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ADM. GENERAL

UNIDAD TEMATICA 2 - FUNCION GERENCIAL

• ¿Qué hacen los administradores?Enfoque de funciones

Henri FayolEnfoque de roles

Leyendas y realidadesHenry Mintzberg

Perspectivas desde las habilidadesRobert Katz

Administrador eficazPeter Drucker

Perspectivas de sistemas y contingencia

• Diferencias entre administrador y emprendedor

• La función del administrador y sus restriccionesCulturaEntorno

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ADM. GENERAL

Concepto de gerente

Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la

organización.

Clasificación de gerentes según niveles jerárquicos

Estructura tradicional (pirámide)

Gerentes de primera línea

Gerentes medios

Directivos

Organizaciones flexibles y menos rígidas

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¿Qué hacen los gerentes?

Henri Fayol

Planear:

definir las metas, fijar estrategias para alcanzarlas, trazar planes para integrar y coordinar las actividades

Organizar:

determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones

Dirigir:

motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra

manera del comportamiento de los empleados

Control:

vigilar el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta

Coordinar

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ADM. GENERAL

¿Qué hacen los gerentes?

Henry Mintzberg

Leyendas y realidades del trabajo de dirección

1 Leyenda: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático

Realidad: los directivos trabajan a un ritmo incesante, sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, están fuertemente orientados hacia la acción y no le gustan las actividades

reflexivas.

2 Leyenda: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad

Realidad: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, y procesar información “blanda”

que enlaza la organización con su entorno.

3 Leyenda: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema de información para la dirección

Realidad: los directivos disponen de cinco medios a su disposición: documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas y no programadas y paseos de observación. Los directivos prefieren los medios

orales, llamadas telefónicas y reuniones.

4 Leyenda: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo rápidamente en, una ciencia y una profesión

Realidad: sus decisiones tienen que ver con la tecnología moderna, pero los procedimientos que utilizan para tomarlas son los mismos que los del directivo del siglo XIX: de palabra.

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AutoridadFormalY Estatus

Papeles Informativos

PapelesInterpersonales

PapelesDecisorios

¿Qué hacen los gerentes?

Henry Mintzberg

Roles o papeles

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ADM. GENERAL

Es responsable de representar a la organización en las principales negociaciones.

Negociador

Es responsable de la asignación de todos los recursos de la organización; toma o aprueba todas las decisiones importantes de la organización.

Distribuidor de recursos

Es responsable de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones graves e inesperadas.

Manejador de perturbaciones

Busca oportunidades en la organización y el entorno e inicia “proyectos de mejora” para producir cambios.

Empresario

DE DECISIÓN

Transmite información a gente de fuera sobre los planes de la organización, políticas, acciones, resultados, etc..

Vocero

Transmite la información recibida de fuera o de los subordinados a los miembros de la organización.

Difusor

Busca y recibe amplia información interna y externa para comprender a fondo la organización y el ambiente.

Supervisor

INFORMATIVO

Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan información.

Enlace

Responsable de la motivación de los subordinados, responsable de reunir al personal, capacitarlo y deberes relacionados.

Líder

Jefe simbólico, obligado a realizar deberes rutinarios de índole legal o social.Figura de autoridad

INTERPERSONAL

Roles o Papeles

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ADM. GENERAL

¿Qué hacen los gerentes?Robert Katz

DESTREZAS O HABILIDADES

Destreza TécnicaTRABAJAR CON COSAS

Destreza HumanaTRABAJAR CON GENTE

Destreza Conceptual

Importancia relativa segImportancia relativa segúún el nivel jern el nivel jeráárquicorquicoImplicaciones para la acciImplicaciones para la accióónnDesarrollo de las destrezasDesarrollo de las destrezas

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ADM. GENERAL

Comentario retrospectivo de Robert Katz

La destreza humana puede ser dividida en:

a) la habilidad de líder dentro de la propia unidad y

b) la habilidad en las relaciones intergrupo.

La destreza conceptual depende enteramente de una especial forma de pensar acerca de la organización.

Ese punto de vista gerencial general, involucra siempre pensar en los siguientes términos:

a) énfasis relativos

b) prioridades acerca de los objetivos conflictivos,

c) conciencia de tendencias relativas y probabilidades.

En resumen el gerente requiere de la destreza conceptual en especial al vincularse con el ambiente externo, los recursos limitados físicos y financieros

disponibles requieren de su destreza técnica y las capacidades y demandas de las personas con quien tienen que negociar hacen esencial poseer la destreza

humana.

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ADM. GENERAL

Peter Drucker ¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

OBTENER CONOCIMIENTO

1)¿Qué hay que hacer?

2)¿Qué le conviene a la empresa?

CONVERSION DEL CONOCIMIENTO EN ACCION EFICAZ

3) Desarrolla planes de acción.

4) Asume la responsabilidad de sus decisiones.

Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:

• el nombre de la persona encargada de realizarla

• el plazo

• el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión

• el nombre de las personas que debe ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.

5) Asume la responsabilidad de comunicar.

6) Se centra en oportunidades en vez de problemas.

HACER SENTIR RESPONSABLE A TODA LA ORGANIZACIÓN

7) Conduce reuniones productivas.

8) Piensa y dice “nosotros” en vez de “yo”.

Una práctica adicional: ESCUCHE PRIMERO, HABLE ULTIMO.

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ADM. GENERAL

Servicio a clientesInnovaciónGlobalizaciónEficiencia y productividad

4. Aumento de la competencia

Redefinición de los valoresCultivo renovado de la confianzaMayor responsabilidad

3. Mayor énfasis en la ética de la organización y de la administración

Administración de riesgosEquilibrio entre trabajo y vida privadaTrabajo reestructuradoPreocupaciones de discriminaciónPreocupaciones de globalizaciónAyuda a los empleados

2. Más amenazas a la seguridad

Desplazamiento de los límites de la organización Centros de trabajo virtualesPersonal más flexibleHorarios flexiblesEmpleados facultados.

1. Cambios tecnológicos (digitalización)

Efectos de los cambiosCambios

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ADM. GENERAL

Enfoque de contingencias

Variables de contingencias (algunas):

Tamaño de la organización

Tecnología en las tareas rutinarias

Incertidumbre ambiental

Diferencias individuales

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ADM. GENERAL

Insumos:Materias primasRecursos humanosCapitalTecnologíaInformación

Transformación:Trabajo de los empleadosActividades gerenciales Tecnología y métodos de operaciones

Resultados:Productos y serviciosResultados financierosInformaciónResultados humanos

Sistema

Retroalimentación

Enfoque de sistemas

Entorno

Entorno

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ADM. GENERAL

E l g e r e n t e : ¿ o m n i p o t e n t e o s i m b ó l i c o ?

I d e a o m n i p o t e n t e

I d e a s i m b ó l i c a L a c a p a c i d a d d e l g e r e n t e d e i n f l u i r e n l o s r e s u l t a d o s d e p e n d e y e s t á l i m i t a d a p o r l o s f a c t o r e s e x t e r n o s : E n t o r n o d e l a o r g a n i z a c i ó n C u l t u r a d e l a o r g a n i z a c i ó n

C u l t u r a

E s u n s i s t e m a d e s i g n i f i c a d o s e i d e a s q u e c o m p a r t e n l o s i n t e g r a n t e s d e u n a o r g a n i z a c i ó n y q u e d e t e r m i n a e n b u e n a m e d i d a c ó m o s e c o m p o r t a n e n t r e e l l o s y c o n l a g e n t e d e a f u e r a .

1 ) P e r c e p c i ó n

2 ) C o m p a r t i r

3 ) D e s c r i p c i ó n

D i s c r e c i ó n d e l g e r e n t e

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ADM. GENERALCultura de la

organización

Innovación yriesgos

Orientación a los equipos

Orientación a las personas

Orientación a los resultados

Atención a los detalles

Energía

Estabilidad

Dimensiones que captan la esencia de la cultura:

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ADM. GENERAL

Culturas débiles y fuertes

Tipos de cultura organizacional:

- Cultura dominante

- Subcultura

Cómo se sostiene la cultura de unaorganización:

Proceso de selección de empleados

Actos de los directores

Socialización: proceso por el que se adaptanlos empleados a la cultura de la organización.

Cómo aprenden la cultura los empleados:

Anécdotas

Ritos

Símbolos materiales

Lenguaje

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ADM. GENERAL

Cómo afecta la cultura a los gerentes Define lo que pueden hacer y lo que no. Decisiones gerenciales en las que influye la cultura:

a) Planeación b) Organización c) Dirección d) Control

Ejemplos de valores que no están escrito en ningunaparte pero proceden de organizaciones:

Dé la apariencia de estar ocupado aunque nolo esté

Antes de tomar una decisión, dígala a su jefepara que no se sorprenda

Lo que nos hizo triunfar antes nos hará triunfardespués.

Funciones de la cultura organizacional

- Definición de fronteras - Sentido de la identidad - Generación de compromiso - Estabilidad.

Desventajas de la cultura:

- Barrera contra el cambio - Barrera hacia la diversidad - Barrera contra las fusiones y adquisiciones

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ADM. GENERAL

ENTORNO Ambiente externo Fuerzas e instituciones fuera de laorganización que pueden influir en sudesempeño:

• Entorno específico: abarca lasfuerzas externas que tienen un efectodirecto e inmediato en las decisiones yactos de los gerentes y que sonpertinentes para la consecución de lasmetas de la organización .

• Entorno general: comprende lascondiciones económicas, políticas ylegales, socioculturales, demográficas,tecnológicas y mundiales que puedenincidir en la organización.

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Grupos públicos de presión Proveedores

ClientesCompetencia

La organización

Económico

Mundial

Demográfico

Político/legal

Tecnológico

Sociocultural

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Cómo afecta el entorno a los gerentes – evaluación de la incertidumbre ambientalEl entorno afecta a los gerentes por:a)su grado de incertidumbre,b)y por las relaciones entre la organización y las partes externas interesadas.a) Incertidumbre ambiental: medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organización.

Cuarto cuadranteEntorno dinámico e impredecibleMuchos componentes en el entorno Componentes desiguales y en cambio continuoGan necesidad de conocimientos profundos de los componentes

Tercer cuadranteEntorno estable y previsibleMuchos componentes en el entorno Componentes desiguales y permanentesGran necesidad de conocimientos profundos de los componentes

Segundo CuadranteEntorno dinámico e impredeciblePocos componentes en el entornoComponentes parecidos, pero en cambio continuoNecesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes

Primer CuadranteEntorno estable y previsiblePocos componentes en el entornoComponentes parecidos y permanentesNecesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes

DinámicoEstable

Grado

de

Complejidad

Grado de cambio

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Grado de cambio: si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia, el entorno es dinámico.

Complejidad ambiental: refiere al número de componentes del entorno de la organización y la cantidad de la información que ella tiene de los mismos.

b) Relaciones con partes interesadas: partes interesadas son todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la organización.

Ejemplos de partes interesadas:

• empleados

• sindicatos

• accionistas

• comunidades

• roveedores

• medios

• biernos

• sociaciones comerciales e industriales

•competencia

• activistas sociales y políticos

• clientes

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ADMINISTRADOR Y EMPRESARIO (como sinónimo de emprendedor)

Espíritu emprendedor Proceso por el que un individuo o grupo deindividuos empeña sus esfuerzos organizadosen busca de oportunidades de crear valor ycrecer satisfaciendo deseos y necesidadesmediante la innovación y la diferenciación, sinimportar qué recursos tengan en esemomento. Características comunes de losemprendedores1:

a) necesidades de logros b) disposición para asumir riesgos c) confianza d) pasión por el negocio.

1 Longenecker, Justin, Moore,Carlos y Petty, William “Administración de pequeñas empresas” 11ª Edición Thompson Editores 2001.

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ADM. GENERAL

p

Evitan cualquier situación que pueda generar fracaso

Parte normal de hacer negocios

Errores

Delegación de tareas y supervisión de tareas

Involucrados directamente a actividades operativas

Tareas administrativas

Corto plazoLargo plazoHorizonte temporal

Motivados por el logro de ascenso en su carrera y otras recompensas

Motivados por la independencia y por la oportunidad de ganancias financieras

Motivación

Son premiados cuando minimizan los riesgos y evitan fracasos

Pueden poner en peligro su seguridad económica personal

Riesgo

CustodiosBuscan activamente aprovechando oportunidades

Cambios

AdministradoresEmprendedores