PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADOTECNIA

INTRODUCCIÓN

Toda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisa elaborar un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz y exige de sus responsables1: una aproximación realista con la situación de la empresa; que su elaboración sea detallada y completa; debe incluir y desarrollar todos los objetivos; debe ser práctico y asequible para todo el personal; de periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras y compartido con todo el personal de la empresa.Un gran reto que se presenta para la gestión de la empresa en este siglo que comenzamos es el factor, aunque impreciso pero productivo, de la Capacidad Gerencial.De manera que la tendencia a la globalización de los mercados y de la actividad empresarial, surge del impulso omnipresente de la mejora tecnológica y más precisamente de las tecnologías de la información. Tecnología y Globalización demandan una nueva forma de Gestión y Liderazgo.Es necesario que los directivos se sientan cómodos para la toma de decisiones en un entorno cambiante, y que acoplen sistemáticamente las estrategias funcionales y decisiones operativas con las estratégicas de mayor rango.

El hecho de que el Marketing este vinculado a un entorno cambiante que va ofreciendo continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto las tareas a desempeñar por la comercialización como la importancia que se concede a cada una de ellas sea diferente, en un proceso de adaptación continuo.

Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en el tiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intento por encontrar nuevas soluciones2. Las crisis económicas con sus implicaciones en las cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a costa de los competidores resulte económicamente rentable debido a los elevados costes de estas operaciones.En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a la demanda y buscar nuevos o nuevos productos en los que se puedan ocupar las capacidades ociosas. Estos problemas son más agudos en las PYME debido, principalmente, a su menor posibilidad de diversificación y a sus limitados recursos de gestión.Así se va abriendo paso el concepto de marketing estratégico en el que las decisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial en la dirección estratégica de la empresa. Especialmente en lo refiere a la búsqueda de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos y tecnologías productivas.

1 Siempre con la iniciativa y la batuta de la Alta Gerencia2 Esto obliga a subrayar la orientación estratégica de la empresa.

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El Marketing Estratégico se dirige explícitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado de coincidencia con la estrategia de la empresa y puede ser considerada como una parte integral de la perspectiva de estrategia de aquella. Y por esto va de la mano el Plan de Marketing, a modo de que pueda establecerse la forma en que las metas y objetivos de la estrategia se puedan materializar.La diferencia de las estrategias de marketing es que desempeñan un papel fundamental como frontera entre la empresas y sus clientes, competidores, etc. El desarrollo del marketing estratégico se basa en el análisis de los consumidores, competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otras variables estratégicas3 para alcanzar una estrategia integrada empresarial.El creciente interés en el marketing estratégico, ha conducido a un numero de desarrollos mas o menos recientes a partir de los 80’s: la aceptación de modelos de estrategia corporativa tales como la matriz de cartera BCG4, el desarrollo de estrategias “checklist” y la conversión simbólica de los conceptos del Marketing de Gestión hacia el área estratégica.

3 Como recursos financieros, de talento humano y de I+D.4 Boston Consulting Group.

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Unidad I Conceptos generales y tendencias.

I.1.- Planeación de Mercadotecnia.

Definición de Planeación Estratégica

De los autores L. D. Goodstein, T. M. Nolan y J. W. Pfeiffer.

Es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. 

Explicación: 

Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeación a largo plazo; ésta a menudo, es simplemente la extrapolación de tendencias comerciales actuales, Prever es más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse, implica la convicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. 

Para poder explicar la definición de Planeación Estratégica existen los siguientes seis factores: 

La estrategia es un patrón de decisiones coherentes, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consistente, explicito y proactivo (diseña el futuro y hace que éste suceda)

La estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos.

La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: en que tipo de negocio se halla en realidad.

La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva.

La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función.

La estrategia constituye una forma de definir la contribución económica y no económica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón de ser.

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10 definiciones de Planeación de distintos autores:

Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. 

Burt K. Scanlan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. 

Ernest Dale. Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos. 

George R. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. 

José A. Fernández Arena. La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esboza planes y programas. 

Jorge L. Oria. Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización. 

Joseph L. Massie. Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece los objetivos. 

Leonard J. Kazmier. La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos. 

Harold Koontz y Heinz Weihrich. La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción. 

Lourdes Munich Galindo. Planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. 

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Explicación: 

En cualquier grupo social (con o sin fines de lucro) que intente llevar a cabo cualquier actividad, o sea, cumplir un objetivo en el futuro próximo, los miembros guías de éste deben de dedicar el tiempo necesario para involucrarse en este primer paso del proceso administrativo, ya que en esta etapa de planes, se definen los caminos, las rutas, los métodos, programas y presupuestos necesarios para llegar al objetivo determinado por el grupo social. 

Recordemos que la Planeación se anticipa a la Toma de Decisiones, es un proceso de decidir antes de que se requiera la acción. 

Enfoques de la Planeación Estratégica:

La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa privada, ONG o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influirá en las personas y viceversa. En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.  

“Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí”  Proverbio del Corán

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nos tocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de planeación estratégica. Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementación

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del plan, aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organización en función de los propósitos definidos. Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la planeación estratégica precede y preside las funciones de dirección de la empresa.

¿Qué es entonces la Planeación Estratégica?

La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para alcanzar los metas propuestas hacia el futuro.

Evolución Histórica de la Planificación estratégica:

ESTRATEGIA (Raíces etimológicas)Griego stategos = “Un general” = > “ejercito”, acaudillar. Verbo griego stategos = “planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz

de los recursos”.

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teoría del juego>; “una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta”

1954 Peter Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería tener”

1962 Alfred Chandler: “el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas” (1ra definición moderna de estrategia >strategy and structure>)

Henry Mintzberg : “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad está haciendo.

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Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún cuando hicieran planes.

Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratégicas. Para cada dimensión, una estrategia multidoméstica busca maximizar el desempeño mundial mediante la masificación de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeño mundial a través de la participación y la integración.

Década de los 60’: Se comenzó a usar el término; “Planeación a largo plazo” Subsecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica, Más reciente aun Gerencia Estratégica.

Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista: El porvenir de las decisiones actuales

Proceso Filosofía Estructura

El  porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger  unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.

Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y  políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente.

Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como parte integral de la dirección.

Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y  planes  operativos.

“El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”.Ackoff A concept of Corporate Planning.

Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de la P.E. ha pasado por varias fases.

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FasesDécada del 60’ Planeación para un período-    de estabilidad y crecimiento

Década 70’ Planeación para empresas en situación de ataque.

Principios 80’ Planeación para recortes y racionalización

Década de los 90´ Planeación para:  1. Crecimiento rentable  2. Desnormatizacion y privatización  3. Mercados mundiales

Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cada década

Proyecciones LP  Presupuestos 5 años  P. Operativos detallados  Estrategias para el crecimiento y  la diversificación

Estrategias explícitas  Divisiones en unidades empresariales estratégicas  Proyección explorativa  Planeación para el cambio sociopolítico 

Simulación de  estrategias alternativas

La alta Gerencia esta a cargo de la estrategia.  Enfoque total del negocio; elaboración y puesta en marcha de la Estrategia  Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia.  Compromiso de los funcionarios a todos los niveles  Inversiones masivas en nuevas  Tecnologías

Alta importancia a los factores del entorno  Uso de tecnologías informáticas  Incremento del calculo de riesgos  Altas velocidades en la renovación del conocimiento  Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas

Principales técnicas por década

Proyección tecnológica  Planeación de fuerza laboral  Presupuestación del programa  Análisis de vacíos  Matriz de producto mercado

Planeación de escenarios  Apreciación del riesgo político  Proyección social  Evaluación de impacto ambiental  Análisis de portafolio de negocios  Curvas de experiencia  Análisis de sensibilidad   y riesgo  Presupuestación base cero

Creación de escaños competitivos  Filosofías y objetivos empresariales explícitos  Portafolios de tecnologías y recursos  Empleados propietarios de acc.  Entrenamiento interno de mercadeo y  servicios  Programas de mejoramiento a la calidad  Bases de datos internas y externas

Formación de Liderazgo  Benchmarking  Holística gerencial  Inteligencia emocional  Mejoras continuas  Cuadro de indicadores

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La planeación es el proceso de anticipar hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la compañía en el futuro.

La planeación de mercadotecnia, se refiere al diseño de actividades relacionadas con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. Es la base de todas las decisiones y estrategias de mercadotecnia. Tópicos como líneas de productos, canales de distribución, comunicaciones de comercialización y precios, forman parte del plan de mercadotecnia.

PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA

La formulación de un programa de mercadotecnia para un mercado meta inicia determinando el presupuesto de mercadotecnia, asignando el presupuesto disponible a las variables de la mezcla de mercadotecnia de la empresa y la determinación del mejor uso de los recursos de cada variable de esa mezcla.

Dada la variedad de programas de mercadotecnia que podrían desarrollarse y la dificultad para estimar los beneficios y los costos resultantes de cada programa alternativo, éstas son decisiones complejas. La gerencia debe determinar el nivel y la combinación de las variables de mercadotecnia que darán el rendimiento de beneficios más favorables. (CRAVENS HILLS)

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso que consiste en seis pasos, los cuales son: Análisis de la situación, desarrollo de la declaración de la misión y los objetivos, determinación de la composición del negocio, análisis estratégico de las unidades de negocios y formulación del plan estratégico de la unidad de negocio. (CRAVENS HILLS)

“Proceso que permite crear y conservar el encuadre estratégico de las metas y capacidades de la organización ante las oportunidades de mercadotecnia cambiantes” (KOTLER)

A partir de los planes estratégicos, la empresa decide lo que hará con cada unidad de negocios: los planes de mercadotecnia implican decidir qué estrategias de mercadotecnia utilizará la empresa para alcanzar los objetivos estratégicos globales.

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I.2.- Tipos de Planes.

Hay tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica.La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años.El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente.La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a laConsecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costos en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos.La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesosDe la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada, específica yA medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La táctica se refiere más aAsuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse se verá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a través del plan. Los objetivos más generales ya largo plazo requieren la planificación estratégica; los objetivos precisos ya corto plazo son propios de la planificación operativa.5

Se utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización, mientras que los planes operacionales indican como serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

En la cima está la definición de la misión, una meta general basada en las premisas de planeación de la organización y que constituye la base de la organización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el mundo. La 5 Fuente: Gestión, calidad y competitividad. Ed. Mc Graw Hill. Págs. 207 y 208Ivancevich, lorenzi, Skinner, Crosby.

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definición de la misión es una parte relativamente permanente de la identidad de la organización que favorece la unidad y la motivación d sus miembros. Como ejemplo consideremos la misión visionaria descrita por un ex-presidente de AT&T hace cerca de 80 años: " El sueño de un servicio telefónico barato, rápido y a nivel mundial no es una especulación.

Es una declaración perfectamente clara de que algo va usted hacer". Desde su desincorporación en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misión; la finalidad de la compañía ahora es ser "un factor principal en el movimiento mundial y en el manejo de la información". Aun cuando esta definición carece del dramatismo de la anterior, continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de sí misma como proveedora de información – y no únicamente como un servicio telefónico – para los clientes de los Estados Unidos y del resto el mundo. La definición de la misión constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratégicas como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratégicos y operativos.

Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratégicos y operativos.

1. Los horizontes temporales. Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca – Cola adoptó una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca - Cola compró o construyo compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca – Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulgó estas metas estratégicas contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca – Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.

2. El alma. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance más estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas en administración hacen una distinción entre metas estratégicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que aún las metas estratégicas deben establecerse en términos específicos, medibles e incluyendo una fecha de realización. En el próximo capítulo tendremos más que decir sobre la formulación de los objetivos.) A

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nivel estratégico, Coca – Cola promulgó un amplio programa para establecer una red de embotelladoras confiables, estratégicamente localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores europeos. A nivel operativo, esta estrategia se convirtió en una serie de objetivos específicos, medibles y a corto plazo para los vendedores franceses de Coca-Cola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y programar ocho promociones en las tiendas mensualmente.

3. Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son generales y engañosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta "simple" de la Coca de hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. No obstante, la simplicidad de esta meta esté formando a la Coca a repensar algunas de sus viejas políticas, entre ellas su relación con los embotelladores europeos, quienes previamente compraban el concentrado de Coca para después vender y promover Coca a los vendedores de manera independiente. Como resultado, las promociones de Coca –así como las ventas- algunas veces variaban de región. Para prevenir esto, Coca-Cola está adquiriendo mayor control sobre sus embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia apoyó otra meta estratégica para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola embarcó miles de latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke, Inglaterra, para la apertura del Muro de Berlín, donde se obsequió el refresco a los participantes en la celebración. Este plan operativo era complejo, pero hubiera sido imposible si la estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases.

4. Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratégicos, así como la misión general de la organización. Por consiguiente, los vendedores de Coca-Cola reciben capacitación y directrices específicas acerca ce la manera autorizada por la compañía para promover el producto.

En la revisión más profunda de la diferenciación de planes, en el área de mercadotecnia se manejan distintos según el tiempo y la profundidad de los mismos.

El plan de mercadotecnia estratégica se realiza para un tiempo de 2 a 5 años, mismo que especifica las decisiones correspondientes para un periodo futuro.

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El plan de mercadotecnia anual, señala las decisiones que serán menester tomar en un tiempo de 12 meses, y que deberán ser congruentes en caso de existir un estratégico.

El plan de mercadotecnia táctico, vislumbra las acciones a realizar en un periodo de uno a tres meses. Se plasma los procedimientos del cómo se aplicarán las estrategias de mercadotecnia en ese lapso de tiempo para lograr los objetivos, es decir, se explica el cómo a nivel detalle.

El plan operativo, manifiesta lo anterior incluyendo el calendario de actividades aplicables para la realización de las estrategias de mercadotecnia, los métodos de evaluación, asignación de responsables para las actividades a realice y para controlar la ejecución del plan.

Como se observa entonces, de acuerdo al nivel de particularidad de la planeación de mercadotecnia, se estará hablando del tipo de plan, sea estratégico, táctico u operativo.

El plan estratégico presenta un resumen ejecutivo, situación actual de mercadotecnia incidente en la UEN, objetivos, estrategias de mercadotecnia, programas de acción, resultado financiero y controles.

Los directivos al planear deberán acordar qué tipo de plan será necesario según la situación, y cualquiera que sea deberá tener una base sólida.

I.3.- Importancia de la planeación.

Al especificar los objetivos y definir las acciones que se requieren para alcanzarlos, un plan de mercadotecnia constituye la base con la cual es posible comparar el desempeño actual y el esperado. La mercadotecnia es uno de los componentes más complejos y costosos de un negocio, pero también se trata de una de las actividades más importantes.

Un plan de mercadotecnia por escrito propone actividades claramente delimitadas que ayudan a los empleados a comprender y a trabajar para alcanzar las metas comunes.

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I.4.- La planeación en los negocios.

La PlaneaciónConstruir su empresa de acuerdo con un plan de negocios sólido representa una ventaja.Por Jacquelyn Lynn

¿Preparar un plan comercial le atrae tanto como ir al dentista? Quizá le consuele saber que no está solo. Después de todo, los empresarios son gente de acción y quieren estar en el campo de batalla, no sepultados bajo una montaña de papeles. Sin embargo, el concepto de que la elaboración de un plan comercial es tarea tediosa e ingrata es sólo un prejuicio, dice Vicki L. Helmick, contadora y asesora comercial en Florida. "Si a usted le emociona su negocio, entonces debe emocionarse al diseñar la planeación que lo conduzca al éxito. El plan comercial es el documento que articula sus aspiraciones respecto a la empresa y describe la estrategia necesaria para alcanzar las metas", comenta Helmick.

Según la experta, un buen plan comercial no requiere ser formal ni complejo, sino exhaustivo y estar por escrito. Y continúa: "Los negocios sencillos no requieren más de una o dos páginas; los más complicados requieren 20 ó 30 páginas, así como cuadros y gráficas. La clave consiste en detallar todo lo necesario para que se convierta en una especie de mapa de carreteras para su empresa.

Muchos empresarios, especialmente los que se inician sin personal, no se molestan en escribir sus planes comerciales, pero conviene recordar que no basta con tener la información en la mente. Helmick afirma que comprometerse con un plan por escrito obliga a meditar cada paso del proceso, a sopesar todas las consecuencias y a enfrentar aspectos que quizá se prefieren evitar. Además, aumenta su compromiso con la contabilidad, aunque no se tenga más personal. Es evidente que, una vez escrito, se adquiere la responsabilidad de seguir el plan o de meditar las justificaciones para desviarse del camino trazado. Y, si cuenta con socios, el plan reduce los registros de interpretaciones erróneas y de objetivos en conflicto.

Otro punto importante es recordar que escribir el plan comercial no es un ejercicio que se realiza una sola vez. No elabore su plan para olvidarlo en un cajón. Debe ser una herramienta presente en la dirección diaria de su empresa. Si desea obtener préstamo o atrae a inversionistas, ya sea en la etapa inicial o, posteriormente, al crecer, necesitará un buen plan comercial para mostrar la viabilidad de su empresa. Su plan debe abarcar predicciones de, al menos, cinco años. Así, es necesario planear cada año y establecer objetivos de cinco años. Más tarde, conviene actualizar planes y metas: la estrategia de largo plazo y los planes de corto plazo, asegura Helmick.

Crear un plan comercial obliga a pensar cuidadosamente acerca de lo que se está haciendo y las razones para ello. El proceso no es necesariamente secuencial; por

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ejemplo, al diseñar estrategias de mercadotecnia, quizá descubra que salta de una sección a otra y regresa a la primera antes de terminar el plan.

Cada sección del plan debe incluir metas y estrategias. Helmick recomienda definir los objetivos generales de largo plazo para después dividirlos en tareas manejables. Quizá decida que, al cabo de cinco años, deberá generar ingresos anuales por US $2 millones. Esto implica preguntar cuál es la tasa realista de crecimiento anual para su empresa. Si es de 20 por ciento, entonces, para alcanzar los US 2 millones en el quinto año, necesita obtener US 1.6 millones en el cuarto año, US 1.3 millones en el tercero, US 1 millón en el segundo y US 800,000 en el primer año. El paso siguiente es preguntarse cómo alcanzar esas cifras, es decir, cuántas unidades tiene que vender y qué debe hacer para venderlas. Después divida esas cifras en metas trimestrales, mensuales, semanales e incluso diarias; defina listas de tareas e incorpore ese tipo de planeación a su plan comercial, explica Helmick.

I.5.- Planeación Corporativa.

MISIÓN

Es el propósito y el campo de acción de la organización, las responsabilidades hacia sus accionistas, sus áreas de producto y mercado y sus expectativas de desempeño en la dirección.

Para su diseño se consideran varios lineamientos:

La razón de la existencia de la compañía y sus responsabilidades con los accionistas, sus empleados, la sociedad y demás interesados. Las necesidades y deseos de los clientes, que serán satisfechos por el producto o servicio de la compañía. Debe expresar el negocio al que se dedica la empresa. El grado de especialización dentro del área de producto mercado. El grado y tipo de diversificación del producto/mercado deseados por la gerencia. Las expectativas de desempeño que la gerencia tiene acerca de la compañía. (CRAVENS HILLS)

La declaración de la misión se fundamenta en un análisis cuidadoso de los beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, así como en un análisis de las condiciones ambientales existentes y previstas.

La visión a largo plazo de la empresa, incorporada en su declaración de la misión, establece límites para todas las decisiones, objetivos y estrategias posteriores.

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Las declaraciones de la misión que se expresan de manera muy estricta sufren de la miopía de mercadotecnia.

La miopía de mercadotecnia significa que la definición de un negocio fue hecha en términos de bienes y servicios, más que en los beneficios buscados por el consumidor.

Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía persigue a largo plazo, incluye la forma ñeque esta se conceptualiza a sí misma en la actualidad y a futuro.La visión no es un objetivo, pues no contiene las características del mismo, es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarán sus propiedades actuales y como se conceptualizará en el futuro.6

Ejemplo de misión y visión

Misión:Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfacción y mejorando la calidad de vida de usted y las personas.Visión:Somos la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos sus socios en el cuidado de la salud.

Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de aseguramiento y formación patrimonial.Visión: Ser la marca líder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y servicios.

Misión y visiónMisión: En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los demás el sentido de nuestra organización en la sociedad. Una organización sin misión sería como un grupo de amigos que se reúnen porque no tienen nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han reunido. La Misión es el presente, nos da identidad y razón de ser.

6 Manual para elaborar un plan de mercadotecnia. Ed. Elafsa Thomsosn learning. Pp. 38, 39, 40

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Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un período determinado. Nos preguntamos: ¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia donde debe dirigirse la organización? Es conveniente utilizar la imaginación, pues los grandes cambios históricos han comenzado con un sueño. La visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría. La visión se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar?

Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola dirección.7

Ejemplos de misión y visión

Misión: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevención de los Defectos al Nacimiento en México, tenemos como misión participar en la lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro país, utilizando como estrategia fundamental la prevención.

Visión: Nuestra visión se traduce en ser promotores para la prevención de los defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la investigación, la información y la difusión de estos problemas, apoyando cualquier actividad que armonice en esta lucha.

Misión: Apoyar la integración y cohesión nacional, y de México con el mundo, a través de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas, mensajes y envíos de la sociedad.Visión: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de correspondencia y envíos de toda la población con estándares internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en la atención de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organización con autonomía de gestión que cuente con un ambiente laboral productivo.

OBJETIVOS CORPORATIVOS7 http://www.comminit.com/la/lapm/sld-4788.html

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Según Peter Drucker hay ocho áreas para establecer los objetivos corporativos:a) Mercadotecnia, innovación, recursos humanos, recurso de capital, recursos físicos, productividad, dimensiones sociales y beneficio. (CRAVENS HILLS)

Los objetivos corporativos deben responder a las necesidades y deseos del consumidor y esto se puede reflejar después de un estudio de mercado. (ROMAN G.)

I.6.- Estructura del plan.

La creación e implementación de un plan de mercadotecnia completo permite que la empresa alcance sus objetivos de mercadotecnia y tenga éxito. Sin embargo, el plan de mercadotecnia sólo será tan bueno como la información que contenga, así como el esfuerzo, la creatividad y la reflexión que intervinieron en su creación.

Un buen sistema de información de mercadotecnia es decisivo para un análisis situacional amplio y preciso.

La estructura global de un plan de mercadotecnia no debe visualizarse como una serie de pasos secuenciales de planeación. Muchos de los elementos del plan de mercadotecnia se deciden simultánea y conjuntamente con los demás departamentos.

El contenido del plan será diferente de acuerdo con la compañía y su misión, objetivos, mercados meta y componentes de su mezcla de mercadotecnia. Todo plan es específico para la empresa que lo formuló.

Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea fácil encontrar lo que se busca y no se omita información relevante.

El primer fin implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestiones que sean tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posible encontrarlas sin tener que adivinar el lugar de ubicación. El segundo exige que el Plan recoja todas las posibles cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva; así, una organización completa ayuda a no olvidar nada importante.

A continuación, se describirá las partes de que consta un Plan de Marketing:

Sumario Ejecutivo

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También llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la definición del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial que se posee sobre otros productos semejantes de la competencia y como se espera mantenerla; la inversión necesaria, tanto al comienzo como a través del tiempo y los resultados esperados, expresados en cifras de rendimiento de la inversión, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc.El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos para la ejecución del proyecto. Deberá por tanto, resumir la totalidad del Plan de Marketing en unos pocos párrafos, a lo sumo en unas pocas páginas; dejando claro que el tema ha sido estudiado con seriedad y profundidad y que la propuesta tiene futuro y razonables posibilidades de éxito.Las razones anteriores obligan a que su redacción sea hecha al final del Plan. No obstante, y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio del Plan, ya que la misión ha de ser la de convencer a quien haga las veces de analista del Plan, de que este siga leyendo.

Índice del Plan

El índice es importante aunque el Plan conste de pocas páginas, pues es necesario que quien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace rápidamente, pensará que la información buscada no esta recogida en absoluto.

Introducción

Permite explicar las características del proyecto para el que se realiza el Plan. Esta más centrada al producto que a su vertiente económica. El objeto de la introducción es describir el producto de modo tal que cualquier persona, conozca o no a la empresa, comprensa perfectamente lo que se propone. Debe dejar lo suficientemente claro en que consiste el producto y qué se pretende hacer con el.Viene a ser una definición más o menos formal, del objeto del proyecto: el producto o servicio. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental (aparte de la claridad de ideas) es la concisión, la introducción puede ser todo lo extensa que sea necesario para dejar bien claros los conceptos.

Análisis de la situación

Suministra un conocimiento del entorno económico en el que se desenvuelve la empresa y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizar objetivamente las circunstancias que pueden afectar el proyecto.Este análisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condiciones generales, las condiciones de la competencia y las condiciones de la propia empresa.

Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema económico o a todo el sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnológicas, económicas, sociales, del entorno, políticas, legales, culturales, etc. También hay que incluir un análisis de la coyuntura económica, que tendrá que ser examinada brevemente. Las principales líneas de política económica a considerar son las referidas al déficit público

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y control de la inflación, concertación social, presión fiscal y desgravación de inversiones, facilidades crediticias y fomento de las exportaciones.

Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los únicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la empresa. Se presenta con detalle a los principales posibles competidores, sus productos, sus debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado proveedores y estrategias y tácticas actuales y previsibles en el futuro.

Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los productos actuales, experiencia, know – how, relaciones con los proveedores y agentes financieros, para finalmente, agrupar toda esta información en una serie de puntos fuertes y débiles.

Análisis del Mercado Objetivo

Una vez considerado el entorno económico y los factores externos que en el futuro pueden afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar la situación y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicará8. Esto se consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en el mercado, donde compra, con que frecuencia y por qué, tanto para los consumidores finales, como para aquellos que utilizan el bien como intermedio para producir, a partir de él, otros bienes.Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionado esta mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados9. Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demográficos10, geográficos11, psicológicos12, y estilo de vida.

Problemas y Oportunidades

Los planes de marketing frecuentemente señalan como aprovechar las oportunidades, pero en sí, no aportan soluciones convincentes de los problemas, o incluso no los analizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejor forma de actuar ante ellos, ayudando de esta manera a poner en práctica el Plan.

Objetivos y Metas

Entendiendo que objetivos en el Plan de Marketing, son los que se proponen alcanzar con el, las metas son una descripción más precisa y explicita de estos objetivos. Estos últimos han de cumplir ciertos objetivos para ser útiles:Deben ser precisos: Se ha de saber cuantitativamente, si ello es posible y si no, de un modo preciso, si se han alcanzado los objetivos.

Deben tener un plazo de consecución: Una fecha para saber si han sido alcanzados. Suele ser necesario, también, establecer varias metas intermedias, acompañadas por sus fechas correspondientes, para saber si

8 Además de definir el mercado al cual se piensa dirigir.9 El tamaño del mercado también tiene su importancia.10 Edad, renta, educación, número de hijos, etc.11 Localización del mercado.12 Modo de pensar de los consumidores que lo forman.

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se va por buen camino para la consecución de los objetivos principales en el plazo previsto. Además ese plazo ha de ser adecuado.

Deben ser factibles: Su consecución en el plazo previsto debe ser posible, pues en caso contrario se produce un abandono del proyecto por parte de los implicados, cuya consecuencia es que lo realizado sea menos que lo que en condiciones normales se hubiese conseguido.

Deben constituir un reto para las personas que participen en el Plan: Si son demasiado fáciles de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perderán motivación y no se aprovechará bien el Talento Humano disponible.

Por esto, es fundamental dedicar el tiempo necesario para saber que es exactamente lo que se quiere lograr, donde se pretende llegar cuando puede conseguirse, planteándolo de un forma a la vez, ambiciosa y razonable.Aquí, se debe también analizar la ventaja diferencial o competitiva que limita competencia directa dentro del sector, asegurando a la empresa, que dispone de ella, un margen de beneficios sobre los competidores a largo plazo si se es capaz de mantener esa ventaja13.

Desarrollo de las Estrategias de Marketing

Trata las líneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos, incluyendo el análisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores.Una definición que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresarial es: “el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo”, es decir, el conjunto de acciones que la empresa pone en práctica para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo.Se excluyen las políticas coyunturales como precios de promoción, reducción de precios, cambios en la forma de distribución de los productos. Se trata de algo a más alto nivel: en que mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, una política de liderazgo en costos o, por el contrario, si hay que emprender una política de diferenciación de producto, etc.

Desarrollo de las Tácticas de Marketing

Simple y llanamente, los métodos empleados para llevar a cabo las estrategias. Muestran el modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son descritas mediante el manejo de las variables de marketing, es decir, producto, precio, promoción y plaza.

Ejecución y Control

Hay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a través del tiempo, con objeto de facilitar la puesta en marcha, ejecución y control del proyecto:

El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de productos semejantes del mismo sector.

El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y

13 Ejemplos de esta ventaja pueden ser: Liderazgo en costos, diferenciación del producto, mejor servicio al cliente, etc.

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extrapolaciones. Por supuesto, está incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como aquel.

La Previsión de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la producción de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable desde el punto de vista de obtener el máximo beneficio.

La Gestión del Proyecto: Empleando los métodos PERT o CPM. El análisis del Punto de Equilibrio: Número mínimo de unidades vendidas

que le permiten a la empresa cubrir sus costos fijos. Ratios Económico – Financieros: Cálculo de balances, cuentas de pérdidas

y ganancias, de previsión del flujo de efectivo y control del cuadro de mandos de la empresa14.

Resumen

Aquí, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar con toda claridad, la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestro producto o servicio.

Apéndices

Deben incluir toda la información relevante que no haya sido incluida en el Plan, pero que esté referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apéndice con la sección correspondiente.

14 Balanced Score Card

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Unidad II.- Análisis de la situación.

II.1.- Análisis del ambiente: macro y micro ambiente.

Micro entorno de la empresa. Proveedores: Son un eslabón importante del sistema de entrega de valor general de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relación con

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proveedores por que de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros insumos clave, óptimos tiempos de entrega y financiamiento, etc.Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros. Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales, revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.

Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal.

Los mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de producción.

Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad.

Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios públicos o para transferirlos a otros que los necesitan.

Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros países.

Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del público objetivo, sino ser mejor que los demás.

Públicos: un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto sobre ella.

Macro entorno de la empresa. Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros para la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.Entorno demográfico. Es de gran interés para el mercadólogo porque incluye las personas y éstas a su vez constituyen los mercados.Entorno económico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores.Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadólogos requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables.Entorno tecnológico. Es tal vez la fuerza que más drásticamente esta moldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido maravillas como antibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores como las armas nucleares, y artículos tan útiles como automóviles, tarjetas de crédito, computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos impresionan más sus logros que sus tropiezos. Entorno político. Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente las decisiones de marketing. El entorno político consiste en leyes, dependencias de

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gobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan. Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales entre otro s factores afectan la toma de decisiones de marketing.15

El entorno del marketingDefinición del entorno del marketing.El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que influyen en la capacidad del marketing para desarrollar y mantener transacciones exitosas con su consumidor objetivo. Se trata pues de un elemento de profunda incidencia sobre la empresa, el cual tan pronto puede representar ventajas como inconvenientes, y la empresa debe utilizar sus sistemas de investigación de mercados y so información del marketing para observar el medio cambiante en el que se desenvuelve.El entorno del marketing está formado por dos distintos sub entornos que denominamos como microentorno y macro entorno. El microentorno está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus públicos. Por otra parte está el macro entorno, el cual consiste en las grandes fuerzas sociales que influyen en todo el microentorno: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

15 Marketing. Kotler – Armstrong. Capítulo 3. Ed. Prentice Hall.

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El Macro EntornoLa empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y públicos interactúan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas que suponen oportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro entorno se distinguen seis fuerzas principales:1. Ambiente demográfico. La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicación, raza, sexo, edad, ocupación y otras muchas variables. El ambiente demográfico que afecta a la empresa es muy importante en el marketing puesto que involucra a las personas las cuales constituyen los mercados. Por tanto en la variable demográfica del macro entorno podemos estudiar diversos aspectos, como por ejemplo:· Cambios en la estructura de edad de la población· Cambios en la familia· Cambios geográficos en la población· Crecimiento en la población mundial2. Ambiente económico. El ambiente económico está constituido por factores que influyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Los mercados necesitan tanto el poder de compra como los consumidores, y este poder de compra depende de los ingresos del momento, de los precios, los ahorros y el crédito. Por todo esto es importante que el marketing tenga en cuenta las principales tendencias en los ingresos y en los cambios en los comportamientos de consumo. Como ejemplo por tanto podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos:· Cambios en los ingresos· Cambios en las pautas de consumo· Desempleo· Desarrollo de los países emergentes3. Entorno medioambiental. En él se incluyen  los recursos naturales que afectan a las actividades de marketing. Principalmente son cuatro las tendencias a tener en cuenta respecto al ambiente natural:· Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que son escasos los costes se incrementan sin remedio pero habría problemas en traspasar estos costes al consumidor· Incremento en los costes de energía.  Como ejemplo de la problemática que representa está la crisis del petróleo de los años 70.· Incremento en los niveles de contaminación. Es una situación que trasciende a la opinión pública que se siente preocupada por lo que puede suponer una oportunidad para las empresas vigilantes.· Intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales. Las empresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de presión que reglamenten la utilización de los recursos.4. Ambiente tecnológico. El ambiente tecnológico está formado por fuerzas que influyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a nuevos productos y oportunidades de marcado. Las tecnologías son elementos de cambio que pueden suponer tanto el éxito como el fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologías nuevas desplazan a las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias. Principalmente:

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· Cambios tecnológicos más rápidos. Las empresas que no se mantengan al día en cuanto a los cambios tecnológicos pronto verán que sus productos quedan desfasados y dejarán pasar nuevos productos y oportunidades de mercado.· Oportunidades ilimitadas. La única traba es que los nuevos productos que surjan de las tecnologías ahora en desarrollo deberán ser prácticos y no demasiado costosos.· Presupuestos elevados para la investigación y el desarrollo. Este hecho provoca que las empresas se interesen más por resolver problemas científicos que por inventar nuevos productos vendibles, por ello se están integrando cada vez más las funciones del marketing dentro de las áreas de investigación y desarrollo.· Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los productos el público precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen establecer controles sanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de que no se entrañe peligro hacia el consumidor. Esto obliga a las empresas a adaptarse a los reglamentos de control de este tipo que se imponen as la hora de lanzar un producto al mercado.5. Ambiente político-legal. Las decisiones en el ámbito del marketing tienen mucho de influencia por parte del estrato político y las decisiones que se toman en él. El entorno político está formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que influyen  en los individuos y organizaciones de una sociedad determinada. Dentro de este ambiente político cabe destacar las siguientes fuerzas que influyen en el entorno de la empresa:· Legislación para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas características: de protección a las empresas unas de otras (leyes de competencia desleal); de protección de los consumidores de las practicas comerciales desleales o con el objetivo de proteger los intereses de la sociedad en contra del comportamiento comercial sin restricciones. Estas leyes siguen desarrollándose, con lo cual las empresas deberán estar atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a las legislaciones actuales y venideras.· Desregulación y menor intervención del Estado.· Desarrollo legislativo de la Unión Europea6. Ambiente socio-cultural. Está constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores básicos, percepciones, preferencias y comportamientos de la sociedad. Las siguientes características culturales pueden influir en la toma de decisiones de marketing:· La auto-imagen: autosatisfacción· Relación de la gente con la sociedad· Relación con las organizaciones· Visión del universo· Sub-culturas. · Cambios en los valores culturales secundarios.  Modas, tendencias de la sociedad que van evolucionando y abriendo paso a nuevas necesidades que las empresas pueden ver como oportunidades de negocio.

El MicroentornoEL microentorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en su capacidad de satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los suministradores, los intermediarios de marketing, los clientes la competencia o los grupos de interés son las principales fuerzas que convienen distinguir en este microentorno.

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1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen directamente en las funciones del departamento de marketing. En este departamento se deben tomar decisiones que concuerden con los planes de la alta dirección, además se debe estar en contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para cubrir el presupuesto de los planes de marketing, en investigación y desarrollo se dedica al diseño de los productos con aquellos atributos que pretenden incluirse en él según el plan de marketing, el de compras se preocupa por obtener provisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y costes para de manera que se `pueda comprobar si se están cumpliendo los objetivos de marketing.2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera más directa son: número de proveedores, tamaño del proveedor, poder de negociación y poder de mercado. Tendencias en este sentido:· Integración hacia atrás. Para evitar problemas de suministros las empresas establecen su propia área de suministros.· Producción just in time· Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos de compras pueden aprovecharse de descuentos.· Inputs de marketing3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promoción, distribución y venta de los bienes y servicios de la organización hacia un público objetivo. Hay que estudiar el número, el tamaño, poder de mercado y condiciones de negociación. Tendencias:· Luchas fabricante-distribuidor. El fabricante deja de tener la relevancia de la que gozaba en la pasada para pasar a ser el distribuidor el que pone las condiciones.· Marcas: líder, retadora y del distribuidor4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendrá unas características especiales que exigirán un cuidadoso análisis del vendedor.5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellas empresas que desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios de nuestra empresa. Hay que estudiar variables como · La competencia actual y potencial (puntos débiles y fuertes)· Estrategias pasadas y actuales· Barreras de entrada al sector· Productos sustitutivos de los nuestros6. Grupos de interés. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener un impacto sobre la capacidad de la empresa para poder desarrollar y alcanzar sus objetivos de marketing. Son grupos:· Financieros· Medios de masas· Instituciones públicas· Acciones populares: de interés general o interno (sindicatos) El departamento de relaciones públicas es aquel que se encarga de mantener el contacto con estos grupos.16

16 http://members.fortunecity.es/robertexto/archivo9/marketing1.htm#4.-

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II.2.- Análisis Interno de la empresa.

ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA

DEMANDA:

Un análisis de la demanda debe incluir:

1. Una delineación de los límites del mercado y de la forma en que están cambiando.2. Evaluaciones de la concentración actual y futura de los compradores.3. Proyecciones de la demanda para el mercado total y para los principales segmentos.

MÉTODOS DE LA DEMANDA

a) MERCADOS:

1. Mercado en Potencia: Está compuesto por una serie de consumidores que manifiestan cierto grado de interés por un producto o servicio dado.2. Mercado existente: Está compuesto por una serie de consumidores que tienen los intereses, el ingreso y el acceso a un producto o servicio dados.3. Mercado existente calificado: serie de consumidores que tienen el interés, el ingreso, el acceso y las calificaciones necesarios para el producto o servicio.4. Mercado atendido: Parte del mercado existente calificado que decida atacar.5. Mercado penetrado: Serie de consumidores que ya han adquirido el producto o consumo aunque no haya sido de la marca del nuestro. (KOTLER)

b) ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA TOTAL DEL MERCADO

Se calcula con la siguiente fórmula:

Q= n*p*q

Q= Demanda total del mercado n = cantidad de compradores en el mercado q = cantidad comprada por el comprador promedio al año p = precio de una unidad promedio.

Cabe mencionar que hay distintos métodos para calcular la demanda de productos o servicios y que la aplicación de los mismos dependerá del nivel de datos con los que se cuente.

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c) PRONÓSTICO DE LA DEMANDA FUTURA

Se realiza de acuerdo al nivel de información con la que se cuenta, para ello se pueden emplear diferentes métodos como: Encuestas de las intenciones de los compradores, conjunto de opiniones de los vendedores, la opinión de expertos, entre otros.

OFERTA:

Un análisis de la demanda debe incluir:

1. Evaluación de la estructura de la oferta presente y futura (esto en términos de la concentración de la oferta, diferenciación y los productos y barreras de ingreso).2. Una descripción del carácter de la competencia, tanto presente como proyectada.3. Un análisis de la estructura de costos y de la conducta de los costos. (KOTLER)

ANÁLISIS DE CARTERA

El análisis estratégico proporciona los lineamientos para determinar objetivos y estrategias para unidades individuales de negocio. Al evaluar una unidad de negocio, la gerencia debe decidir en qué momento:

Mantener o reforzar su posición. Intentar moverse hacia una posición más deseable. Salir de la unidad de negocio.

La gerencia debe desarrollar un plan estratégico para cada unidad de negocio, tomando en cuenta la situación estratégica, los recursos disponibles, los pronósticos de futuras condiciones competitivas y del mercado, y la relativa atracción de las oportunidades disponibles. La estrategia del mercado dependerá de la posición de la unidad de negocio con respecto al producto - mercado más atractivo, a la fuerza del negocio así como las prioridades en la alta gerencia para esa unidad. Si la unidad de negocio está en la categoría de crecimiento rápido y la compañía está en una posición favorable que la competencia, la estrategia de mercadotecnia debe tomar ventaja de esta oportunidad. Y, por el contrario, si la unidad de negocio es un candidato a la retirada, la estrategia de mercadotecnia debe encaminarse hacia este objetivo. La mercadotecnia debe ajustarse a la posición estratégica de la unidad y a los planes de la gerencia para cada área de negocio de esa unidad. El crecimiento, la construcción de una posición en el mercado, sacar efectivo de un negocio maduro y retirarse o volver a tomar posición requiere de estrategias de mercadotecnia diferentes.

(CRAVENS HILLS)

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UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

Unidad de la empresa que tiene su propia misión y objetivos que se pueden planear aparte de otros negocios de la empresa: La UEN puede ser una división de la empresa, una línea de productos en una división, o en ocasiones un solo producto o marca. (KOTLER)

CARTERA DE PRODUCTOS

En el método de cartera de productos los papeles estratégicos para cada producto se asignan con base a la tasa de crecimiento del mercado y su participación de mercado con respecto a la competencia. Después se integran en una estrategia para la cartera completa de productos, tomando en cuenta las carteras de productos de competidores importantes. Las diferencias en potencial de crecimiento, participación relativa del mercado y, por ello, de su potencial flujo de efectivo, por lo tanto el objetivo es lograr el mejor desempeño general de la cartera a la vez que se mantiene en equilibrio el flujo de efectivo. (D.F. ABELL)

BOSTON CONSULTING GROUP

Vaca productora de efectivoProductos que se caracterizan por generar grandes cantidades de efectivo, tiene participación dominante en mercado con crecimiento lento, proveen el efectivo para financiar a otros productos.

PerrosTienen baja participación en el mercado que crece con lentitud. No generan ni requieren cantidades importantes de efectivo. Generalmente requiere reinvertir un ligero flujo de efectivo. Su redituabilidad es baja.

Niños problema/Interrogante

Tasa de crecimiento del negocio

Tasa de crecimiento del negocio

Posición competitiva relativa (Participación de mercado)Posición competitiva relativa (Participación de mercado)

AltoAlto

BajoBajo

AltoAlto BajoBajo

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Tienen baja participación en el mercado con crecimiento rápido, el mercado esta en crecimiento rápido. Y requieren gran cantidad de dinero para conservar su posición en el mercado.

EstrellasSon productos con alta participación y crecimiento elevado que pueden o no ser autosuficientes en su flujo de efectivo.

La ubicación de producto en una gráfica de cartera señala la fortaleza actual de una cartera; con el tiempo, los productos se removerán debido a la dinámica del mercado y a decisiones estratégicas. El objetivo consiste en analizar el estado actual y la dinámica natural de la cartera para que se produzcan decisiones que arrojen una cartera fuerte en el futuro. (ABELL)

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS

Se emplean seis etapas:

1. Verificar el equilibrio interno: Revisar la matriz de crecimiento y participación para ver si los productos están distribuidos en forma apropiada en los cuatro cuadrantes.

2. Búsqueda de tendencias: Elaborar una gráfica equivalente a la de crecimiento y participación para un periodo de tres y cinco años previos. Se puede sobreponer sobre la gráfica actual para revelar la dirección y el ritmo de movimiento de cada producto. Se habrá de revisar con cuidado la correspondiente matriz y ganancia en participación para confirmar las tendencias. Una tercera matriz deberá proyectar las tendencias de participación en cinco años.

3. Evaluación de la competencia: Se elaboran dos gráficas para los principales competidores con la información obtenida de ellos. Para realizar el análisis se debe revisar la gráfica y después comparar las gráficas con la de la empresa en cuestión con el objeto de evaluar la fortaleza competitiva.

4. Consideración de factores no incluidos en la gráfica de cartera: además de la información analizada en el punto anterior hay otra que no es contemplada en ese análisis y que debe realizarse; el ambiente macro y micro.

5. Elaboración de posibles carteras objetivo: Al combinar los resultados de las etapas anteriores se pueden desarrollar diversas carteras potenciales.

Revisión del equilibrio financiero: Se revisan y seleccionan las estrategias cualitativas, con base a proyecciones del flujo de efectivo. (ABELL)

II.3.- Aplicación del método FODA.

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Una de las aplicaciones del análisis FODA es la determinación de factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.

FortalezasSe denominan fortalezas o “puntos fuertes” aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos.

OportunidadesSe denominan oportunidades todas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos.

DebilidadesSe denominan debilidades o “puntos débiles” aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos.

AmenazasSe denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de los objetivos.

Los cuatro factores se clasifican como: elementos internos (fortalezas y debilidades) y elementos externos (oportunidades y amenazas).

EstrategíaEstrategía

Interno Fortalezas

Externo

AmenazasDebilidades

Oportunidades

Aplicar, mantener

Impedir

Descubrir

Superar

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Al aplicar el análisis FODA en los objetivos, se encontrarán algunas posibilidades respecto al objetivo:Mantener, revisar al alza, revisar a la baja o invalidar un objetivo y reiniciar con el planteamiento de otro para tener un objetivo definitivo de mercadotecnia y proceder al diseño de estrategias, metas y planes de acción.

II.4.- Planteamiento de objetivos del plan de mercadotecnia.

Revisar página 21

Objetivos de ventasCuando se intenta plasmar un Plan de Marketing, el primer paso a realizar, es proponer objetivos de ventas. Este es uno de los aspectos más importante y complicados.Describir los objetivos de ventas es crítico y de gran importancia ya que esta fase determina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamaño del mercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promoción precisas, dimensionar el departamento de Marketing, establecer el número y calidad de los canales de distribución y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar.Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben ser simultáneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en una estimación de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas no realizables que puedan provocar decepción, y sin promover, tampoco, los que son demasiado fáciles de lograr y que no incitan a una mejora continúa.Hay que especificarlos en el tiempo, acotándoles entre un momento de comienzo y un momento de final17. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar la dirección futura de la empresa en áreas como equipamiento, personal y capital. Además, los incluidos en el primer año condicionarán a los del siguiente.También es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan ser expresados en término de pesos, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas. Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudar numéricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de los años anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos mas importantes a considerar cuando se proyecta para el futuro.Los segundos son más subjetivos, ya que es muy difícil cuantificar cierto tipo de información. Por la tanto, la interpretación de la información subjetiva adicional permite ajustar mejor las ventas.Al diseñar los objetivos de ventas se debe conocer también el nivel de beneficios dentro del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos o aumentos en el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que los precios afectan dramáticamente el volumen de ventas y los beneficios.

17 Es importante tener objetivos a corto y largo plazo.

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Diseño de los Objetivos de Ventas

En la metodología para construir los objetivos de ventas se emplean técnicas cualitativas y cuantitativas, lo que significa que las ventas se compondrán de datos estimados y datos objetivos:

Establecer metas de ventas cuantitativasSi se dispone de los datos necesarios es conveniente realizar este paso mediante tres métodos diferentes: externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dará lugar a objetivos diferentes, recomendándose utilizarlos simultáneamente para así disponer de tres aproximaciones a la hora de tomar una decisión fina.

Método externo: En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado total para los tres próximos años. Después se estima la cuota de mercado propia para esos tres años. Por último, se multiplica la cuota de mercado por las ventas del mercado total para obtener las ventas propias en los próximos tres años. Las estimaciones del futuro deben realizarse tanto en unidades de producto como en unidades monetarias.

Mercado interno: En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir, en base a las ventas de los años anteriores y estudiando su tendencia se construyen las previsiones de ventas para los próximos años. Primero se estudian los datos de la empresa en su conjunto, después se estudia cada producto por separado. Para terminar, se concilian los datos globales con la suma de los datos parciales.

El siguiente paso es determinar los datos en base al lugar en donde fueron generados, esto es, canales de distribución, puntos de almacenamiento, zonas geográficas, etc.

Método del exceso de gastos: Para utiliza este método se necesitan los presupuestos de los años anteriores de la empresa. Hay que revisar el costo de las materias primas, márgenes de operación, gastos y beneficios para nuestra empresa, para la competencia y para el mercado en general.

Decidir los Objetivos de Ventas

Una vez aplicados los métodos anteriores hay que elegir los objetivos de ventas. Deben ponderarse los tres métodos, pues uno de ellos puede ser más importante que los otros y recibirá mayor atención. Esto no significa que se pueda prescindir de uno o dos métodos, es esencial emplear los tres por separado para descubrir discrepancias. En este paso el buen juicio es vital.

Ajuste Cualitativo

Hay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventas futuras18. Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventas por medio de porcentajes19 dependiendo del grado estimado de impacto para cada factor cualitativo.Terminado el proceso de fijación de los objetivos de ventas hay que realizar un breve sumario del proceso utilizado, las presunciones que se han tenido en cuenta y los factores considerados. Cualquier fuente de información utilizada debe incluirse en los

18 Al llegar aquí ya se dispone de objetivos cuantitativos.19 Pueden ser positivos o Negativos.

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apéndices del Plan de Marketing, pues es posible encontrar un mercado objetivo menor de los esperado, y quizás nuestra empresa no tenga el capital necesario, probablemente haya una competencia mayor de la prevista, puede que la demanda no sea la esperada, etc. Todos estos factores afectan negativamente la previsión de ventas.En la misma línea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing se podrán descubrir factores que afecten la previsión de ventas, y por lo tanto, habrá que tenerlos en cuenta.Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecución hay que presentar especial interés a la ventas producidas hasta el momento actual; así se sabrá si se van cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsiones de ventas para el segundo y tercer año de ejecución.

POSICIONAMIENTO

Es crear una imagen del producto en la mente de los integrantes del mercado meta. Dentro de este último hay que suscitar la percepción deseada del producto en relación con la competencia. Y para lograr un posicionamiento exitoso a largo plazo, habrá de tener en cuenta los siguientes factores:

o La naturaleza del producto que se está vendiendo.o Las necesidades y deseos del mercado meta.o La competencia.

El posicionamiento es lo que permite a una empresa, un producto o un servicio diferenciarse de sus competidores en lamente del público. Es lo que les da una razón para seleccionar una empresa y no otra.

El posicionamiento permite responder con mayor eficacia a las necesidades, deseos y expectativas de los segmentos de mercado que a la empresa le interesa servir.

Tipos de posicionamientoMediante diferencias en el producto: Es posible destacar las diferencias que tenga el producto para alcanzar una posición distinta a la de la competencia. Las diferencias en el producto pueden copiarse fácilmente, aunque si, el posicionamiento se basa en algo intrínseco al producto ya no es tan sencillo.Mediante una característica clave: Es necesario preguntarse que beneficios ofrece el producto para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se trata de construir nuevas características, sino más bien, resaltar alguna que no este explotada.A través de los consumidores del producto: Se puede posicionar el producto ofreciendo un lugar, un producto o servicio especial para un grupo determinado de consumidores.Mediante el uso: Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta cómo y dónde se usa el producto; es decir, prestando atención al uso que se le da al producto.Contra un categoría: En este tipo de posicionamiento se trata de crear un concepto enfrentado a una categoría de productos ya establecida.

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Contra un Competidor: Se pretende colocar el producto enfrentado al de uno o varios competidores. Este método puede resultar satisfactorio a corto plazo.Mediante asociación: Suele ser efectivo cuando no se dispone de un producto claramente diferente a los de la competencia. Se trata de asociar el producto a algo que tenga ya una posición bien definida. Este método puede realizarse con bajo costo.Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende presentar al producto como una solución a un problema existente; no hay que cambiar el producto, sino enfocarlo de tal modo que se descubra su utilidad ante un problema actual.

Métodos para posicionar el producto

Conocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que evaluar el enlace del producto con el mercado objetivo en relación con los competidores para conseguir una posición especifica.Posicionamiento mediante adaptación: En este método se posiciona el producto adaptando la ventaja diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercado objetivo. Se deben realizar cuatro pasos:

Analizar a los competidores

Buscar las diferencias, positivas y/o negativas Enumerar las características del mercado objetivo en términos de deseos y

necesidades Adaptar el producto al mercado

Posicionamiento mediante planificación: Se estudian las características del producto que son importantes para el mercado objetivo, ordenando todos los productos según las mismas. Este tipo de planificación en interesante cuanto se dispone de información cuantitativa del mercado. Las ideas preconcebidas acerca de mercado objetivo pueden diferir notablemente de los datos obtenidos a través de la información primaria. Aun cuando no se disponga de este tipo de información, el método puede utilizarse con las estimaciones propias del mercado. Este método consta de tres pasos:

Listar en orden de importancia las características del producto genérico Cuantificar cada producto en las características del punto anterior Revisar la posición que ocupa nuestro producto en los atributos más importantes

una vez que el mapa de posicionamiento está completo.Cuando se ha determinado cómo se pretende que el mercado objetivo perciba el producto, se esta en disposición de desarrollar las estrategia de posicionamiento. Es conveniente considerar más de un método de posicionamiento para después elegir el que mejor refleje el producto en comparación con la competencia. Todas las alternativas relacionaran producto, competencia y mercado objetivo, pero cada alternativa se fijará más en un factor que en los demás.Un posicionamiento sencillo proporcionará una dirección clara para la gestión de todas las variables claras del marketing operativo. Un cambio dramático en el posicionamiento debe considerarse meticulosamente. Una vez que se ha establecido la nueva posición hay que intentar retener el máximo número de consumidores actuales. Si el cambio de posición es muy drástico puede estudiarse la posibilidad de cambiar el nombre del producto.

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EJEMPLO DE OBJETIVO DE POSICIONAMIENTO:Modificar el actual posicionamiento del centro de fotocopiado para transformarlo en un centro de reproducciones de servicios totales.

Unidad III.- Estrategias del Plan de Mercadotecnia.

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:

o Las Estrategias de Integración, o Las Estrategias Intensivas,

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o Las Estrategias de Diversificación; y o Las Estrategias Defensivas

A.1 Las Estrategias de Integración

Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

A.1.1 Integración hacia delante

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeros, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.

Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.

A.1.2 Integración hacia atrás

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.

Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.

A.1.3 La Integración horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de

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las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.

A.2 Las Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas,” porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.

A.2.1 Penetración en el Mercado

Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la participación de Venecia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación.

A.2.2 El Desarrollo del Mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental.

La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

A.2.3 El Desarrollo del Producto

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La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.

A.3 Las Estrategias de Diversificación

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.

Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama" y que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos.

A.3.1 La Diversificación Concéntrica

La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica, una compañía de teléfono, a dar servicio de televisión por cable e Internet.

A.3.2 La Diversificación Horizontal

La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria estadounidense del entretenimiento.

A.3.3 La Diversificación en conglomerado

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Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.

A.4 Las Estrategias Defensivas

Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación.

A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)

La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción.

A.4.2 El encogimiento

Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.

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A.4.3 Desinversión

La desinversión implica vender una división o parte de una organización. Un ejemplo lo tenemos en Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronáutico.

A.4.4 Liquidación

Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.

III.1.- Estrategias de Mercadotecnia.

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

Está compuesta por estrategias específicas para los mercados meta, el posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y el monto del gasto para mercadotecnia. La estrategia de mercadotecnia debe especificar los segmentos al que se dirigirán las estrategias de precio, plaza, producto y promoción según convenga a la empresa y que respondan a las amenazas, oportunidades y problemas analizados previamente. Las estrategias se convertirán en un plan de acción cuando respondan a las preguntas ¿Qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Quién es responsable de hacerlo? y ¿Cuánto costará?

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

1. Estrategia del líder de mercado:a) Expansión del mercado total: nuevos usuarios, nuevos usos, más uso.b) Protección de la participación del mercado: innovación, fortificación, confrontación, hostigamiento.c) Expansión de la participación de mercado.

2. Estrategia del retador de mercado.Estrategia de descuento de precios, artículos más baratos, artículos de prestigio, proliferación de producto, innovación de producto, mejores servicios, distribución e innovación, costos de fabricación, promoción intensa.

3. Estrategias de seguidores de mercado.

Estrategias del encajonamiento en el mercado.

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En toda estrategia interviene factores básicos: Recursos Acciones Personas Controles Resultados

Las estrategias de mercadotecnia dependen de los análisis realizados, de la cartera de negocios así como el ciclo de vida del producto.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Las estrategias a implementar tendrán incidencia en las características intrínsecas y extrínsecas de los productos, dándose la toma de decisiones de extender, ampliar y complementar la línea de productos.Mezcla de productos: representa la serie de todas las líneas de productos y artículos que una organización cualquiera ofrece para su venta. Tiene cuatro dimensiones:

Amplitud; las líneas diferentes de productos que tiene una empresa. Extensión; Al total de artículos que tiene una empresa, o bien, todas las marcas que posee. Profundidad; el número de versiones que se ofrecen en cada una de las versiones de un producto de cada línea. Congruencia; el grado de relación que guardan las diversas líneas de productos su uso final, los requisitos de producción, los canales de distribución.

Estrategia del Mercado Meta:

Identifica en qué segmento o segmentos de mercado hay que enfocarse. Este proceso comienza con un análisis de oportunidades en el mercado (AOM).

El análisis de oportunidades de mercado (AOM) consiste en la descripción y el estimado del tamaño y potencial de ventas de los segmentos de mercado que son del interés de la empresa, además de la evaluación de los competidores clave en dichos segmentos.

Existen tres estrategias generales para seleccionar los mercados meta:

Atraer a todo el mercado con una mezcla de mercadotecnia. Concentrarse en un solo segmento Atraer a varios segmentos de mercado utilizando múltiples mezclas de

mercadotecnia.

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Es necesario estudiar y describir cada segmento en cuanto a demografía, psicografía y comportamiento del consumidor. Si los segmentos se diferencian por origen étnico, se examinarán los aspectos multiculturales de la mezcla de mercadotecnia. Si el mercado meta es internacional, reviste importancia especial la descripción de las diferencias en cultura, desarrollo económico y tecnológico, así como la estructura política, capaces de afectar al plan.

Mezcla de Mercadotecnia: Se refiere a una mezcla distintiva de estrategias de producto, distribución, promoción y precios diseñada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado objetivo.

La gerencia tiene la opción de controlar cada componente de la mezcla de mercadotecnia, pero las estrategias de cada uno de los componentes deben combinarse para alcanzar resultados óptimos.

Las mezclas de mercadotecnia exitosas se han diseñado para satisfacer los mercados objetivos. Las variaciones en la mezcla de mercadotecnia no son accidentales. Los mejores implican el diseño de estrategias para obtener ventajas sobre sus competidores y, de esa manera, servir mejor a las necesidades y deseos de un segmento en particular del mercado meta. Mediante la manipulación de los elementos de la mezcla de mercadotecnia, se logra una sintonía fina de la oferta al consumidor alcanzando el éxito frente a la competencia.

Estrategias de Producto: El núcleo de la mezcla de mercadotecnia, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difícil diseñar una estrategia de distribución, decidir una campaña de promoción o establecer un precio sin conocer el producto que va a venderse.

El producto no solo incluye a la unidad física, sino también su empaque, garantía, servicio post-venta, marca, imagen de la compañía, valor y muchos otras factores.

Los productos pueden ser objetos tangibles como computadoras, ideas como las que ofrece un asesor o servicios (médicos). Los productos también ofrecen valor para el consumidor.

Estrategias de distribución (plaza): Se aplican para hacer que los productos se encuentren a disposición en el momento y lugar en que los consumidores lo deseen. La meta de la distribución es tener la certeza de que los productos llegan en condiciones de uso a los lugares designados, cuando se necesitan.

Estrategias de promoción: Incluye ventas personales, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. El papel de la promoción en la mezcla de mercadotecnia consiste en fomentar intercambios mutuamente satisfactorios con

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los mercados meta mediante la información, educación, persuasión y recuerdo de los beneficios de una compañía o producto.

Cada elemento de la “P” de promoción se coordina y administra con los demás para crear una combinación o mezcla de promoción.

Estrategias de precios: El precio es lo que un comprador da a cambio para obtener un producto. Suele ser el más flexible de los cuatro elementos de la mezcla de mercadotecnia. Los vendedores elevan o bajan los precios con más frecuencia de lo que se pueden cambiar otras variables de la mezcla de mercadotecnia. El precio representa una importante arma competitiva y resulta fundamental para la organización como un todo, porque, multiplicado por el número de unidades vendidas, es igual al ingreso total de la empresa.

Otro enfoque sobre estrategias de Mercadotecnia

Una Estrategia de Marketing detalla cómo se logrará un Objetivo de Marketing. Mientras que los objetivos son específicos y medibles, las estrategias son descriptivas.Los objetivos de marketing tienen un ámbito muy estrecho, se relacionan con el comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una dirección para todas las áreas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una guía para posicionar el producto, además sirven como referencia para desarrollar un “Marketing Mix” especifico: producto, precio, plaza, promoción, merchandising, publicidad, etc.

Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisión estratégica crítica que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la participación actual. Para responder a esta cuestión es conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de vida.

Con un producto nuevo puede ser más conveniente crear un nuevo mercado, ya que usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participación en el mercado cuando entran competidores. De todas formas, es más fácil ampliar la cuota de mercado que crear un nuevo mercado.

Las estrategias generales más comunes son:

Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos.Estrategias estaciónales: Las decisiones estratégicas deben considerar cuando anunciar o promocionar el producto. Aquí, el estudio al respecto realizado en el análisis de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizará mayor proporción en la temporada de venta alta, si se utilizarán promociones especiales en los meses bajos, etc.Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como

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diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto. Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que determinar si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas. Finalmente, se estudia si se utilizará el precio para comunicar un posicionamiento. Es habitual fijar precios bajos para lograr una posición ventajosa frente a la competencia.Estrategias de penetración, distribución y cobertura: Este ítem se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc.Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habrá que calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing.Estrategias de promoción: Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promoción en esta parte del Plan de Marketing fijarán las áreas relevantes a considerar posteriormente en él.Estrategias de gastos: Estas estrategias detallan la distribución del Presupuesto del Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, gamas, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos los gastos.Estrategias de anuncios: Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y comunicación que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones geográficas, etc.Estrategias de publicidad: Se determinará si se va a realizar una campaña publicitaria, de que tipo, etc. Es posible sustituir una promoción por una campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere cierta publicidad.Estrategias de investigación y desarrollo: Los cambios son a menudo importantes para generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crítico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigación y desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa.

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El proceso de fijación de estrategias comienza con una revisión de los problemas y oportunidades; hay que mirar con aire creativo, dando múltiples soluciones para cada problema. Después se revisan los objetivos de marketing y se construyen las estrategias, que deben ser sencillas en su formulación.

III.3.- Estrategias, oportunidades y problemas.

Es muy difícil desarrollar un Plan de Marketing sin antes describir y ordenar los datos objetivos encontrados en el análisis de la empresa20. Al desarrollar esta parte del Plan, conviene tener en cuenta:

Identificar Problemas y OportunidadesCuando se describe un Plan de Marketing, los objetivos y las estrategias surgen directamente de los problemas y oportunidades. Sin embargo, hay que estar seguros de apuntar problemas y oportunidades apropiados para cada sección del análisis de la empresa.Una forma sencilla de desarrollar el trabajo es identificar para cada paso del análisis de la empresa los problemas y oportunidades correspondientes.

ProblemasDerivan de situaciones de debilidad donde cada situación negativa da lugar a un problema. Existen problemas causados por las debilidades propias y otros debidos a nuestros competidores, ambos deben ser considerados.

OportunidadesSurgen de situaciones de fuerza. A menudo la combinación de circunstancias da lugar a potenciales situaciones positivas, creando una oportunidad, ante la cual hay que reaccionar ofensivamente.

¿Problema u Oportunidad?Muchas veces lo que parece ser un problema es también una oportunidad. Resolviendo un problema es posible que se posea una ventaja diferencial sobre los competidores, los que constituye, de hecho, una oportunidad.Los problemas y las oportunidades deben ser concisos, explicándolos de manera clara y sencilla, sin mezclarlos. El razonamiento debe utilizar datos claves del análisis de la empresa, lo que permitirá soportar una documentación detallada.Hay que tener presente que no se trata de buscar soluciones, habrá tiempo más adelante para eso. Es el momento de delimitar los puntos que merecen especial atención, sin intentar solucionarlos.

III.4.- Evaluación de estrategias.

El resultado final del análisis FODA (DOFA), y la identificación de una ventaja competitiva es evaluar la dirección de la empresa. Buscar una ventana estratégica y seleccionar una alternativa estratégica son los pasos siguientes en la planeación de mercadotecnia.

20 Las conclusiones deben dar lugar a problemas que deben resolverse y a oportunidades que deben aprovecharse.

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Ventana Estratégica: Periodo limitado de tiempo en que el “acoplamiento” de los requisitos clave de un mercado con la competencia particular de una empresa se encuentra en un nivel óptimo.

Para descubrir una oportunidad de mercado o una ventana estratégica, la administración sabrá como identificar las alternativas. Un método para la expansión de alternativas es la matriz de oportunidades estratégicas, que acopla productos y mercados. Las empresas tienen la posibilidad de explorar las siguientes cuatro opciones:

Penetración del mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo de producto. Diversificación.

Selección de una alternativa estratégica:

La selección de la alternativa depende de la cultura y filosofía globales de la compañía. La opción depende también de la herramienta que se utilice para tomar la decisión. Las empresas suelen tener dos o tres filosofías cuando esperan utilidades: tratan de obtenerlas de inmediato o buscan primero el incremento en su participación del mercado y luego las utilidades.

A largo plazo la participación del mercado y las utilidades son fines compatibles.

Existen diversas herramientas para ayudar a seleccionar una alternativa estratégica. Las más comunes de ellas se presentan en forma matricial. Son las matrices de portafolio (BCG) y la de atractivo del mercado/fuerza de la compañía.

Unidad IV. Control y Evaluación del Plan de Negocios.

IV.1.- Presupuesto.

Llegados a este apartado se han completado los planes alternativos de todas las herramientas de marketing, principalmente los relacionados con el producto, precio, promoción y distribución. Es el momento, por tanto, de preparar un presupuesto, analizar el periodo de retorno de las inversiones previstas y efectuar un calendario de actividades.

El presupuestoEl presupuesto de toda empresa es limitado, no hay dinero suficiente para realizar todas las actividades previstas. Por esta razón hay que establecer prioridades en el

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Plan de Marketing con sus correspondientes costos. Así, en base a las actividades previstas y a sus costos asociados, hay que decidir las que se realizarán para no salirse del presupuesto.Un punto importante a considerar es que habitualmente no se sabe de antemano el dinero del que se dispone, es función de las conclusiones obtenidas en el Plan de Marketing. Por esta razón, un estudio detallado de los costos asociados a cada posibilidad es fundamental. Hay que prever en que se empleará el dinero adicional que se pueda conseguir.

Desarrollo del Presupuesto

Es posible usar estos métodos:

Método 1: Porcentaje de Ventas. Consiste en analizar la cantidad de dinero que otras empresas del sector se gastan en publicidad, medios de comunicación, etc. Teniendo en cuenta nuestra cuota de mercado relativa se podrá determinar lo que corresponde gastarse en el Plan de Marketing.El mayor inconveniente de este método es que las ventas determinan el gasto en marketing. Sin embargo, la idea correcta es justamente la contraria, el marketing determina las ventas y no al revés. Con el método de porcentaje de ventas cuando hay problemas y las ventas disminuyen hay menos dinero para solucionar los problemas.No obstante, tiene la ventaja de que es muy fácil de calcular y sirve en todo caso como primera aproximación. Hay que tener presente que el presupuesto final no puede discrepar excesivamente del resultado obtenido con este método; por ejemplo, sería irracional gastar muy poco en publicidad en un mercado con fuertes competidores que mantienen a los largo del tiempo grandes gastos en publicidad.

Método 2: Método Analítico. Este método intenta lograr un presupuesto que pueda afrontar adecuadamente la actividad proyectada en el marketing mix.Para llegar al presupuesto final hay que estimar los costos de efectuar cada actividad prevista. Este método se basa en que únicamente se lograrán los objetivos de ventas y los de marketing si efectivamente se pone en práctica tal y como se había proyectado.

Método 3: Método Competitivo. Estima los presupuestos de marketing y de ventas de las empresas líderes. El presupuesto propio se ajusta según este criterio, así se asegura que se mantendrá una cierta competitividad para el mercado objetivo. La ventaja de este método es que prevé el potencial necesario para responder a las actuaciones de la competencia21. Como resultado la empresa deberá prepararse para la situación más desfavorable lo que en caso de no producirse significaría una sobredimensión en el presupuesto.Si hay datos suficientes se deben combinar los tres métodos anteriores. Son el primer método se puede comenzar para obtener una cifra aproximada. Después se utilizaría el segundo método para afinar. Si los resultados obtenidos por ambos métodos difieren mucho habría que descubrir las razones. El tercer método debe considerarse aunque no se emplee, ya que permitirá estar preparado ante posibles ataques.

21 Paradójicamente, su desventaja es que es difícil obtener datos de la competencia.

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El Periodo de Retorno

Una parte importante de cualquier presupuesto es el estudio sobre el periodo de retorno. Su análisis debe considerar tanto el corto como el largo plazo. Hay que estimar los gastos asociados con todas las acciones que se desarrollan y los beneficios que se lograrán con cada una de ellas, para así poder valorar objetivamente si la inversión puede recuperarse, en cuanto tiempo y con que rentabilidad.Si el análisis anterior hace injustificable la inversión proyectada en el Plan de Marketing, no basta con hacer un retoque; hay que rehacer los objetivos de ventas, los objetivos de marketing, el uso de las herramientas de marketing los gastos asociados, etc. Prácticamente, hay que comenzar de nuevo.El análisis sobre el período de retorno debe hacerse por dos métodos diferentes para obtener así una conclusión los más razonable posible.

Contribución a los gastos fijos. Se comienza calculando las ventas brutas esperadas; se resta el costo de los productos asociados para obtener el margen bruto de ventas. Después se calculan todos los gastos asociados con la venta del producto, gastos de distribución, de promoción, de publicidad, etc., para obtener los beneficios netos.Este método se utiliza porque deja claro el resultado de la ejecución del Plan de Marketing. Para cada aspecto del mismo se analizan los ingresos y gastos asociados.A corto plazo hay que asegurar que el plan de marketing genere suficientes ventas para cubrir adecuadamente los costos directos de marketing necesarios para generarlas. Mientras que a largo plazo se desarrollarán programas que cubran los costos variables de marketing y los costos fijos para así lograr un beneficio para la empresa.Hay pocas limitaciones para este método en al mayoría de los casos. Sin embargo, la cuestión de capacidad debe tenerse cuenta. Si una empresa está generando stocks puede ser conveniente llevar a la práctica un Plan de Marketing que cubra los costos variables y solamente una parte de sus costos fijos asociados.

Margen bruto de ventas. Como en el caso anterior, se comienza calculando el margen bruto. Ahora el margen bruto debe emplearse en publicidad, promoción y beneficios. Para el cálculo del margen bruto de ventas se consideran todos los gastos excepto publicidad, promoción y beneficios. Para los dos métodos hay que trabajar conjuntamente con el departamento financiero para que, con las previsiones efectuadas en el Plan, se calculen los gastos asociados.

Calendario de MarketingUna vez que se ha realizado el presupuesto y se ha estudiado el periodo de retorno es el momento de resumir todo el Plan en una única página. Este sumario debe realizarse en forma de calendario, así se obtiene una representación gráfica muy adecuada para valorar el funcionamiento de las diferentes actividades.

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IV.2.- Control.

La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente, es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las mismas, para ello es necesario revisar algunos conceptos básicos del control, supervisión y evaluación.

El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de la ocurrencia de los mismos. Este método consiste en analizar las estrategias por segunda vez para su posible corrección o depuración. En el control Concurrente se presenta cuando la acción se esta llevando a cabo, con este método se aplica la supervisión directa. La retroalimentación se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una ves terminado se analiza las ventajas y desventajas, después se presentan los comentarios y sirven para una futura planeación.

Para poder llevar una evaluación y control yo aplicare unas encuestas en las cuales me daría cuenta que valió la pena la inversión del dinero así como de las estrategias utilizadas fueron las correctas. Así en caso de ver que existen una anomalía podré establecer mecanismo de improvisación así como preventivos, para evitar las pérdidas.

Cuatro razones comunes para no alcanzar un objetivo de mercadotecnia son poner objetivos irreales, estrategias de mercadotecnia inadecuadas en el plan, implementación deficiente y cambios en el ambiente después de que el objetivo quedó especificado y de que la estrategia se puso en marcha.

Una vez que se seleccionó un plan y se puso en marcha, se vigilará su efectividad. El control proporciona los mecanismos de evaluación de los resultados de mercadotecnia a la luz de las metas del plan y la corrección de acciones que no contribuyen a que la compañía alcance esas metas dentro de los lineamientos del presupuesto. Las empresas necesitan establecer programas formales e informales de control para que toda la operación resulte eficiente.

El dispositivo de control más amplio a disposición de los gerentes correspondientes es la auditoria de mercadotecnia.

Una auditoria de mercadotecnia, consiste en una evaluación completa, periódica y sistemática de las metas, estrategias, estructura y desempeño de la organización de mercadotecnia. Una auditoria ayuda a la administración a asignar sus recursos de mercadotecnia de manera eficiente. Tiene cuatro características:

Amplia. Sistemática. Independiente. Periódica.

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IV.3.- Evaluación.

Una vez finalizado el Plan de Marketing hay que evaluar los resultados. La información obtenida será muy útil para realizar las modificaciones o ajustes adecuados. También proporcionará experiencia muy valiosa para la realización de futuros planes de marketing.Por ejemplo, después de finalizar una actividad específica tal como una campaña publicitaria, una promoción, un cambio de precio, etc., hay que evaluar los resultados. Se deben estudiar las ventas y el comportamiento del consumidor.Es recomendable realizar un análisis de las ventas antes, durante y después de cualquier actividad de marketing. Los datos de ventas anteriores a la ejecución sirven como punto de referencia; los resultados durante el periodo de ejecución permiten calibrar la efectividad de las actividades llevadas a cabo; es decir, el impacto producido. Por ultimo, los datos posteriores a la ejecución de una actividad de marketing, permiten conocer si se han modificado los hábitos de compra a largo plazo, si las medidas han calado hondo o simplemente se han logrado unos resultados efímeros.El resultado de ventas puede realizarse mediante dos métodos: con o sin mercados de control.

Tendencia de las ventas con mercados de control. Este método utiliza mercados de control, es decir, mercados a los que no se aplican las técnicas de marketing. Comparando los resultados obtenidos en los mercados de test. y en los mercados de control es posible valorar la eficacia de las medidas adoptadas. Los mercados de control (sin marketing) y los mercados de test. (con marketing) deben ser similares en términos de volumen de ventas, tendencia de las ventas, niveles de distribución, penetración y cobertura, tamaño, factores demográficos, y otros factores que puedan influir en las ventas. Además debe haber al menos dos mercados de control y dos de test para no dejarse influir por anomalías.

Tendencia de las ventas sin mercado de control. Es preferible, como se puede comprender fácilmente, utilizar mercados de control. Sin embargo, muchas veces no es posible, y el análisis se limita a estudiar las ventas antes, durante y después de la ejecución del Plan de Marketing. No es posible saber si los resultados obtenidos son causa directa de las medidas de marketing realizadas, o existen factores externos que distorsionen el mercado. Aun en esta situación el análisis de ventas es fundamental.

Un incremento de ventas es un indicador del éxito del Plan de Marketing, pero no es el único. El conocimiento y la actitud que el consumidor tiene del producto son dos factores a considerar. Muchas veces, mientras las ventas se mantienen constantes hay un movimiento importante en cuanto al conocimiento y actitud que el mercado tiene del producto, siendo estos factores que determinarán un futuro aumento de las ventas.Tal y como se ha demostrado muchas veces, un aumento de las personas que conocen un producto se reflejan en un aumento de las ventas. Un estudio de estos factores antes y después del Plan de Marketing reflejará el logro alcanzado.

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El proceso de Evaluación

Como ya se ha descrito, el proceso consiste en tomar datos de ventas y de actitud hacia el producto antes, durante y después de la ejecución del Plan de Marketing.Comparando los datos previos con los datos durante la ejecución se tendrá una medida de la eficacia a corto plazo. Comparando los datos durante la ejecución con los datos posteriores se valorará si las medidas tomadas alteran el comportamiento del consumidor. Finalmente, comparando los datos previos con los datos posteriores se conocerá la eficacia a largo plazo.Algunas recomendaciones a seguir en la medida de lo posible son:

Hay que evaluar los puntos principales del Plan de Marketing para determinar su éxito.

No deben evaluarse los datos globales. Si es posible, hay que analizar cada promoción, cada variación de precio, cada campaña publicitaria.

Todo lo que se aprende en la evaluación debe aplicarse en futuros planes de marketing.

El proceso de realimentación debe realizarse lo antes posible, los resultados que se van produciendo modificarán las acciones futuras. Este proceso debe ser rápido y dinámico.

Errores de aplicación de la Planeación Estratégica.

¿Resumiendo, qué es Planeación Estratégica?  

PE. Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones  futuras que la organización o empresa debe alcanzar.

Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.

Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y  la planeación táctica.

Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección.

Es  identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

Lo que NO es la Planificación Estratégica:

No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en el momento.

Exige que se haga la elección entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.

 No  pronostica las ventas de un producto para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronostico en relación a factores (compras de insumos, instalaciones, mano de obra etc.)

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PE.  Va más allá de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre asuntos más fundamentales; negocio adecuado, objetivos básicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o disminución de mercados, etc.

No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

Una empresa de éxito revisa sus PE. En forma periódica, (en general una vez al año). Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.

 No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores  No es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los

presupuestos actuales.

Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica:

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.  Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.  Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeación   táctica a corto  plazo Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los

objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.  

La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos,  fomenta la participación  y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

Los posibles peligros de la planeación.

Un buen número de artículos publicados a través de los años, han identificado los "peligros" de la planeación. El más conocido ha sido acerca de la investigación que realizó Steiner sobre varios cientos de compañías, en su mayoría de grandes.

Aquí, como en otros estudios, sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección y un "clima" en la organización no acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los principales peligros referidos por Steiner:

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razonablemente seis o siete de ellos se relacionan con estos dos (los números 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el segundo).

En cierta forma, los peligros son a la planeación como los pecados a la religión: impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosméticos que requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. Excepto que los peligros de la planeación son casi siempre cometidos por "ellos" y no por "nosotros". Los administradores desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione, rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques analíticos; constituyen, más bien, problemas de la naturaleza humana".

Y tienen como su fuente, la naturaleza humana. Lo que esto parece significar es que "los sistemas podrían haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos". Pero hasta que las organizaciones se deshagan de las personas en beneficio de la planeación, es mejor que encontremos otras formas para explicar los problemas de la misma.

Los peligros de la planeación corporativa 1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a un planificador.

2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff.

3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo.

4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del personal de línea.

5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo.

6.- Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la planeación.

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7.- Asumir que la planeación corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administración.

8.- Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad.

9.- Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado.

10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.

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