Manual Del Emprendedor

Material de apoyo para participantes del Programa Desarrollo Emprendedor

Claves paraemprendedores

Con la participacin de:

(1) Instituto de Emprendimientos Cientficos y Tecnolgicos - IECyT(2) INICIA, emprender para el futuro(3) Emprendedores Argentinos Asociacin Civil EMPREAR(4) Contribuir al Desarrollo Local Asociacin Civil

ENRIquE DRAIER (1)

JIMENA HuARTE (2)

ADRIN LEoNARDo LEbENDIkER

ALEJANDRA MNDEz (2)

GAbRIELA PRTEGA (3)

MARA DEL PILAR RIvAs CoRIGLIANo (3)

JAvIER RoMERo vILLANuEvA (1)

JuAN sICARDI (4)

MARIo sPINA

ALEJANDRo vICCHI (4)

Autores (Por orden alfabtico)

Claves paraemprendedores

Ministerio de Desarrollo Econmico del Gobierno de la Ciudad de buenos Aires. subsecretara de Desarrollo EconmicoClaves para emprendedores : conceptos bsicos para planificar y desarrollar tu proyecto . - 1a ed. - buenos Aires : Ministerio de Desarrollo Econmico del Gobierno de la Ciudad de buenos Aires. subsecretara de Desarrollo Econmico. , 2013. 132 p. ; 30x21 cm.

IsbN 978-987-28868-1-3

1. Microeconoma. 2. Microemprendimientos. I. Ttulo. CDD 338.47

Fecha de catalogacin: 24/04/2013

queda hecho el depsito que establece la Ley 11.723Todos los derechos reservados2013, subsecretara de Desarrollo Econmico,Roque senz Pea 832, piso 4, C1035AAq | Ciudad de buenos Aires

Coordinacin GeneralGustavo Svarzman

Coordinacin de ContenidosAlejandra VivasEvelin Volguein

Edicin de ContenidosAnala AvellaCarlos Liascovich

Diseo de InteriorMariano Nuez Freire

Diseo de TapaAndrea Ronchi

5Existe desde hace ya un par de dcadas un creciente consenso acerca de la importancia del proceso de creacin de nuevas empresas en la generacin de riqueza de las sociedades. No obstante ello, la relevancia de dicho fen-meno no est relacionada nicamente con el valor agregado y/o los puestos de trabajo involucrados, sino tambin con las oportunidades de crecimiento laboral y profesional de las personas que, por diferentes motivos, encuentran en un proyecto de negocios o un emprendimiento su mbito para el trabajo, la innovacin y/o el desarrollo de sus habilidades o capacidades.

En este escenario, los temas que hacen a la problemtica de los empren-dedores estn pasando a ocupar cada vez ms espacio en diferentes mbi-tos, que van desde las currculas educativas y universitarias o las actividades regulares de oNGs y asociaciones empresariales, hasta los programas de agencias pblicas de fomento nacionales y locales, habiendo incluso comen-zado a tomar relevancia en la agenda estratgica de muchas grandes corpo-raciones, que ven en las nuevas empresas no slo un mercado para vender sus productos o servicios, sino tambin un espacio para la subcontratacin o la interaccin con fines innovativos.

De este modo, no debera sorprendernos que estudios y encuestas rea-lizadas en aos recientes por reconocidas universidades y consultoras de opinin pblica muestren que sean cada vez ms los jvenes (y no slo j-venes) que incorporan entre sus opciones de vida y/o de desarrollo laboral la alternativa de desarrollar un emprendimiento o una empresa propia, en acti-vidades de las ms diversas, que van desde la tecnologa e Internet hasta la fabricacin de indumentaria o juguetes, pasando por los servicios a empre-sas, el comercio, las actividades vinculadas al turismo, el diseo, la gastro-noma o los servicios personales.

Este fenmeno, que no es slo patrimonio de la Ciudad de buenos Aires ni de la Argentina, sino que es una caracterstica cada vez ms difundida de la sociedad en la que estamos viviendo -y en la que seguramente viviremos en las prximas dcadas-, es por cierto bien diferente al mundo del trabajo en el que vivieron nuestros padres y abuelos, y en el que crecieron y se edu-caron las generaciones que hoy superan los 40 aos.

Y que, ms all de las consideraciones valorativas acerca de sus carac-tersticas y sus implicancias en diferentes campos, est generando nuevos desafos para numerosas disciplinas, al tiempo que implica tambin una ven-tana de oportunidad para sociedades como la nuestra, en la cual el espritu emprendedor parece atravesar transversalmente a buena parte de la pobla-cin, ms all de su nivel educativo o estrato social.

Prlogo

6 | CLAVES PARA EMPRENDEDORES

De ese modo, conscientes de la necesidad de poner en valor ese activo social o ventaja comparativa de que dispone la poblacin de la Ciudad de buenos Aires a efectos de emprender y de crear valor, y entendiendo que es responsabilidad indelegable de un gobierno local generar espacios orienta-dos a brindar nuevas oportunidades de crecimiento personal, laboral y profe-sional a los ciudadanos, desde la subsecretara de Desarrollo Econmico del Gobierno de la Ciudad de buenos Aires pusimos en marcha en el ao 2009 el Programa Desarrollo Emprendedor, apuntando fundamentalmente a ampliar y democratizar la posibilidad de acercar la cultura emprendedora a los segmentos de la poblacin que no son los que tradicionalmente, hasta ese entonces, participaban de los programas de apoyo a nuevos emprendedores.

Para ello, fue necesario no slo trabajar de manera mancomunada con di-ferentes tipos de organizaciones educativas, empresariales, profesionales y del tercer sector (que en algunos casos contaban con pocos antecedentes de trabajo o interaccin con emprendedores), sino tambin identificar los re-cursos humanos, los contenidos especficos, los formatos y las herramientas de gestin ms eficaces para interactuar con un universo de personas carac-terizado por la diversidad y el entusiasmo, pero tambin fuertemente hetero-gneo en cuanto a sus conocimientos o capacidades tcnicas y a los niveles de maduracin de sus respectivas ideas o proyectos.

De este modo, como parte del aprendizaje institucional generado a travs de la gestin de cada una de las primeras cuatro ediciones del programa (por las que ya pasaron ms de 14.000 emprendedores), como del anlisis de inquietudes oportunamente acercadas por participantes, coordinadores de comisiones, capacitadores o tutores de proyectos, comenzamos a trabajar a fines del ao 2012 en el diseo y la confeccin de una gua o material de apoyo para el armado y/o implantacin en el mercado de los proyectos de negocios.

Como parte de dicho proceso, invitamos a un conjunto de reconocidos profesionales con experiencia prctica en el trabajo con emprendedores tanto en el marco del Programa Desarrollo Emprendedor como en otras iniciativas de caractersticas ms o menos similares- a acompaarnos a tra-vs del desarrollo de los diferentes captulos y temticas que componen la presente publicacin.

De ese modo, Adrin Lebendiker tuvo a su cargo la redaccin del capi-tulo inicial, referido a las competencias actitudinales y personales (fortalezas y debilidades propias, tipo de objetivos a alcanzar, etc.) que requiere la actividad y la prctica emprendedora, al tiempo que Enrique Draier y Javier Rome-ro Villanueva (IECyT) desarrollaron los temas correspondientes a las eta-pas tempranas (testeo y validacin, modelo de empresa, matriz FoDA, etc.) de un emprendimiento, en las que el gran desafo es transformar una idea en un proyecto de negocio rentable y sustentable. En el capitulo tercero, Mario Spina trabaj las cuestiones ms importantes a tener en cuenta para la pla-nificacin eficiente de un nuevo negocio, incluyendo la conformacin del equi-po de trabajo, la estimacin de las inversiones necesarias y la estrategia de precios y de insercin en el mercado. Posteriormente, Juan Sicardi y Ale-jandro Vicchi (Contribuir al Desarrollo Local Asociacin Civil) tuvieron bajo su responsabilidad el anlisis de los diferentes temas que deben considerarse a la hora del armado de un plan de negocios realista y consistente (anlisis de la competencia, nichos de mercado existentes, estrategia de marketing, etc.).

Para finalizar, en el capitulo quinto Gabriela Prtega y Mara del Pilar Rivas Corigliano (Emprendedores Argentinos Asociacin Civil EMPREAR) desarrollaron los temas vinculados con la planificacin econmico-financiera de un proyecto de negocios (proyeccin de ventas, alternativas de financia-miento, rentabilidad esperada, tamao ptimo de la produccin o empre-

7sa, etc.), al tiempo que en el sexto, Alejandra Mndez y Jimena Huarte (INICIA, emprender para el futuro) coordinaron la compilacin de los conteni-dos correspondientes a la gestin del da a da de una nueva empresa (plan de produccin, definicin de roles en el equipo de trabajo, seleccin de pro-veedores, aspectos legales y tributarios, etc.).

Es casi una obviedad sealar que este trabajo no pretende abarcar la to-talidad de las cuestiones de inters para el amplio y variado universo de los emprendedores de la Ciudad de buenos Aires, ni mucho menos- agotar la discusin sobre algunos de los puntos ms controversiales o laudar entre los diferentes enfoques conceptuales existentes en relacin a varios de los te-mas incluidos en la misma.

Por el contrario, el presente trabajo debe ser entendido como una gua introductoria a los diferentes temas, a travs de la cual los emprendedores puedan hacer una aproximacin ms o menos ordenada a las cuestiones que resulten ms relevantes para la problemtica especfica de su empren-dimiento, quedando luego a su cargo tanto la profundizacin de las mismas como la eleccin de los abordajes o las metodologas de trabajo que consi-deren ms adecuadas.

Esperamos entonces que esta primera edicin de Claves para Empren-dedores sea no slo una herramienta de utilidad para los participantes en las sucesivas ediciones de Desarrollo Emprendedor, sino tambin un ve-hculo que permita un mayor y mejor conocimiento de las caractersticas y la problemtica de la actividad emprendedora por parte de nuevos y ms am-plios segmentos de la poblacin.

Buenos Aires, abril de 2013

Francisco CabreraMinistro de Desarrollo Econmico

1. Emprender, s o no?

Qu es ser emprendedor?

Son iguales todos los emprendedores y todos los emprendimientos?

Las necesidades del emprendimiento

Las competencias emprendedoras

12

16

20

25

32

33

34

36

41

52

53

54

56

58

59

62

65

2.De la idea al proyecto

Identificacin de oportunidades

Generacin de ideas

Factibilidad

Modelo de negocios

FODA

3.Planifico, luego avanzo

La interdependencia

La gestin del negocio

Las ventajas competitivas

Los recursos necesarios

El equipo emprendedor

Recursos humanos

Inversin inicial

Precio de venta

ndice

72

76

78

90

91

92

94

95

98

99

106

108

112

116

119

125

127

127

130

4.Y ste es El Plan

Qu es y para qu sirve un Plan de Negocios

Cmo hacer un Plan

El Plan, parte por parte

5.Costos y ganancias

Rentabilidad

Costos

Un ejemplo prctico

Anlisis de los resultados esperados

Viabilidad financiera

Fuentes de financiamiento

Presupuesto financiero

6.Cuestiones prcticas

Proveedores

Redes de contactos

Estrategias de ventas

El equipo de trabajo

Cuestiones impositivas y legales

Sobre los autores

Bibliografa general

Sitios de inters

Software de gestin del Programa Desa-rrollo Emprendedor


Em

pre

nder

s

o n

o? /

CA

PT

ULO

I

11

Qu es ser emprendedor? Son iguales todos los emprendedores y todos los emprendimientos? Las necesidades del emprendimiento. Las competencias emprendedoras.

1.Emprender,s o no?Cmo conocer el propio potencial emprendedor

ADRiN LEONARDO LEbENDikER


Em

pre

nder

s

o n

o? /

CA

PT

ULO

I

introduccinJohnny Hart, un conocido historietista nor-

teamericano, en una de sus tiras diarias de claro corte irnico, supo definir al emprendedor inde-pendiente como una persona que hace todo lo que se le ocurre para evitar conseguir un empleo. Y algo de cierto hay.

Pasin, riesgo, incertidumbre, trascendencia, innovacin, oportunidades, ambicin, son slo algunas de las palabras que podran constituir el glosario bsico de caractersticas comunes a la mayora de los emprendedores.

Pero de todos los adjetivos que podran caberle a un emprendedor, tal vez el de constructor, es el que ms lo perfila dentro del campo del hacer. Construir o hacer una organizacin humana, que deber trascender a la idea, el producto, el servi-cio o la oportunidad que dio origen al proyecto o bien dispar el deseo.

Cualquiera que haya trabajado en una empresa, grande o pequea, sabe que para lograr el objeti-vo de comercializar productos o servicios, se de-be contar con una estructura, ms grande o ms pequea, que tenga la posibilidad de resolver las tareas de administracin, produccin y comercia-lizacin que se requieren para el normal desenvol-vimiento del proyecto. Si adems es una empresa que est en crecimiento, se tendr la oportunidad de experimentar el desarrollo de reas ms espe-cializadas y diversificadas como la financiera, mar-keting y comunicacin, investigacin y desarrollo, logstica y operaciones, comercio exterior, etctera.

Al mismo tiempo este proceso de diversificacin de la organizacin suele estar acompaado por la diferenciacin en los niveles de toma de decisin: decisiones de riesgo empresario, decisiones es-tratgicas y decisiones operativas.

Cuando un emprendedor decide, con toda su pa-sin y voluntad, lanzarse a la tarea de construir su propio emprendimiento, tiene por delante el desafo de poder sostener con perseverancia y optimismo la tensin de tener que atravesar ese proceso de construccin organizacional que deviene como con-secuencia de la deteccin de una oportunidad o el lanzamiento de su producto, dentro de un contexto incierto y siempre escaso de recursos.

Qu es lo que impulsa a una persona a tomar esos riesgos? Es slo un profundo deseo perso-nal o existen situaciones de contexto que colaboran en esta decisin? Cules son las caractersticas comunes que distinguen a los emprendedores? Qu cualidades son las que se traen y cules he-rramientas las que deben adquirirse?

En este primer captulo de "Claves para empren-dedores" abordaremos todos aquellos tpicos que tienen como eje al emprendedor, motor principal del emprendimiento.

1. Qu es ser emprendedor?breve repaso del ser emprendedor

Existen tipos que nacen sabiendo cul es la silla en la que se tienen que sentar, en cambio a otros como yo, no nos queda ms remedio que inventarnos nuestra propia silla; un poco resigna-do y un poco orgulloso, aquella fue la reflexin que un emprendedor haca hace algunos aos, luego de ser parte de una conferencia de emprendedo-res y ejecutivos que contaban sus respectivas ex-periencias.

Ya a mediados del 1700 la palabra emprendedor, conocida en su acepcin francesa entrepreneur, ha-ca referencia a aquellos individuos con la voluntad o la capacidad de enfrentar la incertidumbre.

Ser parte de una organizacin o crear la propia es una de las disyuntivas a las que una persona en condiciones de trabajar debe enfrentarse, al deci-dir si quiere desarrollar un emprendimiento o si pre-fiere emplearse.

A comienzo del siglo XIX, Jean Baptista Say -uno de los pioneros de la ciencia econmica- genera-lizaba el alcance de la palabra entrepreneur a toda aquella persona capaz de dirigir una empresa ac-tuando como intermediario entre el capital y el tra-bajo, incorporando la idea del riesgo: el empresario est expuesto a todos los riesgos mientras se apro-vecha de todo lo que pueda serle favorable.

Ms all del riesgo o la incertidumbre, el entre-preneur, sobre todas las cosas, era considerado un constructor, un hacedor, a lo que ms tarde se le sum su capacidad de innovar.

Ser parte de una organizacin o crear la propia es una de las disyuntivas a las que una persona en condiciones de trabajar debe enfrentarse, al decidir si quiere desarrollar un emprendimiento o si prefiere emplearse.

13

Fue en los aos 30 del siglo XX cuando un eco-nomista austraco llamado Joseph Schumpeter teo-riz acerca del aporte que los grandes innovadores y emprendedores, realizaban al crecimiento del ca-pitalismo. Schumpeter fue contemporneo de Tho-mas Edison y Henry Ford, dos estereotipos de lo que en aquel momento se consideraba un emprendedor exitoso: una suerte de inventor, capaz de conseguir los recursos necesarios para poner de pie una inno-vadora y pujante industria que impulsara el desarro-llo econmico de la sociedad capitalista. Fue en ese clima de poca que este economista acu su lue-go popularizado trmino destruccin creativa co-mo una manera de explicar que el verdadero motor del desarrollo eran las innovaciones y los empresa-rios capaces de llevarlas a buen puerto.

A partir de Schumpeter el emprendedor fue con-siderado, a diferencia del hombre de negocios, no slo como un tomador de riesgo o un hbil cons-tructor que se maneja en la incertidumbre, sino co-mo un innovador.

Pero sucede que el alcance del trmino inno-vacin tambin ha ido sufriendo modificaciones y ampliaciones. Inicialmente se consideraba a la in-novacin como un cambio producido por el desa-rrollo y la llegada al mercado de un nuevo producto o servicio, pero poco a poco el concepto se fue

ampliando a las materias primas, a los aspectos comerciales, organizacionales, y actualmente al modelo de negocios propiamente dicho.

En los aos 70 una nueva generacin de empren-dedores, surgidos al calor de la naciente industria del software y de las PC, volvieron a poner en la agenda el aporte de los emprendedores innovadores en el desarrollo y la vigorizacin de la economa.

Nombres como Bill Gates o Steve Jobs comen-zaron a construir imperios desde los garajes de sus casas, firmas que en muy poco tiempo seran la en-vidia de las corporaciones, y que anticipaban la ex-plosin emprendedora de algunos aos, a travs de la red de redes y el advenimiento de las empre-sas puntocom como Amazon, E-Bay o Google. Las bajas barreras de ingreso al mercado, la enorme velocidad de propagacin de los productos y ser-vicios va Internet, y la gran potencialidad de lograr en un tiempo corto una empresa altamente renta-ble, generaron las condiciones para que las univer-sidades, el capital de riesgo y los emprendedores, fuesen conformando un sistema virtuoso de apo-yo a estas iniciativas empresariales basadas en el conocimiento abrindose una enorme oportunidad para liderar esta nueva industria.

El epicentro de este fenmeno fueron los Esta-dos Unidos, y en mayor medida la regin del Sili-

ESQuEMA 1 - MODELO DEL GLObAL ENtREPRENEuR MONitOR - GEM

Marco General de Condiciones del pas

Marco de Condiciones para Emprendedores

Oportunidades de Emprender

Crecimiento Econmico Nacional

Dinmica de los Negocios (Actividad Emprendedora Early Stage)

Nacimientos Expansin Reduccin Muertes

PBI Empleo Innovacin

Existencia Percepcin

Motivacin Aptitudes

Capacidad emprendedora

Apertura Gobierno I+D Infraestructura Mercado financiero Mercado laboral Instituciones

Acceso al capital Apertura del Mercado

interno Polticas del Gobierno Programas de Gobierno Acceso a Infraestructura

fsica Educacin y

entrenamiento Transferencia de

tecnologa Normas culturales y

sociales Infraestructura legal y

comercial


Em

pre

nder

s

o n

o? /

CA

PT

ULO

I con Valley, en California, pero el efecto derrame se sinti en diversas partes del mundo.

En nuestro pas, desde mediados de la dcada de los 90, el boom de los emprendimientos pun-tocom se hizo sentir a partir de algunas pocas ini-ciativas exitosas como Mercado Libre, Despegar, Office Net, Patagon, ms cientos de lanzamientos fallidos. La cada de la primera burbuja de las pun-tocom, y la crisis de 2001 tras la salida abrupta de la convertibilidad, abrieron paso a un abanico mu-cho ms amplio de emprendedores que salieron a dar batalla con empresas de diferentes sectores como gastronoma, diseo, moda, industrias crea-tivas, y de tecnologa en general.

El emprendedor y el contextoEn todos esos aos, muchas teoras han trata-

do de explicar de qu se trata un emprendedor. Al-gunas de ellas ponen el foco en la persona y sus cualidades. Otras se centran ms en el entorno y las condiciones que permiten que determinadas sociedades sean ms prolficas para el nacimiento de nuevas empresas. No obstante, cada vez son ms quienes consideran que son los factores ex-genos, determinados por el contexto econmico, poltico, social y cultural, combinados con compe-tencias individuales, muchas de ellas plausibles de ser desarrolladas a travs de la educacin y la asis-tencia, los que permiten ampliar la base empren-dedora de una sociedad.

A continuacin podemos ver dos modelos que explican la relacin entre el contexto y las capacida-des emprendedoras.

Un primer modelo fue desarrollado por una orga-nizacin internacional conocida como Global En-trepreneur Monitor o GEM1:

Segn el modelo del GEM (ver Esquema 1), para que se desarrolle una buena actividad emprende-dora se deben conjugar los siguientes elementos:

Condiciones generales del pas (gobierno, in-fraestructura, mercado financiero, instituciones, etctera),

Condiciones especficas para el desarrollo de los emprendedores (acceso al capital, apertura del mercado interno, acceso a la infraestructu-ra, programas de gobierno, educacin y entre-namiento, transferencia de tecnologas, normas culturales y sociales, infraestructura legal y co-mercial, etctera),

Crecimiento econmico nacional (hay que con-siderar que en lneas generales el nmero de nuevos emprendimientos crece cuando lo ha-ce la economa de un pas),

Dinmica de los negocios (cantidad de empre-sas que nacen y se expanden, cantidad de em-presas que se achican y mueren),

Oportunidades de negocios (existencia objeti-va y percepcin)

Capacidades emprendedoras (actitud empren-dedora, aptitud emprendedora, y ambicin em-prendedora).

Segn el GEM, existen una serie de factores de contexto (las cuatro primeras arriba mencionadas); otra serie de factores propios de los emprendedo-res (capacidades emprendedoras) y las oportuni-dades de negocios existentes (y percibidas como tales) que permiten correlacionar ambos factores.

El segundo modelo ha sido desarrollado por el investigador argentino Hugo Kantis*.

En este modelo (ver Esquema 2), Kantis hace mu-cho hincapi en el rol de las redes personales y el capital social como uno de los factores a destacar dentro de las competencias que suelen tener los em-prendedores con mayor capacidad de crecimiento.

De hecho, hoy en da, la mayora de los progra-mas e instituciones que apoyan a emprendedo-res, poseen como una de sus herramientas ms generalizadas el acercamiento de diversas redes de contactos que les sirven a los emprendedo-res para enriquecer sus vnculos, aprender de la experiencia de otros, o establecer relaciones co-merciales.

*Director del PRODEM, Programa de Desarrollo Emprendedor de la Universidad Nacional de General Sarmiento.

1 El GEM es un programa de investigacin a nivel global que estudia la relacin entre la actividad emprendedora y el desarrollo econmico. Comenz en 1999 como una iniciativa de Babson College (USA) y London Business School (UK) con 10 pases. En el ao 2004 las dos instituciones trasfirieron el capital intelectual del GEM a la Global Entrepreneurship Research Association (GERA), una organizacin sin fines de lucro dirigida por representantes de los equipos nacionales, de las dos instituciones fundadoras y de las instituciones patrocinantes. Diez aos despus, 64 pases, 180.000 entrevistas realizadas cada ao y 11 informes globales publicados, sigue proveyendo la nica fuente de informacin confiable con datos comparables a nivel mundial sobre emprendedorismo. Desde fines de 1999, Argentina fue incorporada en este estudio a travs del Centro de Entrepreneurship del IAE, la Escuela de Direccin y Negocios de la Universidad Austral, que llev adelante la investigacin en el pas a lo largo de los ltimos diez aos.

15

Artesano, artista o constructor?Como vemos, un emprendedor no es necesa-

riamente una persona que tiene una buena idea, alguna habilidad tcnica, o un conocimiento espe-cfico. En esa categora se encuentran los invento-res, artesanos o artistas. A diferencia de ellos, los emprendedores son gente capaz de proveerse de las herramientas necesarias para construir la orga-nizacin idnea que le permita concretar un pro-ducto o servicio que sea valorado por el mercado. Eric Ries, un nuevo gur de emprendedores del mundo de Internet, considera a un emprendedor como alguien que es capaz de construir una insti-tucin humana para llevar adelante sus sueos, en un contexto de gran incertidumbre.

En ese sentido, el emprendedor, a diferencia del artesano o el artista, se propone desarrollar una es-tructura que trascienda el producto, el servicio, o la tcnica que da origen al proyecto, y a partir de ese objetivo comienza a surgir la necesidad de in-corporar conocimientos, competencias y recursos para cubrir las funciones de comercializacin, ad-ministracin y produccin de una manera diversifi-cada, de cara a los objetivos de crecimiento.

Queda claro, entonces, que ya no se trata de construir un producto o un servicio que cambia-

r el mundo, sino de disear el negocio capaz de introducir ese producto o servicio en el mercado, y lograr que sobreviva y crezca.

Pero existe mucha gente que realiza esas tareas en diferentes organizaciones ya existentes. Algu-nos lo hacen desde grandes empresas, otros des-de ONG y tambin los hay en el sector pblico. En el primero de los casos se los suele llamar empren-dedores corporativos o intrapreneurs. Se trata de personas innovadoras con una gran disposicin y voluntad para llevar adelante sus ideas en un entor-no corporativo, donde suele haber enormes trabas burocrticas y culturales, generalmente conserva-doras, que actan como freno al cambio. Los em-

ESQuEMA 2: MODELO DE HuGO kANtiS

CONDICIONES MACROECONMICAS

Capitalsocial

Aspectos Personales

Nueva firma

Motivacin - Valores - Capacidades

Estructura y Dinmica de la industria

Mercado de factores

Marco regulatorio

innovacin - Valores - Capacidades

Redes OportunidadesRecursos Redes

El emprendedor, a diferencia del artesano o el artista, se propone desarrollar una estructura que trascienda el producto, el servicio, o la tcnica que da origen al proyecto


Em

pre

nder

s

o n

o? /

CA

PT

ULO

I prendedores corporativos tienen que dar batalla al igual que los emprendedores-fundadores de em-presas, de modo de conseguir los recursos ne-cesarios para llevar adelante sus proyectos, con la diferencia de que stos salen del presupuesto de la misma organizacin y no de inversores o de su propio bolsillo. Al igual que el resto de los em-prendedores, los intrapreneurs deben desarrollar grandes capacidades de comunicacin y persua-sin para agenciarse de una buena red de apoyo entre los especialistas y gerentes de la compa-

a. La gran diferencia entre fundadores e intra-preneurs reside en la caracterstica del riesgo que toman. Mientras los emprendedores de empresas toman riesgos empresariales (juegan su propio ca-pital inicial) y operativo (ponen en juego sus propias decisiones gerenciales frente a sus socios y em-pleados), el emprendedor corporativo no arriesga su capital econmico, sino su carrera profesional. Algo similar ocurre con aquellos emprendedores del sector pblico. En este caso, al igual que los emprendedores corporativos, stos deben conju-gar capacidades tcnicas con habilidades polti-cas, que les permitan ir generando los consensos necesarios para volcar mayores presupuestos y re-cursos a favor de su proyecto.

Tambin existen los llamados emprendedores sociales, individuos que desarrollan sus proyectos en organizaciones sin fines de lucro, donde procu-ran lograr un fuerte impacto social en la implemen-tacin de programas que tienen como objetivo disminuir las desigualdades y mejorar el mundo.

Aunque se cuente con las cualidades que ca-racterizan a la mayora de los emprendedores, te-ner la seguridad de un sueldo es muy distinto que la incertidumbre de lanzarse a un emprendimien-to. Existe all lo que podramos llamar el costo de oportunidad para iniciar el emprendimiento, es de-cir el costo que estamos dispuestos a pagar para

aprovechar lo que consideramos una oportunidad empresarial que nos puede traer en el futuro ms beneficios que los actualmente percibidos. Por ca-so, estos costos pueden ser perder la seguridad de un salario mensual, restringir nuestro tiempo li-bre, afrontar la responsabilidad de endeudarse, et-ctera.

Ese momento, que puede surgir de una plani-ficacin sumamente estructurada o de la pulsin ms primaria por complacer nuestro deseo, ms tarde o ms temprano va a llegar. Y es all cuan-do nos enfrentaremos con la disyuntiva de lanzar-nos, con ms o menos agua, al ro de la puesta en marcha de nuestro proyecto, o postergar por un tiempo (o para siempre) la aventura de ser em-prendedor.

2.Son iguales todos los emprendedores y todos los emprendimientos?Producto propio o franquicia

Dado que cada emprendimiento es de alguna manera una extensin de sus emprendedores, po-dramos decir que todos los emprendimientos son singulares. No obstante ello, es posible establecer unas cuantas tipologas o grupos que suelen con-tar con caractersticas comunes.

Una primera diferencia, que no siempre es considerada, la encontramos entre aquellos em-prendedores que deciden fundar una empresa ba-sndoseles en un producto, servicio o tecnologa que le es propia o que han desarrollado por s mis-

FAbIO CAStEllO haba trabajado como cocinero en diferentes restauran-tes. Disconforme con el tipo de vida que vena llevando, en 1987 comenz a distri-buir papas para un productor bonaerense. Fabio, por su experiencia en las cocinas de los establecimientos gastronmicos donde haba trabajado, no tard en vis-lumbrar la posibilidad de ofrecerles a sus antiguos empleadores papas lavadas, en-teras o cortadas, para facilitarles el trabajo y y disminuir el espacio ocupado por esta materia prima. A partir de esta simple idea naci Exo Industrias Alimenticias.

UN CASO

Una idea simple

Tener la seguridad de un sueldo cuando se est empleado establece una diferencia importante frente al momento y la situacin de comenzar a navegar en las inciertas aguas del emprendimiento propio.

17

mos , y aquellos que prefieren hacerlo comprando la franquicia de un negocio existente.

Quienes optan por el segundo camino no siem-pre son considerados emprendedores. Sin embar-go, ms all de que una franquicia baja las barreras de ingreso al mercado y disminuye el riesgo de im-plantacin de un negocio, quien toma la decisin de ir por este camino no cuenta con toda la certe-za de que su proyecto ser exitoso.

El modelo de franquicia, cuando est bien es-tructurado, tiene como ventaja que el producto o servicio ha sido probado y funciona en determina-do mercado y locacin. Lo cual no quiere decir que pueda hacerlo de manera mecnica en otra cultu-ra o geografa.

Adems de la validacin del emprendimiento, y cierta prediccin en los presupuestos econmico-financieros referenciados en los negocios que ya se encuentran en funcionamiento, la franquicia tie-ne como ventaja adicional, la transferencia de tec-nologas de gestin del franquiciante (dueo de la franquicia) al franquiciado (quien va a explotar la franquicia) a travs de un manual de la franqui-cia y de capacitaciones complementarias, el uso de una marca ya posicionada, y el soporte tcni-co y comercial que el franquiciante suele proveer al franquiciado.

Quienes estn evaluando sumergirse en un emprendimiento deberan considerar el modelo de franquicia, aunque ms no sea como parte de una investigacin preliminar. Porque ese esquema puede ser una alternativa para ahorrar tiempo, es-fuerzos y dinero en la etapa ms riesgosa de un proyecto, que son sus primeros aos de vida.

Fuera del modelo de franquicias estn los em-prendimientos que surgen del desarrollo de un producto o servicio, del manejo de una tcnica o tecnologa, o de la deteccin de una oportuni-dad por parte de quien en los primeros aos se-r su principal impulsor: el emprendedor. Este libro est dedicado principalmente a este tipo de em-prendedores.

Ser emprendedor por oportunidad o por necesidad

En la mayora de los casos quienes emprenden un negocio lo hacen en un momento cuando se les presenta algn tipo de crisis. Esto sucede porque durante las crisis el riesgo se percibe menor, y se abren ventanas de nuevas oportunidades.

Sin embargo, las estadsticas indican que en aquellas crisis que son ms generales y profundas (econmicas o sociales), muchas personas em-

prenden porque no encuentran ninguna otra alter-nativa para su subsistencia personal o familiar. A ese tipo de emprendedores, muchas veces des-plazados involuntariamente del mercado laboral formal, con pocas redes y sin contar con una pre-paracin previa, los denominamos emprendedo-res por necesidad. Este tipo de emprendedor no se prepar previamente para realizar su empren-dimiento; esto quiere decir que no ha buscado o detectado una oportunidad, generado un produc-to o servicio diferenciado, ni tampoco ha investiga-

Los emprendedores por oportunidad son aquellos que emprenden porque han detectado un rea de vacancia en el mercado que ellos creen poder cubrir y capitalizar.

do algn mercado. Es su propia situacin la que le ha impuesto salir a ofrecer alguna propuesta para lograr sobrevivir.

En la Argentina y Amrica Latina, los empren-dimientos por necesidad promedian el 50% de la totalidad de los emprendimientos. Esto se debe a las crisis cclicas que ha vivido nuestra regin, mu-chas de las cuales han tenido como consecuencia una importante destruccin de fuentes de trabajo.

En general, los emprendimientos por necesidad suelen requerir de un importante apoyo por parte del Estado, ya que adems de herramientas tc-nicas y recursos, estos emprendedores necesitan de una cierta contencin social, y una mayor ayu-da para acceder a los mercados de consumo que la del resto de los emprendimientos.

Los emprendedores por oportunidad, en cam-bio, son aquellos que emprenden porque han de-tectado un rea de vacancia en el mercado que ellos creen poder cubrir y capitalizar. Muchas ve-ces ese proceso se da a partir de la observacin que les permite un trabajo en relacin de depen-dencia y otras veces por circunstancias aleatorias; lo cierto es que la observacin y la deteccin de oportunidades son aptitudes propias de un em-prendedor.

La mayora de los emprendedores por opor-tunidad suelen ser individuos con cierta forma-cin educativa (secundario, terciario o universitario


Em

pre

nder

s

o n

o? /

CA

PT

ULO

I completo o incompleto), y con algn tipo de red de contactos inicial proveniente de sus estudios, trabajo o familia, que lo alientan y lo ayudan en las primeras etapas de su proyecto.

Pero los emprendedores por oportunidad con-forman un grupo sumamente heterogneo, que in-cluye tanto a aquellos que se proponen y logran crear una empresa con un alto crecimiento en fac-turacin, capitalizacin y empleados, como a quie-nes viven con una empresa unipersonal basada en los servicios profesionales de su dueo.

En la punta de la pirmide de los emprendi-mientos por oportunidad encontramos a la lite de los emprendedores; los ya mencionados Bill Ga-tes, Steve Jobs, Jeff Bezos de Amazon, Howard Schultz de Starbuck, Larry Page y Serguei Brin de Google, y los argentinos Marcos Galpern de Mer-cado Libre, Roberto Souviron de Despegar.com, Gabo Nazar de Cardn o Martn Migoya de Glo-bant. Se trata de emprendimientos que han tenido un crecimiento espectacular. Slo para contar con una referencia: Mercado Libre, fundada hace ape-nas 13 aos, es hoy una compaa internacional valuada en US$ 4.000 millones, con 19 millones de usuarios que realizan 60 millones de transaccio-nes anuales por un valor de US$ 5.000 millones.

A este tipo de emprendimientos se los conoce como gacelas (por la rapidez con que se mueven y crecen) o de alto impacto. Son emprendimientos que generan un gran nmero de empleos, gene-ralmente calificados, suelen cotizar en la bolsa (o aspiran a hacerlo), son semillero de otros empren-dimientos, y se los considera las naves insignia del firmamento emprendedor. Si bien son mencio-nados con frecuencia como ejemplo y referencia, son muy pocos los emprendimientos que logran llegar a este podio.

Luego vienen los emprendimientos dinmicos; en esta categora se encuentran aquellos empren-dimientos cuyo objetivo es lograr un crecimiento en capital y empleo a una tasa mayor que la del pro-medio de sus competidores. En este segmento se encuentran un buen nmero de emprendimientos, mucho mayor que las mencionadas gacelas.

Otro grupo dentro de los emprendimientos por oportunidad, es el conformado por aquellos pro-yectos que se fundan con el objetivo de vivir de lo que me gusta. Se los conoce como emprendi-mientos de estilo de vida o style life, porque el ob-jetivo del proyecto no est puesto necesariamente en un ambicioso crecimiento sino en la bsqueda de un trabajo que permita aplicar a su fundador el conocimiento incorporado al producto o servicio, y al mismo tiempo evitar gestionar un nmero im-

portante de recursos humanos.

Ms all de estas clasificaciones, que sirven pa-ra poder establecer cules son las herramientas y recursos necesarios con los que debern con-tar cada uno de ellos, no dejan de ser categoras analticas que en la realidad se mezclan y correla-cionan. Es sabido que en muchos casos quienes comienzan un proyecto casi como un hobby, lue-go terminan gestionando una empresa ms pare-cida al perfil de las dinmicas que a las de estilo de vida. Y no menos cierto es que un gran nmero de emprendimientos que prometen un crecimien-to rutilante, luego terminan desinflndose sin de-jar huellas.

El perfil de los emprendedores segn el mercado en el que actan

Adems de la escala del negocio que el em-prendedor ambiciona, existen perfiles diferentes segn el tipo de industria en la que el proyecto se va a insertar. Hay que tener en cuenta, como ya lo mencionamos, que el fundador de una empre-sa es generalmente un individuo que cuenta con un saber que se traduce en el conocimiento de un producto, un servicio, o una tecnologa a partir de lo cual establece un modelo de negocios para lan-zar su proyecto. Ese conocimiento inicial, que de-nominamos tecnologa sustantiva, marca el perfil del emprendimiento en sus primeras etapas, hasta que se va completando el equipo con otros sabe-res, o hasta que los fundadores van aprendiendo de otras disciplinas en la prctica cotidiana. Vea-mos algunos ejemplos:

Emprendedores de base cientfico-tecno-lgica. Este tipo de emprendedores cuentan con una slida formacin acadmica, general-mente en disciplinas cientficas o en ingenieras, y parte de su carrera profesional ha estado vin-culada a la investigacin. Debido a que hist-ricamente quienes investigaban no vean con buenos ojos a quienes generaban empresas (a pesar de que esta tendencia se ha venido revir-tiendo en los ltimos aos), los emprendedores de este perfil siguen siendo algo as como las ovejas negras entre los cientficos. Sin embargo, a partir de los esfuerzos de algunas universida-des, y de un cada vez mayor estmulo del sector pblico, est creciendo el nmero de empren-dedores que fundan proyectos en biotecnolo-ga, nanotecnologa, meteorologa, agricultura de precisin, software, etctera. En este tipo de emprendimientos se requiere de un pero-do de financiacin importante para completar la etapa de investigacin y luego la del desarrollo,

19

prototipo y patentamiento. Es muy importante, mientras transcurre esa etapa, sumar al equi-po alguien con un perfil fuertemente comercial, que permita establecer vnculos con el mercado mientras transcurre el perodo de Investigacin y Desarrollo (I+D). Esto es as porque es muy alto el riesgo, en este tipo de proyectos, de que sal-ga algn competidor con un producto realizado a partir de una tecnologa sustituta, o aparezca otro productor con una oferta similar pero reali-zada en un tiempo ms corto.

Emprendedores del mundo digital. En este caso nos referimos a emprendedores que de-sarrollan proyectos orientados a Internet, soft-ware en general, aplicaciones para celulares y tabletas, desarrollo de videojuegos, etctera. Es seguramente el segmento con mayor atractivo

para lo que se conoce como inversores de ries-go, debido a la gran expectativa de crecimiento que genera y a la rpida escalabilidad (aumen-to de tamao) que permite la economa digital. Los emprendedores de este sector estn for-mados generalmente como desarrolladores de software y, al igual que sus colegas del mun-do cientfico, deben complementar su forma-cin profesional con herramientas de gestin, liderazgo y comercializacin. En virtud de ello, es cada vez ms frecuente observar, en em-prendimientos tecnolgicos del mundo digital, equipos de cofundadores donde los aspectos tecnolgicos y comerciales se complementan, potenciando as las capacidades del negocio.

Emprendedores creativos. Lideran empren-dimientos intensivos en diseo, moda, cine, tea-tro, editoriales, artsticos, en general con una fuerte impronta cultural e identitaria. El foco en el producto y su diferenciacin, y una suerte de enamoramiento hacia el mismo, son aspectos muy caractersticos de este tipo de emprende-dores. Al igual que en los casos anteriores, la principal debilidad reside en la falta de experien-cia comercial. En aquellos casos donde logran constituir equipos complementarios, se estable-ce una diferencia que redunda en un mejor des-empeo del proyecto; pero a diferencia de los casos anteriores, es menos frecuente ver esa integracin, porque la expectativa de crecimien-to es mucho menor que en el sector de las em-presas de base tecnolgicas.

Emprendedores de consultora. Son em-prendedores que cuentan con una formacin acadmica en diversas disciplinas: derecho, contabilidad, ingeniera industrial, ingeniera medioambiental, software, calidad, etctera, y que adems han desarrollado la suficiente ex-periencia en el mercado como para poder ase-sorar a empresas u otros emprendedores. Los emprendimientos de consultora comienzan con uno o dos profesionales. El camino del creci-miento por lo general no es sencillo, ya que se requiere la implantacin de una marca y una in-teresante cartera de clientes para evitar que los recursos humanos que se suman, se fuguen rpidamente hacia proyectos propios. Los em-prendedores de este perfil tienen mejores armas comerciales que otros para realizar un tipo de venta que es eminentemente tcnica.

Emprendedores gastronmicos. Es un sec-tor sumamente prolfico en nuestro pas. Los emprendimientos de restaurantes y casas de comida requieren de una inversin inicial en pro-

Dada mi experiencia como emprendedor, antes de arrancar un emprendimiento, que siempre requiere inversin de tiempo y dine-ro, es aconsejable iniciar una etapa previa de validacin de la oportunidad de negocio y de modelizacin a escala piloto, para poder che-quear los supuestos ms importantes del ne-gocio, tales como:

De mercado, verificando el atractivo de la propuesta de valor y analizando que el ni-cho de mercado no est saturado.

De negocio, identificando la cadena de valor que permita costos variables, de modo de iniciar el proyecto con mnimos requeri-mientos de inversin y capital de trabajo.

Operacionales, estableciendo el equi-po de personas e instituciones aliadas para operar el negocio, tcnica y comercialmente, con una implementacin de la prueba piloto no mayor a seis meses.

Estratgicos, convocando a los socios que puedan brindar el know-how requerido para generar las ventajas competitivas del negocio, constatando la existencia de afec-to societatis.

DANIEl MIGUEz. Socio Fundador de Mabb, emprendimiento que ha desarrollado un innovador sistema de implantes dentales basado en un nue-vo nanobiomaterial.

TESTIMONIO

Oportunidades


Em

pre

nder

s

o n

o? /

CA

PT

ULO

I medio mucho ms elevada que la de cualquiera de los rubros que vimos anteriormente, y de-mandan tambin un conocimiento emprico im-portante, de modo de no cometer demasiados errores al comienzo, pues este tipo de proyec-tos exige costos fijos bastante altos. En virtud de ello, los equipos emprendedores que se aven-turan con xito en un emprendimiento gastron-mico suelen equilibrar capital, experiencia y, en algunos casos, tambin creatividad.

Emprendedores de comercios. Indepen-dientemente del rubro especfico en el que incursionan, los emprendedores mercantiles tie-nen una mayor pulsin comercial que cualquiera de los emprendedores antes mencionados. No obstante, en muchos casos se involucran con el desarrollo del producto. As, cuando logran un buen equilibrio entre su impulso comercial y el respeto a quienes trabajan en un buen produc-to, el resultado se hace notar.

Emprendedores sociales. Son cada vez ms los emprendimientos con este perfil. Dentro de esta categora existe una variada gama de em-prendedores que combinan emprendimientos con fines de lucro, pero donde el impacto so-cial positivo es tan importante como el prime-ro. Tambin encontramos proyectos sin fines de lucro pero muy bien apalancados econmi-camente, y profesionalmente gestionados. Un ejemplo de la influencia de este tipo de tenden-cia son las denominadas Empresas del Sistema B (www.sistemab.org). Estos emprendimientos tienen objetivos de lucro, buscan socios que los capitalicen, pero se caracterizan por incluir en los propios estatutos estndares de transparen-cia, prcticas laborales que no violen las leyes, prcticas con la comunidad de la que son par-te, respeto por el medioambiente, y un mode-lo de negocios con enfoque social y ambiental.

Emprendedor de agronegocios. Se trata de una categora que puede combinar cualquiera de las anteriores, pero que centra su mirada en una actividad con creciente rentabilidad y apli-cacin de conocimiento e innovacin. Proyec-tos de base tecnolgica o cientfica, o iniciativas vinculadas con lo turstico, por citar slo algu-nos, han buscado en el campo el terreno frtil para desarrollarse.

Podramos seguir enumerando tipologas de emprendedores, pero las ya mencionadas confor-man un universo que abarca a la mayora de los perfiles emprendedores surgidos con fuerza en la Argentina en la ltima dcada. Esto habla no slo

de la cantidad de emprendedores, que respecto del resto de Amrica Latina constituye un indicador alentador, sino tambin de la diversidad de secto-res que abonan la dinmica de creacin de nue-vas camadas empresariales.

3. Las necesidades del emprendimiento

Qu es lo que necesitamos para comenzar con nuestro emprendimiento? Alcanza con los recur-sos con los que cuento, o se requiere de un socio cofundador? Es el dinero lo ms importante pa-ra arrancar? Cules van a ser las principales difi-cultades con las que me voy a encontrar el primer ao, y cmo las voy a superar?

stas y otras tantas preguntas suelen aparecer en la cabeza de quien encara un nuevo negocio. A veces nuestro optimismo y voluntad las ocultan, pero otras veces nos asaltan de improviso y nos vuelven a interpelar.

Las oportunidades y el mercado.En el comienzo de un emprendimiento los em-

prendedores (o el emprendedor) debern detec-tar oportunidades de negocio para sus productos, servicios o ideas en general, ingresar en el o los mercados donde las han descubierto, generar los recursos para poder lanzar el proyecto y hacer-lo crecer, y al mismo tiempo alimentarse de herra-mientas que les permitan liderar el proyecto frente a las diferentes situaciones no previstas que sin lu-gar a dudas se les presentarn.

De manera esquemtica podemos graficarlo as:

Oportunidady Mercado Recursos

Equipo emprendedor

21

Y si lo queremos ver en la lnea de tiempo que representa la evolucin del proyecto desde la idea hasta el lanzamiento, se lo puede observar en el Es-quema 3.

Las oportunidades son ventanas o espacios va-cantes que detectamos en el mercado para idear una propuesta diferenciada. Esta nueva oferta cu-brir una demanda mal abastecida o inexistente. Tambin pueden descubrirse posibilidades de co-locar un producto o servicio previamente ideado por nosotros que ir al encuentro de esa situacin de vacancia percibida; o como sucede en algunos casos, la ocasin para desarrollar una propuesta totalmente original que estimule un deseo oculto o inexistente en usuarios y consumidores.

Como vemos, producto, mercado y oportuni-dad son parte de una trada indivisible a la hora de pensar un emprendimiento. Algunos comienzan con la idea del producto, y en el proceso de desa-rrollo empiezan a confrontarlo con el mercado y las oportunidades que ste ofrece. El proceso en es-te caso tiene una direccin que va desde adentro del emprendimiento hacia afuera. Un ejemplo de ello lo vemos en la mayora de los emprendimien-tos creativos y tambin en los de base cientfico-tecnolgica. En estos casos los emprendedores son investigadores o creativos que tienen su fo-

co en el desarrollo de un producto o dispositivo y luego van modelndolo de acuerdo al testeo con el mercado. Cabe aclarar que no siempre se pro-duce esta confrontacin o testeo con el mercado, lo cual es fuente de un buen nmero de fracasos.

Existen otro tipo de emprendedores que inician el proceso de desarrollo desde la percepcin de la oportunidad de mercado, y a partir de all van delineando el producto. Aqu la direccin del pro-ceso es contraria al grupo anterior: va desde afue-ra (desde el mercado), hacia adentro. Ejemplo de esto ltimo son algunos proyectos del mundo di-gital que se apoyan en determinadas tendencias (redes sociales, ventas por Internet, aplicaciones gratuitas en celulares, etctera), para luego dise-ar el producto.

No hay un camino mejor que el otro. Lo que s es realmente importante es que tanto producto co-mo oportunidad y mercado no estn disociados en el proceso de desarrollo del emprendimiento, sino que los tres sean un todo consistente.

Los recursosCuando se habla de recursos inmediatamente

se nos viene a la mente el signo pesos. Sin embar-go, el capital necesario para financiar un emprendi-

ESQuEMA 3: LNEA DE tiEMPO EN LA EVOLuCiN DEL PROyECtO

EvOlUCIN DEl NEGOCIO

EvOlUCIN DEl EMPRENDEDOR

Oportunidad de mercado

Percepcin de la oportunidad

Desarrollo de competencias emprendedoras

Informacin + decisiones + redes

Idea Concepto de negocio

Investigacin de mercado

Bsqueda de recursosOrientacin estratgicaDesarrollo de redes comerciales

Modelo de negocio

implementacin

1

2

3

Equipo emprendedor

Recursos Networking


Em

pre

nder

s

o n

o? /

CA

PT

ULO

I miento no es el nico recurso necesario, y muchas veces ni siquiera es el ms importante.

De manera esquemtica, existen cuatro fuen-tes de recursos fundamentales, que nos van a ser de gran ayuda en las primeras etapas de vida de nuestro proyecto. Las podemos esquematizar en un modelo conocido como el de las 4 C o 4 ti-pos de capital2.

i. Capital Institucional

Las instituciones del ecosistema emprendedor acercan cada vez ms redes, asistencia tcnica, capacitacin y contencin.

Acercarse a estas instituciones permite a los emprendedores hacerse de forma ms o menos rpida de una fuente de recursos intangibles, que aportan conocimiento y redes.

Por su parte, las instituciones se han ido espe-cializando cada vez ms en un determinado per-fil de emprendimientos para diferenciarse. Las hay pblicas, acadmicas o privadas (con o sin fines de lucro). Algunas apuntan a emprendedores de alto impacto, otras a quienes provienen de sus pro-pias aulas, estn las que se ubican en el medio de la pirmide o las que se especializan en empren-dimientos creativos, cientficos, de manufactura o de Internet. Tambin las hay orientadas a empren-dimientos sociales. De manera complementaria, muchos gobiernos tienen sus agencias o progra-mas de apoyo a emprendedores que son imple-mentados de forma directa hacia stos, o bien lo hacen a travs de otras instituciones especializa-das. Adems, para aquellos emprendimientos que

necesitan internacionalizarse, hay instituciones en los pases destino que tienen sus propios progra-mas de apoyo.

En resumen, tomar contacto con la red de ins-tituciones que apoyan a emprendedores o con las que tienen las fuentes de conocimiento para apor-tar valor al proyecto, es una forma muy econmica de compartir experiencias o puertas de acceso a clientes y alianzas.

ii. Capital Humano

El equipo de personas que constituyen nuestro emprendimiento es uno de los recursos ms im-portantes y un factor competitivo crucial.

La bsqueda de recursos humanos calificados y comprometidos con nuestro proyecto es una ta-rea sumamente demandante y requiere por parte del emprendedor de una gran capacidad de per-suasin y liderazgo; si no fuese as, cmo podra-mos convocar a gente cuyo sueldo de mercado no podremos pagar, para que se sume a un proyecto de futuro incierto?

La bsqueda, seleccin y retencin de recursos humanos es una materia compleja para quienes no cuentan con grandes incentivos econmicos para ello. Es por eso que la visin de quien lidera el pro-yecto, su conviccin y cierta flexibilidad que puede

AGUStN bADANO y FERNANDO AGUIlAR se asociaron para lanzar en 2008 Empreware, una empresa desde la cual ofrecan a emprendedores y Pymes una he-rramienta para que pudieran armar sus planes de negocios de forma online. Agustn traba-jaba en el programa Nexo Emprendedor del Banco Santander, desde donde evaluaba startups para que el banco invirtiera a cambio de acciones. Esta posicin le permiti tomar contacto con una gran cantidad de institucio-nes dedicadas a trabajar con emprendedores y complementariamente tena a su alcance aproximadamente 2000 planes de negocios al ao, que pasaban por ese programa. Esta fuente de contactos, 100% alineada con su proyecto, se constituy en un recurso indis-pensable al momento de lanzar el software de Empreware.

UN CASO

Recursos

CAPI

tAl

SOCI

Al

CAPItAl

FINANCIERO CAP

ItAl

HUM

ANO

CAPItAl

INStItUCIONAl

2 El modelo de las 4C ha sido desarrollado por Hugo Kantis, director del Programa de Desarrollo Emprendedor (PRODEM)de la Universidad Nacional de General Sarmiento.

23

incluir la creacin de desafos, comisiones, y has-ta alguna participacin futura en la propiedad de la empresa, son claves para sumar a gente compro-metida y capaz.

iii. Capital Financiero

Obviamente cuando del nacimiento y crecimien-to de un negocio se trata, no pueden faltar aquellas acciones que nos permitan financiar el proyecto.

Existen estadsticas que indican que la principal fuente de financiamiento inicial para un nuevo em-prendimiento proviene de familiares y amigos. Las fuentes principales para el financiamiento inicial de un negocio son definidas como la regla de las 3F: Family, Friends and Fools, que en castellano sig-nifica familiares, amigos y tontos. En rigor, al decir tontos se refiere a ingenuos, es decir aportantes de capital que no exigen ni se informan demasia-do para apostar por un proyecto.

La bsqueda de financiamiento es una tarea permanente que deben realizar los emprendedo-res; desde el capital inicial para el desarrollo del prototipo, pasando por las primeras compras, y ya cuando el emprendimiento est en marcha, con el objeto de adquirir equipos, alquilar un local, su-mar capital de trabajo o lanzar un nuevo producto.

Existen dos formas bsicas de financiarse: a tra-vs de deuda o por cesin de acciones. Ambas tienen sus ventajas y desventajas, que deberemos ponderar de acuerdo al monto, los plazos que es-timamos en los cuales el proyecto ser rentable, y nuestra cultura de gestionar el negocio. En ambos el dinero tiene un costo; en el primer caso, se tra-ta de los intereses del prstamo, y en el segundo, de la utilidad de la inversin. En el primer caso, no estamos sumando un socio sino un acreedor que en nada se compromete con nuestro proyecto. En el segundo incorporamos un socio que se involu-crar, para bien y para mal, en las decisiones que tomaremos.

Por otra parte, hay diferentes fuentes de finan-ciamiento que se adaptan mejor a las necesidades de cada etapa del proyecto. Estn los subsidios o aportes no reembolsables (ANR), que otorgan el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y otras entidades pblicas para aquellos emprendimien-tos que se encuentran en la etapa de idea-proyec-to o dentro de los primeros aos de vida; existen algunos crditos a tasa subsidiada provenientes, en la mayora de los casos, de organismos o ban-cos pblicos. En los ltimos aos han aparecido lo que se conoce como aceleradoras, instituciones, generalmente privadas, que aportan capital semi-lla a cambio de acciones (equity), las ms conoci-

das se orientan a proyectos del mundo digital. De manera individual, hay otra modalidad de fondeo y es a travs de inversores ngeles, individuos que deciden invertir en emprendimientos de forma par-ticular y no a travs de empresas o instituciones. Para proyectos ms avanzados y con ms reque-rimientos de capital est lo que se conoce como fondos de capital de riesgo o en su acepcin en ingls venture capital, y se trata de empresas ge-renciadas profesionalmente por especialistas, que aportan capital en emprendimientos que ya se en-cuentran operando y que tienen una alta potencia-lidad de crecimiento. Una modalidad relativamente nueva es la que se conoce como crowdfounding; se trata de sitios que se encuentran en Internet (Kickstarter, Ideame, Banana Cash, etc,), donde el emprendedor presenta a travs de un video que se sube a la web el proyecto, la necesidad de finan-ciamiento y el tiempo en que necesita contar con el dinero, y la comunidad de usuarios del sitio aportan una parte a cambio de algn premio (si el proyec-to es una obra de teatro sern entradas para el da del estreno, o si se trata de una bicicleta de made-ra ser un producto a un valor reducido, etctera).

Pero para los emprendimientos que no suelen prometer enormes retornos en un tiempo rcord, el camino ms utilizado de financiamiento es lo que se conoce como bootstrapping. El bootstrapping no tiene una traduccin literal al castellano, pero

Considero que el dinero no fue una varia-ble determinante a la hora de iniciar mi pro-yecto. Comenc con una inversin casi nula, que no debe haber superado los $300, para desarrollar unos primeros modelos, que lue-go ofrec a modo de consignacin en dos lo-cales de diseo donde yo soaba con ofrecer mis piezas. Y se vendieron en slo un par de das! As confirm que esto podra funcionar... Luego fui sumando puntos de venta tambin en modalidad de consignacin. Con el tiem-po fueron llegando consultas de locales del interior del pas, donde mantener la opcin de consignar era un imposible... con lo que se fueron sumando ventas en efectivo.

SOl zwIERzyNSkI. Fundadora de Pebeta Teta, empresa de accesorios y bijou.

tEStIMONIO

Variables


Em

pre

nder

s

o n

o? /

CA

PT

ULO

I sera algo as como arreglarse con lo que uno tiene o con lo que uno puede contar gestionando bien su proyecto. A la hora de comenzar un emprendimien-to es muy importante considerar que los gastos se miden en pesos (cientos y miles) y los ingresos en centavos. Para evitar algunos de los frecuen-tes problemas financieros existen algunas reglas bsicas del bootstrapping, que son las siguientes:

Tener inicialmente bajos costos fijos especial-mente los concernientes a oficinas.

Enloposiblecompraraplazoyvenderenefecti-vo o en plazos ms cortos a los que compramos.

Cuidarelefectivoentodomomento. No financiar con herramientas de corto plazo

(por caso, descubiertos bancarios, acuerdos con el banco, etctera) aquellos proyectos de inversin que pueden ser financiados con prs-tamos de largo plazo (compra de equipamiento, investigacin, etctera).

iv. Capital Social

Cuando hablamos de capital social, nos referimos al grado de solidaridad o cooperacin con que cuenta un determinado grupo humano y al uso de las oportu-nidades que cada uno de los individuos que lo com-ponen hacen de ello. Cuanto mayor sea el grado de colaboracin social, mayor probabilidad habr de que las oportunidades no se desperdicien o pierdan. En grupos o sociedades donde los vnculos solidarios se encuentran rotos o muy deteriorados, las posibilida-des de aprovechamiento del conocimiento generado por el conjunto disminuyen.

Existen tres fuentes principales que contribuyen a incrementar el capital social de un grupo: la con-fianza mutua, las normas efectivas y las redes.

En equipos donde se promueve la confianza, las reglas estn claras y hay fuertes vinculaciones con redes institucionales o con personas clave para el crecimiento del emprendimiento, la posibilidad de aprovechamiento de oportunidades es mayor que en los casos donde prima la desconfianza, el aislamiento o la falta de normas. En ese sentido no hay contra-to o forma societaria que pueda reemplazar o susti-tuir la confianza entre los diferentes actores de una sociedad; primero est la construccin de confianza y luego el contrato que establece las reglas con las que se va a regir el vnculo, sobre todo a la hora de tener que repartir ganancias o asimilar las prdidas.

La creacin de redes es una actividad que se realiza a lo largo de toda nuestra vida. No obstan-te ello, cuando comenzamos a desarrollar nues-tra actividad profesional, es bueno sistematizarla. Para ello hay que considerar no slo la cantidad de contactos que conforman nuestras redes sino la calidad. Por ejemplo, si estoy trabajando en un emprendimiento cuyos principales clientes sern empresas de consumo masivo, aquellos contac-tos que sean empleados de estas empresas o nos permitan acceder a ellas, aunque sean muy pocos, constituirn una red de mejor calidad que la confor-mada por cientos de contactos no alineados con el proyecto. Tambin es importante considerar, en el anlisis de nuestras redes, cuntos de los con-tactos que son parte de ellas han sido realizados de manera proactiva por parte nuestra y cuntos los hemos heredado a travs de nuestras familias o amigos. Esto ltimo nos habla de nuestra capa-cidad para construir las redes.

La familia de la que provenimos, las amistades realizadas a lo largo de nuestra formacin educativa y recreativa, y los vnculos establecidos en los diferen-tes trabajos por donde hemos pasado, constituyen nuestras redes primarias. stas pueden ser ms o menos ricas o ms o menos alineadas con los obje-

Las fuentes principales para el financiamiento inicial de un negocio son definidas como la regla de las 3F: Family, Friends and Fools, que en castellano significa familiares, amigos y tontos. En rigor, al decir tontos se refiere a ingenuos, es decir aportantes de capital que no exigen ni se informan demasiado para apostar por un proyecto.

En los prximos captulos podremos indagar en detalles algunas de estas herramientas de finan-ciamiento y otras ms, as como el diferente im-pacto que generan en nuestro negocio. Nuestra intencin, en esta instancia, es poder dar cuenta de que el trabajo de bsqueda de financiamiento es parte de la agenda estratgica y operativa del da a da del emprendedor.

25

tivos de nuestro proyecto. Sin duda es nuestro punto de partida, pero ser necesario un esfuerzo de enri-quecimiento proactivo para que el emprendimiento escale y crezca. Para ello las instituciones del eco-sistema emprendedor, las universidades y centros de formacin en general, los eventos y ferias con po-tenciales clientes, son fuentes invalorables a la hora de hacer crecer nuestras redes.

Es frecuente encontrarse con emprendimientos que estn a la espera de que les suene el telfono o les caiga milagrosamente el cliente soado. La proactividad y la iniciativa son cualidades bsicas de un emprendedor, como veremos ms adelan-te, y el crecimiento de las redes de contacto son una de las actividades que ms tiempo insumen en los primeros tiempos de vida del emprendimiento.

4. Las competencias emprendedoras

En los prrafos anteriores pudimos ver cmo la bsqueda de oportunidades, el producto que ofre-cemos y el mercado constituyen una de las patas esenciales del desarrollo de un emprendimiento. Asimismo, los recursos con los que el emprende-dor cuenta al momento de iniciar el proyecto, y la capacidad para poder multiplicarlos, son ventajas competitivas3 con respecto a otras empresas con objetivos similares.

Oportunidades y recursos son dos elementos clave para que un emprendimiento comience a operar y sobreviva los primeros aos de su vida. Pero, tal vez el factor ms desequilibrante a la hora de iniciar un emprendimiento sea el de las caracte-rsticas del propio equipo emprendedor.

Las competencias emprendedoras son un acti-vo excluyente para lograr un emprendimiento exito-so. Podr haber muy buenos planes de negocios, ideas, u oportunidades detectadas, pero si no hay buenos emprendedores, es decir alguien con la capacidad para plasmarlas y llevarlas a la prc-tica, muy probablemente no vayamos a tener un emprendimiento con futuro.

Las competencias se traen y se adquieren. Jus-tamente una de ellas es la capacidad que suelen tener los buenos emprendedores de aprender r-pidamente de la prctica sumando competencias que hasta ese momento eran deficitarias.

Hay tres grupos de competencias emprende-doras: las vinculadas a los logros, las que corres-

ponden al compromiso y las referidas al liderazgo.

Competencias vinculadas a los logros: Bsqueda de oportunidades. Ya lo hemos visto

anteriormente: la bsqueda de oportunidades es una cualidad que distingue a un emprendedor de quien no lo es. La deteccin de una oportunidad y su aprovechamiento es una caracterstica co-mn a todos los emprendedores.

Perseverancia. Sabido es que un emprendi-miento tiene que considerar al fracaso como parte del proceso y no como una excepcin. La capacidad del emprendedor consiste, enton-ces, en poder en el menor tiempo posible asimi-lar ese fracaso y corregir el rumbo. Para ello se necesita una fuerte voluntad y perseverancia en los objetivos planteados.

Demanda de calidad. El mercado no est es-perando a los nuevos emprendimientos con los brazos abiertos. En general todo lo contrario. Por ello la bsqueda de calidad y la excelencia es un objetivo que debe estar planteado desde el comienzo, aunque sabemos que los logros en este sentido no sern inmediatos.

Toma de riesgos de forma calculada. Empren-der un negocio significa tomar riesgos. Esto no

En mi caso, la construccin de redes de contactos fue fundamental antes del proyec-to, durante su comienzo y actualmente en su crecimiento. Mi experiencia en el campo era escasa y el contacto con expertos de diversas disciplinas fue clave para delinear las bases del proyecto y acomodar mis ideas. Luego, con el proyecto en marcha, poder acceder a emprendedores ms experimentados o con-sultores me permiti ir orientando la planifica-cin y la accin hacia lo que yo quera lograr. Gracias a la red de contactos pudimos dar a conocer nuestra compaa que fue ganadora de varios subsidios, aceleradoras y, finalmen-te, fue vendida a un socio estratgico. El xito de nuestro trabajo fue siempre acompaado de un intenso trabajo de redes.

AlExIS CAPORAlE. Fundador de Bixti.com, plataforma de tiendas de diseo por inter-net, recientemente adquirida por la compaa bra-silera Elo7.com

tEStIMONIO

Contactos

3 Consideramos una ventaja competitiva a una caracterstica diferencial (nica) con la que cuenta el emprendimiento, que le permite lograr un mayor rendimiento sostenible en el tiempo, respecto de sus competidores.


Em

pre

nder

s

o n

o? /

CA

PT

ULO

I necesariamente es equivalente a ser un necio o un kamikaze. El riesgo es inherente al em-prendedor, y el riesgo calculado permite anti-cipar de alguna manera el impacto del posible fracaso.

Tolerancia a la incertidumbre. Ya hablamos acerca de este punto. Quien no tolera la incer-tidumbre, ms vale que se consiga un empleo ya que el camino de emprender no ofrece ga-rantas de xito.

Competencias vinculadas a los compromisos:

Fijacin de objetivos. Es importante contar con una hoja de ruta. No se trata de ceirse al plan o al papel, sino de tener medianamente cla-ro hacia dnde queremos ir y tener la capacidad de saber transmitrselo a los dems. A partir de all todos los ajustes que sean necesarios para el xito del emprendimiento deben ser conside-rados sin esquemas rgidos e insalvables.

Cumplimientos de los compromisos. Los compromisos permiten establecer lneas de tiempo en nuestra accin para que los logros o los fracasos puedan medirse de alguna mane-ra. Si adems sumamos socios, inversionistas, o instituciones aportantes, los compromisos se-rn cada vez ms concretos y exigibles.

bsqueda de informacin. Dado que los recursos de un emprendimiento que se inicia son sumamente escasos, la bsqueda de infor-macin por parte del equipo emprendedor pasa a ser la nica o principal fuente acerca de ten-dencias, competencias, mercados, etctera.

bsqueda de recursos. Este punto lo de-sarrollamos en extenso. La bsqueda de re-cursos es una tarea permanente por parte del emprendedor. En ese sentido el emprendimien-to es un estmago voraz al que ningn recur-so logra saciar.

Planificacin y seguimiento. La planifica-cin meticulosa tal como la conocemos en las grandes empresas o en el estado no es una herramienta demasiado til para un emprendi-miento. S en cambio la determinacin de al-gunas metas principales que permitan delinear hitos a resolver en un perodo definido (Ej: du-rante 2013 llegaremos al punto de equilibrio en nuestro proyecto, en el ao 2014 tomaremos a un gerente comercial para que uno de los so-cios pueda dedicarse a expandir el negocio en Uruguay, etctera).

Competencias vinculadas al liderazgo:

Construccin de redes. El tejido de redes de contacto es una tarea cotidiana para el em-prendedor y su equipo. Sin construccin de redes es muy difcil planear el crecimiento sos-tenible. Ya lo dijimos, las redes constituyen un capital propio que puede constituirse en una ventaja competitiva del emprendimiento.

Capacidad de persuasin. Un emprendi-miento requiere tomar decisiones de manera permanente. No todos los miembros del equi-po piensan lo mismo en cada uno de los tpicos que cotidianamente se presentan. Se requiere de mucha capacidad de persuasin para lograr que el proceso de toma de decisiones, lejos de generar heridas y resentimientos, sea un ele-mento de cohesin y unidad.

Capacidad de trabajo en equipo. A medi-da que el emprendimiento crece, el nmero y la diversidad de los recursos humanos se agran-da. Es fundamental contar con un lder del em-prendimiento con capacidad para trabajar con los diferentes equipos de recursos que se des-empean en el proyecto, conteniendo, desa-fiando y comprometiendo a todos en una misma visin.

Capacidad de solucionar problemas. El emprendedor es un gran solucionador de pro-blemas. A diferencia de muchas personas que son grandes generadores de problemas, el em-prendedor es todo lo contrario; busca en los problemas una oportunidad y en las soluciones un activo a capitalizar para el proyecto.

Capacidad de negociacin. sta es una capacidad crucial, ya que el emprendedor la de-ber ejercer a la hora de tratar con los provee-dores, los clientes, los empleados, los socios, los inversores (en el caso que los haya), y otros actores que juegan en el gran estadio que es el mercado. Ser consciente de las limitaciones y las potencialidades puede ser muy til para lo-grar buenas alianzas sobre todo en momentos cuando las debilidades del proyecto en la etapa de su implantacin son notorias.

Iniciativa. La proactividad es una cualidad in-herente al emprendedor. Sin iniciativa nunca ha-br emprendimiento, porque no habr recursos, ni posibilidades de crecimiento. Mucho antes de poder repartir la torta es necesario agrandarla. Pa-ra ello la iniciativa emprendedora es fundamental, ya que permite correr las fronteras de lo posible.

27

Independencia de criterio y autoconfian-za. Max Weber, padre fundador de la sociologa moderna, deca que los polticos profesionales son personas que sienten que tienen cosas muy importantes para aportarle a la sociedad, sin que nadie se lo haya solicitado ni crea que su aporte sea necesario. Para los emprendedores la defi-nicin es sumamente atinada. Sin una fuerte va-loracin de s mismo, y autoconfianza, ser muy difcil para el emprendedor vencer las barreras del escepticismo frente al producto o servicio in-novador, o tolerar las consecuencias de los tras-pis que siempre se van a presentar.

Algunas de estas competencias son parte de nuestro acervo cultural, familiar o de la propia per-sonalidad de cada uno, y se expresan de manera ms acentuada de acuerdo a la experiencia de vi-da. Por ejemplo, hay gente ms curiosa que otra; a los primeros les resultar ms natural obtener infor-macin que a los segundos. O quienes provengan de familias de empresarios, estarn ms acostum-brados a tener como referencia modelos de perso-nas que toman riesgos respecto de aquellos cuyas referencias son empleados en relacin de depen-dencia. Pero esta predisposicin o modelos de re-ferencia no preestablecen de ninguna manera cul ser la forma de comportamiento de cada quien. Y es por ello que con voluntad y perseverancia la ma-yora de las competencias enunciadas se pueden desarrollar y trabajar. A algunos les resultar ms sencillo explotar ciertas competencias, y otros lo podrn hacer con el resto.

Es por ello que diferenciamos la aptitud de la ac-titud. La aptitud es el conocimiento y experiencia que uno trae y que nos permite desarrollar cierta actividad. All importan la educacin, la familia, los trabajos, etctera. En cambio la actitud es la moti-vacin y la voluntad con la que nos volcamos pa-ra realizar cierta actividad. En este caso opera el comportamiento de cada quien.

Existen individuos que tienen la aptitud para desenvolverse en determinada posicin, pero hay otros con la actitud suficiente para poder lograr ha-cer de una idea algo concreto.

Como hemos visto, la deteccin de una opor-tunidad de mercado, la bsqueda de recursos y la adopcin de competencias para llevar adelante el emprendimiento son una buena parte de la de-manda que los emprendedores debern alimentar y conciliar para que los sueos dejen de serlo y se conviertan en un negocio en crecimiento. En los prximos captulos veremos cmo podemos ha-cer que ello sea realmente posible.


Em

pre

nder

s

o n

o? /

CA

PT

ULO

I

Bibliografa

Adrin Lebendiker y Anala Cervini (2010). Diseo e Innovacin para Pymes y Empren-dedores. Clarn Pymes.

Eric Ries (2011). The lean startup. Crown Bussines.

Gifford Pinchot y Ron Pellman (1999). Intra-preneuring in action. Ed. Berret-Koeheler.

Global Entrepreneurship Monitor www.gemconsortium.org

Hugo Kantis (2009). Aportes para el diseo de polticas integrales de desarrollo empren-dedor en Amrica Latina.

Hugo Kantis y Sergio Drucaroff (2011). Co-rriendo fronteras para crear y potenciar em-presas. Ed. Granica.

Jeffry A. Timmons, Andrew Zacharakis, Ste-phen Spinelli, McGraw Hill (2004). Business Plans That Work: A Guide For Small Busi-ness.

Justin G. Longenecker y otros (2010). Administracin de pequeas empresas; lanzamiento y crecimiento de iniciativas em-prendedoras. Cengage Learning, 14 ed.

29

El capital social es una de las principales

competencias que suele distinguir a los emprendedores con mayor capacidad de crecimiento.

Las redes de contacto pueden

llegar a constituirse en una ventaja competitiva del emprendimiento.

La observacin y la deteccin de

oportunidades son aptitudes propias de un emprendedor.

Producto, oportunidad y mercado constituyen

una trada indivisible en el proceso de desarrollo de un emprendimiento.

El dinero no es el nico recurso necesario para

desarrollar un emprendimiento; y muchas veces ni siquiera es el ms importante.

tomar contacto con la red de instituciones que

apoyan a emprendedores es una forma econmica de compartir experiencias o de conocer posibles canales de acceso a clientes.

El equipo de trabajo es uno de los recursos

ms importantes de un emprendimiento y un factor competitivo clave.

Las competencias emprendedoras no slo

se traen, sino que tambin pueden adquirirse.

Es importante considerar al fracaso como parte

del proceso, y no como excepcin.

Emprender implica tomar riesgos.

10 CONCEPtOS bSiCOSDEL CAPtuLO


De

la id

ea a

l pro

yect

o /

CA

PT

ULO

II

31

Cmo identificar oportunidades. El proceso de generacin de una idea. El anlisis de factibilidad de un proyecto. Cmo armar un modelo de negocios. La matriz FODA.

2.De la idea al proyectoCmo dar los primeros pasos hacia el mercado

ENRiquE DRAiER y JAViER ROMERO ViLLANuEVA


De

la id

ea a

l pro

yect

o /

CA

PT

ULO

II introduccin Un negocio exitoso est caracterizado por un

volumen de ingresos sustancialmente mayor que los egresos (utilidad) y buen empleo del capital in-vertido (rentabilidad). Los ingresos son producto de las ventas a clientes que estn dispuestos a pagar y volver a comprar, slo si estn satisfechos con los productos y servicios ofrecidos. Y por lo general, los clientes slo compran productos y ser-vicios que necesitan.

Pero no estamos solos. Nuestros competido-res apelan a los mismos clientes potenciales que nosotros, por lo tanto nuestra propuesta debe re-sultar ms atractiva. Ello requiere el desarrollo de una propuesta interesante de productos y servi-cios, tanto en prestaciones como en precio, que sea ejecutada de manera profesional en todas las etapas: comercializacin, entrega, facturacin, co-branza y servicio de posventa, entre otros.

En este captulo presentaremos los criterios principales que pueden ayudarnos a desarrollar buenas ideas y avanzar en el camino de transfor-marlas en un negocio exitoso.

1. identificacin de oportunidadesPor lo general, no suele funcionar generar prime-

ro una idea para luego ver si alguien la necesita, y a partir de all iniciar un negocio.

Teniendo ya alguna inclinacin por un tipo de oferta (producto o servicio), conviene tratar de identificar oportunidades de negocios, y que ellas sean tantas como sea posible, de modo de con-tar con un caudal mnimo de alternativas a evaluar.

Tipos de necesidades

a) Necesidades reales, donde ya existe un merca-do de clientes y proveedores

b) Necesidades latentes, donde la necesidad existe pero an no se ha formado un mercado, y por lo tanto no existe una oferta concreta

El tipo a) es ms fcil, porque ya hay produc-tos y servicios definidos en prestaciones, calidad y precio.

Generalmente, muchos emprendedores con-sideran apropiado imitar productos ya existentes en el mercado, tratando de incorporar algunos de-talles que hagan al producto ms atractivo, y de esa manera capturar clientes. Pero ocurre que los clientes cambian de proveedor slo cuando no han recibido el trato que esperaban por parte de ellos,

o cuando consideran que existe una situacin de abuso, por precios elevados o mala atencin. As, por inercia, los clientes continan comprando a sus proveedores habituales.

Sin embargo, a todo cliente le interesa tener al-ternativas para no estar cautivo de uno o ms proveedores, que ejercen una especie de posicin dominante, siempre y cuando aceptar propuestas de nuevos proveedores no constituya una cuestin pesada y engorrosa. Por ello cuando se logra abrir una oportunidad de vender a un nuevo cliente, los

esfuerzos deberan maximizarse para que el mis-mo se sienta satisfecho, tanto por la calidad de los productos y servicios, como por la atencin brin-dada por el nuevo proveedor.

Tradicionalmente, las oportunidades no son el resultado de un instante de iluminacin, sino la consecuencia de un esfuerzo continuo y perma-nente de investigacin y exploracin. Los casos ms frecuentes se dan en personas que trabajan-do para una determinada empresa, y en contacto con sus clientes, descubren necesidades insatis-fechas o la posibilidad de mejoras concretas en productos y servicios de la compaa. Y ante la resistencia de introducir cambios por parte de los directivos, estos empleados inquietos consideran que hay una gran oportunidad, y deciden inten-tarlo por su cuenta. Su gran ventaja es que cono-cen el mercado, la industria y el negocio. Su riesgo, que en muchos casos carecen de experiencia en crear y desarrollar una firma.

En otras pocas era complicado obtener infor-macin de mercado y de los principales actores (clientes y proveedores), pero hoy la situacin ha mejorado notablemente gracias a Internet. Casi to-da la informacin que se puede necesitar para lan-zar un negocio est disponible en la red de redes, aunque a veces no es sencillo filtrar tanta infor-

Los clientes cambian de proveedor slo cuando no han recibido el trato que esperaban por parte de ellos, o cuando consideran que existe una situacin de abuso, por precios elevados o mala atencin.

33

macin. Precisamente, resulta muy interesante co-nocer los nuevos productos y servicios en otros mercados, desarrollados o no, y evaluar sus posi-bilidades en el mercado local.

Depende tambin del tipo de expectativa de ca-da emprendedor. Estn aquellos que aspiran a dis-poner de una actividad estable pero modesta y que le brinde los recursos para atender las necesida-des personales y familiares, y que en alguna medi-da son consideradas como de autoempleo.

Otros emprendedores, en cambio, ambicionan desarrollar un proyecto de alto impacto. Es decir, un proyecto empresarial que tenga posibilidades de expansin local e internacional y como conse-cuencia que su volumen de ventas y facturacin pueda alcanzar cifras muy importantes en unos po-cos aos. Por cierto, cuando salimos a competir con el mundo, la deteccin de oportunidades es mucho ms difcil, pero no imposible, como lo de-muestra el caso argentino de Mercado Libre, en tecnologa aplicada al mundo de Internet, o inicia-tivas locales de gran importancia como la siembra directa en la actividad agrcola, con grandes re-sultados y adoptada ahora tambin por los pases ms avanzados del mundo.

As, la opcin b), de mercados latentes, es mu-cho ms atractiva, porque existe la posibilidad de constituirse en lder del mercado en caso de salir primero y capturar la mejor parte de los consumi-dores. Pero al mismo tiempo es mucho ms difcil, porque transformar necesidades latentes en reales requiere un gran esfuerzo comercial.

2. Generacin de ideasLas mejores ideas, decamos, no son producto

de un momento de iluminacin, sino consecuencia de una tarea metdica y ordenada. No conviene entusiasmarse con una idea, por ms interesan-te que parezca. Pero es lo que en general ocurre, porque sentimos la urgencia de progresar tan r-pidamente como sea posible. Tenemos un enorme temor de que haya otros a quienes se les ocurra la misma idea, y nos ganen de mano. Aunque es-to, en verdad, rara vez sucede. Qu hacer, en-tonces?

Lo ideal es definir una visin estratgica, que con-siste en fijar a qu tipo de negocio nos queremos dedicar: industria, tipo de cliente, caractersticas de los productos o servicios a ser brindados por la compaa. No conviene que nos juguemos a un nico producto/servicio, sino evaluar un plan B.

Esto ltimo resulta fundamental: en el mundo de los negocios se aplica la Ley de Pareto del 20/80,

que significa que, en general, en cualquier merca-do hay un 20% de proveedores que concentra el 80% de los negocios, mientras que el otro 80% de oferentes se disputa el 20% restante de clientes. Adems, estos ltimos suelen ser los ms difciles, ya que la crema del mercado ha sido captada por los lderes, que ejercen una posicin dominante y operan con mrgenes comerciales e ndices de rentabilidad ms elevados.

Por lo tanto, las ideas que planeemos desarro-llar deberan permitirnos establecer como lderes de mercado, aunque sea ste un nicho pequeo. Ello exige que la idea sea atractiva, innovadora, y que satisfaga una demanda real o latente. Pero cmo saberlo? En los emprendedores puede ser habitual que exista un exceso de pudor, y se re-sistan a visitar a sus posibles clientes hasta no te-ner totalmente listo su producto/servicio. Pero de esta forma, podra suceder que cuando finalmen-te les presentemos nuestra oferta, sta no resul-te interesante.

Por lo tanto, es aconsejable que, si ya tenemos definida de manera razonable nuestra propuesta, visitemos a los potenciales clientes y les presen-temos el proyecto. E intentar all, ms que con-cretar una venta, formularles preguntas como las siguientes:

Sonconsumidoresdeunproductodeestascaractersticas?

En caso afirmativo, qu volumen mensual/anual adquieren?

Culessonsusproveedoreshabituales(infor-macin de competencia)?

Situvieranlaoportunidaddeparticipardeldise-o del producto/servicio, qu funcionalidades y caractersticas le agregaran/quitaran?

Puede suceder, tambin, que los entrevistados respondan que esa necesidad ya la tienen resuel-ta con dos o tres proveedores con quienes traba-jan hace tiempo, pero que recientemente se les

Es aconsejable que, si ya tenemos definida de manera razonable nuestra propuesta, visitemos a los potenciales clientes y les presentemos el proyecto.


De

la id

ea a

l pro

yect

o /

CA

PT

ULO

II present un problema y no encuentran quien pue-da solucionarlo. Apareci as la oportunidad! No lo sabamos, y de pronto surgi una necesidad, entonces vale la pena preguntarnos si ste es un problema general que afecta tambin a otras em-presas, y de acuerdo a las respuestas recibidas podremos dimensionar, al menos inicialmente, el tamao de la demanda.

La recomendacin es clara: tan pronto tenga-mos idea de a qu nos queremos dedicar, hay que explorar rpidamente el mercado para iden-tificar tanto la demanda existente (clientes), como la oferta (competidores), ya que de esa manera nos podremos hacer un cuadro de situacin so-bre las posibilidades reales y concretas de nues-tra propuesta.

Lo ideal es disponer de varias ideas y ordenarlas por prioridad, en principio intuitivo, por preferencias y olfato. Y luego comenzar a trabajarlas, reuniendo informacin, diseando, comparando con ofertas similares existentes en el mercado local y tambin internacional.

Las tres ideas de mayor potencial deben ser tra-bajadas en paralelo, pues con frecuencia sucede que a medida que se va avanzando y se descu-bren nuevas circunstancias, puede ir variando el orden de prioridad, y es muy bueno que las tres ideas seleccionadas vayan madurando. Es posible que alguna de ellas sea desechada al descubrir-se inconvenientes o aspectos negativos. Esto no significa que se descarte todo lo realizado, ya que nuevos acontecimientos pueden llegar a reactivar esa idea. O, en el peor de los casos, la informa-cin recogida y procesada puede terminar siendo utilizada en alguna de las otras ideas.

3. FactibilidadPara cada una de las ideas seleccionadas es

necesario plantear su factibilidad en los distintos aspectos. Es imprescindible r

Manual Del Emprendedor

Documents

Transcript of Manual Del Emprendedor