Índice

PortadaPrólogoPrefacioPrefaciodelautorCómoleerestelibro¿Paraquiénesestelibro?IntroducciónCómoempezar1.Caminoaldesastre:Unastartupnoesunaversión…reducidadeunagranempresa2.Caminoalaepifanía:ElmodelodedesarrollodeclientesPasoUno:Eldescubrimientodeclientes3.Unaintroducciónaldescubrimientodeclientes4.Descubrimientodeclientes,fase1:Determinarlashipótesisdelmodelodenegocio5.Descubrimientodeclientes,fase2:«Saliralacalle»paraconfirmarelproblema:(«¿Leimportaaalguien?»)6.DescubrimientodeClientes,fase3:«Saliralacalle»ycomprobarlasoluciónproducto7.Descubrimientodeclientes,fase4:ComprobarelmodelodenegocioypivotarocontinuarPaso2:Validacióndeclientes8.Introducciónalavalidacióndeclientes9.Validacióndeclientes,fase1:«Prepararseparavender»10.Validacióndeclientes,fase2:¡Saliralacalleyvender!11.Validacióndeclientes,fase3:Desarrollarelposicionamientodelaempresaydelproducto12.Validacióndeclientes,fase4:Lapreguntamásdifícildetodas:¿Pivotarocontinuar?ApéndiceA:ListasdecomprobaciónApéndiceB:GlosarioApéndiceC:Cómocrearunastartupweb:UnvistazogeneralysencilloAgradecimientosSobrelosautoresCréditos

Prólogo

El plan de viabilidad ha muerto. Al menos, tal y como se ha concebido durante mucho tiempo, conformatodegrandeshojasdecálculoydocumentosrepletosdesupuestosydeseos:supuestossobre lascaracterísticasdelproductooservicio;sobrelosprecios,el tamañodelmercado,elporcentajedeesemercadoqueseplaneaconquistar;losgustosdetusfuturosclientes;loscostesimprescindiblesparaellanzamiento o las estrategias de marketing. Las personas ambiciosas y meticulosas podían llegar adestinarentreseismesesyunañodesusvidasatrabajarsobreestosplanes,porquequierenqueseala«carta de presentación» ideal frente a inversores, entidades financieras o potenciales socios. Pero elproblema es bien conocido: ningún plan de negocio, por muy trabajado que esté, soporta el primercontactoconuncliente.

Aunqueparezcaobvio,aveces resultaprecisodescribirquéseentiendeporcliente:unapersonaconunanecesidadque intentasatisfacerconelproductooserviciode laempresayquevalora loqueofrece, que agrega información sobre el producto y sobre la competencia a través de una decisión decompra.Lapropiaaccióndecomprarmuestraqueelbienestarpercibidosuperaalpreciodeadquisición,teniendoencuentaelrestodelasvariablesqueinfluyenensudecisión.Así,ningúnplandeviabilidadelaboradodesdeunaoficinaysincontactodirectoconelclientepuedeserrealmenteútilparaprogresarcomoempresani,porsupuesto,paraconvertirunaideaenunagrancompañía.

Éstaesunade lasmúltiples leccionesqueSteveBlankyBobDorfdesarrollanenElmanual delemprendedor.Unaobradidácticasobrelacomplejatareaquesuponeconvertirunaideaenunaempresadeéxito,cuyapublicacióncoincideconunacrisisqueexigenuevasformasdepensar,dereinventarseydeafianzarotrotipodeestrategiasdecrecimiento.

La crisis, con sumasivo incremento del paro y con pocas oportunidades laborales para losmásjóvenes y cualificados, ha lanzado la emprendeduría como una solución estrella, con eventos de todotipo, instituciones de apoyo y centros de empresa públicos construidos en espacios bonitos y baratos.«SiliconValley»eselnombrefetiche,unsoñadoElDoradoquetodogobernantequerríareplicarensupaís.Seadmiranlasnoticiasconcomprasmillonarias,jóvenesconideas—normalmentefueradeEspaña—quehanconseguidovenderapreciosastronómicossusempresasyquemuchosemprendedoresquierenemular.Loquenoestáeninternetprácticamentenoexisteylosinversoresdecapitalriesgo—pequeños,medianosygrandes—son«perseguidos»yleslluevenlosplanesdenegociohechosamedida.Empiezaaconsolidarse la imagen de que emerge un ecosistema para el emprendimiento en España. Pero esdemasiadobonitoparasertotalmentecierto.

ComoexplicaelprestigiosoanalistaeinversorinternacionalMartinZwilling,«esfácilcomprenderqueexisteunaimportantedistanciaentreloqueesunagranideayunagranstartupdeéxito.Loqueyanoes tanclaroescómosortearesadistancia».El librodeBlankyDorf secentraprecisamenteendichoreto,encómoconvertir las ideasenempresasdeéxito.Yesta tareaestá lejosdesersencilla, linealypredecible. Muchas personas tienen ideas «brillantes» pero sólo unas pocas las ejecutan de forma

excepcional. Más aún, Blank y Dorf nos retan a que no pensemos en las ideas, sino en identificarproblemas,necesidadesopasionesnoresueltasenelmercadoocuyasoluciónseamejorable.Pensarenunasolucióneidentificaraesegrupodepersonasque,teniendoeseproblema,nosabencómoresolverloyqueestaríandispuestosapagarporunasolución.Apartirdeahí,elemprendedordeberíacrearunPMV(productomínimoviable,conceptoclavequeencontrarásenestelibro),elprimerprototipoconelcualsepuede interactuarcon losclientesysuentorno.Ydeesa interacciónsurgen las ideasdemejora, sepuedetestearlautilidady,endefinitiva,unabateríadehipótesisquetodoemprendedortienequevalidarantesdesaliral«mercado».

Haypensadorescapacesdecrearnuevosparadigmas,nuevasformasdeabordarlacomplejidaddela realidad,ySteveBlankyBobDorfsondosdeellos.La lecturadeElmanualdel emprendedorharepresentado un antes y después en la forma de entender la manera en la que un emprendedor debeafrontar el proceso que va desde su idea inicial hasta la creación de una gran compañía. Esto es asíporqueromperadicalmenteconlosconceptosyherramientasqueseveníanaplicandodeformarepetidaysincasievoluciónenlasúltimasdécadas.Métodosbasadosenquelashipótesisdelemprendedorseconvertíanenhechosrealessimplementeporplasmarlasenundocumentooenunaelegantepresentación.Algoque,deunaformauotra,todosdábamosporhechoyconsiderábamosunaverdadcasiinmutable.

Enestelibrosedefineporprimeravezelconceptodestartupnoenfuncióndeunaescala—comounaempresapequeña—,nienfuncióndelaexperiencia—conmásomenosañosenelmercado—odeuna tipología concreta de actividad. Blank y Dorf definen a la startup dependiendo de su funciónprincipal.Yestafunciónnoesotraqueladetransformarlashipótesisosuposicionesquehabitanenlamentedesuscreadoresenrealidades,enhechosconstatadosyverificadosmedianteuncontinuoprocesodebúsqueda,diálogoeiteraciónconlosquepensamosquesonnuestrosclientes.

Enestemanualseconsigueunasimbiosismagistralentreherramientas,comoeselcasodellienzode modelo de negocio de Alexander Osterwalder —que se usa para deconstruir la «visión de losfundadores» en bloques, elementos e interacciones fácilmente reconocibles—, y las técnicas dedesarrolloágilqueconducenalemprendedoracumplirsumisiónbásica:validarquesuideasepuedetransformarenunmodelodenegociorentable,repetibleyescalableenelmenortiempoposibleyconelmenordesperdicioposible.

Elmanualdelemprendedornosconducedeunaformafundamentadaperomuynaturalapensarenmodo lean-startup. Es un libro escrito por académicos que conocen también la realidad de «lastrincheras»,cómosemoldeanlas ideasy,sobretodo,cómosecombatelacomplejidaddelanzarlasalmercado.Eserigoryesosfundamentoshanhechodeestelibroelprimermanualquetodoemprendedordebe estudiar con dedicación, un manual de consulta que te invita de forma recurrente a hacertepreguntas,ainvestigar,aprobaryaromperconloestablecido.

Siestáenesemomentoenelquecreequetieneunnegocioentremanos,estemanualpuedeserunfielcompañerodetodoesteproceso.Desayunará,comeráycenaráconél,trabajarádeformaobsesivaparaquesuproductooservicioresuelvaunanecesidad,quedebedetectarbienyabordarcongarantíasyflexibilidad. Y en el proceso tendrá que «pivotar», es decir, cambiar lo que tenga que cambiar; yexperimentar de forma continua, con método y con rigor. Todo ello se traducirá en necesidadesfinancieras,lascualespodráestimaryabordar.Setratadeunmanualqueleayudaráasaltar,peroconred. Si está dispuesto a estudiar, a trabajar duro, a fracasar (pero rápido y barato, y sobre todoaprendiendo),asalirdesucubículoparahablarconsusposiblesclientes;siestádispuestoasudar lacamiseta,tendráunagranoportunidadparavalidarsusideasy,quizá,consuerte,crearunagranempresa.

Vivimosenunmundocomplejo.Hoyendía,enciudadescomoLondres,NuevaYorkoMadrid,unconsumidor puede llegar a tener más de 10.000 millones de referencias de productos distintos a sualcance. Hace escasamente dos siglos, el ser humano vivía en una economía con no más de 100referenciasdiferentes.Sólonuestrosupermercadocuentayaconmásde25.000referenciasdeproductosalimentarios.ComodiceelpropioChrisAnderson,«internetnofueunarevoluciónindustrialhastaquenotuvounsimilarefectodemocratizadoryamplificadorenlafabricación,algoquesóloestáocurriendoahora […]. La tercera revolución industrial se entiendemejor como una combinación de fabricacióndigitalypersonal».

Hemospasadode la fabricaciónenmasa a lapersonalizaciónenmasa.Cadadía esmásposiblefabricartodoaquelloquesepuedaimaginar.Eldiseño,larapidezylaaportacióndevalorseconviertenen las herramientas necesarias para adentrarte en el mundo de la complejidad empresarial. Comoargumentaotrodelosgrandes,GaryHamel,«losinnovadorestienenunamaneradistintadeobservarelmundo;handesarrolladounconjuntodehábitosperceptualesquelespermitenatravesarlanieblade“loquees”yvisualizar aquelloquepodría ser».Pero lapregunta es: ¿sepuede lograr eso enun sistemaclásico de organización aparentemente predecible, controlador y disciplinado con las personas? Larespuesta parece ser que no: hemos de lograr humanizar las empresas, abrirlas, apasionarlas yconvertirlas en un organismo vivo que detecte oportunidades constantes, y para ello nada mejor quepensaryvivircomounastartup.

Para lograrlo hay que emprender de otra forma, con otras habilidades y procedimientos y, sobretodo, con una gran capacidad de adaptación, una de las cualidades empresariales (y personales)másimportantesdenuestro tiempo.Unastartupadaptable,configuradaparagestionarcambioscontinuosdeuna forma poco traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores. Los modelos denegocionosoneternosyprecisamosinstrumentosparamantenernosfrescosyeternamentejóvenes.SteveBlankyBobDorfleaportanestosinstrumentos.Sulecturaysuacompañamientoalolargodeladura,complejayarriesgadatareadeemprendernoledefraudará.

JOSÉANTONIODEMIGUEL(@yoemprendo)

yJAVIERGARCÍA(@sintetia)

Prefacio

Este libro es para todos los emprendedores y utiliza los términos startup y nuevo negocio cientos deveces. Pero, ¿qué es exactamente una startup?Una startup no es una versión en pequeño de una granempresa.Unastartupesunaorganizacióntemporalenbuscadeunmodelodenegociorentable,quepuederepetirseyquepuedehacersemásgrande.Alprincipio,elmodelodeunastartupesunlienzoocanvasconideasysuposiciones,sinclientesyconmuypococonocimientosobreesosclientes.

Pero hemos definido las palabras startup, emprendedor e innovación a medias. Estas palabrassignifican cosas distintas en Silicon Valley, en la calle o en el mundo de las grandes corporaciones.Aunquecadatipodestartupesdistinto,estelibroofreceunaguíaparacadaunodeellos.

Los nuevos negocios controlan el riesgo de invención utilizando herramientas de simulación(dinámicasdefluidosporordenador,análisisdeelementosfinitos,etc.).Losnuevosnegocioscontrolanel riesgo de clientes y demercado leyendo este libro. Cuando de lo que se trata es de conseguir laaceptacióndelosclientesylaadopciónporelmercado,estelibromuestraelcamino.

ElmétodoLeanStartuppuedeserunfenómenoprocedentedeEE.UU.perolasstartupsenlospaísesde habla hispana se han sumado a esta revolución y están logrando resultados extraordinarios con elnuevo enfoque de «salir a la calle» y elmodelo de «fracaso rápido». Estemétodo consigue que unastartuptengaéxitomásrápidamentealintegrarenelmodelodenegociounagrancantidaddecomentariosyconfirmacionesporpartedelosclientes.

Los emprendedores enAméricaLatina y enEspaña están utilizando el proceso deDesarrollo deClientes, creado por el experto en creación de negocios Steve Blank, para acelerar su aprendizaje,encontrarunmodelodenegocioquepuedacrecer,captaryretenerclientesyampliarlosingresosqueseobtienendeesosclientes.

Elmanualdelemprendedorguíaeldíaadíadesusstartupsynuevosnegocios.Posiblemente,entrelospaísesdehablahispana,loséxitosmásnotablessehanproducidograciasal

apoyodelMinisteriode InnovaciónyTecnologíadeColombia, donde su conocidoprogramaApps.coestáutilizandolahojaderutacontenidaenestaobrayelsistemadeentrenamientoLeanLaunchPaddeSteve Blank. Ambos han conseguido crear uno de los proyectos catalizadores de startups y nuevosnegociosmásambiciososenelmundopatrocinadosporungobierno.

Trabajando inicialmente de forma independiente ymás tarde en colaboración con el SENA, unaorganización semipública que proporciona soporte técnico, laboratorios de prototipos y mentores, elMinisterio ha apostado completamente por la creación de startups y nuevos negocios como fuente degeneración de ingresos para el país, de empleos para una población que, teniendo formación ypreparaciónsuficientes,nodisponíandeellosyparaconducirunaeconomíanacionalemergente.

ElprogramaLeanLaunchPaddeochosemanasdeApps.coseestárealizandoen todoelpaíscongran éxito. Desde el otoño de 2012 se han completado 5 cohortes del programa (1 nueva cada dosmeses).Ylosresultadosdemuestranqueelprogramaestáfuncionando,enmenosde6meses.Tanbien

queinclusoseestásiguiendoporotrospaísesdelazonacomoPerú,ArgentinayBrasil.UnadelasstartupsquesurgierondeApps.co,Laspartes.com,tuvobastantesproblemasconsuidea

inicial.Laspartes.com comenzó como una web de intercambio de información sobre reparaciones de

vehículos. Era casi más un foro que otra cosa, que intentaba vender el espacio disponible a losanunciantesquelodesearan.

Dos años después del lanzamiento, la empresa tenía unmontón de comentarios de clientes, peroningúnnegocio.

PerocuandoenLaspartes.comcomenzaronelprocesodedescubrimientodeclientesqueseindicaen El manual del emprendedor se enteraron de que el público no tenía claro cuándo realizar lasrevisionesdesusautomóviles.Aúnmás,descubrieronquesupúblicoqueríareparacioneshonestasconpiezasoriginales,quenohubieransidousadasorobadas,realizadasporunareddetalleresenlosquesepudieseconfiar.Tambiénseenterarondequelostalleresbuscabanclientes.

Yseprodujounpivote(enrealidadmuchos).Segúnavanzabaensudescubrimientodeclientes,Laspartes.comencontróunsegundomercado:en

ciudadesmáspequeñasqueBogotá,MedellínoCalilaspersonasquenoeranpropietariosdeunRenault,unChevyo unMazda (las principalesmarcas en ciudadesmedianas o pequeñas) nopodían encontrarpiezas de repuesto para sus vehículos. Y sobre la base de este descubrimiento, los fundadores delnegociotambiéncrearonunbuscadordepiezas,yelnegocioahoraestádisparado.

Gracias a su tremendo esfuerzo con el desarrollo de clientes, Laspartes ha pasado de no tenerclientesagenerarenseismesesmásde20.000$mensualesylaprevisiónesqueensólounosmesesmáslosingresossuperenelmillóndedólaresanuales.Yquizálomásimportante,Laspartes.comyahaatraídodos rondas de financiación externa (un logro extraordinario en Colombia, o en casi cualquiera denuestros países hispanos, en donde los inversores para las fases iniciales no abundan, y menos paranegocioscuyoobjetodenegocionoes100%tecnológico).

VanitechesotrahistoriadeéxitodeApps.co.Estenuevonegociocomenzóofreciendounsalóndebellezaencasaparamujeresdealtopoderadquisitivo,peroprontodescubrióquesuideadenegocionofuncionaba. Sus expertas en belleza pasabanmás tiempo en atascos enBogotá que arreglando uñas opintándolas, loquehacíaqueelmodelodenegociofueratotalmenteineficienteparalastrabajadorasyparalaempresa.

PerolasprofesionalesdeVanitechibanbienvestidas,eraneducadasyselasseleccionabasiguiendounprocesomuyexigente.Estabansuficientementecapacitadas,utilizabanequiposdecalidadyofrecíanun servicio al cliente impecable. Siguiendo el proceso de Validación de Clientes, los fundadores deVanitechencontraronunmodelomuchomáslucrativo:ofrecermanicurasypedicurasalasmujeresensuscentros de trabajo. Y aprendieron a desarrollar unmarketing viral para hacer correr la voz entre lasclientas.

HacialaoctavasemanadelprogramaLeanLaunchPaddeApps.coVanitechteníaya315clientasdepago y ha seguido creciendo de manera constante. Aprendieron rápidamente que cuando iban a unaoficina para realizar la manicura de una mujer muchas de sus colegas se apuntaban también, por unpoderosoefectoviral.Susespecialistasahorapuedenpasarvariashorasenunsoloedificiodeoficinas,enlugardepegadasalvolantetratandodellegaralapróximacita.

EnEspañayenelrestodeLatinoaméricanoestamostanavanzados,todavía.PoresoenelInstitutoparaelDesarrollodeNegociosLeanenseñamosyorientamosenelprocesodeDesarrollodeClientesadecenas de empresarios, emprendedores (grandes,medianos y pequeños) e instituciones públicas quefomentanelemprendimiento.YseguimoslosprincipiosqueseindicanenElmanualdelemprendedor.Tratamos de guiar la búsqueda de un modelo de negocio que pueda crecer, preparando a losemprendedorespara:saliralacalleyhablarconlosclientes;encontrarproductosqueencajenconcadamercado;captaryreteneralosclientesyampliarlosingresosqueseobtienendeesosclientes;yparaaprenderautilizarlasmétricasquesonimportantesqueasegurenqueelmodelodenegociosetransformaenunaempresarentable.

Deseamos que esta obra consiga acelerar el crecimiento y éxito de las startups y las nuevasempresas en los países de habla hispana y entre todas las comunidades que utilizan el español ocastellanocomosuidiomadenegocios.

Elequipoquemehaayudadoatraducirestaobrayyomismopensamosqueesimportanteentenderquenosetratadeotrolibrosobrecómosecreannegociostraducidoalespañol,imposibledeaplicarenotrolugarquenoseaEE.UU.Ésteesunmanualquedescribeunprocesoeconómicovitalencualquierpartedelmundo,quepermitemejorarlasposibilidadesdeéxitodelosnuevosnegociosdetodotipo,debasetecnológicaotradicionales,yqueconigualrelevanciaestáempezandoaimpulsareldesarrolloyelempleotantoenAméricaLatinacomoenEspaña.

Elmétododecreacióndenegociosquepresenta eldesarrollode clientes acelera el aprendizaje,reduce la inversión inicial y, quizá lomás importante, ayuda a las startups y a los nuevos negocios aminimizar el riesgo y el tiempo en el que se puede crear un negocio de éxito, identificando lo quefuncionayloquenodesdeeldía1graciasalaparticipacióndelasúnicaspersonasqueimportaneneseproceso:LOSCLIENTES.

Madrid,2013.

ALBERTOPERALTA

InstitutoparaelDesarrollodeNegociosLeanwww.IDNLean.com

PrefaciodelautorEn1602,LaCompañíaNeerlandesadelasIndiasOrientales,habitualmenteconsideradacomolaprimera«empresa moderna», emitió las primeras acciones en papel. En los siguientes trescientos años seconsiguiócrear,desarrollaryhacercreceralasempresassinejecutivospreparadosespecíficamente.Yaen el sigloXX, la complejidad de las compañíasmodernas obligó a desarrollar equipos de ejecutivoscapacitados para administrar grandes empresas. En 1908, Harvard creó el primer título Master inBusinessAdministration(MBA)paraofrecerunasoluciónalanecesidaddeprogramasdeformaciónconestándaresprofesionalesdelasgrandesempresas.ElplandeestudiosdelMBAestandarizóycodificólos elementos esenciales que un ejecutivo o directivo de una empresa moderna necesitaba saber:contabilidad de costes, estrategia, finanzas, gestión de productos, producción, gestión de RRHH yoperaciones.

Lasherramientasdegestióntradicionalestienencercadecienaños.

Seprodujounavancerápidohasta lasegundamitaddelsigloXX.Enesemomentonació launiónentrecapitalriesgoylacreacióndestartupscomolaconocemosactualmente,yeseprocesoasistidodecreación de startups no ha parado desde entonces. Sin embargo, en los últimos cincuenta años, labúsquedadelafórmulaparaconseguirstartupsdeéxitorepetitivohaseguidosiendounacienciaoculta.Loscreadoresdenegociossehanesforzadoconstantementeyhantratadodeadaptarsealasherramientas,normas y procesos de los «grandes negocios» que se enseñan en las escuelas y que les eranrecomendados por los inversores. Y esos inversores se mostraban sorprendidos después cuando lasstartupsnosabíanejecutar«elplan»sinadmitirantelosemprendedoresqueunastartupjamásejecutasuplan de negocio. Hoy, después de medio siglo de experiencia, afirmamos sin lugar a dudas que eltradicionalplandeestudiosdelMBA,desarrolladoparael funcionamientodegrandesempresascomoIBM,GMyBoeing,nofuncionaenstartups.Dehecho,inclusoesvenenoso.

Con el beneficio de la visión retrospectiva, los emprendedores entienden ahora el problema, asaber,quelasstartupsnosonsimplementeversionesmáspequeñasdegrandesempresas.Estasgrandesempresas ejecutan modelos de negocio en los que los clientes, sus problemas y las característicasnecesarias del producto son «conocidos». En contraste, las startups operan en modo «búsqueda»,intentandoencontrarunmodelodenegociorepetitivoyrentable.Labúsquedadeunmodelodenegociorequierereglas,hojasderuta,habilidadesyherramientasradicalmentediferentesconelfindeminimizarlosriesgosyoptimizarlasposibilidadesdeéxito.

AcomienzosdelsigloXXI,losemprendedores,encabezadosporaquellosquequeríancrearstartupsqueaprovecharanloscanaleswebymóvil,comenzaronabuscarydesarrollarsuspropiasherramientasde gestión. Ahora, una década más tarde, ha aparecido un conjunto radicalmente diferente deherramientasparalasstartups,distintodelutilizadoenlasgrandesempresasperotancompletocomoeltradicionalLibrodetextodelMBA.Elresultadoesunanueva«cienciadelagestióndelacreacióndenegocios».Miprimeraobra,TheFourStepstotheEpiphany,fueunodesusprimerostextos.Enélsereconocía que los manuales clásicos sobre gestión de grandes empresas eran poco adecuados para

negociosenfaseinicial.Ofrecíaunanuevarevisióndelprocesodecreaciónyventadeproductosactualydibujabaunmétodoradicalmentediferentequeponíaalosclientesysusnecesidadesenelprimerlugardeeseproceso,muchoantesdellanzamientodelproducto.

Estamosconstruyendolasprimerasherramientasdegestiónespecíficasparalasstartups.

Enelmomentoenque loescribí,el libroeramipropuestasobreunametodologíaparaconseguirque las startups tuviesen éxito. Pero, al tiempo de su publicación, el método ágil se convirtió en elpreferido para el desarrollo de productos. Este método iterativo y gradual creó una necesidad quedemandaba un proceso paralelo para proporcionar información sobre los clientes de forma rápida ycontinua.Elprocesodedesarrollodeclientesqueyoarticuléencuatropasos(TheFourSteps)resolvíaesanecesidadalaperfección.

Durante laúltimadécada,milesdecientíficos, ingenierosyMBAenmisclasesen laEscueladeIngenieros de la Universidad de Stanford y en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad deCalifornia Berkeley, además de los becados por la National Science Foundation, hemos debatido,desarrollado, valorado ymejorado el proceso de desarrollo de clientes. Desde entonces, decenas demilesdeemprendedores,ingenieroseinversoresentodoelmundolohanpuestoenmarcha.

Aunquelos«cuatropasos»siguensiendofundamentalesyunabasesólida,estaobraesmuchomásque una segunda edición.Casi cada paso del proceso, y de hecho todo el enfoque, se hamejorado yperfeccionadosobrelabasedelaexperienciadeunadécadadedesarrollodeclientes.

Eldesarrollodeclientesestávinculadoconelmétodoágildedesarrollodeproductos.

Aúnmejor:hoy,unadécadamástarde,varios librosyautoresestánllenandolasestanteríasdelanuevasecciónsobrelacienciaylasestrategiasdelacreacióndenegociosoemprendimiento.Algunasotrasáreasdeestenuevocampodelagestióndelacreacióndenegociosson:•Desarrolloágil,unenfoqueincrementaleinteractivoparaingenieros,quepermiteeldesarrollodel

productooservicioapartirdelasiteracionesypivotesqueproducenloscomentarioseinformacióndelosclientesydelmercado.

•Diseñodemodelosdenegocio,quesustituyealosplanesdenegocioestáticosconunmapadenueveelementosclavequeconformanunaempresaonegocio.

•Herramientasparalacreatividadylainnovaciónparacrearyfomentarlasideasdeéxito.•Leanstartup,uncruceentreeldesarrollodeclientesyeldesarrolloágil.•Diseñodelaexperienciadeusuarioleanparamejorarlasinterfacesweb/móvilylaconversión.•Financiacióndelriesgoydelosnuevosnegocios,paraatraerygestionarfinanciaciónquealimentela

innovación.Ningún texto, incluido éste, ofrece una hoja de ruta completa o todas las respuestas para los

emprendedores. Sin embargo, en conjunto, los textos sobre la ciencia de la gestión de la creación denegociosquehayhoyen lasbibliotecas lesofrecenunaguíadondeantesnohabíaayuda.Lasstartups,

impulsadaspormercadospotencialesdemilesdemillonesdepersonas,utilizaránesteconocimientoparaprobar,refinaryampliarsusideasmuchomásrápidoyconmenorescostesquenuncaantes.

Ningúntexto,incluidoéste,ofreceunahojaderutacompleta...

Bob,elcoautordelaobra,yyodeseamosquetextoscomoésteayudenaacelerarlarevolucióndelasstartupsypermitansuéxitoyeldeusted.

STEVEBLANKPescadero,California,marzode2012

Cómoleerestelibro

Elmanualdelemprendedorevidentementenoesunanovela.Este libroesunaguíacon instrucciones,pasoapaso,quedetallaunprocedimientoparalacreacióndeunastartupdeéxito,rentableyescalable.Tienemásencomúnconunmanualdereparacióndeautomóvilesqueconsulecturafavorita.Nosedebetratardeleerestaobraenunasolasesiónoduranteunfindesemana.Seráunacompañeray,esperamos,sumejoramiga,durantelospróximos6-30meses,omás,quesenecesitannormalmenteparacomenzaraconstruirunastartupdeéxitoquepuedahacerserealmentegrande.

OrganizaciónEste libro está organizado en cuatro secciones distintas. La primera (Cómo empezar), describe lametodología del desarrollo de clientes y concluye con el manifiesto para el desarrollo de clientes,catorceprincipiosdirectoresparaquelasstartupspuedanponerenmarchaelprocesodedesarrollodeclientes.

Noleerdemasiadocadavez.

Enlasiguientesección,elpaso1,«descubrimientodeclientes»,traducelavisióndeloscreadores

del negocio en un lienzo demodelo de negocio y luego en una serie de hipótesis. Esas hipótesis seconvertirán en experimentos y pruebas con los clientes para ver si la comprensión del problema delclienteylasolucióndelapropuestaencajan.

Elpaso2,«validacióndeclientes»,amplíaelámbitodeaplicacióndelaspruebasdelmodelodenegocioparacomprobarsisepuedenconseguirsuficientespedidosousuariosqueconfirmenquesetieneunmodelodenegociorepetitivoyescalable.

Lacuartasección,elapéndiceA,esunaseriedelistasdecomprobaciónqueayudaránarealizarunseguimientodelavanceencadaetapadelprocesodedesarrollodeclientes.Sedebenutilizarlaslistasde comprobación al final de cada paso (sí, cada paso tiene las suyas) para asegurar que se hancompletado todas las tareasprincipalesquese incluyenenesepaso.Sepuedenfotocopiar,escanearydistribuirentrelosmiembrosdelequipo.Ylomásimportante:sedebenusarparagarantizarquesehacompletadocadapasoantesdepasaralsiguiente.

Canalesweb/móvilfrenteacanalesfísicos

Enestaobratenemosencuentaqueeldesarrollodeclientesoperaavelocidadesdiferentesenelcasodestartupsweb/móvilyenelcasodestartupsquevendena travésdecanalesdedistribuciónfísicos.Enamboscasos,elprocesode«captación/retención/ampliación»delosingresosdelosclientes(eltrabajoprincipaldecualquiernegocio)esdiferenteylosproductoswebseconstruyenyobtieneninformaciónamás velocidad. Teniendo en cuenta esta diferencia, en esta obra ofrecemos caminos paralelos: unocentrado en los artículos y canales físicos, y otro centrado en los productos y canalesweb/móvil. Amenudo, se tratan por separado. En estos casos, comenzamos con el canal físico y a continuación seexponeelcasoweb/móvil.

Encadafasedeldescubrimientoydelavalidacióndeclientesseverándiagramascomoésteparaayudarleaidentificarenquépasoseencuentra:

Lafilasuperiorindicalospasosrecomendadosparalasstartupsqueutilizancanalesfísicos.Lafila

inferiormuestralospasosparalasstartupsweb/móvil.Cuandolospasossoncasiidénticos,lasfilassefusionan.

Cuandoestemoshablandodecanales,productos,estrategiaso tácticaspara laweb/móvil se incluiráuna alprincipiodelaseccióncorrespondiente,yseutilizaráestetipodeletra,paraindicarquese«hacambiadodecanal».

Merecelapenaleerlasdosversionesdeunpasoantesdeprofundizareneldetallecorrespondiente

a«un»tipodenegocio.Cuandolainformaciónquesepresentaenunaseccióndeuncanalseaesencialparalasstartupsenelotro,haremosunaindicaciónyexplicaremosquéleer.Loscreadoresdenegociosweb/móvil deberían repasar las secciones sobre los canales físicos antes de leer y comenzar laaplicacióndelasindicacionescontenidasenlasseccionesweb/móvil.

Rutasatravésdeestelibro

•Primeroleaelglosarioalfinaldellibro.Eldesarrollodeclientestienesupropioidioma.•Antesdeprofundizarenlosdetalles,leaelmanifiestodeldesarro-llodeclientesenlaspáginas80a

101.•Si está familiarizado con el desarrollo de clientes, repase los capítulos 1-3 y comience con el

capítulo4:Lashipótesisdelmodelodenegocio.• Si desea alinear a los cofundadores, primeros empleados, inversores y asesores en torno a lafilosofíadedesarrollodeclientes,deberíaleerloscapítulos1y2.

•Sideseaobtenerunaideageneral,muyrápidaypocomás,haydosformas:a)Repasarlaslistasdecomprobaciónenlapartefinaldellibro,loquepermitirátenerunaidea

sobrelastareasquesedebenrealizarparacompletarelprocesodedesarrollodeclientes,ob)Ojearellibrobuscandolas«citas»,similaresa:

Estelibronoesunanovela.Esunmanualdereferenciaodeinstrucciones.

Estascitasdestacanlosmásdecienconceptosimportantesdelaobraylosofrecenenunformato

tipoCliffsNotesoTwitterqueresumenlascasiseiscientaspáginasdetexto.

•Sisedeseaunalistadetalladadelascosasquelosfundadoresdebenconseguir,sedebeempezar

por el capítulo 4, Determinar las hipótesis del modelo de negocio, y utilizar las listas decomprobacióndelapéndiceAenlapágina545.

•Si la startup o el negocio ya está en marcha, se puede comenzar por el capítulo 7, Pivotar ocontinuar, para comprobar el grado de avance. A continuación, se puede pasar al capítulo 12,Métricasqueimportan,paracomprobarsiseestálistoparaampliarelnegocio.

•Paradesarrollaryprobarunproductomínimoviable(PMV)web/móvil,lea:Diseñarpruebas(página251),CrearelPMVdebajafidelidad(página260),ComprobarelproblemaconunPMVdebajafidelidad(página273)yOptimizarelprocesoparacaptarmásclientes(página449).

•Paradesarrollaryprobarunproductomínimoviable (PMV) físico, lea:Prepararseparacontactarcon los clientes (página 255), Confirmar que se entiende el problema (página 263), Conseguirentenderalosclientes(página280),yDesarrollarlahojaderutaparavender(página410).

•Paraconcentrarseenelmarketingweb/móvil(cómo«captar»,«retener»y«hacercrecerlosingresos»delosclientes),lea:

o Hipótesis: Orígenes/conectividad (página 149), Canales (página 161) y Relaciones con los

clientes(página202).oCrear el PMVde baja fidelidad (página 260),Comprobar el problema con unPMVde baja

fidelidad(página273),Análisisdeltráfico/lacompetencia(página286),PruebadelPMVdealtafidelidad(página300)yMedirelcomportamientodelosclientes(página309).

o Prepararse para vender: Construir el mensaje de posicionamiento (página 356), Plan deadquisición/activaciónde clientes (página 370),Construir unPMVde alta fidelidad (página396),Desarrollarelconjuntodemétricas(página404)yContrataraunresponsabledeanálisis(página417).

oSalir a la calle:Preparar losplanes/herramientasdeoptimización (página443),Optimizar elprocesoparacaptarmásclientes(página449),Optimizarla«retención»yla«ampliacióndelosingresos»declientes(página465)yPruebasdeventasconlosintegrantesdelcanal(página475).

•Paraconcentrarseenlasventasyelmarketingparaloscanalesfísicos(cómo««captar»»,«retener»

y«hacercrecerlosingresos»delosclientes),lea:

o Hipótesis: Quién/problema (página 139), Canales (página 154), Relaciones con los clientes

(página202)eIngresosyprecios(página238).oPrepararseparacontactarconlosclientes(página255),Confirmarqueseentiendeelproblema

(página 263), Conseguir conocer el mercado (página 283), Crear la presentación sobre la«solución» (página298)yProbar la soluciónqueplantea elproductoconel cliente (página302).

oSaliralacalle:Materialescomercialesydemarketing(página443),Contrataraunresponsablecomercial(página394),Canaldeventasyhojaderuta(página397),yDesarrollarlahojaderutaparavender(página410).

• Los formadores que quieran enseñar el desarrollo de clientes o el programa práctico LeanLaunchPaddebenleer:

oNuestrositioweb,www.SteveBlank.com,conenlacesalosprogramasosilabusutilizadosen

Stanford,BerkeleyylaNationalScienceFoundation.oAntesdecomenzarcualquierprograma,losalumnosdeberíanleer:

–Elmanifiestoparaeldesarrollodeclientesdelcapítulo2.–Laintroducciónaldesarrollodeclientesdelcapítulo2.

oLassesionessemanalesseorganizanentornoacadaunadelashipótesisdelafase1,páginas125-248.

oParalasclasesdelprogramaLeanLaunchPadLean,losalumnosdebenleer:–Elcapítulo5,«Saliralacalle»paraconfirmarelproblema,páginas249-287.–Elcapítulo6,«Saliralacalle»ycomprobarlasoluciónproducto,páginas289-320.

oEntodoslosprogramassedebeleer:–Elcapítulo7,Pivotarocontinuar,páginas321-337.–Lasmétricasqueimportan,enelcapítulo12,páginas514-534.

AlgunosconsejosútilesObservamos una correlación directa entre el éxito de los emprendedores y el deterioro, golpes ydoblecesdesucopiadeestemanual.Useellibro,¡noseconformeconleerlo!

Observamosunacorrelacióndirectaentreeléxitodelosemprendedoresyeldeterioro,golpesydoblecesdesucopiadeestemanual.

Utilicelaslistasdecomprobación.Haymásdecuarentaenlaparteposteriordel libro,unapara

cadapaso.

Nohayqueleerdemasiadocadavez.Setratadeunmanualdereferencia,deinstrucciones.Cuandoseleecomounlibro,esagotador.Tomeunoscuantos«pequeñosbocados»dealgunasseccionesalavez,comomáximo.Marquelaspáginas,utilicepost-itconreferenciasytengaellibrosiempreamanoparaquepuedaconsultarloamenudo.

Anticipe el contenido: revise lo que viene después. Esto le dará el contexto sobre lo que estáleyendoenunmomentodeterminado.Sivaatrabajarconelcapítulo4,porejemplo,exploreelcapítulo5primeroparacomprendercómoelcapítulo4escompatibleconloquesigue.

Estéatentoalasadvertenciasdeltipo:

UTILIZARCONPRECAUCIÓN:

Recuerdequeestasecciónesunresumen/tutorial.Nohayformadeponerenpráctica,oinclusoprocesar,

todoloqueseindicaaquíenunasolasentada.

Emprender, crear un nuevo negocio, no se resume en un libro de cocina o una lista de

comprobación.Enrealidad,losfundadoresdeunnegociosoncomolosartistas.Nosedebeesperarquetodo funcione como se indica en el libro. Es imposible que esta obra tenga en cuenta cada posibledecisión y todos los tipos de startups. Se sale a la calle no sólo a buscar hechos, sino también porintuiciónyenbuscade inspiración.Ningúnconsejoorecomendaciónseadaptaa todas lassituacionesquesepuedenencontrar.Ynotodoslosconsejosfuncionaránsiempre.Paraesoestánlosemprendedores.

¿Paraquiénesestelibro?Estelibroesparatodoslosemprendedoresyutilizaeltérmino«startup»cientosdeveces.Pero¿quéesexactamenteunastartup?Unastartupnoesunaversiónenpequeñodeunagranempresa.Unastartupesuna organización temporal en busca de unmodelo de negocio rentable, que puede repetirse y que esescalable. Al principio, el modelo de una startup es un lienzo de modelo de negocio con ideas ysuposiciones,sinclientesyconmuypococonocimientosobreesosclientes.

Pero hemos definido las palabras «startup», «emprendedor» e «innovación» a medias. Estaspalabras significan cosas distintas en Silicon Valley, en la calle o en el mundo de las grandescorporaciones.Aunquecadatipodestartupesdistinto,estelibroofreceunaguíaparacadaunadeellas.

Unastartupesunaorganizacióntemporalenbuscadeunmodelodenegociorentableyescalable,quepuederepetirse.

Pequeñosnegocios:EnEstadosUnidos,lamayoríadelosemprendedoresylosnuevosnegociosseencuentran entre los 5,9 millones de pequeñas empresas que suman el 99,7 por ciento del total deempresas estadounidenses y dan empleo al 50 por ciento de los trabajadores no dependientes de lasadministraciones públicas. A menudo, estos negocios están orientados al sector servicios, comotintorerías,estacionesdeserviciootiendasdetodoacien,ysuéxito,segúnsuspropietarios,sedefinecomopoder pagar unbuen sueldo a sus trabajadores y además conseguir beneficios, y pocasde ellasaspiranadominarunsectoroaconvertirseennegociosconfacturacionesde100millonesdedólares.

Startupsconposibilidadesdecrecer:Se tratade las empresashabitualesde los emprendedorestecnológicos.Éstoscomienzanunnegociocreyendoquesuvisióncambiaráelmundoyqueseconvertiráenunaempresaconventasdemillonesomilesdemillonesdedólares.Losprimerosdíasdeunnegocioconposibilidadesdecrecimientoselimitanalabúsquedadeunmodelodenegocioescalableyrepetible.Losprocesosde escalado requieren inversionesde capital riesgoque rondan lasdecenasdemillonespara alimentar una expansión rápida. Estos negocios escalables tienden a concentrarse alrededor decentros tecnológicos como Silicon Valley, Shanghái, Nueva York, Bangalore e Israel, y suman unporcentaje pequeño de emprendedores, pero el potencial de enorme rendimiento atraen casi todo elcapitalriesgo(yalaprensa).

Startupescalable(figurai.0).Startups «comprables»: Son un fenómeno nuevo. Al ser tan bajo el coste de desarrollar

aplicacionesparaweb/móvil,lasstartupspuedenfinanciarseliteralmenteconlastarjetasdecréditodesusfundadoresyconseguirpequeñosimportesdecapitalriesgo,normalmenteinferioresaunmillónde

dólares. Estos negocios (y sus inversores) se ponenmuy contentos cuando empresasmás grandes lescompranlassuyasporcincomillonesdedólares(yhastapor50millones),amenudoparahacersetantoconeltalentocomoconelnegocioensí.

Grandes empresas: Las grandes empresas tienen ciclos de vida finitos. La mayoría creceofreciendo nuevos productos que son variantes de sus productos principales (una estrategia conocidacomo innovación sostenible). También pueden utilizar la innovación disruptiva intentando introducirnuevosproductosennuevosmercadosconnuevosclientes. Irónicamente,el tamañoy laculturade lasempresas grandes hacen que la innovación disruptiva (realmente se trata de crear una startup conposibilidadesdecrecerdentrodeunaempresaqueyaesgrande)seaextremadamentedifícildeejecutar.

[…]eltamañoylaculturadelasempresasgrandeshacenquelainnovacióndisruptiva[...]seaextremadamentedifícildeejecutar.

Emprendedoressociales:Construyenproyectossinánimodelucroeinnovadoresparacambiarelmundo.Eldesarrollodeclientes lesproporcionaunconjuntodeindicadores,ocuadrodemando,paracomprobar sus posibilidades de crecimiento, equilibrar sus activos, rendimiento de la inversión ymétricasdecrecimiento.Estosproyectosbuscansolucionesenvezdebeneficiosyseproducenentodosloscontinentescontemáticastandiversascomoagua,agricultura,saludymicrofinanciación.

Aunquelosprocesosdeldesarrollodeclientesayudanfundamentalmentealosnegociosescalables,cadaunodeestoscincotiposdestartupstienenlacreaciónylainnovacióncomocentrodesurazóndeser.Ycadaunopuedemejorarsusposibilidadesdeencontrarelcaminoaléxitocorrectoatravésdelusodeldesarrollodeclientes.

¿Paraquiénnoesestelibro?Haycasosen losqueutilizar lametodologíadedesarrollodeclientesyel contenidodeeste libronoresultaadecuado.

Los proyectos que se encuentran en una fase inicial son de dos tipos: aquellos con riesgo decliente/mercadoyaquellosconriesgodeinvención.•Losmercadosconriesgodecliente/mercadosonaquellosenlosquelodesconocidoessabersilos

clientesadoptaránelproducto.• Los mercados con riesgo de invención son aquellos en los que lo desconocido es saber si la

tecnología funcionará alguna vez, pero si se consigue (que la tecnología funcione), los clientesformarán colas para adquirir el producto (para estos casos, ayuda pensar en ejemplos como lasvacunasounacuraparaelcáncer).Paralasempresasqueconstruyenproductosparalaweb,eldesarrollodeestosproductospuedeser

difícil,perocontiempoeiteracionessuficienteseldepartamentodeproducciónseguramenteencontraráuna solucióny producirá un producto funcional.Es ingeniería, no es invención.El riesgo real está ensaber si hay un cliente y un mercado para el producto, según las especificaciones de éste. En estosmercados,todoradicaenelriesgocliente/mercado.

Perohayotro tipo totalmentediferentedemercadoenelqueel riesgoenverdades la invención.Sonaquellosenlosquealomejorsonnecesarioscincooinclusodiezañosparasacarunproductodellaboratorioyllevarloaproducción(porejemplo,enbiotecnología).Siterminaráfuncionando,nadielo

sabe,peroelrendimientoespotencialmentetangrandequelosinversoresasumiránelriesgo.Enestosmercados,todoradicaenelriesgodeinvención.

Lasstartupscontrolanelriesgodeclientesydemercadoleyendoestelibro.

Un tercer tipo de mercado tiene tanto riesgo de mercado como de invención. Por ejemplo, lasarquitecturas con semiconductores más modernas y complejas hacen imposible saber si el chipfuncionarátanbiencomosepensóhastaquenoseproduzcaelprimer«silicio».Perodespués,debidoaqueexistencompetidoresbienposicionadosyelconceptoesradicalmentenuevo,senecesitaráinvertiren el proceso de desarrollo de clientes para aprender cómo diseñar ofertas ganadoras para aquellasempresasyclientesqueaparentementeseencuentrenagustoconsusproveedoreshabituales.

Lasstartupscontrolanel riesgode invenciónutilizandoherramientasdesimulación(dinámicasdefluidosporordenador,análisisdeelementosfinitos,etc.).Lasstartupscontrolanelriesgodeclientesydemercadoleyendoestelibro.Cuandodeloquesetrataesdeconseguirlaaceptacióndelosclientesylaadopciónporpartedelmercado,estelibromuestraelcamino.

Introducción

Unhéroelegendarioeshabitualmenteelcreadordealgo:elfundadordeunanuevaera,deunanuevareligión,deunanuevaciudad,deunnuevomododevida.Paracrearalgonuevo,unotienequedejarloviejoylanzarseaunabúsquedadelaideasemilla,delaideagermenquetendráelpotencialdesacaradelanteesenuevoalgo.

JOSEPHCAMPBELL,ElhéroedelasmilcarasJosephCampbell popularizó la idea de un tipo de viaje del héroe, un patrónque es recurrente en lasmitologíasyreligionesdelasculturasdetodoelmundo.DesdeMoisésylazarzaardiendoalencuentroentreLukeSkywalkeryObi-WanKenobi,elviajesiemprecomienzaconunhéroequeoyeunallamadaacomenzarlabúsqueda.Alprincipiodelviaje,elcaminonoesclaroynosevisualizaunfinal.Cadahéroeseencuentraconunconjuntoparticulardeobstáculos,perolaagudaobservacióndeCampbellindicabaqueelprincipiodeestashistoriasessiempreelmismo.Nohaymilhéroesdiferentes,sinounhéroeconmilcaras.

El viaje del héroe es una forma válida de pensar sobre los nuevos negocios. Todas las nuevasempresasynuevosproductosempiezanconunavisión,unaesperanzadeloquepodríaseryunobjetivoque pocos otros pueden ver. Es esta luminosa y ardiente visión del creador lo que diferencia unemprendedor de un consejero delegado de una gran empresa y lo que separa los nuevos negocios denegociosexistentes.

Los emprendedores se lanzan a hacer reales su visión y su negocio. Para tener éxito, debenabandonarsustatusquo,reclutarunequipoquecompartasuvisiónyponersearecorrerloquepareceserun nuevo camino, a menudo envuelto en incertidumbre, miedo y duda. Obstáculos, dificultades y unpotencial desastre es lo que les espera y su viaje al éxito pone a prueba algomás que sus recursosfinancieros;poneapruebasufuerza,agilidadycoraje.

Recorrerunnuevocamino,amenudoenvueltoenincertidumbre,miedoyduda.

Cada emprendedor está convencido de que su viaje es único. Cada uno viaja por el camino delnuevonegociosinunmapaycreeimposiblequealgúnmodelooplantillaseanválidosensucaso.Loquehacequeunasstartupstenganéxitomientrasqueotrasdebanliquidarhastalosmueblesamenudoparececuestióndesuerte.Peronoloes.ComosugiereCampbell,elcomienzoessiempreelmismo.Elcaminoaléxitodelnuevonegocioestábienindicadoysecomprendebien.Hayuncaminoaléxitoverdaderoyrepetible.Estelibropresentaesecamino.

UncaminorepetibleEnelúltimocuartodelsigloXX,losfundadoresdelosnuevosnegociospensaronqueconocíanelcaminocorrecto para el viaje del emprendimiento. Adoptaron una metodología para desarrollar, lanzar ygestionarelciclodevidadelproductocasiidénticaalprocesoqueseenseñaenlasescuelasdenegociosparalasgrandesempresas.Estosprocesosproporcionanplanesdenegocios,comprobacionesyobjetivos

detalladosparacadapasoquesedaparaponerunproductoenelmercado,ydeterminaneltamañodelmercado, estiman las ventas, desarrollan documentos de requerimientos de marketing, y priorizancaracterísticasdeproductos.Aunasí,inclusocontodosesosprocesos,laembarazosaconclusiónesquetanto en empresas grandes como pequeñas, en corporaciones gigantes asentadas o en startups,más denuevedecadadieznuevosproductosfracasan.Yestoseconfirmaencadacategoríadeproductos:altaobaja tecnología, online u offline, B2C (business to consumer) o B2B (business to business),correctamentefinanciadosono.

Inclusotrasdécadasdefracasossimilares,losinversoressiempresesorprendencuandounnuevoemprendimientonoconsigueejecutarsu«plan»denegocio.Yaunasí,continúanconfiandoenlosmismosprocesosdeintroduccióndeproductos.

Ahora sabemos cuál es el problema. Las startups han estado utilizando herramientas que sonapropiadas para ejecutar un negocio conocido. Pero en las startups todos son desconocidos. Paraencontrarelcaminoconelfindeconstruirunastartupganadora, losemprendedoresdebenintentarunanuevafórmula:

Losganadoresabandonanlagestióneintroduccióndeproductostradicionalesqueaprendieronenlas empresas de toda la vida. En vez de ésos, combinan las metodologías ágiles y el desarrollo declientes para construir, probar y buscar de forma iterativa un modelo de negocio, para convertir lodesconocidoenconocido.

Losganadorestambiénreconocenquesu«visión»delnuevonegocioesunaseriedehipótesissinconfirmarquenecesitanla«validacióndelcliente».Experimentansindescansoparaencontrarclavesycambian de trayectoria en días o semanas, no enmeses o años, para conservar liquidez y eliminar eltiempoperdidoenconstruircaracterísticasyproductosquelosclientesnoquieren.

Losganadoresreconocenquesunuevonegocioesunaseriedehipótesissinconfirmar.

¿Porquéunasegundadécada?Lasstartupshanestadousandoeldesarrollodeclientesduranteunadécada,desdelapublicacióninicialdeTheFourStepstotheEpiphany.Siésteessuprimercontactoconlos«Cuatropasos»,bienvenidoabordo.Paralasdecenasdemilesqueconocíanlaprimeraversión,elManualdelemprendedorofrecemuchomás. La primera versión suponía que las startups eran empresas de alta tecnología de SiliconValleyquevendíansusproductosatravésdeuncanalfísico,conelobjetivodeconvertirseennegociosmultimillonarios.Hanpasadomuchascosasendiezañosyestaversióntieneencuentaesoscambios.Porejemplo:Bits:lasegundarevoluciónindustrialDurantemilesde años, desde la invenciónde la rueda, unproducto eraunobjeto físicoque sepodíatocar, como la comida, los automóviles, los aviones, los libros y los artículos para el hogar. Estosproductos físicos se hacían llegar a los clientes a través de un canal de venta físico: comerciales ovendedoresquevisitabanalosclientesoclientesquevisitabanloscomercios.Lafigurai.1muestraestecrucedeproductosfísicosvendidosatravésdeuncanalfísico.

Productosfísicosvendidosatravésdeuncanalfísico(Figurai.1).Unodelosmayoresavancescomercialmentehablandofuelainvencióndeproductosqueenrealidad

eranideasopromesasquenoexistíanenformafísica,comosegurosdevidaysalud,acciones,bonosyfuturossobremateriasprimas.

Enlosañossetenta,elsoftwarecomenzóavendersecomoproductonoincluidoenunordenador.Laposibilidaddecomprarlosbitseraunconceptonuevo.Porsímismos,losbitsnosepodíanusar,perocuando se combinaban con un ordenador en forma de aplicaciones de software, los bits resolvíanproblemasdomésticosodivertíana lagente (procesadorde textos, talonarios, juegosdiversos).Estasaplicaciones y juegos, todo en forma de bits, se vendían a los consumidores a través de tiendasespecializadaseninformáticaalpormenor,uncanalfísico.

Softwarevendidoatravésdecanalesfísicos(figurai.2).Inclusosediseñaronotrasaplicacionesdesoftwarepararesolverproblemasempresariales(acceso

a base de datos, automatización de fabricación, automatización de ventas) y se añadieron nuevosproductosa lacasillasuperiorderechade lafigura i.2,esdecir,softwarevendidoa travésdecanalesfísicos.

Amedidaqueinternetibacreandounnuevocanaldeventas,unanuevaclasedeempresasurgióconlapropuestadevenderproductosfísicosa travésdelared.Amazon,Zappos,Delly todaunaseriedenuevasempresasdecomercioelectrónicollenaronunnuevonicho:productosfísicosvendidosatravés

de un canal web. Este nuevo canal de ventas produjo una alteración enorme en el mundo de ladistribuciónfísica,comoquizáloscomerciosdedicadosalaventadelibrosymúsicasabenmejorquenadie.

Productosfísicosenloscanalesweb/móvil(figurai.3).Enlaúltimadécadahasurgidounanuevaclasedeproductos,ytantoelproductocomoelcanalson

bits(verfigurai.4).Lasstartupsahorasepuedencrearpormilesenlugardemillonesdedólaresyensemanasenlugardeaños.Comoresultado,elnúmerodestartupsnuevascadaañosehadisparado.Lasnuevasaplicaciones,como las redessocialesquemultiplican la socializacióncaraacaraqueunaveztuvimos,serealizanahoraatravésdelasmáquinas.Losmotoresdebúsquedaquerecorrenlaweb,comoGoogleyBing,sóloexistenenbits,enuncanalweb/móvil.

Másimportanteaún,sectoresenterosqueseiniciaronconlaventadeproductosfísicosenlugaresfísicos han comenzado sumigración a bits que se venden por internet. Antes, la gente vendía libros,música,vídeos,películas,viajesyaccionesybonos,biencaraacaraoenunmostrador.Estoscanalessehantransformadoradicalmenteoinclusohandesaparecidoalconvertirselosproductosfísicosenbits.

Productosdesoftwareenloscanalesweb/móvil(figurai.4).

Velocidad,tiempoeiteraciones:lasegundarevoluciónindustrial

Independientementede suobjetodenegocio, cualquier empresaque seencuentreen la casilla inferiorderechade la figura i.1,productos físicosvendidosa travésdeuncanal físico,hadescubiertoenestaúltimadécadaquelasantiguasreglasyherramientasparalosnegociosycanalesfísicosyanoseaplican.Han aprendido que cuanto más cerca está una empresa de un canal web/móvil y de un productoweb/móvil,másrápidosepuedecambiar,probaryoptimizartantoelproductocomolaoferta.Necesitannuevosprocesosparaadaptarserápidamentealanuevalibertadqueproporcionauncanalyunproductoweb/móvilyloshanencontradoeneldesarrollodeclientes.

Elprocesodedesarrollodeclientes recoge loscomentariosde losclientes sobreelproducto,elcanal,elprecioylaaccesibilidad.Todosestossepuedenmodificaryprobarentiempocasireal,yesoscomentarios pueden utilizarse como validación inmediata para iterar y optimizar.Como resultado, lasstartups que utilizan el canal web/móvil pueden avanzar a la «velocidad de internet», lo que resultaimposibleconloscanalesdedistribuciónyproductosfísicos.

Hace apenas una década, obtener opiniones sobre las características de un videojuego requeríagruposdediscusión(focusgroups)queprobaraneljuego,mientrasselesobservabaatravésdeventanasunidireccionales.Hoyendía, empresascomoZyngapruebanyafinan las característicasde sus juegosonlineendías.¿Nosevendeporqueeljuegoesdemasiadodifícil?Sepuedeajustarlaformadeganaruotrasvariablesdeljuegoycambiarelproductomásrápidamentedeloquesetardaendecirgol.

Eldesarrollodeclienteseselprocesoquepermiteorganizarlabúsquedadelmodelodenegocio.

En teoría, cuando los productos y los canales de las startups son bits, éstas pueden reunir ycompartir información cien veces más rápidamente que las empresas que ofrecen artículos físicos atravésdecanalesdeventafísicos(ydiezveceselnúmerodeciclosdeaprendizajeiterativos,ycadaunoconsóloel10porcientodelcoste).Dehecho,empresascomoFacebook,Google,GrouponyZyngahancrecidomásrápidoenunadécadaquelamayoríadelasempresasindustrialeslohicieronenelsigloXX.Yporesolallamamosla«segundarevoluciónindustrial».

Loscuatropasos:unnuevocaminoElprincipio fundamental del desarrollode clientes es realmente sencillo: losproductosdesarrolladosporquienes (creadoresypropietariosdenegocios) salen losprimeros apreguntar a los clientes, y lohacencontinuamente,ganan.Losproductosquesehacen llegaraestructurasdeventasymarketingqueestán sólo tangencialmente involucradas en su proceso de desarrollo perderán. No hay hechos en elinterior de una oficina, por tanto, hay que salir a la calle ya. Salir a la calle significa adquirir unconocimientoprofundodelasnecesidadesdelclienteycombinareseconocimientoconundesarrollodeproductos incremental e iterativo. La mezcla del desarrollo de clientes e ingeniería ágil aumentaconsiderablementelasprobabilidadesdeéxitodelosnuevosproductosydelaempresa,altiempoquereduce la necesidad de inversiones anticipadas y elimina las pérdidas de tiempo, energía, dinero yesfuerzo.

Nohayhechosenelinteriordeunaoficina,portanto,hayquesaliralacalleya.

El desarrollo de clientes reconoce que lamisión de una startup es una búsqueda incesante paraafinar su visión e idea y para hacer cambios en todos aquellos aspectos del negocio que hayan sidoinvalidados durante el proceso de búsqueda. Un emprendedor busca poner a prueba una serie dehipótesis no validadas (suposiciones) sobre el modelo de negocio de una startup: quiénes son losclientes, cuáles deben ser las características de los productos y cómo ese modelo se amplía hastaconvertirse en una empresa exitosa. El desarrollo de clientes reconoce que una startup es unaorganizacióntemporalconstruidaparabuscarlasrespuestasalapregunta:¿Quéhacequeunmodelodenegocio se convierta en repetible y escalable? El desarrollo de clientes es el proceso que permiteorganizaresabúsqueda.

Cómoempezar

Capítulo1:Caminoaldesastre:Unastartupnoesunaversiónreducidadeunagranempresa.

Capítulo2:Caminoalaepifanía:Elmodelodedesarrollodeclientes.Elmanifiestodeldesarrollodeclientes.

Capítulo1Caminoaldesastre:Unastartupnoesunaversión…reducidadeunagranempresa

Ladefinicióndelocuraeshacerlamismacosaunayotravezyesperarresultadosdiferentes.ALBERTEINSTEIN

Aunque esta cita es antigua, sus enseñanzas siempre son actuales. En el apogeo de la burbuja de laspuntocomafinalesdelsigloXX,Webvansedestacócomounadelasnuevasstartupsmásatrayentesconuna idea que potencialmente podía interesar a todos los hogares de Estados Unidos. Después deconseguir uno de los botines financieros más grandes jamás vistos (más de 800millones de dólaresestadounidenses), la compañía pretendía revolucionar el negocio de la alimentaciónminorista (conunvolumendefacturaciónanualde450.000millonesdedólares)conunsistemaparahacerpedidosonlineyconunserviciodeentregaenlapuertaenelmismodía.EnWebvancreíanquelasuyaseríaunadelasprimeras«aplicacionesrompedoras»deinternet:losclientessólotendríanqueseleccionar,hacerclicyrealizarelpedido.ElconsejerodelegadodeWebvandijoalarevistaForbesquesuempresa«dictaríalasnormasparaelmayorsectordeconsumodelaeconomía».

Ademásdeacumularmillonesdedólares,parecíaqueloscreadoresdeWebvanhacíantodobien.Respaldados por inversores de capital riesgo experimentados, la empresa empezó una carrera paraconstruirgrandesalmacenesautomatizadosycompróflotasdefurgonesdereparto,yalavezconstruyóunsitiowebfácildeusar.Webvancontratóaunconsejerodelegadoconmuchaexperienciaprocedentedelsectordelaconsultoría.Inclusoalosprimerosclientesrealmentelesgustóelservicio.Sinembargo,apenas veinticuatro meses después de su salida a bolsa, Webvan había quebrado y estaba fuera delmercado.¿Quéhabíapasado?

[...]apenasveinticuatromesesdespuésdesusalidaabolsa,Webvanhabíaquebrado.

Éste no fue un fracaso por una mala ejecución. Webvan realizó todo lo que su consejo deadministración y sus inversores pidieron. En particular, la empresa siguió con fervor el modelotradicionalde introduccióndenuevosproductoscomúnmenteutilizadopor lamayoríade lasstartupseincorporólosmantrasdelaépoca:«Laventajadelquellegaprimero»y«Haztegranderápidamente».Elerror deWebvan de no preguntar «¿dónde están los clientes?» ilustra cómo este modelo, probado yaceptado como verdadero, hizo que una de las startups mejor financiadas de todos los tiempos seencaminaraaldesastre.

Elmodelotradicionaldeintroduccióndeunnuevo

productoEnelsigloXX,todaslasempresasquedecidieronpresentarunnuevoproductoenelmercadoutilizaronalgunavariantedelmodelodegestióndeproductos(figura1.1).Nacidoaprincipiosdelsigloanterior,estemodelobasadoenelproductodescribíaunprocesoquesedesarrollóenlaindustria.Elsectordelosproductosdeconsumoloadoptóenladécadade1950yseextendióalsectordelatecnologíaenelúltimocuartodesiglo.Yallíseconsolidócomounaparteintegraldelaculturadelasstartups.

Aprimeravista,elmodelodeventasdenuevosproductosquese indicaenel siguientediagramapareceútilyválido.Ilustraelprocesoquehayqueseguirparaqueunproductonuevolleguealasmanosdeunosclientesqueloestánesperando.Unproductonuevoavanzadesdesudesarrolloalaspruebasconlos clientes (test alfa/beta) y, utilizando la información de estas pruebas iniciales, los ingenieros deproductocorrigenerrores técnicoshasta lafechadelanzamientodelproductoydelprimerenvíoa losclientes.

Elmodelodeintroduccióndenuevosproductosesunabuenaopciónparaunaempresayaexistente,dondeseconocealosclientes,lascaracterísticasdelproductopuedenanticiparse,elmercadoestábiendefinidoyseentiendecómocompetir.

Diagramadeintroduccióndenuevosproductos(figura1.1).En cuanto a las startups, sólo unas pocas cumplen con esos conocimientos. Esmás, pocas saben

quiénessonsusclientes.Sinembargo,muchasinsistenenutilizarelmodelodeintroduccióndenuevosproductos no sólo para gestionar el desarrollo de productos, sino como una hoja de ruta para buscarclientes y establecer el calendario para la puesta en marcha de los planes de ventas, lanzamiento eingresos. Los inversores emplean el diagrama de introducción de nuevos productos para establecer yplanificarlafinanciación.Todaslaspartesinvolucradasenlastartupusanhojasderutaquellevanhacialugaresmuydiferentes,perosesorprendencuandoterminanperdidas.

¿QuéhaydemaloenelviejomodeloycómocontribuyóaldesastremillonariodeWebvan?EtapadeconceptoseideasEnlafaseconceptualydeideas,loscreadoresdestartupscapturansupasiónyvisióndeunnegocio,avecesenunasimpleservilleta,ylasconviertenenunaseriedeideasclavequeasuvezsetransformanenelesbozodelplandenegocio.

A continuación, se definen las cuestiones relacionadas con el producto. ¿Cuál es el concepto delproductooservicio?¿Cuálessonlascaracterísticasylosbeneficiosdelproducto?¿Sepuedeconstruir?¿Se necesitamás investigación de carácter técnico? ¿Quiénes serán los clientes y dónde se les puedeencontrar?Laestadísticay losanálisisdemercadoyunaspocasentrevistasa losclientes impulsanelplandevalidaciónydenegocios.

Este paso también produce una primera suposición sobre cómo el producto llegará finalmente alcliente,incluyendoreunionessobrediferenciascompetitivas,canalesdedistribuciónycostes.Ungráficode posicionamiento inicial muestra la empresa y los beneficios para los inversores o para la altadirección. Al plan de negocio se incorporan entonces el tamaño del mercado, las secciones sobrecompetencia y finanzas, con un apéndice que contiene hojas Excel con las previsiones de ingresos ygastos.Escrituracreativa,pasiónysuelasdezapatosecombinanenlafasedeconceptoseideasconlaesperanzadeconvencerauninversorparafinanciarlaempresaolanuevadivisión.

Unavezqueseiniciaunprocesoencascada,eltrendelasabiduríasaledelaestación...

Webvan hizo todo esto extremadamente bien. Fundada en diciembre de 1996, con una historiaconvincenteyunempresarioconexperiencia,Webvanrecaudó10millonesdedólaresdelosprincipalesinversoresdeSiliconValleyen1997.Enlosdosañossiguientes,rondasadicionalesdecapitalprivadohicieronllegarlacifrahastaunincreíbletotalde393millonesdedólaresantesdelasalidaabolsadelacompañía.DesarrollodeproductosEnlasegundaetapa,desarrollodeproductos,todoelmundodejadehablaryempiezaatrabajar.Cadadepartamentosevaa su rincóndepensarporque laempresacomienzaaespecializarsepor funciones.Marketingafinaeltamañodelmercadodefinidoenelplandenegocioycomienzaaapuntaralosclientesseleccionadosenprimerlugar.Enunastartupbienorganizada(unaconinclinaciónhacialosprocesos)lagente de marketing puede incluso ejecutar un grupo de discusión o dos sobre el mercado en el quepiensanqueestánytrabajanconlosjefesdeproductoenundocumentoderequerimientosdelmercadooDRM (Market Requirements Document, MRD) para ingeniería, que especifica las características yfuncionalidades finales del producto. Marketing empieza a construir una demo comercial, escribedocumentoscomerciales(sitiosweb,presentaciones,hojasdecaracterísticas)ycontrataaunaagenciadepublicidad (relaciones públicas). En esta etapa, o para hacer la primera prueba, tradicionalmente secontrataaunVP(vicepresidente)deventasodirectorcomercial.

Entretanto,ingenieríasecentraenconcretarlascaracterísticasyluegoenconstruirelproducto.Laetiqueta«desarrollodeproductos»típicamenteabarcaunprocesoen«cascada»,«espiral»oincrementalde pasos entrelazados, todos ellos buscando minimizar el riesgo de desarrollo de un conjunto decaracterísticasyadefinidas (figura1.2).Esteprocesocomienzacon lavisióndelcreadordelnegocio,quepodráserampliadoenunDRM(yenundocumentoderequerimientosdelproducto)ysedetallaaúnmás con especificaciones técnicas.Con todo eso en lamano, los ingenieros comienzan el proceso decreación ayudadospor pizza fría y largas nochesy fines de semanade arduo trabajo.Unavezque seiniciaunprocesoencascada,eltrendelasabiduríasaledelaestaciónyserácasiimposiblerevisarelproducto posteriormente. Como regla general, ese «tren» puede funcionar casi sin detenerse durantedieciochootalvezveinticuatromesesomás,sinparadasporcambiosonuevasideasysinimportarlobuenosqueéstospuedanserparaelnegocio.

Elmodelodedesarrollodeproductosen«cascada»(figura1.2).En caso de Webvan, los ingenieros pelearon en dos frentes: la construcción de los almacenesautomatizados y el diseño de la página web. Los almacenes automatizados eran una maravillatecnológica,concintas transportadorasautomáticasycarruselesque transportaban losalimentosdesdelosestanteshastalostrabajadoresquelosenvasabanparasuenvío.Webvantambiéndiseñósuspropiossistemasdegestiónde inventarios, almacenesy rutasy softwareparagestionar todos losprocesosdepedidosydeenvíosalosclientes.EstesoftwarecomunicabaconelsitiowebdeWebvanyemitíalas

instruccionesdecadapedidoalcentrodedistribución.Unavezqueseprogramabaunenvío,unsistemaexclusivo de planificación de rutas determinaba la más eficiente para entregar la mercancía en eldomiciliodelcliente.

Al mismo tiempo, se empezó a planificar un programa de marketing y promoción destinado afortalecer lamarcaWebvan, conseguir clientes del primermercado objetivo para probar el servicio,desarrollarunafidelizaciónsólidadelosclientesymaximizarlautilizaciónylascomprasrepetitivas.Elplaneraconstruir lamarcaWebvan (inclusohastaponiendounapegatinaa todoelquepasearaporelAT&TPark de San Francisco) y fidelizar a los clientes empleando relaciones públicas, campañas depublicidad y actividades promocionales. El gasto de todas estas actividades era parte del plan denegocio.Testalfa/betaEnlaterceraetapa,lostestalfa/beta,eldepartamentodeingenieríacontinúaconstruyendosiguiendoelmodeloclásicodedesarrolloencascada,trabajandoparapodercumplirconlafechadelprimerenvíoalosclientes.Yalavez,enlostestbeta,trabajaconunpequeñogrupodeusuariosexternosparaprobarelproductoyasegurarquefuncionadeacuerdoconlasespecificaciones.Marketingdesarrollauncompletoplan de comunicaciones, configura el sitio web corporativo, proporciona al comercial todos losmaterialesde apoyonecesariosy empieza amover el carrode las relacionespúblicas.Laagenciadepublicidadpule laestrategiadeposicionamientoycomienzael largociclodegeneracióndeclientesatravésdeloscontactosconlaprensaylosblogs,yalavezmarketinginicialasactividadesdedesarrollodelamarca(branding).

Un comercial firma con los primeros clientes beta (que pueden pagar voluntariamente por elprivilegio de probar un nuevo producto), inicia la construcción del canal de distribución elegido ycontratayamplíalaorganizacióncomercialdecalle.Elvicepresidentedeventastrabajaparalograrqueelplandeingresossecumplacomoseespecificaenelplandenegocio.Losinversoresylosmiembrosdelconsejodeadministraciónempiezanavalorarlosprogresossegúnelnúmerodepedidosquehayaenelmomentoderealizarelprimerenvío.Elconsejerodelegadosalealacalle,llamaporteléfonoovisitaalaempresamatrizenbuscademásfinanciación.

Webvan comenzó los test beta de su serviciode envíodeproductos de alimentación enmayode1999concercade1.100clientes.Almismotiempo,ladifusióndemarketingcomenzóconunatempestadderelacionespúblicasconcientosdeartículosquepromocionabanalnuevocompetidorenelsectordeladistribuciónonlinedeproductosdealimentación.Losinversoresprivadosinvirtieronentoncescientosdemillonesdedólaresenlacompañía.LanzamientodeproductosyprimerenvíoalosclientesCon el producto funcionando (más omenos), la empresa se pone enmodo gastar a lo big-bang, a logrande.Elproductoylaempresasehanpuestoenmarcha.Laempresacuentaconungraneventoparalosmediosdecomunicación,ymarketinglanzaunaseriedeprogramasparacreardemandaentrelosusuariosfinales. En previsión de un ritmo determinado de ventas, la empresa contrata una parte o a todo eldepartamentocomercialaescalanacionalysedefinenlascuotasylosobjetivoscomercialesdelcanaldeventas.Elconsejodeadministracióncomienzaamedirelrendimientodelaempresacomparandolasventas reales con el plandenegocio, quegeneralmente suele estar escritoun añoantespor lomenos,cuandosesolicitólaprimerafinanciación.

Construir un canal de ventas y sostener las acciones demarketing queman una gran cantidad dedinero.Suponiendoquenohayretornosentérminosdeliquidezenlasprimerasetapasdelnegocio,sehacenecesariorecaudarmásfondosmuyhabitualmente.Elconsejerodelegadoanalizalasactividadesdelanzamientode losproductosy la ampliaciónde los equipos comercialesymarketing, y se lanza a lacalleunavezmás,palmadelamanohaciaarriba,alacomunidaddeinversores.(Enlostiemposdelaburbujadelaspuntocom,losinversoresempleabanlasalidaabolsacuandoselanzabaelproductopararecuperarsudineroycorrer,antesdequeexistieraunhistorialdeéxitoofracaso.)Seguroqueestaformade operar suena familiar amuchos: unmodelo basado en un producto o en un proceso utilizado porinnumerablesstartupsparaintroducirsusprimerosproductosenelmercado.

Webvanpusoenmarchasuprimeratiendawebregionalenjuniode1999(apenasunmesdespuésdecomenzar el test beta) y declaró su salida a bolsa sesenta días después. La compañía recaudó 400millones de dólares y tenía una capitalización demercado de 8.500millones de dólares el día de susalidaabolsa (mayorque la capitalizaciónde las tresmayores cadenasde supermercados juntas).Laeuforiadurópoco.

LosnuevepecadoscapitalesdelmodelodeintroduccióndenuevosproductosParaproductosnuevoscomoWebvan,elplandenegocionoesválidocomohojaderuta,yaquetantoelproductocomoelclientesondesconocidos.Paralamayoríadelasstartups,losnuevesupuestoserróneossiguientessonlosmástóxicosdetodos:1.Suponerque«séloquequiereelcliente»Siempreseponeenprimerlugarlacreenciairrefutabledelcreadordelnegociodequeélconocequiénesseránlosclientes,quénecesitaránycómovendérselo.Cualquierobservadordesinteresadoreconoceríaque el primer día enuna startupnohay clientes y que, amenosque el emprendedor seaun expertoydomineverdaderamenteelmercado,élsólopuederealizarsuposicionessobreelcliente,elproblemayelmodelodenegocio.Elprimerdía,unastartupesunainiciativabasadaenlafeyllenadesupuestos.Sin embargo, la metodología tradicional de introducción de productos lleva a los creadores de unnegocioacreerqueesossupuestossobreelmodelodenegociosonhechoscomprobadosyelloloslanzaa diseñar un producto y a gastar dinero para producirlo en una carrera por generar cuanto antes el«primerenvíoalosclientes»ytodoestoantesdehablarconunsólocliente.

Elprimerdíadeunastartupesunainiciativabasadaenlafe...

Parateneréxito,loscreadoresdelnegocionecesitantransformarlashipótesisosupuestosenhechostanprontocomoseaposible,saliendoalacalle,preguntandoalosclientessilashipótesissoncorrectasyrápidamentecambiaraquellasqueestuvieranequivocadas.2.Elerrordecreerque«séquécaracterísticasdebetenerelproducto»Elsegundosupuestoerróneoseproduceimplícitamenteporelprimero.Losemprendedores,suponiendoqueconocenasusclientes,asumenqueconocentodaslasfuncionesqueéstosnecesitan.Estoscreadoresde negocios especifican, diseñan y construyen un producto con todas las características empleando

métodosclásicosdedesarrollodeproductossintenerquesalirdelaoficina.Unsegundo...¿esestoloquedebehacerunastartup?No.Esoesloquelasempresasconunacarteradeclientesyacreadahacen.

[...]nosesabesilascaracterísticasdeeseproductoserándeinterésparalosclientes.

El proceso de desarrollo en cascada (ver figura 1.2) evoluciona de forma secuencial y sininterrupciónduranteunañoodos.Elprogresosemideporcadanuevalíneadecódigoescritoonuevapiezadehardwarecreadasegúnavanzaelprocesohastaqueseterminaelproducto.Sinembargo,sinuncontacto directo y continuo con el cliente, no se sabe si las características de ese producto serán deinterésparalosclientes.Arreglarlosfallosinevitablesdespuésdeproduciryenviartodoelproductoescostosoyunapérdidade tiempo,ypuede ser fatal, pues laposibilidaddedejarobsoleto al productodesdesulanzamientoesmuyalta.Peoraún,amenudosegeneraunenormederrochedeingeniería,concientosdehorasdetrabajodesperdiciadasoconunmontóndecódigocortadoytiradoporlossuelos,cuandolosclientesdicenquelasnuevascaracterísticasnolesinteresan.Irónicamente,lasstartupssevenentonces paralizadas por la mismametodología que se utiliza tradicionalmente para construir nuevosproductos.3.ConcentrarseenlafechadelanzamientoEl modelo tradicional de introducción de productos hace que ingeniería, comercial y marketing seconcentren en la importantísima e inamovible fecha de lanzamiento.Marketing intenta seleccionar un«evento» (feria, congreso, blog, etc.) donde «lanzar» el producto. Los directivos eligen esa fecha ydiseñan el calendario, planificando hacia atrás, para poder tener preparados y listos sus fuegosartificialeseldíaquese lanceelproducto.Ni ladirecciónni los inversores toleran«equivocaciones»quedenlugararetrasos.Dehecho,losprogramasdeingenieríatradicionalestienenciclosdepruebaotest con nombres alfa, beta y real, pero rara vez incluyen tiempos para mejorar el producto. Estánorientadosaterminarcomoseaelproductoinicial,yesosí,conlosfallosmínimos.

Losdíasescogidosparaellanzamientodeunproductoyparaelprimerenvíoalosclientesnosonmásquelasfechasenlasqueunequipodedesarrollocreequelaprimeraversióndelproductoestará«terminada».No significaque la empresaentiendaa sus clientes,o cómopromocionarovenderles elproducto;sinembargo,casiencadastartup,esténlistosono,losrelojesdetodoslosdepartamentosseajustan irremediablementesegún la fechadel«primerenvíoaclientes».Esmás, los inversoresdeunastartuptambiénajustansusexpectativasfinancierassegúnestafecha.

Elcorodelosinversoresdirá:«¿Porquéno?Sesuponequeesoesloquehayquehacer.Enunastartup, los comerciales y los demarketing deben conseguir poner el producto en elmercado.Así escomounastartuphacedinero.»Esteconsejoesmortal;nohayquehacerlenicaso.Centrarsesóloenellanzamientotrasseguirunaestrategia«disparen,apunten»quepasaporaltoelprocesodedescubrimientodeclientespor logeneral terminasiendounerrorfundamentalyfatal.Naturalmentequecadastartupoempresaquieresacarcuantoantessuproductoalmercadoyvenderlo,peroesonosepuedehacerhastaquelaempresanoentiendaaquiénseestávendiendoyporquéunclientevaacomprar.Latradicionalmarcha forzada ignora el bucle iterativo que dice: «Si nuestras suposiciones son incorrectas, tal veztengamos que probar algo diferente.» Apaga el ciclo «producir, probar y aprender» y asume que losclientesvendránsimplementeporqueeltrabajoenproducciónsehahechobien.

Yunayotravez,lasstartupsdescubrendespuésdellanzamientoquenohaysuficientesclientesquevisitensuswebs,jueguenasusjuegos,traiganasusamigos,ohaganpedidos.Odescubrenquetraslosprimeros clientes no pueden acceder al gran público, o que el producto no resuelve un problemaimportante,oqueelcostededistribuciónesdemasiadoalto.Yporsiestosdescubrimientosnofueranlosuficientementenegativos,habríaqueañadirquelastartupsoportaahoraunaorganizacióncomercialydemarketingcaraysobredimensionadaquesóloeseficazquemandomontañasdeefectivo,yalaquesólolequedatratardeaveriguarquésaliómalycómoarreglarlo.

En el caso deWebvan, es posible que la fiebre de las puntocom pudiera haber intensificado lapresióncorporativaparaqueseprodujeseellanzamiento,perosupensamientoúnicoeraeltípicodelamayoría de las startups. En el momento del primer envío, Webvan tenía cerca de cuatrocientosempleados. Se contrató a otrosmás de quinientos en los siguientes seismeses. Enmayo de 1999, lacompañíaabriósuprimercentrodedistribución(valoradoenunos40millonesdedólares),construidoydimensionado para una base de clientes que sólo se podía intuir y había comprometido otros quincecentrosdedistribucióndelmismotamaño.¿Porqué?PorqueelplandenegociodecíaqueWebvanteníaquehacerlo,independientementedequelosclientesestuviesendeacuerdo.4.Énfasisenlaejecuciónenlugardehipótesis,pruebas,aprendizajeeiteraciónLa cultura de las startups destaca que hay que «hacerlo y hacerlo rápido», así que es normal que losresponsablesdelosdepartamentosdeingeniería,comercialymarketingcreanqueselescontrataporloquesabenhacerynoporloquepuedenaprender.Suponenquesuexperienciaesrelevanteparaelnuevoproyectoyqueloúnicoquehayquehaceresponereseconocimientoatrabajarygestionarlaejecuciónigualquelohicieronenocasionesanteriores.

Aunquelasempresasyaestablecidasejecutanmodelosdenegociodondelosclientes,losproblemasy lascaracterísticasnecesariasde losproductos sonconocidos, las startupsnecesitanoperarenmodo«búsqueda» cuando ponen a prueba y validan cada una de sus hipótesis iniciales. Aprenden de losresultados de cada prueba, refinan la hipótesis y prueban de nuevo, todo en busca de un modelo denegociorepetible,escalableyrentable.

Ejecutarporejecutarsinsaberrealmenteloqueseestállevandoacabodeberíaserundelito.

Enlapráctica,lasstartupscomienzanconunconjuntodehipótesisiniciales(supuestos)queensumayoría sedemostrarán erróneas.Por lo tanto, concentrarse en la ejecucióny envíodeunproductooservicioapartirdelashipótesisinicialessinhaberlasvalidadoesunaestrategiaqueconducealfracasodelnegocio.

Porelcontrario,elmodelotradicionaldeintroduccióndeproductosindicaquelacreacióndeunanuevaempresaesunprocesoorientadoalaejecución,secuencial,quesedesarrollapasoapaso.Cadapaso seproduce siguiendounaprogresión lógicaque sepuede representar enundiagramaPERT (unatécnicadegestióndeproyectosqueidentificalospasosyeltiemponecesarioshastalafinalizacióndelproyecto),concadaetapaylosrecursosasignadosparasurealización.Perocualquieraquehayasacadoalmercadounnuevoproductosabequeunbuendíaconlosclientessuponedospasosadelanteyunoparaatrás.Lacapacidaddeaprenderde lasequivocacionesdistingueauna startupdeéxitode lasquehandesaparecido.

Como todas las startups centradas en la ejecución de un plan de introducción secuencial deproductos,Webvan contrató directores de merchandising, marketing y de gestión de productos, todosellosorientadosalaejecucióndelaestrategiacomercialydemarketingenlugardeescucharydescubrirlas necesidades de los clientes. Sesenta días después del primer envío, esos tres directivos habíancontratadoamásdecincuentapersonas.

Lacapacidaddeaprenderdelasequivocacionesdistingueaunastartupdeéxito.

5.LosplanesdeempresatradicionalespresumendeestarrealizadossinpruebasnierroresLagranventajadelmodelotradicionaldedesarrollodeproductosesque:proporcionaalosconsejosdeadministración y a los creadores de negocios un camino sin contradicciones, con etapas claramentedefinidas que todos aceptan que se van a poder cumplir. Lamayoría de los ingenieros saben lo quesignificanlostestalfa,betayprimerenvíoalosclientes.Sielproductonofunciona,todoelmundosedetieneparaarreglarlo.Enclarocontraste,antesdelprimerenvíoalcliente,lasaccionesdecomercialydemarketingsonadhocybastantesubjetivas,yraraveztienenobjetivosmediblesyconcretos.Carecendecualquierformadepararyarreglarloqueestároto(realmentenisiquierasesabesialgoestárotoocómoparar).

La evolución financiera se analiza utilizando métricas como las de la cuenta de resultados, elbalance de situación y el efectivo (con cualquier informe sobre cashflow), incluso cuando no hayingresos. En realidad, ninguna de ellas es útil para las startups. Los consejeros y directivos adoptansimplementelasmétricastradicionalesqueseempleanenlasgrandesempresasconclientesexistentesymodelosdenegocioconocidos.Enunastartup,estosvaloresnopermitenunseguimientodelaevoluciónhacia la única meta de la startup: encontrar un modelo de negocio repetitivo y escalable.Lamentablemente,sonlasmétricastradicionaleslasqueseusan.

Enlugardepreguntar:«¿Cuántosdíasfaltanparaeltestbeta?»,o«¿Cuántosclienteshayennuestrocanaldeventas?»,elconsejoyelequipodegestióndeunastartupdeberíahacerpreguntasespecíficasacercade los resultadosdesu larga listadepruebasyexperimentosnecesariosparavalidar todos loscomponentesdesumodelodenegocio.

Sielconsejodeadministracióndeunastartupnoestáhaciendoesetipodepreguntas,estáperdiendoeltiempoynoestáaportandovalor.Porencimadecualquierotracuestión,losconsejerosyloscreadoresdebenconcentrarseenunamétricafinancieraquesiempreimporta:elritmodeconsumodeefectivo(cashburnrate)yelnúmerodemesesqueduraráeldineroquehayenlacuentacorriente.

Sielconsejodeadministracióndeunastartupnoestáhaciendoesetipodepreguntas,estáperdiendoeltiempo[...].

Webvan no tenía programado ningún momento que indicase «Parar y evaluar los resultados dellanzamiento».Delocontrario,habríannotadoladiferenciaentrelos2.000pedidosdiariosqueestabanrecibiendo y los 8.000 previstos en el plan de negocio. Antes de que dispusiera de algún dato

significativo sobre los clientesy sólounmesdespuésdequeempezaran los envíos,Webvan firmóuncontratode1.000millonesdedólares (sí, 1.000.000.000dedólares) conBechtelpara construirotrosveintiséiscentrosdedistribuciónenlostresañossiguientes.6.ConfundirlospuestosdetrabajotradicionalesconloquesenecesitahacerenunastartupLamayoríade lasstartupssimplementecopian losnombresde lospuestosde trabajode lasempresasconsolidadas. Pero hay que recordar que se trata de puestos de trabajo de organizaciones que estánejecutando un modelo de negocio conocido. El nombre departamento comercial en una empresa yaexistente representa a un equipo que vende repetitivamente un producto a un grupo de clientes queconocen bien, con presentaciones, precios, términos y condiciones ya fijadas anteriormente. En lasstartups,pordefinición,haypocosoningunodeestoselementosconocidos.Dehecho,¡deberíanestarenlacallebuscándolos!

Debido a que los clientes objetivo (target), las especificaciones de los productos y laspresentacionesdeestosproductospuedencambiaradiario,losdirectivosdeunastartupensusprimerasetapas necesitan habilidades completamente diferentes a las de los que trabajan en una empresaconsolidadaquevendeproductosarraigadososusextensionesonline.Lasexigenciasdeldescubrimientodeclientes requierenpersonasque se sientancómodasconel cambio, el caosy el aprendizajede losfracasosyqueesténagustotrabajandoensituacionesderiesgoeinestablessinunahojaderutaoguía.Enresumen, lasstartupsdeberíandar labienvenidaaesararaespecieconocidacomoemprendedores.Gentequeestádispuestaaaprenderydescubrir,muycuriosos,creativosyquehacenmuchaspreguntas.Gentedispuestaabuscarunmodelodenegociorepetitivoyescalable.Suficientementeágilesparahacerfrentealoscambiosdiariosyatrabajar«sinunmapa».Capacesdeusarmúltiplessombreros,amenudoenelmismodía,ydecelebrarelfracasocuandoconducealaprendizajeyalaiteración.

El consejero delegado de Webvan y sus vicepresidentes y directivos procedían de grandescompañías,consuficientesantecedentesyexperiencia.Estabansorprendidoseincómodosconelcaosdeunastartupytrataronderesolverelproblemahaciendocrecerlaempresarápidamente.

[...]medirlaevoluciónenfuncióndellanzamientodeunproductoodelplandeingresosessimplementeengañarse[...].

7.ComercialymarketingejecutandeacuerdoconunplanContratar vicepresidentes y directivos con los títulos correctos pero con las habilidades equivocadasconduceamásproblemasenunastartupalincorporaralaplantillacomercialesdealtonivelygentedemarketingconelobjetivodeejecutarel«plan».Habitualmenteestacuestiónsedesarrollaasí:

Siguiendoelplandenegocioyelmodelotradicionalde introduccióndeproductos,elconsejodeadministración,ladirectivayloscreadoresdelnegocioacuerdanunafechadelanzamiento,unconsumodeefectivo,unplandeingresosyunaseriedeetapas.Elvicepresidentedeventascomienzaacontrataralequipo comercial principal, diseña contenidos y argumentos comerciales, fija reuniones e intentaconseguiralosprimerosclientes«faro»(clientesimportantesqueatraenaotros).Almismotiempo,elequipocomercialutilizalosobjetivosdeingresosdelplandenegocioparaconfirmarsuprogresoalahoradeentendera losclientes.Mientras tanto,elvicepresidentedemarketingestáocupadodiseñando

páginasweb, logotipos, presentaciones, hojas de datos y demás, y contratando agencias de relacionespúblicas para que la opinión pública empiece a hablar de la startup. Estas tácticas se transforman enobjetivos de marketing, aunque son únicamente tácticas. Marketing descubrirá si sus actividades deposicionamiento, envío demensajes, fijación de precios y creación de demanda han funcionado sólodespuésdelprimerenvíoalosclientes.

Losconsejerosydirectivosacostumbradosamedirseñalesdeprogresosegún«elplan»secentraránenesasactividadesdeejecuciónyaquesonlasquesabenllevaracabo(yporloquecreenqueselescontrató). Por supuesto, en empresas ya establecidas con clientes ymercados conocidos, este enfoquetiene sentido.E inclusoenalgunas startupsen«mercadosconsolidados», en losque los clientesy losmercadossonconocidos,puedequefuncione.Peroenlamayoríadelasstartups,medirlaevoluciónenfunción del lanzamiento de un producto o del plan de ingresos es simplemente engañarse, ya que esaevoluciónseproducesobreelvacíodecomentariosdeclientesrealesenlugardebuscarelconocimientosobrelosclientesysusproblemas,ylasustitucióndelashipótesisconhechos.

Webvansepusoenmarchaapoyándoseenestaclasedemarchamortaldemarketingindicadaenel«plan».Ensusprimerosseismeses,consiguiólaimpresionantecifrade47.000nuevosclientes,peroel71por ciento de sus 2.000pedidos diarios eran repetitivos, lo que significaba queWebvan tenía queconfirmarrápidamentemuchosmásnuevosclientesyreducirsuelevadatasaderotacióndeclientes.Paraempeorarlascosas,Webvanhabíaampliadosusgastossobrelabasedesupuestosnoconfirmadospormarketing,queresultarondemasiadooptimistas.8.SuponerquesevaaalcanzareléxitollevaalaexpansiónprematuraElplandenegocio,suprevisióndeingresosyelmodelodeintroduccióndeproductossuponenquecadapasoquesedaenunastartupllevasinerroresniproblemasalsiguiente.Elmodelodejapocomargenpara errores, aprendizaje, iteraciónuopinionesde losusuarios.Nada indica:«Detenedo retrasad lascontrataciones hasta comprender a los clientes», o «Pausa para procesar las opiniones los clientes».Incluso los directivosmás experimentados se ven presionados para contratar personal según el plan,independientemente de los avances.Esto nos lleva al siguiente desastre de una startup: una expansiónprematura.

Paralasgrandesempresas,loserroressonmáscostosos,implicanmásceros.

La contratación y el gasto deben incrementarse sólo después de que las ventas y elmarketing sehayan convertido en procesos predecibles, repetitivos y ampliables, no cuando el plan dice que estánprogramados(ocuandosehafirmadolacuentaocliente«faro»osehancerradoalgunasventas).

Yestepecadotambiénseproduceenlasgrandesempresas.Paraellas,loserroressonmáscostosos,implicanmásceros.MicrosoftyGoogle,inclusosiendogigantes,lanzanproductos(enGoogle,OrkutyWave,Deskbar,Dodgeball,TalkandFinance;enMicrosoft,«Kin»,Vista,Zune,«Bob»,WebTV,MSNTV,PocketPC)confechasinamoviblesindicadaspor«elmodelo»ylapresuncióndeléxito.Pocodespués,lafaltaderespuestadelosclienteshacequeterminenenunfuneralrápidoysilenciosoparaelproductoysusresponsablesporigual.

EnWebvan,laexpansiónprematurainundóunaculturadominadaporelmantramásextendidoentreelcapitalriesgodelaépoca:«Haztegranderápidamente.»Gastó18millonesdedólaresparadesarrollarsoftware propietario y 40millones de dólares para levantar el primer almacén automatizado antes de

haberservidounsóloartículo.Crecerdemasiadoprontotuvoconsecuenciasnefastas,asegurandoqueelcasoWebvanseenseñeenlasescuelasdenegociosenlaspróximasdécadas.ComolasdemandasdelosclientesnocumplieronelplandenegociodeWebvan,laempresapocoapocosediocuentadequehabíasobredimensionadoy sobrediseñado.MientrasWebvanejecutaba suplannohabíaprestado atención asusclientes.

[...]ningúnplandenegociosobrevivealprimercontactoconlosclientes.

9.Gestionaremergencias(«apagarfuegos»)llevaaunaespiraldemuerteEnWebvan,lasconsecuenciasdetodosloserroresaparecieronconelprimerenvíoalosclientes.Perohabitualmentelahistoriasedesarrollaasí:

Comercial no termina de alcanzar sus números y el consejo de administración se empieza apreocupar.Elvicepresidentedeventasllegaaunareunióndelconsejo,aúnoptimista,yproporcionaunconjuntodeexplicacionesrazonables.Elcomitélevantalacejatodosauna.Elvicepresidentevuelvealcampo de batalla para exhortar a las tropas a trabajarmás duramente.Comercial pide que ingenieríaconstruya versiones personalizadas del producto para algunos clientes especiales, ya que es la únicamaneradeque lacadavezmásdesesperadafuerzadeventaspuedacerrarunaventa.Lassesionesdelconsejo soncadavezmás tensas.Pocodespués, secesaalvicepresidentedeventascomopartede la«solución».

Se contrata aunnuevovicepresidentedeventasque rápidamente llega a la conclusióndeque laempresanoentendíaasusclientesocómovenderles.Sedecidequeelposicionamientodelaempresaylaestrategiademarketingsonerróneosyquealproductolefaltancaracterísticascríticas.Puestoqueelnuevovicepresidentehasidocontratadopara«arreglar»lasventas,eldepartamentodemarketingdeberesponder ahora a un vicepresidente de ventas que cree que todo lo que se creó anteriormente en laempresaestámal(oporlomenosnoevitóeldespidodelprimervicepresidente,¿no?).Unnuevoplandeventascompraalnuevovicepresidentedeventasunalunademieldeunosmeses.

Aveces,todoloquesenecesitaesunaodositeracionesparaencontrarlaestrategiadeventasyelposicionamientoadecuadosparaatraerclientesexuberantes.Peroentiemposdifíciles,cuandoelefectivoescasea,lapróximarondaparaconseguirinversoresqueaportenfinanciaciónparacomprartiempoparaqueseproduzcanesasiteracionesquizánolleguenunca.

PeroelproblemaenWebvannoeraunaestrategiadeventasounposicionamientoincorrectos.Elproblemaeraqueningúnplandenegociosobrevivealprimercontactoconlosclientes.Lossupuestosdelplan de negocio deWebvan eran simplemente un conjunto de hipótesis pendientes de comprobación.Cuandollegaronlosresultadosreales,escuandoseenterarondequelossupuestosdesuplandeingresosestabanequivocados.Alestarconcentradosenlaejecucióndesusplanesdenegocio,enWebvannoseles ocurrió otra forma de iterar o revisar su estrategia y su búsqueda de un modelo de negocio quedespedirdirectivos.

Elerroresunaparteintegraldelabúsquedadeunmodelodenegocio.

Webvansalióabolsaen1999ysumardetintarojaloviotrimestralmentetodoelmundo.Enlugardereconocersuplanpocorealistayreducirsusplanesdecrecimientooreplegarse,lacompañíamantuvosusgastosbasándoseensutambaleanteestrategia,acumulandoundéficitde612millonesdedólaresenelproceso.Sietemesesdespuésde su salida abolsa,Webvan se acogió al capítulo11 (de laLeydequiebrasdeEstadosUnidos)ysedeclaróenbancarrota.

ElepílogoirónicodeWebvan:otrasdosempresasdedoscontinentesvieronlamismaoportunidad,enlamismaépoca,perodesarrollaronsusnegociossiguiendolosprincipiosdeldesarrollodeclientes,que por aquellos días ni siquiera estaban publicados. Peapod y Tesco son hoy empresas de éxito,continúan creciendo y siguen siendo rentables.Ambas comenzaron pequeñas, sin grabar en piedra sussupuestosnisusplanes.Yaprendieronloquelosclientesqueríanalavezquedesarrollabanmodelosdenegocioy financierosque funcionaban.Tesco,unaempresadelReinoUnidoqueutilizó loscomerciosminoristascomoplataformade lanzamientoy«almacén»,hoyendíasirvemásde85.000pedidosa lasemanayfacturamásde559millonesdedólares.Peapod,unacompañíaestadounidense,haentregadomás de 10millones de pedidos de productos de alimentación amás de 330.000 clientes. Explícita oimplícitamente,ambosentendieronelprocesodeprueba-iteracióndeldesarrollodeclientes.

Capítulo2Caminoalaepifanía:Elmodelodedesarrollodeclientes

Porqueestrechaeslapuertayangostoelcaminoquellevaalavida,ypocossonlosquelahallan.

MATEO7:14

CuandoWillHarvey se acercóaSteveBlankconunanueva ideadenegocioen juniode2004,SteveextrañamentecasisacósutalonarioantesdeescucharlosargumentosdeWill.Stevehabíainvertidoenlaempresa anterior deWill, There.com, y se sentó en su consejo de administración.Antes de eso,WillhabíasidovicepresidentedeingenieríaenRocketScience,unacompañíadevideojuegosenlaqueSteveeraelconsejerodelegadofundador.RocketScienceestámaldita:alavezqueaparecíaenlaportadadelarevistaWired,fundía35millonesdedólaresdecapitalderiesgoenmenosdetresaños,loquedejóuncrátertanprofundoquetienesupropiacapadeiridio.

SentadoenelcomedordeSteve,WillexpusosuvisióndeIMVU,unaempresadel«mundovirtual»con avatares 3D y servicios de mensajería instantánea y red social. Will era reconocidointernacionalmente por haber desarrolladoMusic Construction Set, un videojuego de éxito en todo elmundo,alaedaddequinceaños.Obtuvosulicenciatura,másterydoctoradoeningenieríainformáticaenStanfordalavezquedirigíaunaempresadevideojuegosquedesarrollóéxitoscomoZanyGolf,InmortalyMarbleMadness.

ElsociodeWill,EricRies,habíacreadounaempresadeseleccióndepersonalonlineal tiempoqueobteníasutítuloeningenieríainformáticaenlaUniversidaddeYale.EricsehabíaunidoalaúltimastartupdeWillcomoingenierodesoftwaresénior.Esaempresaconstruyóun«mundovirtual»enlawebconunmodelodedesarrolloencascadadevariosaños.Despuésdetresaños,elproductoestabalistopara su lanzamientoconunapresentacióna lograndede lamanodeunexpertopistoleroa sueldo,unconsejerodelegadoconexperienciaengrandesempresas.Yjustoenesemomentodescubrieronquelosclientesnoquerían,nilesimportabalamayorpartedelascaracterísticasquesehabíancreadocontantoesfuerzo.

Stevedijoa loscreadoresde IMVUque,acambiodelchequeparacompletarsucapital semilla,estabanobligadosaasistir a suclasededesarrollodeclientesen laEscueladeNegociosHaasde laUniversidad de Berkeley. A medida que el curso pasaba, Will y Eric se dieron cuenta de que los

principios del desarrollo de clientes que estaban aprendiendo les permitirían no repetir los mismoserroresquehabíancometidoensustartupanterior.Deestaforma,loscreadoresdeIMVUseconvirtieronenlosprimerospionerosdeldesarrollodeclientes.

[...]acambiodesuchequeparacompletarelcapitalsemilladeIMVUestabanobligadosaasistiralaclasededesarrollodeclientesdeSteve.

SteveterminódeconsejeroenIMVUyobservó,ayudóyanimóaWillyaEricaunirelprocesode

desarrollo de clientes con el desarrollo ágil de software. Construyeron un proceso que utilizaba loscomentarios y las pruebas realizadas con los clientes para ayudar a identificar las características quecomomínimodebíatenerelproductoyquemásvalorabanlosclientes.Basándoseenelconjuntoinicialdehipótesisacercadelosclientes,IMVUsepropusocrearuncomplementoquepermitieraelchat3D,dondelosusuariospudierancrearavatarespersonalizablesyhablarcontodossusamigosatravésdelaaplicaciónlíderenmensajeríainstantáneadelaépoca,AmericaOnline(AOL).Trasunañodeprueba,IMVUcomprobóquetodassushipótesisdeclienteseranerróneas.Aéstoslesgustabanlosavatares3D,peroqueríancrear listasdeamigos separadasen lugardeutilizar laqueya teníanenAOL.En IMVUaprendieron que los clientes no querían hablar con sus conocidos sino conocer gente y hacer nuevosamigos.Trimestretrastrimestre,estetipodecomentariosdelosclientesseconvirtieronenunprocesodeaprendizaje que daba «dos pasos adelante, un paso atrás», pero que se apoyaba en los principios deldesarrollodeclientesquehabíanaprendidoenclase.

Lamayoríadelasstartupscarecendeunprocesoestructuradoparaprobarsushipótesissobreelmodelodenegocio.

IMVUprobó,pivotóyvolvióaprobarhastaquecreóelproductocorrecto.Enlugardeterminaren

crisis,esteprocesodeaprendizajefueunaparteintegraldelaempresa.IMVUhabíaintegradodesarrollodeclientesydesarrolloágilysehabíaconvertidoenlaprimeraleanstartup.

Elresultadofueunaempresarentableyencrecimiento.¿PorquéIMVUsírecorrióelcaminohaciaeléxitomientrasdecenasdeotrasempresasquedesarrollanelmundovirtualconavatareshacetiempoquehancerrado?¿QuéhabíaeneldesarrollodeclientesquedieraaWillyaEricunahojaderutamásclaraquelaqueteníanensuempresaanterior?

Unaintroducciónaldesarrollodeclientes

La mayoría de las startups carecen de un proceso estructurado para probar sus hipótesis sobre losmodelosdenegocio(mercados,clientes,canales,precios)yparaconvertirlossupuestosenhechos.Elmodelotradicionaldeintroduccióndenuevosproductosnorecogeopinionesdelosclienteshastaeltestbeta,cuandoyaesdemasiadotarde.LoquehacedestacaraunastartupdeéxitocomoIMVUdelrestodelamanadaes:desdeelprimerdía,IMVUconfióenelprocesodedesarrollodeclientesyloutilizóparaprobarconrapidezsushipótesisyrealizarcorreccionescasientiemporeal.

Elmodelodedesarrollodeclientesquesemuestraenlafigura2.1estádiseñadopararesolverlosnueve problemas del modelo de desarrollo de producto descritos en el capítulo 1. El modeloindividualizatodaslasactividadesrelacionadasconlosclientesdeunaempresaenfaseinicialsegúnsuspropiosprocesosyestádiseñadoenformadecuatropasosfácilesdeentender.Losdosprimerosdefinenla«búsqueda»deunmodelodenegocio.Lospasostresycuatro«ejecutan»elmodelodenegocioquesehadesarrollado,probadoyconfirmadoenlospasosunoydos.Lospasos:

•Eldescubrimientode clientes recoge lavisiónde los creadoresdel negocioy la convierte enuna

serie de hipótesis sobre elmodelo de negocio. A continuación, desarrolla un plan para poner apruebalasreaccionesdelosclientesalashipótesistratandodeconvertirlasenhechos.

•Lavalidacióndeclientesconfirmasielmodelodenegocioresultanteesrepetibleyescalable.Sinoloes,habráquereiniciareldescubrimientodeclientes.

• La creación de clientes es el inicio del ciclo de ejecución. En esta fase se captan solicitudes declientesfinalesdirigiéndolashaciaelcanaldeventasparaquelaempresacrezca.

•Lacreacióndelaempresaproducelatransicióndelaorganizacióndesdeunastartupaunaempresacentradaenlaejecucióndeunmodelovalidado.

Estoscuatropasossecombinanperfectamenteparaconseguirrelacionardeformaadecuadatodos

loselementosnecesariosparallevaracaboelnegociodelastartup.Losprocesosespecíficosasociadosa los dos primeros pasos, los relacionados con la todopoderosa «búsqueda», se describen en loscapítulossiguientes.

Procesodedesarrollodeclientes(figura2.1).

«Labúsquedadeunmodelodenegocio»:Pasos,iteraciónypivotes

Enelmodelodedesarrollode clientes, cadapaso se representa comouncaminocircular con flechasformandouncicloa findedestacarquecadapasoes iterativo.Esunamaneracortésdedecirque las«startups son impredecibles». Es decir, que vamos a cometer errores y vamos ameter la pata variasvecesantesdehacerlobien.Porcomparación,unplantradicionaldeintroduccióndeproductosnoprevédarpasoshaciaatrás,puesseconsideraríaunfracaso.Noesdeextrañarquelamayoríadeloscreadoresde una startup sientan vergüenza cuando están en la calle aprendiendo, equivocándose y volviendo aaprenderunpocomás.La fraseque susconsejosdeadministración tienengrabadaen sucabezadice:«Avancemos de izquierda a derecha y esto será un éxito. Vayamos de derecha a izquierda y nosdespedirán.»Poresoenunastartup losesfuerzoscomercialesydemarketing tiendenamoversehaciaadelante, incluso cuando es evidente que no han clavado elmercado. La experiencia con decenas destartups muestra que sólo en los casos que se estudian en las escuelas de negocios el progreso decualquieraquetratederesolverlasnecesidadesdelosclientessucededeunamanerasuaveylineal.

Por tanto, elmodelo de desarrollo de clientes adopta la forma en la que trabajan realmente lasstartups, aceptando el movimiento hacia atrás como natural y valioso para al aprendizaje y para eldescubrimiento.Lasstartupsganarán inerciaencadapasodelprocesodeldesarrollodeclienteshastaalcanzar«velocidaddeescape» (progresomedibleysuficienteen labúsquedadelmodelodenegociosegúnseacepteporelconsejoyelequipodirectivo)paraimpulsarsehaciaadelanteenelsiguientepaso.

[...]¿quépodríandecirnoslosclientesademásdequeestábamosenlocierto?

EricRiesrecuerdasusdíasanterioresaIMVUenThere.com:«Laempresaexpresabasudeseode

conocerloscomentariosdelosclientes,aunqueenrealidadesedeseonoeratal.Desdenuestropuntodevista, ¿qué podrían decirnos los clientes además de que estábamos en lo cierto? Sí, el equipo demarketing organizó grupos de discusión, pero si hacemos honor a la verdad, éstos fueron orquestadosparaobtener las respuestasquequeríamosescuchar.»Elmodelodedesarrollode clientes suponequeparaacertarseránnecesariasvariasiteracionesencadaunodeloscuatropasos.Elcorazóndelprocesoeslamáximade«nosólohayquecometererrores,ademáshayqueplanificarcómoaprenderdeellos».

Hayquedestacarquecadafasetieneunaseñaldestopalfinal,unrecordatorioparadecidirsisehaaprendidolosuficienteparaseguiradelantealasiguientefase.Enesepuntohayquedetenerseyresumirtodoloaprendidoy,porsupuesto,evaluarconhonestidadsilaempresahaalcanzadola«velocidaddeescape».

Vamosarevisardetalladamentecadaunadelascuatrofasesdelmodelodedesarrollodeclientes.

Paso1:EldescubrimientodeclientesEldescubrimientodeclientes traduce lavisióndelcreadorde laempresaenhipótesisacercadecadacomponentedelmodelodenegocioycreaunaseriedeexperimentosparaprobarcadahipótesis.Paraello, los emprendedores deben dejarse de crear supuestos y salir a la calle para poner a prueba lareaccióndelclienteacadahipótesis,ampliarlospuntosdevistagraciasasuscomentariosyadaptarelmodelo de negocio. De todas las lecciones del desarrollo de clientes, salir a la calle y establecerconversacionesconéstoseslamáscrítica.Sóloalalejarsedelascomodidadesdelasaladereuniones,relacionarse y escuchar a sus clientes se pueden conocer en profundidad sus problemas, lascaracterísticasdelproductoquecreenquevaaresolveresosproblemasyelprocesoquesiguenensusempresasparaseleccionar,aprobarycomprarproductos.Senecesitaráesta informaciónparacrearunproductodeéxito,articulardiferenciasúnicasdeeseproductoeidentificarrazonesconvincentesporlasquesusclientesdeberíancomprarlo.

El descubrimiento de clientes no trata de recopilar listas de características de los clientespotenciales o de realizar unmontón de grupos de discusión. Los creadores de una startup definen lavisióndelproductoyluegousaneldescubrimientodeclientesparaencontrarclientesyunmercadoparaesa visión. (Lea esta última frase de nuevo. El conjunto inicial de especificaciones de un productoprovienedelavisióndeloscreadoresdelnegocio,nodelasumadevariosgruposdediscusión.)

Loscreadoresdeunastartupdefinenlavisióndelproductoyluegousaneldescubrimientodeclientesparaencontrarclientesyunmercadoparaesavisión.

Eldescubrimientodeclientesincluyedosfasesfueradelaoficina,enlacalle.Laprimeratratade

comprobar la percepción que tiene el cliente del problema y su necesidad de resolverlo. ¿Es losuficientementeimportanteparaqueelproductoadecuadoatraigaaunnúmerosignificativodeclientesacomprarlo o contratarlo? La segunda fase muestra el producto por primera vez a los clientes,confirmandoqueelproducto(generalmente,unproductoviablemínimoenestemomento)resuelveconeleganciaelproblemaosatisface lanecesidad losuficientementebiencomoparaconvenceramuchosclientesacomprarlo.Cuandoéstosconfirmanconentusiasmolaimportanciatantodelproblemacomodelasolución,eldescubrimientodeclientestermina.

Sepuedenproducirpivotesenlafasededescubrimientodeclientes.Ysevanaproducirfracasos.Esnormalenelprocesodecreacióndeunastartup,puesduranteéste,sonhabitualeslosmalentendidosotrabajarconsupuestosclaveacercadelmodelodenegocioequivocados:quiénessonlosclientes,cuálessonlosproblemasqueteníanqueresolver,quécaracterísticaspodríanresolverlos,cuántotendríanquepagarpararesolverlos,etc.Lospivotessonunarespuestaaestoserrores,esdecir,uncambioimportanteencualquieradelashipótesissobrelosnueveelementosdellienzodemodelodenegocioalaprenderde

loscomentariosdelosclientes.Lospivotessucedenamenudoenelprocesodedesarrollodeclientes.Ynose tratadeun fracasocomo tal: aceptarelhechodeque las startups suelen fracasaryquehayquepivotaralolargodelcaminosonquizádosdelasmayoresaportacionesdeestaobra.

Enelcasodelasaplicacionesoproductosparaelcanalweb/móvil,eldescubrimientodeclientescomienzacuandoseponeenmarchalaprimeraversiónde«bajafidelidad»delsitiowebodelaaplicación.Elsitiowebseutilizaparaprobarlashipótesisdelmodelodenegocioconlosclientesousuarios.Cuandosetratadebits,unproductoviablemínimosepuedecrearendías,oenhoras,ylosemprendedorespuedeniniciarlabúsquedadeclientescasideinmediatoyperfeccionarsusproductosyestrategiasdeadquisicióndeclientessobrelamarcha.Estaformadeactuarhaservidobastantebienamuchasstartupsmuyconocidas, incluyendo Facebook yGroupon, que comenzaron la búsqueda de clientes con productosmuy poco trabajadosdesdecasielmismodíaenquetuvieronlaideadelnegocio.

Unpivotenoesunfracaso.

Otro elemento clave del descubrimiento de clientes es que el creador de un negocio es libre de

ignorar todo lo dicho hasta ahora. A veces (especialmente en un mercado nuevo), la visión de unemprendedoresmásclaraqueladelosclientespotenciales.Noobstante,estoscasosextremosobliganaloscreadoresdelnegocioasercapacesderesponderal«porqué»,noignorarlosinmás.

ElequipodeIMVUcreórápidamenteunproductominimalistayconfallosydefinióunpresupuestodemarketingconlaimpresionantecantidaddecincodólaresaldía,conGoogleAdWords,paraatraeralsitio web a unos cien nuevos usuarios al día. Observaron, controlaron y evaluaron atentamente elcomportamientodecadausuariodelsitio.Alos«másinteresados»(losdepago)selesrealizaronluegopreguntasenchats,encuestas,llamadastelefónicasdelossociosdelnegocioyotrasacciones.Talvezelcomentariopeor (omejor) fue:«Parecequemiequipose fundacadavezque louso»,dijounusuario¡que seguíavolviendounayotravez!Perocuatromesesdespuésde laentradadelcapital semilla,unnuevo producto (claramentemínimo) había nacido gracias a esos comentarios, algo que refleja a lasclaraselpoderdeldescubrimientodeclientes.

Paso2:LavalidacióndeclientesLa validación de clientes trata de demostrar que el negocio que se identificó y confirmó en eldescubrimientodeclientespuedeconvertirseenunmodelodenegociorepetitivoyescalablequepuedegenerar el volumen de clientes necesario para crear una empresa rentable. Durante la validación, laempresa pone a prueba su capacidad para crecer (es decir, prueba actividades relacionadas con elproducto,laadquisicióndeclientes,lospreciosyelcanal)utilizandounmayornúmerodeclientesyunanuevafasedepruebas,demayoresdimensionesymásrigurosasyorientadasalavaloracióncuantitativa.Duranteestaetapa,unastartupdesarrollatambiénunplandeventasparalosequiposcomercialesydemarketing(quesecontrataránmásadelante)ovalidaelplandecreacióndedemandaonline.Enpocaspalabras,¿gastarundólarenrecursosparavenderydemarketinggeneramásdedosdólaresdeingresos(o usuarios, visitas, clics, o de lamétrica que interese)? La hoja de ruta que resulte de todo ello sepondráapruebaenestafasetratandodevenderelproductoalosprimerosclientes.

Con las aplicaciones web/móviles, la validación de clientes obliga a crear una versión del PVM (producto viablemínimo)de«altafidelidad»paraprobarsuscaracterísticasprincipalesconlosclientes.Asimismo,confirmalaexistenciadeunconjuntodeclientes,queaceptanelPVM,yvalidaquesuintencióndecompraesseriaymedible.

¿Cómo?Enfuncióndelmodelodenegocio,lavalidaciónsemideporventas«deprueba»,esdecir,losclientesentregansudinero(outilizanactivamenteelproducto).Enunmercadounilateral(enelqueelusuarioeselpagador),unflujoconstantedecomprasvalidaelmodelomuchomejorqueunmontóndebuenaspalabras.Nohaymejormétodoparavalidarunmodeloquelosclientespaguenporunproducto.Enunmercadocon«doslados»,oloqueeslomismounmodelodenegocioquevendepublicidad,unabasedeusuariosdecientosdemilesdepersonasqueestácreciendodeformaexponencialporlogeneralimplicaque la empresapuede encontrar un conjuntode anunciantesque estándispuestos a pagar parallegaraesosusuarios.

En esencia, los dos primeros pasos en el modelo de desarrollo de clientes (descubrimiento declientesyvalidacióndeclientes)identifican,confirmanypruebanelmodelodenegociodeunastartup.La realización de estos dos primeros pasos verifica las características principales del producto, laexistencia de mercado, localiza clientes, comprueba el valor percibido y la demanda del producto,identificaelcompradoreconómico(lapersonaquefirmael talónochequeparacomprarelproducto),establece las estrategias de precios y del canal y pone a prueba el ciclo y el proceso de ventaspropuestos.Sólocuandoseidentificayvalidaclaramenteaungruposuficientedeclientesyaunprocesodeventasrepetitivoquepermitamantenerunmodelodenegociorentable,sehaalcanzadola«velocidaddeescape».Entonces,eshoradepasaralasiguienteetapa:lafasedeescalado,tambiénconocidacomocreacióndeclientes.

Darsecuentadequeunahipótesiseserróneanoesmalo.

EnlastartupdeWillyEricanterioraIMVU,suconsejerodelegadoysuconsejo lesobligarona

esperar tres años y gastar 30millones de dólares para perfeccionar el producto, sin casi emplear loscomentariosde losclientes.Porelcontrario, IMVUlanzóunproductoconfallosenmuypoco tiempo,aproximadamentealoscientoveintedíasdesucreación.Peroparasorpresadetodosaalgunosclienteslesgustóelproductodefectuosolosuficientenosólocomoparapagarporél,sinotambiéncomoparadaralosdossociosloquerealmentequerían:susopiniones(ysudinero).

El equipo de IMVUutilizó continuamente los comentarios de los clientes paramejorar, añadir yeliminar las características que gustaban o no a los «más interesados». Un descubrimiento críticorelacionadoconlafijacióndelpreciollevóaunaumentodel30porcientodelosingresos.Cuandolosadolescentes se quejaron de su falta de acceso a tarjetas de crédito, IMVU reaccionó con premurapermitiendoalosusuariospagaratravésdetarjetasderegaloqueIMVUdistribuyómediante7-ElevenyWal-Mart,onlineyenotroscomerciosimportantes.

Contenidoadicionalsobredesarrollodeclientes:Perderelmínimotiempoydinero

Las dos primeras etapas del desarrollo de clientes limitan la cantidad de dinero que debe gastar unastartuphastaquehayaprobadoyvalidadounmodelodenegocioy esté listapara crecer.En lugardecontratar comercialesypersonaldemarketing, alquilaroficinaso comprar anuncios, los creadoresdestartupsdebensaliralacalleparaponerapruebalashipótesisdelmodelodenegocio,yestocuestamuypocodinero.

Cuando se combina con desarrollo ágil, el desarrollo de clientes reduce la cantidad de código,característicasohardwaredesperdiciado.Eldesarrolloágilcreaelproductoenpequeñosincrementos,loquepermitealaempresaprobarymedirlasreaccionesdelosclientesconcadanuevaiteracióndelproducto.Nolleva tresañosdescubrirque losclientesnoquieren,nonecesitanonopuedenusaresasfuncionesenlasqueelequipotrabajócontantoamor.

Dado que el modelo de desarrollo de clientes da por hecho que la mayor parte de las startupsrecorreránvariasveceseldescubrimientoylavalidación,permiteaunaempresabiengestionadaestimarcon cuidado y usar frugalmente su dinero. También ayuda a proteger la inversión de los sociosfundadores,yaquecuantomáscercaestáunaempresadeunmodelodenegociopredecibleyescalable,mayorserásuvaloraciónestimada(ymáscapitalpropiopodránretenerlosfundadorescuandohayaqueceder parte de ese capital a los inversores cuando lleguen). Los creadores de IMVU, por ejemplo,contrataronequiposdedesarrollodeproductos(nocomerciales,gentedemarketingodedesarrollodenegocios)tansóloenelmomentoenelquetuvieronhechosenlamanoqueconfirmabanqueposeíanunnegociodignodesercreado.Conestoshechos,laempresapuededarlospasosterceroycuarto,creacióndeclientesylacreacióndelaempresa,paraaprovecharlaoportunidad.

Paso3:LacreacióndeclientesLacreacióndelaempresasebasaeneléxitodeventasinicialdelacompañía.Ahoralacompañíadebepisarelacelerador,gastandomuchodineroparacrecergenerandodemandaentrelosusuariosfinalesyconduciendoesademandaalcanaldeventas.Estepasosiguealavalidacióndeclientes,yelgastoenmarketingaumentaenormementecuandolastartuphaaprendidocómoadquirirclientes,peroalavezseequilibraelciclodetesoreríaparaprotegerelactivomáspreciado,elefectivo.

Lacreacióndeclientesvaríasegúnel tipodestartup.Algunasentranenmercadosexistentesbiendefinidos por sus competidores, otras crean nuevos mercados donde no existe un producto o uncompetidor y otras más intentan un híbrido volviendo a segmentar un mercado ya existente comocompetidor de bajo coste o identificando un nicho. Cada estrategia según el tipo de mercado exigediferentesactividadesdecreacióndeclientesycostes(lostiposdemercadoseanalizanendetalleenelcapítulo3).

Inicialmente,IMVUrealizóunaampliagamadeexperimentosparasegmentaralosclientesdebajocoste. Pronto identificaron dos segmentos distintos (adolescentes ymadres) y el gasto aumentó comoconsecuenciadetenerquefinanciarlosesfuerzosdedosprocesoscompletamentediferentesdecreacióndeclientes.

Paso4:LacreacióndelaempresaEl«díadelagraduación»llegacuandolastartupencuentraunmodelodenegociorepetitivoyescalable.Enestemomentoyanoeslaconocidaorganizacióntemporalorientadaabuscarcomounastartup,¡esunaempresa!Enunatransiciónqueavecesesagridulce,dejarelmodostartupparapasaraserunaempresa

requiere redirigir la energía del equipo del modo «buscar» al modo «ejecutar». Para ello hay quecambiarelequipodedesarrollodeclientes—acostumbradoaunaprendizajeinformalyadescubrirpordepartamentosformalesyestructuradoscomocomercial,marketingydesarrollodenegocios,entreotros—por susvicepresidentes.Estosejecutivos secentranahoraen la construcciónde susdepartamentosparahacercrecerlaempresa.

Y es aquí donde la versión empresarial de una tragedia deShakespeare amenudo se adueñadelescenario,aldarsecuentalosinversoresosocioscapitalistasdequetienenun«caramelo»conpotencialparaungran rendimientode su inversión.De repente, el emprendedorvisionario apasionadoyanoesconsideradocomolapersonaadecuadaparadirigirlaempresaqueéloellahanconstruidoapartirdeuna servilleta de papel hasta llegar a un proyecto de alto crecimiento.El consejo, amablemente o no,invita al socio fundador y a toda su comprensión innata de los clientes a irse, reemplazándole por un«traje», un ejecutivo de operaciones con experiencia. La empresa declara el éxito y a menudo lainiciativaempresarialempiezaadisminuiryelprocesoterminaahogándoseporfaltadeenergía.

EnIMVU,lossociosfundadoresdelaempresavieronquelarápidaexpansiónlallevabamásalládesupotencial.Peroantesdeserdespedidos,reconocieronlanecesidaddecontarconunejecutivodeoperacionesconexperienciaycontrataronaunconsejerodelegadoexpertoysenombraronasímismospresidentesymiembrosactivosdelconsejodeadministración.Sunuevoconsejerodelegadoeraexpertoengestionarlatransicióndebuscarunnegocioaejecutarloehizocrecerlaempresadeformaconstante.

Elmanifiestodeldesarrollodeclientes

Antesdelanzarnosacomentarlosdetallesdelprocesodedesarrollodeclientes,esimportanteconocerlas catorce reglas que integran el manifiesto del desarrollo de clientes. Acéptalas, revísalas conregularidad junto con tu equipo y (tal vez después de la salida a bolsa) considera la posibilidad degrabarlasenmármolenlasedecentral.

Reglan.º1:Nohayhechosdentrodeledificio,portantohayquesaliralacalle.Eldía1,unastartupesunaempresabasadaenlafequesuscreadorestienenensuvisiónperoconunanotable ausencia de hechos. El trabajo de esos creadores es traducir esta visión y estas hipótesis ahechos. Los hechos viven en la calle, fuera del edificio, donde los futuros clientes (expectativas, enverdad)vivenytrabajan,portantoahíesdondehayqueestar.Nadaesmásimportanteparaeldesarrollodeclientesynadaesmásdifícildehacer:esmuchomásfácilescribircódigo,construirhardware,tenerreuniones y redactar informes que encontrar y escuchar a los clientes potenciales. Pero eso es lo quediferenciaalosganadoresdelosperdedores.

Loshechosvivenenlacalle,fueradeledificio,dondelosfuturosclientes[...]vivenytrabajan[...].

En el desarrollo de clientes, los creadores de un negocio recogen de primeramano experiencias

acerca de todos los componentes del modelo de negocio. El equipo puede ayudarles, pero esaexperiencia obtenida personalmente no puede delegarse. Son los socios fundadores los que debenrealizaresteanálisisdelosclientes,porlassiguientesrazones:

•Loscomentariosdelosclientesquepuedenserprincipalessonaleatorioseimpredeciblesyamenudo

dolorososdeescuchar.Losempleadosodiandarmalasnoticiasalosdearriba.•Losempleadostienenpocoqueperderyraravezescuchanconlaatenciónprecisada.Porotrolado

noselesatiendedeformaadecuadacuandoinformanalrespecto,porloqueresultademasiadofácildescartar sus hallazgos calificándolos de «rumores» o ignorar los puntos principales de loscomentarios.

•Losconsultorestienenaúnmenosqueperderquelosempleadosyamenudodancolorasusinformesparadecirloqueelclientequiereoíroparaampliarlanecesidaddeserviciosdeconsultoría.Soncomentariosdesegundaoterceramanodemasiadofiltradosodifusoscomoparaproporcionaralgúnvalor.

Así, sólo un emprendedor puede recoger los comentarios, reaccionar ante ellos y con habilidad

tomarlasdecisionesnecesariasparacambiaropivotarloscomponentesclavedelmodelodenegocio.

Reglan.º2:Unirdesarrollodeclientescondesarrolloágil.

Eldesarrollodeclientesesinútilamenosqueelprocesodedesarrollodelproductopuedaiterareseproductoconrapidezyagilidad.

Eldesarrollodeclientesesinútilamenosqueelprocesodedesarrollodelproductopuedeiterarlo

con rapidezy agilidad.Si el departamentode ingeniería construye el producto segúnundesarrollo encascada,estarásordo,mudoyciegoaloscomentariosdelosclientes,exceptoduranteuncortoperíodoen el momento en el que se establecen las especificaciones del producto. El resto del tiempo, losingenieros están concentrados en el ciclo de desarrollo y no pueden cambiar las características delproducto sin incurrir en un retraso intolerable.Por el contrario, undepartamentode ingeniería de unastartupqueapliqueunametodologíaágiltendráencuentacontinuamentelainformacióndelosclientesyofreceráunproductoqueiteraocambiaentornoaunPVMoconjuntodecaracterísticasmínimas.

En esta obra, ingeniería o desarrollo ágiles se refieren a los procesos de desarrollo rápido,desarrolloiterativoydescubrimientocontinuoquepuedenutilizarlasempresasdehardwareosoftware.Nosomospartidariosdeunatécnicaenespecial,sólorecomendamosestametodologíapornecesidad.Elprocesodedesarrollodeclientesproporcionacontinuamentelainformaciónsobrelosclientesquehacequelaingenieríaágilfuncione.

Antesdepensarsiquieraenunaempresa,suscreadoresdebenaceptaruncompromisoprofundoeinalterableconlaasociacióndesarrollodeclientes/desarrolloágil.

Reglan.º3:Elfracasoesunaparteintegraldelabúsqueda.Unadelasprincipalesdiferenciasentreunastartupyunaempresaconsolidadanuncasehaceexplícita:«Lasstartupsvandefracasoenfracaso.»

Porelcontrario,lasempresasyaexistenteshanaprendidoloquefuncionayloqueno,porloquelosfallossonunaexcepciónyseproducencuandoalguienmetelapata.Enunastartupseestábuscando,noseejecuta,ylaúnicamaneradeencontrarelcaminocorrectoesrealizarmuchosexperimentosytomardireccioneserróneasmuchasveces,puesequivocarseespartedelproceso.

Sisetienemiedoafracasarconunastartup,seestádestinadoahacerlo.

Las equivocaciones no son realmente errores per se, sino una parte integral del proceso de

aprendizaje de una startup. Se van a ejecutar decenas, o cientos, de pruebas de validación (sobre losargumentosdeventa,lascaracterísticasdelproducto,losprecios,ydemás),portantohayqueaceptarelfracasoyseguiradelante.Cuandoalgonofunciona,loscreadoresdeunnegocioexitososeorientanalosnuevoshechos,decidenquéhayquearreglaryactúancondecisión.

Elprocesodedesarrollodeclientesexigeiteracionesfrecuentesyágilesseguidas,porsupuesto,delascomprobacionesdelefectodecadaiteración,queamenudollevanaotraiteraciónopivote,loquellevaamáspruebas,repitiéndoseelprocesounayotravez.

Sisetienemiedoafracasarconunastartup,seestádestinadoahacerlo.

Reglan.º4:Haceriteracionesypivotescontinuos.Laestrategiadeaceptarel fracasoeneldesarrollodeclientesexige iteracionesypivotesfrecuentesyágiles.Unpivoteesuncambiosustancialenunoomásdelosnueveelementosdellienzodelmodelodenegocio (por ejemplo, un cambio de precios de freemium a cobro de suscripciones o un cambio desegmentodeclientesdeniñosde12-15añosdeedadamujeresde45-60.)Opuedesermáscomplejo,

como un cambio de clientes o usuarios objetivo (target). Las iteraciones, por su parte, son pequeñoscambios en los componentes del modelo de negocio (por ejemplo, un cambio de precio de 99 a 79dólares).

Elpivotelegendariode12.000millonesdedólaresdeGrouponesunejemploperfecto.

Cuando una empresa va cojeando, sólo un cambio fundamental en uno o más componentes del

modelodenegociopuedepermitir recuperar el caminohacia el éxito.Elpivote legendariode12.000millones de dólares de Groupon (su valoración cuando salió a Bolsa) es un ejemplo perfecto. UnaempresallamadaThePointcreóGroupon,quealprincipiointentabacompetir,enelmejordeloscasos,comouna red social para reunir a gente interesada en resolver problemas, pero la compañía estaba apuntodequedarsesindinero.

LascampañasmáseficacesdeThePointeranlasquepermitíanahorrardineroalagenteagrupandoouniendosuscompras.Loscreadoresdelnegocioempezaronablogueardiversasofertasdediferentesnegocios cada día, a lo que llamaron «Consigue tu Groupon. com» («Get Your Groupon.com»). LaprimeraofertadeGrouponconéxitofueladeoctubrede2008:comprardospizzasporelpreciodeuna,enlatiendaqueestabaenelprimerpisodesusedeenChicago.Veintepersonascompraronlaofertaylaempresacomenzósupivotede12.000millonesdedólares.

Lospivotesseproducengraciasalaprendizajeyalosconocimientosobtenidosdelflujocontinuodecomprobacionesqueserealizanduranteeldescubrimientoylavalidación.

Losmejoresemprendedoresdestartupsnodudanenrealizarelcambio.Reconocenlashipótesisquesonerróneasylasadaptan.

Reglan.º5:Unplandenegocionosobrevivealprimercontactoconlosclientes,porloqueesnecesarioutilizarunlienzodelmodelodenegocio.Sólohayunarazónparautilizarunplandenegocio:quelopidauninversorquehaasistidoaunaescueladenegocios,noconocenadamejoryquiereveruno.Contrariamentealoquesepuedapensar,unavezque se ha conseguido la financiación, el plan de negocio es básicamente inútil. Los emprendedores amenudoconfundensuplandenegocioconunlibroderecetasparacocinar,sinreconocerqueessólounacoleccióndesupuestossincomprobar.Esdecir,enrealidadsetratadeunplandeingresosbendecidoporuninversorycompuestofundamentalmentedesupuestos,quederepenteseconvierteenunplanoperativoparacontratar,despedirygastar.Delocos.

Ladiferenciaentreunplandenegocioestáticoyunmodelodinámicobienpuedeserladiferenciaentrefracasarytener

éxito.

Escogerentreunplandenegocioestáticoyunmodelodinámicobienpuedeserladiferenciaentre

fracasaryteneréxito.Lasstartupsdebenabandonarelplandenegocioyadoptarelmodeloflexible.Unmodelodenegociodescribeelflujoentreloscomponentesclavedelaempresa:

•Propuestadevalor,quelaempresaofrece(productos/servicios,prestaciones).•Segmentosdeclientes,comousuarios,clientesquepaganomadresoadolescentes.•Canalesdedistribuciónparallegaralosclientesyofrecerleslaspropuestasdevalor.•Relacionesconclientesparacreardemanda.•Fuentesdeingresosgeneradosporlaspropuestasdevalor.•Recursosnecesariosparahacerposibleelmodelodenegocio.•Actividadesnecesariasparaponerenprácticaelmodelodenegocio.•Sociosyproveedoresqueparticipanenelnegocioysusmotivacionesparahacerlo.•Estructuradecostessegúnelmodelodenegocio.

Ellienzodelmodelodenegocio(verfigura2.2)presentalosnuevecomponentesdeunnegocioen

unapágina.Enestaobra,ellienzodelmodelodenegociodeAlexanderOsterwaldersirvecomocuadrodemandoparaelprocesodedescubrimientodeclientesquedescribelaprimerafasedeldesarrollodeclientes. El libro Generación de modelos de negocios de Osterwalder (Deusto, 2011) establece laestructuradellienzo.

Alavanzaratravésdelprocesodedesarrollodeclientes,unastartuputilizaráellienzodelmodelode negocio como un cuadro de mando, recogiendo allí las hipótesis acerca de cada componente delmodelo y posteriormente las revisiones de las hipótesis según los creadores del negocio vayanconfirmandohechos.Hayquepensarquelaprimeraversióndellienzodelmodelodenegocioeselpuntodeinicioquemuestralashipótesisquedebenserconfirmadasconlainteraccióncaraacarauonlineconlosclientes.Amenudo,losclientesrechazaráncomponentesdelmodelodenegociodiciendo:«Prefierocomprarlo en una tienda», o «El producto debe tener estas características para que me interese».Mientras los clientes aprueban o rechazan las hipótesis delmodelo de negocio, la empresa acepta laaprobacióndelosclientesopivotaparacambiarsumodeloparaaprovecharmejorlaoportunidad.

Utilizandoel lienzodelmodelodenegociocomoguía sehacemás fácil averiguardóndeycómopivotar,yaqueelequipopuedevisualizarlasalternativasydecidirsobreloquetienequecambiar.Cadavezqueloscreadoresdelnegociodecideniteraropivotar(Reglan.º4)enrespuestaaloscomentariosdelosclientes,hayquedibujarunnuevolienzoquemuestreloscambios.Coneltiempo,estoslienzosseiránacumulandoparaformarun«libroanimado»quemuestralaevolucióndelmodelodenegocio.LasstartupságilespuedenterminarconunapiladegráficosdemodelosdenegociodeveintecentímetrosdeespesorquesepuedenquemarenlacelebracióndelasalidaaBolsa.

Puedesencontrarmuchamásinformaciónsobrecómoutilizarellienzodelmodelodenegociopara«mantenerelcontrol»detodoelprocesodedescubrimientodeclientesenelcapítulo3.

Lienzodelmodelodenegocio(figura2.2).

[...]hipótesisessólounapalabraeleganteparareferirsea«suposiciones».

Reglan.º6:Diseñarexperimentosyprobarparavalidarlashipótesis.Enestaobra,hipótesisessólounapalabraeleganteparareferirsea«suposiciones».Paratransformarlashipótesisenhechos,loscreadoresdelnegociodebensalirdelaoficina,alacalle,yponerlasapruebaconlosclientes.Pero¿cómorealizarlaspruebas?¿Yquéesloquesequiereaprenderconlaspruebas?

Realizarpruebasy aprender requiere ser cuidadosoen suconstrucciónydiseño,por eso lo llamamos«diseñodeexperimentos».

Elciclodeaprendizajedeldesarrollodeclientes(figura2.3).

Losexperimentoseneldesarrollodeclientessonvalidacionessencillasybreves.Sebuscanseñales

clarassiguiendounaescalaquevadesdeelruidohastalaseñalnítida,algoasícomoqueloscincodelosprimerosdoce clientes a los que seha llamado indicanque«necesito eso ahoramismo, incluso si nofuncionaperfectamentetodavía».Lasprimeraspruebasnosonnecesariamenteprecisas,perodebendarunaseñal«suficientementebuena»paracontinuar.

Para empezar hay que preguntarse: «¿Qué sé para seguir adelante?» Luego hay que plantearse:«¿Cuáleslapruebamássencillaquesepuedeejecutarparaconfirmarloquesé?»Finalmente,habríaquepensar:«¿Cómodiseñarunexperimentopararealizarestapruebasencilla?»

Una de las cosas que hace tropezar a los emprendedores ingenieros es pensar que estas pruebastienenquehacerseconverdaderocódigo,hardware,oconelproductoreal.Lamayoríadelasvecessepuedeutilizarunaaproximacióndelapáginawebocrearunademoounprototipofísicoparaconseguiraprendermínimamente.

Reglan.º7:Elegireltipodemercado.Locambiatodo.Unade las ideas radicalesque inspiranestaobraesqueno todas las startups son iguales.Unade lasprincipales diferencias es la relación entre el nuevo producto de cada startup y su mercado. Estasrelacionesproducto-mercadoengeneralcoincidenconalgunadeestascategorías:

•Sacarunproductonuevoenunmercadoexistente.

•Sacarunproductonuevoenunmercadonuevo.•Sacarunproductonuevoenunmercadoexistenteytratarde:•Volverasegmentaresemercadocomouncompetidordebajocoste;•ovolverasegmentaresemercadocomocompetidorespecialistaenunnicho;•yclonarunmodelodenegocioquetieneéxitoenotropaís.

Lo que ha confundido a los emprendedores desde hace décadas es que elmodelo tradicional de

introduccióndeproductosfuncionasiseintroduceunproductoenunmercadoyaexistenteconunmodelodenegocioconocido(esdecir,clientes,canalesymercadosconocidos).Sinembargo,comolamayoríade las startups no están enmercados conocidos (se identificanmás bien con categorías nuevas o connuevas segmentaciones)no sabenquiénes serán susclientes.Este tipode startupsbuscaunmodelodenegociorepetitivoyescalable.

Eltipodemercadoinfluyeentodoloquehaceunaempresa.

El tipo de mercado influye en todo lo que hace una empresa. La estrategia y las tácticas que

funcionanparaun tipodemercadoraravez lohacenparaotro,puesel tipodemercadodetermina lasactividadesderecogidadeinformaciónyadquisicióndeclientesylosgastosdeunastartup.Cambianlasnecesidadesdelcliente,lastasasdeaceptación,lascaracterísticasdelproductoyelposicionamiento,asícomo las estrategias, los canales y las actividades de lanzamiento. En resumen, diferentes tipos demercado requieren un descubrimiento, PVM, y estrategias comerciales y de marketing radicalmentediferentes.

Enmercadosexistentes,dondelosclientesyaexisten,elmarketingesrelativamentesencillo:losusuariospuedendescribirelmercadoylosatributosquemáslesimportan.Elnuevoproductooserviciopor regla general hará algo más rápido, mejor o más barato, o mejorará un atributo definido por elcliente. Los usuarios, el mercado y los competidores son conocidos y la competitividad consiste encompararelproductoysuscaracterísticasconlosdelosdemás.

Enunmercadonuevo,unaempresapermitealosclienteshaceralgoquenopodíanrealizarantescreandoalgoquenoexistíaantes.Oreducedeformadrásticaloscostesparacrearunanuevaclasedeusuarios. Por definición, los mercados nuevos no tienen clientes, por lo que nadie conoce lo que elproductopuedehaceroporquéhayquecomprarlo.Estohacequeobtenercomentariosycreardemandasea particularmente difícil, ya que el producto es desconocido para los usuarios y el mercado esindefinidoysedesconoce,ydesarrollarloescostoso.

La clave no está en la competitividad sino en la comprobación de que exista una gran base declientesysisepuedeconvenceraéstosparaquecompren.Unerrorclásicoenlacreacióndenegociosenunmercadonuevoes«quererquemarrápidamente»elpresupuestocomercialydemarketing,unaprácticaque puede ser apropiada si se vende a clientes conocidos en unmercado existente, pero que no tienesentidoenunmercadonuevo.Lalíneaqueseparalonuevoyloexistenteeslabasedeladefinicióndeltipodemercado.

Volverasegmentarunmercadoexistenteesútil cuandoel líderdeesemercadoesdemasiadodifícil de atacar (como Amazon, Facebook o Microsoft). Una estrategia que busque una nuevasegmentación se apoya en el conocimiento que tiene la startup del mercado y de los clientes,identificandoidealmenteunaoportunidaddemercadoquelosprincipalescompetidoresnohayanvisto.Por lo general, esa estrategia adopta una de estas dos formas: una estrategia de bajo coste o una deespecializaciónenunnicho(contrariamentealadiferenciación,lasegmentacióncreaalgodistintoenlamentedelclientequeesúnico,valiosoyatractivo).

Una estrategia de bajo coste se explica por símisma. ¿Hay clientes en el extremo inferior de unmercadoexistentequecompraríanalgo«losuficientementebueno»aunpreciosustancialmentemásbajo?

Laespecializaciónenunnichosedirigeaunmercadoexistenteyanalizasialgúnsegmentodeestemercado compraría un producto nuevo diseñado para atender necesidades específicas. ¿Es posibleconvenceraunaparteconsiderabledelmercadodequealgunacaracterísticadelnuevoproductoes losuficientemente radical comopara cambiar las reglas y la formade unmercado existente?Sobre estetema,esinteresanteeltrabajodeChanKimyReneeMauborgneLaestrategiadelOcéanoAzulsideseaconocerotrasalternativasparavolverasegmentarunmercado.

Clonarunmodelodenegocioexistenteesunatécnicapoderosacuandounnegociosehaprobadoy consolidado en un país pero aún no se ha introducido en otro. Startups en Rusia, India, Indonesia,Brasil,JapónyChina(cadaunoconsupropiogranmercadolocalysusbarreraslingüísticasyculturales)puedenadoptar,tomarprestadoocopiarunmodelodenegocioexitosoconsolidadoenEstadosUnidosypersonalizarlo según el idioma local y las preferencias de compra (pronto ideas de esos países seclonaránenEstadosUnidos).

Porejemplo,BaiduenChinayYandexenRusiasonelequivalentedeGoogleensus respectivosmercados.YQzone,RenRen,PengyouyKaixinson losFacebooksdeChina,mientrasqueVkontakteyOdnoklassnikidesempeñanelmismopapelenRusia.

Lasstartupstienenestoscuatrotiposdemercadoyenúltimainstanciadebenelegiruno.Unamalaeleccióndeltipodemercadotendrácomoconsecuenciamayoresdificultadesenlafasedecreacióndeclientes.Yaunqueestaelecciónesunadecisiónquesepuede«posponer»,tenerunahipótesisdetrabajosobre el tipo demercado ayuda a identificar los primeros problemas del descubrimiento de clientes.Estasdecisionesseanalizanconmásdetalleenelcapítulo3.

[las]pocasmétricasfinancierasquehayquemirar:elconsumodeefectivo«burnrate»,elnúmerodemesesqueduraráeldineroquehayenlacuentacorriente[...].

Reglan.º8:Lasmétricasdeunastartupdifierendelasqueseutilizanenempresasconsolidadas.

Llevamosyavariossiglosconmétricasdeevaluacióndeempresasconsolidadas(balancesdesituación,cuentas depérdidas y ganancias, previsionesde flujode efectivoy análisis del negocioydecenasdeotras similares). Sin duda tenemos la esperanza de que su startup crezca lo suficiente como paranecesitarlasalgúndía.Enelpasado(nohacemucho)seempleabanestasherramientascon lasstartupsporquenosesabíaquéotracosahabíaquemedir;noobstante,ahorasabemosqueunastartupdeberíaconcentrarseencontrolarcómoconvierteesastartupsussupuestosehipótesisenhechosincuestionablesenvezdemedirlaejecucióndeunplanestático.Esfundamentalqueelconsejoyladirecciónpruebenymidancadahipótesis continuamentehastaquemerezca lapena convertir elmodelodenegocio enunaempresa.

Silacompañíatieneelrespaldodecapitalriesgo,ladirecciónylosinversoresdebenponersedeacuerdosobreelconjuntodemétricasquerealmenteimportanycrearuninformeo«cuadrodemando»quesustituyaalacuentaderesultados,alinformedeflujodecajayalbalancedesituacióncomocentrodelasprimerasreunionesdelconsejo.

Las métricas de una startup permiten un seguimiento de las validaciones de las pruebas y lasiteracionesquepermitenresponderapreguntascomo:

•¿Sehanvalidadoelproblemadelosclientesylascaracterísticasdelproducto?•¿Existealgúninterésentrelosclientesporunconjuntomínimodecaracterísticas?• ¿Quién, de hecho, es el cliente? ¿Se han validado en interacciones cara a cara las hipótesis

relacionadasconlosclientes:propuestadevalor,segmentosdeclientesycanales?• Las preguntas de validación de clientes pueden incluir: tamaño medio de los pedidos, «lifetimevalue»,tiempomediohastaelprimerpedido,tasadecrecimientodelasventas,mejoraenlatasadecierresdeventaseingresosporvendedor.

Ademásde lasmétricasaconsejablesyacomentadas, lasrelativamentepocasmétricasfinancieras

queel consejodeunastartupdebecontrolar sonel consumodeefectivoo«burnrate», el número demesesqueduraráeldineroquehayenlacuentacorriente,losplanesdecontrataciónacortoplazoyeltiempohastaquelaempresalleguealpuntodeequilibriodetesorería.

[...]estarsegurodequelasdecisionessebasanenhechos,noenlafe.

Reglan.º9:Tomardecisionesrápidamente,reducirlostiemposyaumentarlavelocidadyelritmo.La rapidez en las startups es importante yaque la única certeza absoluta es que el saldode la cuentabancariadisminuyecadadía.SilaReglan.º4recomiendahaceriteracionesypivotescontinuos,lociertoesquenoespecificacuántotiemposedebeesperarpararealizarlos.Sinduda,cuantomásrápidamente

mejor, ya que cuantomás rápido se produzcan los ciclos «aprender, crear, pivotar» o «iterar, crear»mayoresseránlasprobabilidadesdeencontrarunmodelodenegocioescalableconeldineroquequede.Si los ciclos suceden con demasiada lentitud, la startup se queda sin dinero y muere. El mayorimpedimento para reducir los tiempos es psicológico: es necesario admitir que se puede estarequivocadooinclusoquesepuedehaberproducidounaderrotatácticaacortoplazo.

Perosilospivotesylasiteracionesdependendelarapidezfuera,enlacalle,lavelocidadtambiénesimportantedentrodelaempresa.Lamayoríadelasdecisionesdeunastartupsetomanenuncontextode incertidumbre.Rara vez existe una solución perfecta y clara a los problemas de ingeniería, de losclientesodelacompetencia,yloscreadoresdelnegocionodebenmatarsetratandodeencontrarla.Estonosignificaquesedebajugaralazaroporcaprichoconeldestinodelaempresa.Loquesignificaesquesedebenadoptarplanesconungradoderiesgoaceptableyhacerlorápidamente(hayqueestarsegurodequeestasdecisionesestánbasadasenhechos,noen la fe).Engeneral, laempresaque tomayejecutadecisionesrápidayhabitualmenteadquiereunaenormeventajacompetitiva,queamenudoesdecisiva.

[...]lasstartupsdebentomardecisionesreversiblesantesdequenadieabandoneeldespachodelconsejerodelegado[...].

Lasdecisionesdeunastartupsondedostipos:reversibleseirreversibles.Unadecisiónreversible

podríaserlaadiciónoeliminacióndeunacaracterísticadelproducto,unnuevoalgoritmoenelcódigo,odirigirse a un conjunto específico de clientes. Si la decisión resulta errónea, se puede rehacer en unperíodo razonable. Una decisión irreversible, como despedir a un empleado, el lanzamiento de unproducto, o la firma de un contrato de arrendamiento de una oficina a largo plazo suele ser difícil oimposiblederevertir.

Como norma, las startups deben tomar decisiones reversibles antes de que nadie abandone eldespachodelconsejerodelegadooantesdequeterminelareunión.Tomardecisionesperfectasesalavezpocoimportanteeimposible.Loquesíesrealmenteimportantesonelimpulsohaciaadelanteyunbuen proceso de recogida de comentarios y hechos que permita reconocer y revertir rápidamente lasdecisiones erróneas. En el tiempo en que una empresa grande consigue reunir al comité para que elsubcomité escoja una fecha de reunión, la mayoría de las startups deberían haber tomado veintedecisiones,revertidocincoyejecutadolasotrasquince.

Aprenderatomardecisionesrápidamenteessólopartedelaecuación.Lasstartupságilesdominanotro truco: el ritmo o tempo (la capacidad de tomar decisiones rápidas constantemente en todos losnivelesdelaempresa).VelocidadyritmosonparteintegraldelADNdeunastartupyunbuenritmoparaunastartupdeberíaserdiezvecesmayorqueeldeunagranempresa.

Reglan.º10:Hablamosdepasión.

Unastartupsinpersonascomprometidasyapasionadasestámuertaeldíaqueabresuspuertas.«Lagentedeunastartup»esdiferente.Piensandiferente.Porelcontrario,lamayoríadelaspersonassonbuenasejecutando.Trabajanparavivir,hacerbien su trabajoydisfrutarde su familia, suvida, susaficiones,incluso algunos disfrutan cortando el césped. Son fenomenales ejecutando tareas fijas y es una vidamaravillosaparacasitodoelmundo.

Las personas que han liderado casi todas las startups de éxito de la historia son simplementediferentes.Sonunporcentajemuypequeñodelapoblaciónmundialysuscerebrosestándiseñadosparael caos, la incertidumbre y una velocidad de relámpago. Están concentradas irracionalmente en lasnecesidadesdelosclientesyenlacreacióndeproductosexcelentes.Sutrabajoessuvida.Noesde9a5,es24/7.Éstassonlaspersonasquecrearonstartupsdegrancrecimientoymayoréxito.

Lasstartupsnecesitandirectivosquesesientancómodosconlaincertidumbre,elcaosyloscambios[...].

ReglaNº11:Lospuestosdetrabajoenunastartupsonmuydiferentesdelosdeunagranempresa.Enunaempresaexistente, lospuestosdetrabajoreflejanlaorganizacióndelastareasparaejecutarunmodelodenegocioconocido.Porejemplo,«comercial»enunaempresayaexistentesignificaquehayunequipo que vende en repetidas ocasiones un producto conocido a un grupo de clientes a los que seentiendebien,graciasaunapresentacióncorporativaestándaryconunalistadepreciosvigenteyconunostérminos,condicionesycontratosestándares.El término«comercial»enunaempresayaexistentetienequeverconlaejecucióndecosasconocidas.

Comparadas con las grandes empresas, las startups necesitan directivos cuyas habilidades sonradicalmentedistintas.Lasstartupsnecesitandirectivosquesesientancómodosconlaincertidumbre,elcaosyloscambios(conpresentacionesyofertasquecambiantodoslosdías,conunproductoquecambiaamenudo,conpruebasysacandoideasdelosfracasosenlugardeestrechandolamanoporloséxitos).Enpocaspalabras,necesitanperteneceraunarazaaparte:

•Abiertosalaprendizajeyaldescubrimiento(muycuriosos,inquisitivosycreativos).•Conganasdebuscarunmodelodenegociorepetitivoyescalable.•Losuficientementeágilesparahacerfrentealcambiodiarioytrabajar«singuía».•Capacesdeusarfácilmentemúltiplessombreros,amenudoenelmismodía.•Cómodosadmitiendolosfalloscuandoconducenalaprendizajeylaiteración.

Sugerimos reemplazar las descripciones tradicionales de los puestos de trabajo orientados a la

ejecucióncomoventas,marketingydesarrollodenegociosporunsólonombre:equipodedesarrollodeclientes.Enunprincipio,este«equipo»estaráintegradoporelcreadorocreadoresdelaempresaque

hablan con los clientes para obtener conocimientos suficientes para desarrollar el producto viablemínimo.Mástarde,amedidaquelastartupseacercaalavalidacióndeclientes,elequipopuedecrecercontratandoal«comercialpionero»,unprimervendedorresponsabilizadodeconseguirquesefirmenlosprimeros pedidos. No debe confundirse a este comercial pionero con un vicepresidente de ventastradicional.Parateneréxitoenesteproceso,elequipodebetener:

•Lacapacidaddeescucharlasobjecionesdelosclienteseinterpretarsisetratadecuestionessobreel

producto,lapresentación,lospreciosoalgunaotracosa(oeltipoequivocadodecliente).•Experienciaenhablarconlosclientesymoverseentreéstosylosingenieros.•Confianzaenmediodecambiosconstantes,amenudooperando«singuía».•Lacapacidadparaponerseenlapieldelcliente,entendercómotrabajanylosproblemasquetienen.

Algunosinclusodiríanqueestalistanoesmalaparaidentificartambiénagrandesemprendedores.

Reglan.º12:Conservartodoeldinerohastaqueseanecesario.Después,gastar.Elobjetivodeldesarrollodeclientesnoesevitargastarsinoconservareldineromientrassebuscaunmodelodenegociorepetitivoyescalable.Unavezencontrado,hayquegastarcomosinofueraahabermañana.Estepárrafoesdignodeunadeconstrucción:

Conservareldinero:Cuandounastartuptienedineroilimitado(durantelaburbujadeinternet,enunclimaderiesgoreducido),puedequemarloiterandosobresuserrores.Cuandoeldineroesescaso,sinposibilidad de rehacer los errores, es crucial minimizar los derroches. El proceso de desarrollo declientesconservaefectivoalnocontratarcomercialesopersonaldemarketinghastaqueloscreadoresdelnegocioconviertanlashipótesisenhechosydescubranunencajeproducto/mercadoviable.

Mientrassebusca:Elmodelodedesarrollodeclientesadmiteque,alprincipio, laempresaysumodelo de negocio están basados únicamente en hipótesis, no en hechos, y que los socios fundadoresdebensaliralacalleparaconvertirestashipótesisendatosdelosclientes.«Saliralacalle»,combinadocon rápidas iteraciones y pivotes, es fundamental para que se produzcan el descubrimiento y lavalidacióndeclientesqueproponeelmodelo.

[...]conservareldineromientrassebuscaunmodelodenegociorepetitivoyescalable[...].

Repetitivo:Lasstartupspuedenobtenerpedidosqueprovienendelasrelacionesdelosmiembros

del consejo, de los creadores del negocio, de ingeniería, o de los esfuerzos heroicos del consejerodelegado.Yestasoperacionessonbienvenidas,peronosonrepetiblesporunaorganizacióncomercial.

Nosetratadebuscaroperacionesquegeneraningresosunasolavezsinomásbienunmodelodeventasquepuedareplicarseporunaorganizacióncomercialapartirdeunalistadepreciosoporlosclientesquevisitenregularmenteelsitioweb.

Escalable: El objetivo no es conseguir un cliente sino muchos, y con cada cliente adicionalincrementarlosingresosylosbeneficios.Lapreguntaes:¿Contarconuncomercialmásoinvertirmásenmarketingaportamásbeneficiobruto(ousuarios,oclics)queloquesehainvertido?¿Quiéninfluyeenunaventa?¿Quiénrecomiendaunaventa?¿Quiéneselquetomalasdecisiones?¿Quiéneselquepaga?¿Dónde está el presupuesto para comprar este tipo de producto? ¿Cuál es el coste de adquisición declientes? Confirmar que el modelo de ventas es repetitivo y escalable es el objetivo de la etapa devalidacióndel desarrollo de clientes, que es su etapamás importante. ¿Ha aprendido el equipo cómovenderaunpúblicoobjetivo?¿Sepuedelograrestoantesdequelastartupsequedesindinero?

Nosetratadebuscaroperacionesquegeneraningresosunasolavezsinomásbienunmodelodeventas[...].

Modelodenegocio:Unmodelodenegociorespondealaspreguntasbásicassobrecómolaempresa

generadinero.¿Hablamosdeunapartidadeunjuegoquesecobraosetratadeunmodelofreemiumparabuscarusuarios?¿Algomás?¿Quiéneselcliente?

Gastarcomosinofueraahabermañana:Elobjetivodeunastartuprespaldadaporcapitalriesgonoesconstruirunnegociotradicional.Elobjetivoesalcanzardimensióndeoportunidaddeinversión(diezveceselretornodelainversiónomás).Cuandoladirecciónyelconsejoestándeacuerdoenquesehaencontrado un modelo de ventas repetitivo y escalable (es decir, han encontrado un encajeproducto/mercado),hayqueinvertirlotodoparacreardemandayllevaralosclienteshaciaelcanaldeventas.

Reglan.º13:Comunicarycompartirloaprendido.Una parte integral de la filosofía del «aprendizaje y descubrimiento» del desarrollo de clientes escompartirtodoloquesehaaprendidoenlacalleconlosempleados,conlosotrossociosfundadoreseinclusoconlosinversores.

Tradicionalmentesehaceenreunionessemanalesparamantener informadosa losempleadosyenreunionesdelconsejoparaquelosinversorespuedancomprenderlosavanceslogradosenlabúsquedadel modelo de negocio. Pero la tecnología del siglo XXI nos ha llevado a lugares a los que nuncahabríamosllegadoantes.Ahorapodemoscomunicartodoloqueestamosaprendiendoatodoslosquelonecesitancasientiemporeal.

Recomendamosencarecidamenteque loscreadoresdeunnegocioregistrenycompartan todassusactividades de la fase de descubrimiento de clientes del capítulo 3 en un blog, o un CRM o unaherramientadegestióndeproducto.Puedeplantearsecomounahistoriadelprocesodedescubrimientodeclientes.Allísereproducenlashipótesisdeiniciodelastartup,conquiénhahabladoelequipo,las

preguntas hechas, las pruebas realizadas, lo que se ha aprendido y preguntas para los asesores einversores.Aunquepuedaparecermuchotrabajo,setardamenostiempoquetomaruncafésemanalconalgúnasesor.Yloqueresultaesunaherramientadecomunicaciónquepermiteacualquieraverdecercaelprogresodelaempresayofrecersugerenciasycorreccionesdelrumbo.

Reglan.º14:Eléxitodeldesarrollodeclientescomienzacreyéndoselo.La filosofía de «aprendizaje y descubrimiento» del desarrollo de clientes puede ser completamentedesorientadoraparauncreadordeunnegocio,uningenieroouninversorquehanpasadotodasucarreraejecutandoplanes.Paraqueeldesarrollodeclientestengaéxito,elequipoentero(desdelosinversoresolaempresamatrizalosingenieros,loscomercialesylossociosfundadores)debecomprenderyestardeacuerdo en que el proceso de desarrollo de clientes es diferente en todo. Si el vicepresidente deingeniería habla de desarrollo en cascada o el consejo impone un calendario rígido, el desarrollo declientes está destinado al desastre.Todosdeben aceptar el proceso, reconociendoque se trata de unabúsquedadeunmodelodenegocioquedebefluir,quenoeslinealyqueavecespuededuraraños.

Elprocesodedesarrollodeclientesesdiferenteentodo.

El desarrollo de clientes cambia casi todos los aspectos del comportamiento, del rendimiento, de lasmétricas y, tanto en un sentido como en otro, del potencial de éxito de una startup. No es sólo un«podríamos probar» mientras se ejecuta en realidad el modelo de ingresos del plan de negocio. Eldesarrollodeclientesreinventaelmodelodenegociosobrelamarcha, iterandoamenudoypivotandocuandoesnecesario.Loscreadoresdelnegocionecesitanelcompromisodelequipoydelconsejoantesde embarcarse en el desarrollo de clientes.Hay que asegurarse de que todos lo entienden y están deacuerdoenqueesiterativo,necesarioyquevalelapena,yquecambianlasreferenciasylasmétricasamedidaqueseavanza.

Comentarios como «ya tenemos las especificaciones del producto y no podemos cambiar lascaracterísticasyaquesudesarrolloestáenmarcha»,o«yatenemoslafábrica(oelequipocomercialoelmaterialdemarketing)construida»,o«hayquelanzaryaelproductoparahacerlosnúmerosdelplan»son todos tarjetas rojas. Para tener éxito en el desarrollo de clientes, la empresa debe abandonar elénfasis del viejo modelo en la ejecución de un plan de negocio de fantasía. En su lugar, debecomprometerseaunprocesodedesarrollodeclientesquedefiendaelaprendizaje,eldescubrimiento,elfracasoylaiteraciónenlabúsquedadeunmodelodenegociodeéxito.Siseestálistoparaesteproceso,estaobraledirácómohacerlo.

Resumen:Elprocesodedesarrollodeclientes

Elprocesodedesarrollodeclientesreflejalasmejoresprácticasdelasstartupsganadoras.Eselúnicomodeloválidoparalosnegociosdelawebcuyofracasoessegurosinorecogenloscomentariosdelosclientesysinlaiteraciónconstantedelproductoalavezquebuscansupúblico.Lareduccióndetiemposdel desarrollo de clientes y la conservación del efectivo que el proceso propone dan a todos losemprendedores más oportunidades de pivotar, iterar y tener éxito antes de que la cuenta bancaria seseque.Sisedescribeestemodeloalosemprendedoresquerecorrieronconsusempresastodoelcaminohastaquefinalmentelespagaronunbuendineropordejarlasymásallá,todosasientenconlacabezaenseñaldereconocimiento.

Mientras cada fase tiene sus propios objetivos específicos, el proceso en su conjunto posee unobjetivo general: descubrir un negocio repetitivo, escalable y en último término rentable antes dequedarsesindinero.Esdecir,transformarlaempresaparaque,deserunconjuntodehipótesisiniciales,paseaserunamáquinadehacerdinero.

Eldesarrollodeclientessuponeuntrabajocondenadamenteduro.Ynodejaespacioparafingir.

Eldesarrollodeclientessuponeuntrabajocondenadamenteduro.Ynodejaespacioparafingir.No

sepuedenhacerlasdiapositivasyyaestá,o«hacer»elprocesoenunfindesemana.Esundeportealquehayquededicar todonuestro tiempo,ydejarnos lapielenello.Esuncompromisoa largoplazoparacambiarcómosecreaunastartup.Perohademostrado tambiénaumentar lasposibilidadesdeéxitodeunastartup.

PasoUno:EldescubrimientodeclientesCapítulo3:Unaintroducciónaldescubrimientodeclientes.Capítulo4:Descubrimientodeclientes,faseuno:Determinarlashipótesisdelmodelodenegocio.Capítulo5:Descubrimiento de clientes, fase dos: «Sal a la calle» para confirmar el problema («¿Le importa aalguien?»).Capítulo6:Descubrimientodeclientes,fasetres:«Salalacalle»paraconfirmarelproducto/solución.Capítulo7:Descubrimiento de clientes, fase cuatro: Validar el modelo de negocio y decidir si pivotar o seguiradelante.

Vistapanorámicadelprocesodedescubrimientodeclientes

Capítulo3Unaintroducciónaldescubrimientodeclientes

Ningúnplandenegociosobrevivealprimercontactoconlosclientes.

STEVEBLANK

Unviajedemilmillascomienzaconunsolopaso.

LAOTZU

Iridiumfueunadelasjugadasmásgrandesquejamássehayahechoparacrearunastartup(unaapuestaaudazyatrevidade5.200millonesdedólares).CreadaporMotorolayunaalianzamundialdedieciochoempresas en 1991, Iridium planeaba construir un sistema de telefonía móvil que iba a funcionar «encualquierlugarenlaTierra»,desdelosbarcosenelmediodelocéanoalasselvasdeÁfrica,pasandoporlospicosdemontañasremotasdondenoexistíantorresdetelefonía.

¿Cómo?Conunplandenegociodeotromundo.Enprimerlugar,laempresacompróunaflotade15cohetes a Rusia, Estados Unidos y China. A continuación, puso en órbita una flota de 72 satélitesprivados,desdedondeactuabancomotorresdetelefoníade800kilómetrosdealturaqueproporcionabancobertura telefónicaencualquier lugarde laTierra.Sieteañosdespuésde lacreaciónde Iridium, sussatélitesestabanensusitio.Peronuevemesesdespuésdequesepudierahacer laprimera llamadaen1998,laempresaseacogíaalcapítulo11(delaLeydequiebrasdeEstadosUnidos)ysedeclarabaenquiebra.CuandoIridiumseestrellóensuregresoalaTierra,seloconsiderócomounodelosmayoresfracasosdelahistoria.¿Quésaliómal?

CuandosecreóIridiumenelaño1991,lacoberturamundialparalosteléfonosmóvileseraescasa,pocofiableycara.Losteléfonosmóvileserandeltamañodefiambreras.Iridiumcreóunplandenegocioquehacíasuposicionesacercadelosclientes,susproblemasyelproductonecesariopararesolveresosproblemas.Aéstasañadieronotrashipótesissobreelcanaldeventas,alianzasyelmodelodegeneraciónde ingresosparacrearunconjuntodeprevisionesfinancierasque indicabanqueIridiumprontoestaríaganandomuchodinero.

Unodelosmayoresfracasosqueserecuerdanporejecutarsuplandenegocio.

PeroenlosmásdesieteañosqueIridiumtardóenpasardelconceptoallanzamiento,lasinnovacionesenredesdetelefoníamóvilysusterminalessedesarrollaronaunavelocidadenorme.EnelmomentoenqueIridiumlanzósuproductohabíayamuchosmenoslugaresenelplanetadondenohubieradisponibleunservicio de telefoníamóvil. Las empresas tradicionales de telefonía proporcionaban cobertura en laspartesmás comerciales delmundo. Los precios del serviciomóvil disminuyeron tan rápido como lohicieronlosterminales.Porelcontrario,elteléfonosatélitedeIridiumeramásgrandequeunladrilloypesabacasilomismo.AúnpeoreraqueelteléfonodeIridiumnopodíahacerllamadasdesdecochesoedificios,yaquenecesitabalíneade«conexión»directaconlossatélites.Enlugardelos50centavoselminutoquecostabaunallamadanormaldesdeunmóvil,lasllamadasdeIridiumcostabansietedólaresporminuto,máslos3.000dólaresdelterminal.

El mercado potencial de Iridium se reducía casi a diario. En lugar de un mercado mundial depotencialesusuarios,sumercadohabíaquedadoreducidosóloaunpequeñogrupodispuestoapagarsusprecios y soportar las muchas limitaciones del producto. Sin embargo, los supuestos del modelo denegocio y de los planes de Iridium continuaban inamovibles como si todavía fuera 1991.La empresagastó5.000millonesdedólaresenlaconstruccióndeunnegociodurantemásdeochoañossinresponderacuatropreguntasclave:

•¿Hemosidentificadounproblemaquelosclientesquierenverresuelto?•¿Nuestroproductosolucionaesteproblemaonecesidaddelosclientes?•Siesasí,¿tenemosunmodelodenegocioviableyrentable?•¿Hemosaprendidolosuficientecomoparasaliravender?

Responderaestaspreguntaseselobjetivode laprimeraetapadelprocesodedescubrimientode

clientes.Enestecapítuloseexplicacómohacerlo.(Veinteañosmás tarde, Iridiumsalióde laquiebra.En2000,ungrupode inversorescomprósus

activos, valorados en 6.000 millones de dólares, por 25 millones de dólares. Después de una largarecuperación,laempresacelebrósucliente500.000enseptiembrede2011).

Losclientesnosecomportancomodiceelplandenegocio.

Lafilosofíadeldescubrimientodeclientes

Una startup comienza con la visión de sus creadores: La visión de un nuevo producto o servicio queresuelvelosproblemasolasnecesidadesdeunclienteydecómosevaahacerllegaramuchosclientes.El descubrimiento de clientes disminuye las probabilidades de gastarmillones ymillones y conseguirnadaacambio,comolepasóalequipodeIridium.Asíqueelobjetivoprincipalsereduceaconvertirlashipótesisinicialesdeloscreadoresdeunnegociosobresumercadoylosclientesenhechos.

SaliralacalleLoshechossóloexistenenlacalle,dondevivenlosclientes,porloquelacondiciónmásimportantedeldescubrimientodeclientesessaliralacalle,ponersedelantedeéstos.Ynosólounosdíasounasemana,sinoenrepetidasocasiones,durantesemanasomeses.Estatareacríticanosepuedeasignaralpersonaljúniorydebeestardirigidaporlossociosfundadores.Sólodespuésdequehayanrealizadoestepaso,lossociossabránsitienenunavisiónválidaosimplementeunaalucinación.

Suena simple, ¿verdad? Pero para cualquiera que haya trabajado en empresas consolidadas, elprocesodedescubrimientodeclientesdesorienta.Todaslasreglassobregestióndenuevosproductosengrandesempresasseponendelrevés.Resultailustrativoenumerartodaslascosasquenohayquehacer:

•Entenderlasnecesidadesydeseosdetodoslosclientes.•Hacerunalistadetodaslascaracterísticasquequierenantesdequecomprentuproducto.•Proporcionaraldepartamentodedesarrollodeproductosunalistadecaracterísticasquereúnatodas

laspeticionesdelosclientes.•Proporcionar al departamentodedesarrollodeproductosundocumentodetalladode requisitosde

marketing.•Organizargruposdediscusiónyconfirmarlasreaccionesdelosclientescuandopruebenelproducto

paraversivanacomprar.

Loquehayquehaceresdesarrollarelproductoparaunospocos,noparamuchos.Esmás,hayque

empezaracrearelproductoinclusoantesdesabersihayclientesinteresadosenél.

Enelprimerdíadeunastartupsedisponedeunconocimientomuylimitadosobrelosclientes,siesquesedisponedealguno[...].

Para un directivo de marketing o de producción con experiencia, estas ideas no son sólo

desconcertantes y contrarias a la intuición, también son heréticas. ¿Por qué no son importantes lasnecesidades de todos los clientes potenciales? ¿Qué hace que el primer producto de una startup seadiferentedelossiguientesproductosdeunagranempresa?¿Quépasaconlosprimerosclientesdeunastartupquehacequelasreglasseantandiferentes?

Buscarelencajeproblema/soluciónElprocesodedescubrimientodeclientesbuscaunencajeproblema/solución:«¿Hemosencontradounproblemaqueunagrancantidaddegentequierequeresolvamos?»,y«¿Nuestrasolución(unproducto,unsitio web o una aplicación, también conocidas como apps) resuelve ese problema de una manera

convincente?». En esencia, el descubrimiento de clientes determina si la propuesta de valor de unastartupcoincideconloquenecesitaelsegmentodeclientesquehayaelegidocomoobjetivo.

El encaje problema/solución del párrafo anterior significa prácticamente lomismo que lo que avecessellama«encajeproducto/mercado».Hastaciertopunto,enestaobraseutilizanambostérminosindistintamente. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que en mercados multilaterales puede habermúltiplespropuestasdevalorysegmentosdeclientes.Aúnenestoscasoselencajeproblema/soluciónsólo se logra cuando el modelo de ingresos, los precios y los esfuerzos de adquisición de clientescoincidenconlasnecesidadesdelosclientes.

Desarrollarelproductoparaunospocos,noparamuchos

En empresas ya existentes, el objetivo de la dirección de producto y el marketing tradicionales eselaborarundocumentoderequerimientosdelmercado(DRM)paraingenieríaquecontengaeltotaldelaspeticiones de funciones posibles realizadas por los clientes, cuyas prioridades se marcan según unesfuerzo de colaboración entre las direcciones de producto, marketing, comercial e ingeniería. Losdepartamentosdemarketingydeproducciónpromuevenlarealizacióndegruposdediscusión,analizanlos datos de ventas obtenidos realmente y revisan las peticiones de características y quejas de losclientes.Estasinformacionesllevanalaadicióndecaracterísticasalasespecificacionesdeproductoyelequipodeingenieríalasincorporaráenlasiguienteversión.

Aunque esteprocesopuede ser racionalparauna empresa consolidadaque acceda aunmercadoconocido, es una locura para las startups. ¿Por qué? Las startups no son versiones reducidas de lasempresas grandes y consolidadas donde se tiene unmontón de conocimiento sobre los clientes y haycanales de comunicación permanentes con ellos. En las empresas establecidas, el proceso de DRMpermiteque ingeniería creeunproductoque atraerá a los clientes existentes enunmercadoconocido,donde losclientesysusnecesidadessonconocidos.Enelprimerdíadeunastartup,sedisponedeunconocimiento muy limitado sobre los clientes, si es que se dispone de alguno, para crear unasespecificacionesdeproductoformales.

Elprimerproductodeunastartupnoestádiseñadoparasatisfaceraunclientecorriente.Ningunastartup puede permitirse construir un producto que contenga a la vez todas las características que uncliente corriente necesita. Ese producto tardaría años en llegar al mercado y quedaría obsoleto paraentonces.Encambio,lasstartupsdeéxitoresuelvenesteenigmaconsiguiendoquelosdesarrollosylosprimerosesfuerzosdeventasecentrenenungrupomuypequeñodeprimerosclientesquehancompradolavisióndelastartup.Estosclientesvisionariosdaránalaempresalainformaciónnecesariapara,coneltiempo,agregarcaracterísticasalproducto.

Losprimerosevangelistasestándispuestosahacerunactodefeycomprarunproductoensusfasesiniciales.

Losprimerosevangelistas:losclientesmásimportantesdetodos

Aaquellosquedifundenopinionesbuenassobreelproductoasusamigos,familiaresocompañerosdetrabajoamenudoselesllamaevangelistas.Sinembargo,unanuevapalabraesnecesariaparadescribiralos primeros clientes visionarios en adoptar o comprar productos sin terminar o sin probar, porquequierenserlos«primeros»,yaseaparaobtenerunaventajacompetitivaoparalucirse.Llamamosaestosprimeros interesados los primeros evangelistas (earlyvangelists). A diferencia de los clientes denegocios«normales»oquecompranproductos«normales»,quedeseanadquirirunproductoterminado,completo y probado, los primeros evangelistas están dispuestos a hacer un acto de fe y comprar unproductoensusfasesiniciales.Cadasectortieneunpequeñogrupodevisionariosdispuestosahacerunactodefeenunproductoinicial.

Unodeloserroresquecometenloscreadoresdestartupsesregalaruofrecergrandesdescuentosensusproductosalfa/betaasusmejoresclientes.Enmercadosunilaterales(dondeelusuarioeselpagador),losprimerosevangelistasestaránencantadosdepagarporconseguirelproductoloantesposible.Sinolo están, no son primeros evangelistas. Su disposición a pagar es una parte crítica del proceso dedescubrimientodeclientes.Sevaautilizarparaprobartodoelprocesodecompra.

Característicasdelosprimerosevangelistas(figura3.1).

Ennegociosyaplicacionesweb/móviles,enlosquehabitualmenteexistenmercadosmultilaterales(losusuariosylosquepagansondistintos),losprimerosevangelistaspuedensertantolosusuarioscomolospagadores.Inclusonopagando,losprimerosevangelistasusuariossonaceleradoresdispuestosyansiososporfavoreceruncrecimientoviral.

Losprimerosevangelistassonaceleradoresdispuestosyansiososporfavoreceruncrecimientoviral.

Tanto en los canales físicos como en los canalesweb/móvil, los primeros evangelistasmuestran

estascaracterísticascomunes(verfigura3.1):

•Tienenunproblemaonecesidad.•Entiendenquetienenunproblema.•Estánbuscandoactivamenteunasoluciónytienenuncalendarioparaencontrarlo.•Elproblemaestandolorosoquehanimprovisadounasolucióntemporal.•Tienen,opuedentenerrápidamente,eldineroparacomprar.

Para concretar quiénes son primeros evangelistas se puede pensar en una escala de dolor de los

clientes. Los clientes que son primeros evangelistas se encontrarían en la parte superior de la escala(seríanlosqueyahanestadobuscandounasolución,hancreadounasolucióndeandarporcasa,yaseaunaaplicacióndesoftwareenunaempresaoatandoencasauntenedor,unabombillayunaaspiradora,ytienen o pueden conseguir dinero para comprar). Estas personas son candidatos perfectos a primerosevangelistas.Sepuedeconfiarenellospararecogeropinionesinteresantesoparalasprimerasventasyvan a contar a otros sobre el producto y a extender la voz de que la visión es real. Esmás, puedenconvertirseenpotencialescandidatosaasesores(másinformaciónsobrelosasesoresenelcapítulo6).

Primero,construirunproductoviablemínimo(PVM)

La idea de que una startup cree su producto para un grupo pequeño de primeros clientes en lugar dediseñarunasespecificacionesparaelgranpúblicoesradical.Loquesigueesigualmenterevolucionario.

ElobjetivodelPVMescrearelconjuntodecaracterísticasmáspequeñoposible.

Eldíaenelqueseinicialaempresa,lainformaciónsobrelosclientesesmuylimitada.Todoloquelastartuptieneesunavisiónsobrecuálpareceserelproblema,elproductoylasolución.Pordesgracia,puede ser una visión o una alucinación. La empresa no sabe quiénes son sus clientes iniciales o quécaracterísticas querrán. Una opción es comenzar a desarrollar una primera versión del producto contodaslascaracterísticas(contodaslascaracterísticasqueloscreadoresdelnegociopuedanimaginar).Ahora sabemos que esto se traduce en un derroche inútil de ingeniería, tiempo y dinero, ya que losclientesnoutilizarán,querránonecesitaránlamayoríadelascaracterísticasdesarrolladassintenerencuentasusopiniones.

Otrocaminoesdejareldesarrollodelproductoensuspensohastaqueelequipodedesarrollodeclientes pueda encontrar clientes que proporcionen la información necesaria. Los riesgos aquí son lapérdida de tiempo y que no hay productos sobre los que opinen los clientes. Una tercera vía másproductiva es desarrollar las características principales del producto (de una forma incremental eiterativa conmétodos de ingeniería ágil) con las características que puedan determinar la visión y laexperienciadeloscreadoresdelnegocio.Estoesunproductoviablemínimo.

Elobjetivodeldescubrimientodeclientesesponerapruebalacomprensióndelosproblemasdelcliente y confirmar si la solución propuesta le convencerá lo suficiente como para usar o comprar elproducto en función sólo de sus características más importantes. Lamayoría de los usuarios quierenproductos terminados, pero los primeros evangelistas son perfectos para el PVM.Hay que adaptar elproductoinicialparasatisfacersusnecesidades.SinadiepiensaquelasolucióndelPVMesinteresanteo suficiente, hay que iterar o pivotar hasta que un número adecuado de clientes respondan de formapositiva.

El cambio en la forma de pensar para pasar a un PVM incremental e iterativo en lugar de unaversión del producto con todas las características es importante. Los ingenieros tienden a hacer unproducto más grande y más perfecto, pero el PVM les ayuda a concentrarse en los aspectos másimportantes e indispensables. El objetivo de un PVM no es recoger las peticiones de funciones paracambiarelproductooampliarelconjuntodecaracterísticas,sinoponerelPVMdelantedelosclientesparaaveriguarsiseentiendesuproblemayparadefinirloselementosclavesdelasolución.Entonces,ésta se afina de modo iterativo. Si, y sólo si, no se pueden encontrar clientes interesados en lascaracterísticasmásimportantesdelPVM,habráquehacerllegarlaspeticionesdenuevascaracterísticasde los clientes al equipo de desarrollo de productos. En el modelo de desarrollo de clientes, laspeticionesdenuevascaracterísticasdeunPVMsonexcepcionalesydebidasaiteraciones,envezdeserhabituales. Esto elimina la interminable lista de peticiones de nuevas características que a menudoretrasanelprimerenvíoalosclientesyvuelvelocosalosequiposdedesarrollodeproductos.

LosPMVparaweb/móvilsondiferentes

Losnegociosquesebasanenloscanalesweb/móvilllevanacaboeldescubrimientodeclientesdemaneradiferentealasqueutilizanelcanalfísico.Aquéllaspuedenllegaracientosomilesdeclientesmásqueéstasporlacombinacióndeinternetylasinteraccionescaraacara.Ponenunmayorénfasisenlaadquisición,laactivaciónylageneracióndereferenciasdeclientes.Losproductosviablesmínimosweb/móvilespuedendesarrollarsemásrápidamenteyentregarseantes,acelerandoelprocesodedescubrimiento.Cuandosehacenllegaralosclientes,sepuedenllevaracabomáspruebasconellosyobtenerdatosmuchomásdetallados.Laconsecuenciaesunaiteraciónmásrápidadelplanteamientodelproblema,delasoluciónpropuestaydelpropioPVM.

Unastartupweb/móvilpodríautilizarelPVMcomosigueduranteelprocesodedescubrimiento:

Desarrollodelproductoviablemínimoparaweb/móvil(figura3.2).

Utilizarellienzodelmodelodenegociocomoelcuadrodemandodeldescubrimientodeclientes

Amenudo falta un entendimiento claro y compartido del modelo de negocio en toda la empresa. Eldescubrimiento de clientes utiliza el lienzo del modelo de negocio de Alexander Osterwalder parailustrardeformaesquemáticacómounaempresatieneintencióndegenerardinero.Comosemuestraenla figura 3.3, el lienzo permite representar a cualquier empresa con nueve elementos, detallando el

producto,losclientes,loscanales,lacreacióndedemanda,losmodelosdegeneracióndeingresos,los«socios», los recursos, las actividades y la estructura de costes (se describe en detalle el lienzo delmodelodenegocioenelManifiestodedesarrollodeclientes).

Lienzodelmodelodenegocio(figura3.3).

Enestafasesedesarrollanunaodospáginassobrecadaunodeloselementossiguientesdellienzo

delmodelodenegocio:

•Tamañodelmercado:Cómoesdegrandelaoportunidad.•Propuestadevalor,primeraparte:Elproducto/servicio,susbeneficiosyelproductoviablemínimo.•Segmentosdemercado:Quiéneselclienteyquéproblemasresuelveelproducto.

•Canales:Cómosedistribuiráyvenderáelproducto.•Relacionesconlosclientes:Cómosecrearálademanda.•Propuestadevalor,segundaparte:Hipótesissobreeltipodemercadoyelentorno/diferenciaciónde

lacompetencia.•Recursosclave:Proveedores,materiasprimasuotroselementosesencialesdelnegocio.•Asociacionesclave:Otrasempresasesencialesparaeléxitodelnegocio.•Fuentesdegeneracióndeingresos:Lasfuentesdeingresosybeneficiosysutamaño.

Elborradordelprimerlienzo,cuandosecompletanlashipótesisiniciales,tieneunaspectosimilar

aldelafigura3.4.Pero,ademásdeutilizarellienzodelmodelodenegociocomounainstantáneadelaempresaenun

momento determinado, congelado en el tiempo, el desarrollo de clientes emplea el lienzo como un«cuadrodemando»paraseguirelprogresodebúsquedadeunmodelodenegocio.

Unavezporsemanahayqueactualizarellienzoparareflejarlospivotesoiteraciones,destacandoenrojoloscambiosconrespectoalasemanaanterior.

Posteriormente, después de que los creadores del negocio y su equipo estén de acuerdo en loscambiosdesumodelodenegocio,tienenqueintegrarlosenunnuevolienzoparalasemana(loscambiosaceptadoscambianderojoanegro).Lasemanasiguiente, losnuevoscambiossevuelvenamostrarenrojo. Y el proceso se repite así cada nueva semana (los cambios semuestran en rojo), en la que seempleaunnuevolienzo.

Ejemplodelienzodelmodelodenegocio,hipótesisiniciales(figura3.4).

Estemétodoponederelieveloscambiosalolargodeltiempocomoreferenciaparaelequipo.La

figura3.5muestracómoseveránloslienzosconeltiempo.

Utilizacióndellienzodelmodelodenegociocomouncuadrodemandosemanal(figura3.5).

Sihubieraleídoestaobraysalidoalacalle,lagentedeIridiumpodríahaberseahorradomilesde

millones porque habría aprendido que el mercado para su negocio se había reducido. Y les habríapermitidobuscaralternativasysusupervivencia.

Resumendelafilosofíadeldescubrimientodeclientes:Conseguirunencajeproducto/mercadoalencontrar primeros evangelistas, entender sus necesidades y verificar que el producto viable mínimoinicialresuelveunproblemayellosestánmásquedispuestosapagarporesasolución.Ysino,utilizardeformacasicontinua loscomentariosde losclientesparaproducircambioságilesyfrecuentesenelproductoyenelmodelodenegocio.

Al avanzar en el desarrollo de las hipótesis, el lienzo del modelo de negocio se transformarápidamenteenmultidimensional.Enverdad,alprincipiosedesarrollantreslienzos:

•Conloselementosbásicosdelmodelodenegocioensí(propuestadevalor,canal,etc.).•Conlashipótesisparacadaelementodelmodelodenegocio(porejemplo,«lagentevaaquererestas

características»,o«losclientesvanacomprarnuestroproductoporque...»).•Yunlienzoquedescribalasvalidacionesprincipalesqueseemplearáncaraacaraconlosclientes

paraobteneryutilizarsuscomentariosyconvertirlashipótesisenhechos.

Descripcióndeldescubrimientodeclientes

Descubrimientodeclientes:descripcióndelproceso(figura3.6).

EldescubrimientodeclientestienecuatrofasesEnlafase1sedeconstruyelavisióndelossociosfundadoresenlasnuevepartesdellienzodelmodelodenegocio (productos, clientes, canales, creacióndedemanda,modelosde ingresos, socios, recursos,actividades y estructura de costes). Después, el equipo completa una página sobre las hipótesisrelacionadasconcadaunadeesaspartes,enlaqueseincluyelalistadeexperimentosopruebasquesenecesitanparavalidarcadauna.

Enlafase2se llevanacaboexperimentosparacomprobar lashipótesissobre los«problemas».Esos experimentos ayudan a entender la importancia del problema y la dimensión que puede llegar atener.Enestafaseseponenapruebalamayoríadeloselementosdelmodelodenegocio,incluyendolapropuestadevalor, lafijacióndeprecios, laestrategiadecanalyelprocesodeventas.Elobjetivoesconvertirlashipótesisenhechos,odescartarlassisonerróneasreemplazándolasconnuevashipótesis.Enelproceso,seganaráunconocimientoprofundodelnegocio,delflujodetrabajo,delaorganizaciónyde las necesidades del producto de los clientes. Según se confirman los hechos hay que actualizar ellienzoconlosresultados.

LosproductosycanalesdesarrolladosenlawebamenudorealizangranpartedelaFase2online,casientiemporeal.

Enlafase3secompruebala«solución»,enlaquesepresentalapropuestadevalor(productos,

precios,característicasyotroscomponentesdelmodelodenegocio)yelproductoviablemínimoalosclientes y se compara sus respuestas con los criterios u objetivos de validación que se definieronanteriormente. Paraunproductodesarrolladoparalaweb,elPVMesunsitiowebreal,unademo,ounacaracterística,o

una parte de la funcionalidad, o un contenido reales. El objetivo no es vender el producto sino validar si seentiende bien el problema detectado en la fase 2 cuando los clientes comentaron: «Incluso con estascaracterísticasmínimassepuedenresolvernuestrosproblemas»,o«Necesitoesteproducto».Idealmente,losclientesdeberíanhaberpreguntado:«¿Cuándopuedotenerlo?»

Online,losclientesdeberíanparticipareinteractuar,pasartiempoenelsitioweboconél,aparecerenmasa,volverunayotravezytraerasusamigos.

En la fase4, el proceso se detiene, se evalúan los resultados de los experimentos que se hayan

realizadoysecompruebasisetiene:

•Comprensióncompletadelosproblemasdelosclientes,desuspasiones,odesusnecesidades.•Confirmacióndequelapropuestadevalorsolucionaproblemas,pasionesonecesidades.•Confirmacióndequeexisteunvolumenconsiderabledeclientesinteresadosenelproducto.•Conocimientodeloquelosclientespagaríanporelproducto.•Certezadequelosingresosquesepuedengenerarpermitendesarrollarunnegociorentable.

Con las características del producto y elmodelo de negocio validados, hay que decidir si se ha

aprendidolosuficientecomoparatratardevenderelproductoaunospocosclientesvisionarios,osiesnecesarioseguiraprendiendomássobrelosclientes.Si,ysólosi,setieneéxitoenestaetapa,seprocedealavalidacióndeclientes.

Yesto,enpocaspalabras,eseldescubrimientodeclientes.Elrestodeestaseccióndetallacadaunadelasfasesqueacabamosdedescribir.(LaslistasdetareasseresumenenelapéndiceA.)

Empecemos.

Capítulo4Descubrimientodeclientes,fase1:Determinarlashipótesisdelmodelodenegocio

Eldiagramaanterioresunresumendelafase1deldescubrimientodeclientes.Enélsetieneencuentaquelashipótesissobreproductosfísicosamenudodifierendelasdelosproductosweb/móvil.Así,endondelostemasdelashipótesisdifieren,cadaunasedescribeporseparado,losrelativosalasstartupsfísicasen lapartesuperioryconunfondoblanco,mientrasque lasconsideracionessobre lasstartupsweb/móvil están en la parte inferior, sobre un fondo más oscuro. Puesto que esta obra trataprincipalmentesobrelasstartupsfísicas,loslectoresinteresadosenelprocesoparaelcanalweb/móvildeberánrevisarloscontenidosquesedescribenparaelcanalfísicocuandoseaapropiado.

Estafasecomienzaestimandodemaneraaproximadaeltamañodelmercadoparapoderestablecereltamañodelaoportunidadparalastartup.Acontinuación,eldescubrimientodeclientesutilizaellienzodelmodelodenegociopara recogerbrevesanotacionesescritas (resúmenes)de lashipótesis inicialessobreelnegocio.Ellienzoproporcionaunaimagendelmodelodenegocioenunasolapágina,quesirvecomoreferenciaparalosmiembrosdelequipo,yuncuadrodemandoquepermiteunseguimientodelospivotesylasiteracionesqueproducecadacambioenelmodelodenegociodelaempresa.

Los resúmenesde lashipótesisproporcionandetalles,perosoncortosydirectos, sin rodeos,conclaridad suficiente como para asegurar que todos los miembros del equipo entienden su significado.Ningúnresumendeunahipótesisdebeocuparmásdedospáginas,y,comoreglageneral,laslistasconviñetassonmuchomásútilesquelospárrafosolasfrasessueltas.Casitodaslashipótesisterminanenexperimentosqueseutilizaránenlasfases2y3,durantelasquesehablaconlosclientesenlacalleparaaceptarorechazarlashipótesis.Avecesinclusoesnecesariosaliralacalleparaaveriguarquépruebasrealizaryeltipoderesultadosquesepuedeesperar.Enunprimermomento,algunosresúmenespuedenparecer sorprendentemente vacíos. No hay que preocuparse, ya que sirven como una referencia. Elequipo los revisará con frecuencia, completando los espacios en blanco y modificando las hipótesisoriginalesconnuevoshechosaprendidosalolargodeltiempo.

Hipótesissobreeltamañodelmercado(físicoyweb/móvil)

Este resumenesunaexcepción (realmenteno tieneunhueco independienteenel lienzodelmodelodenegocio).Perodebidoaquenohaynadapeorquepasarañosenunastartupsóloparadescubrirquenopuedecrecermásalládeunospocosmillonesdedólares,euros,etc.,eningresos,lashipótesissobreeltamañodelmercadoayudaránaidentificarladimensióndelaoportunidadquesuponeesemercadoparalastartup.Estimareltamañoayudaadeterminarsilosbeneficiosqueproducirálastartupcompensanelesfuerzo,elsudorylaslágrimas,osisedebeplantearyaelprimerpivote.

Por otro lado, alinear claramente y desde el principio los objetivos de los inversores y de loscreadoresdelnegocioesunbuen«segurodevida»paralossociosfundadores,yaquepocostemaslescuestantanamenudoelpuestocomolasdisputassobrelosobjetivosyeloro.

[...]pocostemaslescuestantanamenudoelpuestocomolasdisputassobrelosobjetivosyeloro.

Estas dos ideas son válidas independientemente de si el canal es físico o web/móvil. Con una

excepción: las startups comprables (consulte la página 31) que se crean para una venta rápida a unjugadormásgrande,comoFacebookoGoogle.Lasstartupscomprablespuedenconsiderartambiéncomointeresanteeltamañodeloqueesamenudounmicrosegmentoenunmercadomásgrande.

Las oportunidades demercado crecen gracias a tres ingredientes: un gran número de potencialesusuariosactivosoclientes,crecimientofuturodefuturosusuariosclaroenunmercadoconuncrecimientorápidoypredecible,ylaposibilidaddeatraeraclientesousuariosactivos.

Mercadototal,mercadodisponibleymercadoobjetivoLa gente de marketing y los inversores suelen pensar en el tamaño del mercado refiriéndose a tresnúmeros:MT(mercadototal),MD(mercadodisponible)ymercadoobjetivo(MO)otarget.ElMTparalosfabricantesdeunaaplicaciónnuevaparasmartphonespuedenserlos1.000millonesdepropietariosdeesos teléfonos inteligentesen todoelmundo;pero si laaplicaciónsóloestádisponibleen inglésosólofuncionaenel iPhone,elMDomercadodisponiblealquepuedenaccederesmuchomenor.Yelmercado objetivo podría ser los clientes de la Apple App Store, por lo que el siguiente paso seríaestimarquéporcentajedeéstospodríacomprarrealmente.Cadaestimaciónreduceaúnmáselmercadoobjetivo.

MT,MDymercadoobjetivootarget(figura4.1).

EstimarelMT,elMDyelmercadoobjetivoesunbuenpuntodepartidaparaconcretarlahipótesis

deltamañodelmercado.Losclientesayudaránaconvertirestashipótesisenhechos.Elprimerpasoesunaestimacióndearribaaabajo.Hayqueutilizarinformesdeanálisisdelsector

y del mercado, comunicados de prensa de la competencia, bibliotecas universitarias (y hablar coninversoresyclientes)paradeterminarel«tamaño»delmercadototal.Utilicecualquiermétricaqueseaapropiada:unidadesfísicas,unidadesmonetarias,dólares,páginasvistas,visitasanuestrositio,loquesea.

Advertencia: Los emprendedores noveles se dejan seducir por los datos sobre el tamaño de unmercado que publican las agencias de investigación de mercados. Hay que tener en cuenta que lasempresasdeinvestigacióndemercadossonbuenasprediciendoelpasado(sifuerangeniosprediciendoelfuturo,gestionaríanhedgefunds).

Por lo tanto, una estimación construida por la startup suele ser más realista. Los fabricantes dejuguetes,porejemplo,puedenhacerlasconbastantefacilidad:enEstadosUnidosnacenalrededordedosmillones de niñas cada año y lamitad no puede permitirse unamuñeca de 90 dólares, por lo que elmercadoobjetivoenEstadosUnidosparaunanuevamuñeca,paraniñasdeseisaochoaños,escomomuchodetresmillones.

[...]lasempresasdeinvestigacióndemercadossonbuenasprediciendoelpasado[...].

Al evaluar unmercado ya existente o vuelto a segmentar es necesario considerar losmercados

adyacentesdesde losquepodríanvenir losclientes.Porejemplo,millonesdeusuariosdeBlackBerrycambiaron sus dispositivos RIM cuando llegó el iPhone de Apple. ¿Tendrá el nuevo producto de lastartuppodersuficienteparafomentarelcambio?Medirsóloelsubconjuntodelosquepodríancambiar

teniendo en cuenta los contratos a largo plazo o con compromiso de permanencia, los contratos demantenimiento y los «costes ocultos», como la formación o la instalación que a menudo actúan debarrerasocultasparaelcambio.

Por supuesto, en el caso demercados nuevos, nadie puede calcular su estado actual, ya que noexistetodavía.¿Quéhacer?Estimarlaoportunidadbasadaenindicadoresymercadosadyacentes.Quizáhayaotrasempresascomparables.¿Hancrecidoéstastanrápidocomonuestraestimación?¿Porquéestastartupfuncionarádemanerasimilar?

Calcularladimensióndelmercadoweb/móvil

Mientrasqueaalgunoslesgustareflejarlostamañosdelosmercadosweb/móvilentérminosdevisitasanuestrositio,páginasvistas,descargas,referenciasuhoras,alfinalseterminahablandodeingresos.Loqueconfundealosemprendedoresesquelosmercadosweb/móvilpuedensermultilaterales(losusuarios,quenotienenporquéserlosquepagan,sepuedenmedirenvisitasanuestrositio,páginasvistas,descargas,referenciasuhoras),peroatodoslosefectosesconvenientequehayaquienpagueporaccederaesosusuarios.

Porejemplo,eltamañodelmercadopodríacalcularsemultiplicandoelnúmerodevisitasanuestrositioporlosdólaresquecadavisitaanuestrositiovaleparaelquepaga.

Reunirdeformaeficienteyrentableaunpúblicomasivoycadavezmayoreseltrabajoprioritarioparalamayorpartedelos productos para web/móviles (a menudo los sitios de comercio electrónico y los especializados verticalmente son unaexcepción).Ésteeselmomentodedesarrollarunahipótesisinicialacercadelaprocedencia(dedóndeviene)deesepúblicoylacantidadquepuede llegarahaber.Enestaetapa, lamayoríade lasstartupsweb/móvilessiguen laestrategiadeGoogle,

FacebookoYouTube:primeroconseguirreuniraunpúblico(consuerte,enmasa)yasegurarquese«queda».Luegocobrar.

Reunirdeformaeficienteyrentableaunpúblicomasivoycadavezmayoreseltrabajoprioritario.

Calcular la cifra de público sin entender quién va a pagar para acceder a ese público es un error. En un mercado

multilateral,esnecesarioestimartodoslosladosdelmercado,enparticularelquevaapagar.

Unaformasencillademedirel«tamaño»deunmercadowebimplicaelusodelasherramientasgratuitasdeGoogle.Hayquepensarentodaslaspalabrasclavequelosclientespotencialespuedenemplearparaencontrarelproductoositio(«juegosdemonstruosmultijugador»,«juegos de ordenador conmonstruos»,«criaturas y juegos online» y así sucesivamente). LaherramientadepalabrasclavedeGoogleindicacuántaspersonasestánbuscandocadaunadeéstas.Siseeliminanalgunasduplicidadesenunmes,éstaesotramaneradellegaraunaestimacióndel tamañodelmercado.Esespecialmenteefectivaparadecidirsiunmercadoesdemasiadopequeñoparaentrarenél(porejemplo,unodondeelnúmerototaldebúsquedassemidaenmiles).

Otra forma de abordar la cuestión del tamaño del mercado es la regla «30/10/10» de la «física» de la web/móvil,enunciadaporprimeravezporelreconocidoinversorderiesgoFredWilson.Wilsonobservóque,ensucarteradecreadoresdeaplicacionesparamóviles,juegos,redessocialesymúsica,seaplicabaestaregladeformarepetitiva:

•El30porcientodelosusuariosregistradosydelosquesedescarganaplicacionesparamóvilesutilizaránelserviciocada

mes.

•El10porcientodelosusuariosregistradosydelosquesedescarganaplicacionesparamóvilesemplearánelserviciocadadía.

• Los usuarios concurrentes de un servicio en tiempo real raramente superarán el 10 por ciento del número de usuariosdiarios.

Elanálisisdelsectortambiénayudaráenormementeenelejerciciodecalculareltamañodelmercado.Sepuedeaprender

aanalizarunmercadoendescubrimientodeclientes,fase2,«Comprenderalosclientes»(280),quedescribeherramientasytácticasdeanálisisespecíficosparaelcanalweb.

Hipótesissobrelapropuestadevalor(primeraparte/físico)

Este paso comienza escribiendo en el lienzo la hipótesis sobre la propuesta de valor el producto oservicioqueseofrecealosclientes.Sedebenincluirlosdetallessobreelproducto,suscaracterísticasyventajas, así como la visión a largo plazo que la empresa tiene para él y su primer producto viablemínimo.Ayudapensarenlapropuestadevalorcomouncontratoentreelclienteylaempresaenelqueelcliente«contrataa»lastartuppararesolverunproblema.

Hayqueescribirunaseriederesúmenesquereflejenlashorasqueloscreadoresdelnegociohanpasadopensando,debatiendoeideandosobreelproductoentresáreasindependientesyespecíficas:

•Visiónsobreelproducto.•Característicasyventajas.•Productoviablemínimo(PVM).

El equipodedesarrollodeproducto creaunagranparte del resumendel producto enunade las

pocasvecesqueselespidequeparticipenenunejercicioescrito.Debenponersushipótesisprincipalessobrelapropuestadevalorenunpapelytransformarlasenresúmenesconlosqueesténdeacuerdotodoslosdirectores.

VisiónsobreelproductoEstapartedelresumensobrelapropuestadevalorrecogelavisióndeloquesequierequelaempresallegueaser.

Conel tiempo, las empresasde éxito suelen sermásqueunproducto. ¿Cuál es lavisión a largoplazosobrelaempresa?¿Quésequierecambiarenúltimainstancia?¿Sevaaconseguirconunaseriedeproductos?¿Cómosepuedeexpandiramercadosadyacentes?¿Cómoseconsiguequelagentecambiedecomportamiento?¿Cómoseráelmundoalostresañosdelasalidaaescena?¿Ycincoañosdespués?

Esconvenientedarformaaunavisióna largoplazoconunanarracióncortacontadaenformadelista. Por ejemplo, en 1990 una compañía de software financiero podría haber descrito su historia deusuariodeestamanera:

•Losconsumidoresodianconciliarsustalonariosdecheques.•Creemosquepodemosdesarrollarunprogramainformáticoquesimuleuntalonario.•Seautomatizarántodaslastareasaburridasydifícilesdelasfinanzasfamiliares.•Losconsumidorespuedenutilizarloparapagarlasfacturasatravésdeinternet.•Millonesdepersonasempezaránausarlosordenadoresparahaceralgoquenuncahacíanantes.•Hoyendíalasempresaspequeñasempleancontablesparamantenersuslibros.• Después de tener éxito con la automatización de los consumidores nos expandiremos hacia la

creacióndesoftwarefinancieroparapequeñasempresas.• Millones de pequeñas empresas empezarán a utilizar los ordenadores para hacer algo que nunca

hacíanantes.

De repente, la visión de la empresa es clara gracias a unas simples viñetas. Y esta visión es

fundamental porque el equipo de desarrollo de clientes tiene que pintar un cuadro para los primerosevangelistasdeloqueseráelproductoenunañoodos.

Losprimerosevangelistascompranlavisióntotalysóloporesogastandineroenunprimerproductoincompleto,confallosyqueapenasfunciona.

Enlavisiónalargoplazo,elequipodeproductoespecificalafechadeentregadelPVMydelos

productosadicionalesomejorasdelproductohastadondeseancapacesdever (dedieciochomesesatres años). En las startups, esta cuestión por lo general provoca una respuesta del estilo de: «¿CómopodemospensarenlasfechassiguientessiapenasconocemoslafechadeentregadelprimerPVM?»Hayquetranquilizaralequipodedesarrollodeproductosporqueesteprimercalendarionosevaaescribirenpiedra.

Los primeros evangelistas compran la visión total y sólo por eso gastan dinero en un primerproducto incompleto, con fallos y que apenas funciona. La visión debe convencer a todos losinvolucradosdequeéstaesunaoportunidadenlaquemerecelapenainvertirmillonesdedólaresyañosdetrabajo.Irónicamente,pocasstartupsterminanconproductosqueseparecenalosdesuvisióninicial.

Finalmente,nuncaesdemasiadoprontoparapensarencuestionesestratégicas:

•¿Vaacrearefectosdered?Unsolofaxerainútil,perosehizomásútilcuandolocomprómásgente.•¿Sepuedefijarunprecioconunmodelopredecible(suscripcionesenvezdeunaventaúnica)?•¿Sepuede retener/crearunabarrerade salidapara losclientes?Pensarencómoseobtendrían los

datospersonalesdeFacebookodesuconsultoriomédico.•¿Puedetenermárgenesbrutosgrandes?•¿Lademandaesorgánicaorequiereinversiónenmarketing?Lasempresasconunademandaorgánica

tienenmodelos de negocio que no requieren unmarketing caro. Pensar enGoogle, eBay, Baidu,Skype,etc.

CaracterísticasyventajasdelproductoEstapartedel resumensobre lapropuestadevalor recogequéeselproductoyporqué lagentevaautilizarloocomprarlo.

Mientrasquemuchosingenierospiensanquelosnuevosproductosdependendesuscaracterísticas,larealidadindicaqueelproductoessólounodelosmuchoselementosparaeléxitodeunastartup.Lahojadecaracterísticasdeunproductoesundocumentodeunapáginaquecontieneresúmenesdeunaodos frases por cada una de las diez (o menos) características principales de la visión completa delproducto (si hay alguna ambigüedad en la descripción de una característica en particular, incluir unareferenciaaundocumentotécnicomásdetallado).

Esencialmente,lahojadecaracterísticaseselcontratoentreeldesarrollodeproductosyelrestodelaempresa.Elmayorretoserádecidirquécaracterísticasvanacrearseyenquéorden.EldesarrollodelPVMmarcaráelordeninicialdeprioridades.Ycuandoelequiposalgaalacalle,losclientesguiaránelprocesocuandoempiecenainteractuarconlaprimeraversióndelPVM.

Hayquepensarquelascaracterísticassonloqueingenieríaestáconstruyendoylasventajassonelproblemadelclientequeseestátratandoderesolver.

Lasventajassonelproblemadelclientequeseestátratandoderesolver.

Una vez que se tenga la hoja de características se puede dar forma a una lista de ventajas del

producto describiendo los beneficios específicos que ofrece como si los vieran los clientes (¿algonuevo?, ¿mejor?, ¿más rápido?, ¿más barato?). A continuación se debe desarrollar una «historia deusuario». Esta breve narración explica qué trabajo va a hacer el producto. ¿Cómo va a resolver unproblemaquelosclientesdeseanresolver,ovaasatisfacerunanecesidadquetienen?Loidealseríaqueel producto resolviera un problema crítico, ofreciera un beneficio convincente y atrayente para elconsumidoroqueresolvieraunanecesidadnoexpresada(¿ahorradinerootiempo?,¿aliviaunsíntoma?,¿esdivertido,relajante,másrápido?,¿esmejor?,¿esmásbarato?).Unaempresadesoftwareparabancospodríadescribirsuhistoriadeusuariodeestamanera:

•Losclientessiemprehacenlargascolasennuestrobancolosviernesyelprimeryúltimodíadelmescuando vienen a cobrar o ingresar cheques o talones; se sienten frustrados y con frecuenciaenfadados.

•Creemosqueperdemosentreuncincoyunochoporcientodenuestrosclientescomoresultadodeesafrustración.

•Podemosmedirlapérdidadebeneficiosenalrededorde500.000dólaresalaño,significativaporquesuponeunsieteporcientodeltotal.

•Estesoftwarede150.000dólaresreducealamitadeltiempoquesenecesitaparahaceruningresoyseráaúnmásrápidoenversionesposteriores.

Cuando se piensa en características del producto, hay que recordar que una propuesta de valor

puede adoptar la formadeunproducto demayor rendimiento, omenos caro, omás fácil de comprar.Puededirigirseaunnichoosegmentodemercado,oresolverproblemasdeformanueva,diferente,másrápidaobarata.Aveces,eldiseñofísicoovisualdelproducto,oinclusolapropiamarca,puedenserlosuficientemente diferenciadores como para generar atención. Los productos no siempre resuelvenproblemas, aunque la mayoría de los que se comercializan lo hacen. Sin embargo, los productos deconsumo con frecuencia atiendennecesidades en otras áreas, tan diversas como los juegos online, lasredessociales,lamodaylosautomóviles.

Esnormalqueenmarketingquierandescribirlasventajasdelproducto,perolomásprobableesquenotengandatossobrelosclientes,sóloopiniones.Enunastartup,lossociosfundadoresyeldesarrollode productos suelen ser los que tienen los hechos. Por tanto, en estemomento, la gente demarketingdeberíamorderselalenguayescucharlossupuestosquetieneelgrupodedesarrollodelproductosobresuscaracterísticasysobresusventajasybeneficiosexactosparalosclientes.Estosbeneficiospensadospor ingeniería representan hipótesis que contrastar con hechos de clientes reales. En la fase 2, todossaldránalacallepararecogerestainformacióndirectamentedelosclientes.

Productoviablemínimo(PVM)ElPVMes laparte finaldeesteprimer resumensobre lapropuestadevalor.Consisteenunasíntesisconcisa del conjunto más pequeño posible de características que podrían funcionar como productoindependienteresolviendoalmenoselproblema«principal»ydemostrandoelvalordelproducto.

ElPVMes:

•Unatácticapararecortarhorasdeingenieríamalgastadas.•Unaestrategiaparaponerelproductoenlasmanosdelosprimerosevangelistastanprontocomosea

posible.•Unaherramientaparaproducirelmáximoaprendizajedelosclientesenelmenortiempoposible.

SedebeiniciarelresumensobreelPVMconladefinicióndeloquedebeaprenderseydequién.En

elprocesodedesarrollodeclientesnosentrevistaremosconungrupomuyreducidodeprimerosclientesvisionarios y entusiastas para poder guiar a desarrollo de productos hasta que surja un modelo denegociorentable.CuantoantesestéensusmanoselPVM,antessepuedenobtenersuscomentarios.En

lugardepreguntarexplícitamentealosclientessobrelafunciónX,YoZ,sepuedellegaraconcretarelPVMpreguntando:«¿Cuáleselproblemamáspequeñoomenoscomplicadoqueelclientenospagaríapor resolver?» Esta propuesta se opone a la queja típica sobre la necesidad de incluir máscaracterísticas, que amenudo se basa en lo que los competidores tieneno en lo que el último clientevisitadodijo.

ElPVMeslocontrariodeloquelamayoríadelosequiposcomercialesydemarketingsolicitanasusequiposdedesarrollo.

Unodelosobjetivosdeldesarrollodeclientesesconocerloquenohayqueenviar.

Lasstartupstiendenacoleccionarunalistadecaracterísticasque,siseañadieranalproducto,sólo

conseguiríanquelocompraraunclientemás.Enseguidaseelaboraunalistadecaracterísticasdediezpáginasparavendersóloadiezclientes.Yesoesunplanparaelfracaso.Elobjetivodedesarrollodeclientesnoesrecogerlascaracterísticasdelosclientes,sinoconocerloquenosepuedeenviar.Lalistade características perfectamide sólo un párrafo y puede venderse amiles omillones de clientes.Unprincipio básico del manifiesto del desarrollo de clientes es «menos es más». Se debeminimizar elnúmerodefuncionesquenoseutilizanponiendounPVMenlasmanosdelosclientesloantesposible.Una regla fácil:«Sinnuevascaracterísticashastaquesehaya terminado labúsquedadeunmodelodenegocio.»

Hipótesissobrelapropuestadevalor1:ElPVMdebajafidelidad(web/móvil)

ElresumensobreelPVMesunasíntesisconcisadelascaracterísticasweb/móvildebajafidelidadquesepuedenagrupar

enunúnicoproducto.LosdosprimerospasosdelPVM(laelaboracióndelavisiónalargoplazodelaempresasobreelproductoydelahojadesuscaracterísticasyventajas)sonprácticamenteidénticosalosdescritosparaelPVMfísicoenlasecciónanterior,porloquenoserepitenaquí(consultarlaspáginas131-137).Revisaresospasosydesarrollaresashipótesisantesdecontinuar.

ElPVMdebajafidelidadpermiteconfirmar

sisehaidentificadoconprecisiónunproblemaquepreocupaalosclientes.

Enloscanalesweb/móvil,elPVMdesempeñaunpapelaúnmás importantedelquetieneenelcanal físico.Enseñael

producto a los compradores eventuales tan pronto como sea posible, incluso aunque continuamente se añadan nuevascaracterísticas, funcionesográficos.UnPVMdebaja fidelidadpuedeser tansimplecomounaúnicapáginawebquerecojacomentarios de los clientes sobre el problemaque el producto intentará resolver.Para las startups basadas en laweb queutiliceneldesarrolloágilylaimplementacióncontinuada,lafechadeentregadelPVMdebajafidelidadesbásicamenteel«primerdía».Idealmente,enesemomentosóloseráunaaproximaciónalproducto,talcomoseencuentraesedíasegúnelprocesode

desarrolloágil,esdecir,conunaformacreada«deprisaysinpulir»,sabiendoqueesaformavaaevolucionarcasi todos losdías.

InclusolasprimerasversionesdelPVMdebenincluiralgunavíaparaquelosusuariosinteresadospuedanregistrarseoidentificarse,habitualmentedejandosusdireccionesdecorreoelectrónicopararecibiractualizaciones.Estosprimerosusuariosseránútilesdurantetodoelprocesodedescubrimientodeclientesymásallá.

Loscanalesweb/móvilpondránapruebatantolosPVMdebajacomodealtafidelidad.LosPVMdebajaydealtafidelidadseutilizandemaneramuydiferente:eldebajafidelidadpermiteconfirmarsisehaidentificadoconprecisiónunproblemaquepreocupaa losclientes (a partir de visitas de los usuarios al sitioweb, correo electrónicos recibidos, demos jugadas, etc.),mientrasqueeldealtafidelidad,quesedetallaenlafase3,permitiráconfirmarmásadelantesielproductoestáenelcaminocorrectopararesolvereseproblema(apartirdelospedidosrecibidos,lapermanenciaenelsitio,lasrecomendacionesaotrosusuarios,etc.).Mástarde,durantelavalidacióndelosclientes,cuandoelPVMdealtafidelidadsepresenteamuchosmás,éstedebeverse y funcionar comosi fueraunproducto terminado.Enconjunto, laspruebascon losPVMdebaja yalta fidelidadayudanaestablecerelencajeproducto/mercado.

EscribirunahistoriadeusuarioenlugardeunahojadecaracterísticasCrearuna«historiadeusuario»esimportanteenloscanalesweb/móvil,enlosquelacompetenciaesintensaylosmillonesdeproductosypropiedadesonlineamenudohacenmuydifícil«clavar»ladiferenciacióndelproducto.Porejemplo:haymilesdesitioswebparaenfermerasyunahistoriadeusuariopuedeayudaraexplicar lanecesidaddeotronuevo.Aquívauna:hastaahora,lasenfermerasdequirófanoteníanproblemasparahablarunasconotrasacercadesustensionesydelosproblemascon los doctores por miedo a extender rumores o a desatar la ira de RRHH. Ahora «ORNurse» y «Nurseconfidential.net»permitenqueestasenfermerasespecializadaspuedan:

•Interactuarychatearanónimamenteconsusigualesentodoelpaísyenotrossitios.•Hacerpreguntasasuscompañerasenfermerassobresituacionessimilaresypedirconsejo.•Obtenerasesoramientolegal,deRRHHodelosprofesionalesclínicosdeformaanónima.•Enviarmensajesprivadosapersonasconlasquelesgustaríahablarpersonalmente.•Escribircomentariosanónimossobremédicos,problemasosituacionesdepacientesespecíficos.•Obteneruncorreoelectrónicodiarioderesumendeloqueestápasandoenelsitioweb.

Aunqueésanoesexactamenteuna«listadefunciones»,síproporcionaunabuenareferenciasobrelavisióndelproducto,

suscaracterísticasyventajasyporquéelsitiowebatraeráaunpúblicodifícildealcanzar.

Segmentosdeclientes:Lahipótesisquién/problema(físico)

Este resumen describe quiénes son los clientes (los tipos de clientes) y cuáles son sus problemas,necesidadesopasiones.Incluyecincocomponentes:

•Problemas,necesidadesopasionesdelosclientes.•Tiposdeclientes.•Arquetiposdeclientes.•Undíaenlavidadelcliente.•Mapadeorganizaciónydeinfluenciasdelosclientes.

Elproblema,lanecesidadolapasióndelosclientesLosproductossevendenpararesolverunproblemaosatisfacerunanecesidad(verlahistoriasobreelsoftware de los cajeros de un banco en la Hipótesis sobre la propuesta de valor, página 135).Comprender problemasynecesidades implica comprender sus orígenes.Hayque salir a la calle paradescubrircómovivenlosclienteselproblemayporqué(yenquémedida)esimportanteparaellos.Hayque comprender el impacto del problema en la organización y la intensidad del dolor que causa a laempresa/familia/consumidor.Utiliceunasencilla«escaladereconocimientodelproblema»porcadatipodeclientesimportante(figura4.2).Losclienteshablaránde:

•Unproblemalatente:tienenunproblema,peronolosaben.• Un problema pasivo: saben del problema pero no están motivados o no son conscientes de la

posibilidaddecambio.•Unproblemaactivo(ourgente):reconocenunproblemaounapasiónyestánbuscandounasolución,

peronohanhechoningúnesfuerzoseriopararesolverlo.•Unavisión:tienenunaideapararesolverelproblemaeinclusohanimprovisadounasoluciónhecha

porellosmismos,peroestaríandispuestosapagarporunasoluciónmejor.

Hayqueestudiarelproblema.¿Elproducto resuelveunproblemafundamentalde lamisiónde la

empresa o satisface una necesidad principal del consumidor? ¿El producto es «fundamental» o un«estaría bien tenerlo»? Cuando un producto resuelve un problema de los que quitan el sueño a losclientes,ode losquehacenperder ingresosobeneficios, entonces las cosasmejorandefinitivamente.Cuando realmenteesde lomás innovadoren laciudad,ya sea físicaovirtual,hayqueaprovechar la

oportunidad.Lasmejoresstartupsdescubrencasosen losque losclienteshan tratadodeconstruirunasoluciónporsímismos(descubriendoalavezunproblemacríticoylasoluciónidealsegúnlosclientes).¡Impresionante!Y loúnicoque resta es convencer al clientedeque si lo construyen ellosmismos, seestaríandesviandoaunnegocioquenodominanenlamayorpartedelasocasiones(¡quecasualmenteessunuevonegocio!).

Lasmejoresstartupsdescubrencasosenlosquelosclienteshantratadodeconstruirunasoluciónporsímismos[...].

Por otra parte, no todos los productos solucionan problemas. Algunos proporcionan diversión o

información,otrosreconocimientoorelaciones.Lasredessocialesnoresuelvenproblemasyseguroquetienenmillones de visitantes (satisfacen necesidades y deseos de los consumidores). Aunque sea pordiversión o por puro placer, hay que reconocer que los consumidores necesitan una justificación paracomprar.

Despuésdeidentificar lostiposdeclientes,sedebeelaborarunahipótesissobresusnecesidadesemocionalesydeseos.Hayquedescribirlaformadeconvenceralosclientesdequeelproductopuedeofrecerlesunarecompensaemocional:glamuroreconocimiento,belleza,riqueza,prestigio,unarelaciónapasionanteoperderpeso.

TiposdeclientesTanto si un cliente pasa su tiempo en una red social, compra un chicle, o un sistema detelecomunicacionesdeunmillóndedólares,cadaventadependedeunconjuntodepersonasquetomandecisiones.Por eso, el análisis de los clientes debe comenzar comprendiendo cuáles son los tipos declientes posibles. Es probable que varias personas de diferentes categorías tengan problemas que unmismoproductopuedaresolveronecesidadesyambicionesquepuedasatisfacer.Eldescubrimientodeclientesidentificaycontrastaestascategoríasdistintas.Lostiposdeclientesson:

Usuarios finales: Los usuarios finales de un producto son los que pulsan los botones, tocan el

producto,lousan,lesencantayloodian.Elconocimientoampliodesusnecesidadesymotivacionesesvital,sabiendoqueesteusuariofinaleselqueamenudonotienelamenorinfluenciaenelprocesodeventaodeadopción.Yasísuelesucederhabitualmenteenlasventascorporativascomplejas.

Tiposdeclientes(figura4.2).

Influenciadores:Aveces,lapresiónmáspoderosasobreladecisióndecompradeunclientepuede

no ser algo que la startup haya hecho directamente, sino algo hecho o dicho por alguien que está almargen. En cadamercado o sector, virtual o real, un selecto grupo de individuos pionerosmarca lastendencias, estilos y opiniones. Se puede hacer la prueba y preguntar a cualquier diseñador demodafamosocuándounaestrelladecinevistesusprendasparalosÓscar.Osepuedepensarenelefectodemilesdeusuarioscuandohacenclicensubotón«Megusta»deFacebookotuiteanacercadeunproducto,anuncio o servicio. A veces, los influenciadores son blogueros o expertos a sueldo de empresas deinvestigacióndemercado.Puedenserniñosofamososquevistenalaúltimamoda.

Portantohayqueincluirlalistadeinfluenciadoresexternosypensarencómoselesvaaalcanzar.Productosgratis,sueldo,eventosVIP,ordenadoresgratisyaccesosgratuitossonalgunasdelasmuchasopciones.

Prescriptores:Tambiéninfluyenenlasdecisionesdecompra,perodifierendelosinfluenciadoresyaquesusopinionespuedenconfirmarodeshacerunaventa.Unprescriptorpodríaserunbloggermuyconocido que hablase maravillas de un nuevo juego online, un jefe de departamento que diga quecualquier PC nuevo debería ser Dell, el comité de un hospital que aprobara la compra de un nuevodispositivomédicoouncónyugeconungustomuyfuerteporunamarca.Tambiénpuedeserunafuerzaexterna, como los informesdelGartnerGroup, deForresterResearch, deMarthaStewart ode algunaorganizaciónreconocidadeproteccióndelosconsumidores.

Compradores:Ellosseposicionanmásarribaenlapirámidedelatomadedecisionesyamenudocontrolan o aprueban la compra o el presupuesto (¡es importante conocer a esta gente!). Pueden servicepresidentes corporativos, directivos, compañías de seguros que emitan órdenes de pago desiniestros,adolescentesconcapacidaddecompra,ocónyugesconunpresupuestoparalasvacaciones.

Responsables de la decisión: Pueden ser los compradores o quizá están aún más arriba en lajerarquía de toma de decisiones. Los responsables son quienes imponen finalmente su criterio en lacomprayavecesselesllamaresponsablesúltimos(porsussiglaseninglés,UDM,UltimateDecisionMakers),ejecutivosresponsables(porsussiglasenInglés,VITOoVeryImportantTopOfficers),o talvez«mamá»,«papá»o«cariño».Muyimportante:hayqueentendersusmotivos.

Saboteadores: Pueden esconderse en cualquier lugar (como hacen los saboteadores) y tienennombres como director financiero, director informático, hijo, cónyuge o responsable de compras con«amigos».Puedenencontrarseenlosdepartamentosdeplanificaciónestratégicaoensupropiacasaysuvetopuederalentizarlascosashastaelextremo.Hayqueencontrarloseidentificardóndeseescondenodónde aparecerán en el proceso de decisión.Más tarde, durante la validación de clientes, conocer atodoslosjugadoresendetalleseráesencial.Porahora,bastaconentenderqueunclienteesalguienmáscomplejoqueunúnicoindividuo.

Arquetiposdeclientes¿Recuerdaeldicho«unaimagenvalemásquemilpalabras»?Nohaymejormaneradequeelequipodelastartupvisualiceasusclientesobjetivoquetomarseeltiemposuficienteparadescribircadaunodelostiposdeclientesclave(comomínimoalusuariofinalyalresponsable).Ypor lomenoshaceralgunosbocetos o garabatos. Los arquetipos de clientes ayudan al equipo a visualizar quién va a comprar outilizarelproductoyayudanacristalizarlaestrategiadeproducto,deadquisicióndeclientesymás.

Segmentodeclientes:Consumidoresprofesionalesquecompranhabitualmenteonline.

Arquetipodecliente(figura4.3).

En ventas B2B, ¿el usuario final trabaja en un despacho, en cualquier mesa o en una sala decalderas?¿Sepasaeldíaviajando,esuncomercial,oeselquellevalosnúmeros?¿Elresponsablesesientaenundespachoprincipal,esunacientíficadeunlaboratoriodeinvestigaciónconunaparedllenadetítulosypremiosdeprestigio,oestáenlasaladeproducción?

Paraentendermásacercadelosarquetiposdelosclientesydecómoseemplean,sepuederevisaruna descripción detallada en la siguiente sección, «Clientes/orígenes-web/móvil». Después, se debecrear una visión completa de cada arquetipo de los clientes clave, empleando para ello los datosrecogidos.

Losarquetiposdelosconsumidoressongeneralmentemásfácilesdecrearquelosdelasempresas,enlasquelasrelacionessonmuchomáscomplejas.Hayqueidentificartantashipótesissobrelosperfilesdemográfico y psicográfico de los compradores como sea posible. ¿El comprador es rico, le gusta lamoda,practicadeporte,comesano?¿Estácasado,tienemascotayniñospequeñosoadolescentes?¿Viveenunacasa,enunapartamentooenuncamping?Estascaracterísticasinfluyenenmuchoscomponentesdelmodelodenegocio,incluyendolasrelacionesconclientes,loscanalesyelmodelodegeneracióndeingresos.

UndíaenlavidadelclienteUnadelasmejoresmanerasdeentenderalosclientes,yaseanconsumidoresoempresas,esdescubrircómo«trabajan»yanotarlo,describiendounodelosdíasdesuvida.

[...]descubrircómo«trabajan»yanotarlo,describiendounodelosdíasdesuvida.

Enelcasodeque losclientes seanempresas,estepaso requiereunconocimientoprofundode la

empresaobjetivoenmuchosniveles.Utilicemoscomoejemplolaventadesoftwareaunbanco.Cómofuncionaunbanconoesalgoquedescubrirácobrandouncheque.Hayquesabercómoseveelmundodesdelaperspectivadeunbanquero.Paraempezar,¿cómopasansusdíaslosusuariosfinalespotencialesdelproducto(losempleadosdelaoficina)?¿Quéproductosusan?¿Cuántotiempopasanutilizándolos?¿Dequéformacambiarásuvidacuandotenganelproductodelastartup?Amenosquealguiendelequipohayasidoempleadodeunaoficinadebanco,estaspreguntashacenquecualquierasesientaperdido,pero¿cómosepuedeconseguirvenderunproductoaunbancopararesolverlosproblemasdesusempleadossinoseentiendecómotrabajan?

(Sinoseesunvendedorexperimentado,estaideadesaliralacallepuedeparecerintimidante.Lasección «Salir a la calle» del descubrimiento de clientes, capítulo 5, describe cómo preparar lasprimerasreuniones.)

Probemosarealizarelmismoejerciciodesdelaperspectivadelosdirectoresdesucursal.¿Cómopasaneldía?¿Cómolesafectaríaelnuevoproducto?Volvemosarealizarelejercicio,estavezpensandoenpresidentesdebancos.¿Quédiabloshacen?¿Quéesloqueleen?¿Quiéninfluyeensusdecisiones?¿Dequémaneralesafectaelnuevoproducto?Ysiseestáinstalandounsoftwarequeseconectaaotro

queelbancoyatenía,¿esnecesariotratarconeldepartamentodesistemas?¿Cómopasaeldíalagentedesistemas?¿Quéotrosoftwareemplean?¿Cómoestánconfiguradoslossistemasactuales?¿Quiénessonsus proveedores preferentes? ¿Esperan con confeti y champán a otro nuevo proveedor con un nuevoproducto?

Lasrespuestassonfáciles.Hacerlaspreguntascorrectaseslodifícil.

Losproductosquesevendenalasempresassecompranporqueresuelvenproblemas,porloquese

requiereunconocimientoprofundodelcomprador.Siseestánvendiendoherramientasdepuntodeventaaunminorista,porejemplo,¿puedealguiendelequipotrabajardetrásdeunmostradorunosdías?Nohaymejor manera de conocer que arremangarse y ponerse manos a la obra. Hay que aprender cómo losusuariospotenciales resuelvenhoy susproblemas, virtual o realmente, y cómo loharían con el nuevoproducto.¿Quélesmotivaríaacomprar?Ydibujaruncuadroauténticoyconcretodeundíaenlavidadelcliente,asícomorealizarlainvestigaciónenelmismolugardondetrabajanosedivierten,noenlasaladereunionesdelaempresaoenunStarbuckspróximo.

Finalmente, de nuevo en nuestro ejemplo sobre bancos, ¿cuáles son las tendencias del sectorbancario? ¿Existe un consorcio entre los bancos y el sector del software? ¿Existen ferias de softwarebancario?¿Quiénessonlosanalistasdelsector?Amenosquesevengadelmercadoobjetivo,estapartedelresumencliente-problemadebeincluiralgomásqueunmontóndesignosdeinterrogación.Peroestoes normal. Durante el desarrollo de clientes resulta que las respuestas son fáciles, pero loverdaderamentedifícileshacerlaspreguntascorrectas.Esnecesariosaliryhablarconlosclientes,conelfindellenartodoslosespaciosenblancodelresumencliente-problema.

Paraunproductoparalosconsumidoressepuedeaplicarelmismoejercicio.¿Cómoresuelvenlosconsumidoressusproblemashoy?¿Cómoresolveríansusproblemasconelnuevoproducto?¿Seránmásfelices?¿Másinteligentes?¿Sesentiránmejor?¿Sesabequélesharácomprar?

El examen final no se produce hasta que se vuelva de la calle y, en reuniones con el equipo dedesarrollodeproductoyconlosotrossociosfundadores,sedibujeunaimagenauténticayconcretadeundíaenlavidadelcliente.

Unejemplodelmapadelaorganización/influencias(figura4.4).

Mapasdeorganización/influenciaYcomprendiendoundíatípicodelclienteesposibledarsecuentadeque,salvoencasosexcepcionales,la mayoría de los clientes no actúan por sí mismos. Los consumidores interactúan con amigos yfamiliares, y los empleados interactúan con sus compañeros.Sehacenecesario entonces concretar laspersonasquepodrían influiren lasdecisionesdecompradelclienteydibujarundiagramaorientativosobreelclientepotencialytodaslassituacionesqueleinfluyen.Tambiénhayquemostrarelimpactodelnuevoproductoensutrabajoovidapersonaldíaadía.Acontinuación,hayqueincorporaralmapaalaspersonasquepotencialmenteinfluyenenelusuario.Enunagranempresa,eldiagramaescomplejo,conmuchasincógnitasiniciales.

Hipótesissobresegmentosdeclientes:Orígenes/conectividad(web/móvil)

Cuando se complete este resumen, se habrá desarrollado un arquetipo de clientes y se podrán decir cosas como:

«Creemos que lamayoría de nuestros clientes tienen entre dieciocho y veinticinco años, saben de tecnología, son jóvenesprofesionalesquevivenenlaciudad,utilizanMacypasandoshorasaldíaenFacebook»o«El25porcientodelosclientesleenlas revistasScience yNature religiosamente y buscan una formamejor de hacer los pedidos de los reactivos químicos y

suministrosdesulaboratorio».Sepodráentenderyesbozarundíaenlavidadelclienteydibujarunmapadeinfluenciasdelawebsobreelconsumidor.

Pero,primero,sedeberevisarelapartadodehipótesissobre«segmentosdeclientes(físico)»anterior.

Elarquetipodelcliente:unaguíaparasaberquiénessonlosclientes

Unarquetipodecliente combina todo loquesesabeacercade los clientesousuarios«más típicos»enunomásperfilescompletos(naturalmenteno todos losclientessepareceránaeste«promedio»;dehecho,esmásqueprobablequeexistanvariosarquetipos).

La imagen se crea recopilando información demográfica y sobre el comportamiento de los clientes (paramás ayuda,consultar «Comprender a los clientes», en «Descubrimiento de clientes, fase 2», 280). Se pueden emplearGoogle Trends,GoogleInsightsylosanunciosdeFacebookparaconocerlosdatosdemográficosdelosclientesweb/móvil.YCrunchbaseparasaber a quién están vendiendo los competidores. Hay que entrevistar a personas que se pueden parecer a sus clientespotencialesparaentenderquiénesson,quéhacenycómosecomportan.Ayudabuscarestudios,reportajeseinformessobrelos consumidores objetivo. Y estudiar las opciones que emplea la competencia cuando necesitan publicidad y cobertura deprensa,ysusinformesanuales.Lomásimportanteesseguiractualizandoelarquetipoamedidaqueseaprendemássobrelosclientesconeltiempo.

Guíaparalautilizacióndearquetiposdeclientesparadefinirlaestrategia(figura4.5).

¿Sus clientes objetivo o usuarios son altos ejecutivos, niñeras o jugadores adolescentes? ¿Habitantes de barrios

periféricosodelcentro?¿Solterosocasados?Hayquereunirlamayorcantidaddedetallesposible.¿Quéedadtienen?¿Cuántoganan?¿Cuántotiempodeociotienennormalmenteycuántodinerogastan?¿Quédispositivoweb/móvilutilizan:sobremesa,

portátil, iPad o teléfono inteligente o todos? ¿Son solitarios o pesos pesados de las redes sociales, o comparten sitios einformacióngenerosamenteconlosdemás?¿Cuandoestánconectados,estánsolosencasaoenelcolegio?Sepuedeutilizarelejemplodetalladodelafigura4.5comoguíacuandosedesarrollenlosarquetipos.

«Undíaenlavida»:unaguíasobreloquehacenlosclientes

¿Cuánto tiempo pasan sus clientes conectados al día? ¿Se conectan desde su escritorio, desde un portátil o desde undispositivodemanoenelcaminoacasa?Eléxitodependedeconvertirseenunapartehabitualdeldíaadíadelcliente,yaseaparaproporcionarinformación,parapermitirleaccederalasredessociales,jugarocompraronline.Pero¿cuáleselorigendeltiempo«reciéndescubierto»quevanapasarenelnuevositioweboquevanadedicaralanuevaaplicación?¿Vanadormirmenos?¿VanapasarmenostiempoenFacebookoeBay?¿Vanapasarmenostiempoperdiendoeltiempoeneltrabajoparadedicárseloalnuevositio?

[...]¿cuáleselorigendeltiempo«reciéndescubierto»quevanapasarenelnuevositioweboquevanadedicaralanuevaaplicación?

Hayqueconocercómoseenteranlosclientesdelosnuevosproductos.¿Sonlectoreshabitualesderevistastécnicaso

de revistasdel corazónyprensa rosa, de sitiosde comentarios sobre juegos, ode feeds denoticias?¿UtilizanTwitter confrecuencia, leentuitsdedospersonasodecincuenta?¿Mandanmensajesdetextodosvecesaldíaocien,yaquién?¿Dedóndeobtieneninformaciónsobreproductosengeneralysobreproductoscomoeldelastartup,conquéfrecuenciaydurantecuántotiempo?

¿Dóndeseencuentraalosclientes?Enlaweb,losclientespuedenestarencualquierparte:ensitioswebespecializadosonichos, leyendoblogs, enFacebookyotras redes sociales, oen sitiosdenoticiasde sociedad.Podríanestar tuiteandooleyendotuits,enviandomensajesdetextooparticipandoconotrosclientesenforos,wikis,etc.

Guíaparalautilizaciónde«Undíaenlavida»paradefinirlaestrategia(figura4.6).

Esconvenientecrearun«díaen lavida»delclienteconperíodosde15-30minutosdesdeelmomentodedespertarse

hastalahoradeirseadormir,prestandoespecialatenciónaltiempoempleadocondispositivosweb/móvil,especificandonosóloel dispositivo sino también lo que el cliente está haciendo realmente en el dispositivo y durante cuánto tiempo: mandandomensajesdetextoasusamigos,leyendoblogs(cuáles),jugando(aqué),comprandozapatos(dónde)osubiendofotosdesugatoenFacebook.

Sepuedeusarelejemplodetalladodelafigura4.6comoguíacuandosedesarrollenlos«díaenlavida».Esconvenienteresumirelarquetipoyel«díaenlavida»enunformatoescuetotipolistadepuntos(viñetas).Estudielos

datosincluidosencadapuntoparaevaluarelvalorpotencialdelasactividadesqueserealizaríanpara«captar»clientescuandosedefinanacontinuación lashipótesissobre lasrelacionesconclientes.Lasfiguras4.5y4.6ofrecenunejemplosobreunaempresaquevendecursosdecocinadescargablesparagourmetsdirigidosaparejasquetrabajan,quecocinanjuntosyquetratandehacerlodemaneracreativa.

Cuandosecompletenelarquetipoyel«díaenlavida»delosclientesseconoceráaquiénesseparecen,loquehacenconsusdíasycómoencontrarlos.

Eseejemploilustracómolainformaciónsobreelarquetipoyel«díaenlavida»puedenayudarafocalizarlaactividadde«captacióndeclientes».Yaunquerealmentenoexistelaposibilidaddedirigirlasaccionesdemarketingdeformaperfectaenelcaso del gran público, afinar cada acción destinada a «conseguir clientes» para «pescar donde están los peces» ayuda amaximizarelrendimientodecadadólarinvertidoenlasrelacionesconlosclientes.

Asísecreaunmapadeinfluenciasdelawebsobrelosconsumidores

Enelmundoweb/móvil,losmapasdeinfluencias(descritosenlapágina148)sontanenormesycomplejoscomoinfluyentes.Comopartedelprocesodeventa,ayudapensaren lacantidadde formasqueexistenpara influironlineenunconsumidorycómolosesfuerzosdelastartuppuedentambiéninfluirenlosqueaparecencomoinfluenciadores.Los«puntos»delmapadeinfluencias virtual incluyenblogsy chats, sitioswebconun reconocimiento, redessociales, expertos y sitiosderivadosydereferencia.Además de permitir una exposición directa, todos estos influenciadores suelen ser fuente importante de clics de«búsquedasnaturales»quellevangentealsitioweb.

Mapadeinfluenciasdelawebsobrelosconsumidores(figura4.7).

Porúltimo, lasaplicacionesweb/móvilpueden tenervariossegmentosdeclientesenunmercadomultilateral.Eneste

caso,«clientes»puedenserlosusuariosquenopagannadaporelproductooserviciosinoqueproporcionanunvalorqueelproveedorpuederevenderaotros.Googleeselejemplotípicode«mercadomultilateral»:milesdemillonesde«clientes»buscanenGoogledeformagratuitaymillonesdeanunciantespaganparallegaraellos.Lamayoríadelasredessocialesydelossitiosdecontenidooperandeestamanera.

Hipótesissobrecanales(físico)

Elresumensobreloscanalesdescribecómollegaelproductodesdelaempresaalosclientes.

La diferencia entre los canales físico y web/móvil es fundamental. En los primeros, los bienesfísicos pasan de unmuelle de carga a un cliente o a un punto de venta. En los otros, la intervenciónhumananoesnecesariayaqueelproductoseofreceysevendevirtualmente(sielproductoademássonbits,entoncessevendeyseenvíaonline).

Loscanalesfísicoshanestadopresentesdesdehacesiglos.Esun«clienteintermedio»conelquelastartuptienequetratarylasbarreraspuedensersignificativas:altocoste,tiemposprolongados,faltadecontrolyfaltadepromoción,pornombraralgunas.Sinembargo,larecompensapuedesergrande.EnelsigloXX, ladistribuciónfísica fueespecialmente importante.Enaquelentonces,elgruesode loquesedistribuíasevendíaenWalmart,querecibea20millonesdeestadounidensestodoslosdías.

Analizarsielproductoencajaenelcanal.

Lamayoríadelasempresashoyutilizantantoloscanalesweb/móvilcomolosfísicos.Porejemplo,

inclusoconunas10.000tiendasfísicasenormes,Walmarttambiéninvierteenormementeenwalmart.com,un canal alternativo, como lamayoría de losminoristas de implantación nacional. Lamayoría de lasestrategiasdecanal,enespecialparaartículosfísicos,hoyutilizanloscanalesfísicosyweb/móvil.Perotantosiunaempresaempleaunouotrotipo,debegenerardemandaentrelosclientesydirigirlaalcanaldeventas.Loscanalesfísicosywebempleanactividadesmuydiferentesdecreacióndedemanda.

Diferentes canales de ventas admiten distintas bandas de precios. Por ejemplo, un vendedor desoftwareparaempresastienequehacermásde1,5millonesdedólaresenventasanuales.Porotrolado,pocasaplicacionesdesmartphonesevendenpormásde10dólares,menosel30porcientotípicodelasappstores.OtroscomercioselectrónicoscomoAmazonyBestbuy.comhabitualmentevendenproductosporunvalorunitariodecentenaresomilesdedólares,yavecessequedanconhastalamitaddeesosingresosbrutos.

Es importanteasegurarsedeque se tienenencuenta todos loscostesdelcanalen lahipótesisdeprecios, ya quemuchos canales cobran por la distribución y la promoción, y a veces por colocar losproductosenloslinealesyestanteríasopordevolveralaempresamercancíanovendida.Laseleccióndecanalescambiaelmodelodegeneracióndeingresosdelaempresa,amenudocompletamente,porloque es necesario revisar y actualizar la hipótesis sobre generación de ingresos teniendo en cuenta elimpactodelaseleccióndelcanalenloscosteseingresosnetosdelaempresa(siempresedebecalcularlosingresos«netos»,teniendoúnicamenteencuentalosingresosquellegaránalasarcasdelaempresaunavezdescontadostodosloscostesasociados).

AlternativasdecanalesfísicosCadacanalfísicodedistribución tienesupropioconjuntodefortalezas,debilidadesycostes.Algunoscanales son «indirectos», cuando una empresa vende a unos intermediarios llamados a veces«revendedores»(mayoristas,revendedoresdevaloragregado,distribuidores,etc.),queluegovendenaunusuario final.Por ejemplo, cuandoun fabricantededispositivosportátiles paravideojuegosquiereemplearlasjugueteríaslocalesindependientescomocanal,esastiendasdejuguetestienenquecomprarlasmercancíasaunmayoristalocalonacional.Laempresapuedellamaralmayoristaperoposiblementenopuedepermitirseel lujodevisitarcada juguetería independientedeEstadosUnidos.Engeneral, ladistribuciónfísicaestancomplejacomocostosa.Acontinuaciónpresentamosalgunasdelasalternativasmáscomunes.

Ventadirecta:Éstossonlosvendedoresycomercialesqueunaempresaempleaparaatenderalos

usuariosfinales(consumidoresoempresas)ovenderaotrosrevendedores.Fortalezas:Controlyvisibilidadexcelentes;fuerzadeventasconcentradaen/dedicadaavenderlosproductosdelaempresa.Debilidades:Alternativamás cara, en laque esdifícil encontrar talentos y aúnmásdifícil dedirigir.Elpreciodelproducto/margenpuedenosoportarelgasto.

Alternativasdecanalesfísicosdedistribución(figura4.8).

Vendedores independientes: Los comerciales y representantes independientes trabajan para variasempresasdeuncanalodeunacadena,porlogeneralenunáreageográfica(aunquealgunasempresasderepresentantes son nacionales). Generalmente representan líneas de productos compatibles, pero nocompetencia.Amenudotrabajanacomisiónyconmenosfrecuenciaconanticiposoporporcentajesdeventaindividual.

Fortalezas:Formarápidadeconseguirunadistribuciónnacionalconuncostevariableypocainversiónporadelantado.Debilidades:Sonlealesalcliente,noalaempresaquevende;realmentesonmásunmedioqueunagentedeventasproactivo.

Integradores de sistemas/revendedores de valor agregado (VAR): A diferencia de losvendedores independientes, los integradores de sistemas/VAR sí agregan valor a los productos quevenden (consultoría, instalación o integración con productos adicionales de otros fabricantes). Estasorganizaciones venden B2B principalmente en sectores tecnológicos. Los integradores de sistemaspueden ser tan pequeños como una consultora de sistemas local con uno o dos profesionales o redesglobalescomoAccentureoIBM.

Fortalezas:Forma rápidade conseguirunadistribuciónnacional yuna«integración total delproductoysuinstalación»conuncostevariablesingastoinicialparalaempresa.Debilidades: Son leales al cliente, noa la empresaque vende; sonmásbienunmedioqueunagente de ventas proactivo. Requieren un cuidado y atención inmensos, por ejemplo,promociones, llevarles de la mano, formación e incentivos y por lo general tienen el reto deorganizarseparadarunacoberturanacionalcoherente.Sondifícilesdemotivar.

Distribuidores/mayoristas: Los productos con un volumen medio y bajo de negocio y para

consumidoressevendenatravésdedistribuidores(intermediariosentreelfabricanteyelminoristaquenohacenmásquealmacenarelproductolocalmenteyponerloadisposicióndeloscomerciosdelazonaen cantidadesmodestas). Algunos distribuidores (CDW para informática, ARROW para componenteselectrónicos, McKesson para productos farmacéuticos) son de implantación nacional y llevanliteralmente miles de artículos. Es difícil y costoso conseguir que un distribuidor promocione undeterminadoproducto.

Fortalezas:Ofrecenatenciónpersonalizada ypueden exhibir y promocionar losproductosquelesgusten.Debilidades:Caro.Generalmentetienenunamentalidadde«recogedordepedidos»yraravezsealíanconelfabricanteparacomercializar/promocionarunproducto.Puedentenerlaposibilidadde devolver el producto. Por lo general no pagan hasta que el producto se haya vendidofinalmente.

Minoristas(esdecir,comerciosotiendas):Adiferenciadeundistribuidor,uncomerciocomprael

producto.Vendentantoaempresascomoaconsumidores,ysuelenserindependientesopequeñascadenasque exhibeny promocionanuna seleccióngeneralmente limitadade productos.Por lo general,marcanmárgenesgrandes(amenudoeldobledelcoste,llamado«margenbruto»)sobreelpreciodelmayoristaparacompensarunoscostesoperativosmáselevadosyventasinferiores.Loscomerciosraraveztratandirectamente con «la fábrica» (la startup) y compran sus artículos a un distribuidor o intermediariosimilar,encantidadesmáspequeñascomo,porejemplo,Costco.Losproductosdeconsumotambiénsesiguenvendiendoentiendasdealimentaciónydebarrio.

Fortalezas:Ofrecenatenciónpersonalizada ypueden exhibir y promocionar losproductosquelesgusten.Debilidades: Es difícil y costoso construir un nuevo negocio con minoristas como canalprincipal.

Gran distribución (grandes almacenes, hipermercados, etc.): En Estados Unidos, cadenasnacionales desdeWalmart a Costco o desde HomeDepot a 7-Elevenmueven cantidades enormes demercancíashacialosconsumidores.Comoresultado,ejercenunagraninfluenciasobrelosfabricantesyextraen su «trozo del pastel»marcando amenudomárgenes del 50 por ciento del precio de venta alpúblicoporllevarunproducto.Raravezlanzannuevosproductossinhabertenidoéxitoconlas«pruebasdemercado»quehayanrealizadoenunnúmeropequeñodetiendas.Ycuandounapruebatieneéxito,lacadenapide«anticiposbrutales»,delordendedecenasdemilesdedólares(ademásdesumargen),poraccederaexhibirelproducto.

Fortalezas:Distribuciónmasivaypotencialdepublicidad/marketing.Debilidades:Mucho tiempoparapodervendera travésdeellos (avecesunañoomás), costeextremadamente alto, poco control sobre el marketing y menos posibilidades de influencia.Pueden tener el derecho de devolver meses después los productos no vendidos. Pagandolorosamentetarde,avecessetomanseismesesomás.

Fabricantesdeequiposoriginales(OEM):LosOEMcompranunproductoparahacerlopartede

suproductomásgrande.UnfabricantedePCcompraunidadesdediscoduro,semiconductores,circuitosytecladosadecenasdefabricantes,yloscombinaenunproductoquesuelesermáscomplejoqueluegovendealosusuariosfinales.Unastartupdebetenerencuenta:

Lamarca de la startup, su imagen y su identidad quedan incluidas en el producto del OEM y amenudo son invisibles para el usuario final (Intel Inside es una rara excepción de componentes cuyamarcayreputaciónañadenvalor);eléxitode lastartupdependecompletamentedeléxitodelproductodelOEM,nodelproductodelastartup;ylainterpretacióndelOEMdelasnecesidadesdelcliente,susproblemasysusreaccionespuedeninfluirenlainterpretacióndeesasmismasnecesidadesporpartedelastartup.

Fortalezas:Potencialdeenormevolumendeventas.Debilidades: Por lo general, márgenes bajos, ninguna ventaja de «branding» o beneficio demarcayningunavisibilidadparalastartup.

¿Quécanalsedebeutilizar?Unerrorlamentabledemuchasstartupsesextralimitarseenlosesfuerzosquededicaninicialmentealoscanales.Hastaquelaempresanohayacompletadolavalidacióndeclientessedebeescogerelcanalquepresenteelmayorpotencialdeventasycentrarseenél,conexclusióndetodoslosdemás.Laempresasigueprobandoy ampliando sushipótesis concentrándose en aprender.Nohayque tratar de lanzar unproductoatravésdeventadirecta,deunacadenadetiendasydeenvíosporcorreoalavez,yaqueescasi imposible tener éxito en los tres canales. La gran excepción es, por supuesto, el lanzamientoempleandouncanalfísicoconapoyosimultáneodemarketingweb(yalgunasveces,ventasweb).

Las decisiones sobre canales y fijación de precios están relacionadas entre sí, por lo que esrecomendabledesarrollar lashipótesissobreelcanala lavezquese trabajaen lashipótesissobre lageneraciónde ingresosy la fijacióndeprecios (página238).Por ejemplo, ladistribucióna travésdeminoristasreducemuchísimolosingresosdelaempresamientrasquelaventadirectapuedecaptarmásventasperolohacemáslentamente.Paradeterminarquécanaleselegir,sepuedentenerencuentaestoscriterios:

•¿Existenhábitosdecompra/prácticasyaestablecidosparalacategoríadelproducto?•¿Elcanalfortaleceelprocesodeventa?¿Aquécosteparalaempresa?•¿Cuálessonlosproblemasrelacionadosconlospreciosyotrascuestionesqueseplanteanenlaventa

delproducto?

Las startups rara vez consiguen acertar con la estrategia de canal desde el primermomento. Por

ejemplo, lamayoríadelasstartupsdetecnologíasuponenqueunafuerzadirectadeventaseslamejoropción (una hipótesis que amenudo está equivocada).Casi siempre esmás inteligente, ymás seguro,observarprimerolospatronesyhábitosactualesdecompradeproductosycategoríassimilaresyaquelosclientesdemuestransucanalpreferidogastándosesudineroatravésdeellos.

Hipótesissobrecanales(web/móvil)

Elresumensobreloscanalesdedistribucióndescribecómollegaunproductoweb/móvildesdelaempresaalosclientes.Estashipótesissedebendesarrollar leyendoprimero la introducciónde lasecciónsobreelcanal físico, justoantesde

ésta.Tratasobrelaestrategiadelcanalengeneralyloscostesdelosdistintoscanalesycómoafectanalosingresos.Los canales web/móvil pueden llegar a miles de millones de personas conectadas en todo el mundo a través del

ordenador, la tableta o un dispositivo portátil. Estos canales están «siempre encendidos», nunca duermen, a menudo seencuentranliteralmenteenlapalmadelamanodelconsumidoryporlogeneralasudisposiciónlasveinticuatrohorasdeldía.Elalcance,laamplitudylaaccesibilidaddelcanalmóvilnohanhechomásqueempezaraafectaralamaneradevivir,trabajar,compraryhacerlascosas.

Unescaparateparaunatiendaounservicioaccesibleparamilesdemillonesdepersonas,cadaminutodecadadía,eselsueño de cualquier profesional del marketing. Los productos web/móvil se pueden construir rápidamente y permiten unapresentacióncasi instantáneaconpotencialmenteunmínimocoste(tanpequeñocomocincodólaresalmesparaunatiendapequeñaonlineconYahoo,porejemplo).Laempresapuedemanteneruncontrolcompleto,retienecasielcienporcientodelosingresosporventadirectaypuedecambiarlosprecios,lapublicidadyloqueseaenunmomento.

Elladonegativoesqueningúncliente«entra»enelsitiowebyelesfuerzoyelcostedegeneraratracción,tráficoyventasrecaenenteramenteenlaempresa(sedetallaestacuestiónmásadelantecuandosedetallanlashipótesissobrerelacionesconlosclientesenlapágina202).TantosisetratadeunapáginawebgestionadaporlapropiaempresacomoporAmazon.comolaappstoredeApple,eléxitoenelcanalweb/móvildependecasiporcompletodelacreacióndedemanda,deatraervisitantesalsitiodeformarentableydeconvencerlosparaqueutilicenocomprenelproducto.

Alternativasdecanalesdedistribuciónweb/móvil(figura4.9).

Alternativasdecanalesweb/móvilAligualquecadacanaldedistribuciónfísico,cadacanalweb/móviltienesusfortalezas,debilidadesycostes(cadavezmáslosproductosfísicossevendentantoonlinecomoatravésdeuncanalfísico).Comostartuphayqueelegirelcanaldedistribuciónqueproporcionaelequilibrioóptimoentrelapropuestadevalordelaempresa,suscostesyelmodelodegeneracióndeingresosycómoprefierencomprarlosclientes(sepodránañadircanalescuandosecrezca).

Hayqueelegiruncanaldedistribución.Sepodránañadircanalescuandosecrezca.

Sitiowebdedicadoa e-commerce (comercio electrónico): La empresa vende sus productos directamente en su propiatiendadecomercioelectrónico«dedicada»(quepuedeestaralojadaencualquierlugar).Losclientesaccedenalsitioatravésdeunnavegadorweb.Tantosi elproductoes físicocomosiesvirtual, losconsumidoresy lasempresaspuedenconocersusdetalles,otrosproductos,compararcaracterísticasycompletarlatransacciónenunaúnicaURL.

Fortalezas:Lossitiosbásicossonfácilesdecrearyofrecenuncontrolcompletodelprecio,lapresentacióndelproducto,elinventarioymuchomás.Debilidades: La empresa debe asumir todos los desafíos y costes de la creación de tráfico de visitantes y de suconversiónacompradores.

e-distribuciónendospasos:Asíescomolaempresapuedellegaramuchosmásclientesconsiguiendovendersusproductosensitiosdee-commercequeademásayudanageneraratenciónydemanda.Eselcanalweb/móvilmáscomún,conmultituddeejemplos,desdeAmazon.com,BestBuy.com,lasappstoresdeAppleodeAndroid,apequeñossitiosdee-commerce.Losgastosdedistribuciónvarían,conAmazon.comenlapartealtacobrandoel55porcientodelpreciodeventaalpúblicodeunlibrofísico.

Poresaconsiderablesumadedinero,estecanalorganizaelinventario,gestionaelembalajeyelenvíodelasmercancías,y ofrece una plataforma de pago. Como regla general, cuanto más hace el minorista para generar demanda entre losconsumidores,másganaconcadaventa.

Fortalezas: Es la formamás rápida de obtener una distribución nacional a un coste variable con poca inversión poradelantado.Debilidades:Pococontrolde lapublicidadquesehaceenelsitioode lavisibilidadde losproductos,amenosquesegastemás.

Agregadores:Eselequivalentevirtualdeuncentrocomercialfísicodedicado,porlogeneral,aunasolacategoría.Agrupanalos consumidores con intereses comunes y los llevan a través de un supermercado web/móvil de productos. Los clientesaccedenalsitioatravésdeunnavegadorweb.Porejemplo,cientosdehipotecasyproductosfinancierosrelacionadosestándisponibles a través de LendingTree.com, mientras que Cloudshow-place.com ofrece una guía de compra de cientos deherramientasSAAS,muchasdelascualessepuedencomprarconunospocosclicsallímismo.

Diapers.com y Zappos (ambos propiedad de Amazon) agrupan respectivamente productos para bebés y calzado decientosdefabricantes.LasferiasvirtualesparaproductosB2Bfuncionandemanerasimilar:creanlaaparienciatípicadeunaferiaquevendeespaciosalasempresasinteresadasenofrecerdemostraciones,librosblancosycontenidos,yrecibenpedidosensus«standsvirtuales».

Fortalezas:Esunaformarápidadeobtenerdistribuciónnacionalconuncostevariableconpocainversiónporadelantado.Debilidades:Esdifícilconseguirvisibilidad,publicidadymarketingenelsitio;puedesermuycaro.

Plataformasqueoperancomocanales

Ventas de aplicaciones web/móvil: Una plataforma de distribución de aplicaciones web/móvil se comporta en muchosaspectoscomolastiendasdeuncanalfísico.Lasaplicacionesparamóviles,lasaplicacionesparalawebymuchosjuegossevendena travésdeplataformasweb/móvil.Porejemplo,FarmvilledeZyngayotros juegosonlineutilizanFacebook,consuscientosdemillonesdeusuarios,comouna«plataforma».Facebookofrecesuplataformaamilesdeempresas,loqueconviertesuredsocialenuncanaldeventas.AppleyAndroiddeGoogleofrecen tiendasdeaplicacionesquepermitena losusuarioscomprardesdejuegoshastasoftwareparacontrolarlosgastosdesdesusiPhoneosusteléfonosAndroid.

MarketplacesdedicadoscomolasappstoresdeiPhoneoAndroidsonlasprincipales«plataformascomocanal»paralasaplicaciones para los smartphones. La app store deApple cobra el 30 por ciento de los precios de venta al público de lasaplicacionesparaeliPhone.Hastaahora,lasaplicacionesparalossmartphoneshandominadolasventasenestecanalperoSales-force.comhaabiertosuAppExchangeparaaplicacionesB2B,yotrasempresaslaseguirán.

Fortalezas:Alcancemasivoenuncanalderápidocrecimientopara juegos,software,aplicacionesdecompraymuchomás.Esuncanalqueestá«siempreencendido»yesbastantepráctico(paramillonesdeconsumidoresliteralmente).Setratadeunaoportunidaddenegocioexplosiva.Debilidades:Intermediarioscostosos,limitacionesdetamañodearchivos,retosenlapresentacióndeproductosyenlasformas de pago, complejidad operativa, extremadamente difícil captar la atención de los consumidores, o publicitaraplicacionesomensajesdemarketing.

Comerciosocial:LasredessocialescomoFacebookyTwittersehanmovidorápidamenteparaconvertirseenplataformasdecomercioconelfindeconseguiringresosdesusvastasaudiencias.Losclientesaccedenalsitioatravésdeunnavegadorodeunaaplicacióndedicada.Laintroduccióndedivisasydeotrasopcionesweb/móvilparamejorar laexperienciadejugaronlineestánmadurando,conmuchosmásmercadosverticalesquesiguenrápidamentesuslucrativospasos.

Fortalezas:Distribuciónrápidaypotencialmentemasiva;muybuenasparalanzamientosdeproductosyparamantenerlasensibilizaciónycaptardinerorápido.Debilidades:Difícilcrearsensibilizaciónyllamarlaatención.Lasplataformaspuedenquedarseconel50porcientoomásdelpreciodeventa.

Oportunidadesdeundía(flashsales)oclubesdecompra:Lasflashsalesofrecenaunconjuntodeconsumidoresgrandesdescuentos enmercancía demarca que expiran en veinticuatro o cuarenta y ocho horas.Gilt.com,Groupon y decenas declonesagrupanlistasenormesdedireccionesdecorreoelectrónicoydeinformacióndecontactodeconsumidoresdeseososdeobtenerdescuentosenproductosdecategoríasespecíficasozonasgeográficas.Estossitiosdecomerciosocialgeneranlosingresosyungranvolumendeclientes.

Lasflashsalespuedengenerarpérdidasterriblesmuyrápidamente.

Fortalezas: Distribución rápida y potencialmente enorme, ideal para lanzamientos de productos, y para mantener lasensibilizaciónycaptardinerorápido.Debilidades:Amenudosonmuycaras.Losusuariosfinalessuelenesperarun50porcientodedescuentodelpreciodeventaoriginal; el fabricantepagadespuésel 50por cientodeesepreciode venta condescuentoal sitio de comerciosocial.Puedengenerarpérdidasterriblesmuyrápidamente.

Canalfreemium:Aunqueesdifícildecirsisetratadeunaplataforma,uncanalounaestrategiadecreacióndedemanda, lociertoesqueesunamaneracadavezmáspotentedecrear relacionescon losclientessobre todoentre lasempresasconproductosweb/móvilquerequierenpocaoningunapersonalización.AlgunasempresasderápidocrecimientocomoZyngahanutilizadolasredessocialesparacreargrandesaudienciasparajuegosgratuitoscomoFarmvilleyMafiaWars.Permitenqueunapartedeljuegoseagratuita,inclusoavecestodo,perovendenunmontóndeartículosweb/móvil,cobrandodinerorealcuando«enganchan»alosusuarioseneljuego.

[...]sinoseconviertenypagan,estásmuerto.

Otrasempresasdejuegosofrecengratuitamenteversionesparcialesocompletasporuntiempolimitado(«sietedíasde

pruebagratisconsutarjetadecrédito»)sóloparaquelosusuariosgratuitosaccedanaunaversiónmáselaboradadepago.Recientemente,lasempresasdesoftwaredegestiónhancomenzadoenEstadosUnidosaofrecergratuitamentelapreparaciónonlinede lasdeclaracionesmássencillaspara ladevoluciónde impuestos federales,sóloparacrearuncanaldesdeelcualpoder atraer a personas con devoluciones más complejas y cobrarles por ellas o por otras declaraciones estatales ymunicipales.

Fortalezas:Acelera lapruebay laadopciónporpartede losclientesconuncosterelativamentebajo.Muybuenocomoestrategiadelanzamiento.Debilidades: Freemiumes sexi peropeligroso.Sepuedenobtener unmontóndeusuarios rápidamente, pero si no seconviertenypagan,estásmuerto.Acertarconlaconversióndelosusuariosgratuitosparaqueseanrentablesencumbraorompelaempresa.

Unaspruebaspuedenayudaraescogerelcanal

Paraalgunosproductos,laeleccióndelcanalesevidente.HayuncanalparaiPhoneoiPadyotrocanaligualmenteobvioparajuegos sociales. Muchos otros productos, sin embargo, tendrán que poner a prueba tanto la rentabilidad como el volumenpotencialdevarioscanaleshastadeterminardóndeconcentrarlaenergía,elinterésyelpresupuestodemarketing.Unasencillaaplicacióndescargable,porejemplo,podríaprobaralavezunmáximodetrescanales:unaaplicaciónstore,elmodelofreemiumyunatiendaonline.Hayquediseñarlaspruebasinvirtiendomásomenoslamismacantidaddedineroencadacanal,intentandogenerar comomínimodosdólares,omás,por cadadólargastadoenmarketing (siempresepuedemejorarmásadelante).Después,confirmarquéprogramageneraingresosconelmenorcosteporcliente,ycuálofreceelmayornúmerodeclientesentérminosabsolutos.

Losmercadosmultilateralesnecesitanplanesdistintosencadacanal

Casialmismotiempoqueunaempresaqueutilizaelcanalfísicocomienzaapensarensuscanalesdeventa,lasstartupsconmercadosweb/móvilmultilaterales deben desarrollar hipótesis sobre los «otros» lados, en este caso, el «canal que generaingresos».

Lamayoríadeloscanalesquegeneraningresosdesdemúltiplesladosfuncionandeformamuysimple:atraenaungrannúmerodeusuariosylosanunciantespaganparallegaraellosatravésdeenlaces,banners(«anuncios»),visibilidaddentrodeun juegoomediante lapublicidad tradicionalonline.Por tanto,elobjetivoparece relativamentesencillodeentender:hayqueidentificaralosposiblesanunciantesoagenciasycalcularcuántoestándispuestosapagar,cómoeselprocesodeventaysilas hipótesis sobre el «lado que genera ingresos» delmercado son válidas. Hay que saber cuáles son los dos problemasprincipalesrelacionadosconlosmercadosmultilaterales:audienciaspequeñasynoidentificadascorrectamente.

Cuantomásidentificadaestélaaudienciaymásdifícilseaagruparla,másvaliosaserá.

Audienciaspequeñas:Alasagenciasdepublicidadlesgustainvertirgrandescantidadesdedinerodesusclientesentanpocasórdenesdeinserción(elequivalenteenpublicidaddeunaordendecompraopedido)comoseaposible,yquierenllegarconcadaunaaunnúmeroenormedepersonas.Conseguirunaordendeinserción,otenerlaposibilidaddevenderunapáginaaunaagenciadepublicidadgeneralmenterequieretenermuchosmillonesdevisitasmensualesaesapágina.Portanto,esnecesarioconfirmarqueelpotencialdelcanal«pagador»seaclaro,comopartedelprocesodevalidacióndelcanal.

Audiencias no identificadas: El mundo de la publicidad online está tan lleno de espacios publicitarios sin vender quemuchosanunciantescomprangrandescantidadesdebanners,rascacielos(onlineskyscrapers) yenlacesa travésde«redes»depublicidadonlinequeagregandecenasocientosdesitiosatractivosparaungrupodeusuariosespecífico(porejemplo, los adolescentes). Estas redes recogen todo el inventario no vendido a un preciomuy bajo, de saldo, y losagrupanenunsólopaquetequeamenudoincluyecientosdemillonesdeimpresionesdeunoovariosanunciantes.Cuantomás identificadaesté laaudienciaymásdifícilseaagruparla,másvaliosaserá.Porejemplo, las«madresquetrabajan»ylosconsumidoresdela«GeneraciónY»puedenagruparsefácilmente,mientrasquelosviajerosfrecuentesylos propietarios de automóviles de lujo son más difíciles de agruparse. Otros públicos de alto poder adquisitivo:ortodoncistas, propietarios o arrendatarios de aviones privados, jugadores que gastanmás de 100 dólares almes enjuegosyhigh-rollersdecasinos.Cuantomásidentificadoestéungrupo,máspodrácobrarunastartupconunmercadomultilateralal«otrolado»parallegaraesegrupoconanuncios.

Hipótesissobrelapropuestadevalor2:Tipodemercadoycompetencia

Elresumensobreeltipodemercadodescribeencuáldeloscuatrotiposdemercadoencajalaempresa(ver el capítulo 2, artículo 7 del manifiesto de desarrollo de clientes). Hay que añadir también unresumensobrelacompetencia.

Independientementedelcanalqueelijan,lasstartupsadoptan(osiguen)aunodeloscuatrotiposdemercado.Las consecuencias de unamala elección del tipo demercado son graves (quemar dinero enmarketing y ventas antes de que sea necesario), pero, a diferencia de las decisiones acerca de lascaracterísticasdelproducto,laeleccióndeltipodemercadoesunadelasúltimasquesedebentomar.Yaunque la decisión final puede aplazarse hasta la creación de clientes, es bueno desarrollar y probarhipótesisinicialessobreeltipodemercadomientrasseavanzaporlafasededescubrimientodeclientes.En los siguientes capítulos volveremos sobre el procesode seleccióndel tipodemercado enmuchasocasiones,yperfeccionaremosyprofundizaremosensuanálisiscuandocompletemoselanálisisdelosclientesydelmercado.

Eneste resumensólohayquebuscaruna respuestaprovisionalaunapregunta:¿Laempresavaaentrarenunmercadoexistente,intentavolverasegmentarunmercadoyaexistente,deseacrearunnuevomercadooquiereclonarunmercado?

Eltipodemercadodefineelgastoenmarketing,cuándovenderylasnecesidadesdeefectivo.

EltipodemercadoParaalgunasstartups,ladecisiónsobreeltipodemercadoestábastanteclara.Alentrarenunmercadoque tiene un montón de competidores, ya sean smartphones, redes sociales, medidores de glucosa, oaviones,ladecisiónyaestáhecha:esunmercadoyaexistente.Porotrolado,siunaempresainventaunanuevaclasedeproductoquenadiehavistoantes,probablementeesunnuevomercado.Sinembargo,lamayoríadelasempresaspuedenpermitirseellujodeelegireltipodemercado.Entonces,¿cómotomaresadecisión?Algunaspreguntassencillasayudanadarelprimerpasoenelproceso:

• ¿Existe un mercado consolidado y bien definido con un gran número de clientes? ¿Los clientes

conocenelnombredelmercadoyexistecompetencia?¿Elnuevoproductotieneunaventaja(mejorrendimiento,prestaciones,servicio)sobreloscompetidores?Siesasí,esunmercadoyaexistente.

•¿Algunosclientesdeunmercadoyaexistentequierencomprarunproductodiseñadoespecialmenteparasusnecesidades?¿Inclusoaunquecuestemás?¿Inclusoaunquefuerapeorenalgúnaspectodelproductoqueseairrelevanteparaesosclientesonicho?Siesasí,hayquepensarenunaestrategiadenichoparavolverasegmentarelmercado.

•Otrotipodeestrategiadecambioenlasegmentacióndeunmercadoresponderíaalapregunta:¿hayclientes en el extremo inferior de un mercado ya existente que comprarían un producto concaracterísticas«losuficientementebuenas»si lopudieranconseguirporunpreciosustancialmentemásbajo?Siesasí,hayquevolverasegmentarelmercadoconunaestrategiadebajocoste.

•Sinunmercadoestablecidoybiendefinidoesevidentequenohayclientesocompetidoresexistentesyportantoseestácreandounnuevomercado.

•LasstartupsenRusia, India, Indonesia,Brasil, JapónyChina (paísesque tienengrandesmercadoslocalesybarreraslingüísticasyculturales)disponendeuntipodemercadoadicional:elmercadoclon.¿Sepuedeadoptar/tomarprestado/copiarunmodelodenegociodeéxitodeEstadosUnidosyadaptarloalidiomayalaspreferenciasdecompralocales?(Ennomuchotiempo,lasideasdeesospaísesseclonaránenEstadosUnidos.)

Alhablarconlosclientesserecogeránmuchasopinionesacercadesielproductoencajaenuntipo

demercadou otro.Nohayque preocuparse por la indefinición inicial sobre el tipo demercado.Porahora, basta con conocer cada tipo de mercado y escoger el que mejor se adapte a la visión de laempresaadíadehoy.Latabla4.1resumelasalternativas.

Alternativasdetiposdemercado(tabla4.1).

Unadelasmejoresherramientasparalaclasificacióndelasestrategiasexistentesparaaccederaun

mercadosebasaenelanálisisdelasoperacionesmilitares.Recomiendaalgunassimplesreglasquelasempresaspuedenutilizarparaanalizarunmercadoyaexistente:

•Siunasolaempresatieneel74porcientodelmercado,elmercadosehaconvertidoenunmonopolio

efectivo.Paraunastartupsetratadeunaposicióninexpugnableparaunasaltofrontal(porejemplo,GoogleenbúsquedasoFacebookenredessociales.)

•Silacuotademercadocombinadadellíderylasegundaempresadelmercadoessuperioral74porciento y la cuota de la primera está en el entornode 1,7 veces la cuota de la segunda, existe unduopolioquedominaelmercado.Laposiciónesinabordableparaunastartup(porejemplo,enelsector de las telecomunicaciones la cuota combinada deCisco y Juniper para elmercado de losroutersbásicosseajustaaestadescripción).

•Siunaempresatiene41porcientodelmercadoyunacuotasuperiorporlomenosen1,7vecesladesiguienteempresamásgrande,eslíderdelmercado.Paraunastartup,éstetambiénesunmercadomuydifícil.Losmercadosconunlíderclaroofrecenunaoportunidadparavolverasegmentarlos.

•Sieljugadormásgrandeenunmercadotieneun26porcientodelmercadocomopoco,elmercadoesinestablecongrandesposibilidadesdecambiosabruptosenlaclasificacióndelasempresas.Aquípuedenexistiralgunasoportunidadesparaentrarenelmercado.

•Sieljugadormásgrandetienemenosdel26porcientodelmercado,notieneningunainfluenciarealenelmercado.Lasstartupsquequieranentrarenunmercadoyaexistentedeestascaracterísticasseránlasquemásfácillotengan.

Siladecisiónesatacarunmercadoquetengaunjugadordominante,hayqueestarpreparadopara

gastarhasta tresveces lasumade lasventasyelpresupuestodemarketingdeese jugador (¡uuuppps!,demasiadoquizáparaircontraGoogleoFacebook).

Enunmercadoquecuentaconvariosparticipantes,elcostedeentradaesmenorperohayquegastarporlomenos1,7veceslasumadelasventasyelpresupuestodemarketingdelaempresaa laqueseplaneaatacar(paraentrarenunmercadoyaexistentedeberobarcuotademercadoaalguien,deahílaanalogíamilitar).Latabla4.2resumeloscostesdeentradaenunmercadoexistente.

Costedeentrada-tipodemercado(tabla4.2).

LacompetenciaenunmercadoyaexistenteUnavezqueseconoceeltipodemercadoenelqueseencuentralastartup,elpanoramacompetitivoseaclara.Silaempresayelproductoencajanenunmercadoyaexistente,esnecesarioentendercómoeseproductosuperaalosdeloscompetidores.Enunmercadoyaexistente,losclientespuedendecirsobrequésecompite.

Casisiempretienequeverconlosatributosclavedelproducto,peroavecessecompitesobreotroscomponentes delmodelo de negocio, por ejemplo, el canal o el precio. Hay que luchar por tener unproducto,o característica,omejoraquepuedaconseguirqueunclientediga:«Pagaría loque seaporello.»Elposicionamientodelproducto,teniendoencuentalagrancantidaddecompetidoresexistentes,

seconsigueporlaseleccióncuidadosadeunabasesobrelaquesecompitayenlaquesepuedaganar.Yhayquerecordarquenosiempresoncaracterísticas.Puedeseraccesibilidad,servicios,marca,etc.,enlosquelastartupseaclaramentemejor.Hayqueconcretartodaslasideasenunresumen.Alentrarenunmercadoyaexistente,sepuedencontestaraalgunasbuenaspreguntaseneseresumen:

•¿Quiénessonloscompetidoresyquiénesdirigenelmercado?•¿Cuáleslacuotademercadodecadacompetidor?•¿Cuántosegastanenmarketingyventasloslíderesdelmercadoparacompetir?•¿Cuáleselcostedeentradaparanuevoscompetidores?•¿Quéatributosy rendimientoson importantessegún losclientes?¿Cómodefinenel rendimiento los

competidores?•¿Quécuotadeestemercadoquierecapturarlaempresaensusprimerostresaños?•¿Cómodefinenelmercadoloscompetidores?•¿Existenreglasoestándares?Siesasí,¿quiéndictalasreglas?• ¿La empresa tratará de adoptar estas reglas, ampliarlas, o reemplazarlas? (Si la respuesta es

ampliarlasoreemplazarlas,posiblementehabráquevolverasegmentarunmercado.)Alentrarenunmercado ya existente, sin embargo, también hay que completar el resumen que se indicamásadelanteenestamismasecciónrelacionadoconelposicionamiento.

Una forma de planificar el ataque a unmercado ya existente es utilizar el lienzo demodelo de

negocio. ¿Qué trabajos tiene que hacer el producto según los clientes? ¿Qué problema soluciona lapropuestadevalor?

VolverasegmentarunmercadoexistenteEnunmercadoyaexistenteunastartupeseljugadormásdébilyconmenosrecursos.Porlotanto,atacarde frente a los jugadoresmás fuertes es una estupidez.Hay que elegir estrategias que reconozcan susdebilidadese intentar jugara su favor.Porejemplo, sihayun jugadordominante, conmásdel74porciento de cuota demercado, no se puede atacar de frente. ¿Por qué? Porque se necesita el triple derecursosqueel líderdelmercado.Ensulugar,sepuedeorientarelataqueaaquelpuntoenelquelosrecursoslimitadosdelastartuppuedansuponerunadiferencia.Hayquesegmentarelmercadoexistenteparacrearunsubmercadoenelqueelnuevoproductopuedaserúnicoosuficientementedistinto.Osisepudieracrearunnuevomercado,entonceshabríaqueidentificarunespaciodelqueellídernoseocupaenabsoluto.

Situenemigoessuperiorenfuerza,hayqueevitarlo.Siestáfurioso,hayqueirritarlomás.Hayqueparecerdébil,paraqueélpuedacreérselo.

Sieljugadordominantetieneentreel26yel74porcientodecuotademercado,hayqueescogerlasbatallas con cuidado. Recordar el coste de un ataque frontal: tres veces el presupuesto de un solocompetidoro1,7veceseldeuncompetidorenunmercadollenodegente.

La mayoría de las startups no tienen acceso a esos recursos financieros. Por lo tanto, volver asegmentar el mercado o crear un nuevo mercado es casi siempre la opción por defecto cuando seenfrentanauncompetidordominante.Sepuedenusartodoslostrucosdemarketingparapisarlostalonesauncompetidorconsolidado.Lamayoríadeellosse inventaronhacedosmilquinientosañosporSunTzuyestánescritosensuobraElartedelaguerra.Parafraseándole:«Todaguerrasebasaenelengaño.Situenemigoessuperior,hayqueevitarlo.Siestáfurioso,hayqueirritarlomás.Siestuigual,lucha,ysino,hayquevolveraanalizar.»Elobjetivodelastartupesllegaraserelnúmerounoenalgoimportanteparaelcliente.Puedeserenunatributodelproducto,lazona,lacadenadedistribución/minorista,olabasedeclientes.Sedebecontinuarconlasegmentacióndelmercado(poredad,ingresos,región,etc.)ycentrarse en los puntos débiles de los competidores hasta que haya una batalla que se pueda ganar.Recuerde, cualquier empresa se puede llevar los clientes de cualquier otra empresa, si es que puedeidentificarlabatalla.

Alvolverasegmentarunmercadoyaexistente,elposicionamientosebasaen:

a) encontrarunnichoparticular en el que alguna característicadelproductoo servicio redefina ese

mercadocreandounaclaraventajacompetitiva;b)serel«proveedordebajocoste»;c)ocombinar ladiferenciaciónyelbajocosteoperativoenunaestrategiaocéanoazul (blue oceanstrategy) que cree un espacio claro en el mercado y haga que la competencia se convierta enirrelevante cuando se creey capture nuevademanda.SouthwestAirlines fueunade los primerascompañías aéreas que redefinió su mercado de esta manera, seguida por muchos imitadoresfracasadosymuchomástardeporJetBlue.ElCirqueduSoleilesunejemplodeotrasegmentaciónocéanoazulenlaqueseofrecediferenciacióndeproductosymenorescostesoperativos.

Enunmercadoyaexistente,unastartupeseljugadormásdébilyconmenosrecursos.

Cuandosequieravolverasegmentarbuscandounnichoparticular,seríanecesarioresponderaestas

preguntasenelresumen:

•¿Dequémercadosexistentesvienenlosclientes?•¿Cuálessonlasparticularidadesdeesosclientes?•¿Quénecesidadesurgentesdeesosclientesnoestánsiendoatendidasporlosproveedoresexistentes?•¿Quécaracterísticasdeunproductoharánqueesosclientesabandonenasusproveedoresactuales?•¿Porquélasempresasexistentesnopuedenofrecerlomismo?•¿Cuántotiempollevaríahacercrecerunmercadohastauntamañosuficiente?¿Quétamaño?

•¿Cómoeducarálaempresaalmercadoycrearádemanda?•Dadoqueno existen clientes aún en el nuevo segmento, ¿cuáles seríanunasprevisionesdeventas

realistas?•¿Cómosepuedeconfirmaresaprevisión?•¿Sepuedencambiaralgunaspartesdelmodelodenegocioparadiferenciarlaempresa?

Paraeste tipode startupes recomendabledibujarun«mapadelmercado» (undiagramadecómo

podráserelnuevomercado)comoelquesemuestraenlafigura4.10,queilustreporquélaempresaesespecial.Hayquedibujarelmapadelmercadoconlastartupenelcentro.Unmercadoquesehavueltoasegmentarpresuponequeelflujodeclienteslellegadeunoovariosmercadosyaexistentesporloquehayquedibujarlosmercadosexistentesdesdelosquevienenlosclientes(recordemosqueunmercadoesunconjuntodeempresasconatributoscomunes).Después,dibujarlascaracterísticasdelproductoylasfuncionesque,unidas,describiránalaperfecciónelnuevoproducto(porejemplo,elchocolateHershey,ahoraconmantequilladecacahueteycerocalorías).Cadaatributodelproductoidentificaráadistintosgruposdeclientes.

Ejemplodeunmapadelmercado(figura4.10).

Al volver a segmentar utilizando una estrategia de bajo coste, las preguntas que habría que

responderserían:

•¿Dequémercadosexistentesvienenlosclientes?•¿Cuálessonlasparticularidadesdeesosclientes?• ¿Qué precio (conocido como «coste de transferencia») habrá que fijar para que esos clientes se

quedenenelnuevositioocomprenelproductodelastartup?

•¿Aquécaracterísticaspuedenrenunciarlosclientesparaconseguirunpreciomásbajo?•¿Cómosepuedeconfirmarestahipótesiscuantitativamente?

Porúltimo,esnecesariovisualizarporquémilesdenuevosclientessecreeránycambiaránaeste

mercado.Ycuidadocon lasegmentaciónde«costesbajos»,yaque loscompetidorespuedenvariarelprecio en cuestión de días, si no horas, lo que complicaría el posicionamiento por el que la startupapostaba.

Elmapa delmercado es particularmente importante para los nuevos negociosweb.Es necesario pensar cuánto

tiempovanapasarlosconsumidoresenelsitio,yaseaparallevarsucontabilidadpersonal,jugaronlineoparticiparenredessociales. Después hay que identificar de dónde vendrá ese tiempo: ¿Van a abandonar el sitio A o B, dormirán menos, ogestionarántodossuscorreoselectrónicosdesdelaredsocial?Esunmapadelmercadobasadoenminutosnoendólares.

¿Dedóndevendrán losminutosycómoyporqué llegarána lanuevaempresa?Para redessociales,es la«preguntaFacebook»:¿QuépuedehacerlagenteenlanuevaredsocialquenopuedehaceronohaceenFacebook,ellíderdelmercado,yporquésílovaahacerenotraparte?

En realidad es el equivalenteweb/móvil de la cuota demercado.Hay que explicar cómo y por qué los consumidorescambiarán el tiempo que gastan actualmente en otra parte por tiempo en el nuevo sitio. Si un nuevo juego online no hacedisminuireltiempodejuegoquealguiendedicaaFarmvilleoMafiaWars,¿dedóndesacarátiempoparajugaraunnuevojuego?Hayquepensarloydefinir«dedóndesaldráeltiempo».

¿Quépodríasermejorqueunmercadosincompetencia?

Entrarenunmercadonuevo¿Qué pasa si no hay competencia? ¿Y si, después de hablar con todos los primeros clientes, se sigueescuchando:«Nohaynadacomoloquelanuevaempresaestáofreciendo»?¿Ysi,despuésdevertodoslosdatoscuantitativos,nosepuedenencontrarotrasempresasconproductossimilares?Felicidades.Seestácreandounnuevomercado.Aprimeravista,unnuevomercadotieneungranatractivo.¿Quépodríasermejorqueunmercadosincompetencia?Ylaausenciadecompetenciaporlogeneralsignificaqueelprecio no es un problema de competitividad, sino una cuestión de lo que elmercado puede soportar.¡Uauuu!¡Sincompetidoresyconmárgenesaltos!

Una empresa que intenta crear un nuevo mercado es de un tipo radicalmente diferente de unaempresaquetratadeentrarovolverasegmentarunmercadoyaexistente.Sibiennohaybatallasporlacuotademercadoconloscompetidores, tampocohayclientesexistentes.Sinohayclientes, inclusounpresupuestoinfinitoparacreardemandaenelmomentodellanzamientodelproducto,novaahacerganarcuotademercado.Lacreacióndeunnuevomercado tienequevercon laeducacióny laadopcióndelclientealargoplazo.

La entrada en mercados nuevos supone, con mucho, el desafío más caro para la creación dedemanda, sobre todo porque en los anuncios no se puede decir «más sabroso queYummies», o «másrápidoqueunPorsche»,o«másbaratoquelamarcaX»,yaquenoexistentalescomparaciones.Ariesgo

desonarpedante,crearunnuevomercadosignificaqueesemercadonoexisteenlaactualidad,osea,nohayclientes.Sisevaaentrarenunnuevomercado,algunasbuenaspreguntaspararesponderserían:

•¿Cuálessonlosmercadosadyacentesalnuevo?•¿Dequémercadosvendránlospotencialesclientes?•¿Cuáleslavisióndelaempresayporquéimportaamuchagente?•¿Qué«nuncasehabíahechoantes»haráquelosclientesutilicen/compren?•¿Cuántotiemposenecesitaparaeducaralosclientespotencialesparahacercrecerelmercadohasta

untamañosuficiente?¿Quétamaño?•¿Cómoeducarálaempresaalmercado?¿Cómovaacreardemanda?•Dadoquenoexistenclientes,¿cuálessonunasprevisionesdeventasrealistasdurantelosprimeros

tresaños?•¿Cuántafinanciaciónsenecesitarámientrasseeducayseamplíaelmercado?• ¿Qué detendrá a un competidor bien financiado si quiere apoderarse delmercado una vez que la

startuplohayadesarrollado?(Estefenómenoeselorigendelafrase:«Pionerossonlosquetienenflechasenlaespalda.»)¿Elproductoesmásadecuadoparavolverasegmentarunmercadooparaentrarenunoyaexistente?

Laentradaenmercadosnuevossupone,conmucho,eldesafíomáscaro[...].

Lasempresascompitenenmercadosnuevosnopara intentarsuperaraotrasempresasconnuevas

características del producto sino para convencer a un nuevo grupo de clientes de que la visión de laempresa sobre el nuevo mercado es real y resuelve un problema real de manera diferente. Algunosejemplosclásicosson:Snapple,ToyotaPrius,Siebel,GrouponyFacebook.Sinembargo,quiénessonlosusuariosyladefinicióndelpropiomercadosontotalmentedesconocidos.Esteresumendefineelnuevomercadoysususuariosconlastartupsituadaenelcentro.

Unaúltimacosaquetenerencuenta:Lasstartupsquecreannuevosmercadostardandetresasieteaños en construir unmercado de tamaño suficiente para generar beneficios, desde el lanzamiento delproducto.Estedatorelevanteseobtienederevisarlosresultadosdecientosdestartupstecnológicasdelos últimos veinte años.Y aunque uno pueda estar convencido de que su startup es la excepción, lasprobabilidadesdicenqueamenosqueseestéenuna«burbujaeconómica»senecesitatiempoparaquelasnuevasideasylosnuevosproductossedifundanyadquieranritmo(unaburbujaeconómicasedefinecomounmomentodeexuberanciairracionaldeunmercadoyenelquetodassusreglasnormalesquedanderogadas).

Eltipodemercado,enresumen:Eltipodemercadoesunadelaseleccionesmásimportantesqueloscreadoresdenegociostienenquehaceryacordarconsusinversoresyaqueinfluyeenlosgastos,lostiempos y en la determinación de la competencia. No es necesario realizar la elección durante eldescubrimiento de clientes, pero sí se requiere una hipótesis inicial. Si los inversores esperan

importantesbeneficiosenelprimerañoporquepiensanquehaninvertidoenunaempresaquehaentradoen un mercado ya existente y no es el caso, el resultado suele ser un nuevo consejero delegado. Laeleccióndeltipodemercadoinfluyeenlasexpectativasdegasto,enelpresupuestoyenlasdeingresos.

ResumensobrelacompetenciaUna vez entendido el tipo de mercado es relativamente sencillo elaborar un resumen sobre lacompetencia.Estoayudaráacomprendercómosevaacompetirenelmercado.

Al entrar en unmercado ya existente o volver a segmentar uno, el primer impulso puede ser laeleccióndeunaestrategiaparacompetirbasándonosúnicamenteenlascaracterísticasdelproductoqueaparece en la propuesta de valor. Puede ser, pero es posible que se esté perdiendo una ventajacompetitivamayor.¿Hayalgoacercadelossociosoproveedores,delcanal,delosrecursos,etc.,quepodría cambiar la iniciativa del juego? Se puede recordar aApple y al iPod original.Combinaba unreproductor (hardware), similar al que teníanunmontónde fabricantes, conuna aplicación (software)fácildeusar,iTunes,quenadietenía(peroqueotrospodríanhaberconstruido).Luegoañadió«socios»delossellosdiscográficos(loquerequiriólafamosarealitydistorsionfield,lavisióndistorsionadadelarealidad,deSteveJobs).

Enunmercadonuevo,estentadorpoderdecir:«Notenemoscompetencia.»Peroseríaunaequivocación.

Quizáellienzodemodelodenegocioseaunvehículoperfectoparaconcretaralgunasdeestasideas

yparaexplicarcómoyporquéelnuevoproductoesmejorquelosdeloscompetidores.Otroselementosquesedebenconsiderarenelresumensobrelacompetenciason:

•¿Cuáleslabasedelacompetenciaparaloscompetidoresexistentes?¿Sonlosatributosdelproducto?

¿Elservicio?¿Cuálessonsusapuestas?¿Lascaracterísticas?¿Quéhacequelanuevaempresaysuproductodestaquencomoalgoespecialmentediferente?¿Lascaracterísticas?¿Surendimiento?¿Elprecio?

•¿Quéimportanciatieneparalosclientesqueelnuevoproductolespermitahaceralgoquenopodíanrealizarantes?

•Enuncomerciominorista,¿quéproductosdelacompetenciasepondránjuntoalnuevo?•Paraaplicacionesweb/móvil,hayqueevaluarlacalidad,características,ventasodatosdeusuarioy

losnivelesdetráficodelosproductosdelacompetencia.•¿Qué fortalezas tieneelproductodecadacompetidor?¿Quées loquemás lesgustaa losclientes

actualesdeesosproductosexistentes?¿Quécambiaríanlosclientesdeesosproductos?•¿Cuálessonlas«razonesparacomprar»outilizarelproducto,aplicaciónositiodelosclientes?Y¿a

quécompetidoresabandonaríanporesasrazonesyporqué?

Siustedestáenunmercadonuevo,estentadorpoderdecir:«Notenemoscompetencia.»Peroseríaunaequivocación.Elnuevoproductoensínoexistetodavía,pero¿quéhacelagentehoyendíasinél?¿Simplementenohacennada,olohacenmaloloquehayesineficiente?¿Quépodránhacergraciasalnuevoproductoquenopodíanrealizarantes?¿Porquéesimportanteparaellos?

Esnaturalquelasstartupssecomparenconotrasstartupsdesuentorno,peroesimportanterecordarunodelosprincipiosclavedeldesarrollodeclientes:nohacerunalistadetodaslascaracterísticasqueofrece la competencia simplemente para hacerla más grande. Unas pocas características o mejorasadicionalesraravezterminangenerandounaempresasólidayconcapacidaddecrecimiento.Esmás,ensusprimerosaños,lasstartupsenmuycontadasocasionesechanaalguiendelmercado.

[...]losganadoressonlosqueentiendenporquécompranlosclientes.

Aunque las startups compiten por recursos financieros y técnicos, los ganadores son los que

entiendenporquécompranlosclientes.Losperdedoresnosabenporquélohacen.Unanálisisdelacompetenciacomienzapreguntándoseporquécompraránlosclientesydespuésseconcentraentodoelmercadoparaencontrarlarespuesta,incluidosloscompetidores,nuevosyestablecidos.

UTILIZARCONPRECAUCIÓN:

Noeselmomentodelanzarelproductoalgranpúblicoconelfindeconseguirunagranrepercusiónounmontóndereferenciasdeprensa.(Habráunapresiónenormeentrelossociosparaintentarconseguiresa

difusión.)

Hipótesissobrelasrelacionesconlosclientes(físico)

Esteresumensobrelasrelacionesconlosclientesdescribecómoconseguirquelosclientesaccedanalcanaldeventas,cómoseconsigueretenerlesycómosepuedengenerarmás ingresosdeellos coneltiempo.

Elembudo«captar,retener,aumentar»enloscanalesfísicos(figura4.11).

La figura 4.11muestra el flujo a través del proceso y la tabla 4.3 proporciona, según el tipo de

canal,unavisióngeneraldelasactividadesmásutilizadasparacadapasodelproceso«captar,retener,ampliar».Enestecasonoscentraremosenlacolumnadelaizquierda:elcanalfísico.

Cadaempresa,independientementedesisuproductoocanalesfísicooweb/móvil,puederesumirsumisiónentresbrevesfrases:construirgrandesproductos;«captar,retener,aumentar»clientes;yganardinerodirectaoindirectamenteconesosclientes.Lasrelacionesconlosclientessonlasestrategiasylastácticas utilizadas para captar y retener a los clientes y aumentar los ingresos procedentes de esosclientes.

Captarclientes,avecesllamadocreacióndedemanda,dirigealosclienteshaciaeloloscanalesdeventaselegidos.

Retener a los clientes, o fidelizarlos, ofrece razones a éstos para seguir con la empresa y suproducto.

Aumentar los ingresosprocedentesde losclientesrepresentaelesfuerzoporvenderlesmásdeloquecompraronyproductosnuevosydiferentes,ademásdeanimarlesatraeranuevosclientes.

Lashipótesissobre«captar,retener,aumentar»estánentrelasmásimportantesparacualquierstartup.

Lashipótesissobre«captar,retener,ampliar»estánentrelasmásimportantesparacualquierstartup.

Simplementeporqueunaempresasemueresinclientesyellossonlaspiezasmáscarasdetodaempresa.Eldiagramadelafigura4.11proporcionaunavisióngeneraldelciclodevidacompletoderelaciones

conlosclientes.Estashipótesistratande«diseccionar»esediagrama,empezandodesdelaizquierdaconla captación de la «atención», el primer paso, y continuando con cada uno de losmuchos pasos delproceso«captar,retener,aumentar».

UTILIZAR CON PRECAUCIÓN: No hay forma de poner en marcha todo el proceso, o deentenderlo,deunasentada.Loquevieneacontinuaciónesunrepasodetodaslascosasquehayquetenerencuentaparacrearlamejorestrategiademarketingparalastartup.

Desarrollarrelacionesconlosclientesenelcanalfísico

Herramientaspararelacionarseconlosclientesencanalesfísicos(tabla4.3).

Elprocesode«captación»declientesescomoun«embudo»enelqueelmayornúmerodeclientes

potenciales(losde la izquierda)haprestadoatención,sehansensibilizado,alproducto.Elnúmerodeclientespotencialesdisminuyeamedidaquecrece su interésyaqueno todos seplantean lacompray

menosaúnterminancomprandorealmente.Duranteeldescubrimientodeclientesseejecutanunaseriedeexperimentos,pequeñosybaratos,para«captarclientes»quepermitendeterminarlastácticasqueayudana los clientes a entrar y continuar a través del embudode forma repetitiva, escalable y rentable.Mástarde,cuandoyaexistenlosclientes,comenzaránlasactividadesderetencióndeesosclientesparaqueno se vayan y a utilizar la venta dirigida (upselling), la venta cruzada y la promoción boca a boca(referencias)parahacercrecerelnúmerodeclientesylosingresos.

«Captarclientes»Lacaptacióndeclientes,ocreacióndedemanda,tienecuatroetapasdistintasenuncanalfísico:atención,interés,reflexiónycompra.Verlafigura4.12.

«Captacióndeclientes»

Embudode«captacióndeclientes»paraproductosfísicos(figura4.12).

UTILIZAR CON PRECAUCIÓN: No hay forma de poner en marcha todo el proceso, o deentenderlo,deunasentada.Loquevieneacontinuaciónesunrepasodetodaslascosasquehayquetenerencuentaparacrearlamejorestrategiademarketingparalastartup.

«Atención»permitealosclientespotencialesganaralgúnconocimientosobreelproductooservicio

(bastarecordarcualquieranunciodetelevisiónenelqueseinformesobreuna«nuevaaerolínea»olosanunciosderadioqueaseguranque:«Ahorasepuedevolarmásbarato»).Ponealagenteapensarsobreelproductooservicio.

«Interés»significaqueelmensajeyanoseignorainclusoaunqueelcompradoreventualnoestélistopara actuar. Se podría pensar en la gente cuando dice: «Yo debería probar alguna vez una de esascompañíasdebajocoste»,comoresultadodelosesfuerzosinicialesparacaptarlaatención.Unempujónmáspodríahaceravanzaralcompradoreventualalaetapadereflexiónoevaluación.

«Reflexión»siguea«interés»cuandoelmensajeeslosuficientementepotenteocontieneunaofertaconvincentequepuedallevarapensar:«¿PorquénopuedovolarconJetBlueenmiviajeaFloridadelmesqueviene?»Lareflexiónpuedeconducirautilizarunaversióndepruebasiexisteesaposibilidad.

La«compra»siguealareflexión.Eselresultadodeseadodelasaccionesde«captación».CreardemandaparaunproductodeelectrónicadeconsumovendidoenloslinealesdeWalmartes

diferente a abrir una cadena de pizzerías o a vender un nuevo tipo de semiconductor. Y aunque ladescripcióndelasaccionesderelaciónconlosclientespuedeparecersimplealprincipio,nohayqueolvidar que en realidad es el resultado de una compleja interacción entre clientes, canal de ventas,propuestadevalorypresupuestodemarketing.Cuandoseconsigue,todoseuneenunmodelodenegociorepetitivo,escalableyrentable.

Desarrollarlaestrategiade«captacióndeclientes»

Mediosgratuitosydepagoalimentandoelembudode«captacióndeclientes»(figura4.13).

Las tres primeras etapas del embudo (atención, interés y reflexión) se producen en lamente del

consumidor, fuera del alcance de cualquier otra cosa que no sean losmensajes publicitarios.Las dosprimerasetapas(atencióneinterés)estánfueradelcontroldelastartuphastaqueelclientesepresentaenalgúncanal,porejemplo,enuncomerciominorista,aunrepresentantedeventas,oenunsitiowebydice:«Estoyinteresado»(esloqueocurrecuandoelclientedejaunatarjetadevisitaenunaferia,hablaconunrepresentantede laempresa,osolicitamás informaciónonline).Lasaccionesde«captacióndeclientes»introducenaéstosenelembudohastadondeseaposible,hastaqueelclientesepresentayelcanal inicia las acciones relacionadas con la «reflexión» y la «compra». Pero todo comienza con lacaptacióndelaatención.

Herramientaspara«captarclientes»atravésdecanalesfísicos(tabla4.3a).

Una advertencia importante: hay que ser conscientes de los cambios que se han producido en el

canalfísicoenlaúltimadécada.Tantosiunproductosevendeatravésdeunconcesionariodecoches,de una cantera, de un 7-Eleven o de la boutique más de moda, los consumidores del siglo XXI casisiemprecomienzansubúsquedadeproductosonline.Asíqueelmarketingonlineestanimportanteparaquienesestánenelcanal físicocomoparasushomólogosenelcanalweb.Lasaccionesdemarketingdebenasegurarquelosclientespuedanencontrarfácilmenteelnuevoproductooservicioeninternet.Yesosignificaquelasempresasqueutilicenelcanalfísicodebenprestarcasitantaatenciónaéstacomoalasiguienteseccióndeestecapítulo:«Relacionesconlosclientesweb/móvil.»(Paraobtenerlosmejoresresultados,esrecomendableleerlasdosseccionesantesdecomenzarlasaccionesindicadasaquí.)Lasstartupsqueintentenvenderatravésdelcanalfísicodebenempleartácticasbásicasdemarketingwebencada oportunidad (sitios web, AdWords, publicidad online) incluso en el improbable caso de que elproductonosevendaonline.Eltrabajoquehayquehaceronlineconsisteen«tirar»delosclienteshaciaelnuevoproductoparaquepuedandescubrirloenelmismocanal,inclusositerminancomprándoloenunalmacén,enWalmartoaunrepresentante.

Atención,interésyreflexiónenelcanalfísicosegeneranprincipalmentepordostiposdetácticasdecomunicación:publicidadgratuita(omediosgratuitos,osincoste)ypublicidaddepago(omediosdepago).

LapublicidadgratuitaeslavisibilidadsincostequegeneraunaempresaEnelcanalfísicoincluyenotasdeprensa,reseñasdeproductos,comentarioseditorialesyunaseriedetácticasde«marketingdeguerrilla», como ladistribuciónde folletosen ferias en lasque la empresanocompraun stand.Estastácticas son muy usadas por las startups porque son mucho más baratas que la publicidad de pago.Muchos productos de consumo encuentran a sus primeros clientes a través de muestras gratuitas, oversionesdeprueba,oconmuestrasocuponesdedescuentoentregadosencualquiersitio.

Ladesventajadelapublicidadgratuita:adiferenciadelapublicidadpagada,queselanzaenfechasy lugares específicos, la cobertura editorial es impredecible y está, o no, disponible en función delespacioeditorialodelvalorcomonoticiadelproducto.

Elmarketingonlineestanimportanteparaquienesestánenelcanalfísicocomoparasushomólogosenelcanalweb.

Lapublicidaddepagosignificaexactamenteeso:lavisibilidadquesehacompradoentelevisión,

coninserciones,correodirectooenlaweb.Estetipodeactividadespuedencostarliteralmentemillonesdedólarescuandosepongaenmarcha.Poreso,eldescubrimientodeclientesutilizapruebasapequeñaescala para ver qué tácticas presentarán losmejores resultadosmás adelante, cuando se produzca ellanzamientodelproducto.

Otrastácticaspublicitariasdepagoqueseempleanparageneraratenciónincluyenlapublicidadengeneral,lasferias,elcorreopostal,loscatálogos,loseventos,eltelemarketingylapromociónentienda.Lamayoríade las empresasdel canal físicopromocionan también susproductosonline,por supuesto.Duranteeldescubrimientodeclientes, elgastodebería serbajohastaque seconfirmeel éxitodeunatácticaysedemuestrequegeneraclientespotencialesyventasdeunaformarentable.

Tácticassencillaspara«captarclientes»quehayquetenerencuentaSepuedeconstruirunahojadecálculoconlosgastosqueseasocienalashipótesissobre«captacióndeclientes»yquetengaencuenta:

•Losmediosgratuitosydepago.•Elobjetivoquelaempresaesperalograryaquécoste.

Antesderealizarestasuotraspruebasdetácticasparacrearrelacionesconlosclientes:1.Sedebedeterminarunamétrica«pass/fail»paracadapruebade«captación»queconfirmesiéstaha

tenidoéxitoysidebecontinuar.Unejemplo:¿Conseguiremosunaventaporcadatreintallamadastelefónicasrealizadasalosclientespotenciales?

2.Hayqueplantearlaposibilidaddeestablecerunametodologíaparamejorarlosresultadosdecadaprueba,porejemplo:Sielbombardeodellamadasnofunciona,mandaremosuncorreoelectrónicoprevioyluegollamaremosacadaclientepotencialdosveces.

3. Se tiene que confirmar que las pruebas son medibles objetivamente de forma que las grandesdecisiones sobre gastos que vienen después no se basen en hechos del estilo de «gustaba» o«parecíaquefuncionababien».LamétricadeJetBlueparalosanunciosderadiopodríaserqueelcoste de cada llamada generada por el anuncio para contratar una reserva fuera de un dólar.Entonces, si se pudieran gastar tres dólares (esta cifra es lo que a veces se llama coste deadquisición de clientes) para vender un billete de ida y vuelta se concluye que esperan que, demedia,unadecadatresllamadasresulteenlacompradeunbillete.

4.Nohayqueolvidarquelaspersonascompramosloquenosvendenotraspersonas.Hayquecrear,noevitar,laoportunidaddehablarporteléfonooenpersonaconlosclientespotenciales.¡Haypocasherramientasdeventamáspotentes!

[...]lamayoríadelasempresasquevendenatravésdelcanalfísicoutilizanalgunastácticasdemarketingweb/móvil[...].

5. Se debe recordar que la mayoría de las empresas que venden a través del canal físico utilizan

algunastácticasdemarketingweb/móvilparasensibilizarygenerarventasdesusproductos,porloque habría que incluir elementos de los programas web/ móvil de «captación» de la secciónsiguiente.

La hoja de cálculo que se muestra en la figura 4.14 nos habla de los costes y los resultados

esperadosdelasaccionesde«captación»paraunastartupquevendeimpresorasprofesionalesde2.500dólares a empresas a través de tiendas de productos de oficina. La hoja de cálculo se emplea paraasegurarquelaspruebasdecadaprogramatienenuncosteasequible.

Ejemplodehojadecálculodeprogramasderelacionesconclientes

Ejemplosderelacionesconlosclientes,«tácticasparaprobar».Hipótesisdelrendimientodelanálisisdelosinversores(figura4.14).

«Retenerclientes»Comoilustraclaramentelasecciónsobre«captación»,conseguirunnuevoclienteesunprocesocostoso.Porlotanto,esimportantepensartambiéncómolaempresavaaretenerofidelizaralosclientesquehacostadotantoconseguir.Cuandoéstoscancelanunasuscripción,novuelvenaunsupermercado,ocierranunacuentadecomprascorporativas,sellama«rotación»,o«desgaste»(«churn»),esdecir,locontrarioderetención.

Elembudopara«retenerclientes»(figura4.15).

Desarrollarlaestrategiapara«retenerclientes»

Herramientaspara«reteneralosclientes»atravésdecanalesfísicos(tabla4.3b).

Paraquecualquierestrategiaderetencióndeclientesfuncione,loprimeroesquelaempresacumpla

con todas laspromesasquehicieronque losclientescompraransusproductos.Losclientes tienenqueestarencantadosconelproductooservicioytodoslosaspectosdelmodelodenegocioquetienenqueverconlosclientesdebenrealizarsufunciónalaperfección,desdeelservicioalclientehastalagestiónde reclamaciones, el transporte, la entrega, la facturación, etc. Pero después debe existir un flujoconstante de actualizaciones y mejoras del producto para mantener a éste por delante de los de lacompetencia. Por su naturaleza, ambas son acciones que influyen en la creación de valor y deben serestudiadasenlahipótesissobrelapropuestadevalor.

Acontinuación,hayquepensaracercadelosprogramasquepermitanllegaralosclientesdeformaproactivaparafortaleceroreforzarlaretención.Puedensertansimples(aunquepotenteshabitualmente)como realizar llamadas para confirmar que los clientes están satisfechos o tan complejo como unprogramamultiperfilde fidelizaciónporpuntosquepremie la repeticióndecompras.En losprimerosdíasdeunastartupesdifícilevaluarelimpactodelosprogramasdefidelizaciónyaquelosresultadossedebenmedirdurantelargosperíodos.

Enlosprimerosdíasdeunastartupesdifícilevaluarelimpactodelosprogramasdefidelización[...].

Además,sepuedenplantearotrosprogramasdefidelizacióncomopuntos,premiosydescuentos,e

incentivos a largo plazo como contratos de varios años. Es conveniente incluirlos en las hipótesis yprobarloslasvecesqueseaposibledurantelavalidacióndeclientes.

Finalmente,hayquetenerencuentaotraspartesdellienzodelmodelodenegocio.¿Haycosasquelos socios o proveedores puedan hacer para ayudar a retener a los clientes? ¿Qué otros recursos sepuedenemplear?

Tácticassencillaspara«retenerclientes»para tenerencuenta:Durante el descubrimientodeclientes sepueden crear algunosplanesy luego intentar algunas accionesde«retención»básicasydebajo coste para observar sus resultados. Se pueden usar éstos para orientar los futuros planes que seprobarán durante la validación y la creación de clientes.Algunos programas sencillos que se puedenprobarotenerencuenta:

•Programasdefidelización:¿Cómosevanautilizarlosprogramasdefidelizaciónparareteneralos

clientes?Vermássobreestosprogramasenlaseccióndevalidacióndeclientes(enlapágina449)paratenerlosencuentaenestahipótesis.

•Llamadasdeseguimientodeclientes:Esnecesariounplanpara llamaracadacliente,oaunodecada cinco (o lo que sea), una vez al mes o al trimestre simplemente para darles las gracias yconocersuopiniónsobreelproducto.Mientrasqueesténalteléfonoselespuedeinvitarparaquepreguntensobrelosproductos,suscaracterísticasofunciones(porcierto,loscorreoselectrónicos

siguensiendounmalsustitutodelavozounavideollamadadeSkype).Elobjetivoacortoomedioplazo debería ser una mejora de al menos un 15 por ciento en ventas por repeticiones orenovacionesprocedentesdelosclientesconlosquesehayahablado.

•Ponerenmarchaunaencuestadesatisfaccióndeclientes:Yaseaen laweb,porcorreopostalocorreoselectrónicos,esnecesarioevaluarconlosclienteselusoquehacenysusatisfacciónconelproducto o servicio (se buscan quejas o causas de la falta de uso y hablar con todo aquel queexpresedescontento).Enestecasohabríaqueesperarunareducciónporlomenosdel15porcientoenlarotacióndeaquellosquehayansidocontactados.

•Enviarcomunicacionessobreactualizacionesdelproducto:Crearcomunicacionessencillassobrecómo otros clientes están aprovechando el producto (se pueden enviar a todos los usuariosofreciendo un premio a aquellos cuyos consejos se terminen publicando). Es difícil medir conprecisiónelrendimientodeestetipodeiniciativas,perosonbaratas.

•Hacerunseguimientodelosproblemasqueserecibanenservicioalcliente:Losclientesquesequejan con frecuencia tienenmás probabilidades de irse (una opción es ser proactivo con ellos,resolviendosusproblemasyhaciéndolesfelices;deestaformaseiríanmuchosmenosdelosquesequejan).

• Incrementar los costes de salida/cambiode los clientes: Si es relativamente fácil para el clientecambiardeproducto,esprobablequeseproduzcaunamayorrotación.Alomejorsepuedeplantearalgunatácticade«permanencia»delosclientesrelacionadaconsuproductoosolución(atravésdecontratos a largo plazo, uso de una tecnología específica, o recogiendo datos que no puedantransferirsefácilmente).

Esentrecincoydiezvecesmásbaratoreteneraunclientequeconseguirunonuevo.

Retencióndeclientesalargoplazo:Laretencióndelclientesóloesefectivacuandolosclientes

sedanaconoceryadmitenqueselescontacteporuncomercial,unproveedor,ounrepresentantedelaempresaencargadosdeatenderlespersonalmenteyayudarlesparaquesigancomprando.Amedidaqueseaprendeacercadecadacliente, la retenciónse individualizayseorientaen funciónde laconductaobservableymedibledelosclientes.Estetemasetrataconmásdetalledurantelavalidacióndeclientes,cuandohayamásclientesalosquesepuederetener.

Lasmétricasderetenciónespecíficasquesedebencontrolarytrabajarson:

•Lasrelacionadasconlospatronesdecompra:volumen,frecuencia,retrasosoparadas.• La participación en los programas de «aumento de ingresos» (que se describen en la sección

siguiente).• El número de quejas que llegan al servicio de atención al cliente, solicitudes de reembolso por

devoluciones,problemasysimilares.•Laparticipación,nivelesdeactividad,canjedepremiosdelosprogramasdefidelización.

Losprogramasderetenciónsemantienenvivosomuerenenfuncióndesiserealizaunseguimiento

habitualypróximodelcomportamientodelosclientesparasaberquiéncontinúayquiénseva,yporqué.Es conveniente organizar las métricas alrededor de «cohortes», o grupos comunes de clientes (porejemplo,«clientesnuevosfirmadosenenero»).Así,sepodráconocersiaquellosquellevantresmeses,porejemplo,secomportandeunamaneramientrasquelosquellevannuevemesessonmás(omenos)activosqueaquéllos(estacuestiónsetrataendetalleenlasecciónsobreoptimizacióndelaretenciónenlapágina450).

«Aumentarlosingresosdeclientes»Unavez que una empresa ya tiene un cliente, ¿por qué no venderlemás si cuestamenos que adquirirnuevos?Lamayoríadelasstartupspiensansóloenlosingresosquerecibirándesuprimeraventaauncliente, pero las empresas inteligentes piensan en los ingresos que pueden obtener durante toda larelación que puedanmantener con él. Calcular el valor del negocio (lifetime value) de un cliente esimportante cuando se evalúaelpotencialdeuna startup.Hayquedescribir cómo la empresaobtendrámásingresosdesubaseactualdeclientesconprogramasquepermitanvenderlesmásylesanimenatraernuevoscompradores.

Elembudopara«aumentarlosingresosdeclientes»(figura4.16).

Desarrollarlaestrategiapara«aumentarlosingresosdeclientes»

Herramientaspara«aumentarlosingresosdeclientes»atravésdecanalesfísicos(Tabla4.3c).

La estrategia de «aumento de los ingresos» tendrá dos objetivos principales: conseguir que los

clientesactualescomprenmásyconseguirquetraigananuevosclientes.Sólounaspocastácticaspara«aumentarlosingresos»funcionanenelcanalfísico,comolassiguientes:

•«Ventasdirigidas»(upselling),porejemplo,«pague25dólaresmásporesteotroproductoyelenvío

esgratis».•Ofertas,descuentosomuestrasdeotrosproductosincluidasenelpropioproducto.•Ofertasespecialesyproductossóloparaclientes(quequieranrecibirauncomercial,porejemplo).

El correo postal también es una herramienta efectiva para aumentar los ingresos de clientes, por

supuesto.Cadavezmás,sinembargo,lasempresasqueutilizanloscanalesfísicosestánrecurriendoalapromoción online en lugar del correo postal debido a su velocidad, bajo coste y la posibilidad deorientarmejorlacomunicación.Verelapartadosobreestrategiaytácticasde«aumentode ingresos»enlasecciónweb/móvilquecomienzaenlapágina200paraobtenermuchasmásideas.Ayudaránadarformaalosprogramasinicialesparaaumentarlabasedeclientesatravésdeventasadicionalesydereferencias.

Enestemomentodelavidadelastartupesdifícilpensaryhacermuchaspruebasdeprogramaspara«aumentar los ingresos» de clientes porque se tienen muy pocos de éstos. Por eso se incluyen másdetalles en la etapa de validación de clientes (ver página 468), porque ya habrá suficientes en losprogramasde«aumentodeingresos».

Hipótesissobrelasrelacionesconlosclientes(web/móvil)

Este resumensobre las relacionescon losclientesdescribecómocaptarclientesparasusitioweboaplicaciónmóvil,

cómoretenerlescomoclientesycómoaumentarlosingresosqueseobtienendeellosconeltiempo.Esteresumensobrelasrelacionesconlosclientesdescribecómocaptar

Elembudo«captar,retener,aumentar»enloscanalesweb/móvil(figura4.17).

UTILIZARCONPRECAUCIÓN:Éstenoeselmomentodelanzarelsitioolaaplicaciónalgranpúblico.Seestánescribiendo los resúmenes, ¡no seestánponiendoenmarcha las tácticasconelPMV!

Esconvenienterevisarlasecciónanteriorsobrerelacionesconclientesparaproductosfísicosantesdecomenzarésta.El

embudoweb/móvildelafigura4.17esmuydiferentedesuhomólogoparaelcanalfísicodelafigura4.11.Conseguirclientesenel canalweb/móvil esmássencillo yaquesonsólodospasos.Elembudo también incluyeun«bucleviral» (viral loop) quepermitealosprimerosclientesinvitarasusamigosycolegasaexplorarelnuevoproducto.Porúltimo,yaunquenoseveeneldiagrama,larealidadesquelasstartupsweb/móvilpuedenponerapruebasustácticasmásrápidamente,realizarpromocionesdeformamásbaratayllegaramuchosmásclientesquelasempresasqueutilizanloscanalesfísicos.

Laspruebasdelasactividadesde«captación,retenciónyaumento»queserealizanduranteeldescubrimientodeclientessonapequeñaescala,ypresentanunproductomínimoviable«sinpuliryesbozado»,odebajafidelidad,aunpequeñonúmerodeclientes,quizáunospocoscientos,paramedirsureacciónfrentealmodelodenegocio(queincluyelapropuestadevalor,elprecio y las características del producto). El descubrimiento identifica las tácticas que funcionan y registra las reaccionesinicialesalPMV.

Relacionesconclientesenloscanalesweb/móvil(tabla4.4).

La columna de la derecha de la tabla 4.4 presenta un resumen de las estrategias y tácticas para «captar, retener y

aumentar»clientesenloscanalesweb/móvil.Secentraprimeroenconseguirclientesyaquelaempresadebetenerlosantesdequepuedahaceralgopararetenerlos,venderlesporsegundavezoaumentarlosingresosqueproducen.

Muchosproductosweb/móvilfuncionancomomercadosmultilaterales;GoogleyFacebooksonejemplostípicos.Enelloslosconsumidoresutilizanelproductosincostealguno,yson losanunciantes losquepagana laempresapor llegaraesosclientesconanuncios,campañasdeAdWords,enlacesyotrosmensajespromocionales.Esosingresossonlacausadeque

Googlepuedapermitirseellujodeconstruircentrosdedatosenormesyofrezcasubuscador«deformagratuita».Las empresas que venden en mercados multilaterales necesitan dos estrategias de «captación» por separado pero

paralelas:unaparalosusuariosyotraparalosanunciantes,yaquelapropuestadevalorparacadagrupoesbastantedistinta.Casi universalmente, las empresas que se encuentran en estosmercados se centran primero en conseguir usuarios. Unacompañía que ha conseguido agrupar a un público que se cuenta por millones puede casi seguro encontrar vendedoresdispuestosapagarporelprivilegiodecomunicarseconesosclientes.

Captarclientes:adquisiciónyactivación

Hayquedesarrollarlashipótesisdelaempresasobrecómovaacaptaralosclientes.

Haymásdeunmillóndeaplicacionesenventaenlasappstoresyunainfinidaddesitiosdee-commerceydecontenido,asíqueelmerohechodequesepongaenmarchaunonuevonosignificaquevayaaconvertirseenunnegocioexitoso.Lacreacióndelproductoeslapartemásfácil.Lodifícilesconseguirclientesqueencuentrensuaplicación,sitiooproducto.Esundesafíodeenormesproporciones,inacabable,quetratadeconstruirrelacionesconlosclientes,literalmente,unoauno.

Elembudopara«captarclientes»enloscanalesweb/móvil(figura4.18).

Lacreacióndelproductoeslapartemásfácil.Lodifícilesconseguirclientes.

Adquisiciónyactivación:¿cuálesladiferencia?

Empecemosconlosdosprimerospasospara«captar»clientes:adquisiciónyactivación.

Herramientaspara«captarclientes»enloscanalesweb/móvil(tabla4.4a).

Adquisicióndeclientes:Lafasedeadquisiciónequivalealospasos«atención»,«interés»,y«reflexión»delcanalfísico,dondelosclientesse interesane intentanconocerunproductoantesdecomprarlo.En lasaplicacionesweb/móvil,elesfuerzode«captación»secentraentraeratantosclientescomoseaposibleala«puertadeentrada»(lapáginadedestinoolandingpage).Allíselesmostraráelproductoconlaesperanzadequelocomprenoloutilicen.Dadoqueelnúmerodepersonasquelleganaunapáginadedestinoymiranperonocompranonoutilizanhabitualmenteesmuyalto,lasaccionesde«captación»enelcanalweb/móvildebenextenderseamuchagente(paraunsitiowebquebusqueconsumidorespodríamoshablardemillones).

Activacióndeclientes:Estesegundopasodelprocesode«captación»esmuysimilarala«compra»enelcanalfísico.Aquí,elclientemuestrainterésatravésdeunadescargaopruebagratuita,solicitandomásinformación,ounacompra.Unclientedebeconsiderarseactivadoinclusosinocompraonoseregistra,siempreycuandolaempresacuenteconinformaciónsuficienteparavolveraponerseencontactoconél (yaseaporcorreoelectrónico, teléfono,SMS,etc.) teniendopermisoexplícitoparahacerlo.

Resumen:Cómocompranonlinelosclientes

Adiferenciadelosvendedorespuertaapuertadeantaño,eltrabajoquesedeberealizarenlawebes«atraer»alosclienteshacialaempresaenlugarde«empujar»elproductohaciaellos.Lawebofreceunconjuntodeherramientascasiilimitadoparaayudaraatraeralosclientes.

[...]eltrabajoquesedeberealizarenlawebes«atraer»alosclienteshacialaempresa[...].

El primer paso para adquirir y activar clientes es comprender cómo la gente compra o se relaciona con el producto.

Sucededeestaforma:

Paso1:Lagentedescubreunanecesidadoquiereresolverunproblema.Dicen:«Quierohacerunafiesta»,osesientensolosydecidenbuscarunafiestadivertidaounsitiodeencuentros.¿Ydespuésqué?

Paso2:Comienzanabuscar.Lagranmayoría,enestesiglo,emprendenlabúsquedaonline.AmenudoenGoogle.com,peropuedenutilizarFacebook,dondepreguntanasusamigos,oenQuora,dondepidenopiniones,oencientosdeotrossitiosque«recomiendan»cosas,desdeYelpaZagatpasandoporTripAdvisor.com.

Paso3:Nobuscanmucho.Lagenteno«encuentra»aalguienonlinesinmás.Dehecho,amenudosóloprestanatenciónalasprimerascosasquedescubren(¿conquéfrecuenciaalguienbuscamásalládelaprimerapáginaderesultadosenGoogle?).Sedebeconseguirqueel sitio, laaplicaciónoelproductosean tanvisiblescomohumanamenteseaposibleen todosaquelloslugares desde donde los clientes puedan iniciar su búsqueda (el resto de esta sección sobre «captación» le guiará paraconseguirprecisamenteesto).

Paso4:Vanadondelesinvitan,lesentretienenolesinforman.Realmentenosetratade«ganar»elinterésdelosclientesconpulidosargumentosdeventaoinformaciónsinsentido.EnunabúsquedatípicadeGoogle,ladelaempresaesunadelasmilesdeopcionesenlasqueelusuariopuedehacerclic.Poresohayqueconseguireseclicproporcionandoinformaciónatractiva,útiloentretenidautilizandomuchos formatos (contenido,diagramas,documentosgratuitos,blogs,vídeos, juegos,demos, loquesea)yparticipandoenlascomunidadesyredessocialesenlasquepuedenestarsusclientes.

Desarrollarlaestrategiade«captacióndeclientes»

La informaciónqueofrece laempresadebeser tan ricayatractiva (yestar tanampliamenteaccesible)comoseaposible,eintentarllegaralamayorcantidadposibledepersonascuandocomiencenunabúsqueda.Sedeberíaproporcionarinformacióndeayuda,sinánimodevender,quelesllevealproducto,alaaplicaciónoaunsitioweb.Yallíesdondecomienzaelprocesodeventa.

Esnecesariopensarenlaformaenlaquelagentetomadecisionesparaorientarlaestrategiadeadquisiciónyactivación:

1.Determinarquiéneslaaudiencia,traslocualelobjetivoesocuparunlugardestacadoallídondepasensutiempoenlaweb.

LosskatersnoleenelWallStreetJournaloTechCrunchamenudo,por tantohayquecentrarseen lossitiosdeskate,blogssobreeltemaysimilares.

2.¿Qué tipo de contenido consideran que es atractivo?Nuestros skaters probablemente prefieren ilustraciones, juegos yvídeosenvezdetextoslargosydocumentosgratuitos.Evidentementehayquellegaraellosconeltipodecontenidoqueencontraránmás interesanteyútil,porejemplo,consejossobreseguridado trucosparamovimientosdifíciles,ynounensayosobreelporquéelskateesundeporteatractivo.

3.Confirmarqueelcontenidoseajustaalaubicación.LosusuariosdeQuora,TwitteryFacebookesperanartículosbreveseinteresantes y se desesperan frente a los largos, o los ignoran. Las redes sociales no tienen mucha utilidad si elargumentodeventaseslargo.Poreso,elcontenidodebe«encajar»enellugarelegidoparaponerlo.

4. Participar en las comunidades de las que forman parte los clientes. Responder a preguntas, ofrecer sugerencias,comentariosyconsejosycuandoseaposibleinvitaralagenteaconocerelproducto.

5.Crearcontenidoque lagentequierareferenciar.Porqueseanconsejosútiles,preguntas frecuentes,dibujosanimadosovídeosdivertidos,esimportantehacerqueelcontenidoseadeltipoquelosclientesquierencompartirconsusamigos.Comoconsecuencia,hacenllegarlainvitacióndelaempresaalosamigos.

Tácticasdeadquisicióndeclientesquesepuedenintentar

Lamejormaneradeponerenmarchaunapruebadelplan inicialdeadquisiciónescrearunahojadecálculocon todas lasactividades,suscostesylosobjetivosdecadaprograma.Verparaellounejemplodeplandeadquisiciónenlahojadecálculoenelapartadosobreel«plandeadquisición»delcapítulo9,página385.Elprocesodeadquisicióncomienzautilizandomediosgratuitosqueofrecenlaoportunidaddeadquirirclientes,porqueobviamentenohaycostemásbajoque«gratis».Lawebofrecemuchasoportunidadesgratuitasdecrowd-sourcingydeadquisición(SEO,redessociales,marketingviral,convertirseenunamodaymás).

Tácticasdeadquisicióngratuitas• Relaciones públicas y comunicación: Realizar «pruebas» con pequeñas cantidades de noticias y comentarios sobre el

problema(nosobreelproductoensí)ensitiosweb,blogsyredessociales.Nodaraconocerelproductoolasoluciónhasta la validación de clientes porque sencillamente es demasiado pronto (este esfuerzo de comunicación no implicacontrataraunaagenciaexternaduranteeldescubrimientodeclientes;losemprendedoresdebenrealizaresteesfuerzoenprimerapersona).

•Marketingviral:Estetérminoseconfundeamenudoyaqueserefiereatrestiposdemarketingdeadquisición,cadaunoutilizado en diferentes canalesweb/móvil. Los tres conceptos son tal vez las tácticas de adquisición de clientesmásimportantesparalasempresasweb/móvilporquetodossongratuitosomuybaratos.Estatácticaseexplicaen«aumentarlosingresos»delosclientes(enlapágina200),másadelanteenestasección,enlaqueseponedemanifiestoquelaactividadviralanimaaunosclientesareferiraotros.

•Mejoradelposicionamientonatural(SEO),unaopcióngratuita,o«natural»,deaparecerenlasbúsquedasquedirigealosconsumidoresalproductooservicio.

• Redes sociales que fomentan que los amigos y los primeros clientes comenten y escriban sobre un producto o unaempresa, utilicen Facebook para decir «me gusta», o empleen Twitter y otras herramientas para difundir susrecomendacionespersonales.

Después de probar y dejar funcionando los programas de adquisición gratuitos deben comenzar las pruebas con las

tácticasdepago.

TácticasdeadquisicióndepagoEsdifícildeterminar lacantidaddedineroquehabríaque invertiren las tácticasdeadquisición,enparteporquehaymuchasvariables: la financiaciónde laquesedispone, laconfianzaquese tengaen lashipótesisy ladificultadparaencontrara losclientesserían tresvariablesclave.Obviamente, las tácticasgratuitassonmejoresque lasdepagosiconsiguenclientesde

calidadconunvalordenegocio(LTV,LifeTimeValue)suficienteparacrearungrannegocio.Comoreglageneral,sinembargo,lacuestiónnosuelesertanfácilyprobablementelasoluciónestaráenunamezcladetácticasdepagoyunaampliaseleccióndetácticasgratuitas.

Éstassonalgunasdelastácticasdeadquisicióndepagomáscomunesenloscanalesweb/móvilquedeberíantenerseencuenta:

•Pagoporclic(PPC):PublicidaddepagoorientableycontrolablebasadaenbúsquedasenGoogleyenotrosmotoresque

generauntráficodeterminadoparalaempresa.•Publicidadonlineoenmediostradicionales:Amenudoseutilizanparaintroducirunproductooservicionuevos.•Marketingporafiliadosoprescriptores:Sepagaaotrossitios relacionadosparadirigir tráficoalsitiodelproductoode la

aplicación•Generacióndeoportunidades(clientespotenciales)online:Comprade listadosdecorreoselectrónicos,cuyacesiónesté

autorizadaporlospropietariosdeesoscorreoselectrónicos,confinespublicitarios(enfuncióndelalegislaciónenmateriadeproteccióndedatosdelpaís,estatácticapuedesermuycomplicadaypuedeestarsujetaamúltipleslimitacionesoserilegaldirectamente,quesevenaumentadashabitualmentesihablamosdemensajesateléfonosmóviles).

Esrecomendablerevisar la listade tácticasde«captación»delcanal físicoparavercuálespodríanprobarseparauna

startupweb/móvil.Algunascandidataspodríanserlapublicidad,elcorreodirectoydesdepromocionessimpáticasenlacalleacarteleríayvallaspublicitarias,ocualquieraotra.

AlgunaspruebasdeadquisiciónfácilesyrápidasEnlafase2dedescubrimientodeclientesserealizanalgunaspruebasdeadquisiciónapequeñaescalaconalgunasde lastácticasgratuitasydepagodescritasanteriormenteparaponerapruebalacomprensiónquesetienedelproblema/necesidaddelcliente.Enlafase3dedescubrimientodeclientes,sevolveránausarlasherramientasdeadquisiciónparamedirlareaccióninicialdelosclientesalPMVydescubrirsiesePMVesunasoluciónsuficiente.Estaspruebasestánlimitadasycontroladas,ynosonel lanzamientodeunproducto.Loscomunicadosdeprensa,porejemplo,no tienensentidoaquíyaqueunadifusiónampliapodríaatraerademasiadosclientesocrearlaimpresiónfalsadequeelproductoestáterminadoy«enmarcha».

Laspruebasdeadquisiciónde las fases2 y3deben limitarseaemplear tácticas controlables, baratas yquepuedanmedirsefácilmente,como:

•Comprar500dólaresdeAdWordsyversigeneranclientesqueproducendecincoadiezvecesesacantidadeningresos

potencialesdelsitioodelaaplicaciónyporlomenosconsiguenqueseregistren.Habríaqueintentarloalmenoscondosanunciosdiferentesyotrastantasllamadasalaacción,controlandoelresultadodecadauno.Esmejorolvidarsedelasineficacesyafinarlasmejores.

Elmarketingviralnopuedecomenzarhastaquehayaunabasedeclientesquepermitaladifusiónviral.

•UtilizarmensajesdeFacebookodeTwitterparainvitarausarelnuevoproductoalmenosa1.000personas(deuntipode

público determinado). Probar mensajes o invitaciones diferentes para confirmar que son claros en relación con elproducto.Siningunodelosmensajesgenerausooregistros,oelproductoolaofertapodríanserelproblema

•Marketingviral:Nosepuedecomenzaracaptarclienteshastaquehayaunabasedeclientesquepermitaladifusiónviral.Hayvariostiposdemarketingviral(verlaexposiciónsobremarketingviralenlasecciónanteriorytambiénenlapágina225).Dichoesto,lasempresasqueseapoyanenelefectodered(networkeffect)debentenerencuentalasactividadesviralesantes

•Lapublicacióndeanuncios(banners)utilizandoCommissionJunctionparaobtenersitiosafiliadosqueofrezcanlasofertasdelastartup.Invertir1.000dólaresenhonorariosporreferenciasdesdesitioswebrelevantes(normalmentesepaga12dólaresporreferencia).Siseponenenmarchalosanunciosperoeldineronoterminadegastarsedeformasignificativa(loqueimplicaquenoseproducenreferencias),esmejorabandonarestatáctica

•Adquirirunalistadecorreoselectrónicosdeclientesobjetivopor500o1.000dólares(revisarcuidadosamentelalegislaciónenmateriadeproteccióndedatosdelpaís;vercomentariosanterioresenestasección).Enviaralmenosdosversionesdelaoferta.Sedeberíanregistrarclientesencantidadsuficientecomoparageneraringresospotencialesdetresveceselpreciodecompra,y,enelmejordeloscasos,algunacompra

• Los generadores (proveedores) de tráfico son otra fuente importante de usuarios o clientes que ayudan a «captar» aaquéllos.Porlogeneral,sebasanenrelacionescontractualesconotrasempresasqueproporcionanflujospredeciblesdeclientes o usuarios, y en contrapartida se les proporcionan clientes o pagos. Esta táctica es tan importante para lasempresasweb/móvilquetienesupropiahipótesissobre«generadoresdetráfico»enlapágina237.

¿Quiéncreaelcontenido?Los equipos de las startups web/móvil de éxito tienen una combinación de habilidades: gran conocimiento de la tecnología(hacking/hardware/ingeniería), gran capacidad para aguantar la presión (y buscar el modelo de negocio, los clientes y elmercado) y gran habilidad para diseñar/crear pensando en el usuario. El socio fundador que posea la experiencia en eldiseño/creacióndelainterfazdeusuarioeselresponsabledelacreacióndecontenidos.Loidealseríaqueéltuvieseeltalentosuficienteparacrearlosintenerquedependerdecientosdehoraspagadasalaagencia.PerotambiénsepuedeutilizarGuru.comoCraigslist.comparaencontrarprofesionalesdetalentoyasequiblesconbuenasreferenciasenlacreacióndecontenido.

TácticasdeactivacióndeclientesquesepuedenprobarLaactivacióneselsegundopasoparacaptarclientes.Comoseseñalóanteriormente,eselmomentoenelqueelclienterealizaunacomprao,porlomenos,levantalamanoydice:«Estoyinteresado,contactadconmigo.»Laactivaciónpodríaserunavisitaparaexplorarelsitiowebolaaplicaciónmóvilgratuita,jugaraunjuego,dejaruncomentarioenunblogoredsocial,outilizarunmotordebúsquedagratuito.Enelotroextremo,lasaplicacionesmóvilesyotrosproductosdebajocosteprefierenidentificarlaactivación con la realización de transacciones (algún tipo de intercambio, por ejemplo, descargas o registrarse) ya que elproductopuedeserunaversióngratuitaocostarsólo99centavosdedólar.

Laactivacióneselmomentodelaverdad[...],cuandolosclientesdecidensiquierenparticipar,jugarocomprar.

Paralosnegociosweb/móvil, laactivacióneselmomentodelaverdad,elmomentodetomarladecisión,ycuandolos

clientesconfirmansiquierenparticipar,jugarocomprar.Enestecaso,adiferenciadelcanalfísico,el«productoeselvendedor»queanimaalosvisitantesaexplorar,probar,oleermássobreelproductoporsucuenta,sinpresionesnihaciendoesperarauncomercial.Laactivaciónsiempreseincentivaconunapropuestadevaloratractivaybienpresentada,juntoconunaofertabuenayclarayunPMVdebajafidelidad(eneldescubrimiento)odealtafidelidad(enlavalidación).Paraempezarhayquecrearunplandetácticasdeactivaciónenunahojadecálculosencillacomoladelejemplodelapágina385.

Muchas startups creen erróneamente que si sus clientes se comunican con ellas online, ése es el único tipo decomunicaciónquequierenoesperan.Muyamenudo,unallamadatelefónicapuedeproducirunagrandiferenciaenlastasasdeadquisiciónyactivación.Enalgunoscasos, tansólo lamitadde losclientesquedescubrenunproductoonlineseactivaráocomprarásinhabercontactohumano.Y lasolapresenciadeunnúmerode teléfonosesabeque transmiteautenticidadporparte de la empresa. Sólo la presencia del número de teléfono, incluso aunque nunca reciba llamadas, puede aumentar laconversióndeun5aun30porciento(esosí,cuandoseañadaunnúmerode teléfonohayqueasegurarsedequesevaaresponderconprontitudporalguienconconocimientoymotivaciónparaactivaralquellama).

Adquisiciónyactivaciónenloscanalesweb/móvil(figura4.19).

Algunaspruebasdeactivaciónrápidas• Conseguir la dirección de correo electrónico y el permiso del cliente para poder ofrecerle más información. Hacer un

seguimientoa1.000clientesdeberíaproducirporlomenos50activacionesomás.• Ofrecer incentivos para la activación: ofrecer a 500 o 1.000 clientes, por ejemplo, una prueba gratuita, descargar un

documentogratuitoounimportantedescuento.Esrecomendableintentarloconunmínimodetresofertasdiferentesconlaesperanzadeencontraralmenosunaquegenereunatasaderespuestadelcincoporcientoomás.Hayqueseguirprobandohastaencontraresaofertayluegocalcularelmodelodeingresosapartirdelatasaderespuestayloscostes

• Llamar a 100 compradores eventuales que no se hayan activado online inmediatamente. Se busca confirmar si esasllamadasdeteléfonogeneranunamejorrespuestaquejustifiqueelcoste.Probablementeseríanecesarioqueesamejorafueracomomínimotresveceslatasaderespuestainicial.

•Conversióndegratisapago.Sepuedeofrecerunapruebagratuitadesieteocatorcedíasdeunaaplicación,unservicioounproductoweb/móvil.Después,habríaquecompararlosingresostotalesutilizandoestaformadeadquisiciónduranteunperíododesesentadíasconlosresultadosdecaptacióndeunaofertadepagonormal.Otravarianteesofrecerelusodealgunascaracterísticasdelsitiooaplicación.eHarmony.com,porejemplo,permiteencontrara lapareja idealde formagratuitaperorequiereunregistrodepagoparacontactarconella.

Unallamadatelefónicapuedeproducirunagrandiferenciaenlastasasdeadquisiciónyactivación.

•Utilizarsitiosdedescargasgratuitasparaofrecerdescargasopruebas.Confirmarquelosingresosgeneradosenunperíodo

denoventadíassonsuperioresalosdeunaofertadeactivaciónestándar.

Hayquecontrolarlosresultadosdetodaslaspruebasysinoseestásatisfecho(onosesuperaeltestpass/fail),habrá

querevisarelprogramaycomenzardenuevo.

Retenerclientes(fidelizarclientes)

Elembudopara«retenerclientes»enloscanalesweb/móvil(figura4.20).

Retener a los clientes en los canalesweb/móvil tiene elmismo objetivo que en elmundo físico: reducir almínimo la

pérdida/rotacióndeclientes,proporcionándolesproductosyserviciosexcelenteseinteractuandoconellosamenudo(enestemomentodeldescubrimientodeclientesnohayclientesalosqueretener,portanto,eltrabajoquehayquerealizaresidentificarprogramasderetenciónparaprobarlosenelfuturo).Lasaccionesderetenciónserealizanmásfácilmenteonline,yaquelasempresastienenlaincreíblecapacidaddeseguirycontrolarelcomportamiento(osufaltadeél)decadaunodesusclientespotenciales(sinviolarsuprivacidad).

Herramientaspara«retenerclientes»enloscanalesweb/móvil(tabla4.4b).

Losprogramasdefidelizaciónporpuntosyotrastácticascopiadasdelcanalfísicopuedendesempeñartambiénunpapel

importanteenestecaso,comotambiénsepuedecopiarlatácticadeprestarunservicioysoportepersonalizadosyelegantesparaelcliente,ofrecidosenformatodigitalhastadondeseaposible.Unasherramientasdigitalesdeayudapotentes,preguntasfrecuentes(FAQs),blogs,clubesynewsletterstambiénayudanareteneralosclientes.

EstrategiaderetencióndeclientesLosprogramasde retenciónsemantienenvivosomuerenen funcióndesise realizaunseguimientohabitualypróximodelcomportamientodelosclientesparasaberquiéncontinúayquiénseva,yporqué.Esdevitalimportanciaconfigurarelproductonoconelfinderastreartodo,perosíconelobjetivodecontrolaraquelloscomportamientosdelosclientesqueseconsiderenmásimportantesyquesequieranmejorar.

Porejemplo:

•Controlarlasfechasdealtayelorigendecadacliente(referidoporunblogger,desdeotrositio,etc.)•Controlarelniveldeactividaddecadacliente.¿Conquéfrecuenciavuelve?¿Cuántoduracadavisita?¿Cuáleselintervalo

detiempoentrelasvisitas?•¿Cuándosevanyquélesllevóairse?•Verificarelcomportamientodelosclientesmientrasestánenelsitio:sobrequéhacenclicysobrequénohacenclic

•Comprobarlasreferenciasdeclientesquesehaganllegaratercerosyelorigenyelniveldeactividaddelosusuariosquelleguenreferidos

•Revisarlosresultadosdecadacampañadeanuncios,yaseaenotrossitios(outbound)oenelsitiodelastartup.

UTILIZAR CON PRECAUCIÓN: Recuerde que esta sección es un resumen/tutorial. No hayformadeponerenpráctica,onisiquieraprocesar,todoloqueseindicaaquídeunasolasentada.

Seríarecomendabletenerpresentelassiguientespautasmientrasserealizanlaspruebas:

•Loscorreoselectrónicossonfácilesdeignoraryavecespuedentratarsecomospam,portantohayquetenercuidadoyno

confiarmuchoenellos.Almenoscuatrodecadacincocorreoselectrónicosnuncase leeny losconsumidoressuelendarsedebajadelosserviciosdeemailmarketing

•Alosconsumidoreshabitualmentelesmolestanlaspersonalizacionesfingidas.Lagenteaprecialapersonalizaciónqueserelacionaconellos,porejemplo,sihandejadosusdatos(«aquíestánlaszapatillasdedeportedesutalla“laquesea”»esmásefectivoque«éstaeslaofertaqueesperabaBob»)

•Nohayquelimitarporperezalosesfuerzosderetencióndeclientesalosprogramasdecorreoelectrónicoyalmarketingautomatizados. Es mejor concentrarse en tener un gran producto, en mejorarlo, en tener un servicio de atenciónextraordinarioyenlasotrasiniciativasderetenciónquepuedanserbásicas

•Sedebeaceptarelhechodequelasredessocialessonpuntosderetención.Porlotanto,hayqueutilizarlasparagenerarunamayorvisibilidadeinvitaralosclientesyamigosavolverconfrecuencia.

Laclaveparalaretenciónenloscanalesweb/móvilesquelosdatosquelosclienteshandejadohacenquelosesfuerzos

que hay que realizar para conseguir esa retención personalizada resulten relativamente fáciles. Pero se deben recoger.Asimismo,hayqueobservarelcomportamientodecadaclienteeinteractuarconélenfuncióndeloquehaceydejadehacer.

Esaconsejableconfirmarelcomportamientodecadacliente,deformaindividual.Yemplearesosdatosparacrearunarelaciónpersonal,unoauno,loqueayudaráaquesiganelcaminoquelaempresaquiere(respetandosiemprelaprivacidaddesusdatospersonales).

Losprogramasderetenciónsemantienenvivosomuerenenfuncióndesiserealizaunseguimientohabitualypróximodelcomportamientodelosclientes.

PruebassencillaspararetenerclientesquesepuedentenerencuentaLa hipótesis debe incluir algunas acciones de retención, iniciales y básicas, que se tratarán durante el descubrimiento y seprobarán a pequeña escalamás tarde, durante la validación de clientes. Hay que incluir, por tanto, la versión digital de losprogramasquesehandescritoenlasecciónrelacionadaconelcanalfísico(página195).Algunastácticasespecíficasquesepuedenprobarson:

•Losprogramasdeenvíode comunicaciones, incluyendo correoselectrónicos de bienvenida, guías y ayudas y llamadastelefónicasagradeciendoalusuariosuinterésyofreciendoconsejossencillossobrecómoaprovecharmejorelproducto.Loscorreoselectrónicosderetenciónpodríanserdeesteestilo:

oNosabemosdeusteddesdehacedossemanas.¿Estátodobien?oNoshemosdadocuentadequehatenidoalgunosproblemas.o¿Cómolepodemosayudar?o¿Havistolasnuevascaracterísticasdenuestrositio?oLeenviamoscinco«superideas»parasacarelmáximopartidoaltiempoquededicaaXYZ.com.

•Losblogs,RSSyfeedsdenoticiasparaaumentarlarelacióndelosclientesolosusuariosconelproductooelsitio•Programasdefidelizaciónqueanimanypremian la repeticióndevisitas,compraso referenciasal igualqueenuncanal

físico•Concursosyeventosespeciales:webinars,invitadosespeciales,novedadesycualquierotrarazónqueanimealosclientes

avolver•Notificacionesdelasaplicacionesparamóviles:iOS/Androidofrecenalosdesarrolladoreslaposibilidaddeenviarmensajes

alosusuariosinclusocuandolaaplicaciónestácerrada.Paralosdesarrolladoresdeaplicaciones,darconlafórmulaparamandarestasnotificacionesesfundamentalpararetenerymejorarlarelaciónconelcliente

•Lasactualizacionesymejorasdelproductosiempregeneran fidelidady retención (ycomunicarlasa losclientes tambiénayuda).

Conseguirnuevosclientesesdifícilycaro,peroreteneralosqueyalosonesmásfácilymásrentable.

•Llamaralosusuariosvariassemanas,unmes,oantesdelarenovacióndelcontrato(enfuncióndecuándoseproduzca

ésta)esunabuenaopciónsisetieneunmodelodeingresosporsuscripción.Debenserllamadasamables,quetratendeofrecerelmejorservicio,perosiempreescuchandocualquierseñalqueindiquelapérdidadelclienteyestandopreparadosconuntrato,descuentouofertapararetenerlo.Recordar:conseguirnuevosclientesesdifícilycaro,peroreteneralosqueyalosonesmásfácilymásrentable

•Newslettersconconsejosytrucos,correoselectrónicosautomáticoscadasieteocatorcedíassegúnelcomportamientodelosusuariosenelsitioosegúnlafaltadevisitas

•Servicio y soporte personalizados, realizados digitalmente siempre que sea posible. Herramientas de ayuda digitalespotentes,preguntasfrecuentes(FAQs),blogs,clubesynewslettersayudanareteneralosclientes

•Incrementarloscostesdesalida/cambiodelosclientes:siesrelativamentefácilparalosclientescambiaralosproductosdeloscompetidores(enunmercadoyaexistente),esprobablequelarotaciónseamayor.Alomejorsepuedeplantearalguna tácticade«permanencia»de losclientes relacionadaconsuproductoosolución(a travésdecontratosa largoplazo,usodeunatecnologíaespecífica,recogiendodatosquenopuedantransferirsefácilmente,comolosdeFacebookoLinkedIn,oporelaltocostedecomenzarconunnuevoproveedor).

ControlarmétricasespecíficassobreretenciónDesarrollaraccionesapartirdelcontrolde,almenos,lassiguientesmétricasderetenciónbásicas:

•Cualquierseñaldedisminucióndelasvisitas,páginasvistasotiempodepermanenciaenelsitiooaplicación•Aumentodeltiempoentrevisitas•Vidamediacomoclientes (cuánto tiempopermanecenactivos)y,si fueraposiblemásadelante,valordelnegociode los

clientes(lifetimevalue,LFT)•Aumentodequejas,solicitudesdeayudaodesoporte. •Reduccióndel tiempode respuestao tasasdeaperturade los

correoselectrónicos.

Esconvenienteorganizar lasmétricasalrededorde«cohortes»,ogruposcomunesdeclientes (porejemplo,«clientes

nuevos firmadosenenero»).Así,sepodráconocersi losclientesque llevan tresmeses,porejemplo,secomportandeunamaneramientrasquelosquellevannuevemesessonmás(omenos)activosqueaquéllos(estacuestiónsetrataendetalleenlasecciónsobreoptimizacióndelaretenciónenelcapítulo10).

Aumentarlosingresosdeclientes(mayoresingresosyreferencias)

Elembudopara«aumentarlosingresosdeclientes»enloscanalesweb/móvil(figura4.21).

Haydosmanerasdeaumentarlosingresosprocedentesdelosclientesqueyasetienen:conseguirquegastenmásdinerooanimarlesaenviaraotrosclientesalaempresa.Estosprogramassedetallanenelcapítulo10(«Optimizarlacaptacióndemásclientes»,página449).Paraponerenmarchacualquieradeestosprogramas,laempresadebetenerunnúmerosuficientedeclientes.

UTILIZAR CON PRECAUCIÓN: Recuerde que esta sección es un resumen/tutorial. No hayformadeponerenpráctica,onisiquieraprocesar,todoloqueseindicaaquídeunasolasentada.

Herramientaspara«aumentarlosingresosdeclientes»enloscanalesweb/móvil(tabla4.4c).

1.ConseguirquelosclientesactualesgastenmásConseguirquelosclientesactualescomprenmásempiezaporasegurarsedequeestánsatisfechosconelproducto,consusresultadosysuprecio.Despuéssepuedeintentarvenderlesmásproductos,queaccedanaunserviciosuperior,oampliarsuscontratos. Estas actividades serán importantes en el largo plazo, por lo que sería recomendable probar al menos algunasdurantelavalidacióndeclientes.Algunosdelosmétodosbásicosparaaumentarlosingresosqueprocedendesusclientesson:

•Programasdeventascruzadasqueconsiganqueloscompradoresdeunproductoadquieranproductosadyacentesenel

mismo pedido. Por ejemplo, conseguir que los compradores de cartuchos de tóner compren papel, lápices y otrosmaterialesdeoficina

•Programasdeventadirigida(upselling),quepromuevenlacompradeproductosdegama«más»alta.Porejemplo,adquirirpaquetesdevarioscartuchosde tónerenvezdecartuchos individuales,ocomprar la fotocopiadora,máquinade faxyotrosequiposdeoficinajuntoconeltóner

•Programasdeventasadicionales(nextsale),queseconcentranenelsiguientepedido:¿Puedelaempresaconseguiruncontratoalargoplazoparaelsuministrodecartuchosdetóner,oparavenderlelossobresenlosqueintroducirlascopias,oparaconvertirseensuprincipalproveedordematerialdeoficina?EstasestrategiasbásicasdeaumentodeingresosdeclientesfuncionantantoparalosconsumidorescomoparaB2B

•Separacióndeunproductoagregado(unbundling),queavecesayudaaaumentarlosingresos.Siunproductoescomplejoodesarrollamúltiples funciones,sepodríadividirenvariosproductosyvendercadaunoporseparado.Estaestrategiafuncionabienensectorestecnológicos,softwareyconproductosindustriales.

En este punto, se hace necesario desarrollar una hipótesis sobre cómo la empresa va a aumentar los ingresos

procedentesdesusclientesyponerapruebaesasideasconlosclientes(¿conquiénsino?).

Algunosprogramassencillosparatenerencuentaconelfinde«aumentarlosingresos»declientes:•Cadapáginade«agradecimiento»ode confirmacióndebe incluir variosartículosquepuedan resultar de interésparael

clienteyloidealseríaproporcionarunincentivoparacomprarlos•Artículosadicionales,ofertasespecialesydescuentosparaaumentareltamañodecadapedidosedebenintegrar,deforma

visible,enelprocesodelcobro(checkout)•Lasempresase-commercedebentener«motoresquegenerenrecomendaciones»:«SiustedcompróX,legustaráY.»Las

empresasecommercedebenincluirofertasydescuentosespecialesencadaenvío•Correoselectrónicosenviadosalosclientespresentándolesproductosnuevosydiferentesocaracterísticasadicionalesde

losproductosqueyatienenyqueseencuentranasudisposiciónporsideseancomprarlos•Ventasyofertasespecialesdeproductososerviciosnuevosqueelclientetodavíanohacomprado•Referenciasdeclientes,quesoneltipomáscomúndemarketingviralapesardeque,necesariamente,estosprogramasno

pueden comenzar hasta que realmente se tienen clientes (ver la sección «Aumento de los ingresos» de clientes). Elmarketing viral incentiva las referencias que hacen los clientes satisfechos a otros clientes. Estos programas debengenerar atención entre elmáximo público posible y para ello deben tenerse en cuenta herramientas comoYouTube oconferenciasenlasquepoderhablaropresentarlosproductos.Tambiénsepuedeinvitaralosamigosdelaempresaydelequipoyéstosasuvezasusamigosparaconoceresosproductos.Inclusosepuedeplantearlaposibilidadderealizarconcursos,sorteosypromocionesparaaumentarelalcancedelaviralidad

•Losproductosviralesayudanavenderseasímismos.Hotmail,Gmail,Facebookymuchosotrosproductoswebcompletancadacomunicaciónconelclienteindicando:«Invitaaunamigoausarnuestroservicio.»Siseutiliza,esunmarketingviralpotenteyprácticamentegratis

•LaviralidadenredamplíaelusodeproductoscomoSkype,Photobucketeinclusomáquinasdefax.NosepuedehablarporSkypeconunamigosino lo tiene,onosepuedemandarun faxaalguienqueno tengaunamáquinade fax.Así, losclientesanimanaotrosaunirse,loqueamplíalaredensupropiobeneficio.Yenelproceso,consiguennuevosusuariosparalaempresa.

Lasreferenciasdelosclientessonlafuentemás«honesta»deunastartup.

2.ConseguirquelosclientestraiganmásclientesparalaempresaHayunmontóndediferentesherramientasytácticasdemarketingviralqueleayudaránaconseguirquelosclientestraiganaotrosclientesalaempresa.Éstassonlasseistécnicasdemarketingviralmáspotentesparatenerencuenta:

•Animaralosclientesamarcar«megusta»enelproductoenFacebook•Ofrecerdescuentosuofertasdepruebagratuitaalosclientessicompartenlainformaciónsobreelproductoconsusamigos•Permitirque losclientesmandencorreoselectrónicosasusamigosusandosus listasdecontactosparacrear listasde

correo•Crearconcursosoincentivosparaquegenerentuits,«megusta»yotrasaccionesvirales•Destacarlosbotonesdeacciónenelsitioquevinculanconredessocialesdeformaquesesimplifiqueladifusiónviral.•Incentivaralosbloguerosaescribirsobreelproducto,recompensándolesporhacerlo.

(Las hipótesis sobre relaciones con los clientes deben identificar cómo se optimizarán los programas para

«captar/retener/ampliar»unavezqueseponganenmarcha.Paraundetallemayor,verplanes/herramientasdeoptimización,página430).

Hipótesissobrerecursosclave(físicoyweb/móvil)

Este resumen identifica los recursos externos que son críticos para el éxito de la empresa y cómoencontrarlosyasegurarquesepodrádisponerdeellos.

Losrecursosprincipalessedividenencuatrocategorías:físicos,financieros,humanosypropiedadintelectual.Paracadacategoríaesnecesariocrearunalistadelosrecursosclavequesenecesitan,loqueseesperapagarporellosydóndesepodríanencontrar.

Recursosfísicos:Sedividenendos tipos:Las instalacionesde laempresayproductos/servicios.

Ejemplosde instalacionesde laempresason laoficinay laubicacióngeográfica(cercadel transportepúblicoparaatraermás fácilmenteamuchosempleados,enunaciudadconmuchos restaurantes,etc.).Losproductos/serviciospuedenserdesdeunsuministroconstantedeobleasdesilicioextradelgadas,odemineraldehierro,omilesdemetrosdealmacén,odetallerespecializado,odeplantadeproducción.Muchosrecursossonintensivosencapital,sobretodocuandohablamosdeproductosfísicos(equiposdefabricación,materiasprimasysimilares).

[...]muchosdelosrecursosintensivosencapitalsehanconvertidoenserviciososehanexternalizado(subcontratado).

EnelsigloXXI,muchosdelosactivosorecursosintensivosencapitalquelasempresasutilizany

por los que necesitaban pagar para poder tenerlos físicamente se han convertido en servicios o seexternalizan y se subcontratan. Por ejemplo, las nuevas empresas que necesitan capacidad deprocesamientoyservidorespuedencompraresacapacidadenlanube,enAmazon.comyenmuchosotros(loquereduceelcostedesoftwaredeunaempresapordiezomás).LafabricaciónqueantessuponíaunrecursointensivoencapitalsesubcontrataahoraenAsia(conunareducciónigualmentesignificativadelcoste).LosserviciosdeTIsepuedenconseguirmásbaratosenlaIndia,etc.

Recursosfinancieros:Eldineroeslasangredelasstartups.Elnegocioexistehastaquesequedasinél.Estaobratratasobrelamaneradereducirlamortalidadinfantildelasstartupshaciendoquetodoloquerealicencuestemenosyseamásrentable.

Haytoneladasdeartículos,sitioswebylibrosenterossobrelamaneradegenerarinversoresparauna startup (y quiénes son esos inversores). Los amigos y la familia, el crowd funding, los businessangels,elcapitalriesgoylossocioscapitalistassonalosquesereferenciahabitualmente.Peronohayquedejarpasarporaltolassubvencionesdelgobiernocomounafuentedefinanciaciónalternativaparalas startups. En Estados Unidos, el sitio web Grants.gov es la primera parada de una serie dealternativas, como las que ofrece la SBA (Small Business Administration) y SBIR (Small BusinessInnovation Research). Además, las empresas que venden productos físicos tienen otras fuentes definanciación:

• Arrendamiento de activos (renting). Permite financiar el precio de compra total de un activo

(equipamientos)odevehículoscomerciales.Porlogeneralseofreceporunbancoypuedeserunabuena solución si se necesita conservar efectivo para otros gastos o si se está en una fase deexpansiónyseprecisafinanciación.

•Factoringydescuentodefacturas.Sisehanvendidoproductosaunclientequenecesitauntiempoparapagar,sepuedevenderesederecho(esdecir,lasfacturas)auntercero(llamadofactor)conundescuento.Estoproporcionaalaempresadineroenefectivoinmediato.

•Financiacióndeproveedores.Setratadeunpréstamo(medianteacuerdotácitoono)quesellevaacabo entre la empresa y un proveedor que suministra grandes cantidades de un producto. Elproveedorprestaeldineroparaquelaempresapuedacomprarsusproductos.

NohayqueolvidarlosRecursosHumanosLosRRHHsedividenentrescategorías:Losasesorespersonales(mentores,profesoresycoaches),losasesoresdeempresaylosempleados.

Los mentores, profesores y coaches son personas que pueden ayudar a avanzar en una carrerapersonal. Si se quiere aprender sobre un tema específico, se debe buscar a unmaestro. Si se deseanperfeccionar unas habilidades específicas o alcanzar un objetivo concreto, hay que contratar a unentrenador.Siloquesequiereeshacerlascosasdeformamásinteligenteomejoralolargodeltiempo,habríaqueencontraraalguienaquienleintereselosuficientecomoparaconvertirseenmentor.

Losasesoresdeempresasonpersonasnecesariasparaayudaraconseguireléxitodelacompañía.Los creadores de negocios se equivocan cuando creen que sus visiones son hechos. Escuchar losconsejosbasadosenlaexperienciapuedeayudaradeterminarsiunavisiónesunaalucinación.Disponerde un consejo de asesores (lo que amplía el círculo de sabiduría acumulada más allá de la de losinversores)estanimportantequeselehadedicadotodounpasodelprocesodedesarrollodeclientes.

Losempleadoscualificadosymotivadossonladiferenciaentreunabuenaideaquenovaaningunaparte y un negocio de 1.000 millones de dólares. ¿Necesitará la empresa decenas de ingenieros, oprogramadores, o diseñadores especializados a medida que crece? Si es así, ¿dónde y cómoencontrarlos?¿Laubicacióndelaempresa,ciudadodondeesté,esunimánparaeltalentodecualquiersitio delmundo? ¿Hay escasez de talento? ¿Senecesitarán equipos internacionales cuando la empresacrezca?¿Ycómosevanaseleccionaryagestionaresosequipos?Ensectoresespecializados(comoel

aeronáutico, diseño de chips o biotecnología), la cuestión puede complicarse aún más si surge lanecesidad de ampliar el equipo rápidamente, sobre todo si la empresa se encuentra en una ubicaciónpequeñaodejadadelamanodeDios,lugaralquetendráquetrasladargranpartedeltalentosiquiereutilizarlo. Si la ubicación está en una parte del país o del mundo donde el número de empleadospotencialeses limitado,¿cómoser imaginativoparaconseguirlos?Sehacenecesarioidentificarcuálesson lasnecesidadesdeRRHHahorayendoso tresañosparaasegurarqueelcrecimientonoseverálimitado.

LapropiedadintelectualesunodelosrecursosclaveLa propiedad intelectual da derecho a impedir que otros utilicen la creatividad de la empresa. Losactivosquesepuedenprotegerpuedenincluirla«tecnologíabásica»,comouncódigofuente,losdiseñosde hardware o de arquitectura, los procesos y las fórmulas. O una marca, un logo o un nombre dedominio.Sepuedenproteger losprocesosdenegocio,elconocimiento(know-how), la informacióndelosclientesylosflujosdeproducción.Laprotecciónestádisponibletambiénparaloscontenidoscomomúsica, libros y películas.Algunos de estos activos se protegen automáticamente. En cuanto al resto,quizáseríaprudenteunasvecesyobligatoriootraspasarporunprocesoderegistro,solicitudoexamenparaobtenerunaproteccióncompleta.

Marcaregistrada(trademark):Unamarcaregistradaprotegelasmarcasylaimagen(elbranding)ydaderechoaimpedirqueotrosutilicenmarcasylogos«similaresqueproduzcanconfusión».Lamarcaregistrada continúa vigente siempre que se emplee la marca. Cuanto más se usa, más fuerte será laprotección.Elregistrodelamarcaesopcionalperotieneventajassignificativassiseconsigue.

Copyright: El derecho de autor o copyright protege ese derecho sobre las obras creativas,habitualmente canciones, libros, películas, fotos, etc. Da derecho al autor a prohibir la copia,distribuciónolautilizacióndepartedeesetrabajo.Protegelas«expresiones»deideas,peronolasideasen sí (si el producto es software, el copyright también se usa para prohibir que alguien lo robe y lorevenda en forma de máquina y/o código fuente). La protección del copyright es prácticamente parasiempre. El registro es opcional pero es necesario para iniciar una demanda por utilización noautorizada.

Tiposdeproteccióndelapropiedadintelectual(tabla4.5).

Contrato:Uncontratoesunacuerdolegalvinculantequesepuedeutilizarenuntribunal.Nohayun

registro oficial. El tipo de protección se define en el contrato (por ejemplo, un acuerdo deconfidencialidadotorgaciertosderechosparaprotegerunainformaciónconfidencial).Laprotecciónduraelperíododefinidoenelcontrato.

Patentes:Unapatenteesunmonopolioqueungobiernootorgaprohibiendoaotroslafabricación,utilización o venta de un invento, incluso cuando alguna de las tres sea por desconocimiento oaccidentalmente.

Se puede patentar casi cualquier cosa (circuitos, hardware, software, algoritmos aplicados,fórmulas, diseños, interfaces de usuario, aplicaciones, sistemas). Los principios científicos o losalgoritmosmatemáticospurosnosepuedenpatentar.Elinventonodebeser«obvio».Ylapruebaparasaber si algo es o no obvio: dadas unas condiciones (técnicas o de otro tipo) en el momento de lainvención,¿uningenieronormalpodría1)identificarelproblemay2)resolverloconelinvento?Hayqueserel«primeroenpresentar»elinvento.EnEstadosUnidos,porejemplo,sedebepresentarelinventodentrodelprimerañodeventa,deofertadeventa,decomunicaciónpúblicaodesuutilizaciónpública.La solicitud de patente debe incluir una descripción por escrito con los detalles de la invención.Losdetallestienenquepermitiraotrosduplicarel inventoapartirdeesadescripciónysedebeutilizarla«mejor forma» para describir las técnicas/tecnologías fundamentales para esa duplicación.Y hay queidentificartodaslascondicionesosolucionesanterioresdelproblemasobrelasquesebasaelinvento.

La protección mediante patente dura habitualmente entre quince y veinte años. Se produce unasolicitudformalyluegounprocesodeexamen.Cadapatentevieneacostarentre20.000y50.000dólaresysueletardarentreunoycuatroañosencompletarse.Habitualmente,elregistrodelaspatentesdegraninterésparalosinversoresdeunaempresa.(Hayunavariantequesellama«patenteprovisional»,queesunaalternativaa lapatentecompleta.Permite reclamarelderechode«primersolicitante»yutilizareltérmino«patentependiente»[pat.Pending].Laspatentesprovisionalesentranenlaoficinadepatentesdeformarápidaybarata.Sinembargo,caducanautomáticamentealañoynootorganderechosdepatente.Laspatentesprovisionalessonunbuenpuntodeinicioporquesonbarataseinterfierenenlapreparacióndeotraspatentes.) LA PROPIEDAD INTELECTUALCREAVALOR.Lapropiedad intelectual esunactivode laempresa. Es necesario adquirirlo, protegerlo y explotarlo. Se puede desarrollar una estrategia depropiedadintelectualrespondiendoalassiguientespreguntas:

•¿Quiénessonlosactoresytecnologíasclaveenelmercadodelaempresa?• ¿Cuáles son las ideas y los inventos más importantes que necesitan la protección de patentes (o

patentesprovisionales)?¡Inicielassolicitudescuantoantes!•¿Cuálessonlasaplicacionesdeesaspatentesmásimportantesqueseemplearánacontinuación?

Cuatroerrorescomunesquelasstartupscomentenenrelaciónalapropiedadintelectual

1.Loscreadoresdelnegocionosedistancianclaramentedesutrabajoanterior:¿Laempresaparalaque trabajabano suuniversidadposeeo tienealgúnderecho sobre sus inventos?Esunacuestiónsubjetivay,comolasstartupsamenudonotienenlosrecursosoeltiemponecesariosparaafrontarprocesos judiciales, las grandes empresas y las universidades pueden amenazar con litigios paraasegurarse de que nadie se ha llevado algo. Por tanto, el mejor consejo es «llevarse sólorecuerdos».

2.Lastartupnopuededemostrarqueposeelapropiedadintelectual:Esoportunotomarseeltiempoque seanecesarioparadocumentar claramenteel tracto sucesivo (porejemplo, concuadernosdelaboratorio) de la propiedad intelectual. Si se utilizan subcontratistas independientes, seránnecesariosacuerdosqueidentifiquenalcreadordelaobra.Tambiénsedebenplantearcontratosdecesióndeinvencionesconlosempleados(sisecontrataatercerosoaamigosparahaceruntrabajo,tambiéndebenfirmarestoscontratosdecesión).

3. Se han perdido los derechos de patente por retrasos en la presentación/ revelación de lainvención:EnEstadosUnidoslosderechosdepatentesepierdensipasamásdeunañoapartirde:

•Ladivulgaciónenunapublicaciónimpresa(documento,artículoenunapublicación/conferencia,

sitioweb).•OfertadeventaenEstadosUnidos(iniciodeunacampañadeventas,presentacióndeunalistade

precios,presentaciónenunaferiacomercial,cualquierpresentaciónnosujetaaunacuerdodeconfidencialidad,utilizaciónpúblicaenEstadosUnidos).

Enlamayoríadelospaísesextranjeros,noexisteeseperíododegraciadeunaño.

4. La empresa concede licencias sobre su propiedad intelectual: Las startups en proceso deadquisición de sus primeros clientes pueden conceder licencias en condiciones especiales parapoder acceder a los principalesmercados, territorios, etc. (por ejemplo, conceder algún tipo dederechocomo«naciónmásfavorecida»ocualquierotroderechoeconómicamentefavorableparaunadquirientedeunalicencia).Estopuedehacerqueesapropiedadintelectualseamenosvaliosaparalos futuros compradores de la empresa. O se puede acordar la no cesión o transferencia (o lacontinuacióndelpacto)siseproduceunaadquisición.

PuedehaberotrosrecursosclaveSe deben tener en cuenta otros elementos externos del negocio que son vitales para el éxito de laempresa.Así,laswebsdefamososnecesitanunflujoconstantedenoticias«deúltimahora»(loquenodebería suponer un problema) y MarthaStewart.com no sería lo mismo sin Marta. Overstock.comfracasaríasisequedarasinunflujoconstantedemercancíascondescuentodebuenacalidad.

AnálisisdedependenciaElanálisisdedependenciadelaempresabásicamenterespondealapregunta:«Paravenderelproductode la empresa en cantidades suficientes, ¿qué tendría que suceder que está fuera de su control?» Lascosas fuera del control de una empresa pueden incluir que se desarrollen otras infraestructurastecnológicas(quetodoslosteléfonosmóvilespermitanelaccesoalaweb,quetodosloshogarestengan

fibraóptica,queloscocheseléctricossevendanenmasa).Lasdependenciastambiénincluyencambiosenelestilodevidadelosconsumidoresoensucomportamientodecompra,nuevasleyes,cambiosenlascondicioneseconómicas,etc.Hayquedetallarloquedebesuceder(porejemplo,elusogeneralizadodelatelepatía),cuándotienequesuceder(deberíasernormalentrelosadolescentesen2020)yquépasaríasiesonosucede(elproductodeberávenderseentoncesporinternet).Hayqueindicarlasreferenciasqueseusaránparaconfirmarsiseestáproduciendoelcambiocuandoestabaprevisto.

Identificar en esta hipótesis todos los recursos clave y explicar cómo conseguirá la empresa queesosrecursosclaveesténdisponiblescuandosenecesiten.Tambiénhayqueidentificarlosriesgosporsuindisponibilidad,asícomolasalternativasqueminimicenelimpactodeesaposibilidadenelmodelodenegocio.Esimportantenoconfundiraestosrecursosclaveconlosproveedores,sociosyalianzas(quesetratanacontinuación).

Hipótesissobrealianzas,sociosyproveedores(físico)

Lasalianzasy socios (partners) clavehabitualmenteproporcionancapacidades,productoso serviciosque la startup no puede o prefiere no desarrollar. Las pilas para un fabricante de linternas o losdiseñadoresparaunsitiowebsondosejemploscomunes.PeroelmásfamosoeseldeAppleyeliPod.Sin los sellos discográficos que ofrecen contenido en forma de música, el iPod e iTunes seríansimplemente otro hardware/software para escucharla. Esos socios posibilitaron que el modelo denegocioseconvirtieraenelgigantequeeshoy.

Las hipótesis sobre alianzas y socios clave ponen nombres a quienes son esenciales para laempresa, junto con la «contrapartida» de cada uno (en plan «les damos dinero y ellos nos envíanclientes»). Las alianzas generalmente se producen en cuatro áreas principales: alianzas estratégicas;«cooperacióncompetitiva»ocooperaciónentrecompetidores;creaciónconjuntadenuevosnegocios;yrelacionesconproveedoresprincipales.

Se puede imaginar esta hipótesis como una hoja de cálculo de tres columnas. Los encabezados:alianza/socio (añadirelprincipaly losposibles),«loqueofrecen»y«loqueofrecemos».Nohayquesentirsemalsilapalabra«dinero»aparecemuchasvecesenlaterceracolumna.Esbastantenormalenlasstartups,almenosensusprimerosmomentos.

Lasalianzasestratégicasentreempresas,generalmentenocompetidoras,amenudopuedenreducirlalistadecosasquelastartupnecesitaconstruirotenerparaofrecerunproductooserviciocompleto.Enelcasodelosproductosfísicos,lossociosdeunaalianzapodríanofrecerformaciónsobreelproducto,lainstalaciónoelmantenimientoyperiféricosoaccesorios,yaseabajolamarcadelastartupono.Lasempresas de servicios en muchos sectores (derecho, contabilidad, ingeniería, IT) a menudo

comercializanunagamamásampliadeserviciosalcombinarsusserviciosconlosdeotrosespecialistas.Las alianzas también se pueden utilizar para ampliar la huella de una startup, lo que facilita que susproductosesténdisponiblesenzonasgeográficasdondelapropiastartupnollegaavenderoaprestarservicio.

Lacreaciónconjuntadenuevosnegocios sueleocurrirmás tarde en la vidadeuna startupperopuede ser importante una vez que ha establecido su propia identidad y marca. Dell y HP venden unmontóndesoftwareyproductosfabricadosporotros,peroraravezlohacenhastaquenoestánsegurosdequeelproductosedemandasuficientemente.Habríaquepensarenestasoportunidadescomodemáslargoplazoinvestigándolasdentrodelprocesodedescubrimientodeclientes.

La«cooperacióncompetitiva»ocoopeticióntambiénsueleproducirseposteriormenteenlavidadeunastartup.Esunaformadetrabajarconuncompetidordirectoparacompartirloscostesoelmercado.La «semana de lamoda» deNuevaYork es un buen ejemplo de «cooperación competitiva» para losdiseñadoresdemodaconsolidados.Aunquesoncompetidoresferoces,trabajanjuntosparacoordinarloshorarios de los desfiles para que los principales compradores puedan asistir a todos los pasesimportantes.WordparaMacesquizáelmejorejemplodetodoslostiemposdeestetipodecooperación,peroambascompañíasestabanyaconsolidadasantesdequeelproductosedesarrollaraysepusieraenmarcha.

Lasrelacionesconsusproveedoresprincipalespuedensignificarlavidaolamuertedeunastartup.Cualquiera puede imaginar lo difícil que sería producir millones de iPhone sin Foxconn, el sociogigantesco que Apple utiliza en China para conseguirlo, o lograr el famoso Cherry García deBen&Jerry’ssinunsuministroininterrumpidodedeliciosascerezas.Losproveedorespuedensermerosinstrumentos en el éxito de cualquier empresa, pero las alianzas sólidas y flexibles pueden serabsolutamente críticas. Muchas startups externalizan funciones de «back office», que van desde elalmacenamientoylapreparacióndepedidoshastalagestióndeRRHH,lasnóminas,lasprestacionespordistintosmotivosylacontabilidad.Sesubcontrataaestosproveedoresqueactúancomounaextensióndelaempresautilizandosuexperienciaparamejorarlaeficienciaylaestructuradecostesdelastartup.

¿Flexibilizaráunproveedorsusplazosdeentrega,sutamañomínimodepedido,suscondicionesdecrédito o incluso su precio en los primeros días de la startup? ¿Cómo garantizará un proveedor elsuministroconstantesilademandadelosclientesaumenta(rápidamente,comoseespera)odisminuye?Enestashipótesisesnecesarioidentificaralosproveedoresprincipales,juntoconloquesenecesitadeellos.Despuéshayquereunirseconellosparavalidarestashipótesisyentenderelpapeldecadaunoparacrearunarelaciónbeneficiosaparalasdospartes.

Hipótesissobrealianzasysociosquegenerantráfico(web/móvil)

Ademásdeloscuatrotiposdealianzasdelasecciónanteriorhayunquintotipodevitalimportanciaparalasstartupsque

empleanelcanalweb/móvil: lasalianzasquegeneran tráfico.Éstasdirigena lagentea lossitioswebya lasaplicacionesmóvilesdevariasmaneras:

•Por«referenciascruzadas»,esdecir,intercambiandoreferencias•Porreferenciascompradas•Empleandoenlaces,promocionesyanunciosenelsitiowebqueenvíalasreferencias•Intercambiandolistasdecorreoselectrónicos.

Comoseindicamásadelanteenlafase3,estosacuerdossobretráficosontandifícilesdenegociarcomoimportantes.

Sedebendesarrollarlashipótesisidentificandoalossociospreferentes,loquetendríanquehaceryquécontrapartidaofrecerálastartup(enefectivooenespecie).

Lasalianzasavecespuedeser lasangredeunastartup.Algunosejemplosquetenerencuentasisepiensaentenersociosparagenerartráfico:

•Zynga,elgigantedelosjuegosonlineesíntimamentedependientedesualianzaconFacebook,elúnicolugarenelquese

juega a Farmville y a otros de sus juegosmás populares. Sin esta colaboración, Zynga tendría poco tráfico o pocosingresos

•YouTube recibió gran parte de su tráfico inicial gracias a su alianza conGoogle, hasta tal punto queGoogle compró laempresa

•Salesforce.comgeneratráficoeingresosparaaplicacionesdeCRMydeventasweb/móvilatravésdeAppExchange•Lasaplicacionesmóvilesobtienengranpartedeltráficodesussociospuntocom•Lossitiosminoristasqueofrecencontenidosespecializadosamenudotienensociosigualmenteactivos.

Otras alianzas específicas de los canales web/móvil pueden ser muy importantes: las app stores y los marketplaces deaplicacionessonsociosprincipalesparalasaplicacionesparamóviles,yaquesonsucanalprincipal(sepuedeaprendermuchomásenlasecciónsobreloscanales).Hayqueentendercómofuncionan,suvoluntaddeestableceralianzasocolaboracionesysuscostes.Ymuyamenudolasstartupsseolvidandelosemisoresdetarjetasdecréditocomosocios.Avecesmiranconreceloaalgunoscontenidosweb,aredessocialesyaempresasdejuegosydee-commerce(especialmentealasstartupsyquienesvendenartículosweb/móvil)porqueleshanengañadomuchasveces.Elresultado:reglasrígidasqueamenudoestánsesgadasencontradelasstartups.

Sehacenecesarioidentificaralossociosqueayudenagenerartráficoparalastartupalprincipioycuandocrezca.Sepuede desarrollar una lista según el orden de importancia de los socios de cada categoría, indicando quiénes sonimprescindiblesyquiénesseríaninteresantes.Mástarde,enlafase3,serealizaránreunionesconesossociospotencialesparadeterminarsiestáninteresadosyquénecesitaránparaquelacolaboraciónproduzcabeneficiosmutuos.

Hipótesissobreingresosyprecios

El resumen sobre los ingresos y los precios seguramente será el más duro de todos, pero es de unaimportancia crítica ya que asegura que el modelo de negocio tenga sentido desde el punto de vistafinanciero.Enciertomodo,esteinformeeselegantementesimple,yaquesólohayqueresponderacuatropreguntas:

1.¿Cuántasdeestascosassevanavender?2.¿Cuáleselmodelodegeneracióndeingresos?3.¿Cuálseráelprecio?4.¿Yestoproduceunnegocioquemerecelapena?

Fuentesdegeneracióndeingresos(figura4.22).

Aunquealgunosdelostemasdifierendeuncanalaotro,elprocesodeanálisissobrecómogenerar

ingresosenlaempresaesfundamentalmenteelmismo,independientementedelcanal.Labuenanoticiaesquegranpartedeltrabajodeesteresumenyaestáhecho.

Pregunta1:¿Cuántasunidadesvenderemos?En el canal físico, las empresas generan ingresos mediante la venta de su producto, lo que produceingresosatravésdeunpagoúnico,devariospagos,omedianteinstrumentosfinancieroscomoelleasingo las suscripciones. También buscan las referencias (el «boca a boca») de sus clientes actualesofreciendocompensacionesporellas.

Hay que agrupar los siguientes componentes de la generación de ingresos a partir de hipótesiscompletadaspreviamente:

• Hipótesis sobre tamaño y cuota del mercado, que debería traducirse en el número esperado declientes(porejemplo,el10porcientodeunmercadodeunmillóndepersonas=100.000clientes).

•Hipótesissobreelcanal,querecogerálasestimacionessobresuvolumenpotencialysuscostes.•Hayque incluir (restar,en realidad)elcostedelcanaldeventas,quepuedeserenorme,yaque la

empresa sólo «contará», o retendrá, los ingresos recibidos después de restar ese coste del canal(algunosemprendedoresentusiastasnotienenencuentaestacuestióncondemasiadafrecuencia).

Pregunta2:¿Cuáleselmodelodegeneracióndeingresos?

Losproductoswebyparamóvilestienenunavariedadmásampliadefuentespotencialesdegeneracióndeingresosquesusprimos de los canales físicos (las ventas de productos son la principal fuente de ingresos para los productos físicos). Lasfuentesdirectasdegeneracióndeingresosquesedebenrevisaryestimarincluyen:

• Ventas: Las ventas de productos, aplicaciones o servicios son la principal fuente de ingresos para muchas startups

web/móvil,porlogeneralenunatransacciónúnicaquepuededarlugaraventasadicionales•Suscripciones:Elsoftware,losjuegosyotrosproductosonlineamenudosevendenporsuscripciónmensual•Pagoporuso:Algunosproductosweb(lossitiosdeviajesyeBaysondosejemploscomunes)obtieneningresossegúnel

«uso»,yopcionalmenteofrecendescuentosporsuscripciónoporvolumen.

Otrosrecursosweb/móvilpuedenser:

•Ingresosporreferencias:Ingresosporreferirtráficooclientesaotrositiooproductosweb/móvil.•Ingresosporafiliados(ingresoscompartidos):Honorariosocomisionesqueseingresanporencontrarclientesparaotros

sitios(porlogeneral,dee-commerce)•Alquileresdelistasdecorreoselectrónicos:Lossitiosquerecogensuscripcionesylosclubesamenudoalquilanlaslistas

decorreoselectrónicosdesusclientesacolaboradoreselegidoscuidadosamente•Ofertas finales (back-end offers): Ventas adicionales de otras empresas que se ofrecen como parte del proceso de

confirmacióndeunasuscripciónodeunacompra.

Cuandosetratadeventasdeespaciospublicitarios,seaplicandosreglasfundamentales.Enprimerlugar,cuantomás

especial,inusualodifícildealcanzarseaunpúblico,máspagaráunanuncianteparallegaraél.Lospilotosylaspersonasqueviajanenavionesprivadossonmuchomás«valiosos»quelos«viajeros»,ylos«jugadoresactivosdejuegosmultijugador»valenmuchomásquelosadolescentes.

Reglanúmerodos:muypocosanunciantesestarán interesadosenpúblicosreducidos, inclusoaunqueelproductooelsitio esté destinado a grandes audiencias en un futuro. Los costes de «fricción» por investigación, contratos y trámitesnecesariosparallegarsóloaunospocosmiles(o,aveces,amediomillón)depersonassondemasiadosparaunanunciante.Hayqueanalizarestacuestiónconlosposiblesinteresadoseincluirlasconclusionesdesusrespuestasenelcálculototaldeingresosposibles.

Pregunta3:¿Cuálseráelprecio?(Tácticasdefijacióndeprecios)

Ésta es una pregunta con dos partes. La primera evalúa los costes de generar un negocio. Para losproductos físicos,encomparación,estacuestiónesamenudomuchomás importante.Si lastartupestávendiendo guisantes enlatados o relés para microondas, hay un coste evidente y medible del propioproductofísico:piezas,montaje,embalaje,envíoydemás.

En los negociosB2B y en algunos relacionados con los consumidores tambiénmerecen atenciónotros temas, como el coste total de operaciones (por ejemplo, si el alquiler es alto, o hay muchosempleados,oelcostedelaelectricidadsiesuncostedeproducciónprincipal).

La segunda parte de la respuesta a «cuál será el precio» es simple: ¿cómo se fija el precio?Lahipótesisparafijarelprecioseprobarámásadelanteduranteeldescubrimiento,peroprimerohayquehaceralgomás.

Unbuenmodelodefijacióndepreciostieneencuentaeltipodemercadoeincorporaloscostesdefabricación,elvalorqueelproductoofrece,lascreenciasdelmercadoylospreciosdelacompetencia.Además, fijaelprecioal«máximoqueelmercadopuedasoportar»paramaximizarel rendimiento.Ypara obtener los mejores resultados hay que empezar conociendo en detalle los precios de lacompetencia.

Enloscanalesweb/móvil,lospreciossonmuchomástransparentesycasisiempresonfácilesdeencontraronline,loqueacentúalanecesidaddecontrolarlospreciosdelacompetencia.

Las startups tienenunmontóndeopcionesencuantoa la selecciónde susmodelospara fijar losprecios.Entreestosmodelos,losmáshabitualesson:

•Preciosegúnvalor(valuepricing):Sebasaenelvalordelproductoynoensucoste.Elsoftware

para inversores o de contabilidad, algunos productos ymedicamentos exclusivos y patentados avecespuedenoptimizarlosingresosconestemodelo.

•Preciocompetitivo:Permiteposicionarelproductofrentealosdesucompetencia,porlogeneralenmercadosexistentes.

•Preciosegúnvolumen:DiseñadoparaproducirmuchascomprasomultituddeusuariosyseutilizaensituacionesquevandesdeartículosdeoficinaasoftwareSAAS.

•Precios segúncarteradeproductos (portfoliopricing): Para empresas conmúltiples productos yservicios,cadaunoconuncosteyunarentabilidad(utilidad)diferente.Elobjetivoesganardinerocon la cartera, algunos con márgenes altos y otros con márgenes bajos, dependiendo de lacompetencia,losacuerdosconproveedores,elvalorpercibidoylafidelizacióndelosclientes.

•Elmodelode«lacuchilladeafeitar» :Partedelproductoesgratiso tieneunpreciomuybarato,pero produce compras repetitivasmuy rentables a partir de una repetición continuada (se puedepensarenelpreciodelasimpresorasdeinyecciónencomparaciónconeldeloscartuchosdetinta).Engeneralesunmodelocomplicadoparalasstartupsporelcosteinicial.

•Suscripción:Aunqueahoraseconsideraunaestrategiadesoftware,elBookofthe•MonthClubfueelpioneroenestesistemaquesedesarrollóparaproductosfísicos.•Leasing:Reduceelpreciodeentradapara losclientes.Proporcionaingresosconstantesduranteun

período(años,habitualmente).•Precio según coste (del producto): Se calcula según un múltiplo del coste real del producto. Es

habitual en productos físicos (normalmente trata demaximizar los ingresos/beneficios en vez delvolumen).

Elcálculoenestecasoesmuydiferenteparaunproductoweb/móvil,cuyocostemarginalporunnuevoclienteesprácticamente cero, como demuestra, por ejemplo, añadir cincuenta nuevos clientes a una aplicación que permite elmodomultijugador,loquesupondríauncosteañadidode,alosumo,unoscentavosporcliente.

DoscuestionesqueafectanalafijacióndepreciosenlosnegociosB2BCostedepropiedad/adopción (TotalCost ofOwnership,TCO):Se trata de un tema que se producesobre todoen lasventasentreempresasmásqueen lasventasalconsumidor.Elanálisisdelcostedepropiedadestimaelcostetotalqueparalosclientestienecompraryutilizarunproducto.ParaproductosB2B,¿debencomprarlosclientesunnuevoordenadorparaejecutarunsoftware?¿Necesitanformaciónparausarelproducto?¿Tienenqueproducirseotroscambiosfísicosoenlaorganización?¿Quécuestalapuesta en marcha en toda la empresa? Para productos de consumo, hay que medir lo que supone«adoptar» el producto para satisfacer las necesidades de los consumidores. ¿Tienen que cambiar losclientessuestilodevida?¿Necesitancambiarpartedesucomportamientodecompraocomoutilizanunproducto?¿Seríanecesarioquetirasen(abandonasen)algoqueempleanhoy?

Retornodelainversión(ReturnonInvestment,ROI):Cuandosefijanlospreciosdeventaalasempresas, esnormal tenerquedemostrarlesqueelprecio«vale lapena»oquehan logrado«unbuenacuerdo», que puede tener que vermenos con el precio que con el retorno de la inversión. Por reglageneral,lasempresassecentranmásenelROIdeloqueloquehacenlosconsumidores,habitualmentepor el tamaño y el control de cada transacción (sobre todo las grandes). El ROI representa lasposibilidades de que la inversión cumpla con las expectativas de los clientes, comparándola conobjetivoscomolaresolucióndeproblemas,elaumentodeproductividad,elahorrodetiempo,dineroorecursos.Paralosconsumidores,elretornoamenudoincluyeelestatussocialoelestiloyavecessóloladiversiónoelocio.

Cuando se vende B2B es necesario preparar un retorno de la inversión hipotético antes de lasreunionesconlosprimerosclientes(quesueleserunbuentemaparaundocumentodetrabajogratuito).SilasoluciónnoproduceunROIsignificativo,lasventaspuedensercomplicadas.Eserobotaspiradorade50.000dólaresensustitucióndelsistemadelimpiezanormalde5.000dólaresanualespuedeserunaventadifícil,especialmentesisehaincluidoenelcálculodelROIelcostedepropiedad(mantenimiento,electricidad,repuestos,etc.).

Pregunta4:¿Indicanlosingresosquesetratadeunnegocioquemerecelapena?Paraobtener larespuestaaestapreguntahayquehaceralgomásquemultiplicarelvolumendeventasporelpreciomediodeventa,peronohayquepreocuparse.Larespuestanotieneporquéserprecisa,todavía. Hay que recordar que la meta del descubrimiento de clientes es perfeccionar unmodelo denegocio hasta donde sea posible para probarlo amayor escala en el siguiente paso, la validación declientes.Portanto,sisetieneunaideaaproximadadelosingresosbrutosydetodosloscostesfijosyvariables,sepuederesponderdeformaaproximadaalassiguientescuestiones:

•¿Sonsuficienteslosingresosparacubrirloscostesenelcortoplazo?•¿Creceránlosingresossustancialmente,oespectacularmente,coneltiempo?•¿Larentabilidadmejoraráamedidaqueaumentanlosingresos?

Unavezmás,estecálculoesunaaproximación,escritaenunaservilleta,queseutilizaúnicamente

paradecidirsiloquesehaencontradoeneldescubrimientoavanzahacialavalidacióndeclientes.Noesunejerciciocontableofinanciero.

Losmercadosweb/móvilsonmultilaterales,habitualmente.

Cómoafectanlosmercadosunilateralesymultilateralesalapartefinanciera

Lasempresasconproductosfísicosamenudovendenenmercadosunilaterales:losclientes,quesonlosquecompranelúnicoproductoquehacelaempresa.

Losmercadosweb/móvilamenudosonmultilaterales.Cuandounastartupweb/móvildecidecentrarseenprimerlugarenconseguirunenormenúmerodeusuarios,visitasalsitio,oclicsparadespués«decidircuálseráelmodelodegeneracióndeingresos»,estápensandoenunmercadomultilateral.

Losmercadosdevariosladostienenunmodelodenegociodiferenteparacadalado.Generalmente,loscomponentesdelmodelodenegocioquecambiansonlapropuestadevalor,elsegmentodeclientes,lasrelacionesconlosclientesylasfuentesdeingresos.

Unodeloslados,losusuarios,semideenvisitantesalaweb,páginasvistas,referencias,uhorasenlugardedinero.Elotro lado delmercado, los clientes, son los anunciantes que pagan para llegar a aquellos usuarios.Cientos demillones deusuarios deFacebook piensanque es una red social gratuita y, de hecho, Facebook recauda el dinero de un segmento declientescompletamentediferente(losanunciantes),conunapropuestadevalorcompletamentedistinta,a travésdeuncanaldiferente(ventadirectayautoservicioonline).

Hayquecalcularelmodelodegeneracióndeingresosparaelsegundoladodelmercado(losquepagan)ahoramismo.Comprender lo que un anunciante estaría dispuesto a pagar para llegar al público de la startup es vital para el modelo denegocio.

Habríaquerecordarquelosrecursossonlimitados.Portanto,hayqueconcentrarseprimeroenlagran fuente principal de generación de ingresos antes de dirigirse a fuentes secundarias, que podríandistraeralaempresa.

DostemasmássobreingresosquehayquetenerencuentaElcanaldedistribuciónafectaalasfuentesdegeneracióndeingresos.Calcular losingresosdeunproducto que se vende directamente por una fuerza de ventas propia es fácil: simplemente hay quededucircualquierdescuentoquese leofrezcaalcliente sobreelprecio fijadoparaelproducto.Si sevendeatravésdecanalesindirectos,elcálculodelosingresosquizáesmásdifícil.VenderaWal-Martes una maravilla, pero la mayoría de los canales minoristas tienen «derecho de devolución» (si elproductonosevende,hayquerecogerlo).¿SeestávendiendoaOEM,conundescuentoelevadoy losingresosparalaempresanoseveránhastaqueelOEMnocomienceavendervolumen?

Tenerencuentaelvalordelnegociodelcliente(lifetimevalue).¿Cuántovaagastarelclienteentotal, no sólo en la primera compra sino durante su relación con la empresa?El software SAAS, lossitioswebdeencuentrosylosjuegosonlinetienenencuentaelvalordetodoelnegociodelcliente.Los

clientespuedenregistrarseenSalesforce.com,porejemplo,avecesporpocosdólaresalmes,perosindudalaempresainviertevariasvecesesacantidadparaatraeryconseguirqueunnuevousuariocompre.¿Por qué? Porque entiende que la duraciónmedia de una suscripción a Salesforce.com es demuchosmeses,loquehacequeelnuevoclientevalgaunmúltiplodelcostemensual,siemprequelaempresasemantengaenelnegocioeltiemposuficientecomoparacobraresosingresos(enelotroextremo,elvalordenegociodelcliente típicodeunaempresadedemolicionesamenudoseaproximaaldesuprimerafactura).

Elvalordelnegociodelclienteafectaenormementealflujodeingresosyalaestrategiadefijaciónde precios, sea el negocio virtual o real, aunque hay pocos productos físicos que utilicen lassuscripciones al margen de las revistas y los periódicos, que están disminuyendo rápidamente, y losgimnasios.

Escardaautónoma.Lienzodemodelodenegociofinal

Versiónfinaldehipótesissobreelmodelodenegocio(figura4.23).

UnirloscomponentesrelacionadosconlosingresosenunahipótesisLageneracióndeingresosylafijacióndepreciosserelacionanconlapropuestadevalor,elcanal,lasrelaciones con los clientes y los otros componentes del modelo de negocio. Eso significa que habrámuchas iteraciones y pivotes. La hipótesis sobre la generación de ingresos se pondrá a prueba enrepetidasocasionesantesdeserinamovible.Primeramente,enlosdebatesytrabajosdedescubrimientode clientes y posteriormente durante la validación de clientes.Cuando el borrador del resumen sobregeneración de ingresos esté finalizado habría que volver a validarlo para confirmar que salen losnúmeros. En última instancia, sólo vale la respuesta a la pregunta: ¿se pueden generar suficientesingresos,beneficiosycrecimientoparaqueelnegociomerezcaeltiempoylaenergía?

Finalizacióndelprocesodedesarrollodehipótesis

Este resumen completa el único ejercicio a gran escala que debe realizar la empresa. La acción setrasladaahoraalacalleparaempezaraentenderloquelosclientespotencialesnecesitanyparavalidarorevisarlashipótesisiniciales.Peroantesdeempezarhayque:

• Convocar a una reunión del equipo en la que esté presente una copia suficientemente grande del

últimomodelodenegociocolgadaenlapared,juntoconlosresúmenes.Debehaberunesquemadecadaresumenenlosapartadosdelmodelodenegocio.

•Hacerquetodoslosparticipantesleancadaunodelosresúmenesdelmodelodenegocio.•Confirmar losesquemasdelmodelo, leer losdetallesen losresúmenes,debatirlosconelequipoy

buscarconflictosoinconsistenciasevidentes.• Los socios fundadores y los equipos de desarrollo de productos, de ingeniería y de operaciones

debenvalidardenuevolashipótesisycambiosdecostes.•Revisarlasprimerashipótesisparaconfirmarquenohayconflictosentreunasyotras.¿Tienesentido

el canal de ventas, por ejemplo, en función del modelo de fijación de precios, o de losrequerimientosdeinstalación,etc.?Sihaypocosclientes,¿sepuedenfinanciaradecuadamentelosgastosgeneralesyeldesarrollodelproducto?

•Revisaryacordarlasversionesfinalesdecadahipótesis.•Confirmar que los resúmenes sobre las hipótesis coinciden con los que aparecen en elmodelo de

negocio.•Actualizarelmodelodenegociosifueranecesario.•VerlaslistasdetareasenelapéndiceA.

Yaeshoradeseguiradelanteysaliralacalle,dondevivenlosclientesyloshechos.

Capítulo5Descubrimientodeclientes,fase2:«Saliralacalle»paraconfirmarelproblema:«¿Leimportaalagente?»

Lafase2sacaalequipo«alacalle»paraconfirmarelproblemaydarrespuestaatrespreguntasclave:

•¿Seentienderealmenteelproblemadelcliente?•¿Haysuficientegentepreocupadasuficientementeporelproblemacomoparaqueseconviertaenun

grannegocio?•¿Lesimportatantocomoparacontárseloasusamigos?

En la siguiente sección, la fase 3, se confirmará si el producto ofrece una solución suficiente a losclientesquehanexpresadoquehayunproblema.Cuandoalaspreguntassobreel«problema»ysobrela«solución» se responde con un rotundo «sí», entonces se produce el encaje producto/mercado y escuandohayquepasaralafasedevalidacióndeclientes.

Esta fase relacionada con el problema es marcadamente diferente para las startups web/móvil, porque el tiempo dedesarrollo del producto es mucho más corto y las opiniones que genera llegan mucho más rápido. El descubrimiento deproblemasse llevaacabodesarrollandounPMVdebajafidelidadqueenestecasoseráunsitiowebounaaplicaciónmóvil(comoseexplicaenlapágina273).AvecesestansimplecomounadiapositivadePowerPointounasolapáginaweb,peroestePMVayudadeinmediatoareunirinformaciónsobreelproblema.Posteriormente,lasoluciónsecomprobaráconunPMVdealtafidelidad.

Estafaseincluyecincopasosclaves:

•Diseñarexperimentosparalaspruebasconclientes.•Prepararseparacontactarconlosclientesycaptarsuinterés.•Comprobarlaopinióndelosclientessobreelproblemayconfirmarlaimportanciaqueledan.•Comprenderalosclientes.•Conseguirconoceralacompetenciayalmercado.

Cuando esta fase se ponga en marcha se puede usar este recordatorio de los principios

fundamentalesdescritosenelmanifiestoparaeldesarrollodeclientesdelcapítulo2:

•Loscreadoresdelnegociorealizanelprocesodedescubrimientodeclientes.•Hayqueconfirmarlashipótesis.Yesasconfirmacionesrequierendiseñarexperimentos.•Lasencuestaswebestánbienperoesnecesario relacionarlas siempreconcomentariosdeclientes

hechoscaraacara,inclusoparanegociosvirtuales.

•Lasreunionesconlosclientesnosirvenparaaveriguarsilesgustaelproducto,almenosnotodavía.Tienenqueverconcomprenderelproblemaylaurgenciaquetienenesosclientespotencialesporresolvereseproblemadeterminado.Mástardehabráqueconcentrarseenelproductoensí,unavezque se pueda confirmar que el problema que ese producto soluciona es lo suficientementepreocupantecomoparacrearunmercadoquemerezcalapena.

•Lashipótesisinicialescasinuncasobrevivenalasopinionessiniteracionesopivotes.

Diseñarpruebasyexperimentospass/fail

Por ahora, las hipótesis sobre elmodelo de negocio de la fase 1 siguen siendo «supuestos». En estaetapa, esashipótesis se transformarán enhechos cuando sehaya salido a la calle y sehayanpuesto apruebaconlosclientes.

Éstaesunaformafácildevisualizarelproceso:pensarenunmodelodenegociodetrescapas.Lacapa inferior representa la visión inicial del modelo de negocio. La segunda capa describedetalladamentelashipótesisquesedesarrollaronenlafase1.Laterceracapamuestranlaspruebasquesellevaránacaboparaverificarymedircadahipótesis,convirtiendolossupuestosenhechos,conloqueseconseguiráverificarydimensionarelmodelodenegocio.

Modelodenegocio/hipótesis/pruebas(figura5.1).

Pero¿cómosehacenlaspruebas?Lareglan˚6delmanifiestodeldesarrollodeclientesindicaquehayquediseñarexperimentosylareglan˚9recomiendahacerloconrapidez,ritmoyencicloscortos.Por tanto, el primer paso para probar una hipótesis del modelo de negocio es diseñar experimentospass/failsencillosparacadacomprobaciónquesequierahacer.Acontinuación,serealizaunapruebadelexperimento,serecogenlosdatosyfinalmente,ademásdeaprenderalgoenlaprueba,seintentaobteneralgunanueva información.El bucle hipótesis/experimento/prueba/conocimiento semuestra en la figura5.2.

Hipótesis/diseñoexperimento/prueba/conocimiento(figura5.2).

Independientemente de si se trata de un producto físico o web/ móvil, los experimentos del

desarrollo de clientes son pruebas (test pass/fail) cortas, simples y objetivas. Se busca una señalidentificableentreelruido.Lostestpass/failofrecenunaseñal«suficientementebuena»paracontinuar.

Hayque empezarpreguntándose: «¿Qué sequiere aprender?»Después: «¿Cuál es la prueba (testpass/fail)mássencillaquesepuederealizarparaaprender?»Yfinalmente:«¿Cómosepuedediseñarunexperimentopass/failpararealizarestasencillaprueba?»

Porejemplo,unahipótesissobrelasrelacionesconlosclientesdeunproductofísicopuedeindicarqueporcadadiezllamadastrespersonasconsideraránseriamentesucompra.Elexperimentopodríasertansimplecomohacerlamismapresentaciónatreintaposiblesclientesyconseguirla«confirmación»sielexperimentoconsiguealmenosnuevepedidosoconfirmacionesdecompra.

Lashipótesisdeunmodelodenegociowebsobrelasrelacionesconclientesyelmodelodegeneracióndeingresospueden decir, por ejemplo, que se pueden conseguir cinco millones de clientes gastando un millón de dólares en GoogleAdWords.Elexperimentopass/failpodríaser:«CreemosquepodemosconseguirvisitantesconGoogleAdWordsaunpreciode20centavosdedólarporclic.»Elexperimentoconsistiríaencreartrespáginasdedestinodiferentesasignandoacadauna500dólaresencampañasdeAdWordsyprobandolaspáginasdeformasecuencial(usandolamismacampañadeAdWords)cadadosdías.Se«confirman»lashipótesissiseobtienen2.500clicsporpágina.Pordebajodeesenúmero,lashipótesisnosehanconfirmado(¡unapruebaadicionalquesesaledelobjetivodeesteejemploconsistiríaensaberquépáginaconsiguiólosclientes

antes!).

Lamayoríadelasvecessepuedecrearunesbozo(mockup)delapáginaweb,ounademo,ounprototipoparaaprenderalgoimportante.

LaspruebasUnadelascuestionesqueconfundealosingenieroscreadoresdenegociosespensarquelaspruebasdelas hipótesis tienen que hacerse con código real, hardware terminado o un producto de verdad. Paraaprenderalgoimportante,noobstante,lamayoríadelasvecessepuedecrearunesbozo(mockup)delapágina web, o una demo, o un prototipo físico. Pero tampoco las pruebas deben suponer grandesinversiones en dinero o en tiempo. Cuando, por ejemplo, cuatro de los primeros diez clientes «te loquitandelasmanos»,sepuededetenerlapruebaydecirquehasidounéxito.Elobjetivoesserrápido,aprenderybuscarunmáximoglobal(ynounmáximolocal).

¿Quéesunmáximoglobal?Supongamosqueselanzaunaofertadepruebagratuitadurantetresdíasdeunnuevositiowebparareservarescapadasdefindesemanayseregistrancincuenta,luegosesentayluegoochentapersonasenlostresprimerosdías.Sepodríadecir:«¡Eh!,ochenta,estoesgenial»ydarporfinalizadalaprueba.Peroelcuartodíapuedequealsolledéporsaliroalgoparecido.Sisehubiesecontinuadolapruebasólodosdíasmás,esposiblequesehubieradescubiertoel«máximoglobal»,esdecir,quinientassuscripcionesdiarias.Sólolaexperienciayunosbuenossupuestospuedendecircuántotiempodeberealizarseunapruebay,aunquecuantomáscortamejor,esimportantedarlaoportunidaddealcanzarelmáximoglobal.

Máximosglobalylocalenratiosderespuesta(figura5.3).

Enlospróximospasosdelasfases2y3,yenlavalidacióndeclientes,seproporcionarándetalles

sobrecómodefinirlaspruebas,tantoparaproductosweb/móvilcomofísicos.

ElconocimientoElobjetivodeestosexperimentos/pruebasnoessólorecogerdatosdelosclientes.Tampocosetratadeconseguir«confirmaciones»en losexperimentospass/fail.Ynose tratasólodeaprenderalgo,aunqueesperamosqueseconsiga.

Setratadealgomásprofundo,intangibleyquehacequecrearunnegocio(emprender)seatodavíaunarte.Eselhechodemirarmásalládelosdatos,debuscarconocimiento.¿Nohanhechocasoalasllamadasunayotravez,peroenunaalguiendijo:«EsunapenaquenovendanXporqueutilizamosunmontóndeeso»?

Prepararseparacontactarconlosclientes(físico)

El siguiente paso para confirmar las hipótesis del modelo de negocio es dejar los límites

confortablesdelaoficinaydelasaladereunionesyaventurarsealmundoreal,dondevivenlaspersonasque pagan las facturas a la startup. Independientemente de si se vende a grandes empresas o aconsumidores del vecindario, los primeros contactos deben establecerse con amables personas queposibilitarán el comienzo del aprendizaje sobre los clientes y sus problemas. Es más, podrían hastaconvertirseenclientes.

EmpezarconcincuentaclientesobjetivoElprimerpasodeestafaseseráelmásdifícil:contactarconclientespotencialesquenoconocennilastartupniasuscreadores,yconvencerlesparapoderhablarconellosunosminutosyquenospermitanmirarlesalosojos.

Aestasalturas,sedeberíaestarmenosinteresadoengrandesnombres,opuestos,oenhablarconlosconsumidores

«exactos».

Hayqueempezar reuniendouna listaconcincuentaclientespotencialescon losqueconfirmar las

ideasiniciales.Cincuentanombresparecenmuchos,pero,comoprontoveremos,eltrabajoquerealizarconellos se terminamuy rápidamente.Uncompromiso seriodedescubrimientopor logeneral suponerealizar entre diez y quince visitas a clientes por semana y poder sentarse cara a cara con cincuentapersonas, por lo tanto, probablemente requerirá ponerse en contacto con un mínimo de doscientosclientes. ¿De dónde sacamos esos nombres? Hay que empezar con las personas a las que se conocedirectamente.Acontinuación,ampliarlalistaconloscontactosdelosotrossocioscofundadoresydelosempleados, de las redes sociales (Facebook, Google+, Twitter, LinkedIn, Jigsaw, etc.). Luego, pedirtodoslosfavoresposiblesaamigos,inversores,emprendedores,abogados,entrevistadoresdepersonal,contables,paraagregarnombresalalista.Porúltimo,utilizarlosnombresdeasistentesaconferencias,mediosdecomunicacióndenegociosycualquierotrafuentequesepuedaimaginar.

Esmás,aunqueseestévendiendoB2B,enestemomentoelpuestodelosclientesysuimportanciadentrodesuorganizaciónsonirrelevantes.Ysiseestávendiendoalosconsumidores,tantositienenelmásmínimointerésenelproductocomosino,tampocoesrelevanteahora.Loqueimportaesloquesevaaaprenderdeellos.Enestaetapa,sedeberíaestarmenosinteresadoengrandesnombresonisiquieraenhablarconlosconsumidores«adecuados».Enestemomentosebuscaapersonasquequieranprestarun poco de su tiempo a los creadores del negocio y que aparentemente, aunque sea de forma vaga,encajanconelperfil que sehadescrito en lahipótesis sobre los clientes. (Dehecho, tratardehablarahoraconlosmáximosdirectivosesmalgastarungrancontacto.Porahoranosetieneniideadeloquesediceyaquesólosetienensupuestossinprobaryprobablementecualquierasearrepentiríadehaceresas llamadas.Hay que esperar hasta que elmodelo y la historia del negocio dejen de cambiar cadasemana.)

A la vez que se construye una lista de contactos se debe comenzar a desarrollar una lista deinnovadores. ¿Qué o quiénes son los innovadores? Lo son las empresas, los departamentos, o losindividuosmásalaúltimaensusector,inteligentes,respetadosyporlogenerallosmásadelantadosenuntemadeterminado.Enelcasodelosproductosdeconsumopuedenserlos«fanáticosdelasrarezas»alosque todo elmundopide consejo, o el grupo al que la gentebuscaparadetectar una tendencia.Seutilizará esta lista de dos maneras. En primer lugar, es imprescindible para encontrar y luego poderreunirseconlosvisionariosquetodoelmundosabeque«tienen»nuevasideas.Desafortunadamente,lamayoríade lagenteentiende la innovacióncomounviruspeligrosoquedebemantenerse fuerade susempresas,perohayalgunospocosquetienenganasdeconoceryentenderquéeslonuevo.Esospocosson las personas con las que hay que hablar. En segundo lugar, la lista de los innovadores permitiráconstruirunalistadecontactosinfluyentesenelsectorquepudiesenconvertirseenmiembrosdelcomitéasesordelastartup.

Esdifícilcompletarestaetapasinuncasehallamadoaalguienaquiennoseconoce,peroesmuchomásfácilsisepreparaunahistoriadereferenciaqueabralapuerta.

DesarrollarunahistoriadereferenciaElprimerpasoparagenerarcontactosconlosclientesescrearunahistoriadereferencia.

Unahistoriadereferenciaprofundizaenlosproblemasqueseestátratandoderesolver,porquéesimportanteresolverlosyquésoluciónseestáconstruyendo.

Lahistoriasuelecomenzarconunaintroducción:«Hola,ésteesBobdeNewBankingProductInc.Mehadadosunombre(indicarunnombredereferenciaválido),quemecomentóqueustedeslapersonamás capaz del (nombre del mercado/sector).» Continúa dándole al potencial cliente una razón paraaceptarlapeticióndereunión:«EstamosempezandounaempresaquequiereresolverelproblemadelaslargascolasofilasdegentedelantedeuncajeroautomáticoyestamoscreandounnuevosoftwarequesellamaInstanteller,peronoquierovenderlenada.Sóloquerríaunareunióndeveinteminutosparasabersitienenelproblemade laacumulacióndegentedelantedelcajeroyaprendercómoustedysuempresaresuelvenlosproblemasdesuscajeros.»

Elmejorcontactoconunpotencialclienteesatravésdeunodesuscompañeros.¿Quéganaelcontacto?«Pensamosquemepodríadaralgunainformaciónacercadeesteproblemayyopodríaofrecerlelainformacióndelaquedispongosobrelastendenciastecnológicasdelsector.»Soltaraire.

Naturalmente, hay que modificar la historia, pero el objetivo sigue siendo el mismo: conseguirprogramar reuniones (se podría hacer a través del correo electrónico, pero es muchomenos eficaz).Puedeparecerfácilsobreelpapel,perosinoseesunvendedorprofesional,puedesermuydifícil.Anadielegustallamarapersonasdesconocidas.Losqueseinicianeneldescubrimientodeclientessuelenquedarsemirandoel teléfono,darunavueltaalrededordeél, levantarloycolgarsinhacer la llamada.Peronohaymásopciónque«lanzarse»yempezarallamar.Y¿sabenlomejor?Nohaynadaquellenemásqueescucharaunclientepotencialdecir:«Bueno,sí,éseesexactamenteelproblemaquetenemos.Tengoveinteminutosparahablar,¿quizáelmartes?»¡Bien!

ComenzarelprocesodeprogramacióndereunionesEnprimerlugar,algunasrecomendaciones:

•Elmejorcontactoconunclientepotencial,cuandosepueda,esatravésdeunodesuscompañerosde

laempresa.Enelcasodeproductosdeconsumo, lacuestión tambiénesdifícil (¿cómoconseguirllegar a alguien a quien no se conoce?). Se puede utilizar la misma técnica: alguien puederecomendaralinteresadoanteelclientepotencial.

•Empezar conun correo electrónico de presentación (o unmensaje a través deLinkedIn,Twitter oFacebook),sifueraposibleenviadoporquienfacilitóelcontacto,explicandolarazóndelallamadaquevaarecibirelprospectoyporquépareceinteresantededicaralgodetiempoalquellama.

•Comenzarlaconversaciónmencionandosiemprealapersonaquenosrecomienda,algoparecidoa:«MedijoSteveBlankquelellamara...»

•Decirquelareuniónnoesdeventas,quealguiencomentóqueeralapersonaconmásconocimientosdelsectoryquedeseanconocersusopiniones.

•Solicitarunareunióncorta:«Sóloseránnecesariosquinceminutos»(daránmás).

•Nohablardelproductoodesuscaracterísticas.Explicarqueelobjetivoesconocerlosproblemasocuestionesqueafectanalmercadooalacategoríadeproductoyexplicarporquéseráútileltiempoquesedediquealaentrevista.

• A veces la mejor «reunión» es la que se produce alrededor de un café, más amable y menos«amenazante» y destinada claramente a ser un intercambio de información y no una reunión deventas. Los entrevistados suelen estar más dispuestos a aceptar la reunión y a menudo suelencomportarsemásrelajados,receptivosyabiertosahablar.

Unodeloserroresquecometenlosemprendedoresesconfundirmovimientoconacción.

Lasempresasquetienenéxitoenestafasesuelenpasartodaunasemanapreparandolasreunionesy

almenosvariasmásllevándolasacabo.Esunpreciomínimoencomparaciónconlosañosqueelequiponecesitará para alcanzar el éxito. Cada socio fundador debe tener por lo menos diez (sí, diez)conversacionesaldíahastaquetengantodalaagendaocupadaconreuniones.

Uno de los errores que cometen los emprendedores en este paso es confundir movimiento conacción.Elmovimientoesunmensajeenviadoporcorreoelectrónico,odejadoenunbuzóndevoz,ounanota enLinkedIn.La acción es una conversación bidireccional. Entonces, diez conversaciones puedensuponerveinticincocorreoselectrónicos,mensajesdevoz,tuits,etc.Hayqueseguirllamandohastaquela agenda esté completa con tres reuniones al día. Es necesario acostumbrarse a ser rechazado, perosiempre cabe la opción de preguntar: «Si usted está demasiado ocupado, ¿podría hablar con otrapersona?» Es útil para mantener una estadística de generación de contactos buena (¿qué fuentes degeneracióndecontactosopuestosenunaorganizaciónsonmejores?).Elmismoenfoquefuncionaparaproductosdeconsumo.Comoreglageneral,cadacincuentallamadassedebenproducirentrecincoydiezvisitas.Antes de empezar, hayqueplanificar la llamadadesde la entradaque rompa el hielo hasta laconclusión,yentrenarla.

Asimismo,sedebeconstruiruncalendarioprincipalconlasreunionesprogramadasyasignarlasacada miembro del equipo creador del negocio. Los factores geográficos, la distancia y losdesplazamientos suponen un reto para el uso eficiente del tiempo. También se deberá investigar a laempresaparapersonalizar lavisita tantocomoseaposible.Nosepuedeesperarquecadacliente seacapazdereaccionaracadapreguntaprestándolelaatenciónadecuadaoquetengaunaopiniónválidaencualquier tema relacionado con la necesidadoproblema.En su lugar, habría que intentar construir unmosaicoderespuestasqueensuconjuntopermitanaclararsuficientementecadapreguntahecha.

CrearelPMVdebajafidelidad(web/móvil)

Laspruebasparaconfirmarlashipótesisdeunmodelodenegocioweb/móviltendránqueincluiramilesdeclientesenlos

debatesacercadelproblemaonecesidad.Estoseharáapartirdeldesarrollodeunproductomínimoviabledebajafidelidadcapaz de responder a dos preguntas fundamentales: ¿Se comprende el problema o necesidad del cliente? Y cuando seentienda,¿haymuchosclientesalosquelespreocupa?

EstapruebaconunPMVdebajafidelidaddebeasegurarqueelproblemaonecesidadalquelaempresasevaadedicaresurgenteparalosclientes.

ElPMVdebajafidelidadsecrearáenestepasoylaspruebasserealizaránenelsiguiente.

LaestrategiadelPMVdebajafidelidadComo se comentó en la fase 1 (página 137), unPMVde baja fidelidad puede ser tan sencillo comouna página de destino(landingpage) con la propuesta de valor, o con un resumen de las ventajas y una llamada a la acción para obtener másinformación,ycontestaraunabreveencuesta,ounareservaanticipada.OpuedeserunprototipodeunapáginawebhechorápidamenteenPowerPointoconunaherramientasencilladecreacióndepáginasdedestino.Losdesarrolladoreswebconmásexperienciapuedencrearunainterfazdeusuariofuncionalconunaherramientadecreacióndeprototiposywireframesyconstruirunsitiowebdebajafidelidad.Seacomosea,ésteesunsitiowebmuybásicosinunaU/I(UserInterfaceointerfazdeusuario),ysinlogotipoocualquiertipodeanimación.

HayquesubirelPMVlomásrápidamenteposible(porlogeneral,eldíaenquecomienzalaempresa)paraversialguiencompartelavisióndelanecesidad/problemadelcliente.Sedeberíaempezarconunapáginawebdebajafidelidadque:

•describalagravedaddelproblemadeformaverbalovisual(«¿Suoficinasepareceaésta?»);•describaelproblema,animandoalosusuariosa«registrarseparaaprendermás»;•ymuestreimágenesdelasolución(«Paguesusfacturasasí»).

SepuedenincluirotroscomponentessencillosdelPMV,comounvídeodeYouTubequemuestrelasolucióndelproblema,

unabreveencuestaonlinesobreeltema,ounblogenelquesepidaopiniónalosvisitantes.En el siguiente paso hay que pedir a los usuarios, de la formamás precisa posible, que respondan dándoles varias

opcionesparahacerlo.Sepuedeempezarsolicitandounarespuestatansimplecomoregistrarseparaobtenermásinformación.Lasiguientemétricaimportanteessisientenlanecesidaddeiracontárseloaunmontóndeamigos,loquepondráapruebalaopinióndelvisitantesobrelaimportanciaomagnituddelproblema,oelentusiasmosobreelnuevojuegoonline,porejemplo.

Eltercerpasodebeinvitaracompartircomentariosatravésdelcorreoelectrónico,odeunaencuesta,opreguntandoalusuariosiselepodríallamarparaconocersuopiniónsobreelnuevoproductooempresa.Recuerde:cuantasmáscosassepidanhaceraunvisitante,probablementemenoshará.Portanto,hayqueasegurarsedetenerelmecanismoderespuestamássimple(algoasícomo«registrarseparaobtenermásinformación»)enlapartemásvisibledelPMV.

Las herramientas que aparecen en esta sección son ejemplos. No son recomendaciones opreferencias, sólo son representativas de las que hay disponibles.Aparecen nuevas herramientastodos los días. Hay que hacer los deberes y entrar en www.SteveBlank.com para conocer las

últimasherramientas.

CómocrearunPMVdebajafidelidad

Paranodesarrolladores:

•HacerunprototiporápidoenPowerPointoutilizarUnbounce,GoogleSites,Weebly,GoDaddy,WordPressoYola.•Paraencuestasy formulariosdereservas,WufooyGoogleFormspueden incorporarse fácilmentealsitioconelmínimo

código.

Paradesarrolladores(consejosparaconstruirlainterfazdeusuario):

•Elegirunaherramientadecreacióndeprototiposywireframe(porejemplo:JustinMind,Balsamiq).• 99Designs esmuy buena para crear diseños gráficos yweb «lo suficientemente buenos», ymuy baratos con formato

concurso.ThemeForesttienegrandesdiseños.•Crearwireframesysimularelsitiowebdebajafidelidad.•Crearunformularioparasimularelregistro/pedidoyprobarelcompromisodelcliente.Comoalternativa,sepuedecrearuna

páginadedestino«viral»conLaunchRockoconKickoffLabs.•IncluirunapresentacióndediapositivasdeSlideshare,ounvídeotourdeYouTubeoVimeo.•RealizarpruebasdelainterfazdeusuarioconUsertestingoconUserfy.

Porcierto,nohayquesubestimarelvalora largoplazodeldiseñoy la importanciade la interfazdeusuario.Aveces,

inclusolosamigosyfamiliaresdesconfíandeunPMVqueestátanpocotrabajadoqueparecequequienlocreónoesunbuenprofesional.Porotrolado,elobjetivodeestaetapanoesunaU/Iperfecta,sinocomprobarunproblema.Sepodríahacerconuncalcetínmarionetasilapruebasehubiesediseñadocorrectamente.

PuedenemplearsevariosPMVMuchasstartupsdesarrollanmúltiples sitioswebdebaja fidelidadparaprobardiferentesdescripcionesdeunproblema.Porejemplo,unsoftwaredegestióndelacarteradeproveedoresonlinesepuedeprobarsimultáneamentedetresformasdiferentes:comoFastPay,EZPay yFlexipay.Cadauna aborda los problemasde gestión de proveedores (velocidad, facilidad de uso yflexibilidad).Cadapáginadedestinoseríadiferente,destacandoporejemplo la«facilidaddeuso».Comopruebasencilladelproblema,enprimerlugarsepuedencomprarunacampañadeGoogleAdWordsparacadaURLypresentarelproblemadetresmanerasdiferentes,tantoenAdWordscomoencadapáginadedestino.Acontinuación,serotanlosanunciosparaquecadaunoestéalprincipiodellistadodeGoogleexactamenteunterciodeltiempo(sinadiehaceclic,volveraliniciodeestecapítulo).¿Quéalternativageneralamayorcantidaddeclics?¿Cuálproducelamayorcantidadderegistros?¿Cuálmásreferidos?

EnelsiguientepasosepondráenmarchaelPMVdebajafidelidadquesehacreado,yveremosquépasa.¡Buenasuerte!

Confirmarqueseentiendeelproblemayevaluarsuimportancia(físico)

Conlasreunionesconclientesyaprogramadas,esmomentodesalira lacalleyevaluar laseriedadeimportanciadelosproblemas,laspasionesolasnecesidadesdelosclientesalosojosdeesosclientes.¿Seestáresolviendounanecesidadurgentedeltipo«cañeríarota»oesalgoqueseríabuenosolucionar«algún día»?Necesariamente una de estas dos opciones sugiere una oportunidad demercado bastantemayor.

DesarrollarunapresentacióndelproblemaA diferencia de una presentación de producto, una presentación de un problema está diseñada paraobtenerinformacióndelosclientes.Lapresentaciónresumelashipótesisacercadelosproblemasdelosclientes y de qué forma se están resolviendo hoy. También ofrece algunas soluciones posibles, paracomprobarsilassuposicionessoncorrectas.Estapresentaciónesunamaneraderomperelhieloenlasreunionescon losclientes (esposibleque senecesitehacerunapresentaciónparacada«lado»en losmercados multilaterales, en los que los problemas son diferentes para los compradores, para losvendedores/usuariosyparalosquepagan).

Adiferenciadeunapresentacióndeproducto,unapresentacióndeunproblemaestádiseñadaparaobtenerinformacióndelosclientes.

Crearunapresentacióndelproblemaesfácil.Lashipótesissobre losproblemasde losclientesy

sussolucionessearticularonenlahipótesissobrelapropuestadevalorenlafase1.Hayqueponerestossupuestosendiapositivas,quepuedeseralgotansimplecomounapresentacióndeunasoladiapositiva(verfigura5.4),esdecir,unalistadelosproblemasobservadosenprimerlugar,lassolucionesactualesenlasegundacolumnaylaspropuestasdesoluciónenlatercera.

Presentacióndeproblemasdeclientes(figura5.4).

Ojaláquenunca se tengaque emplear estapresentación.El objetivo es conseguir quehablen los

clientes,noelquehacelaentrevista.Éstaeslaideaprincipaldeldesarrollodeclientes.Elverdaderoobjetivode lapresentacióndelproblemaes representar lashipótesis acercade loquecree el equipocreadordelnegocio.Peroadiferenciadeunaempresayaexistente,nosetratadeconvenceranadiedequelaempresatienerazón,sinoqueseestáallíparaescuchar.

Conseguirquehablenlosclientes,noelquehacelaentrevista.

LareuniónsobreelproblemaCuandolapresentaciónestélista,hayquepensarencómolavamosamostrar,enunapizarraoencimadeunamesa.Esnecesariorecordarque«mostrar»enestecontextosignificarealmentepedirrespuestasalosclientes.Portanto,despuésdedescribirlalistadesupuestosproblemasdelaprimeracolumnahayquehacerunapausaypreguntar a los clientes cuálespiensan ellosque son losproblemas, si esque faltaalguno,quéordendepreferenciatendríanlosproblemasparaellosycuálesdebenresolverseenlugarde«sería bueno» que se resolvieran. Se tendrá éxito cuando el cliente diga que haría lo que fuera pararesolverelproblema.

Lapresentacióndebefomentareldebate.Lamayoríadelagenteentraalasreunionesesperandoqueles «hablen», sobre todo en una primera reunión con alguien al que se considera como un potencialproveedor.Siseutilizandiapositivas,porlomenoslamitaddeéstasdebecrearuna«pausa»quemotiveuna respuestamásalládeunsí/no.Mejoraún, si envezdeempleardiapositivas seutilizanunahojaimpresaodos.Elsiguientetipodepreguntasestimulaneldebatesobreunproblema:

•Creemosqueéstossonloscincoprincipalesproblemasdelsector.¿Cómolosclasificaríaenfunción

desuimpactoenlaempresa?•Siustedpensaraentresproblemasquetuvieraqueresolver(enesteámbito)elpróximoaño,¿cuáles

seríanyporquésonlos«top3»?•¿Cómoevalúasuempresalosnuevosproductos?(¿porprecio?,¿porretorno?,¿porcaracterísticas?).

¿Quépasa si un cliente dice que las cuestiones que parecían importantes no lo son?En lugar de

sentirsederrotadohayquedarsecuentadequeseacabandeobtenerdatosdegranvalía.Esposiblequeesto no sea lo que usted deseaba oír, pero resultamaravilloso contar con ese conocimiento desde elprincipio.

Alfinal,hayqueresumireldebateformulandodospreguntas:«¿Quéesloquemásleduelesobrecómotrabaja?Situvieraunavaritamágicaquepudiesecambiarcualquiercosa,¿cuálseríaesacosa?»(éstassonlas«preguntasparasalirabolsa».Siseentiendenlasrespuestasaestaspreguntas,lastartupterminarásaliendoabolsa).Comoquiennoquierelacosasedebepreguntar:«¿Cuántolescuestaesteproblema(entérminosdepérdidasdeingresos,clientes,tiempoofrustración,etc.)?»Seemplearáestacifra posteriormente en la etapa de validación de clientes, cuando se desarrolle una presentación deventas/producto.

EntendercómoresuelvenelproblemahoyUnavezquesehallegadoaunacuerdosobrelosproblemasysucoste,sepuedevisualizarlasegundacolumnadelafigura5.4conlassolucionesdisponiblesenlaactualidad.Unavezmás,sehaceunapausaysepidealosclientesquedigancuálessonsussolucionesdelproblema,sifaltaalgúnproblemayelorden en el que pondrían las soluciones existentes. Lo que se busca es entender cómo los clientesresuelvenelproblemahoyycómopiensanqueotrosloestánresolviendo.Sielproblemaesdolorosoobastante importante, seobtienenrespuestas interesantes.Ya lavezhayqueaveriguarotra informacióncrítica: quién comparte o tiene estos problemas. ¿Hay otros consumidores que hacen X o Y? ¿Otraspersonasdelamismaempresa?¿Otrosdelsector?¿Otrosconelmismopuesto?Unconjuntodepersonasconproblemascomunesesigualaunapropuestadevalorcomún.Estosignificaquesepuededescribirelvalordelproductoconunmensajequeentiendeunpúblicoamplio.

«Situvieraunavaritamágicaquepudiesecambiarcualquiercosa,¿cuálseríaesacosa?»

Finalmente, tanto para productos B2B como de consumo, hay que presentar la solución de la

empresa (noun conjuntode características, sólouna idea engeneral) en la tercera columna.Vuelva ahacerunapausayobservelasreaccionesdelosclientes.¿Entiendensiquieralaspalabras?¿Lasoluciónes tan evidente que dicen «Si se pudiera hacer eso, todos mis problemas se resolverían?» O por elcontrariodicen:«¿Quéquieresdecir?»Enesteúltimocaso,¿hayqueexplicarlasoluciónduranteveinteminutosparaquesigansinentender?Pidaquesecomparelasolucióndelaempresaconlassolucionesactuales que acaban de comentar. Una vez más, la cuestión no es ofrecer argumentos de venta, sinoobtenerreaccionesyundebatesano.

Desde luego lo que se aprende en estas reuniones depende de las conclusiones posteriores a lareunión.Lasrespuestastiendenaperdersealintentarrecordarlasalfinaltodasjuntas,porloqueesútilhacer resúmenessobre lashipótesisa lo largode la reunión.Despuéssedebemirar todoelconjunto.

Peroantesdecadareuniónhayquereducirlalistaa:«¿Cuálessonlastrescosasmásimportantesquesedebenaprenderenestaocasión?»Yconseguircubriralmenosesastrespreguntas.Hayquetomarnotasyescuchar activamente. Con el tiempo, según empiecen a repetirse las respuestas a las cuestionesfundamentales,sepodrácomenzaraformularpreguntasdiferentes.

Paraponerfinaunareuniónsedebeutilizarlasiguientepregunta:«¿Mepodríarecomendaratrespersonasconunosconocimientoscomolossuyosconlasquedeberíahablar?»Lalistadecontactosdebecrecer siempre. Otro de nuestros cierres favoritos es: «¿Qué le tendría que haber preguntado?» Estádemostradoquelasrespuestasaesapreguntasirvenparaprolongarlasreunionesotramediahora.

LareuniónsobreelproblemaenunmercadonuevoEmplearlapresentacióndeproblemaspuedeserdifícilenmercadosnuevos,enlosquefaltaelcontexto,yaqueescomplicadoconseguirinformaciónsobreunproblemaquelaspersonasnopercibenonocreenquetienen.Elejemploclásico(ymuymanido)queseusaenestoscasoseseldecuálseríalarespuestaqueHenryFordhabríaobtenidodesusclientessileshubiesepreguntadoporloquequerían.Lehabríanpedido:«Uncaballomásrápido.»Adiferenciadeunmercadoyaexistente,enelquehayclientesquepueden identificar sobre qué se compite (características, precio, necesidades, etc.), en los nuevosmercadosnoexistenclientes.

Peroesonosignificaquehayaquesentarseenlaoficinayponerseaconstruirlavisión.

Preguntarsiempre:«¿Quétendríaquehaberpreguntado?»

Las reuniones sobre problemas en los mercados nuevos utilizan la presentación de problemas y

solucionesparacompletarlavisióndeunemprendedor,peronoparaespecificarcaracterísticas.Enunmercado nuevo, las respuestas de los clientes deben proporcionar información adicional, no datosnuméricos.Enunmercadonuevo,unadelasseñalesdeadvertenciadequesepuedeestaralucinando,enlugar de tener una visión, es no encontrar ningún primer evangelista que comparta esa misma visión(claroestá,quelacompartahaciendounpedido,noconunapalmaditaenlaespalda).

CapturarinformacióndecualquiercosaAntesdeconcluirlavisitahabríaquepreguntarse:«¿Quémássepuedeaprender?»Nuncahayqueirsedeuna reunión, incluso si ha sidomala, sin haber aprendido tres cosas nuevas. Se puede preguntar porcuestionesaparentementeinocuas.¿Aquéconferenciasoferiasvan?¿Québlogs,diariosyrevistasleen?¿Quién es elmejor vendedor que han conocido? ¿Cómo se enteran de nuevas ideas?Con un poco deimaginación, uno se puede dar cuenta de que formular este tipo de preguntas a cien omás contactosayudaríaaconstruirunverdadero«ordendebatallafrentealosclientes»(unprofundoconocimientodelo que son y cómo llegar a ellos). Asimismo, hay que mantener un registro detallado de todas lasrespuestas.Ydesarrollaruncuadrodemandosobreeldescubrimientodeclientescomosedescribeenlapágina305.

EvitarlatrampadelasreunionestipogranempresaHayuna trampaespecialcon laquehayque tenercuidadocuandose llamaagrandesempresas,cuyosempleados suelen asistir a muchas reuniones, lo que es claramente perjudicial para mantener unaconversación abierta, sin límites para con primeros evangelistas potenciales que, en otra condición,podrían haber sido ricas en información. Para garantizar lamáxima información cuando se habla conempresasgrandes:

• Organizar reuniones individuales con las personas objetivo (responsables de tomar decisiones,

influenciadoresclaveyusuariosprincipales),antesy/odespuésde tenerreunionesengrupo,paraobteneropinionespersonales.

• Intentar teneralgran jefeaisladoyaque losempleadoshabitualmenteson reaciosahablarcuandoestáenlareunión.Tambiénpodríanevitarcomentariostrasladandolaresponsabilidaddehacerlosasujefe,loqueminimizaríalaobtencióndecomentarios«atípicos»importantes.

•Unaopciónposible para llevar a cabo el descubrimiento en unagran empresa es llevar a todo elequipo«decerebros»delastartupaunareunióncaraacaraconlosejecutivosdelaempresaparaquelosdosequiposséniorespuedandebatirsobrelaoportunidad.

•Siempredejarclaroelobjetivoaliniciodelasesión:sebuscaunmejorentendimientosobrecómounaempresaquegeneratendenciasoquees líderensusectorseenfrentaaproblemasodesafíosquesepuedenresolverconalgúnnuevoproducto(unpocodealabanzanuncavienemal).

Reuniry«valorar»losdatossobrelosclientesCuandoseterminalaprimerafasedebúsquedadeproblemas«enlacalle»,sedeberealizarunresumencontodoslosdatosenuncuadrodemandodeldescubrimientodelosclientes(figura5.5).Elcuadrodemando da una idea de si existe suficiente entusiasmo en los clientes sobre el producto como parajustificarseguiradelante.Elanálisisdeberíaayudaraidentificarsisecontactóalaspersonasadecuadasy si se encontraron suficientes candidatos a primeros evangelistas. Así pues, hay que «valorar laimportancia»decadadescubrimientosegúnlosobjetivosdelaempresa.Enelproceso,algunosclientesdeberánseguirsedeunaformamásagresiva,otrosquedaránen«espera»hastaqueelgranpúblicoacepteelproductoy,finalmente,algunosdeberánabandonarse.

Nosepuedenperderoignorarcomentariosatípicos,yaquepuedendarlugaranuevasfunciones,amaneras de vender distintas, o pueden sugerir otras iteraciones delmodelo de negocio. Para ello, sedeberán reunir los datos del resumen y esos comentarios específicos o inusuales de los clientespotenciales.

Ejemplodecuadrodemandodeldescubrimientodeclientes(figura5.5).

Elcuadrodemandopresentaseisvistasdecadabloquedeclientes,ycadaunasevalorade1a3,siendo3elvalormásalto.Lasvistasopuntosdecontrolquehayquevalorarenelejemploson:

«Interés»y«Necesidadurgente»seexplicanporsísolos.

«Impactodelnegocio»reflejalasrespuestasalassiguientespreguntas:¿laadopcióndeestatecnologíaporparte del clienteproducirá cambios importanteso le transformará? ¿Es sólo algoque sería buenotener?¿Afectaaunadivisión?¿Cambiasumodelodenegociocompletamente?

«Alternativa»indicaqueelclienteharesueltoelproblemaconunasoluciónhechaencasa.

«120días»indicacuáleslaprobabilidaddequeelclientehagaunpedidodecompraen120días.Comonuestra empresa hipotética necesitarámás financiación antes de seismeses, esta columna se ponderadoble(deahílacolumna120x2).

«¿Decide?»indicasilaconversaciónfueconuncompradorconcapacidaddedecisión.

El cuadro demando real puede tener decenas, cientos omiles de líneas y en el ejemplo sólo se

muestraaunpuñadodeclientes.Silosseisfueranrepresentativos,nuestrocuadrosugeriríalanecesidaddemásdatosdedescubrimiento.¿Porqué?SólolosclientesAyBreflejaninterésynecesidadurgentedelproducto.Deellos,sóloelclienteAescandidatoaprimerevangelistayaqueexperimentatantodolorquehacreadounaalternativadesolución.Peroinclusoenestecaso,lapuntuacióndelclienteAessólode 18 sobre un total de 21 puntos, lo que hace referencia también a las dudas sobre la compra delproductoenunplazode120días.Ningunadeesasseñalesindicaunrabiosoentusiasmoporelproducto.Otrasobservacionespodríanser:

•ElclienteApodríacomprarenelplazode120días.• Se puede olvidar al cliente E por ahora ya que su interés es bajo a pesar de la urgencia. Las

conversacionesconalguienquedecidaquedanmuylejos,igualqueladecisióndecompra.•HabríaquecontinuarconelclienteCconlaesperanzadellegaralquetomalasdecisiones,ytambién

habríaquesolicitarotrareuniónconquientomedecisionesenelclienteB.•Nosedebeabandonaraningunodelosclientesanteriores,yaquecadaunoreconoceunanecesidad

significativadelproducto.Losnoseleccionadosparaundescubrimientoadicionaldebenmantenersefrescosyaqueformaránpartedelciclo(pipeline)posteriormente.DebepasaruntiempoparavolverallamaralclienteF.

Desarrollarunmecanismoviablequevaloreadecuadamentelostemasclave.

Losvaloresmediostambiénproporcionaninformación.Unvalormediodelacolumna«Necesidad

urgente» tanalto sugierequepuedehaberproblemasno relacionadosconelproductoen sí, comounapresentacióninadecuadadelproblema,oinsuficientejustificacióndelrendimientodelainversión,olanecesidadgeneralde llegarapersonasdemásaltonivelduranteeldescubrimientodeclientes,yaquetodosreconocenlanecesidaddelproducto,peropocosestándispuestosacomprar.Unvalormediotanpobredelacolumna«120días»refuerzalaprobabilidaddequenosedescribieranbienlosbeneficiosdelproductoyqueelmensajesobrelarelacióncalidad/precionoestabaclaro,otalvezqueelpropioprecio/valornecesitaunpivoteounaiteración.

Cada producto tiene su propio conjunto de variables que hay que tener en cuenta junto con susvalores, que permiten después agregar la información obtenida y sacar conclusiones durante eldescubrimiento de clientes. Lo importante es desarrollar un mecanismo viable que valore de formaadecuada las cuestiones clave. Una vez que se registren objetivamente los valores obtenidos de unconjuntolimitadodeclientessepuedecomentar laprecisióndelsistema.Éstereflejacorrectamente loquesehadescubierto,sepuedenregistrarlosvaloresdetodoelconjuntodeclientes,sinolvidarestudiarloscomentariosatípicos.

ComprobarelproblemaconunPMVdebajafidelidad(web/móvil)

Ahoraeselmomentodecomprobar si alguiensepreocupaporel problemaopor lanecesidadqueseestá intentando

resolver.EshoradeinvitarpocoapocoalagenteaverelPMVquesegeneróenelpasoanterioryobservarcómorespondenymedirquéhacenycómo.

¡ATENCIÓN!UTILIZARCONPRECAUCIÓN:Estepasosedeberealizarpocoapoco,porqueel nuevo producto está encontrándose por primera vez con el público. Por favor, resistan a latentaciónde«ponerloenreal»hastaquenoseterminendeleerlaspáginassiguientes.

TansóloporqueelPMVyasepuedaverno significaquealguien lopuedaencontrar (lawebesun lugarenormecon

millonesymillonesdesitios).PoresohayqueempezarainvitaralagenteaexperimentarconelPMV(perocomomucho,conunospocoscientosalavez).Hayqueseguirelplandiseñadoenlahipótesissobre«captacióndeclientes»,acelerandoelritmodeadquisicióndeclientespocoapocoyobservandocondetenimientocadaacciónofaltadeella.Despuésdetodo,éstaeslaprimera vez que las hipótesis sobre el producto realmente se enfrentan a los clientes reales y, con toda probabilidad, elaprendizajeseráintenso.

Algunasdelashipótesiscaeránderribadasenlaprimeraosegundahora.Porejemplo,lamayoríadelosemprendedorescambiaríaalgosiseinvitóacincuentaamigosaexperimentarconlapáginasobreel«problema»deunPMVyningunohizoclicoseregistró.Igualmente,seríasorprendentesisehubiesecompradounalistade1.000madresdeniñospequeñosysólotreshubiesenaceptadolainvitaciónaunirsea«MamisYNenes.com».

Las hipótesis sobre relaciones con clientes desarrolladas en la fase 1 detallan cómo se van a «captar» clientespotencialesparaelPMV,aplicacióno sitio.Hayque revisarlas ydesarrollar pocoapocovarias tácticasdeadquisición ydeactivaciónquesesupongaqueatraeránaclientesenmasa.(Sepodríasuponerquecadaunadeesastácticasquesevayanautilizaresuntipodistintoderecipienteconcombustible.Seempiezaconuncuentagotasllenoysecompruebanlosresultados.Sisonbuenos,esdecir,coincidenconloquesedecíaenlahipótesis,seempleaunacuchara,unvasootalvezunajarradeunlitro.)Hay que recordar que ésta es una prueba a pequeña escala para determinar si la startup es capaz de solucionar unproblemaonecesidadquedeberíasermuyimportanteparaelcliente.

Haytresformasbásicasparainvitaralagenteaparticiparenunsitioyprobablementesedeberíanusarlastres:push,pullopagando.

Push implica«empujar»a lagentehaciael sitiooaplicaciónmedianteelusodemensajesdecorreoelectrónico, susamigos,olasredessocialesparallegar;pullrequiere«tirar»deellosconSEOyconpagoporclicodeotrotipo;ypagandoseexplicaporsísólo(comprarlistas,clicsuotrasherramientasquepermitanconseguirvisitantes).

Para llegaracontactosconunaestrategiapushsenecesitanrecomendaciones:Sepuede llegara losamigosya loscontactosmediantecorreoselectrónicos,mensajesde texto, y redessocialescomoTwitter,FacebookyLinkedIn.SepuedeanimaralosamigosautilizarsuscuentasdeTwitter,Facebook,Google+yLinkedInparallegaraotraspersonashastadondesea posible.Hay que conseguir la lista de correos electrónicosmás larga posible.No hay que preocuparse tanto sobre losdetalles de estas acciones como de obtener una listamuy extensa. Y recuerde que una invitación siempre funcionamejorcuandollegadealguienconocido.

Sepuedeenviarunborradordemensajealosamigosparaquelopuedanutilizarcuandocomunicanalgoennombredelaempresa.Debeexpresarapoyoalaideadehablarsobreelproblemaylaimportanciaquetienerealizaresoscomentarios.Elcorreoelectrónicodebeserbreveylomáspersonalposible,enelqueseindiquelarelaciónentreelemprendedoryelremitentedelcorreoelectrónico.

Estrategiaspull:«Tirar»delosclientesparaquevayanalPMV,aplicaciónositiosepuedehaceratravésdeanuncios,enlaces,AdWordsyposicionamientonatural.Estasestrategiasresuelventresproblemas:

•Nohaynecesidaddeconvenceralagenteparaquedélasdireccionesdecorreoelectrónico.•Sóloresponderánlaspersonasinteresadaseneltema,problemaonecesidad.•Laspersonasalasqueseconsigaatraersonmáspropensasarespondereinclusoarepetir.

Éstassonalgunasformasde«tirar»delagenteparaqueopine:

•GoogleAdWords.•Anunciosoenlacesenlasredessociales(Facebookyotros)ositioswebrelevantes.•Notasdeprensaconenlacesaunaencuestaounsitiosobreelproblema.•Captarabloggersquecomentensobreelproblemayquefomentenlasopiniones.•Explorarlasmuchasherramientasdisponiblesonlinepararecogeropiniones.

Pagandoporloscontactos:ComprarlistasdeclientespotencialesB2Bodeconsumidores.Normalmenteeslaopciónmenosatractiva para una startup por razones obvias (el coste), pero suele ser la más rápida. Algunas cuestiones que se debenconsiderar:

Laslistasdecorreoselectrónicos:Sepuedencomprar listasdecorreoselectrónicosdebidamenteautorizadas.Cuantomásprecisoodelimitadoseaelpúblico,mayorseráelcoste.Lastasasderespuestasonvariablesconestaherramienta.Encuestasonline:Puedecomprarseunpaqueteconlaspersonasqueencuestar,eldiseñodelaencuesta,sudesarrolloyunnúmerogarantizadoderespuestasacualquieradelosmuchosproveedoresquehay,comoMarketTools.Proveedoresestablecidosdeinformaciónsobreelcanalmóvil:Losproveedoresdeprestigio,conclientesdealtacalidadyaltos estándares éticos son básicos en este canal. Hay que confirmar a fondo el prestigio ya que es fácil violar lalegislaciónvigente.Contratarunapublicación:Algunosmediosdecomunicacióncomercialesyonlinehacenencuestasporencargoasuslectores.Soncarosperoayudanadelimitaryaobtenerbuenasrespuestasenfuncióndelacredibilidaddelmedio.

ErroresquehayqueevitarcuandosepruebaelPMVdebajafidelidad•El descubrimiento de clientes se les escapade lasmanosa los creadores del negocio y se convierte en una tareade

especialistas(asesores,empleados,etc.).• Las observaciones están resumidas, son valores medios, o están totalizadas, lo que tiende a borrar u ocultar los

comentarios«atípicos»,quesonlosquenormalmentellevanaiteracionesypivotes.•Sedebenconocer,entenderyrespetar las legislacionesnacionalessobremensajesmóvilesyprivacidad.Lassanciones

sonimportantes.• Las herramientas online ofrecen muy pocas posibilidades para conocer el contexto y para dialogar, lo que dificulta

«profundizar»enáreasclavequeafectanaldescubrimiento.•Comoreglageneral,lagenteprestamuchamenosatenciónalasencuestasonlinequeaunaconversacióncaraacara.

•Loscomentariosonlinenosustituyenelhechodesaliralacalleyhablardirectamenteconlosclientes,algunodeloscualespuedehabersidocontactadoinicialmenteonline.Nohayquedependertansólodelainteracciónonline.

NosetienendatosdeverdadhastaquenoseveaquesuspupilassedilatanLagentemienteenlaweb.Ysisedependesólodedatosrecogidosenestemedio,nisiquierahabráformadecomprobarlo.Siemprehayquecorrelacionarlarespuestaqueseobtieneonlineconla«verdadobtenidasobreelterreno».Lamejormaneradehacerloesentrevistarenpersonaaalgunasdelasfuentesdelosdatosdelaweb.Nosetienendatosdeverdadhastaquenoseveaquesuspupilassedilatan.

Además,lasentrevistasenpersonaconfirmansielPMVexplicalanecesidadoproblema,sobretodosiseenseñanvariosPMValcliente,quepuededecidircuáleselmejoryporqué.¿Puede«reproducir»elclientelapropuestadevaloroladefinicióndel problema después de una breve explicación? ¿Reciben lo que decimos sensiblemente emocionados, o la conversacióndiscurre cortésmente? Se debe hablar sobre si la importancia de este problema afecta de alguna forma a sus amigos ocompañeros de trabajo y si estarían dispuestos a comprar algo que lo resuelva. Es necesario mantener la atenciónconstantementeenlacalleparaidentificarvaloresycomentariosatípicosdeltipode:«Esmuchomásimportantesilastartuphicieraesto»o«¿NoseparecemuchoalproductoX,quenuncafuncionabien?».Esoscomentariosocasionalessondondeseencuentranhabitualmentelospivotesylasiteracionesdelmodelodenegocio.

GenerartráficoyempezaracontarTanprontocomoseaposible,hayqueempezaraenviarcorreoselectrónicos,tuits,llamadas,invitacionesatodoslosconocidosparaquevisitenycomentensobreelPMV.Unadelasestrategiasdeunaweboaplicaciónmóvilescrearelproductoymediryanalizarlotodo.Sepuedenemplearlasanalíticaswebparacontarlasvisitas,eltiempopasadoenelsitioylasfuentes.Paraelsitioinicial,GoogleAnalyticspuedeproporcionarinformaciónadecuadamuyrápidamente.CuandosehayaidomásalládelPMVinicial,quizámerezcalapenaconsideraralgunaplataformadeanálisismásavanzada(KISSmetrics,Mixpanel,Kontagent,etc.).Tambiénsepuedecrearunacuentaparamedirlasatisfaccióndelusuario(GetSatisfaction,UserVoice,etc.)conelproductoyparaobtenercomentariosysugerenciasconnuevascaracterísticas.

Esnecesariomedirlacantidaddepersonasquesepreocupanporelproblemaonecesidadycuálessuimportanciaparaellos.Elindicadormásevidenteeselporcentajedeinvitadosqueseregistranparaobtenermásinformación.Despuéshayqueconfirmar si los visitantespiensanque susamigos tienen lamismanecesidadoproblema, o incluirwidgets para facilitar elreenvío,oparacompartirlainformación,oparatuitearsobreelPMV.

Hayqueconcentrarseen las tasasdeconversión.Si elPMVconsiguió5.000páginasvistas y50o60 registros,eselmomentodedetenerseyanalizarporqué.Siel44porcientodelagentequevioAdWordsounenlacealPMVsehanregistrado,escasiseguroquesetienealgograndeentremanos.¿Quéporcentajedepersonasinvitadasalapruebavinorealmente?¿Quéporcentajedepersonasencadaprueba:

a)dejósudireccióndecorreoelectrónicob)recomendóoreenvióelPMVasusamigosc)tambiénparticipóenunaencuesta,blog,uotraactividad?

De los que respondieron a las preguntas de la encuesta, ¿cuántos dijeron que el problema era «muy importante» en

comparacióncon«algoimportante»?Preguntasespecíficascomo«¿Hayalgoqueleimpidaregistrarse?»o«¿Quémásnecesitasaberparadecidirseporesta

solución?»tiendenaproducircomentariosmásinteresantesqueotraspeticionesdecomentariosengeneral.Siesposible,sedeben conseguir las direcciones de correo electrónico para tener una forma de comunicarse con los clientes por si fuerannecesariasentrevistaspersonales.

UnamanerapotentedeconfirmarunproblemaesutilizarelNetPromoterScore™,desarrolladoporSatmetrixcomounindicadordelinterésdelosclientesenelproblemaonecesidad.ElNetPromoterScorepidealosclientesquerespondanaunasolapreguntaenunaescalade0a10,donde10es«muyprobable»y0es«nadaprobable»:«¿Quéprobabilidadexistedequeustedrecomiendenuestraempresaaunamigoocolega?»Basándoseensusrespuestas,losclientesseclasificanenunodelossiguientestresgrupos:promotores(puntuación9-10),pasivos(puntuación7-8)ydetractores(puntuación0-6).Elporcentajededetractoresserestaalporcentajedepromotoresparaobtenerunapuntuaciónnetadelospromotores(NetPromoterScore,NPS).UnNPSdemásde50seconsideraexcelente.

Ahora hay que analizar los resultados con cuidado. Separar los números con detenimiento para determinar si algúnsegmentodeclientesomediodecomunicacióngeneróclientesparticularmenteinteresadosenelPMV.Porejemplo,siel92porcientodelasadolescentesreenvióla informaciónatodossusamigosynadiemásexpresóalgúninterés, laempresatodavíapuedeserviable.

Esimportantepensarenlaescalabilidad:Nosóloesunretobuscarclientesquetenganinterés,tambiénhayquepensarquesenecesitaunmontóndeellosparateneréxito.¿Quépasasilastartupalcanzaelpuntodeequilibriocon,porejemplo,ununmillóndeusuariosactivados(unobjetivomodestoparamuchosnegocioswebfinanciadosconcapital riesgo)?En la fasedecreacióndeclientesesposiblequehayaque invitara500millonesdepersonasavisitarelsitio(potencialmenteunesfuerzocomoparapartirlelaespaldaacualquierasiloqueseesperaesactivarasólounmillóndeusuarios).

Ésteseríaelcálculo:

Amenosque la adquisición de clientes deesta hipotética empresa sea casi totalmente viral, el coste de llegar a 500

millonesdepersonassetraduciráenquedarsesindinero.Paraevitarlo,sedeberíahaberencontradounproblemaimportanteodoloroso,ounanecesidadgravedelcliente (paradespués resolverelproblemaosatisfacer lanecesidad).Lacapacidaddeatraeraungrannúmerodeclientesesloquevaapermitircrearoromperelnegocio.Portanto,silastasasderespuestanoseacercanmínimamentealasplanteadasenlahipótesissobrelasrelacionesconclientes,esmomentoderevisarelmodelodenegocio.

Laconfusiónsobreel«justdoit»Cadavezmásamenudo,inclusoenestaetapatantempranadeldescubrimientodeclientes,algunosinversoresanimanalasstartups a romper todas las reglas y a «lanzarse ya», o sea, a lanzar el producto aunque no exista (de todosmodos, losemprendedoressonconocidosinfractoresdelordenestablecido).Yesafórmulasiempreesunaopción,aunquehayquetenerencuentaque los inversorescuentancomomínimoconunacarteradediez,veinteomásstartups,por loquesuriesgosedistribuye. Los socios fundadores de un negocio, por el contrario, distribuyen su riesgo en una cartera de una startup.Haymomentos en los que olvidar por completo este libro y «lanzarse» tiene sentido (si existe una burbuja en elmercado, si lareaccióndelosclientesalconceptoesincreíble,etc.),perohabríaqueasegurarsedeconocerlacausa.

Conseguirentenderalcliente

Además de comprobar las hipótesis acerca de los problemas de los clientes es necesario validar lashipótesissobrecómolosclientesrealmentepasansutiempo,gastansudineroyhacensutrabajo.Tantosielproductoesparaclientescorporativoscomosiesunaredsocialoundispositivoelectróniconuevoparalosconsumidores,esnecesarioconoceraldetallecómosonsusvidasotrabajos,cuálessuflujodetrabajoysuformadevidaycómoresuelvenelproblemaosatisfacenlanecesidadenlaactualidad.

Si están en una empresa, ¿realizan sus trabajos solos? Si no, ¿cómo se relacionan con otrosdepartamentos? ¿Qué otros productos utilizan? El problema que se ha identificado, ¿se limita sólo aellos,oafectaaotrosenlaempresa?¿Esposiblecuantificarelimpacto(endinero,tiempo,costes,etc.)encadapartede laorganización?Lasmismaspreguntas funcionanpara losconsumidores.¿Vanausarellosmismoselproducto?¿Dependesuusodeotraspersonas,odesusamigosyfamiliares?

Hayquecomprobar lashipótesissobresipagaríanporunasoluciónycuánto.¿Quéharíaque losconsumidores cambiasen su forma de hacer las cosas? ¿El precio? ¿Las características? ¿Otra formadistinta?Si todavía losclientesnotienenlamiradaperdida,sepuedemetermanopreguntandopor lasespecificaciones de un producto hipotético. «Si usted tuviera un producto como éste (describir elproducto en términos conceptuales), ¿qué parte de su tiempo dedicaría al uso del producto? ¿Esmuyimportante?¿Resolveríaeldolormencionadoantes?¿Cuálesseríanlosobstáculosparatenerunproductocomoéste?» (Si algunode los socios fundadoresha trabajado en el sector en el quequiereoperar lastartup,puedequeseaunexpertoenélyqueaporteunacomprensiónprofundadelcliente).

Comolastartupmásprontoquetardetendráquecreardemandallegandoaestosclientes,sepuedeaprovechar esta oportunidad para averiguar cómo se enteran de nuevos productos. ¿Quiénes son losvisionariosenprensa/analistas/blogsaquienesleen?¿Aquiénrespetan?

Porúltimo,nosepuededejarpasarlaoportunidaddeidentificartalento.¿Puedenestosclientesserútiles en el futuro? ¿En la próxima ronda de entrevistas? ¿En el comité de asesores? ¿Como clientepagador?¿Parahacerrecomendaciones?

Lameta,despuésdesuficientesconversacionesconlosclientes,essercapazdeponersedelantedelequipo de la startup y poder decir: «Aquí están nuestras hipótesis acerca de nuestros clientes, susproblemasycómolesafectan.Yaquíestáloqueellosestándiciendoenrealidadsobresusproblemasyloquerealmentehacenadiario.»

El objetivo es entender al cliente en profundidad. ¿Qué significa en profundidad? Es imposibleconocer sus trabajos tan bien como los conocen ellos, pero se debe poder conversar sobre lo que enrealidadlesimportadeunaformaconvincente.

ParanegociosB2B,hayqueobteneresaexperiencia juntoalclientemientras trabaja,oalmenosobservándole. Se puede pasar un día detrás de una caja, en una feria o en una conferencia a la queasistiránlosclientesobjetivo.Paraellohabráqueinvitaraunmontóndecafésyconseguirunmontóndeentrevistas«comoporcasualidad».Elobjetivovuelveaserconoceralclientealqueseintentallegarycadaaspectosobrecómohacernegocioconél,tanprofundaeíntimamentequehableysecreaquequienleentrevistaes«unodeellos».

[...]conoceralclientealqueseintentallegartanprofundaeíntimamentequecreaquequienleentrevistaes«unodeellos».

Entenderalosclientesdeaplicacionesweb/móvilcomienzateniendoencuentaestepuntodevistaestratégico:

Enelcasodelasaplicacionesparalosconsumidores,lawebestáreemplazandolasinteraccionessocialescaraacaraqueteníamoslaspersonasdesdequebajamosdelosárboles.«Seramigode»tieneunnuevosignificado,fundamentalmentevirtual,yvinculadoalasredessociales.Losmensajesdetextohansustituidoalasconversaciones,elintercambiodefotoshaeclipsadoalosálbumesalusoylosjuegosonlinehanreemplazadoalosdemesa.Losvendedores«viajantes»dedicanmástiempoaSkypeyWebExquealacarretera,yserelacionanatravésdeLinkedIn,JigsawyFacebook.Inclusoalgunosabueloshacentantasvideoconferenciascomovisitasenpersona.

Lasaplicacionesdenegociohanseguidoelmismocamino.Por eso, al reunir datos sobre los clientes, también hay que preguntarse: «¿Qué estamos sustituyendo? ¿Por qué?

¿Cómovaaafectarelproductoaloquelagentehaceahorafísicamente?»

Entenderlasinteraccionesconlosclientes(figura5.6).

Tácticamente,esasimismo«importante»transformarseenunclientede losproductosweb/móvilexistentesparatener

unaideasobrecómolosclientesestánconsiguiendorealizarsutrabajoosatisfacerunanecesidadhoy.Paraello,senecesitaactuarcomouncliente:

•Participarensucultura.Leersussitioswebypublicaciones,versusvídeos,películasyprogramasdetelevisiónfavoritos,y

compartircuantasmásexperienciasdelosclientesmejor.•Conoceralosclientesrealesenvivo,nosóloengruposdediscusión,sinoallídonderealmentepasaneltiempo.Observar

cuándoestánconectadosycuándonoy loquehacencadavezqueutilizansuportátilosmartphone:quéaplicacionesestánusando,aquiénenvíanmensajesdetextooconquiénhablan,porquéjueganahoraaAenlugardeaB,ycómose

enterarondequeAyBexistían.• Jugar a los juegos a los que juegan, utilizar las aplicaciones que utilizan, participar en sus redes sociales y visitar

regularmentelossitiosqueellosvisitanregularmente.Sepuedeinteriorizarlaexperienciadelosclientesobservándolescondetenimientoparacomprendersucomportamientoymotivación.

•Tratardeentender,cuantitativamente,cómoydóndeencuentrannuevasformasdeocuparsutiempo.¿Amigos?¿Mirando«losmásvendidos»enunaappstore?¿Enelaviónoenelautobús?

Elobjetivoes«convertirseenelcliente».

Conseguirconocerelmercado(físico)

Armadosconunmejorconocimientodelosclienteseselmomentodecompletarloquesesabedel

mercadoglobalreuniéndoseconempresasdemercadosadyacentes,conanalistasdelsector,congentedelaprensayconotraspersonasinfluyentes.Sepuedeiraferiasyconferenciasdelsectorparacomprenderlaformayladireccióndelmercadoqueseestáapuntodecrear.

Cuando se creauna empresa sedebe tenerunavaga ideadequé compañías se encuentran en losmercados adyacentes, o son parte de la infraestructura o los ecosistemas del negocio. A través decontactospropios, peromásnormalmente a travésde recomendaciones, se debe invitar a comer a losresponsablesdeesasotrasempresas.Acambio,hayqueconseguirinformación,nosobrelacompetencia,sino respuestas a preguntas como: ¿Cuáles son las tendencias del sector? ¿Cuáles son las principalesnecesidades de los clientes que no se han resuelto? ¿Quiénes son los principales actores en estemercado?¿Quésedebeleer?¿Aquiénsedebeconocer?¿Quésedebepreguntar?¿Aquéclientessedebellamar?

¿Quémotivaráaestaspersonasaadmitirunareunión?Lamayoríanoloharáporquesonbuenosdecorazón, sino que lo harán si existe un «intercambio». Si pueden aprender acerca de un problemaprincipalydeunasolución,ofreceránsuconocimientoyexperienciadelsector.

Ycomosehizoconlapresentacióndelproblemaalosclientespotenciales,tampocoaquíhayquepresentarovender,sóloescucharyaprender.Tambiénsepuedeinvertirtiempoinvitandoalosclientesmás amables a comer y pedirles que identifiquen a los competidores potenciales, internos y externos.¿Quién creen ellos que tiene productos similares? ¿Quién es un innovador en este ámbito? ¿Se haprobado esta solución en otras partes de su empresa? ¿Hay alguien dentro de su empresa intentandoconstruiresteproducto?Esincreíblelomuchoquesepuedeaprenderdelagentequepodríacomprarunproducto.

Se pueden formular estas preguntas a contactos en mercados adyacentes, y cuando se hayapracticadoconellos,tratarderepetirlasconlosinfluenciadoresyprescriptoresclavedelsectorqueseidentificaronenlafase1.

Esraroqueunaempresanotengaunsitioweb.Yésteproporcionauntesorollenodeinformación,literalmentealalcancedelamano,sobrelacompetencia,elmercadoyelsectorenlosquelaempresavaacompetir.SepuedeempezarabuscarenGooglesobreelproblemay,porejemplo,leeralgunoscientosdelosprimerosenlaces.Esrecomendableserlomásespecíficoposibleenlaseleccióndelostérminosde búsqueda y probar diferentes búsquedas para obtener la máxima información. Este esfuerzoproporciona una gran cantidad de información sobre elmercado, incluyendo noticias sobre el tipo demercado, las empresas proveedoras de soluciones y los blogs y sitios web principales que informansobreelsector,susexpertosyconsultores.

Hayquellevaraloscompetidoresacomer.

Posteriormente, hay que intentar encontrar más información sobre cada competidor que se haya

descubiertoenlabúsquedainicial.Sebuscaconocernosóloloquedicendesímismos,sinotambiénloque otros dicen acerca de ellos (positivo y negativo). Se debe tratar de identificar las característicasclave de sus productos y puntos de venta, que ayudarán a diferenciar el nuevo producto del de lacompetencia.Sepuedenreunirlasnotasdeprensa,estudioseinformessobreelsectorylacompetenciaprocurandoencontraralosconsultores,investigadoresoexpertosquelosredactaronparaverquéotrascosashandicho.

A continuación, hay que empezar a recoger datos cuantitativos delmercado.Casi seguro que losanalistasdeWallStreetodecualquiermercadosecundariohanemitido informessobreesemercadoosobreotrosadyacentes.Sedebenconseguircopiasdetodosesosinformes.Ymásimportanteaún,hayqueleerlos.Sonimportantesparaentenderloquelosanalistascreenqueseránlastendencias,losjugadores,losmodelosdenegocioylasmétricasclave.

Finalmente, las conferencias y las ferias comerciales del sector son muy valiosas y esenciales.Nunca hay que decir: «Estoy demasiado ocupado para asistir.» Es necesario ir por lo menos a dosconferenciasclaveoferiascomerciales(lasmásimportantesqueseidentificaronenlafase1).Nosóloofrecen datos relevantes, además son los sitios principales donde encontrar talento y tendencias. Sepuedenhacerlaspreguntashabitualessobrelastendenciasylosjugadoresperoaquíesposibleconseguirun par de cosas que no pueden darse en ningún otro lugar, ya que en estos sitios se producendemostracionesdeproductosde lacompetenciaydesectoresadyacentes.Ysepuedeponer lasmanossobreesosproductos,obtenerdocumentaciónsobre loscompetidores,hablarconsusvendedoresy,engeneral, rodearse del nuevo sector. Hay que procurar asistir a cuantas sesiones y conferencias seaposible,yestaratentosalasdescripcionesdeproductosdeotros.¿Cuálessonsusvisionesdelfuturoycómosecomparanconlapropuestadevalorreciéndesarrollada?

Después de confirmar el problema del cliente (o su necesidad) y de entender al cliente porcompleto, es elmomentodepresentar porprimeravez el producto a los clientespotenciales, noparavendérselosinoparaescucharsuscomentarios.Antesdehacerlo,esoportunoactualizarlashipótesisyel

modelodenegocioconloscambiosquesehayanproducido.

Análisisdeltráfico/lacompetencia(web/móvil)

Lasherramientasy tácticasparaconocerelmercadoenelcanal físico funcionan tambiénen loscanalesweb/móvil.Se

empiezabuscandoen laweb y asistiendoa conferencias, ferias y otros eventosparadescubrir ideas interesantes sobreelmercado.Además,sepuedeiralasreunionesdegruposoasociacionesqueseconvocanenalgunossectores,especialmentedelmundodelatecnología,quepuedenserunagranfuentedeconocimientodelmercado,comolaswebinarsorganizadasporlacompetencia.

Conocerelmercadowebsignificaconocertotalmentea lacompetenciade laempresaycómolosclientespotencialesresuelvenelproblemaosatisfacenlanecesidad.

Usarherramientasgratuitas[...]paramedir,compararyentendereltráficoquegeneracadaproductodelacompetencia[...].

Usarherramientasgratuitas,comoAlexayCompete,paramedir,compararyentendereltráficoquegeneracadaproducto

o página web de la competencia, pero también para analizar las fuentes de tráfico, las tendencias de crecimiento y lainformación demográfica si están disponibles.Granparte de esta información se consiguede formagratuita, incluyendo laspalabrasclavesocadenasdebúsquedaquegenerantráficoparaunsitio,laslistasdelossitiosconcretosqueenlazanconély,en algunos casos, los datos demográficos y económicos sobre los visitantes. Por ejemplo, Compete.com ofrece unacomparacióndemúltiplesURL.Sepuedenutilizarsitios«queofrecenrespuestas»comoQuora.comparaempezaraformularpreguntas.Asíseproducemás informaciónsobreelmercadoyprobablementese llegaráanuevas fuentesdeconocimientosobreelproducto,sutipooelmercado.

Las startups del canal móvil deben visitar la app store de cada plataforma para identificar a los competidores y suscategorías.¿Cuáleselpuestodecadacompetidordentrodelacategoría?¿Esepuestosemueve(subeobaja)?Esinteresanteconocerdeformaaproximadaelvolumendeventas,siemprequeseaposible.Yleerlascríticassobrelosproductos,tantoenlasappstorescomoensitiosquerevisancadacategoría.Hayretosespecíficosqueplantea laAppStoredeApple,puessuproceso de revisión y falta de transparencia en la distribución (cuántas personas ven la aplicación, cuántos clics, cuántasdescargas)hacendifícilcontarcondatosprecisossobreadquisición/interés.

Resumirlosresultadosyrevisarlosconelequipodirectivoesútilparaasegurarquetodoelmundoconocebienlaarenacompetitivaenlaqueestáapuntodeentrarelproducto.Esnecesarioorganizarlosdatossobrelacompetenciaenunresumen(comounahojadecálculo)sobrelacompetenciayenunmapademercado(comosedescribeenlapágina177)queayudena

posicionarycomercializarelnuevoproducto.

Capítulo6DescubrimientodeClientes,fase3:«Saliralacalle»ycomprobarlasoluciónproducto

ElteléfonodeStevesonóylavozenelotroextremodijo:«Ustednomeconoce,peroacabodeleersulibroycreoquenecesitosuayuda.»ÉsefueeldíaqueconocimosaunadelasstartupsmásinnovadorasdentrodeunacompañíaFortune500(lanúmero6):ladivisióndealmacenamientodeenergíadeGeneralElectric(GE).

PrescottLogan,elnuevodirectorgeneraldelaunidad,reconocióquesunuevabateríaindustrialdesodio era una innovación disruptiva, que tradicionalmente GE no tiene problemas en gestionar, perodirigidaaunmercadoenelquelosusuariosfinaleserandesconocidos.Loganreconocióquesudivisiónse parecíamás a una startup de variosmillones de dólares con toda la incertidumbre habitual de lasstartups,perosituadadentrodeunacompañíaenorme,orientadaalaejecución.Necesitabaunmarcoouna arquitectura que ayudase a su equipo a saber qué hacer en un mercado «vacío» aplicando losprincipiosde«búsqueda»ydeldescubrimientodeclientesenunacompañíaconocidaporsuejecución«seissigma».

La división de almacenamiento de energía estaba comprando equipamiento, abriendo una granfábricayhaciendollamadasparavender,todoenmodo«ejecutar»,laformaenlaquelasempresasmásgrandes trabajan (sobre la base de una toneladade trabajoy la vista de la oportunidad a 9.000mdealturadeunconsultorexterno,peroseguramentesinsuficientesconversacionescaraacaraconelusuariofinal).

Pocodespuésdelallamada,elequipoquetratabaconlosclientesllegóalaviviendadeSteveparatrazarunplandedescubrimientodeclientes.Teníanunasoluciónclaradel«problemadelcliente»(ciclodevida,unrangomayorde temperaturasdefuncionamiento,etc.)ysabíancómollevarunainnovaciónbiendefinidadellaboratorioaproducción,peroaunasíunapreguntaseguíasinrespuesta.¿Quiénibaacomprarlaencantidadessuficientes,yporqué?Endosdíasdebrainstorming,elprocesodedesarrollodeclientesofrecióaGElasobservacionessiguientes:

• La nueva batería deGE debía servir a decenas de segmentos demercado, no sólo a los dos que

habíanseleccionado:lossistemasdesoportedelastorresdemóvilesyloscentrosdeprocesosdedatos.

•Necesitabanmiraramuchosmásclientesalosojosparavalidarlaeleccióndelmercado.• Los responsables del producto estaban perdiendo demasiado tiempo en Schenectady, la sede de

NuevaYork,dondenohabíaclientesniningunarespuesta.Losclientesseencontrabanfueradeallí.•Conuna base de clientes existentesmundial,GE tenía unmontónde posibilidades para acceder a

clientespotenciales.•Necesitabanencontrar aprimerosevangelistas, esenciales enel lanzamientodenuevas tecnologías

comoladeGE,ydelimitarsuscaracterísticasylamaneradeencontrarlos.

•Necesitabanunprocesoformalpararevisarlosdatosdeldescubrimientoquehabíanreunidohastalafechaparaentender lasdiferenciasen lapropuestadevalordecadasegmentodemercado,yallídonde lasoportunidadespodían sermayoresparauna alternativademás alto rendimiento, ymáscarasquelasbateríasdeplomoyácidoindustriales(versionesmuchomásgrandesquelasdelosautomóviles).

•¿Quéotros«bloques»delmodelodenegocioquerían losclientesquesecambiaranpara firmarunpedido?ElequipodeGEdescubrióvarios,entrelosqueseincluíanlascaracterísticasmismasdelproducto,loquehacíaqueelproductofueraparcialmenteconfigurable,yasícomoofrecerleasingyotrosmodelosdefinanciaciónalternativos.

Prescott comprendió el desarrollo de clientes más rápidamente y mejor que nadie que hayamos

visto.Ladivisióndealmacenamientodeenergíaeraunastartup.Todaslasreglasdegestiónypuestaenmarcha de nuevas líneas de producto (planes de negocio y modelos de generación de ingresos) nofuncionaban.Ensu lugar,primeronecesitabancomprobarsushipótesisprincipalessobreelmodelodenegocio.

EncuantosalierondecasadeSteve,PrescottysuequiposeunieronalclubdelmillóndemillasaltenerquevolarportodoEstadosUnidos,asícomoporAsia,ÁfricayOrienteMedioparareunirsecaraacara con decenas de potenciales o posibles clientes y personas de referencia, y explorar múltiplesmercadosyaplicacionesnuevosypotenciales.HicierontodoloposibleporabandonarsusPowerPointyescucharlosproblemasdelosclientes,susnecesidadesyfrustracionesconelentoncespresentedelasbaterías.Sellevaronacabodebatessinguiónyabiertosconmuchostiposdeclientespotencialesentodoelmundoparasabercómocomprabansusbaterías,lafrecuenciaconlaquelasusabanylascondicionesde funcionamiento. En un caso, Prescott trasladó físicamente a un miembro sénior del equipo dedesarrollodeclientesyasufamiliaa laIndiaconelencargode«novolveracasahastaconseguirunpedidofirmado»,queobtuvoa lavezqueaprendió inmensamentesobrecómosusegmentodeclientesobjetivoutilizabalabateríay,lomásimportante,cómolasvalorabanycompraban.

Hablandoconmuchostiposdeclientespotenciales,enelequipoprontoencontraronmássegmentosdelmercadoy,aunquenoeranempresasgrandes, sinembargo,eransectoresprometedoresporque lascapacidades exclusivas del producto «destaparon» mucho más valor para usuarios de determinadossegmentos. Por ejemplo, el tamaño pequeño de la batería y su respeto por el medio ambiente laconvertían enunaopciónmuybuenacomo sistemade seguridadpara los sistemas informáticos en losedificiosdeoficinas,dondeel espacioescaroyel sueloamenudonopuedesoportarelpesodeunaenormecomposicióndebateríasdeplomoyácido.Enunaocasiónseencontraronconunarquitectoquelesdijo:«Nomeimportaloquecueste,laquiero»(¡ladefiniciónexactadeunprimerevangelista!).

Fueeldescubrimientodeclientesyunavalidaciónanticipadadelascaracterísticas,impulsadosporunCEOemprendedoryapasionado(aunqueJeffImmeltesquientienerealmenteesetítulo)quepodríacompararse con cualquier líder de Silicon Valley. La jefa de Prescott, la vicepresidenta de GE TinaDonikowski,proporcionó lacoberturasuficientemientraselequiporealizaba labúsquedaminuciosayhonestaquecualquierstartupdebehacer,enlugardesimulacrosdeejecuciónseissigmaquehicierontanfamosaaGE.YPrescottescogióapersonasquenoencajabaneneltípicomoldedeunagranempresa:pensadores acostumbrados al «vacío» que vivían para buscar y a los que no les importaba lodesconocido.

Yaunque la decisión final no está tomaday el negocio estámuy lejos de su enormeobjetivodeingresos, este equipo de emprendedores apasionados que se encuentran escondidos en una compañíaFortune 6 han colgado ya el cartel de «todo vendido» en la fábrica para los primeros seismeses deoperaciones. Nosotros creemos que ese cartel tiene muchas posibilidades de seguir ahí durante untiempo.

«Comprobarlasolución»:UnvistazoLafaseanteriorcomprobóelproblemaolanecesidaddelosclientesyexplorósuinterésenellos.Estafase comprueba si la solución a ese problema (la propuesta de valor) entusiasma lo suficiente a losclientescomoparacomprar/utilizarelproducto.Estafaseconstadecincopasos:•Actualizarelmodelodenegocioyponeraldíaalequipo.Eselmomentodepivotarodecontinuar.

•Crearlapresentaciónsobrelasoluciónproducto(canalfísico)olapruebadelPMVdealtafidelidad

(canalesweb/móvil).•Comprobarlasoluciónproducto(canalfísico)ocomenzaramedirelcomportamientodelosclientes

(canalesweb/móvil).•Volveraactualizarelmodelodenegocioyponeraldíaalequipo.•Identificaralosprimerosmiembrosdelconsejodeasesores.

A lasstartupsweb/móvil lesresultadifícilhacerque losclientesvisualicen lasoluciónpropuestasinunproductomínimo

viable(lamayoríade lasstartupsdeberíanteneryaoperativoalmenossuPMVdebaja fidelidad).ElPMVpermitemostrarelproductoalosclientesparaquepuedanconfirmarsimínimamenteresuelvesuproblema.Enestecaso,recogerlasopinionesseconcretaendebatesonlineyreunionesenpersona(yenestepuntonosonviableslospantallazosnilosprototipos).

Actualizarelmodelodenegocioyponeraldíaalequipo(momentoparapivotarocontinuar)

Conunmayorconocimientodelosclientesydesusproblemaseselmomentoparadetenerelprocesodedesarrollo de clientes y decidir si es necesario pivotar o continuar. Y aunque en el caso de algunasstartups ya se habrán producido pivotes, en estemomento cada emprendedor debe hacer una pausa yrevisarloscomentariosdelosclientessobreelproblemaysuimportancia.Esainformación,juntoconlosdetallesobtenidossobrelosclientes,elsectorylacompetencia,hapermitidoalaempresaaprender

muchoacercadesusclientes, la formaenque trabajano juegan,elmercadoyelproblemayporcuyasoluciónseestácreando/financiandoesaempresa.Esteaprendizajehaceque,casiconunacertezadelciento por ciento, se puedadecir que almenos algunahipótesis delmodelo de negocio debe cambiar(cuandoseproduceuncambiosustancialenunaomáshipótesisdelmodelodenegocio,esunpivote).

Esta fase debe empezar reuniendo a todos los directivos posibles (no sólo a los creadores delnegocioyalosmiembrosdelconsejo,sinotambiénalosdirectoresymánagers)juntoalosinversoresprincipales,pararevisarladecisiónsobresipivotarocontinuar.Setratadecompartirtodoloquesehaaprendido, concentrándose en las opinionesde los clientes en cuanto a la importanciaogravedaddelproblema o la necesidad (el posible encaje producto/mercado). El grupo también debe analizar losnuevosdatosquepuedanafectaralashipótesisosupuestoshechosenlafase1,modificándolasencasonecesario.Habitualmentesesuelenmodificarlapropuestadevalorolasespecificacionesdelproducto,lossegmentosdeclientes,lospreciosyelmodelodegeneracióndeingresos.

EmpezarreuniendodatosAntesdelareunión,elequipodedesarrollodeclientesdebereunirtodoslosdatossobrelosclientesyconstruirunmapadeldíaadíadelclientetípico.Enlamismareunión,elportavozdelequipodibujaydescribecómolosclienteshacensutrabajoyconquiénesserelacionanrealmente.Asíseproduceunacontrastaciónentrelarealidadylashipótesissobrelosclientes.Hayqueseguirdibujandoydescribiendohasta que sea fácil explicar cómo funcionan los negocios y las vidas de los clientes hoy en día,incluyendoenqué inviertensu tiempoydinero.Asimismo,hayquecompararestadescripcióncon lashipótesis iniciales (si losclientescorporativospuedenrepresentarseconunaorganizaciónmásformal,losconsumidorestendránmásinfluenciasexternasquehabráquetenerencuenta).

Coneldíaadíaoelflujodetrabajodelclienteysusrelacionescompletamentedescritos,hayquebucear para encontrar las novedades. ¿Qué problemas dicen los clientes que tienen? ¿Cuánto dolorcausanesosproblemas?Enuna«escaladeproblemas»,¿dóndeseencuentraeldelosclientesalosquesehaentrevistado?¿Cómosolucionanesosproblemashoy?Habráquedibujareldíaadíaoelflujodetrabajodel cliente cony sin el producto. ¿Hayunagrandiferencia? ¿Dijeron los clientesqueestaríandispuestos a pagar por esa diferencia? En general, ¿qué se ha aprendido sobre los problemas de losclientes?¿Cuálesfueronlasmayoressorpresas?¿Cuálesfueronlasmayoresdecepciones?

PreguntarportodoUnavezqueelequipodedesarrollodeclienteshapresentadosusconclusiones,comienzaladiversión.Ahorasepuedehacerlapreguntamásdifícil.Teniendoencuentatodoloquesehaaprendidoalhablarconlosclientes,¿lasespecificacionesinicialesdelproductoresuelvenbiensusproblemas?¿Totalmente?¿Algo?¿Noexactamente?Si la respuestaes«algo»o«noexactamente», la reuniónseconvierteenunexamendeconcienciayenunarevisiónprofundasobrelacreacióndelaempresa.¿Noseentrevistóalagente adecuada? ¿No se ha hablado con suficiente gente? ¿Nadie hizo las preguntas correctas? Estaevaluaciónescríticaporunprincipiofundamentaldelmodelodedesarrollodeclientes:antesdecambiarelproductohayqueseguirbuscandoaclientesinteresados.Si,ysólosi,noseencuentranclientesparaelproducto,sepuedenplantearcambiosenlalistadecaracterísticas.

Las personas que hablan con los clientes tienden a recoger listas de características que, si sejuntaran,conseguiríanunclienteadicionalqueterminaríacomprando.Ennadadetiemposetendríaunalista de características de diez páginas, y se hubiese vendido sólo a diez clientes. Sin embargo, elobjetivodeldesarrollodeclientesestenerunalistadecaracterísticasdeunsolopárrafoquesepuedavenderamilesdeclientes.

¿Quépasasitodoelmundocreequeseestáhablandoconlosclientescorrectosperolasopinionesdeéstosindicanqueseestáconstruyendoelproductoequivocado?Algotienequecambiar.Nosepuedepensarenquetansóloporconstruirelproductovayaasucederunmilagro.Obiensesaledenuevoalacalle y se encuentra a un conjunto diferente de clientes que compren el producto o bien se plantea laposibilidaddecambiarsuscaracterísticas.

Siemprequeelproductorepresenteunasoluciónqueseajusteparcialmentealosproblemasdelosclientessedebenseguirexaminandolossupuestossobreelproductoysusespecificaciones.Apartirdeloscomentariosdelosclientessedeberevisarlalistadecaracterísticasdelafase1.Tambiénhayquepriorizar las características según su importanciapara los clientes. ¿Puedeel equipodedesarrollodeclientes relacionar cada función con un problema de los clientes? Si no puede, ¿por qué no? Y siaveriguarquécaracterísticassonimportantes,esigualmenteinteresantedeterminarquécaracterísticasnoimportan.¿Quécaracterísticasnointeresanalosclientes?¿Existealgunacaracterísticadelproductoquesepuedaeliminaroposponer?Hayquerecordarqueenunastartup,elequipodedesarrollodeclientesno trabaja para añadir características; se supone que trabaja para identificar el conjunto mínimo decaracterísticas,apartirdelasaportacionesdeclientesvisionarios.

Acontinuación,sedebeanalizaryllegaraunacuerdosobreelcalendariodeacciones,revisandolashipótesisdelafase1cuandoseanecesario.Comoseseñalóantes,losclientesvisionarios,sobretodoenempresasgrandes,compraránlavisióncompletaynosóloelPMV.Necesitanoírloquelaempresatieneprevistohacerenlospróximosdieciochomeses.

Losprimerosevangelistasnecesitanoírelplandeproductodelospróximosdieciochomeses.

Finalmente,habráquerevisarengrupolasotrashipótesisdelafase1(ahoraseponedemanifiesto

laimportanciadetenerlastodasporescrito).Teniendoencuentatodosloscomentariosdelosclientes,¿encuáldeloscuatrotiposdemercadosestálaempresa?¿Porquéesdiferente?¿Cuálessonsusventajascompetitivas?¿Sesostienenlossupuestosinicialessobreelprecioyloscanalesdedistribución?¿Queseaprendiósobrelosinfluenciadores?

Aunqueestepasoesbásicamenteelmismoparalasstartupsweb/móvil,éstastienenlaventajadepoderevaluarmásdatossobreelcomportamiento.Lasstartupsweb/móvilpuedencuantificarel interésyelcompromisodelosclientesenresolverelproblemaosatisfacerlanecesidad.Elanálisisnodeberíacentrarseensiun2,5oun3,2porcientodelosclientesestabaninteresados,sinoquedebeevaluarsiésteeselproblemaserio,principal,quemuchosclientesquierenresolver.Losdatos sobre descubrimiento de clientes son limitados porque el descubrimiento del problema online siempre se realiza apequeñaescala,porloqueenprincipioelanálisissiguesimplementeunsentidonormal.Algunasseñalesdequeelproblemaolanecesidadesserioograve:

•Almenosel10porciento (el25oel50porcientosonmássignificativos, claro)de losclientesquesufrenelproblema

indicandealgunamanerasuinterésenresolverlo.•Muchasdelaspersonasafectadasporelproblemahacenllegarlainformaciónasusamigosocompañerosdetrabajo.•LaNetPromoterScoreescomomínimo50o,idealmente,muchomayor(verpágina278paramásdetalles).•Algúnsegmentodelmercadototalestáparticularmenteinteresadoenlasolucióndelproblemaolanecesidad.

PivotarocontinuarIndependientementedelcanal,estaetapaconcluyecuandoterminaelprimerodemuchosdebatessobresipivotar o continuar. La dirección y los inversores confirman que están seguros de que la empresa hadescubierto un problema que afecta a un universo de clientes considerable, que está suficientementepreocupadoyquierenqueseresuelva.Sinoesasí,eshoradevolverapensarlapropuestadevaloryatacarunproblemamásgraveounanecesidaddemayorinterésourgenciarelacionadoconununiversodeclientesmásamplio.Sieluniversoestuvierainteresadoensolucionarelproblema,elgrupopasaríaapresentarsusoluciónproductopotencialalosclientes.

[…]reunirlasconclusionessobrelosclientesnoesunproblemadecontabilidad.

Un último consejo: recopilar y reunir las conclusiones sobre los clientes no es un problema de

contabilidad.Sencillamente,nosetratadesumarelnúmeroderespuestas,sinoqueseintentaaprender,comprenderyconocerapartirde losdatos.Yporencimade todo,sebuscanmanadasdeclientesqueintentenquitarleselproductodelasmanosantesdequelopuedantenersusamigososucompetencia.

Crearlapresentaciónsobrelasoluciónqueplanteaelproducto(físico)

Una vez que los equipos de desarrollo de productos y de desarrollo de clientes se hayan puesto deacuerdosobrelashipótesisrevisadas,elsiguientepasoescrearlaprimerapresentacióndelasoluciónqueplanteaosugiereelproducto.Estapresentacióndefinitivamentenoeslaqueseutilizaráparaobtener

financiaciónoparaseleccionarpersonal.Tampocoeslapresentacióndelproblemaqueseempleaconlosclientesenlafase2.Hayquetiraraquellasdiapositivasyempezardenuevo.Estapresentacióndelasolución debe ayudar a comprobar las hipótesis revisadas del producto en sí, y debe confirmar si elproductoresuelveunproblemaonecesidadgravedelosclientes.Y,asuvez,losclientesconfirmaránsuinterésexpresandosuintencióndecomprarousareseproducto.

Lapresentacióndebeincluirlascinco(¡niunamás!)característicasprincipalesdelproductoylosproblemas que resuelven esas características. Se debe incluir una historia sobre la vida «antes delproducto»ylavida«despuésdelproducto»,sisepuede.Yhayquedibujarlarutinadelclienteoeldíaadía del consumidor antes y después del producto. Asimismo, habrá que olvidar cualquier tipo demarketing,posicionamientoydemás,ycerrar lapresentacióncon lavisióndelproducto (sacadade lahipótesis«visión»queseencuentraenlapropuestadevalor)durantelospróximosdieciochomeses,porlomenos.

Esimportantedejarmuchotiempoy«recordatorios»enlapresentaciónparapreguntarlaopinióndelosclientes.Yentrenar.Esbuenorecordarquetodavíanoseestá«vendiendo»sinohaciendounesfuerzopordescubrirsielproductoesvendible.Hayqueaprenderlomáximoahoraparaquecuandocomiencela venta, el equipo tenga la suficiente confianza en que los clientes realmente estarán dispuestos acomprar.

Ésteeselresumendelapresentacióndelproducto/solución:

Revisar el problema. Primero, recordando a la audiencia los problemas que el producto deberíaresolveryporquéesimportante,ourgente,ydisponerdeunasolución.Hacerunapausaparavolveravalidarlaimportanciaquetieneresolverelproblema.Sisurgensorpresas,volveralafase2.Describir la solución, mostrando el producto si fuera posible, pero también los bocetos oprototiposdelosconceptosocaracterísticasesencialesayudaalosclientesacomprenderla.Hacerunapausaparacomprobarsureacción.¿Estándeacuerdolosclientesenqueresuelveelproblema?Dibujarlasrutinasdelclienteantesydespuésdelnuevoproducto.Validarlasdiferenciasentre«elantes y el después». Describir a quiénmás podría beneficiar la solución en la organización delcliente.Hayque entender la ecuaciónqueproduce valor: algunos clientes pagarían lo que fuesepor unproductoque resuelveunproblemamuy serio.Aveces, las característicasdeproductosdeotrosfabricantesaumentanelvalorcuandocomplementanelproductoquesepresenta.Eldebatesobreelprecio debe mantenerse fluido dejando claros los valores principales que haya identificado elprospecto.Yesimportanteestaratentoaaquellasagradablesoportunidadesquepermitenaumentarelprecio.

Lapresentacióndelproducto/soluciónnodebedurarmásdeveinteminutos.Enelsiguientepaso,se

lespresentaráalosclientesparaescucharsuscomentarios.SinoexisteunPMV,unademoounprototipoharánqueeldebateseamásprovechoso.Poresolos

diseñadores demoda creanunmodelo real y se lomuestran a los compradores, o los productores deautomóvilesconstruyenunprototipooconceptcarqueenseñar,olasempresasdejugueteshacenunoodos prototipos no operativos de sus últimos juguetes y juegos en styrofoam, que presentan a loscompradores.Cuantomássevea,sesientayfuncioneunPMVcomoelproducto,másinformadasserán

lasreaccionesdelosclientes.Necesariamente,conseguirestoesmuchomásfácilenalgunascategoríasde productos que en otros (intente desarrollar el prototipo del nuevo Boeing 787, por ejemplo). EigualmenteobvioesquecuantomáscercaestéelPMVdeunprototipotangiblequesepuedausar,menosdiapositivassenecesitanenlapresentacióndelasolución.

PruebadelPMVdealtafidelidad(web/móvil)

LapruebadelPMVdebajafidelidad(página273)confirmóelgradodeinterésdelosclientesenelproblemaonecesidad.

Ahoraeselmomentodedeterminarsilosclientesvanautilizar,oadquirirelproducto,elsitioweb,olaaplicación.Estapruebadelasoluciónnoesunlanzamientonormal,nisiquierauno«deprueba».Másbien,sóloinvitaaunnúmero

limitadodeclientesaexperimentarconelPMV(queestácontinuamentemejorándose).Ese«númerolimitado»sepuedemedirenmilesysiaparecieranmás,esunamuybuenaseñal,yaquecontodaprobabilidadhansidosusamigosquienes loshanenviadoanosotrosporquepiensanquelasoluciónessuficientementebuena.

Estapruebadelasoluciónnoesunlanzamientonormal,nisiquierauno«deprueba».

Elobjetivoeneste casonoson laspruebasagranescala.Enestepunto, seabre lapuerta y se invitaapasaraun

pequeñonúmerodeclientes.Setrata,pues,dedescubrirasuficientesprimerosevangelistasapasionadoseinteresadosquecreensindudaqueelproductoresuelvesuproblema(paraunaorientaciónsobrecómodesarrollarunPMVtipopáginadeinicioopáginadedestinoconsultarlaspáginas386-388).

Porencimadecualquierotracuestiónhayqueestaratentoala«velocidad»deactivacióndelosclientes.¿Cuálesesavelocidad? En un coche es la rapidez con la que semueve. En un negocio web/móvil, velocidad significa varias cosas, amenudoalavez:

•Númerodevisitasantesdequeseactivealguien.•Cuántosselodicenasusamigos.•Larapidezconlaqueesosamigosseactivan.•Larapidez(ylafrecuencia)conlaqueregresanlosvisitantes.

Dos raras excepciones a esta búsqueda de la velocidad pueden ser los sitios verticales como«LeftHandedProbowlers.com»ylosproductosdealtovalorcomoelsoftwaredeempresaolasjoyasextravagantes,enlosqueunmenornúmerodeclientesdealtopoderadquisitivopuedesersuficiente.

¿Deformasigilosaono?Es imposible lanzar una prueba de un PMV de alta fidelidad en modo «sigiloso» porque el producto y su sitio web estánexpuestosaclientesrealesypotencialesparaponerapruebasusreacciones.Eldesarrollodeclientesyhacerlascosasconsigilo se excluyen uno al otro.Si se piensa que una idea es tan frágil que no se puede exhibir a cualquiera que no sea unempleadosinfirmarantesunacuerdodeconfidencialidad,nosedeberíaestarleyendoestaobra.

Unsitiopúblicoounaaplicacióncompletamenteabiertosinvitanaloscompetidores,porloquequizásepodríapensarenunsitioalqueseacceda«porinvitación»paracontrolarelaccesoalasolución.

Enlamayoríadelosmercadosylossectores,laprensaespecializadaenverdadnorealizaperiodismodeinvestigación(habríaquepegarsefuegoparallamarlaatención).Quesirvacomorecordatorio:éstenoeselmomentodelasnotasdeprensa,lasentrevistasconlosmedios,losblogsolasdemospúblicas(exceptoapotencialesinversores).Simplemente,todavíanosesabelosuficienteparadecircuáleselnegociodelaempresa.Sisellamalaatencióndelaprensa,estansencillocomonodevolversuscorreoselectrónicosollamadas.

Probarlasoluciónqueplanteaelproductoconelcliente(físico)

Conlapresentacióndelasoluciónterminadasedebedecidiraquéclientesvisitar.Lasvisitasde

descubrimientodeproblemasrealizadasalprincipiodeberíanhaberpermitidoconoceraunmínimodecincuentaclientespotenciales.Hayqueintentarrealizarestapresentacióndelasoluciónacadaclientepotencial calificado que escuchó la presentación sobre el problema.Asimismo, habría que ampliar elconjuntooriginaldecontactosparaincluiralmenosadiezclientespotencialesenelcasodeproductoscomplejos, como software empresarial, ymuchosmás si los productos sonde consumo.Estos nuevoscontactosayudanamantenerelimpulsoinicialysientanlasbasesparaconseguirvenderalgodurantelavalidacióndeclientes.

Esta vez es necesario comprobar las hipótesis previas sobre los puestos de las personas quedecidiríansobrelacompra.Sifueranecesario,hayquerevisarlostiposdeclientesquesedescribieronanteriormente(página142)yentrevistaravariaspersonasdecadatipoparaobtenerelespectrocompletode sus opiniones. Si fuera posible, es importante encontrar a los saboteadores potenciales, intentandodetectarpatrones segúnsuspuestosde trabajo.Con la listadecontactosen lamano,hayquecrearuncorreoelectrónicodepresentación,unahistoriadereferenciayunguióndeventasyfinalmentesaliralacalle.

LapresentacióndelasoluciónSedebeempezarrecordandoalaaudienciacuáleselproblemaqueelproductodeberesolveryporquélaempresacreequeesimportanteresolvereseproblema.Sitodosestándeacuerdosobreelproblemaysuimportancia,comienzalapresentacióndelasoluciónquesedesarrollóanteriormente(lamayoríadelosemprendedoresquierenhacerestodesdeelprimerdía,por loque suponemosque, aestasalturas,cualquieradeberíaestarpreparadoparaello).Ysiemprequeseaposiblesedebemostrarelproducto,unprototipobásicoounPMVparalograrelmáximoimpacto.

Después llega el tiempo de prestar atención. Una vez que han escuchado la descripción de lasolución,¿cómopiensanlosclientesqueresuelvesuproblema?¿Creenqueesdiferente?¿Piensanqueelproductoestácreandounnuevomercado,osetratadeunaversiónmejoradadeunproductoexistente(y,siesasí,mejorenqué)?¿Bostezanonoparecenimpresionados?Habráquecomprobarotrasalternativas.¿Qué piensan los clientes sobre el modelo de generación de ingresos propuesto y sobre el precio?¿Cuálessonlospreciosdeotrosproductoscomparables?

Esimportantereunirsistemáticamentelasnotasdespuésdecadasesiónenunahojaderegistro(verunejemploenlapágina305).Recordarqueéstanoesunaaccióndeventassinounaprospecciónparaversilosclientescreenqueelproductoesunasoluciónbuenadeunproblemaimportante(yparaevaluarsilasoluciónestanbuenacomoparaquelleguenacomprarlacuandoestélistoelproducto).

Preguntas«enséñemeeldinero»CuandosehableconlosclientesvisionariosacercadeproductosB2Bdeprecioelevado,esnecesariohacervariaspreguntasparaconfirmar laadopción.¿Instalaríannuestrosoftwareen toda laempresasifueragratis?,porejemplo,confirmalaseriedaddeunclientepotencial.Sielclientenoestádispuestoainstalar el software, ni siquiera de forma gratuita, obviamente se está hablando con la personaequivocada.Cuandounclienteestádispuestoavisualizareldesembolsoquesuponelainstalacióndeunproducto, habría que preguntarle cómo lo instalarían, cuántos usuarios lo utilizarían, qué grupos lousaríanenprimerlugar,quécriteriosemplearíanparamedirsuéxito,ydemás.Alfinaldeesteejerciciodevisualización,losclientespotencialesaveceslleganainstalaryutilizarmentalmenteelsoftware.

Hayquellegarapreguntar«¿quiéntieneeldinero?».Nohaynadamásfrustrantequetenerunaseriedereunionesinteresantesconlosclientesdurantemesessóloparadescubrirdemasiadotardeenelciclode ventas que ningún departamento tiene presupuesto o que el ciclo anual para nuevas inversiones seacabadecerrar.Esnecesariopreguntarsiexistepresupuestoenestemomentoparaproductossimilaresyquédepartamentooindividuotieneesepresupuesto.Estainformaciónesfundamentalparacrearlahojaderutadelasventas.

PreguntassobreelprecioEsnecesariotantearloslímitesdelosprecios.Sepuedepreguntar:«¿Pagaríaunmillóndedólaresporelsoftware?»Larespuestasueleserinstructiva.Supongamosquelosclientesdicen:«Nopodríamospagarmásde250.000dólaresporelprimerconjuntodeaplicaciones.»Ensucabezayahabíancompradoelproductoylafacturaleshasorprendido.Laprimeracifraquesaledesubocaesporlogeneralloqueteníanensupresupuestoinmediatooelpreciodecomprainicial.

Ejemplodehojaderegistrodeldescubrimientodeclientes(figura6.1).

Cuandoseobtengaunaprimeracifrahayquepreguntar:«¿Cuálseríasupresupuestoparapagarlos

serviciosprofesionales(personalizacióneinstalación)?»Lamayoríadelasvecesdiránqueesecosteyaseincluyeenlacifraquehanindicado,peroalgunoscomplementanesacifra.Acontinuación,sepuedeseguirpreguntandosiesacifraadicionalseráanualosepuedepreguntar:«¿Quétendríamosquehacernosotrosparaqueustedesdoblaranlacifra?¿Yparaquelatriplicaran?»

Despuésdeunospocosdeestosejercicioscon losclientes sepodráconocerelpreciomediodeventaycomprenderelvalordelnegociodelosclientes.

Preguntassobreloscanales

¿Quépasaconladistribución?Hayqueconfirmarestashipótesispreguntandoalosclientescuálseríalaformamásprobableenlaquecomprarían.¿Enuncomercio?¿Online?¿Directamente?¿Pordistribuidor?Si el tiempo lo permite, se puede explorar también cómo llegar al cliente con marketing haciendopreguntascomo:

•Siestuvieseinteresadoenunproductocomoéste,¿cómoencontraríainformaciónsobreél?•¿Cómoseenteradequeexistenotrosproductosnuevoscomoéste?•¿Pideopinionesaotrosantesdecomprar?Siesasí,¿aquién?•¿Vanustedosusempleadosaferias?•¿Quépublicacionesorevistasespecíficasdelsectorleen?¿Quéotraspublicacionesprofesionales?•Enlosproductosdeconsumohabríaquepreguntarquépublicaciones,periódicos,blogsositiosweb

generalistasconectanmejorconelconsumidor.

Preguntassobre«captación/retención/ampliación»A continuación hay que confirmar el proceso de adquisición de productos de los clientes. Si losproductossoncorporativos,sepuedepreguntar:«¿Cómocomprasuempresaproductosdeestetipo?¿Mepodríamostrarelciclodeaprobación?¿Quiénestáinvolucrado?»Losemprendedoresquequierencrearempresas de software deben saber que muchas compañías Fortune 500 están quemadas y rechazanautomáticamente cualquier oferta de nuevas empresas de software que no hayan llegado a su quintocumpleaños.Sisetratadeunproductodeconsumo,esnecesarioentenderelprocesodecompra:¿Esunacompraporimpulso?¿Sólocompranmarcasconocidas?¿Osólosielproductoseanunciaentelevisión?

ConsejosparahacerpresentacionesAlgunosconsejosparaallanarelcamino:

•Nopretenderhacer todas laspreguntasencadaentrevistadepresentaciónde la solución.Algunos

clientessabránmássobrealgunosaspectosdelproductoquesobreotros.•Sonmuchomásrecomendableslasconversacionesunoaunoquelasreunionescongruposgrandes.

Seobtienemásinformaciónylasopinionesestánmáspensadas.•Hayqueconvertirlasentrevistasenunprincipiodelcanaldeventasapartirdelinterésdelagenteen

comprar.•Esmejorencontrarcaracterísticasinnecesariasparadejardetrabajarenellasoparaeliminarlasque

añadirotrasnuevas.¡ElobjetivoahoraesunPMV!

Seríamuyoptimistaesperarque losclientesestuvierandeacuerdocon toda la informaciónen la

primerapresentaciónoquecadaclientesupieralosuficientecomopararesponderatodaslaspreguntas.En realidad se trata de acumular las respuestas a todas las preguntas hechas durante las visitas a losclientes.Completar esta fase significa comprender totalmente los problemasde los clientes y conocersuficientementesuniveldeinterésenelproducto.

ConocerelcanalSi está involucrado cualquier canal indirecto de ventas, hay un grupo más que necesita ver lapresentación de la solución: los integrantes del posible canal. Y aunque es demasiado pronto paraformalizar compromisos con los miembros del canal, es importante reunirse con ellos ahora ycomprenderloquenecesitanparavenderelproducto.

•¿Quétienenqueescucharoverlosintegrantesdelcanalenlosprimerosclientes?•¿Cómoaccedenlosclientesalcanal?•¿Eseltipodeproductoquevenderíandeformaproactiva?•¿Quierencontenidosenlosmediosdelsector,revisionesdeproductosyclientesquelesllamenyles

pidanelproducto?• ¿Buscan incentivos financieros, como honorarios por arrendamiento de espacio en los lineales,

rentabilidad garantizada, o peor aún, un compromiso de «ventas garantizadas» que les permitadevolverloquenosehayavendido?

Los integrantes del canal no sabrán espontáneamente cómo posicionar el nuevo producto o su

precio.Paralosproductosdeunmercadoyaexistenteesfácildecirles:«Escomoaquelotroquevendéis,pero es más rápido.» En los mercados que se han vuelto a segmentar y en los nuevos los canalesindirectos tienenmás dificultades para entender cómo posicionar los productos. Es necesario dedicartiempoacomprenderlasmotivacionesylosincentivosdelosmiembrosdelcanalyescucharsuopiniónsobrelascaracterísticas,precios,oportunidadesdeventas,etc.

Hayqueentenderelmodelodenegociodecadamiembrodelcanal.¿Porqué?Nohaymaneradeentender cuántos pedidosdebehacer cadaunoo cuánto se debe cobrar a los clientes amenosque seconozcasumodelodenegocio.Setienequeobservarcómolohacenotrasempresas.Sepuedellevaralosdirectivosdeesasotras a comerypreguntarles sobre losmárgenesy losdescuentos.Lopeorquepodríapasaresquenoquieranrevelaresainformación.Yteniendotodoestoenmentesedebecrearunapresentación para los integrantes del canal/servicio poniendo de relieve los beneficios para cadamiembro.Yloquegeneralmenteapreciansonlascosasdelasqueconsiguenalgomásqueunmargen(aalgunos les gustan los productos que requieren instalación, servicio o suministros continuados comopapelotónerparafotocopiadoras).Finalmente,hayquesaliralacalleparainiciarlasconversacionesyaprendersobresusnegocios:

•¿Cómoestablecenlasempresaslasrelacionesconellos?•¿Hanescuchadoasusclientespedirlesunproductocomoeldelastartup?• ¿Cómo gana dinero un miembro potencial del canal? (¿por proyecto?, ¿por hora?, ¿revendiendo

software?).•¿Cómosecomparasumodelodenegocioconotrosdelsector?•¿Cuáleseltamañomínimoendinerodeunatransacciónquelesinterese?•Esnecesariocomprenderelmodelodenegociodecadaintegrantedelcanallosuficientementebien

comoparadibujarloenunapizarra.

Medirelcomportamientodelosclientes(web/móvil)

LapruebadelPMVdealtafidelidadqueselanzóenelpasoanteriorcomenzóinvitandoalosclientesainteractuarconel

producto,sitioweboaplicación.Elobjetivonoeravenderlesalgo(aunqueestopodríaocurrirmásdeunavez),sinomedirelalcancedesuinterésporelproducto.Desdequelleganlosclientesdebemedirsecadaunadesusacciones:dedóndevienen,enquéhacenclic,quéhacen,ocuántotiemposequedan,porcitaralgunas.Enningúncasosetratadeunejercicioestadístico,sinodeunprocesoquecomienzaintentandoconocerlasmétricasolosindicadoresadecuadosconlosquemedir.

¡ATENCIÓN! UTILIZAR CON PRECAUCIÓN: Hay que recordar que esto es unresumen/tutorial.Nohaymaneradeponer enpráctica todo,yni siquieraprocesarlo, enuna solasesión.

Medirelinterés,porencimadecualquierotracosaEstasmétricasson«indicadoresdelinterés»básicosparacasicualquierproducto,aplicaciónositio:

Compra:Naturalmente,unadelasfavoritasparalossitiosdee-commerceydesuscripciones.Estaaccióneslamásfácildemedir si el producto o servicio está disponible para la venta, aunque sea como un PMV, en esta etapa tan inicial. Si no loestuviera,unsustitutoaceptableesladisposicióndelosclientesaregistrarseparaqueselespuedaavisarcuandoelproductoestédisponibleosimplementecuandosepuedaaprendermássobreél.

Participación:Unavezqueunusuariorealizalaprimeravisita,¿conquéfrecuenciavuelve?Losmercadosmultilateralesyotrossitiosquevendenespaciospublicitariosnecesitansaberquelosusuariosvuelvenamenudo,yvisitanlaspáginasqueproduceningresos.Siunusuariovuelvecincovecesaldíaoalasemana,esinteresante.Cincovecesalmesprobablementenopermitirádesarrollarunnegocioconposibilidadesdecrecer.Sienunmomentollegan1.000clientes,¿cuántosregresaránhabitualmente,ycuántosnovolveránoloharáncadamuchotiempo?Hayqueprofundizarbastanteparadeterminarelniveldeparticipacióndelosusuarios:

•¿Conquéfrecuenciaseproducenlasvisitasdelosusuarios?•¿Cuántotiemposequedan?•¿Sonactivosalutilizarelsitiowebolaaplicación?•¿Cuálesson lascaracterísticasde losquevuelvenhabitualmente?¿Son losqueestána laúltima, losadolescentes, los

jubiladosolasamasdecasa?•¿Sepuedenencontrarmáscomoellosdeunaformabarata?

EnsitioscomoWeather.comyBing.comoaplicacionescomocalculadorasdepropinasoFoursquare,conparticipaciones

bajas,losclienteslleganalaaplicaciónoalsitio,encuentranloquedeseanysevanencuestióndesegundos.Estossitiosyaplicacionesnecesitanmedirlafrecuenciadeusoparadeterminarelinterés.Sielusuariolesvisitaunavezalmes,danpocovalor;siutilizanunaaplicacióndecenasdevecesaldía,esprobablementeungranproductoparaunmercadomultilateral.Lossitiosdebajaparticipacióndebenmedirprimerolafrecuenciadeuso.

Hayquebuscarfrecuenciasdevisitasotiemposdepermanenciaenelsitiosignificativos.

Lossitiosconaltaparticipación,comolosjuegosmultijugador,lasredessocialesylossitiosconcontenidoespecializado

(de nicho) tienen que buscar tiempos de permanencia en el sitio significativos, es decir, que un porcentaje suficiente devisitantes:

•queseregistre;•quecompletesusperfilesypubliqueartículos;•quehagacomentarios;•quesubafotos;•yqueinviteasusamigosaparticipar.

Retención:Laretenciónesunamedidaprincipaldelinterésdelosclientesparacasicualquieraplicaciónositio.Esdifícilmedirlaretenciónenlafasededescubrimientodeclientes,cuandolostiempossonrelativamentecortos.Esdecir,sieldescubrimientosepusoenmarchahacedosmeses,laretenciónsepuedemedirsolamenteenrelaciónconestebreveperíodo.Hayquebuscarpatronesdecomportamiento,yestosehacemidiendolasdosformasmásevidentesdeabandono(locontrariooelenemigodela retención): las cancelaciones de suscripción y las finalizaciones. La inactividad es la formamásengañosa de abandono,especialmenteenlasaplicacionesmóviles.Lagentenoeliminalaaplicaciónperotampocolautiliza.

Referencias:¿LosvisitantesolosusuariosdelPMVrefierenasusamigos?

•¿Quéporcentajerefiereaotros?•¿Refierenauno,ados,aseis,oadiez?•¿Quéreferenciasparticipanmásqueotras?•¿Quéreferenciasseconviertenenusuariosoconsumidoresinteresantes,orefierenellostambién?

LosoperadoresdeFreecash.comno tendríanningúnproblemaenconseguirunnúmerocasi infinitodereferenciassielsitioofrecieraloquedicesunombre.Unmayorvolumendereferenciasindicainterésporelproductoytambiéndeberíaapuntaraunmenor coste de adquisición de clientes, ya que muchos llegarán a través de referencias de otros. Ambos son buenosindicadoresdeunpotencialéxito.

Realizartestpass/fail

Paracadapruebadebedisponerdeunamétricapass/faildesarrolladaanteriormente.Yesnecesarioquelosresultadosqueseobtengandemuestrenunarespuestaounaactividadenormes,nountristeaprobado.

La respuesta a los test pass/fail es binaria por definición: ¿Les gusta a (más del 50 por ciento de) los clientes? ¿Elproductoes interesantepara«suficientes»clientes (poneraquí cuántossonsuficientes)comoparaque lastartuppasea laetapadevalidacióndeclientes?

Cuántosclientesson«suficientes»esunacuestiónconvariaspartesquedebenresponder losemprendedores,no loscontables.

Lashojasdecálculoylosanálisisdetalladosserándegranayudadurantelavalidacióndeclientes,cuandohayquemedirdetalladamenteyconunesfuerzoenormeelcomportamientodedecenasdemilesdevisitantes.Porahora,latareanúmerounoesconfirmarque laprueba (o test)permitevalidarunahipótesis,queantesde realizarlasehanestablecido losvaloresquedeterminaránque lapruebaseaunéxito (esdecir,que«valide»unahipótesis)yque tienealguna relaciónconelmodelodenegocio.Porejemplo,silapruebaindicaque«hayquegastar50dólaresenanunciosdeFacebookparaobtenerunpedido»yelproductosevendepor200dólares,elnegocioseríabuenoperonoloseríatantocomosisevendepor49,95dólares.Poreso,cuandose«valida»unahipótesisconunaprueba(esdecir,cuandoseconsigueelvalor«pass»),ycadavezqueseconsigavalidar(unvalor«pass»)lahipótesis,máscercaseestarádeunmodelodenegociodeéxito.

Cuántosclientesson«suficientes»esunacuestiónconvariaspartesquedebenresponderlosemprendedores,noloscontables.

La cuestión sobre cuál debe ser el volumen de primeros evangelistas necesita una respuesta rotunda: sí, hay que

encontrar suficientesprimerosevangelistasapasionadosysuficientemente interesadosencomprarelproducto (son losqueindicaráncómodebesereldesarrollodelproductoyelmarketingatravésdelassiguientesetapasdeldesarrollodeclientes).

Nohayquedejardirigiralagentehaciaelproductohastaqueseestésegurode:

•¿Cuántaspersonasqueexpresaronuninterésserioenlanecesidadoelproblemaaceptaronrealmentelainvitaciónpara

explorarelproductoycuántosaceptaronparticiparohicieronclicenlallamadaalaacción?•¿Cuántaspersonasdeentrelasmenosinteresadasototalmentedesinteresadasestándispuestasaexploraryparticipar?•Paracadaunodeesosgrupos,¿cuántosselocontaránaotros,yacuántosotrosmás?• Hay que responder a cada pregunta tanto en términos absolutos como relativos (con porcentajes). Si, por ejemplo, se

presentan1.000personas,¿seenviaroninvitacionesa2.000oa200.000?Lasimplicacionessonevidentes.

Yaseaatravésdecorreoselectrónicos,AdWords,Twitteropalomamensajera,cadaenvíodeinvitacionesdeberealizarse

variasveces(vermássobrecascadasdecorreoselectrónicosenlapágina392)paraobtenerelmáximoimpacto.Sepuedencambiarlosmensajessieltráficoolaparticipaciónsoninadecuados.Delocontrario,nosesabránuncasilosmensajeseranmalososielproductoerapocointeresante.

ValorarconatenciónlosresultadosdelaspruebasEsfundamentalvalorarelcomportamientodelclienteconelpropioPMV.Mientraselvolumendeusuariosespequeño,sepuedemedir no sólo su tráfico y actividad, sino también las fuentesde tráfico y las tasasdeadquisición y deactivación.¿Cuántotiempopasanlosusuariosconelproductooenelsitio?¿Losvisitantesseregistraronenlaprimera,segundaoterceravisita?La

tasadereferidos,talvezlamedidamásimportante,tambiénsedeberámedirdetalladamente(vercómohacerloenelcapítulo4,apartirdelapágina225).

Esnecesarioquelosresultadosqueseobtengandemuestrenunarespuestaounaactividadenormes,nountristeaprobado.

Esnecesarioreunirlosdatosyanalizarlosendetalle,enbuscadeconclusionessobrefuentesdetráfico,tiposdeclientes

que participenmás omenos, cuáles refirieron amás clientes y otras. Los datos se revisarán enmayor profundidad en lasiguientefase,porahorahayqueconcentrarseenunaúnicacuestión:¿sehaencontradoasuficientespersonasinteresadasenelproductoparacontinuarconlaetapadevalidacióndeclientes?

Asimismo,habráqueestudiarlosdatosrelacionadosconelcanal:conlosproductosweb/móvilloscanalespuedenestarformados por revendedores como Amazon.com, o app stores, iTunes o sitios web agregadores comoGameStop, CDW oYugster.Esnecesariorelacionarseconestoscanalesparaentenderlosrequisitosquedebencumplirlosnuevosproductos,cuáleseltiempodesdeelprimercontactohastaquecomienzanavenderrealmenteelproductoensussitios,condicionesdepagoydemás.Losejecutivosdeestosrevendedorespuedenserextremadamenteútilesencuestionesfundamentalescomolafijacióndepreciosyelposicionamientoyaquecontrolangrandesvolúmenesdeventasdeaplicacionesysoftware.

Enlafasededescubrimientodeclientes,lascifrasnosonsólidasoemocionantes.Antesdeabandonarelbarco,habríaqueprofundizarunpocomásparadeterminarsilaaplicaciónositiohatocadonervioenalgunacohorteosegmentodeclientes(chicasadolescentes,visitantesporprimeravezdelsitio,golfistasdeedad).Habráqueestudiarlosdatosapartirdelosusuariosmásfrecuentes(fácilsinohaydemasiadosdeellos)paraversicompartenalgúnrasgocomún.¿Compartenlasmismasideaspolíticas,soncocinerosgourmet,oejecutivosjóvenes?Sifueraasí,esposibleiteraryprobardiferentesmensajesdemarketingy públicos a los que se dirigen esos mensajes con la esperanza de conseguir mucho más interés y participación de unsubconjuntomáspequeñoquelapoblacióntotal.

Lasstartupsqueoperanenmercadosmultilaterales tambiéndebenconversardesdeelprincipioconelotro«lado»delmercado:losquevayanapagarparallegaralpúblicocaptadoporelsitiowebolaaplicación.¿Dequéformacompranpublicidadlos«pagadores»?¿Cuántoestándispuestosapagar?¿Cuántotiempoduraelprocesoyenquémomentodebenempezarlasconversaciones?(vermayordetallesobreel«otrolado»delosmercadosmultilateralesenlapágina166).

Actualizarelmodelodenegociootravez(otromomentoparapivotarocontinuar)

Ahora hay que actualizar el modelo de negocio para incluir los descubrimientos relacionados con la«solución»obtenidosconlasúltimasaccionesdedescubrimientodeclientesyanalizarcómoafectanonoasuselementos.Estovieneasercomouna«puestaaldía»porquelarevisióndelmodelodenegocioenprofundidadserealizaráenlasiguientefase.

Elobjetivoenestemomentoesdeterminar el interésde los clientespor elproducto,y eldebatedebecentrarseenlosresultadosdelostestpass/failnoendaropiniones.

Enelcasodelasstartupsweb/móvillosdatosdesempeñanunpapelaúnmásimportanteenestedebate,comoseveráacontinuación.

Elmodelodenegociodebeactualizarseperiódicamente.

EsnecesariaunamultituddeclientesinteresadosAhoraeselmomentoderecordarqueunarespuesta tibiaacualquierproductooalproblemaqueseresuelveesunaseñaldepeligrograve,dealertaroja,querequiereunaiteraciónounpivoteenlugardeunpasoautomáticohacialavalidacióndeclientes.Sepuedencomentarlosporcentajesyelnúmerodeclientes visitados que expresan un interés extremo o significativo sobre el producto y una confianzagrandeenquepuederesolverunimportanteproblemadesunegocioosatisfacerunanecesidadprioritariadelosconsumidores.¿Cuáleshonestamentelaimpresióndelequiporespectoalacantidaddeclientesque correrían a comprar el producto de inmediato? ¿Cuántos se lo contarían a todos sus amigos ocompañeros?¿Existealgunoo,mejor,muchosqueexpresaríanelmejorvotodeconfianzaquesepuededar:«Nomeimportasinoestácompletoonoesperfecto,loquieroya»?Sepuedeempezaresteanálisisclasificandolasreaccionesdelosclientesenlassiguientescategorías:

Categoría1:

Sinlugaradudas,losclientesestánencantadosconelproductoynonecesitancambios.Categoría2:

El producto gusta a los clientes, pero han expresado constantemente que quieren tal o cualcaracterísticaadicionalcuandoselanceelproducto.

Categoría3:Los clientes pueden entender el producto después de una larga explicación, pero nadie hasaltadoporencimadelamesaparacomprarlo.

Categoría4:Losclientesnosientenlanecesidaddecomprarelproducto.

Si lamayoríade losclientes sondecategoría1, ¡felicidades!Si loscomponentesdelmodelode

negocio«encajan»,comoseveenel siguientepaso,ha llegadoel tiempodepasara lavalidacióndeclientes.

Independientementedelcanal,eldescubrimientodeclientesbuscabaunmercadoparaelproductotalycomoseespecificóoriginalmente.Lasrespuestasmáspeligrosassonlasdelosclientesdecategoría2: «Necesitamosmás características.» Como se indicó antes, saber qué funciones no importan es tanimportantecomoconocerquécaracterísticas sonprioritarias.Esnecesarioequilibrar lasopinionesdelosclientesconeltiempodedesarrollo,porqueconseguirunarespuestadecategoría1suficientepuedellevarsemuchoesfuerzodedesarrollodeproductos.¿Porqué?Porqueelsiguientechisteescierto:«Laspersonasnormalescreenquesinoestároto,nohayquearreglarlo.Losingenieroscreenquesinoestároto,todavíanotienesuficientescaracterísticas.»

El instinto natural de ingeniería es añadir características. Pero la etapa de descubrimiento declientesesunacarreraparaconseguirqueelPMVestéenlasmanosdelosclientesquevayanapagarporéllomásrápidoposible,porloquemenoscaracterísticasounPMVqueseasólo«suficientementebueno»sonmuchomejoresqueperderunmesounasemanadeopinionesdelosclientes.Hayquesabersi alguna característica se puede posponer. Los primeros clientes deben ayudar a determinar quécaracterísticasyfuncioneshayqueagregaryenquéorden.Escucharatentamentealosclientesadecuadospermitedesarrollarunaestrategiadeproductoconaltaprobabilidaddeéxitoencualquiercanal.

Enloscanalesweb/móvil,elequipodeberíaestarrevisandodetalladamentelosdatossobreelcomportamientodeununiversomásampliodeprimerosclientes.Sedebenproducirdebatescualitativossobrelascaracterísticas,yenlamayoríadeellossedebenincluirhechoscontrastadossobreelcomportamientodelosclientes,yaquelosdatosdebenserahoraelpuntocentraldediscusión.Algunosdeloshechosquehayquerevisar,tantoencifrasabsolutascomoenporcentajes:

•Páginasvistasaldíaoalasemanaylatasadecrecimientodepáginasvistaseneltiempo.•Tiempomediodepermanenciaodepáginasvistasenelsitiooconelproducto.•«Ritmodeadquisición»ocuántotardalagenteenaumentareltiempo/páginasvistasenlasvisitassiguientes.•Númerodevisitasrepetidasdelosusuariosmásinteresadosynormales;diferenciaentreeltiempoentrevisitasyel«ritmo

deadquisición»;odisminuciónmedibledeltiempoentrevisitas.•Númeroyporcentajedeadquiridosentrelosinvitadosyclientesinteresados.•Tasasdeconversióndevisitantesaadquiridos,adquiridosaactivadosyactivadosausuariosactivos.•Tasasdereferidosydeviralidad:númeroyporcentajedeprimerosusuariosquerefierenasusamigos,acuántosrefieren,y

númerodeamigosadquiridos/activados/queparticipanactivamente.

Unarespuestatibiadelosclientespuedeindicarunproblemaprofundo.

Aunquelascifrasseanprobablementepequeñasenmuchasdelascategoríasanteriores,elprocesodedescubrimiento

esmásdireccionalquecuantitativo.Honestamente,setratadeunabúsquedadelinterésexageradodelosclientes(delaclasequeproporcionaunéxitoempresarial).Esnecesariodeterminarportantosihaysuficienteinterésycomentariospositivosdelosclientescomoparajustificarunpasoadelantehacialaspruebasmásrigurosasqueserealizaránenlavalidacióndeclientes.

Yaquí es donde la experiencia y el instinto comoemprendedores permiten tomar la decisiónde si seguir o no.Y losargumentosmásconvincentesparaseguirincluyenlasestadísticasquemuestranunmontóndeactivaciones,muchagentequevisitayquevuelveunayotravezymuchosotrosqueselocuentanamásymásgente,amigosocompañerosdetrabajo.Yasí,mientras las estadísticas acotan el debate, el instinto de los creadores del negocio toma la decisión. Aquí es donde losemprendedoresconexperiencia,losconsejerosylosinversorestienenposibilidadderealizarcontribucionesimportantes.

Lasrespuestasde lascategorías3y4 (declientesquenosaltanporencimade lamesaoquenotienen la necesidad) son típicas de la primera parte del descubrimiento de clientes.Comomínimo, serequiereunareflexiónseriayprobablementeunpivotequeimpliquevolveracomenzarlafase1enlugarde seguir adelante hacia la «muerte» que supone el fracaso. Esto hace que sea necesaria una reunióndifícildelconsejo,queresultaamenudocríticaparalosinversoresylaempresa,apartesiguales.Paralos productos tecnológicos, una respuesta de los clientes tibia puede indicar un problema profundo,generalmentecaracterizadoporlafaltadeencajeproducto/mercado:nohaysuficientemercadoparaelproductoofaltadinamismoenlademandadeunproductoenunmercadogrande.

Volveraenvolverelproducto,unaestrategiaparapivotarAveces surgenotras cuestiones a lasque se identifica con el posicionamiento, cuandoen realidad sedescribenconmásprecisiónutilizandolostérminos«volveraenvolverunproducto».Volveraenvolverunproducto esunproblemaque lamayoríade las startupsde tecnología tienenque resolver en algúnmomento.Elprimerproductodeunastartuptecnológicasueledefinirseporelequipodedesarrollodeproductocreadordelastartup.Amenudo,eseequipopiensaqueconocealaperfecciónlasnecesidadesdelosclientesycómoquierencomprarelproducto.Pero,enrealidad,lamayoríadelasvecesnoesasí.Si nohan estado íntimamente conectados con el cliente, la configuración inicial del productonecesitaperfeccionarse por el equipo de desarrollo de clientes.Mientras que la tecnología básica podría serperfecta, su relacióncon lasnecesidadesdel clienteo suspreferenciasdecomprapuedeno serlo.Unpaqueteúnicoymonolíticodesoftwarepodríaserdemasiadocaroodemasiadocomplejo.Yvolveraenvolverelproductopodríaresolverelproblemamediantelareconfiguracióndelascaracterísticasdelproducto.Talvez sepuedevenderpormódulos,oconunserviciode suscripción,oenversionesconfunciones distintas sin necesidad de que desarrollo de productos rediseñe completamente el producto.Este problema se debe detectar y tratar durante el descubrimiento de clientes o puede afectar a lacapacidaddesupervivenciadelaempresa.

ActualizarellienzodelmodelodenegociootravezIndependientementedelcanal,estaseriedeanálisisydebatesafectaránconseguridadaalgunasdelashipótesisdelmodelodenegocio.Laquetienemásprobabilidadesdeverseafectadaeslapropuestadevalor,yaqueestaprimeraacciónpara«descubrirlasolución»ayudaaconfirmarsilagentepiensaqueelproductoresuelveelproblemaylesconvencelosuficientecomoparacomprarlo.Cuandonoesasí, lapropuestadevaloreslaquetienetodaslasprobabilidadesdesermodificada,tantosiseañadencomosiseeliminancaracterísticas.

Sedebenrevisarlossegmentosdeclientesyaqueelproductopuedehabertenidomásaceptaciónenunos segmentos que en otros. Si, por ejemplo, el producto genera interés sólo en un subconjunto delmercadoprevisto(hombres,nomujeres;gerentes,nopersonal),esedescubrimientoafectarátambiénalahipótesis sobre generaciónde ingresos.El equipo llevará a cabouna revisión a fondodelmodelo denegocioen lasiguientefase,poresoquizá lamejorformadedescribirel trabajoquehayquerealizarahora es una puesta a punto que actualiza el modelo para incluir los hallazgos relacionados con la«solución»delaúltimarondadeldescubrimientodeclientes.

Identificaralosprimerosmiembrosdelconsejodeasesores

Aunqueelequipoquevayaacrearelnegocioseatanbuenocomopudierallegaraser,existenpersonasmuy valiosas fuera de la empresa que no pueden ser contratadas a tiempo completo y que muyhabitualmente estarán dispuestas a ayudar en calidad de asesores. Éstos pueden ayudar a resolverproblemas técnicos, presentando a clientes importantes, proporcionando conocimientos específicos yexperienciaempresarial.Alolargodeldescubrimientodeclientes,durantelasreunionesconlosclientesyanalistas,siempresedebeestarpendienteporsisepuedeidentificaraalgúnmiembrodelconsejodeasesores.

Desarrollodeproductosdebeproponeralgunosasesoresqueayudenespecíficamenteconeldiseñoy la creación del producto, y también puede ser necesario un mentor de negocios, alguien que hayapasadoyaporlapicadoraquesuponecrearunastartup.Unoodosclientessuelendestacardeentrelamultitud.Sepuedeinvolucraraestaspersonaspidiéndolesconsejo,llevándolosacomerocenaryversiestáninteresadosenayudar.Elprocesodeconstitucióndelconsejoasesorserealizarámástarde,durantelavalidacióndeclientes.

Vermássobrelaestructuradelconsejodeasesoresysuorganizaciónenlapágina419.

Capítulo7Descubrimientodeclientes,fase4:Comprobarelmodelodenegocioypivotarocontinuar

¿Lasacciones realizadasendescubrimientodeclienteshanconfirmado lashipótesis (osupuestos)conhechosreales?¿Eselmomentodepasaravalidacióndeclientes,esdecir,acomprobarsielmodelodenegociopuedecrecer?

Haytrespreguntasfundamentalesquehabríaqueresponder:

1. ¿Se ha producido un encaje producto/mercado? ¿Existe una demanda considerable que quiere

resolver el problema? ¿El producto da respuesta suficiente a esa demanda en opinión de losclientes?

2.¿Quiénessonlosclientesycómosellegaaellos?¿Secomprendenlascaracterísticasdemográficasy losarquetiposdelgrupodeclientesobjetivo?,y¿seconoce suficientemente sucomportamientocomoparaencontrarlosdeformarentable?

3.¿Se puede ganar dinero y hacer crecer la empresa? ¿Se puede crecer de forma predecible y losuficientecomoparaconstruirunagranempresa?

Silasrespuestasaesteanálisisanimana«continuar»,esimportanterecordarquetodavíanoesel

momentode lanzar el producto.Estadecisiónde si seguir/no seguir en realidad responde aunaúnicapregunta:¿setienesuficienteconfianzaenelinterésdelosclientesyenelencajeproducto/mercadoparacontinuarconlavalidacióndelosclientesycomprobarsielmodelodenegociodelastartupsepuedemultiplicar por cinco, diezomás?Amenudo, esto es frustrantepara los emprendedoresque toman ladecisión de «continuar», ya que están deseando ponerse enmarcha y empezar a producir y a vender.Después de todo, eso es lo que los emprendedores hacen. Pero también es una trampa peligrosa: lavalidacióndeclientesaceleraelgasto, loque implica, sinoseconsigueeléxito,perderelpuestodetrabajo,eldineroinvertido,oambos(comohemosrepetido,esteprocesonoesfácil).

¿Estenegociomerecelapena?(figura7.1).

Es necesario detener al equipo y a los inversores y responder juntos a las preguntas anteriores.

Como mínimo, la cuestión de «pivotar o continuar» se lleva toda una reunión del consejo deadministración.Habitualmente,estaevaluaciónobligaalmenosaotroviajemásalcomienzodelprocesode descubrimiento. ¡Ésta es la norma! Es mucho mejor encontrar ahora algún fallo antes de seguirinvirtiendomásañosconsemanasdecienhorasdetrabajo.

Lastrespreguntasanterioressonprácticamenteidénticasindependientementedesielproductoyelcanalsonfísicosoweb/móvil.Perolasstartupsweb/móvildeberíantenermásinformaciónsobrelosclientesyhaberrealizadomásiteracionesensus productos que sus homólogas del mundo físico. Las startups web/móvil ya deberían ser capaces de medir alguna«velocidad»ensustasasdeactivacióndeclientes(quequizánoserátanevidenteenlasqueutilizanloscanalesfísicos).Siunastartupweb/móvilnoveseñales tempranas,evidentes,deactivacióndeclientes (inscripciones, referencias, retornos,ventasadicionales),casicontotalseguridaddebedetenerseyaycomenzaraexplorarcambiosenelmodelodenegocio.

¿Sehaencontradounencajeproducto/mercado?

Elencajeproducto/mercadotienetrescomponentes:

•¿Elproblemaonecesidadquesequiereresolveresurgenteovitalparamuchosclientes?Enotras

palabras, ¿hay un mercado? (sustituya «muchos» por un cifra real que sirva como criterio«pass/fail»).

•¿Elproductosolucionaelproblemaosatisfacelanecesidadporunprecioquelosclientespagaríangustosamente?(Porsupuestohayqueresponderconlacifrarealqueseencuentraenelmodelodenegocio.)

•¿Haysuficientesclientes(indicarnúmero)«porahí»paraconvertirestaoportunidadenunnegociodetamaño(indicarvolumen)considerable?

Estepuntodecontroleslosuficientementeimportantecomoparatomarsetiempoenrespondercada

unadeestaspreguntas (si no se está seguroo si senecesitanmásdatos,verunmayordetalledeesteconjuntodepreguntasenelcapítulo12).

¿Seestáatacandounproblemagraveosolucionandounanecesidadrelevante?Estapreguntadeberíahaberserespondidoporcompletohaciéndoseladirectamentealosclientes,onlineo,muchomejor,personalmente.¿Sehanrepetidoconstantemente las respuestasdemostrandoun interésdelestilode:«¡Ésteesunproblema(onecesidad)prioritario,delosprimerosdemilista!»Seríainclusomejorsiañadencomentariostipo:«Pagaríacualquiercosaporresolveresteproblema»,o«Misolucióndeandarporcasanoes losuficientementebuena».Ahorasólo importasielnivelde interésesaltoyconstante.Yesodefineunaoportunidaddemercado.

Preguntasfundamentalespararevisarydebatir:

• ¿Los clientes tienen amigos o compañeros de trabajo con problemas o necesidades similares?

¿Pensaban que el problema era lo suficientemente importante como para hablar de él, o buscarayuda,entresusamigosocompañerosdetrabajo?

•¿Losclientescon losquese trabajóhabían intentadocrearalgunasoluciónprovisionalo formadeevitarelproblemaqueelproductodelastartupvaaresolver?

•¿Lamayoríade losclientescalificaronelproblemao lanecesidadconunagravedadde8,9o10sobre10?

•¿Lamayoríadelosclientescalificaroneldolorcausadoporelproblemaconun5,ocasi,sobre5?•Revisareldiagramaderutinas,odeldíaadía,delosclientesantesydespués.•¿Seprodujounagrandiferenciadespuésdecomprarelproducto?•¿Losclientesestabansensiblementeemocionados?•¿Losclientesdicenqueestaríandispuestosapagarporesadiferencia?

Las startupsweb/móvil deberían controlar los referidos de los clientes o usuarios para comprobar lamagnitud e

importanciadelproblema.Esuna«pruebadelácido»delagravedaddelproblemaonecesidadsisólolotienenunasdecenasoalgunos cientos de usuarios, o nadie piensa que sea de interés para sus amigos o socios. Si las visitas de los usuariospotenciales referidos producen pocas o ninguna activación, la situación es igualmente grave. Hay que pararse y hablar porteléfonocontodoslosusuarios(enrealidad,«nousuarios»)queseaposibleparaaveriguarelporquédesufaltadeinterés.Talvezseaelcontenido,quetieneunasoluciónfácil.Nohayque«vender»enesasllamadas:hayqueintentaraveriguarcuálessuinterésyescucharsusopinionessobreelmensaje,elproductoolosincentivosparalaactivación.

¿Elproductosolucionaelproblemaosatisfacelanecesidaddelosclientes?Hay que revisar todas las notas, resúmenes y análisis realizados con los comentarios de los clientes(deberíahaberunmontóndeellos).Unavezmás,aligualqueconlavalidacióndelproblema,hayqueconfirmarquehayuninterésgrandeenelproducto,inclusoenformadePMV.Sebuscancomentariosdeltipo:«Tengoquetenerestoahora»,o«Todalagentequeconozcoquerráteneruno»,o«¿Cuándopuedoconseguirlo?». Un interés tibio omoderado rara vez permite crear startups con capacidad de crecer.Ahorahayquesersinceroyaparcarelentusiasmoempresarialenlapuerta.

Preguntasfundamentalespararevisarydebatir:

•¿ElPMVgenerauninteréssuficientede«compra»o«participación»?• ¿El producto es lo suficientemente emocionante como para estimular suficientes referencias de

clientes?¿Losclientesreferidoscompranoparticipanaunritmosuficiente?•¿Lavisióndelproductoalargoplazogeneracomentariosmuypositivosentrelosclientes?• ¿La última hipótesis sobre las características y beneficios del producto sigue siendo válida y

rentable?•¿Lafechadelanzamientodelproducto,aunqueseaalargoplazo,modificaelinterésporlacompra?

Es necesario revisar también el calendario de envíos, observando los supuestos que sean

necesarios.Losclientesestáncomprandolavisióncompleta,nosóloelPMV,ynecesitansabercómoycuándodispondrándelproductoevolucionado.

Uno de los síntomasmás reveladores de unamala «solución» para las startupsweb/móvil es fácil de ver: tenercientosdeadquisicionesperomuypocasactivaciones.Losclientespotencialesestándeacuerdoenquesehaidentificadounproblemaounanecesidadquelesimportayllegarontratandodeaprendermás,perocuandolohicieron,nolesgustólasoluciónpropuesta.

Laopinióndelosclientesentoncesesvital.Loprimeroesconocersussentimientossobreelproducto,sitiooaplicaciónyloquelesgustaonodeéstos.Acontinuación,hayquecomprobarsilesgustaelcontenido.¿Elproductonocumplíaconloquesedecíaen losmensajes (porejemplo:«Perderá10kilosmañana»)que les llevaronalsitioporprimeravez?¿Fue faltadeconfianzaenelproducto,faltadereferencias(comentarios,testimonios,gráficosodemos),ouncontenidomalo?Hayquellegaral fondodeestaspreguntasantesdecontinuar, recogiendo todos los comentariosposibles, caraa cara, tantodeactivadoscomo de no activados. ¿Qué llevó a los activados a inscribirse? ¿Qué faltaba en el contenido (o en el producto, en el«argumentodeventas»oenlaempresa)quepodríahabercambiadolaopinióndelosnoactivados?

¿Haysuficientesclientescomoparaserunaoportunidaddenegociointeresante?¿Losclientesconfirmaronquecompraríanenunacantidadsemejantea laesperada?¿Sehaencontradoalgún dato sobre la competencia o de otro tipo que indique una cuota demercadomás grande omáspequeña? Hay que revisar las hipótesis iniciales sobre el MT (mercado total) y el MD (mercadodisponible)ycompararesasestimacionesconloquerealmentedijeronlosclientes.Cuántocompran,conqué frecuencia, y ¿sus amigos o compañeros harán lo mismo? Se deberá asimismo contrastar losresultados con la información sobre el mercado y los datos del análisis de la competencia que seconsiguieronenlafase2.

Preguntasfundamentalespararevisarydebatir:

•¿SehanconfirmadoelMTyelMDdelmercado?•¿Eltamañodelmercadoescomoseesperabayestáconfirmadoconloscomentariosdelosclientesy

losdatosdelsector?•¿Elmercadoestácreciendodemanerasignificativa,conbuenasperspectivasdecontinuarcreciendo?•¿Lasconversacionesconlosclientesconfirmanquevanacomprarrepetidamenteyvanarecomendar

aotroshacerlomismo?•¿Surgieronamenazasinesperadasdelacompetencia?

Ahora la pregunta difícil de contestar es cuántos clientes son «suficientes». Esta pregunta debe

responderseconjuntamenteporloscreadoresdelnegocioylosinversores,contodosenla«mismaidea»sobrelosobjetivosalargoplazodelaempresayconlamismaopiniónsobresilosresultadosobtenidoshasta la fecha apuntan hacia la consecución de aquellos objetivos. Los resultados pueden ser muydiferentessegúnelcanalyeltipodeproducto.Algunasgeneralizaciones:

•Software empresarial: pueden ser suficientes tres o cuatro primeros evangelistas quemuestren un

graninterés,siemprequeelequipotengaalmenosotrostantospotencialesclientesinteresadosenelembudodeventas(oencartera).Siemprequeseaposible,losclientesdebenserrepresentativosdemúltiplessegmentos,ypocosoningúnsegmentodebendiferenciarsemuchodelosotrosentérminosdeinterésenelproducto.

•Activosnocorrientes (bienesde inversión, inmovilizados,equipamientos,etc.): lareglade«tresocuatro»válidaparaelsoftwareempresarialtambiénsepuedeaplicaraquí,comoreglageneral,perosiempre será útil ampliar el detalle de los resultados del descubrimiento de clientes con másclientes. ¿Están la mayoría de los clientes potenciales interesados en el producto con lascaracterísticas actuales o todos quieren algún tipo de personalización? ¿Los resultados deldescubrimiento apuntan a una cartera o embudo de ventas con múltiples clientes potenciales,teniendoencuentaqueelciclodeventasdeestetipodeactivospuedeserbastantelargo?

•Productosdeconsumo: tantosise tratadeunnuevomonopatínodeuntelevisorLED,casiseguroqueenestecasoserequieremásdeunpuñadodeprimerosevangelistas,talvezveinteotreinta,omás.También es importante determinar el interés del canal a través del que se espera vender elproducto.Porejemplo,elresponsabledecomprasdeWal-Martnoestarámuyconvencidosisólosehanencontradoaquincepersonasinteresadasencomprarelmonopatín.

•Aplicacionesweb/móvil: ya que las acciones del descubrimiento de clientes debenhacer llegar elmensaje al menos a varios miles de usuarios o clientes potenciales, una aplicación web/móvildebería motivar al menos cien instalaciones o descargas para poder decir que se ha visto unarespuesta«suficiente»de losclientes.Tambiénhayque fijarseen losporcentajes,paraconfirmarquelatasadeconversiónseainteresante.

•Redes sociales y startups que aprovechen el «efecto de red»: probablemente deberían atraer almenosaquinientosomilusuariosactivosyqueparticipenparasercapacesdedecirquehanatraídoa«suficientes».Sielsitiowebolaaplicaciónesgratuitaofreemium(gratisypagoposterior),esa

cifradebetriplicarsecomomínimo,ysiempreespreferiblequefueracincovecessuperior,yaqueesmuchomásfácilparaunusuariodecirque«sí»aalgoqueesgratis.Esnecesariocontrolar lavelocidaddeactivaciónyelporcentajedeusuariosque regresan regularmente (por ejemplo, tresvecesporsemana),yaquenosonsólounaindicacióndelvolumendeclientes,sinotambiéndelacalidadyelcompromisodeesosclientes.

Sielequipoestáhablandoconlosclientesadecuadosperodesuscomentariosseinterpretaqueel

productoesmalo,algotienequecambiar.Sedebenvolveradefinirlossegmentosdeclientesysalirotravezalacalleparaencontrarunconjuntodiferentedeclientes.Tambiénsepuedepensarencambiarlascaracterísticas,laconfiguracióndelproducto,losprecios,uotroselementosdelmodelodenegocio.

¿Sesabequiénessonlosclientesycómollegaraellos?

El paso anterior confirma si hay clientes «ahí fuera» que quieren el producto. Pero ¿se sabe cómoencontrarlosyvenderlesconunmarketingasequibleoconunpresupuestopara«captarclientes»?Estepasodeinvestigacióncomienzaconfirmandoquesesabe«aquésepareceuncliente».

• ¿Se puede hacer un arquetipo de los clientes para cada uno de los segmentos de clientes? ¿Esos

arquetipospermitenidentificaralasclarasdóndeencontraralosclientes?•¿Sepuededibujarundíaenlavidadeunclienteparasabercómovenderleunproducto?•¿Existensegmentosquerespondenmejor,másrápido,oconpedidosmásgrandesqueotros?•¿Sehanidentificadonuevossegmentososedebeeliminaralguno?•¿Losclientesreconocengrandesmejorasenla«vidadiaria»delosusuarios?•¿Sesabequéleenlosclientes,aquéferiasasisten,aquégurússiguenydóndebuscaninformación

sobrenuevosproductos?•¿Sepuededibujarunmapaconloscanales,quemuestrecómollegaelproductodesdelastartupal

usuariofinal,asícomoloscostesylasfuncionesdemarketing/ventasdecadamiembrodelcanaldeventas?

Hayque tratardemedirobjetivamente el costede«captar clientes»y las ratiosde respuesta.Es

necesario revisar los costes reales, «todo incluido» (personal, gastos generales, o lo que sea), paraactivarovenderacincuentaclientes,porejemplo.Cuandosesumantodosloscostes(nosóloeldelos

anunciosodeAdWords,porponer los típicos),¿elequipocreadorde lastartupsigueconfiandoensucapacidaddeconseguirmuchosmásclientesauncostesimilarporcliente?

Hayqueirmásalládelpresupuestototalde«captación»,tratandodeidentificarquéprogramassonmásbaratosyconseguirquesi,porejemplo,elpresupuestodemarketingparacampañasdeemailingseha multiplicado por cinco, sus resultados se multipliquen también por cinco. Éste es el momento deaveriguarlacantidadquerealmentehayquegastarparaobtenerun(ocincuenta)buencliente,porqueseestáapuntodepasaravalidacióndeclientes,dondeelgastoseincrementará¡pordiezomás!

Silagrancantidaddecomentariosquesetienedelosclientespermitetenersuficienteconfianzaenlasrespuestasa todaslaspreguntasanteriores,hayunpasoadicionalquedar(determinarsisepuedenadquirirclientesdeformaconsistenteconelcostequeseindicaenlahipótesissobre«captación»).Lasprimeraspruebasde losprogramasdecaptacióndeberíanpermitir teneruna idea razonable sobre esepaso, por lo que es necesario revisar los datos que se hayan reunido con estas pruebas. No espreocupante si los costes son un poco elevados, ya que se irán optimizando esos programas durantevalidación.

Las startups web/móvil deben ser mucho más exigentes con las respuestas a estas preguntas vitales sobre«captación»,enparteporquepueden.¿LamejorrespuestaseobtieneenFacebook,TwitteroFoursquare?¿Laspersonasquefinalmenteseactivanhanencontradoelsitioo laaplicacióna travésdeAdWords,deenlaces,porposicionamientonaturalocuando leyeron sobreello enblogsuoyerona susamigos?Sedeben conocer las respuestaspor laspruebasque sehanrealizado,yadesdeelprincipiodeldescubrimientodeclientes.

Esnecesariorecordarquehayquemirarmásalládelasmerasestadísticasdeadquisicióndeclienteseidentificaralosusuariosactivadosyaloscompradoressegúnsuorigenparasaberdóndeencontraramuchosmáscomoellos.Amenudosedescubrequenadafuncionamejorquelasrecomendacionespersonaapersona,porloqueesrecomendableprestarespecialatenciónaestatácticadelprocesode«captación».Ysiempremirarlosdatossegúnelsegmentodeclientesolacohorte,unoauno,yaquealgunostiposdeclientessuelensermuchomásfácilesdecaptar.

Sedeberáactualizarelmodelodenegocioapartirdeloscambiosenloscostesdeadquisicióndeclientes puestos de manifiesto en esta revisión, ya que seguramente serán los mayores costes que lastartuptendráquesoportar.

¿Sepuedeganardineroysepuedehacercrecerlaempresa?

ReunirlosdatosdelmodelodegeneracióndeingresosLlegadosaestepunto,elequipohareunidounaenormecantidaddedatosconcretosacercadelos

precios,losingresos,loscostesengeneralylosdeadquisiciónydemarketingenparticular,entreotros.Hayqueverificar losdatosrellenandoloshuecossegúnseavanza, loquepuedeimplicarreunirsecon

másclientes,conelcanaloconelequipodedesarrollodeproductosparaseguiraprendiendo.Losdatosmásimportantesquehayquerevisarincluyen:

•Elresumendelasanotacionesrealizadasdurantelasreunionesconlosclientes,quedebenindicarlas

expectativasdegeneracióndeingresosporventasalolargodeltiempo.•Estimacionessobreeltamañodelmercado.•Losresúmenessobreelcosteylosingresospotencialesdeloscanales.•Elplandeprecios.•Loscostesdeadquisicióndeclientes.•Lainformacióndetalladasobreelsector,losclientesysucomportamiento.•Lainformaciónsobrelosproductosdelacompetenciaysusprecios.

Se deben combinar estos datos para crear una previsión de ingresos netos detallada para los

próximos cuatro trimestres de vida de la startup comomínimo (lo que dura la fase de validación declientes)y,siesposible,paraelsiguienteaño.Nosetratadeningunamaneradeunaestimaciónexacta,alcentavo.Enrealidadesuna«comprobacióninstintiva»quepermiteasegurarquelaempresaterminarálavalidacióndeclientescomounnegocioconcapacidaddecrecimientoyrentable.Verlafigura7.2,quedescribeunanálisishipotéticodeunaempresaquevendeatravésdesupropiositiowebyatravésdeuncanal físico. En este ejemplo, el costemedio de adquisición de clientes es del 40 por ciento de losingresos.Lacombinacióndelosdatosanterioresesunprocesodecuatropartes:

1.Calcularla«mejorestimación»delosingresosbrutostotalesquerecibirálaempresadirectamente

delosclientes,trimestreatrimestre.Revisarlasconclusionesobtenidasapartirdelasanotacionesdeldescubrimientodeclientesydelaspruebasdelosprogramasde«captacióndeclientes».Incluirtambiénlasestimacionessobreeltamañodelmercado.Ycontodo,estimarlosingresosdirectosdeclientesqueobtendríalacompañíatrimestreatrimestre.

2.Acontinuación,calcularlacantidaddeingresosqueseobtienenatravésdelcanal(aquellosquenoson ingresosdirectosporventas ausuarios finalesyde los cuales la empresa recibe el cienporciento).Revisarloscostesdelcanal(márgenes,comisiones,gastosdepromoción,etc.)yrestarlosdelosingresosgeneradosporelcanal.

3.Añadirlosingresosnetosgeneradosporelcanalalosingresosdirectostotales,portrimestre,paracalcularlosingresostotalesdelaempresa.Restarloscostesoperativostrimestrales.

4. Calcular todos los costes de adquisición de clientes, admitiendo que seguramente cambiarántrimestreatrimestreporelincrementoeneltiempodelgastodelaempresapara«captarclientes»yporqueconeltiempoloscaptademaneramásrentable.

Ejemplodeanálisisfinanciero(figura7.2).

Elcálculoanteriordebemostrarunasexpectativasde ingresosde laempresarazonablespara los

siguientes cuatro (o, preferiblemente, ocho) trimestres. Se puede desarrollar este ejercicio de tresmaneras diferentes, utilizando los escenarios «bueno/mejor/el mejor», que ofrece tres previsiones ocasosdiferentes:lapeoralternativa,laalternativanormalylaalternativamejordelonormal.

Este análisis por sí solo puede parar inmediatamente el proceso de decisión sobre si «pivotar ocontinuar» si los cálculosmuestran que la empresa se queda sin dinero durante el primer año, lo quesucede a menudo. Esa hoja de cálculo es un ejemplo sencillo de análisis del «flujo de tesorería»aproximado, que debería sermás que suficiente para hacer volver otra vez al descubrimiento o a lavalidación a cualquier emprendedor si, por ejemplo, el cálculo indica que la empresa se quedará sindineroalosnoventadíasdetomarladecisióndecontinuar.

Conunanálisiscomoelanterior,loscreadoresdelnegocioylosinversoresdebenpensárseloantesdegastarcercadedosmillonesdedólaresencreacióndeclientes.Lastartupdelejemplotienevariasopciones:

•Conseguirinmediatamenteotroscientosdemilesdedólaresparasobrevivirelpróximoaño.•Reducirelgastooperativooelcostedeadquisicióndeclientes.•Reducirpersonalolossalariosdelossociosfundadoreshastaqueselogreelpuntodeequilibrio.

Sinodaalgunodeestospasos,laempresanopodrásobrevivirydeberávolveradefinirsumodelo

denegocio.

Preguntasfundamentalespararevisarydebatir:

• ¿Se ha conseguido traducir la información obtenida sobre elmercado y sobre su distribución (en

términosdecuotas)enlasventasdeunidadesposibleseingresospotenciales?•¿Sehavalidadoelmodelodepreciosconlosclientes?•¿Sehanconfirmadolashipótesissobreelvolumen,demandayfrecuenciadecompra?• ¿Sehandescubierto gastos imprevistos de los canales, como salarios de los comerciales o costes

promocionales?• Si el mercado es multilateral, ¿se han tenido en cuenta todos los costes necesarios para generar

ingresosdellado«comprador»?•¿Estaprevisiónaproximadaindicaquesetratadeunnegocioconcapacidaddecrecer,rentableycon

preciodeventasignificativo?

¿Pivotarocontinuar?

Éste puede ser el principio, el fin, o, más probablemente, el final del principio. Es el momento dereconocersiunaideaentremilessepuedetransformarenunagranempresaescalableyrentableconunprecio de venta de 100 millones de dólares o más. La empresa ha puesto encima de la mesa unaalternativa y una serie de hipótesis y realizado pruebas para confirmar sus supuestos. Los clientespotenciales han validado el producto y se ha generado una base de clientes potenciales. Y todo elaprendizaje se ha puesto por escrito en el lienzo del modelo de negocio y en los documentosjustificativosdelashipótesis.Ahoraeselmomentodeevaluarhonestamentesilashipótesisactualizadasproporcionanunabasesólidaparaseguiradelante(noparalanzar)ycomenzarunapruebaagranescaladurantelavalidacióndeclientes.

Preguntasfundamentalespararevisarydebatir:

•¿Sehaidentificadounproblemaporcuyasoluciónpagaránmuchosclientes?•¿Elproductoresuelveestasnecesidadesclaramente,deformabaratayrentable?•Si es así, ¿existe unmercadode tamaño considerable y unmodelode negocio viable, escalable y

rentable?•¿Sepuededibujarundíaenlavidadelosclientes,antesydespuésdecomprarelproducto?•¿Sepuedecrearundiagramaconlosusuarios,loscompradoresyloscanales?

La pregunta más difícil es simple y requiere una respuesta sincera: ¿los resultados deldescubrimientodeclientesconfirmanunmercadolosuficientementegrandeyconhambredelproducto?Ésta es una pregunta difícil y, por desgracia, a menudo lleva de nuevo al principio, o casi, deldescubrimientodeclientes.Sibiensuponeperderunabatalla,esmuchomejorresponderaestapreguntaconsinceridadyfranquezaparagarantizarqueelmodelodenegocio,siseejecutadebidamente,apuntaaunaoportunidaddenegocio repetible, escalabley rentable.Sin esemodelo, la empresa se enfrenta aldolorosocaminodelahumillación.

Siendoagotadorcomoes,elprocesodedescubrimientodeclientesrequieregeneralmentemuchasiteracionesparaentenderporcompletoalmercadoydescubriraesosclientesquequierencomprarcomosea. Sin embargo, nunca ha sido tan fácil encontrar el santo grial. Pero hasta que se consiga hay queconservartodoloaprendidoenlasfases1a3,modificarlaspresentaciones,volveralafase1yempezarde nuevo. Es necesario intentarlo en varios mercados y con distintos usuarios. ¿Es necesario que elequipo modifique o vuelva a envolver la oferta o el producto? Si es así, habrá que modificar laspresentacionesdelproductoycomenzardenuevolafase3(presentacióndelasolución).

Y si el equipo decide «todo en orden», hay que dar dos pasos más antes de tomar aireprofundamenteycontinuarconlavalidacióndeclientes.

DeterminarloscontrolesdevalidaciónEsmaravillosotenerunmontóndemétricasfácilesypocorelacionadasconlaviabilidad,peroqueraravez ayudan al éxito de las startups. Hay que asegurarse de que cada hipótesis tenga un indicador o«control de validación» claro y medible, y que todos esos controles estén vinculados al modelo denegocio. Algunos ejemplos de los tipos de controles que se confirmarán en la fase de validación declientesson:

Ejemplosdecontrolesdelcanalfísico/negociosB2B:

•Sepuedecerrarunaventaentresreuniones.• Uno de cada seis clientes potenciales comprará si se consigue hablar con el vicepresidente

financiero.•Losclientesaumentaránelnúmerodeusuariosdelservicioenun25porcientoenseismeses.•Losclientesrealizaránunamediadedospedidosalmes.

Ejemplosdecontrolesdecanalesweb/móvil

•Cadanuevoclienteinvitaadiezamigosylamitaddeellosseregistran.•Unterciodelosvisitantesvuelvealsitiodurantelasemana.•Unacuartapartedelosvisitantesrefiereaunamediade1,5amigosporsemana.•Laduraciónmediadecadavisitaesdediezpáginasominutos.•Eltamañomediodelospedidosenelprimermesdelclienteesde50dólares.•CiensitioswebreenvíantráficoalsitiodelastartupconunCPMdemenosdeXdólares.•CiensitioswebpublicaránlosbannersdelastartupsegúnlafórmulaCPA.

¿Preparadosparavalidacióndeclientes?¡Enhorabuena!Si se ha llegado hasta aquí, se habrán cambiado las hipótesis muchas veces. Algunas habrán sidoiteraciones,otras,pivotes.Unadelasmejorestécnicasparaverlolejosquesehallegadoesrevisarloslienzoscomounaseriedeinstantáneasalolargodeltiempo.Sepuedehacerponiéndolosenlaparedocon una serie de diapositivas de PowerPoint. De cualquier manera, esta presentación visual de lashipótesisylaspruebasparaconvertiresassuposicionesenhechossólidoseincuestionableseselpasofinal para determinar si es el momento de pasar al siguiente de los cuatro pasos del desarrollo declientes,lavalidacióndeclientes.

Siha llegadoelmomentodecontinuar al siguientepaso, ¡felicidades!Esungran logroymerececelebrarse.Eldescubrimientodeclienteseselpasomásdifícilypotentequesepuedeencontrarduranteel desarrollo de clientes: definir unproducto, unaoferta, un canal y el preciodeunproductoque losconsumidoresquierencomprar.Hayqueconfiarentodalainformaciónobtenidaenlasentrevistasalosclientesyutilizarlaentodaslasfasesdevalidacióndeclientes,cuandolasventasrealesdesarrollaránunplandeventasparalaempresa.

Eldescubrimientodeclientesesunprocesoagotador,avecesfrustrante.Sinembargo,eslabasedeldesarrollo de clientes y, por lo tanto, la base de un negocio de éxito y escalable. Las listas decomprobacióndelapéndiceApresentanunresumendelasfasesdeestepaso,losobjetivosdecadafasey los indicadores que demuestran que se han alcanzado esos objetivos. Una vez llegados aquí, esrecomendablecelebrarlotomándoseunasmerecidasvacacionesounfindesemanalargo.Esnecesariodescansarantesdecontinuarconlavalidacióndeclientes.

Paso2:ValidacióndeclientesCapítulo8:Introducciónalavalidacióndeclientes.Capítulo9:Validacióndeclientes,fase1:«Prepararseparavender».Capítulo10:Validacióndeclientes,fase2:«¡Saliralacalleavender!».Capítulo11:Validacióndeclientes,fase3:Desarrollarelposicionamientodelproductoydelaempresa.Capítulo12:Validacióndeclientes,fase4:Lapreguntamásdifícildetodas:¿Pivotarocontinuar?

Descripcióndelprocesodevalidacióndeclientes

Capítulo8Introducciónalavalidacióndeclientes

Alolargodelviajehabitualmenteolvidamossudestino.

FRIEDRICHNIETZSCHE

Las hipótesis fundacionales de E.piphany eran bastante sencillas y «atractivas» para los inversores amediados de la década de 1990, cuando las empresas de software automatizaban todo, desde lacontabilidaddeproveedoresalaseguridaddelasredes,pasandoporlosprocesosdeventasoinclusolagestióndeinventariosdeunproductordevinos,porejemplo.«¿Porquénoautomatizareldepartamentodemarketing—preguntaronlossociosfundadores,reunidosenelmodestosalón—.Despuésdetodo,lamayoríadesustareas,comolasnotasdeprensa,losdatosdeclientesylascomunicacionessonprocesosrepetitivos.»Seconsiguiócapitalderiesgoylaempresacomenzóaconstruirsuproductosobrelavisióndesusfundadores.

Sin embargo, la idea inicial de la empresa sobre quién era el cliente y el problema que queríaresolver era completamente errónea.El éxitoposteriorde la empresa sedebió aldeseode los cuatroilusionadosemprendedoresdeescuchara losclientesya los trespivotesdolorososque se realizaronguiadosporlasopinionesdelosusuarios.

ElultimísimonavegadorDuranteladécadade1990,lasgrandescorporacionesdesarrollarondiferentesaplicacionesdesoftwarepara automatizar cada parte de una empresa (finanzas, atención al cliente, fabricación y ventas entreellas). Sin embargo, para acceder a los datos que recogían estas aplicaciones eran necesariasherramientasdeinformesqueproducíalaorganizacióndeTI(eldepartamentodeinformática).Yquizámás relevante era el hecho de que los datos existían en «silos virtuales», con cada sistema funcionalseparadodelotroporunmuro.Elsistemafinancieronohablabaconelsistemadeventas,queasuveznosabía que existía el sistema de producción. Consultas del tipo de «comparar los datos de ventas devestidosverdesyazulesteniendoencuentaelinventarioactualdecadatipoportienda»,o«compararelmargenbrutoporregionesparacalculardescuentos»eranprácticamenteimposiblesderesponderporquerequeríancombinarlosdatosdetresaplicacionesincompatibles.Comoresultado,amenudogenerarunsimpleinformedeinventariodetalladopodíallevardíasoinclusosemanas.

LaidearadicaldeE.piphanyentoncesfueproporcionaralosgerentesydirectoreslaposibilidadderealizaranálisisencualquiermomento/encualquier lugaryen tiempo real, sincontarcon informática,graciasaunarevolucionariatecnologíallamadanavegadorweb.Unadelashipótesisprincipalesdela

empresaeraqueelproductodebíaseratractivopara lascompañíasconunagrancantidaddeclientes,toneladasdedatos sobre cadaunode ellosyunanecesidad recurrentedegenerar con rapideznuevascampañasdemarketingbasadasendatosmicrosegmentados.

LaepifaníaenE.piphany

Alprincipio,E.piphanyreunióaunconsejoasesor.UnaasesoraclavefuelavicepresidentadedatabasemarketingdeSchwab.Elladedicóamablementealtemaunmontóndetiempoycomentóqueelsistemapodríafuncionarensuempresa.Presentólaempresaaotroscincoejecutivosdedatabasemarketing,quebásicamente dijeron: «Si consiguen un sistema que funcione en Schwab, compraremos uno tambiénnosotros.» No se pudo conseguir nada mejor que eso. E.piphany había encontrado a su primeraevangelizadoraysuprimermercado.

Pero cada vez que la gente de Schwab revisaba los detalles técnicos del sistema, amablementedecían que al producto le faltaba un elemento clave para un database marketing. Se necesitaron dosreuniones para que los emprendedores entendieran el problema, o eso creían, pero en la solución (laestructuradelabasededatossobrelaqueseapoyabaelsoftware)faltabaelelementomásimportantepara resolver ese problema. No se incluyó el concepto «hogares» (o «unidad familiar») y sin estacaracterísticalavicepresidentanuncapodríacomprarelsistemadeE.piphany(lavariable«hogares»esmuy conocida entre los responsables de databasemarketing porque permite reconocer que dos omáspersonasconunamismadirecciónfísicavivenjuntosy,enelcasodeSchwab,amenudoinviertenjuntos.Estacaracterísticaes fundamentalparaelmarketingdirecto,yaqueevitaenviarmúltiplesodiferentesanunciosalamismadirección).Yningúnesfuerzoparahacerlesverquesepodríanmejorarlasventasosumarketingsinnecesidaddeesavariableibaasolucionarelproblema.

Se cometió un gran error. Hasta aquella reunión, los socios fundadores no habían entendido elproblemadelclientelosuficientecomoparaproporcionarunasolucióncorrecta.

LoscofundadoresdeE.piphanyBenWegbreitySteveBlanksereunieronconlavicepresidentadeSchwabysuequipode ingenierosenunadiscusión técnicasobre loqueel softwaredebíahacerparamejorarelnegociodeSchwaby loquesenecesitaba.Benhizocincoodiezpreguntas, todoelmundoasintióconlacabezaylareuniónterminó.EnellargoviajederegresoalsalónqueservíacomooficinadeE.piphanyStevepreguntó:«Ben,¿cómoresolvemoselproblemadeSchwab?»

Después de un momento de silencio, respondió: «Enséñales la página seis de nuestrasespecificacionesdelproducto.»

«¿Quéquieresdecirconlapáginaseis?¡Nuestrasespecificacionessólotienencincopáginas!»BenmiróaSteveysonriendodijo:«Yano.»Acababandepivotarelproductoymejorarelconjuntomínimodecaracterísticas.Elprimerpedido

deSchwabllegóalasemanadepresentarlesunademoqueincluíalavariable«hogares».Pocodespuésllegaronmás pedidos.Una semanamás tarde, los creadores del negocio se sentaron para decidir quécaracterísticadebíanabandonarparahacerlehuecoaestaúltima.

E.piphanypasaríapordosnuevospivotesigualmentedolorososantesdesusalidaabolsa,peroelpivote sobre«hogares» fueelquehizocomprendera losemprendedoresdeestenegocioel«valordepivotar».

LareuniónenSchwabylaposteriorvueltaencochealasededelaempresailustraelprocesodevalidación de clientes que toda startup necesita: un método para validar el modelo de negocio conclientesypedidosreales.

Lavalidacióndeclientesconvierteenhechoslashipótesissobretemasbásicoscomo:

•¿Secomprendeelprocesodeventas/adquisicióndeusuarios?

o¿Esrepetitivo?o¿Sepuedeprobarqueesrepetitivo?(Sielmodelodenegocioeseldeunmercadounilateral,

sólosepuedeaceptarcomoválidounnúmerosuficientedepedidosapreciosindescuentos.)o¿Sepuedenobteneresospedidos/usuariosconelproductoactual?

•¿Sehanprobadoloscanalesdeventaydistribución?•¿Existecertezadequesepuedenconseguirmáspedidos/usuariosparacrearunnegociorentable?•¿Sehanposicionadocorrectamenteelproductoylaempresa?

Lafilosofíadevalidacióndeclientes

La validación de clientes intenta realizar «pruebas de ventas» en cada etapa. Se ejecuta una seriecontinuadetestpass/failparadeterminarsihayunencajeproducto/mercadolosuficientementesólidocomoparajustificarmayoresgastosdeventasymarketing.Lamayorpartedelesfuerzoseconcentraenconseguirpedidosohacerquelosclientesparticipenenlaaplicaciónoenelsitioweb.Enestepasosevalida todo el modelo de negocio, no sus componentes individuales, aunque según se avanza seaprenderánmásdetallessobrealgunosdeellos,comoelpreciooloscanales.

Y así como el descubrimiento de clientes era desconcertante para los responsables demarketingexperimentados, el proceso de validación de clientes vuelve elmundo del revés para los vendedoresexperimentadosy,enparticular,paralosquetenganalgunaresponsabilidadcomercial.Todaslasreglasquelosresponsablescomercialesaprendieronvendiendoatravésdeloscanalesfísicosdelasgrandesempresasnosonaplicablesa lasstartups.Dehecho,sonrealmenteperjudiciales.¡Resultaquenotododependedelafiestadeinauguración!

Enlaetapadevalidacióndeclientesnosevaacrearycontrataraunequipodeventas.Nosevaaejecutarunplandeventasola«estrategiadeventas».Larealidadesquenosesabelosuficientetodavíacomoparahacercualquieradeestascosas.Despuésdeldescubrimientodeclientessetienenenlamanohipótesissólidassobrequiénvaacomprar,porquévanacompraryaquépreciovanacomprar.Perohastaquenoseconfirmenesashipótesis,conpedidos,nosonmásquesuposicionesfundadas,apesardeltrabajoquesehainvertidoparadesarrollarlas.

DellienzodelmodelodenegocioalahojaderutaparavenderDuranteeldescubrimientodeclientessepusieronapruebaalgunasdelashipótesissobreelmodelodenegocio:

•Lapropuestadevalor:Seconfirmóconunaspocasdecenasdepersonas(hastaunospocoscientos).•Lossegmentosdeclientes:Sedisponedeunahipótesissobrelosarquetiposdeclientes.•Lasrelacionesconlosclientes:Sehanrealizadovariasaccionespara«captar,reteneryampliarlos

ingresosde»clientes.•Loscanales:Sesabequiénessonlosmiembrosdecadacanalyalgunoshanexpresadointerés.•Elmodelodegeneracióndeingresos:Laempresatieneunaideasobrecómofijarlospreciosdesus

ofertas.

Una hoja de ruta para vender utiliza todo lo que se ha aprendido durante el descubrimiento de

clientesparaconseguircrearunembudodeventasparticularparalaempresa.Permiterespondera:

•¿Quiéninfluyeenunacompra?¿Quiénrecomiendaunacompra?•¿Quiéntomalasdecisiones?¿Quiéneselcompradoreconómico?¿Quiénelsaboteador?•¿Dóndeestáelpresupuestoparaadquirireltipodeproductoqueseestávendiendo?•¿Cuántasllamadassenecesitanparahacerunaventa?•¿Cuáleseltiempomedio,deprincipioafin,quesetardaenrealizarunaventa?•¿Cuáleslaestrategiadeventas?¿Sevendeunasolución?•Siesasí,¿cuálesson«losprincipalesproblemasdelosclientes»?•¿Cuál eselperfilóptimode loscompradoresvisionarios, esosprimerosevangelistasquenecesita

cualquierstartup?

•¿Cuáleselorigendeltráficoquellega?¿Repetirá?•¿Elproductoeslosuficientementesólidocomoparacrecerdeformaviral?

Hastaqueunaempresanotengarespuestasaestaspreguntasserealizaránpocasventasylasquese

haganseránelresultadodeesfuerzosheroicossingulares.Porsupuesto,enalgúnmomento,lamayoríadelos vicepresidentes de ventas se dan cuenta de que no tienen los conocimientos que necesitan paraelaborarunahojaderutadetalladaparavender,pero lamayoríacreequeellosysureciéncontratadoequipodeventaspuedenobteneresta informaciónyalmismo tiempocerrarventasypedidos.Esto seproduceporquegranpartedeesosejecutivossinexperienciaenstartupsconfundenlabúsquedadeunmodelodenegocioconlaejecucióndeunmodeloconocido.Unahojaderutadeventasespartedelabúsquedadeunmodelodenegocio.Sólodespuésdequeseconstruyasepuedeejecutar.Lasstartupsnopuedenaprenderydescubrir al tiempoque seocupandeejecutar.Comosepuedeobservar alver losescombrosde lasmilesde startupsquehan fracasado,esde locos intentarejecutarantesde tenerunahojaderutaparavender.

LaconstruccióndeunahojaderutaparavenderylacreacióndeunafuerzadeventasPorlaimportanciadeestaetapadevalidación,laprimerareaccióndeunconsejerodelegadoesacelerarelprocesogastandomásenadquisicióndeclientesoañadiendovendedores.Larealidaddemuestraqueesonoaceleralafasedevalidación.Dehecho,amenudolafrena.Ensulugar,esnecesarioconstruiruna

hoja de ruta para conseguir ventas repetitivas (poniendo a prueba explícitamente el encajeproducto/mercado).Unavezterminadas,entoncessepuedeconstruirunaorganizacióndeventas.

Desarrollarunahojaderutaparavenderespartedelabúsquedadeunmodelodenegocio.

Enunmercadoexistente, lavalidacióndeclientessimplementeconfirmarási la listadecontactos

delvicepresidentedeventasesrelevanteysisoncorrectoslasmétricasoindicadoresdeaceptacióndelproductoquelaempresaidentificóeneldescubrimientodeclientes.Enmercadosquesehayanvueltoasegmentar, clones o nuevos, ni siquiera una lista infinita de contactos (o triplicar el presupuesto deAdWords)podrásustituiraunmodelodenegocioyaunahojaderutaparavenderprobados.

Paraunejecutivodeventasodedesarrollodenegocioexperimentado,estainterpretaciónsobrelavalidación del cliente es pura herejía. Todas las acciones que desde el desarrollo de clientesconsideramoscomoerroressonconlasquelosprofesionalesdeventassehanformadotradicionalmente.Parececontradictorioydesconcertante.Asíquedetengámonosparasaberporquélasprimerasventasenunastartupsontandiferentesdelasventasenunaetapamásavanzadaodelasdeunagranempresa.

LoscreadoresdelnegociodebenlideraralequipodevalidacióndeclientesLosemprendedoresquecompletaneldescubrimientodeclientesamenudoserelajanequivocadamenteydeleganlasactividadesdevalidacióndeclientesenlosresponsablesdeventas,desarrollodenegocios,marketingoproducción.Esunaopciónmala.Losmandos intermediosy los segundosdeabordomuyprobablementenosonadecuadosparavalidarclientes,yaquerequiereunabúsquedacreativa,realizarpreguntasyunabuenacinturaparagirarennadadeespacio(estonoesejecutarunprocesorepetitivo).

¿Porquéesnecesarioqueloslíderesseanloscreadoresdelnegocio?Enprimerlugar,lossociosfundadoresysóloellostienenlaúltimapalabrasihubieraquepivotar.Yparaellotienenqueoírhablardirectamentealosclientessobreloserroresdelproductoodelmodelodenegocio.Nohayotraformadegenerarelmismoefecto.Cualquierpersonaquenoseaunodeloscreadoresdelnegociocuandoseenteradeunfalloserioenunproductooenelplandenegociosseenfrentaadosretos:notienelaautoridadparaordenarpivotar,ytienepocasveceselvalorolacapacidaddecomunicarloscomentariosnegativosdelosclientesalossociosfundadores.

Enloscanalesweb/móvil,dondeseproducemuchamásinformación,loscreadoresdelnegociosiguenteniendolaúltimapalabrasobrelospivotes,perolaempresanecesitagentequeproceselosdatos,especialistasentestA/B,estadísticosyexpertosenSEO/PPC,yporlomenosunoodosexpertosenventaonlinemuycreativos(todosestosperfilessepuedenunirenlafiguradeunemprendedorydedosotrespersonasincreíbles).Esteequipodeberíasercapazdemedir,evaluar,gestionarymejorarel embudodeadquisición,ode«captacióndeclientes»,descritoenel capítulo3.Yal tiempoque«salea la calle»digitalmente,elequipodedesarrollodeclientestambiénsalefísicamenteparavalidarloscaraacarayparacerraralianzasquegenerentráficooreferencias.

Lavalidaciónsedesarrollaadiferentesvelocidadessegúnlosdiversoscanales

Se tardamuchomás tiempoenpreparar las visitas enun canal físico, por ejemplo, si los potencialesclientes son compañías de telefonía móvil de Asia y África que para obtener electrónicamenteinformaciónsobrelosclientesdeunsitioweb.Ysepuedellegaramásclientesatravésdeloscanalesweb/móvilquealosquesepuedallegarfísicamente.

Lavalidacióndeclientesdelasstartupsweb/móvilsiempresedesarrollamásrápido,conmuchasmásiteracionesdelo que lo hace en los canales y con los productos físicos. ¿Por qué? Porque los bits se pueden cambiar sin problemas.Independientementedelavelocidad,losprincipiosfundamentalesdevalidacióndeclientessonidénticosparatodosloscanales.

RealizarlasprimerasventasalosprimerosevangelistasLavalidacióndeclientestendrácomoobjetivotransformaralosprimerosevangelistasenlosprimerosclientesquehayanpagado(sinolespuedevenderaellos,lacosanomejoraráconeltiempo).Elperfilde los primeros evangelistas se describe en detalle en la página 111. Hay que revisarlo antes decontinuar.

LimitarelgastodurantelavalidacióndeclientesUn escenario de fracaso típico en las startups es crecer demasiado pronto, esto es, cuando haymáscomerciales en la calle «quemando» efectivo de los que se necesita, mientras el modelo de negociotodavía está pendiente de confirmarse.O intentar costosas acciones de creación de demanda antes deconfirmarquiénessonrealmentelosclientes.Condemasiadafrecuenciasedespideaesosvendedoresylosprogramasdemarketing sedetienen cuando la startup tienequepivotar despuésde intentar crecerdemasiado pronto. La validación de clientes retrasa las contrataciones y las inversiones en ventas ymarketing hasta que el paso esté casi terminado.Esta restricción es fundamental para el proceso, quereconocequelasstartupsseequivocaránytendránqueiterarycambiarfrecuentemente.Estarestriccióndelgastoconservarásuficienteefectivoenelbancoparafinanciarvariospivotesenelcaminohaciaeléxito.

PriorizarloquehayquevalidarPriorizar los elementos delmodelo de negocio que se van a confirmar es esencial al comienzo de lavalidación de clientes. Cadamodelo de negocio de una startup tiene un trillón de partesmóviles. Esimposiblemediryconfirmartodasesasvariablesenlafasedevalidaciónamenosquelosfundadoresquieranpasarselossiguientescienañospreparándoseparaampliaro,peoraún,abandonarlaempresa.

Ellienzodelmodelodenegocioseconvierteahoraenunaexcelenteguía.Lamayoríadelasstartupsseconcentraránenloscuatroelementosfundamentales:propuestadevalor,relacionesconlosclientes,canalesyelmodelodegeneracióndeingresos.Estasecuenciafuncionaparamuchasempresas,peronoparatodas.Lasquesirvanamercadosmultilateralesdebendeterminarlasprioridadesencadaladodelmercado.Sedebepensarenlascincocosasomenosqueharán,ono,deestenegocioungranéxito.

¿Porquéloscontablesnodebenliderarlastartup?Teniendoencuentatodoslospasosdelprocesoavecesesdifícilrecordarqueeldesarrollodeclientesnoesungrupodediscusióngigante.Elobjetivonoesreunirtodosloscomentariosdelosclientesydecirqué características son mejores. Son los socios fundadores, que en el fondo son creadores, los que

lideranlasstartups.Elverdaderoobjetivodeldesarrollodeclientesesconfirmarsuvisión(esosí,enunnuevomercado, ¡nohayningúndatodenada!).Cualquiergranemprendedor tendráencuenta todos losdatossobrelosclientes,escucharáasuinstintoydirá:«Yporestarazónhedecididoquenovoyatenerencuentanadadetodoesto.»

Yporúltimo:nohayquetenermiedodedejarsellevarsisetieneéxitoDevezencuando,startupsweb/móvilconposibilidadesdecrecimiento rápido,conaceleradores

viralesodeefectoderedencuentranunnegocioexplosivoinclusoaunqueestaobranohayasupuestoquedebería pasar. Esto ocurrió con Google, YouTube, Facebook y Twitter, por citar a unos pocosprivilegiados.Sisetienelasuertedepegarleaunnerviodelosconsumidorestanfuertecomohicieronellos, es recomendable dejar de leer y agarrarse al cohete. Después de todo, ¡es lo que hacen losemprendedores!(ysisequieresepuedeojearellibroenalgunaotraocasiónenelaviónprivado,enunyate,oenelvelero).

Lafilosofíadevalidacióndeclientes,enresumenEldescubrimientodeclientesprimeroconfirmólashipótesissobreelmodelodenegociodelaempresacon un grupo relativamente pequeño de clientes a los que se preguntó sus opiniones, no para querealizaranpedidos.Peroelpropiodescubrimientonoconfirmóningúnsupuestosobrequiéncompraríaosielnegociopodríacrecer.

La validación de clientes es la siguiente etapa que determina si se puede confirmar un encajeproducto/mercado con pedidos o con el uso. Esto se consigue desarrollando el PMV, y los planes ymaterialescomercialesydemarketingdelaempresa.Luegosacaaloscreadoresdelnegocioalacalle(físicaovirtualmente,oambas)paraevaluarelPMVytodaslasotrashipótesisprincipalesdelmodelodenegocio,incluyendolascaracterísticasdelproducto,precios,canalesyelposicionamiento.¿Cómo?¡Consiguiendopedidos(odescargas,inscripciones,oclics)!

EvaluarelPMV.¿Cómo?Consiguiendopedidos.

Lavalidacióndeclientesseterminacuandolaempresatienelasrespuestasaestastrespreguntas:

1.¿Puedecrecerelnegocio?¿Undólargastadoenadquisicióndeclientesproducirámásdeundólarde

ingresos,visitas,descargasoclics?2. ¿Existe una hoja de ruta para conseguirmás ymás ventas repetitivas? ¿Sabe la empresa a quién

dirigirseocómocaptarclientespotencialesyquécontarlesparagenerarventasrepetitivamente?3.¿Elembudodeventasespredecible?¿Losmismosprogramasytácticasdeventasgeneranunflujo

adecuadoyrentabledeclientesatravésdelembudo?

Ahoracomencemos.

Unvistazoalprocesodevalidacióndeclientes

Validacióndeclientes:vistazodelproceso(figura8.1).

Lavalidacióndeclientestienecuatrofases.La fase 1 consta de seis acciones para «prepararse para vender»: posicionamiento del producto,generación de materiales comerciales/ marketing para las «pruebas de ventas», contratación de unresponsablecomercial,creacióndeunplandecanalesdedistribución,mejorade lahojade rutaparavenderycreacióndeunconsejodeasesores.Estasaccioneshacenqueelequipodeunaempresaensusfasesinicialessepreparedelamejorformaparasaliralacalle.

Las empresas de los canales web/móvil también tienen seis acciones para «prepararse para vender»:posicionamientodelproducto,desarrollodeplanesdecaptación/activación,construccióndelPMVdealtafidelidad,construccióndel conjunto demétricas, contratación de un «responsable de análisis» y creación de un consejo de asesores. Todas ellasayudanadesarrollarprogramaslean,muyajustadosencostes,deadquisiciónocaptacióndeclientes.

Lafase2sacaa loscreadoresdelnegocioa lacalleparasometerelproductoa lapruebadefinitiva:¿Confirmarán los clientes el modelo de negocio comprando el producto? Hay que intentar venderrealmente un producto inacabado, con posibles fallos y sin una organización de ventas profesional.Conseguiropinionesestanimportantecomoconseguirpedidos.Lasstartupsenelcanalfísicolologranconfolletos,presentacionesPowerPoint,materialescomercialesy,siesposible,condemostracionesoprototiposdelproducto.Decenaso,sisepuede,cientosdereunionespermitenperfeccionarlosplanesdepresentación del producto y de los canales, validar la hoja de ruta para vender, confirmar laspredicciones del embudo de ventas y contrastar si el modelo de negocio es repetitivo, escalable yrentablerealizandounapruebaenelmundoreal.

Las startups web/móvil se «ponen en marcha» y salen a la calle virtualmente para comprobar si sus planes yherramientas para captar clientes realmente atraen a alguien que se active o compre. ¿Alguienmás allá de un puñado depersonassecomportacomosuponíanlashipótesis?Tambiénsemidenyoptimizanlasaccionesdecaptaciónyactivación.

Las startups en mercados multilaterales (físicos o web/móvil) tienen que salir a la calle paracomprobar cada lado del mercado. Las empresas web/móvil primero confirman lo que sea con losusuariosyluegovalidanotroconjuntodiferentedehipótesis(propuestadevalor,segmento,modelodegeneracióndeingresos,etc.)conlosque«pagan»,conlasempresasoanunciantesqueestándispuestosapagarparallegaralaspersonasqueutilizanelsitiodeformagratuita.

Lafase3sealcanzacuandosehanproducidounpardepedidosysetienesuficienteinformaciónsobrelos clientes para desarrollar o perfeccionar el producto y el posicionamiento de la empresa. Elposicionamientosecompruebaenreunionesconexpertosyanalistasdelsectorycaraacaracontodoslosclientes,primerosynuevos.

Lasstartupsweb/móvilperfeccionanlastácticasdesusprogramasde«captación».Luegoposicionaninicialmenteelproductoydespuésreúnenyorganizanlosdatossobreelcomportamientodelosclientesrecogidosenlafase2:lasrespuestasde losclientesa lasaccionesde«captación»y los indicadoresque resumensucomportamiento inicialenelsitio.RecogeninformaciónsobreelPMVysobrelaeficaciadelasherramientasdecaptación.

Lafase4paraliza todaactividadduranteel tiemposuficientepara llevaracabounanálisisdetalladoparadecidirsipivotarocontinuaryparacomprobarque,independientementedelcanal,lavalidacióndeclientes ha terminado y la empresa sabe cómo crecer. Si es así, está lista para cosechar por igualbeneficiosparasuscreadoreseinversores.Peroprimerohayunmontóndepreguntasdifícilesytrabajoduroparacomprobarlotodo.

Endefinitiva,lacuestiónseresumeen:«¿Ésteesunnegocioquemerecelapenayalquesepuedendedicar varios años de trabajo agotador? ¿Va a generar ingresos, crecimiento y beneficios suficientespara conseguir los objetivos de los creadores y de los inversores? Y ¿el equipo ha aprendido losuficientecomoparaconseguirlo?

Lasprobabilidadesdenoencontrarunmodelodenegocioóptimoenelprimerosegundointentodevalidaciónsonabrumadoras.

Lavalidacióndeclienteshaterminadocuandoesevidentequehaypedidos,usuariosoclicsreales(noencuestasopalabras).Lavalidacióndeclientesconfirmaque losclientesaceptanelPMV,pruebaquelosclientesexisten, indicacómollegaraellosdeformapredecible,ycreaunplandecrecimientoque permite implicar y vender a muchos clientes más. Habitualmente se le llama el «momento de laepifanía».

Lahojaderutahaciaesemomentocomienzaenlapágina355.

Capítulo9Validacióndeclientes,fase1:«Prepararseparavender»

La fase 1 de validación de clientes deja listas las herramientas que permitirán poner a prueba lacapacidad de la empresa para conseguir clientes. En esta fase, se configura el posicionamiento delproducto,queservirádeguíaparaescribirelcontenidoylosmaterialesonlinedemarketingnecesariosparavender.Yparalasempresasdelcanalfísico,enestafaseademássedaránotrospasosqueincluyeneldesarrollodematerialesadicionales,planesdeventasparaelcanalyunahojaderutaparavender.Aveces,enestafasetambiénsecontrataaun«responsabledeventas».Ysecompletaelconsejoasesor.

Lasstartupsqueutilizanloscanalesweb/móvildesarrollanenestafasesusplanesyherramientasparalacaptaciónyactivacióndeclientes,asícomouncuadrodemandooconjuntodeindicadoresparaelseguimientodelosresultados.TambiéncreanunPMVdealtafidelidadparaconfirmarquelasaccionesdecaptaciónseanválidas.

Lospasosdeestaprimerafasesonmuydiferentesparacadatipodecanal,porloquesetrataránporseparadocomoseindicaenlafigura9.1.

Cuandosehayandadotodosestospasosseráhoradesaliralacalleyempezaravender,enlaFase2.Éstos son lospasosquehayquedarencada tipodecanalantesparapoderestar listopara salir avender.

Fase1:Prepararseparavender(figura9.1).

Prepararseparavender:Construirelmensajedeposicionamiento

Desdelaperspectivadelosclientes,¿paraquésirvelaempresa?,¿quéhaceelproducto?,y¿porquélesimportaaellos?Probablemente,loscreadoresdelnegocioteníanunaideacuandolocrearon,peroahoraya poseen alguna experiencia después de relacionarse con los clientes. Es hora de revisar la visión,característicaseinformacióncompetitivadelproductobajolaluzdeloaprendidoeneldescubrimientodeclientes.

¿Sepuedeconcretartodoloaprendidoenunmensajeúnico,claroyconvincentequeexpliqueporqué laempresaesdiferenteymerece lapenacomprar (ogastarel tiempocon)elproducto?Éseeselobjetivodeunapropuestaúnicadeventa(PUV).Unapropuestaúnicadeventaseapoyaenlauniónentrela empresa y sus clientes, concentra los programas de marketing y se convierte en el pilar de laconstrucción de la compañía. Y en relación con este paso, resume la historia de la empresa a una«conversación de ascensor» (elevator pitch) lo suficientemente potente como para elevar el ritmocardíacodeuncliente.Vaaaparecerendistintossitios,carteles,bannersytarjetasdevisitaapartirdeahora,ypermitirádarmás fuerzaa las accionescomercialesydemarketing.Nohayquepreocuparseporqueseaperfecto,yaquecambiaráconlasopinionesdelosclientes,losanalistasylosinversores.Porahora,setratadetenerlaprimeramejorversión.

Yaunquecrearunmensajedeposicionamientoparecesencillo,larealidaddemuestraquepuedeserunreto.Senecesitaungrantrabajoparallegaraunadeclaraciónconcisaqueseaalavezcomprensibleyconvincente.Esmuchomásfácilescribir(opensar)demásqueresumir(serbreve).Hayquecomenzarporrevisarloquelosclientesdijeronqueeraimportanteduranteeldescubrimientodeclientes.¿Cuáleseran sus problemas principales? ¿Había alguna frase que aparecía una y otra vez para describir elproblemaolasolución?¿Endóndeinfluyemáselproductoalamayoríadelosclientes?¿Esrelevanteelimpactodelproducto?¿Quéofreceelnuevoproductoquelosdelacompetencianopuedenonoquierenofrecer?¿Quéhacemejorqueelresto?Esnecesariopensarencosassencillasybrevesconstantemente.Éstapuedeserunabuenaoportunidadparainvertirenrecursoscreativosexternos.

En las startups tecnológicas, uno de losmayores retos para los ingenieros es darse cuenta de lanecesidaddeunmensajesimplequeatrapeloscorazonesylosbolsillosdelosclientes,nosuscabezasysus calculadoras. No se trata de describir las características del producto. Hay que buscar una frasesencillaque condense toda lapropuestadevalor enunaspalabrasprecisas, que suenenbienyque lodigantodo:«Piensadiferente»,deApple;«Nosalgadecasasinella»,deAmericanExpress;«JustDoIt», de Nike; «Nos esforzamos más», de Avis; «Earth’s First Soft Drink», de Perrier (en EstadosUnidos);y«TheUltimateDrivingMachine»,deBMW(enEstadosUnidos).

Losejerciciosdelasfiguras9.2y9.3desarrolladosporGeoffreyMoore(CrossingtheChasm)alprincipio de su carrera profesional como consultor de marketing pueden ayudar a identificar loselementosnecesarios:

Mensajedeposicionamientodelproducto(figura9.2).

Unejemplodecómounaaplicaciónmóvilderegistrodegastos,Mobiledough,podríahabercreado

unmensajedeposicionamientodelproducto:

Ejemplodemensajedeposicionamientodeproducto(figura9.3).

¿Cuálpodríasereleslogan(mensaje)deMobiledough?Algunoscandidatos:

•«Susgastosdesdecualquiersitio.Rápido,preciso,online.»•«Sigaasusgastosmientrasustedsigueasusclientes.»•«Mobiledough.Sólosuma,alinstante,online.»

Se puede utilizar el esquema de Geoffrey Moore o uno parecido para diseñar mensajes ydeclaracionesdeposicionamiento con el equipodedesarrollode clientes.Otraposibilidadpuede serorganizarunconcursoounasesióncreativaenlaqueparticipetodalaempresa.Paraversielmensajedeposicionamientoesemocionalmenteconvincente,sepuedeintentarlosiguiente:

•¿Lafrecuenciacardiacadelosclientessubedespuésdeescucharlo?•¿Seinclinanhaciaadelanteparaoírmejor?¿Odevuelvenunamiradaenblanco?•¿Escomprensibleenellenguajedelosusuariosotansólosuenamaravillosaensucabeza?•ParaproductosB2B,¿elposicionamientosuponeuncosteounaventajacompetitivaparaelproducto?•Paraproductosdeconsumo,¿ahorratiempoodinero,proporcionadiversiónoamor,glamuroestatus?

Porúltimo,¿elposicionamientopasalapruebadelaverdad?Afirmacionescomo«perderá15kilos

enuna semana», o «aumentará las ventas un200por cien», o «se enamorará esta noche» afectan a lacredibilidadyprobablementetampocoseránlegales.Porotraparte,elmensajenoeselúnicoquedebepasarestaprueba.¿Laempresaesunproveedorquegeneraconfianzavendiendoelproducto?Sisevendeaclientescorporativos,existenotrosobstáculosquehayquevalorar.¿Lasposibilidadesdelaempresalepermitiráncumplirconelmensaje?

Unaúltimacuestiónquehayquetenerencuentaeslapreguntaquehacemosconstantementesobreeltipodemercadoenelqueoperalastartup(verpágina89paramásdetalles).Siseofreceunproductoenunmercado ya existente, la propuesta única de venta será sobre un rendimientomejor,más rápido omayor.Vendrá limitada por lo aprendido en innumerables entrevistas a los clientes y sus comentariossobrelacompetencia.

Siseestácreandounnuevomercadootratandodereplantearunoyaexistente,esprobablequelapropuesta única de venta hable de transformación.Este tipo de propuestas de venta describe cómo lasoluciónserácapazdecrearunnuevoniveloclasedeactividad,porejemplo,permitiendohaceralgoquelagentenopodíahacerantes.

Prepararseparavender:Materialescomercialesydemarketing(físico)

Lacaptacióndeclientesenelcanalfísicosedesarrollaenunprocesodecuatroetapas:atención,interés,reflexiónycompra.Parafacilitarelprocesodeventasedebeutilizarlapropuestaúnicadeventaquesecreóenelpasoanterioryproducirapartirdeellalosmaterialescomercialesydemarketing(listasde

características, presentaciones, sitio web, etc.), a los que nos referiremos como «marketingcomplementario o adicional». El equipo de ventas entregará o presentará estos complementos a losclientespotencialesyatravésdelsitiowebparacomunicarlasrazonesporlasquelosclientesdebencomprar.

Elembudode«Captacióndeclientes»

Elembudode«captacióndeclientes»enloscanalesfísicos(figura9.4).

Enelcanal físico,elobjetivoquesepersigueconelmaterialdemarketingnoescerrar laventa,

sinoatraerclientespotencialesalembudodeventas,enelquelasubicacionesfísicas,losvendedores,ylosmaterialescomercialesdeapoyosonlosencargadosdeconcretarunatransacción.

Elmaterialdebedarlainformaciónsuficienteparagenerarcuriosidadentrelagenteyprovocarunainteracciónconloscomerciales(peronotantainformacióncomoparaquepuedandecidirnocomprarsinantes haberse relacionado con el canal). Los ayudantes de carne y hueso necesitan una variedad deherramientasparacerrarunaventayenestepasoseplanificaráycrearáunaprimeraversióndelconjuntodeesasherramientasqueayudanacerrarventas.

Estaseccióndescribeherramientasparavenderonlineyfísicasycómoadecuarlassegúneltipodeclientes.

Mucha de la información sobre los materiales (características del producto, ventajas,especificaciones)seencuentraenlashipótesisdesarrolladasyperfeccionadasduranteeldescubrimientodeclientes.Nohayquegastareldineroendiseñosllamativosoengrandestiradas,perohayqueproducirmaterialesclarosyprofesionalessabiendoquevanacambiarsegúnloscomentariosdelosclientes.

Herramientaspara«captarclientes»atravésdecanalesfísicos(tabla9.1).

Complementosymaterialesparavenderenelcanalfísico

Unavezquelleganalcanalfísico,yaseaatravésdelaweb,Twitterodeuntradicionalanuncioenelperiódico,losclientesantesodespuéssevenlascarasconunvendedor.Ycuandolohacenamenudosenecesitanmaterialesyherramientasdeventas.Enlugardeescribirespecificacionesypresentacionesdeproductos de cualquier manera es necesario desarrollar un «plan complementario» con todos loselementos necesarios en cada etapa del proceso de ventas (ver el ejemplo de la tabla 9.2).Una listamínimadecomplementosencasicualquierempresadeberíaincluirlossiguienteselementos:

•Sitioweb(verpágina368).•PresentacióncomercialenPowerPoint.•Demos,prototiposyvídeos.•Hojadecaracterísticas.

•Listasdeprecios,contratosysistemadefacturación.

Nohayqueolvidarloselementosmásnormales:documentaciónexplicativa(whitepapers),recortes

deprensasobrelaempresa,testimoniosdeclientes,membretes,carpetasdepresentacióny¡tarjetasdevisita!

PresentacionescomercialesLas presentaciones comerciales o de ventas deben ofrecer una versión actualizada e integrada de laspresentacionessobreelproblema,lasoluciónyelproductoquesecrearonduranteeldescubrimientodeclientes,modificadassegúnelnuevoposicionamiento.Elpúblicoalquesedirigenesaspresentacionesdurante la validación de clientes son los primeros evangelistas, no el gran público. Deben describirbrevementeelproblema, lasposiblessolucionesexistentesy lanuevapropuestadesolución,y luegolos detalles sobre el producto. La presentación no debe durar más de treinta minutos. Durante eldescubrimientodeclientesesposiblequesenecesitendiferentespresentaciones,enfuncióndeltipodepersonasque teníanalguna relevanciaen lasdecisionesdecompradentrodeunaempresaosegún losdiferentestiposdeconsumidores.¿Sehicieronpresentacionesdiferentesparalosaltosdirectivosyparalosempleadosdenivelinferior?¿Yparalostécnicos?¿Yparaotrasempresasdeotrossectores?Enelcasodeproductosdeconsumo,¿lapresentacióneradiferentesegúncaracterísticasdemográficas?¿Porniveldeingresos?¿Segúnlaubicacióngeográfica?

Una inversiónquemerece lapena realizar en estosmomentosdeldesarrollode clientes es ladecontratar ayuda profesional para desarrollar una plantilla dePowerPoint.Da a la empresa un aspectoprofesionalysólidoaunquelaoficinasigaestandoenungarajeounsótano.

Demos/prototipos/vídeosLamayoríade lagente a laque se está tratandodevender algono tiene la capacidadparavisualizarproductos que no existen.De ahí que no todos sean creadores de negocios. Paramuchas personas, lamayoría de las ideas de productos son demasiado difíciles de entender sin algún tipo de prueba oprototipo.Siemprequeseaposible,esnecesarioprepararunaespeciedeprototipo,quefuncioneono,queilustrequéhaceelproductoysusprincipalesargumentosdeventa.Comomínimohayquetenerunapresentación con diapositivas, aunque no tenga funcionalidad, o un breve vídeo. Idealmente, lapresentaciónmostraría cómo se resolvía anteriormente el problemay cómo se solucionará a partir deahora.Sepuedeutilizarcartónopoliestireno,opuedenserunoscuantosdibujossencillos,perosedebe«darvidaalproducto»siemprequeseaposible.Losequiposdedesarrollodeproductosenlasstartupsconproductosfísicosavecesconfundenunademoconunproductoquefuncione.Ynoesasí.

Estas demos son las que «encienden la bombilla» encima de las cabezas de muchos primerosevangelistasydespiertansupasiónporelproducto.

HojasdecaracterísticasEsfácilconfundirlashojasdecaracterísticasdelproducto,quedetallanlascaracterísticasyventajasdelproducto, con lashojasdecaracterísticasde la solución,quedetallan losproblemasde los clientesyunassolucionesdealtonivel.Unasuotrassenecesitaránenfuncióndeltipodemercado.Enunmercado

yaexistente, laatenciónsecentraenelproductoyporquéésteeselmejor.Enestecaso,lashojasdecaracterísticasdelproductosonlamejoralternativa.Sinembargo,sivaacrearunnuevomercado,oaclonar uno, seránmás apropiadas las hojas de características de una solución. Si se quiere volver asegmentarunmercado,seránesencialeslosdostiposdehojas.

Listasdeprecios,contratosysistemadefacturaciónSi todo va bien, alguien ya habrá preguntado: «¿Cuánto cuesta?»Hay que preparar listas de precios,formularios de pedido y contratos. Estos documentos hacen que una startup pequeña parezca real.También obligan a codificar los supuestos sobre precios, configuraciones y entrega del producto,descuentosycondicionesdeventa.Losproductosdeconsumorequierenformasparticularespararealizarlospedidosyhabitualmenteimplicanelprocesamientodepagoscontarjetasdecrédito,herramientasdee-commerce,etc.

Hayquediseñarlosmaterialescomplementariossegúnelpúblico

En la validación, las startups que venden B2B tienen dos públicos diferentes para los materialescomplementarios: los primeros evangelistas y los guardianes tecnológicos, y cada tipo requierediferentesmensajesymateriales(verfigura9.2).Losprimerosevangelistascompranlavisiónyluegoelproducto. Por lo tanto, es necesario que losmateriales sean lo suficientemente claros y detallados enrelación con la visión y las ventajas, para ayudar a los primeros evangelistas a vender la idea ellosmismos,cuandoterminelapresentación,asusempresasoasusamigosofamiliares.

La mayoría de las situaciones de venta B2B requieren una visión técnica con un detalleevidentementemásprofundodela informaciónparaotrosactoresdelciclodeventas.Sepuedentratarestos temas específicos en documentos de trabajo (white papers) que pueden describir esas áreas deinterésodepreocupación.Hayquedesarrollarloscuandoseannecesarios,noantes.Losclientesdiránloque necesitan. En momentos económicos ajustados, los clientes corporativos pueden necesitar algúndocumentoquedetalleelrendimientodelainversión(ROI).Eslamaneraelegantequetieneunclientededecir: «Muéstrame cómo justifico financieramente esta compra. ¿Me ahorraré dinero a largo plazo?»Gran parte del trabajo necesario para desarrollar este documento se hizo como parte del proceso dedescubrimiento de clientes. Los campeones entre los primeros evangelistas habitualmente se lanzan avenderelproductoaotraspersonasdesuempresa(amenudosinnadiedelastartuppresente)antesdequealguiensehayacomprometidoafirmarelcheque.Conlosconsumidores,elproblemaeselmismo:sepuedenimaginaralosniñostratandodedeterminarelROIdeuniPad(«novoyatenerquellevarelDVDenelcoche,yprometoleermáslibrossimelocompras»).

Por otro lado, las startups que venden B2C suelen concentrarse en desarrollar materialescomplementariosparaelcanaldeventa:banderasparaloslineales,packagingparaelcanalminorista,cupones y anuncios tipo faldones. El plan de complementos identifica los objetivos para cada tipo, aquiénsedirigeyelmomentodeuso.

Esnecesarioprobar todos losmaterialescomplementariosporqueloqueseescribedentrodelosconfines de una oficina amenudo tiene poca relevancia en la calle. Se pueden hacer testA/B de loscomplementosvirtuales,tipopáginasdedestino«landingpages»,carritosdecompraycontenidosobrecaracterísticas/ventajasdelproducto,tanampliamentecomoseaposible(másinformaciónenlasiguientesección). Los consumidores y los compradores corporativos no tienen obligación de memorizar ellenguajedelaempresaoentender«lasbromas».Hayquetenerelplandematerialescomplementariosamano,yactualizarloañadiendolonecesarioalolargodelcamino.

EjemplodeunplandematerialescomplementariosdeunnegociodeventadirectaB2B(tabla9.2).

Herramientasonlineparaempresasqueutilizanel

canalfísico

Inclusoaunquelaestrategiadecanalprincipaldelaempresasealadistribuciónfísica,losclienteshoybuscanlosproductosonline,porloqueseránecesariaunaseriedeherramientasvirtualesbásicasparacaptar laatención,paraquesolicitenunapruebayparaproporcionar informaciónsobre losproductosdesdelaweb.Estasherramientascasisiempreincluyenunsitioweb,algúnprogramademarketingviralpara encontrar clientes y folletos digitales y otros materiales de venta similares. Además, las redessociales se han convertido en fuentes de multitud de clientes, incluso para los bienes físicos másmundanos,ycadadíaaparecenunmontóndenuevasideasdeproductosenTwitter.

Inclusolosproductosmáscomplejos«delaviejaescuela»[…]seanuncianatravésdemultituddesitioswebydeenormesprogramasdemarketingonline.

Incluso losproductos«de laviejaescuela»máscomplejoscomo losequiposy losmaterialesde

construcciónseanuncianatravésdemultituddesitioswebydeenormesprogramasdemarketingonline.Laconsecuenciaesquelasempresasqueutilizanelcanalfísicodebenexplorarydesarrollarplanesdecaptaciónde clientes y demarketingonline, incluso aunque sus bombas, compresores y grava sólo sevendanenelmostradordeunalmacénrústico.Conalmacénosinél,elcompradordehoynormalmentebuscalosproductosonline.

El marketing moderno trata tanto de «tirar» (pull) de los clientes hacia un producto como de«empujar»(push)unserviciohaciaellos.Porejemplo,uncorreoelectrónicoenunabandejadeentradaoun comercial en un despacho están para empujar un producto hacia el cliente. Unas muestras en unmostrador de Costco o los buscadores invitan, o tiran, del cliente hacia el producto, animándole aexplorar voluntariamente algo que despertó su interés. La campañas y herramientas demarketingmáspotentessedebencombinarparaequilibrarlasacciones«tiraryempujar»demarketing.

Éstassonalgunaspautasquehayquetenerencuentaenlapreparacióndeesosmateriales.

SitioswebEnestaetapa, lossitioswebdelasempresasqueusanelcanalfísicodebenproporcionar informaciónclara sobre la visión de empresa y del problema por cuya solución se fundó.El trabajo en este pasoconsisteenconocercuáleslacantidaddeinformaciónsobreelproductoqueelclientedebeobtenerparaque compre.Comomínimo, la páginaweb debe despertar el interés y provocar la reflexión sobre elproducto o sobre la empresa y dirigir a los compradores eventuales al canal físico de ventas (paraproductosdebajocoste,elpropiositiowebpodría inclusocerrar laventa).Porotro lado,elsitionodebeofreceralosclientesrazonesparanocomprar(nodebemostrardetallessobreprecios,requisitosde instalación, etc.). Sí debería animar a los clientes eventuales a relacionarse con la empresa. Es

necesarioemplearelsitiopararecogertodalainformaciónquepuedaproporcionarelclienteeventual(es importante recordar que la tasa de respuesta cae en proporción directa al número de «camposobligatorios»enunformulariodeinscripción).

HerramientasdemarketingsocialMuchas compañías que venden productos físicos exclusivamente a través de un canal físico utilizanpáginasdeFacebook,Twitteryotrasherramientasdemarketingsocialparadifundirsumensajeycaptara los clientes. También utilizan estas herramientas virtuales para invitar a sus clientes actuales ypotenciales a recomendar los productos a sus compañeros y amigos. Poner esas herramientas enfuncionamientoyutilizarlasambiciosamenteesunaformarelativamentebaratadeacelerarelprocesodecaptación (los detalles sobre estas herramientas se encuentran en el capítulo 3, página 189, y másadelante,apartirdelapágina379,enestemismocapítulo).

CorreoselectrónicosyherramientasdeemailmarketingLoscorreoselectrónicossonunaherramientaimportanteparacomunicarseonlineconlosclientesrealesylospotencialesporquenormalmentesepuedendelimitareindividualizarenfuncióndeloquesesabedeellos.Cuandosecreancuidadosamenteparaproporcionarinformaciónútilmásalládelpurodiscursodeventas,puedenhacersenotarenlasbandejasdeentradamáscaóticasinclusodelosposiblesclientesmás exigentes.Hay que crearmensajes y campañas de correo electrónico que reflejen lo que se sabesobreelindividuoydiseñarcampañasdemúltiplescorreoselectrónicossisebuscaunresultadoóptimo.Tambiénhayquecrearversionesdigitalesdefolletos,documentosydeotrosmaterialescomercialesparaqueacompañenaloscorreos(másinformaciónsobrelascampañasdecorreoselectrónicosenlasecciónsobrerelacionesconclientesdelcapítulo4).

Prepararseparavender:Plandeadquisición/activacióndeclientes(web/móvil)

Duranteeldescubrimientodeclientessedesarrollóunplanaproximadoparaadquiriryactivarclientes(verelcapítulo3,

página202).Ahorahayquemejoraresosplanesydesarrollarlosprogramasyherramientasdeadquisiciónyactivación.Comorecordatorio:

•Laadquisiciónpermitequelosclienteseventualesconozcan,experimentenovisitenporprimeravezelproducto,elsitiowebolaaplicación.Ésteeselextremomásanchodelembudodeventasdelaempresaylaprimerarelacióndelclienteconlaempresa.

• La activación consigue que los recién adquiridos clientes se inscriban, participen o compren, o como mínimo que seidentifiquenysemuevanatravésdelembudode«captación».

Esoportunorecordarquelasaccionesde«captación»enloscanalesweb/móvilsonmuydiferentes:hayqueatraeralos

clientesalsitioweb,alaaplicación,oalproducto,¡onisiquierasabránquelaempresaexiste!Verlapágina208,quedeformaresumida,indica:Esimportanteaveriguardóndemiranlosclientescuandobuscanunasolución;esnecesariohacersevisibleyatractivoentantosdeesos lugarescomoseaposible;y«ganarse»suvisitaalproductocon informaciónútilyválida,noconbuenosargumentosdeventa.

UTILIZARCONPRECAUCIÓN:Recuerdequeaquíseofreceunvistazogeneral.Nohayformadeponerenprácticatodoesto,nisiquieraprocesarloenunasolasesión.Esunplan.Suaplicaciónvendrádespués.

Herramientasde«captacióndeclientes»enloscanalesweb/móvil(tabla9.3).

Elplanylasherramientasde«adquisición»

Elplandeadquisiciónesbreve,vaalgranoyestáctico.Elplanayudaaencontrarherramientasqueprevisiblementepermitanllevaraungrannúmerodeclientes«buenos»(queparticipenogastenmuchoenelsitiooenlaaplicación)alapartemásanchadelembudo(ladelaizquierda)conelmínimocosteporcliente.

Elembudode«captacióndeclientes»enloscanalesweb/móvil(figura9.5).

AVISO:Nohayposibilidaddeleer,procesaryponerenmarchaalaveztodoloqueseindicaenestasección.Esmuchainformación.Sepuedeojearprimeroy,acontinuación,volveraleercadasección.Despuéssepuedepensarcuálessonlasmedidasquetomarenlastartup.

Elplandeadquisición(verelejemplodelapágina375)debelimitarseaunasolapágina.Detallalasprimeraspruebasde

adquisicióndeclienteseincluye:

•Quién:quiénesresponsabledellevaracaboelprogramayquiénaportarásoporteoexperiencia.•Qué:detalledelatácticaysuspartes(verlalistadeherramientasmásabajo).•Presupuesto:estimacióndelosgastosdelprimerconjuntodepruebas.•Tiempos:descripciónde lospasosnecesarioshastael lanzamiento (elejemplode la figura9.6utilizaunciclodecuatro

semanas).•Porqué:objetivosdeadquisiciónespecíficosymediblesdecadapartedelplan.

•Multilateralono:¿haysólousuarios,ousuariosypagadores?

Elplanylastácticasdeadquisicióncambiaránvariasvecesporqueenlavalidacióndeclientessonsólounconjuntode

experimentos.

Elplanylastácticasdeadquisicióncambiaránvariasveces[…]sonsólounconjuntodeexperimentos.

Enuncanalfísicoparaproductosdeconsumofísico,comoeldeWalmart,losintegrantesdelcanalraravezsabenqué

consumidores ven, tocan, o compran un producto cualquiera. Pero en los canales web/móvil, todos los aspectos delcomportamientodelconsumidorsepuedenmedir,analizary,amenudo,optimizarparamejorarelrendimientodelnegocio.Esimportanteasegurarsedequeelproducto facilitael seguimientodecadaacción (o inacción)de losconsumidores.Sinoseincorporanalprincipio lasherramientaspara realizareseseguimiento, laoptimizaciónde lasactividadesdeadquisiciónserámásdifícil,yavecesimposible.

UnejemplodehojadecálculoparalaadquisiciónEnlafigura9.6semuestraunejemplodeunapartedeunplandeadquisicióndeunastartupwebconunpresupuestopequeño.Elplansebasaenunospocossupuestosprincipales:

Quién:senecesitandosempleados,unoatiempocompletoyunoatiempoparcial.Qué: las tácticas elegidas por el equipo parecen adecuadas para maximizar potenciales (leads) y ventas (ver en lasiguientesecciónunalistadeherramientas).Presupuesto:lastartuptienealrededorde25.000dólaresparainvertiraquí.Tiempos:elequiposedacuatrosemanasparapreparartodoparaellanzamientodelavalidación.Porqué:elobjetivoesconseguirqueentre30.000y35.000clientessedescarguenunapruebagratuitayqueun15porcientodeellosseconviertanenclientesquecompran.Si fueraasí, se lograríauncostedeadquisicióndeclientesdealrededordecincodólares,comoindicalahipótesissobreelmodelodegeneracióndeingresosdelplan.Multilateralono:¿elproductotienetantousuarioscomopagadores?Siesasí,unmercadomultilateralnecesitaunplanseparadoparacada«lado».Sepuedecaptaralosusuariosdeunamanera,perollegaryvenderalosanunciantesexigiráunafórmulatotalmentediferente(elejemplopresentaunmercadounilateral).

IndicacionesparaprepararelplandeadquisiciónSeleccionaraquiénescaptar(esdecir,aquéclientes),quétácticasdepromociónutilizar,quédecirycómodecirlo(elcontenidoyelformato)deberíaserfácilporqueyasehizolamayorpartedelanálisisylaplanificaciónendescubrimientodeclientes.Esteplandebecomenzarhaciendoreferenciaatreshipótesisquesepensaronydocumentaroncuandosecrearonyprobaronlasdellienzodelmodelodenegociooriginal:

•Los segmentos de clientes: clientes a los que hay que llegar (lo que orienta los correos electrónicos, las acciones de

marketing,publicidadycomunicación).

Unejemplodeplanycalendariodeadquisición(figura9.6).

• Las relaciones con los clientes: cómo se llegará a los clientes (SEO, PPC, correos electrónicos, comunicación

personalizada,etc.).•Lapropuestadevalor:quéharáquelosclientesseinteresenyseconvenzanparaparticipar,visitarocomprar.

Nohayquetenermiedoenestemomentodeactualizarocambiarlashipótesisteniendoencuentalaúltimainformacióno

inclusoporinstintoporquesiguensiendosólo«losmejoressupuestos»confirmadosporunospocosclientesúnicamente.Otrasindicacionesquetenerencuenta:

•Recordar queestapruebasirve para averiguar qué herramientas funcionan y son baratas cuando se utilicen durante la

creación de clientes, el siguiente paso.No se trata del lanzamiento de una empresa o de un producto.El objetivo esaprender,nolosingresos,portantonohayquetenermiedodeprobarmuchasalternativas.

•Definireléxitodecadapruebaantesdehacerla,utilizandounamétricapass/fail(porejemplo,«unadecadacincopersonasharánclic»)ycontrolarlosresultados.

•Hayqueserlacosamásgrande,mejorymásatractiva.Estoconsisteenatraeroinvitaralosclienteshaciaelproducto,sitiooaplicación,porloquehayquehacerseelinteresanteyseragradable(y,sifueranecesario,serdivertidoogracioso)en lugarde locontrarioyofrecerunacomprafríaysinmás.Esnecesariopensarcomo losclientesyocuparun lugardestacadoyvisiblealládondesepiensequevanairabuscarunasolucióncomoladelastartup(sepuedeplantearestarenforosycomunidadesonline).

Realizarpruebassinrecogerdatosesunpecadocapital.

•Medir todo. Realizar pruebas sin recoger datos es un pecado capital. Ingeniería necesita hacer un esfuerzo extra para

recogertodoslosdatossobreelcomportamientodelosclientesparamedirloyoptimizarcontinuamente.Pensarencómohacerloantes,yaqueesmuydifícilincluirestacuestiónmásadelante.

•Noempezartododeunavezyaqueseproduciríauncaostantoenelmercadocomoenlaempresa.Porejemplo,sepuedenempezarlaspruebaseldía5conSEOypagoporclic,ydosotressemanasmástardeañadirlosprogramasdeafiliadosyelemailing.Losresultadosindividualesdecadaprogramaseránmásfácilesdeidentificarymedir.

•Nogastarmásde2.000dólares(o10.000dólaressiseestábienfinanciado)enintentarcualquiercosa.Lastartupenestaetapaporlogeneralnoselopuedepermitirylosriesgosdeequivocarsesondemasiadograndes.

•Cuandounapruebaparezcaestarfuncionandohayqueexigirlemásparaasegurarqueresistelapruebadelcrecimiento.Siunacampañadecorreoelectrónicomarketingde2.000dólareshafuncionado,hayqueduplicarla,mejorarlayvolverlaalanzar.

•Elegirlaagenciaconmuchocuidado,sifueranecesaria.Loscostesyeltiempodegestiónnecesariosparacontrataraunaagencia de comunicación, de publicidad o para promoción web tan pronto hacen que ésta sea una propuesta muyarriesgada.Normalmente, lasagenciassonmuybuenaspara laejecucióndeprogramas,noparadesarrollar yprobarestrategias.Aquíhayqueconfiarenlossociosfundadoresyenelpersonalsiemprequeseaposible,yaquesonquienesmejor conocen el producto y el modelo de negocio. Quizá se puede plantear la opción de contratar a profesionalesautónomos especializados en desarrollar pruebas y estrategias, o en tareas específicas (por ejemplo, pago por clic,demosyconotrosconocimientosespecializados)sinoexistenenlaempresa.

•Nosedebenponerenmarchalasaccionesdeadquisiciónsolas.Losprogramasdeactivacióndebenestarpreparadospara«atrapar»a losclientesquesehayancaptado,por loquesiseanuncia:«Regístresehoyyconsigagratisunacajadechocolates»,porejemplo,elsistemadesoportedelsitiodebeestaroperativo,loschocolatesdebenestarlistosparasuenvíoyelcorreoelectrónicodeagradecimientodebeestarpreparado.Sisecobradineroalosclientes,todoslossistemasdesoportedeben funcionar, incluyendoemisiónde recibos,pagoscon tarjetasdecréditoyservicioalcliente.Tambiéndeben estar operativos y comprobados los controles del sitio y/o la aplicación para alimentar el cuadro demando degestión para que pueda registrar el comportamiento de cada cliente que pasa a través del embudo.Recuerde que laadquisiciónesunadelaspiezasquecomponenlaestrategiade«captación»(ademásdelaactivación,laretenciónyla«ampliacióndelosingresosdeclientes»,pornombrarsóloalgunas).

Elplandeadquisiciónsegestionaatravésdeuncontrolestrictodecadapasoque losclientesdebendaratravésdel

embudodeventasode«captacióndeclientes».Esecontrol,porlogeneralrealizadodesdeuncuadrodemando(vermássobreellosenlapágina409),permiteunesfuerzoconstanteparamejorarelrendimientooel«paso»(elmovimientodelosclientesdeuna etapa a la siguiente) en cada tramo del embudo utilizando las herramientas que se detallan en la siguiente sección,«Optimizarelplandeadquisición».

Herramientasdelplandeadquisición

Herramientasdeadquisiciónquesepuedencomprar

La lista deherramientasdeadquisiciónde clientes que sepueden comprar y utilizar es prácticamente interminable, peroelimpactoysueficaciaconlosclientesvaríanconeltiempo.Laadquisiciónesunjuegodenúmerosquedependedelahabilidadquese tengaparacaptarde formabaratagrandesvolúmenesdeclientesparaelsitiowebo laaplicación.Lasherramientasbásicasson:

•Marketingenbuscadores.•Emailmarketing.•Contactarconblogueros.•Marketingdeafiliados.•Generaciónonlinedeposiblesclientes.•Incentivosparalosclientes.

Emplee laweb (ywww.SteveBlank.com) para identificar las últimas innovaciones y seleccionar a los proveedores. La

mayoríadelasherramientassedescribenendetalleen«Relacionesconlosclientes»,página184.

AVISO:Nohayposibilidaddeleer,procesaryponerenmarchaalaveztodoloqueseindicaenestasección.Esmuchainformación.Sepuedeojearprimeroy,acontinuación,volveraleercadasección.Despuéssepuedepensarcuálessonlasmedidasquetomarenlastartup.

HerramientasdeadquisiciónqueincluirenelproductoAdemásde lasherramientasquesepuedencompraryusar,esnecesario integrar loscomponentessocialesyviralesenelproductomismoparacrearlaherramientadeadquisiciónmáspoderosadetodas.Enprimerlugar,esbásicamentegratuita,porlo que, por supuesto, ¡es la más rentable! En segundo lugar, puede ser muy rápida, como demuestra el crecimientoespectaculardelasredessocialesydelossitiosparacompartirfotos,entreotros.Comobeneficioadicional,esmuyprobablequelosprimerosclientesatraídosporelnuevoproductoconozcanaotrosquetambiénesténinteresadosyquepersonalmenterecomiendenypromocionenelproducto,laaplicaciónoelsitio.

Existentrestiposdistintosderedessocialesydeefectosderedquefacilitanlaadquisición:

El boca a boca, es el más frecuente, anima a los clientes que estén satisfechos a compartir la noticia de la reciéndescubiertaexistenciadeunproductooservicioconsusamigosycompañerosdetrabajo.Conllevaunarecomendaciónpersonalqueesmuypotente.Compartir,quepermiteutilizarycompartirartículos,demosypruebasparaquelosretuiteenyusenenredessociales,canalesRSS,etc.Efectosdereddirectos,pueslagentequequierecompartirfotos,hacerllamadasomantenervideoconferenciasgratisconlosamigosnecesitanqueesosamigosusenelservicioylesinvitanaunirse.

Unapruebamuybuenadesielproductoencajaespedirlesalosprimerosclientes:«Enunaescaladel1al10(siendo10

«Sí, inmediatamente»), ¿recomendaría este producto a sus amigos?». Si el producto no obtiene 9 o 10, ganaría pocasrecomendacionesotendríaunefectoderedmuylimitado.

Algunosproductossonviralesporsísolos[…].

Algunosproductossonviralesporsísolos,otrosno.Algunossepuedenprepararparaserlo.Porejemplo,cadacorreo

electrónico enviado por Gmail termina con la frase: «Invite (receptor) de Gmail.» Utiliza el proceso de «envío» de correoselectrónicosparaexpandirsuredylabasedeusuariosdeGmail.

Hay que animar a los primeros clientes o visitantes a promocionar el producto y la empresa entre sus amigos ycompañerosdetrabajoencadaoportunidadquesetenga.Selespuedenentregarmateriales(correoselectrónicos,enlacesodemos) y sepuedepensaren recompensaraquien lohaga, comohacenmuchosanunciantesonline.Esta tácticaesmuyrentableyfiablecuandosehacebien,engranmedidaporquetraeconsigoelrespaldoimplícitodelquerecomienda.

Sedebendesarrollarwidgetsoenlacessencillosquefacilitenalosprimerosvisitantesoclientesindicarque«megusta»elproducto,laempresa,oambosenFacebook,oquepuedantuitearsobreellos.HayquesubirvídeosaYouTubeycrearotroscontenidosquesepuedancompartirquepermitanexplorarelproducto.Lagenterespondealoquelesgusta,onolesgusta,asusamigosyestánmásdispuestosaexploraralgorecomendadoporunamigoquealgoquevenenuncorreoelectrónicooenunanunciocualquiera.Sedebencrearperfilessólidosdelaempresa,delproductoydelosusuariosenFacebookyenlasotrasredessocialesqueseconsiderenadecuadas,siemprequeseaposible.Yhayqueproporcionarinformaciónvaliosaydeinterésparalosclientespotencialesenvezdemensajespuramentecomerciales.

También puede ser interesante crear alternativas independientes, sin marca (sitios, blogs), que se orientenespecíficamentealproblemaqueelproductooserviciopretenderesolver.Porejemplo,unastartupquedesarrollejuegospuedecrearunsitiodedicadoa«trucosyconsejos».Unaempresadeaparatosmédicosquevendabalonesgástricospodríatenerunsitiodedicadoalapérdidadepeso.

Elplanylasherramientasdeactivación

Mientrasqueelpasoanterior,laadquisición,llevaposiblesclientesalapuerta(alapáginadeinicio/landingpage),laactivaciónconsiguequeseinscriban,oquehaganunadescargagratuitaopagada,ounclicenalgúnsitio,ojueguen,oqueescribanunpost.Seacomoseaquesehagaparticiparalusuario, laactivacióneselcuellodebotellacríticodelembudodeventasyescuandoelclienteiniciaunarelaciónconelproductooconlaempresacomomiembro,usuario,suscriptor,jugador,ocomprador.Tanto si se solicita compartir, jugar y participar como hacer un pedido, éste es elmomento en el que, por primera vez, unvisitantecruzalarayayseconvierteenunusuarioactivodelsitiowebolaaplicación.

Lasaccionesdeactivacióndela«captacióndeclientes»enloscanalesweb/móvil(figura9.7).

Enlaactivación,losusuariosdeciden,porsísolos,participarocomprarelproductoyladecisióngeneralmentesetomaen

cuestióndesegundos.Portanto,lapáginadeinicioodedestinodebefuncionarbienyrápidoparaactivaralos«espectadores»recién«adquiridos»yconvertirlosencompradores,usuariosoengentequequiere intentarlo(laactivacióntambiénocurreenunaappstore,conuncorreoelectrónico,atravésdelcanal,oporteléfono).Sinoseconsigueactivaralagenteinmediatamente,comomínimosedeberíapoderconseguirqueseregistrenparaintentarconvencerlesposteriormenteparaprobar,participar,ocomprar.

Lapáginadedestinoesdondehabitualmentecomienzalaactivación(figura9.8).

Amenudo,e independientementedelsitioalque llegue,éstees totaloparcialmentedesconocidoparaelcliente.Yse

necesitaalgoparecidoalosiguienteparatratardeactivarle,utilizandounejemplosimplificadodeloquepasaporlacabezadeunnuevovisitantealllegaralsitio:

•¿Porquéestoyaquí?Quierenquecompreestenuevojuegomultijugadoronline.•¿Quétienedeespecial?¡Oh!Aquíhayunalistadecaracterísticasyrazonesparacomprarlo.•¿Cómoséqueesbueno?Aquíhayunademo,gentequelorecomienda,comentariosdeusuarios,etc.•¿Dóndepuedoobtenermásinformación?Veoenlacesapruebasgratuitas,paramásinformación,etc.•¿Yahora?¿Quéquierenquehaga?¡Oh!Sihagoclicaquí,podréprobarlo/comprarlo/registrarme.

Indicacionesparadesarrollarelplande«activación»Enlafasedevalidacióndeclientes,elplandeactivaciónesenrealidadunplandepruebasquebuscarealizartestA/Batodoslosaspectosprincipalesde lapáginade inicio/destino,desdeelcoloryelcontenidoa lasofertasy lanavegación.Esbuenoempezarconaproximacionesosupuestos,perosedebeiterarconrapidezapartirdelasconclusionesqueseobtengandelas

respuestasdelosclientes.¿La página de destino «landing page» debe gritar «gratis» o debe pedir sutilmente la tarjeta de crédito? ¿El botón

«comprarahora»debesereleganteyestaren laparte superiorodebesernaranjabrillante yenormeen laesquina inferiorderecha?¿Unademoconanimaciónactivaamásusuariosqueunsimplegráfico?Haydecenassinocientosdevariacionesdecasicualquierpáginadeinicioysedebenrepetirmuchasdelaspruebasmásdeunavezparaconfirmarresultados.Ahorasepuede buscar la ayuda de algún arquitecto de sistemas o de profesionales del diseño. Ellos conocen las herramientasdisponiblesylosúltimostrucosdeesteprocesototalmentecreativo.

Lalistadeherramientas,trucosyvariacionesquesepuedenintentarescasiinterminableyesdifícilpredecircuálesseránlasválidas.Poresolasrepeticionesdepruebasylasmedicionessontanimportantes,asícomoseguirelyacomentadociclo«probar,medir,reajustar».

Estoesloquedebeincluirunplandeactivación:

•Dos tipos de acciones: la activación ocurre dentro y fuera de la página de inicio; por tanto, hay que crear dos listas

separadas con las actividades que se van a realizar para «captar» clientes (como ofrecer algún incentivo con cadainscripción).

•Primera/segundaprueba:estoesdescubrimientodeclientesporqueserealizanlaspruebasdelosprogramasdeactivacióncon una dimensión reducida. Cada uno de esos programas debe probarse por lo menos dos veces, o con mayorfrecuencia, para tratar de encontrar el quegenerará lamayor cantidaddeusuarios o clientes.Hayque realizar por lomenosdospruebas.

•Testpass/fail:Cadaprueba(test)deberáteneruncriterio«pass/fail»,esdecir,elvalorquedefineel«éxito»delaprueba.Apartirdelaexperiencia,losensayosolainvestigaciónesnecesarioidentificarlamétricaquedeterminarásielexperimentohasidounéxito.

Unejemplodeplande«activación»Lamayorpartedelasactivacionesseproducenenlapáginaprincipalodedestino,yallísedebehacertodoloposibleparaqueunusuarioouncliente«adquirido»(hallegadoyaalapágina)termineparticipando(haciendoclic,registrándose,haciendouncomentario,jugandoocomprando).

Lapáginadeinicioes«dondeestálaacción»paraconseguiractivaciones[…].

Yaunque lapáginade inicioes«dondeestá laacción»paraconseguiractivaciones,hayotrascosasque tambiénse

puedenhacer(como,porejemplo,enviarcorreoselectrónicosdeseguimiento)paraconsolidarelcompromisodealguienqueexpresamásqueuninterésmomentáneo.

Latabla9.4muestraunejemplosimplificadodecómopodríaserunplandeactivacióndeunaredsocialen laque losnuevos jugadores de golf pudieran ofrecer y solicitar trucos para mejorar. En este ejemplo, y puesto que el mercado esmultilateral, los objetivos de activación incluyen acciones gratuitas como la inscripción, invitar a amigos, hacer preguntas oresponderlas.

Ejemplodeplandeactivacióndeunaredsocialparagolfistas(tabla9.4).

HerramientasparaelplandeactivaciónLaactivaciónseproducedentroy fuerade lapáginade inicio.Lasherramientasprincipalesquehayque tenerencuentasedescribenacontinuación.

EnlapáginaprincipalLapáginadedestinoolandingpageofreceporsísolaunmontóndeformasdegeneraractivaciones,incluyendoelcontenido,loqueseveysiente,ylanavegación.Tambiénpuedeincluirlassiguientesherramientasdeactivación:

•Demosdeproductos.•Pruebasgratuitas•Herramientasparacontactarconlosclientes.

•Animaciones.

HerramientasdeadquisiciónfueradelapáginadeinicioAunquelapáginawebeslaherramientadeactivaciónprincipal,tambiénsepuedentenerencuentaestasotras:

•Emailing.•Precios/incentivos.•Herramientastradicionales.

En lamismapáginade inicioo landingpage:Empezarconelcontenido,elaspectoyelestilo, la funcionalidady lanavegaciónLasbuenas landingpagesseparecenpocoafolletosonline.Son invitacionespara«activarseahora»,que intentanconseguirconstantementequelosclientesparticipenointeractúen(ocompren)conelproducto.Yestohabitualmentesucededeformainmediata,literalmenteencuestióndesegundos.Ysino,elcliente(yeldinerogastadoenelpasoanteriorpara«adquirirle»)sedesvanececonunclic.Sedebedesarrollarlapáginadeinicio/landingpageentornoacuatroejes:

1.Contenido:¿elsitiomuestratodoloqueunclientenecesitaparatomar ladecisiónde«activación»sincomplicacionesy

desdevariossitios(porejemplo,entodaslaspáginastienelaopciónde«inscribirseahora»)?¿Esentendible,informativoyatractivo?

2.Aspectoyestilo:¿elaspectoserelacionaconelpúblico(«corporativo»paraaplicacionesdenegocios,«serio»parasitiosfinancieros,«alaúltima»paraproductosparaadolescentesodeskate)?¿Coincideconelestilotípicodelazonaodesupaís?

3. Funcionalidad: ¿qué herramientas,widgets, configuradores, demos u otras tecnologías pueden rápidamente conseguirconvenceralosclientes,ohacerqueexperimentenelproducto,oaveriguarloquecuestaocuántotiempoahorrarían,ocómosejuega?

4.Navegación/estructura:¿cómoseorganizalainformación?¿Esaccesible?¿Esfácilparalosusuarioscompletartareasdealtovalor(hacerpedidos,buscar,etc.)?

Asísedebetratarcadaárea.Contenidodelapáginadeinicio/landingpage:

• ¡Dime cómo he llegado aquí! Los usuarios llegan a la página de inicio/ landing page por distintas vías (clics, correos

electrónicos, referencias), pero no es conveniente suponer que ellos saben dónde han llegado. Hay que darles labienvenida,describiéndoleselsitio(«Bienvenidoalportalnúmero1dejuegosonline»)paraevitarlosabandonosrápidos.

•Reforzarel«rastro»delcorreoelectrónico,anuncioolaherramientaquellevóalclientealapágina.Utilizarunlenguaje(yunaspectoyestilo)similarparaaumentarlasensacióndequeelvisitantehallegadoallugarcorrecto.

•Proponerunallamadaalaacciónclara.El«argumento»,ollamadaalaacción,ledicealclienteloquesequierequeélhaga.Debe reflejar el posicionamiento desarrollado en la etapa 1 de la validación, tanto si se trata de «compre ahora»,«regístrese»,o«inscríbaseaunseminario».Hayqueutilizarlasllamadasalaacciónrepetitivamenteysiemprequeseaposibleperosinqueresultenconfusas.Ydecirclaramentealosvisitantesloquedebenhaceryporquéhacerlosuponeunaventajaparaellos.Lalandingpagesiempredebeconseguirlosiguiente:

oExplicarquéproblemaresuelveelproducto,porquéesimportanteparalosusuariosydignodesuatención.oComunicarfacilidaddeusoydeinstalacióndelproducto.

oExplicarclaramentecómofuncionaelproducto.oProporcionarunapruebarápidadeque funciona(opinionesdeotrosusuarios,análisisde lacompetencia,demos,

etc.).

Lasllamadasalaacciónaparecendetresmanerasenunapáginadeinicio/landingpage:enlaces,botonesyformularios.

Debendestacaryserevidentesparatodoslosvisitantes.Tambiénhayquedestacaraquellascaracterísticasdelproductoquerepresentenpotentesargumentosdeactivaciónocompraysiemprefacilitarelaccesoamásinformaciónsobreloindicadoaquí.

Algunasindicacionesparadesarrollarlapáginadeinicio/landingpage:

•Debeanimara«probar laoferta»: nosepuedepensarqueuna landingpage esun folleto.Sóloeseficaz si fomenta la

participación,lapruebaolacompraporpartedelcliente.Todoelcontenidodeberíainvitaralaparticipaciónylasofertasdebenestarrepartidasestratégicamenteentrelostítulos,losgráficosyeltextoconenlacesa«probarahora»integradoseneltexto,cuandomenosdevezencuando.

•Debehabermúltiplesllamadasalaacción,desde«comprarahora»y«aprendermás»a«descargardocumento»y«hablarconnosotros».Yhacerqueunadeellasseamuchomásvisiblequetodaslasdemás(laacciónqueseamásinteresanteparalaempresa).

•¡Hayqueserbreve!Losinternautassoninvitadostemporalesymuyfrágiles.Esnecesariorespetarsuscortosperíodosdeatención e ir al grano antes de que se vayan. Lasmejores llamadas a la acción normalmente están escritas en diezpalabrasomenosenunafuentelegible.

•Hayqueserdirecto.Unodeloselementosmáspoderososdelapáginadebeserelmensajeprincipaldeposicionamientodelproductoquesecreóenelpaso1delavalidacióndeclientes.Indicaralosusuariosenpocaspalabrasporquédebencomprarousarloquelaempresavende.

•Utilizargráficosllamativoscomopop-upsoráfagasenlapáginadedestinodeunsitiomóvil.•Ponerenmarchaconcursos,promocionesysorteosparapromocionarlasdescargasdeaplicacionesmóviles.Sondegran

valor en el espacio virtual (tanto para los usuarios, que pueden canjear esos incentivos de inmediato, como para lasstartups,quepuedenprobaryajustarsusofertassobrelamarcha).

Hay que gestionar también el inventario de contenidos. El contenido debe construir la credibilidad de la empresa,

presentándolacomosólida,operativay listaparahacernegocios.Desde lapáginadedestinosedeberíapoderaccedera lamayorpartedelasiguienteinformación:

•Detallessobreelproductoeinformaciónacercadelasolución.•Listasdeclientesycasosdeéxito.•Recursosparalosclientesydeatención.•Alianzas.•Informaciónsobrelaempresa.•Noticiasyeventos.•Informacióndecontactodelaempresa(direcciónpostal,teléfonoycorreoelectrónico).•Políticadeproteccióndedatosdelaempresa.

LookandFeel

Esnecesariodiseñar lapáginade inicioo landingpageparaproducirun impactomáximoyunaconfusiónmínima.Sedebepermitirqueelusuariolleguealadeseada«activación»atravésmúltiplescaminos,yaseasuscribiéndose,publicando,jugandoocomprando.Hayquereducirelnúmerodeelementosyhacersudiseñonítido,nohayqueaumentarlo,ydiseñarteniendoenmentelasdiferenciasculturales(losconsejossiguientessonparaEstadosUnidos,dondelosusuariosesperansitioswebdeaspecto limpioysencillo).Enalgunosotrospaíses,comoChina, losusuariosesperanmáselementosdediseñoquepuedehacerqueelsitioparezcacomoamontonadoalosojosoccidentales.

•Queestélimpioyseasencillo,sindemasiadasdistraccionesdelallamadaalaacción.•Unodelosmensajespromocionalesdebeserelprincipal,aexpensasdelosdemás.Hayquehacerlodestacar,conelapoyo

delrestodelapágina,convertirloenatractivo,siguiendoejemploscomo«descargadepruebagratuita»o«precioespecialdelanzamientosóloestemes».

•Consuficienteespacioenblanco. Laspáginasatestadasapaganel interés.Muchoselementosgráficos (dibujos, letras,botones,etc.)frustraránydistraeránalosusuarios.

•Con imágenes. Ya sean gráficos, vídeos, demos, o diagramas, porque no se puede dejar toda la responsabilidad demantener el interés de los usuarios en el contenido. Los internautas tienen períodos de atención muy cortos. Losdiagramas,tablasygráficosdebensersencillos.Hayqueutilizarlasanimacionesconcuidado,paragenerarinterés.

•Interactividad.Lawebpermitelainteraccióndelclienteconlamarca,algoquenohaceningúnotromedio(sinoseempleanestetipodeherramientasenelsitio,nosesacaráelmáximopotencialalaweb).

•Botonesgrandes.«Descargar»,«comprarahora»,o«suscribirse»debensergráficamenteinteresantes,grandesyfácilesdeencontrar.

NavegaciónyfuncionalidadLanavegaciónrealmentesondoscuestiones:laorganizaciónlógicadelainformaciónyloscaminosmáscortosparacompletartareas.

Lanavegación«sencilla»ofrecealosusuariosvarios«caminos»parallegaralallamadaalaacción.Loscaminospuedenllevaralusuarioaunademo,aopinionesdeclientes,aundocumento,ounalistadelascaracterísticasdelproducto.Ycomonadiepuedepredecirquéharáunclientedespuéscadacamino,debeconducirdespuésa«comprarahora»oaotrallamadaalaacción.

Lanavegacióncomplicadaes la«enemiga»,es laqueofrecedemasiadosbotones,enlacesyunmontóndeopcionesentrelasqueelegirporelconfundidousuario.Amenudogeneratasasmásaltasdeabandono.

Unvistazoalafuncionalidaddeunsitioweb:

•Utilizarherramientasquefomentenlaparticipacióndelosclientes.Vídeo,animación,demos,configuradoresyotrastécnicas

puedenproporcionara losclientesmúltiplesformasderelacionarseconelproducto,delaformaquequieran.«Hagaeltour (delproducto)»,«jugarahora»y«calculesusnecesidadescuandose jubile»son invitaciones típicasaparticiparycualquieradeellasesmuchomáspotentequeofertascomo«leermás»o«conocermás».Algunosejemplos:

1.«Introduzcasuedad/respondaatrespreguntasparasaberlopocoquecuestaesteseguro.»2.«HagaclicaquíparaverlasfotosdesusamigosdeFacebookennuestrositio.»3.«Eligeatupersonajeyempiezaahablarconélahora.»4.«Encontrarajóvenessolterasentuvecindarioahora.»5.«¿Cuálestupelotadegolffavorita?Hazclicaquíparaobtenergrandesdescuentos.¡Envíogratis!»

•Utilizarunademoparaatraeralosusuarioshaciaelproductoypresentarlessuscaracterísticasyfacilidaddeuso.Lademodebesermáspotente (ydemenosdeunminuto)queunPowerPoint.Cuandoseaposible, losusuariosdebenpoderprobaralgúncomponenterealdelproducto(«ponerlosdatosaquí»o«jugaraestaminiversión»).Lademodebeterminarenlallamadaalaacción.

Atraeralosusuarioshaciaelproductoypresentarlessuscaracterísticas.

•Ofrecerpruebasgratuitas.No sedebeconfundir conunaestrategiadeprecios freemium.Una oferta de prueba gratuita

puedelimitarlafuncionalidadoladuracióndelaversióngratuita(porejemplo,«pruébelogratisdurantedossemanas»).Despuéshayquehacerunseguimientoconcorreoselectrónicosqueintroducenlascaracterísticas,ofrecenconsejosyrazonesparacomprar.Ysitienesentidoeconómicamentehablando,hayquehacerunseguimientocontelemarketing.

•Facilitarelcontacto.Enparticularparalossitiosdee-commerceydesuscripcionesdepago(yprobablementedemasiadocaroparastartupsfreemiumomultilaterales),hayquepermitirvariasformasdecontactoconlaempresa.Puedensertansencillascomohacerclicenunenlacequegenerauncorreoelectrónicoaldepartamentodeventas,ounformularioparasolicitarmásinformación,ounallamada.Muchossitiosdee-commerceutilizanlaposibilidaddehablarentiemporealyelchatparaqueelcontactodelosclientespotencialessepuedaproducirrápidamenteyqueaumenten,deestaforma,lasposibilidadesdeactivación.

•Utilizaranimación.Losconfiguradoresinteractivos,lascalculadoras,lasdemosanimadas,losmicrositiosymuchasotrasutilidadespuedendarvidaalproductoyhacerlomásinteresanteparaelcliente.Ypuedendesarrollarrecursosexternosquesepuedenencontraronlinepormuypocodinero.Algunossitiosweb tienenbrevesvídeosdebienvenidaodemosanimadasymudasquesecarganautomáticamentecuandounusuariollegaalsitio,yqueseinicianbajodemanda(porloquenomolestaalvisitanteolehaceirse).Esrecomendableemplearlaanimaciónconcuidado,yaquepuedecrearunefectonegativo.

•Crearpáginassegúnlafuente.Hayquecrearvarias landingpagesyvincularcadaunaconunorigendeclicsquetraiganusuariosaesapágina.«Bienvenidos,amigosdeYahoo»seguroqueaumentarálaconfianzadelvisitanteyelporcentajedeactivaciones,como loharíauna«ofertaespecialpara losclientesqueutilicenelcorreoelectrónicodeYahoo»,que,curiosamente,eslamismaofertaquesecomunicaalosclientesdeGmailalosqueserecibeenuna landingpageunpocodistinta.

Sehacreadotodounsectorentornoalasherramientasqueanimanalosclientesaactuar[…].

Sehacreadotodounsectorentornoalasherramientasqueanimanalosclientesaactuarmientraspermanecenenel

sitiowebdeunaempresa.Sedesarrollanconfrecuencianuevasherramientasparalaspáginasdeinicioyalgunascrecenenpopularidadmientrasqueotrasdesaparecen.Enestecaso,unapequeñacantidaddetiempodedicadoainvestigaronlinesobrelas últimas herramientas puede sermuy útil. También pueden ser útiles algunos expertos independientes o alguna pequeñaagenciaespecializadosenpruebasdeactivación (hayque recordarqueahoranohayqueejecutargrandesprogramas,sóloexperimentos).Visitewww.SteveBlank.comparaconocerlasúltimasherramientas.

Másalládelapáginaprincipalsepuedentenerencuentaestasotrasherramientasdeactivación:Campañasdeemailing:loscorreoselectrónicossondifícilesdeconseguirporquelosclientesseresistenaregistrarsesabiendoque después les llegarán correos electrónicos comerciales. Por eso hay que valorarlos como activos importantes: posiblesclientesdispuestosaqueselesvenda.Sepuedendesarrollarenvíosdetrescorreoselectrónicosintentandolograrunequilibrioentrebrevedadydescripcióndelproductoysuscaracterísticas,destacandoloselementosprincipalesdelapropuestadevalor.Cada correo debe hacer referencia a diferentes características o razones para comprar y, cuando sea posible, adaptar elmensajesegúnelorigende losprospectos (sitiowebde referencia,zonadelsitioweb).Cadacorreoelectrónicodebe tenervariasllamadasalaacciónconenlacesyconunbotónvisiblede«acción»,juntoconpropuestasparaobtenermásinformacióny,porsupuesto,unamanerafácildedarsedebaja.SedebecompararlasventajasydesventajasdeloscorreoselectrónicosHTMLydetexto,yaquemuchosservidoresbloqueanlosdeHTML.

Precio/incentivos:comoseanalizadetalladamenteenlasecciónsobrelahipótesisdelmodelodegeneracióndeingresosdelcapítulo3,elpreciopuedeserotraherramientadeactivación.Sepuedenutilizartodoslossiguientes:gratis,freemium,ofertasespecialesydescuentosporvolumen.Paraevitarlacanibalizacióndelosingresosdelaempresa,sedebeplantearlaopcióndelasofertasespecialesy losdescuentossiempredespuésdequeunposibleclientehayadesestimado laofertaconelpreciocompletoalmenosunavez.

Herramientastradicionales:Nohayqueolvidarsede laampliagamadeherramientasdemarketing tradicionales,nodigitales,cuandosequiereactivaralosclientes.Amenudoseutilizanlosconcursos(porejemplo,«puedeganar500millasporserviajerofrecuente»o«quizáestebolsopuedesalirlegratis»)y las loterías(«puedeganarunviajegratis»).Eltelemarketingtradicionalpuedeserunaherramientapoderosaparaactivaraquienesseregistren.Elcorreopostalavecessepuedeutilizardeformarentable,igualquelapublicidadtradicionalenlosmediosdecomunicación,comoloscódigosQR.

Seacualsealaherramienta,hayqueprobarladurantelavalidacióndeclientes,ymedirsusresultadosyelcosterealporcada activación. Asimismo, se deben comparar los costes de adquisición de usuarios activos utilizando herramientastradicionalesyonlinetratandodeelegirconstantementeeldemenorcosteporusuarioactivo.Silapruebaparecefuncionarenunentornocontrolado,sepuedeampliaryvolveraintentarloparacomprobarsielprogramapuedecrecer.Vermássobreestaparteenlafase2,página433.

GestióndelplandeactivaciónEsvitalunagestiónmuycontroladadeestepasoderealizacióndepruebasdevalidación.Enelpasosiguiente,optimización,vamosatratarelusodecuadrosdemandoparamedirelrendimientoylarentabilidaddecadaprogramadeactivación.Comoprimerpaso,sepuedeemplearunsencillo«embudo»paracontrolarlaactivación.Porejemplo:

Ejemplodeunembudodeactivaciónsencillo(figura9.9).

Esteembudopermiterevisarcómoavanzan losposiblesclientesa travésdecadapasodelprocesodeactivación.En

este ejemplo, sólo uno de cada diez visitant es del sitioweb (10 por ciento) se registra para poder probar gratuitamente elproducto.Aúnpeor,sóloelnueveporcientodeestegruposeactivarealmente,cuandoseconviertenenusuariosdelproducto.Ysólo un subconjuntomuy pequeño de este grupo se convierte en usuarios activos del producto o servicio. En este sencilloejemplo,laempresatendráqueatraerliteralmenteamillonesdeinteresadosenla«pruebagratuita»siquieretenerunnúmeroconsiderabledeusuariosactivos(osea,undesafíogigantesco).

Prepararseparavender:Contrataraunresponsablecomercial(físico)

Enlamayoríadelasstartups,elequipocreadordelnegocioestáorientadoalproductoyraravezincluyeaunprofesionaldeventas.Yaunquelossociosfundadoressuelenhacermuybiensoloslabúsquedadeprimerosevangelistas,amenudocarecendelahabilidadoexperienciaparaconvertiresasrelacionesenpedidos.Conlapuestaenmarchadelasaccionescomercialeseselmomentodedeterminarsinceramentesielequipofundadortienelaexperiencianecesariaparacerrarventas.¿Elequiposabecómonegociarcon un comprador o un responsable de compras? ¿Sabe negociar los términos del acuerdo con unresponsable financiero? ¿Los fundadores están dispuestos a arriesgar la empresa confiándola a sucapacidad para cerrar la primera venta? Si no es así, es el momento de contratar a un responsablecomercial.

Un responsable comercial no es unvicepresidente deventas quequiere construir y gestionar unagranorganizacióndeventasatodaprisa.Losbuenosresponsablesdeventassonagresivos,lesgustanlosmercadossinhacer,quierenunagrancompensaciónsiconsigueneléxitoynotieneninterésencrearunaorganización de ventas. Estos profesionales normalmente son vendedores expertos que trabajan constartupsnosóloporsuscontactosenelmercadoobjetivo,sinotambiénporsuextraordinariacapacidadparaescuchar,parareconocerpatronesydecolaboración.Lesgustaencontrarnuevosmercadosycerrarventas,ynoestándispuestosasentarsedetrásdeunescritorio.

Yaunqueelresponsablecomercialseaunaparteintegraldelavalidacióndeclientes,loscreadoresdel negocio y el consejero delegado todavía tienen que liderar activamente el proceso. Juntos, losfundadoresyelresponsablecomercial,formanelnúcleodelequipodedesarrollodeclientes.Sutrabajoes encontrar y aprender información suficiente para construir las hojas de ruta para vender y paraconstruir los canales. Lanzarse a recorrer el proceso de validación de clientes sin un responsablecomercial puede tener sentido mientras no se paralice el progreso. Si llega ese momento, hay que

contrataraeseprofesional.Elvalordeésteesincalculablesiconsiguereuniones,realizaseguimientosy cierra ventas.Eso sí, contar conun responsable comercial de ningunamanera evita a los sociosfundadorestenerqueseguirhablandopersonalmenteconlosclientes.

Prepararseparavender:ConstruirunPMVdealtafidelidad(web/móvil)

EldescubrimientodeclientesutilizalosdosPMVparaprobareiterarrápidamentelosprototiposconelobjetivodeaprender

sobreelproblema/necesidadysusolución.ElobjetivoquesedebeconseguirconelPMVeneldescubrimientodeclientesnoeravender,sólolograrcomentariosdelosclientes.

EstepasoponeapruebaelPMVdealtafidelidad.Esunaversiónoperativamáscompletaypulidaquelausadaenlafase3deldescubrimientodeclientes.Perotodavíanoofrecetodaslascaracterísticasyfuncionesquetienelavisióndelproductofinal. ¿Por qué de alta fidelidad?Como la validación de clientes consigue que hayamás usuarios que prueben el productomediantelastácticasdeadquisiciónydeactivación,elPMVdealtafidelidadmejoralosresultadosdelaspruebas,yaqueesosvisitantesnosesientencomosiestuvieranviendounproductodesegundaclase,aunqueesePMVseaunapartedelproducto,comosueleserhabitual.

¿Qué«parte»delproducto?Podríaserun juegoconcinconivelesde juegoen lugarde losveinteocincuentaqueseincluiránfinalmente.Unaredsocialpuedetener limitacionesqueimpidancompartir fotosoproporcionar la localizaciónde losusuariosperoquepermitaunafácilinteracciónynavegación.Unatiendadezapatosonlinepodríatenersólozapatosdemujerdeportivoscomopuntodepartida,osólo tamaños impares,al tiempoqueproporcionaunaexcelenteexperienciadecompravirtual.Silascaracterísticasnoseencuentrandisponiblesdurantelaspruebasdevalidacióndeclientes,quizásepodríarealizaralgunapágina,ovarias,que laspresente,conunmensaje indicandoqueestarándisponibles«muypronto»peroquenoseademasiadodestacado,yaqueelobjetivoesponerapruebaelPMVysucapacidadparavenderahora,nodarargumentosalosclientesparaesperar.

HayquetenerencuentaqueunPMVdealtafidelidadnoapareceporartedemagiaahora.Unonoseparaenestepasoycrea uno.En realidad es el resultado de un desarrollo ágil, con unapuesta continua en real y permanentesmejoras en losproductosyenlascaracterísticasrealizadasdesdequelaempresaechóaandar(éstaesunadelasmuchasrazonesporlasquenoencajaneldesarrollodeclientesylosdesarrollosencascada).Nosehabríallegadohastaaquíamenosqueelequipodedesarrollohayaiterado,puestoaprueba,confirmadoymejoradocontinuamenteelPMVdealtafidelidaddesdequeterminólafase3deldescubrimientodeclientes.

Ahorabien,sinosehahechoantes,elPMVdealtafidelidaddeberevisarseparaincluirlosinstrumentosnecesariosparaproporcionarunacorrientededatossobreelcomportamientodelosclientesydelproducto,queseutilizarántodoslosdíasenlaempresaparadesarrollarelmodelodenegocioyelproducto.Sedebeconfirmarquelosrelojes,medidoresyseñalesfuncionan,yluegohayquesujetarse,porqueestamosapuntodemoveresasagujas.Lasseñalesparaunaaplicacióndesoftwarepuedenserindicadoreseinstrumentosdellienzodelmodelodenegocioqueproporcioneninformaciónsobreloqueestásucediendoconlaaplicación.

Prepararseparavender:Hojaderutaparavenderatravésdelcanal(físico)

Esta sección sobre la hoja de ruta para desarrollar un canal de ventas asume que durante eldescubrimientodeclienteselequipoevaluó lasalternativasdecanalesdedistribuciónyeligióunoenparticular.Laideaesconseguirquefuncioneuncanaldeventasparaluegoincorporarelresto.

Envezdeintentarabarcarmucho[…]alprincipiohayqueconcentrarseenunsolocanal.

¿Yquépasasinoseestásegurodequeéseseaelcanaladecuado?Puedepasarperoestoessólo

una prueba. En vez de intentar abarcarmucho, probandomuchos canales de distribución a la vez, alprincipiohayqueconcentrarseenunsolocanal,tantosisetratadeventasdirectas,cadenasdetiendasoventaporcorreo.Después, segúnsean los resultadosde laspruebas, sepuedenagregar fácilmente losdemáscanales.Laúnicaexcepciónaestaregla:lasempresasqueademásdeotrocanalutilicensupropiositiowebparavenderdirectamentealosusuariosfinalesdebenprobarambosalavez.

Loselementosdeunahojaderutaparacrearuncanaldeventas:

•La«cadenaalimentaria»delcanal.•Laresponsabilidadenelcanal.•Losdescuentosylasfinanzasenelcanal.•Lagestióndelcanal.

La«cadenaalimentaria»delcanaldeventasEnuncanaldedistribución,lacadenaalimentariasonlasorganizacionesentrelaempresaysusclientes(por ejemplo, del vicepresidente de ventas al comercial, de éste a un distribuidor y finalmente elminorista).Lacadenaalimentariadescribeacadaunadelasorganizacionesdeesacadena,surelaciónconlaempresayconlasdemás.

Porejemplo,acontinuaciónsemuestralacadenaalimentariaquepermitevercómosemuevenloslibrosdesdeuneditoraunclientequecompralibrosenunatiendadee-books.Elesquemadelacadenapodríasertansencillocomoeldelafigura9.10acontinuación.

Cadenaalimentariadeventadirectadee-books(figura9.10).

Sinembargo,laventadelibrosfísicosatravésdelacadenaalimentariadeuncanaldedistribución

físicotradicionalesmuchomáscompleja,comosemuestraenfigura9.11.

Cadenaalimentariadeuncanalfísicodeventadelibros(figura9.11).

Paraprepararseparavenderesnecesariocrearunarepresentaciónvisualde lacadenaalimentariadelcanal.Sepuedenincluirestosuotros«eslabones»delacadena:

•Mayoristasnacionales: almacenan, seleccionan,empaquetan,envíany recogen,y luegopagana la

editoriallospedidosrecibidos.Sirvenpedidosperonocreanlademanda.• Distribuidores: utilizan sus propias fuerzas de ventas para vender a cadenas de librerías y a

independientes. El distribuidor realiza la venta, la librería en realidad hace los pedidos a losmayoristasnacionales.

•Minoristas:aquíesdondeelclienteveypuedecomprarloslibros.

Reviselahipótesissobreloscanales(página154)paraverquéhayqueincluirenelesquemadelcanal.

LaresponsabilidadenelcanalUnmapade laresponsabilidadenelcanaldibuja lasrelacionesenuncanaldedistribucióncomplejo.Unadescripciónescritadeesasresponsabilidades,detallandola«cadenaalimentaria»,debeacompañaraesemapa.Estoayudaráatodosenelequipoaentenderporquéseseleccionóesecanalyquésepuedeesperardeél.

Unodeloserroresquelasstartupssuelencometerespensarquelossociosdelcanalinvertiránenlacreacióndedemanda.Lamayoríanolohace.Porejemplo,enlafigura9.12,nosepuedepensarqueelmayoristahagaalgodistintoquealmacenaryenviarlibros.Igualqueeldistribuidor.Recibelospedidos

delaslibreríasyenalgunoscasospuedepromocionarlasventasdealgunoslibrosalaslibrerías,peronollevaráclientesalatiendaacomprar(pordesgracia,hoyendíalamayoríadelaseditorialestampococreandemanda).

Mapaderesponsabilidadesenelcanal(figura9.12).

LosdescuentosylasfinanzasenelcanalCada eslabón de la «cadena alimentaria» cuesta dinero a la empresa porque cada uno cobra susservicios.Enlamayoríadeloscanales,estoshonorariossecalculancomounporcentajedel«preciodeventaalpúblico»oprecioquerealmentepagaelconsumidor.Parasabercuántodinerocirculadesdeelclientealaempresa,primerohayqueconocerlosdescuentosquecadaintegrantedelcanalcobra.

Siguiendoconnuestroejemplosobrelaventadelibrospodemosconstruirundiagramacomoelquesemuestraenlafigura9.13,quedetallaeldescuentoquecadaintegrantecobra.

Descuentosenelcanal(figura9.13).

Comosepuedever,unminoristaquevende librospor20dólaresdejaríaunos ingresosnetosde

siete dólares para nuestra editorial después de que todos los integrantes del canal hayan cobrado.Deestossietedólareslaeditorialdeberápagaralautorunroyalty,lapublicidaddeloslibros,laimprentay

laencuadernación,susgastosgeneralesylograrunbeneficio.Delos20dólaresquepagaelcliente¡sólounoodosdólaresvanalautor!Noesdeextrañarquelosautoresesténabandonandoloslibrosimpresosenfavordelose-books.

Losdescuentosenelcanalsonsóloelprimerpasoparaexaminarcómofluyeeldineroenuncanalde distribución complejo. Por ejemplo, en el canal de ventas de libros y enmuchos otros (software,prensa, etc.), losproductos tienenunderechodedevolucióndel cienpor ciento.Esto significaqueelproducto(enelejemplo,loslibrosnovendidos)sepuededevolveralaempresa,loquegeneraunabonodeloquesecobróporélsinningunapenalización(yademáshayquepagarlosportesdelosproductosdevueltos).¿Porquéesunproblema?Unerrorquecometenconfrecuencia lasstartupsqueutilizanuncanaldedistribuciónesregistrarlasventasalcanal(enestecasoalmayoristanacional)comoingresos.Latristeverdadesquelospedidosdeunmiembrodelcanalnosignificanquelosclientesfinaleshayancompradoelproducto.Sólosignificaqueesecanalesperaycreequeloharán.

Además,algunoscanales tienenunapolíticaderotacióndestock(alimentoscaducados,versionesdesoftwareohardwareantiguas),querequiereprovisionarunaparte(o la totalidad)de losproductos«vendidos»alpoderserdevueltos.

Elplanfinancierodelcanaldebeincluirunadescripcióndetodaslasrelacionesfinancierasentrelosintegrantesdelcanal(verfigura9.14).

Relacionesfinancierasenelcanal(figura9.14).

LagestióndelcanalAunque el objetivo de toda empresa es crear un canal de ventas bien seleccionado y gestionado, larealidadesqueseproducenerroresenlaselecciónoenlagestióndelcanal,loqueresultaeningresosporventasridículosyencostesimprevistos.Aligualqueesnecesarioelcontroldeunsitioweb,tambiénloescontrolarlosnivelesdeinventariodelcanal,lasventasalcanalylasventasalosconsumidoresa

través del canal. En un canal de venta directa, la cuestión es sencilla: no sale ningún artículo de laempresahastaquenohayaunpedidodeuncliente.Peroenuncanalindirecto,elmayorriesgoestáensabercuántademandarealdelosusuariosfinalesexiste.¿Porqué?Laempresatieneunarelacióndirectasólo con el siguiente eslabón más cercano a ella. Existe una dependencia de los informes de losmiembros del canal, que suelen ser de hace meses, para conocer la cantidad de producto que se ha«vendido a través» del canal o cuánto se ha comprado realmente por los clientes. Otro riesgo es latentaciónde«rellenar»uncanalindirecto.Rellenarsignificaconseguirquealgunodelosmiembrosdelcanal almacenemás productos que lo que indican unas previsiones razonables de ventas. Esta tácticapuedeproporcionaruna inflacióntemporalficticiade lasventas,a laqueseguiráunadebacle(oenelcasodelasempresascotizadas,unademandaporfraude).Todasestascuestionesdebenseranalizadasydocumentadasenelplandegestióndelcanalparaevitarsorpresasmásadelante.

MercadosmultilateralesLosmercadosmultilateralessonmáscomunesenloscanalesweb/móvilperotambiénexistenenelcanalfísico.Losdispositivosmédicossonunbuenejemplodeuncanal«físico»conunmercadomultilateralcomplejo.Una cadera artificial puede estar aprobada por la FDA (Food andDrugAdministration, enEstados Unidos), recomendada por unmédico, implantada en un paciente, comprada por un hospital,instaladaporuncirujano,peropagadaporunacompañíadeseguros(verfigura9.15).Enestecaso,seríaunerrordefinitivosisólose tuvieseencuentaa lospacientes,oa losmédicos,oa loshospitalessinhaceralgocon losquepaganycómoéstospagan los implantesdecadera.Las startupsqueoperanenmercadosmultilateralesnecesitanvalidartodoslosladosdesuhipótesissobreelcanal.

Esquemadelcanaldeunmercadomultilateralcomplejo(figura9.15).

Prepararseparavender:Desarrollarelconjuntodemétricas(web/móvil)

Losnegociosweb/móvilsedebenconcentrarenreunir,analizaryoptimizarlosdatosdesdeeldíaquenacenhastaeldíaen

elquecierransuspuertas.Elembudodeconversióndeunastartupweb/móvileselquecontrolaalosclientesatravésdesuciclodevida.Elprocesoestádirigidoporelesfuerzocontinuadoenprobar,mediryoptimizarcadapasodelembudo,desdelacaptacióndelaatenciónhastalacompra.Esunproceso24x7deunconstante«probar,medir,rehacer».

Losnegociosweb/móvilsedebenconcentrarenreunir,analizaryoptimizarlosdatosdesdeeldíaquenacenhastaeldíaenelquecierransuspuertas.

Losproductosquesevayanacreardebenincluirinstrumentosparamedircadaclicenelsitioweboaplicación,suorigen

ylaconsecuenciaqueproducen.Comoresultado,elequipodirectivodebetenerasualcanceuncuadrodemandoqueresumaloscomportamientosprincipalesdelosusuariossobrelosquepoderactuaryofrezcaideasytendenciasquedirijanlamejoracontinuadelnegocio.Sondoslaspartesdelaconstruccióndeunconjuntodemétricasoindicadores:

•Determinarcuálessonlasmétricasprincipalesdelnegocioquehayquemedir.•Desarrollaruncuadrodemandoosistemapararecolectaryvigilarlosdatos.

MétricasprincipalesquehayquemedirMucho antes de que naciera la web, JohnWanamaker, un comerciante de Filadelfia del siglo XIX, resumió el reto que losvendedoresonlineymóvilesafrontaríancasidossiglosmástarde:«Séqueestoymalgastandolamitaddemipresupuestoenpublicidad.Ojalásupieraquémitad.»Enloscanalesweb/móvil,estacuestiónseresuelvemuchomásfácilmentequeenelcasode losanunciosenelperiódicoyen la radiodeWanamaker, yaque todos losclicsy lasaccionesde losconsumidoressepuedenregistrar.Determinarquéesloquehayqueregistrarespordondecomienzaelproceso.

Utilizando las hipótesis sobre las relaciones con los clientes, hay que identificar lasmétricas del éxito delmodelo denegocio.Esnecesariopriorizarylimitarelnúmerodemétricas,almenosdeunadecena,ylasúnicasquedebenmedirsesonaquellassobrelasquesepuedaactuaromejorar.Hayquetenercontestacióna:«Cuántos,conquérapidez,cuántodineroy¿sonbuenos?»

•¿Cuántosclientessehancaptado(adquirido)ycuántossehanactivado?(Y¿cuántossehanperdido?Y¿dóndesehan

perdidoenelprocesodecompra?)•¿Conquérapidezlleganyconcuántaseactivan?¿Despuésdeunavisita,odespuésdeveinte?•¿Cuántocuestacadaadquisiciónycadaactivación?•¿Sonbuenoslosclientesquesehancaptado(adquirido)?¿Sonusuarios/clientesqueregresanunayotravez,ovisitantes

quenorepiten?

Métricasquehayquemedirenelembudode«captacióndeclientes»deloscanalesweb/móvil(figura9.16).

Paramantenerunahomogeneidadesoportunoorganizarlasmétricasdelamismaformaqueelembudodeventas(en

estecaso,poradquisiciónyactivación).Porejemplo:

Métricasdeadquisición:

•Númerototaldevisitasportipodeusuario,horadeldía,origenypáginasvistasencadavisita.•Ratiosdeconversión segúnorígenesdepagoyde recomendaciones (cuántosenlacesobanners, yaquéprecio,para

generarunvisitanteousuario)ycosteporusuarioadquirido/activado.•Cantidadesyporcentajesdetráficoreferidoporfuente.•Comportamientosoaccionesespecialesdesubconjuntososegmentosdeluniversodeclientes.

Séqueestoymalgastandolamitaddemipresupuestoenpublicidad.Ojalásupieraquémitad.

Métricasdeactivación:

•Númerototaldeactivaciones:otroporcentajeadicionalalasadquisicionesporhora/día/semana.•Número/porcentajedeactivaciones,agrupadoshastapororigen.•Número/porcentaje/costedeactivaciones,agrupadosporcalidad(¿usuariosactivosyclientesquegastanmuchoousuarios

inactivosyclientesquegastanpoco?)siemprequeseaidentificable,ypreferentementepororigen.•Númerodevisitas,páginasvistas,referidosporusuarioactivo,agrupadospororigenyporcoste.

Las métricas e indicadores de activación también capturan el comportamiento de los usuarios, lo que permite su

evaluaciónyaccionesdemejora.Lasmétricastípicassobrecomportamientoincluyenelnúmeroyelporcentajedepersonasquedescarganoqueseactivan,registranoparticipantrasunnúmerodeterminadodevisitasopáginasvistas.

Hayquecontrolaralaspersonasquerealizanunaaccióndeactivación,comoverunademo,yluegonoseactivan,asícomoalosqueabandonanduranteelprocesodeinscripciónoregistro.Esosí,lalistaesinterminable,portantohayquetenercuidadodenomedirmásalládeloqueelequipopuedegestionarotrabajar.Estalistaeslapuntadeunenormeiceberg.Esnecesarioconcentrarseen lasqueayudanacomprenderelcomportamientode losclientesparadecidirdemaneraeficientesobrequéaccionesrealizarparamejorarlaadquisiciónylaactivacióny,enúltimainstancia,¡incrementarlosingresos!

Losreferidosnecesariospara«ampliarlosingresosdeclientes»seproducenenlos«buclesvirales»(figura9.16b).

Métricassobrereferidos

Lasmétricasparacontrolara losreferidosson importantesporque lasrecomendacionesdeclientesexistentesson la fuentemásrentabledenuevosclientes.Lasmétricasoindicadoresprincipalesparaevaluaresasreferenciasson:

•Númeroyporcentajedeusuariosreferidos.•Númeromediodeprospectosreferidosporlosclientesexistentes.•Ratiodeaceptaciónentrelosreferidos.

Sedebenevaluarlosprogramasdeincentivosparagenerarreferidosintentandoaveriguarquéincentivosmotivanmása

losnuevosusuariosarecomendarelsitiooelproductoaotros,yelcosteporcadareferido.Enestemomentodelprocesodevalidacióndeclientesesdemasiadoprontoparapreocuparsemuchoporlaretenciónde

clientes(delaquesehablóenprofundidadenlafase2),yaquetodalaatenciónenestafasetaninicialdelnegociodebeestaren conseguir los primeros clientes. Al diseñar el sistema de control se debe tener en cuenta que en el futuro habrá queincorporarmásmétricasnecesariasparaevaluarlaretenciónylosreferidos,incluyendolascohortesdeusuariosdescritasenlafase2.

Utilizaruncuadrodemandoounsistemapararecolectaryvigilarlosdatos

El futurode la startupestáen losdatos sobre su capacidaddeadquirir, activar y retener clientes.Son tan importantesquemuchosnegocioswebpresentanlosdatossobreelrendimientodesusitioentiemporealutilizandounapantallagiganteenlaoficinaparaqueseasiempreelcentrodeatención.ExistencuadrosdemandoyacreadososepuedenconstruiralternativasfácilmenteempleandoherramientastansencillascomoExcel.

Hayquetenercuidadodenoexagerarconlasmétricas.Unpequeñonúmerodeellascuentan«cómova»laempresa[…].

Hayquetenercuidadodenoexagerarconlasmétricas.Unpequeñonúmerodeellascuentan«cómova»laempresa,por

loqueesnecesarioresistirlatentacióndegenerarcoleccionesdedatoscomplejasyenormesquedistraiganlaatención,quedeberíaestaren lascuestionesclave.Estascuestiones,por logeneral,se relacionancon«cuántos,cuántodinero,conquérapidez»:cuántosclientesseactivan(osepierden),aquécosteyconquérapidez.Losmejoresconsejerosdelegadosdisponenpermanentementedeestasestadísticasprincipalesasícomodesustendenciasydesuscausas(drivers)ypuedenrecitarlascasiencualquiermomento.Eigualmenteimportante,sepuedenmedirdesdeunapizarraoconunasimplehojadecálculo.

Lasmétricasqueseutilizanparamedirycontrolarelnegociodebenserlasmismasquelossociosfundadoresysujuntadirectivaestánviendoenlasreunionesdelconsejo.Sisóloseestánrevisandolacuentaderesultados,elbalancedesituaciónyelcashflow,sinmirarnadamás,hanfracasadocomoresponsables.Eseltrabajodeloscreadoresdeunnegocioconseguirqueelconsejosepreocupeporlosmismosnúmerosporlosquesepreocupanlosfundadores.

Lafigura9.17muestrauncuadrodemandoparaunsitiosencillocuyosobjetivosdenegociosonincrementarlaspáginasvistas,lasreferenciasdeclientesyelenvíodecorreoselectrónicos.

Ejemplodeuncuadrodemandosencillo(figura9.17).

Enelpasosiguiente,silastartupnotieneyauno,debecontrataraun«responsabledeanálisis»paragestionarlosdatosy

suinterpretación.Estapersonadebeayudaralaempresaautilizarlosdatosparamejorarpermanentementelamaneraenlaque los clientes descubren, se relacionan y utilizan el producto, y cómoayudana la startup a venderlo entre sus amigos ycompañeros.

Prepararseparavender:Desarrollarlahojaderutaparavender(físico)

Otrodefectoclásicode las startupses contratar aunequipodeventas antesdeencontrar la formadevender.Alprincipio,laniebladelaincertidumbreseechasobrelastartup.Eltrabajodeloscreadoresdel negocio es conseguir la suficiente información para iluminar el avance, paso a paso, y despuésorganizaresainformaciónenunadescripcióncoherentedelcaminocorrectoquesedebeseguir.Aestolellamamosla«hojaderutaparavender».

El objetivo es determinar quiénes realmente son los clientes y cómo comprarán el producto. Elequipo de ventas se construye sólo cuando se entiende por completo el proceso que transforma a unposible cliente enuncompradory se confirmaqueel producto sepuedevender aunprecioquehaceviableelmodelodenegocio.Conlahojaderutaparavenderenlasmanos,losmiembrosdelequipodeventasseráncapacesdeconcentrarseenlasventasdeverdadenlugardelosexperimentostipo«pruebayerror»quetienequerealizarelequipodefundadoresduranteelprocesodevalidacióndeclientes.

Conlahojaderutaparavenderenlasmanos,losmiembrosdelequipodeventasseráncapacesdeconcentrarseenlasventasdeverdad.

Setratadeunahojaderutaparavenderquedetallacadapasodesdelaprimerallamadaaunposible

compradorhasta la firmadel contrato.Tambiénmuestra cómovarían esospasos según la empresa, elcompradoroelresponsabledelacompra.Lahipótesisinicialsobreestahojaderutaquesedesarrollódurante el descubrimiento de clientes se debe actualizar con las opiniones de los clientes y hay quereleerlaantesdecomenzar las llamadasdeventas.Esosí, lahojacambiaráamedidaqueseadquieramásexperienciadirectaconlosclientes.

La complejidad de la hoja de ruta depende del tamaño de los clientes, sus ciclos de compra ypresupuestos,asícomodelpreciodelproducto,elsectoryelcanaldedistribuciónelegido.Lahojaderutaparavenderlealconsejerodelegadodeunaempresadetamañomedianoesmenoscomplicada,porejemplo,quelanecesariaparavenderleaunvicepresidentedeunaempresaFortune500.YlashojasderutaparavenderlesaSafeway,InteloToys’R’Ussonmuchomáscomplicadasquelasquesenecesitanpara lasfloristeríaso tiendasdemascotasdelbarrio.Lasbuenashojasderutasuponenmuchotrabajoperosonladiferenciaentreeléxitoyelfracaso.Yesmuyrecomendablemejorarlahojaderutamientrasla empresa sea pequeña y haya pocos empleados, antes de que decenas de comerciales se encuentrenperdidosporahí,sinunahojaderuta.

Otrostresinstrumentosfundamentalesdeplanificacióncomercialcomplementanlahojaderutaparavender:losmapasdeorganizaciónydeinfluenciadelaempresaylosmapasdeaccesoalosclientes.

Mapasdeorganizacióneinfluencia¿Recuerda los resúmenesquedenominamosmapasdeorganizacióne influenciayquesecrearoneneldescubrimientodeclientes?Eshoradedescolgarlosdelaparedyanalizarlosa lavistadelosnuevosdatos.Lasprimerashipótesisyasehantenidoquemodificarparareflejarlarealidadquehaaparecidotrashablarconlosclientespotenciales.Hayqueutilizarestainformaciónparadesarrollarunmodelodetrabajodelprocesodecompradelosclientesobjetivo.Tambiénesnecesariorepasardetalladamentelasnotasdelosencuentrosconlosposiblesprimerosevangelistas.Yasimismoesoportunoincorporarahorainformaciónsobrelosclientesdeotrasfuentes,comoel informeanualdelaempresa,Hoovers,Dun&Bradstreetoartículosdeprensa.

ElciclodeventasdeE.piphanyesunbuenejemplosobrecómodesarrollarelmapadeinfluenciapara ventas complejas.Dadoque el precio del software deE.piphany tenía de seis a siete cifras, loscompradoresdebían sentir undolor importante.Reconocerlo como tal dolor y comprometerse a hacerqueeldolordesaparecieraeranecesariosiE.piphanyqueríaconseguirunaventa.Elproductotambiénrequeríavender«dearribaabajo»yque losmáximosejecutivosutilizaran suautoridadpara forzar elacuerdo/aceptaciónporpartedesupersonal.Enunagranempresa,laalternativaesirde«abajoarriba»,empezandoporlosempleadosdenivelmásbajoydespuésintentandoquecadaunoconvenzaasujefe,loquesuponeunprocesodifícilparasistemascaros.Además,E.piphanycambiabaelstatuquodentrodelas empresas. Necesitaba que varias organizaciones reconfiguraran sus procesos de negocio y lasespecificaciones del trabajo. Y aunque sea una mejora para la empresa, cualquier cambio generaresistencia,ylaresistenciagenerasaboteadores(loquesiemprerepresentaunadesagradablesorpresa).

La mala noticia: se necesitaban muchos «sí» para conseguir un pedido para E.piphany. Otrosproductosparaempresas,comocontrolesdeprocesosdefabricación,odeservicioalcliente,avecessólonecesitan laaprobacióndeunúnicoejecutivoocomunidaddeusuariosparacerrar laventa.Conestos paquetes y productos, los responsables de sistemas o de tecnologías de la información (TI)generalmente son los que deciden, pero los verdaderos usuarios pueden tener un poder significativosobre la decisión.Otra venta de E.piphany fue diferente porqueTI no decidía pero sí participaba deformaactiva (habitualmenteconsupoderdeveto).Delmismomodo, laexperienciademostróqueeranecesariovendertantoalo«alto»comoalo«ancho»enreferencianosóloalosusuariosyacomentados,sino también incluyendo en el proceso a los perfiles técnicos. Después de perder varias cuentas,construimosunamatrizsencilladedospordosquemuestradóndesenecesitabanapoyoyaprobación:

Matrizdeapoyo/aprobación(figura9.18).

Estamatrizindicabaqueinclusoconelapoyodeundirectivovisionariodeunadivisiónoperativa,

E.piphanyteníaquevenderelproductoacuatrogruposentotalparacerrarunaoperación.Sinelapoyodeunadivisiónoperativadelaempresaysinla«aprobación»deTI,nopodíamoscerrarlaoperación.DesdeelprincipioeraevidentequesilaorganizacióndeTIestabadecididaaoponerseaunaventadeE.piphany,muyprobablementetendríaéxito.Yestainformaciónfuedegranvalor.Fueunodelosmuchos«¡ajá!»quehicierondeE.piphanyunéxito.Encontramoslaformaderesolverelproblemaporqueunodelosfundadoresyelresponsablecomercialestuvieronpresentesenelfracasoinicialdelaestrategiadeventasyseconvencierondelanecesidaddededicartiempoaencontrarlaformadepivotarlaestrategiadeventas.

Lasprimerasaccionescomercialessequedaroncortasyaqueignorabanelhechodequeunaventade E.piphany a una empresa era diferente de la venta de otros productos B2B. La consecuenciamásevidente fueel fracasoa lahoradeconseguirelapoyode laorganizacióndeTI.Con las llamadasdeventaseramásfácillograrquelagenteenlaparteoperativaseentusiasmaraqueconseguiralgúninterésentrelaorganizacióndeTIsobreunconjuntodeaplicacionesquepodríanayudaraventas,serviciosomarketing. En algunos casos, E.piphany dio por válidos los comentarios de los convencidos posiblesclientesdelasdivisionesoperativascuandodijeronquepodíanhacerqueelCIOyeldepartamentodeTI«asumieransuresponsabilidad»yaprobaranlacompra.Enotroscasos,seomitieronpasosnecesariosysesupusoqueconunoscuantosusuariosentusiastassepodríacerrarlaventa.Enrarísimasocasionesseconfirmóesto.

Ejemplodeunmapadeinfluencia(figura9.19).

Unimosentonces losdatos relacionadosconel fracasoyconeléxitoen laventaenun«mapade

influencia».Yahabíamosdeterminadoque:

a)necesitábamoselapoyodecuatrogruposparalograrunacuerdob)seríamásdifícildeconseguirelacuerdoconTIqueconotrosusuariosc)elpersonaldeTIdebajonivelseopondríaalaidea

Lapreguntaaresponderera:«¿Quéhacer?»Elmapadeinfluencia,quesemuestraenlafigura9.19,

presentaalosjugadoresyelordenenelqueselesdebeconvenceryvender.Cadapasoseapoyabaenloconseguido en el paso anterior, utilizando el impulso creado por los grupos a los que les gustaba laempresa y sus productos para superar las objeciones de los grupos que no tenían esa opinión. En lamayoríadelasocasionesacortarelprocesoosaltarseunaetapasignificóperderlaventa.

Cuandoseentendió,elmapadeinfluenciaayudóaestablecerlaestrategiaejecucióncomercial:

1) Llamar a los máximos ejecutivos operativos (vicepresidente, directores de división, etc. para a

continuación,utilizaresasrelacionesparapresentarseante2)losaltosejecutivosdelapartetécnica(CIOoejecutivodeTIdedivisión)3)reunirseconlosusuariosfinalesdelasorganizacionesoperativas(laspersonasquefueranausarel

producto)4)empleartodosesosapoyosparapresentar,formaryresolverlasobjecionesdelpersonaldeTIdela

empresaodeladivisión.

MapadeaccesoalosclientesCon las influencias entendidas y por escrito, hay que dirigir la atención a responder a la pregunta deventasdesiempresobrecómoponerelprimerpieen lapuertadelcliente.EnelcasodeventasB2B,compras o adquisiciones posiblemente sean el peor lugar para empezar, sobre todo si se ofreceinnovación disruptiva. Según el tamaño del posible cliente, las ventas B2B a menudo requierenmaniobras ágiles a través de las diferentes capas o departamentos para conseguir reuniones con laspersonasidentificadasenlosmapasdelaorganizaciónydeinfluencia.Lasllamadasalosclientesrealesayudan a completar los espacios en blanco del mapa de acceso a ellos, agregando información ysugiriendopautasdecomportamiento.Lafigura9.20ilustraunmapadeaccesoaunacuentacorporativa.

Enelcasode losconsumidores, labúsquedade lamejor formade llegara losprimerosclientestambién puede ser difícil. En lugar de hacer llamadas al azar se puede llegar de formamuy barata aorganizaciones y grupos con intereses especiales. ¿Se puede llegar a los clientes a través deorganizaciones a las que pertenezcan, como clubes deportivos, de lectura, o de automóviles antiguos?¿Haygruposoreunionesvirtualesquepuedaninteresarles?

Ejemplodeunmapadeacceso(figura9.20).

LaestrategiadeventasEntenderelmapadeinfluenciaeselprimerpasoenlabúsquedadeunprocesodeventasrepetitivo.

Se deben colocar los mapas de organización (de las empresas o de los consumidores), el deinfluenciayeldeaccesoalosclientesunoalladodelotro.EnelcasodeunaventaB2B,elretoesirmásalládelosnombresycargosdelaspersonasalasquehayquellamarydesarrollarunaestrategiaparallegaraellos.Cuandoseempiezaadesarrollarunaestrategiadeventashayalgunaspreguntasquehabríaqueresponder:

•¿Enquénivelseaccedealacuenta?Porejemplo,¿hayquevenderlesalosmáximosejecutivos?¿O

alpersonaldeoperaciones?•¿Cuántagentedelmapadelaorganizacióndebedecirsíparacerrarunaventa?•¿Enquéordenhayquellamaraesaspersonas?¿Cuáleselguiónparacadauna?•¿Quépasopuedehacerfracasartodalaventa?¿Quiénespotencialmenteunsaboteador?

Deformasimilar,siseestátratandodellegaralosveinteañerosconunnuevoproductodeconsumo,

laspreguntaspodríanser:

•¿Esnecesarioteneraccesoaunsegmentodemográficoespecífico?Porejemplo,¿hayquevenderlesa

losestudiantesuniversitarios?¿Asuspadres?¿Asusfamilias?•¿Cuántagentetienequedecirsiéstaesunaventaindividualounadecisióndelafamilia?•Siestaventarequierequevariosmiembrosdeunafamiliaodeungrupoesténdeacuerdo,¿enqué

ordenhayquecontactarconestaspersonas?¿Cuáleselguionparacadauna?•¿Quépasopuedehacerfracasartodalaventa?

Una vezmás, al estar en elmercado tratando de vender el producto el equipo aprenderá lo quefuncionayloqueno.Ycuandosurjanpatronespredecibles,laestrategiaseharámuchomásevidente.

PlandefinalizacióndelasventasEntrelosquecreanunnegocioporprimeravezseproduceunerrorhabitualcuandounprimerevangelista«levantaelpulgar»yentoncesseprecipitanadescorcharelchampánparabrindarporlaprimeraventa.Comosabecualquieraconalgodeexperienciaenventas,todavíanoeselmomento.Desafortunadamente,pueden ocurrir muchas cosas entre el momento en el que se toma la decisión de comprar y cuandorealmentesecobralaventa.Elobjetivodelplandeejecuciónesponerporescritotodaslascosasquedeben pasar antes de que la venta se termine y el producto se entregue, y para determinar quién seresponsabilizarádelseguimientoydeestascuestiones.Porejemplo:

•¿ElCFO,oelconsejerodelegado,oambos,tienenqueaprobarlacompra?•¿Elconsejotienequeaprobarlacompra?•¿Lamamáoelpapátienenqueaprobarlacompra?•¿Elclientenecesitaobtenerunpréstamoparafinanciarlacompra?•¿Debenestarinstaladosyfuncionandosistemas/componentesdeotrosproveedores?

Prepararseparavender:Contrataraunresponsabledeanálisis(web/móvil)

Enunastartupquevendeproductosfísicossonlosfundadoreslosque,primero,teníanqueencontrarlahojaderutapara

vendery luegocontrataraun responsablecomercialparaayudarles.Delmismomodo,unaempresaweb/móvilnecesitaunresponsabledeanálisisdedatosdespuésdequelosfundadoreshayandescubiertolasmétricasfundamentalesparaadquiriryactivarclientes.Elresponsabledeanálisisnosólocontribuiráalprocesode«mejoracontinua»durantelavalidacióndeclientessinoeternamente.

Elresponsabledeanálisisnosólocontribuiráalprocesode«mejoracontinua»durantelavalidacióndeclientessinoeternamente.

Alprincipio,unodelossociosfundadorespuedeasumirestepapel(tendrámáspuntossiesunespecialistadeanálisisde

datos,unanalistaestadístico,oun«loco»alqueleencantarecopilaryestudiardatosminuciosamenteenbuscadeanomalías,oportunidades, tendencias y debilidades). Y tanto si el título del puesto es director de marketing, responsable de análisis,ejecutivodedatabasemarketingodee-marketing,osimplementeunodelos«fundadores»,lacuestiónesirrelevante.Loquecuentaes tener habilidades fundamentales comoagilidad con losnúmeros y con lasherramientas, y una curiosidad innata.También se necesita cierta «influencia» para hacer que las cosas sucedan dentro de la empresa una vez que los datosdemuestranquealgonoestápasandosegúnelplanysenecesitaunpivote.Lasresponsabilidadesdelpuestoincluyen:

•Optimizaciónonlinedecampañasespecíficas,gestionandotodoslosaspectosrelacionadosconlarecogidadeinformación,

elseguimiento,elanálisisdelcomportamientodelosclientesylaoptimizaciónposterior.•Gestióndetodoslosprogramasdeinvestigacióninterna,patrocinios,generacióndeposiblesclientesypromoción.•Desarrolloygestióndeplanes,presupuestos,gastosyresultadosdelosprogramasdemarketing.•Gestióndepresupuestos,previsiones,seguimientoyadministracióndeloscostesyresultadosdelosprogramas.•Asegurarquelosdatosestándisponiblesparatodoslosmiembrosprincipalesdelequipo.

Siestapersonanoesunodelossociosfundadores,debeformarpartedelaaltadirecciónypresentarinformesalequipo

de fundadores,actualizándolosde formaperiódica.Se ledebecontratar tanprontocomoseaposible,preferentementeparaparticipareneldesarrollodelcuadrodemandoyenlaseleccióndelosindicadoresquesevayanaincluirenél.Debeentenderalaperfecciónelmodelodenegocioyloselementosprincipalesquelomueven,yaqueseráunavozquetenerencuentaalahoraderealizarpivotese iteraciones.Lapersonadebeserunbuencolaborador,conelquesea fácil trabajarymuycreativo(unacombinaciónrara).

Estapersonadebeformarpartedelaaltadirección.

Hayqueacordarconquéfrecuenciasedebeinformaraldirectorgeneral.¿Yalequipodegestión?¿Yatodoelpersonal?

Es importante recordarqueestapersonadebeconcentrarseenrecolectarypriorizarsolamentedatosprincipalesquesirvanpara tomar decisiones y actuar, nomontañas de información inútil. Hay que diseñar tanto el sueldo como los acuerdos deconfidencialidad/nocompetenciadeestapersona,queposiblementeterminaráconociendomejorquenadieloselementosquemuevenelnegociodelacompañía.Perderloantesdetiempopuedesuponerungraninconveniente.

Prepararseparavender:Formalizarelconsejodeasesores(todosloscanales)

Esdeesperarquesehayasolicitadolaayudainformaldealgunosasesoresduranteeldescubrimientodeclientes.Duranteestafase,esaayudadebeformalizarseoportunamente.Nohayreglasescritasyrápidassobre el tamaño que debe tener un consejo de asesores o si debe ser realmente un «consejo».Básicamente,sondoslascosasquesedebenobtenerdelosasesores:muybuenoscontactosenclientes,inversoresoexpertos importantesa losqueno sepodría llegardeotramanera;yexperienciao ideasatrevidasyfueradelonormalsobrediseñodemodelosdenegocioquetenganunimpactodecisivoenlaestrategia.Todolodemásespurafachada.

Alpensarenelalcanceyenlaesferadeinfluenciadelosasesoreshayquepensarestratégicamente,notácticamente.Sedebencontratarsóloalosasesoresquepuedantenerimportanciaparalaempresadeunamanerauotra (sebuscacalidad,nocantidad).Esposiblequeseesté tratandodecaptar inversióngraciasaunenjambrede«nombresimpresionantes»peronohayqueconfundirlosconlosasesoresquesecomentan aquí.Los consejos de asesores formales no son obligatorios, almenos por ahora, pero esteprocesodebepermitirteneraccesoaaquellosexpertosquepuedanayudarenunmomentodeterminado.

Paraempezar,hayqueconstruirunahojaderutaparacrearelconsejoasesor,deformasimilaralaquesecreóconlosdocumentoscomplementarios.Comosemuestraenlatabla9.5,lahojaderutaesunalistaorganizadade los asesoresprincipalesque senecesitan (no esnecesarioponer asesores en cadacasilladelatabla).

Enesteejemplo,lahojaderutadiferencialautilidadquetendríacadaasesor(técnica,comercial,clientes,sectoromarketing).Porlogeneral,losasesoresmásimportantesparaunastartupsuelenserlosque tienen «listas de contactos de oro» que puedan abrir la puerta a contactos de alto nivel para losprimerosclientes,miembrosdeuncanal,oalianzasquepuedangenerarsuficientetráficoweb.Duranteeldesarrollo del producto se pueden necesitar asesores técnicos desde la fase 1 del descubrimiento declientes.Elcomitédeasesorestécnicossueleestarcompuestoporexpertosdelmundoacadémicoodelsectorquepuedenofrecer asesoramiento técnicoy contactos conotros expertos.Ycuando la empresacomienzaavendersuproducto,estosasesoresseutilizancomoreferentestécnicosparalosclientes.

Siempre que sea posible, sobre todo en situaciones de venta B2B, sería recomendable tener aclientespotenciales importantes enel consejoasesor sobreclientes.Se tratadepersonasa lasque seconoció durante el descubrimiento de clientes que pueden asesorar sobre el producto desde laperspectiva del cliente. Siempre les decimos a estos asesores: «Te quiero enmi consejo asesor paraaprenderaconstruirunproductoquemevayasacomprar.Losdosfracasaremossinosoycapaz».Sirvencomo conciencia del cliente de cara al producto y más tarde algunos serán buenos referentes oprescriptoresparaotrosclientes.Sondeutilidadparaconocerdetallesyenreunionesuno-a-unoconlosequiposdegeneracióndenegociosydedesarrollodeclientesdelastartup(ynohayquetenermiedoapedirlesrecomendacionesespecíficas).

Funcionesdelconsejodeasesores(tabla9.5).

Otros dos grupos de asesores que se deben tener en cuenta: un consejo asesor con expertos del

sector aporta credibilidad al mercado o a la tecnología específicos de la empresa; y un asesor delconsejero delegado o director general que pueda aportar consejos prácticos y sobre cómo hacer lascosas.

Hayqueconfirmarquelaspersonasenlasqueseconfíatambiénconfíanennosotros.

Elnúmerodeasesoresencadaáreanecesariamentevariaráconlascircunstancias,perohayalgunas

reglasgenerales.Losasesorescomercialesydemarketingsuelenteneregosimportantes.Porlogeneral,sólosepuedetrabajarconunodeellosalavez.Losasesoresdelsectorsuelenpensardesímismosquesonlosexpertosendeterminadasespecialidadesdeesesector.Hayquepedirsusopinionessinqueestén

enlamismahabitaciónodíasdistintos(loquepermiteseleccionarquéconsejosmerecelapenaseguir).Losasesoresdenegociossonmuyparecidosalosasesoresdemarketingperoalgunostienenexperienciaen diferentes etapas de la empresa. Es posible pensar en tener a mano a algunos para parecer másinteligente.Porúltimo,ennuestrocaso,elequipodedesarrollodelproductonunca terminabade tenersuficiente con los asesores técnicos.Venían y nos hacíanmejores en relación con cuestiones técnicasespecíficas.Lomismopuededecirsede losasesores sobre losclientes.Hayqueaprenderalgonuevocadavezquevienen.

ElequilibrioentreasesoresEloráculodeOmaha,WarrenBuffet,lodicemejor:«Hayqueconfirmarquelaspersonasenlasqueseconfía también confían en nosotros.»Esto lo resume todo.Los asesores suelen recibir acciones de laempresasincorrelaciónexactaconlashorasquevanadedicarleoconloquevanahacerparaayudar.Yel valor de esas acciones semodifica con el tiempo, en incrementosmensuales, por lo que se ajustafácilmenteenfuncióndelvalorqueelasesoraportaalaempresa.

Losmejoresasesorespaganporconvertirseenasesores.Generalmentehacenunapequeñainversiónenefectivo.

Losmejoresasesorespaganporconvertirseenasesores.Generalmentehacenunapequeñainversión

en efectivo, por ejemplo, de 20.000 o 100.000 dólares por algunas de las acciones preferentes de laempresa, con un complemento generoso de acciones ordinarias que paguen los servicios deasesoramiento. Los inversores más avanzados reconocen la importancia de que los asesores no sólopresten sus nombres, sino también inviertan algo de su dinero en lo que ellos crean que es una granoportunidad.

Capítulo10Validacióndeclientes,fase2:¡Saliralacalleyvender!

Enestafasedelavalidacióndeclienteshayquetratardevender.Eldescubrimientodeclientesobligabaasaliralacalledosveces,laprimeraparaentenderlosproblemasdelosclientesycómotrabajaban(ovivían)ylasegundaparaconfirmarsielnuevoproductosolucionabaeseproblema.Yaunquesinduda,hastaahora,sehanrealizadocientosdecomprobacionesquehanpermitidoiterarypivotarelmodelodenegocio, no hay mejor test «pass/fail» que conseguir que un cliente haga un pedido o pase tiemposuficienteconlaaplicaciónoelsitioweb.

Enuncanalfísico,nadavalidamejorunahipótesisqueunpedidofirmado,sobretodosisefirmaantes de que el producto esté terminado o listo para enviar. En el canal web/móvil, una validaciónequivalenteserealizaatrayendoa losusuariosoclientesa lavelocidadque lahipótesis indica(enunmercadomultilateral,inclusosiserecibemuchotráficoysecreceadecuadamente,hayqueconfirmarqueel«otro»lado,quenormalmenteeseldelosanunciantesolosquepagan,estádispuestoainvertirparallegaraesetráfico).

El trabajo en esta fase no intenta hacermayor un plan de ingresos sino validar las hipótesis delmodelodenegociocontest«pass/fail»,queseparecenmuchísimoavenderoacreartráficoparalaweb.Esosí, los ingresosoel tráficoagranescalanoseproduciránhastael siguientepaso, lacreacióndeclientes.Lavalidacióndeclientesesunacomprobacióndelprocesodeventaque,aunqueproduceventasreales,trataderesponderprincipalmenteaunalargalistadepreguntas,entreellas:

•¿Losclientesestánmuyinteresadosenlapropuestadevalordelproducto?•¿Entiendelaempresaasussegmentosdeclientesysusnecesidades?• ¿Cómovaloran los clientes realmente las característicasdelproducto?¿Falta algunacaracterística

fundamental?•¿Elpreciodelproductoescorrecto?¿Sepuedevenderelproductoconuncosterazonable?•¿Cuáleselprocesodecomprayaprobacióndelaempresadelcliente?•¿Sehanconfirmadoelplandeventasylaestrategiadecanalparaampliarelequipodeventas?•¿Haysuficientesclientesparahacerdeésteunnegocio?

«Salir a la calle» significa una cosa para las empresas de productos físicos o que venden

principalmenteatravésdelcanalfísicoysignificaalgototalmentedistintoparalasempresasqueutilizanlos canalesweb/móvil.Dadoque las accionesy la velocidadde iteraciónde cadaunapuedenvariarampliamente,estecapítulotratacadacanalporseparado,comoseindicaenlafigura10.1.

Enlavalidacióndeclientes,elprocesodecomprobaciónesunaseriedetest«pass/fail»elegantespor su sencillezy cuyas respuestasbinariasnunca sondel estilo«quedabien»o«lesgusta».Algunosejemplos:

Elmodelodenegocioqueutiliceuncanalfísicopuedeindicar…

•…secerrarándosventasdecadadiezllamadasdeventas,¿verdad?•…unclientenormalcompraráseisaparatosentresmeses,¿verdad?•…unainversiónde5.000dólaresenunaferia(oenpublicidadporcorreo)generará25potenciales

clientes,¿verdad?•…2/3delospotencialesclientesconlosquesehablereferiránatresamigoscadauno,¿verdad?

Elmodelodenegocioqueutiliceelcanalweb/móvilpuedeindicar…

•…Dosdecadacincousuariosadquiridosseactivarán,¿verdad?•…Cuatrodecadadiezusuariosactivadosrecomendaránlapruebagratuitaacincoamigos,¿verdad?•…100dólaresgastadosenAdWordsgenerarán50clicsenelsitio,¿verdad?•…Unodecadacuatroanunciantesdelmercadomultilateralestaránmuyinteresadosenparticiparenlapublicidaddelsitio(a

pesardequeprobablementenocompraránhastaquesetengamuchomástráfico),¿verdad?

Éstossonlospróximospasosquehabráquedar,porcanal:

Pasospara«saliralacalleyvender»porcanal(figura10.1).

Saliralacalle:Buscaralosprimerosevangelistas

(físico)

Elmayor retocomercialen lavalidacióndeclienteses llamara laspersonascorrectas.Esto requiereidentificarprimeroalosverdaderosclientesvisionariosypasartiempoconellos,noconelgranpúblico.Elinconvenientemásgrandeesquenotodoslosclientesvisionariossoniguales.Porreglageneral,hayvisionariosconpresupuesto(nosgustanéstos)ygentecon«estrategia»,«planificaciónalargoplazo»o«visióntécnica»,perosinelpoderdefirmarcheques.Latabla10.1muestralasdiferencias.Nohabríaquedecirlo,peroporsiacaso:losemprendedoresdebenconcentrarseencompradorescontalonarios.Sellamanprimerosevangelistas,comosedeberíasaberaestasalturas.

Losprimerosevangelistas cuentanconpresupuesto.Ymientrasque todos los clientesvisionariosreconocenquetienenunproblema,sóloloscandidatosaprimerosevangelistasestán:

a)losuficientementemotivadosparahaceralgoalrespectob)talvezestánutilizandounasoluciónhechaencasac)lomásimportante:tienenlainfluenciayelpresupuestopararesolverelproblema.

Amenudo, los primeros evangelistas ya han visualizado una solución, parecida a la que se está

presentando.Sonsociosdelprocesodeventay,amenudo,racionalizanoexplicanlascaracterísticasquefaltanasuspropiosjefes.Nunca,nuncahayqueavergonzarlesoabandonarles.

Esnecesariorevisarlascaracterísticasprincipalesdelosprimerosevangelistasqueseidentificaronduranteeldescubrimientodeclientes.¿Apuntanaotrosprospectosadicionales?Esnecesariocrearunalistadeprimerosevangelistasobjetivoyrepetirlastécnicasdegeneracióndecontactosusadasduranteeldescubrimiento de clientes: crear una lista de clientes, un correo electrónico de presentación y unahistoria/guión de referencia (si es necesario, volver a ver la fase 2 del descubrimiento de clientes).Incluso con una preparación cuidadosa, hay que asumir como normal que sólo uno de cada veintepotencialesclientesparticiparánenelprocesodeventa.Enotraspalabras,¡sedebeestarpreparadoparaunrechazodel95porciento!Esnormal,yestandotanalprincipiodelproceso,elcincoporcientoserásuficiente.Deesospocos,enfuncióndelacoyunturaeconómica,unodecadatres,omenos,firmaránunpedido.Estosuponerealizarunmontóndellamadasdeventas(queesloquedefineaunastartup).Perohaybuenasnoticias:existeun responsablecomercialabordoparamanejar todoel trabajoquesuponeestablecerloscontactosyorganizarreunionesalasqueloscreadoresdelnegociosiempredeberíantratardeasistir.

Es importante diferenciar a los primeros evangelistas objetivo de otros tipos de clientesimportantes, como losprimeros evaluadores, los clientesquepuedenayudar a crecer a la startupy elgranpúblico.Losclientesquepuedenayudaracrecerpuedenser tambiénprimerosevangelistas,perotienden a comprarmás adelante. En lugar de comprar una visión, lo hacen por razones prácticas. Seconvertiránenclientesobjetivoenseismeses,perosoncompradoresdenuevosproductosmuchomásatrevidosqueelgranpúblico.

Por último, el gran público espera un producto terminado y por lo general necesita una soluciónaccesibleysinriesgos.Puedendecir,«queremosprobarelproductocuandoseproduzcanormalmente;noprobamos prototipos».Hay que recordar sus nombres porque se convertirán en clientes en uno o dosaños.

Loscuatrotiposdeclientes(tabla10.1).

Saliralacalle:Prepararlosplanes/herramientasdeoptimización(web/móvil)

El trabajo durante la etapa de optimización debe exprimir aúnmás cada uno de los pasos de «captación, retención y

ampliación».Ycabepreguntar:¿exprimirmásdequé?Másdetodo.Porejemplo:

•Siseactivanunseisporcientodelosvisitantesenellanzamiento,hayqueintentarllegaraldiezporcientoomás.•Silosvisitantesabandonandespuésdedosvisitas,¿sepuedeaumentaratres?•Sielcincoporcientodelosvisitanteshaceuncomentario,¿cómosepuedeconseguiraumentarelporcentaje?•Sielcostemedioporusuarioactivoesdeundólar,¿cómosepuedebajara0,75dólaresoa0,80dólares?•¿Sepuedenmejorarlatasasdeaperturadeloscorreoselectrónicosdel22al30porciento?

Laoptimizacióntratadeconseguirmásyesloquesevaahacerdesdeahorahastaelmomentoenquesevendahastala

camisetaosetoquelacampanaenNASDAQ.Estasecciónylasdossiguientessobreweb/móvilproporcionanunaintroducciónalaoptimización,untemasobreelquetratanyamuchosotrostextos.Enestasecciónsepodrá:

•Tenerunaideabásicasobrelaestrategiadeoptimización.•Conocercuáleseltrabajodeoptimizaciónenunahipotéticastartupweb.•Yaprendersobrelasherramientasdeoptimizaciónfundamentalesycómofuncionan.

Lasiguientesecciónsobreoptimizacióndela«captación»enelcanalweb/móvilutilizaráloaprendidoenestaseccióny

mostrarácómotrabajarconlas«nuevas»herramientas.Y latercerasecciónhará lomismoconlasaccionespara«retener»clientesy«ampliarlosingresos»queseobtienendeellos.

Elembudode«captacióndeclientes»encanalesweb/móvil(figura10.2).Antesdeempezar

Antesdeempezaraoptimizarelsitio/aplicaciónrecordamoslaspiezasquedeberíanestarensusitio:

1.UnPMVdealtafidelidad.Debeestaroperativoyelproductodebeparecer«terminado»(aunqueelPMVnotengatodaslas

funciones).Estoaseguraopinionesadecuadassobreelproductoylamejormedicióndelosresultadosdelprogramade«captacióndeclientes».

2.Elplany lasherramientasdeadquisición.Losprogramasdeemailing,Adwords,banners, comunicación,viralesyotrasherramientasqueconseguiránquelosconsumidoresseinteresenenelproducto.

3.Elplany lasherramientasdeactivación.Laspáginasde inicioydedestinoanimana lagenteacomprar,participar,oaactivarse, complementadas con herramientas de activación como seguimiento de correos electrónicos, llamadas, oprogramasviralesydepromocióndelosquenocompranoparticipandesdeelprincipio.

4.Uncuadrodemando para controlar el comportamiento de los clientes.Debeestar operativo y el producto debe incluirinstrumentaciónparaofrecerdatosentiemporealsobrelosresultadosdelosprogramasdeactivaciónydeadquisición.

Laestrategiadeoptimizacióndeclientes

Lasaccionesdeoptimizacióndebencentrarseen:

•Volumen:adquirirtantosvisitantescomoseaposibleyllevarleshastaelproducto.•Coste:reducirconstantementeelcosteporclienteactivo.•Conversión:aumentarelnúmerodevisitantesqueseactivanyseconviertenenclientesousuarios.

Laprimeracuestiónquehayqueresolveres:«¿Quéhayqueoptimizar?»Losdiferentestiposdenegociosweboptimizan

cosascompletamentediferentes.

Laprimeracuestiónquehayqueresolveres:«¿Quéhayqueoptimizar?»

Lasaccionesdeoptimizacióndelprocesode«captación»delossiguientestrestiposdenegocioweb/móvildeberíanser

similaresaéstas:

•Lossitiosdee-commercedebenempezaroptimizandoeltráficoylospedidosiniciales,porsupuesto,yluegoconcentrarse

eneltamañomediodelospedidos,larepeticióndelacompraylasreferenciasdeclientes.•Losmercadosmultilaterales(porlogeneralsostenidosconpublicidad)deberíanconcentrarseenprimerlugareneltráfico

totalyacontinuaciónenlosmiembrososuscriptores,losusuariosactivosaldía(DAU,DailyActiveUsers),eltiempodepermanencia,larepeticióndevisitasylasreferencias.Luegodebenmiraral«otrolado»paramaximizarlosingresosporpublicidad,CPM(costepormil)yelcanaldeventas.

• Los marketplaces deben concentrarse en las mismas cosas que un sitio e-commerce y también en el número deproveedores,laadquisiciónylaretencióndevendedoresylaliquidez(onúmerodeartículosalaventaqueseterminanvendiendo de verdad). Luego deben tratar de optimizar el número de operaciones diarias y el tamañomedio de cadatransacción.

Másclavesparacrearunaestrategiadeoptimizacióndeéxito:

•Saberexactamentequéseestátratandodeconfirmar,porejemplo,«paraversisepuedenconseguirmásinscripciones»,o

«parasabersilosenvíosgratuitosaumentansignificativamentelospedidos».

Nohayqueponerapruebatodo,sólolascosasimportantes.

•Nocomprobardemasiadascosas.Ésteesungranerrorquecomentenmuchasstartupswebporquelaspruebasonlineson

fácilesderealizar.Nohayqueponerapruebatodo,sólolascosasimportantes.Nosedebenrealizaralavezmásdedoscambiosaunapáginaparaevitarconfundiralosvisitantesypoderrelacionarunamejoraconelcambioquelaprodujo.Cuandounapruebatenga«éxito»,esnecesariosaberquéprodujoladiferencia.

•Realizarpruebascontroladasparagarantizar laaleatoriedady lavalidez.Un testA/B, lapruebacontroladamáshabitual,muestralaversión«A»ola«B»deunapáginaounaofertasegúnelvisitante.Secontrolanrigurosamentelasvariables.Nopresentalaversión«A»ellunesyla«B»elmartes,yaquenohaymaneradedeterminarquémáspuedehaberinfluidoenel comportamientodel clientedurante la prueba, lo quepuede ser casi cualquier cosa: una ventaenun sitio de lacompetencia,uncambioeneltiempooinclusolahoradeldía(lamayoríadelaspersonasnaveganeneltrabajo,durantelahoradelacomida).

•Siemprehayque tenerpresenteelvalorde todoelnegocioquesepuedehacerconuncliente.Elcostedecaptaraunclientenoesnidecercatanimportantecomolosingresosqueeseclientepuedegeneraralolargodeltiempo,yelvalordetodoesenegocioenlaetapade«captacióndeclientes»secalculafácilmente:

VNC=>CAQ

ElVNC (oLTV)ovalordelnegocio generadoconel cliente (la cantidad total dedineroquesevaagenerar coneste

cliente)debesermayorquesuCAQ,ocostedeadquisiciónyactivación.Muchasempresasquiebrandiciéndoseasímismas:«ElvalordelnegocioqueesteclientegeneraráencincoañosesX»,

olvidando la segunda parte: «Si todavía seguimos aquí y el cliente semantiene con nosotros.»Hay que utilizar un valor denegocio razonable, por un período nomuy largo. Por ejemplo, ¿cuántosmeses pagando la suscripción cubren el coste de«captacióndeuncliente»?

En resumen: el plan de optimización cambiará con frecuencia, tal vez a diario. Es necesario empezar definiendo lasmétricasdeadquisiciónespecíficasquehayqueoptimizar.Nosedebenelegirmuchasalprincipioysiemprehayquetenerclaroquésepersigueconelexperimento.Alrealizarselaspruebashayquecrearalternativasparaaquellastácticasquenohayanfuncionadodespuésdelaoptimización.

Laoptimizaciónesunprocesosinfinde«comprobación,mediciónyajuste»basadoendatos[…].

Laoptimizaciónesunprocesosinfinde«comprobación,mediciónyajuste»basadoendatos,quesedetienesólocuandolaempresacierra.Loscreadoresdelnegociodebenestardirectamenteinvolucradosenelproceso,sinololideran,yaqueesvitalparalaeficiencia,elcrecimientoyelfuturodelaempresa.

UnalecciónsobretácticasdeoptimizaciónEchemosunvistazoacómofuncionarealmentelaoptimizaciónenunaempresahipotéticaquevendelaprimeradeunaseriedeaplicacionesdescargables,conunpreciode39,95dólares,paraquienestrabajandesdecasa.Elconsejerodelegadohapedidoquesuequiposeconcentreprincipalmenteendosmétricasde lapartemásanchadelembudo:el coste totaldeactivación(incluyendosucostedeadquisición)yelvalorfinaldecadaclienteactivado,calculadosdeformaindividual.Asíseveenformadetabla:

Ejemplodecuadrodetácticasdeoptimización(tabla10.2).

Revisandocadalíneadelejemplosepuedeobtenergrancantidaddeinformaciónsobreelprocesodeoptimización.

•Adquisicióncaptóa200«visitantes»aungastomediodecincodólaresporclic,oungastototalde1.000dólares(losclics

puedencostardesdeunoscentavoshastaunmáximode50dólaresomás,enfuncióndelademandaenAdWords).Sipudiéramosreducirelgastoporvisitanteenun20porciento,generaríamosun25porcientomásdeposiblesclientesparalaempresasinaumentarelpresupuesto.

oPruebasparamejorarlaadquisición:dejardeutilizarAdWords.ProbarotrasfuentesdetráficomásalládeGoogle.

Explorarprogramasalternativos,comobannersyenlaces.ReducirlospresupuestosdiariosdeAdWords,osegúnhoras, o por geografía (por ejemplo, eliminar horas nocturnas, Europa, o los fines de semana). Aumentar elmarketingviralconcostebajo.

•Activación:40personas(el20porcientodelos200quehanhechoclicenelsitio)seactivan(sedescargaronunademoo

dejaron su informaciónde contacto).Por tanto, el costede cadaactivación fuede25dólares (1.000dólaresentre40personas).Sinembargo,hastaesemomentonadiehacompradonada.

oPruebasparamejorarlaactivación:incrementarelnúmerodebotonesdeacciónoaumentarlosdiseños.Mejoraro

aumentarlosincentivosdeactivación.Cambiarprecioolaofertadelanzamiento.Reorganizarlaformaenlaquesepriorizanyexplicanlascaracterísticas/ventajas.Posibilidaddeincluirunapruebagratuita.

•Ventas.Lamitadde losclientesactivadoscompranunaaplicaciónpor39,95dólares.Enesteejemploson20personas,

cadaunasegasta40dólares,loquehaceunosingresostotalesde800dólares.Estosclientes,queparecenrentables(producenbeneficiosbrutos),sonenrealidad«perdedores»,yaquecuesta25dólaresconseguirqueunodeellossegaste40dólares(el63porcientodelpreciodeventa),loqueresultainviableparalamayoríadelasempresas,yaquedejamuypocomargenparacubrircostesdelproducto,personal,gastosgeneralesybeneficio.Perosielembudohubiesegeneradosólocincoclientesmás,losmismos1.000dólaresdeinversiónhabríangenerado200dólaresmás.

•Pruebasparamejorarlasventas:

oPonerenmarchalasmejorasdeactivaciónperoinvestigartambiénalosvisitantesquenocompranparaentenderel

porqué.

oAñadirunademo.oAñadirunaopciónparacontactar«haciendoclic».oRealizartestA/Bdelprecioydelaoferta.oPosibilidaddeseguimientoatravésdelcorreoelectrónicoodelasllamadastelefónicasparaintentarcerrar.

Unúltimovistazoalatabla10.2.Imaginemosque,ademásdelos20compradoresdelpaquetedesoftwarequecuesta

39,95dólares,laempresaconsiguediezclientesadicionalesmásvaliosos.Enlugardecomprarunsoloproducto,estosclientescompranunamediade2,5paquetesysegastan100dólarescadaunoparahacerlo.Esogenera1.000dólaresen ingresosprocedentesdelosclientesmásvaliosos.Coneltiempo,estosclientesprobablementeseránaúnmásvaliososyaquequizápodránrecomendarelproductoaotrosycomprarmáspaquetesparaellosmismos.

Enresumen,estapruebapodríadescribirseporalgunoscomounavictoriamodestaenelmejordeloscasos(siemprequeelcostedelosproductosseamuybajo,comoenelcasodelsoftwarequesedescarga).Generarunosingresosde1.800dólaresyposiblesclientesfuturos(losqueseactivaronquenohancompradotodavía)con1.000dólaresdegastoenmarketingpermitepensarenunaempresadesoftwareconunfuturoprometedor,siseasumequedebeoptimizaraúnmássuembudoociclodeventasenellargoplazo.Seguramente,lasmejoraspropuestasparacadapasodeeseprocesodeventasproduciránincrementossignificativosenlosingresosyenlosbeneficios.

Es necesario aplicar este tipo de razonamientos y análisis detallados a todos los programas incluidos en el plan de«captación».Hayqueprobarunprograma,medirsusresultadosypensarcómomejoraresosresultados.Cambiaralgunacosadel programa (la oferta, los gráficos, losmensajes, o lo que se indique en el plan) y volver a probar y amedir. Y una vezconseguidoslosresultados,evaluarlos,desarrollarlasiguientemejora,yprobarotravez,yotra,yotravezmás.Comodijimosalprincipio,éstaeslasaviadelasstartupsweb/móvil,yelprocesorealmentenoterminanunca.

Herramientasdeoptimización:Comoparacualquierartesano,disponerdebuenasherramientasesesencialparahacerunbuentrabajo.Ésteesunresumendelosprincipalesinstrumentosutilizadosporlasempresasweb/móvilconmayorfrecuencia.Enlassiguientesdosseccionesrelacionadasconelcanalweb/móvilseindicarándóndeycómousarcadauna.Enlamayoríadeloscasos,todasseutilizanencadaunode losprocesosdeoptimizacióndecaptación, retenciónyampliaciónde los ingresosdeclientes,yaque lamayorparte(aunquenotoda)delainteracciónconlosclientesseproduceonline.

EjemplodetestA/Bcomparandolosresultadosproducidosalcambiarunapáginadeinicio(figura10.3).

TestA/BLos test A/B son la forma más empleada para optimizar las acciones de «captación, retención y ampliación» en el canalweb/móvil.Tambiénsepuedenutilizarparaoptimizarelrendimientodelproductoweb/móvil(temaparaotrolibro).LostestA/Bcomparanunaversióndeunapáginawebconotraparavercuálproducelosmejoresresultados.Eselmétodomásusadoparaprobar elementos clave en una landing page. ¿Un botón azul grande consiguió más activaciones que una línea de textopequeña?¿Quéencabezado,imagenuofertageneraronmásinscripciones,ventasoabandonos?

Mantradeactivación:cuantomásseprueba,mejorsehace.

Es importante identificar los elementos principales de una landing page que influyen en la activación y probarlos con

cuidado,equilibradamenteydeformasecuencial.Elprocesodeberíaser:«probar,medir,rehacer».Mantradeactivación:cuantomás se prueba,mejor se hace. Hay que recordar que es necesario mantener un grupo de control identificado: cambiar lapresentaciónparalamitaddelpúblico, idealmentealternandoloquevenlosvisitantes(enuntestA/Belsiguientevisitanteve«B»).Son tambiénhabitualesquienesmandanel 80por cientodel tráficoaunaalternativa yel 20por cientoa la otra, quefuncionabienenpáginasconmuchotráfico.

PruebasdeusabilidadEstaspruebascontrolansi losusuariosde laweb/aplicación/producto loutilizande la formaprevista.Puedeser tan informalcomoinvitaralosconsumidoresyverquéhacenenelsitiowebotanpreparadocomoungrupodediscusión.Permiteidentificarpuntos débiles en la descripción, ventajas y razones para comprar el producto que hay en la página. Puede identificar elcomportamiento de los usuarios en el sitio para seleccionar formas de optimizar la tasa de conversión, mejorar lasdemostracionesonlinedelproducto,oparaencontrarcontenidos,gráficosounanavegaciónqueproduzcanconfusión.Tantolasherramientasbaratascomolosservicioscarospuedenayudarconestaspruebas.

LaspruebasdeusabilidadsepuedenhacerenunStarbucksoeninstalacionespreparadasconéstas(figura10.4).

Hayqueinvitaralosclientesobjetivoalaoficinayvercómoparticipanenelsitioocómoutilizanlaaplicación(sepuede

utilizarcualquieradelosserviciosonline,comoUserfyoUsertestingquepermitenhacerpruebasconlosusuariosmuybaratas).Yestudiaraestosclientessininterrumpirles.Sepuedentomarnotassobredóndefueronyadóndenoypreguntarlesdespuésparasaberporquéhicieronloquehicieron.

Naturalmente,amedidaquese identificanzonasounanavegacióndelsitioconfusasosubóptimassedebenprobarymediralternativashastaqueelproblemadesaparezca.Sepuede inclusoplantear laposibilidadde realizarestaspruebasdeusuarioconunordenadorportátilenunStarbucks,dondesepuedencaptarclientesaleatoriosacambiodeuncaféodeunatarjetaregaloporestardiezminutosexplorandoyutilizandoelnuevoproducto,aplicaciónositio.

MapasdecalorLosmapasdecalorempleanelseguimientodelosojosparadestacarloquemiralamayoríalagente,odóndehacenclic,enunsitiowebopágina.El softwaresigue lamiradade losusuariosy lasconvierteen regionesdecoloramarillo,naranjay rojo.Dóndemásvivoseaelcolor,másmiradassehanconcentradoenelbotón,encabezadoográfico.

Ejemplodeunmapadecalor(figura10.5).

Simuchosclientessesientenatraídosporelbotón«Demo»enlugardelbotón«Probarahora»,talvezhayaquecambiar

los tamaños, lasubicaciones,oambos.Elmapadecalor indica lospuntosmáscalientesdeunapágina,queesdondesedeberíanubicarlascaracterísticasuofertasdelproductomásimportantes.Losmapasdecalorpuedeninclusomostrarquelosvisitanteshacenclicengráficosotextosquenoestánrelacionadosconnada.

Seguimientodeojos

Elseguimientodeojosutilizalatecnologíadelosmapasdecalordeunamaneradiferente.Cuandolagentevisitaunsitioweb,¿quémiranprimero,segundootercero?

Ejemplodeseguimientodeojos(figura10.6).

Elpatrón«Z»seconsideralaformanormalenlaquelosestadounidensesleenunapáginaweb,comenzandoenlaparte

superior,deizquierdaaderechayluegobajandoendiagonalporlapágina.Losojossemuevenaunavelocidadasombrosaylosusuarioshabitualmenteinviertensólounospocossegundosenencontraralgodeinterés.Valelapenaponerelcontenidoylasllamadasalaacciónprincipalesenaquellossitiosalosquetiendenairlosusuarios(quizálaspáginaswebenotrosidiomassevendemaneradiferente).

Pruebasdelcontenido

AunqueelcontenidonoesunaherramientacomounmapadecalorountestA/B,utilizaresasyotrasherramientasparaponerloa prueba hace que el «almacén de contenido» sea una herramientamuy importante. Es casi un axioma reconocer que unencabezadonuncaeselmejorposibleysiemprehayalgunaformademejorarelcontenidodeunaofertapara«vender»,odegenerarinterésenlagenteacercadelproducto,suscaracterísticasydelasrazonesporlasquedebencomprarlo.Laspruebasdelcontenidosepuedenproducirenelsitio,engruposdediscusión,oconencuestasonline.LossitiosmáspotentescreansitiosespejopararealizartestA/Bprobandodiferentesversionesdelcontenido.Éstaesunaherramientadeoptimizaciónmuyimportante.

Losvisitantessecentranenlosencabezados,enlaspalabrasresaltadasyenlaslistas,peroescaneaneltexto.

Noimportalointeligentequesealaprosaocuántaspersonaseditenelcontenido,pocosvisitantesleentodasolamayoríadelaspalabras. Las pruebas realizadas por el experto Jakob Nielsen indican que la mayoría de los visitantes se centran en losencabezadosotitulares,enlaspalabrasresaltadasyenlaslistas,peroescaneaneltexto,casiniloleen.Élseñalaquelostreselementosdediseñomáseficacessoneltextosinflorituras,lascarasylosescotesyotraspartesdelcuerpo.

Enlasiguientesecciónweb/móvilsepodráatarele-cinturóndeherramientasparaponersemanosalaobraycomenzaraoptimizarlasaccionesde«captación»declientes.

Saliralacalleyprobaravender(físico)

Habráquecomprarunamaletagrandeyunmontóndebilletesdeavión,ydespedirsedelafamiliaporqueestafasedelavalidaciónobligaalosemprendedoresaestarenlacarretera,«probandoavender»hastaque lashipótesis se confirmenconpedidos reales apreciodeventao casi.Eshoradehacer frente aalguienmásqueunpuñadodeprimerosevangelistasydeintentarconseguirunospedidosiniciales.

ProbaravenderCualquierapuederegalarorealizarungrandescuentoenunproductoparaconseguirunpedido,peroesonoconfirmalasverdaderasintencionesdecompra.Losprimerosevangelistasvenlaventajadeconseguirelnuevoproductoantesquesuscompetidoresoquelosvecinosenvidiosos.Elprimerevangelistapordefinicióncasisaltarásobrelamesayagarraráaalguienporelcuelloparaconseguirserdelosprimerosen tener acceso al producto. Lo necesita para curar una dolencia grave o para lograr una ventajacompetitiva (y con el tiempo ayudarán a mejorar el producto). Pero el interés de los clientes secompruebarealmentecuandoelproductosevendeporelpreciomáspróximoalrealquesepueda.Dehecho,hayquedenominaraquelaccesoalproductocomo«programaparaconseguirloantesquenadie»ylos primeros clientes deben pelear para formar parte de él. ¿No hay interés? Entonces se habráconseguido una información muy valiosa sobre la importancia que los clientes más valiosos dan alproducto.

Cualquierapuederegalarorealizarungrandescuentoenunproductoparaconseguirunpedido.

Haydos riesgosquehayque tener encuentacon losprimerosevangelistas.Unodeellos son laspeticiones de adaptaciones. Los clientes visionarios pueden solicitar ampliaciones o modificacionesespecialesdelproductoestándar.Aveces,estassolicitudessoninteresantes.Sihaysuficientesclientesquepidenelmismoconjuntodecaracterísticas«especiales»,yanosonespecialessinoquelosclientesestán indicando cuáles son los requisitos «necesarios» del producto. El arte del emprendedor está ensaber cuándo incorporardichaspeticionesen las especificacionesy convertirlas encaracterísticas.Elpeligroyelretoesevitarunamigracióninvoluntariaaunnegociodeproductosbajopedido,enelquetodos los aspectos económicos cambian, y que deja habitualmente a la empresa en una situacióninconveniente.

Elotroriesgodelosprimerosevangelistasesquesolicitenalgunacláusulade«exclusividad»ode«nación favorecida».Desdeelpuntodevistadel cliente esunapetición razonabley racional: «Voyaarriesgarmeportiyportantoquierounaventajacompetitiva:quieroserelúnicoquetendráelproducto»(unaexclusiva).O,«yoquieroelmejorprecioparasiempre»porhabersidoelprimero.Hayquetenermuchocuidadoenestoscasos.Amenudosetratadesolicitudesdeejecutivosdegrandesempresasconpococonocimientorealdecómofuncionaunastartup.Nohayquerenunciaralosderechosparavenderaotrosclientesoseterminarácomounasubsidiariaparadesarrollosdelaprimeraempresaqueconsigalaexclusiva.

ElprocesodeventaLos emprendedores odian la palabra «proceso», pero algunos pasos básicos son fundamentales encualquierventaB2B.Éstapuedeserunalista,enlaqueseemplealaventadesoftwareempresarialcomoejemplo:

1.Empezarinvestigando:conocerlasempresasyalaspersonasconlasquesecontacta.Investigarel

mercado y la web para recopilar datos. Como mínimo, hay que ser capaz de dibujar susorganigramas, entender su situación financiera y averiguar la información más reciente antes dehacerlaprimerapresentacióndeventas.

2.Primera reunión: utilizar la primera reunión para entender los problemas, las necesidades y losobjetivos de la empresa, y el «encaje» potencial entre solución y problema. Hay que intentarconseguirhacerseunaideadeloimportantequeeselproductoparalaempresayquéopinióntienensobrecomenzarautilizarlo.

3.Identificarpordóndeentrar:hayquellegararribatanprontocomoseaposibleperonodemasiadorápido.Esmejorreunirseenpersonaprimeroconunoovariosresponsablesdenivelintermedioyluegollegaralnivelalto.

4.Visualizar el «antes y después»: entender cómo la empresa resuelve el problema hoy y cómo elproductomejoraría esa solución. Hay que intentar establecer el rendimiento de la inversión, lasfacilidadesparaelcambioysuuso,ycómolaempresavaaahorrartiempoydinero.

5.Personalizar las presentaciones: construirlas tan pronto como sea posible para reflejar todo loaprendidoenlospuntosanteriores.

6.Crearunplandeacciónparacomprar:hacerqueelcompradorvisualicesucompraysuutilizacióndelproductoanalizandolasecuenciadepasos,lasfechasdecadaunoyhablandodecosascomolafechadepuestaenmarchaparaintentarhacersentirlacompracomoalgoinevitable.

7.Hacerquelaaltadirecciónparticipesiemprequeseaposible:presentaralosequiposdirectivos;vinoycena;construirunarelaciónconlosdearribaquepuedanaprobaromatarunacuerdo.

8.Presentarunapropuestapersonalizadayconseguirquesefirme:¿hayquedeciralgomás(apartede«acelebrarlo»,porsupuesto)?Continuarconlaatenciónyelseguimientohastamuchodespuésdequesehayacobradoeldinero.

ReuniryregistrarlosresultadosdeventasAltiempoquesehacenpruebasparaintentarvender,hayquerecopilarycotejarlosresultadosdeformacoherente, independientemente de quien realice la llamadade ventas y si la reunión se produce en unStarbucks,undespachoounasaladereuniones.Sielequipoqueestátratandodevenderestácompuestopormásdeunapersona,esnecesarioacordarelconjuntodehechosyde informaciónquesebuscaencadaocasión.Sedebenincluirmétricasobjetivascomo:«¿Cuántosvaautilizar?»,o«¿cuántaspersonaslovanausar?»,ycomentariossubjetivoscomo:«Sifuncionalorecomendaré»,o«megustamuchomáseste producto que el producto X». Se puede crear un informe de control de las llamadas de ventas,similar al desarrollado durante el descubrimiento de clientes para registrar coherentemente lasrespuestas.Hayqueterminarcadainformecontestandoalasmismascuatropreguntassobrela«compra»:

•¿Sehaconseguidounpedidoosevaaproducirunoenbreve?•¿Cuántasunidades(osuequivalenteendinero)vaacomprarelcliente?•¿Quésenecesitaparafirmarunacuerdo?•¿Cuándosepodríafirmarelacuerdo?

Paraobtenerlosmejoresresultados,hayquereuniresasnotasantesdesubiralautomóvil,después

de la reunión, cuando losdetalles estén todavía frescos.Asimismo, sedebenbuscaroportunidadesdeseguimiento,indicadoresdenuevasaccionesyposibilidadesparaveraotraspersonasenlaempresaoenotrascompañíasquepuedahabermencionadoelclientepotencial.Hayqueanotarlosproductosdelacompetenciasobrelosquesehayahechoalgúncomentario.Luegovayaalasiguientesesióndepruebasparavender.Esimportanteenviarunanotadeagradecimientoconfirmandolosdetallesypasosquehayqueseguir.

Aunquelasrespuestasquenoseanunpedidoenfirmeenrarasocasionesobliganalcomprador,sípuedenpermitirobtenerunaideaaproximadadelpotencialdeventasdelproducto.Sepuedensumarlosnúmeros para crear una «previsión de ventas ajustada según probabilidad», es decir, la «mejorestimación»delacantidaddedineroquesepuedeconseguirycuándo.Durantelaetapadevalidacióndeclientes,muchasdelasprimerasvisitasnovanagenerarpedidosacortoplazo.Loquenosignificaquelasreunionesseanmenos importantes.Hayquerecordarqueelobjetivoprincipales laopiniónde losclientes,novender.

Sinlugaradudas,todoelmundo(¡incluyendoelconsejo!)seconcentraráenlaprevisióndeventas.Peroesnecesariotratardedescubrirmásacercadelapropuestadevalor,delacompetitividad,delospreciosy,lomásimportante,aquiénllamaryenquéordenparaconseguirunaventa.

Entenderporquélosclientesdijeronnoesmásimportantequeaveriguarporquédijeronsí.Entenderenquépartedelprocesoseproducenlosrechazos…

Esnecesariocrearunahojadecálculopararesumirlosdatos,dejandosuficienteespacioparalos

comentarios, que suelen ser lomás valioso.Hay que ponderar o valorar los comentarios y opinionessegúneltamañodelclienteosuvolumendecomprapotencial.Queseafácilcompararlasestadísticasdevictorias/derrotasenlasllamadasdeventas.Habráqueentenderporquélosclientesdijeron«no»esmásimportantequeaveriguarporquédijeron«sí».Hayqueentenderenquépartedelprocesoseproducenlos rechazos (presentación,presentacióndelproducto,problemasdeorganización,problemas tipo«noestácreadoaquí»,cuestionestécnicas,precios)paraayudaramejorarlahojaderutaparavender.

ElpivoteNoimporta looptimistaquepuedanser loscreadoresdeunastartup,elresultadomásprobabledelasprimerasaccionesdeventasnoseráunpedido,omuchosmenosdelosqueseesperaba.Habitualmentesondoslascausasprincipales:

•Laempresanohaencontradoprimerosevangelistasydebeseguirbuscandoenelsegmentodeclientes

actualoabandonarloyexplorarotros.•Algunaspartesdelmodelodenegocionosonconvincentes,yaseaelproducto,suscaracterísticas,

ventajas,precio,cuestionesvarias,lasalianzasovariosalavez.

Decualquiermanera,esnecesariopararseyreflexionarporquéloquesecreíaqueibaasucederno

ha terminado pasando. El esfuerzo para probar si se consigue vender sigue siendo un ejercicio deaprendizaje.Enestemomentoescuandohayquevolveral lienzodelmodelodenegocioy revisar lashipótesis que se establecieron durante el descubrimiento. Si no se pueden conseguir los primerospedidos,evidentementealgunastienenquesererróneas.¿Noseeligióelsegmentodeclientescorrecto?¿Lapropuestadevalornocoincideconestesegmento?¿Elmodelodegeneracióndeingresosnoseajustaasupresupuesto?Ellienzodelmodelodenegocioofreceunaayudavisualparadiagnosticardóndeestáelproblemayquéhayquecambiarycomprobar.

¿Cuántospedidossenecesitanparacompletarelprocesodevalidación?Unadelasprimeraspreguntasquelosemprendedoreshacenes:«¿Cuántospedidossonnecesariosparavalidar el modelo de negocio?» Aunque nos encantaría decir que son siete, la cuestión es máscomplicada.

Loscreadoresdelnegocioysuconsejodeadministracióntienenqueponersedeacuerdoenelnúmero.

Si se están vendiendo paquetes de software empresarial cuyo precio está cercano al millón de

dólares,contresocuatroventasenunmismosegmentodeclientessepuedetenerunabuenaindicacióndequeesmomentodecrecerycrearunaorganizacióndeventasprofesional.

Sinembargo,siseestánvendiendoaparatosdecocinaoelectrodomésticosatravésdeuncanaldeminoristas,nosesabrásilascosasvanbienhastaqueelcanalnovuelvaahacerunpedido.

Nohayunnúmeromágico.Peroloscreadoresdelnegocioysuconsejodeadministracióntienenqueponersedeacuerdoenelnúmero.Losfundadoresysusinversoresdebenestarsiempredeacuerdosobrecuálessonloscriteriosparacrecerylavelocidadalaqueseconsumiráelefectivo(surotación)unavezquesehayatomadoesadecisión.

Saliralacalle:Optimizarelprocesoparacaptarmásclientes(web/móvil)

Enlafasepreviasedescribieronlasleccionesbásicassobrelaoptimizacióndeltrabajoquerealizarenstartupsweb/móvily

serevisaronlasherramientasytécnicasqueseutilizaránparacrearlaestrategiadeoptimización.Enestafaseseempleatodolo aprendido poniéndolo a funcionar sobre la partemás ancha del embudo de «captación de clientes» (de dónde llegan losclientes),esdecir,sobrelospasosdeadquisiciónyactivacióndelciclo«captación,retenciónyampliacióndeingresos».

Elembudode«captacióndeclientes»loscanalesweb/móviles(figura10.7).

Paraalgunossitiosweb,el98porcientodelaspersonasquelosvisitan(los«adquiridos»)nuncavuelven.Esosignifica

quesóloundosporcientodelospotencialesclientesadquiridospodríanconvertirseenclientesousuarios,aunquesehayaninvertidomuchosmillones en ello. Si esa estadística no llama la atención sobre la necesidad de optimizar las acciones deactivación,¡probablementenadalohará!

El98porcientodelosvisitantesnuncavuelve…

¿Cómooptimizaunastartupsusaccionesde«captacióndeclientes»?Losobjetivosdeoptimizaciónvaríansegúnelmodelodenegocio.Porejemplo:

•Losproductos que se compranpor suscripción (por ejemplo, los productos SaaS) tratan de conseguir que los clientes

exploren,prueben,outilicenelproductodelamaneraquemejorlesvenga,amenudoconlafórmulafreemiumoversionesdepruebamuybaratas.

•Losproductosyservicioscarosseesfuerzanporconseguirquelosclienteslleguenysemantenganatravésdeuncanaldeventasdeterminado.

•Lasaplicacionesylosjuegosbaratosamenudotratandecerrarlaventatanprontocomoatraenalosclientes.•Lasredessocialesintentanquelosusuariosparticipenporprimeravezenlared,quedespuéslautilicenporlomenosun

pardevecesmásparaconseguir«engancharles»,yfinalmenteconseguirqueinvitenasusamigos.•Losnegociosenmercadosmultilateralestratandeatraerausuariosqueutilicenelsitioconfrecuencia,quepermanezcanallí

muchotiempoyquetraiganasusamigos.• Los marketplaces (como Etsy o eBay) animan a los vendedores a unirse, a ofrecer muchos artículos y a tener éxito

rápidamentesóloporvenderatravésdelsitio.

UTILIZARCONPRECAUCIÓN:Esimportanterecordarqueestoesunresumenyuntutorial.Nohayformadeponerenmarcha,nisiquieraprocesartodoesto,enunasolasesión.

Cómoponerenmarchalaoptimizacióndelprocesode«captación»Hayquerevisarlosresultadosdelosprogramasde«captación»quesehayanrealizadohastalafecha,preguntandosiemprealosdatosyalequipo:¿Quéprograma…

1. es elmás importante para la startup?Hay que comenzar por los programas de «captación» gratuitos porque si están

funcionando, son los más fáciles de ampliar. Habrá también que acelerar el programa más productivo. Si se estánrecibiendo unmontón de clientes por SEO o a través de blogueros, por ejemplo, habrá que empezar por ellos paraoptimizaresaacción.

2. es el más decepcionante? Cuando se pusieron en marcha los programas de «captación» algunos tenían grandesexpectativas,tantosisetratabadeunacampañadeAdWords,derecomendacionesaamigos,deposicionamientonaturalodeunglobosobrevolandolaciudad.Hayquediseñartestpass/failparamejorarsusresultados.

3.traealosmejoresclientes?Si,porejemplo,unacampañadeemailingconsiguealosclientesquecompranmásrápido,gastanmás,ovisitanmásvecesypermanecenmástiempo,esevidentequehabríaqueconseguirmáspersonascomoésas.Portanto,hayquedarprioridadaeseprogramaenelprocesodeoptimización.

4.traeaprimerosclientesconunvalordenegocio(LifetimeValue,LTV)alto?Hayquebuscareintentarconseguiramásquese les parezcan. Se deben identificar conductas de alto valor (visitas, comprar, comentarios y recomendacionesfrecuentes, por ejemplo) en clientes específicos y rastrearlas hasta su origen, características demográficas u otroselementoscomunes.Acontinuaciónirabuscarmásclientescomoellos.Estoesmásdifícilenlosprimerosdíasdelaempresacuandoexistenpocosclientesyhaymenostiempoparaobservarlos.

[…]hayqueprobarunaampliagamadeofertas,incentivos,tratosydescuentos.

Finalmente,hayqueprobarunaampliagamadeofertas,incentivos,tratosydescuentos.Aunquemuchasalternativasson

casitanconocidascomoinfinitas,éstassonalgunasquesepuedenintentar:ofrecerunregaloconlacompraenlugardeundescuento;establecerunlímitedetiempoparalaoferta,deltipode«hastalas24.00horasdehoy»,o«sóloestasemana»;crearofertaslimitadas,porejemplo,«sólolosprimeros500eninscribirse».

Hayquerevisaradiariolasdiezodocemétricasderendimientomásimportantes,delamanodelresponsabledeanálisisque se contratóanteriormente.Sonunadocenade indicadores, nodocenasdeellos, sobre los resultadosdel programade«captacióndeclientes».Esnecesarioestarpreparadoparalasdecepcionescontinuas,perocualquierrevisión(buenaomala)siempredebeterminarconlamismapregunta:«¿Cómopodemosmejorarlo?»

ParaemprendedoreswebconmenosexperienciaSinosetieneexperienciasuficienteconnegociosweb/móvilynoseescapazdereconocerunprogramaimportantedeotrodecepcionante,sepuedeprobarestaalternativa.Primero,concentrarseenincrementarelnúmerodeactivacionesporquelasactivacionessonloquemásimporta(sisólosehanconseguidounpuñadoounadecenadevisitantes,«adquisiciones»,habráquehablardeposiblespivotesenvezdeactivaciones).

Buscarlamayorfuentedeclientesypensarlamaneradeaumentarelvolumenquellegadeella.¿Mejoraráelresultadosiseproduceunamayorinversión,unamejorcreatividad,uofertasdistintas,omayorfrecuenciaenlasofertas?Hayqueprobarcadatáctica,unacadavezyhabitualmentemásdeunavez.

Hayquerecordarquenohayqueoptimizarmuchosprogramasalavezolosresultadosseránconfusos.Nohabráformadesaberquéfuncionóyquéno.Esimportantetenerencuentaque«captarclientes»significaquelosprogramasdeadquisiciónydeactivaciónvandelamano.Senecesitaquefuncionenambaspartespara«captar»realmenteauncliente…alguienquenosóloapareceporelsitioweboaplicaciónsinoqueterminacomprandoyparticipando.

PosibilidadesyproblemashabitualesqueresuelvelaoptimizaciónSiestaobraenumerasetodaslasposiblesformasdeoptimizarelprocesoparacaptarclientes,seríaimposibledemover.Estaseccióntratasobrelosproblemasmáshabitualesquesepuedenresolverconlaoptimización(conseguirmásclicsparallegaralsitioyganarmásporcadaclic).Comolosemprendedoresnoshacenestaspreguntashabitualmente,hemosorganizado lasformasdeoptimizarapartirdelaspreguntasquemásescuchamos.

Problema:Tengounsitiowebperonadielovisita…ExceptoquizáCIA.govnocreemosquehayaexistidounnegociowebquenoquisieraquehubiesemáspersonasexpuestasasuproductooservicio,omásvisitantesensupáginadeinicio.Losvisitantessonclaramentelarazónporlaqueexistecadanegocioweb/móvil.

Diagnóstico:Elnegocioestápeligrosamentecercadelaextinción.Haydecenasdemillonesdesitioswebysólo«estarahí»nosueleserrazónsuficienteparaconseguirtráfico.

Elnegocioestápeligrosamentecercadelaextinción.Sedebenutilizartodaslasherramientasquehemosdescritoenlas383páginasanteriores.

Solución:

1.Volveralprincipiodelprocesode«captacióndeclientes»enloscanalesweb/móvil(página205).Leerdenuevoyponerse

manosalaobra.2.Mandarmáscorreoselectrónicos,tuitearamásgente,rogaralosamigosqueinvitenasusamigos,crearunvídeodivertido

enYouTubeytratardehacerloviral.3. Pensar en cambiar la URL a una que la gente encuentre de forma natural (por ejemplo, lo que prometa el sitio tipo

«amorinstantaneo.com»enlugarde«citassocialessl.com).4.Pagara laspersonasmás inteligentesquesepuedaencontrarparaoptimizarel sitioparamejorar suposicionamiento

naturalrápidamente.5.Hacerunalocura…ungraneventoopromoción,repartirfolletosporlasesquinas,gritar,pegarsefuegoalpeloperohayque

hacerlorápido.

Herramientasqueutilizar:Todaslasdescritasenlas453páginasanterioresydespuésiralawebyencontrardecenas

más.Sepuedeempezarenwww.SteveBlank.comsisequiereunalistacompletaactualizada.

Problema:Losvisitanteslleganamisitioweboaplicaciónperonosequedan…Esteproblemahabitualpermitemuchasopcionesdeoptimización.

Diagnóstico: La causa más probable es que algo no termina de «hacer clic» en la propuesta de valor y en elposicionamiento del producto, por lo que hay que probar versiones alternativas. Después hay que revisar las tácticas deadquisiciónqueseesténutilizandoyclasificarlassegúnsuproductividad(primero lasquegenerenmásadquisicionesconelmenorcosteoesfuerzo).Empezarconlastácticasquepeoresténfuncionandoprobandoalternativas.

Solución:

1.Primero,cambiarlosmensajestantosiseempleancorreoselectrónicos,banners,ocartelesarrastradosporbiplanosdela

segundaguerramundial.2.SisetratadeAdWords,porejemplo,parartodoslosprogramasyempezardenuevo.Pagarmásporclic,ocambiar la

geografía, o las horas en las que están activas las palabras clave y por supuesto comprar diferentes campañas deAdWordsyprobardiversostextosenlosanuncios.

3. Probar distintas llamadas a la acción. Ofrecer cosas gratis, una versión de prueba o un premio por visitar el sitio. Ycontinuarelprocesodeoptimizaciónconstantemente.

4.Cambiarlaoferta.Siseofrecensuscripcionesanuales,probarconmensualesocon«losprimeros30díasgratis».Pensarenotrasrazonesporlasquelagentedeberíavisitarelsitio.

5.Entrevistaralosclientescaraacara.Averiguarloquelesgustay,muchomásimportante,loqueno.6.Confirmarquehaymuchasllamadasalaacciónenlapáginadeinicio(tipo«hagauntour»,«pruébelodeformagratuita»,«parasabermás»y«másinfo»).

Herramientasqueutilizar:Probarcontenidos,hacertestA/Byrevisarotravezlosmensajesdelapropuestadevalor(la

excepcionalpropuestadeventas,lascaracterísticasqueseestánpromocionando,olaofertadelanzamiento,porcitaralgunas).

Problema:Laspersonaslleganalsitioperonohacenclic(noseactivan)…Diagnóstico:Esteproblemamortalamenudoestáenmascarado tras«métricasquehacensentirsebien» (aunquenosirvanparanada,ovanitymetrics)queprovocanqueelequiposefeliciteycelebrequeaumentendiariamentelosvisitantesúnicosylaspáginasvistas.¡¡¿Yqué?!!Si lagente llegaalsitiooaplicaciónperonoparticipa,oprueba,ohacealgo,ose inscribe,opaga,elnegociosencillamenteestámuerto.Punto.

Siacabamosdedescribirelsitio,hayquehacersonarlaalarmaysiel«responsabledeanálisis»yeldemarketingnoestánsegurosdeloquehayquehaceroprobar,eshoradellamaraalgúnconsultor(unprofesionalindependienteeinteligente,muchomejor), comprar toneladasde librossobreoptimizacióny llamaracasaydecirlesqueseolvidendeustedesporuntiempo…elnegociotieneunriesgogravísimodeimplosión.

Solución:Hacer todo loposibleparacambiar lasituación, recordandonoprobardemasiadascosasa lavez.Empezarhablando con los clientes adquiridos pero que no se hayan activado (con suerte tendrán sus correos electrónicos; eso: síllámenlesopídanlesque les llamen,nomandensólouncorreoelectrónico)yaveriguarporquéerapoco interesanteopocoatractivoparaellos(poresosellamadesarrollodeclientes).

Acontinuación,hayqueponerenprácticaalgunastácticasdeoptimización:

1.Buscarlapáginadesdedondelamayoríadelosusuariosabandonanelbarco.Empezarprobandorápidamentellamadasa

laacciónmásllamativasymejorarlanavegaciónenestapágina.2.Probarotrasllamadasalaacción…Clicaquíparahaceresto,regístreseyobtengagratis…3.Haceralgunosmapasdecalorparaverquéestánviendoenlapáginayponerlasllamadasalaacciónmáscercadedonde

vayansusojos.

4.Probarllamadasalaacciónmásgrandes,máspequeñas,odiferentes:contenidodestacado,botonesmásgrandes,quizáun«probarahora»parpadeanteodecoloresbrillantes.

5.Confirmarquelagarantía/promesade«nospam»seavisibleentodaslascomunicaciones.6.Realizarpruebasdeusabilidadcontrolandoaclientesrealesutilizandolapáginadeinicio.¿Quépreguntashacen?,¿sobre

quéhacenclic?,¿seconfunden?Despuéspreguntarlesdirectamente:«¿Quéesloquenolegustadelsitio,producto,uoferta?»

7.Botones:¿lagentehaceclicenunbotónfeoygrandeoenunopequeñodecolorrosa?¿Lesgustaquesearedondoocuadrado,queestéamitaddelapáginaoabajoalaizquierda?

8.Contenido«comercial»yrestodeltexto:probarcontinuamentenuevasversionesdelcontenidoparavercuálconsiguemásinterés. 9. Gráficos: probar distintas fotografías e ilustraciones de los productos, gráficos con instrucciones y otroselementosparaconfirmarcuálgeneramásactivaciones.

Herramientasqueutilizar:todaslasherramientasdescritashastaahoradeberánhacerhorasextraenestacrisis.Realizar

testA/Bconstantemente.Invertirdineroenpruebasdeusabilidadyenentrevistascaraacaraconlosclientes.Utilizarmapasdecalor,trucosdemagiaytodoloquesepuedaporqueenestosmomentoselnegocioestáclaramenteamenazadodeextinción.

Problema:Estamosconsiguiendoalgunosclientesperonorecomiendanaotros…Diagnóstico: Aunque éste es sin duda un problema de «captación» de clientes, lo consideramos también un problemarelacionado con la «ampliación de los ingresos que generan los clientes» y lo tratamos en la siguiente sección. Eso sí,técnicamentehablando,primerohayque«adquirir»yactivaraunclienteantesde«ampliarlosingresos»quegenera.Habríadosformasde«ampliaresosingresos»deuncliente:conseguirqueelclientesegastemás,oquerecomiendeaotros.Ambosseabordanenlapróximasecciónweb/móvil.

Problema:Laspersonasestáninteresadasperonohacenloquequeremos…Diagnóstico:Seestárecibiendotráficosuficientey lagentehaceclic,oalmenosvenvariaspáginas.Peronadieseinscribe,opina,juega,subefotos,segastaeldinero,ohaceloquesequierequehagan.

Solución:Unavezmásesnecesarioponeratrabajaracasitodoelconjuntodeherramientasdeoptimización.

1.Comenzarconlosmapasdecaloryseguimientodeojosparaverloquelagentehacecuandoestánenelsitio.2.IniciarlostestA/Bprobandolasllamadasalaacción.Probargráficosdiferentesomásgrandes,incluirdemosoanimación;

simplificarlosmensajesparaqueseanmásclaros,yrealizarlaspruebastantoenelsitiocomoenpersona.3.Crearmás«caminos»atravésdelsitio(aumentar losbotonesdenavegaciónyprobaraproporcionaralgunasopciones

másdeltipo«leermás»,«pruebagratuita»ysimilares).4.¿Losusuariospuedenfácilmenteinscribirse,opinar,subirunafotoocompraralgoenelsitio?Sino,hayquearreglarlo.5. ¿Los usuarios reciben errores de descarga de la aplicación, del PDF o de una foto? Si es así, mejorar el proceso

reescribiendoelcódigo,añadiendográficosounvídeo,oreduciendolasinstrucciones.6.¿Alguien recuerdael títuloo los«argumentosdeventa»cincominutosdespuésdevisitarelsitio?Sino,probarnuevas

alternativas.7.Confirmarqueel posicionamiento y laspromesasde laempresaademásde lasmencionesuopiniones favorablesde

usuariosocupanunaposicióndestacadaenelsitioparadarconfianzaalosusuarios.

Herramientasqueutilizar:Todoelconjuntodeherramientas.Todopuedeayudar:mapasdecalor,seguimientodelosojos,

testA/B,entrevistasconclientes,pruebasdeusabilidadyunavaritamágica.

Saliralacalle:Mejorarlahojaderutaparavender(físico)

Enlapágina410seindicócómodesarrollarlahojaderutaparavender.Enestaseccióncontinuaremosperfeccionándola.Sólocuandounequipoenunaempresasigueelmismocaminoyéseacabaenventasunayotravez,entonceslahojaderutahipotéticaseconvierteenrealidad.

ClasificaralasempresasyalosconsumidoresLasstartupsquecomienzanunciclodellamadasdeventasalasempresasnormalmenteencuentranalgúnpatrón.Lasempresasenverdadnotienencientosdetiposdeorganigramasytiendenaorganizarsesegúnuno de los siguientes cuatro: por producto en divisiones operativas; funcionalmente (marketing,ingeniería,ventas,etc.);comoorganizaciónmatricialporfuncionesyproductos;odistribuidacomounafranquicia.EstohacequeencontraruncaminorepetitivoydescodificarlahojaderutaparavenderB2Bseamuchomásfácilparacualquieremprendedor.Portanto,loprimeroquehayqueaveriguaresacuáldeloscuatrotiposseestállamando.

Elenfoqueesdiferentepara losproductosdeconsumo.Losconsumidoressepuedenordenarporarquetipos,demografía,característicaspsicográficasopor«lascosasquequierenhacer».Siseintentallegaralosveinteañerosconunnuevoproducto,porejemplo,laspreguntaspodríanser:

• ¿Se requiere llegar a un segmento demográfico en particular? ¿Hay que concentrarse en los

estudiantesuniversitarios?¿Enlospadres?¿Enlasfamilias?¿Enlosatletas?• ¿Cuántas personas tienen que decir «sí» para cerrar una venta? ¿Es una decisión individual o

familiar?• Si esta venta requiere el acuerdo de variosmiembros de una familia o grupo, ¿hay una secuencia

lógicaoútilquepuedaayudar?¿Cuáleselguiónparacadauno?•¿Quémedidaspuedenhacerfracasartodalaventa?

Mapadeinfluenciatípicodeunaempresasegúnfunciones(figura10.8).

UtilizarelorganigramadeunaempresaparaconstruirunmapadeinfluenciaEnprimerlugar,hayqueobtenerunacopiadelorganigramadelaempresa.Sinosepuedeconseguiruno,habrá que construirlo hablando con empleados de nivel inferior. Después hay que convertir eseorganigrama en un «mapa de influencia», un mapa que permita identificar y situar a los amigos yenemigosdentrodeunaempresa.Unmapadeinfluenciacomienzaconelorganigrama.Acontinuación,sedeberáidentificaralprimerevangelistaysituarloenelmapa(lapersonaquetieneunproblemaqueelproducto resuelve).A continuación, habrá que utilizar la información que se haya reunido tras variasllamadas de ventas para averiguar quiénes son los influenciadores, prescriptores, saboteadores y loscompradoreseconómicos(verelcapítulo3).Enelejemplodelafigura10.8,laempresaestáorganizadafuncionalmente.KarenRogers, la directora financiera, es la primera evangelista. Su decisión es la decompraresesoftwaredeempresafinanciero,sinterminaryconfallos.Susdoscolaboradoresdirectos,Neil y Suzanne, influirán en ella. Pero antes de que Karen compre, se debe neutralizar, o ganarcompletamente,adoscompetidoresinternos:losresponsablesdemodelosfinancierosydedesarrollodeherramientas de los departamentos de ventas y de TI. Además, sus jefes (el CIO y el VP de ventas)tendrán algo que decir antes de queKaren pueda conseguir que su presidente dé su visto bueno a lacompra.

Esimportantedibujarelmapadeinfluenciadecadaprimerevangelistaalquesellame,buscandopatrones comunes. Cuando surjan patrones repetidos, las ventas se producirán más rápida y másfácilmente.

Tusclientesteenseñaráncómovenderles.

MejorarlaestrategiaprincipalEnlapágina414sedesarrollólafigura9.19yseaprendióqueeneseejemplosenecesitabaelapoyodecuatrogruposparaconseguirunacuerdo.Conseguircomopatrocinadoraunejecutivodealtonivelqueademáscomprara la ideaera lamáximaprioridad (eneste casoera ladirectora financiera laprimeraevangelista conpresupuesto), para despuésutilizar parte de ese entusiasmoparagenerar el apoyodelCIO.Conestasaprobacionesenlamano,sebuscóelapoyodelosusuariosfinales(losquetrabajanparaladirectorafinanciera)y,finalmente,seconsiguióelapoyodelpersonaldeTIquetrabajanparaelCIO.

Estrategiaprincipal(figura10.9).

Mejorarelmapadeacceso¿Cómo se introduce uno en una potencial cuenta corporativa? ¿A quién se debe llamar primero? ¿Alejecutivo demás alto rango?Aunque el instinto de los emprendedores es llegar a los ejecutivosmásimportantesydemásaltonivelquepuedanencontrar,hayquetenerencuentaquelasreunionesconestetipo de ejecutivos no son habituales. Esmás recomendable practicar llamando a empleados de nivelinferiorhastaestarsegurodequesetieneunencajeproducto/mercado.

Despuésdemuchasllamadasdeventasamuchasempresas,lastartupdeberíahaberaprendidoaquédepartamentossedebellamarprimeroparagenerarinterésylaentrada.Unavezdentrodelacuentahayquehacer un resumende las necesidades de la empresa, crear una estrategia de ventas, presentar unasoluciónytrabajarparavender.Lafigura10.10esunejemplodeunmapadeestrategiadeacceso.

LospatronesprincipalesquehayquevigilarenlasventasB2Bson:

•¿Aquiénsedebellamarenprimerlugarparaconseguirvendermásrápidamente?•¿Aquiénmássedebellamaryenquéorden?•¿Quiéntienequeaprobarlaventaycuántotiempotardaelproceso?•¿Quiéninfluyeenladecisión,positivaonegativamente,ycómosellegaaellos?

Ejemplodeunmapadeestrategiadeacceso(figura10.10).

Sepuedeutilizarelmapadeestrategiadeventaspararesponderaunamplioconjuntodecuestiones,

entreellas:

•¿Aquénivelseentraenlacuenta?¿Ejecutivosdealtonivelopersonaloperativo?•¿Cuántaspersonasincluidasenelmapaorganizativotienenquedecirquesíparahacerunaventa?•¿Cadadepartamentodelclientepercibeysepreocupaporelproblemadelamismamanera?•¿Quéejecutivospuedeninfluirosabotearlaventa?•¿Enquéordensedeberíallamar?¿Cómocambiaelguiónparacadauno?•¿Cuántacapacidaddecompratienecadanivelconelqueseestátratando?¿Estánautorizadosafirmar

por1.000dólares?¿Por100.000dólares?¿Senecesita laaprobacióndealguienmásparaqueelrestodelosdepartamentos,divisionesoclientesutilicenelproducto?

Se deben poner en un gráfico a las personas involucradas en una venta B2B, identificando al

comprador,losinfluenciadores,loscompetidoresinternosylascuestionesquedebenabordarseantesdeconseguirunaventa.Verelejemplodeunmapadeorganizaciónydeunmapadeestrategiadeventasacontinuación.Utilizarlasherramientasquetenganmássentidosegúnlasituación.

Hay que continuar perfeccionando elmapa de la estrategia de acceso haciendomás llamadas deventashastaque surjaunpatrónpredecibley repetitivoque funcione igualdebiencuando laempresatiene veinte o treinta vendedores en lugar de dos o tres. Cuando aflore el patrón, también lo hará laestrategia de ventas. No se termina hasta que no se encuentren elementos comunes claros. Si no hayelementoscomunes,esnecesariovolvera salira lacalleyhaceraúnmás llamadas intentandovenderhastaqueseconsigansuficientespedidosylospatronesesténclaros.Perohayqueestarvigilantesporsisurgenindiciosde«peligro»,quepuedenincluir:

•Necesidaddeprobarodepedirunademoantesdeplantearlaventa.• Procesos formales de contratación a partir de propuestas, licitaciones o calendarios que afecten a

cuándoseevaluaránnuevosproductos.• Empresas que obligan a que todas las presentaciones iniciales se hagan sólo al departamento de

compras.• Empresas que se niegan a comprar a startups (a veces se da el caso en ventas de software para

empresas).

Ejemplodeunahojaderutaparavender(figura10.11).

DesarrollarunahojaderutaparavenderEl objetivo último de este ejercicio es desarrollar una hoja de ruta para vender. Éste es un gráficodetalladosobrecómoconseguirrepetitivamentepedidosqueloscreadoresdeunnegocioleentregaránaunvicepresidentedeventasprofesional.Eselmanualdeunprocesodeventarepetitivoyquesepuedehacercrecer.Detallacadapaso,cadapresentación,cadacorreoelectrónicoyprecio,ycadamovimientoquesehaaprendidoparaconseguirunpedido.Sepintacomoundiagramadeflujoyhayquedocumentarcada paso. Puede servir como prueba de la validez de los candidatos a vicepresidentes de ventascontrolando si ladejanaun ladoyvuelvena su sistema tradicionalde contactos,o si lautilizany lamejoran.

NosehavendidohastaquenosecobraelchequeEl proceso de venta rara vez termina cuando el cliente visionario dice: «Perfecto, compro.»EspecialmenteenlasventasB2B(yenlasoperacionesdondesetienenqueponerdeacuerdoelmaridoylamujer), pueden ocurrirmuchas cosas desde el acuerdo de compra y el pago efectivo.Es necesariodarsecuentaeidentificaresospasosnecesariosantesdecerrarlaventa,yentregarypagarelproducto.Además,habráqueconcretarquiéneselresponsabledegestionarelproceso.

Porejemplo:

•¿Tienequeaprobarlaoperacióneldirectorfinancieroy/oelconsejerodelegado?•¿Elconsejooeldepartamentodecomprasdebenaprobarlaoperación?

•¿Mamáopapátienenalgoquedecir?•¿Hayunciclopresupuestario,ohayquesolicitarunleasingounpréstamo?•¿Lastartupdebeserproveedorautorizado?• ¿Sonnecesarios otros sistemas/componentes de otros proveedores? ¿Están resueltas las cuestiones

previasrelacionadasconlaventa,comolainstalacióneléctrica,suficientepotenciaeléctrica,ounasalareacondicionada?

Saliralacalle:Optimizarla«retención»yla«ampliacióndelosingresos»declientes(web/móvil)

Lasabiduríapopulardicequecuestadiezvecesmásconseguirunnuevoclientequereteneraunoyaexistenteyampliarlos

ingresosqueéstegenera.Puestoquelaempresacuentaahoraconusuariosoclientes,estepasooptimizalaformaenlaqueselespuede«retener»y«ampliarlosingresos»queseconsiguendeellos.Enlaprimerafasedelprocesode«optimización»seeligió un conjunto de herramientas y un plan para utilizarlas, y mejorar los resultados de las acciones de «retención» y«ampliación».Ahoraeselmomentodeponeresosplanesenacción.Créanos,esteprocesoesinterminable.

Elembudopara«retenerclientes»enloscanalesweb/móvil(figura10.12).

UTILIZARCONPRECAUCIÓN:Esimportanterecordarqueestoesunresumenyuntutorial.Nohayformadeponerenmarcha,osiquieraprocesartodoesto,enunasolasesión.

Optimizacióndeprogramasde«retención»(odefidelizacióndeclientes)Hayqueponerenmarchaalmenosalgunosdelosprogramasderetencióndeclientesydeampliacióndeingresosprocedentesdeesosclientesquesedesarrollaronconlashipótesissobrerelacionesconlosclientes:programasdefidelización,llamarlespara saber qué tal van, encuestas de satisfacción de clientes, actualizaciones y mejoras de productos y un seguimientopermanente de las quejas. Siempre que sea posible (teniendo en cuenta que es demasiado pronto y aún no haymuchosclientes),hayquecontrolarloscostesylarentabilidaddelainversióndecadaprogramaindividualmenteparaconfirmarquesurentabilidadpuedecrecer.Porejemplo,¿losclientesdel«programadepuntos»gastanmásysequedanmástiempo?

Esimportanterecordarquelafidelizacióndelosclientes,osu«retención»comienzaconproductosyservicioalclienteexcelentes. Las hipótesis sobre relaciones con los clientes deben incluir un plan para probar al menos algunos de estosprogramasenestafase,durantelavalidacióndelosclientes.

Aquíseindicanalgunascosasquesedeberíancontrolarenlosprogramasmáshabitualesderetencióndeclientesylaformadeoptimizarlosresultadosdecadauno:

•Programasdeseguimientodeusuarios:¿quédicenlosclientescuandolesllegauncorreoelectrónico,tuit,oselesllama

parapreguntarlespor lautilizaciónoporsusatisfacciónconelproducto?¿Respondena las llamadasoa loscorreoselectrónicos? Si no, se puede llamar en lugar de mandar correos electrónicos, o se pueden probar textos másllamativos/agresivosenelAsuntodeloscorreoselectrónicos.

•Sirespondenpocosclientessepuedeagregarunincentivoparaestimularlasrespuestas,porejemplo:«Danostuopiniónyconsigueunmesgratisdeservicio,sóloportucomentario.»Siserecibenopinionesnegativas,primerohayqueresponderyluegoinformaratodoslosclientes,nosóloalosquesequejaron,quesehaescuchadoysehanhecholasmejorassolicitadas.

•Programasdefidelización:primero,¿estánparticipandolosclientesenelprogramadefidelización?Silarespuestaesno,¿se está comunicando suficientemente? Se pueden realizar test A/B para probar algunas ofertas especiales paraconseguir inscripciones, del tipo de «5.000 puntos extra sólo por inscribirte». Si ya se están inscribiendo la siguientepreguntaessielprogramamotivaelcomportamientoquesequiere,tantosisetratadeutilizarmáselsitioodecomprarmás frecuentemente. De nuevo, realizar test A/B con diferentes mensajes, incentivos y promociones para sacar elmáximoprovechodelosprogramasdefidelizacióndelosparticipantes

•Concursosyeventos:estosólopuedemejorarlaretenciónsilagenteparticipa,porloquesonnecesariostestA/B,pruebasde contenido y actualizaciones constantesde las campañasdepromoción, tanto enel sitio comoa travésdel correoelectrónico.¿Loscambiosconsiguenqueparticipemásgente?Sino,hayquecontinuarcon laspruebas.Con tiempo(mínimotressemanas,otalvezmás)hayquecontrolarsiestaspromocionesyconcursosproducenelcomportamientoquesedesea(másclics,subidas,descargasocompras).¡EsimportanteseguirrealizandotestA/Bindefinidamente!

•Feedsdenoticias:tantosiseutilizaunblog,uncanalRSS,correoselectrónicososeñalesdehumoparacomunicarasusclienteslasmejoras,sugerenciasocualquierotrainformaciónútilsobrelosproductos,realmenteserándepocaayudasinadie los lee.Hayque realizar testA/Bparaprobardistintasmanerasde comunicar elmismomensaje, condiversosencabezadosytamañosdeletra,vídeos,dibujosográficos.Sepuedenhacerofertasdelestilode:«Obtengapuntosextraporleer(oreenviar)nuestraúltimanewsletter.»Esteejercicio,aligualqueconlamayoríadelasaccionesdefidelizacióndeclientes,debecontinuardeformaindefinida.

Inicialmentehayquerevisarlosprimerosresultadosdecadaprogramaalolargodeunasemanaodiezdíascomomínimo(enrealidad,sedebenrevisaryoptimizarpermanentementedeformaindefinida).Nuncasepuedenrevisarlosprogramasensuconjuntoyaquecadaacciónderetenciónesindependiente.

Elanálisisdecohortesdebedirigirlasaccionesde«retención»Elanálisisdecohortesdebedirigirlosesfuerzosderetención.Unacohorteesungrupodeclientesconcaracterísticascomunesyenloscanalesweb/móvillacaracterísticaprincipalquedefineunacohorteeslafechadeactivacióndelosclientes.¿Porqué?Losnuevosclientespuedenquedarsemesesmientrasquelosantiguossepuedenirdespuésdeunostresocuatromeses.Losnuevosclientespuedenvisitarelsitiodiezvecesalasemana,estandoveinteminutosporvisita,ylosclientesantiguosvisitanelsitiodos vecespor semanadurantediezminutos cadavez.Medir la retenciónapartir de valoresmediospuedeconducir aresultadosmuyengañosos,porejemplo,haciendopensarquelaretenciónestáfuncionandoporquesólosepierdeelochoporcientodelosclientestodoslosmeses.Perosiesosclienteserantodosgrandesconsumidores,oclientes,osevantodosendosocincomeses, laempresa,evidentemente, tieneunproblema.Elestudiode losusuariosmediantecohortesenvezdetotaleshacequelasseñalesdepeligroseanmuchomásfácilesdedetectar.

Análisisdecohortesenunembudodeventas(figura10.13).

Otracaracterísticaimportantequehayquetenerencuentaparaidentificarcohortes(normalmenteseutilizacuandohayvariosmilesdeclientesporlomenos)eslafuenteuorigen:¿porquélosclientesreferidosdesdeGooglesequedanmás,ono,quelosquellegandeBingoYahoo?¿Losclientesqueusanprimerolaversióngratuitasevanantesquelosquepagandesdeelprimerdía?Cadaanálisisdecohortesofreceunaestrategiaparamejorarlaretencióndeclientes.

Optimizarelprocesode«ampliacióndelosingresos»queseobtienendelosclientesHay dos maneras de aumentar los ingresos que se consiguen de los clientes: hacer que comprenmás, o conseguir querecomiendenaotrosclientesquecomprenalaempresa.

Losprincipiosdeoptimizaciónparaconseguirnuevosingresossedescribieronenelcapítulo3(página238)ysepuedencomplementarconelanálisisdecohortesquesehadescritoanteriormente.

Lasaccionesdeactivaciónenelprocesode«ampliacióndeingresos»declientesenloscanalesweb/móviles(figura10.14).

ConseguirquelosclientescomprenmásÉstossonparámetrosprincipalesquehayqueoptimizarsisequierenaumentarlosingresosylosclientes:

•Vender,portérminomedio,importesmayores(queeldelaprimeracompra)paratodoslosclientes:sinoseconsigueun

aumentomínimo del 15 por ciento en el importe de las siguientes compras de los clientes, no se está trabajando losuficiente.Esnecesarioexperimentarconmásofertasydiferentes,queseanmásgenerosas,yhayqueencontrarotroslugaresparahacerlasofertas.

•La«tasadeaceptación»(takerate):ésteeselporcentajedeclientesqueestáninteresados(yaceptan)unaofertadeventacruzada/dirigida.Indicaelrendimientodelaestrategiadeventasadicionales.Siemprehayqueapuntaraunatasadedosdígitos aunque no siempre es posible. Se pueden realizar test A/B con ofertas más generosas y espontáneas queparezcanmotivadaspor laurgencia («sólodurante24horas»o«sólohoy»), y (comoen los casosanteriores)probarlugares,mediosdecomunicacióneideasinnovadorasparaincrementarlasventasadicionales.

•Tamañomediodelpedido:tambiénllamada«cestadelacompra»(untérminoconmásdeunsiglodeantigüedad,tomadoprestadodel canal físico). Intentarhacerqueelpedidoseamásgrandecon testA/Butilizandodistintasofertas, comosuscripcionesamáslargoplazo, incluyendoproductos«adicionales»paraquienesaceptenlaofertaparacompraralgoquecuestamásydescuentosmayoresenlaventaadicional.Esimportanterecordarquelainversiónmás«fuerte»sehahechoparaadquiriraestecliente,porloquesepuedeaceptarunmargenmenorenestasoperacionesadicionales.

•Númerodeopt-outsodeabandonosypeticionesdebaja resultantespor lasofertasadicionales:ésteesun indicadorométrica importante que «tener en cuenta» que indicará rápidamente si se está siendo demasiado agresivo. Hay querevisarlatasadepeticionesdebajaysilasnuevasofertashacenqueéstacrezcaun25porcientoomás(nuncadebesuperareldoso tresporciento), reducir lasacciones,cambiarel tonodelcontenido,o llamaraalgunosclientesparaconocerloquelesgustayloqueno,ymodificarloqueseanecesario.

Essorprendenteloencantadosquesequedanmuchosclientesdespuésderecibiruncorreoelectrónicoo,mejoraún,unallamadatelefónica[…].

•Satisfaccióndeclientes:conseguirquelosclientesexistentescomprenmáscomienzaporconfirmarqueestánsatisfechos

con el producto, su rendimiento y su precio. Los clientes insatisfechos no van a volver a comprar. Por eso hay quemantenerelcontactoconlosclientesperiódicamenteatravésdeencuestasdesatisfacción,llamadasdeseguimientoycosasasí.

Essorprendenteloencantadosquesequedanmuchosclientesdespuésderecibiruncorreoelectrónicoo,mejoraún,una

llamadatelefónicadiciendo:«Hola,sólollamamosparadarlelasgraciasporconfiarennosotrosyparasabersilegustanuestroproducto.»De la formamenos agresiva posible, generalmente se puede proponer una oferta especial o un descuento paracomprasadicionaleshaciaelfinaldelallamadaodelcorreoelectrónico.

Estasestrategiasbásicasparaampliar los ingresosquesepuedenconseguirde losclientes funcionan tantopara losproductosdeconsumocomoenoperacionesB2B.

ConseguirquelosclientesrecomiendenelproductoaotrosclientesLas referenciasdeclientesson,conmucho, lamejorymáspotenteopciónparaconseguirmásclientesyasíaumentar losingresos.¿Porqué?Porqueunainvitacióndeunamigoaotrodiciendo«pruebaesto»esmuycreíbley,amenudo,sucosteescero.Lasmétricasquehayqueoptimizarcuandosetratademejorarlasreferenciasincluyen:

•Porcentajeynúmerodeclientesenviandocorreoselectrónicos,tuitsymensajesasusamigos.•Númerodereferenciaspromedioporcliente.•Tasadeconversión(odeaceptación)delasofertasparareferirclientes.•Compras,activacionesoinscripcionesdelosreferidosporotrosmiembrosoclientes.

Muchasdelastécnicasdemarketingviralqueseindicaronanteriormente,comoconseguirquelosusuariosmarquen«me

gusta»enelFacebookde laempresa,o tuiteen lanoticiadeunnuevo juegooaplicación, añadencredibilidady respaldoalmensajedemarketing.Lamayoríadelosconsumidoresprefierenrecibirmensajesdesusamigosmejorquedeunvendedorporquesabenquesusamigosnosemolestaríansifueraalgodepocointerés.

Comenzarcondosmétricasde«ampliación»Dosindicadoresométricaspermitenrealizarunseguimientodelasaccionesde«ampliación»:elfactordecrecimientoviralyelvalordelnegociodelcliente.

El factor de crecimiento viral, o coeficiente de viralidad, permitemedir el número de usuarios activados que han sidoreferidosporusuariosexistentes.Siunusuarioinvitaacincoamigosperosólounoseactivaycompraoseregistraenelsitioweb,sucoeficientedeviralidadesde1,0(unusuariorefiereaunnuevousuarioactivado,o1por1)queeselmínimoparauncrecimientoviralreal.Esfácil:¡sicadaclienteactivadotrajeraaotroclientequeseactivaraseduplicaríalabasedeclientes!.

¿Cómosecalculaelcoeficienteviral?Unejemplo.Imaginemosque100usuariosdesusitiorefierencadaunoa10amigosquelleganalsitioweboalaaplicación,loquehaceun totalde1.000usuarios«adquiridos» (estándesuerte).Ahora,supongamosqueel15porcientode losamigosinvitados(150)enrealidadseregistra,compraoparticipa(seconvierteenusuariosactivados).

Cálculos:

1.Primeroelnúmerodeusuarios(100).2.Multiplicaresenúmerodeusuariosporelnúmeropromedioderecomendaciones(100x10).3.Acontinuación,calcularlatasadeconversiónausuarios«activados»(15porciento).4.Ahorahay150nuevosusuarios(15porcientode1.000sehanactivado).5.150nuevosusuariosdivididopor100usuarios«antiguos»producenuncoeficienteviralde1,5.

Hay que intentar lograr un coeficiente viral superior a 1,2 o 1,3, que implican crecimientos lineales o moderados, no

espectaculares.Idealmente,sepuedelograreltipodecrecimientoexplosivoquelogranlosvídeosmásvistosdeYouTube,unabromadivertida,o lasestafasque lleganporcorreoelectrónicodelestilodecomo«conseguirun iPadgratis».MuchagentereenvíavídeosdeYouTubeychistesadecenasdepersonasomás,muchasdelascualesmiranelvídeooleenelchiste.Sepuedehablarentoncesdecoeficientesviralesexcelentesde12,20,oinclusomás.Cuantomásaltoseaelcoeficiente,mayorvelocidaddecrecimientoviralymásclientesencualquiermomento.Conuncoeficienteviralinferiorauno,enelmejordeloscasos,nisecrecenisereducelabasedeclientes.

UnvídeomuyvisitadodeYouTubeounbuenchistepuedenconseguirexcelentescoeficientesvirales.

Esimportantemedirusuariosactivados,nosóloreferidostotales,quepuedeserengañoso.¿Quétienedebuenoqueun

cliente lleveadiezpersonasauna tienda,porejemplo,a lasqueseguro lesgusta loquevenperoquenosegastanniuncentavo?

Eltrabajoparaaumentarelcoeficientedeviralidadesduro,muyduro,porqueeslamayorfuentedenuevosclientesconelmenorcosteposible.Sedebenutilizartodaslastácticasqueyahemosdescrito,incluyendo:

•TestA/Bdelaoferta,elcontenido,lasllamadasalaacción.•Crearyprobarincentivos,promociones,ofertasydescuentos.•Probardistintos incentivosparaanimara lagentea referirasusamigos.Es importante incentivar tantoal clienteactual

comoalpotencial.•Aplicarlastácticasprincipalespara«captarclientes»acadapasodeesteproceso,yaque,aunquesetratadebuscarrecomendaciones,enrealidadsetratadeconseguirnuevosclientes.

¡Nosedebeolvidartambiénquenadacreaunagranviralidadcomoungranproducto!Nohaymuchagentequelescuente

a sus amigos sobre una empresa aburrida que tiene productos y un serviciomediocres. Es necesario revisar el factor decrecimientoviralporlomenossemanalmente,intentandogenerarnuevasideasymanerasdemejorarlo.

Laoptimizaciónnuncatermina.

Esimportantetenerencuentaquenotodoslosproductosquehayenlawebsonvirales.Lasredessocialessonvirales.

Los juegosmultijugador sonvirales.Perohaysitiosdealgunascategoríasquedefinitivamentenopermiten invitaramuchosamigos (sitiosdeencuentros, sitiosparaengañara lapareja, sitiosdedrogas legalese ilegales, etc.).YouTubeesquizáel

ejemploclásicodeunsitioconuncoeficientealto.SepuedepensarenelúltimovídeointeresantedeYouTubequesehayavisto.¿Acuántosamigossepuedereenviar?

Elvalordelnegociodelcliente(VNC),ocuántovaleunclienteparalaempresaentérminoseconómicos,puedeaumentarde varias maneras: consiguiendo que un cliente compremás, o que recomiende amás nuevos clientes o, en el caso demercados multilaterales, haciendo que sea más activo en el sitio y que genere mayores ingresos para la empresa. Losprogramasde«ampliacióndeingresosdeclientes»sonlaprincipalcausadelincrementodelvalordeesenegociooVNC.

Hay que controlar el crecimiento del VNC a lo largo del tiempo y utilizar nuevos programas y ofertas paramejorar laeficiencia.

Losmercadosmultilateralesdebenoptimizarel«otrolado»Comosecomentóanteriormente,lasstartupsqueoperanenmercadosmultilateralesnecesitanoptimizartambiénel«otrolado»de sumercado, la parte quegenerael dinero.Ahorahayque salir a la calle a confirmar la hipótesis dequeexisten ciertosanunciantesqueestarán interesadosenelpúblicode lastartupypagarán losanunciosalCPMque lahipótesisdicequeesnecesarioparacrearunmodelodenegociorentable.

Aunquerecibirpedidosenestemomentosupondríaunaalegría,elobjetivoprincipalesvalidarlosingresospotencialesquetanpomposamentesehandescritoenlahipótesisyenladocumentaciónentregadaalosinversores.

Hay que seguir los procesos de «captación de clientes» descritos antes (en realidad, se buscan clientes) porquebásicamentehayquehacer lamayorpartedel trabajootravez.¿Porqué?Lasaccionesdeadquisicióny losargumentosdeventasnecesarios parael ladopagador deunmercado son totalmente diferentesde losmateriales, el posicionamiento y lapropuestadevalorqueatraenalsitiooaplicaciónalosusuariosquenopagan.Nohayquebuscarpedidosoingresosporqueeltráficoseráinsignificante,perosíhayque:

•Aprenderlasreglasdeljuego:¿Elsitiodebetenermillonesdevisitasalasemanaoalmesparaquelotenganencuenta?

¿Senecesitandeterminadosbloquesdeanunciosoelementos?¿Elpúblicoestálosuficientementeseleccionadocomoparapoderplantearunprecioporanunciopremium?¿Hayalgunaotrareglasobreelcontenido,laantigüedad,ocualquierotracosaqueimpidaunacuerdo?

•Determinarlahojaderutaparavender:¿Cuántotiemposetardaenconseguirunpedido?¿Cuántospasostieneelprocesodeaprobación?¿Elanunciantecompraunaodosvecesalaño,odemaneracontinuada?¿Cuálesel tamañodesusprimerospedidoshabitualmente?¿Quiéntienequeaprobarelsitio,elprecio,elcontenido?¿Cómosepuedeobtenerunpedidoantes?

Enresumen:¡Laoptimizaciónnuncatermina!

Saliralacalle:Pruebasdeventasconlosintegrantesdelcanal(físico)

Sisevendeatravésdeuncanaldeventasindirecto,ésteeselmomentodevalidarlaestrategiadecanalqueseplanteóenlafase1.Validarsignificaconseguirunpedidoo,almenos,uncompromisoenfirmedeventalogradoporlosposiblessociosdelcanaldeventas.

Intentarconseguirpedidosatravésdelossociosdecanalantesdetenerusuariosfinalesinteresadoshabríasidocontraproducente.Larespuestatípicadeunintegranteosociodelcanalhabríasido:«Suenainteresante,pero¿habrádemandaparaesteproducto?¿Quépensarán losclientespotenciales?»Loqueesesociopotencialrealmenteestaríapreguntandoes:«¿Puedoganaralgoconesteproducto?Siesasí,¿cuánto?»Siyahayventasrealesypruebasdel interésporpartede losclientes, las respuestasde losmiembrosdelcanalseránmuchomásconvencidas.

Encadareuniónesimportantetratardeaprendertodoloquesepuedasobreelpotencialsociodelcanal:

•¿Estemiembrodelcanalvaacompraryvenderelproductoteniendoencuentalapropuestadevalor,

elprecioylostérminosdecomprapropuestos?• ¿Qué porcentaje del precio de venta del producto será para el canal? ¿Hay otros gastos como

transporte,publicidadopromoción?¿Cuáleslapolíticadedevoluciones?• ¿Estemiembrodel canal tienealguna referenciadelvolumenpotencialdeventas? ¿Dóndeycómo

promocionaráovenderáelproducto?•¿Cómosepuedeinfluirenelcanalparavendermás:conbonificaciones,formacióndevendedores,

demosdeventasodeproductos,untorneodegolf?¿Quéformasdeincentivarlasventasatravésdelcanalqueseanasequiblesseaceptan?

•¿Elcanaldarápreferenciaacompraryvenderelproductoteniendoencuentalapropuestadevalor,elprecioylostérminosdecomprapropuestos?

•Ylomásimportante,¿losmiembrosdelcanalcrearándemandaosimplementelaatenderán,cuandolosclientesquieranelproducto?

Aveces,estaspreguntasgeneranunpedidoinicialporpartedelcanal.Siesasí,¡felicidades!Hay

queintentarconseguirlo.Elpedidoinicialpuedeserprobarelmercadoenalgunastiendas,oenunazona,ounapequeñacantidad«paraverquétalsevende».Hayqueaprovecharestaoportunidad,sabiendoquelamisiónprincipalesladeaprendertodoloposiblesobreelcanalycomprobarcontodoelmundoquecuandoelproductoestélistopodrállegarsinproblemasalmercado.

IdentificarconquiénhayquehablarenelcanalHay que probar a miembros potenciales del canal de diferentes tamaños y tipos. Al igual que paraescuchara losclientes, loscreadoresdelnegociodebenllevarelpesodeestaspruebasencadacanalparaescucharlasreaccionesdeprimeramano.

Se debe empezar por hacer una lista de las personasmás importantes que haya que ver en cadacanal,incluyendosuinformacióndecontactoytodoloquesepasobreesapersona(extraídodelosdatosobtenidosduranteeldescubrimientodeclientes).Conseguirunaprimeracitaconunacadenanacionalesunjuegodifícil,conunporcentajedeéxitobajo,porloquehabríaqueestarpreparadoparaunaposibledecepciónyserpersistenteytenaz.

Lasreunionesdebenanunciarsecomodecarácterinformativoyhayqueestarpreparadoparaviajarporlamitaddelpaísparatenerreunionesdeveinteminutosdemanerahabitual(sesabedeuncompradordeunacadenanacionalqueutilizaun relojde arenade tresminutos encuantoescuchaargumentosdeventa).

Cuando el canal incluye aminoristas, la validación es un pocomás complicada. ¿Cuándo estarádisponibleelproductoenvolumensuficienteparaelminoristacomoparapodercomprarlodeverdad?¿Estarádeacuerdoelsociodelcanalenhacerunapequeñapruebademercadoantes,conlaesperanzadequesuéxitolleveapedidosmásgrandesparatodalacadena?

Lavalidacióndelcanaltambiénincluyereunionesconrepresentantescomercialesydistribuidoresindependientes. Los representantes independientes suelen poseer un conocimiento profundo de susmercados y, por lo general, tienen cada uno un puñado de clientes minoristas o cadenas cuyaspreferenciasypatronesdecompraconocenbien,engranpartedebidoaquesus ingresosdependendeello.Sepuedehablarconestaspersonasenvariosmercados.¿Laempresarepresentantenúmerounoodosdelmercadoenestazona tendrá interésenelproductoyquerrávenderlocuandoestédisponible?Esto probablemente no se producirá, ya que los representantes en raras ocasiones pueden llevarproductos de la competencia. ¿Qué piensa el representante respecto a la opinión de sus principalesclientes en cuanto a comprar y vender el producto? ¿Cuánto tardará en establecerse un proceso dedistribuciónnormalyquévolumenpuedeesperarlastartup?Conlosdistribuidores,lasreunionesdebentratarlosmismostemas.

UncanalcomounaestanteríaenuncomercioUnaadvertenciaparacuandosetrateconelcanal:nohayqueconfundiralosmiembrosdeuncanalconlosclientes.Convenceraunsociodelcanalparallevarelproductooaungranintegradordesistemasparatrabajarconlaempresanoeslomismoqueconseguirqueunclientecompre.Aunquelosmiembrosdeuncanalpuedenhacerpedidos,sólolohacencuandolademandadelosclientestiradelproductoatravésdeesecanal.Losusuariosfinalessonlosquepagan.Lossociosdeuncanalsólotomanenserioaunaempresacuandolesayudaageneraringresos.

Nohayqueconfundiralosmiembrosdeuncanalconlosclientes.

Lamejor presentación ante unmiembrode un canal comienza con: «Podemos tener clientes para

vosotros.» Y aunque esto parece una absoluta obviedad, unmontón de startups caen en la trampa depensar que sus problemas comerciales se han terminado una vez que el socio de un canal acepta lapropuesta, o abren la botella de champán cuando llega el primer «pedido contra almacéno stock»dealgúnsociodeuncanalindirecto.Mal.Hayqueimaginarsealoscanalesindirectoscomounaestanteríaenuncomercio,enuna tiendadealimentación.Hastaque losclientesnosefamiliarizancon lamarca,nuncabuscaránelproducto.Hastaquenolosaquendelaestantería,nosehavendido.Yaligualquelosminoristas,lossociosdeuncanalsonextraordinariamentelentosenpagarsuscuentas.

Teniendotodoestoencuenta,hayqueactualizarlapresentaciónparalosmiembrosdelcanal/sociosdelaprestacióndelservicioconlainformaciónsobrelospedidosdelosprimerosclientes.Despuéshayquesaliralacalleyhayquebuscarlos.Elobjetivoesvolverconuncompromiso(quegeneralmenteseconcretaenunpedido).Habráquecreartambiénundocumentodetrabajoconloscontactosconelcanalsimilaralqueseelaboróparalasventasyutilizarloparaestimarlasventasquepuedansurgiratravésdelcanal.Enestaetapa,lasestimacionessobreelvolumenquepuedegenerarelcanalseráncomplicadasperohayqueempezarenalgúnmomento.

Saliralacalle:Pruebasparavenderconlosreferenciadoresdetráfico(web/móvil)

Noesraroescuchar:«Bueno,heconstruidounsitiowebperonovienenadie.»Éstaeslasentenciademuerteparauna

startupenelcanalweb/móvil.Senecesitansociosparareferenciartráficoalsitiomedianteenlacesaél,publicandoanunciosobannersanimandoasusvisitantesairaesesitio,ocitandoalgunosdeloscontenidosocaracterísticasconenlacesalsitiodelastartup.Sepuedenusarvariostiposdealianzasparaaumentareltráfico.Entrelasempresasdeinternet,estatareasellamahabitualmente«desarrollodenegocio».

Algunosejemplosdelostiposdealianzas:

•Unaredsocialpuedeconseguirtráficodeotrossitiosdecomercioodecontenidorelacionados.•Unaempresadejuegosparaniñospuedeofrecerversionesdepruebagratuitasdesitiosorientadosaniños.•Unvendedordepiezaselectrónicaspodríaconseguirtráficodesitiosdenoticiassobreinformática.

Esnecesario conocer a losposibles socios y hayque tratar de firmar losacuerdosde tráficoque sepensaronen la

hipótesis sobre referenciadoresde tráfico.Si se consiguieran,¿cuántos ingresoso tráfico realmente segenerarían, yaquécoste?Habráquefijartambiénreunionesconlossitiosquelleguenalosmismostiposdeclientesalosquesedeseallegaryhacerofertasdeltipode:

•Destacarcontenidodelosotrossitiosconenlacesaesossitios.•Intercambiarlistasdecorreoselectrónicosparaquecadasociopuedapresentarsealosusuariosoclientesdelosotros.• Intercambiaranunciosyenlacesenelsitiode losreferenciadorescon losdelsitiode lastartup,usando losespaciossin

venderdecadasitio.•Destacarlaalianzacomo«sociodecontenido»odecualquierotramaneraenlaquesepuedanreferenciarlossitiosentre

sí.

•Crearmicrositiosconcontenidoquenoseacompetenciaoconofertasdelotrositio.•Ofertarlascaracterísticasdeunsitio(redsocialojuegosgratis,porejemplo)enlosotros.

Lalistadeoportunidadesparaoriginartráficoesprácticamenteinterminableyofreceungrandesafíocreativoquepuede

generar un tráficomasivo para una de las partes o para las dos. Cuando una de las partes se beneficiamás que la otra,normalmentesedebengenerarcompensacioneseconómicasquerestablezcanelequilibrioentreambas.Lasofertasdedineroson lamejormanera de llamar la atención de un posible referenciador. Hay que emplear las conversaciones iniciales paracompararelvolumenpotencialyelcostedeunreferenciadordeingresosotráficoconlosquelaempresapuedegenerarporsímisma.Habráqueponerenmarcha,asimismo,algunasalianzasparagenerartráficotanrápidocomosepuedaparaobteneryevaluarlosresultados.

Lasoportunidadesdecolaboraciónsevalorana10centavosladocena.

Se deben identificar los candidatos a colaboradores o socios de entre las listas que aparecen en la hipótesis sobrereferenciadores de tráfico. Hay que pensar que estas reuniones son fundamentalmente de carácter exploratorio, ya que laprimerapreguntaqueharáunposiblesocioprobablementeserá:«¿Cuántotráficotenéisahora?»Ylarespuestaprobablementeserá decirles quemuy cercano a cero, en esta etapa del proceso de validación. Se puede asegurar que lamayoría de lascolaboracionesbuscanunbeneficiomutuoyantesdeprogramarunareuniónesprobablequeelpotencialsocioquieraentenderloquesacaráéldelarelación.

Estasreunionessondifícilesdeconseguir.Lasoportunidadesdecolaboraciónsevalorana10centavosladocenaylasempresas son reaciasadedicar tiempoa cualquiera y se reservanpara lasoportunidadesmejores.Algunos consejosparapasarelfiltro:

•Utilizarreferenciaspersonalesyunseguimientoagresivocomosedescribeenlasecciónsobre«contactarconlosclientes»

duranteeldescubrimientodeclientes.•Precisarenelcorreoelectrónicodepresentaciónlasventajasparaelpotencialcolaborador.Sepuedeincluirtráfico,dinero,o

nuevosclientes,enfuncióndeltipodecolaboración.•Explicarlavisióndelastartupyporquéesinteresantealiarseconlaempresa.•Hayquerelacionarsecaraacaraconlos

posiblesreferenciadoresennetworkings,conferenciasyferias.•Noesnecesariofirmaracuerdosencadaunadeestasreunionesiniciales,sobretodoporqueesetipodecompromisoes

difícildeconseguir.

Esimportanteconstruirundocumentoposterioralareuniónqueevalúeyestimeeltamañodelaoportunidad:lacantidad

detráficoycuántocuesta.Asimismo,habráqueusarunmodelodedocumentosimilaraldescritoenlapágina305pararealizarunseguimientoycuantificarlosresultados.

Capítulo11Validacióndeclientes,fase3:DesarrollarelposicionamientodelaempresaydelproductoEn esta fase de la validación de clientes se utilizarán los resultados de todas las pruebas de losexperimentos sobre los clientes, sus reacciones a la propuestadevalor inicial yporqué compran.Elresultadosondosdocumentosdeposicionamiento:unodelaempresayotrodelproducto.Enestafase:•Sedesarrollaráelposicionamientodelproducto.•Seharácoincidirelposicionamientodelproductoconeltipodemercado.•Sedesarrollaráelposicionamientodelaempresa.•Seharánpresentacionesaanalistasypersonasinfluyentesdelsectorparavalidarelposicionamiento.

El posicionamiento representa el intento de controlar la percepción que el público tiene de unproductooserviciocuandoéstossecomparanconproductososerviciosdelacompetencia.Enlafase1delavalidaciónsecreóunposicionamientoinicialdelproductoydelaempresaporquedesarrollarunposicionamientopotenteenaquelmomentohabríasupuestoutilizardemasiadashipótesis.Ahora,unavezrealizadas 50 o 250 entrevistas cara a cara con clientes ymiles de interacciones online con ellos, laempresatieneclientesrealesquepuedenayudarleaseguirrealizandopruebas,haconfirmadolascausasporlasqueesosclientescompranypuedeperfeccionarsuposicionamiento.

Hastaelmomento,inclusodurantelaetapadevalidación,lainversiónparacaptarclienteshasidomínimaylosriesgosrelativamentebajos.Peroahora,cuandolaempresasepreparaparaconseguirdesdedecenas o cientos de clientes amiles o inclusomillones, tiene que ser capaz de comunicar qué es elproductoyloquehaceyporquéelclientedebecomprarlooutilizarlo.NoesnecesariaunaagenciadecomunicaciónLamayoría de las startups tecnológicas creen que necesitan «gente demarketing» profesional, de unaagenciadecomunicación(RRPP)paracrearesteposicionamiento.Enrealidad,elprimerpasolodadeformamuchomejor(ymásbarato)elequipodedesarrollodeclientes,conelapoyodeldedesarrollodeproductos.Enestemomento,nadieestámáscercadelclienteocomprendemejorlosproblemasquelosclientesdicenquesolucionaelproducto.Nadiemáshapasado tanto tiempoe invertido tantoesfuerzoparaaprendercuálessonlasnecesidadesdelosclientes,cómoconseguirunpedidoyhaencontradounprocesodeventas repetitivo.Elequipodedesarrollodeclientesesdefinitivamenteelmáscapacitadoparadesarrollarlosdocumentosprincipalesquedescribenloquehacequelaempresayelproductoseanespeciales. Más tarde, durante la creación de clientes, ya llegarán los «expertos», sus teorías y susfacturas mensuales. Para entonces se les podrá ofrecer hechos que expliquen por qué los clientescompran.LaauditoríasobreelposicionamientoAntesdequelaempresagastetiempocreandoelposicionamiento,esunabuenaideaventilarlasaladereuniones y salir a obtener algunos datos. Lamejormanera de hacerlo es con una auditoría sobre elposicionamiento.Estaauditoríaesunaformaimparcialdesabercómopercibenlosdemásalaempresayasusproductos.Unaauditoríaexternaentrevistaaunconjuntorepresentativodepersonaspertenecientesavariascategorías,incluyendoaclientesqueconocenohanoídohablardelaempresaylosqueno;losquehablandelaempresa(analistas,blogueros,miembrosdelaprensayotraspersonasinfluyentesdelsector);competidoresyotrosqueconocenelsectoroelmercado.

Ejemplodecuestionarioparalaauditoríaexterna(tabla11.1).Cada entrevista pregunta a estos grupos sobre cómo perciben a la empresa y a sus principales

competidores:¿conocenyrespetanalproducto,sureputaciónysuliderazgo?¿Creenquelaempresaesunproveedorfiableycapazderealizarelproductooservicioqueestávendiendo?¿Dóndepiensanqueelproductoencajaentrelacompetencia?Losresultadospermitenconstruirlabasedelapercepciónqueotrostengandelaempresa.

Construirlabasedelapercepciónqueotrostengandelaempresa.

Unavezentendidoloquepiensanotros(habitualmentesuponeunasorpresaparalamayoríadelasstartups, que sólo respiran el aire enrarecido de sus propias salas de reuniones), la empresa puedetrabajar para cambiar y dar forma a esas opiniones. Un ejemplo de cuestionario para realizar unaauditoríaexternaalosclientes,medios,personasinfluyentesoprescriptoresyanalistassemuestraenlatabla11.1.

Aunquelarealizacióndeauditoríaseseltipodeactividadquelasagenciasdecomunicaciónhacenmuybien,permitirquelasstartupslescedanestafunciónporcompletoesunerrorgrave.Aligualquelasllamadas de ventas iniciales eran demasiado importantes para que las hicieran los vendedores ocomerciales, las primeras auditorías son demasiado importantes para que las realice una agencia decomunicación o de relaciones públicas externa. Losmiembros del equipo creador del negocio debenrealizarpersonalmentealmenoslasprimerascincoodiezllamadas.

Peroescucharlasopinionesexternasalaempresaeslamitaddeestaetapadeauditoría.Escucharlasopinionesqueseproducenenelinteriordelaempresaeslaotramitad.Unaauditoríainternahacelas mismas preguntas a los ejecutivos que forman parte del equipo fundador y a los miembros delconsejo.Lamayoríadelasstartupssuponenquehayunanimidadinternatotalsobretodoslostemasquese analizan con la auditoría externa.Una auditoría interna probablemente revelará que dentro hay unadiversidad de voces (y lo que es seguro es que los fundadores deberían estar sintonizados con losinversores),yasimismodebehacervisiblesesasdiferenciasyponerdemanifiestonuevasideas.Cuandola empresa acuerde una posición final al terminar esta fase hay que comunicar esa posición a toda laorganizaciónparaquehableconunasolavoz.

Desarrollarposicionamiento:Posicionamientodelproducto

Enestepasosevaaplantarotrodeloscimientosdelnegocioysedesarrollaráelposicionamientodelproducto. Éste no tiene que ser perfecto porque se perfeccionará durante la creación de clientes. Elresultado de esta etapa de desarrollo del posicionamiento del producto es un resumen de una páginadenominado,cómono,«posicionamientodelproducto»,queactualizalosquesecrearonanteriormente.Cuando se cree la documentación comercial (listas de características, presentaciones, sitio web ycontenidos)ylascampañasdemarketing,esteresumensedebeutilizarparamantenertodoslosmensajes«apuntando»enelmismosentido.

Los comentarios de los clientes y de los miembros del canal que se han acumulado durante eldescubrimiento de clientes y la validación de clientes han ido perfeccionando y consolidandocontinuamenteesteposicionamiento.Suprimeraversiónseescribiócuandosecreó lapresentacióndeventas,ytratabaderesponderalapreguntadeporquéunprimerclienteteníaquecomprarelproducto.Hayquerecordarlareaccióndelosclientesanteesadescripción.¿Generóentusiasmo?¿Eracreíble?Silosclientesnopudierononoexplicaronporquéelproductolesinteresaba(onolesinteresaba),¿sesabeporqué?Sinosesabe,hayquevolverahablarconellosyaveriguarsusrazones.Nohaymejoresdatospara desarrollar el posicionamiento del producto que los comentarios de aquellos que estuvieronexpuestosalproducto.ElresumendelposicionamientodelproductoHayque recuperar la sencilladeclaracióndeposicionamiento,deuna sola frase, que sedesarrolló alprincipio de la validación de clientes (del tipo: «Absolutamente seguro al día siguiente» de FedEx).¿Generó alguna reacción en los clientes durante el proceso de validación? ¿Esos clientes estaban de

acuerdoqueexplicabaporquédebíacomprarelproductoogeneróotrareacción?¿Lesresultócreíbleyunaayuda?Sinoesasí,ahorahayquevolveralamesadediseño.

Para refrescar la memoria, revise el ejemplo de posicionamiento del producto desarrollado alprincipiodelcapítulo4(quequizásehizohacevariosmeses).

Ejemplodemensajedeposicionamientodeproducto(figura11.1).Hacerungranesfuerzoporcompletarelposicionamientodespuésdelasentrevistasdevalidación

declientesamenudoahorratiempoydineroalaempresaalprincipiodelacreacióndeclientes.Sienesemomentosesabecómoposicionarelnuevoproductofrentealacompetenciadeformaqueresuene,que genere interés, en los clientes, entonces se podrá contratar a una agencia de comunicación o demarketing y sólo tendrán que ponerse a trabajar para extender la noticia, o crear los materiales depromoción, o ambos.No se perderá ni el tiemponi el dinero en costosos y lentos estudios y análisissobreposicionamiento.Alcontrario,alaagenciaseledirá:«Ésteeselposicionamiento.Trabajadconéla menos que tengáis una idea mucho más sólida.» La agencia sabrá cómo «vestir» al producto, losmensajes que hay que lanzar y utilizará otras herramientas de comunicación y demarketing, y puedeponerse a trabajar para generar resultados (las agencias odian esta forma de actuar porque pensar y«desarrollarestrategias»sonactividadesmuchomáslucrativasygeneranmuchamenosresponsabilidad).

Posicionamientodeproductossegúneltipodemercado(tabla11.2).

Desarrollarelposicionamiento:Hacercoincidirel

posicionamientoconeltipodemercado.

Eltipodemercadomodificacasicompletamentelosmensajesquelaempresaquiereenviaracercadesímismaydesusproductos.Poreso,ésteeselmomentodeadaptarelposicionamientoaltipodemercadoquesehayaseleccionado.EnunmercadoexistenteSiseestáaccediendoaunmercadoyaexistente,elposicionamientodelaempresaconsisteencrearlaideadequelaempresaesdiferenteyquesepuedeconfiarenella.Yasimismoqueresuelveunproblemaquelosclientescreenqueesimportante.CuandoAppleentróenelmercadodelossmartphones,lagentesabíaqueeraelfabricantedelos iPodsperoqueahoraibaaofrecerunteléfonoyunnavegadorweb,juntos.

Una vez determinado el posicionamiento de la empresa, a continuación hay que elegir elposicionamientodelproducto.Puestoqueenunmercadoyaexistentehayotrosproductoscomparables,el posicionamiento del producto en este caso normalmente describe cómo y por qué el producto esdiferenteteniendoencuentalacompetenciaexistente.Ladiferenciaciónenunmercadoyaexistentepuederealizarsedetresformas:diferenciasenlosatributosdelproducto(másrápido,másbarato,másfácildecompletar, un 30por cientomás); diferencias en el canal de distribución (su pizza en treintaminutos,servicioadomicilio,consulteconsudistribuidormáscercano,hágaseloustedmismoenlaweb);opordiferencias en el servicio (garantía de cinco añosode50.000km,garantía dedevolucióndenoventadías, garantía de por vida). Y también puede producirse explicando cómo el producto satisface unanecesidadoresuelveunproblemaqueelclientetiene.EnunnuevomercadoSi se está creando un nuevo mercado, el posicionamiento de la empresa no puede describir lasdiferenciasdelaempresa,yaquepordefiniciónenunnuevomercadonohayotrasempresasconlasquecompararse. Por tanto, en un nuevo mercado, el posicionamiento de la empresa debe comunicar unavisiónylapasiónporloquepodríaser.Esemensajerespondealaspreguntas:«¿Quéhaydemaloenelmundo que la empresa quiere ayudar a mejorarlo?» «¿Y qué es lo que la empresa está tratando decambiar?» Cuando Airbnb reinventó el concepto hotel/motel/alojamiento y desayuno con su idea dealojamiento «persona a persona» («peer-to-peer» accommodations), lo primero que tuvieron quecomunicar era una idea extrema: había gente que quería alquilar sus casas a extraños, que a su vezqueríanalojarseencasasdeotrosextraños.

Después de posicionar la empresa, el posicionamiento del producto en un nuevo mercado essencillo. Alabar las características de un nuevo producto es una pérdida de tiempo ya que no hayreferenciasparaentenderle(nohayproductosexistentescomparables)ylosclientesnopuedenhacerseunaideadeloqueselesestádiciendo.SiAirbnbhubiesepresentadosuserviciocomo«habitacionespor89dólares»o«duermaenlacamadeunextraño»,nadiehabríaentendidodeloqueestabanhablando.Ensulugar,elposicionamientodeAirbnbhablabadeun«negociocompartido»ydestacabalosbeneficioseconómicosparaambaspartes.

EnunmercadoclonClonar unmodelo de negocio que funciona en EstadosUnidos y que no ha llegado a un país (por elidioma,oporbarrerasculturalesojurídicas)esunaestrategiadenegocioviable.Losmercadosclonesseproducen habitualmente en países como China, Rusia, Brasil, India e Indonesia, que son losuficientementegrandescomoparapermitirquelasempresascrezcanhastauntamañoconsiderable(sonpaísesconmásde100millonesdepersonas).

Elposicionamientodelaempresanopuedesersobrelasdiferenciasdelaempresayaqueningunaotracompañíadelpaíssepuedecompararconella,perosísepuedeactuarcomosisepudierapredecirelfuturo.SesabecómoseposicionanlasempresasequivalentesenEstadosUnidos:simplementehayqueclonareseposicionamiento.

Lodichotambiénesválidoparaelposicionamientodelproducto.Hablardelascaracterísticasdeun nuevo producto no tendrá ningún rendimiento al principio ya que no existen referencias inmediataspara entender las funciones (no hay productos comparables) y los clientes no saben de qué se estáhablando.Peroaquítambiénsepuedejugaraseradivino.Seconocecómoposicionansusproductoslasempresas equivalentes en Estados Unidos: en cuanto se forme el mercado hay que clonar eseposicionamiento.EnunmercadoquesehayavueltoasegmentarSi se está tratando de volver a segmentar unmercado ya existente, el posicionamiento de la empresadependerádelasegmentacióndelmercado.Lasegmentaciónsignificaelegiruntemaclaroydistintoenlamentedelosclientesqueesespecialycomprensible.Yloqueesmásimportante,tienequeverconalgoqueellosvaloran,quierenynecesitanya.Elposicionamientodelaempresaenestetipodemercadodebe comunicar un profundo conocimiento de los problemas/necesidades de los clientes en unosmercadosqueseencuentrandesatendidosomuypocoatendidos.Y,porsupuesto,lainteligentesoluciónquepermitiráresolverlosdeunaformaespecial.

Existen dos tipos de formas de volver a segmentar unmercado: identificar nichos y plantear unaestrategia de bajo coste.Dos ejemplos de estrategia de bajo coste son JetBlue y SouthwestAirlines.Ambasofrecenpreciosbaratosymínimoslujos.Entraronenelnegociodeltransporteaéreodepasajeroscomoaerolíneasdebajocosteofreciendounservicioalclientedecalidadenlasrutas«point-to-point»(vuelosdirectos).

Haydosformasdevolverasegmentarunmercado:identificarnichosyplantearunaestrategiadebajocoste.

ElaugedeWalmartesotroejemplodelavisióndeunempresariodequeunmercadoyaexistenteestaba listo para volver a segmentarse utilizando la identificación de nichos. En los años sesenta ysetenta, Sears y Kmart dominaban el mercado de la distribución minorista con precios bajos y congrandesalmacenesdondehubiesepoblaciónsuficienteparasostenerlos.Laspoblacionesmáspequeñastenían tiendas que vendían por catálogo (Sears) o simplemente quedaban desatendidas (Kmart). SamWaltonvioenlospueblosdescartadoscomo«demasiadopequeños»unaoportunidad.«Laspoblacionespequeñas primero» fue su especial estrategia de nicho. Una vez establecida, Walmart se posicionóorgullosamente como una «tienda de descuento», un título que la gran distribución evitaba como a lapeste.Vendíanmarcas de salud y belleza al coste. Esta estrategia, apoyada por grandes campañas de

publicidad, atrajo a los clientes que compraban otros productos, que manteniendo un precio bajoproducíanmárgenes grandes. E igualmente importante,Walmart incorporó tecnología punta para sabercómo la gente mira y compra y para generar una capacidad que le permitiera poner los artículos adisposicióndelosclientesdemaneramáseficienteyeconómica,loqueredujosuscostesdeventasaunapequeña fracciónde losdesuscompetidores.Haciaelaño2002,KmarthabíaquebradoyWalmart seconvirtióenlaempresamásgrandeenelmundo.

Cuandosevuelveasegmentarunmercado,elposicionamientodelproductoesunhíbridoentreeldeunnuevomercadoyeldeunmercadoyaexistente.Debidoaquelanuevasegmentaciónhadesplazadoelproducto en un espacio adyacente a los de la competencia, el posicionamiento del producto debedescribircómoyporquéelnuevosegmentoesdiferenteeimportanteparalosclientes.

Desarrollarelposicionamiento:Elposicionamientodelaempresa

Conelproductoposicionadoenunodeloscuatrotiposdemercado,hayquearticularelposicionamientodelaempresadelamismamanera.¿Cuálesladiferenciaentreelposicionamientodelproductoyeldelaempresa?Elposicionamientodelproductosecentraen losatributosespecíficosdelproductosegúneltipodemercadomientrasqueelposicionamientodelaempresarespondeaestaspreguntas:«¿Quépuedehacer esta empresa por mí?» «¿Por qué quiero hacer negocios con ellos?» Y «¿por qué existe estaempresayporquéesdiferente?».

Sedebeescribirlaprimeraversióndelmensajedeposicionamientodelaempresaparaquesealomássencilloposibleteniendoenmentesiemprealosclientes.Hayquedescribiralaempresaintentandoconseguirque losclientespotencialesdigan:«Quiero sabermás.Suenacomosipudieseis resolverunproblemaquetengo.»

Éste es un gran ejemplo, aunque es un poco superficial, obtenido del posicionamiento deAmazon.com:«QueremosserlaempresaquemássepreocupeporsusclientesdelaTierra,enparticularpara tres tipos principales de clientes: clientes consumidores, clientes vendedores y clientesdesarrolladores.»UPSapuntaasualcance:«Siendolamayorempresadeenvíodepaquetesdelmundoyunproveedorgloballíderdetransporteespecializadoyservicioslogísticos,UPScontinúadesarrollandolasfronterasdelalogística,lagestióndelacadenadesuministroyele-commerce[…]combinandolosflujosdebienes, informaciónydinero.»Unomás,de losmás sencillosycentrados, eldeZapposquedicemuchoacercadeporquécualquieraquerríahacernegociosconlaempresa:«Hemosalineadoatodalaorganizaciónentornoaunamisión:proporcionarelmejorservicioposiblealcliente.Internamente,lallamamosfilosofíaWOW.»Sepuedeverqueelposicionamientodelaempresanomencionanadasobreelproductoosuscaracterísticas.

A veces, los emprendedores que tratan de crear un nuevomercado se ven tentados a ponerle unnombrealnuevomercado.Puedeserútilpero,habitualmente,espeligrosoycaro.Esútilsólosiayudaaexplicar las características del producto, en términos parecidos a consola de videojuegos portátil o

fotografíainstantánea.Sielnombredelnuevomercadoesbonitooesotérico,hayqueprepararseparagastar mucho dinero explicando cuál es el mercado y por qué es importante para los clientes, quenecesitanunmarcodereferenciaparaentenderelposicionamientodelaempresa.

Lascompañíasaéreasdebajocosteylosserviciosdealquilerdepelículasbajodemandasondosejemplosdecómolasempresasnuevasexplicanlosmercadosysuposiciónenellos.TIVOgastócientosdemillonesparaconvencera susclientesdequenoeraunaparatode reproduccióndecintasoDVDdigital.

Latabla11.2ilustraelposicionamientodelaempresasegúneltipodemercado.Aligualqueconelposicionamiento del producto, el de la empresa todavía no tiene que ser perfecto porque semejorarádurantelacreacióndeclientes.

Elposicionamientodelaempresasegúneltipodemercado(tabla11.2).Como pasa con el posicionamiento del producto, el resultado de este ejercicio debería ser un

resumen del «posicionamiento de la empresa», siendo «resumen» la palabra clave aquí. Al crear ladocumentacióndemarketing(lainformaciónparalosmedios,laspresentacionesdeventas,elsitioweb),eseresumenseutilizarájuntoconeldelproductotratandodequehayaunacoherenciaentrelosmensajes.

Para comprobar la coherencia del posicionamiento de la empresa es necesario recuperar ladeclaracióndelamisiónqueseescribióduranteeldescubrimientodeclientes.¿Cómoreaccionaronlosclientesaelladurante lasentrevistasdevalidación?¿Ensuopiniónexplicabaporqué laempresaeradiferente o especial y les animó a hacer negocios con ella? Además, sería interesante comparar ladescripciónylamisióndelaempresaconladesuscompetidores.¿Cuálessonlosposicionamientosdeesasempresas?¿Elposicionamientodelanuevaempresaesdistintoodiferenciado,especialmenteenloque se refiere a los compradores? ¿Es fácil de entender?Cuidado: los superlativos sin base del tipo«más fácil», «mejor», o «más grande» carecen de sentido. Las declaraciones demostrables ycomprobables como «más rápido y barato» son más potentes, aunque la estrategia del «más barato»habitualmenteesdealtoriesgoporquelacompetenciapuederesponderconrapidez.

[…]lossuperlativossinbasedeltipo«másfácil»,«mejor»,o«másgrande»carecendesentido.Lasdeclaracionesdemostrablesycomprobablescomo«másrápidoybarato»sonmáspotentes.

Desarrollarelposicionamiento:Validarelposicionamiento

Losanalistasylaspersonasinfluyentesdelsectorayudanacrearlabasedecredibilidadquenecesitaunastartup.¿Quiénesunanalistadelsector?Enlossectorestecnológicoshaymuchasempresasquecobranalosclientesparaproporcionarlesunanálisis«independiente»yobjetivodelosmercados,tendencias,oproductosespecíficosydesuencajeendichosmercados.Estasempresasvaríanentamañoeinfluencia.Enalgunosmercados tecnológicos (softwarecorporativo,porejemplo), lasventasagrandesempresassonmuycomplicadashastaqueunadelasgrandesfirmasdeanálisis(Gartner,Forrester,Yankee)hayabendecidoelproducto,sobretodosiesnuevo.EnelnegociodelentretenimientopodríaserKagan,yenproductosdeconsumoelgrupoNPD.

A diferencia de los analistas, las personas influyentes o prescriptores del sector constituyen unacategoríamenosformal.Cadasectortieneunpuñadodeexpertosquepublicanartículos,escribenblogsodan conferencias, y el reconocimiento que tienen en un área de conocimiento influye sobre lo que setermina hablando. A veces, estos influenciadores trabajan en empresas líderes del sector pero se lespuede escuchar en muchas conferencias. Otros escriben en publicaciones sobre temas generales,empresas,odenegocios.Avecesenseñanenlasuniversidades.

Hayqueponerlesapruebaparaversicantanlacancióndelastartup.

La identificación de los principales analistas y personas influyentes del sector comenzó en eldescubrimientodeclientes.Esimportantereunirseconellosyconseguirsuspuntosdevistayopinionessobreelposicionamientoinicial(delmercado,delproductoydelaempresa)queseacabadecrearysuscomentarios sobre las características del producto. Hay que ponerles a prueba para ver si cantan lacanciónde la startup (y sino, averiguarporqué).Y si losprimerosusuarios son losqueevangelizansobreelproductodentrodesusempresasoentresusamigosyfamiliares,esdegranayudateneraotros«extraños»quepuedandecir:«Sí,hemosoídohablardeellos,aunqueesdemasiadoprontoparatenerunaopinióndefinitivasobreelproducto,creemosquesuideaesmuyinteresante.»Tambiénesimportantecontactarcon losanalistasdel sectorycon los influenciadoresparautilizarloscomoreferenciaen lasinteraccionesconlosmediosdurantelaetapadecreacióndeclientes.

Todo esto habría sido muy difícil sin contactos, comentarios y pedidos reales previos de losclientes, pero ahora es conveniente ponerse en contacto con los analistas y personas que se hayanidentificadohacetiempoduranteeldescubrimientodeclientes.Sisehicieronbienlascosas,susnombresseincluyeronenunabasededatosdespuésdehabercoincididoconellosenconferencias,seminariosyferias.Antesdecualquierreunión,elequipodebeintentarcomprendersusopinionessobreloshuecosdelmercadoyelquepodríaocuparelproducto(sino,hayquehacerlosdeberesantes,notratardeponersealdíaconlasreunionesdeestafase).

Antesdecontactarconlosanalistasylosprescriptores,hayqueconfirmarquétipodeempresasysectorestrabajanysobrequéáreaoempresasespecíficassonespecialistas(nohaynadapeorqueveralapersonaequivocadaopeoraúnvisitarlaempresaequivocada:seleestádiciendoatodoelmundoquenadiehizoloquedebía).Sedebecrearunbreveguiónqueexpliqueporquédebenreunirse.Esnecesarioentendersobrequésonexpertosyexplicarporquélanuevaempresavaarevolucionarelmercadoyporquéelproductoy laempresasonimportantes.Siestoseconsigue, losiguienteobviamenteesexplicar«quégananellos»,porquenoquerránperderseunaempresa influyentee importante(ellosseguramentetambiéntratarándevendersusserviciosdeconsultoría,loquesupuestamentenadatienequeverconsusopinionessobreelproductodelpotencialnuevocliente).Es relevantehacer referenciaa losprimerosclientesya losproblemas/doloresqueelproducto les solucionó.Si aceptan la reunión, es importantepreguntar de cuánto tiempo disponen, qué formato de presentación les gustaría (presentación formal,demo, pizarra, etc.) y si la presentación debe aclarar cuestiones sobre tecnología,mercados, clientes,problemas,otodo.

Cadaconsultoradeanálisisoinfluenciadortieneunaformadeverelmercadoylosproductossobrelosqueseespecializa[…].

Sedebemontarlapresentaciónteniendoencuentaqueéstanoesunapresentacióndeventas.Hayquecentrarseenelposicionamientoenelmercadoydelproducto,ydetallarlascaracterísticasdeéste.Elobjetivoesvalidarlasposicionesdelaempresaydesuproductoy,cuandoseaposible,influirenlaopinióndelosanalistas,novenderles.Cadaconsultoradeanálisisoinfluenciadortieneunaformadeverelmercado y los productos sobre los que se especializa (es importante conocer anticipadamente esavisiónlosuficientementebiencomoparadibujarlaenunapizarra).Siseestácreandounnuevomercado,hay que utilizar las diapositivas que describan la visión de los mercados adyacentes que se veránafectados.

Reunirseconun influenciadoroprescriptorpuederequerir lamismapreparaciónformalqueparareunirse con un analista, o puede ser una comida en un restaurante próximo. Antes de eso, hay queentendercómoeseinfluenciadorconsigueydifundeinformaciónymodificarlapresentaciónyelestilosegúnsenecesite.

Cuando se produzcan las reuniones con los prescriptores y con los analistas, es fundamentalrecordarqueelobjetivoesconseguiropiniones(yaspiraraconseguirungraninterés).Tambiénsedebenutilizarestoscontactosparareunirinformacionessobreelmercado.Mentalmentesepuedehacerunalistaconlosobjetivosfundamentales.Porejemplo:•¿Quéotrasempresasestánhaciendoalgosimilar?•¿Cómoencajalavisióndelanuevaempresaconlasnecesidadesdelmercado?•¿Yconlasnecesidadesdelosclientes?•¿Cómopuedelaempresaposicionarmejorsuproducto,suhuecoenelmercadoyasímisma?•¿Elpreciodelosproductosestábien?•¿Yencomparaciónconlospreciosdelacompetencia?

Losanalistasamenudopuedenaclararaquiénsedeberealizarlaventaenunaempresaylostiposdeobstáculosquehayquesalvar.

Conloscomentariosdelosanalistasydelaspersonasinfluyentes,unidosalosdevariosclientesreales,seguimosalasiguienteyúltimafasedelavalidacióndeclientes.

Capítulo12Validacióndeclientes,fase4:Lapreguntamásdifícildetodas:¿Pivotarocontinuar?

Ésta es la fasemás crítica, quemás dolores de cabeza produce, de la validación de clientes: decidirhonestamente si hay unmodelo de negocio que pueda seguir creciendo y seguir siendo rentable en elfuturo.¿Estálaempresapreparadaparaseguiradelantehaciaelpasodecreacióndeclientesduranteelquese invertiránmillonesdedólarespara impulsarelcrecimientorápidode labasedeclientes?Estepaso, literalmente,«sacaráa la luz» laorientaciónfuturade laempresa.Peroahoraeselmomentodeestudiar los resultados de todas las pruebas, de todo el aprendizaje sobre los clientes y de todas lasaportacionesquesehayanreunidoenformadehechos.Hallegadoelmomentodeversilaempresaestápreparadaparaempezaragastardineroparacreceryconseguirserunagranempresarentable.

Haytrespasospararesponderalapreguntaprincipalsobresi«pivotarocontinuar»:

•Reuniryrevisartodalainformaciónprincipalobtenidaduranteeldescubrimientoylavalidación.•Revisarlashipótesissobreelmodelodenegocioylasinteraccionesentreellas.•Tenerencuentalas«métricasqueimportan»delmodelofinanciero.

Pivotarocontinuar:Reunirdatosyconclusiones

Hastaestemomento, el equipoha reunidounaenormecantidaddedatosobjetivos,de losanálisisdelsectorydelossegmentosdeclientes,apartirdeloscomentariosdelosclientes,delosresultadosdelosprogramasdemarketing,sobreelcanalyloscostes,ymuchosmás.Losdatossedebencontrastary,sihay deficiencias, discrepancias o anomalías, es necesario resolverlas a lo largo del camino.Algunosejemplos:

•Laempresanecesita10.000clientesparaserrentableperoelmercadonoestangrande.•Lacaptacióndeclientesesdemasiadocomplicadaoelcostedeloscanalesesdemasiadoaltoyesto

hacequelaempresanosearentable.•Lahojaderutaparavenderesdemasiadolargaycompleja,loqueproducequeelcostedelasventas

seademasiadoalto.

•Apesardetodoslosesfuerzos,losprescriptoresnotraennuevosclientes.

Estas anomalías son relativamente fáciles de detectar cuando se reúnen todos los datos en una

habitación.Amenudomotivanmásdebatessobreeldesarrollodeclientes,canales,oproductos.Aveces,producenunpivotedelmodelodenegocio.

Lamejormanerade«traducir»losmontonesdedatos[…]eshacerlostanvisualescomoseaposible.

ConstruiruncentrodeoperacionesLamejormanerade«traducir»losmontonesdedatos,informesycuestionarioseshacerlostanvisualescomoseaposible.Paraobtener losmejores resultados, recomendamosencerrar al equipocreadordelnegocioenunahabitaciónduranteundíaodos,yrecorrertodoslospasosrevisandocadahipótesis.Sepuedeponerenunaparedellienzodelmodelodenegociocompleto«final».Yenotraparedsepuedencolocarlashipótesis,todoordenadoparamantenerlaspiezasdecadahipótesisjuntas(hayquerecordarquemuchas hipótesis tienen varias piezas).Otra pared se puede utilizar para presentar los gráficos yesquemasqueapoyantodoloexpuesto,yseríaconvenientedejarespacioparacolgarellienzomásactualyquizáunaodosdelasiteracionesanteriores.Esconvenientetambiéntenerunagranpizarraparaanotarlaspreguntasyloscambios,yparaescribirlascifrasprincipalesde«lasmétricasqueimportan»(vereldetallesobreellasenelpaso3).Yaunquenotodossonválidosparatodaslasstartups,hayquerevisarlosdiagramasqueseindicanacontinuaciónquemásseadaptensegúncadacaso:

•Unmapadelasrutinas(odeldíaadía)delclienteprototipoquepermitavisualizarcómohacesu

trabajoovivesuvidaconysinelnuevoproducto.•Unmapadeorganización/influenciaquemuestreconquiénesserelacionanlosconsumidoresolos

empleados,conquéfrecuencialohacen,ycómoesaspersonasinfluyenenlasdecisionesdecompra.•Losarquetiposdeclientes,quepermitenidentificarcómogananysegastaneldinerolosclientesy

utilizansutiempo.•Unmapadelmercadoquemuestrededóndellegaránlosclientes.•Unahojaderutadelcanaloparavenderquepermitareflejarcómoseproduciránlasventas.• Un lienzo del modelo de negocio completo y actualizado (junto con algunas de sus versiones

anteriores).

RevisarlosdatosLosdatosobjetivosmásimportantesquehayquerevisarson:

•Opinionesde losclientes, contenidasen lashojasde registrodeventasen lasque seanotaron lasevaluacionessobreelinterésdelosclientesenelproductoylosingresospotencialesquesepodíanobtenerdeelloseneltiempo.

•Lasestimacionessobreeltamañoylacuotademercado.•Losresúmenesconlasopinioneseingresospotencialesdelcanaloloscanales.•Precios,costesdeadquisicióndeclientesycualquiercambiosignificativoenloscostesdelproducto.•Informacióndetalladasobreelsector,losclientesysucomportamiento.•Informaciónsobrelosproductosylospreciosdelacompetencia.

•Losresultadosdelaspruebaspara«captar,reteneryampliar»delsitioweb.•Losdetallessobreloscostesdeadquisicióndeclientesyelcoeficienteviral,ylasúltimasestadísticassobrepáginasvistas

porcadavisita,frecuencia,aumentodeusuarios,yoptimizacióndelaretención.•Resultadosdelaspruebasdeusuarioquemuestrenlamejoradelaactivación,laconversión,laretenciónyelaumentode

losusuarios.

El equipo, incluyendo normalmente a los inversores cuando los haya, debe revisar todos los

materiales para asegurarse de que todo lo aprendido durante el descubrimiento y la validación se haintegrado en las últimas versiones de los documentos que describen las hipótesis y en una versiónactualizadadellienzodelmodelodenegocio,yaqueseanalizarátodoenelpróximopaso.Laactividadprincipalenestaetapaesbuscarenlasinterseccionesoenlasinteraccionesentreloscomponentesdelmodelodenegocioporqueseguroquemuchosdeloscomponenteshancambiadoalolargodeltiempo.Esteprocesoaportacorduraysusresultadosincentivaránlospróximospasosparadecidirsipivotarocontinuar.

[…]buscarenlasinterseccionesoenlasinteraccionesentreloscomponentesdelmodelodenegocio[…].

Lalistadecomprobacióndelmodelodenegocio(figura12.2)presentalaspreguntasqueelequipo

responsable delmismo debería hacerse y por las que debería preocuparse. Se debe imprimir y tenersiempreamano.Ypensar:«¿Meapostaríamiempresaaquelasrespuestassoncorrectas?»

Pivotarocontinuar:Validarelmodelodenegocio

Ha sido un largo camino, pero la mayor parte de las hipótesis sobre el modelo del negocio que seplantearoneneldescubrimientodeclientessehaconvertidoenhechos.Yestosehaconseguidoporquesehanrealizadomuchaspruebasgraciasalasinteraccionescaraacaraconlosclientes.Porejemplo,silahipótesissobrelasrelacionesconlosclientesindicabaqueunodecadacincoclientesadquiridosseactivaríaypagaríaporelserviciooaplicación,envalidaciónsedemostróestorealmenteconcientosomilesdeclientes.Osehaconfirmadoquelaspersonasvuelvenalproductooaplicacióntresvecesalasemanaduranteunpromediodeveinteminutosporvisitaosegastanenunavisita100dólaresalmes.

Revisarlashipótesissobreelmodelodenegocio(figura12.1).

Elequipodebereunirlosdatosrecogidosenlaúltimafaseensu«centrodeoperaciones»,utilizarla

listadecomprobaciónpararevisar lashipótesisdelmodelodenegocio,cajaporcaja,yverificarqueexisten respuestas definitivas, basadas en hechos, comomínimo a todas las preguntas de esa lista decomprobación.

Enestafasefinaldelavalidacióndeclientes,laempresadebepreguntarselasmismascuestionesqueyaseformulóenlafase4deldescubrimientodeclientes.Peroenestemomentodebetenermuchasmáspruebascuantitativaseinequívocasdelasrespuestasporquesehahabladoconmuchosmásclientesysehancompletadomuchasmáspruebas.

Lasstartupsweb/móviltienenunconjuntoespecialdehipótesissobreelmodelodenegocioquehayquecomprobar,enparticularsobrelasaccionesde«captación/retención/ampliación»delasrelacionesconlosclientes.Éstaspreguntasson:

• ¿La empresa ha demostrado que puede adquirir y activar a un número cada vezmayor de clientes a un coste que se

encuentradentrodelaestructuradecostes?

•¿Sehademostradoquelosclientesadquiridoscompranyse«quedan»enlaempresaencantidadsuficientecomoparacumplirelplandeingresos?

•¿Losclientesestánrecomendandoaotrosclientesdebuenacalidadencantidadsuficientecomoparaconfirmarqueestaformadecaptación,amenudogratuita,reduceelcostemediodeadquisición?

•Enmercadosmultilaterales,¿losclientesvisitanconsuficientefrecuencia,participanactivamenteysemantienenactivoseltiemposuficientecomoparapermitiralaempresagenerarlosingresosquenecesitaparateneréxito?

EllienzodelmodelodenegociocomocuadrodemandoOjaláqueduranteestetiemposehayanhechomodificacionesperiódicasdeloslienzosdelosmodelosdenegocio(semanalmente,ocomomínimo,encadapivotedeimportancia).Siesasí,ahorasedispondrádeunapelículadelprocesoemprendedor.

Como se puede ver en la figura 12.1, cada etapa del descubrimiento y de la validaciónperfeccionaronellienzo.Serealizaronexperimentos,elaprendizajediolugaraiteracionesyaalgunospivotes, y todo se fue documentado en un nuevo lienzo (ver la página 117 si se necesita algunaaclaración).

Y ahora que se tienen los lienzos en la pared se deben utilizar como elementos paramotivar eldebate.

Lasrespuestasa«¿Estoesunnegocio?»sepuedenencontrarenlosresultadosdelasmuchaspruebasquesehanrealizadodurantetodoelprocesodevalidación.

Las respuestas a «¿Esto es un negocio?» se pueden encontrar en los resultados de las muchas

pruebasquesehanrealizadodurantetodoelprocesodevalidación.Comosuelepasarsilosresultadosnosonlosuficientementeconvincentes,ocuandonosecumplenlosobjetivosdetráficoofinancierosdelmodelo de negocio, entonces se debe iterar o pivotar y volver a probar para ver si el nuevo enfoquemejoralosresultados.Ysitodoestáconfirmado,laempresaenbreveinvertirámillonesdedólaresenlafasedecreacióndeclientes,enlaqueseesperaquelosresultadosseanmuchomásprevisiblesyenlaque, como consecuencia, está en juego mucho más. Y aunque esta forma de actuar pueda parecerambiciosaypocorazonable,cuantomáscercaestáunaempresade tenerun«planbasadoenhechos»,mayoressonsusposibilidadesdeéxitoenelnegocioyalahoradeencontrarfinanciación.

Listadecomprobacióndelmodelodenegocio(figura12.2).

Pivotarocontinuar:Validarelmodelodefinanciación

Este paso responde a una pregunta fundamental: ¿Todas las pruebas apuntan a pensar que el negociopuedecrecerypuedeteneruntamañoimportante?Y¿puedeproducirseestoantesdequelaempresasequedesindinero?

Enestepasosepodráaveriguarsielnegociotienepotencial,esunhobby,ositendráunresultadofiscalnegativo.

La pregunta anterior no necesita toneladas de hojasExcel o presupuestos de cincuenta epígrafes.Más bien se apoya en los hechos que se han encontrado al contrastar las hipótesis originales con lasúnicaspersonasque tienen las respuestas, losclientes,yenuna listacortadecifras, lasmétricas queimportan.

Sólounpuñadodecifrasdefineladiferenciaentreunnegociopróspero[…]yrentableyunfracaso.

Sólounpuñadodecifrasdefineladiferenciaentreunnegociopróspero,escalableyrentableyun

fracaso.Losempresariosdeéxitosoncapacesdedecir,ajustaryvolveracalcularestepuñado,másomenos amplio, de cifras principales sobre clientes, coste de productos y aumento de ingresos inclusodormidos.Y a la vez, siempre tienen en cuenta las dosmétricasmás importantes: ¿Cuantosmeses entérminosdedineroquedanenlacuentadelbanco?¿Cuáleslarapidezconlaquesequemaloquequeda?

Garantizamosqueestaformadistintadeverlasfinanzasconseguiráqueechenacualquieradecasitodaslasescuelasdenegociosdelpaís,peroestodoloquesenecesitaenestemomentoparaconfirmarsi elmodelo de negocio aprueba el examen de la validación y si está listo para crecer y pasar a lacreacióndeclientes.

LasmétricasqueimportanDesde la primera página de esta obra se ha estado utilizando el lienzo de modelo de negocio paraorganizar las comprobaciones. En esta sección vamos a emplear el lienzo para organizar el modelofinanciero.Setratadeunenfoqueradicalmentediferentealastípicashojasparacalcularlaprevisióndeingresosacincoaños.Escomosisellevasenlasnotasacasa(consuerte,unasnotasde9y10(oAyA+)porquelos8y7(ByC)noconseguiráncrearunagranempresa).Algunoselementosdelmodelodenegociorepresentaningresosogastos,mientrasqueotrosmuestranelcombustibleparacrecer.Loscostesdel canal físico y de los canales web/móvil varían mucho, al igual que las tasas de ventas y decrecimiento,porloqueporúltimavezrevisaremoslasmétricasdetresformasdiferentes:

Enuncanalfísico,comomuchounadocenadecifrassuelenrelatartodalahistoria:

•Propuestadevalor:¿Cuálesson loscostesdeproducción, tamañodelmercado,cuotademercado

posibleeimpactoenlosclientesdelefectored?• Relaciones con los clientes: ¿Cuáles son los costes de adquisición de clientes, las tasas de

conversióndelosposiblesclientes,elvalordelnegociodelosclientesyloscostesquelaempresadebepagarparaquelosclientescambiendeproducto?

•Tipo demercado: Como se indicó en el capítulo 3 (página 89), los diferentes tipos de mercadoproducendistintascurvasdeingresosquehayquetenerencuentaenlasprevisionesdeingresosalargoplazo.

•Estructuradecostes:¿Cuálessonloscostesoperativosprincipalesdelaempresa?•Canal:¿Cuálessonloscostesporvenderatravésdelcanal?¿Cuáleselmargendelcanal,elcostede

promoción,loscargosporespacioenlasestanterías?• Fuentes de generación de ingresos: ¿Cuál es el precio de venta medio? ¿Los ingresos totales

posibles?¿Elnúmerodeclientesanuales?•Consumodeefectivo«burnrate»(calculadodeloanterior):¿Cuántodinero«quema»laempresaal

mes?¿Cuándo sequedará la empresa sindinero?Nohayunacifra exacta sobre cuáldebe ser elconsumo de efectivo, pero como es la cuestión que hace que muchos emprendedores terminendespedidosporsusconsejosdeadministración,loscreadoresdelnegocioylosinversoresdeberíanponersedeacuerdosobrecuáldebesereseconsumoycuántospivotessepuedepermitirlastartupparaencontrarunmodelodenegocioescalableyrentable.

Enelcanalweb/móvil,menosdeunadecenadecifrassuelenrelatartodalahistoria:

•Propuestadevalor: ¿Cuál es el coste estimado por usuario?Y¿existen costes adicionales cuando se sumaun nuevo

usuario?Hayqueestimarel tamañodelmercado, lacuotademercadoposibleyel impactosobre losusuariosde losreferidosodelefectodered.

•Relacionesconlosclientes:¿Cuálessonloscostesdeadquisicióndeclientesylastasasdeconversiónyderetencióndelosclientespotenciales?Y¿cuántosclientesousuariosnuevostraeránlosclientesactualesdeformaviral,gratuita?

•Tipodemercado:Comoseindicóenelcapítulo3(página89),losdiferentestiposdemercadoproducendistintascurvasdeingresosquehayquetenerencuentaenlasprevisionesdeingresosalargoplazo.

•Estructuradecostes:¿Cuálessonloscostesoperativosprincipalesdelaempresa?(es importantenoconfundiro incluirestoscostesdoblementesiyasetuvieronencuentacomocostesenlapropuestadevalor).

•Canal:¿Cuáleselcostedelasventasatravésdelcanal:pagosalasappstores,alosmarketplacescomoAmazon.com,oalossitiosvinculadosquerefierenclientes?

•Fuentesdegeneraciónde ingresos:¿Cuáleselpreciodeventamedio?¿Los ingresos totalesposibles?¿Elnúmerodeclientesanuales?Y¿durantecuántotiempooconquéfrecuencialosclientessegastaneldinero?

•Consumodeefectivo«burn rate» (calculadode lo anterior): ¿Cuánto dinero «quema» la empresaalmes?¿Cuándo sequedarálaempresasindinero?

UnasindicacionessobreelconsumodeefectivoElinversorderiesgoFredWilsonsugierealgunasindicacionessobreelconsumodeefectivoparalasstartupsweb/móvilquepuedenserútilesalosemprendedoresdecualquiertipo.LoscomentariosdeWilsonsobreeseconsumotienenencuentalaetapadecrecimientoenlaqueseencuentrelaempresa.

•Duranteeldescubrimientodeclientes,queélllamaetapade«construccióndelproducto»,sedebemantenerunconsumode

efectivodeentre50.000y75.000dólaresalmes,quedebeservirparafinanciaraunequipodetresocuatroingenierosqueconstruyanelPMV,alequipofundador,elalquilerdelaoficina,loscostesoperativosyalgunosotrossimilares.

•Enlavalidacióndeclientes,oetapade«construccióndelautilización»entérminosdeWilson,elconsumodeefectivonodebesuperarlos100.000dólaresalmes.Estaetapacomienzacuandoselograelencajeproducto/mercadoyseacelerala«captacióndeclientes»ylasiteracionesdelPMVcomosepresentaenestecapítulo.

•Alolargodelacreacióndeclientes,oetapade«construccióndelaempresa»deWilson,recomiendamantenerunconsumode efectivo de 250.000 dólares al mes para que la empresa pueda construir un equipo, ampliar sus actividades demarketingycomenzarageneraringresosdeverdad.

Éstassonnuestrasindicacionesyhaytrillonesdeexcepciones.

Reunir todos los resultados de las pruebas para construir una previsión para el próximo añocomenzandoelprimerdíadelaetapa3deldesarrollodeclientes,elprocesodecreacióndeclientes.

Sinceramentedudamosquehayahabidomuchasstartupscuyosresultadosfinancierosdelprimerañodecreacióndeclienteshayancoincididoconlas«métricasqueimportan».Perocualquiervicepresidente,tío o vecino rico va a querer saber a causa de qué invertir en una determinada startup generará unaimportanterentabilidad.

Sialfinaldeestaetapa,lascifrassiguensiendofeas(¡ups!,losentimos),hayquedarmarchaatráshasta el principio del descubrimiento, o retroceder como mínimo al principio de la validación declientes,yrevisaryprobardenuevolashipótesis.

Trescosasquehayquetenerencuentaantesdeprofundizarenlasmétricasqueimportan:•Utilizarlosperíodosquetenganmássentidoparalastartups.Engeneral,cuantomayorseaeltiempo

del ciclo de ventas de un canal físico (por ejemplo, software para empresas), mayor será el«espacio»entreloscálculos.Aquísehanutilizadoprevisionestrimestrales.

•Un análisis de este tipo puede y debe parar inmediatamente amenudo el proceso para decidir sipivotarocontinuarsiloscálculosprevénquelaempresasequedarásindineroenmenosdeunaño,osinoserácapazdegenerarfinanciaciónsuficienteparasobrevivirelprimerañodecreacióndeclientes.

•Nohayquetenerprisaenestepasofundamental.Comocreadoresdeunnegocio,siahoraseinvierteunmontóndedineroparaseguiradelanteperosefracasa,comomínimocostaráunaparteimportantedelosfondospropiospuestosporlossociosfundadoresygeneralmentelescostaráelpuesto.

EscenariosdelasmétricasqueimportanTrabajar conmétricas supone un nuevo enfoque totalmente distinto sobre las cifras de una startup. Seilustramejor con una serie de ejemplos.Los tres escenarios que plantean las hojas de cálculo de laspáginas siguientes describen cómo se pueden emplear «las métricas que importan» para evaluar elnegocio.Lostresejemplosson:

•Unproductofísicovendidoutilizandouncanalfísico.•Unproductoweb/móvilvendidoatravésdeuncanalweb/móvil.•Yunmercadomultilateralweb/móvil.

Métricasqueimportan:Ejemplo1«JardineroEZ»vendidoatravésdeuncanalfísicoHayqueecharunvistazoalatabla12.1,quepresentacuálessonlasmétricasqueimportanparauncanalfísicoenunahojadecálculo.

He aquí un ejemplo sencillo del cálculo del consumo de efectivo aproximado trimestral para elproductoficticio«JardineroEZ»(unaherramienta todoenunopara jardinería),que tieneunpreciodeventaalpúblicorecomendadode30dólares,quesevendeentiendasdejardineríayenmayoristas.Elperíododecálculoeselañopróximo(lahojadecálculosuponequeelprimerdíaeselcomienzodelprocesodecreacióndeclientes).

«Métricasqueimportan»,modeloparauncanalfísico(tabla12.1).Nota:Losepígrafesdelaizquierdasecomentanacontinuación.

Algunascuestionessobrelaempresahipotéticacuyascifrassepresentanenlatabla12.1:

• Esta startup financiada por «amigos y familiares» empieza la etapa de creación de clientes con

500.000 dólares en el banco. Como lamayoría de los productos que utilizan el canal físico, elJardineroEZ tambiénsepromocionaonline.Pero leyeronestaobra, siguieronsus instruccionesyestántrabajandoenprimerlugarconel«canalmásimportante»,por loquenoestánvendiendoelproductoonlinetodavía.

•Enelsegundoaño,aldesaparecerelefectonovedad,bajaelprecio.

•Eldesarrollodelproductoseterminóanteriormenteenelextranjero,portantonohaymáscostesdedesarrollohastavercómosevendeelproducto.

•Losingresosnocreceránnuncademaneraespectacular,yaqueeltipodemercadoesunoqueseha«vueltoasegmentar/nicho».

¿Quémétricasimportan?Hayoncemétricasqueimportanenestahojadecálculo.Siguiendolacolumnadelaizquierdavamosaanalizarelorigendecadacifraysusignificadounpocomásendetalle:

1. Número total de unidades vendidas: Este número es una estimación (idealmente trimestral)

procedente de las hojas de datos completadas durante la validación de clientes con los datosobtenidosdeloscompradoresydelosmiembrosdelcanal.Hayquecompararestosnúmerosconlasestimacionesquesetienensobreelmercadototal(osiseconocen,sobreelmercadodisponible)y las estimaciones sobre la cuota de mercado (véase la página 126). Hay que utilizar ambosconjuntosdecifrasparadeterminarelnúmerodeunidadesprevistasquesevenderánportrimestre.Sedebetenerencuentatambiénsilosclientesharánvariascomprasenunaño.

2.Preciomediodeventaalpúblico:¿Cuántopagaráelconsumidor,demedia,porelproducto?Estacifra,calculadaenlahipótesissobrelapropuestadevalor,debevalidarseduranteelanálisisdelacompetenciayenlasreunionesdevalidacióndeclientesydelcanal.Aquíaparececomoprecioporunidadynormalmenteeselpreciomediodeventaporqueelpreciodeventaalpúblicopuedevariarsegúnelcanal.

3.Ventasbrutasdetodosloscanales:Cifradeventastotalesdelproductoendólaresportrimestre.Esrelativamentefácildecalcularporquelaempresaestáutilizandounsolocanaldeventas.Nohayqueolvidarlosacuerdosde«ventagarantizada»,graciasalaquelosminoristaspuedendevolverlamercancíanovendidayunaobligacióndereintegrodelimportecompletocorrespondiente.

4.(Menos)descuentodecanal(40porciento):¿Quéporcentajedelpreciodeventadelproductosequedaráelcanal,comocostedeventas?Habríaquededucirlodelpreciodeventayaplicarloalosingresosdelcanaldeformasimilaralcálculodelepígrafe3.Hemoselegidounmargentípicodecualquiercadenaminorista.Estosingresosnollegaránnuncaalasarcasdelaempresa,porloquehayquededucirloparacalcularlosingresosnetosdelacompañía.

Loscanalessonconocidosporcobraralosproveedoresporpublicidad,promociónyespacioenlasestanterías.

5. (Menos) otros gastos de canal: Los canales son conocidos por cobrar a los proveedores por

publicidad,promociónyespacioenlasestanterías.Tambiénpuedehabergastosderepresentantesdeventasindependientesobrokersque«colocan»mercancíaenelcanal.Duranteelprimeraño,la

empresapuedeestarinteresada,overseobligada,acomprarpromocionesespecialesconelfindeconseguirespacioenloslinealesoestanteríasdeuncanaldeventasimportante.Sedebencalcularestoscostesapartirdelasconversacionesconlosmiembrosdelcanal.

6.FLUJODEINGRESOSNETOSDELAEMPRESA:Losingresosnetosgeneradosporelcanal(epígrafe 6) se calculan a partir de las ventas brutas (epígrafe 3), menos el descuento de canal(epígrafe4),menosotrosgastosdecanal(epígrafe5).

7.(Menos)gastosdeventas(comerciales,vendedores,ferias):¿Cuáleselcostedequeelequipolleguealcanaldeventasde jardinería?Ademásde loscostesrelacionadoscon laadquisicióndeclientes,laempresatendráquegastardineroenunafuerzadeventas,enmaterialesdeventasydemarketing, en ir a ferias y en cosas por el estilo. Estos costes deberían estar identificados en elapartadode relaciones con los clientes y seguramente también en el apartadode la estructura decostesdellienzodelmodelodenegocio.

8. (Menos) costes de producto: ¿Cuál es el coste de crear y producir el producto? Esta cifra seobtieneprincipalmentede losapartadosdepropuestadevalorydeestructuradecostes,yesunaestimaciónquecombinadostiposdecostes:

•Elcostededesarrollarelproducto,queenesteejemployaestácompletamentepagado.•Elcostedeproducciónofabricacióndelproductofísico.

9.(Menos)gastosoperativoscorrientes:Éstossonlosgastospor«encenderlasluces»enlaempresa

todos losdías,quedeberíaserunacifra relativamenteestable: losescasossueldosde los sociosfundadores, otras nóminas, el alquiler de la oficina, gastos de los equipos, suministros, asesoríajurídicaycosasasí.Estacifrageneralmentenovaría,porloquehabríaquepreocuparsemenosqueporotras.En lahojade cálculo estos costes se incrementan ligeramente a finalesde añoy en elsegundoaño,deformanormal.

10.CONSUMODEEFECTIVOdelperíodo:¿Sehaganadoosehaperdidodineroenestetrimestre?¿Cuánto?Alflujodeingresosnetosdelaempresa(epígrafe6)selerestantodoslosgastosycostesacontinuación,losepígrafes7,8,y9.Elresultadodeestaoperaciónesel«consumodeefectivo»,oreduccióndelsaldoenlacuentabancariadelaempresacadatrimestre.Enelejemplo,laempresaestáperdiendodinero,o«quemandoefectivo»hastaelcuartotrimestre,cuandoelcrecimientodelnúmerodeclientesylareduccióndeloscostesdedesarrollodelproductomejoranelflujodecajadelaempresademaneraespectacular.

11.Efectivodisponible:Hayqueempezarcontandoeldineroquehayenelbancoelprimerdíadeltrimestre.Nuestraempresadeejemplocomenzóelprimerañodecreacióndeclientescon500.000dólaresenelbanco.Hayque,por lo tanto,deducirelefectivoquesehaya«quemado»duranteeltrimestreparacalcularcuántoquedaalfinaldeéste.

Siéstasfueranlascifras,¿quédebehacerelequipodesociosfundadores?Éste es un «negociete decente» y, aunque reservará una vida agradable a sus creadores y un buenrendimientoparasusinversores,noesunnegocioquepuedacrecercomolosdeloshéroesdeSiliconValley.Yapesardequeestaempresaalcanzará tantos ingresosantesde impuestosenel segundoaño

comoelsaldoqueteníaenelbancoelprimerdía,enrealidadestámuylejosdetenerunéxitoarrollador.Setratadeunaempresadeunsoloproductoylaúnicamaneradegenerarunfuertecrecimientodelosingresoslaconsiguereduciendoelprecio(loquenuncaesbuenaseñal).

Algunascosasqueelequipodecreadoresyelconsejodeberíantomarenconsideración:

• ¿Hay algún cambio significativo posible en el modelo de negocio que pueda tener un impacto

relevanteenlasperspectivasdecrecimientofuturodelaempresa?•¿Sehapensadoenmercadosextranjeros?¿Seríanunaoportunidaddecrecimiento?•¿Cómopuedelaempresamejorarsumodestoéxito?¿Seestácreandounamínimamarca,ounmínimo

diseño, para quizá crear otros productos dentro y fuera del mercado de la jardinería? ¿Puedenempezarcon«EscardadorEZ»y«AzadónEZ»,yampliardespuésa«CéspedEZ»o«FloresEZ»parasacarelmáximoprovechodesumarca,credibilidadydelasrelacionesconelcanalparahacercrecerlaempresadeformamásrápidaymásextensa?

•¿Pueden irmásalládel jardín, introduciendotalvez«CocineroEZ»o«LimpiadorEZ»o«EscobaEZ»? Independientemente de los nuevos productos, la empresa tendría que gastar un montón dedineroendesarrollodeproductosyenmarketing(sobretodosiquierenirmásalládeljardín)singarantíasdemayoréxito(realmentedeberíandesarrollarunconjuntodehipótesisnuevo).

•Amenosquelaempresainviertaeneldesarrollodenuevosproductos,estaempresaesmásunhobbyqueunnegocioquepuedacrecer.

Porfavor, retengaestasconclusiones(yotras)parael tramofinaldeestafase,eldebatesobre la

decisióndepivotarocontinuar.Acontinuación,hablaremosdelsegundodelostresmodelosdenegocio,enestecasoeldeunproductodesoftwarequesevendeatravésdecanalesweb/móvil.

Métricasqueimportan:Ejemplo2Aplicaciónparaelcontroldegastosvendidoatravésdecanalesweb/móvil

Vamosaecharunvistazoa la tabla12.2.Éstahace referenciaaotroproductoconunpreciodeventaalpúblicode30dólares,descargable,quesellamaXpensePro,yquesevendesóloatravésdecanalesweb/móvil.

«Métricasqueimportan»:modelodeventasatravésdecanalesweb/móvil(tabla12.2).

Nota:Losepígrafesdelaizquierdasecomentanacontinuación.

Enesteescenario,nuestrahipotéticaempresavendeXpenseProcomoaplicaciónwebomóvildescargabledirectamente

desdesupáginawebylasappstores.Aligualqueenelejemploanterior,sehantenidoencuentalassiguientescuestionesenloscálculosanteriores:

•Elcostedeldesarrollodelproductoesgrandealprincipioyluegodisminuye.•Elcosteunitariodelproductocasinoseincrementaporvolumenporqueelproductoesunadescarga.• Los ingresos nunca crecerán espectacularmente al ser un «mercado/ nicho que se ha vuelto a segmentar», pero los

aumentosdelosingresosañoaañosonlosuficientementeimportantescomoparapresuponerunéxitomásadelante.•Estenegocioestá financiadoporcapital riesgo (businessangel) ycomienzacon300.000dólaresenefectivo.Serádifícil

conseguirmásdinero.

¿Quémétricasimportan?

Haycincométricasqueimportanenestahojadecálculo:

•Losingresos,quesegeneranatravésdetrescanales:

oIngresosdirectosgeneradosporventasweb,netosdelcostedeadquisición.oIngresosdirectosporventasatravésdemóviles,menoslosincentivosporreferidos.oIngresosdelcanalappstore,menoslaretribucióndelcanalylosgastosdemarketing.

•Elconsumodeefectivo(gastadoogenerado)duranteelperíodo.•Efectivorestantealfinaldeltrimestre.

Como el negocio opera a través de tres canales distintos, cada uno de los cuales funciona de forma diferente, son

necesariasdiecisietecifrasdiferentesparacrearlascincométricasanteriores,peroelconsejosólotienequeconcentrarseencincoynoendiecisiete.Sialgunamétricanofuerabuenaoestuvierafueradelpresupuesto,sedebeprofundizarenlosnúmerosdetalladosquepermitencalcularesamétrica:ventasdeunidades,ingresosbrutosdirectos,costedelosclientesodeventaseingresosnetosporcanal.

Siguiendolacolumnaizquierdadelahojadecálculo,vamosaanalizarelorigendecadacifraysusignificado:

Ventasweb:1.Ventasdirectasweb(unidades):¿Cuántasaplicacioneswebsedescargandesdeelsitiode laempresa?Losclientes

probablementenocompraránvariasvecesenunaño.2.Ingresosdirectosbrutos:Multiplicarelnúmerodeunidades(epígrafe1)porelpreciodeventamediode30dólares.3.(Menos)costedeadquisicióndeclientes:Elcostedehacerunaventaatravésdelaweb.Demediaseisdólarespara

adquirir un cliente, incluyendo AdWords, incentivos, emailings y similares. Multiplicar seis dólares por el número deunidades(epígrafe1).

4.Totalingresosnetosweb:Deducirelcostedeadquisicióndeclientes(epígrafe3)delosingresosdirectosbrutosdelsitioweb(epígrafe2).

5.Ventasdirectasmóvil (unidades):Unos cuantos clientes encontrarán y descargarán la versiónmóvil de la aplicacióndesde el sitio web de la empresa (la mayoría la encontrará en las app stores). Calcular las unidades vendidastrimestralmenteutilizandoelprocedimientodescritoparaelJardineroEZenlamétrica1,enlapágina516.

Aprimeravista,éstepareceunnegociorealmenteinteresante.

6.Ingresosdirectosbrutosmóvil:Multiplicarelnúmerodeunidadesparamóvilesquesevendendirectamentealosclientes

(epígrafe5)por30dólares,elpreciomediodeventaalpúblico7. (Menos) incentivospor referido:Lashipótesis sobre relaciones con los clientes indicanqueun terciode las ventas

directasdelaempresavendránporreferidosdeclientessatisfechosalosquesecompensaráconunincentivodecuatrodólares.Calcularunterciodelasventasdirectasweb(epígrafe1)ymóvil(epígrafe5)ymultiplicarporcuatrodólares.

8. Total ingresos NETOS móvil: ¿Cuánto efectivo se ingresa en el banco de la empresa procedente de este canal?Multiplicar lasunidadesvendidas(epígrafe5)por los ingresosbrutos(epígrafe6)y luegorestarel incentivoporreferido(epígrafe7)paraencontrarlarespuesta.

9.VentasCANALappstore (unidades):Calcular las unidadesutilizandoelmétododescrito parael canal de ventasdelJardineroEZ,epígrafe3,página516.

10.IngresosbrutosCANAL:Multiplicarlasunidadesvendidasporelcanal(epígrafe9)porelpreciodeventade30dólares.11. (Menos) retribuciónmercado/appstore 30por ciento:Cada descarga que se produzca costará a la empresa un

precioquepagara laappstoredel30porciento,enestecasonuevedólares.Multiplicar lasunidades(epígrafe9)pornuevedólaresydeducireseimportedelosingresosdelcanal(epígrafe10).

12.TOTALINGRESOSNETOSAPPSTORE:Deducirlaretribucióndelaappstore(epígrafe11)delosingresosdelcanal(epígrafe10)paracalcularlacantidaddeefectivoqueterminaráenelbancodelaempresaporlasventasatravésdelaappstore.

13.TOTAL INGRESOSNETOS(todos loscanales):Sumar los tres importesde ingresos:epígrafe4 (ingresosdirectosweb),epígrafe8(ingresosdirectosmóvil)yepígrafe12(ingresosdelcanal)paracalcularlasingresosnetosporventasdelaempresa.

14.(Menos)costesdeproducto/desarrollodeproducto:¿Cuáleselcostedecrearyproducirelproducto?Calcularloscostesdedesarrollodeproducto,más loscostespordescargayanchodebanda.Nohaycostedeunproducto físicocomotal.

15.(Menos)gastosoperativoscorrientes:Calcularloscostesdeencenderlaslucesdelaempresatodoslosdías,comoenelejemplo1,epígrafe9,página518.

16.CONSUMODEEFECTIVODELPERÍODO:¿Sehaganadoosehaperdidodineroenestetrimestre?¿Cuánto?Seguirelprocesodecálculodelefectivo«quemado»comoseindicaenlahojadecálculo1,epígrafe10.

17.EFECTIVODISPONIBLE:Seguirelprocesodelahojadecálculo1,epígrafe11.

Siéstasfueranlascifras,¿quédebehacerelequipodesociosfundadores?

Aprimeravista,éstepareceunnegociorealmenteinteresante.Prevégenerar746.000dólaresenflujosdecajapositivosensuprimerañodecreacióndeclientesymásomenostriplicaresosflujosensusegundoaño.Pero¿puedeunnegocioqueproduce2,5millonesdedólareseningresosdespuésdecuatroañosrealmentehacerfelicesasusinversoresycreadores?Esononostoca a nosotros decidirlo porque las cifras no nos dicen si gastaron 500.000 dólares y un año en llegar al punto en el queempiezalahojadecálculo,ofueron5millonesdedólaresycincoaños.Portanto,esdifícilsabersihayqueaplaudiroabuchearelresultado.

Parecequeen lapróximareunióndelconsejosedebesacar laúltimaversióndelmodelodenegocioparaempezarabuscaralgunasoportunidadesdeexpansiónquedenmásjuego,casisinimportarlasquesean.Laempresanoestágastandomucho dinero en el desarrollo de productos o en personal (los importes además no crecen) y por lo que parece casi seconvertiráenunamáquinadeproducirmuchoefectivoantesdequelatrituren.

Casicualquierempresaquepuedaconseguircercade100.000nuevosclientesenunañodeberíadedicarseapensarenlamaneradeañadirunceroaesacantidadenunañoodos,oporlomenosintentarduplicarlaenelsegundoaño.Elsegundoañodelplandelaempresadelejemploparecepocoambiciosoaprimeravistaapesardequelosbeneficiosseduplican.

Yenelladonegativo:

•Elincentivodecuatrodólares(epígrafe7)generamuypocasventasydeberíareforzarse,loqueproduciríaunefectoadverso

enlosingresosnetos.• El proceso de aprobación en las app stores (epígrafe 12) podría retrasar el lanzamiento en el canal principal, lo que

perjudicaríaalosingresos.•Podríasernecesariomáspersonal(epígrafe15)paradarapoyo,atenderlasrelacionesconelcanal,oparaquiénsabequé.

•Lasventasdirectasdelcanalmóvil(epígrafe5)podríanserunfracasototal,loquedañaríaalosingresos.

Apesardequelascifrasdelahojadecálculosonbastantebuenas,habríaquecontenerlaalegríaybuscarmanerasde

mejorarencualquiercaso.Hayque tenerencuentaque todavíasonestimacionesbasadasen laspruebasdevalidacióndeclientes (de ninguna manera son dinero real en el banco). Revisar la sección «¿Qué debe hacer el equipo de sociosfundadores?»delejemplo1paraconocerformasdereducirelconsumodeefectivoallídondetengasentido.Porfavor,retengaestasconclusiones(yotras)paraeltramofinaldeestafase,eldebatesobreladecisióndepivotarocontinuar.

«Métricasqueimportan»:modelomultilateral/ventaespaciospublicitarios(tabla12.3).

Nota:Losepígrafesdelaizquierdasecomentanacontinuación.

Métricasqueimportan:Ejemplo3

Unejemplodemercadomultilateral

Ésta sería una tercera forma totalmente diferente de mirar un modelo de negocio para el mismo producto, la aplicaciónXPensePro deExpenseReporter.Vamos a analizar unmercadomultilateral en el que el producto es elmismopero que estotalmentegratuitoparalosusuarios.Losanunciantes,elotro«lado»enesteejemplodemercadomultilateral,quequierenllegaralasempresasquenecesitancontrolarsusgastospagaránporllegaraesepúblicoylosingresosdelaempresaprovendrándelaventadeespaciospublicitariosydelistasdecorreoselectrónicos.

[…]unmercadomultilateralenelqueelproductoeselmismoperoqueestotalmentegratuitoparalosusuarios.

Enesteescenario,nuestrahipotéticaempresafinanciadaporcapitalriesgo,quequiereoperarenunmercadomultilateral,

está ofreciendo sus productos a los usuarios de forma gratuita siempre y cuando estén de acuerdo en recibir dos correoselectrónicosporsemanadelasempresasanunciantes.Elproductosedescargaperosegastanmuchosrecursosenvenderlosanunciosalotroladodelmercado(esinteresanteobservarcuándiferentessonlasmétricasqueimportanalcompararlasconlasdelosotrosdosmodelosdenegocio).Comoenelejemploanteriorsehantenidoencuentavariascuestionesenlascifrasdelejemplo:

•Nuestraempresadeejemploestáfinanciadaporinversoresdecapitalriesgoytieneunbotínde10millonesdedólares.•Elcostedeldesarrollodelproductoesgrandealprincipioyluegodisminuye.•Loscostesvariablesdelproductosoncasiceroporqueel«producto»esunadescarga.• Los ingresos nunca crecerán espectacularmente al ser un «mercado/ nicho que se ha vuelto a segmentar», pero los

aumentosdelosingresosañoaañosonlosuficientementerelevantescomoparapresuponerunéxitomásadelante.•Granpartedelosgastoscomercialesdepublicidadyemailingsehanincluidoenlascifrasdeingresos,quesonnetasdelos

gastosdecreacióndelaredodelascomisionesdeloscomerciales.•Adquirirusuarios,inclusoparaunproductogratuito,tambiéncuestadinerorealaltenerqueemplearlasrelacionespúblicas,

correoelectrónicoyotrasacciones.Amedidaquelaempresaproduceiteracionesysevuelvemásinteligente,elcostedeadquisicióndisminuyeenelsegundoaño.

Métricasqueimportan/tenertodoencuenta

Enesteejemplohaydieciséis«métricasqueimportan»porquehayquecontrolarlosingresosylosgastosenambosladosdelmercadobilateral(enesteescenarioconsideramosquelaempresapivotóyeliminólasventasfísicasdesuproducto).Siguiendolacolumnadelaizquierdadelahojadecálculo,analizaremoselorigendecadacifraysusignificadounpocomásendetalle:

1. Usuarios nuevos activados: ¿Cuántas personas van a descargar la aplicación gratuita y comenzarán a emplearla

repetidamente?Sedefinecomoactivadoaquelquevisitalaspáginasunnúmerodevecesigualalamedia(epígrafe4),comomínimo.

2.Costedeadquisicióndenuevosusuarios, tresdólarescadauno:El costemedio deadquisiciónde clientes paragenerarunusuarioactivo(epígrafe1).Algunosllegaránviralmentedeformagratuita,otroscostaránseisdólaresomás.

3.Totaldeusuariosactivados:Númeromediodeusuariosactivadosalmesduranteeltrimestre.4.Promediodepáginasvistasporusuario/trimestre:Losclicsrealesdelosusuariosenelsitioproduciránestacifra,que

seobtienedividiendoelnúmerodeusuariosactivados(epígrafe3)poreltotaldepáginasvistas(epígrafe5).Éstaesunamétricaimportantesobrelasaludyelcrecimientodelaempresa.

5.TOTALPAGINASVISTASportrimestre:Multiplicar losusuarios totales(epígrafe3)por lamediadepáginasvistasporusuario(epígrafe4)paraempezaraentenderlasoportunidadesdeventadeespaciospublicitariosduranteelperíodo.

6.(Menos)abandonos:Muchosusuariosnoutilizanlascosasquedescarganperoporlasquenotienenquepagar,asíqueesimportantecontrolarestacifra(queproporcionalasherramientas).Sehadefinidocomoabandonoaunusuarioquenohageneradounapáginavistaalasemanadurantedosmesesconsecutivos.

7.CPMTOTALESparavender:Deducirlacifradeabandonos(epígrafe6)deltotaldepáginasvistas(epígrafe5)ydividirlopor1.000paracalcularlos«CPMparavender»necesarios(lasventasdepublicidadyanunciossebasanenelpreciopor1.000oCPM [costpermille]). El promedio del +/7 por ciento empeora en el segundoañoamedidaque surgenmáscompetidores.

8.CPMmediox4anunciosporpágina:Elanálisisdelacompetenciaylosresultadosdelavalidacióndeclientesdel«ladodeloscompradores»determinaráloquelosanunciantesestándispuestosapagarporelCPMparallegaraestepúblico.Suponiendocuatroanunciosencadapágina,multiplicarelCPMmedioporcuatroparacalcularlosingresosmediosporcada1.000páginasvistas.Enesteejemplo,yahemosdeducidoelcostedelasventas(comisionesdeloscomerciales,anunciosenlared,etc.).ElCPMaumenta(trimestres3-4)alhacersemásatractivoelsitioparalosanunciantes.

9.TOTALINGRESOSPUBLICITARIOS:MultiplicarlacifradeCPM(epígrafe7)oCPMtotalesdisponiblesparavenderporelCPMmediopor4(epígrafe8)paracalcularlosingresosporpublicidad.Lacifracreceespectacularmenteamedidaqueaumentanelnúmerodeusuariosyeltráficohaciaelsitio.

Elmodelodenegociosevetansólidoyconvincente…

10. Ingresos por alquiler de la lista de correos electrónicos: Es una estimación sobre la base del análisis de la

competencia y los resultados de la validación de clientes del «lado de los compradores». Empieza con una pequeñacantidadyconpreciosmuybajos(pormiles)ytantoelCPMcomoéstoscrecencuandoelpúblicoaumentalosuficientecomoparaseratractivoparalosanunciantes.

11.TOTALINGRESOS:Estaempresaqueoperaenunmercadomultilateralyquevendeanunciossólotienedosfuentesdeingresos.Sumarlosingresosporpublicidad(epígrafe9)ylosquesegeneranporalquilarlalistadecorreoselectrónicos(epígrafe10).

12.(Menos)costodeadquisicióndeusuarios:Deducirelimportedelepígrafe2.13.(Menos)costedelproducto/dedesarrollodelproducto:Estoscálculosestánbasadosenloscomponentespropuesta

de valor y estructura de costes del modelo de negocio. Aunque disminuyen hacia el final del primer año comoconsecuenciadelamaduracióndelproductoinicial,elpresupuestovuelveaaumentarelsegundoañoaltenerqueañadircaracterísticasqueayudaránalaempresaacontinuaratrayendoanuevosclientes.

14.(Menos)gastosoperativoscorrientes:Calcularloscostesdeencenderlaslucesdelaempresatodoslosdías,comoenelejemplo1,epígrafe9,página518.

15.CONSUMODEEFECTIVOdelperíodo:Deducirlostrescentrosdecoste(epígrafes12,13y14)delosingresostotales(epígrafe11)paracalcularelconsumodeefectivotrimestral.

16.Efectivodisponible/findel trimestre:Deducir (sumar) el efectivo consumido (cobrado)duranteel trimestreal saldoinicialdelacuentadelbancodeesetrimestreparacalcularelsaldofinal.Estacifrasehacemuyatractivarápidamenteenesteejemplo.

Siéstasfueranlascifras,¿quédebehacerelequipodesociosfundadores?Hayunaviejareglaenlacreacióndestartupsquedicequeunahojadecálculovale48,5veceselpapelenlaqueestáimpresa.Yenestecaso,siestahojadecálculode«métricasqueimportan»estácercadesercierta,loscreadoresylosinversoresdeExpenseReporterrealmentepuedenteneruncaballoganadorensusmanos.

Enestecaso,elmodelodenegociosevetansólidoyconvincentequelossociosfundadoresdeberíantenerdosclarasprioridades.Tarean˚1:unadefensa fuerte,paraconfirmar todas lascifrasprincipalesdelplan (que,comose recordará, seconvirtieron en hechos inmutables gracias a dos durísimas fases del desarrollo de clientes). Esta tarea comienza con unacomprobaciónpasoapasodecadacifradelahoja,paraestarsegurosdequenohayerrores.Tarean˚2:Unanálisisdetalladodel«casomásdesfavorable».

Comodeberíahacerseentodaslasempresas,elequipocreadordelnegociotendríaqueampliarestecuadrodemétricasatresconjuntosparaincluirelcasomásdesfavorableyelmásfavorable,enlosextremosdelconjuntohipotéticodemétricasquesemuestranaquí.Ycomoelnegocioestotalmentedependientedelosingresospublicitarios,lossociosfundadoresdebenvolver rápidamenteasusaccionesdevalidacióndecanalesycontinuarcon laspruebasparaconfirmarqueson tanválidascomocreetodoelmundo.Tambiéndeberíanconcentrarseenreducirlosabandonosdeusuarios.

Ycuandoseterminenlasdostareas,habríaquerevisarloscomentariosdelashojasdecálculo1y2sobrereduccióndecostesyoptimizacióndelaactivacióny los ingresos.Luego,porsiacaso,¡seríarecomendableponerunabotelladeungranchampánfrancésenlaneveradelaoficina!

Algunasreflexionesfinalessobreelmodelofinanciero

Eltipodemercadoinfluyeenlasfuentesdegeneracióndeingresos.Cadaunodeloscuatrotiposdemercadotieneunacurvadecrecimientodelasventasparticulardependientedelgradodedificultaddelatransicióndevenderalosprimerosevangelistasavenderalgranpúblicoengeneral.Esevidentequeenlos nuevosmercados habitualmente se lleva un tiempo considerable conseguir llegarmás allá de losprimerosevangelistas,quenosuelenser losgrandescompradores tradicionales.Enestecaso,eléxitoconlasprimerasventasnogarantizauncrecimientorápidodelosingresos.

Lascurvasdecrecimientodelasventasdeunnuevomercadoydeunmercadoexistentesirvenparailustrar la diferencia. Incluso después de encontrar y vender con éxito a los primeros evangelistas, elritmodeventasesdiferenteenlosúltimosañosdebidoalasdistintastasasdeadopcióndelgranpúblico.

Crecimientodelosingresosenmercadosnuevosyexistentes(figura12.3).

Estimarlosingresosenunmercadoyaexistenteesrelativamentesencillo:hayqueanalizaralosque

yaestán compitiendoen él y calcular el porcentajede aumentode la cuotademercadoque la startupconseguirácadaaño.

Estimareltamañodeunnuevomercadopuedeparecerunimposibleporquenoexistetodavía.¿Quéhacer?Estimar la oportunidad a partir demercados similares y adyacentes.Analizar si hay empresascomparables. ¿Alguna ha crecido tan rápido como la estimación? ¿Por qué la startup crecerá de unamanerasimilar?

Crecimientodelosingresosenunmercadoquesehavueltoasegmentar(figura12.4).

Lacurvadelasventasenunmercadoquesehavueltoasegmentaresalgomásfácildeestimar.Por

logeneralessimilaraladeunnuevomercadoenelhechodequesenecesitatiempoparaconvertirseenuncompetidorlíder.Sontreslospasosparaevaluarunmercadoquesehavueltoasegmentar:evaluareltamañodelmercadoactual,averiguareltamañodel«segmento»alquesedirigelastartupycalcularlatasa de adopción, o el tiempo que necesita ese segmento para aceptar que el nuevo producto sea lasoluciónpreferida.Sólohayque tenerencuenta,al realizarelcálculo,el segmentoquevaacambiar,controlandosuscontratosycompromisosdepermanenciaalargoplazo,suscontratosdemantenimientoylos«costesocultos»como la formaciónnecesariay la instalación,que suelenactuarcomo«anclas»obarrerasocultasalcambio.

¡Lascurvasdecrecimientodelosingresosdependendeltipodemercado!

Lacurvadelademandaafectaalosingresos:La«curvadelademanda»presentalaintersección

entre la curva de ventas y la del beneficio neto. Por ejemplo, si un producto físico se fabrica máseficientementeenlotesde5.000unidades,¿sepuedevendereseinventarioenunplazorazonablesilasventasactualessondecincuentaunidadesalmes?Unastartupquevendavehículoseléctricospor29.000dólaresgeneraráunademandamasiva.Perosi fabricarunocuesta45.000dólares, laempresa iráa laquiebrarápidamente.Portantohayquetenerencuentalosiguiente:

•Elpreciorealporunidad,delotesydelassuscripciones.•Lospreciossepuedenutilizarparaatraeramásusuarios.•Cómolospreciospuedencrearcomprasmayoresomásfrecuentesdelmismousuario.Losdescuentos

por volumen, los envíos gratuitos, los programas de fidelización y mecanismos de fijación depreciossimilaresseusanparaloquesesuelellamaroptimizacióndela«cestadelacompra».

•Cómolospreciossepuedenutilizarparamejorarlarentabilidadoelvolumen.•Cómolaempresapuedemodificarelpreciodelproductoparaoptimizarelvolumensegúnlacurvade

laseconomíasdeescala(porejemplo:«sipudiéramosconstruir10.000unidadesalavez,nuestroscostesdeproduccióncaeríanun32porciento»).

CuándosedebepreguntaraloscontablesCon el tiempo, los posibles inversores, los bancos y otros interesados van a querer ver los estadoscontables tradicionales (cuenta de resultados, previsiones, y demás) y eso está bien. Una vez que seentiendanbienlasmétricasqueimportanyqueseconsigaquetengansentidoparaconstruirunnegociosólido, casi cualquier financiero (o estudiante de matemáticas de secundaria) puede convertirlasfácilmenteenunacuentaderesultados,unbalanceyunestadodeflujodecajamultianuales,listosparalosinversores(«loquesiempre»quierevertodoelmundo).

Enpoquísimasocasionesaunquebienrecibidas,lasmétricasqueimportanenrealidadnoimportannada.Silaadquisicióndeclientesylaactivaciónseproducenatodavelocidadmestrasmesosihayunboomeconómico, los inversorespuedenhacercasoomisodelamayoríade lasmétricas tradicionales,olvidarse de unamínima precaución y acceder a la petición de hacer crecer la empresa rápidamente.Pasapoco,peroesperamosquelepuedasucederausted.Puedeocurriralgomásamenudoenmercadosverticalesdeterminados,comopasóconlasredessocialesyotrosmercadosmultilaterales,omercadosconunamarcadatendenciadesalidasabolsa.Sinembargo,nuevedecadadiezveces,lasmétricasqueimportan realmente importan un poco cuando llega el momento de que los inversores consideren laoportunidaddegastarseeldinero.

TenerlotodoencuentaEstafaserealmenteesunanálisisdetodoonadasobreelfuncionamientodelmodelodenegocio.Perohay que recordar que las cifras siguen siendo supuestos más o menos informados, validados (esoesperamos)extensamenteporaccionesdedescubrimientoyvalidacióndeclientescondecenasocientosdeclientes.

Pivotarocontinuar:validarelmodelodenegocio

Por varias razones, éste es el momento perfecto para echar una última mirada a los componentesprincipalesdelmodelodenegocio.Enpocosdías,vanacambiarmuchascosassielvotoes«continuar»hacialacreacióndeclientes.Estepasosuponeunescenarioradicalmentedistintoenelquelaempresacambiade repentede«buscar»unmodelodenegocioa lade«ejecutar»uno.Yanosecelebrarán loserroresylosgirosequivocados.Sedesplazaráatodavelocidadenmodo«ejecución»,conobjetivosdeingresosycalendariosquecumplir,productosyplanesquesacaradelanteycifrasydatosmásdetalladosyprecisosquepresentaralosinversoresymiembrosdelconsejo.

La empresa está a punto de invertir una gran cantidad de dinero mucho más rápida eirreversiblementealtiempoquetrabajaconlaambicióndecumplirelmodelodenegocioquehaelegido.Todoestovieneacompañadodeltípico«peligroenlacarrera»deloscreadoresdelnegocio,quesurgesiemprecuandolosinversorespreguntansiel«personajedelfundador»,aparentementechiflado,sedebereemplazar por un líder «curtido» con capacidad probada para ejecutar. Se van a invertir grandescantidadesdedineroenunasolaapuestasobrelaideadequeelmodelodenegocio,enelestadoenquese encuentra, tieneuna altaprobabilidadde crecerhacia losbeneficiosy el éxito.Los consejosy losinversoresderepentesonmenospermisivosyporlogeneralrecibenconmuchomenosagradoinformesdelestilode«Esaideaestabaequivocada»,o«Esonofuncionócomoesperábamos»,delqueexpresabandurantelasfasesanterioresde«búsqueda».

Por acortar una larga historia, es momento de revisar los elementos principales del modelo denegocioporúltimavez.

LasmejoresapuestasCasihallegadoelfinal.Sehancalculadolascifrasdelaúltimasecciónysemantienelasensacióndeque el negocio es ganador. Pero ¿se ha elegido la mejor propuesta de valor? ¿El calendario delanzamientoeselmásadecuadoparaelproducto?¿Hayconfianzaenquesehaelegidoelmodeloóptimode generación de ingresos y de estructura de costes?Y ¿hay algunamejor opción si se contempla elmodelodenegocioensuconjunto?Éstassonalgunasúltimascuestionesquehabríaquecomprobar.

ConfirmarquelapropuestadevalorescorrectaDespués de pasar por las «métricas que importan» de la última sección, ¿se está absolutamenteconvencidodequelapropuestadevalorescorrecta?Sevaaconvivirconelladuranteuntiempo.Sinosesientequevaaganarenelmercadoactual,novaamejorarconeltiempo.Quizáseaelmomentodevolveraconfigurar,agruparodesagruparelproducto.Esto implicavolveracomenzar todoelcaminoempezandoporeldescubrimientodeclientes.Unavezallí,hayqueutilizarlatecnologíaprincipalparadesarrollar otro producto, configuración, método de distribución o precio, hay que modificar laspresentacionesdelproductoyvolveralafase3(alapresentacióndelproducto)ycomenzardesdeallí.Sí,duele,peroduelemuchomenosquefracasar.

ConfirmarquelafechadelanzamientodelproductoescorrectaInclusoaunqueseestévendiendoconéxito,esnecesarioconfirmarlafechadelanzamientodelproductoconelequipodedesarrollodelproducto.Loscalendarioscambianinevitablemente,ypocasvecesparamejor.¿Laempresatodavíapuedeenviarloqueseacabadevenderyhacerloqueprometió,orealmentesevendióhumo?Sierahumo,enelmejordeloscasoslaempresahabráconfirmadoalgunosproyectospiloto.Seguirvendiendocomosinadahubiesecambiadoesunamala idea.Al tiempoqueseatrasaelcalendario, las listas de primeros evangelistas que han costado tanto crear se debilitan y las posiblesreferencias se evaporan rápidamente. La buena noticia es que si esto ocurre (y sucede amenudo), lasituaciónaúnes recuperable.Nohaymuchagentea laquedespediryel consumodeefectivoesbajo(comoseindicóanteriormentesiempreesimportantetenersuficienteefectivocomoparaequivocarseen

estafasealmenosunavez).Lasoluciónespararcualquierventaadicionalduranteuntiempo,admitirloserroresy reconvertir losproyectospiloto en algoútil (primeropara el clientey luegocomoproductovendible).

ConfirmarquelosingresossonaltosyloscostessonbajosNohaynadapeorquedejarsedineroenlamesaogastarmásdeloquesenecesitaba.Lamejormaneraderesponderaestasyotraspreguntases«repasar»lentamenteelmodelodenegociounavezmás.

•Empezarconlapropuestadevalor.¿Haydemasiadascaracterísticasonohaysuficientes?¿Unprecio

inferior vendería muchas más unidades o se puede vender la misma cantidad con un coste deadquisiciónmásbajo?¿Quépasaríasielproductofueragratis,osifueragratisparaaquellosquetraentres,cincoodiezclientes?

• En las hipótesis sobre relaciones con los clientes, ¿hay una confianza sólida en el plan, o unaalternativafreemium,omultilateral?¿Produciríauncrecimientomásseguroyrápido?¿ElesfuerzotancaroenAdWordsproduciráelresultadoesperado?

•¿Uncanaldiferentepuedeproducirmenosventasymásbeneficios?•¿Losmiembrosdelcanalpodránproducirelcrecimientodelosingresosquesenecesitayseespera?•¿Existenmejorespatronesdelmodelodenegocioquequizánosehantenidoencuenta?

ConfirmarqueelmodelodenegocioescorrectoHayquepintarunnuevolienzodelmodelodenegocioyconunpaquetedenotaspost-ithayqueexplorarotrasalternativasserias.Elequipoestáapuntodeponerunmontóndefichas,probablementemillones,al«rojo»oal«negro»,osea,«éxito»o«fracaso».¿Todoelmundocreequeladecisiónescorrecta?

Uncambiodedirecciónenestemomentosinceramenteesunmovimientovaliente.Noesloquelosinversoresesperaban,sobretododespuésdeunlargoydurísimoprocesodedescubrimientoyvalidacióndeclientes.Peroporotraparte, lasdecisionesvalientessonpropiasdelosgrandesemprendedores.Yaunqueunpivote a estas alturasproducemásvalidaciónde clientesy consumemás tiempo, esmuchomejorpivotarahoraqueseguiradelanteatodavelocidadsiresultaquehayunaideamejorporahí,enalgunaparte.

Hayqueseguirvalidandoelmodelodenegocio,nosóloenbuscademejoresoportunidadesparagenerar ingresos y para reducir costes, sino buscando algo que dé la «vuelta al partido». ¿Se puedecambiarunproductovendidoporsuscaracterísticasporunproductodemarcaqueintroduzcaunamodaquetodoelmundo«quieratener»?¿Sepuedecambiarunmodelodegeneracióndeingresosbasadoenventasunaaunaaunmodelodeefectosdered?Sedebenbuscarmodelosdenegociopocoevidentes.Inclusosielequipoestáconvencidodequeelmodeloactualeselmejorposible,ésteeselmomentoderecurriralconsejodeasesoresyhacerquetirenpiedras(pordolorosoquesea)contraelmodelo.¿Venalgúngranmovimientoquenosehatenidoencuenta?Sinduda,larevisióndelmodelofinancieroqueseacabaderealizarhabráplanteadoalgunaspreguntasytalvezotrastantasoportunidades.Sedebevolversobre las preguntas de las listas de comprobación del modelo de negocio. ¿Algunas respuestas sondiferentes?¿Elequipoquieretenermásdineroenelbancoogastarmenos?¿Dóndesepuedenproducirahorrosoendóndesepuedeinvertirmásdineroparasermejores?

Sielequipohaanalizadotodaslasposibilidadesenestarevisión,atendiendotantoaloscambiosradicalescomoalaspequeñasmejorasdelmodelodenegocioytodavíasemantienelaconfianza,eselmomentodeseguiradelanteyresponderalaúltimapregunta:¿pivotarocontinuar?

Lapreguntamásdifícilparaunastartup:¿Pivotarocontinuar?

Llególahoradelaverdad,cuandoelequipoylosinversoresvanadecidirsobresisedebecomenzaragastar enormes cantidades de dinero para ejecutar elmodelo de negocio. Para votar sinceramente, elequipodebemirarconespíritucríticolosanálisisrealizadosenestafase.

Aunqueelprocesodevalidacióndeclientesseadurísimo,esmuyprobablequelaempresanecesitedarleotravueltamásantesdequetodoelmundodecidavotaralegrementeseguiradelante.Nohayquedesesperar: la necesidad de pivotar está presente casi todo el tiempo y amenudo requiere volver alprincipiodeldescubrimientodeclientes.

Elorgulloeselgemeloperversodelempresarioapasionado.

Laalternativaesaúnmásdolorosa.Antes,losinversorespresuponíanunaejecuciónmágicaperfecta

y los ejecutivos que fracasaban resultaban despedidos. Por tanto, éste es momento para reflexionar,pensar seriamente en las verdaderas oportunidades de la empresa para conseguir un éxito amplio yrentable. Es una decisión difícil, sobre todo para emprendedores seguros de sí mismos que seenorgullecendesutenacidadycapacidadderesolucióndeproblemas.«Soyunemprendedor.Hagoquelas cosas sucedan a pesar de todo» lamentablemente no es suficiente cuando se miran hechos yestadísticas.Nohayqueconfundirelorgulloconlapasiónoloshechos.

¿Lavalidacióntransformórealmenteopinionesenhechos,otodoelmundosóloestámoviendolospostesdelaporteríaparaconseguirllegaracreacióndeclientes?Elsiguientepasoaceleraseriamenteelconsumo de efectivo de la empresa disminuyendo drásticamente (cuando no fundiendo del todo) elefectivoolasvíasdeescape.

¿El producto se vendió bien y fácilmente? ¿Es absoluta e inequívocamente seguro que cuando segastemásdineroenadquirirclienteséstosvana llegarconun ritmoconstante,predecibley rentable?Estacuestiónenparticularprobablementemandaal90porcientodelasstartupsdenuevoalfondodeldesarrollodeclientesparamejorarycomprobartodosloscomponentesdelmodelodenegocio.

Otra razón para pivotar es si los resultados de las pruebas no confirman que la «rampa delanzamiento»paraconseguirmásclientes, ingresosybeneficiosseapredecible.Contodoloaprendidodurantelavalidacióndeclientesesnecesariovolveralafase1deestepaso(prepararseparavender)yvolveraintentarlo.Losentimos.Estonoesfácil.

Sitodovabien(unavezmás,esmuydifícilconseguirloalaprimera),elfinaldelavalidacióndeclientesesunhechodemucharelevancia.Secomprendenlosproblemasdelosclientes,sehaencontradoun conjunto de primeros evangelistas y la empresa ha creado un producto que sus clientes quierencomprar,hadesarrolladounprocesodeventasrepetitivoyescalable,yhademostradoquesumodelodenegocioesrentable.Además,conunpocodesuerte,todoeseaprendizajeestáporescritoyellienzodelmodelodenegocioestáactualizado.Encontrarfinanciación,aunquenuncaseráfácil,loserámuchomásahoraqueantes.

Sisehacontestado«sí»alaúltimalistadepreguntas,hayquetomarselanochelibre,omejorunasemana.¡Enhorabuena!Laempresaestápreparadaparadesplazarseatodavelocidadhaciaelprocesodecreacióndeclientes.

¿Yahoraqué?

Lasdosprimerasetapasdeldesarrollodeclientesesdonde losemprendedoresvivenomuerenenbuscadeunmodelodenegociorepetitivoyescalable.Cuandounaempresaterminaconéxitolavalidacióndeclientes,puederecurriraunabibliotecallenadetextossobredesarrollodenegociosdisponiblesqueleayudaránaejecutarelmodelodenegocio.Poreso,almenosporahora,sisenecesitaejecutarlosdossiguientespasos(creacióndeclientesycreacióndelaempresa),sepuederecurriraFourStepstotheEpiphany,oacualquierobraespecíficasobreestostemas.

Pero sea lo que sea que se haga a continuación, la finalización con éxito de la validación de clientes es un pasotrascendentalenlavidadelastartup.Sehacompletadounviajeduroydifícil.Nuestramássinceraenhorabuena.¡Deseamosquenoscuentesobresuéxito!

ApéndiceAListasdecomprobaciónRecomendamosemplearestaslistasdecomprobaciónalterminarcadapaso.Ayudaránagarantizarquesehayacompletadocadaunadelastareasdescritasencadasección.Modificarlaslistasde«cosasporhacer»ydetareassegúneltipo,losobjetivosylasituacióndelastartup.

CompromisodelConsejodeadministraciónydeladirecciónTodosloscanales

Objetivo: Acuerdo entre los inversores, los fundadores y el equipo con el proceso de desarrollo declientes.

Referencia:Capítulo2,Reglan.º14delmanifiesto.

Comprometerseautilizarelmodelodenegocioyeltipodemercado.Entenderladiferenciaentre«buscar»unmodelodenegocioy«ejecutar»unplandenegocio.Entenderlasdiferenciasentreeldesarrollodeproductosyeldesarrollodeclientes.Decidir cuántos «pivotes» se pueden financiar con lo que hay disponible y cómo el consejo y elequipovanadecidirsilaempresavabien.

Elprocesodedesarrollodeclientesdaimportanciaalaprendizajeyaldescubrimiento

¿Elequipodesociosfundadoresyelconsejosehancomprometidoaseguiresteproceso? ¿Existe financiación suficiente para realizar dos o tres pivotes en el descubrimiento y en lavalidación?

Decidirsobreeltipodemercado(inicial)

¿Mercadoexistente,vueltoasegmentar,nuevooclon?Primerarondaconelconsejoparaacordarinicialmenteeltipodemercado. Primera ronda con el consejo para tratar sobre las necesidades de financiación según el tipo demercado.

Acordareltiempodisponibleparaeldesarrollodeclientes

Tiempoaproximadoparaeldescubrimientoylavalidación.Establecerloscriteriosdefinalizacióndeldescubrimiento.Establecerloscriteriosdefinalizacióndelavalidación.

Seterminacuando:

Existeuncompromisodelequipoydelconsejoconelprocesodedesarrollodeclientes.Sehadecididocuáleseltipodemercadoyelcriteriodefinalizaciónparacadapaso.

Listadecomprobación1

ElequipodedesarrollodeclientesTodosloscanales

Objetivo:Crearelequipodedesarrollodeclientes.

Referencia:Capítulo2,Reglan.º1delmanifiesto.

Revisar las diferencias organizativas entre el Desarrollo de Clientes y el proceso tradicional deintroduccióndeproductos

Loscreadoresdelnegociosalenalacalle.NohayVPdeventasomarketing.Responsabilidadesdelequipoinicial.

Objetivosycreacióndelequipo

Acordarquiéndirigealequipo.Acordarlametodologíapara«saliralacalle».Acordarlosporcentajesdeentrevistaspresencialesyvirtuales.Acordarlosrolesdelequipoparacadaunodeloscuatropasosdeldesarrollodeclientes.

Enumerardetresacincovaloresprincipalesdelequipodecreacióndelnegocio

Noesunaexpresióndelamisión.Nohabladebeneficiooproductos.Losvaloresprincipalessonenlosquecreelaempresa.

Seterminacuando:

Seestableceelcompromisodelequipoydelconsejoconelequipodedesarrollodeclientes.Serespondea:¿sedisponedelaspersonasadecuadasparaestostrabajos?

Listadecomprobación2

TamañodelmercadoTodosloscanales

Objetivo:Estimareltamañodelaoportunidaddelmercadoparalaempresa.

Referencia:Capítulo4,Hipótesissobreeltamañodelmercado.

Tamañoestimadodelmercado:

MTomercadototal.MDomercadodisponible.Mercadoobjetivo.

Estimarproductoactualyversionesposteriores

Decidirmétricasdecontroladecuadas.¿Métricasenunidades/dólares/páginasvistas/otrosbaremos?¿Losserviciosdesuscripcionessemediránpormiembros?¿Losnegociosquevendenespaciosdepublicidadsemediránporpáginasvistas?

Investigarparadeterminarel«tamaño»delmercadototal.Leerlosinformesdelosanalistasdelsector,deinvestigacióndelmercado,notasdeprensadelacompetencia,etc.

Hablarconinversoresyclientes.Siseestáevaluandounmercadoyaexistenteounoquesehavueltoasegmentar,sedebentenerencuentalosmercadosadyacentesdesdelosquepuedenllegarclientes.

¿Elproductodelastartupserácapazdeconvencerparaqueseproduzcaelcambio? Se debe considerar sólo el subconjunto de los que pueden cambiar (hay que considerar lasposiblesbarrerasparaelcambiodelosinteresados).

Calcularelcrecimientoteniendoencuentatodaslasfuentesdeclientesenlospróximostresocincoaños.

Si se está evaluando un nuevo mercado, las oportunidades se deben estimar teniendo en cuentamercadossimilaresyadyacentes.

¿Hayempresascomparables?¿Hacrecidoalgunatanrápidocomolaestimación?¿Porquéestaempresacrecerádeformasimilar?

Seterminacuando:

Se escribe la estimación del tamaño del mercado, estimación de la cuota que la empresa puedecapturar.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación3

VisióndelproductoTodosloscanales

Objetivo:Acuerdoenlavisiónalargoplazoycalendarioparalospróximosdieciochomeses.

Referencia:Capítulo4,Hipótesisdelapropuestadevalor/visióndelproducto.

Visión

¿Cuáleslavisiónalargoplazoparalaempresa?¿Quéesloquerealmentesequierecambiaroresolver?¿Sevaahacerconunaseriedeproductos?¿Cómoseproducirálaexpansiónalosmercadosadyacentes?¿Esnecesariollegaralagenteparaquecambiesucomportamiento?¿Cómoseráelmundotresañosdespuésdelaaparicióndelaempresa?¿Yencincoaños?

Construiruntextocortoenformatodelistadepuntossobrelaestrategia

Calendariodellanzamientodeproducto

CalendariodellanzamientoycaracterísticasdelPMV.Visióndeproductoycalendarioadieciochomesesvista.

Estrategiadelproductoalargoplazo

¿Elproductocreaefectodered?¿Sepuedenfijarsuspreciosconunmodelopredecible?¿Sepuedencrearbarrerasdesalida/costesaltosparacambiar?¿Sepuedenconseguirmárgenesbrutosaltos?¿Tieneunademandaorgánicaonecesitaunainversiónimportanteenmarketing?Listadodemejorasdelproductoprevistasparalospróximosdieciochomeses.Listadodelasprincipalesmejorasdelasversionesdelproducto.

Seterminacuando:

Sedescribelavisión.Seescribeeltextosobreestrategia.Sedetallalaestrategiaalargoplazodelproducto.Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación4

CaracterísticasyventajasdelproductoTodosloscanales

Objetivo:Explicarquéeselproductoyporquélagentelocompraráyloutilizará.

Referencia:Capítulo4,Hipótesissobre lascaracterísticas/ventajasdelproductoeHipótesissobreelPMVdebajafidelidad.

¿Quéproblemaonecesidadseresuelve?

¿Cuálsecreequeeselmayordolorcuandolosclientestrabajan/juegan?Situvieranunavaritamágicaypudierancambiarcualquiercosa,¿quécambiarían?¿Cómoresuelveelproductoesosproblemasonecesidades?¿Quéhacelagentehoyendíapararesolversuproblema?

Listadecaracterísticasdelproducto

Diezdescripcionesdeunaodosfrasessobrelascaracterísticasdelproducto.Explicarelobjetivoprincipaldelproducto.¿Sedirigeaunnichoosegmentodemercado?¿Resuelveunproblemaosatisfaceunanecesidaddeunaformanueva,másrápidaomásbarata?

Listadeventajasdelproducto

Listarlasventajasdelproductodesdelaperspectivadelcliente.¿Esalgonuevo?¿Esmejor?¿Máscantidad?¿Másrápido?¿Másbarato?,etc.Escribirlasventajasdecadaunadebajodelascaracterísticasanteriores.¿Seaceptaránestasventajastalcualonecesitanexplicación?

DescribirelPMV

¿Quésequiereaprender?¿Dequién?¿Cuáleselconjuntomínimodecaracterísticas?

Crearunapáginaparacontarlaexperienciadeusuario

Incluirlavisión,característicasyventajasdelproducto.

Seterminacuando:Sedescribenlascaracterísticasdelproductoysusventajas.SedescribeelPMV.Secreaunahistoriadeusuarioenlaquesedescribeloquehaceelproducto.Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación5

SegmentosdeclientesTodosloscanales

Objetivo:Desarrollarunahipótesissobrequiénessonlosclientesyquéproblemastienenquelesharánutilizarelproducto.

Referencia:Capítulo4,Hipótesissobresegmentosdeclientesehipótesissobrelosorígenesdelosclientes.

Definirelproblemadelosclientes

¿Elclientetieneunproblema/necesidadlatente,pasivo,activoounavisióndelmismo?

Definireltipodeclientes

Definirlosdistintostiposde«clientes».¿Quiénesseránlosusuariosdiariosrealesdelproducto?¿Quiénesinfluencianyprescriben?¿Quiénesel«compradoreconómico»(porejemplo:¿dequépresupuestosaldráeldineroparapagar,dequiénesestepresupuesto)?

¿Estáconfirmadoqueelcompradoreconómicotienepresupuestoparaesteproductoonecesitaqueleapruebenuno?

¿Quiéntomaráladecisión?¿Quiénmástienequeaprobarlacompra?¿Yquiénlapuedeecharabajo?

¿Cuálessonlosdeseosynecesidadesdelosclientes?

Valoradosenuna«escalasegúnlesafecteelproblema».¿Elproductosolucionaunproblemaprincipalrelacionadoconlamisióndelaempresaosatisfaceunanecesidadprincipaldelosclientes?

¿Cuánto«duele»elproblema?

Dibujarlosarquetiposdeclientes

Dibujarundíaenlavidadelosclientes(antesydespuésdelproducto)

Dibujarlosmapasdelaorganizaciónydeinfluenciasdelosclientes

Determinarquiénespodríaninfluirenladecisióndecompradelosclientes.

Tenerencuentalainfluenciadelproductoensuvidadiaria.

Seterminacuando:

Sehandescritolostiposdeclienteysuproblemaonecesidad.Sehandescritolosarquetiposdeclientes.Sehadibujadoundíaenlavidadelosclientes.Sehandibujadolosmapasdeorganizaciónydeinfluenciasdelosclientes.Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación6

CanalesTodosloscanales

Objetivo:Desarrollarunahipótesisdelcanaldedistribución.

Referencia:Capítulo4,Hipótesissobrecanalesfísicoyweb/móvil.

¿Quécanalesutilizaránlosusuariosparacomprarlealaempresa?

Dibujarlasopcionesdecanalesdedistribución

¿Cuántocostaráelcanal(gastosdirectosodescuentosdelcanal)?¿Existengastosindirectos(soportedepreventa,promociones,etc.)?¿Quémássenecesitaparaquelosclientesutilicen/comprenelproducto?¿Cómoadquiriránesosproductos?¿Cuálessonlosingresosnetos,deducidosloscostesdeloscanales?

¿Esunmercadomultilateral?

¿Cómosetrabajarácadaladodelmercado?

Seterminacuando:

Seseleccionaelcanaldedistribución.Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación7

TipodemercadoTodosloscanales

Objetivo:Seleccionaruntipodemercadoinicial.

Referencia:Capítulo4,Tipodemercado.

¿Setratadeunproductonuevoenunmercadoyaexistente?

¿Setratadeclonarunmercadoyaexistente?

¿Setrataderedefinir/replantearunmercado?

¿Osetratadecrearunmercadocompletamentenuevo?¿Elproducto/servicioesunsustitutodealgoquelosclientesyatienen?¿Setratadeunsimplecambio?¿Esunavariantedealgoqueyaexisteaunquesepuederehacercomosifueranuevo?¿Esalgototalmentenuevo?

Posicionamientoenunmercadoexistente

Definirsobrequésecompite¿Quiénlideraelmercadoactual?¿Setienealgunaventajaoatractivoparacualquiersegmentodelmercado,verticaluhorizontal?

Posicionamientoenunmercadoquesehavueltoasegmentar

Definircómosevaacambiarelmercado.¿Quiénlideraelmercadoexistentequesevaavolverasegmentar?

Posicionamientoenunnuevomercado

¿Cómosevaacrearelmercado?Estimarloscostesdecreacióndelmercado.

Seterminacuando:

Setieneunaprimerahipótesisdeltipodemercado.Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación8

RelacionesconlosclientesFísico

Objetivo:¿Cómose«captan,retienenyamplíanlosingresos»delosclientesenuncanalfísico?

Referencia:Capítulo4,Relacionesconlosclientes.

Dibujarelembudode«captación/retención/ampliación»delaempresa

Describirlaestrategiade«captacióndeclientes»Atención.Interés.Reflexión.Compra.

¿Cuálessonlastácticasde«captacióndeclientes»?¿Mediosdecomunicacióngratuitos?¿Mediosdecomunicacióndepago?

Describirlaestrategiade«retencióndeclientes»Seguimiento.Fidelización.

¿Cuálessonlastácticasde«retencióndeclientes»?¿Programasdefidelización?¿Actualizacionesdeproductos?¿Cuestionariosdesatisfacción?

Describirlaestrategiapara«ampliarlosingresosquegeneranlosclientes»Comprasadicionalesdeclientesexistentes.Referidosdeclientes.

¿Cuálessonlastácticaspara«ampliarlosingresosdeclientes»?Tácticasdeventasdirigidas(up-sell)/cruzadas/otras.

Probarprogramasdegeneracióndereferidos.

Seterminacuando:

Sedisponedeunahipótesispreliminardetodaslasaccionesde«captación/retención/ampliación».Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seidentificanlostestpass/fail

Listadecomprobación9Físico

RelacionesconlosclientesWeb/móvil

Objetivo:¿Cómose«captan,retienenyamplíanlosingresos»delosclientesenuncanalweb/móvil?

Referencia:Capítulo4,Relacionesconlosclientes.

Dibujarelembudode«captación/retención/ampliación»delaempresa

Describirlaestrategiade«captacióndeclientes»Adquisición.Activación.

¿Cuálessonlastácticasde«captacióndeclientes»?Posicionamiento(SEM/SEO).Viral.ComunicaciónyRRPP.Versionesdeprueba.

Describirlaestrategiade«retencióndeclientes»Seguimiento.Fidelización.

¿Cuálessonlatácticasde«retencióndeclientes»?¿Personalizaciones?¿Gruposdeusuarios?¿Blogs?Programasdefidelizaciónuotroscopiadosdelcanalfísico.

Describirlaestrategiapara«ampliarlosingresosquegeneranlosclientes»Conseguiringresosincrementalesporcadacliente.Referidos.

¿Cuálessonlastácticaspara«ampliarlosingresosdeclientes»?Upgradesomejorproducto.Concursos.Ventasdirigidas(up-sell)/cruzadas.

Viral.

Seterminacuando:

Sedisponedeunahipótesispreliminardetodaslasaccionesde«captación/retención/ampliación».Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seidentificanlostestpass/fail

Listadecomprobación9Web/móvil

HipótesissobrerecursosclaveTodosloscanales

Objetivo:Identificarrecursosexternosfundamentalesparaeléxitodelaempresaycómolaempresalosbuscaráyseasegurarádequepuedecontarconellos.

Referencia:Capítulo4,Recursosclave.

Describirloscostesdetodoslosrecursosclaveycómosevanaadquirir:

Recursosfísicos.Recursosfinancieros.Recursoshumanos.Propiedadintelectual.Otrosrecursosclave.Análisisdedependencia.

Seterminacuando:

Sedeterminanlosrecursosfísicos,financieros,humanosydepropiedadintelectualquesenecesitan.Sedeterminaloquevanacostar.Seidentificadóndeestán.Seidentificacómoseaseguraquesepuedacontarconellos.Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación10

HipótesissobresociosyalianzasTodosloscanales

Objetivo:Identificaralossociosyalianzasprincipales,yla«relaciónvaliosa»delaempresaconcadauno.

Referencia:Capítulo4,Alianzasysociosquegenerantráfico.

Comprenderlosposiblestiposdealianzas:

Alianzasestratégicas.Accionesconjuntasparanuevosnegocios.Cooperacióncompetitiva(Coopetición).Proveedoresprincipales. Alianzas/sociosquegenerantráfico.

Hacerunalistadelasalianzasnecesarias:

Sociosnecesarios.Quéproporcionan.Quéofrecerálaempresaacambio.

Seterminacuando:

Secomprendenlosposiblestiposdealianzas.Secompletalalistadealianzasnecesarias,sucontribuciónyloquelaempresaofreceráacambio.Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación11

HipótesissobrelageneracióndeingresosydefijacióndepreciosTodosloscanales

Objetivo:Comprobarqueelmodelodenegocioesviablefinancieramente.

Referencia:Capítulo4,Hipótesissobregeneracióndeingresosyfijacióndeprecios.

¿Cuántossevanavender?

Hipótesissobreeltamañoylacuotadelmercado.Hipótesissobreelcanal.

¿Cuáleselmodelodegeneracióndeingresos?

Venta.Suscripciones.Pagoporuso.Serafiliado.

¿Cuálessonlastácticasdefijacióndeprecios?

Preciosbajos.Precioscompetitivos.Preciosporvolumen.Variosprecios.Modelo«maquinilladeafeitar/cuchillas».Suscripción.Leasing(financiación).Freemium.Otros.¿Conestastácticassecompletaelmodelodeunnegocioquemerecelapena?

Seterminacuando:

Losclientes/usuarios,elmodelodegeneracióndeingresosylospreciosindicanqueesunnegocioquemerecelapena.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación12

DiseñarpruebasTodosloscanales

Objetivo:Determinarexperimentosparacomprobarlashipótesisdelmodelodenegocio.

Referencia:Capítulo5,Diseñarpruebasyexperimentospass/fail.

Hacerunalistadelasáreasdeaprendizajeprincipales.Diseñartestpass/failsencillos.Realizarlostest.Procesoparacontrolarelaprendizajeyelconocimientoobtenidosdelosresultadosdelostest.

Seterminacuando:

Seidentificantestpass/failparacomprobarcadahipótesisdelmodelodenegocio.Sedesarrollaunprocesoparaelcontroldelosresultados.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación13

PrepararseparacontactarconlosclientesFísico

Objetivo:Completaruncalendariodereunionesconclientespotencialesparaentendersuproblemaysilasoluciónpropuestaporlaempresaloresuelve.

Referencia:Capítulo5,Prepararseparacontactarconlosclientes.

Hacerunalistainicialdecincuentaclientesobjetivo.Desarrollarunahistoriadereferencia.Crearuncorreoelectrónicodepresentación.Iniciarelcontacto.Crearuncalendarioprincipalconlascitasprogramadas.Ampliarlalistadecontactos.Crearla«listadeinnovadores» Crearlaprimeralistadecandidatosparaelconsejodeasesores.

Seterminacuando:

Sehapodidoconseguirelnúmeroprevistodereunionesconlosclientespotenciales.

Sehanseleccionadolostestpass/fail

Listadecomprobación14Físico

CrearelPMVdebajafidelidadWeb/móvil

Objetivo:DesarrollarunPMVdebajafidelidadparacomprobaryconfirmarquelosclientestienenelproblema.

Referencia:Capítulo5,CrearelPMVdebajafidelidad.

Crearunsitiowebdebajafidelidad

Páginadedestinoodeaterrizaje(landingpage)conlapropuestadevalor.Resumirlasventajas.Llamadasalaacción(sabermás,encuesta,pedidoanticipado).¿SepuedenplantearvariosPMV?

Seterminacuando:

Secreaunsitioweboprototiposencilloparacomprobarsilosclientesseinteresansobrelaaplicaciónoelsitioqueseestádesarrollando.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación14Web/móvil

ConfirmarelproblemayevaluarsuimportanciaFísico

Objetivo:Medirlagravedadylaimportanciadelproblemaonecesidadcomolospercibeelcliente.

Referencia:Capítulo5,Confirmarqueseentiendeelproblemayevaluarsuimportancia.

Crearlapresentacióndel«problema»

Cómosepercibeelproblema.Soluciónactual.Soluciónpropuestaporlastartup.Trescosasmásimportantesqueaprenderencadallamadaoreunión.Dospresentacionesencasodemercadosmultilaterales.¿Sehaensayadolapresentación?

Crearunahojaderegistroparalarecogidadedatos

Losproblemasidentificadosclasificadosporelcliente.Coste.Soluciónactual.Soluciónpropuestaporlastartup.Referidos.Crearuncuadrodemandoparalosresultados

Seterminacuando:

Secrealapresentacióndelproblemayseensaya.Secreaunahojaderegistropararecogerdatosencadallamadaoentrevista.Secreauncuadrodemandoparalosresultados.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación15Físico

ComprobarelproblemaconunPMVdebajafidelidadWeb/móvil

Objetivo: Determinar si hay suficiente gente que se preocupe por el problema o necesidad que la startup está intentandoresolver.

Referencia:Capítulo5,ComprobarelproblemaconunPMVdebajafidelidad.

InvitaralosclientesautilizarelPMVdebajafidelidad

Tácticaspush(«empujar»).Tácticaspull(«tirar»).Tácticasdepago.

Reunircorreoselectrónicosparacontactosfuturos

Medirrespuesta

Clicssinmásenelsitioweb.Tasasdeconversión.Tiempodepermanenciaenelsitio.Orígenesdelosusuarios.

Entrevistaspersonalesademásdelasrespuestasonline

Procesoparaanalizarlainformaciónydeterminarlasposibilidadesdecrecimiento

Seterminacuando:

Secompruebaquehayungraninterésentrelosclientesenelproblemaonecesidad.Existeunaaltatasaderespuestaspositivasalasoluciónpropuestaporlastartup.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación15Web/móvil

ConseguirentenderalosclientesTodosloscanales

Objetivo:Entendercorrectamentealospotencialesclientes.

Referencia:Capítulo5,Saliralacalleparaprobarelproblema«¿Leimportaalagente?».

InvestigaryrealizarentrevistasalosclientesCómoinviertenlosclientessudineroytiempo.Rutinaactual.Problemaonecesidad.Soluciónactualycoste.Cómocambiaríasurutinaconelproductodelastartup.Publicacionesqueleenlosclientes.Personasqueinfluyenenlosclientes.

Pasarundíahaciendoloquelosclienteshacen

Iraloseventosalosquevanlosclientes

ConvertirseenclienteSussitioswebylecturas.Experienciasonline.Cómoydóndepasaneltiempo.Cómoydóndedescubrennuevasformasdepasareltiempo.

Hojapararegistrarloaprendido

Procesoparaanalizarlosdatosregistrados

Seterminacuando:

Seentiendecompletamentealosclientes,loqueleen,loqueescuchan,cómotrabajan,dóndegastansudineroypasansutiempolibre.

Seseleccionantestpass/fail

Listadecomprobación16

Conseguirconocerelmercadoyeltráfico/competenciaTodosloscanales

Objetivo:Conseguirconocerelmercadoengeneral.

Referencia:Capítulo5,Capturarelconocimientodelmercadoyanálisisdeltráfico/competencia.

Reunirse con empresas similares demercados adyacentes, con analistas, periodistas, y personasinfluyentesdelsector

Tendenciasdelsector.Necesidadesfundamentalesdelosclientessinresolver.Jugadoresprincipales.Quéhayqueleer/preguntar/saber.Competidores/innovadorespotenciales.

¡Investigar!Tendencias.Jugadores/influenciadoresprincipales.Modelosdenegocio.Métricasfundamentales.Herramientasparamediryhacercomparacionesdetráfico.Appstores.Quora.com.

Crearunmapadelacompetencia

Crearunmapadelmercado

IraeventosdelsectorDemos.Probarproductosdelacompetenciaydemercadosadyacentes.Identificartalentoytendencias.

Seterminacuando:

Secomprendeenprofundidadelmercadoglobal,sustendencias,losjugadores,productosactualesylavisiónsobrehaciadóndecrecerá.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación17

ActualizarelmodelodenegocioyponeraldíaalequipoTodosloscanales

Objetivo:Prepararseparatomarladecisiónsobresipivotarocontinuar.

Referencia:Capítulos4,5y6,Descubrimientodeclientes.

ReunirlosdatosdelosclientesConstruirunmapadelasrutinasdeunclientetípico.Flujodeactividaddelclienteconysinelnuevoproductooaplicación.

ConclusionesdetalladasdelasentrevistasalosclientesProblemasquetienenlosclientes.Niveldedolor.Cómoseestánresolviendolosproblemas.Quéseaprendió.Sorpresas/decepcionesmásgrandes.

EvaluacióndedatosEnquémedidalascaracterísticasinicialesdelproductosolucionanelproblemadelosclientes.Encajeproducto/mercado.Revisaryestablecerelordenenlalistadecaracterísticas.Hacercoincidirlascaracterísticasconelproblemadelosclientes.Cuantificarinterés/entusiasmodelosclientes.

Revisarlashipótesisdelafase1Actualizarellienzodelmodelodenegocio.Actualizarelcalendariodelanzamientoadieciochomeses.

Debateparatomardecisiónsobresipivotarocontinuar

Seterminacuando:

Seconfirmaquesehadescubiertounproblemaquemuchosdelosclientesquierenresolver,esdecir,silapropuestadevalorfunciona.

Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación18

Presentacióndelproducto/soluciónFísico

Objetivo:Desarrollarunapresentacióndelasoluciónparautilizarlaconlosclientesyconfirmarqueelproductoresuelveunproblemagraveocubreunanecesidadimportantedelosclientes.

Referencia:Capítulo6,CrearlapresentacióndelProducto/Solución.

DesarrollarunapresentaciónsobrelasoluciónRevisióndelproblema.Descripcióndelproducto(cincocaracterísticasprincipales).Dejarmuchosmomentosparaobtenercomentariosdelosclientes.Noincluirinformacióndemarketingodeposicionamiento.

DibujarlasrutinasdelosclientesAntesdelproducto.Despuésdelproducto.Futurodelproductoadieciochomesesvista.

Desarrollarunademoounprototiposiemprequeseaposible

Teneraldíaunregistrodelasreaccionesdelosclientes

Seterminacuando:

Se creaunapresentacióndetalladaque expone el problemadel cliente,muestra la soluciónde lastartupeinvitaalosclientesaexpresarsusopiniones.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación19Físico

PruebadelPMVdealtafidelidadWeb/móvil

Objetivo:Identificarunapruebaquemidaelinterésdelosclientesporelproducto.

Referencia:Capítulo6,PruebadelPMVdealtafidelidad.

Realizarlapruebadela«solución»dealtafidelidadInvitaraunnúmerolimitadodeclientes.Noesunlanzamientoendirecto.Esunapruebaapequeñaescala:porinvitaciónsolamente.Incluyeunallamadaalaacción:«compreahora»,«regístrese»,«sabermás».

MedirlarespuestadelosclientesNúmerodevisitasantesdequealguienseactive.Númerodepersonasqueselodicenaamigos.Rapidezconlaqueesosamigosseactivan.Tasaderendimientodelosclientesalsitio.

Seterminacuando:

Seidentificaunapruebasencillaparaevaluarelinterésdelclienteenlaaplicaciónoelsitio.Seseleccionanlastácticasparamedirlasrespuestas.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación19Web/móvil

ProbarlasoluciónqueplanteaelproductoconelclienteFísico

Objetivo:Comprobar si los clientes creen que el producto es una solución muy interesante para unproblemaimportanteysilovanacomprar.

Referencia:Capítulo6,Probarlasoluciónqueplanteaelproductoconelcliente.

PrepararlasreunionesCorreoelectrónicodepresentación.Historiaomarcodereferencia.Guión.

RealizarentrevistasconlosclientesClientesqueescucharonlaprimerapresentaciónsobreel«problema».Nuevosclientesdelconjuntoampliadodecontactos.Muchosdecadatipodecliente.Usarunademo,prototipooPMVparadescribirelproducto.Ventasindirectas,posiblesalianzasdecanal.

DesarrollarunahojaderegistrodeclientesparalosresultadosycomentariosProductoycaracterísticas.Mercadoprevisto.Precios.Distribución.Referencias.

Mensajesdeagradecimiento

Seterminacuando:

Seentiendencompletamentelosproblemasdelosclientes.Sehadetectadoungraninterésdelosclientesenelproducto.Paraventasindirectas,sepuededibujarelmodelodenegociodecadamiembro/alianzadelcanal.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación20Físico

MedirelcomportamientodelosclientesWeb/móvil

Objetivo:ComprobarelinterésdelosclientesporelPMV.

Referencia:Capítulo6,Medirelcomportamientodelosclientes.

IdentificarlasmétricasprincipalesrelacionadasconlosclientesCompra.Compromiso/participación.Retención.Referidos.Cohortes.

ProfundizarenlosdatosFuentesdetráfico.Tasasdeadquisiciónyactivación.Participacióndelcliente(tiempoenelsitio,númerodevisitasantesderegistrarse,etc.).Númerodereferidos.

Seterminacuando:

Sedetectaungraninterésdelosclientes,entusiasmo;losuficientecomoparajustificarseguiravanzando.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación20Web/móvil

IdentificaralosprimerosmiembrosdelconsejodeasesoresTodosloscanales

Objetivo:Identificaralosprimerosmiembrosdelconsejodeasesores.

Referencia:Capítulo6,Identificaralosprimerosmiembrosdelconsejodeasesores.

AcercarseaasesorespotencialesProblemastécnicos.Contactosclavesconclientes.Conocimientosespecíficos.Desarrollodeproductos.

Seterminacuando:

Seestableceunaprimeralistadecandidatosalconsejoasesor.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación21

Verificarelencajeproducto/mercadoTodosloscanales

Objetivo: Comprobar que la empresa ha identificado un problema grave, tiene un producto que va aresolvereseproblemayhaysuficientesclientesdispuestosapagarporeseproducto.

Referencia:Capítulo7,Verificarelencajeproducto/mercado.

Comprobación:¿problemagraveonecesidadimportante?Númerodeclientesconelproblema.Cómocalificaronlosclienteselproblema(prioridad).¿Losclientesintentaronsolucionescreadasporellos?Diagramaderutinasconysinnuevoproducto.

Comprobación:¿elproductoresuelveelproblemaonecesidad?Revisarlaopinióndelosclientes.Gradodeinterésdelosclientesporelproducto.Tasadereferidos.Tasasdeadquisición/activación.Revisarcomentarios.Revisarlosmensajespublicitariosdelproducto.

Comprobación:¿haysuficientesclientes?Tamañodelmercado,actualyprevisible.Comentariosdelosclientes.Amenazasdelacompetencia.

Seterminacuando:

Secompruebaquehaydemandasuficientequepideresolverelproblema.Secompruebaqueelproductocubrebienlademandaenopinióndelosclientes.Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación22

¿Sesabequiénessonlosclientesycómollegaraellos?Todosloscanales

Objetivo:Comprobarquelaempresasabequiénessonsusclientesycómollegaraellos.

Referencia:Capítulo7,¿Sesabequiénessonlosclientesycómollegaraellos?

Arquetiposdeclientes.Undíaenlavidadeuncliente.Analizarlasrespuestasdelosclientes.Analizarelcomportamientodelosclientesyasusinfluenciadores.Mapadeloscanales.Analizarcostesparaelproductoencurso.Actualizarelmodelodenegocioparareflejarloscambiosenloscostesdeadquisicióndeclientes.

Seterminacuando:

Se adquiere un conocimiento detallado de quiénes son los clientes, cómo llegar a ellos y cuántocuestaconseguirlos.

Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación23

¿Sepuedeganardinero?Todosloscanales

Objetivo:Comprobarsilaempresapuedeserrentable.

Referencia:Capítulo7,¿Sepuedeganardineroysepuedehacercrecerlaempresa?Pivotarocontinuar.

DatossobreelmodelodegeneracióndeingresosResumendeloscomentariosdelosclientes,indicandolacifraestimadadeingresosporventasenuntiempodeterminado.

Estimacionessobreeltamañodelmercado.Informacióndetalladaacercadelsector,clientes,sucomportamiento.Informaciónsobreproductosypreciosdelacompetencia.Resúmenesdecosteseingresospotencialesporcanal.Plandeprecios.Costesdeadquisicióndeclientes.

Previsión precisa de los ingresos netos para los próximos 4-8 trimestres en tres escenarios

(bueno/mejor/óptimo)Ingresosdirectos.Ingresosnetosporcanal.Totaldeingresos.Costesdeadquisición.Costesbásicosdefuncionamiento.Consumodeefectivo.Efectivoalcierredeltrimestre,portrimestres.

Seterminacuando:

Setengaunaestimaciónrazonabledelasexpectativasdeingresosdelnegocioparalospróximos4-8trimestres.

Seactualizaellienzodelmodelodenegocio.

Listadecomprobación24

ConfirmarelmodelodenegocioPivotarocontinuarTodosloscanales

Objetivo:Comprobar si las hipótesis modificadas proporcionan una base sólida para avanzar haciapruebasamayorescalaquerealizarenlavalidacióndeclientes.

Referencia:Capítulo7,¿Sepuedeganardineroysepuedehacercrecerlaempresa?Pivotarocontinuar.

AnalizarhipótesismodificadasSobreelproblema/necesidadseleccionado.Elproductosolucionaelproblema/necesidad.Sobreeltamañodemercado.Modelodenegociorentable,escalableyviable.Sobreundíaenlavidadelclienteconysinproducto.Mapadelaorganizacióndelosusuarios,loscompradoresyloscanales.

Quedanseleccionadoscriteriosypuntosdecomprobaciónclarosymedibles

Seterminacuando:Serealizaunaevaluacióncompletayrealistadelasaccionesdeldescubrimientodeclientes: ¿Existeunmercadolosuficientementegrandequequiereelproducto?

Listadecomprobación25

CrearposicionamientodelaempresaTodosloscanales

Objetivo:Crearunmensajeclaroyconvincentequeexpliqueporquélaempresaesdiferenteymerecelapenacomprarelproducto.

Referencia:Capítulo9,Validacióndeclientes,Fase1:«Prepararseparavender.»

MensajeescritoResumelapropuestadevalorenunasolafraseuoración.Emocionalmenteconvincente.Creíble.Tieneencuentaeltipodemercado.

Seterminacuando:

Secreaunmensajecortoyconcisoqueexplicaloquerepresentalaempresa,quéhaceelproductoyporquélosclientesdebencomprarsusproductos,confiarenellayprestarleatención.

Listadecomprobación26

Prepararseparavender:MaterialescomercialesydemarketingFísico

Objetivo:Crearunaprimeraversióndelconjuntodeherramientasdemarketingqueayudaráacerrarunaventa.

Referencia:Capítulo9,Validacióndeclientes,Fase1:«Prepararseparavender.»

HerramientasonlineSitioweb.Herramientaspararedessociales.Mensajesparacorreoselectrónicosyherramientasdemarketingconcorreoselectrónicos.

MaterialesycomplementosparaventasfísicasPresentacióndeventasPowerPoint.Presentaciónofolletoparadejar.Documentodetrabajo(white-paper)oresúmenesejecutivos.Fichadecaracterísticasdelproducto.Resumendelproblema/soluciónyrelaciónconelproducto.Comentariosdelosclientes.Tarjetasdevisita,hojasdepedidos,etc.

PresentacionesdeventasPresentaciónactualizadadelproblema.Presentaciónactualizadadelassoluciones.Presentaciónactualizadadelproducto.

Demos/prototiposCómofuncionaelproducto.Atractivosdeventaprincipales.Formaantiguayformanuevaderesolverelproblema.

Hojasdedatos

Hojadedatosdelproductoparamercadosexistentes.Hojadedatosdelasoluciónparamercadosnuevosoclones.Hojasdedatosdelproductoydelasoluciónparamercadosquesehayanvueltoasegmentar.

OtrosmaterialesListasdeprecios.Contratos.Sistemadefacturación.

ParanegociosB2B,tresversionesdelosmaterialesycomplementosParaprimerosevangelistas.Parareferenciadoresyprescriptorestecnológicos.Paraelgranpúblico.

ParanegociosB2CCarteleríaparalinealesyestanterías.Embalajespararetailominoristas.Cupones.Anunciosdedistintostipos.Unplanqueseparesegúncadaunodelosanteriores:losobjetivos,aquiénessedirigenlasaccionesyelcalendario.

Seterminacuando:

Se dispone de un paquete completo con las versiones iniciales de los materiales comerciales ymarketing.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación27Físico

Prepararseparavender:Adquisición/activacióndeclientesWeb/móvil

Objetivo:Elaborarplanesparalograrquelosclientesdelaaplicaciónoelsitioseregistrenocompren.

Referencia:Capítulo9,Validacióndeclientes,Fase1:Prepararseparavender.

PlanyherramientasdeadquisiciónQuiéneselresponsablededirigirelprograma.Tácticas.Presupuesto.Calendario.Objetivosdeadquisición.Multilateralono.Redessociales,efectoderedycomponentesvirales.Conjuntodeaccionesypruebasdelaspróximascuatrosemanas.

PlanyherramientasdeactivaciónEnlapáginadedestino(landing).¿Cómollegóelclientealsitio?Reforzarmensaje/tonodeinvitación.Crearmuchasllamadasalaacciónclaras.Explicarquéproblemaresuelveelproducto.Ponerapruebatácticasadicionalesfueradelapáginadedestino.TestA/B.

Seterminacuando:

Seterminanlosplanesinicialesde«adquisición»y«activación»delasprimerascuatrosemanas.

Seseleccionanlostestpass/fail

Listadecomprobación27Web/móvil

Prepararseparavender:ContrataraunresponsablecomercialFísico

Objetivo:Seleccionaraalguienconlashabilidadesyexperiencianecesariasparacerrarventas.

Referencia:Capítulo9,Validacióndeclientes,Fase1:Prepararseparavender.

Conexperienciacomocomercialenstartups.Concontactosenelmercadoobjetivo. Con capacidad extraordinaria de escucha, capaz de reconocer patrones de comportamiento yhabilidadesdecolaboración.

Comprenderladiferenciaentreunresponsablecomercialyunvicepresidentedeventas.Nosustituyealoscreadoresdelnegocioniasuobligacióndeponersedelantedelosclientes.

Seterminacuando:

Secontrataaunresponsablecomercialconexperiencia.

Listadecomprobación28Físico

CrearunPMVdealtafidelidadWeb/móvil

Objetivo:DesarrollarunPMVpulidoyfuncional.

Referencia:Capítulo9,Validacióndeclientes,Fase1:Prepararseparavender.

Versiónperfeccionada,más«completa»opulidaqueelPMVdebajafidelidadutilizadoeneldescubrimientodeclientesparaobtenersuscomentariosyopiniones.

Partedelproducto(versiónincompletadelproductoperosuficientementebuenacomoparamostrarlavisióndelproducto).Característicaslimitadasperonodesegundaclase.Invitaamásusuariosautilizarelproductoypermiteprobarlastácticasdeadquisiciónyactivación.Diseñadoparaproporcionardatossobreelcomportamientodelosclientesydelproducto.

Seterminacuando:

Se crea un PMV de alta fidelidad que se utilizará para generar un flujo constante de clientes y datos sobre sucomportamientoparamejorarelmodelodenegocioyelproducto.

Listadecomprobación28Web/móvil

HojaderutaparavenderatravésdeuncanalFísico

Objetivos:Desarrollarunahojaderutapreliminarparavenderatravésdecanalesquepermitaponerapruebalashipótesissobrecanalesdesarrolladaseneldescubrimientodeclientes.Referencia:Capítulo9,Validacióndeclientes,Fase1:Prepararseparavender.HojaderutamejoradaparaloscanalesdedistribuciónEsquematipo«cadenaalimentaria»Identificartodaslasorganizacionesentrelaempresayelusuario/consumidorfinal.Identificarcadaorganizaciónysusrelacionesconlaempresayentresí.

MapaderesponsabilidadesenloscanalesHacerundiagramadelasrelacionesenloscanalesdedistribucióndelaempresa.Descripcionesescritasdetodaslasresponsabilidades.

MapadelasrelacionesfinancierasentretodoslosnivelesdecadaDiseñarelplandegestióndecadacanalIdentificarelprocesoparacontrolarelplandegestióndecadacanal

Seterminacuando:Sedisponedeunahojaderutaparavenderque:describela«cadenaalimentaria»ylasresponsabilidadesdelosmiembrosdelcanal; identificaloscostesasociadosconcadanivelencadacanal; ydescribelagestióndecadacanaldeventa.

Seidentificanlostestpass/failapropiadosListadecomprobación29Físico

DesarrollarelconjuntodemétricasWeb/Móvil

Objetivo:Determinarquémétricasdenegociosonfundamentalesparamedirydesarrollarunsistemaocuadrodemandoquepermitareunirycontrolarlosdatos.

Referencia:Capítulo9,ValidacióndeClientesFase1:Prepararseparavender.

Identificarlas12métricasfundamentales:Métricasbásicassobrevisitas(páginasvistas,visitantesúnicos,páginas/

visita)Accionesycomportamientosrelacionadosconlaadquisición.Accionesycomportamientosrelacionadosconlaactivación.Accionesycomportamientosrelacionadosconlasrecomendaciones.

CrearocomprarcuadrodemandopararecogerycontrolarlosdatosCentradoenmétricasclave,noentodaslasmétricas.Formatofácildeverconunsimplevistazo. Capaz de incluir despuésmétricas necesarias para controlar la retención y las referencias, incluidas las cohortes deusuarios.

Seterminacuando:

Seestablece la listade lasmétricas fundamentalesparamedir lasaccionesdeadquisición,activaciónygeneracióndereferenciasdeclientes.

Sedisponedeunsistemaparaelseguimientodelasmétricascasientiemporeal.

Listadecomprobación29Web/Móvil.

Desarrollar/mejorarlahojaderutaparavenderFísico

Objetivo:¿Quiénessonlosclientesdelaempresaycómovanacomprarsusproductos?

Referencia:Capítulo9,ValidacióndeClientesFase1:Prepararseparavender.

Desarrollarlahojaderutaparavender.Definirlosmapasdeorganizaciónydeinfluencia.Mejorarelmapadeaccesoalosclientes.Desarrollarlaestrategiadeventas.Idearelplandeejecución.Identificaralosmiembrosdelequipoquepuedangestionarcadaaspectodelplan.

Seterminacuando:

Setieneunplanexhaustivoparaconseguirponerelpieenlacalle,conseguirventasytenerunaguíasuficiente.

Listadecomprobación30Físico.

ContrataraunresponsabledeanálisisdedatosWeb/Móvil

Objetivo:Incorporaraunexpertoenanálisisenelequipodirectivo.

Referencia:Capítulo9,ValidacióndeClientesFase1:Prepararseparavender.

SeleccionaralresponsabledeanálisisAgilidadconlosnúmerosyenherramientasdeanálisis.Curioso.Muycreativo.Espíritucolaborador.Esfáciltrabajarconél.Capacidadparahacerquelascosassucedancuandoserequiereunpivote.

Diseñarelcalendariodeinformes

Seterminacuando:

Secontrataaunexpertoenanálisisdedatosparaimpulsarlamejoracontinuadelnegocio.

Listadecomprobación30Web/Móvil.

FormalizarelconsejodeasesoresTodosloscanales

Objetivo:Formalizarlaparticipacióndeasesoresquepuedanfacilitarloscontactosdealtonivelyqueseanpensadoresimaginativosdeprimeracategoría.

Referencia:Capítulo9,ValidacióndeClientesFase1:Prepararseparavender.

ComponerlahojaderutadelconsejoasesorTamaño-calidadocantidad.Capacidadparafacilitarcontactosdealtonivel.Experienciatécnica.¿Conreunionesosinreuniones?Posiblesclientesimportantes.Expertosensusáreas.DeltipoCEOodirectorgeneralexperimentado.Decidirsobrecompensación.

Seterminacuando:

Seestablecerealmenteeltamaño,lacomposiciónyelfuncionamientodelconsejodeasesoresdelaempresa.

Listadecomprobación31.

BuscaralosprimerosevangelistasFísico

Objetivo:Identificaralosprimerosvisionariosapasionadosparatratardevenderles.Referencia:Capítulo10,ValidacióndeClientesFase2:¡Saliralacalleyvender!IdentificaralosprimerosevangelistasFijarreunionesEmailsdepresentación.Historiadereferencia.Guión.

SeguirrespuestaspositivasAmpliarlalistadecontactos

Seterminacuando:Sefijanreunionesdeventasconlosprimerosevangelistas.

Listadecomprobación32Físico.

PrepararlosplanesyherramientasdeoptimizaciónWeb/Móvil

Objetivo:Prepararlasherramientasparacomprobarelmodelodenegocio.

Referencia:Capítulo10,ValidacióndeClientesFase2:¡Saliralacalleyvender!

Identificarmétricasparaoptimización

Definirlasprioridadesdeoptimización

Prepararlasherramientasparalaspruebas:Cuadrodemandopararecogerlosresultados.PMVdealtafidelidad.Planyherramientasdeadquisición.Planyherramientasdeactivación.

Seterminacuando:

Secreaelplanquedefinelasmétricasdeadquisiciónaoptimizar.Secreaelplanparacontrolar/optimizarelcomportamientodelcliente.

Seidentificanlostestspass/failapropiados

Listadecomprobación32Web/Móvil.

¡Saliralacalleavender!Físico

Objetivo:Probaravenderelproducto.

Referencia:Capítulo10,ValidacióndeClientesFase2:¡Saliralacalleyvender!

Hojaderegistropararecogerloshallazgossobreventas.Prepararlaprimerareunión:Agenda,objetivos.Acordarelplanparaquelasreunionesseanconelniveladecuado.Visualizar«antesde»y«despuésde».Presentacionespersonalizadas.Plandecompra(despuésdeunreuniónpositiva).Comprometeralaaltadirección.Notadeagradecimientoconlospróximospasos.Propuestapersonalizada(firmada).Hojadecálculoconlasestadísticasdeganadas/perdidas,resumendedatos.Númerodepedidosdefinidodeantemanocomomedidadevalidación.

Seterminacuando:

Setieneunasensaciónrealistadelpotencialdeventasdelproducto.

Seseleccionanlostestspass/fail(pedidosqueconfirmanlavalidación).

Listadecomprobación33Físico.

OptimizarelprocesoparacaptarmásclientesWeb/Móvil

Objetivos:Optimizarlasaccionespara«captarclientes».

ReferenciaCapítulo10,ValidacióndeClientesFase2:¡Saliralacalleyvender!

Revisarlashipótesissobrelasrelacionesconlosclientes.Identificarunadocenademétricasparalaspruebasyelseguimientodiarios.Plansecuencialparalaoptimizacióndeembudode«Captación».Desarrollarelplandeoptimización.Hojadecálculoparacontrolarelprogresodiarioylospasossiguientes.Experimentar.Volveraexperimentar.Másexperimentos.

Seterminacuando:

Seidentificanformasrápidas,rentablesyprobadasdecaptarclientes.

Seidentificanlostestpass/failapropiados

Listadecomprobación33Web/Móvil.

MejorarlahojaderutaparavenderFísico

Objetivo:Desarrollarunprocesoeficazdeventas.Referencia:Capítulo10,ValidacióndeClientesFase2:¡Saliralacalleyvender!MapasdelaorganizacióncorporativaydeinfluenciaQuiénessonlosinfluenciadores,personasdeconfianza,saboteadores,compradores.

MapadelaestrategiadeventasCómosecrealacuenta/cliente.Conquiénsecontacta.Ordendeloscontactos.Presentación.

DiagramaquemuestraelprocesodeventasIdentificarlospasosparacompletarlaventayentregarelproducto

Seterminacuando:Secreaunahojaderutaconunprocesodeventasrepetibleyescalable.

Seidentificanlostestpass/failapropiadosListadecomprobación34Físico.

Optimizarla«retención»yla«ampliacióndelosingresos»declientesWeb/Móvil

Ojetivo:Mejorarlosmétodosparareteneralosclientesyampliarlosingresosqueseobtienendeellos.

Referencia:Capítulo10,ValidacióndeClientesFase2:¡Saliralacalleyvender!

LanzarlosprogramasprincipalesdeRetenciónyAmpliaciónControlarloscostesyROIdecadaprograma.

Ponerenmarchaanálisisdecohortes

2métricasde«Ampliación»Factordecrecimientoviral.Valordetodoelnegociodelcliente-customerlifetimevalue.

Optimizartambiénel«otrolado»enlosmercadosmultilateralesAprendercómofuncionalacompra«elotrolado».Determinarlahojaderutadeventasparael«otrolado».

Mejorarelmodelodegeneracióndeingresosapartirdelaprendizajequegeneranlasaccionesdeoptimización

Seterminacuando:

Seoptimizanlosprocesosde«Retención»y«Ampliación».Seconfirmaelpotencialdeventasdelaappoelsitioweb.

Seseleccionanlostestspass/fail

Listadecomprobación34Web/Móvil.

PruebasdeventasconlosintegrantesdelcanalFísico

Objetivo:Confirmarlaestrategiadecanal.Referencia:Capítulo10,ValidacióndeClientesFase2:¡Saliralacalleyvender!IdentificareinvestigarlosobjetivosdecadacanalProgramarreunionesE-maildepresentación.Historiadereferenciayguión.

Actualizar las presentaciones a los integrantes/socios de cada canal a partir de los primerospedidos

HojaderegistroparaestimarlasventasdecadacanalHojadecálculopararesumirlosdatos

Seterminacuando:Serecibenpedidosocompromisosenfirmedelosintegrantes/sociospotencialesdelcanal.Sedisponedeestimacionesdeventasporcadacanal.

Seseleccionantestspass/failListadecomprobación35Físico.

PruebasparavenderconlosreferenciadoresdetráficoWeb/MóvilObjetivo:Confirmarlaestrategiadegeneracióndetráfico.Referencia:Capítulo10,ValidacióndeClientesFase2:¡Saliralacalleyvender!IdentificaryanalizarquiénespuedenreferirtráficoProgramarreunionesE-maildepresentación.Historiadereferenciayguión.

HojaderegistroparaestimarlasventasdecadacanalHojadecálculopararesumirlosdatos

Seterminacuando:Seestablecenacuerdosocompromisosenfirmedelospotencialesreferenciadoresdetráfico.

Seseleccionanlostestspass/failListasdecomprobación35Web/Móvil.

DesarrollarelposicionamientodelproductoTodosloscanales

Objetivo:Definirelposicionamientodelproductoportipodemercado.

Referencia:Capítulo11,ValidacióndeClientes,Fase3:Desarrollarelposicionamientodelaempresaydelproducto.

Revisarelresumeninicialsobreelposicionamientodelproducto.Incluirloscomentariosdelosclientes.Actualizaryconcretarelposicionamientodelproducto.

Seterminacuando:

Secompletaelresumensobreelposicionamientodelproducto.

Listadecomprobación36.

HacercoincidirelposicionamientoconeltipodemercadoTodosloscanales

Objetivo: Garantizar que el posicionamiento del producto coincide con el tipo de mercado de laempresa.Referencia:Capítulo11,ValidacióndeClientes,Fase3:Desarrollarelposicionamientodelaempresaydelproducto.Mercados existentes y que se han vuelto a segmentar: Comparar el producto con el de los

competidores.Mercadosnuevos:Visiónypasióndeloquesedeberíacomunicar.Mercadosclones:Conoceralasempresascomparablespara«predecirelfuturo».

Seterminacuando:Sepuedegarantizarqueelposicionamientodelproductocoincideconeltipodemercado.Sehaconfirmadoelposicionamientoconclientes.

Listadecomprobación37.

DesarrollarelposicionamientodelaempresaTodosloscanales

Objetivo:Definirelposicionamientodelaempresa.

Referencia:Capítulo11,ValidacióndeClientes,Fase3:Desarrollarelposicionamientodelaempresaydelproducto.

RevisarlamisióndesarrolladaduranteelDescubrimientodeClientes

Compararladescripciónylamisióndelaempresaconlasdeloscompetidores

CrearunborradordeldocumentodeposicionamientodelnegocioSimple.Teniendoencuentaalosclientes.¿Quéhacelaempresapormí?¿Porquéquierohacernegociosconellos?¿Porquéexisteestenegocio/empresayporquéesdiferente?Hacercoincidirconeltipodemercado.

Seterminacuando:

Seconstruyeunmensajequedefinecompletamentelavisiónylamisióndelaempresa.

Listadecomprobación38.

ValidarelposicionamientoTodosloscanales

Objetivo:Validarelposicionamientodelproducto,desuscaracterísticasydelaempresa.

Referencia:Capítulo11,ValidacióndeClientes,Fase3:Desarrollarelposicionamientodelaempresaydelproducto.

ProgramarreunionesconanalistaseinfluenciadoresimportantesdelsectorIdentificaryseguiraesaspersonasdesdeelDescubrimientodeClientes.Buscarinformesdeanalistas,recortesdeprensa,páginasweb,etc.Completarunguión.

MontarunapresentaciónparalosanalistasPosicionamientoenelmercadoydelproducto.Característicasdelproducto.

Hojaderegistropararecogerinformaciónycomentarios

Seterminacuando:

Seconsiguencomentariosdetalladossobreelmercadoyelproductodelosprincipalesanalistasypersonasinfluyentes.

Listadecomprobación39.

ReunirdatosTodosloscanales

Objetivo: Reunir todos los datos, informes, cuestionarios, mapas, diagramas, etc. para revisióncompleta.

Referencia:Capítulo12,ValidacióndeClientes,Fase4:Lapreguntamásdifícilde todas:¿Pivotarocontinuar?

Mapadelasrutinasdelclienteprototipo.Mapasdelaorganización/influencia.Arquetiposdeclientes.Lienzototalmenteactualizadodelmodelodenegocio(másunascuantasversionesanteriores).Comentariosdelosclientesdelashojasderegistrodeventas.Estimacionessobreeltamañodelmercadoylacuotademercado.Resúmenesdecomentariosdecadacanalydelosingresospotenciales. Precios, costes de adquisición de clientes, así como cualquier coste por cambios importantes delproducto.

Informacióndetalladasobreelsector,losclientesysucomportamiento.Informacióndeproductosypreciosdelacompetencia.

Seterminacuando:

Sereúnenparasurevisióntodosloshechosycomentariosimportantes,diagramasylienzodemodelodenegociomásrecientes.

SehaincorporadoloaprendidoenelDescubrimientoyenlaValidaciónenlasúltimasversionesdelosdocumentossobrelashipótesisyellienzodelmodelodenegocioestáactualizado.

Sehanrevisadolasintersecciones/interaccionesentreloscomponentesdelmodelodenegocio.

Seseleccionantestspass/fail

Listadecomprobación40.

ValidarelmodelodenegocioTodosloscanales

Objetivo:Utilizarloshechosrecogidosparavalidarelmodelodenegocio.

Referencia:Capítulo12,ValidacióndeClientes,Fase4:Lapreguntamásdifícilde todas:¿Pivotarocontinuar?

ListadecomprobacióndelmodelodenegocioPropuestadevalor.Segmentosdeclientes.Propuestadevalor2:Tipodemercado.Canales.Relacionesconclientes.Estructuradecostes.Fuentesdeingresos.

Seterminacuando:

Sehacomprobadoquetodaslashipótesisdelmodelodenegociosehantransformadoenhechos.

Seseleccionantestspass/fail

Listadecomprobación41.

ValidarelmodelofinancieroTodosloscanales

Objetivo:Asegurarquelastartuppuedeconvertirseenunnegociorentable,escalable,antesdequesequedesindinero.

Referencia:Capítulo12,ValidacióndeClientes,Fase4:Lapreguntamásdifícilde todas:¿Pivotarocontinuar?

PropuestadevalorCostedelproducto.Tamañodelmercado.Cuotadelmercadoalcanzable.Impactosobrelosclientesdelefectodered.

RelacionesconclientesCostedeadquisicióndeclientes.Tasasdeconversióndeprospectos.Valordetodoelnegociodelcliente(customerlifetimevalue).Barrerasalcambioparaelcliente.

Reflexionessobreeltipodemercado

Costesoperativosbásicos

Costesdelcanal

Margendecadacanal,costesdepromociónytarifasdeespacioenloslinealesoestanterías.

FuentesdegeneracióndeingresosPreciomediodeventa.Totaldeingresosposible.Númerodeclientes/año.

Saldodetesorería

Hacerloscálculos

Seterminacuando:Sedisponedeuncuadrofinancierocompletodelacapacidaddelaempresaparateneréxito.

Seseleccionantestspass/fail

Listadecomprobación42.

VolveravalidarelmodelodenegocioTodosloscanales

Objetivo:Volveravalidarelmodelodenegocio.

Referencia:Capítulo12,ValidacióndeClientes,Fase4:Lapreguntamásdifícilde todas:¿Pivotarocontinuar?

Revisarellienzodelmodelodenegocio

RevisarlalistadecomprobacióndelmodelodenegocioPropuestadevalor.Segmentosdeclientes.Propuestadevalor2:Tipodemercado.Canales.Relacionesconclientes.Estructuradecostes.Fuentesdegeneracióndeingresos.

Seterminacuando:

Setomaladecisiónsobresilaempresavaahacerlamejorapuestaposible.Seanalizadelaformamásrealistaposiblesilosingresosserántanaltosyloscostestanbajoscomopuedanserlo.

Seseleccionantestspass/fail

Listadecomprobación43.

PivotarocontinuarTodosloscanales

Objetivo:Decidirsisedebeejecutarelmodelodenegocio.

Referencia:Capítulo12,ValidacióndeClientes,Fase4:Lapreguntamásdifícilde todas:¿Pivotarocontinuar?

¿LasaccionesdeValidaciónrealmentetransformaronlasopinionesenhechos?Ellienzodelmodelodenegocioestáactualizado.¿Elproductosevendióbienyfácilmente? ¿Está claro que los clientes seguirán llegando a una velocidad constante, a un ritmopredecible yrentable?

Comprobarquesehadesarrolladounprocesodeventasrepetitivoyescalable.Comprobarelcalendariodelanzamientodelproducto.Confirmacióndequeelnegociopuedecumplirconloquesevendióyhacerloprometido.Elmodelodenegociosehademostradocomorentable.¿Avanzaropivotar?

Seterminacuando:

Setomaunadecisiónrazonadasobresiseguiradelante.

Seseleccionantestspass/fail

Listadecomprobación44.

ApéndiceBGlosarioActivación: Segundo paso en el embudo de ventas «captación/retención/ ampliación».Después de laadquisiciónde clientes hayque conseguir que se inscriban, participeno compren en laweb.Tácticasespecíficas de activación de clientes incluyen versiones de prueba gratuitas, páginas de inicio olandings.Adquisición:Primerpasoenelembudodeventas«captación/retención/ampliación».Hacequelagentevisitesusitiowebyallí sepuedenactivarparaqueparticipen,comprenoalmenosse inscribanparafuturas acciones comerciales. Las categorías específicas de adquisición de clientes incluyen mediosgratuitos y de pago, y las tácticas incluyen posicionamiento (SEM/ SEO), correo electrónico, RRPP,blogsyredessocialesyvirales.Análisisdecohortes:Suponecontrastarungrupoespecíficodeclientesconalgunacaracterísticaquenocambiaconeltiempoconalgúnotrodelquesequierenobtenerreferenciasútilesparaelnegocio.ARPU(IMPU):SiglasdeAverageRevenueperUser,«ingresomedioporusuario».Esunamedidadelosingresosgeneradosnormalmenteporserviciosdesuscripción,comolastarifasdemóvilesodedatos,ypermitemedirelgastomedioalargoplazo.Arquetipodeclientes:Descripcionesdetalladasdelascaracterísticasdeuntipodeclientes,incluidaslasobjetivas(datosdemográficos,psicográficos,etc.)ylassubjetivas(entrevistas,materialanecdótico)paraformarunperfildescriptivoytodaunahistoriaacercadeuntipoogrupodeclientesdelnegocio.Lamayoría de los nuevos negocios suelen tener más de un arquetipo de clientes. Los arquetipos sonutilizados tanto por el desarrollo de clientes como de productos para centrarse mejor en el clienteobjetivo.Atención: En un canal físico, primer paso del embudo de ventas para obtener clientes. Las tácticasincluyenmediosgratuitos (RRPP,blogs, folletos, revistas),mediosdepago (anuncios,promociones)yherramientasonline.Auditoríaexterna:Encuestadepercepcióndelnegocioy/odesusproductosdesdefuera,obtenidadeentrevistasconconsumidores.Auditoríainterna:Estudiodeloquelosempleadosentienden,perciben,creenyopinansobrelaempresaysusproductos.VerAuditoríaexterna.Buscarunmodelodenegocio:Es loque losnuevosnegocioshacenantesdeencontrarunmodelodenegociorepetibleyescalable.Elprocesodebúsquedautilizaelprocesodedesarrollodeclientesquesedescribeenestaobra.VerEjecución.Canal:Canaldeventasy/odedistribución.Cómollegaelproductodesdeelnegocioalcliente.Estaobrapresentacanalesfísicosyweb/móvil.Canalfísico:Canaldedistribuciónyventasconpuntosfísicosdecontactoconelcliente.Puedeincluiralmacenes,tiendasminoristasyrepresentantes,intermediarios,comercialesovendedoresydependientes.VerCanalweb/móvil.Canalweb/móvil:Canaldeventasydedistribuciónatravésdeinternetoredesdedatosqueseutilizapara transmitirmensajes y productos a dispositivos de sobremesa, portátiles ymóviles. Puede incluirpáginasweb,lanube(cloud),appstoresparasmartphonesuotrosdispositivos.VerCanalfísico.

Captar, retener y ampliar: Indican las fases consecutivas que un negocio debe seguir para adquirir,mantener y ampliar su cartera de clientes. Captar clientes, a veces llamado creación de demanda,introducea losclientesenelcanalocanalesdeventaselegidos; retenera losclientes,omantenerlos,ofrece a los clientes razones para seguir con la empresa y el producto; ampliar la cartera de clientesimplicaaumentarlasventasconesosclientesyanimarlesapresentarnuevosclientes.Cicloviral(viralloop):Procesoquesiguenlosclientessatisfechosdeunnegocioparacomunicaraotrossu opinión sobre ese negocio, ya sea a través de laweb, delmóvil o en persona. Produce aumentosexponencialesennúmerodeclientes/usuarios/tráfico.VerMarketingviral.Compañía, empresa o negocio: En esta obra se utilizan indistintamente para poder incluir a todasaquellasentidadesconcapacidaddegeneracióndenegocio(incluidostrabajadoresautónomos,entidadessin ánimo de lucro y asociaciones mercantiles diversas) sin tener en cuenta sus particularidadesmercantilesolegales,amenosqueseindiqueotracosapuntualmente.VerStartup.Conjuntodecaracterísticasmínimo:TérminoutilizadoparadescribirelPVM.Coste: En esta obra, es el valor monetario (en dinero) que vale una cosa o que cuesta hacerla oproducirlayponerlaadisposicióndequienquierecomprarla.CPA (coste por adquisición): Precio que pagan los negocioswebpara comprar clientes referidos, departners/colaboradoresodeotrosnegociosweb.CPM(costepormil):Indicadordelsectordelapublicidadparacomprarespaciospublicitarios,yaseananuncios en una revista obanners en sitiosweb. El precio de los anuncios se basa en elCPM.Unarevistaquevenda6millonesdecopiastendría6.000«M(miles)»paravender.Creacióndeclientes:Tercerafasedelascuatroquecomponeneldesarrollodeclientes.Enlafasedecreación,unavezqueloscreadoresdelnegociovalidansumodelodenegocio,secentranenaumentarlasaccionesdeventaymarketingparacrecer.Creacióndedemanda: Conjunto específico de actividades de captación para atraer clientes hacia elcanal de ventas elegido por una startup. Es la parte de «captación» del ciclo«captación/retención/ampliación»,necesarioparalacreaciónderelacionesconlosclientes.Creación de la empresa: Última de las cuatro fases en el proceso de desarrollo de clientes. Loscreadoresreorganizanelnegocioparapasardeestarcentradoenlabúsquedadeunmodelodenegocioaconstruirunaorganizaciónquepuedeejecutaresemodelo.Desarrollo ágil (agile development): Método que permite el desarrollo de productos (hardware,softwareoservicios)demaneraiterativa,incrementalyflexiblequereaccionaaloscomentariosdelosclientes.Reconocequelasnecesidadesdelosclientesylascaracterísticasdelproductofinalnopuedendefinirseaprioritotalmente.Eldesarrolloágileslaantítesisdeldesarrolloencascada.Desarrollodeclientes(customerdevelopment):SedescribióporprimeravezenTheFourStepstotheEpiphanyyeselprocesodecuatrofasesqueorganizalabúsquedadeunmodelodenegociorepetibleyescalable.Sellevaacaboporelequipodedesarrollodeclientes.Desarrollo en cascada (waterfall development): Proceso de ingeniería que permite el desarrollo deproductos(hardware,softwareoservicios)linealysecuencialmente,etapaporetapa.Todoelproductoytodas sus funciones se especifican por adelantado. Cada etapa del desarrollo se asigna a un equipoindependiente para garantizar un control mayor del proyecto y de las fechas límite. El desarrollo encascadaeslaantítesisdeldesarrolloágil.

Descubrimiento de clientes (customer discovery): Primera de las cuatro fases del desarrollo declientes.Durante la fase de descubrimiento, los creadores del negocio plantean sus hipótesis sobre elmodelodenegocioydespuésrealizanexperimentosconlosclientesparaponerapruebaelproblemaylasolución.Ejecutarunmodelodenegocio:Esloquelosnegocioshacenunavezquehanencontradounmodelodenegociorepetibleyescalable.Eslaformaenlaquelosnegocioshacencrecerlosingresosunavezquehanperfeccionadoyprobadosuplan.Requiereimportantescambiosorganizativos.VerBuscar.Embudodeventas:Hacereferenciaalciclodedecisióndecompraocaminoquerecorreunpotencialclientedesdequetienelaprimeranoticiasobreunproducto/serviciohastaqueterminacomprándolo.Enloscanalesfísicossecomponededescubrimiento,interés,reflexiónycompra.Embudodeventas:Metáforavisualparaseguirelprogresodelosciclosdedecisiónqueproduciránlasventas. Presenta las actividades de «captación/ retención/ampliación» de la base de clientes. Estarepresentación,normalmentehorizontal,seleedeizquierdaaderechaycomienzaenlapartemásanchadelembudo,conlafasede«captación»ociclodedecisióndecompra,quehaceelembudocadavezmásestrechosegúnlos interesadosquehancomenzadoelcicloaceptan/descartan laspropuestasquese leshacen desde el negocio (llamadas también cualificaciones). Un ejemplo de este embudo: primero se«recibe»a loscontactos (leads), a los que se califica/cualifica, y unaparte de ellos se transforma enclientespotenciales.Trasnuevascualificaciones, éstos se transformanenposibles,ventasprobablesyfinalmente una pequeña proporción de los que comenzaron el ciclo (el extremo estrecho del embudo)realizaráunpedidoycerraráconunaventa.Lasiguientefase,lade«retención»,representaelciclodedecisión de un cliente paramantenerse fiel a una empresa/producto.Dicho de otra forma, por qué unclienterepitecomprandoelmismoproductooservicio.Estafasetieneunaformadetubo.Ylaúltima,de«ampliación»presentaelciclodedecisióndecomprasadicionalesyparadarreferenciaspositivassobrelaempresa/productode losclientesdeunnegocio.Enotraspalabras,consiguiendoquequiencompróunavezincrementeelvalordesuscomprasyreferencieelnegocioosusproductosasusconocidos.Enestecaso,elembudocomienzaporlaparteestrechayseensanchapararepresentarelincrementodelosingresosobtenidosapartirdeunamismabasedeclientes.Equipodedesarrollodeclientes:Sustituyealostradicionalesequiposdeventas,marketingydesarrollode negocios en las fases de descubrimiento y validación de los nuevos negocios. Este equipo es elresponsabledevalidarcon losclientes lashipótesisdelmodelodenegocio.Elequipodebecontaralmenos con uno de los creadores del negocio, con autoridad suficiente para cambiar la estrategia delnegocio.Equipodesarrollodeproductos:Grupodeingenierosencargadodelaconstruccióndeunproducto.Enuna startup, los equiposdedesarrollodeproductos suelenutilizar unproceso llamadodesarrollo ágilparaconstruirelproducto.Experimentos:Accionesquerealizanlasstartupsparaponerapruebasushipótesis.Losexperimentossediseñan como pruebas para validar/invalidar una hipótesis. Por ejemplo: «Creemos que podemosadquiriralosusuariosconGoogleAdwords,conuncostede20céntimosporclic.»Fijacióndeprecios:Describelastácticasqueutilizaunastartupparadeterminarcuántovaacobrarparacompletar un modelo de generación de ingresos rentable. Por ejemplo, freemium o primeros usosgratuitos,suscripción,diferenciadosegúnalgunacaracterística,porvolumen,etc.

Hipótesis:Supuestos,preferiblementebasadosenalguna informaciónodatoaunqueseasincontrastar,queloscreadoresdeunastartuptienenacercadelmodelodeesenegocio.Lashipótesissepresentanenellienzodelmodelodelnegocio,ysepruebanyafinanalolargodelprocesodedesarrollodeclientes.Historiadereferencia:Explicaciónintroductoriaqueseutilizacuandosecontactaporprimeravezconunclientepotencialatravésdelcorreoelectrónicooporteléfono.Sehacehincapiéenlosproblemasqueseestántratandoderesolver,porquéesimportanteresolverlos,lasoluciónqueseestáconstruyendoyporquédeberíaserdeinterésparaeseprospecto.Hojaderutadeventas:Ofrecedetallessobrecómoejecutarcadapasodelembudodeventas:quéhacecadaquiényenquéordenparaqueelnegociopuedahacerunaventa.Ingresosoutilidades:Contrapartidamonetariadeunaprestacióndeserviciosoventadeunproducto.Enestaobraseutilizanambostérminosindistintamente.Interés:Enuncanalfísico,elinterésesunadelascuatrofasesdelciclo(embudo)deventasparacaptarclientes.VerAtención.Iteración:Cambiomenorenunoomásde losnueveelementosdel lienzodelmodelodenegocio.Porejemplo,uncambiodepreciode39,99dólaresa79,99dólaresodesegmentodeclientesdechicosde12-15añosachicosde15-19.VerPivote.Leanstartup:CombinacióndedesarrollodeclientesydesarrolloágilpopularizadoporEricRies.Lienzo: Lienzo del modelo de negocio de nueve elementos de Alexander Osterwalder. En esta obrautilizamosellienzoparacapturarlashipótesisdelmodelodenegocioycomouncuadrodemandoquepermiteunseguimientoeneltiempo.LTV(LifeTimeValue):VerVNC.Mapasde calor (heatmaps):Herramientas que indican dónde se centran los ojos de los usuarios enprimer, segundoy tercer lugarenunapáginaweb.Sebasaenel seguimientodeojos,que literalmentesiguelosojosdelosusuariosenunapáginaweb.Marketingviral:Actividades demarketing que tratan de estimular a los clientes a comunicar a otros(referir)susatisfacciónconelnegocio.Materialesadicionales:Folletos,hojasdedatos,documentos,plantillasdeventayotroselementosquelosnegociosqueutilizancanalesfísicosempleanparacomercializarsusproductososervicios.Máximoslocal/global:Resultadosdelaspruebasdelashipótesis,quepuedenmostrarunbajonivelderespuestaacortoplazo(elmáximolocal).Contrastaconelmáximoglobaloelmejorresultadoposibledelaspruebas,queavecessepasaporaltoenlosanálisisdemercadoacortoplazo.Microsites(micrositios):Subsitioswebdeunawebprincipal.Cadamicrositeestádedicadoaunsoloobjetivo(porejemplo,elsitioparacalcularunplandejubilaciónenunawebdeunbanco).Amenudoseutilizanparaatraerlaatencióndelosclientes,desdedentroodesdefueradelsitio.Modelodegeneracióndeingresos:Describelaestrategiaqueseguiráunaempresaparaganardinero.Respondealaspreguntas:¿Dedóndevendránlosingresos?¿Cuándoseproduciránlosingresos?¿Cómosecobraránesosingresos?Porejemplo,eBaycobraunapequeñacuotaporcadatransacciónrealizadaensu web, mientras que Netflix cobra una suscripción mensual. Ver también Fijación de precios (querespondealapregunta:¿Cuántosecobrará?).Modelodenegocio:Descripcióndecómounaorganizacióncrea,proporcionaycapturavalor.Enestaobra se refiere específicamente al lienzo del modelo de negocio de nueve elementos de AlexanderOsterwalder.

Modelos de negociomultilaterales (multisided businessmodel): Estosmodelos pueden tener variossegmentosdeclientes.Cadasegmentopuede tenerunapropuestadevalor,unmodelode ingresosyuncanaldiferentes.Porejemplo,elnegociodebúsquedasdeGooglecuentaconusuariosquenopagannadaparautilizarsumotordebúsqueda,peroGoogle tambiéntieneunsegmentodeanunciantesoconcosteque utiliza su sitio AdSense y paga para llegar a los usuarios que realizan alguna búsqueda. Otrosmodelos de negocio, comodispositivosmédicos, pueden ser aúnmás complejos y tener cuatro omássegmentosdeclientes(porejemplo:pacientes,médicos,aseguradorasyhospitales).Páginadedestino:Aveces llamadade«aterrizaje», de«splash»o«landing», es la páginawebqueaparece cuando un cliente hace clic en un enlace (link), un anuncio o un correo electrónico.A vecespuedeserlapáginadeiniciodeunnegocio.Lapáginadedestinomuestracontenidocomercialqueestáconectadoconelanunciooenlace.VerPáginadeinicio.Páginadeinicio:Páginawebinicialoprincipaldeunnegocioodesuproducto.VerPáginadedestino.Pivote:Cambiosustancialenunoomásdelosnueveelementosdellienzodelmodelodenegocio.Porejemplo,uncambioenelmodelodegeneracióndeingresosypasardefreemiumogratuitoasuscripción,o un cambio de segmento de clientes y pasar de chicos de 12-15 años amujeres de entre 4560.VerIteración.Plandenegocio:Documentoescritoporlasempresasyaconstituidasparadescribiryponerenmarchala comercialización de sus productos en el mercado. Se usó incorrectamente durante décadas en losnuevosnegocioshastaquesehizoevidentequeningúnplandenegociosobrevivealprimercontactoconlos clientes. Generalmente tiene secciones como oportunidad, información del sector, análisis de lacompetencia,plandemarketing,plandeoperaciones,resumendegestiónyplanfinanciero.Primerevangelista(earlyvangelist):Frasehechaqueunelostérminos«primercliente»y«evangelista».En una startup, los primeros evangelistas son los primeros clientes, que compran el productomuy alprincipioporqueresuelveunproblemaonecesidadurgentesparaellos.Problema/necesidad (del cliente): Razón por la que los clientes compran. En algunosmercados, losclientesreconocendeformarazonadaquetienenunproblemaybuscanunproductoquepuedaresolverlo.Por ejemplo, el software, losneumáticosdenieve, los catéteres.Enotrosmercados, losproductos sepuedencomprarparasatisfacerunanecesidadpercibida.Porejemplo,películas,lamoda,videojuegos,redessociales.Producto físico: Producto hecho de átomos. Coches, aviones, ordenadores y alimentos son productosfísicosylasredessocialesolosmotoresdebúsquedanoloson.VerProductoweb/móvil.Productoviablemínimo(PVM):Conjuntomásreducidodecaracterísticasdeunproductooservicioqueprovocaunarespuestaporpartedelosclientes.Inicialmente.ElPVMpodríasertanreducidoosimplecomo para tener una sola característica, por ejemplo una sola diapositiva de PowerPoint, o máscompletascomounvídeoounademodeunaapp.Paralosproductosweb/móvilexistenPVMdebajaoalta fidelidadque reflejanelproblema/necesidadprincipaldel clienteymuestra la solución (menosomáselaborada)quepropondráelproducto.Producto web/móvil: Producto hecho de bits: redes sociales, videojuegos o aplicaciones paradispositivosmóvilessonalgunosejemplos.VerProductofísico.Programasdefidelización:Tácticascomo«puntos»y«programasdeclienteshabituales/frecuentes»queseutilizanpara«retener»alosclientesexistentesyreducirlarotación.VerRotación.

Propuesta de valor: Describe el trabajo que se realiza para el cliente. Incluye características quesolucionanproblemasonecesidadesdelosclientes(aumentodelaproductividad,estatussocial,mayorsencillez, más comodidad, etc.) que pertenecen al segmento o segmentos de clientes elegidos. Unapropuestadevalordebecoincidirconloquenecesitaelsegmentodeclientesdelastartup.Publicidaddepago: Exposición comercial en televisión, vallas publicitarias, postal o en internet. Lapublicidadylosmediosdecomunicacióndepagosonpartedelosprogramasdecaptacióndeclientesdeunnegocio.VerPublicidadgratuita.Publicidadgratuita:Exposiciónpublicitariagratuitaqueconsigueunnegocio.Incluyeunaampliagamadeopcionesdeexposición:SEOobúsquedanatural,notasdeprensa,reseñasdeproductosocontenidoseditoriales.Losespaciosdepublicidadgratuitasonpartedelosprogramasde«captacióndeclientes»deunnegocio.PVM de alta fidelidad: Producto viable mínimo más simple (es decir, un sitio web con lascaracterísticasprincipalesenfuncionamientoounprototipodelproductofísico)yesamenudobastanterudimentarioo«sinpulirysucio».Seutilizapararecogerideasacercadevalidezdelasoluciónparaelcliente.VerPVMdebajafidelidad.PVM de baja fidelidad: Producto viable mínimo más simple (es decir, una página de destino, unalanding,conunformulariobásicoparadejarlosdatospersonalessielvisitantequieremásinformación,unamaquetadecartóndeunproductofísico,porejemplo)queseutilizapararecogerinformaciónacercadelavalidezdelproblemadelcliente.VerPVMdealtafidelidad.Reflexión:Tercerpasoenel ciclodedecisióndecompraoembudodeventasdeuncanal físico.Enestoscanalesfísicos,elembudodeventassecomponededescubrimiento,interés,reflexiónycompra.Relaciones con los clientes: Estrategias empleadas por las empresas para conseguir que los clientesentren en su canal de ventas, semantengan como clientes y, con el tiempo, aumenten su valor para elnegocioatravésdeingresosadicionalesyconsiguiendoquedenreferenciasaotrossobreelnegocio.Responsablecomercial:Individuodelequipodedesarrollodeclientesresponsabledel«cierre»delasventasinicialesalosprimerosevangelistas(traerlospedidos).Seocupadelalogísticadelasventasconla que quizá los creadores del negocio no han tenido que preocuparse (negociaciones con centrales oagentesdecompras,términosdelcontratodecompraventa,etc.).Noeseljefedeventasyprobablementenoseráelvicepresidenteodirectorcomercial.Responsable de datos: Directivo en las empresas que usan los canales web/ móvil que controla yoptimiza continuamente los resultados de captación, activación y retención de clientes. A veces esconocidocomoCMO(ChiefMarketingOfficer),vicepresidentedemarketingoresponsabledebasesdedatosdemarketing.Rotación (aveces llamadodesgasteoratiodesalidas/cancelaciones):Númerodeclientesoabonadosquedejanunservicioenunperíododeterminado.Por logeneralsemideenporcentajesmensuales.Siunodecadadiezclientesseva,larotacióndeclientesesdel10porciento.«Salirdeledificio»(getoutofthebuilding):Principiofundamentaldeldesarrollodeclientes.Sebasaenelhechodeque,adiferenciadeunaempresayaestablecida,enunastartupnohayhechosenelinteriordeledificio,porloqueloscreadoresdelnegociodebensaliralacalleparahablarconlosclientes.Sonéstoslosquepuedenconvertirenhechos,oconfirmar,lasmuchashipótesisqueexistensobreelmodelodenegociodelastartup.

Saturacióndelcanal(channelstuffing):Prácticaqueinundaelcanaldeventasconmásproductoqueeldemandadorealmenteporlosusuariosfinales.Seutilizacomounatáctica,ilegalenalgunospaíses,parainflarlosingresosdeunaempresa(cuandolosingresossereconocenenelmomentodeenviarlosalcanalenlugardereconocersecuandodesdeelcanalseenvíanalclientefinal).Segmentodeclientes:Defineunúnicosubconjuntodeluniversodeclientesdeunastartupyenquésediferenciade losdemás;porejemplo,«jugadoresdegolfdemásdecincuentaañosque jueganmásdedos veces almes», amenudo incluyen los problemas y necesidades que tienen. Los negocios definenpropuestasdevalorespecíficasparacadasegmento.Seguimiento de ojos (eye tracking): Herramienta que muestra el camino que siguen los ojos de losusuariosenunapáginaweb.Esextremadamenteútilparaeliminarincertidumbreseneldiseñodepáginasweb.VerMapasdecalor.Sell-in:Primerpedidoquellegadesdeuncanalalproductor.Tambiénpuedeserunpedidoestacionalcomolossell-indeantesdeNavidad.Sell-through:Volumendeproductovendidoporelcanalalconsumidorfinal.Cuandolosproductossevenden con el proceso «sell-through», rara vez puede ser devueltos al productor.Ver Saturación delcanal.Startup o nuevo negocio: Es una organización temporal construida para buscar las respuestas a lapregunta:¿Quéesloquehacequeunmodelodenegociosearepetibleyescalable?Ambostérminosseutilizanindistintamenteenestaobra.Tasadeaceptación(takerate):eselporcentajedeclientesqueaceptan(oadmiten)unaventadirigida(up-sell)/cruzada(next-sell).VerVentadirigidayVentacruzada.TestA/B: Compara una versión de una página web con otra y comprueba cuál produce losmejoresresultados.Tipodemercado:Serefiereaunadelascuatroestrategiasdeentradaalmercadodeunastartup:1)Entrarenunmercadoyaexistenteconunproductodemayorrendimientoomejorescaracterísticas.2)Volverasegmentarunmercadoexistente(atravésdeestrategiasdeidentificacióndenuevosnichos

uotradebajocoste).3)Crearunnuevomercadoquenuncaexistióantes.4)Crearunmercadoclonocopiarunmodelodenegociodeotropaís/zona.

Tráfico:Medidadelacantidaddeindividuosquevisitanunatiendaopáginaweb.Puedenllegargraciasa la publicidad pagada (es decir, Google, televisión o anuncios de Facebook) o publicidad gratuita(RRPP,referencias).Validacióndeclientes:Segundadelascuatrofasesdeldesarrollodeclientes.Enlafasedevalidación,loscreadoresdelnegocioutilizanlashipótesisquehayanconfirmadoytratandeconseguirlosprimerospedidos/usuarios/clientes.Ventacruzada(cross-sell):Tácticaparacaptarmayornegociodelosclientesexistentes,animándolosacomprarproductoscomplementariosoaumentandoeltamañomediodesuspedidos.«Compreestelibrotambiényobtengaun10porcientodedescuento.»O«Compreestamaletayleregalamoselkitdebaño.»Venta dirigida (up-sell): Táctica utilizada para hacer crecer los ingresos procedentes de clientesexistentes.Setratadeconseguirquelosclientescomprenmásunidadesqueenocasionesanterioresoquecomprenproductosdemayorprecioparaaumentarelimportemediodesuspedidos/compras.VerVentacruzada.

VNC(valordelnegociodeuncliente):Porlogeneralsecalculaendólares(oenladivisalocal),indicaelvalortotaldelosingresos(negociooutilidadtotales)queunclientegenerarádurantesurelación(vidaútil)conunaempresa.Enestaobrayde forma totalmentearbitrariasehanelegido tresaños.ElVNCayuda a calcular cuánto puede permitirse gastar una empresa para adquirir un cliente. También sedenominaLTV(porsussiglaseninglésLifeTimeValue).Enestaobraseutilizanindistintamenteambostérminos.

ApéndiceCCómocrearunastartupweb:Unvistazogeneralysencillo

CómocrearunastartupwebVersiónLeanLaunchPadSiesustedunprogramadorexperimentadoyundiseñadordeinterfacesdeusuario,seguramentepiensaque no hay nada más fácil que lanzarse a desarrollar un sitio web sobre Ruby on Rails, Node.js oBalsamiq(¡entendámonos!:enSiliconValleyhastaloscamareroslohacen).

Peroparaelrestodelosmortales,quealucinamossóloconquenoshablenasí,laspreguntasserían:«¿Cómoconsigoponermigenialideaenlaweb?¿Quépasoshayquedarparacrearunsitioweb?»Ylapreguntamásimportantees:«¿Cómosepuedeutilizarellienzodemodelodenegocioyeldesarrollodeclientesparaconfirmarsiestenegocioesinteresante?»

Miprimerintentoparaayudaralosestudiantesaresponderesaspreguntasfuecrearla«Páginadeherramientas deuna startup» (StartupToolsPage) enwww.steveblank.com.Se trata, claro está, deunresumendelasherramientasdisponiblespara lasstartups,pero,aunqueeraunareferenciapráctica,noterminabadeayudaralosprincipiantes.

Poreso,acontinuación,ofrezcomisiguienteintento.

CómocrearunastartupwebVersiónLeanLaunchPadÉstees,pasoapaso, elprocesoque recomendamosanuestrosestudiantes en las clasesdelprogramaLeanLaunchPad.Todosestospasosestándescritosenloscapítulos4,5y6.

1.Establecerlasbasesparagestionaralequipo.2.Crearlashipótesissobrelaempresa.3.Escribirunapropuestadevalorqueotrospuedanentender.4.Establecerlasbasesdelaweb.5.Construirunsitiowebde«bajafidelidad».6.Conseguirllevarclientesalsitio.7.Añadirelcódigosuficienteparahacerqueelsitiofuncione.8.Comprobarel«problema»condatosobtenidosdelosclientes.9.Comprobarla«solución»construyendoelsitiowebde«altafidelidad».10.Pedirdinero.

(Utilice la «Página de herramientas de una startup» en www. steveblank.com para encontrar

herramientasalternativas.)

Las herramientas enumeradas en estos pasos son ejemplos. Ni se recomiendan ni son nuestraspreferidas,sólorepresentanunamuestradelasquehay.Aparecennuevasherramientasadiario,porloqueesnecesariohacerlosdeberes:visitewww.steveblank.comparaverlalistadeherramientasmásactualizada.

Paso1:Establecerlasbasesparagestionaralequipo•Leercapítulo2,elmodelodedesarrollodeclientesyelmanifiestoparaeldesarrollodeclientes.•CrearunblogenWordPressparadocumentarelprogresodeldesarrollodeclientes.•UtilizarSkypeoGoogle+Hangoutsparalasconversacionesconelequipo.

Paso2:Crearlashipótesissobrelaempresa•Escribirlashipótesisdelosnuevecomponentesdellienzodelmodelodenegocio.•Crearunalistaconlascaracterísticasclave/plandelPMV.•Determinarel tamañode laoportunidaddemercado.UtilizarGoogleTrends,GoogleInsightsy los

Facebook Ads (anuncios de Facebook) para evaluar el potencial del crecimiento del mercado.EmplearCrunchbaseparabuscarcompetencia.

•Calcularelmercadototaldisponibleyelvalordelosclientes.•Elegireltipodemercado(existente,nuevo,vueltoasegmentar).•Prepararcómoresumirelprogresosemanal:actualizarel lienzodelmodelodenegocio+resumen

semanaldeldesarrollodeclientes(sedescribedespuésdelpaso10).

Paso3:Escribirunapropuestadevalorqueotrospuedanentender•Sinosepuedeexplicarfácilmenteporquéexistelastartup,noimportaningunadelascosasquese

haga después. Un formato bueno podría ser: «A X le ayudamos a conseguir/hacer Y haciendonosotrosZ.»

•Unavezquesedispongadeunadeclaración/fraseconeseformato,hayqueencontraraunaspocaspersonas(noimportasisonelmercadoobjetivo)ypreguntarlessitienesentido.

• Si no, darles una explicaciónmayor y pedirles que se la resuman con sus palabras.Amenudo sedescubreaotraspersonasquesonmejoresqueunocreandounapropuestadeventasespecial.

Paso4:Establecerlasbasesdelaweb•Conseguirunnombrededominioparalaempresa.Paraencontrarundominiorápidamentesepuede

utilizarDomizeoDomainr.• Emplear godaddy o namecheap para registrar ese nombre (se pueden registrar muchos dominios

diferentes,segúnlasposiblesmarcasosegúnvariacionesoincorreccioneshabitualesenunamarca).•Una vez que se tenga un dominio, hay que darlo de alta enGoogleApps (prueba gratuita durante

treintadías)paraalojarelnombre,correoelectrónico,agenda,etc.delaempresa.

Paradesarrolladores:Crearunalojamiento(hosting)web

•Utilizarservidoresprivadosvirtuales(VPS,VirtualPrivateServers)comoSlicehostoLinode(losplanesmásbaratosestánentornoa20dólaresalmesysepuedenejecutarmúltiplesaplicacionesysitiosweb).

• Se puede instalarApache oNginx en alojamientos virtuales y crear varios sitios, además de usarvarios instrumentos entre lo que elegir (suponiendo que se tengan las habilidades técnicassuficientes),comounabasededatosMySQL.

• Si de verdad se va a desarrollar una aplicación, se puede emplear un servicio «Platform As AService» (PAAS) como Heroku, DotCloud o Amazon Web Services, si el desarrollo de laaplicaciónseajustaasusofertas.

Descubrimientodeclientesenlaweb

Paso5:Construirunsitiowebde«bajafidelidad»•Enfuncióndelproducto,elsitiopuedesertansimplecomounapáginadedestinocon:lapropuesta

devalor,unresumendesusventajasyunallamadaalaacciónparasabermás(opararesponderaunmínimocuestionariooparahacerunareserva).

•Paracrear encuestasy formulariosde reserva, lasplantillasdeWufooydeGoogleFormspuedenintegrarseencualquiersitiowebconuncódigomínimo.

Paranodesarrolladores:•HacerunprototiporápidoenPowerPoint,o•emplearUnbounce,GoogleSites,Weebly,Godaddy,WordPressoYola.•Paracrear encuestasy formulariosde reserva, lasplantillasdeWufooydeGoogleFormspueden

integrarseencualquiersitiowebconuncódigomínimo.

Paradesarrolladores:crearlainterfazdeusuario•Elegirunaherramientaparacrearprototiposywireframesweb(comoJustinmindoBalsamiq).• 99Designs destaca entre otros para conseguir diseños gráficos yweb «suficientemente buenos» y

baratosutilizandoelformatodeconcurso.Themeforesttambiéntienediseñosmuybuenos.•Crearloswireframesysimularelsitiowebde«bajafidelidad».

•Crearunformularioderegistro/pedidodepruebaparaconfirmarlaintencióndelosclientes.Comoalternativasepuedecrearunapáginadedestino«viral»conLaunchRockoKickofflabs.

•SepuedeincluirenelsitiounapresentacióndeSlideshareounvídeodeYouTubeoVimeo.•SepuedenhacerpruebasconlainterfazdeusuarioconUsertestingoUserfy.

Paso6:Compromisodelosclientes(llevartráficoalsitiowebinicial)•Comenzarenseñandoelsitioaclientespotenciales,probandolossegmentosylapropuestadevalor.•Utilizaranuncios,hipervínculosoGoogleAdWords,FacebookAdsyposicionamientonaturalpara

conseguirquelagentelleguealsitiowebmínimoviable.•Emplear la redde contactos que se tengapara encontrar clientes objetivos (pedir a los contactos:

«¿ConocesaalguienconelproblemaX?Siesasí,¿lespodríasreenviarestemensaje?»,incluyendounadescripcióndedosotresfrases.

•ParaproductosB2B,Twitter,Quoraylaslistasdecorreoselectrónicosdelsectorsonbuenossitiosen losqueencontrarclientesobjetivo.Nosedebegenerar spam,perosiya seesunparticipanteactivo, se pueden dejar algunas referencias al sitio, o se puede pedir a un contacto que seaparticipantehabitualquedéesasreferencias.

•UsarMailchimp,PostmarkoGoogleGroupsparaenviarcorreoselectrónicosycreargrupos.•CrearencuestasonlineconWufoooZoomerang.•HayqueconseguircomentariossobrelascaracterísticasdelPMVysobrelainterfazdeusuario.

Paso7:Crearunasoluciónmáscompleta(conectarlainterfazdeusuarioalcódigo)•ConectarlaUI(interfazdeusuario)alaaplicaciónweb(porejemplo,conNode.js,RubyonRails,

Django,SproutCore,jQuery,Symfony,Sencha,etc.).

Paso8:Comprobarel«problemadelosclientes»condatosobtenidosdelosclientes•UtilizarWebAnalyticsparaconocerlosclics,lasvisitas,eltiemposobreelsitio,losorígenes.Para

elprimersitio,GoogleAnalyticsproporcionainformaciónmásqueadecuadaysepuedeconfigurarmuyrápidamente.CuandosevayamásalládelPMVinicial,quizásepuedeemplearunaplataformadeanálisismásavanzada(KISSmetrics,Mixpanel,Kontagent,etc.).

•Crearunacuentaparamedirlasatisfaccióndelosusuarios(GetSatisfaction,UserVoice,etc.)conelproductoyparaobtenercomentariosysugerenciassobrecaracterísticasnuevas.

•Preguntasconcretas,como«¿Quées loque le impideregistrarse?»,o«¿Quémásnecesitaríasaberpara elegir esta solución?», tienden a obtenermejores rendimientos que las solicitudes genéricaspidiendoopiniones.

•Siesposible,pedirlasdireccionesdecorreoelectrónicoparatenerunamaneradecontactarconlagentecuandohayaquetenerconversacionesafondo.

Paso9:Comprobarla«soluciónparalosclientes»construyendoelsitiowebde«altafidelidad»•Actualizarelsitiowebconlainformaciónencontradaenlospasos5-8.

• Recordar que «de alta fidelidad» no significa todavía «producto terminado». Hay que parecerprofesional y generar confianza a la vez que se construye el PMV que permita seguir con lavalidación.

•SeguirgenerandodatosdelosclientesconAnalytics.•¡Elobjetivoesescuchar:«Esmuybueno,pero¿cuándovaisaañadirX?»!

Paso10:Pedirdinero• Incluir un formulario de «reserva» (para que los clientes incluyan su información de facturación),

inclusoantesdepodercobrar,odetenerunproductoterminado.•Cuandosepuedaempezaracobrar(queprobablementeseproduciráantesdeloquesepiensa),hay

que encontrar un proveedor para poder facturar los precios y las suscripciones como Recurly,ChargifyoPayPal.

Paratodoslospasos:Ofreceralequipounresumenconlaprogresiónylasleccionesaprendidas.•Primero,enseñandoellienzodelmodelodenegocios.•Loscambiosrespectoalasemanaanteriorsedebendestacarenrojo.• Las lecciones aprendidas. Informan al equipo sobre qué se ha aprendido y cambiado semana a

semana.Lasdiapositivasdeberíandescribir:

1.Estoesloquepensábamos(alprincipiodelasemana).2.Estoeslosquehemosencontrado(descubrimientodeclientesdurantelasemana).3.Estoesloquevamosahacer(lapróximasemana).4. El interés debe centrarse sobre los descubrimientos que se realicen en relación con el

componente que se iba a estudiar esa semana (canal, clientes, modelo de generación deingresos), pero se pueden incluir otras cosas que se hayan aprendido sobre el modelo denegocio.

Agradecimientos

He vivido tres vidas. Mi primera carrera empezó en la Fuerza Aérea durante la guerra de Vietnam.DespuéspasémásdedosdécadascomoempresariocreadordeempresasdetecnologíaenSiliconValley.Yenlaactualidadestoyrecorriendomisegundadécadacomoformador.

Algunaspersonascambiaronmividaenmomentoscríticos.EnTailandia,JohnScoggins,miprimerjefe,mesacódeunplandevuelosllenodecazasyacorazados,ymepermitiótomarpartedelaguerraelectrónicadecuandoyoteníadiecinueveaños.Comoempresario,entrelosveinteylostreintaytantos,tuve lasuertede tenercuatromentoresextraordinarios,cadaunobrillanteensucampo:BenWegbreit,quemeenseñócómopensar,GordonBell,quemeenseñóquépensar,RobVanNaarden,quemeenseñóquépensarsobrelosclientes,yAllenMichels,quemeenseñócómoconvertir ideasenaccióndirecta,inmediatayescandalosa.

Mis ocho startups tecnológicas me han hecho trabajar junto con y cerca de algunas personasextraordinarias: Bill Perry, John Moussouris, John Hennessy, Skip Stritter, Jon Rubenstein, GlenMiranker,CleveMoler,TomMcMurray,JohnSanguinetti,AlvyRaySmith,ChrisKryzan,KarenDillon,MargaretHughes,PeterBarrett, JimWickett,KarenRichardson,GregWalsh, JohnMcCaskeyyRogerSiboni.Algunosfueronmentoresactivosyotrosmeenseñaronporósmosis.

Sentadoenconsejosdestartupshevistoenacciónaempresariosdetallamundial:SteveWeinstein,Fred Amoroso, Fred Durham, Maheesh Jain y Will Harvey. Y pude dar cuenta de cómo algunosinversores inteligentes y expertos ayudaban a sus empresas a resolver problemas:KathrynGould, JonFeiber, Mike Maples, Bill Davidow y muchos más. En General Electric, fui testigo del trabajo dePrescottLogan,queempleóeldesarrollodeclientesparacrearlanuevadivisióndealmacenamientodeenergíaconlaagilidaddeunastartupdentrodeunacompañíaconcienañosdeantigüedad.

ComomiembrodelconsejodeIMVU,WillHarveyyEricRies fueron losprimerosconejillosdeindias corporativos que, junto conmigo, pusieron en práctica el proceso de desarrollo de clientes.Cuando al mejor estudiante que he tenido, Eric Ries, se le ocurrió la valiosa idea de combinar eldesarrollodeclientesconeldesarrolloágil,surgióunconceptopoderosoqueélllamóleanstartup.Yélfue también el que llamó «pivote» al bucle de revisión que yo planteé entre el descubrimiento y lavalidacióndeclientes.

SiendounodelosinversoresdecapitalriesgomásinnovadoresdeJapón,TakashiTsutsumiestabatanconvencidodequelosconceptosdeldesarrollodeclientesgarantizaríanlaadopcióndelprocesoenJapónqueélpersonalmentetradujoTheFourStepstotheEpiphanyyevangelizósobreesosconceptos.Otrosempresarios lesiguieroncontraduccionesutilizandoelmodelodecrowd-sourcingal francés,alruso,alcoreanoyalchino.BrantCooperyPatrickVlaskovitsampliaronmisideasensuútilobraTheEntrepreneur’sGuidetoCustomerDevelopment.EltrabajodeAlexanderOsterwaldersobreeldiseñodemodelosdenegocioysulibroGeneracióndemodelosdenegociosonavancesconceptualesquehe

adoptadocomoinstrumentospara«llevarlacuenta»delprocesodedesarrollodeclientesdescritoenelcapítulo3deestaobra.Ledoylasgraciasporsuayuda.LasideasdeDaveMcCluresobrelacreacióndedemandaparastartupsweb/móvilinspiraronvariosdebatessobreelembudoparalosclientesweb.

Antesdequenadie se tomara en seriomis ideas, JerryEngel, de laHaasBusinessSchoolde laUniversidaddeCalifornia-Berkeley,meofreciómiprimerforoparaenseñareldesarrollodeclientes.Miprimercompañerodocente,RobMajteles,seaseguródequemientusiasmoestuvieseacompañadodeunprogramadeestudioscoherente.EnlaEscueladeIngenieríadelaUniversidaddeStanford,TomByers,TinaSeeligyKathyEisenhardttuvieronlaamabilidaddeinvitarmeaenseñarconellosenelprogramaStanford Technology Venture. Aportaron ideas adicionales, ánimo y suficiente cuerda como paraahorcarmealcrearmiprograma«LeanLaunchPad»,unanuevaformadeenseñarcómocrearnegocios.MuchasgraciasalequipodelaNationalScienceFoundation,incluyendoaErrolArkilic,DonMillardyBaba DasGupta, por adoptar el programa «Lean LaunchPad» y el desarrollo de clientes para suInnovationCorps.YaJonFeiber,AnnMiura-Ko,JohnBurke,JimHornthal,AlexanderOsterwalderyOrenJacobporenseñarloconmigo.Finalmente,laColumbiaBusinessSchoolmehapermitidoofrecerelcurso a sus estudiantes en el programaMBA conjunto que tiene con la Haas Business School de laUniversidad de California-Berkeley, y me invitó a enseñarlo en programas reducidos. He aprendidomuchísimo de los miles de estudiantes que asistieron a mis clases como víctimas involuntarias deldesarrollodeclientes,altiempoqueexperimentabaconnuevasformasdeenseñarcómocrearnegocios.Ningunadeestasclaseshabríafuncionadosinlosprofesoresasistentesquehacengirarlaruedaañotrasaño,sobretodoAnnMiura-Ko,ThomasHaymore,BhavikJoshi,ChristinaCacioppoyEricCarr.

Ademásdelasescuelasdondehabitualmentedoyconferencias,otrasuniversidadesmehaninvitadoa enseñar, dar charlas y aprender. Muchas gracias al profesor Cristóbal García y a la PontificiaUniversidad Católica de Chile, en Santiago; a David Munsen, decano de ingeniería, y a ThomasZurburchen,vicedecanoparalacreacióndenegociosdelaUniversidaddeMichigan;alprofesorNathanFurrdelaUniversidadBrighamYoung,queconvirtiómiconceptodeunacompeticiónbasadaenmodelosdenegocio(enlugardeunacompeticiónbasadaenplanesdenegocios)enelprimerconcursoserio;alaUniversidadAalto deHelsinki,Finlandia, aTuulaTeeri, presidente, aWillCardwell, jefe delCentropara el Emprendimiento, y a Kristo Ovaska y a Linda Liukas, quienesme dieron la bienvenida; y alprofesorTomEisenmanndelaEntrepreneurialManagementUnitdelaHarvardBusinessSchool,conelquecomparonotasyestrategiasdeenseñanzaennuestrosencuentrossemestrales.

StephenSpinelliestabaenBabsoncuandoformabapartedelequipoquemeenseñócómoformaralosemprendedores.YcuandoseconvirtióenpresidentedelaUniversidaddeFiladelfia,meregalóalgoque yo no merezco. Carl Schramm de la Kauffman Foundation se convirtió en un amigo mientrasbuscábamosunanuevaformadeenseñaralosemprendedores.

Numerosos autores han escritomucho (y de formamás coherente) sobre cada una de las cuatroetapas del desarrollo de clientes que propongo. Una buena parte de los componentes básicos deldesarrollo de clientes la articularon por primera vez Eric vonHippel (The LeadUser), RitaGuntherMcGrath e Ian MacMillan (Discovery-driven Growth), Mary Sonnack, Michael J. Lanning, MichaelBosworth(SolutionSelling)yThomasFreese,NeilRackham,MahanKhalsa,StephenHeiman,yCharlesO’Reilly.Latecnologíadeciclodevidadeadopción(TechnologyLifeCycleAdoption)fuedesarrolladaporJoeBohlen,GeorgeBealyEverettRogersypopularizadaporGeoffreyMoore.Eltipodemercadoes una extensión de la genial obra de Clayton Christensen. El trabajo de W. Chan Kim y ReneeMauborgne sobre las estrategias del océano azul (Blue Ocean Strategies) ha tenido una influencia

posteriorenestaobra.Elprocesoformaldetenerquelidiarconelcaosylaincertidumbredeunastartup(y lasestrategiasparacrearunnegocio) ledebemuchoa las teoríasdeJohnBoydysubucleOODA.Frank Robinson llegó de forma independiente a gran parte de los conceptos del descubrimiento yvalidacióndeclientesmuchoantesdequeyoescribierasobreellos.Frankacuñóel término«productomínimoviable».Megustómásque«conjuntomínimodefunciones»,queutilicéenmiprimeraobra.

Misocioycoautor,BobDorf,haaguantadomásqueloquecualquierotrocoautor imaginaría.Sucontribuciónessólocomparableasupaciencia.Siendounemprendedorexperimentadocomoesél,eléxito en serie de Bob y sus conocimientos de ventas,marketing y la web han producido una enormeaportaciónanuestronuevotrabajoconjunto.ConocíaBobcuandoentróenmioficinadeE.piphany.Mistartup tenía cinco personas a bordoy la suya tenía alrededor de una docena.Compré su discurso deventas y él me ayudó a lanzar el desarrollo de clientes y la promoción de E.piphany. En 2010prácticamentesemudóamiranchoyseconvirtióenmisocioporsegundavez,haciendodelElmanualdel emprendedor una obra de la que ambos estamos orgullosos. Las secciones sobre«captación/retención/ampliación» y «métricas que importan» han sido el doloroso trabajo que hacompletadoconcariño.TerriVanech,nuestrainvestigadoraycorrectoradeestilo,tuvoquehacerfrenteanuestrasdemandasirrazonables.

Graciasanuestrosrevisoresintrépidos:losemprendedoresJakeLevinedeNews.me;RossGotler;PeterLeedsdeGabardine.com;SteveWeinsteindeMovieLabs;PrestonyPrescottLogandeTecnologíasdeAlmacenamientodeEnergíadeGE;losinversoresdecapitalriesgoJonFeiberdeMDV,AnnMiura-KodeFloodgate,JohnBurkedeTrueVentures,MikeBarlowdeCumulusPartners,TakashiTstusumideSumitomoMitsuiVenturesyErrolArkilicdelaNationalScienceFoundation.Suscomentarioshicieronellibrosignificativamentemejor,graciasasuscientosdeañosdesabiduríacolectiva.

Finalmente, quiero dar las gracias a mi esposa Alison Elliott, que no sólo aguanta a diario miobsesiónporencontrarunametodologíapara lasstartupsenfase inicialymipasiónporenseñara losemprendedores, sino también me ha apoyado con sabios consejos e ideas (junto con numerosascorrecciones),queaclaranmispensamientos.Estelibronohubierasidoposiblesinella.

Sobrelosautores

SteveBlankUn emprendedor en serie retirado después de crear ocho negocios, la idea deStevedequelasstartupsnosonversionesenpequeñodegrandesempresasestátransformando el modo en el que se crean esas startups y cómo se enseña acrearlas. Al observar que las grandes empresas ejecutan modelos de negocio,mientrasquelasstartupsloquehacenesbuscaresosmodelos,sediocuentadequeéstasnecesitansuspropiasherramientas,diferentesalasqueseutilizanparagestionarlasempresasyaexistentes.

La primera herramienta de Steve para las startups, la metodología de desarrollo de clientes,engendróelmovimientoLeanStartup.Losprincipiosfundamentalesdeldesarrollodeclientessedetallanen el primer libro deBlank,The Four Steps to the Epiphany (2003), que, junto con su blog, www.steveblank.com,seconsideran lecturasobligatoriaspara losemprendedores, inversoresyempresasdetodoelmundo.

Blank enseña desarrollo de clientes y cómo crear negocios en laUniversidad de Stanford, en laHaasBusinessSchooldelaUniversidaddeCaliforniaBerkeley,yenlaUniversidaddeColumbia,ysuprocesoseimparteenuniversidadesdetodoelmundo.En2011desarrollóLeanLaunchPad,unprogramaprácticoqueintegraeldiseñodemodelosdenegociosyeldesarrollodeclientes,yenelqueseimponeun ritmo rápido, interacciónconclientesenelmundo realy las iteracionesdemodelodenegocio.En2011,laNationalScienceFoundationadoptóelprogramadeBlankparasuInnovationCorps(I-Corps),que formaa los equiposde losmejores científicos e ingenierosde lanaciónpara sacar sus ideasdellaboratoriodelauniversidadydarlessalidacomercial.

Steveesunescritoryoradorprolíficoalquelegustaenseñara jóvenesemprendedores.En2009ganó elUndergraduateTeachingAward inManagementScience andEngineeringde laUniversidaddeStanford.En2010,obtuvoelEarlF.CheitOutstandingTeachingAwarddelaHaasBusinessSchooldelaUniversidaddeCalifornia-Berkeley.ElSanJoseMercuryNewsloseñalócomounadelasdiezpersonasmásinfluyentesdeSiliconValley.Apesardeestoselogiosydemuchosotros,Stevedicequebienpodríahaber sido elegido como el que tenía «menos probabilidades de lograr el éxito» de su clase desecundariaenNuevaYork.

OchostartupsenveintiúnañosTrasservircomotécnicoelectrónicodeavionesdecombateenTailandiadurantelaguerradeVietnam,StevellegóaSiliconValleyen1978yseunióa laprimeradesusochostartups.Entreéstashubodoscompañíasde semiconductores,ZilogyMIPSComputers;ConvergentTechnologies; una consultoradePixar;unaempresadesuperordenadores,Ardent;unproveedordeperiféricos,Supermac;unproveedor

desistemasdeinteligenciamilitar,ESL;yRocketScienceGames.Stevecofundósustartupnúmeroocho,E.piphany, en la sala de estar de su casa en1996.En resumen:dos implosiones importantes, un éxitorotundodela«burbujapuntocom»,varios«éxitossuficientes»ymuchasexperienciasqueterminaronenTheFourStepstotheEpiphany.

Siendounlectorentusiastadehistoria,tecnologíayemprendimiento,StevecontinúapreguntándoseporquélacreacióndeempresasfloreceenSiliconValley,mientrasqueenotrossitiosestámuerta.Yesole ha convertido en un experto extraoficial y conferenciante habitual sobre la «la historia secreta deSiliconValley».

En su tiempo libre, Blank es miembro de la Coastal Commission de California, el organismopúblicoqueregulaelusodelatierrayelaccesopúblicoalacostadeCalifornia.Stevesesentóenlosconsejos de administración de Audubon California y Peninsula Open Space Land Trust (POST), fuemiembrodelconsejodelaUniversidaddeCaliforniaenSantaCruzyunodelosdirectoresdelaLeagueofConservationVotersdeCalifornia(CLCV).LasstartupsdelasqueStevesesientemásorgullososonsushijasKatieySara,«desarrolladas»conjuntamenteconsuesposa,AlisonElliott.

BobDorfBobdorfobtuvosuprimeréxitoempresarialconveintidósañosydesdeentoncesha creado seis startups más: «En total, dos éxitos, dos éxitos relativos y tresgeneradoras de pérdidas fiscales», como él dice. Ha asesorado y/o invertidocomomínimoenotrastantasstartupsdesdeentonces.ADorfseleconocecomo«la comadrona del desarrollo de clientes», después de haber sido de losprimerosenayudaraSteveBlankacrearsuoctavastartup,E.piphany,queabriósus puertas con cinco empleados en 1996.La sexta startup deBob,Marketing

1to1, ayudó a E.piphany a conseguir sus primeros clientes.Más tarde criticó sin piedad las primerasversiones de The Four Steps to the Epiphany, y él y Steve han sido amigos y compañeros desdeentonces.

CuandoBobyStevenoestánescribiendo,BobdirigelaconsultoraK&SRanch.LagranexperienciadeBob en consultoría para compañías Fortune 500 y enmarketing online equilibra la experiencia deSteve,centradaenelsoftware.BobimparteenlaColumbiaBusinessSchool«Introducciónalacreacióndeempresas»,uncursocuatrimestralsobreeldesarrollodeclientesycómoconseguircrearempresasdeéxito.

Emprendedor desde los doce años, Bob recibió su último sueldo por cuenta de otros hace casicuarentaaños,cuandorenuncióasu trabajocomoeditorenWINSRadiodeNuevaYorkparacrearsuprimera startup.Dorf+StantonCommunicationsvio la luzen su saladeestary creciódesdeel equipoinicialdedospersonas(BobySanBernardo)amásde150,cuandoBoblavendióen1989.TambiénhaasesoradoaltruistamenteadecenasdeONGsobrecómo«conseguirdonantes».

Bob fue cofundador deMarketing 1to1 (más tarde Peppers&RogersGroup), una de las primerasfirmasespecializadasenestrategiasCRM,ylahizocrecerhastatenermásdecuatrocientostrabajadoresen todo el mundo. Como consejero delegado y fundador, Dorf encabezó importantes programas paraclientesestratégicosenunverdadero«quiénesquién»deempresascomo3M,Bertelsmann,Ford,HP,

Jaguar, NCR, Oracle, y Schwab. Ha hablado ante múltiples audiencias de Estados Unidos einternacionalesyhapublicadodecenasdeartículos,incluyendounestudioenprofundidadenlaHarvardBusinessReview.

Dorf vive en Stamford, Connecticut, con su esposa Fran, terapeuta y novelista con tres librospublicados. La startup de la que está más orgulloso es, de lejos, su hija Rachel, una psicóloga querecientementehasidocofundadoradelaprimeranietadeBob,MayaRoseGotler.

Elmanualdelemprendedor

SteveBlankyBobDorf

Nosepermitelareproduccióntotaloparcialdeestelibro,nisuincorporaciónaunsistemainformático,nisutransmisiónencualquierformaoporcualquiermedio,seaésteelectrónico,mecánico,porfotocopia,porgrabaciónuotrosmétodos,sinelpermisoprevioyporescritodeleditor.La infracciónde losderechosmencionadospuedeserconstitutivadedelitocontra lapropiedad intelectual (Art.270ysiguientesdelCódigoPenal)DiríjaseaCEDRO(CentroEspañoldeDerechosReprográficos)sinecesitareproduciralgúnfragmentodeestaobra.PuedecontactarconCEDROatravésdelawebwww.conlicencia.comoporteléfonoenel917021970/932720447

Títulooriginal:TheStartupOwner’sManual

©deldiseñodelaportada,MicrobioGentleman,2013

©SteveBlankyBobDorf,2012

EdiciónacargodeJoséAntoniodeMiguel(@yoemprendo)yJavierGarcíaÁlvarez(@sintetia)TraducidoporAlbertoPeralta

©CentroLibrosPAPF,S.L.U.,2013Gestión2000esunselloeditorialdeCentroLibrosPAPF,S.L.U.GrupoPlaneta,Av.Diagonal,662-664,08034Barcelona(España)www.planetadelibros.com

Lasreferenciasapáginacorrespondenalaediciónenpapel.

Primeraediciónenlibroelectrónico(epub):octubrede2013

ISBN:978-84-9875-336-3(epub)

Conversiónalibroelectrónico:Newcomlab,S:L.L.www.newcomlab.com