Manual de contabilidad gerencial

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CONTABILIDAD GERENCIAL

CAPITULO I

CONTABILIDAD GENERAL.

1.- ¿QUE ES LA CONTABILIDAD?

Normalmente se piensa que la Contabilidad es un campo altamente

técnico, que solamente pueden entender los Contadores Generales,

Contadores Auditores y otros profesionales. En realidad, casi todo el

mundo practica la contabilidad en una u otra forma. La contabilidad es la

técnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en términos

monetarios la información de la actividad económica. Ya sea que se este

preparando un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera,

preparando la declaración de renta, o manejando una empresa, se esta

trabajando con conceptos contables y con información contable.

HECHO CONTABLE. La primera función de un sistema de Contabilidad

consiste en crear un registro sistemático de la actividad comercial diaria

de las transacciones en términos económicos.

Estas transacciones son características de los eventos comerciales que

se pueden expresar en términos monetarios y se deben registrar en los

libros o registros de Contabilidad, estos registros representan un hecho

contable.

1.1.- FUNCIÓN.

Es registrar cronológicamente los hechos económicos producidos en

la empresa y proporcionar información financiera sobre la entidad

económica.

1.2.- OBJETIVO.

Quienes toman decisiones administrativas necesitan información

financiera, cuyo objetivo principal es de proveer información a los

usuarios dentro de la empresa y a terceras partes ajenas a ella, es

decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades

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gubernamentales y público en general, de acuerdo a los Principios

Contables generalmente aceptados.

1.2.1.- PRINCIPIOS CONTABLES.

Existen ciertos supuestos y principios contables que son

reconocidos o aceptados internacionalmente. Es por eso que a

estos principios se les llama: " Principios Contables Generalmente

Aceptados " (PCGA).

Los PCGA incluyen todas las convenciones, reglas y procedimientos

que juntos constituyen la práctica contable aceptada en un momento

dado.

Supuestos son juicios basados en la mejor evidencia disponible. Los

supuestos contables tienen relación con la entidad y su entorno y

con los usuarios de la Contabilidad y sus necesidades.

Los principios contable se deducen de los supuestos. Los principios

contables tienen relación con el Patrimonio de una organización con

los Costos y las Asignaciones de Costos, con la medición de

resultados, con los Activos y con los Estados Financieros de una

entidad.

Los Principios Contables se convierten en generalmente aceptados

por común acuerdo. La experiencia, la costumbre y la necesidad

práctica contribuyen a estos principios.

Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes:

a) Equidad. Es un principio básico o fundamental al que están

subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se

preocupa de entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en

la Contabilidad.

b) Entidad Contable. las empresas son entidades distintas de sus

dueños.

c) Empresa en Marcha. se presume que no existe un límite tiempo

en la continuidad operacional de la empresa.

d) Bienes Económicos. Los Estados Financieros se refieren a

hechos, recursos y obligaciones económicas susceptibles de ser

valorizados en términos monetarios.

e) Moneda. La Contabilidad se mide en términos monetarios todos

sus componentes.

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f) Período de tiempo. Los Estados Financieros resumen la

información en períodos de tiempo conformados por ciclos normales

de operación de la entidad o requerimientos legales.

g) Devengado. La determinación de los resultados de operación

deben tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del

período aunque estos hayan sido o no percibidos o pagados para

que queden debidamente relacionados con los ingresos que

generen.

h) Realización. Este principio participa del concepto de devengado,

donde la operación devengada o comprometida queda

perfeccionada desde el punto de vista legal y práctica comercial

aplicable y ponderado todos los riesgos inherentes a la operación.

i) Costo Histórico. Las operaciones se registran a costo histórico

de ellas (producción, adquisición, etc.), y las depreciaciones o

correcciones son meros ajustes a estos valores.

j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben

ser contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente.

k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificación deben ser

aplicados de forma uniforme de un período a otro, y cuando no se

proceda de esta manera deberá dejarse constancia de ello y su

efecto.

l) Exposición. Los estados financieros deben contener toda la

información y discriminación básica y adicional que sea necesaria

para una adecuada interpretación de la situación financiera y de los

resultados económicos del ente a que se refieren.

1.3.- LA ECUACIÓN CONTABLE.

Una característica fundamental de cualquier balance general es que

la cifra total de los activos siempre debe ser igual a la cifra total de

los pasivos más el capital o patrimonio. Esta armonía o equilibrio de

los activos totales con los pasivos totales más el capital o patrimonio

es una de las razones por las cuales este estado de situación

financiera se denomina balance general.

Pero, ¿Por qué los activos totales son iguales a los pasivos totales

más el capital o patrimonio?. La respuesta se puede resumir en el

siguiente párrafo:

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Los totales en pesos de ambos lados del balance general, siempre

son iguales, porqué estos dos lados son simplemente dos

apreciaciones de los mismo recursos de la empresa.

La relación de los activos muestran qué recursos posee la empresa,

la relación de los pasivos y del capital o patrimonio nos dicen quién

proporcionó estos recursos a la empresa y cuánto proporcionó cada

grupo.

Todo lo que posee una empresa ha sido proporcionado por los

acreedores o por el propietario. Por tanto, los derechos totales de

los acreedores más los derechos del propietario, son iguales a los

activos de la empresa.

Esto se demuestra mediante la siguiente ecuación, llamada

“ECUACIÓN DEL INVENTARIO”:

ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO

Otra forma de mostrar la "ECUACIÓN DEL INVENTARIO", es

incorporándole los efectos del estado de resultado quedando de la

siguiente forma:

ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO +

GANANCIAS

1.4.- PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA

CONTABILIDAD.

Para expresar cual es la situación económica de la empresa la

contabilidad nos proporciona diversos informes, siendo los más

importantes para este capítulo: El Balance General y el Estado de

Resultado.

1.4.1.- EL BALANCE GENERAL.

Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y

debe en un momento determinado. para mayor claridad, este

informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio.

EL BALANCE GENERAL. Además nos indica:

Qué tiene la empresa.

Que debe la empresa.

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Que le deben a la empresa.

Quién financia la empresa.

En que emplea la empresa sus recursos.

Refleja la situación Patrimonial y Financiera de la empresa.

1.4.1.1.- ACTIVO.

Indica lo que está a favor de la empresa, es decir, lo que tiene

y lo que le deben. También refleja en qué ha empleado la

empresa el dinero de que ha dispuesto. También comprende

los bienes y derechos de la empresa.

1.4.1.2.- PASIVO.

Indica lo que está en contra de la empresa, es decir, sus

deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo

plazo. También refleja de quién obtiene la empresa su

financiamiento.

1.4.1.3.- CAPITAL O PATRIMONIO.

Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueños. Es

decir el activo menos el pasivo.

1.4.2.- EL ESTADO DE RESULTADOS.

Refleja los resultados de la empresa en un período determinado. es

decir, nos muestra:

Si ha obtenido utilidades o perdidas.

A cuánto ascienden.

De donde provienen.

Todas estas informaciones nos permiten analizar como mejorar la

rentabilidad de la empresa.

El Estado de Resultado muestra la situación económica de la

empresa en un momento dado.

1.5.- USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE.

Los usuarios de la información contable los dividiremos en dos

grupos: Los usuarios internos y externos.

1.5.1.- USUARIOS INTERNOS.

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Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la

empresa. Entre ellas podemos distinguir a los administradores,

ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan

directamente en la gestión de la empresa

1.5.2.- USUARIOS EXTERNOS.

En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una

vinculación comercial, económica o de control sobre la empresa. Por

ejemplo clientes y proveedores, bancos, entidades financieras, y el

Fisco a través de diversos organismos de fiscalización o control.

1.6.- CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CONTABILIDAD.

Resulta pertinente, también referirse en este punto a las diversas

acepciones que recibe la expresión contabilidad debido a la

diversidad empresarial, por una parte y a la finalidad múltiple que

cumple, por otra parte.

Así encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la

Contabilidad Financiera, donde en la primera el énfasis está puesto

en el uso interno de la contabilidad y su producto la información, y la

segunda es empleada para indicar que el énfasis esta dado en

usuarios externos y terceros interesados en la empresa.

También se habla de contabilidad Tributaria donde su orientación

principal es considerarla como base para la determinación y cálculo

de impuestos.

Por otra parte se habla también de contabilidad Pública o

Gubernamental para referirse con ello a las entidades de carácter

gubernamental y hacer la diferencia con la empresa privada.

Frente a la diversidad empresarial existirán tantas expresiones

compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos específicos

de contabilidad, pero que tienen un fundamento común, a saber:

Contabilidad de Costo, Agrícola, etc.

1.7.- CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.

¿Cómo saben los ejecutivos si una empresa está obteniendo

utilidades o está sufriendo pérdidas? ¿Cómo saben si la empresa es

solvente o insolvente?. La respuesta a ambas preguntas es una sola

palabra, "Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del

cual se puede medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La

contabilidad también proporciona información necesaria para la

toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia guiar

a la empresa a una situación, rentable y solvente.

Es así que estimamos que la información, que debe entregar la

contabilidad en su condición de materia prima de las decisiones,

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debe cumplir algunos requisitos de calidad para servir efectivamente

a los usuarios a quienes está dirigida. De la calidad de la

información depende en gran medida la decisión que se adopte y el

resultado de la misma.

En este contexto los requisitos básicos de la información

contable que nosotros consideraremos, obligan a que esta sea:

Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la

realidad de los hechos económicos; exacta, para evitar

ambigüedades; Clara, para favorecer su comprensión; y este

referida a un nivel determinado.

Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones

respecto de las situaciones informadas.

Económica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte

superior al beneficio esperado por su utilización.

Oportuna, para que este disponible en el momento que se

necesite; Cuando la información cumple los tres primeros

requisitos, esto es, ser significativa, completa y económica, se

tiene información razonable. Cuando, además, es oportuna se

trata de información óptima.

CAPITULO II

CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL.

1.- CONTABILIDAD GERENCIAL.

La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para

recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de

la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de

la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las

necesidades de una empresa determinada.

Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la

mayoría de las empresas.

Es obvio que se consigue una economía utilizando la información que

brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial

en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos

sistemas diferentes para obtener ambos propósitos. Así mismo, existen

principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de

aplicación. Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la

contabilidad Gerencial en un gran número de empresas.

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Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son

descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda

clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas

contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es responsable del

contenido de los informes de la contabilidad financiera.

1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.

El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria

para las operaciones diarias y también para la planeación a largo

plazo. El desarrollo de la información más relevante para las

decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa

información se denomina Contabilidad Gerencial.

La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de

Costo y los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de

ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir

el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos

problemas que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre

métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.

En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas

específicos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda

en la definición del problema, y la auditoria para que ejerza un

control que resguarde los activos de las empresas, verifique la

exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la

eficiencia en las operaciones y estimule la adhesión a las políticas

de la empresa.

1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.

Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son

entregar a los altos ejecutivos de la empresa la información como

herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de

decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de

su responsabilidad, como también controlar las responsabilidades

del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y

efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.

La filosofía de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco

elementos básicos que a nuestro juicio serían:

a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la

empresa.

b) LA EFICACIA, que es llevar a buen término la realización de los

objetivos de la empresa.

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c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo

posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.

d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar

que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y

eficiente para el logro de los objetivos de la organización.

e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, que son conjuntos bien

coordinados de programas de acción que apuntan a asegurar una

ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de

negocios la formulación e implementación de los planes y acciones

estratégicas que sean congruentes con las directrices generales

corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad

particular de la organización.

2.- CONTROL GERENCIAL.

Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso

mediante el cual una organización se asegura que la ejecución concuerda

con la planificación. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite

conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el

objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el

cumplimiento de metas y objetivos planificados.

2.1.- DEFINICIÓN.

No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el

proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtención y uso

de los recursos se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro

de los objetivos de la organización.

El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico, sigue una pauta

y es recurrente mes tras mes y año tras año.

Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en

el sentido que abarca todos los aspectos de la operación de la

empresa.

Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema

coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la información

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recogida para un determinado propósito (presupuesto) pueda diferir

de la información obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse

entre sí. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un

sistema único, pero quizás sea más exacto pensar en él como en

una serie de subsistemas interrelacionados.

2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.

Los gerentes de línea (Administración, Producción, Ventas....)

conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas

cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados,

quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeño es medido por

la alta dirección.

El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para

el proceso, y realiza cálculos para traducir los juicios de la Gerencia.

A modo de ejemplo podemos señalar que en algunas empresas el

departamento de control es el principal departamento asesor de ella.

Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes

de línea y no el personal asesor.

El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que

tienen participación en el centro de responsabilidad de menor

importancia de la empresa hasta los miembros de la dirección

superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en

motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio

de la empresa.

2.3.- PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN.

Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres

humanos, las siguientes dimensiones son críticas para evaluar la

calidad global de la gestión de estos recursos, dentro de la

organización:

Principios de la motivación:

Satisfacción en el trabajo.

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Desempeño en el trabajo.

Rotación.

Ausentismo.

Seguridad en el trabajo.

Perspectivas de carrera.

Ingresos.

De las variables antes señaladas, el control gerencial deberá

estructurar niveles de recompensas o compensaciones para

diferentes cargos y trabajos, como así mismo aplicar alternativas de

capacitación y desarrollo de habilidades de los recursos humanos,

todo ello a fin de lograr las políticas, objetivos y metas de la

organización.

2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA.

Una señal segura de la importancia que le da la gerencia al

desempeño de las funciones, es la acción; básicamente esta acción

involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen desempeño,

criticar o remover a éste por causa de su mal desempeño.

2.5.- PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN.

El control se ejerce, en parte, imponiendo estándares de

rendimiento esperado y comparando la realidad con estos

estándares. Cualquiera sea el estándar que se adopte, sólo puede

servir para control, si la persona que va a ser juzgada está de

acuerdo en que es un estándar justo.

2.6.- INCENTIVOS.

Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su

motivación en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en

respuesta al desempeño informado. Muchos sistemas unen la

remuneración del supervisor a su desempeño.

2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES.

Una función importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el

sistema de acuerdo a las características de las personas cuya

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supervisión ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede

ser substituto para la intervención personal de la gerencia. Más bien,

el sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia

para ajustarlo a las situaciones particulares.

2.8.- CONGRUENCIA DE METAS.

El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las

acciones que realizan las personas estén de acuerdo con sus

propios intereses y que éstos sean también los intereses de la

empresa. En palabras de la psicología social, el sistema debe

alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado

de forma que los objetivos de las personas que comprende la

organización sean, en la medida de lo posible, consistentes con las

metas de la misma organización.

Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos

individuales y los de organización, por lo menos el sistema debe

desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la

empresa.

2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL.

Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por

medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aún por

medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen también

un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las

partes que se describen brevemente a continuación.

2.9.1.- CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

La información contenida en un sistema de control gerencial puede

clasificarse en:

Entrada y salida planificadas.

Información sobre las entradas y salidas reales.

Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y

se realizan estimaciones para resolver en que consistirán las

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entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen

registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar.

Después de las operaciones, se preparan informes en los que se

comparan las entradas y salidas estimadas y reales.

2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.

Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial

son: Programación, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los

gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican

que la programación efectuada y las decisiones tomadas sean

las necesarias para cumplir los objetivos, y estén reflejadas

monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la

contabilidad gerencial refleje los parámetros necesarios para

comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin

de sacar las conclusiones, que permitan corregir las

desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeño del

capital humano, físico y financiero de la empresa.

2.9.2.1.- PROGRAMACIÓN.

En la fase de programación, se toman decisiones acerca de

los principales programas, en los cuales se ha de participar

durante el próximo período. Estas decisiones pueden formar

parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya

se ha tomado una decisión, o pueden representar un cambio

de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son,

en general, productos o líneas de productos a los que se

agregan actividades (tales como investigación) que no pueden

relacionarse con productos específicos. Los planes tienen

relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las

entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la

forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la

información contable utilizada como base para tales planes,

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tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una

contabilidad por áreas de responsabilidad.

2.9.2.2.- PRESUPUESTOS.

Un presupuesto es un plan expresado en términos

cuantitativos, comúnmente en dinero. Cubre un determinado

período de tiempo que es, por lo general, de un año. Los

presupuestos se pueden crear para la organización en general

o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume

los objetivos de todas las unidades de una organización:

Ventas, Producción; Distribución, Finanzas, etc.. Por eso es

así que podemos señalar que el presupuesto cuantifica las

expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los

planes de apoyo. En el proceso de presupuestación el

programa se confecciona en los términos que corresponden a

la responsabilidad de aquellos que están encargados de

ejecutarlo.

2.9.2.3.- CONTABILIDAD.

Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros

de los recursos consumidos y de los productos logrados.

Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir,

los costos) están estructurados de modo que los costos se

recogen tanto por producto o programas, como por centro de

responsabilidad. Los costos en la primera clasificación se

emplean como base para la programación futura, y los de la

última clasificación se usan para medir el desempeño de los

jefes de los centros de responsabilidad.

2.10.- EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE

RESPONSABILIDAD.

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En el típico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla

heterogénea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es

necesario encontrar un común denominador, si se desea sumar

estos elementos heterogéneos para alcanzar la medida del total de

recursos empleados por el centro de responsabilidad. El

denominador más común empleado es el dinero.

2.10.1.- ENTRADAS DEL SISTEMA.

Medidas en términos monetarios, toman el nombre de ingreso o

margen bruto. Además como ya se ha dicho, la medida monetaria

de las entradas se denomina ingreso.

2.10.2.- SALIDAS DEL SISTEMA.

El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad,

cuando se lo mide en términos monetarios, corresponde a los

egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad.

2.10.3.- GANANCIA DEL SISTEMA.

En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o

margen bruto y los egresos se denomina ganancia y representa la

utilidad obtenida.

2.11.- INFORME Y ANÁLISIS DEL CONTROL GERENCIAL.

La información contable, junto con una variedad de otras

informaciones, se resume, analiza y luego se entrega a aquellos que

deben conocer qué está aconteciendo en la empresa, para que

traten de mejorar el desempeño.

2.11.1.- NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA.

Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean

comparables al estándar y el desempeño de la realidad. No

obstante, existen casos en que no es posible compararlos, puesto

que muchas veces el sistema contable de la gerencia está separado

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del sistema contable de la empresa, quizás porque son realizados

por diferentes sectores.

También surgen inconsistencias entre el estándar deseado por la

gerencia y el que es percibido por la organización, cuando se miden

en sistemas separados de control determinados aspectos del

resultado.

Si el desempeño de un supervisor se mide en lo que respecta a la

calidad, control de costos y volumen por tres sistemas diferentes,

éste podría dudar acerca de la importancia relativa que ha de

atribuirle a los tres aspectos como el de mayor importancia relativa,

pero su juicio puede diferir de las intenciones reales de la gerencia.

3.- EJERCICIO PRÁCTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA

LA TOMA DE DECISIONES

Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad

comercial es la elaboración y venta, de harina y aceite de pescado,

tendremos que los informes que requiere la alta dirección son

emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como

hemos señalado, durante el desarrollo del presente seminario.

Algunos de los siguientes informes deberían ser entregados de

acuerdo a las necesidades y requerimientos de la gerencia para la

toma de decisiones:

Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real).

Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros.

Informe Producción (Harina y aceite de pescado ) presupuestado

y real.

Informe de existencia (Harina y aceite de pescado).

Informe de ventas (Harina y aceite de pescado).

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Informe de gastos de personal e infraestructura.

INFORME CAPTURA PRESUPUESTADA

PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTAL

Enero 1000 900 950 800 700 4350

Febrero 2300 2000 2100 2050 600 9050

Marzo 3500 3000 3200 3100 520 12320

Total 6800 5900 6250 5950 1820 26720

INFORME CAPTURA REAL


Enero 1100 1000 1950 2800 2700 9550

Febrero 2200 200 2500 1050 2600 8550

Marzo 500 3500 1200 1100 0 6300

Total 3800 4700 5650 4950 5300 24400

NOTA: PAM ( pesquero de alta mar ).

Se observa una disminución en la captura de pescado, producto de la

presencia del fenomeno de la corriente del niño en zonas de la concesión

maritima de pesca, la cual tendrá una duración pronosticada de 8 meses, lo

que afectará la captura presupuestada.

INFORME DE COMPRA DE PESCADO PRESUPUESTADA

Tonelada Valor Tot $ Factor Valor Actualiz.

Enero 800 20.000.000 1,013 20.260.000

Febrero 1000 22.000.000 1,008 22.176.000

Marzo 1500 30.000.000 1,000 30.000.000

Total 3300 72.000.000 72.436.000

INFORME DE COMPRA DE PESCADO REAL

Tonelada Valor Tot. $ Factor Valor Actualiz.

Enero 400 10.000.000 1,013 10.130.000

Febrero 800 21.000.000 1,008 21.168.000

Marzo 0 0,00 1,000 0,00

Total 1200 31.000.000 31.298.000

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NOTA: Este informe conjuntamente con el informe de captura nos

indica la cantidad de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja

captura propia en relación a lo presupuestado por este concepto

(captura)

INFORME DE PRODUCCION PRESUPUESTADA

Harina Toneladas Aceite Toneladas

Enero 1300 115

Febrero 3050 420

Marzo 4500 450

Total 8850 985

INFORME DE PRODUCCION REAL

Harina Toneladas Aceite Toneladas

Enero 950 110

Febrero 2500 320

Marzo 2700 390

Total 6150 820

NOTA: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como

de aceite de pescado, el que nos indica una disminución para los niveles de

venta presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para

el aceite de pescado.

INFORMES DE EXISTENCIAS PRESUPUESTADAS

valor costo tonelada $ valor total toneladas $

Harina pescado

toneladas 1600 106.660 170.656.000

Aceite pescado

toneladas 50 22 1100

INFORMES DE EXISTENCIAS REAL

valor costo tonelada $ valor total toneladas $

Harina pescado

toneladas 900 190.200 171.180.000

Aceite pescado

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toneladas 10 52 520

NOTA: Este informe está en directa relación con el informe de producción, en

donde nos indica que ante una menor producción, nuestro valor de costo por

tonelada producida se incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijo

en el valor unitario.

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS

Hna.Pescado Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $

Enero 1200 215.000.000 1.013 217.795.000

Febrero 1390 285.000.000 1.008 287.280.000

Marzo 1500 319.000.000 1.000 319.000.000

Total 4090 819.000.000 824.075.000

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS

Aceite Pescad Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $

Enero 86 15.000.000 1.013 15.195.000

Febrero 310 45.000.000 1.008 45.360.000

Marzo 370 49.000.000 1.000 49.000.000

Total 766 109.000.000 109.555.000

INFORME DE VENTAS REAL

Hna.Pescado Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $

Enero 279 68.000.000 1.013 68.884.000

Febrero 1150 280.000.000 1.008 282.240.000

Marzo 1590 380.000.000 1.000 380.000.000

Total 3019 728.000.000 731.124.000

INFORME DE VENTAS REAL

Aceite Pescad Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $

Enero 52 7.900.000 1.013 8.002.700

Febrero 220 36.200.000 1.008 36.489.600

Marzo 113 18.000.000 1.000 18.000.000

Total 385 62.100.000 62.492.300

NOTA: Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto de

una baja existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de cormercialización

de estos productos.

INFORME DE GASTOS PRESUPUESTADOS (En miles de $)

19





Personal 20.383 21.723 18.483 27.845 34.906 123.340

Flota 48.651 50.658 47.276 81.701 120.271 348.547

Total 69.034 72.381 65.759 109.546 155.177 471.887

INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $)


Personal 14.174 16.099 12.656 21.008 27.670 91.607

Flota 42.442 45.034 41.449 74.864 113.035 316.824

Total 56.616 61.133 54.105 95.872 140.675 408.431

NOTA: Dados los informes anteriores el presupuesto deberá ser

dracticamente modificado (por disminución en niveles de producción y ventas

reales), el que deberá ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los

niveles de gastos tanto en personal como de la infraestructura de la flota, hasta

que los niveles de captura se normalizen (Término del fenomeno de la

corriente del niño), y los ingresos vuelvan a superar los costos operacionales.

CAPITULO III

CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.

1.- CONCEPTO.

Esta sección hace resaltar que la administración es fundamentalmente

una actividad humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los

gerentes en la toma de decisiones, en su afán de optimizar eficiencia,

eficacia y economicidad dentro del área de su responsabilidad. Para

mejorar el desempeño la alta dirección de los entes subdivide los

procesos de operación, diseñando una estructura organizacional de

líneas de responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo una

compañía como Endesa podrá organizarse por función de negocios:

Construcción de Represas, Construcciones varias (carreteras, tuneles),

Generación de energía, etc.

2.- DEFINICION.

20




La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los

planes y las acciones de cada centro de responsabilidad, es decir,

entrega información a la alta gerencia que le permite medir el grado de

obtención de los objetivos por centros de responsabilidad y proporciona

un mecanismo de regulación a la mayor libertad de acción entregada, a

los distintos gerentes o ejecutivos responsables de los centros de

responsabilidad, creados al interior de la organización.

3.- CENTRO DE RESPONSABILIDAD.

Es una parte, un segmento, una subunidad o un área, de una

organización cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo

específico de actividades, como por ejemplo: Area de Ventas, unidad de

computación, producción, adquisiciones.

3.1.- ESTRUCTURA.

Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al

interior de una organización podría estar formada por: Centro de

Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversión;

todo esto pensando en entregar a los gerentes una información

óptima para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los

objetivos y eficiente y económica en la obtención y uso de recursos,

pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la

empresa.

Centro de costos.- Sólo es responsable de los costos.

Centro de ingresos.- Sólo es responsable de los ingresos.

Centro de utilidades.- Es responsable de los costos e ingresos.

Centro de inversión.- Es responsable de los costos, ingresos y

las inversiones.

4.- LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.

La contabilidad por áreas de responsabilidad entrega a los jefes de área,

solo la información relacionada con aquellas partidas sujetas a su control.

Las demás partidas se eliminan de estos informes de desempeño y no se

hace referencia a información que pueda obstruir y confundir su toma de

decisiones. Por ejemplo se elimina un costo fijo como la depreciación del

edificio de la fábrica. Este tipo de informes entrega a los gerentes la

información necesaria desechando toda aquella que no tiene relevancia

para su objetivo, es decir, centra su atención en las variaciones y

desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas dejando

fuera de ellos aquella información de operaciones que se desempeñan sin

problemas y es un ejemplo de administración por excepción. De esta

21




manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes

que señalen fases de operaciones que se están desarrollando en forma

óptima.

4.1.- FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIÓN.

Los informes de desempeño, muestran partida por partida, reglón

por reglón, una comparación de los presupuestos esperados

mensuales y del año hasta la fecha de presentación versus estos

mismos datos de los resultados reales, y en columnas siguientes las

variaciones favorables o desfavorables de los mismos como sus

variaciones porcentuales, lo que le entrega a los gerentes

responsables del área, una visión clara de lo que está pasando en

general y en particular de la o las partidas que están obtaculizando

la obtención de los objetivos.

Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez más

detallada de acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de

áreas o necesidad de información que ellos requieran, para ejercer

un mayor y oportuno control del área de su responsabilidad y

efectuar las correcciones de las desviaciones observadas, como

podemos ver en los diferentes formatos que se muestran en el punto

4.2.- de este capítulo.

4.2.- MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.

UADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES

VARIACIÓ

N:

VARIACION :

PORCENTAJE

FAVORABLE DEL

IMPORTE

PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)

PRESUPUESTADO

DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES

DEL AÑO

HASTA LA HASTA LA HASTA LA

HASTA LA

FECHA FECHA FECHA

FECHA

Mano de obra $25.000 $75.000 $27.000 $82.000 $(2.000) $(7.000) (8%) (9.4%)

C I F $1.000 $3.000 $1.120 $3.400 $(120) $(400) (12%) (13%)

INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD

22




INFORME MENSUAL DE VARI ACION :

DE DESEMPEÑO DE FA VORABLE

RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES

(DESFAVORABLE)

GERENTE GENERAL DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL

AÑO

HASTA LA HASTA LA

HASTA LA

FECHA FECHA

FECHA

Oficina del Gerente General $ 6.100 $ 20.400 $ 6.000 $ 20.000 $ 100 $

400

Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000 (200)

(1.000)

Gerente de Producción 107.050 356.400 116.000 377.000 (8.950)

(20.600)

Gerente de Ventas 39.000 126.000 40.000 130.000 (1.000)

(4.000)

Total costos controlables 155.950 514.800 $ 166.000 $ 540.000 $ (10.050) $

(25.200)

CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE

VARI

ACION :

INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO FA VORABLE

DE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES

(DESFAVORABLE)

GERENTE DE PRODUCCION DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES

DEL AÑO

HASTA LA

HASTA LA

FECHA

FECHA

Oficina del Gerente $ 8.000 $ 28.000 $ 9.000 $ 29.000 $ (1.000) $

(1.000)

Depto. Máquina 69.050 225.000 72.000 236.000 (2.950)

(11.000)

Depto. Productos Terminados 13.000 47.000 15.000 50.000 (2.000)

(3.000)

Depto. De montaje 17.000 11.000 20.000 16.000 (3.000)

(5.000)

Total costos controlables $ 107.050 $ 311.000 $ 116.000 $ 331.000 $ (8.950) $

(20.000)

23




CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL SUPERVISOR

INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO VARI ACION :

DE RESPONSABILIDAD DEL FA VORABLE

DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTO RESULTADOS REALES

(DESFAVORABLE)

DEPTO. MÁQUINA DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL

AÑO

HASTA LA HASTA LA

HASTA LA

FECHA FECHA

FECHA

Materiales directos $ 39.000 $ 136.000 $ 40.000 $ 140.000 $ (1.000) $

(4.000)

Mano de obra directa 23.000 68.000 25.000 75.000 (2.000)

(7.000)

Preparación 4.400 12.100 4.000 12.000 400

100

Otros 2.650 8.500 3.000 9.000 (350)

(500)

Total costos controlables $ 69.050 $ 224.600 $ 72.000 $ 236.000 $ (2.950) $

(11.600)

5.- LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIÓN DE

RESPONSABILIDAD.

Los presupuestos junto con la contabilidad por áreas de responsabilidad

proporcionan una ayuda sitemática a los gerentes, en especial si la

información se interpreta con cuidado. Generalmente entre los gerentes,

contadores y estudiantes, se muestra continuamente la tendencia a

"asignar la culpa", como si la variación que presenta un sistema de

contabilidad por área de responsabilidad deba señalar un comportamiento

erróneo y proporcionar respuestas, pero ningún sistema las entrega, lo

que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atención

hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen

las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al relacionar los costos

o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quién se le debe

preguntar en una situación específica, no a quién se debe culpar.

Análisis de las variaciones de los informes de desempeño.

Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de

desempeño, nos muestran el grado de control de las variables

controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe

de áreas o áreas de producción) y el grado de mayor o menor eficacia

en el logro del objetivo asignado a él, cómo también el grado de eficiencia

que ha mostrado en la obtención y uso de recursos, y si lo ha efectuado

en forma económica o no, estos parámetros se pueden inferir de los

24




resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real, resultando

de está comparación las variaciones ha que se hace referencia.

Una variación negativa (menor que cero), nos estaría mostrando, el

no cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicación de donde

debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables

incontrolables, que se presentaron durante el período en análisis y

efectuar las correcciones pertinentes.

Una variación igual a cero, nos estaría indicando el cumplimiento del

objetivo planteado, al inicio del período y un buen manejo de las

variables controlables efectuado por el ejecutivo, personal o área de la

empresa sujeta al control.

Una variación positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento

de objetivo más allá de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y

economicidad sobresaliente, o una situación puntual de una variable

incontrolable que benefició la obtención del objetivo planteado, cómo

por ejemplo el fenómeno climático de “la corriente del niño” en el área

de fabricación de harina de pescado, ya que este fenómeno por las

aguas cálidas que trae a las costas también atrae los peces y aumenta

la captura de ellos, que son la materia prima para su fabricación.

6.- LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados

en manos de los gerentes, variará de acuerdo a la posiblidad de ejercer

control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir,

cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que

influyen mayoritariamente sobre su desempeño y las tareas bajo su

control, el logro de alcanzar su objetivo es más tangible y al alcance de

sus posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada

día las interrelaciones del recurso humano que participa es más compleja

y variada.

6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL.

Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre los

costos o ingresos u otras partidas de que se trate.

Un costo controlable es cualquier costo que esté sujeto a influencia

de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un

espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por

áreas de responsabilidad excluirán de forma ideal todos los costos

incontrolables del informe de desempeño de un gerente o separarán

estos costos de los controlables.

25




En la práctica la posibilidad de control es difícil de fijar con precisión:

Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la

influencia única de un gerente, los gerentes y otras personas que

con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difícil el

control. Al integrarse otras variables entregadas por los

componentes de estos grupos o equipos, también deben hacer

frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los

sindicatos contraídos por sus predecesores.

Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de

control. El centro de atención básico debe concentrarse en la

información o el conocimiento, no en el control.

La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado?.

Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir

más sobre la partida específica, con independencia de la capacidad

de ejercer control personal?.

Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede

responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la

capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir

precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los

mismos.

Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad

también pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su

inclusión pudiera cambiar el comportamiento en la dirección que

desea la alta administración.

6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE.

Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los

acontecimientos fuera y dentro de la organización afectan las

medidas del desempeño de los gerentes.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

La administración por objetivos, es aquella que se realiza en

conjunto con el subordinado, para definir un objetivo específico en

un plazo fijado para su realización y cuya terminación es verificable,

es decir, hay una preparación conjunta entre jefe y subordinado

dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que es

revisada en conjunto en determinados momentos cuando se

necesita, hasta obtención.

26




Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a

superar los problemas y las quejas relacionadas con la

responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control.

De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en

forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del

subordinado y los planes para lograrlas en un período posterior. La

atención se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al

grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las

medidas contables.

El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos

deseables a los gerentes y están más dispuestos a correr riesgos y

aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos

éxito.

En resumen, siempre que sea posible se deben establecer

distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin

embargo, se podría asignar responsabilidades financieras a los

gerentes, aún cuando la posibilidad de control quizás sea mínima.

La prueba final es la información y el comportamiento que producirá

el sistema de medición, es decir, ¿En qué se desea que se

interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No

pueden prestar atención a costos que no les han sido asignados) y

¿Cuánto desea,que se interesen? (El método de asignación del

costo quizás les dé más o menos control directo sobre el importe de

los costos que se les carguen)

7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS.

Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no

maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operación. En

lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operación

presupuestada.

La elaboración inteligente de los presupuestos puede superar muchos de

los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas

de desempeño de uso común, tales como la utilidad o el rendimiento

sobre la inversión y con frecuencia los planes toman forma en un

presupuesto de contabilidad por áreas de responsabilidad. Además se

pueden medir varias submetas, como pueden ser los niveles de

innovación de productos, la calidad, la participación en el mercado y el

entrenamiento de la administración. Después se evalúa el desempeño del

subordinado en relación con esas metas presupuestadas convenidas.

27




8.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA.

La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves

en mente : El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo

consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente

dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su término. Claro está

que utilidades y solvencia no son los únicos objetivos de los gerentes.

Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos

productos, proporcionar más bienes y servicios a menor costo. No

obstante, es claro que una empresa no podría cumplir estos objetivos

mientras no pase las dos pruebas básicas de supervivencia: rentabilidad

en operaciones y solvencia.

Una empresa es una agrupación de recursos destinados por una persona

o grupo de personas, quienes esperan que la inversión aumente en valor.

Sin embargo, la inversión en cualquier empresa determinada constituye

sólo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una

empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido

con inversiones alternas, se recomendará a sus dueños vender o terminar

el negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente

con pérdidas, eventualmente agotará todos sus recursos y dejará de

existir. Por tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los

dueños o administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera

que genere una utilidad razonable.

Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar

sus deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que

no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas

venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los

objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que un negocio

que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a

terminar sus operaciones y también su existencia.

8.1.- PUNTO DE EQUILIBRIO.

En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber

cuánto es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para

realizar este análisis se dividen los costos totales en costos fijos y

costos variables.

8.1.1- COSTOS FIJOS.

Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las

ventas que realicen, es decir, se consideran independientemente del

volumen de producción o de actividad en general. Como ejemplos

28




tenemos : Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles,

etc.

8.1.2.- COSTOS VARIABLES.

Sólo se tienen si la empresa está funcionando porque dependen del

volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los

costos variables serían cero. Ejemplos de estos : Suministros,

comisiones, etc.

8.1.3.- COSTOS TOTALES.

Están comprendidos por la suma de los costos fijos más los

variables.

8.1.4.- COSTO DE OPORTUNIDAD.

Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una

oportunidad que se le presenta, para producir, vender, comprar,

invertir, etc.

8.1.5.- PUNTO DE EQUILIBRIO.

El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de

actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a

los gastos totales, por tanto no hay pérdidas ni utilidad. A partir de

ese punto cada nueva unidad vendida dejará una utilidad y antes de

llegar a ella habrá una pérdida, por ello es muy importante para el

empresario saber en qué nivel de ventas está el punto de equilibrio

de su empresa.

Este análisis se puede realizar de forma aritmética y gráfica, vamos

a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo:

"Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos

variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad

(vendida).

Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del

volumen de producción y nivel de ventas de la empresa, por ello su

gráfica será una línea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de

los pesos ($) y paralela al eje de las unidades.

Los costos variables dependen del nivel de producción y ventas de

la empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego

29




serán $3 para una unidad, $6 para dos unidades, y así

sucesivamente.

Los costos totales son la suma de los costos fijos más los costos

variables. Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se

produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los costos totales

serán $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad,

$20.006 para dos unidades,...

Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen

más de prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para

dos unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la línea que

representa los ingresos crece más de prisa que la de los costos.

Hasta que llega un momento en que las dos líneas se cruzan. En

ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay utilidad ni

pérdida, éste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la

Rentabilidad.

Gráficamente, esto sería así:

Ejemplo:

Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad

Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,=

Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad

Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representación

gráfica es la siguiente:

(ver grafico en hoja 43).

30




El punto de corte entre los ingresos y los costos totales indica el

punto de equilibrio, donde la empresa se encuentra sin utilidades ni

pérdidas, y está ubicado en $ 32.000,= y 4.000 unid.

Una vez conocidos los costos fijos y los costos variables de la

empresa, se puede calcular aritméticamente el punto de equilibrio,

para ello hay que partir de la siguiente idea: " se quiere calcular el

número de unidades que hay que producir y vender para que los

ingresos sean iguales a los costos fijos más los costos variables, es

decir, a los costos totales de la empresa.

Por tanto cada unidad vendida por la empresa tiene que ser capaz

de pagar los gastos y costos que ha producido su fabricación y

venta, es decir, su precio de venta tiene que cubrir los costos

variables de esa unidad. Pero además, deberá contribuir a pagar

parte de los costos fijos de la empresa ¿En qué cantidad?. En

aquella parte del precio de venta que quede después de haber

cubierto los costos variables. A esta cantidad es a la que se le llama

Margen de Contribución.

8.1.6.- MARGEN DE CONTRIBUCIÓN.

Se llama margen de contribución porque indica la parte en que el

precio de venta de una unidad, contribuye a cubrir los costos fijos de

la empresa.

Retomando el ejemplo, entonces para cálcular cuántas unidades de

producto hay que fabricar y vender para que su margen de

contribución cubra el total de costos fijos de la empresa, hay que

dividir los costos fijos entre el margen de contribución por unidad y

nos quedará que:

costos fijos 20.000

N° de Unidades = --------------------------------- = ----------- = 4.000

Margen de Contribución 5

Como:

Margen de contribución = Precio de venta - Costos variables

31




Sustituyendo en el cuociente, el margen de contribución por su

formula, quedará que el número de unidades que hay que vender

para cubrir el total de costos de la empresa, será igual a:

Costos fijos 20.000,=

Nº unid. = --------------------------------------------- = --------------- = 4.000

Precio Vta / unidad - Costo Var. 8 - 3

Aplicando este proceso en la resolución de nuestro ejemplo,

quedará:

Precio de venta - Costo variable = 8 - 3 = $5

Se obtiene un margen de contribución de $5, es decir, cada unidad

vendida deja $5 para pagar los costos fijos.

Ahora sólo queda obtener el número de unidades

Costos Fijos $ 20.000

Nº unidades = ----------------------------------- = ------------- = 4.000

unid

Margen Contribución Unit. $5

Así tendremos que esta empresa vendiendo 4.000 unidades financia

sus costos: fijos y variables.

Comprobación:

Ingresos 4.000 unidades a $ 8,= $ 32.000,=

Costos variables 4.000 unidades a $ 3,= $ ( 12.000,= )

Costos fijos $ ( 20.000,= )

-------------------------------------------------------------------------------

Ingresos - Costo (fijos y variables) $ -,=

32




PUNTO DE EQUILIBRIO OBTENIDO POR FORMULA

Si tenemos qué:

RO = Q x ( P - CV ) - CF

en donde:

RO = Resultado

q = Cantidad de unidades

p = Precio de venta unitario

CF = Costos Fijos

CV = Costos Variables

Para determinar el punto de equilibrio se debe hacer qué RO = 0 y sí

tenemos que:

RO = 0 = q x ( 8 - 3 ) - 20.000

0 = ( q x 5 ) - 20.000

20.000 = q x 5

20.000 / 5 = q

4.000 = q

entonces

RO = 4.000 x 5 - 20.000

RO = 20.000 - 20.000 = 0 Punto de equilibrio en

unidades

y el punto de equilibrio en pesos ( Pe$ ) será

Pe$ = q x p

Pe$ = 4.000 x 8

Pe$ = $ 32.000

9.- ¿COMO OBTENER UNA UTILIDAD DESEADA ?

Ya sabemos que el punto de equilibrio es de 4.000 unidades pero este

análisis permite llegar todavía más lejos en sus conclusiones porque el

33




empresario también se pregunta cuántas unidades debe vender para

obtener una utilidad determinada. En este caso, el margen de

contribución debe ser suficiente para pagar los costos fijos y también la

utilidad, por ello la expresión que nos indica el número de unidades que

es preciso vender será ahora :

Utilidad + Costos Fijos

Nº unidades = ------------------------------------------------

Precio de Ventas - Costos Variables

Continuando con el ejemplo, el gerente se pregunta cuántas unidades

debe vender para obtener una utilidad de $30.000; así aplicando la

formula obtendremos:

$ 30.000 + $ 20.000

N° de unidades = ------------------------------- = 10.000 unid.

8 - 3

Por tanto, si la empresa vende 10.000 unidades obtiene una utilidad de $

30.000 después de haber pagado sus costos fijos y variables. La

comprobación es similar al caso anterior:

Ingresos 10.000 unidades x 8 $ 80.000

Costos variables 10.000 unidades x 3 $ ( 30.000 )

Costos Fijos $ ( 20.000 )

-----------------------------------------------------------------------------

Utilidad = Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 30.000

Es decir, quedan $ 30.000 de utilidad.

En este análisis del punto de equilibrio hemos manejado tres datos

fundamentales que son: los ingresos por ventas, los costos fijos y los

costos variables.

34




Al empresario o gerente le interesa tener un punto de equilibrio lo más

bajo posible (es decir, cubrir todos sus costos con el menor número de

unidades posibles) y para ello puede actuar sobre cualquiera de estos

datos; de forma interna intentando disminuir sus costos fijos o sus costos

variables y de forma externa elevando el precio de venta de sus

productos lo cual puede provocar problemas por descensos en las ventas.

Por ello, para disminuir el punto de equilibrio se suele actuar sobre las

tres variables en conjunto, para ver donde se podría situar el nivel óptimo

de producción y ventas de la empresa, teniendo en cuenta las

restricciones existentes (Tecnología, precios, competencia,...)

9.1.- ALTERMATIVAS PARA AUMENTAR LA UTILIDAD.

Otro aspecto a tener en cuenta, es que para un determinado nivel

de producción y ventas, la utilidad obtenida será distinta según la

proporción entre los costos fijos y costos variables que tenga la

empresa. Por tanto, es muy importante poder determinar la

estructura de costos fijos y costos variables que debe tener la

empresa para conseguir que su punto de equilibrio sea lo más bajo

posible, es decir, que empiece a obtener utilidades con el menor

número posible de unidades vendidas.

Esto podemos graficarlo con un ejemplo.

Dos empresas que fabrican y venden el mismo producto a $ 100

cada unidad. Su estructura de costos es distinta: los costos fijos de

la empresa A son de $ 100.000 y sus costos variables de $ 50 por

unidad; la empresa Z tiene unos costos fijos de $ 50.000 y unos

costos variables de $ 75 por unidad.

Si para ambas empresas se tiene el mismo punto de equilibrio :

Empresa A.

Costos fijos de $ 100.000 , para 2.000 unidades.

Empresa Z.

Costos fijos de $ 50.000 , para 2.000 unidades.

35




Y las ventas fueran de 2.200 unidades (200 más que el punto de

equilibrio), las utilidades de éstas empresas serían:

Empresa A.

Ingresos 2.200 unidades x $ 100 $ 220.000

Costos variables 2.200 unidades x $ 50 $ (110.000)

Costos Fijos $ (100.000)

-------------------------------------------------------------------------

Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 10.000

Empresa Z.

Ingresos 2.200 unidades x $100 $ 220.000


Costos Fijos $ ( 50.000)

-----------------------------------------------------------------------

Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 5.000

Como se ve ante un aumento de las ventas, la utilidad aumenta más en

la empresa con mayor costo fijo, es decir, la empresa A.

Se dice que la empresa A tiene una mayor alternativa para

aumentar la utilidad que la empresa Z, puesto que ante

modificaciones en sus ventas, las variaciones en sus utilidades

serán mayores.

Si las ventas fueran de 1.800 unidades (200 menos que el punto de

equilibrio), las pérdidas de estas empresas serían :

Empresa A.


Costos variables 1.800 unidades x $ 50 $ ( 90.000)

Costos Fijos $ (100.000)

------------------------------------------------------------------------

Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 10.000)

36




Es decir, la empresa A tiene una pérdida de $ 10.000.

Empresa Z.



Costos Fijos $ ( 50.000)

-----------------------------------------------------------------------

Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 5.000)

La empresa Z tiene una pérdida de sólo $ 5.000.

Como se ve ante una disminución de las ventas (por debajo del

punto de equilibrio), las pérdidas son mayores en la empresa con

mayores costos fijos, es decir, la empresa A.

Esta conclusión, ante variaciones en los ingresos, los cambios en el

resultado de la empresa (Utilidades o Pérdidas), serán mayores en

la empresa que tenga una mayor proporción de costos fijos, es

decir, la que tenga una mayor alternativa para aumentar la utilidad.

Este análisis de alternativa para aumentar la utilidad es muy útil

cuando se tienen que tomar decisiones de inversión para aumentar

las ventas, pues según se aumente los costos fijos (ejemplo

maquinaria) o los costos variables (ejemplo personal) la alternativa

para aumentar la utilidad del apalancamiento de la empresa será

distinta y afectará a las utilidades obtenidas.

37




CAPITULO IV

CASO PRÁCTICO

Tal como se ha señalado en el cuerpo del presente seminario, la contabilidad

gerencial se desarrolla a ese nivel mediante una serie de informes de gestión

tanto de carácter financiera, operacional y comercial, lo que conlleva a la alta

gerencia a adoptar las estrategias futuras como así mismo conocer en forma

interna las variables que inciden en la gestión de su responsabilidad, para

adoptar las medidas correctivas necesarias.

En este contexto se ha tomado como modelo para el caso práctico la

empresa automotriz “ ALESLO S.A. “ cerrada, como muestra para desarrollar

y mostrar los diferentes tipos de informes que necesita la gerencia para

controlar las variables de su responsabilidad que le permitan optimizar su

gestión.

Para tal efecto desarrollaremos el tema en los siguientes aspectos:

Gestión Comercial

Gestión Financiera

Informes Operacionales.

“ ALESLO S.A.”(cerrada)

DIRECTORIO

PRESIDENTE : Juan Sabelotodo Aveces

VICEPRESIDENTE : Sergio Averigualo Todo

DIRECTORES : Carlos Supervisa Siempre

Renán Amenudo Registra

Cristián Define Cualquiercosa

Jorge Topo Compuestito

ADMINISTRACIÓN

GERENTE GENERAL : Luis López Zamorano

38




CONTADOR GENERAL : Osvaldo Alvarez Fayo

ADMINISTRADOR PLANTA : Alejandro Escárate Cabrera

ASESORES LEGALES

ALBERTO VILLATE GALARCE

GERARDO GARRIDO

AUDITORES EXTERNOS

UCINF

PROPIETARIOS DE LA SOCIEDAD

Al 31 de Diciembre de 1996 los accionistas de la sociedad eran tres:

ACCIONISTAS

Número

de

AccionesPorcentaje de Propiedad TOTAL

Directa Indirecta

Osvaldo Alvarez Fayo

Alejandro Escárate Cabrera

Luis López Zamorano

91.630

10

10

99,98%

0,01%

0,01%

99,98

0,01

0,01

Totales 91.650 99,98% 0,02% 100,00

39




INDICE

INFORME DE GESTION

MARZO 1997

I GESTION COMERCIAL

1 Mercado automotriz total a Marzo 60

2 Mercado de pasajeros a Marzo 61

3 Mercado de Pasajeros Acumulado a Marzo 61

4 Ventas Mensuales Aleslo S.A. 62

5 Mix de Ventas Aleslo S.A. 62

II GESTION FINANCIERA

1 Resumen Ejecutivo 64

2 Resultados 1997, Mes de Marzo 65

3 Resultados acumulado a Marzo 1997 67

4 Gastos de Administración y Ventas totales por División 68

5 Gastos de Administración y Ventas en unidades 69

6 Ventas de Vehículos en Unidades 70

6 Gastos de Administración y Ventas (Detalle) 72

8 Inversiones 74

7 Balance General Marzo 75

III INFORMES OPERACIONALES

1 Flujo de Fondos 76

2 Endeudamiento 77

2.1 Proveedores Extranjeros

2.2 Endeudamiento Bancario

3 Informes de Stock 79

3.1 Antiguedad del Stock

3.2 Unidades en tránsito

IV CUADROS ANEXOS

1 Explicación Resultados del mes 82

2 Efectos mix y Margen 83

3 Efecto mix y Precio 84

4 Mix de Ventas 85

5 Publicidad 86

6 Analisis de variaciones

6.1 Ingresos 87

6.2 Gastos Financieros 88

6.3 Gastos de Administración y Ventas 89

40




INFORME DE GESTION COMERCIAL

MES DE MARZO 1997

41




MERCADO AUTOMOTRIZ

MES: MARZO 1997

1.- Mercado Automotriz Total

1997Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

Pasajeros 8.929 7.245 8.406 24.580

97 v/s 96 3,7 % 6,6% 0,4% 3,4%

comercial 4.417 3.917 5.213 13.547

97 v/s 96 -14,9% -5,3% 7,9& -4,3%

Total 13.346 11.162 13.619 38.127

97 v/s 96 -3,3 % 2.1% 3-2% 0,5%

GRÁFICO VARIACIONES MERCADO AUTOMOTRIZ TOTAL

Promedio Mensual 1997 - 8.193 Unidades Pasajeros

Participación Principales Marcas

2.- Mercado Pasajeros: Marzo 1997Ranking 1 2 3 4 5 14 20Marca Aleslo Nissan Hyndai Toyota Suzuki Fiat Chrysler Otras Total1996 703 1.309 937 465 463 151 67 4.275 8.3701997 1.051 900 763 655 602 247 69 4.119 8.40697Vs/96 49,5% -31,2% -18,6% 40,9% 30% 63,6% 3% -3,6% 0,4%

42




Participación en mercado de pasajeros Marzo 1997

3.- Mercado Pasajeros acumulado a Marzo 1997Ranking 1 2 3 4 5 13 21Marca Aleslo Hyundai Nissan Opel Suzuki Fiat Chrysler Otras Total1996 2,089 3,235 3,528 1,199 1,108 581 119 11,923 23,7821997 3,126 3,027 2,540 1,846 1,548 746 160 11587 24,58097Vs/96 49,6% -6,4% -28,0% 54,0% 39,7% 28,4% 34,5% -2,8% 3,4%

Participación en mercado de pasajeros Marzo 1997

Ventas Aleslo S.A.

4.- Ventas Mensuales

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agost Sept Oct Nov Dic Total

1996 771 615 703 2.089

1997 1.119 958 1.051 3.128

97v/s96 45,1% 55,8% 49,5% 49,7%

Participación de ALESLO S.A. en el mercado pasajero 1997

% Part 12,5% 13,2% 12,5% 12,7%

Promedio mensual Enero a Marzo 1996 = 696 Unidades , Promedio mensual Enero a Marzo 1997 = 1.043 Unidades.

43




5.- Mix de Ventas Mes: Marzo

% variación

1 9 9 6 1 9 9 7 Marzo Acumulado

Modelos Marzo Acumulado Marzo Acumulado 1997/1996 1997/1996

Arica 77 195 57 221 -26,0% 13,3%

Polar 240 669 157 577 -34.6% -13,8%

Fiesta n.d n.d 622 1.266

Holly 144 404 96 473 -33,3% 17,1%

Naga 23 83 5 100 -78,3% 20,5%

Audi 215 731 112 486 -47,9% -33,5%

Ucinf 3 4 1 1

S.Salón 1 3 1 1

Otros 0 0 0 3

Total 703 2.089 1.051 3.128 49,5% 49,7%

Mix de Ventas: Marzo 1997 Mix de Ventas: acumulado a Mar/97

44




GESTIÓN FINANCIERA

Mes de Marzo de 1997

Resumen Ejecutivo 1997

(en miles de US$)

1.- Ventas

45




Mes de Marzo Acumulado a Marzo

Real $ Presup. $ Var. $ Real $ Presup. $ Vari. $ Var. %

AUTOMÓVILES UNID.

TOTAL MUS$

2.- Resultado

Mes de Marzo Acumulado a Marzo

Real $ Presup. $ Var. $ Real $ Presup. $ Vari. $ Var. %

TOTAL MUS$

3.- Proyecciones

VENTAS RESULTADOS

Estim. $ Presup. $ Var. $ Estim. $ Presup. $ Vari. $ Var. %

TOTAL MUS$

4.- Dotación de Personal

Mes de Marzo

Real $ Presup. $ Var. $

TOTAL MUS$

RESULTADOS MES DE MARZO DE 1997

EN MILES DE US$

REAL PRESUP. VARIAC.

VENTAS TOTALES: 0,00 0,00 0,00

Automóviles 0,00 0,00 0,00

46




Repuestos 0,00 0,00 0,00

Otros 0,00 0,00 0,00

COSTOS TOTALES: 0,00 0,00 0,00

Automóviles 0,00 0,00 0,00

Repuestos 0,00 0,00 0,00

Pre-entrega 0,00 0,00 0,00

Garantía 0,00 0,00 0,00

Otros 0,00 0,00 0,00

MARGEN BRUTO 0,00 0,00 0,00

MARGEN % 0,0% 0,0% 0,0%

GASTOS ADM. Y VENTAS 0,00 0,00 0,00

Remuneraciones 0,00 0,00 0,00

Publicidad 0,00 0,00 0,00

Otros Gastos 0,00 0,00 0,00

Depreciación 0,00 0,00 0,00

RESULTADO OPERACIONAL 0,00 0,00 0,00

RESULTADO NO OPERACIONAL 0,00 0,00 0,00

Ingresos Financieros 0,00 0,00 0,00

Gastos Financieros 0,00 0,00 0,00

Provisiones y Otros 0,00 0,00 0,00

CORRECCIÓN MONETARIA 0,00 0,00 0,00

RESULTADO ANTES DE IMPTO. 0,00 0,00 0,00

IMPUESTOS 0,00 0,00 0,00

RESULTADO NETO 0,00 0,00 0,00

% RESULTADO NETO/VENTAS 0,0% 0,0% 0,0%

RESULTADOS ACUMULADOS A MARZO DE 1997

EN MILES DE US$

ACUMULADO A MARZO PROYECCIÓN A DIC.

REAL PRES. VAR. ESTM. PRES. VAR.

VENTAS TOTALES: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Automóviles 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

47




Repuestos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

COSTOS TOTALES: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Automóviles 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Repuestos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Pre-entrega 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Garantía 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MARGEN BRUTO: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

MARGEN % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

GASTOS ADM. Y VTA. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Remuneraciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Publicidad 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Otros Gastos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Depreciación 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

RESULTADO OPERAC. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

RESULTADO NO OPER 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Ingresos Financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos Financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Provisiones y Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

CORRECCIÓN MONET 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

RESULTADO A/IMPTO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

IMPUESTO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

RESULTADO NETO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

% RESULT. NETO/VTA 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

48



ALESLO S.A.RESULTADOS POR DIVISIÓN

AL MES DE : MAYO 1997DIVISIÓN DE VEHÍCULO DIVISIÓN REPUESTOS DIVISIÓN SERVICIOS SUCURSAL IQUIQUE DIVISIÓN ADMINISTR. CONSOLIDADO TOTAL

DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO

INGRESOS:

VENTAS 839.980 3.379.739 122.055 413.706 21.988 90.562 1.121 65.887 0 0 985.144 3.949.894

COMISIONES 20.954 50.468 0 0 0 0 0 0 0 0 20.954 50.468

OTROS INGRESOS 2.054 5.014 0 0 3.254 4.325 0 0 0 0 5.308 9.339

TOTAL INGRESOS 862.988 3.435.221 122.055 413.706 25.242 94.887 1.121 65.887 0 0 1.011.406 4.009.701

(-) COSTO DE VENTAS (680.481) (2.753.612) (87.730) (270.442) (9.979) (38.365) (1.045) (80.780) 0 0 (779.235) (3.143.199)

RESULTADO BRUTO 182.507 681.609 34.325 143.264 15.263 56.522 76 (14.893) 0 0 232.171 866.502

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 21,15% 19,84% 28,12% 34,63% 60,47% 59,57% 6,78% -22,60% 0,00% 0,00% 22,96% 21,61%

GASTOS DE ADM. Y VENTAS

REMUNERACIONES (7,082) (31.457) (3.566) (12.021) (12.718) (44.882) (898) (3.173) (27.615) (31.457) (51.879) (122.990)

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (12.501) (36.874) (4.154) (14.054) (8.795) (30.521) 0 0 (8.015) (36.874) (33.465) (118.323)

PUBLICIDAD Y PROMOCIONES (18.500) (44.501) 0 0 0 0 (1.754) (5.601) 0 (44.501) (20.254) (94.603)

DEPRECIACIÓN ACTIVO FIJO (2.104) (8.933) (1.294) (5,071) (2.761) (10.818) (609) (2.415) (1.950) (8.933) (8.718) (36.170)

TOTAL GASTOS DE ADM. Y VENTAS (40.187) (121.765) (9,014) (31.146) (24.274) (86.221) (3.261) (11.189) (37.580) (121.765) (114.316) (372.086)

% -4,66% -3,54% -7,39% -7,53% -96,17% -90,87% -290,90% -16,98% 0,00% 0,00% -11,30% -9,28%

RESULTADO OPERACIONAL 142.320 559.844 25.311 112.118 (9.011) (29.699) (3.185) (26.082) (37.580) (121.765) 117.855 494.416

% 16,49% 16,30% 20,74% 27,10% -35,70% -31,30% -284,12% -39,59% 0,00% 0,00% 11,65% 12,33%

49

ALESLO S.ADETALLE DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

Y VENTASAL MES DE : MAYO 1997

DIVISIÓN DE VEHÍCULO DIVISIÓN REPUESTOS DIVISIÓN SERVICIOS SUCURSAL IQUIQUE DIVISIÓN ADMINISTR. CONSOLIDADO TOTAL

DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO

REMUNERACIONES

SUELDOS BÁSICOS 0 0

LEYES SOCIALES 0 0

OTROS BENEFICIOS Y BIENESTAR 0 0

GRATIFICACIÓN LEGAL 0 0

INDEMNIZACIONES 0 0

TOTAL REMUNERACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PUBLICIDAD Y PROMOCIONES

TELEVISIÓN 0 0

RADIOS 0 0

DIARIOS Y REVISTAS 0 0

LETREROS 0 0

OTROS GASTOS 0 0

TOTAL PUBLICIDAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

50

GASTOS ADMINISTRATIVOS

MANUTENCIÓN EDIFICIOS 0 0

LEASING DE BIENES 0 0

ARTÍCULOS DE OFICINA 0 0

ARTÍCULOS DE COMPUTACIÓN 0 0

ASESORÍAS Y SERV. 3ROS. 0 0

LEGALES Y JUDICIALES 0 0

COMUNICACIONES 0 0

SERVICIOS BÁSICOS 0 0

GASTOS DE VIAJE Y MOVILIZACIÓN 0 0

RELACIONES SOCIALES 0 0

GASTOS DE IMPORTACIONES 0 0

MANTENCION DE VEHÍCULOS 0 0

FLETES Y EMBALAJES 0 0

MANTENCION EQPOS. Y MAQ. 0 0

SEGUROS 0 0

CONTRIBUCIONES Y PATENTES 0 0

GASTOS VARIOS 0 0

TOTAL GASTOS ADMINISTRACIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

51

VENTAS EN UNIDADES AL CIERRE DEL MES DE MARZO

52

MODELOS DEL MES ACUMULADO STOCK

REAL P.MAESTRO VARIACIÓN REAL P.MAESTRO VARIACIÓN AL CIERRE EN UN. AL CIERRE EN MESES

ETI 0 0 0

POINTER 0 0 0

OTROS 0 0 0

GL MT 0 0 0

GL MT PS 0 0 0

GLE MT 0 0 0

GLE AT 0 0 0

GLX 0 0 0

GL 1.5 0 0 0

BASE 2.0 0 0 0

DLX 2.0 0 0 0

Z-500 0 0 0

TOTAL VENTAS 0 0 0 0 0 0 0 -

ENTAS Y MÁRGENES(En Miles de US$)

1.- ACUMULADO A MARZO

REAL PLAN MAESTRO DIFERENCIA VAR VTAS MARGEN SOBRE VENTAS

53

VENTA MARGEN VENTA MARGEN VENTA MARGEN REAL/P.M. REAL P.MAESTRO DIFERENCIA

VEHÍCULOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

REPUESTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

OTROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.- P. MAESTRO ABRIL DICIEMBRE

ESTIMACIÓN PLAN MAESTRO DIFERENCIA VAR VTAS MARGEN SOBRE VENTAS

VENTA MARGEN VENTA MARGEN VENTA MARGEN REAL/P.M. ESTIM. P.MAESTRO DIFERENCIA

VEHÍCULOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

REPUESTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

OTROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3.- REAL/P.M. A DICIEMBRE

REAL/ESTIMACIÓN PLAN MAESTRO DIFERENCIA VAR VTAS MARGEN SOBRE VENTAS

VENTA MARGEN VENTA MARGEN VENTA MARGEN REAL/P.M. REAL/EST P.MAESTRO DIFERENCIA

VEHÍCULOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

REPUESTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

OTROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

54

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y

VENTAS(En Dólares)

MARZO

REAL PLAN MAESTRO VAR.

REMUNERACIONES 0 0 0

SUELDOS 0

MUTUAL 0

SOBRETIEMPO 0

BONIFICACIONES 0

GRATIFICACIONES 0

BONO COLACIÓN 0

BONO MOVILIZACIÓN 0

OTROS 0

BENEFICIOS 0

BONO PRODUCTIVIDAD 0

INDEMNIZACIONES 0

OTROS GASTOS 0 0 0

ARRIENDO INMUEBLES 0

MANTENCION EDIFICIOS 0

ARRIENDO MQS. Y REPROD. 0

ART. DE OFICINA 0

ART. DE COMPUTACIÓN 0

ASESORÍAS Y SERV. DE 3ROS. 0

LEGALES Y JUDICIALES 0

CAPACITACIÓN 0

COMUNICACIONES 0

LUZ, AGUA, GAS 0

GASTOS DE REPRESENTACIÓN 0

GTOS. DE VIAJE Y ESTADÍA 0

GTOS DE VIAJE Y ESTADÍA 0

GTOS. DE IMPORTACIONES 0

VEHIC. DE SERVICIO 0

VEHIC. DE GERENCIA 0

FORMULARIOS DE OFICINA 0

FLETES Y EMBALAJES 0

GASTOS DE HOLDING 0

MATER. Y HERRAMIENTAS 0

MANT. EQ. DE COMPUT. 0

MANT. MAQ. Y EQ. DE T. 0

MANT. EQUIP. DE OFICINA 0

SEGUROS 0

SUSCRIPCIONES 0

GASTOS CAMIONES 0

CONTRIB. Y PATENTES 0

55

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS

(En Miles de US$)ACUMULADO A MARZO

ESTIMACIÓN ABRIL - DIC

TOTAL AÑO 1997REAL PLAN MAESTRO VAR PLAN MAESTRO PLAN MAESTRO VAR. REAL P.M. PLAN MAESTRO VAR.

REMUNERACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10SUELDOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,0)SOBRETIEMPO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00BENEFICIOS Y OTROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

PUBLICIDAD 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

DEPRECIACIONES 0,00 0,00 (0,0) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

OTROS GASTOS 0,00 0,00 (0,0) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00ARRIENDO INMUEBLES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00MANTENCION EDIFICIOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00ARRIENDO MQS. Y REPROD. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00ART. OFICINA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00ART. DE COMPUTACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00ASESORÍAS Y SERV. 3ROS. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00LEGALES Y JUDICIALES 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00CAPACITACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00COMUNICACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00LUZ, AGUA, GAS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GASTOS DE REPRESENTACIÓN 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GTOS. DE VIAJE Y ESTADÍA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GTOS DE VIAJE Y ESTADÍA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GTOS. DE IMPORTACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1)VEHIC. DE SERVICIO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00VEHIC. DE GERENCIA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00FORMULARIOS DE OFICINA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00FLETES Y EMBALAJES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GASTOS DE HOLDING 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00MATER. Y HERRAMIENTAS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1)MANT. EQ. DE COMPUT. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10MANT. MAQ. Y EQ. DE T. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,00)MANT. EQUIP. DE OFICINA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10SEGUROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1)SUSCRIPCIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GASTOS CAMIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00CONTRIB. Y PATENTES 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,00)

56

INVERSIONES 1997 (Dpto: de

Administración)dólares

EQUIPAMIENTO PPTO. ANUAL 1997

REAL MARZO ESTIM. ABRIL - DIC.

TOTAL 1997 VAR.

ÁREA TÉCNICABANQUILLOS DE ALTURA

MEJORA SIST. ILUMINACIÓN

BANCOS SOPORTE PARA MOTORES

ELEVADORES (2 REPOSICIÓN)

AMPLIACIÓN PLANTA PRODUCCIÓN

PAVIMENTACIÓN PATIO TRASERO

SERVICIOS GENERALES

MOBILIARIO GENERAL

PORTÓN ACCESO Y BARRERAS

CASINO MOBILIARIO Y DECORACIÓN

PINTURA EDIFICIO

PAVIMENTACIÓN

VEHÍCULO DE SERVICIO

COMPRAN : 9

VENDEN : 12

GERENCIA INFORMÁTICA

P.C.

IMPRESORAS

IMPRESORA LÁSER

MODULO MEMORIA

LICENCIA SOFTWARE

UPGRADE DE P.C.

UNIDAD DE RESPALDO

PROYECTO CÓDIGO DE BARRAS

GERENCIA COMERCIAL

LETRERO CAMINERO

REDEC. SALA CAPACITAC. ETAPA II

PLAN MAESTRO 1997

CONSIDERADO PLAN MAESTRO 1996

TOTAL INVERSIONES 1997

BALANCE DE MARZO 1997

58

BALANCE MAR. 97 FEB. 97 DIC. 96

ACTIVOS

ACTIVO CIRCULANTE

CAJA Y BANCOS

DEPÓSITOS A PLAZO

VALORES POR DEPOSITAR

DEUDORES POR VENTAS

DEUDORES VARIOS

EXISTENCIAS

IMPUESTOS POR RECUPERAR

GASTOS ANTICIPADOS

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

ACTIVO FIJO

TERRENOS

EDIFICIOS

CONSTRUCCIONES

VEHÍCULOS

EQUIPOS E INSTALACIONES

MUEBLES Y MAQUINAS DE OFICINA

CRÉDITO IMPUESTO 2%

DEPRECIACIÓN ACUMULADA

TOTAL ACTIVO FIJO NETO

OTROS ACTIVOS

GARANTÍAS ENTREGADAS

INTERESES ANTICIPADOS

TOTAL OTROS ACTIVOS

TOTAL ACTIVOS

PASIVOS

PASIVO CIRCULANTE

BANCOS ACREEDORES

OBLIG. BANCARIAS IMPORTACIONES

PROVEEDORES EXTRANJEROS

DOCTOS. Y CUENTAS POR PAGAR

EMPRESAS RELACIONADAS

PROVISIONES Y RETENCIONES

IMPUESTA A LA RENTA 1ª CATEGORÍA

IMPUESTO DIFERIDO

TOTAL PASIVO CIRCULANTE

PASIVO LARGO PLAZO

BANCOS ACREEDORES

TOTAL LARGO PLAZO

PATRIMONIO

CAPITAL

AJUSTE POR CONVERSIÓN

RESERVA FUTURAS CAPITALIZACIONES

RESERVAS UTILIDADES RETENIDAS

UTILIDAD DEL EJERCICIO

TOTAL PATRIMONIO

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

RELACIÓN DEUDA/CAPITAL

RAZÓN DE CIRCULANTE

RAZÓN ACIDEZ

FLUJOS DE FONDOSmarzo-1997

59

SALDO INICIAL EN BANCOS (278.728)

DETALLE DE EGRESOS % 100,0%

COBERTURAS COMERCIO EXTERIOR

INGRESOS POR VENTAS AUTOM. Y RPTOS 3.627.888 - CAPITAL 2.399.256 58,80%

OTROS INGRESOS Y EGRESOS 51.967 -INTERESES 76.120 1,90%

INTERESES POR COLOCACIONES (FLUJO NETO) 4.260 -GASTOS, IMPTOS, COMISIONES 15.464 0,40%

COLOCACIONES (FLUJO NETO) (264.000)

PRESTAMOS BANCARIOS - INTERESES PRESTAMOS BANCARIOS - 0,00%

TOTAL EGRESOS: (4.080.870)

INTERESES SOBREGIROS (BICE, ABN) 3.979 0,10%

OTROS GASTOS BANCARIOS 693 0,00%

SUELDOS, AFP, ISAPRES, CAJA C. 69.612 1,70%

DERECHOS DE ADUANA E IVA 712.306 17,50%

AGENTE DE ADUANA - 0,00%

PROVEEDORES VARIOS Y PUBLICIDAD 649.793 15,90%

IMPUESTO (IVA) 90.838 2,20%

PROPIEDAD QUILICURA 17.753 0,40%

PAGO DE DIVIDENDOS - 0,00%

OTROS: 47.057 1,20%

SALDO FINAL EN BANCOS ( 939.483 )

TOTAL EGRESOS: 4.080.870 100,00%

SOBREGIRO UTILIZADO AL CIERRE (1.021.239)

SALDO FINAL EN COLOCACIONES 828.000

SALDO FINAL EN PRESTAMOS -

ENDEUDAMIENTO CON PROVEEDORES EXTRANJEROS

60

AL 31.03.97

CAPITAL US$ F. EMBARQUE F.VCMTO. VAPOR UNID. abr-97

PAGOS

DEUDA

AUTOMÓVILES US$

2.814.000 5/09/96 4/03/97 HUAL KARINITA 1.527 2.814.000,00

8.321.074,00 30/09/96 29/03/97 HUAL ROLITA 1.345 2.761.700,00

17.710,00 16/10/96 14/04/97 DENEB 3 17.710,00

6.636.866,00 11/11/96 10/05/97 HUAL TRIDENT 1.141

74.363,75 11/11/96 10/05/97 HUAL TRIDENT 2

4.834.915 7/12/96 5/06/97 MARINE RELIANCE 797

2.708.385,00 28/12/96 26/06/97 HUAL TROTER 533

1.146.470,00 12/02/97 11/08/97 HUAL TRAVELLER 269

6.576.980,00 13/03/97 9/09/97 HUAL ANGELITA 1.341

33.130.763,75 SUBTOTAL

REPUESTOS

186.942,00 15/05/96 10/05/97 186.942,00

51.819,00 17/05/96 12/05/97 51.819,00

190.101,00 13/06/96 8/06/97

65.405,00 16/06/96 8/06/97

192.887,00 18/07/96 13/07/97

186.112,00 5/09/96 31/08/97

95.017,00 5/09/96 31/08/97

145.666,00 10/09/96 5/09/97

100.369,00 16/09/96 11/09/97

33.439,00 12/10/96 7/10/97

117.467,00 13/11/96 8/11/97

77.701,00 13/11/96 8/11/97

47.803,00 28/11/96 23/11/97

88.171,00 28/11/96 23/11/97

39.943,00 12/12/96 8/12/97

38.754,00 10/01/97 5/01/98

5.387,00 17/01/97 12/01/98

7.823,00 21/01/97 16/01/98

26.409,00 12/02/97 7/02/98

73.426,00 13/03/97 8/03/98

1.770.641,00

US$

ENDEUDAMIENTO EN COBRANZA COREA : US$ 34.901.404,75

5.832.171,00

RESUMEN DEL MOVIMIENTO DEUDA COMEX TOTAL

DEUDA FINAL COREA feb - 97 US$ 35.154.937,75

EMBARQUES mar - 97

AUTOS

HUAL ANGELITA UNID. 1.341 6.576.980,00

1.341

REPUESTOS 73.426,00TOTAL EMBARQUES US$ 6.650.406,00

PAGOS A COREA mar - 97 (US$ 6.903.939,00)

ENDEUDAMIENTO BANCARIO

61

PRESTAMOS BANCARIOS Y COLOCACIONES EN PESOS

PRESTAMOS

BANCO TASA MONTO K F. INICIO F. VENCMTO PAGO (K+1)

BICE 0,81% 1.000.000.000 10/07/97 7/08/97 1.007.560.000

CHILE 0,77% 600.000.000 19/06/97 17/07/97 604.312.000

CHILE 0,77% 600.000.000 19/06/97 17/07/97 604.312.000

CITIBANK 0,77% 1.000.000.000 19/06/97 17/07/97 1.007.186.667

CITIBANK 0,81% 400.000.000 3/07/97 31/07/97 403.024.000

SANTIAGO 0,77% 300.000.000 19/06/97 17/07/97 302.156.000

SANTIAGO 0,85% 890.000.000 3/07/97 31/07/97 897.060.667

SANTANDER 0,76% 820.000.000 19/06/97 17/07/97 825.816.533

SANTANDER 0,85% 280.000.000 3/07/97 31/07/97 282.221.333

TOKYO 0,87% 255.000.000 3/07/97 31/07/97 257.070.600

TOKYO 0,87% 245.000.000 3/07/97 31/07/97 246.989.400

TOTAL PRESTAMOS$

6.390.000.000 6.437.709.200

TASA PROMEDIO 0,81%

COLOCACIONES

INSTITUCIÓN TASA MONTO K F. INICIO F. VENCMTO RESCATE (K+1)

BICE 0,75% 289.000.000 9/07/97 17/07/97 289.554.880

TASA COLOCACIONES $ 289.000.000 289.554.880

TOTAL$ (6.101.000.000)

TOTAL US$ (14.665.865)

62

ANÁLISIS DE ANTIGÜEDAD DEL STOCK AL 07.04,97

1995 1996 180 DIAS 1997MODELO 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 STOC

DISP.HOLLY - - - - 69 46 115HOLLY - - - 55 65 30 100 250HOLLY - - - 4 4HOLLY - - - 12 0HOLLY - - - 12NAGA - - - 2 9 11NAGA - - - 2 6 8NAGA 2 - - 4 29 2 37FIESTA - - - 1 1FIESTA - - - 159 159ARICA - - - 499 70 569DAMAS - - - 338 700 1.038LABO - - - 0AUDI - - - 0AUDI - - - 0AUDI - - - 224 224AUDI - - - 0AUDI - - - 297 300 597AUDI - - - 2 52 52AUDI - 1 - 1 2AUDI - - - 10 2AUDI - - - 10Z-550 (M/T) - - -Z-551 (M/T) - - - 0Z-553 (M/T) - - - 0Z-453 (A/T) - - - 0PRINCE 2 - - 2 0SUPER SALÓN - - - 1 4TOTAL CIERRE MARZO 1997 4 1 0 7 43 17 0 0 0 0 67 65 30 0 152 0 0 795 0 413 642 0 860 1PORCENTAJE 0,13 0,03 0 0,23 1,39 0,55 0 0 0 0 2,16 2,1 0,97 0 4,91 0 0 25,68 0 13,34 20,7 0 27,78 100

38612

COMPARACIÓN CIERRE FEBRERO 1997TOTAL 7 2 0 11 46 17 0 0 8 2 97 76 30 0 186 0 0 934 0 446 802 2 0 2.666

PORCENTAJE 0,26 0,08 0 0,41 1,73 0,64 0 0 0,3 0,1 3,64 2,85 1,13 0 6,98 0 0 35,03 0 16,73 30,1 0,08 0 100482

18,08COMPARACIÓN CIERRE ENERO 1996

TOTAL 10 1 0 17 57 17 0 0 28 4 115 65 30 0 280 0 0 1.121 0 646 950 0 0 3.341PORCENTAJE 0,3 0,03 0 0,51 1,71 0,51 0 0 0,84 0,1 3,44 1,95 0,9 0 8,38 0 0 33,55 0 19,34 28,4 0 0 100

62419

63

INFORME UNIDADES EN TRANSITO

ABRIL 1997 MAYO 1997

IN. IN. VENTA TOTAL MES IN. IN. VENTA TOTAL MESPRODUCCIÓN 2 4 STOCK STOCK 3 4 STOCK STOCKEMBARQUE 4 4 5 5RECEPCION 4 4 5 5MODELOS SALDO INICIALHOLLY 115 0 100 40 175 3,8 0 0 60 170 8,6HOLLY 250 0 0 20 230 14,1 0 0 35 239 4,3HOLLY 4 0 300 30 274 4,3 0 0 0 0 0HOLLY 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0,9NAGA 12 0 0 0 12 0,3 0 0 0 11 5,5NAGA 11 0 0 0 11 4,1 0 0 0 8 3NAGA 8 0 0 0 8 0,4 0 0 0 19 2,5NAGA 37 0 0 18 19 1,6 0 0 0 0 0FIESTA 1 0 0 36 0 0 0 0 150 190 0,7FIESTA 159 0 35 119 340 1 0 0 80 409 6,1ARICA 569 0 300 80 489 6,6 0 0 280 1.258 5,3POLAR 1038 110 0 300 738 3,8 0 800 68 157 7,2DAMAS 0 25 0 65 45 0 100 80 16 29 5,8LABO 0 0 0 15 10 0 15 20 0 0 0AUDI 0 0 0 0 0 0 0 0 40 144 5,4AUDI 224 0 0 40 184 5 0 0 80 437 5,8AUDI 597 0 0 80 517 5 0 0 10 32 3,7AUDI 52 0 0 10 42 3,6 0 0 0 2 0AUDI 2 0 0 0 2 0 0 0 0 2 6AUDI 10 0 0 0 2 6 0 0 3 4 0,9UCINF 4 0 0 0 4 12 0 0 0 4 12SEPIA SALÓN 1 0 0 0 1 3 0 0 0 1 3TOTAL 3.096 135 735 856 3.110 3,14 115 900 842 3.283 3,6

RECEPCIONESESTIMADAS MES

64

IV CUADROS ANEXOS

65

EXPLICACIÓN DEL RESULTADO DEL MES

RESULTADO MES DE FEBRERO REAL 1997 MUS$193,7

-Mayor Margen Bruto por: - Aumento en margen de vehículos MUS$ 175,7 - Caída en venta y margen de repuestos MUS$ - 64,5

-Mayor Gasto Neto de Administración y Ventas

- Mayores Ingresos Financieros por menor deuda Corea y menores sobregiros

- Ganancia en Corrección Monetaria

- Mayor Impuesto Renta

- Mayor Provisión y otros Gastos No Operacionales

-111,2

20,0

-27,5

-56,0

28,9

-1,6

RESULTADO MES DE FEBRERO S/ PLAN MAESTRO 23.5

(*) El aumento en el margen de vehículos se debe a: MUS$

- Baja del tipo de cambio 210

- Mix -107

- Mayor Volumen 73

TOTAL 176

66

EFECTO MIX & MARGEN FEBRERO V/S PLAN MAESTRO

REAL PLAN MAESTRO

Venta (unidades)

Venta Automóviles (US$)

Costo Automóviles (US$)

precio Unitario (US$)

Costo Unitario (US$)

Margen Unitario (US$)

Ganancia por Unidad (US$)

959

7.554.576

-6.653.465

7.878

-6.938

940

122

879

7.111.148

-6.392.250

8.090

-7.272

818

PERDIDA TOTAL 116.784

67

EFECTO DEL MIX Y PRECIO SOBRE RESULTADO FEBRERO

MUS$RealMix Real

MUS$Real (*)Mix P. Maestro

MUS$P. MaestroMix P. Maestro

Margen Automóviles

Margen Repuestos

Margen Otros

833,10

120,30

0,00

717,20

120,30

0,00

657,40

184,80

0,00

Margen Bruto 953,40 837,50 842,20

Gtos. Adm. Y Ventas

Gtos. No Operacionales

Corrección Monetaria

-556,50

-198,40

29,30

-556,50

-198,40

29,30

-556,50

-198,40

29,30

Resultado Antes Impto. 227,80 111,90 28,80

Impuesto -34,10 -5,30 -5,30

Resultado Neto 193,70 106,60 23,50

68

MIX DE VENTAS

MENSUAL PLAN MAESTRO 1997MODELO FEB - 97 ENE - 97 FEBRERO AÑO

FIESTAPOLARARICAHOLLYNAGAAUDIUCINFDAMASLABOSERIE 100

27.90%27.20%

6.80%24.50%

1.50%12.10%

0.0%0.0%0.0%0.0%

33.70%14.20%

8.90%12.80%

7.30%23.10%

0.0%0.0%0.0%0.0%

11.40%34.10%11.40%13.10%

6.60%23.10%

0.30%0.0%0.0%0.0%

17.30%28.20%

5.50%7.40%1.20%

11.30%0.10%5.80%1.40%

21.80%TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

ACUMULADOFEBRERO ENERO

MODELOS 1997 1996 1997 1996FIESTAPOLARARICAHOLLYNAGAAUDIUCINFDAMASLABOSERIE 100

31.00%20.20%

7.90%18.30%

4.60%18.00%

0.00%0.00%0.00%0.00%

-----31.00%

8.50%18.70%

4.30%37.20%

0.30%0.00%0.00%0.00%

33.70%14.20%

8.90%12.80%

7.30%23.10%

0.00%0.00%0.00%0.00%

-----33.20%

1.20%8.70%4.40%

52.30%0.20%0.00%0.00%0.00%

TOTAL 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

69

PUBLICIDAD

SALDO DE PROVISIÓN ENERO - FEBRERO

Total Provisionado Enero - Febrero

Menos:

Consumo Real Enero - Febrero

Menor Gasto Respecto a Provisión

MUS$ 338,40

MUS$ 228,70

MUS$ 109,70

SALDO DE PROVISIÓN FEBRERO

Total Provisionado Febrero

Menos:

Consumo Real Febrero

Menor Gasto Respecto a Provisión

MUS$ 151,50

MUS$ 104,40

MUS$ 47,10

70

INGRESOS FINANCIEROS

ACUMULADOS FEBRERO (MUS$)REAL P. MAESTRO

Intereses ColocacionesOtrosIngresos ShellVenta Activo FijoSeguros Recuperados

13.102.2

84.300,0----

6.04.8

47.60--------

TOTAL 99.60 58.40Variación Acumulada 41.20

MES DE FEBRERO (MUS$)REAL P. MAESTRO

Intereses ColocacionesOtrosIngresos ShellVenta Activo FijoSeguros Recuperados

3.90.0

48.500.0----

3.02.1

19.80--------

TOTAL 52.40 24.90Variación 27.50

Explicación:Variaciones se deben a:1.- Mayores Ingresos Shell 28.7

- Aporte global publicidad Shell 11.2- Efecto ventas efectivas mayores a las 13.2 proyectadas en último trimestre 96- Mayores ventas reales v/s PM (80 unid.) 1.7- Redestinaciones Enero 2.6

2.- Otros -1.2

TOTAL 27.5

71

GASTOS FINANCIEROS

A) COMPARACIÓN MES FEBRERO V/S PLAN MAESTRO

MUS$REAL

MUS$P. MAESTRO

Gastos Financieros 242,7 265,50Variaciones ---- 22,8

Variación se debe a : MUS$

Menor interés por menor deuda 10,8Corea (US$ 35 MM v/s 38 MM)

Menores Sobregiros 8,6

Otros 3,4

Efecto Neto 22,8

B) COMPARACIÓN MES ENERO V/S FEBRERO

MUS$GASTOS FINANCIEROS ENERO 279,5Mas: - Reducción neta en US$5,3 MM Deuda Corea - Menores sobregiros - Otros

-30,0-3,0-3,8

GASTOS FINANCIEROS FEBRERO 242,7

72

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS FEBRERO(En Dólares)

VARIACIONES VARIACIONES

DETALLE DEL MES DEL MES

MANTENCION EDIFICIOS:MEJORAMIENTO DE AGUA, MAQUINA LAVADO VEHÍCULOSRODILLO Y CAL PARA PATIO VEHÍCULOSTRABAJO ESPECIAL DE DRENAJE JARDÍNREPARACIÓN ALEROS OFICINA DE TRAFICODESARME ESTANTERÍA OFICINA TÉCNICALAVADO ESPECIAL DE ALFOMBRAS GERENCIA

ARTÍCULOS DE OFICINALIBRERÍA COMPRA VARIOS PARA STOCK 3 MESESIMPRENTA COMPRA PARA STOCKRESMAS DE PAPEL FOTOCOPIADORA PARA STOCK

ARTÍCULOS DE COMPUTACIÓNCINTAS IMPRESORAS, FORMULARIOS ETC. PARA STOCK

FORMULARIOS DE OFICINAMAYOR GASTO EN IMPRESIÓN DE FORMULARIOS, GUÍAS DESPACHO Y RENDICIONES DE FONDOS PARA 3 MESESCOMPRA DE 10.000 FACTURAS PARA STOCK 4 MESES

GASTOS DE REPRESENTACIÓNREGALOS P/EJECUTIVOS COREANOS (CAJAS ALPACA C/N ESTUCHES)

VEHÍCULOS DE SERVICIOINSCRIPCIÓN Y PATENTE VEHÍCULOS AUDI A GAS ÁREA TÉCNICAMAYOR GASTO ESTACIONAMIENTOS TRAMITES JUNIORMAYOR GASTOS PARQUÍMETROS, ESTAC., ETC.

MATERIALES Y HERRAMIENTASREEMPLAZO MANGUERA ALTA PRESION,SEC. LAVADO VEHÍCULOSHERRAMIENTAS ÁREA TÉCNICA PARA DIAGNOSTICO “FIESTA”CATÁLOGOS OBSOLETOS DE VEHÍCULOS

VARIACIONES POSITIVASGASTOS DE REPRESENTACIÓNGASTOS DE IMPORTACIONESVEHÍCULOS DE GERENCIAASESORÍAS Y SERVICIOS DE TERCEROSLEGALES Y JUDICIALESFLETES Y EMBALAJESMANTENCION EQUIPOS DE OFICINAMANTENCION EQUIPOS DE COMPUTACIÓNMANTENCION MAQ. Y HERRAMIENTAS TALLEROTROSSUSCRIPCIONES

TOTAL

1.6142.561 157 309

4.641

1.525 391 157

2.073

2.258 2.258

1.508 1.508

944 944

252 252

909 71.6142.561 157 309

5.557

1.525 391 414

2.331

2.258 2.258

1961.508

1.704

944 944

103 44 252

399

380 104 64

548 13,741

(1.417)( 36)(1.544)(6.335)( 10)( 274)( 417)( 628)( 781)( 350)( 373)

(12,165)

1,576

73

CONCLUSIONES

Al término del presente seminario podemos concluir que el objetivo planteado

en el presente trabajo de investigación y análisis del tema que nos fiera

asignado “ CONTABILIDAD GERENCIAL “, se cumplió de acuerdo a nuestras

expectativas para abordar un tema de esta naturaleza el cual se encuentra en

una etapa de desarrollo en este país y que encierra una gama de

antecedentes de carácter contable y de control.

En efecto la presente exposición señala en la forma más sucinta y completa

posible el proceso del manejo de la información a través de los diferentes

medios que se vale la alta gerencia para ser posible la aplicación de la

contabilidad gerencial. Entrega paso a paso los diferentes informes,

programas, flujos, etc. Y la importancia de cada uno de ellos en la empresa

moderna.

Tal cometido nos permitió por una parte profundizar los conocimientos de la

contabilidad general en sus diferentes aplicaciones y por la otra conocer los

informes que maneja la alta gerencia como herramienta clave para la toma de

decisiones. Esto se denomina contabilidad gerencial.

Muchas empresa han asumido lo importante que es para ellas su continuidad

en el tiempo, al contar en la alta gerencia con una adecuada información cuya

función principal entre otras sea la evaluación de la gestión el control y el logro

de las metas u objetivos. Todo esto se coordina de acuerdo a la planificación

que considera los elementos más importantes como es la eficacia, eficiencia y

economicidad.

La contabilidad gerencial proporciona la adecuada asesoría que traen consigo

las respuestas a las interrogantes de la alta gerencia respecto de que debe

hacerse, quién debe hacerlo, como y cuando deberá llevarse a cabo. Agrega a

ese proceso en control necesario para medir sus avances periódicos y

compararlos con el tiempo y efectuar las correcciones pertinentes.

Elementos necesarios para la contabilidad gerencial lo constituyen los costos,

los presupuestos y el control, los cuales se plasman en planes y programas

documentados y que constituyen la base del trabajo de la alta gerencia, a

modo de ejemplo podemos señalar los mix de ventas.

Necesario es indicar que la alta gerencia debe tener como mínimo, un barníz

de conocimiento de la contabilidad general , de costo y de presupuestos. El

74

presente seminario trata de mostrar estos aspectos del conocimiento que debe

tener un gerente, el que en muchos casos no es un experto en estas materias.

Cabe señalar que el presente seminario es una parte importante de la

formación y enseñanza que nos impartió la Universidad a través de su equipo

académico, lo que nos permitió hacer posible entregar y elaborar el presente

trabajo el cual, es nuestro deseo, sirva como material de apoyo en el futuro a

aquellos que se inicien en nuestra carrera.

Agradecemos a la universidad la oportunidad que nos brindó al acogernos en

sus aulas, como asimismo y en forma muy especial a su equipo docente por la

entrega valiosa de su experiencia y conocimiento, y en especial a nuestro

profesor guía de la cátedra de Seminario lo que será reconocido por nosotros

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BIBLIOGRAFIA

Gestión Financiera y Contable, Escuela de Educación de

Gerencia y Economía, Francia.

Contabilidad Gerencial, Robert N. Anthony.

Gestión de Empresa, Arnoldo Hax y Nocolás Majluf.

El Control Integrado de Gestión, Blanco Illescas.

Compendio Boletines Tècnicos, Colegio Contadores

76

Manual de contabilidad gerencial

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