teoria de liderazgo en la organizacin

LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

Se considera la organizacin como un sistema sociotcnico abierto integrado de varios subsistemas que interactan entre ellos a la vez con el ambiente, los lmites de los subsistemas son permeables; es decir, que permite que haya un flujo de informacin, insumos, personas, etc. Una organizacin no es simplemente tcnico o social. Ms bien, es la integracin y estructuracin de actividades humanas en torno de varias tecnologas.La organizacin interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes:1. Subsistema Objetivo y Valores: Los objetivos representan las condiciones futuras deseadas que los individuos, grupos, organizaciones luchan por alcanzar.2. Subsistema Tcnico: Conocimiento necesario el desarrollo de tareas (tcnicas para la transformacin de insumos en productos, instalaciones y tecnologa). Este subsistema va cambiando de acuerdo con la especializacin de conocimientos y habilidades requeridos.La tecnologa afecta la estructura de la organizacin, as como subsistema psicosocial pero desde la perspectiva de la organizacin la tecnologa aporta nuevos y mejores mtodos de trabajo a lo que se le conoce como cambios tecnolgicos.3. Subsistema Psicosocial: Este subsistema se enfoca principalmente en el ser humano consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relacin de funcin y posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencias. Se ve afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organizacin, todo ello crea un clima organizacional dentro del cual los participantes realizan sus funciones y sus actividades; pero el clima organizacional es muy distinto en cada organizacin, ya que esta es creada por los participantes y ellos son diferentes en cada organizacin.4. Subsistema Estructural: se refiere a las formas en que las tareas de la organizacin estn divididas (diferenciacin) y son coordinadas (integracin). La estructura est determinada por los estatutos de la organizacin, organigramas, por descripciones de puesto y posicin, por reglas y procedimientos. Est relacionado con esquemas de autoridad, comunicacin y flujo de trabajo.5. Subsistema Administrativo: Este subsistema de la organizacin est relacionado fundamentalmente con la toma de decisiones para controlar y planear los esfuerzos de la organizacin. Los administradores realizan un trabajo mental en el marco de fuerzas internas y externas que afectan su comportamiento;adems abarca toda la organizacin al relacionarla con su medio ambiente, fijar objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos, disear la estructura y establecer procesos de control.

Para que la organizacin opere de forma eficiente. Es necesario que los subsistemas interacten entre s, como se muestra en la figura siguiente:

SISTEMA DE INFLUENCIA Y LIDERASGO

El liderazgo con lleva el uso de la influencia, el ser un agente de cambio, la capacidad de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo, cumplir y hacer cumplir los objetivos individuales, grupales u organizacionales. La eficacia de los lderes es mensurable y se mide por el grado de cumplimiento de dichos objetivos.Sin embargo, tan importante es conocerte como descubrir la forma en influyes a los dems, por eso tambin debes preguntarte: De qu manera le transmites a tu equipo que eres confiable? Cmo es la relacin con tus colaboradores? Le das a tu gente oportunidades para que demuestren su talento? Con qu frecuencia analizas el nivel de satisfaccin de tu equipo? Motivas activamente al equipo, concretas las necesidades, comunicas correctamente lo que esperas de ellos, respetas las opiniones diferentes?

Modelo del iceberg. Un buen lder influye en la conducta, nunca en valores, creencias o actitudes.

LIDERAZGO SITUACIONAL

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard propone que el responsable de dirigir un grupo u organizacin vare su forma de interactuar yabordar las tareasen funcin de las condiciones de sus colaboradores. Es un mtodo til para aquellos directores de equipos que no encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo a grandes lderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quiz admiran, pero con los que no se identifican; bien porque posean unas condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a tener, bien porque afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su trabajo diario. Frente a eso, en el Modelo Hersey-Blanchard encuentran un modo simple de diagnosticar a su grupo y comenzar a mejorar su rendimiento.Este modelo afirma que se puede analizar una situacin determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situacin y as poder llevar a cabo la tarea exitosamente. El anlisis de esta situacin va a depender principalmente de la madurez de los empleados.Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad emocional, sino que para ellos la madurez de los empleados consiste en el deseo de logro que tienen, la habilidad, la experiencia, y la disposicin a aceptar responsabilidades.

Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el lder debe desarrollar a la vez, aplicando la ms adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y as obtener el mayor rendimiento.

ESTILOS DE LIDERASGO:E1: el lder Ordena1. Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicacin personal.2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin.3. Da rdenes precisas.4. Supervisa de cerca.5. l y slo l dice qu, cmo, cundo y dnde.El lder toma las decisionesE2: el lder Persuade6. Dirige y apoya al mismo tiempo.7. Explica sus decisiones.8. Permite aclaraciones.9. Estn motivados y quieren aprender, hay que ensearles.10. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visin.El lder toma las decisiones tras dialogar con su colaboradory explicar sus argumentos

E3: el lder Participa11. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni ensear, porque ya saben; ni delegar, porque no haran lo correcto; as que slo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.12. La comunicacin es muy activa.13. Les alienta y motiva.14. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.15. Si puede, les genera deudas personales con l (sin decrselo), a ser posible pblicamente.El lder y el colaborador toman juntos las decisiones,o las toma el colaborador con el respaldo del lder

E4: el lder Delega16. Dirige y apoya en la distancia.17. Observa y supervisa.18. Fomenta el funcionamiento autnomo.19. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.20. Les muestra su confianza.Elcolaboradortoma las decisiones

BIBLIOGRAFIAFremont E. KAST and James E. ROSENZWEIG,Administracin en las organizaciones: Un enfoque de sistemas y de contingencia.Mxico: McGraw Hill, 1998.

CHAVEZ BERNABE, ROYCE1