INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL -...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN “PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA” T E S I S PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN PRESENTA: RICARDO ISRAEL AGUILAR SANABRIA DIRECTOR(A) DE TESIS: DOCTORA MARÍA ELENA TAVERA CORTÉS CIUDAD DE MÉXICO 2017
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE MODELO ESTRATÉGICO PARA
LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA”
T E S I S
PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN
ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
RICARDO ISRAEL AGUILAR SANABRIA
DIRECTOR(A) DE TESIS:
DOCTORA MARÍA ELENA TAVERA CORTÉS
CIUDAD DE MÉXICO 2017
ÍNDICE
RESUMEN…………………………………………………………………………………...12
ABSTRACT………………………………………………………………………………….13
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………14
1 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL MODELO
ESTRATÉGICO ........................................................................................................ 20
1.1 Modelo de negocios .............................................................................. 20
1.2 Plan de negocios ................................................................................... 22
1.3 ¿Modelo de negocios o plan de negocios? ........................................ 26
1.4 La formulación de la estrategia o planeación estratégica ................. 28
1.4.1 Declaración de la visión y la misión ...................................................... 30
1.4.2 Oportunidades y amenazas (análisis externo) ..................................... 30
1.4.3 Fortalezas y debilidades (análisis interno) ............................................ 32
1.4.4 Objetivos a largo plazo ........................................................................... 34
1.4.5 Objetivos anuales .................................................................................... 35
1.4.6 Estrategias ............................................................................................... 35
1.4.7 Generación y evaluación de estrategias alternativas; y elección de las
estrategias a seguir ........................................................................................................ 36
1.4.8 Beneficios de la formulación e implantación de la estrategia ............. 39
1.5 Comparación del modelo de negocios, el plan de negocios y la
planeación estratégica ............................................................................................ 40
1.6 Modelo estratégico para la creación de una empresa ....................... 41
1.6.1 Definición de la idea de negocios y del modelo de negocios ............. 42
1.6.2 Estudio de mercado y análisis de la industria ...................................... 43
1.6.3 Formulación de la estrategia .................................................................. 45
1.6.4 Plan de marketing ................................................................................... 45
1.6.5 Plan de producción ................................................................................. 47
1.6.6 Plan de recursos humanos ..................................................................... 48
1.6.7 Plan económico-financiero ..................................................................... 49
1.6.8 Evaluación final ....................................................................................... 50
2 CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL DEL PROYECTO DE NEGOCIOS .... 53
2.1 Definición de la idea de negocios y el modelo de negocios ............. 53
2.1.1 Análisis del entorno ................................................................................. 53
2.1.2 Identificación de la necesidad insatisfecha .......................................... 57
2.1.3 Conversión de la necesidad insatisfecha en una oportunidad de negocios 58
2.1.4 Desarrollo de la idea de negocios ......................................................... 59
2.1.5 Modelo de negocios ................................................................................ 61
2.2 Análisis de la industria ......................................................................... 64
2.2.1 La industria restaurantera en México .................................................... 64
2.2.2 Rama industrial de la propuesta de negocios ...................................... 68
2.2.3 El gasto anual en alimentación de la población en la Ciudad de México .... 69
2.2.4 Otros indicadores de la industria restaurantera ................................... 70
2.3 Comentarios finales .............................................................................. 71
3 CAPITULO III: DIAGNÓSTICO EXTERNO DEL PROYECTO
RESTAURANTERO .................................................................................................. 73
3.1 Estudio de mercado .............................................................................. 73
3.1.1 Identificación de clientes ........................................................................ 73
3.1.2 Identificación de la competencia ............................................................ 80
3.1.3 Identificación de proveedores ................................................................ 90
3.2 Análisis externo ..................................................................................... 91
3.2.1 Información sobre las tendencias y sucesos de las fuerzas
externas clave............................................................................................................... 92
3.2.2 Identificación de las oportunidades y amenazas más importantes
para la empresa ............................................................................................................. 95
3.2.3 Análisis de la industria: la matriz de evaluación del factor externo .... 96
3.3 Comentarios finales .............................................................................. 99
4 CAPITULO IV: DISEÑO DE LOS PLANES DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE
LA EMPRESA ......................................................................................................... 100
4.1 Plan de marketing ................................................................................ 101
4.1.1 Análisis del entorno ............................................................................... 102
4.1.2 Análisis de la industria .......................................................................... 102
4.1.3 Investigación de mercado .................................................................... 103
4.1.4 Definición del segmento de mercado .................................................. 103
4.1.5 Competencia (directa e indirecta) ........................................................ 103
4.1.6 Proveedores........................................................................................... 104
4.1.7 La mezcla de marketing (estrategia de marketing) ............................ 104
4.2 Plan de producción ............................................................................. 111
4.2.1 Localización física de las instalaciones .............................................. 116
4.2.2 Descripción del proceso de producción y/o prestación del servicio . 117
4.2.3 Detalles de los elementos necesarios para la producción (fijos y
variables) e inventario completo de la infraestructura y el mobiliario necesario .... 123
4.2.4 El presupuesto de inversión para la transformación de insumos en
productos o servicios finales ....................................................................................... 126
4.3 Plan de recursos humanos ................................................................. 129
4.3.1 Las funciones que se requieren en el negocio (planificación de la
plantilla de personal) .................................................................................................... 132
4.3.2 Los puestos clave que realizarán las tareas que le permitan a la
empresa diferenciarse de las demás ......................................................................... 133
4.3.3 Organigrama del restaurante (representación de la estructura general
de la empresa) .............................................................................................................. 134
4.3.4 Definición de las funciones y responsabilidades de cada puesto
(descripción de puestos).............................................................................................. 135
4.3.5 Estrategias de reclutamiento, selección y contratación de personal ......... 139
4.3.6 Estrategias de inducción, capacitación y evaluación de personal ... 142
4.3.7 Políticas de remuneraciones y compensaciones ............................... 145
4.4 Comentarios finales ............................................................................ 147
5 CAPÍTULO 5: ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO Y EVALUACIÓN DEL
PROYECTO ............................................................................................................ 148
5.1 Plan económico-financiero ................................................................. 148
5.1.1 Datos y supuestos financieros ............................................................. 150
5.1.2 Costos totales del negocio (análisis de costos) ................................. 151
5.1.3 Punto de equilibrio ................................................................................ 154
5.1.4 Ingresos, gastos y beneficio esperado (viabilidad económica del proyecto) ........ 156
5.1.5 El capital necesario para poner en marcha el proyecto
(presupuesto de inversión) .......................................................................... 157
5.1.6 Recuperación de la inversión ............................................................... 159
5.1.7 Fuentes de financiamiento ................................................................... 159
5.2 Formulación de la estrategia .............................................................. 161
5.2.1 Visión de la empresa ............................................................................ 161
5.2.2 Misión de la empresa ............................................................................ 161
5.2.3 Análisis externo ..................................................................................... 162
5.2.4 Análisis interno ...................................................................................... 162
5.2.5 Establecimiento de objetivos a largo plazo ........................................ 170
5.2.6 Generación de estrategias alternativas .............................................. 171
5.3 Evaluación final ................................................................................... 174
5.3.1 ¿La empresa es factible en términos operativos? (factibilidad técnica
del proyecto) ................................................................................................................ 176
5.3.2 ¿La empresa es viable en términos económicos? (la viabilidad
económico-financiera del proyecto) ............................................................................ 177
5.3.3 La factibilidad estratégica del proyecto ............................................... 178
5.3.4 ¿Cuáles son los factores que permitirán la creación de ventajas
competitivas? ................................................................................................................ 178
5.3.5 ¿La empresa es factible en términos sociales? ................................. 179
5.3.6 ¿La rentabilidad del proyecto es atractiva para los inversionistas? . 179
5.3.7 ¿Cuáles son las grandes oportunidades o las grandes amenazas que
podrían cambiar la rentabilidad del proyecto? .......................................................... 179
5.3.8 ¿Cuáles son las condiciones indispensables para poner en
marcha el proyecto? .................................................................................... 181
5.4 Comentarios finales ............................................................................ 181
CONCLUSIONES…………………………………………………………………183
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………188
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Comparación de las estructuras de plan de negocios de naveros
arrabal & cabrerizo dumont (2009) y weinberger villarán (2009) ............................... 25
Tabla 2. Comparación de los objetivos generales del modelo de negocios, del
plan de negocios y de la planeación estratégica ....................................................... 40
Tabla 3. Participación de cada tipo de establecimiento incluido en la industria
restaurantera ............................................................................................................. 65
Tabla 4. Participación por entidad federativa en los servicios de preparación de
alimentos y bebidas alcohólicas y no alcohólicas del país ........................................ 67
Tabla 5. Población ocupada y desocupada de la Ciudad de México al cuarto
trimestre del 2015 ...................................................................................................... 74
Tabla 6. Ingresos en base a salarios mínimos de la población ocupada de la
Ciudad de México al cuarto trimestre de 2015 .......................................................... 75
Tabla 7. Delegaciones con mejor nivel de ingresos en la Ciudad de México . 76
Tabla 8: competencia directa dentro de la zona delimitada para el
establecimiento del restaurante ................................................................................. 82
Tabla 9: competencia indirecta dentro de la zona delimitada para el
establecimiento del restaurante ................................................................................. 87
Tabla 10: proceso del análisis externo de David (2008) ................................. 91
Tabla 11: matriz de evaluación del factor externo .......................................... 97
Tabla 12: tabla de posibles combinaciones entre calidad y precio ............... 106
Tabla 13: presupuesto de activo fijo necesario para la prestación del servicio
................................................................................................................................ 127
Tabla 14: capital de trabajo necesario para poner en marcha el proyecto.... 158
Tabla 15: proceso del análisis interno de David (2008) ................................ 162
Tabla 16: matriz de evaluación del factor externo ........................................ 168
Tabla 17: matriz de fortalezas y debilidades; oportunidades y amenazas .... 171
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Esquema del modelo estratégico ..................................................... 52
Figura 2. Delimitación del mercado objetivo con en el DENUE ...................... 82
Figura 3. Esquema sobre el desarrollo de los planes de las distintas áreas
funcionales de la empresa y su evaluación ............................................................. 100
Figura 4. Esquema del proceso de desarrollo del plan de marketing ........... 101
Figura 5. Características de cada una de las "4 P" ....................................... 104
Figura 6. Canales de distribución de los servicios del restaurante ............... 107
Figura 7. Simbología comúnmente utilizada en el diagrama de flujo ............ 118
Figura 8. Diagrama de Flujo del servicio del restaurante .............................. 119
Figura 9. Diagrama de Flujo de la Cocina del Restaurante .......................... 120
Figura 10. Organigrama general de SANÍSIMO restaurante ........................ 134
12
RESUMEN
En el presente trabajo de investigación se estructura y desarrolla un modelo
estratégico que sirve para la creación de una nueva empresa, con el objetivo
principal de generar un proyecto empresarial innovador y rentable para aprovechar la
oportunidad de negocios que resulta de la creciente tendencia en ciertos sectores de
la población hacia el cuidado de la alimentación. Este modelo se basa en las
metodologías más utilizadas para la planeación y evaluación de proyectos
empresariales, las cuales son: plan de negocios, modelo de negocios, planeación
estratégica y evaluación de proyectos.
El modelo que se propone en esta investigación se desarrolló con la finalidad
de obtener una herramienta que sirva para guiar de manera sistemática el desarrollo
de un proyecto empresarial (que en este caso es un restaurante de comida
saludable), promoviendo la creación de valor, el uso de la estrategia para el logro de
los objetivos y la evaluación de la viabilidad del proyecto.
El desarrollo del modelo estratégico se llevó a cabo de la siguiente manera: en
primer lugar se definió la idea de negocios y el modelo de negocios que se pretende
llevar a cabo. El siguiente paso fue determinar el panorama externo del proyecto
mediante un análisis de su industria, un estudio de mercado y un análisis de los
factores externos que pueden afectar al proyecto. Después se desarrollaron los
planes de las distintas áreas funcionales de la empresa y determinó la viabilidad
económica del proyecto. Una vez que se contó con esta información, se formularon y
seleccionaron las estrategias más adecuadas (tomando en cuenta los factores
externos e internos del proyecto) para lograr los objetivos planteados. Y finalmente
se evalúo la factibilidad técnica, social y estratégica del proyecto; mediante una
evaluación global.
Palabras clave
Plan de negocios, modelo de negocios, planeación estratégica, planeación y
evaluación de un proyecto empresarial, creación de una nueva empresa.
13
ABSTRACT
In this research is structured and developed a strategic model that serves for
the creation of a new company, with the main objective of generating an innovative
and profitable business project to take advantage of the business opportunity that
results from the growing tendency in certain sectors of the society towards the food
care. This model is based on the most used methodologies for the planning and
evaluation of business projects, which are: business plan, business model, strategic
planning and project evaluation.
The model proposed in this research was developed with the purpose of
obtaining a tool to guide in a systematic way the development of a business project
(that in this case is a healthy food restaurant), promoting the creation of value, Use of
the strategy for the achievement of the objectives and the evaluation of the viability of
the project.
The development of the strategic model was carried out as follows: firstly the
business idea and the business model were defined. The next step was to determine
the external situation of the project through an analysis of it’s industry, a market study
and an analysis of the external factors that may affect the project. After that the plans
of the different functional areas of the company were developed and the economic
viability of the project was determined. Once this information was available, the most
appropriate strategies were formulated and selected (taking into account the external
and internal factors of the project) to achieve the planted objectives. Finally, the
technical, social and strategic feasibility of the project is evaluated; through an overall
assessment.
Key words
Business plan, business model, strategic planning, planning and evaluation of
a business project, creation of a new company.
14
INTRODUCCIÓN
La actividad empresarial es uno de los factores más importantes dentro del
sistema económico en el que se vive actualmente, ya que por medio de esta
actividad las personas se organizan para generar los productos o servicios que
requiere la sociedad. Cuando una persona lleva a cabo una actividad empresarial, lo
que espera obtener es una ganancia a cambio del bien o servicio que está
ofreciendo; por tal motivo es muy importante que el empresario evalué correctamente
la actividad que pretenda llevar a cabo, ya que si no lo hace, puede fracasar en su
intento de lograr un beneficio; y más aún, puede incurrir en pérdidas derivadas del
fracaso de su actividad.
Es fácil imaginar que todas las personas que llevan a cabo una actividad
empresarial desean tener éxito con la actividad que realizan, sin embargo, sólo una
minoría logra alcanzar el éxito y perdurar con su empresa a lo largo del tiempo. Por
ejemplo, en México alrededor de 543,000 empresas aparecen cada mes, sin
embargo, sólo la mitad alcanzan los 5 años de duración y sólo 2 de cada 10
sobreviven hasta los 15 años. Por tal motivo desde hace mucho tiempo se han
realizado estudios con la intención de encontrar algún método que sirva para
asegurar o aumentar la posibilidad de éxito de una nueva empresa o actividad
empresarial.
Hoy en día existen varias metodologías para la planeación y evaluación de un
proyecto empresarial; los más utilizadas son el plan de negocios, la evaluación de
proyectos, la planeación estratégica; y actualmente el modelo de negocios. Cada una
de estas metodologías se basa en la recopilación, procesamiento y análisis de
información con el objetivo de planear una actividad empresarial y evaluar la
viabilidad o factibilidad del proyecto, sin embargo, las actividades que proponen
estas metodologías para llevar a cabo la planeación y evaluación de un proyecto no
son las mismas, por tal motivo, la información que se obtiene de una metodología
puede ser diferente a la de otra. Por ejemplo, en la evaluación de proyectos el
análisis se centra la determinación de la viabilidad económica de un proyecto, sin
15
embargo, un proyecto puede ser viable económicamente pero no ser factible
términos técnicos u operativos. Otro ejemplo de esta índole puede ser el plan de
negocios, el cual es la metodología más completa para la planeación y evaluación de
un proyecto empresarial, sin embargo, aun cuando en el plan de negocios se haya
determinado la factibilidad técnica y social de un proyecto, así como la viabilidad
económica del mismo; puede resultar que dicho proyecto no sea factible en términos
estratégicos, es decir, que no se tengan las estrategias adecuadas para lograr sus
objetivos; y por tal motivo puede llegar a fracasar, aun cuando en el plan de negocios
se haya concluido que el proyecto era factible.
En este trabajo se propone un modelo que combina las metodologías más
utilizadas para la planeación y evaluación de proyectos empresariales, las cuales
son: el modelo de negocios, el plan de negocios (esta metodología incluye
intrínsecamente a la evaluación de proyectos) y la planeación estratégica. Mediante
la integración de estas metodologías se busca que el empresario pueda realizar, a
partir de una idea de negocios, lo siguiente: definir un modelo de negocios que sea
rentable e innovador; determinar las estrategias más adecuadas para alcanzar los
objetivos que se establezcan; planear cada una de las actividades que requiere el
proyecto; y evaluar la viabilidad económica, así como la factibilidad técnica, social y
estratégica del mismo.
En la presente investigación se desarrolla el modelo estratégico que se
propone mediante un caso de estudio. Dicho caso es una idea de negocios que
proviene del análisis de uno de los principales problemas que afectan al país, el cual
es, la crisis de sobrepeso y obesidad que se vive actualmente.
El problema al que se hace referencia en el párrafo anterior es causado
principalmente por los malos hábitos alimenticios de la población en general; además
de que la mala alimentación también está relacionada con trastornos tales como
obesidad, diabetes, enfermedades cardiovasculares, fatiga, baja autoestima, bajo
rendimiento físico y mental; entre muchos otros. Sin embargo, dentro de esta
problemática se ha encontrado información que sugiere que los hábitos alimenticios
de los mexicanos están cambiando poco a poco; ya que mientras en el país padece
16
de esta epidemia de sobrepeso y sus consecuencias, ciertos sectores de la
población son traídos cada vez más por alimentos saludables, ya que como ocurre
en otros rubros, las personas comienzan a inclinarse por productos o servicios que
contribuyan a mejorar su salud.
Es importante señalar que los principales afectados por los problemas
relacionados con la mala alimentación son las sociedades con menores ingresos, ya
que muchos de los alimentos relacionados con estos problemas se venden a precios
relativamente bajos en comparación de muchos alimentos saludables, por tal motivo,
el nivel socioeconómico de las personas está relacionado directamente con una mala
alimentación.
La metodología que se llevó a cabo para el análisis de este problema, así
como para el desarrollo del modelo estratégico que se propone, consta de lo
siguiente: definición del tipo de investigación que se realiza, definición de la
población o muestra en donde se lleva a cabo la investigación, definición de las
fuentes de información, así como de las técnicas para recopilar la información; y
finalmente la descripción del proceso que se lleva a cabo en la investigación.
1. Definición del tipo de investigación: la investigación que se llevó a cabo en
este proyecto es de tipo descriptiva mediante un enfoque cualitativo, ya
que se busca identificar y describir con claridad las características de los
factores que intervienen en el problema de investigación, además de que
también se busca describir las relaciones que existen entre dichos factores
con el propósito de determinar las acciones que se deben llevar a cabo
para que el proyecto empresarial tenga una mayor probabilidad de éxito.
2. Definición de la población o muestra en donde se realiza la investigación:
la población que se tomó en cuenta para el desarrollo de la investigación
fue la que vive, trabaja o frecuenta la zona centro de Ciudad Santa Fe (una
de las zonas con mayor nivel de ingresos del país), ya que se determinó
que las sociedades con mayores ingresos tienen una mayor tendencia
hacia el cuidado de la alimentación, por tal motivo el proyecto se dirigió
hacia una zona con altos niveles de ingresos entre su población.
17
3. Definición de las fuentes de información: las necesidades de información
se cubrieron mediante datos secundarios, es decir, que la información se
obtuvo de fuentes secundarias de información. La recolección de
información se llevó a cabo mediante una revisión de bibliografía referente
a las metodologías en las que se basa el modelo estratégico; y mediante la
recolección y análisis de datos secundarios provenientes de dependencias
gubernamentales u organizaciones civiles, tales como el Instituto Nacional
de Estadística y Geografía (INEGI), la Cámara Nacional de la Industria de
Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC) o el Instituto
mexicano para la competitividad A. C. (IMCO), con el objetivo de obtener
información que ayude a describir los factores que intervienen en el
problema de investigación.
4. Descripción del proceso que se lleva a cabo en la investigación: en primer
lugar se recopilo y analizo información sobre el problema de investigación,
con lo cual se formuló la hipótesis de que en la actualidad existe una
tendencia en ciertos sectores de la población del país hacia una
alimentación más saludable, lo cual representa una oportunidad de
negocios en el sector de los servicios alimenticios. En segundo lugar se
realizó una revisión de bibliografía referente a las metodologías en las que
se basa el modelo estratégico, para documentar la estructura de dicho
modelo y poder generar por medio de este, un proyecto de negocios
rentable con el que se aproveche la oportunidad de negocios que se
persigue. En tercer lugar se definieron y analizaron las características de
los factores que intervienen en el problema de investigación, con lo cual se
definió la idea de negocios y el modelo de negocios que se pretende llevar
a cabo. Una vez definidos estos elementos se realizó un análisis de la
industria a la que pertenece el proyecto con la intención de determinar la
situación actual del mismo desde una perspectiva global. Después se
realizó un análisis externo de la propuesta de negocios mediante un
estudio de mercado y un análisis de las fuerzas externas que pueden
afectar al proyecto (oportunidades y amenazas) con el objetivo de
18
determinar la situación externa del mismo. Una vez evaluada la situación
externa de la propuesta de negocios, se procedió a realizar los planes de
cada una de las áreas funcionales del proyecto empresarial. Después de la
planificación de los factores internos que tendrá el proyecto al iniciar sus
operaciones, se lleva a cabo la planeación estratégica para la generació de
las estrategias que se deben llevar a cabo para alcanzar los objetivos
planteados, esto considerando tanto los factores internos como los factores
externos del proyecto. Finalmente se hace un análisis económico-
financiero y una evaluación global del proyecto con el objetivo de
determinar la viabilidad económica del mismo, así como su factibilidad en
términos técnicos, sociales y estratégicos.
El proceso que se describe en el punto anterior se integra en los cinco
capítulos de esta investigación. Es importante señalar que en el capítulo 1 se
presentan las consideraciones teóricas y conceptúales de cada una de las
metodologías en las que se basa el modelo estratégico y se presenta la estructura
que se propone para dicho modelo; y en los capítulos siguientes se desarrolla el
modelo estratégico mediante el caso de estudio.
Considerando lo anterior, el desarrollo del modelo estratégico comienza en el
capítulo 2, el cual está integrado por la definición de la idea de negocios y el modelo
de negocios, así como el análisis de la industria a la que pertenece el proyecto, lo
cual se lleva a cabo con la finalidad de determinar en qué consiste el proyecto, a qué
rama de la industria pertenece y cuál es la situación actual de dicha rama.
En el capítulo 3 se lleva a cabo un análisis externo del proyecto mediante un
estudio de mercado y un análisis del entorno. El objetivo principal del estudio de
mercado es definir el segmento de mercado al que se dirige el proyecto y determinar
las características del mercado meta; por otro lado el objetivo del análisis del entorno
es identificar y evaluar los factores externos clave que pueden afectar al proyecto
(oportunidades y amenazas) para determinar si se encuentra en una posición externa
favorable o no.
19
Una vez terminado el análisis externo, se procede a llevar a cabo la
planeación de los factores internos del proyecto, de tal manera que el capítulo 4 está
integrado por los planes de las distintas áreas funcionales de la empresa, los cuales
representan las actividades y procesos que se deben llevar a cabo al momento de
poner en marcha el proyecto empresarial.
Y finalmente en el capítulo 5 se lleva a cabo el plan económico-financiero con
el objetivo principal de determinar la viabilidad económica del proyecto. Además, una
vez terminados los planes de las distintas áreas funcionales del proyecto, se lleva a
cabo la planeación estratégica, la cual toma en cuenta tanto los factores externos
como los factores internos del proyecto para formular y seleccionar las estrategias
que le permitan a la empresa lograr sus objetivos; y por último se determina la
factibilidad del proyecto desde una perspectiva técnica, social y estratégica, mediante
una evaluación global.
Es importante aclarar que el modelo estratégico que se propone en esta
investigación no busca garantizar el éxito de una actividad empresarial, sino más
bien ser una guía que le ayude al empresario o emprendedor a estructurar un
proyecto de negocios innovador y rentable, considerando a la estrategia como un
factor fundamental para el logro de los objetivos.
20
1 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL MODELO
ESTRATÉGICO
En el presente capítulo se exponen las consideraciones teóricas y
conceptuales que sirven de referencia para el desarrollo de la investigación y el
diseño del modelo estratégico. Estas consideraciones teóricas son principalmente
metodologías enfocadas a la planeación, análisis y evaluación de proyectos
empresariales, las cuales son: modelo de negocios, plan de negocios y planeación
estratégica.
1.1 Modelo de negocios
El término de modelo de negocios surge en 1954 gracias a la concepción que
dio Peter Drucker, quien señaló que un modelo de negocios se refiere a la forma en
que una empresa lleva a cabo las principales actividades de su negocio. Drucker
afirma que un buen modelo de negocios responde a las siguientes interrogantes:
¿Quién es el cliente y qué valora? ¿Cuál es la lógica económica que explica cómo
podemos aportar dicho valor al cliente a un costo apropiado? (Ricart, 2009).
Concretamente un modelo de negocios indica de qué se trata un negocio, en qué se
diferencia de los demás y cómo va a generar ingresos por medio de sus ventajas
competitivas (Molina Morejón, 2013).
Para Osterwalder & Pigneur (2010) un modelo de negocios es aquel que
describe la lógica de cómo una empresa crea, entrega y captura valor. Este modelo
debe ser innovador, rentable y escalable, con el objetivo de buscar alternativas
estratégicas para llevarlo a cabo.
El enfoque de Osterwalder & Pigneur (2010) se ha popularizado en los últimos
años debido a que proponen la representación gráfica de un modelo de negocios en
un solo lienzo (Modelo de Negocios CANVAS); en el cual se utilizan los siguientes
componentes para describir la lógica que sigue una empresa:
21
1. Propuesta de Valor: esta explica qué problema o necesidad resuelve el
producto o servicio y cómo se diferencia de la competencia.
2. Segmentación de mercado: En este punto se definen los diferentes grupos
de personas o clientes a los que se dirige una empresa.
3. Canales de distribución: en este punto se define cómo el producto o
servicio llegará a los clientes.
4. Relaciones con Clientes: planear cómo atraer, mantener y aumentar a los
clientes de la empresa.
5. Fuentes de Ingresos: definir cuáles serán las fuentes de ingreso del
negocio, así como el flujo de efectivo que se espera en el negocio.
6. Recursos Clave: determinar cuáles son los recursos más importantes para
que el negocio funcione (recursos financieros, recursos humanos, recursos
materiales, entre otros).
7. Actividades Clave: definir cuáles son las acciones que se deben llevar a
cabo de manera constante para que el negocio funcione.
8. Alianzas Clave: determinar cuáles son las principales alianzas con
terceros que se necesitan para que el negocio funcione (proveedores,
socios y colaboradores externos).
9. Estructura de Costos: identificar los costos de los recursos necesarios para
que el negocio funcione (cotos fijos, costos variables, impuestos, entre
otros).
Por otro lado, Molina Morejón (2013) expone que las empresas exitosas
funcionan bajo un modelo de negocios que puede ser desagregado en cuatro
elementos:
- La propuesta de valor para el cliente: esta debe resolver una necesidad de los
clientes, mejor que cualquier competidor.
- La fórmula de ganancias: explica cómo la empresa genera dinero al cumplir la
propuesta de valor.
22
- Recursos clave para cumplir con la propuesta de valor: este punto se centra
en los recursos clave que crean valor tanto para el cliente, como para la
empresa; y en cómo estos elementos interactúan entre sí.
- Procesos clave para cumplir con la propuesta de valor: en este punto se
incluyen los procesos recurrentes que crean valor tanto para el cliente, como
para la empresa; tales como manufactura, investigación y desarrollo; ventas y
servicios; entre otros.
1.2 Plan de negocios
Antes de definir el concepto de plan de negocios es conveniente precisar el
concepto de planeación. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo; y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización (Reyes Ponce, 2004).
Según Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) el plan de negocio es el
documento en el que se refleja el contenido de un proyecto empresarial que se
desea poner en marcha; el cual comprende desde la definición de la idea de
negocios, hasta la forma concreta de llevarla a la práctica. A través de dicho plan se
va a definir con el mayor detalle posible los siguientes aspectos:
- La actividad que pretende desarrollar la empresa.
- El mercado al que va a dirigirse.
- Las estrategias para entrar en el mercado.
- La competencia que existe.
- Los objetivos, así como los medios para lograrlos.
- Los recursos financieros que se van a necesitar, las posibles fuentes para
obtenerlos y los beneficios que se obtendrán.
- La instalación, equipo y personal que se van a necesitar.
Las utilidades que tiene el plan de negocios según Naveros Arrabal &
Cabrerizo Dumont (2009) son las siguientes:
23
- Herramienta de diseño: mediante el plan de negocios el emprendedor le va
dando forma mental a su empresa, antes de darle forma real. De esta manera
los detalles, las ideas y consideraciones van plasmándose en un documento
por escrito.
- Herramienta de reflexión: el plan de negocios sirve para reflexionar sobre los
impactos de los posibles sucesos que pueden ocurrir al llevar a cabo el
negocio.
- Herramienta de comunicación: el plan de negocio sirve para comunicar la idea
a posibles socios o inversionistas que ayuden a llevar a cabo el negocio,
además de que sirve para comunicar que personas realizarán las distintas
actividades y cuáles serán sus responsabilidades.
Finalmente la estructura de plan de negocios que proponen Naveros Arrabal &
Cabrerizo Dumont (2009) es la siguiente:
1. Introducción
2. Estudio de mercado
3. Plan de marketing
4. Plan de producción
5. Organización y recursos humanos
6. Plan económico-financiero
7. Valoración final
Por otra parte, Weinberger Villarán (2009) indica que el plan de negocios
permite reflexionar sobre la probabilidad de éxito de una nueva empresa, reduciendo
así la incertidumbre o el riesgo que cualquier actividad empresarial conlleva, ya que
por medio de este plan se puede determinar el entorno en el que se desarrollará la
empresa, precisar la idea y el modelo de negocios, definir los objetivos que se
desean alcanzar, establecer las estrategias que llevarán al logro de los mismos y
detallar cómo se organizarán los procesos de producción, ventas, personal y
finanzas; para que se logre satisfacer las necesidades de los clientes de la mejor
manera posible. Además, este análisis permite determinar cuál es el rendimiento
24
económico que se espera del negocio; y brinda una herramienta que ayude a
controlar el desarrollo de la empresa.
Weinberger Villarán (2009) plantea que las preguntas que debe contestar en
un plan de negocios son las siguientes:
- ¿Cuál es el producto o servicio que se pretende ofrecer?
- ¿Cuáles son las características de los principales clientes, competidores y
proveedores?
- ¿Qué variables del entorno podrían afectar a la empresa?
- ¿Cuál es la visión de la empresa y cómo piensa lograrse?
- ¿Cómo se piensan alcanzar los objetivos de ventas?
- ¿Cómo se desarrollarán los procesos de la empresa para que se logren
satisfacer las necesidades de los clientes?
- ¿Cuánto dinero se necesitará y cuánto dinero se va a recuperar por la
inversión? ¿Cuándo se necesitará pedir un préstamo y cuándo se podrá
devolver?
El esquema de plan de negocios que propone Weinberger Villarán (2009) es el
siguiente:
1. Resumen ejecutivo.
2. Definición de la oportunidad de negocio.
3. Análisis del entorno de la industria, del mercado y estimación de la
demanda.
4. Planteamiento estratégico (visión, misión, objetivos, estrategias, fuentes de
ventajas competitivas).
5. Planes de las distintas áreas de la empresa. Este punto se divide en:
o Plan de marketing.
o Plan de operaciones.
o Diseño de la estructura y equipo de recurso humanos.
o Plan financiero.
6. Viabilidad económica, técnica, social y ambiental.
25
En la Tabla1 se lleva a cabo una comparación de las estructuras de plan de
negocios de Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) y Weinberger Villarán
(2009).
Tabla 1. Comparación de las estructuras de plan de negocios de naveros
arrabal & cabrerizo dumont (2009) y weinberger villarán (2009)
Estructura de Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009)
Estructura de Weinberger Villarán (2009)
Introducción Resumen ejecutivo
Definición de la oportunidad de negocio
Estudio de mercado Análisis del entorno, de la industria, del mercado y estimación de la demanda
Planteamiento estratégico
Plan de marketing Plan de marketing
Plan de producción Plan de operaciones
Organización y recursos humanos Diseño de la estructura y equipo de recursos humanos
Plan económico-financiero Plan financiero
Evaluación final Viabilidad económica, técnica, social y ambiental
Fuente: elaboración propia basada en las estructuras de plan de negocios de Naveros
Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) y Weinberger Villarán (2009).
26
En la Tabla 1 se definen las similitudes y diferencias entre las dos estructuras
de plan de negocio que se presentan en esta investigación. Es importante resaltar
que existen muchas estructuras de planes de negocios y estas responden a las
necesidades particulares de cada empresario o cada tipo de empresa (Weinberger
Villarán, 2009) .
1.3 ¿Modelo de negocios o plan de negocios?
Existen confusiones entre los términos modelo de negocios y plan de
negocios; las más comunes son cuál de los dos se debe utilizar al momento de
planear un negocio, así como cuál es la diferencia entre uno y otro. Daniela Ruiz
Massieu Resuelve muy bien estas interrogantes en su artículo titulado ¿modelo de
negocios o business plan?
En primer lugar Ruiz Massieu (2011) expone que anteriormente los
emprendedores sólo consideraban la elaboración del plan de negocios; más sin
embargo, en los últimos años, el termino de modelo de negocio se ha vuelto cada
vez más popular; ya que el surgimiento de maneras innovadoras de hacer negocios
ha obligado a los emprendedores a reflexionar con mayor ahínco sobre el diseño de
modelos innovadores y sostenibles que generen mayor valor a sus clientes, a la
sociedad y a la misma empresa.
Tomando en cuenta lo anterior, algunas de las preguntas que plantea Ruiz
Massieu (2011) son: ¿cuál es la diferencia entre un plan y un modelo de negocio?,
¿qué vínculo existe entre el modelo de negocios y la creación de valor?, ¿Qué
empresas han diseñado modelos de negocios innovadores?, y ¿cuál es el relación
entre el modelo de negocio y la estrategia?
Para resolver estas interrogantes, Ruiz Massieu (2011) comienza por describir
el plan de negocios, el cual menciona que es un documento de entre 50 y 100
cuartillas que concentra los aspectos más importantes de la industria, el mercado y la
empresa, así como los requerimientos básicos de recursos y las proyecciones
financieras.
27
De acuerdo Ruiz Massieu (2011) este plan debe comprender los siguientes
apartados: La propuesta de producto o servicio que pretende ofrecer la empresa,
descripción y análisis de su industria; investigación del mercado, determinación de la
competencia y el análisis del posicionamiento estratégico; los aspectos económicos
del negocio; así como los Planes de mercadotecnia, de operaciones; de recursos
humanos y financiero del negocio.
En conclusión, el plan de negocios es una herramienta útil que tiene dos
funciones principales: en primera instancia, sirve para documentar claramente una
oportunidad de negocio y guiar las acciones que tomará el emprendedor en busca de
aprovechar dicha oportunidad; y en segunda instancia, sirve para comunicar a
posibles inversionistas sobre la oportunidad de negocios, la cantidad de recursos
necesarios para llevarlo a cabo y los resultados económicos estimados del proyecto
(Ruiz Massieu, 2011).
Dicho lo anterior, Ruiz Massieu (2011) plantea lo siguiente: ¿es necesario que
todos los emprendedores elaboraren un plan de negocios? Y la respuesta que se da
es no necesariamente, ya que existen empresas exitosas que comenzaron
operaciones sin ello, sin embargo, el proceso de desarrollarlo es una actividad
invaluable, que ayuda a los emprendedores a analizar sus propuestas de negocios
de una manera sistemática.
Después Ruiz Massieu (2011) plantea que si el plan de negocios es una
herramienta completa y útil, ¿por qué es conveniente diseñar, además, un modelo de
negocios? Y la respuesta es: porque el diseño de un modelo de negocios fomenta la
innovación y la creación de valor para la empresa, para los clientes y para los grupos
de interés de la misma.
Ruiz Massieu (2011) comenta que la rapidez con la que algunos modelos
innovadores han revolucionado algunas industrias no tiene precedente; por eso hoy
en día la creación de un modelo de negocios innovador es crucial. Aun cuando el
producto o servicio que se ofrece no sea innovador, el modelo de negocios y las
estrategias puestas en marcha para comercializarlo si pueden serlo.
28
Además Ruiz Massieu (2011) expone que un mismo producto o servicio puede
tener varios modelos de negocios, por lo que es de gran importancia desarrollar
aquel que logre la mayor creación de valor.
Las empresas consideradas como las más innovadoras o creativas del mundo
no han comercializado productos o servicios innovadores, sino que han logrado el
éxito, porque lograron generar un gran valor en sus productos o servicios, llegando
incluso a revolucionar sus industrias, basándose en modelos de negocios
innovadores. Ejemplos de esta índole son Apple en la venta de música, Skype en la
venta de llamadas, Netflix en la renta de películas, Facebook y Twitter en las redes
sociales, entre otras (Ruiz Massieu, 2011).
Un punto que resalta Ruiz Massieu (2011) es que el modelo de negocios debe
desarrollarse antes de la elaboración del plan de negocios; de hecho, debe ser el
primer paso, una vez que se ha identificado la oportunidad de negocios, ya que el
modelo de negocios explica cómo funcionará la empresa, cómo generará dinero y
cómo creará valor, además de que con esta información sirve como eje rector para
instrumentar las estrategias que deberá llevar a cabo la empresa.
De acuerdo a lo planteado en este apartado se puede concluir que un modelo
de negocios y un plan de negocios son dos herramientas complementarias que
pueden resultar en la generación de un modelo que guie sistemáticamente las
acciones de una nueva empresa, promoviendo la innovación y la creación de valor.
Además de que en dicho modelo es posible determinar si el proyecto será viable en
términos económicos, técnicos y sociales.
1.4 La formulación de la estrategia o planeación estratégica
La utilización de la estrategia data desde la antigüedad y nace en el campo de
la guerra y la milicia. El término estrategia es de origen griego y proviene de la
palabra Estrategeia o estrategos que significa “el arte del general en la guerra”, la
cual provienen a su vez de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein
(conducir, guiar). El termino estrategia es introducido en el mundo académico por
29
Von Newman en 1944, con la Teoría de Juegos. En el campo de la dirección
empresarial, el término es introducido en los Estados Unidos en 1962 por Igor Ansoff
en su libro “Estrategias Corporativas”; Y se comienza a emplear en la pedagogía en
1987, con lo cual se convierte en la herramienta de dirección más utilizada en el
mundo (Ronda Pupo & Marcané Laserra, 2004).
La estrategia en las organizaciones según Ronda Pupo & Marcané Laserra
(2004) pasa por 3 etapas: una que se refiere a la adaptación de la organización con
el entorno, otra a la formulación y cumplimento de objetivos organizacionales; y una
tercera en la que se regresa a sus orígenes de la guerra, es decir, a la competitividad
entre las empresas.
Por otro lado, la planeación es diseñar un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo (Steiner, 2009).
Partiendo del concepto anterior, Steiner (2009) Define a la planeación
estratégica desde tres puntos: el primero hace referencia a la identificación de
oportunidades y peligros que puedan surgir durante el desarrollo de una actividad,
los cuales combinados con otros factores importantes, constituyen la base para que
una empresa tome decisiones en el presente, para aprovechar las oportunidades y
evitar los peligros del futuro. El segundo punto se refiere a que la planeación
estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de objetivos y metas,
define políticas y estrategias para alcanzarlos; y desarrolla planes detallados para la
implantación de estas. El tercer punto hace referencia a la estructura, es decir, el
sistema de planeación estratégica une tres tipos de planes; planes estratégicos
(largo plazo), programas a mediano plazo y planes operativos.
David (2008) propone un proceso de administración estratégica para las
organizaciones integrado por la formulación, implantación y evaluación de la
estrategia. De dicho proceso se utiliza la primera etapa para el desarrollo de esta
investigación, la cual se refiere a la formulación de la estrategia y que es considerada
como la planeación estratégica.
30
De acuerdo a David (2008), la formulación de la estrategia incluye la creación
de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y amenazas de una
empresa (análisis externo), la determinación de las fortalezas y debilidades de la
empresa (análisis interno), el establecimiento de objetivos a largo plazo y objetivos
anuales, la generación de estrategias alternativas y la elección de las estrategias a
seguir.
1.4.1 Declaración de la visión y la misión
La creación de la visión de una empresa es por lo regular el primer paso a
seguir en la formulación de la estrategia. La mayoría de las empresas elaboran una
declaración de la visión respondiendo a la siguiente pregunta: “¿qué queremos llegar
a ser?” (David, 2008).
Por otra parte, la misión de una empresa es una “declaración perdurable de su
propósito”, con lo cual se distingue de otras empresas. Una declaración de la misión
identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos de su producto
y su mercado. Esta responde a la pregunta básica: “¿cuál es nuestro negocio?”
(David, 2008).
1.4.2 Oportunidades y amenazas (análisis externo)
Este apartado se refiere a la identificación de las tendencias y sucesos
económicos, sociales, culturales, ambientales, políticos, legales, tecnológicos,
gubernamentales, demográficos y competitivos, que pudieran beneficiar o dañar
significativamente a una empresa en el futuro. Estas variables están fuera del control
de una empresa, pero se debe hacer el análisis externo con el fin de identificar las
oportunidades y amenazas que resultan de las variables mencionadas anteriormente
(David, 2008).
Un principio básico de la planeación estratégica es que una empresa debe
plantear estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto
de las amenazas que se presenten. Debido a esto, la identificación, vigilancia y
31
evaluación de las oportunidades y amenazas es muy importante para lograr el éxito.
Este proceso de investigación externa también es conocido como análisis del entorno
o análisis de la industria (David, 2008).
El objetivo del análisis externo es obtener una lista concreta de las
oportunidades más importantes que podría aprovechar una empresa y de las
amenazas más relevantes que se deben evitar (David, 2008).
1.4.2.1 El proceso para realizar un análisis externo
1. Según David (2008) Para llevar a cabo un análisis externo, una empresa
debe recabar información sobre las tendencias de las fuerzas externas
clave, las cuales son: fuerzas económicas; fuerzas sociales, culturales y
demográficas; fuerzas gubernamentales, políticas y legales; fuerzas
tecnológicas y fuerzas competitivas (competencia).
2. Una vez recabada la información, David (2008) expone que es necesario
que todos los implicados en la toma de decisiones identifiquen y evalúen
juntos, las oportunidades y las amenazas más importantes que podrían
afectar a la empresa. Estos factores externos clave deben ser anotados en
una lista; tomando en cuenta el orden de importancia, es decir, se
clasifican los factores identificados de la oportunidad o amenaza más
importante a la menos importante.
3. Análisis de la industria: la matriz de evaluación del factor externo (efe). De
acuerdo con David (2008) Esta matriz permite resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, gubernamental,
política, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en 5
pasos:
o Se elabora una lista de los factores externos que se identificaron en
el proceso de análisis externo. Se deben Incluir entre 10 y 20
factores, ya sean oportunidades o amenazas, que afecten a la
empresa y a su sector. primero se anotan las oportunidades y
después de las amenazas, siendo lo más específico posible.
32
o Se le Asigna a cada factor un valor que valla de 0.0 (sin importancia)
a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de
cada factor para tener éxito en el sector de la empresa. La suma
total de los valores debe ser igual a 1.0.
o Se asigna una clasificación que va de 1 a 4 a cada factor para
indicar con que eficacia responden las estrategias de la empresa a
dicho factor (4 es excelente, 3 es mejor que el promedio, 2 es el
promedio y 1 es deficiente). Las clasificaciones de este paso, se
basan en la empresa, mientras que los valores del paso anterior se
basan en el entorno.
o Se Multiplica el valor de cada factor por su clasificación para obtener
su valor ponderado.
o Se suman los valores ponderados de cada factor para determinar el
valor ponderado total (la calificación) de la empresa.
El valor ponderado más alto posible para una empresa en la matriz EFE es de
4 y el más bajo es de 1. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de 4
indica que una empresa responde de manera excelente a las oportunidades y
amenazas que se le presentan en su entorno, es decir, que las estrategias de la
empresa aprovechan eficazmente las oportunidades que se presentan y reducen al
mínimo los efectos potenciales de las amenazas. Un puntaje total de 1.0 significaría
que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas que se presentan en su entorno (David, 2008).
1.4.3 Fortalezas y debilidades (análisis interno)
Estas son las actividades o situaciones que están dentro del control de una
organización, las cuales se llevan a cabo especialmente bien o con deficiencias,
respectivamente. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades es una
actividad estratégica básica. Las empresas deben tratar de seguir estrategias que
aprovechen sus fortalezas y minimicen sus debilidades. Se debe realizar un análisis
33
interno que permita identificar, vigilar y evaluar las fortalezas y debilidades de la
organización (David, 2008).
El objetivo del análisis interno es identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades de las áreas funcionales de un negocio, tales como la dirección,
mercadotecnia, producción u operaciones, finanzas y contabilidad, investigación y
desarrollo, manejo de los sistemas de información, entre otras. Además analiza las
relaciones entre estas áreas del negocio (David, 2008).
1.4.3.1 El proceso para realizar un análisis interno
1. De acuerdo con David (2008) para llevar a cabo el análisis interno una
empresa requiere recolectar y asimilar información sobre las operaciones
en sus distintas áreas funcionales.
2. Una vez recabada y asimilada la información, David (2008) expone que es
necesario que todos los implicados en la toma de decisiones identifiquen y
evalúen juntos las fortalezas y debilidades más importantes que tiene la
empresa. Estos factores internos clave se deben anotar en forma de
listado; tomando en cuenta el orden de importancia, es decir, se clasifican
de la fortaleza o debilidad más importante a la menos importante.
3. La matriz de evaluación del factor interno (EFI). De acuerdo con David
(2008) esta matriz resume y evalúa las principales fortalezas y las
debilidades de las áreas funcionales de una empresa y proporciona una
base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. La matriz
EFI se desarrolla en 5 pasos:
o Se elabora una lista de los factores internos clave que se
identificaron en el proceso de análisis interno. Se be incluir entre 10
y 20 factores, ya sean fortalezas o debilidades que tenga la
empresa. Primero se anotan las fortalezas y después las
debilidades, siendo lo más específico posible.
o Se le asigna a cada factor un valor que vaya de 0.0 (sin importancia)
a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa del
34
factor en el rendimiento de la empresa con respecto a su sector. La
suma de todos los valores debe ser igual a 1.0.
o Se asigna una clasificación que va de 1 a 4 a cada factor para
indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación
de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza
menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de
cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación
de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de
uno o dos. Las clasificaciones de este paso se basan en la empresa,
mientras que los valores del paso anterior se basan en el entorno.
o Se multiplica el valor de cada factor por su clasificación para obtener
su valor ponderado.
o Se suman los valores ponderados de cada factor para determinar el
valor ponderado total (la calificación) de la empresa.
El puntaje de valor total en la matriz EFI varía entre 1.0 y 4.0, siendo el
promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de
2.5 indican una posición interna sólida (David, 2008).
1.4.4 Objetivos a largo plazo
Los objetivos son los resultados específicos que una organización intenta
lograr para cumplir con su misión. Largo plazo, hace referencia a más de un año en
la mayoría de las organizaciones. El establecimiento de objetivos a largo plazo es
indispensable para el éxito de una empresa, ya que determinan la dirección a seguir,
permiten una mejor evaluación, crean sinergia, establecen prioridades, promueven la
coordinación y proporcionan la base para llevar cabo las actividades de planeación,
organización, dirección y control (David, 2008).
35
1.4.5 Objetivos anuales
Estos son metas a corto plazo que las organizaciones deben cumplir para
alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos
a largo plazo deben ser medibles, cuantitativos, realistas y desafiantes; y además
deben ser consistentes con los objetivos de largo plazo, así como prioritarios. Para
cada objetivo a largo plazo, es necesario cumplir una serie de objetivos anuales. Los
objetivos anuales se convierten en las bases sobre las que se realiza la asignación
de los recursos en la implementación de la estrategia (David, 2008).
1.4.6 Estrategias
David (2008) Manifiesta que las estrategias son los medios con los cuales se
logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias son acciones potenciales que se
derivan de las decisiones de los altos mandos de la organización y que requieren de
recursos por parte de la empresa. Las estrategias deben considerar tanto los factores
internos como los factores externos que afectan a la organización.
También David (2008) Hace referencia a las 5 estrategias genéricas de
Michael Porter, en las cuales una empresa se puede enfocar para obtener una
ventaja competitiva. Estas estrategias son:
- Liderazgo en costos: se pone especial atención en elaborar productos con el
precio más bajo posible para los clientes que son sensibles a los precios.
Existen dos tipos de estrategias que tienen este enfoque:
o Estrategia de bajo costo: se oferta un producto o servicio a una gran
variedad de clientes al precio más bajo del mercado.
o Estrategia de mejor valor: se ofertan productos o servicios que ofrecen
la mejor relación valor-precio disponible en el mercado.
Estas 2 estrategias tienen como objetivo un gran mercado. La idea
principal es colocar precios por debajo de los competidores y así lograr
mayores ventas y participación en el mercado, sacando a algunos
competidores del mismo.
36
- Diferenciación: Es una estrategia que consiste en elaborar productos o
servicios considerados como únicos en el mercado y dirigidos a consumidores
poco sensibles a los precios. Esta estrategia se puede utilizar tanto en
mercados grandes como pequeños y busca que el producto o servicio tenga
atributos distintivos de otros productos similares, buscando venderlo a un
precio que permita un margen de ganancia más elevado.
- Enfoque: esta estrategia se centra en elaborar productos o servicios que
cumplan con las necesidades específicas de pequeños grupos de clientes.
Existen dos tipos de estrategias de enfoque:
o Estrategia de enfoque de bajo costo: se ofrecen productos o servicios a
una pequeña variedad de clientes (nicho de mercado) al precio más
bajo disponible.
o Estrategia de enfoque de mejor valor: se ofrecen productos o servicios
a una pequeña variedad de clientes con la mejor relación valor-precio
del mercado.
Las estrategias de enfoque son muy recomendables cuando los clientes
tienen necesidades específicas o preferencias muy particulares y
cuando los competidores no intentan enfocarse en el mismo segmento
de mercado.
Las empresas más grandes, que son las que tienen mayores recursos, por lo
general, compiten por liderazgo de costos o diferenciación, mientras que en las
pequeñas empresas es más común que se compita por medio del enfoque (David,
2008).
1.4.7 Generación y evaluación de estrategias alternativas; y elección de las
estrategias a seguir
Mediante los procesos de análisis para la elección de las estrategias, se busca
determinar que estrategias alternativas ayudan a la organización a alcanzar de mejor
manera sus objetivos y su misión. Los objetivos y la misión de la organización,
37
combinados con la información obtenida en las auditorías interna y externas, brindan
la base para generar y evaluar las estrategias alternativas (David, 2008).
Se debe generar un conjunto manejable de estrategias alternativas, tomando
en cuenta las más atractivas y realizables para la organización, y de ese conjunto se
deberán determinar las ventajas, desventajas, compensaciones, gastos y beneficios
que dichas estrategias tienen, para seleccionar las más adecuadas (David, 2008).
El esquema para la formulación de la estrategia que propone David (2008)
consta de una serie de técnicas para la toma de decisiones que se divide en tres
etapas:
- Etapa de entrada (aportación de información): esta proviene de los análisis
interno y externo que se realizan para identificar las fortalezas y debilidades;
así como las oportunidades y amenazas que tiene una empresa. Una vez
identificados estos factores, son evaluados para determinar cuáles son críticos
para el funcionamiento de la empresa. La información derivada de estos
análisis brinda los datos de entrada para la matriz de la etapa siguiente. La
etapa de entrada consiste en un análisis de la industria mediante la matriz
EFE y un análisis de las principales fortalezas y debilidades de la empresa
mediante la matriz EFI (estas matrices se describieron en los apartados de
“proceso para realizar un análisis externo” y “proceso para realizar un análisis
interno” respectivamente).
- Etapa de conciliación (adecuación): esta etapa se centra en la generación de
estrategias alternativas viables, tomando en cuenta la alineación de los
principales factores externos e internos que afectan a la organización. David
(2008) expone en su obra varias técnicas para la generación de estrategias
alternativas, de las cuales la que se utilizará en esta investigación es el
análisis FODA o matriz FODA, la cual se describe en seguida.
La matriz de fortalezas y debilidades; oportunidades y amenazas (FODA) es
Esta técnica ayuda para desarrollar cuatro tipos de estrategias:
38
1. Las estrategias FO (fortalezas-oportunidades): tratan de utilizar las
fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades que se
tienen.
2. Las estrategias DO (debilidades-oportunidades): tratan de superar o
minimizar las debilidades de la organización, aprovechando las
oportunidades que se tienen.
3. Las estrategias FA (fortalezas-amenazas): tratan de utilizar las fortalezas
de la organización para evitar o reducir las amenazas que se tienen.
4. Las estrategias DA (debilidades-amenazas): son estrategias defensivas
enfocadas a la reducción de las debilidades de la organización y a evitar
las amenazas que se tienen.
Existen ocho pasos para la elaboración de una matriz FODA los cuales se
enlistaran a continuación:
1. Listar de las oportunidades externas críticas para la empresa.
2. Listar las amenazas externas críticas para la empresa.
3. Listar las fortalezas internas críticas para la empresa.
4. Listar las debilidades internas críticas para la empresa.
5. Conciliar las fortalezas con las oportunidades y registrar las estrategias
(estrategias FO) resultantes.
6. Conciliar las debilidades con las oportunidades y registrar las estrategias
(estrategias DO) resultantes.
7. Conciliar las fortalezas con las amenazas y registrar las estrategias
(estrategias FA) resultantes.
8. Conciliar las debilidades con las amenazas y registrar las estrategias
(estrategias DA) resultantes.
El propósito de cada herramienta de conciliación o adecuación de esta etapa
es desarrollar estrategias alternativas viables, y no determinar qué estrategias son
las mejores. Por consiguiente, no todas las estrategias generadas en la matriz FODA
serán seleccionadas para su implementación.
39
- Etapa de decisión: en esta etapa se analizan objetivamente las estrategias
alternativas formuladas en la etapa de conciliación, tomando en cuenta las
ponderaciones que se les dio a las variables internas y externas en la etapa
de entrada; con lo cual se determina que tan atractivas son cada una de las
estrategias alternativas. El propósito de la etapa de decisión es seleccionar las
estrategias que resulten más atractivas para la empresa.
La técnica diseñada para determinar qué tan atractivas son las estrategias
alternativas que se formularon en la etapa de conciliación es la matriz de la
planeación estratégica cuantitativa (MPEC). Esta técnica indica de forma objetiva
cuál o cuáles estrategias son las más atractivas para la empresa. La MPEC utiliza los
datos de los análisis de la etapa de entrada y las estrategias resultantes de la etapa
de conciliación para elegir con objetividad entre las estrategias alternativas.
La MPEC evalúa las alternativas de estrategias con base en los factores de
éxito crítico identificados en la etapa de entrada (oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades) y en las ponderaciones de 0.0 a 1.0 que recibió cada uno de
estos factores, por lo cual la MPEC requiere un criterio intuitivo acertado.
La MPEC determina el grado relativo de conveniencia de las diversas
estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito
crítico tanto externos como internos.
1.4.8 Beneficios de la formulación e implantación de la estrategia
Muchos autores y profesionales atribuyen el fracaso de las nuevas empresas
antes de pasar de lo que llaman el “umbral de los 3 primeros años” a la falta de
planeación y a una estrategia enfocada en la intuición, respondiendo a los cambios
en su entorno en vez de tratar de predecir y evitar o aprovechar distintas
circunstancias que pudiera presentar dicho entorno. Para David (2008) la planeación
estratégica le permiten a una empresa definir su futuro, ya que la empresa tiene la
posibilidad de inferir e influir en los acontecimientos en lugar de sólo responder a
ellos, ejerciendo un control sobre su destino; es decir, la planeación estratégica le
40
permite a una empresa ser más proactiva que reactiva cuando se trata de darle
forma a su propio futuro utilizando un enfoque más sistemático, lógico y racional en
la elección de los objetivos y estrategias de la empresa.
Todas las empresas tienen una estrategia, incluso si ésta es informal, poco
estructurada y esporádica. Estas empresas se dirigen hacia algún lugar, pero
muchas desconocen hacia dónde van (David, 2008).
1.5 Comparación del modelo de negocios, el plan de negocios y la
planeación estratégica
En esta sección se hace la comparación de los objetivos generales de cada
una de las metodologías de planeación de proyectos empresariales que se presentan
en esta investigación, con la finalidad de precisar la diferencia entre cada una de
ellas.
Tabla 2. Comparación de los objetivos generales del modelo de negocios, del
plan de negocios y de la planeación estratégica
Metodología de planeación objetivos
Modelo de negocios Definir la lógica que tendrá el negocio y determinar cómo se crea, entrega y captura valor con el producto o servicio que se ofrece.
Plan de negocios Diseñar el contenido del proyecto empresarial y evaluar la viabilidad económica del mismo.
Planeación estratégica Establecer los objetivos y estrategias a largo plazo que llevara a cabo la empresa, en función a sus factores externos e internos.
41
Fuente: elaboración propia.
En la Tabla 2 se especifican los objetivos generales de cada una de las
metodologías en las que se basa el modelo estratégico que se propone en esta
investigación.
1.6 Modelo estratégico para la creación de una empresa
El modelo estratégico que se propone en esta investigación hace referencia a
una metodología que puede seguir cualquier persona u organización al momento de
diseñar un proyecto empresarial. Dicha metodología guiará los pasos del
emprendedor para que estructure el contenido de su proyecto empresarial de una
manera sistemática, considerando la creación de un modelo de negocios rentable y
el establecimiento de estrategias para el logro de los objetivos. Además este modelo
servirá para evaluar la viabilidad económica del proyecto; y determinar la factibilidad
técnica, social y estratégica del mismo.
De las dos estructuras de plan de negocios que se presentan en esta
investigación, se toma en consideración algunos puntos de cada uno para el
desarrollo del modelo estratégico, integrando en esta estructura el modelo de
negocios y la planeación estratégica; de manera que la estructura que se propone
para el modelo estratégico es la siguiente:
1. Definición de la idea de negocio y del modelo de negocio (modelo de
negocios CANVAS).
2. Análisis de la industria.
3. Estudio de mercado.
4. Formulación de la estrategia (planeación estratégica).
5. Plan de marketing.
6. Plan de operaciones.
7. plan de recursos humanos.
8. Plan económico-financiero.
9. Evaluación final.
42
La estructura que se propone para el modelo estratégico contempla los
elementos o pasos de un plan de negocios, la creación de un modelo de negocios
rentable para el proyecto y el uso de la planeación estratégica para el logro de los
objetivos.
1.6.1 Definición de la idea de negocios y del modelo de negocios
La definición de la idea de negocios es el primer paso en la planeación de un
proyecto de negocios, ya que una definición clara de la idea de negocios permite
estructurar de una mejor manera el contenido del proyecto empresarial. Después,
como se mencionó anteriormente, se debe definir el modelo de negocios que se
pretende llevar a cabo antes de iniciar con el desarrollo del plan de negocios, ya que
esto permite conocer, entre otras cosas, cual es la lógica de negocios que tendrá el
proyecto.
1.6.1.1 La idea de negocios
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) una idea de negocios puede surgir
como resultado de dos procesos. Uno de ellos, comienza por un análisis del entorno
con el deseo de detectar una oportunidad de negocio, mientras que el otro comienza
con un análisis de las características del emprendedor o de los miembros del equipo
empresarial; y en función de esto se trata de plantear un negocio. Para el caso de
esta investigación, la idea de negocios surge por la identificación de una oportunidad
de negocios en el entorno.
Weinberger Villarán (2009) expone que el proceso que se sigue para el
surgimiento de una idea de negocios a partir del análisis del entorno es el siguiente:
- Análisis del entorno.
- Identificación de una necesidad insatisfecha.
- Conversión de la necesidad insatisfecha en una oportunidad.
- Desarrollo de una idea de negocios.
- Plantear el modelo de Negocios.
43
1.6.1.2 Modelo de negocios
El modelo de negocios hace referencia a los medios que utilizará la empresa
para entregar valor a los clientes y a sus grupos de interés; y como generará
utilidades de esa actividad. Contempla la selección de clientes, la diversidad de sus
productos o servicios, las tareas o actividades que se llevaran a cabo directamente,
las que se contratarán y la forma en que se obtendrán las utilidades. Además, toma
en cuenta lo que se incluirá en la cadena de valor de la organización y cómo la
empresa se diferenciará de los competidores para crear una posición única en el
mercado (Weinberger Villarán, 2009). La metodología que se llevara a cabo para la
creación del modelo de negocios en esta investigación es la del “modelo de negocios
CANVAS” la cual ya fue descrita en apartados anteriores.
1.6.2 Estudio de mercado y análisis de la industria
Según Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) en esta sección se
indicará en qué mercado se desea invertir y cuáles son las características de este,
así como la evolución ha tenido en los últimos años y sus perspectivas futuras. En
este apartado se realizará un análisis externo y uno interno de la futura empresa.
- Análisis externo: este se divide en un análisis del Macroentorno (análisis de la
industria) y un análisis del Microentorno (estudio de mercado).
o Análisis del Macroentorno: se refiere a la descripción de factores que
están fuera del control del empresario pero que afectaran la marcha del
negocio; estos factores pueden ser demográficos, económicos, político-
legales, socio-culturales, tecnológicos, entre otros.
o Análisis del Microentorno: este se refiere a la identificación de clientes,
competidores y proveedores.
Identificación de clientes: se deberá determinar el perfil de las
personas que se van a interesar por el producto o servicio de la
empresa, identificándolos por edad, sexo, estatus social,
profesión, hábitos, entre otros; es decir, se deberá determinar la
segmentación de mercado o el grupo de clientes al que se dirige
44
el producto o servicio. De acuerdo con Weinberger Villarán
(2009) el mercado suele ser segmentado en funcion a variables
tales como: edad, genero, prefecion, lugar de residencia, nivel de
ingresos, estilos de vida, entre muchos otros (las variables de
segmentacion son muchas y muy variadas, lo importante es
seleccionar aquellas que sean relevantes para diferenciar el
grupo de clientes). Cabe señalar que antes de iniciar la
búsqueda de información sobre los clientes, se debe definir cuál
es el mercado al que se va a dirigir la empresa.
Identificación de proveedores: determinar cuántos se van a
necesitar, la gama de productos que existe, el tamaño de los
proveedores, sus plazos de entrega, condiciones de pago,
canales de distribución y formas de entrega, precios, calidad y
servicios de post-venta, entre otros.
Identificación de la competencia: identificar los tipos de
competencia que se tendrán (directa o indirecta), determinar
quiénes son y cuál es su participación en el mercado, donde
están ubicados, a que segmento de mercado se dirigen, sus
precios, las características de sus productos, así como sus
debilidades y fortalezas, es decir, las características de las
empresas (ventajas competitivas, canales de distribución,
publicidad, etc.). Y finalmente identificar deficiencias o
necesidades insatisfechas por los competidores.
- Análisis interno: Describir las características tanto positivas como negativas de
los aspectos operacionales de la futura empresa, así como una descripción de
las características personales del emprendedor; tales como su experiencia,
formación, capacidad para dirigir la empresa y para obtener los recursos.
También es importante destacar cuales son las características del producto o
servicio que se ofrece y que ventajas o desventajas que tiene en relación con
la competencia, es decir, el valor que ofrece el producto o servicio; y
45
contrastar esta información con la recogida en el estudio externo para definir
el producto o servicio final.
1.6.3 Formulación de la estrategia
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) en este punto se realiza un
análisis de las relaciones entre las variables que representan las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Las oportunidades y amenazas se
identifican en el análisis externo (macro y micro entorno), mientras que las fortalezas
y debilidades se identifican con el análisis interno. Cuando se trata de una nueva
empresa la evaluación interna se basa en el análisis de las capacidades,
conocimientos y recursos del equipo empresarial.
Los pasos para la formulación de la estrategia que se llevarán a cabo en esta
investigación fueron detallados en el tema de formulación de la estrategia.
1.6.4 Plan de marketing
Weinberger Villarán (2009) menciona que antes de dar inicio con este plan, es
importante que el empresario haya realizado el estudio de mercado y tenga
respuestas claras para las siguientes cuestiones:
- ¿Cuáles son los atributos del producto o servicio que le dan valor al cliente?
- ¿Cuál es el perfil del cliente?
- ¿Cuál es el comportamiento del consumidor?
- ¿Cuáles son las características de los competidores?
- ¿Cuál es el segmento de mercado que se desea atender?
- ¿Cuál es el número de clientes potenciales?
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) el plan de marketing debe iniciar
con la definición del segmento de mercado al que se quiere llegar y cuál es el
posicionamiento que la empresa pretende lograr. Los pasos del plan después de lo
anterior son los siguientes:
46
- Objetivos de marketing: el objetivo principal de este plan es el de ventas. Este
debe establecerse en función a la demanda estimada en el estudio de
mercado, a las expectativas del empresario, a la capacidad de producción y a
los recursos disponibles de la empresa. Este objetivo debe ser planteado en
términos monetarios y unitarios.
- La mezcla de marketing: esta es utilizada para posicionar los productos o
servicios en el mercado objetivo y se conoce como las “4 P: producto o
servicio, precio, plaza y promoción”. Con estos elementos de la mezcla de
marketing se conforma la oferta. Desde este punto de vista, la oferta es más
que el producto o servicio, es un mecanismo de valor que satisface las
necesidades del cliente.
El proceso para el desarrollo del plan de marketing que propone Weinberger
Villarán (2009) es el siguiente:
1. Análisis del entorno.
2. Análisis de la industria.
3. Investigación de mercado.
4. Selección del segmento del mercado.
5. Desarrollo del concepto de producto o servicio.
6. Estrategia de marketing (mescla de marketing).
o Producto: atributos, Empaque, Marca, garantía, servicio de venta y
post-venta.
o Precio: costo de producción, utilidad esperada, precios de los
competidores, valor otorgado al cliente.
o Plaza: canales directos, intermediarios, ubicación, transporte.
o Promoción: publicidad, promoción de ventas, marketing directo, venta
personal, relaciones públicas.
47
1.6.5 Plan de producción
Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) indican que en este punto se
toman múltiples decisiones estratégicas sobre el proceso de producción las cuales
abarcan los siguientes aspectos:
- Localización de la empresa y la descripción del lugar o del local.
- Sistemas de distribución.
- Proximidad de los clientes, de los proveedores y disponibilidad de las materias
primas.
- Disponibilidad de mano de obra en la zona.
- La descripción del proceso productivo, los equipos necesarios y los ciclos
productivos.
Además Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) también mencionan que
en este apartado también es conveniente hacer un inventario completo de la
infraestructura que se necesitará:
- Locales, edificios o terrenos: se tiene que precisar si es compra, alquiler o
cualquier otro, así como su ubicación, proximidad con la competencia, gastos
de adecuación, requisitos legales y posibles ampliaciones.
- Maquinaria, mobiliario y herramientas: sus características, precios, costos de
mantenimiento, entre otros.
- Transportes: describir los elementos de transporte que fueran necesarios para
el desarrollo de la actividad.
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) este plan tiene como principal
finalidad establecer:
- Los objetivos de producción.
- El proceso de producción en función a los atributos del producto o servicio.
- Los estándares de producción que harán que la producción sea eficiente.
- El presupuesto para la producción del producto o servicio.
48
Weinberger Villarán (2009) también expone cuales son las actividades previas
al inicio de la producción:
- Diseño y prueba del producto o servicio.
- Aspectos técnicos del producto o servicio (certificaciones de calidad, marca
del producto, ingredientes, porciones o gramaje, entre otros).
- Determinación de la ubicación de la empresa.
- Diseño y distribución de las instalaciones.
Además Weinberger Villarán (2009) propone los pasos para establecer el
proceso de producción, los cuales son:
- Definir el flujo de operaciones del bien o servicio
- Establecer los estándares de calidad
- Determinar cuáles son los factores críticos para el cumplimiento del proceso
productivo.
1.6.6 Plan de recursos humanos
Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) mencionan que esta sección se
basa en la selección y dirección del personal que trabajará para la futura empresa.
Se deberán analizar los siguientes factores:
- Planificación de la plantilla sobre las necesidades de personal que se van a
tener.
- La elección de la forma de contratación más conveniente.
- El análisis de los costos laborales.
- Los procesos de selección de personal, con el objetivo de reclutar personal
con un perfil adecuado para cada puesto.
- La dirección de los grupos de trabajo.
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) es muy importante definir las
funciones y responsabilidades de cada puesto, es decir, realizar la descripción de
puestos ya que esto permite determinar los objetivos del puesto, establecer los
49
requisitos del puesto, coordinar las tareas, establecer medidas de control, medir
resultados, asignar responsabilidades, evaluar el desempeño, entre otros.
Además de lo anterior Weinberger Villarán (2009) tambien menciona que es
importante establecer los siguientes aspectos:
- Estrategias de reclutamiento, selección y contratación de personal.
- Estrategias de inducción, capacitación y evaluación de personal.
- Estrategias de motivación y desarrollo de personal.
- Políticas de remuneraciones y compensaciones.
1.6.7 Plan económico-financiero
Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) mencionan que todos los datos y
aspectos que se han reflejado hasta este punto deberán desembocar en un análisis
económico del proyecto; esto en cuanto al capital necesario para ponerlo en marcha
y en cuanto al cálculo del beneficio estimado en un horizonte de tiempo de mediano
plazo, realizando previsiones de efectivo o presupuestos. En otras palabras, la
puesta en marcha del proyecto va a exigir la realización de una serie de compras y
gastos a los que se deberá hacer frente, los cuales estarán reflejados en el
correspondiente presupuesto de inversiones.
Según Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) los promotores del
proyecto deberán conocer a que fuentes de financiamiento tendrán acceso; y
deberán elaborar un plan que abarca tres grandes áreas:
- La explotación del negocio, caracterizado por:
o Ingresos
o Gastos
o Beneficio neto
- La disponibilidad de efectivo (en caja y bancos).
- Las necesidades de endeudamiento o financiamiento de la empresa a corto y
mediano plazo.
50
Por otro lado Weinberger Villarán (2009) menciona que un plan financiero
permite lo siguiente:
- Definir los recursos financieros necesarios para llevar a cabo el negocio.
- Determinar los costos totales del negocio, es decir, los costos de producción,
administración y ventas.
- Definir el monto de la inversión inicial necesaria para comenzar con el
negocio.
- Determinar el financiamiento necesario para el negocio.
- Definir las fuentes de financiamiento, así como las ventajas y desventajas de
cada una de ellas.
- Proyectar los estados financieros que servirán para guiar las actividades del
negocio cuando esté en funcionamiento.
- Evaluar la rentabilidad económica y financiera del proyecto.
1.6.8 Evaluación final
Una vez desarrollado cada uno de los aspectos que constituyen el plan de
negocio, Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) indican que es necesario hacer
una evaluación global del proyecto con la finalidad de determinar si es factible o no.
Esta evaluación podrá realizarse con las conclusiones obtenidas en cada uno de los
pasos en la elaboración del proyecto. Con ello se podrá determinar lo siguiente:
- La factibilidad técnica del proyecto: establece si la futura empresa es factible
en términos operativos.
- La factibilidad estratégica: establece las ventajas competitivas que tendrá la
nueva empresa para lograr sus objetivos.
- La viabilidad económico-financiera: esta se determina con el objetivo de
conocer la eficiencia en la utilización de los recursos, así como la liquidez y
rentabilidad del futuro negocio.
51
Por otra parte Weinberger Villarán (2009) menciona que el plan de negocios
debe finalizar con algunas conclusiones que respondan a ciertas interrogantes, tales
como:
- ¿La empresa es viable en términos económicos?
- ¿La empresa es viable en términos operativos?
- ¿La rentabilidad que muestra el proyecto es atractiva para los inversionistas?
- ¿Cuáles son las condiciones indispensables para poner en marcha el
proyecto?
Además Weinberger Villarán (2009) comenta que la presentación del plan de
negocios o en este caso del modelo estratégico, es muy importante para llamar la
atención de posibles inversionistas o colaboradores para la futura empresa, por lo
que recomienda ser lo más objetivo, claro y conciso que sea posible con la finalidad
de vender la idea a las personas que analicen del proyecto.
Finalmente cabe señalar que este modelo estratégico a diferencia de un plan
de negocios convencional hará mayor hincapié en los temas de formulación del
modelo de negocios, estudio de mercado y análisis de la industria; y formulación de
la estrategia; ya que estos determinan como deberá actuar la empresa en su
entorno, sin embargo no deja fuera los distintos planes que comprende el plan de
negocio ya que brindan una perspectiva de las acciones que debe llevar a cabo una
empresa al momento de iniciar sus operaciones, además de que estos planes
brindan información valiosa que permite la evaluación de la factibilidad del proyecto
en todos sus aspectos. En la Figura 1 se muestra de manera general la forma en que
se integra el modelo estratégico que se propone en esta investigación.
52
La Figura 1 muestra que el modelo estratégico parte de la metodología del
plan de negocios pero que integra en ella las metodologías de modelo de negocios y
planeación estratégica, generando así, un modelo más completo para la planeación
de proyectos empresariales.
Finalmente es importante señalar que a lo largo de este capítulo se expusieron
todos los elementos que conforman la estructura del modelo estratégico con el
objetivo de justificar con bases teóricas la importancia de cada elemento en la
planeación de un proyecto empresarial. Así mismo se contrastaron los propósitos de
cada una de las metodologías en las que se basa el modelo estratégico con la
finalidad de precisar las diferencias entre dichas metodologías y mostrar que cada
una tiene objetivos diferentes, de tal manera que el desarrollo de cada metodología
brinda información distinta para el empresario.
PLAN DE NEGOCIOS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
MODELO DE NEGOCIOS
MODELO ESTRATÉGICO
Figura 1. Esquema del modelo estratégico
Fuente: elaboración propia.
53
2 CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL DEL PROYECTO DE
NEGOCIOS
En el presente capítulo se lleva a cabo la primera parte de modelo estratégico,
donde se define cual es el negocios que se propone y se analiza cual es la situación
actual de dicho negocio desde una perspectiva geográfica, económica, social y
política. Lo anterior se lleva a cabo mediante un análisis de la industria a la que
pertenece el negocio, siendo lo más específico posible, es decir, se realiza una
delimitación de la rama industrial o el tipo de establecimiento al que pertenece el
proyecto.
2.1 Definición de la idea de negocios y el modelo de negocios
Conforme a lo expuesto por Weinberger Villarán (2009), la idea de negocios
que se plantea en este proyecto surge como resultado de un proceso de análisis del
entorno, el cual se realizó con la finalidad de detectar una necesidad insatisfecha en
el mercado y poder convertir dicha necesidad en una oportunidad de negocios. El
proceso que se llevó a cabo es el siguiente:
- Análisis del entorno.
- Identificación de una necesidad insatisfecha.
- Conversión de la necesidad insatisfecha en una oportunidad de negocios.
- Desarrollo de la idea de negocios.
- Planteamiento del modelo de Negocios.
2.1.1 Análisis del entorno
El proceso de análisis del entorno se realizó con la intención de detectar una
necesidad insatisfecha en el sector de los servicios alimenticios, esto debido a los
problemas relacionados con la mala alimentación que tiene actualmente el país. Para
realizar este análisis se recopilo información de cada uno de los factores que pueden
afectar el entorno de un negocio.
54
2.1.1.1 Factores sociales
A nivel general en el tema de la alimentación, la sociedad mexicana registra
en la actualidad porcentajes de personas con sobrepeso y obesidad nunca antes
vistas en su historia. Hoy en día México tiene el porcentaje más alto en obesidad a
nivel mundial, desplantando a Estados Unidos al segundo lugar. Esto se revela en un
estudio que realizo la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Agricultura; “FAO” por sus siglas en ingles. Dicho estudio revela que México tiene
entre su población un 32.8% de personas obesas, porcentaje mayor al de Estados
Unidos que tiene un 31.8% (OXFAM México, 2014). Además de lo anterior, el 73%
de la población adulta tiene problemas de sobrepeso al igual que el 35% de los niños
y adolescentes, en otras palabras, en total 60.6 millones de personas (el 52% de la
población) tienen esta condición. Debido a lo anterior en la actualidad se puede decir
que México vive una epidemia de sobrepeso y obesidad; lo cual se debe
principalmente a malos hábitos alimenticios de las personas y a la falta de actividad
física (Instituto Mexicano para la competitividad A.C., 2015).
Desde inicios de 1980, se han realizado múltiples estudios con el afán de
identificar los alimentos, comidas o bebidas que conllevan al aumento de peso y a la
obesidad, encontrando como principales causantes del crecimiento de las tasas de
sobrepeso y obesidad en todo el mundo a todos aquellos alimentos que contienen
grandes cantidades de azúcares, grasas y sodio. Los principales alimentos que
contienen dichas sustancias son la comida rápida, los refrescos, la comida
denominada como “chatarra”, entre muchos otros. Estos alimentos no son
necesariamente los principales responsables de la obesidad y el sobrepeso, sin
embargo, muchos estudios han demostrado que cada uno de ellos se asocia
directamente con el sobrepeso y la obesidad (Drewnowski, 2007).
Por otro lado, Drewnowski (2007) comenta que un factor muy importante de
los alimentos relacionados con el sobre peso y la obesidad, es que se venden a un
precio relativamente bajo en comparación con algunas frutas, verduras y demás
alimentos saludables, por lo que son adquiridos principalmente por consumidores de
55
bajos ingresos; debido a esto el problema a afectado cada vez más, de forma
progresiva a la población con menores ingresos.
2.1.1.2 Factores económicos
Tomando en consideración lo expuesto en el apartado anterior sobre la
relación que existe entre la mala alimentación y la población con menores ingresos,
es necesario analizar las condiciones socio-económicas de los mexicanos para
delimitar un segmento de la población en el que sea factible encaminar un proyecto
de negocios relacionado con la alimentación saludable; de tal manera que se
considere el nivel de ingresos y la situación económica de la población para delimitar
un mercado potencial.
Según la Encuesta Intercensal realizada por el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI) hasta 2015 (los censos de población y vivienda se
hacen cada 10 años, en los años terminados en 5) México tenía una población de
119 millones 530 mil 753 habitantes. Las entidades con mayor número de habitantes
son: el Estado de México con 16 millones 187 mil 608 habitantes y la hoy ciudad de
México (antes Distrito Federal) con 8 millones 918 mil 653. Estas 2 entidades forman
la zona metropolitana más grande del país, la cual tiene por nombre Zona
Metropolitana del Valle de México y está conformada por las 16 delegaciones de la
Ciudad de México, 59 municipios del Estado de México y uno de Hidalgo. La
población total de esta área metropolitana es de 19 millones 766 mil 329 habitantes.
Tomando como referencia datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y
Empleo (ENOE) realizada por el INEGI, hasta el cuarto trimestre del 2015, la cuidad
con mayor porcentaje de población ocupada es el Zona Metropolitana de la Ciudad
de México con casi un 45% de su población. Otro punto a considerar es que el
porcentaje más alto de población ocupada en las entidades federativas del país se
encuentra en la ciudad de México con casi un 47% del total de su población, contra
un poco menos del 45% del Estado de México que se encuentra en segundo lugar.
Además el porcentaje con mayores ingresos entre la población ocupada de la Zona
Metropolitana de la Ciudad de México se encuentra en la ciudad de México, ya que
56
más del 44% de su población ocupada, gana más de 2 salarios mínimos al día,
mientras que en el Estado de México menos del 42% de su población ocupada gana
más de 2 salarios mínimos.
También es importante considerar que la Ciudad de México es el estado con
mayor aportación al Producto Interno Bruto (PIB) nacional con un 16.8% de
participación, superando por mucho a los estados más importantes del país. Para
ponerlo en perspectiva, el Estado de México se encuentra en segundo lugar con un
9% de participación; esto según datos del Sistema de Cuentas Nacionales del INEGI
en el PIB nacional del 2014.
Un último punto a considerar es que el promedio de gasto anual de un hogar
en la ciudad de México según la Encuesta Nacional del Gasto de los Hogares (2013)
supera por mucho al de todas las entidades del país. Para ponerlo en perspectiva el
del estado de México es de 155,618.50 pesos y el de la Ciudad de México es de
202,822.63 pesos, de los cuales el segundo mayor gasto es asignado para alimentos
y bebidas no alcohólicas con un valor de 38,905.67 pesos, solo detrás de los gastos
para vivienda, agua, electricidad y otros combustibles; además de que 18,518.36
pesos se gastan en servicios restauranteros y hoteleros. Por otra lado, el promedio
de gasto anual de un individuo en la ciudad de México según la Encuesta Nacional
del Gasto de los Hogares (2013) también supera al del resto de las entidades del
país, el cual asciende a 59,345.67 pesos, de los cuales el segundo mayor gasto es
para alimentos y bebidas no alcohólicas con un valor de 12,319.94 pesos; además
de que 5,675.35 pesos se gastan en servicios restauranteros y hoteleros.
Por las condiciones expuestas en este apartado, se decidió considerar a la
Ciudad de México como el lugar en el que se lleve a cabo el proyecto empresarial.
2.1.1.3 Factores políticos y gubernamentales
El Instituto Mexicano para la competitividad A.C. (2015) expone que en el
presente sexenio se han llevado a cabo esfuerzos para intentar frenar la crisis de
sobrepeso y obesidad del país. Dicho instituto menciona que en 2013 el gobierno
57
federal lanzó una iniciativa para articular las políticas de combate a la obesidad. Esta
iniciativa se denominó: “Estrategia Nacional para el Combate contra el Sobrepeso, la
Obesidad y la Diabetes”. Entre las acciones que se incluyeron se destacan:
- Reconocimiento de la emergencia sanitaria y definición de responsabilidades
- Creación del Observatorio Mexicano de Enfermedades No Transmisibles
(OMENT)
- Impuestos a bebidas azucaradas y alimentos de alto contenido calórico
- Lineamientos para venta y distribución de alimentos y bebidas en escuelas
- Límites a publicidad infantil de alimentos y bebidas
- Aprobación de un acuerdo para el etiquetado frontal y el distintivo nutrimental.
Sin embargo, la magnitud del problema demanda una mejor implementación
de las medidas existentes, la creación de nuevas medidas que resulten menos
flexibles para lograr mejores resultados y la intervención del sector privado en pro de
mejorar la situación alimentaria del país (Instituto Mexicano para la competitividad
A.C., 2015).
2.1.2 Identificación de la necesidad insatisfecha
En el análisis del entorno se muestra que existe un problema en el sector
alimenticio y que es primordial que el sector privado contribuya a la solución de dicho
problema. Además se debe tomar en cuenta que hoy en día los hábitos alimenticios
de los mexicanos están cambiando poco a poco; y aunque es cierto que el país sufre
de una epidemia de sobre peso y obesidad, también es cierto que la población es
atraída cada vez más por alimentos saludables. Esto además de incitar al sector
privado a participar en la lucha contra el sobrepeso y la obesidad, representa una
gran oportunidad de negocios en el sector alimenticio (MexicanBusinessWep, 2013).
Como ocurre en muchos rubros e industrias, los consumidores se comienzan
a inclinar por productos que ayuden a beneficiar su salud; y por supuesto que el
mercado de los alimentos no es la excepción. Los cambios en las tendencias de los
consumidores mexicanos son impulsados, entre muchos factores, por las políticas
58
públicas contra la obesidad, lo cual ya está siendo aprovechado por grandes
compañías, las cuales están elaborando nuevos productos para atraer al público y
cumplir con las nuevas normas; un ejemplo de lo anterior son empresas como la
multinacional PEPSICO, la cual en 2013 invirtió 300 millones de dólares en desarrollo
de nuevos productos para atender de manera adecuada el nuevo mercado
(MexicanBusinessWep, 2013).
2.1.3 Conversión de la necesidad insatisfecha en una oportunidad de
negocios
Debido a la creciente preocupación por el cuidado de la salud en México, se
ha tenido una clara tendencia a la alza en empresas de servicios alimenticios
saludables (www.FranchiseStore.mx, 2012). Por tal motivo, se encuentra una
oportunidad de negocios en el mercado del servicio alimenticio, ya que la mayoría de
los alimentos y bebidas del mercado y de la industria alimenticia no toman en cuenta
muchos aspectos nutricionales o posibles daños a la salud por el consumo regular de
sus productos, debido a esto, poco a poco surgen más negocios con la finalidad de
satisfacer la necesidad de una buena alimentación en la sociedad.
La consultoría de mercados EUROMONITOR revela que el valor de mercado
de esta rama del sector comercial en México ha ascendido a 22 mil 382 millones de
dólares y tiene un crecimiento anual del 10% (MexicanBusinessWep, 2013).
Félix Ramírez, director de Comunicación Corporativa para México señalo que
grandes cadenas de restaurantes como VIPS, TOCK’S y hasta MCDONALD’S han
modificado su menú para satisfacer a los consumidores de alimentos saludables;
estos cambios han sido exitosos y tienen gran aceptación entre sus clientes
(MexicanBusinessWep, 2013).
Con todo lo anterior se muestra que existe una tendencia hacia la alimentación
saludable, no sólo por pensar en mantener el peso para lucir estéticos, sino,
fundamentalmente, porque se quiere estar sano y evitar enfermedades relacionadas
con la mala alimentación y con hábitos de vida inadecuados.
59
2.1.4 Desarrollo de la idea de negocios
La idea de negocios que se presenta en este proyecto está enfocada en cubrir
la necesidad de una alimentación saludable para las personas que buscan esta
opción, pero además, también busca cubrir la necesidad básica de alimentación para
las personas que por cuestiones laborales o escolares no pueden alimentarse en sus
hogares y por consecuencia deben consumir sus alimentos en establecimientos
comerciales, lo cual en muchas ocasiones resulta ser una opción no saludable y
además costosa.
La idea de negocios que se va a desarrollar es la de un restaurante que
ofrezca un menú de comida saludable que cubra las necesidades nutricionales
generales para cualquier persona, pero además, que también ofrezca platillos
adicionales al menú distintos cada día (menú del día). Un punto muy importante de la
idea de negocios es que el servicio que se brinde debe ser rápido, limpio, cortés y a
un precio justo; en virtud de que el servicio se convierta en un punto distintivo del
restaurante.
El nombre comercial del establecimiento será SANÍSIMO Restaurante, el cual
hace referencia al tipo de alimentos y platillos que serán ofrecidos. Cabe señalar que
los servicios del restaurante solo incluirán el desayuno y la comida.
Con el objetivo de brindar servicios y productos de valor tanto para los
clientes, como para la empresa, se plantea que el restaurante además de brindar un
menú de comida saludable, cuente también con asesoría nutricional por parte de un
profesional de la nutrición, para las personas que soliciten este servicio, con el
objetivo de lograr en las personas que así lo deseen una alimentación balanceada
tomando en cuenta su edad, sexo, peso, talla, actividad física e intelectual, así como
otros estados especiales como embarazos, lactancia, enfermedades, entre otros. En
otras palabras, lograr en las personas que así lo quieran, una alimentación
balanceada de acuerdo a las necesidades nutricionales de cada una de ellas;
contribuyendo de esta manera con el desarrollo de mejores hábitos alimenticios en
nuestros clientes, lo que, a su vez, contribuirá a mejorar su salud, así como su
60
productividad tanto física como mental. Cabe señalar que este servicio no tendrá
costo para los clientes del restaurante; los interesados sólo tendrán que agendar una
cita para poder recibir esta asesoría, la cual creará un círculo virtuoso tanto para los
clientes como para la empresa, ya que el nutriólogo recomendará a los comensales
platillos que se sirvan en el restaurante; y a su vez el cliente recibirá asesoría
nutricional gratuita que le servirá para toda su vida. Este servicio es la parte de la
idea de negocios que hace diferente al restaurante del resto de la competencia; y por
tanto representa una ventaja competitiva.
También se considera que las personas que tengan alguna dieta o régimen
alimenticio, puedan comprar paquetes de comidas semanales, quincenales o
mensuales, obteniendo descuentos en sus comidas por la compra de dichos
paquetes.
Otro punto de la idea de negocios es el de “comida rápida”. Se pretende que el
restaurante además de brindar el servicio de comidas completas para sus
comensales, también brinde alimentos o comidas que son denominadas como
“rápidas”, tales como: sándwiches, baguettes, pastas, ensaladas, zumos, entre otros;
con la diferencia de que todos alimentos sean preparados con ingredientes y
productos saludables, para las personas que no cuenten con el tiempo para comer
una comida completa dentro del restaurante. Esto también representa un punto
distintivo para la empresa en relación a los restaurantes tradicionales.
Además se considera que el restaurante brinde el servicio de entrega a
domicilio, tanto para hogares como para empresas, ofreciendo los servicios de
comedor para los empleados de las empresas que se encuentren a los alrededores
del restaurante. Este servicio si tendrá un costo adicional, el cual será significativo,
solo para cubrir los gastos de entrega.
La imagen y decoración del restaurante estará centrada en un ambiente de
salud y belleza y se expondrán en distintos puntos del establecimiento mensajes
alusivos a los beneficios de ciertos alimentos y del cuidado de la alimentación; esto
61
con la intención de crear conciencia en los clientes sobre que comidas consumir; y
de esta manera tratar de fidelizar a los clientes.
2.1.5 Modelo de negocios
El modelo de negocios que se plantea en este proyecto está basado en el
producto y servicio especializado, es decir, en la preparación de alimentos
saludables en general pero también en la preparación de platillos especiales para los
clientes que lo soliciten. A continuación se desarrollan los 9 componentes del modelo
de negocios (basándose en el modelo de negocios CANVAS), los cuales explican la
lógica del negocio.
1. Propuesta de valor: en una sociedad en donde es difícil alimentarse
saludablemente fuera de casa, debido a la amplia oferta de comida rápida
o chatarra que existe; se desea brindar alimentos y comidas completas
saludables a un precio accesible, tomando en cuenta las necesidades
nutricionales de las personas y así mismo, tomando en consideración las
condiciones particulares de aquellas personas que así lo deseen, mediante
asesoría nutricional gratuita a nuestros clientes. De esta manera el
restaurante brindará a sus comensales comida saludable en general,
tomando en cuenta las propiedades de cada platillo y también brindará
alimentos especializados para los clientes que tengan algún tipo de
régimen alimenticio, lo cual hará único al restaurante.
2. Segmentación de mercado: en este proyecto se hizo una segmentación de
mercado basada en los ingresos de la población, de tal manera que se
eligió una zona de la Ciudad de México donde los ingresos de la población
son mayores a los de la mayoría de la población de la ciudad de México y
que a su vez tiene una gran afluencia de personas todos los días. El
segmento de mercado al que va dirigido el proyecto son las personas que
viven, trabajan o estudian en Santa Fe Centro de Ciudad o sus
alrededores; y que por sus actividades diarias tienen que consumir sus
alimentos fuera de sus hogares.
62
3. Canales de distribución: los productos y servicios llegarán a los clientes de
3 formas:
o La principal será mediante el consumo de los alimentos y bebidas
dentro del restaurante.
o Mediante el servicio de comedor industrial que se brindará a las
empresas.
o Mediante el servicio de entrega a domicilio, dentro de la zona de
Ciudad Santa Fe.
4. Relaciones con clientes. Estas relaciones se construirán mediante la
entrega de volantes publicitarios a las personas que transiten, trabajen y
estudien en la zona de Ciudad Santa Fe y principalmente en la zona de
Santa Fe Centro de Ciudad, entregando la propaganda directamente en los
centros de trabajo (siempre que sea posible); en dicha propaganda se
explicarán los servicios del restaurante y las promociones vigentes.
Además también se crearán y mantendrán relaciones con los clientes
mediante un servicio rápido, limpio y cordial; el servicio gratuito de asesoría
nutricional, el sabor de los platillos y la relación precio-calidad de estos.
Otra forma mediante la cual se pretende crear relaciones es con la
celebración de contratos con empresas para la entrega de alimentos a su
personal; para esto se tendrán acercamientos directos a las empresas y se
creará publicidad con este fin. Por último se tratará de fidelizar a los
clientes mediante los mensajes que se muestren en la temática del
restaurante y en la publicidad, ya que se aludirá a las propiedades de
ciertos alimentos y a los beneficios de la salud por el consumo de
alimentos saludables.
5. Fuentes de ingresos: las fuentes de ingresos que tendrá el restaurante son
por la venta directa de los alimentos y bebidas, por los contratos que se
logren hacer para llevar comedores a las empresas, por la venta de
paquetes alimenticios y por la entrega a domicilio ya que se cobrará una
cuota mínima por este concepto.
63
6. Recursos clave: los recursos clave para el restaurante serán los recursos
humanos, ya que es indispensable para el concepto del restaurante la
figura del nutriólogo, además de que es primordial contar con personal de
concina bien capacitado. Los materiales también serán recursos clave, ya
que se utilizaran utensilios especiales que permitan elaborar platillos más
saludables. El último recurso clave será el local para el restaurante, ya que
se necesita un local con las características necesarias para su operación.
7. Actividades clave: estas actividades serán los procesos para elaborar los
platillos, alimentos y bebidas que ofrecerá el restaurante; la asesoría
nutricional para los clientes que la soliciten, la preparación de platillos
especiales para los clientes que los soliciten, las actividades de publicidad
del restaurante; y la compra de los insumos (conseguir todo los insumos
que se requieren a buen precio).
8. Alianzas clave: estas serán todas aquellas alianzas que se hagan con los
distintos proveedores (proveedor de carnes rojas, proveedor pollo,
proveedor de pescados y mariscos; proveedores de las distintas frutas y
verduras, entre otros); además de las alianzas que se hagan con las
empresas para entregar comidas a su personal, estas alianzas crearan un
círculo virtuoso para el restaurante y las empresas, ya que estas últimas,
podrán reducir su pago impuestos por prestar este servicio a su personal,
además de que obtendrán descuentos por las compras en volumen;
mientras que el beneficio para el restaurante será el aumento de los
clientes.
9. Estructura de costos: los costos para el restaurante serán los siguientes:
o Los costos fijos:
Renta del local.
Sueldos del personal.
o Los costos variables:
Costos indirectos: agua, gas, electricidad.
Insumos para la preparación de alimentos.
Insumos para la prestación del servicio.
64
Salario del asesor nutricional.
gastos proyectados (gastos en publicidad y papelería)
o Inversión inicial para la puesta en marcha del proyecto.
Con los 9 pasos del modelo CANVAS se describe la lógica de negocios del
restaurante, es decir, se explica cómo funcionará la empresa, como generará dinero
y como creará valor para los clientes.
2.2 Análisis de la industria
Este análisis se lleva a cabo con la intención de proporcionar el marco
referencial de la propuesta de negocios, es decir, proporcionar una visión amplia
sobre la situación actual del proyecto que se plantea en esta investigación.
2.2.1 La industria restaurantera en México
De acuerdo con la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y
Alimentos Condimentados (CANIRAC) la industria restaurantera se define como: los
Servicios de preparación de alimentos y bebidas para su consumo inmediato; No se
lleva a cabo ningún procedimiento de conservación o envasado del producto por lo
que existe una brecha temporal muy corta entre la preparación de los alimentos y
bebidas y su consumo (CANIRAC, 2015).
Tomando como base datos del Censo Económico 2014 realizado por el INEGI,
Los Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas en el
país contemplan 568,866 unidades económicas, de las cuales el 97% pertenece al
subsector de servicios de preparación de alimentos y bebidas, es decir, 544,937
unidades económicas pertenecen a este subsector.
Separando las ramas de preparación de alimentos por encargo y centros
nocturnos, bares, cantinas y similares; 515,059 son los establecimientos se dedican
exclusivamente a la preparación de alimentos y bebidas alcohólicas y no alcohólicas,
lo que representa el 9.1% del total de las unidades económicas del país (CANIRAC,
65
2015). En otras palabras, existen 515,059 establecimientos dedicados al servicio
restaurantero a nivel nacional y según datos de la CANIRAC (2015) la tasa de
crecimiento promedio anual de este tipo de establecimientos ha sido del 4.5% de
1999 a 2014. Con lo anterior se muestra como en los últimos años la industria
restaurantera ha tenido un desarrollo sostenido en nuestro país.
Las unidades económicas dedicadas a la preparación de alimentos y bebidas
alcohólicas y no alcohólicas, se dividen en varios tipos de establecimientos. De
acuerdo con datos de la CANIRAC (2015), de los 515,059 establecimientos que
existen en el país; 58,195 son restaurantes con servicios de preparación a la carta o
de comida corrida; 55,029 son restaurantes con servicio de preparación de pizzas,
hamburguesas, hot dogs y pollos rostizados para llevar; 113,526 son restaurantes
con servicio de preparación de tacos y tortas; 18,365 son restaurantes con servicios
de preparación de pescados y mariscos; 45,204 son restaurantes que preparan otro
tipo de alimentos para llevar, 58,639 son cafeterías, fuentes de sodas, neverías,
refresquerías y similares; 117,594 son restaurantes con servicios de preparación de
antojitos, 44,005 son servicios de preparación de otros alimentos para consumo
inmediato; y 4,502 son restaurantes de autoservicio. En la Tabla 3 se muestran los
porcentajes que representa cada tipo establecimiento en la industria restaurantera.
Tabla 3. Participación de cada tipo de establecimiento incluido en la industria
restaurantera
Tipo de establecimiento Porcentaje de participación
restaurantes con servicios de preparación a la carta o de comida corrida
11%
restaurantes con servicio de preparación de pizzas, hamburguesas, hot dogs y pollos rostizados para llevar
11%
66
restaurantes con servicio de preparación de tacos y tortas
22%
restaurantes que preparan otro tipo de alimentos para llevar
9%
cafeterías, fuentes de sodas, neverías, refresquerías y similares
11%
restaurantes con servicios de preparación de antojitos
23%
servicios de preparación de otros alimentos para consumo inmediato
8%
restaurantes con servicios de preparación de pescados y mariscos
4%
restaurantes de autoservicio 1%
Fuente: elaboración propia con datos de la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes
y Alimentos Condimentados (CANIRAC).
De acuerdo con datos de la CANIRAC solo cinco entidades federativas del
país concentran más del 40% de los establecimientos dedicados al servicio de
preparación de alimentos y bebidas alcohólicas y no alcohólicas. Estas entidades
federativas son en primer lugar el Estado de México con 11.24% del total de los
establecimientos, en segundo lugar, la Ciudad de México con 9.24%, en tercer lugar,
Jalisco con 7.51%, en cuarto lugar, Veracruz con 6.7% y, en quinto lugar, Puebla con
5.35%. En la Tabla 4 se muestra un listado de las entidades con mayor número de
establecimientos y sus respectivos porcentajes.
67
Tabla 4. Participación por entidad federativa en los servicios de preparación de
alimentos y bebidas alcohólicas y no alcohólicas del país
Entidad federativa Unidades económicas Porcentaje (%)
Estado de México 57,869 11.24
Ciudad de México 51,196 9.94
Jalisco 38,662 7.51
Veracruz 34,520 6.7
Puebla 27,574 5.35
Guanajuato 26,027 5.05
Michoacán 22,897 4.45
Oaxaca 21,324 4.14
Chiapas 19,052 3.70
Guerrero 16,746 3.25
Nuevo León 16,240 3.15
Otros estados 182,949 35.53
Fuente: Elaboración propia con datos de la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes
y Alimentos Condimentados (CANIRAC).
68
Como se puede observar en la Tabla 4, el Estado de México y la Ciudad de
México son los estados con mayor número de establecimientos de la industria
restaurantera; entre estas dos entidades tienen el 21.18% del total de los
establecimientos en el país. Cabe señalar que la Ciudad de México tiene la mayor
representatividad de establecimientos en el país, ya que la diferencia porcentual
entre establecimientos que se encuentran en la Ciudad de México y el Estado de
México es solo del 1.3% pero la diferencia de población entre estas 2 entidades es
de casi el doble, ya que el Estado de México supera en población a la Ciudad de
México por 7 millones 268 mil 955 (de acuerdo con datos de la Encuesta Intercensal
realizada del INEGI); es decir, que tomando en cuenta la población y el área
geográfica de la Ciudad de México, la representatividad de los establecimientos de la
industria restaurantera es mayor en la Ciudad de México que en el Estado de
México; lo cual se puede representar con un indicador per cápita del número de
establecimientos en relación con la población; de manera que tendremos lo
siguiente: en la Ciudad de México habitan aproximadamente 174 personas por cada
establecimiento restaurantero, mientras en que en el Estado de México habitan
aproximadamente 278 personas por cada establecimiento restaurantero.
2.2.2 Rama industrial de la propuesta de negocios
De acuerdo con la clasificación que realiza el Sistema de Clasificación
Industrial de América del Norte (SCIAN), la propuesta de negocios que se plantea en
esta investigación se encuentra en la rama de restaurantes con servicio de
preparación de alimentos a la carta o de comida corrida; excluyendo así al resto de
los establecimientos de las otras clasificaciones, las cuales incluyen establecimientos
tales como restaurantes con servicio de preparación de pizzas, hamburguesas, hot
dogs y pollos rostizados para llevar o restaurantes con servicio de preparación de
tacos y tortas; entre otros. Cabe señalar que los restaurantes con servicio de
preparación de alimentos a la carta o de comida corrida no son establecimientos
dedicados a la preparación exclusiva de alimentos saludables pero si es la
clasificación en la que los establecimientos ofrecen un servicio similar al de la
presente propuesta de negocios.
69
De acuerdo con datos del Directorio Estadístico Nacional de Unidades
Económicas (DENUE) del INEGI, el total de restaurantes con servicio de preparación
de alimentos a la carta o de comida corrida en el país es de 56,103 unidades, de las
cuales casi el 15% se encuentran en la Ciudad de México, siendo el estado con más
restaurantes de estas características. En total son 8,018 unidades las que operan
actualmente en la cuidad. Tomando esta cifra como referencia se determinó que de
los más de 51 mil establecimientos dedicados al servicio de preparación de alimentos
y bebidas alcohólicas y no alcohólicas en la Ciudad de México, solo alrededor del
15.5% son restaurantes con servicio de preparación de alimentos a la carta o de
comida corrida, es decir, predominan los restaurantes de comida rápida. Cabe
señalar que este predominio es menor en la Ciudad de México que en la mayoría de
las entidades, ya que dicho estado se encuentra por arriba de la media nacional en
restaurantes con servicio de preparación de alimentos a la carta o de comida corrida
como se observa en la Tabla 3.
Otro punto importante a señalar es que existen establecimientos de comida
rápida orientados a la alimentación saludable, tales como “SIMPLEMENTEDELI,
BLATT SALAT HAUS, 100% NATURAL”, entre muchos otros; los cuales se
encuentran en su mayoría en las clasificaciones de restaurantes que preparan otro
tipo de alimentos para llevar y servicios de preparación de otros alimentos para
consumo inmediato, por tal motivo no se incluyeron como establecimientos similares
al de la propuesta de negocios.
2.2.3 El gasto anual en alimentación de la población en la Ciudad de México
El promedio del gasto anual de un hogar en la ciudad de México según la
Encuesta Nacional del Gasto de los Hogares (2013) supera al de todas las entidades
del país. Para ponerlo en perspectiva el del Estado de México es de $155,618.50
pesos, mientras que el de la Ciudad de México es de $202,822.63 pesos, de los
cuales el segundo mayor gasto es asignado para alimentos y bebidas no alcohólicas
con un valor de $38,905.67 pesos, solo detrás de los gastos para vivienda, agua,
70
electricidad y otros combustibles; además de que 18,518.36 pesos se gastan en
servicios restauranteros y hoteleros.
Por otro lado, el promedio del gasto anual de un individuo en la ciudad de
México según la Encuesta Nacional del Gasto de los Hogares (2013) también supera
al del resto de las entidades del país, ya que asciende a $59,345.67 pesos de los
cuales el segundo mayor gasto es para alimentos y bebidas no alcohólicas con un
valor de $12,319.94 pesos, solo de tras de los gastos para vivienda, agua,
electricidad y otros combustibles; además de que $5,675.35 pesos se gastan en
servicios restauranteros y hoteleros.
2.2.4 Otros indicadores de la industria restaurantera
- Tomando como base datos del Sistema de Cuentas Nacionales del INEGI, El
PIB restaurantero ha tenido un desarrollo sostenido en los últimos 13 años
(excepto en el 2009 debido a la contingencia epidemiológica causada por el
virus de la Influenza AH1N1 que afecto al país) y en el 2015 (último registro)
se registró un aumento del 2.4% con respecto al 2014.
- Según datos del Censo Económico 2014 realizado por el INEGI, hasta el
2013, del total del valor agregado en la industria restaurantera, el 34% lo
generan los establecimientos que ofrecen servicio de preparación de
alimentos a la carta o de comida corrida. En segundo lugar, los restaurantes
con servicio de preparación de tacos y tortas generan el 15%; y en tercer
lugar, los restaurantes que ofrecen el servicio de cafeterías, fuentes de sodas,
neverías, refresquerías y similares generan el 10.6% del valor agregado.
- Según datos de la CANIRAC (2015) el 97% de los establecimientos dedicados
a la preparación de alimentos y bebidas alcohólicas y no alcohólicas son micro
y pequeñas empresas que cuentan con 10 empleados o menos.
- En México el 34% del gasto corriente de las familias mexicanas es destinado
al consumo de alimentos y bebidas, es decir, el principal gasto de las familias
en México es destinado a este rubro; y de este gasto en alimentos y bebidas
el 21% se lleva a cabo fuera del hogar (CANIRAC, 2015).
71
2.3 Comentarios finales
En este capítulo se definió la idea de negocios que se desarrolla en este
proyecto, la cual surge de un análisis del entorno que permitió identificar una
necesidad insatisfecha en la sociedad y por ende una oportunidad de negocios.
Consecutivamente se definió el modelo de negocios con el que se pretende
aprovechar dicha oportunidad; y finalmente se realizó un análisis de la industria
restaurantera Mexicana con el propósito de conocer el panorama actual que tiene el
negocio.
Los principales hallazgos fueron sobre las tendencias actuales de la población
en el tema de la alimentación, así como la conformación de la industria restaurantera
a nivel nacional y regional, de tal manera que los factores más importantes que se
encontraron son los siguientes:
- Variables sociales: en México más de la mitad de la población sufre de
obesidad o sobrepeso (52% de la población) y la población más afectada es la
de edad adulta (73% del total). El principal problema que causa esta condición
son los malos hábitos alimenticios, aunque además existen otros factores, un
de ellos es que los alimentos relacionados con el sobrepeso y la obesidad se
venden a precios relativamente bajos en comparación de alimentos
saludables, por tal motivo este problema ha afectado mayormente a la
población con menores ingresos. Hoy en día existe un reconocimiento general
de la crisis de sobrepeso y obesidad que vive el país, por tal motivo los
hábitos alimenticios de los mexicanos están cambiando poco a poco; ya que la
población es atraída hacia una alimentación más saludable mediante políticas
públicas, publicidad comercial, documentales, entre muchos otros. Lo que
representa una oportunidad de negocios en el sector alimenticio.
- Variables económicas: debido a que la población con menores ingresos es la
más afectada por el sobrepeso y la obesidad, es más viable llevar a cabo la
propuesta de negocios en una sociedad con mayores ingresos. Por tal motivo
se consideró a la Ciudad de México como el lugar en el que se va a llevar a
72
cabo el proyecto, ya que es el estado con mayor porcentaje de población
ocupada del país, además de que su porcentaje de población ocupada que
gana más de más de 2 salarios mínimos es el más alto del país.
- Variables políticas: los gobiernos tanto federales como locales, impulsan la
lucha contra la obesidad mediante políticas públicas que advierten a la
población de las posibles consecuencias de la mala alimentación y los
beneficios de una alimentación saludable. En el presente sexenio se llevó a
cabo la “Estrategia Nacional para el Combate contra el Sobrepeso, la
Obesidad y la Diabetes”, la cual reconoce la emergencia de salud y promueve
la alimentación saludable.
- Variables competitivas: de acuerdo con el SCIAN, la propuesta de negocios de
esta investigación forma parte de los restaurantes con servicio de preparación
de alimentos a la carta o de comida corrida. El total de estos establecimientos
a nivel nacional es de 56,103 unidades, de las cuales casi el 15% se
encuentran en la Ciudad de México. Aun así, solo el 15.5% del total de
establecimientos dedicados al servicio de preparación de alimentos y bebidas
alcohólicas y no alcohólicas de la ciudad entran en esta categoría. Cabe
señalar que dicha categoría genera el 34% del total del valor agregado de la
industria restaurantera, muy por arriba del resto de las categorías. Para
ponerlo en perspectiva, el segundo lugar se encuentran los restaurantes con
servicio de preparación de tacos y tortas generan un 15% del valor agregado,
sin embargo esta clasificación tiene el segundo mayor número de
establecimientos restauranteros a nivel nacional superando casi al doble a los
restaurantes con servicio de preparación de alimentos a la carta o de comida
corrida. Con esto se muestra que este tipo de establecimientos genera
mayores ingresos que el resto de las clasificaciones, aunque aun así, el
número de establecimiento está muy por debajo al de otras categorías, lo cual
también representa una oportunidad de negocios en el mercado.
73
3 CAPITULO III: DIAGNÓSTICO EXTERNO DEL PROYECTO
RESTAURANTERO
En el presente capítulo se lleva a cabo un estudio de mercado con el propósito
de definir el segmento de mercado al cual se dirige el proyecto, la competencia que
tendrá y los proveedores que resulten más eficientes para el restaurante.
Consecutivamente se realiza un análisis externo para determinar cuáles son las
principales oportunidades y amenazas que pueden afectar al proyecto, con el cual se
obtiene un diagnóstico de la situación actual del entorno. Esta información, junto con
la determinación de la misión, visión y objetivos del proyecto, sirve para formular y
seleccionar las estrategias que debe seguir el restaurante para el logro de sus
objetivos.
3.1 Estudio de mercado
De acuerdo con Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) este estudio se
lleva a cabo con 3 propósitos principales; la identificación de clientes o segmentación
de mercado, la identificación de los competidores y la determinación de los
proveedores.
3.1.1 Identificación de clientes
En esta sección se determina el perfil de las personas que se van a interesar
por los servicios que ofrecerá el restaurante y se hace la segmentación de mercado
en función del nivel de ingresos y en función del lugar donde residen los posibles
clientes (lugar de trabajo, de estudios y de residencia).
Considerando que la Ciudad de México es la entidad que sirve como
referencia para llevar a cabo el proyecto, a continuación se exponen los datos
socioeconómicos más relevantes de su población; los cuales sirven como base para
llevar a cabo la segmentación de mercado.
74
3.1.1.1 Población ocupada
La población ocupada en la Ciudad de México al cuarto trimestre del 2015
según datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo realizada por el INEGI
es de 4 millones 172 mil 496. En la Tabla 5 se muestra los detalles de la población
económicamente activa de la Ciudad de México.
Tabla 5. Población ocupada y desocupada de la Ciudad de México al cuarto
trimestre del 2015
Total Hombres Mujeres
Población económicamente activa
4,403,287 2,514,606 1,888,681
Población ocupada 4,172,496 2,391,559 1,780,937
Población desocupada
230,791 123,047 107,744
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo.
En la Tabla 5 se muestra el número de personas que forman parte de la
población económicamente activa, así como el número de personas ocupadas y
desocupadas de la Ciudad de México, separando las cifras de hombres y de
mujeres.
3.1.1.2 Nivel de ingresos
Según datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo de los 4
millones 172 mil 496 ocupados de la Ciudad de México, 819 mil 931 ganan de 2
hasta 3 salarios mínimos, 645 mil 116 ganan de 3 a 5 salarios mínimos y 380 mil 410
ganan más de 5 salarios mínimos (estos datos varían con respecto a los datos de la
encuesta intercensal 2015 del INEGI). Esto es un total de 1 millón 845 mil 457
75
personas ocupadas que ganan más de 2 salarios mínimos al día, es decir, un poco
más del 44% de la población ocupada en la Ciudad de México ganas más de 2
salarios mínimos. Lo que representa el nivel socioeconómico al que va dirigido este
proyecto (tomando como criterio los ingresos en base a salarios mínimos).
Tabla 6. Ingresos en base a salarios mínimos de la población ocupada de la
Ciudad de México al cuarto trimestre de 2015
Total Hombre Mujer
Hasta un salario mínimo
486,665 214,417 272,248
De 1, hasta 2 salarios mínimos
859,305 456,229 403,076
De 2, hasta 3 salarios mínimos
819,931 499,373 320,558
De 3, hasta 5 salarios mínimos
645,116 418,345 226,771
Más de 5 salarios mínimos
380,410 247,915 132,495
El resto no recibe ingresos o no fue especificado
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo
realizada por el INEGI.
En la Tabla 6 se muestran los ingresos en base a salarios mínimos de la
población ocupada de la Ciudad de México, separando el número total de hombres y
de mujeres. Cabe señalar que el ingreso del resto de la población ocupada no fue
especificado o no recibe un pago en efectivo.
76
3.1.1.3 Segmentación del mercado en base a los ingresos de la población
De acuerdo con datos de la Encuesta Intercensal 2015 realizada por el INEGI
la población ocupada de la Ciudad de México es de 4 millones 033 mil 273 (esta cifra
varía ligeramente con respecto al de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo al
cuarto trimestre del 2015), es decir, más el 45% de la población. Según la Encuesta
Intercensal 2015 del total de la población ocupada, el 6.24% gana hasta un salario
mínimo, el 22.02% ganan de 1 a 2 salarios mínimos y el 60. 83% ganan más de 2
salarios mínimos al día; el resto (10.91%) no fue especificado. Tomando como base
estos datos, la segmentación de mercado en base a salarios mínimos (las personas
que ganan más de 2 salarios mínimos al día) aumenta de 1 millón 845 mil 457
ocupados (segmentación basada en datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y
Empleo al cuarto trimestre del 2015) a 2 millones 453 mil 440 ocupados.
3.1.1.4 Población ocupada y nivel de ingresos de las delegaciones de la Ciudad
de México
Tomando como base datos de la Encuesta Intercensal 2015 realizada por el
INEGI, en la Tabla 7 se hace una descripción de la población ocupada en las
delegaciones con mejores niveles de ingresos, es decir, las delegaciones que se
encuentran por arriba de la media de la ciudad en cuanto a población ocupada que
ganan más de 2 salarios mínimos al día.
Tabla 7. Delegaciones con mejor nivel de ingresos en la Ciudad de México
Descripción de la delegación (población total, población ocupada y nivel de ingreso en base a salarios mínimos)
Benito Juárez
Población total: 417 mil 416. Población ocupada: 223 mil 843 (el 53.6% de la población total) de los cuales el 3.96 ganan hasta un salario mínimo, el 8.71% ganan de 1 a 2 salarios mínimos y 77.76% ganan más de 2 salarios mínimos; el resto (9.57%) no fue especificado.
77
Cuauhtémoc
Población total: 532 mil 553. Población ocupada: 269 mil 664 (el 50.6% de la población total) de los cuales el 5.37% ganan hasta un salario mínimo, el 19.44% ganan de 1 a 2 salarios mínimos y el 68.16% ganan más de 2 salarios mínimos, el resto (7.02%) no fue especificado.
Cuajimalpa de Morelos
Población total: 199 mil 224. Población ocupada: 91 mil 063 (el 45.7% de la población total) de los cuales el 3.67% ganan hasta un salario mínimo, el 18.49% ganan de 2 a 3 salarios mismos y el 66.65% ganan más de 2 salarios mínimos; el resto (11.18%) no fue especificado.
La Magdalena Contreras
Población total: 243 mil 886. Población ocupada: 105 mil 951 (el 43.3% de la población total) de los cuales el 5.41% ganan hasta un salario mínimo, el 23.10% ganan de 2 a 3 salarios mismos y el 65.81% ganan más de 2 salarios mínimos; el resto (5.68%) no fue especificado.
Iztacalco
Población total: 390 mil 348. Población ocupada: 175 mil 194 (el 44.8% de la población total) de los cuales el 5.67% ganan hasta un salario mínimo, el 21.59% ganan de 1 a 2 salarios mínimos y el 65.20% ganan más de 2 salarios mínimos, el resto (7.54%) no fue especificado.
Venustiano Carranza
Población total: 427 mil 263. Población ocupada: 194 mil 371 (el 45.4% de la población total) de los cuales el 4.80% ganan hasta un salario mínimo, el 24.22% ganan de 1 a 2 salarios mínimos y el 64.51% ganan más de 2 salarios mínimos, el resto (6.47%) no fue especificado.
Miguel Hidalgo
Población total: 364 mil 439. Población ocupada: 187 mil 477 (el 51.4% de la población total) de los cuales el 3.13% ganan hasta un salario mínimo, el 12.29% ganan de 2 a 3 salarios mínimos y el 63.07% ganan más de 2 salarios mínimos; el resto (21.51%) no fue especificado.
78
Coyoacán
Población total: 608 mil 479. Población ocupada: 280 mil 561 (el 46.1% de la población total) de los cuales el 6.81% ganan hasta un salario mínimo, el 17.66% ganan de 1 a 2 salarios mínimos y el 62.23% ganan más de 2 salarios mínimos; el resto (13.31%) no fue especificado.
Álvaro Obregón
Población total: 749 mil 982. Población ocupada: 351 mil 409 (el 46.8% de la población total) de los cuales el 5.27% ganan hasta un salario mínimo, el 21.25% ganan de 1 a 2 salarios mínimos y el 61.58% ganan más de 2 salarios mínimos; el resto (11.9%) no fue especificado.
El resto de las delegaciones están por debajo de la media de población ocupada que gana más de 2 salarios mínimos al día.
Fuente: elaboración propia con datos de la Encuesta Intercensal 2015 realizada por el
INEGI.
En la Tabla 7 se muestran los ingresos (en base a salarios mínimos) de la
población ocupada de cada una de las delegaciones de la Ciudad de México; y estas
se ordenan en forma descendente, de la que tiene mayor nivel de ingresos, hasta las
que se encuentran por debajo de la media de la ciudad.
3.1.1.5 Segmentación de mercado considerando las delegaciones con mejores
ingresos en su población
En esta sección se delimita un mercado objetivo considerando los ingresos de
la población de cada una de las delegaciones de la Ciudad de México, de tal manera
que se elige una zona de la ciudad donde sea conveniente la ubicación del
restaurante.
La zona que se eligió para el establecimiento del restaurante es Ciudad Santa
Fe, la cual es una zona comercial y residencial ubicada entre las delegaciones
Cuajimalpa y Álvaro Obregón (dos de las delegaciones con mejores niveles de
ingreso). Según datos de la Asociación de Colonos ZEDEC Santa Fe A.C., Ciudad
79
Santa Fe cuenta con 35,000 residentes y 230,000 visitantes de los cuales 15,000 son
estudiantes, 115,000 son empleados y los 100,000 restantes son visitantes diarios
promedio. Así mismo Ciudad Santa Fe cuenta con 150 Corporativos, 6
Universidades, 5 Colegios, 5 Centros Comerciales, 3 Desarrollos Habitacionales, 30
Edificios Habitación, 15 Hoteles, más de 120 Restaurantes y 2 Hospitales.
Además de lo anterior, se tiene planeado el proyecto del Tren Interurbano
México-Toluca, con una estación en Santa Fe, para el año 2017 lo que podría
aumentar el número de visitantes a este lugar.
Cuidad santa fe divide en 12 zonas o colonias, las cuales se mencionan a
continuación:
1. El Yaqui.
2. San Gabriel.
3. Paseo de las Lomas.
4. Bosques de Santa Fe.
5. Santa Fe.
6. Santa Fe Peña Blanca.
7. Santa Fe la Loma.
8. Santa Fe Tlayapaca.
9. Santa Fe Centro de Ciudad.
10. Cruz Manca.
11. Santa Fe Totolapa.
12. Cumbres de Santa Fe.
Las colonias más importantes de Ciudad Santa Fe y por lo tanto las que más
afluencia de personas tienen son Santa Fe y Santa Fe Centro de Ciudad, por tal
motivo esta zona representa el mercado objetivo al que se desea atender.
80
3.1.2 Identificación de la competencia
En esta sección se identifican los competidores tanto directos como indirectos
que tendrá la futura empresa, así mismo se hace un breve resumen de sus
principales características tales como: productos y servicios que ofrecen, su
ubicación, niveles de precios, así como algunas de sus fortalezas y debilidades.
Debido que la zona de Ciudad Santa Fe en la que se delimito el segmento de
mercado comprende las zonas de Santa Fe y Santa Fe Centro de Ciudad, se
considera como competencia directa a los restaurantes con servicio de preparación
de alimentos a la carta o de comida corrida que se ubiquen en esta zona; así mismo
se considera como competencia indirecta al resto de las categorías de los
establecimientos que brindan servicios de preparación de alimentos y bebidas
alcohólicas y no alcohólicas en dicha zona.
De acuerdo con datos del Directorio Estadístico Nacional de Unidades
Económicas (DENUE) dentro de la zona de Santa Fe y Santa Fe Centro de Ciudad
se encuentran ubicados 67 restaurantes con servicio de preparación de alimentos a
la carta o de comida corrida; así mismo se encuentran 221 establecimientos que
brindan servicios de preparación de alimentos y bebidas alcohólicas y no alcohólicas.
Sin embargo es importante considerar algunos factores; los cuales son que la zona
delimitada es demasiado extensa y que por lo tanto no todos los establecimientos de
esta zona representan una competencia para el restaurante de este proyecto; otro
factor es que del total de establecimientos que brindan servicios de preparación de
alimentos y bebidas alcohólicas y no alcohólicas en esta zona, 43 están dentro de la
categoría de Cafeterías, fuentes de sodas, neverías, refresquerías y similares; de los
cuales solo las cafeterías que ofrecen algún tipo de preparación de alimentos a la
carta son consideradas como competencia.
Tomando en cuenta los factores anteriores es necesario delimitar aún más la
zona en la que se establecerá el restaurante para determinar con mayor precisión
quienes serán los competidores del restaurante. Cabe señalar que dicha delimitación
dependerá de varios factores tales como: disponibilidad de locales en el lugar donde
81
se elija la ubicación del restaurante, costos del arrendamiento, características físicas
de los locales, entre otros. Es necesario considerar que cualquiera de los factores
mencionados puede cambiar la elección del lugar en el que se establecerá el
restaurante, sin embargo para efectos prácticos de esta investigación se define la
ubicación exacta del restaurante y así mismo se determinar la competencia que
existe en ese lugar.
Considerando la zona de zona de Santa Fe y Santa Fe Centro de Ciudad, se
elige como punto de ubicación del restaurante al desarrollo de usos mixtos PASAJE
SANTA FE, el cual es un desarrollo que conjuga viviendas, comercios y oficinas en
un mismo edificio que abarca una manzana dentro de la colonia Santa Fe Centro de
Ciudad. Este desarrollo cuenta con locales que tienen las características físicas
necesarias para el restaurante, además de que tiene una excelente ubicación dentro
de la colonia Santa Fe Centro de Ciudad.
3.1.2.1 Competencia directa
Se utilizó la herramienta “polígono” del directorio estadístico nacional de
unidades económicas (DENUE) del INEGI para delimitar un área alrededor de la
colonia Santa Fe centro de ciudad y determinar la competencia que existe dentro de
esta zona. El área comprende la colonia Santa Fe Centro de Ciudad, las zonas
comerciales aledañas y la universidad Iberoamericana. Cabe señalar que fuera de
esa área, las demás zonas comerciales y residenciales cercanas se encuentran a
distancias considerables. En la Figura 2 se muestra el polígono que se utilizó para
delimitar el mercado objetivo.
82
Figura 2. Delimitación del mercado objetivo con en el DENUE
Fuente: directorio estadístico nacional de unidades económicas (polígono realizado en
noviembre de 2016).
De acuerdo con los datos obtenidos del DENUE, dentro de esta zona se
ubican 22 restaurantes con servicio de preparación de alimentos a la carta o de
comida corrida, los cuales se enlistan en la Tabla 8; así mismo se realiza un breve
resumen de las principales características de cada uno ellos.
Tabla 8: competencia directa dentro de la zona delimitada para el
establecimiento del restaurante
BEREZI Restaurante con un concepto gastronómico basado en la cocina española que ofrece comidas completas a la carta estilo gourmet, así como una variedad de vinos. Los precios del restaurante en general son elevados.
CHILIS SUCURSAL 1025
Esta es una cadena de restaurantes bar que ofrece un menú de comidas informales y una gran variedad de bebidas alcohólicas y no alcohólicas. Algunos de los precios de estos establecimientos son elevados.
CHURROS DEL VALLE
Restaurante con un concepto gastronómico basado en la cocina de Valle de Bravo. El restaurante ofrece comidas completas a la carta, además de sus característicos churros azucarados. El menú de este restaurante incluye tanto platillos saludables como
83
no saludables (tortas, hamburguesas, entre otros). El restaurante tiene un concepto familiar con mesas al aire libre. Los precios de algunos de sus platillos son elevados.
COMIX RESTAURANT BAR
FAMILIAR
Esta es una cadena de restaurantes bar que ofrece un menú de comidas formales e informales dirigido tanto a personas adultas como a infantes. Los establecimientos tienen un concepto familiar con juegos para los niños y barra de bebidas para los adultos. Los precios de algunos de sus platillos son elevados.
CORAZÒN DE ALCACHOFA
Este restaurante ofrece un amplio menú de comidas y bebidas estilo gourmet en un espacio casual y elegante. Los precios en general son elevados.
DAISUKY Esta es una cadena de restaurantes que ofrecen un menú de comida oriental (japonesa y coreana) estilo gourmet, así como una variedad de bebidas alcohólicas y no alcohólicas. Los precios de algunos de sus platillos son elevados.
DEBBIE & PEPONNE GO HEALTHY
Este restaurante tiene un concepto de comida informal y gourmet con recetas saludables. De acuerdo con su página de internet, los platillos que se ofrecen son elaborados con productos nutritivos. El menú de este restaurante incluye desayunos, Platillos clásicos, para comer (platillos fuertes, sopas, ensaladas, sándwiches gourmet, pastas, carnes), bebidas (barra de café, bebidas frías y jugos naturales), postres, carta de vinos, coctelería y just lab (bebidas y alimentos con propiedades medicinales). El restaurante tiene un concepto familiar y sus precios en general son elevados.
DULCINEA Restaurante con un estilo de cocina contemporáneo, saludable y gourmet. El restaurante tiene un estilo familiar con mesas al aire libre y una decoración rústica.
EL CABESÓN TAURINO
Esta es una cadena de restaurantes especializados en cortes de carne, asado de res y mariscos. Los establecimientos ofrecen un menú de comidas completas y también comidas informales como tacos y hamburguesas, además de una variedad de vinos y licores. Los precios de algunos de sus platillos son elevados, aunque cuentan con promociones toda la semana.
GUADIANA RESTAURANTE BAR
Esta es una cadena de restaurantes que ofrecen un menú que comprende sopas, carnes, aves, maricos y una variedad platillos informales en una atmosfera acogedora y elegante. Los precios
84
Y GRILL de algunos de sus platillos son elevados.
LA CASA DE LAS MUÑECAS/“CASA
DE LOS MUÑECOS”
Restaurante de alta concina mexicana que abarca desayunos, comidas y cenas. Su menú incluye entradas, tacos, ensaladas, sopas, pastas y platillos fuertes. Algunos de los platillos de se sirven en este restaurante tienen una presentación muy original, lo que le ha valido al restaurante ser galardonado con algunos premios. El restaurante es considerado como exclusivo y sus precios son elevados
LANX FONDUE & TAPAS
Restaurante estilo gourmet que se especializa en foundes y tapas (variedades de fundidos y baguettes). Su menú ofrece también comidas completas que incluyen entradas y prinxos; sopas y ensaladas; pastas y rissos; foundes y platillos fuertes. El restaurante es exclusivo y sus precios son elevados.
MR SUSHI Esta es una cadena de restaurantes que ofrecen un extenso menú de sushi y comida japonesa estilo gourmet, así como una variedad de bebidas alcohólicas y no alcohólicas. Los precios de algunos de sus platillos son elevados.
NINE ORIENTAL Restaurante de comida china estilo gourmet que ofrece una gran variedad de platillos y bebidas fuera de lo común. El restaurante es considerado exclusivo y sus precios son elevados.
PAMPA GRILL Restaurante argentino que ofrece un menú de comida rápida y comidas completas. El restaurante se especializa en cortes de carne. Los precios de algunos platillos son elevados aunque en general tiene precios competitivos.
POLLOS RÍO Pollos río es una cadena de establecimientos, la cual ofrece pollos rostizados a la leña y una variedad de comidas completas. El menú de estos establecimientos incluye varios platillos divididos en entradas, sopas, ensaladas, antojitos, platos fuertes, desayunos y postres. Sus precios en general son accesibles
PUNTA BRASAS Este es un restaurante basado en la cocina argentina, que ofrece un extenso menú de comidas formales e informales. El restaurante se especializa en cortes de carne y mariscos. Los precios del restaurante en general son elevados.
RESTAURANTE EL BAJIO COCINA
Esta es una cadena de restaurantes basada en la cocina mexicana. Su menú incluye platillos típicos de diferentes partes
85
MEXICANA de la republica tales como: platillos de veracruzanos, platillos típicos del norte del país, platillos michoacanos (carnitas estilo Michoacán), entre otros. El restaurante ofrece los servicios de desayuno, comida y cena. Sus precios son competitivos.
RESTAURANTE EL BUEN BIFE SANTA
FE
Este es un restaurante basado en la cocina argentina. Su menú se especializa en la parrilla argentina y sus cortes de carne, además el restaurante ofrece una variedad de bebidas y vinos. Los precios del restaurante en general son elevados.
RESTAURANTE GURIA
Restaurante de comida española que ofrece un extenso menú dividido en: “para empezar” (antojitos españoles), ensaladas, “y algo más” (platillos fuertes típicos españoles), sopas, arroces, pescados, bacalaos, carnes, postres, bebidas, vinos y licores. El restaurante es exclusivo y sus precios son muy elevados.
RESTAURANTE SUNTORY
Cadena de restaurantes de comida Japonesa estilo gourmet. Su menú ofrece una gran variedad de platillos y bebidas nipones. Los precios del restaurante son en general elevados.
RESTAURANT VAPIANO
Restaurante de comida italiana con un concepto único de autoservicio que ofrece un menú dividido en paninis, pastas, risottos; pizza, lasagne, antipasti, insalata (ensaladas), bar, entre otros. Los precios del restaurante en general son elevados.
TANUKI Este es un restaurante de comida japonesa que ofrece una extensa variedad de platillos y sushi, así como bebidas nacionales e importadas. Los precios de algunos platillos son elevados aunque en general sus precios son competitivos.
Fuente: elaboración propia con datos del DENUE.
En la Tabla 8 se presentan todos los restaurantes con servicio de preparación
de alimentos a la carta o de comida corrida registrados en el DENUE dentro del área
delimitada para el establecimiento del restaurante. Estos establecimientos
representan la competencia directa del restaurante. Cabe señalar que dentro del
polígono donde se encuentran estos establecimientos, existen otros establecimientos
registrados como restaurantes con servicio de preparación de alimentos a la carta o
de comida corrida, sin embargo al analizarlos resultan ser establecimientos tales
86
como cafeterías, tiendas de donas, restaurantes de hamburguesas, entre otros; por
tal motivo no se contemplaron como competencia directa.
3.1.2.1.1 Descripción de la competencia directa
La competencia directa que se encuentra dentro de esta zona son en su
totalidad establecimientos restauranteros, es decir, no hay cocinas o fondas en esta
zona, por tal motivo se puede concluir que la mayoría de estos restaurantes están
dirigidos a una sociedad de clase media- alta, sin mencionar que algunos de estos
son aún más exclusivos como se mencionó en la descripción de algunos
establecimientos; lo cual resulta lógico ya que esta es una de las zonas con mayor
nivel de ingresos de la ciudad, sin embargo se debe considerar que la mayor parte
de las personas que acuden a diario a esta zona no son residentes, sino que van ahí
por su trabajo o sus estudios, por tal motivo es común ver puestos de comida
ambulantes con una gran cantidad de personas. En otras palabras los
establecimientos restauranteros de esta zona están dirigidos a un segmento de
mercado de altos ingresos y por tal motivo están descuidando una parte del
mercado.
Las principal fortaleza de algunos de estos restaurantes es que son parte de
una cadena de establecimientos reconocida a nivel local o nacional como en el caso
de CHILI’S o VAPIANO, por tal motivo tienen una gran ventaja competitiva ya que
factores como la publicidad y las promociones se llevan a cabo a gran escala; así
mismo los procedimientos se realizan de una manera estandarizada y eficiente;
además de que se cuenta con la certeza de la aceptación que tienen sus
establecimientos. En los casos en que los restaurantes que no son parte de una
cadena, sus principales fortalezas son su posicionamiento en la zona, sus
instalaciones (brindan una muy buena imagen) y que los platillos que ofrecen son de
tipo gourmet en su mayoría, lo cual brinda una sensación de exclusividad. Estos
factores no son motivo de éxito pero si representan una ventaja para estos
establecimientos.
87
Los principales competidores para el restaurante son CHURROS DEL VALLE,
DEBBIE & PEPONNE GO HEALTHY, POLLOS RÍO, RESTAURANTE EL BAJÍO Y
DULCINEA; ya que no son establecimientos que no pretenden ser exclusivos y
tienen un concepto parecido al del restaurante de este proyecto, exceptuando
DEBBIE & PEPONNE GO HEALTHY y DULCINEA ya que estos se consideran como
principales competidores por su enfoque a la alimentación saludable.
3.1.2.2 Competencia indirecta
Al igual que la tabla anterior, se utilizó la herramienta “polígono” con la misma
área geográfica para determinar los establecimientos que representan la
competencia indirecta, es decir, el resto de las categorías de los establecimientos
que brindan servicios de preparación de alimentos y bebidas alcohólicas y no
alcohólicas, exceptuando algunos de los establecimientos que forman parte de la
categoría de Cafeterías, fuentes de sodas, neverías, refresquerías y similares.
De acuerdo con los datos obtenidos del DENUE, dentro de esta zona se
ubican 15 establecimientos que brindan servicios de preparación de alimentos y
bebidas alcohólicas y no alcohólicas (restando los restaurantes que representan la
competencia directa); estos establecimientos se muestran en la Tabla 9 y se hace un
breve resumen de las principales características de cada uno de ellos.
Tabla 9: competencia indirecta dentro de la zona delimitada para el
establecimiento del restaurante
BELLO PUERTO Restaurante de pescados y mariscos. Su menú ofrece una gran variedad de platillos y antojitos típicos de la cocina del mar, así como una variedad de bebidas y cocteles. Los precios de sus platillos en general son elevados.
CARLS JUNIOR Esta es una cadena de restaurantes de comida rápida que se especializa en hamburguesas. Los precios de la mayoría de sus productos son competitivos, aunque algunos son elevados.
CONFITERIA Y Este es una cafetería que ofrece una variedad de bebidas
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PASTELERIA GARABATOS IBERO
(calientes y frías), repostería y comidas informales. Los precios en general son accesibles.
DUNKIN DONUTS Esta es una cadena de cafeterías especializada en donas, repostería y cafés. Su menú también ofrece una variedad de comida rápida. Los precios de algunos de sus productos son elevados.
FRESH BREAK Esta es una cadena de establecimientos especializada en comida rápida con un concepto saludable. Su menú ofrece una variedad de bebidas calientes (cafés y tés) y frías (jugos naturales y Smoothies); desayunos, ensaladas, sopas, ciabattas, pannis, wraps, postres y snaks; todo a base de ingredientes saludables. Algunos de sus precios son elevados.
GREEN GRAS Esta es una cadena de establecimientos de comida rápida, especializada en ensaladas. Su menú ofrece una gran variedad de ensaladas, las cuales se pueden acompañar con alguna proteína. Todos los productos que se ofrecen son naturales y frescos. Los precios de algunos de sus platillos son elevados.
LE CREPE Esta es una cadena de establecimientos especializados en crepas. Su menú ofrece una gran variedad de crepas dulces y saladas, desayunos, ensaladas y baguettes. Los precios de algunos de sus productos son elevados.
PEZ GORDO Este es un restaurante bar especializado en pescados y mariscos. Su menú ofrece una gran variedad de platillos originales y estilo gourmet. Los precios del restaurante son elevados, aunque cuenta con promociones toda la semana.
RESTOFFICE SAPI DE CV
SANTA PIZZA Este es un restaurante de comida italiana especializado en pizzas y pastas. Su menú ofrece una variedad de antipastos, sopas, ensaladas, empanadas, pastas, pizzas, bebidas y vinos. Sus precios son competitivos, aunque algunos son elevados.
STARBUCKS SUCURSAL 38150
Esta es una cadena de cafeterías especializada en bebidas a base de café. Su menú ofrece una variedad de bebidas frías y calientes; repostería y comida rápida (paninis, baguettes,
89
STARBUCKS SUCURSAL 38122
ensaladas, entre otros) en un ambiente único. La mayoría de sus precios son competitivos, aunque algunos son elevados.
STARBUCKS SUCURSAL 38390
STARBUCKS SUCURSAL 38414
THE HAMBURGUER CLUB
Este es un restaurante bar de comida rápida especializado en hamburguesas. Su menú ofrece una gran variedad de hamburguesas, antojitos y bebidas. Los precios de algunos de sus productos son elevados aunque cuentan con promociones especiales.
Fuente: elaboración propia con datos del DENUE.
En la Tabla 9 se presentan todos los establecimientos que brindan servicios
de preparación de alimentos y bebidas alcohólicas y no alcohólicas registrados en el
DENUE dentro del área delimitada para el establecimiento del restaurante
(exceptuando los restaurantes con servicio de preparación de alimentos a la carta o
de comida corrida). Estos establecimientos representan la competencia indirecta del
restaurante. Cabe señalar que dentro del polígono donde se encuentran estos
establecimientos, existen más establecimientos registrados en el DENUE como
Cafeterías, fuentes de sodas, neverías, refresquerías y similares, sin embargo solo
se contemplaron a los establecimientos de esta categoría que ofrezcan algún tipo de
preparación de alimentos a la carta.
3.1.2.2.1 Descripción de la competencia indirecta
La competencia indirecta que se encuentra en esta zona no es muy numerosa
si se toma en cuenta que se consideró el total de las categorías de los servicios de
preparación de alimentos y bebidas alcohólicas y no alcohólicas, exceptuando solo
algunas cafeterías o neverías. Sin embargo si se suma el número de puestos
ambulantes en esta zona, la competencia indirecta se vuelve un factor clave. A
90
diferencia de la competencia directa, la mayoría de los establecimientos que
representan la competencia indirecta están dirigidos a una sociedad de clase media,
sin embargo los establecimientos ambulantes están dirigidos a personas con un
poder adquisitivo más bajo, por tal motivo se puede considerar que la competencia
indirecta está dirigida a los mismos segmentos de mercado el restaurante de este
proyecto, sin embargo, un factor positivo es que estos establecimientos no ofrecen
los mismos productos y servicios que el restaurante.
Al igual que algunos restaurantes de la competencia directa, la principal
fortaleza de la mayoría de los establecimientos de la competencia indirecta es que
son parte de una cadena de establecimientos reconocida a nivel local, nacional o en
algunos de estos casos a nivel internacional; lo cual representa una gran ventaja
competitiva para estos establecimientos. En el caso de los establecimientos que no
son parte de una cadena, su principal fortaleza es que ya están posicionados en esta
zona; los establecimientos con menor antigüedad comenzaron operaciones en 2014
y la mayoría son establecimientos que forman parte de una cadena.
La principal competencia indirecta que se tiene son FRESH BREAK y GREEN
GRAS ya que son establecimientos que tienen una orientación hacia la alimentación
saludable, además de que sus precios están dirigidos a una sociedad de clase
media, es decir, al mismo segmento de mercado al que se dirige el restaurante.
3.1.3 Identificación de proveedores
De acuerdo con Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) en el estudio de
mercado se deben determinar cuántos son los proveedores que se van a necesitar,
la gama de productos que se requieren; y todas las características de los
proveedores (las formas de entrega, sus precios, servicio de post-venta, condiciones
de pago, entre otros), sin embargo, como el proyecto del restaurante está limitado a
ser solo una propuesta de negocios, solamente se especifican los productos que se
requieren y se proponen algunos proveedores que cubran estos requerimientos.
91
Los insumos que requiere el restaurante se dividen en dos categorías, las
cuales se definen a continuación:
- Insumos para la preparación de alimentos: frutas, verduras, proteínas (carnes,
pescado y huevo), aceites comestibles, especias, condimentos, Cereales,
legumbres, papas, leche y derivados; azúcar y endulzantes; y Agua purificada.
- Insumos para la prestación del servicio: productos de limpieza, artículos de
aseo personal (jabón, gel antibacterial, servilletas, papel higiénico, entre
otros), combustible para los vehículos de reparto y loza desechable.
Los lugares que se proponen para conseguir los productos de estas
categorías son tres, en primer lugar la central de abastos, ya que a pesar de su
lejanía, en este jugar se pueden encontrar los mejores precios de la cuidad, así como
como la más grande variedad de productos; en segundo lugar el centro comercial
PATIO SANTA FE debido a su cercanía con el restaurante y a que se encuentran
supermercados como WALMART y SAMS; y en tercer lugar los comercios del pueblo
de Santa Fe debido a su gran variedad de establecimientos comerciales, además de
que esta zona se encuentra relativamente cerca del restaurante.
3.2 Análisis externo
David (2008) expone que este análisis se realiza con el propósito de identificar
las tendencias y sucesos del entorno que pueden beneficiar o dañar a la empresa en
el futuro, es decir, identificar las oportunidades y amenazas que se presentan en el
entorno. El proceso de análisis externo que se lleva a cabo en esta investigación se
resume en la Tabla 10.
Tabla 10: proceso del análisis externo de David (2008)
1. Información sobre las tendencias y sucesos de las fuerzas externas clave que pueden afectar a la empresa:
fuerzas sociales, culturales o demográficas.
fuerzas económicas.
92
fuerzas gubernamentales, políticas o legales.
2. Identificación de las oportunidades y amenazas más importantes para la empresa.
3. Análisis de la industria: la matriz de evaluación del factor externo (Matriz EFE).
Fuente: elaboración propia basada en el proceso de análisis externo de David (2008).
El proceso que se resume en la Tabla 10 corresponde al proceso de análisis
del entorno que se describió en el tema de “oportunidades y amenazas (análisis
externo)”.
3.2.1 Información sobre las tendencias y sucesos de las fuerzas externas
clave
De acuerdo con David (2008) el primer paso para realizar un análisis externo
es recabar información sobre las tendencias o sucesos del entorno que puedan
beneficiar o dañar a la empresa significativamente.
3.2.1.1 Fuerzas sociales
Como se puntualizó en el apartado de “factores sociales”, México es uno de
los países con mayores índices de sobrepeso y obesidad en el mundo; y esto se
debe principalmente a los malos hábitos alimenticios de la población. Sin embargo,
en la actualidad estos hábitos están cambiando poco a poco, ya que la población
cada vez es más consiente de los problemas que conlleva la mala alimentación y por
ende son atraídos hacia la alimentación saludable. Estos cambios en las tendencias
de los consumidores mexicanos están siendo impulsados, entre muchos factores, por
las políticas públicas contra la obesidad y el sobre peso.
Debido a lo anterior, se ha tenido una clara alza en empresas de servicios
alimenticios saludables, con lo cual se refleja que en ciertas sociedades existe una
93
tendencia hacia el cuidado de la alimentación y por lo tanto una oportunidad de
negocios.
Es importante señalar que debido a que muchos de los productos
relacionados con el sobrepeso y la obesidad se venden a precios relativamente
bajos, la población con menores ingresos es la principal consumidora de dichos
productos, por lo cual no resulta viable un proyecto de comida saludable en una
sociedad con bajos recursos.
3.2.1.2 Fuerzas económicas
Como se determinó en la sección de “factores económicos”, el estado de la
republica con mayores niveles de ingresos entre su población es la Ciudad de
México. Este aspecto de los ingresos es importante ya que como se mencionó en
secciones anteriores, la población con mayor tendencia hacia una alimentación
saludable es la de mayores ingresos. Otro punto importante a considerar es que el
gasto anual promedio en alimentación de las familias e individuos de la Ciudad de
México es el más grande del país. Con lo anterior se refleja porque se determinó a la
Ciudad de México como la entidad en la que se llevará a cabo el proyecto.
Tomando en cuenta la relevancia de los ingresos de la población en la
viabilidad de un proyecto de comida saludable también se delimito el mercado
objetivo a una zona donde el nivel de ingreso de su población es uno de los más
altos de la Ciudad de México (Ciudad Santa Fe), además de que esta zona tiene una
gran afluencia de personas diariamente.
3.2.1.3 Fuerzas políticas y gubernamentales
Como se mencionó en el apartado de “factores políticos y gubernamentales”,
en el actual gobierno se han llevado a cabo esfuerzos para intentar frenar la crisis de
sobrepeso y obesidad que afecta al país, mediante políticas públicas que advierten a
la población de las posibles consecuencias de la mala alimentación, así como de los
beneficios de una alimentación saludable. Un ejemplo de lo anterior es la iniciativa
denominada “Estrategia Nacional para el Combate contra el Sobrepeso, la Obesidad
94
y la Diabetes”, la cual reconoce la emergencia de salud y promueve la alimentación
saludable. Sin embargo, debido a la magnitud del problema, son necesarias nuevas
medidas que resulten menos inflexibles para lograr mejores resultados, así como la
intervención del sector privado en pro de mejorar la situación alimentaria del país.
3.2.1.4 Fuerzas competitivas
Los cambios en las tendencias de los consumidores mexicanos están siendo
aprovechados por las grandes compañías, las cuales están elaborando nuevos
productos y servicios para atraer al público y cumplir con las nuevas normas que
impone el gobierno. Por ejemplo grandes cadenas de restaurantes como VIPS,
TOCK’S o MCDONALD’S han modificado su menú para satisfacer a los
consumidores de alimentos saludables. La consultoría de mercados
EUROMONITOR revela que el valor de mercado de esta rama del sector comercial
tiene un crecimiento anual del 10%, lo que refleja un aumento en la demanda de
estos productos y servicios.
Ahora bien, en el caso de la industria restaurantera, la entidad del país con
mayor representatividad de establecimientos restauranteros es la Ciudad de México;
y de igual manera es la entidad con más restaurantes con servicio de preparación de
alimentos a la carta o de comida corrida, sin embargo, solo el 15.5% del total de los
establecimientos restauranteros de la ciudad pertenecen a esta categoría. Si se
tomando en cuenta que dicha categoría genera la mayor parte del valor agregado de
la industria restaurantera (34%) y que además su número de establecimientos es
mucho menor que el número de establecimientos de las categorías con mayor
representatividad de la industria (restaurantes con servicios de preparación de
antojitos y los restaurantes con servicio de preparación de tacos y tortas), se deduce
fácilmente que esta categoría es la que genera mayores ingresos y por lo tanto no
está siendo bien aprovechados en el ámbito de los negocios, lo cual representa una
oportunidad de negocios en la industria restaurantera.
95
3.2.2 Identificación de las oportunidades y amenazas más importantes para la
empresa
Las oportunidades y amenazas que se detectaron en el análisis externo se
enlistan a continuación:
- Oportunidades:
1. La creciente tendencia hacia el consumo de alimentos saludables por
parte de la población.
2. Las políticas públicas que advierten a la población de las posibles
consecuencias de una mala alimentación y que promueven la
alimentación saludable.
3. Los restaurantes de preparación de alimentos a la carta o de comida
corrida, son los que mayores ingresos generan a nivel nacional, sin
embargo el número de establecimientos de esta categoría es bastante
bajo en comparación a otras categorías que generan menos ingresos.
4. Los ingresos de la población de Ciudad Santa Fe son de los más altos
de la ciudad de México.
5. La afluencia de personas en la zona de Santa Fe muy alta (diariamente
230,000 personas en promedio acuden a esta zona), además se
pronostica una mayor afluencia para 2017 por la apertura del tren
Interurbano México-Toluca.
6. El gasto de las familias e individuos de la Ciudad de México en
alimentación; y servicios restauranteros y hoteleros, es uno de los más
alto del país.
7. El valor de la rama comercial de alimentos saludables ha crecido
sostenidamente en los últimos años a una tasa del 10% anual.
96
- Amenazas:
1. México sigue siendo uno de los países con mayor índice de sobrepeso
y obesidad, por lo tanto los hábitos alimenticios de gran parte de la
población no han cambiado.
2. Las grandes empresas del mercado están modificando sus productos y
servicios para atender a los nuevos consumidores de comida saludable.
3. La tendencia a la alza en empresas de servicios alimenticios saludables
implica mayor competencia en el mercado.
4. Los servicios y productos sustitutos de esta categoría son muchos y
muy variados.
5. El número de competidores (directos e indirectos) en el mercado
objetivo es relativamente alto.
3.2.3 Análisis de la industria: la matriz de evaluación del factor externo
La Matriz de evaluación del factor externo (EFE) consta de 5 pasos para su
realización, los cuales se describieron ampliamente en el aparatado de “el proceso
para realizar un análisis externo”. A continuación se desarrolla un breve resumen de
estos pasos.
El primer paso es elaborar una lista de los factores externos clave que se
identificaron en el proceso de análisis externo, anotando primero las oportunidades y
después las amenazas. El siguiente paso es asignar a cada factor un valor entre 0.0
(sin importancia) y 1.0 (muy importante) que refleje la importancia relativa de dicho
factor para el proyecto; cabe señalar que la suma total de los valores debe ser igual a
1.0. Después Se asigna un número que va de 1 a 4 a cada factor para indicar si el
proyecto responde correctamente o con deficiencia a dicho factor (4 es excelente, 3
es mejor que el promedio, 2 es el promedio y 1 es deficiente). Consecutivamente se
Multiplica el valor de cada factor por el numero asignado para obtener su valor
ponderado; y finalmente se suman los valores ponderados de cada factor para
determinar el valor ponderado total de la empresa.
97
Tabla 11: matriz de evaluación del factor externo
Matriz EFE para SANÍSIMO restaurante
Factores externos clave valor calificación
valor ponderado
Oportunidades
La creciente tendencia hacia el cuidado de la alimentación.
.15 3 .45
Políticas públicas contra la obesidad y el sobrepeso, que promueven la alimentación saludable.
.05 3 .15
Los restaurantes de preparación de alimentos a la carta o de comida corrida, son los que mayores ingresos generan a nivel nacional, sin embargo el número de establecimientos de esta categoría es bastante bajo en comparación a otras.
.10 3 .30
Los ingresos de la población que vive o acude frecuenta a Santa Fe Centro de Ciudad y sus alrededores son de los más altos de la ciudad de México.
.10 2 .20
La afluencia de personas en la zona de Santa Fe es muy alta (diariamente 230,000 personas), además se pronostica una mayor afluencia por la apertura del tren Interurbano México – Toluca.
.05 3 .15
El gasto de las familias e individuos de la Ciudad de México en alimentación; y servicios restauranteros y hoteleros, es uno de los más altos del país.
.05 3 .15
98
El valor de la rama comercial de alimentos saludables ha crecido sostenidamente en los últimos años a una tasa del 10% anual. Lo que refleja una mayor demanda en este tipo de productos y servicios.
.10 3 .30
Amenazas
México sigue siendo uno de los países con mayor índice de sobrepeso y obesidad, por lo tanto los hábitos alimenticios de gran parte de la población no han cambiado.
.10 2 .20
Las grandes empresas del mercado están modificando sus productos y servicios para atender a los nuevos consumidores de comida saludable.
.05 2 .10
La tendencia al alza en empresas de servicios alimenticios saludables implica mayor competencia en el mercado.
.05 2 .10
Los servicios y productos sustitutos de esta categoría son muchos y muy variados.
.05 2 .10
El número de competidores (directos e indirectos) en el mercado objetivo es relativamente alto.
.15 3 .45
Total 1.00 2.65
Fuente: elaboración propia.
En la matriz de la Tabla 11 se pondera la importancia relativa de las
oportunidades y amenazas de la empresa, con el propósito de establecer si la
posición externa de la empresa es buena o no, en el sentido de si está aprovechando
sus oportunidades y evitando las amenazas de una manera eficiente.
99
El valor ponderado total que obtuvo el proyecto es de 2.65; tomando en cuenta
que el valor máximo que puede obtener una empresa es 4 y que el valor promedio es
de 2.5, el valor que obtuvo la propuesta de negocios es relativamente buena, ya que
nos indica que se intenta aprovechar las oportunidades, al mismo tiempo que se
toman en cuenta las amenazas.
3.3 Comentarios finales
En este capítulo se analizaron los ingresos de todas las delegaciones de la
Ciudad de México con el propósito de delimitar un mercado objetivo y segmentar el
mercado en base a los ingresos de la población (altos niveles de ingreso) y al área
geográfica donde se encuentran los posibles clientes. Una vez que se delimito el
mercado objetivo (Santa Fe Centro de Ciudad) se determinó la competencia tanto
directa como indirecta que existe en dicho mercado, con el objetivo de conocer sus
principales características y determinar quiénes serán los principales competidores.
Además se propuso quienes pueden ser los proveedores que brinden los insumos
que requiere el restaurante para funcionar.
Después de obtener la información del estudio de mercado, se llevó a cabo un
análisis externo del restaurante, es decir, se realizó un diagnóstico de la situación
actual del entorno del restaurante, con el propósito de determinar si la posición
externa del restaurante es buena o no. Cabe señalar que esta información es
utilizada para realizar la formulación de la estrategia, ya que dicha formulación toma
en cuenta tanto los aspectos externos que pueden afectar a la empresa como los
aspectos internos que se tienen, sin embargo, en este capítulo no se lleva a cabo la
formulación de la estrategia porque no se han definido los aspectos internos que
tendrá el restaurante, es decir, no se han llevado a cabo los planes para la operación
del restaurante, por tal motivo la formulación de la estrategia se desarrollará una vez
realizados los planes de las distintas áreas funcionales de la empresa.
100
4 CAPITULO IV: DISEÑO DE LOS PLANES DE LAS ÁREAS
FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Derivado de los pasos para la realización del plan de negocios que proponen
Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) y Weinberger Villarán (2009), en el
presente capitulo se desarrollan los planes de las distintas áreas funcionales de la
empresa, los cuales son: el plan de marketing, el plan de operaciones y el plan de
recursos humanos. Estos planes se realizan con el propósito de brindar una guía
para las tareas, los procesos, las normas y demás acciones que se deben llevar a
cabo al momento de iniciar las operaciones de la futura empresa. Consecutivamente
en el capítulo 5 se lleva a cabo el plan económico-financiero, donde se analizan
todos los aspectos del negocio integrados en el modelo estratégico (incluyendo los
planes de este capítulo) con el objetivo de determinar su viabilidad financiera.
Finalmente se realiza una evaluación final del proyecto, la cual consiste en evaluar
todos los aspectos del negocio y determinar su factibilidad en todos los rubros. En la
Figura 3 se representa el proceso que se llevará a cabo en estos capítulos.
Plan de marketing
Plan de operacione
s
Plan de RR. HH.
Plan económico-financiero
Evaluación final Evaluación de la factibilidad económica, técnica, social y estratégica
del proyecto
Figura 3. Esquema sobre el desarrollo de los planes de las distintas áreas funcionales de la empresa y su evaluación
Fuente: elaboración propia.
101
La Figura 3 muestra el proceso que se sigue en la elaboración de los planes
de las áreas funcionales de la empresa y como estos son evaluados desde todas las
perspectivas que influyen en el proyecto.
4.1 Plan de marketing
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) una vez realizado el estudio de
mercado es posible llevar a cabo un plan de marketing ya que se conocen aspectos
tales como: ¿cuál es el perfil del cliente?, ¿cuál es el número de clientes
potenciales?, ¿cuál es el segmento de mercado que se desea atender?, ¿cuáles son
los atributos del producto o servicio que le dan valor al cliente?, ¿cuáles son las
características de los competidores?, entre otros.
El plan de marketing que se lleva a cabo en este proyecto está basado en la
metodología de Weinberger Villarán (2009) la cual se resume en la Figura 4.
Análisis del entorno
Análisis de la industria
Mescla de marketing
Clientes potenciales
Investigación de mercado
Competencia (directa e indirecta)
Proveedores
Producto Precio Plaza Promoció
Definición del segmento de mercado
Figura 4. Esquema del proceso de desarrollo del plan de marketing
Fuente: elaboración propia basada en Weinberger Villarán (2009, p.70).
102
Los primeros cuatro pasos de la Figura 4 ya se llevaron a cabo en capítulos
anteriores de este proyecto, por tal motivo esta sección se centra en desarrollar el
paso final, es decir, la mezcla de marketing, sin embargo, se hace un desarrollo
completo del proceso, mencionando los principales hallazgos de cada paso.
4.1.1 Análisis del entorno
En esta sección se determinó que existen factores sociales, económicos y
políticos-gubernamentales que justifican la creación de un proyecto como el que se
propone en esta investigación. Dichos factores son: la crisis de obesidad que vive
actualmente el país, la relación que existe entre el sobrepeso u obesidad y la
población con menores ingresos (lo cual conllevo a la decisión de enfocar el proyecto
hacia una zona con alto nivel de ingreso entre su población); y los esfuerzos que
llevan a cabo los gobiernos tanto federales como estatales para frenar y disminuir los
índices de sobre peso y obesidad en la población; es importante señalar que dichos
esfuerzos resultan insuficientes, por lo cual se vuelve necesaria la participación del
sector privado en este problema.
4.1.2 Análisis de la industria
Una vez identificada y justificada la idea de negocios mediante el análisis del
entorno, se realizó el análisis de la industria, que en este caso fue un análisis de la
industria restaurantera mexicana, en el cual se determinaron factores tales como la
rama restaurantera a la que pertenece el restaurante, el número de establecimientos
de cada rama restaurantera en el país, con lo cual se observó que las ramas con
mayor número de establecimientos son aquellas que ofrecen alimentos relacionados
con el sobrepeso y la obesidad, lo cual refleja uno de los problemas que genera el
sector privado en el tema de la alimentación. También se encontró que el tipo de
establecimientos que genera mayores ingresos en la industria restaurantera son los
restaurantes con servicio de preparación de alimentos a la carta o de comida corrida;
y esto a pesar de no ser la rama con mayor número de establecimientos. Otro factor
es que el estado con mayor representatividad de establecimientos en la industria
103
restaurantera es la Ciudad de México pero solo alrededor del 15% de su total son
restaurantes con servicio de preparación de alimentos a la carta o de comida corrida,
aun cuando esta rama es la que mayores ingresos genera a nivel nacional.
Finalmente se observó que la gran mayoría de los establecimientos restauranteros
del país son micro y pequeñas empresas con 10 empleados o menos, lo cual brinda
una mayor certidumbre al proyecto.
4.1.3 Investigación de mercado
En la investigación de mercado se determinaron 3 factores principales, los
cuales son: el segmento de mercado al que va dirigido el restaurante, la competencia
que existe en el mercado objetivo y los proveedores necesarios para llevar a cabo las
actividades del restaurante. Antes de definir estos 3 factores, se determinó a los
clientes potenciales del restaurante basándose en los ingresos de la población
ocupada de cada una de las delegaciones de la Ciudad de México; de tal forma que
se eligió una zona de la ciudad con alto porcentaje de ocupación y altos niveles de
ingresos (Ciudad Santa Fe).
4.1.4 Definición del segmento de mercado
Una vez definida la zona donde se establecerá el restaurante, fue necesario
delimitar el segmento de mercado que atenderá el restaurante, ya que Ciudad Santa
Fe es una zona muy grande, además de que es preciso definir la ubicación del
restaurante para determinar la competencia que se tendrá en dicho lugar. Por lo
anterior se consideró a la colonia Santa Fe Centro de Ciudad como un lugar viable
para el establecimiento del restaurante (ya que es una de las colonias más
importantes de Ciudad Santa Fe), de tal manera que el segmento de mercado se
delimito a la colonia Santa Fe Centro de Ciudad y sus alrededores.
4.1.5 Competencia (directa e indirecta)
Una vez definido el segmento de mercado, se determinó el número de
competidores tanto directos como indirectos que existen en esta zona y se realizó
104
una breve reseña de sus principales caracterizas, con la finalidad de conocer a los
competidores y definir quiénes representan la principal competencia para el
restaurante.
4.1.6 Proveedores
Finalmente se define cuáles son los insumos que requerirá el restaurante para
su funcionamiento y se proponen 3 lugares para encontrar a los proveedores que
cubrirán estas necesidades. Lo anterior se hizo considerando las características de
distintos proveedores (sus precios, ubicación, sus servicios, calidad de sus
productos, entre otros).
4.1.7 La mezcla de marketing (estrategia de marketing)
La mezcla o estrategia de marketing se utiliza para posicionar el producto o
servicio que se ofrece en el mercado objetivo. La mezcla de marketing también es
conocida como las “4 P: producto/servicio, precio, plaza y promoción” (Weinberger
Villarán, 2009). Es importante señalar que en cada uno de estos apartados se deben
definir todas las características posibles, como se muestran en la Figura 5.
Producto Precio Plaza Promoción
*Atributo
*Marca
*Empaque/
presentación
*servicios
(venta y post-
venta)
*Costo de
producción
*Utilidad
esperada
*Precio en
relación con la
competencia
*canales de
distribución
*ubicación
*publicidad
*promociones
*venta
personal
*relaciones
publicas
Figura 5. Características de cada una de las "4 P"
Fuente: elaboración propia basada en (Weinberger Villarán, 2009, p.70).
105
En la Figura 5 se mencionan las principales características de cada uno de los
elementos de la mezcla de marketing. Cabe señalar que Weinberger Villarán (2009)
menciona que pueden existir más características de cada elemento y que no todas
las características de cada elemento se pueden definir, esto dependerá del producto
o servicio que se trate.
4.1.7.1 Producto (Desarrollo del concepto del producto/servicio)
El concepto del servicio es el de un restaurante de comida saludable para las
personas que gustan de cuidar su alimentación sin sacrificar por ello el placer de
comer.
SANÍSIMO Restaurante será un establecimiento que brinde alimentos y
comidas completas saludables a precios accesibles, tomando en cuenta las
necesidades nutricionales de las personas en general y las condiciones particulares
de aquellas personas que así lo deseen, mediante asesoría nutricional gratuita y
comidas especiales para las personas que sigan algún tipo de régimen alimenticio,
de tal manera que el restaurante ofrezca comida saludable en general y platillos
especializados para los clientes que tengan algún tipo de dieta; lo cual hará único al
restaurante.
Algunos puntos importantes del negocio son que los platillos deben ser
deliciosos y con buena presentación; que el servicio sea rápido, limpio y cortes; que
la asesoría nutricional sea gratuita para los clientes, que los platillos especiales (para
las personas con alguna dieta) tendrán cotos distintos a los platillos de la carta
(dependerán del costo de su preparación), que las instalaciones del restaurante
brinden la idea de salud y belleza; y que se tendrá servicio a domicilio, así como
servicio de comedor para empresas.
4.1.7.2 Precio (estrategia de precio)
De acuerdo con las estrategias de precio que menciona Weinberger Villarán
(2009), el restaurante seguirá una “estrategia de calidad alta” ofreciendo productos y
106
servicios de alta calidad a un precio medio. En la Tabla 12 se muestran las
estrategias de precio a las que se hace referencia en este párrafo.
Tabla 12: tabla de posibles combinaciones entre calidad y precio
Calidad alta Calidad media Calidad baja
Precio alto Estrategia de recompensa
Estrategia de margen excesivo
Estrategia de robo
Precio medio Estrategia de calidad alta
Estrategia de valor medio
Estrategia de falsa economía
Precio bajo Estrategia de súper valor
Estrategia de buen valor
Estrategia de economía
Fuente: Weinberger Villarán (2009). Plan de negocios. Pág. 79
El restaurante se enfocará en la estrategia de calidad alta debido a que se
pretende que el precio sea uno de los principales atractivos para los clientes
potenciales. Se utilizará un precio medio por dos razones principales, la primera es
que en la zona en donde se pretende establecer el restaurante los precios que se
pagan por los alimentos son en su mayoría altos; y la segunda es porque los cotos
de mantener un restaurante en esta zona pueden llegar a ser muy elevados, lo cual
hace difícil o inviable ofrecer precios bajos.
La estrategia de calidad alta se utilizará con el propósito de atraer el mayor
número de clientes posible, sacrificando un margen alto de utilidad unitaria pero con
la intención de compensar esto con un mayor posicionamiento en el mercado y por lo
tanto con un mayor número de ventas.
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) en esta sección se establecen los
precios de los productos o servicios que serán ofrecidos, sin embargo como el menú
que se ofrecerá en el restaurante aún no ha sido creado, no es posible establecer los
precios en este trabajo, sin embargo, si es posible establecer la política de precio que
107
tendrá el restaurante, la cual será la siguiente: se realizará un cálculo para obtener el
costo unitario aproximado de cada platillo del restaurante y a ese costo se le sumará
un porcentaje de ganancia que valla del 30% al 40%, tomando en cuenta para esto,
los precios de los principales competidores, la percepción que tengan los clientes de
cada platillo, la demanda de los servicios y el poder adquisitivo de los clientes. Todos
estos elementos son mencionados por Weinberger Villarán (2009) como factores
para establecer el precio del bien o servicio, sin embargo, para la política de precios
del restaurante estos serán tomados en cuenta solo para establecer el porcentaje de
ganancia.
4.1.7.3 Plaza (estrategia de plaza o distribución)
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) el objetivo principal de esta
estrategia es establecer la forma en que el producto o servicio llegará al consumidor
final. Es importante considerar que los servicios que brindará el restáurate se ofrecen
directamente a los clientes, sin que intervengan ningún tipo de intermediario. En la
Figura 6 se representan los canales de distribución que utilizará la empresa para
llegar a sus clientes.
Figura 6. Canales de distribución de los servicios del restaurante
Fuente: elaboración propia basado en (Weinberger Villarán 2009, p.72).
Restaurante Servicio en el restaurante
Servicio de comedor
empresarial
Servicio a domicilio
108
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) el canal de distribución donde los
productos o servicios llegan directamente del productor al consumidor final es el
denominado canal “exclusivo”; y este es el canal de distribución que utilizará el
restaurante.
Como se mencionó en el apartado de “identificación de la competencia”, la
ubicación que se eligió para el restaurante es al desarrollo de usos mixtos “Pasaje
Santa Fe”. Este desarrollo se ubica en el centro de la colonia Santa Fe Centro de
Ciudad y en él se encuentra una variedad de establecimientos tales como
restaurantes, cafeterías, bares, tiendas de conveniencia y hasta un banco. Aunado a
lo anterior, el desarrollo está cerca de los principales centros de trabajo de la zona y
de la universidad Iberoamericana, por lo cual existe una gran afluencia de personas
diariamente.
Esta ubicación es excelente para el restaurante ya que se aprovecha la
afluencia de personas que generan el resto de los establecimientos y la ubicación del
desarrollo, sin embargo, como se mencionó en el apartado de “identificación de la
competencia” es necesario considerar al momento de iniciar las operaciones del
restaurante, la disponibilidad de los locales, las características físicas de los locales
disponibles, los costos de arrendamiento en la fecha de inicio, así como cualquier
otro factor que afecte el establecimiento del restaurante en esta ubicación.
4.1.7.4 Promoción (estrategia de promoción)
Weinberger Villarán (2009) comenta que la promoción hace referencia a la
forma en que la empresa comunicará y dará a conocer su producto o servicio, así
como sus beneficios, en el mercado objetivo; y expone que las actividades de
promoción pueden ser las siguientes:
1. Actividades de publicidad.
2. Marketing directo.
3. Venta personal.
4. Promociones de ventas.
109
5. Cupones.
6. Sorteos.
7. Promociones conjuntas.
8. Programas de fidelidad.
9. Relaciones públicas.
Las actividades de promoción que llevará a cabo el restaurante se describen a
continuación.
- Actividades de publicidad: Estas actividades se llevarán a cabo mediante la
entrega de volantes publicitarios a las personas que transiten, trabajen y
estudien en la zona de Ciudad Santa Fe y principalmente en la colonia Santa
Fe Centro de Ciudad y sus alrededores, entregando la propaganda
directamente en los centros de trabajo (siempre que sea posible). Esta
publicidad se llevará a cabo en intervalos de tiempo de uno a dos meses.
Además también se exhibirán anuncios por fuera del restaurante, lo cuales
cambiarán con cada nueva promoción.
- Marketing directo: Mediante actividades como pequeñas encuestas de
satisfacción a nuestros clientes o el servicio de asesoría nutricional, se planea
crear una base de datos de clientes (con autorización previa) para hacerles
llegar publicidad y promociones de manera personal utilizando medios tales
como el correo electrónico o las redes sociales.
- Venta personal: Se pretende crear y mantener relaciones con los clientes
mediante un servicio rápido, limpio y cordial; el servicio gratuito de asesoría
nutricional, el sabor de los platillos; y la relación precio-calidad los mismos.
- Promociones de ventas: Se planea que cada mes el restaurante ofrezca
promociones distintas con el propósito de atraer una mayor cantidad de
clientes. Un ejemplo de estas promociones puede ser el regalo de una bebida
en la compra de algún alimento o platillo del restaurante. Estas promociones
se anunciarán en la publicidad que se repartirá y afuera del establecimiento
mediante publicidad estática.
110
- Programas de fidelidad: El principal programa de fidelidad que llevara a cabo
el restaurante es la asesoría nutricional gratuita a los clientes, ya que está
recomendará muchos de los platillos y alimentos que ofrece el restaurante.
Otra forma mediante la cual se pretende crear fidelidad es con la celebración
de contratos con empresas para la entrega de alimentos a su personal; para
esto se tendrán acercamientos directos a las empresas y se creará publicidad
con este fin. Por último se tratará de fidelizar a los clientes mediante los
mensajes que se muestren en la temática del restaurante y en la publicidad,
ya que se aludirá a las propiedades de ciertos alimentos y a los beneficios de
la alimentación saludable.
- Relaciones públicas: El restaurante llevará a cabo estrategias de
comunicación tanto internas como externas. La comunicación interna
consistirá en las reglas y políticas del restaurante, con la finalidad de que los
empleados comuniquen ciertos mensajes a los clientes mediante su trabajo y
así generar opiniones positivas en nuestros clientes. La comunicación externa
se llevará a cabo mediante la publicidad y las promociones pero también por
medio de acercamientos directos a las empresas con la finalidad de comunicar
los beneficios de los servicios del restaurante. Con lo anterior se buscará
generar opiniones positivas que permitan, por ejemplo, celebrar contratos con
empresas para la entrega de alimentos a su personal.
Cabe señalar que gran parte del posicionamiento del restaurante dependerá
de la diferenciación que este tiene del resto de la competencia, es decir, de sus
ventajas competitivas; por tal motivo es muy importante tomar en cuenta los servicios
que hacen diferente al restaurante, los cuales se enlistan a continuación:
1. Ser un restaurante de comida a la carta especializado en platillos y
alimentos saludables.
2. Brindar platillos y alimentos especiales para las personas que tengan algún
tipo de dieta o régimen alimenticio.
3. Servicio de asesoría nutricional gratuita para los clientes.
111
4. Venta de comida “rápida” elaborada con ingredientes y productos
saludables.
5. Servicio de comedor industrial para empresas.
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) el utilizar las ventajas competitivas
para diferenciarse de la competencia y tratar de ser recordado por algún atributo en
especial, se puede considerar como una estrategia de posicionamiento, dicha
estrategia también será utilizada por el restaurante, con la finalidad de conocer si
existe una demanda lo suficientemente grande que valore los atributos distintivos del
restaurante o si es necesario cambiar alguno de los servicios.
4.2 Plan de producción
Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) comentan que en este plan se
deben tomar múltiples decisiones estratégicas sobre el proceso de producción las
cuales están relacionadas con los siguientes puntos:
- La localización física de las instalaciones.
- La descripción del proceso de producción o prestación del servicio:
descripción del producto, descripción del proceso.
- Detallar los elementos necesarios para la producción: fijos y variables.
- Costos unitarios de producción y la capacidad máxima de
producción/prestación.
Además Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) mencionan que es
conveniente hacer un inventario completo de la infraestructura y el mobiliario que
será necesario para la producción o la prestación del servicio e incluir sus
características más relevantes (compra o alquiler, precios, costos de mantenimiento,
descripción de sus características físicas, etc.). Los elementos más importantes que
se deben incluir en el inventario son: local, maquinaria, mobiliario, herramientas y
transportes.
112
Por otra parte Weinberger Villarán (2009) expone que este plan tiene como fin
establecer:
- Los objetivos de producción en función al plan de marketing y a la capacidad
de operaciones.
- El proceso de producción en función a los atributos del producto o servicio.
- Los estándares de producción que harán que la producción sea eficiente y que
se logre satisfacer la demanda de los clientes.
- El presupuesto de inversión para la transformación de insumos en productos o
servicios finales.
Otro punto importante que señala Weinberger Villarán (2009) son actividades
previas al inicio de la producción, las cuales son:
- Diseño y prueba del producto o servicio.
- Aspectos técnicos del producto o servicio (ingredientes, porciones o gramajes,
características del envase, entre otros).
- Determinación de la ubicación de la empresa.
- Diseño y distribución de las instalaciones.
Es importante considerar que el presente trabajo está limitado a ser solo una
propuesta de negocios, es decir, que no se llevará a cabo una vez concluido; por tal
motivo no es conveniente definir todos los aspectos físicos de las instalaciones, ya
que como se mencionó anteriormente, las instalaciones elegidas en este trabajo
pueden no estar disponibles al momento de emprender el negocio, además de que
otros factores que pueden afectar la elección de la ubicación del negocio, lo cual
cambiaria muchas de las previsiones que se pudieran hacer en este trabajo.
Por lo anterior se decide hacer una mezcla con los puntos del plan de
operaciones de Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) y de Weinberger
Villarán (2009) que resulten convenientes para el desarrollo del plan de operaciones
de este trabajo, sin pasar por alto la importancia de los puntos que no son llevados a
cabo; asi se brinda una guia para el emprendedor, sin proporsionar informacion que
113
puediera resultar irrelevante. Los puntos que son desarrollados en este plan de
operaciones son los siguientes:
1. Localizacion fisica de las intalaciones (Naveros Arrabal & Cabrerizo
Dumont, 2009). Determinacion de la ubicación de la empresa (Weinberger
Villarán, 2009).
2. La descripción del proceso de producción y/o prestación del servicio
(Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont, 2009). El proceso de producción en
función a los atributos del producto o servicio (Weinberger Villarán, 2009).
3. Detallar los elementos necesarios para la producción: fijos y variables
(Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont, 2009).
4. Inventario completo de la infraestructura y el mobiliario necesario para la
producción y sus características (Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont,
2009).
5. El presupuesto de inversión para la transformación de insumos en
productos o servicios finales (Weinberger Villarán, 2009).
Es importante reconocer que varios son los puntos relevantes del plan de
operaciones de Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) y de Weinberger
Villarán (2009) que no se desarrollan en el presente plan, sin embargo, a
continuación se explica la importancia de dichos puntos y los motivos por los cuales
no son desarrollados.
- Diseño y prueba del producto/servicio: Este punto es tal vez el más importante
del plan de operaciones, ya que según Weinberger Villarán (2009) se realiza
lo siguiente: un diseño preliminar del producto/servicio que se desea brindar,
después se crean prototipos cercanos al producto final, posteriormente se
hacen todas las pruebas para determinar los estándares técnicos y de calidad;
y finalmente se desarrolla el producto/servicio. Sin embargo en este punto no
será llevado a cabo, ya que no se cuenta con las instalaciones, ni con el
personal necesario para desarrollar el producto/servicio.
Weinberger Villarán (2009) también menciona que el diseño del producto o
servicio debe ser una actividad permanente, ya que la empresa debe
114
monitorear el nivel de satisfacción de los clientes y las actividades de la
competencia, con el fin de mejorar su producto o servicio.
- Los objetivos de producción en función al plan de marketing y la capacidad
productiva: de acuerdo con Weinberger Villarán (2009) los objetivos de
producción se establecen en función a la demanda estimada u objetivos de
marketing y a la capacidad de producción, sin embargo, debido a que no es
posible determinar la capacidad de producción en este momento ya que no se
cuenta con las instalaciones, ni con el personal del restaurante, los objetivos
de producción no son definidos en este trabajo.
- Aspectos técnicos del producto o servicio: Weinberger Villarán (2009)
menciona que estos aspectos son el conjunto de especificaciones técnicas
que tiene el producto/servicio, tales como: formula, dimensión, ingredientes,
materiales empleados, características del empaque, certificaciones de calidad,
entre muchos otros. Sin embargo, debido a que no se ha creado el menú que
ofrecerá en el restaurante, no es posible determinar los aspectos técnicos del
producto/servicio.
- Los estándares de producción que harán que la producción sea eficiente y que
se logre satisfacer la demanda de los clientes: Este punto tiene una estrecha
relación con los aspectos técnicos del producto o servicio, ya que dichos
aspectos se convierten en los estándares con los cuales se desarrolla el
producto o servicio; y a partir de esta información se desarrollan los procesos
productivos que a su vez también utilizan estándares o indicadores para medir
el grado de cumplimiento de las actividades o el grado de eficiencia en estás
(tiempo o recursos invertidos), en otras palabras, se deben establecer
indicadores para el cumplimiento de la producción. Sin embargo tampoco es
posible establecer estos estándares por las condiciones expuestas en los
puntos anteriores.
- Costos unitarios de producción y la capacidad de producción: De acuerdo con
Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) en este apartado se define la
capacidad máxima de producción que tiene la empresa y se calcula el costo
de producir una unidad de producto o prestar un servicio, Sin embargo, no es
115
posible definir estos factores debido a varias razones, las más relevantes son:
no se ha creado el menú para el restaurante, por tal motivo no es posible
calcular los costos de producción; y no se tienen las instalaciones del
restaurante para definir la capacidad productiva.
- Diseño y distribución de las instalaciones (ubicación de las instalaciones y el
establecimiento de los procesos para un flujo productivo ordenado y eficiente):
de acuerdo con Weinberger Villarán (2009) el diseño y la distribución de las
instalaciones tienen relación con la adecuación y orden del proceso
productivo, por lo cual, en este punto se define como se ordenará físicamente
el lugar, para que el trabajo se lleve a cabo de manera eficiente. Es importante
señalar que Weinberger Villarán (2009) menciona que una buena distribución
ayuda a minimizar costos, evitar retrasos, crear un ambiente armónico y
seguro para el personal, entre otras cosas. Sin embargo en este trabajo no es
conveniente realizar el diseño y distribución de las instalaciones debido a que
el local elegido para el restaurante podría cambiar. Aun así, es conveniente
mencionar los criterios que según Weinberger Villarán (2009) son necesarios
para llevar a cabo una buena distribución:
o Orden: ordenar eficientemente el área de producción para que todas las
actividades fluyan adecuadamente.
o Supervisión: definir los elementos para mantener el control sobre el
proceso productivo.
o Tiempos de producción: utilizar cronogramas o planes de trabajo para
que la producción se lleve a cabo en plazos establecidos.
o Circulación: se debe tener libre circulación, tanto de personas como de
materiales, de manera que no se interrumpa el flujo productivo.
o Seguridad e higiene: el lugar para la producción debe ser armónico y
seguro para los trabajadores, además se deben especificar normas de
seguridad o protección.
o Flexibilidad: el área de producción debe poder adaptarse a cambios.
116
Según Weinberger Villarán (2009) lo importante es que en el lugar de
producción, el trabajo fluya de forma ordenada y se optimicen los recursos
empleados.
4.2.1 Localización física de las instalaciones
Weinberger Villarán (2009) comenta que la localización de la empresa debe
tener como premisa el minimizar costos en la infraestructura e instalaciones; y
aprovechar los recursos o las ventajas del entorno;
Además Weinberger Villarán (2009) indica una serie de consideraciones que
se deben tomar en cuenta para ubicar adecuadamente a la empresa, los cuales son:
- La proximidad de los clientes
- La cercanía con los proveedores
- La disponibilidad de mano de obra en la zona
- La facilidad para acceder a servicios
- La ventaja o desventaja de estar cerca de la competencia.
Como ya se ha mencionado anteriormente, la ubicación que se eligió para el
restaurante es el desarrollo de usos mixtos PASAJE SANTA FE. En este desarrollo
existen locales comerciales diseñados para albergar negocios restauranteros, por tal
motivo no son necesarios grandes cambios en la infraestructura del local para
adecuar las distintas instalaciones. Otros puntos importantes de esta ubicación son
los siguientes: acceso a todos los servicios necesarios (agua, luz, gas, internet, entre
otro), gran proximidad con los clientes ya que se aprovecha la cercanía con los
centros de trabajo de la zona y la afluencia de personas que tiene el desarrollo;
disponibilidad de mano de obra en la zona ya que se encuentra cerca de zonas muy
pobladas como el pueblo de Santa Fe; y finalmente la cercanía con algunos
proveedores ya que en los alrededores de esta zona existen varios centros
comerciales.
117
Las desventajas de esta ubicación son los problemas de trasporte que existen
para acceder a esta zona, la lejanía con los principales proveedores (la central de
abastos) y los costos elevados del arrendamiento.
Finalmente cabe señalar un último punto que puede tener tanto ventajas como
desventajas, el cual es la cercanía con los competidores directos e indirectos, lo cual
por un lado pudiera afectar las vetas del restaurante, sin embargo, de acuerdo con lo
expuesto por Weinberger Villarán (2009) esto puede ser conveniente para el
restaurante debido a que la proximidad con la competencia puede evidenciar las
ventajas del producto o servicio que se ofrezca.
4.2.2 Descripción del proceso de producción y/o prestación del servicio
Weinberger Villarán (2009) expone que el proceso de producción es un
conjunto de acciones coordinadas con el fin de generar o fabricar un producto o
servicio en un determinado periodo de tiempo; y que dicho proceso involucra un
conjunto de operaciones, medios técnicos y personal con las habilidades necesarias
para este fin.
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) para establecer un proceso de
producción es necesario definir lo siguientes:
- El flujo de operación del bien o servicio.
- Los estándares de calidad.
- Los factores críticos para el cumplimiento de los estándares de calidad.
En el presente trabajo es difícil definir estos factores con exactitud ya que no
se cuenta con las instalaciones para llevar a cabo alguna prueba, sin embargo, se
realiza un desarrollo sencillo de dichos factores, con la intención de brindar una guía
que sirva como punto de partida para las operaciones del restaurante.
118
4.2.2.1 Flujo de operaciones del bien/servicio o diagrama de flujo
El diagrama de flujo es la representación gráfica del proceso productivo de un
producto o servicio (Weinberger Villarán, 2009). Este diagrama utiliza distintos
símbolos para representar diferentes actividades o etapas en el proceso productivo;
los más comunes se muestran en la Figura 7.
- Inicio/detener
- Actividad/proceso
- Decisión
- Línea de flujo
Figura 7. Simbología comúnmente utilizada en el diagrama de flujo
Fuente: elaboración propia.
En la figura 7 se muestra en primer lugar el símbolo que representa el inicio o
la terminación de un flujo de operaciones, en segundo lugar el símbolo que
representa la realización de un proceso o una actividad relativa al procedimiento, en
tercer lugar el símbolo que representa la elección de cierta actividad específica
debido a cierta circunstancia; y en cuarto lugar el símbolo que representa el flujo de
las operaciones.
En este trabajo se desarrollan dos diagramas de flujo que representan de
manera resumida los flujos de operación más relevantes para el restaurante. Estos
flujos son: el servicio del restaurante y el trabajo de cocina; los cuales se representan
en la Figura 8 y la Figura 9 respectivamente.
119
Cliente entra
al restaurante
Disponible Mesero da un
turno
Mesero lleva al cliente a su mesa
Mesero llama el turno y lleva al cliente a su mesa
Mesero toma
el pedido
Mesero lleva
los platillos
¿Algo más?
Mesero toma
el pedido
Mesero lleva la cuenta y cobra
Mesero lleva
los platillos
No
Si
No
Si
Figura 8. Diagrama de Flujo del servicio del restaurante
Fuente: elaboración propia.
120
En la Figura 8 se muestra el diagrama de flujo del servicio del restaurante y el
en la Figura 9 se presenta el diagrama de flujo de la cocina. Estos diagramas se
realizaron con el objetivo de diseñar los principales procesos que se llevarán a cabo
en el restaurante y definir las actividades que se deben realizar en cada etapa de
dichos procesos.
4.2.2.2 Los estándares de calidad
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) la calidad proviene desde dos
perspectivas, la del consumidor y la del productor. Para el consumidor la calidad se
Figura 9. Diagrama de Flujo de la Cocina del Restaurante
Fuente elaboración propia.
Recibir y Almacenar insumos
Preparación alimentos cocinados
Servir los platillos
Limpieza de la cocina
Preparación alimentos crudos
Programación de cocina
Lavado o desinfección de insumos
121
basa en que el producto o servicio que se adquiere, cumpla o exceda sus
expectativas. Para el productor la calidad se basa en cumplir una serie de estándares
y normas en la elaboración del producto o prestación del servicio.
Weinberger Villarán (2009) menciona que los estándares de calidad se
refieren a que la empresa debe ofrecer sus productos o servicios con las mismas
características siempre, es decir, que estos no deben variar, a menos que las
variaciones sean para mejorar o para satisfacer los requerimientos de otros clientes,
por lo tanto, estos indicadores están relacionados con la satisfacción que pueda
alcanzar un cliente al adquirir un producto o servicio.
Otro punto importante que menciona Weinberger Villarán (2009) es que los
estándares de calidad pueden funcionar como indicadores para el control de la
producción en la empresa. En este sentido, los principales estándares de calidad que
tendrá el restaurante son los siguientes:
- Todos los platillos serán preparados apegándose a las recomendaciones de
limpieza e higiene en la preparación de alimentos.
- Todos los utensilios que sean utilizados en la preparación de alimentos o en el
consumo de estos, serán lavados según las recomendaciones de limpieza e
higiene en la cocina.
- Todas las mesas serán limpiadas y desinfectadas entre cada cliente.
- Todos los insumos utilizados en la preparación de alimentos y bebidas
deberán estar en buen estado.
- La limpieza de las instalaciones se realizará de acuerdo a las
recomendaciones de limpieza e higiene en restaurantes.
- La imagen de los trabajadores y su forma de actuar deben ser pulcras.
- Los platillos serán elaborados de acuerdo a porciones establecidas en general
y también a porciones específicas en los casos en que los clientes tengan una
dieta particular.
- Los platillos deben ser deliciosos y con buena presentación, de lo contrario no
serán servidos.
- Los jugos deberán ser preparados en el momento.
122
- La comida rápida que se venda será preparada el mismo día.
Como se puede observar en los estándares de calidad, la limpieza e higiene;
las porciones en la preparación; y el sabor de los alimentos, son las prioridades que
se tendrán en el restaurante, por lo que se espera que cumpliendo con estos
estándares, se satisfagan las expectativas de los clientes.
4.2.2.3 Los factores críticos para el cumplimiento del proceso productivo y de
los estándares de calidad
De acuerdo Weinberger Villarán (2009) en la mayoría de las empresas existen
factores críticos que muchas veces impiden o dificultan el cumplimiento de los
estándares de calidad; dichos factores son por lo general los siguientes:
- La gestión de los recursos humanos: esta incluye el reclutamiento, selección,
capacitación, retención y desarrollo de personal, ya que la empresa requiere
empleados con la capacitación y las habilidades necesarias para desempeñar
sus actividades adecuadamente. Para el caso del restaurante, al igual que
para la mayoría de las empresas, este factor será calve, ya que se requerirá
personal con conocimientos y habilidades específicas, sobre todo en los
puestos de cocina.
- La gestión de inventarios: esta incluye la gestión de los inventarios de
materias primas y de productos terminados. En el caso del restaurante se dará
prioridad a la gestión de inventarios de materias primas, ya que se buscará
tener los insumos necesarios en el momento justo sin que esto represente
costos mayores, desperdicios o falta de liquides; Por tal motivo se programará
cada semana los requerimientos de insumos y se utilizará el método de
primeras entradas, primeras salidas (PEPS) en la gestión de inventarios. Para
los productos terminados se garantizará su conservación y se priorizará su
consumo, por ejemplo, utilizando los alimentos o platillos sobrantes del día
para consumo del personal.
- El ciclo de vida de los productos: ante la velocidad de los cambios hoy en día,
el ciclo de vida de muchos productos es cada vez más corto, por tal motivo las
123
empresas deben adaptarse a los cambios o adelantarse a estos, para
continuar satisfaciendo eficientemente a los clientes. En el caso del
restaurante será de vital importancia utilizar estrategias para posicionarse en
el mercado y mantenerse en el gusto de la gente, por lo cual es importante un
constante análisis del entorno para poder llevar a cabo los cambios necesarios
en las estrategias del restaurante y así prolongar el ciclo de vida del servicio.
- La tecnología: este es un factor clave del éxito, ya que esta nos permite
optimizar los procesos productivos, introducir mejoras en los productos,
responder a los cambios del entorno, entre muchos otros. Además el uso
eficiente de la tecnología permite la reducción de costos totales y genera una
ventaja competitiva para las empresas. Siempre que sea posible y
conveniente, el restaurante deberá integrar tecnología en sus procesos con el
fin de hacerlos más eficientes. Por ejemplo: conforme se tengan más clientes
en el restaurante, se podría introducir un software para facilitar el servicio.
4.2.3 Detalles de los elementos necesarios para la producción (fijos y
variables) e inventario completo de la infraestructura y el mobiliario
necesario
De acuerdo con Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) en esta sección
se hace una descripción detallada de aquellos elementos (maquinaria, mobiliario,
equipo, insumos, entre otros) necesarios para la producción o la prestación del
servicio. Además es conveniente incluir en este apartado el inventario de la
infraestructura y el mobiliario necesario para la producción ya que este inventario
está integrado por los elementos fijos, por tal motivo se realizan 2 listas, una con el
inventario de los elementos fijos (infraestructura y mobiliario) y otra con los
elementos variables.
- Elementos fijos (inventario de la infraestructura y el mobiliario necesario):
estos son todos los activos fijos del restaurante que se utilizarán en la
preparación de los alimentos y en la prestación del servicio.
124
o Local: la renta del local con las características necesarias para el
restaurante de acuerdo con lo publicado en segundamano.mx es de
$25,000 pesos mensuales. El local es de 52 metros cuadrados, cuenta con
un espacio específico para cocina y está ubicado al exterior del desarrollo
PASAJE SANTA FE. Cabe señalar que no es conveniente calcular para
este plan los gastos de adecuación del local ya que no que existe certeza
de llevar a cabo el proyecto en este local por las condiciones antes
expuestas.
o Maquinaria, mobiliario y herramientas:
Estufa con 6 hornillas (quemadores), plancha y asador. Costo
aproximado es de $7,000 pesos. Cabe señalar que se eligió una
estufa de estas características (no industrial) porque la inversión que
se requiere es pequeña en comparación a las estufas industriales.
Tanque de gas estacionario (300 litros). Costo aproximado $3,000
pesos.
Campana extractora de humo para cocina de acero inoxidable con 2
velocidades y filtros lavables. Costo aproximado $1,200 pesos.
Tarja doble de acero inoxidable. Costo aproximado $6,200 pesos.
Mesa de acero inoxidable para la preparación de alimentos de 1.50
por .70 metros. Costo aproximado $5,100 pesos.
Refrigerador de 13 pies cúbicos. Costo aproximado $6,000 pesos.
Congelador horizontal de 9 pies cúbicos. Costo aproximado $6,800
pesos.
Licuadora profesional para hielo. Costo aproximado $1,400 pesos.
Batidora para 2 litros. Costo aproximado $1,000 pesos.
Extractor y exprimidor de jugos de uso rudo. Costo aproximado
$2,500 pesos.
Bascula digital gramera. Costo aproximado $1,000 pesos.
Horno de microondas 1.6 pies cúbicos. Costo aproximado $2,000
pesos.
125
Set de cuchillos de acero inoxidable (10 piezas) y tijeras. Costo
aproximado $2,500 pesos.
Batería de cocina de cerámica (3 sartenes, 3 ollas con tapas, set de
utensilios para cocina). Costo aproximado $3,000 pesos.
Batería de cocina de acero quirúrgico (5 ollas con tapas). Costo
aproximado $2,500 pesos.
Ollas de presión de 12 y 6 litros. Costo aproximado $1,200 y $600
pesos respectivamente.
2 Set de utensilios para cocina (rayador plano, pala de fritos,
cucharon, cazo, cuchara de espagueti, volteador, colador, los
cubiertos, pinzas, pelador, abrelatas, tasas para medir). Costo
aproximado $500 pesos cada uno.
7 mesas para 4 personas. Costo aproximado $1,800 cada una.
Accesorios para mesa (servilleteros, saleros, azucareros, canastos,
entre otros), 10 juegos. Costo aproximado $300 cada uno.
2 vajillas para 24 personas. Costo aproximado $4,000 pesos cada
una.
Vasos de cristal. Costo aproximado $800 pesos caja con 75 vasos.
Cubiertos (cuchara de mesa, cuchara de té, cuchillo de mesa,
tenedor de mesa. Costo aproximado $300 pesos set con 24 piezas.
o Trasporte: camioneta pequeña con caja (tipo DATSUN) para surtir distintos
insumos, con la cual se cuenta actualmente y motocicleta para reparto, con
un costo aproximado $16,000 pesos.
Cabe señalar que los precios aproximados de los artículos son de tiendas en
línea tales como sams.com, walmart.com, mercadolibre.com, linio.com, entre otras.
- Elementos Variables: estos son todos aquellos insumos que se utilizarán en la
preparación de los alimentos y en la prestación del servicio.
o Agua.
o Gas.
o Electricidad.
126
o Frutas.
o Verduras.
o Proteínas (Carnes, pescado y huevo).
o Aceites comestibles.
o Especias.
o Condimentos.
o Cereales, legumbres y papas.
o Leche y derivados.
o Azúcar y endulzantes.
o Agua purificada y Bebidas embotelladas.
o Productos de limpieza.
o Artículos de aseo personal (jabón, gel antibacterial, servilletas, papel
higiénico, entre otros).
o Combustible para los vehículos de reparto.
o Loza desechable.
Todos los elementos variables son los insumos y artículos que comúnmente
se utilizan en un restaurante para brindar el servicio.
4.2.4 El presupuesto de inversión para la transformación de insumos en
productos o servicios finales
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) este presupuesto de inversión es
la suma del monto de los recursos necesarios para la trasformación de insumos en
productos o servicios finales, la cual incluye los activos fijos, tangibles o intangibles,
necesarios para la producción o prestación del servicio; y el capital de trabajo, el cual
incluye todos los gastos corrientes necesarios para la producción de la empresa.
Basado en lo expuesto por Weinberger Villarán (2009) los activos fijos
incluyen los bienes a largo plazo de la empresa, tales como: terrenos, locales,
maquinaria, mobiliario, herramientas, entre otros; y en el caso de los intangibles se
incluyen las licencias, patentes, softwares, etc. Mientras que el capital de trabajo
127
sirve para financiar la materia prima, pagar los sueldos, pagar los servicios, entre
otros, es decir, sirve para financiar el gasto corriente de la empresa.
Cabe señalar que de acuerdo con Weinberger Villarán (2009) el presupuesto
de inversión para la transformación de insumos en productos o servicios finales
incluye solo el capital de trabajo necesario para poner en marcha la producción,
antes de que la empresa tenga sus primeras ganancias. De tal manera que este
presupuesto incluye la suma del monto de los activos fijos y la suma del monto del
capital de trabajo antes de las primeras ganancias proyectadas.
Para el caso de este trabajo, el presupuesto de inversión para la
transformación de insumos en productos o servicios finales solo incluye la suma del
monto de los activos fijos necesarios para la producción o la prestación del servicio,
ya que no es posible definir en este momento el presupuesto real para el capital de
trabajo por las condiciones antes expuestas; sin embargo, para cuestiones
financieras, si se llevara a cabo este presupuesto en el plan financiero. En la Tabla
13 se presenta el presupuesto necesario de activos fijos.
Tabla 13: presupuesto de activo fijo necesario para la prestación del servicio
Concepto Cantidad costo total
Tanque de gas estacionario (300 lts.)
1 $3,000 $3,000
Estufa 1 $7,000 $7,000
Campana extractora de humo para cocina
1 $1,200 $1,200
Tarja doble 1 $6,200 $6,200
128
Mesa de acero inoxidable
1 $5,100 $5,100
Refrigerador 1 $6,000 $6,000
Congelador horizontal
1 $6,800 $6,800
Licuadora 1 $1,400 $1,400
Batidora 1 $1,000 $1,000
Extractor y exprimidor de jugos
1 $2,500 $2,500
Bascula gramera 1 $1,000 $1,000
Set de cuchillos 1 $2,500 $2,500
Batería de cocina de cerámica
1 $3,000 $3,000
Batería de cocina de acero quirúrgico
1 $2,500 $2,500
Olla de presión de 12 lts.
1 $1,200 $1,200
Olla de presión de 6 lts.
1 $600 $600
Set de utensilios para cocina
2 $500 $1,000
129
Mesas para 4 personas
10 $1,800 $18,000
accesorios para mesa
10 $300 $3,000
Loza/bajilla para 24 personas
2 $4,000 $8,000
Vasos de cristal (75 pzas.)
1 $800 $800
Juego de Cubiertos (para 6 personas)
5 $300 $1,500
Total $83,300
Fuente: elaboración propia.
En la Tabla 13 se integran todos los activos fijos necesarios para la producción
y prestación del servicio del restaurante. La inversión aproximada (ya que todos los
precios son aproximados basados en precios de distintas tiendas en línea) en activos
fijos es de $83,300 pesos. Cabe señalar que a este monto se le debe sumar el
capital de trabajo que requerirá el restaurante para obtener el monto total de
inversión del restaurante, sin embargo esto se lleva cabo dentro del plan financiero.
4.3 Plan de recursos humanos
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) el capital humano es el elemento
clave para el éxito empresarial, por lo tanto el personal puede representar una
ventaja o desventaja competitiva para la empresa.
Weinberger Villarán (2009) señala que el plan de recursos humanos debe
considerar los siguientes aspectos:
130
- Las funciones que se requieren en el negocio.
- Las habilidades y conocimientos que cada función requiere.
- Los cargos que serán permanentes en la empresa.
- Las tareas, que por ser temporales o requerir un alto grado de especialización,
sería conveniente que personas o compañías ajenas a la organización las
realicen.
- Los puestos clave que realizarán las tareas que le permitan a la empresa
diferenciarse de las demás.
- El organigrama que represente la estructura general de la empresa.
- Las políticas y estrategias que ayudarán a administrar el recurso humano.
- El presupuesto de las remuneraciones.
Además de lo anterior, Weinberger Villarán (2009) menciona que es muy
importante definir las funciones y responsabilidades de cada puesto ya que esto
permite:
- Coordinar tareas.
- Supervisar el trabajo y a los trabajadores.
- Establecer medidas para el control del trabajo.
- Medir los resultados de las actividades.
- Evaluar el desempeño de los trabajadores.
Finalmente Weinberger Villarán (2009) comenta que después de haber
realizado los pasos anteriores, es importante que el empresario planifique lo
siguiente:
- Estrategias de reclutamiento, selección y contratación de personal.
- Estrategias de inducción, capacitación y evaluación de personal.
- Estrategias de motivación y desarrollo de personal.
- Políticas de remuneraciones y compensaciones.
Por otra parte, Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) exponen que el
plan de recursos humanos debe analizar los siguientes factores:
131
- Planificación de la plantilla sobre las necesidades de personal que se van a
tener.
- La elección de la forma de contratación más conveniente.
- El análisis de los costos laborales.
- Los procesos de selección de personal, con el objetivo de reclutar personal
con un perfil adecuado para cada puesto.
- La dirección de los grupos de trabajo.
Además Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) mencionan que es
importante llevar a cabo El organigrama general y el análisis de puestos de trabajo
de la futura empresa.
Para el desarrollo del presente plan de recursos humanos se hace una
combinación de los puntos que proponen Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont
(2009) y Weinberger Villarán (2009). Cabe señalar que los puntos de ambos autores
que se refieren a un mismo trabajo o actividad se mencionan dentro del mismo paso.
A continuación se enlistan los pasos para el desarrollo del plan de recursos
humanos.
1. Las funciones que se requieren en el negocio (Weinberger Villarán, 2009).
Planificación de la plantilla sobre las necesidades de personal que se van a
tener (Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont, 2009).
2. Los puestos clave que realizarán las tareas que le permitan a la empresa
diferenciarse de las demás.
3. El organigrama que represente la estructura general de la empresa
(Weinberger Villarán, 2009). El organigrama general (Naveros Arrabal &
Cabrerizo Dumont, 2009).
4. Definir las funciones y responsabilidades de cada puesto (Weinberger
Villarán, 2009). Análisis de puestos de trabajo (Naveros Arrabal &
Cabrerizo Dumont, 2009).
5. Estrategias de reclutamiento, selección y contratación de personal.
6. Estrategias de inducción, capacitación y evaluación de personal.
7. Estrategias de motivación y desarrollo de personal.
132
8. Políticas de remuneraciones y compensaciones.
Es importante señalar que algunos de los puntos de Naveros Arrabal &
Cabrerizo Dumont (2009) y Weinberger Villarán (2009) no están incluidos en los
pasos anteriores, esto se debe a que dichos puntos se encuentran intrínsecamente
incluidos dentro de otros, por ejemplo: “la elección de la forma más conveniente de
contratación” se encuentra intrínsecamente incluido en las “Estrategias de
reclutamiento, selección y contratación de personal”; y lo mismo ocurre con el resto
de los puntos que no aparecen en los pasos anteriores.
4.3.1 Las funciones que se requieren en el negocio (planificación de la
plantilla de personal)
Las funciones que se requiere cubrir en el restaurante son principalmente
cuatro y estas se definen a continuación:
- Cocina: personal encargado de las actividades de cocina (elaboración o
preparación de platillos, alimentos y bebidas)
- Servicio: personal encargado de brindar el servicio a los clientes (tomar y
servir las ordenes; mantener las instalaciones en óptimas condiciones,
encargarse de los cobros y los pedidos; etc.)
- Servicio de orientación nutricional: personal profesional encargado de brindar
asesoría nutricional a los clientes.
- Reparto: personal encargado de llevar los pedidos o los servicios de comedor
a domicilio.
Para llevar a cabo estas funciones se planea una plantilla de personal
integrada por los siguientes puestos:
- Jefe de cocina.
- Auxiliar de cocina.
- Recepcionista.
- Mesero/camarero.
133
- Nutriólogo.
- Repartidor.
Cabe señalar que la plantilla de personal que se requiere solo podrá ser
determinada adecuadamente hasta que se inicien las operaciones en el restaurante,
ya que los requerimientos dependerán de la realidad que se afronte en ese
momento.
4.3.2 Los puestos clave que realizarán las tareas que le permitan a la empresa
diferenciarse de las demás
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) Los puestos clave son aquellos
que llevan a cabo las actividades que pueden representar las ventajas competitivas
de la empresa. Para el caso del restaurante se considera que estos puestos son tres:
- Empresario/gerente: este puesto tiene la responsabilidad de tomar las
decisiones que llevará a cabo el restaurante mediante la realización de
actividades tales como: análisis interno y externo de la empresa, definición de
objetivos, determinación de las estrategias a seguir; además de la realización
de otras actividades como la gestión de recursos humanos, negociación con
proveedores, supervisión de las operaciones, actividades marketing, entre
muchas otras.
- Asesor nutricional: este es el puesto que representa la ventaja competitiva
más relevante para el restaurante, ya que propone un concepto nuevo dentro
de los servicios restauranteros. Las actividades de este puesto serán el
asesoramiento nutricional a los clientes que soliciten este servicio, así como el
asesoramiento al personal de cocina sobre que platillos preparar y brindar
recomendaciones de cómo prepararlos.
- Jefe de cocina: este puesto clave tiene la responsabilidad de crear los platillos
que se servirán en el restaurante, los cuales además de saludables, deben ser
deliciosos y con excelente presentación. La ventaja competitiva que
representan las actividades de este puesto es que todos los platillos y
134
alimentos serán nutritivos, además de que algunos serán personalizados para
los clientes que tengan algún régimen alimenticio registrado en el restaurante.
Los puestos anteriores son considerados claves para la futura empresa ya que
sus funciones permitirán la diferenciación del restaurante del resto de los
competidores.
4.3.3 Organigrama del restaurante (representación de la estructura general de
la empresa)
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) un organigrama es la
representación gráfica de la estructura de una organización, mediante la cual se
puede entender fácilmente como se agrupan las tareas y cuáles son los niveles
jerárquicos en la organización. En la Figura 10 se representa la estructura
organizacional que tendrá el restaurante.
EMPRESARIO/GERENTE
JEFE DE COCINA
MESERO
RECEPCIONISTA
AUXILIAR DE COCINA
REPARTIDOR
ASESOR NUTRICIONAL
Figura 10. Organigrama general de SANÍSIMO restaurante
Elaboración propia.
135
En la Figura 10 se realiza una representación general de las relaciones que
tendrán los puestos que se proponen para el restaurante, así como de los niveles
jerárquicos de cada puesto.
4.3.4 Definición de las funciones y responsabilidades de cada puesto
(descripción de puestos)
De acuerdo con Arias Galicia & Heredia Espinosa (2006) en el análisis y la
descripción de puestos se definen las tareas que debe llevar a cabo el puesto, los
requisitos necesarios para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las cuales se
deben llevar a cabo.
La estructura para la descripción de puestos que propone Arias Galicia &
Heredia Espinosa (2006) es la siguiente:
1. Datos de identificación del puesto.
o Nombre del puesto.
o Nivel del puesto.
o Nombre del puesto inmediato superior.
2. Descripción de funciones.
o Descripción general: se mencionan las funciones principales.
o Descripción detallada: se desglosan las funciones principales.
3. Requisitos: características necesarias para desempeñar el puesto.
4. Responsabilidad: los diversos rubros bajo su obligación (bienes,
relaciones, información).
5. Condiciones.
o Ambiente físico.
o Esfuerzo físico o mental.
o Riesgos de trabajo.
Es importante señalar que en el presente plan se hace una descripción de
puestos muy general ya que no se puede analizar los puestos adecuadamente hasta
que estos estén en operación, además de que las condiciones de trabajo tampoco
136
son mencionadas debido a que no es posible determinar dichas condiciones sin la
existencia física de las instalaciones.
4.3.4.1 Descripción del puesto de jefe de cocina
1. Datos de identificación.
o Nombre del puesto: jefe de cocina.
o Nivel del puesto: operativo.
o Nombre del puesto inmediato superior: gerente.
2. Descripción de funciones.
o Descripción general: Definir las recetas y preparar los platillos que se
sirven en el restaurante, así como ser responsable del área de concina.
3. Requisitos.
o Escolaridad: licenciatura en gastronomía.
o Experiencia: al menos un año en puesto similar.
o Conocimientos: conocimiento en platillos y alimentos saludables.
o Creatividad e iniciativa.
4. Responsabilidad.
o Dirección de personal: uno (auxiliar de cocina).
o Tener por escrito la información de sus recetas.
o Ser responsable de los utensilios, muebles e insumos de cocina.
o Relación con el asesor nutricional.
4.3.4.2 Descripción del puesto Auxiliar de cocina
1. Datos de identificación.
o Nombre del puesto: auxiliar de cocina.
o Nivel del puesto: operativo.
o Nombre del puesto inmediato superior: jefe de cocina.
2. Descripción de funciones.
o Descripción general: auxiliar al jefe de cocina en todas las actividades
de la operación de cocina que se requieran.
3. Requisitos.
137
o Experiencia: al menos seis meses en puesto similar.
o Conocimientos: conocimiento en preparación de platillos y alimentos
saludables.
o Habilidades para llevar a cabo las actividades de cocina.
4. Responsabilidad.
o Reportar al jefe inmediato.
o Ser responsable de los utensilios, muebles e insumos de cocina.
4.3.4.3 Descripción del puesto de Recepcionista
1. Datos de identificación.
o Nombre del puesto: recepcionista.
o Nivel del puesto: operativo.
o Nombre del puesto inmediato superior: gerente.
2. Descripción de funciones.
o Descripción general: estar a cargo de la caja, de la recepción de los
clientes, de los pedidos telefónicos y de las entregas a domicilio.
3. Requisitos.
o Escolaridad: preparatoria.
o Habilidades: facilidad de palabra, actitud de servicio, proactividad,
manejo de efectivo y destreza en actividades de limpieza.
4. Responsabilidad.
o Ser responsable de la caja del restaurante.
o Ser responsable de los muebles y materiales para el servicio del
restaurante.
o Ser responsable del servicio que se brinda en el restaurante.
4.3.4.4 Descripción del puesto de mesero/camarero
1. Datos de identificación.
o Nombre del puesto: mesero/camarero.
o Nivel del puesto: operativo.
o Nombre del puesto inmediato superior: recepcionista.
138
2. Descripción de funciones.
o Descripción general: atender a los clientes del restaurante y mantener
las instalaciones en óptimas condiciones.
3. Requisitos.
o Habilidades: facilidad de palabra, actitud de servicio, proactividad y
destreza en actividades de limpieza.
4. Responsabilidad.
o Reportar al jefe inmediato.
o Las instalaciones y muebles del restaurante.
o Brindar un servicio de calidad a los clientes.
4.3.4.5 Descripción del puesto de repartidor
1. Datos de identificación.
o Nombre del puesto: repartidor.
o Nivel del puesto: operativo.
o Nombre del puesto inmediato superior: recepcionista.
2. Descripción de funciones.
o Descripción general: entregar los pedidos del restaurante a domicilio y
repartir publicidad.
3. Requisitos.
o Licencia de chofer y motociclista.
o conocimiento de la zona de trabajo.
o Habilidades: manejo de automóvil y motocicleta, facilidad de palabra,
actitud de servicio y proactividad.
4. Responsabilidad.
o Reportar al jefe inmediato.
o Los vehículos de reparto.
o Entregar los pedidos en tiempo y forma.
4.3.4.6 Descripción del puesto de asesor nutricional
1. Datos de identificación.
139
o Nombre del puesto: asesor nutricional.
o Nivel del puesto: estratégico/staff.
o Nombre del puesto inmediato superior: gerente.
2. Descripción de funciones.
o Descripción general: brindar asesoría nutricional a los clientes que
soliciten el servicio; así como asesorar al personal de cocina sobre que
platillos preparar y brindar recomendaciones sobre cómo prepararlos.
3. Requisitos.
o Escolaridad: licenciado en nutrición.
o Conocimientos: conocimientos de gastronomía.
o Habilidades: facilidad de palabra, actitud de servicio.
4. Responsabilidad.
o Reportar al jefe inmediato.
o Organizar la información de los clientes.
o Otorgar dietas o planes alimenticios a los clientes.
4.3.5 Estrategias de reclutamiento, selección y contratación de personal
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) las estrategias para atraer,
seleccionar y contratar el personal más adecuado para la futura empresa deben
hacerse en función de los objetivos y requerimientos de personal.
4.3.5.1 Estrategias de reclutamiento
Weinberger Villarán (2009) menciona que para reclutar personal primero se
debe definir la necesidad de un puesto especifico, describir las tareas que debe
cumplir ese puesto, detallar los requisitos que se requieren para el puesto; en otras
palabras hacer la descripción del puesto que se requiere.
Además Weinberger Villarán (2009) expone que reclutar implica atraer a
personas para un determinado puesto de trabajo, lo cual puede hacerse mediante 2
estrategias genéricas:
140
1. El Reclutamiento interno.
o Que algún trabajador cambien de puesto o ascienda a un puesto
superior.
o Que algún trabajador recomiende a una persona para un puesto.
2. Reclutamiento externo.
o Publicaciones en bolsas de trabajo.
o Carteles o anuncios de la empresa.
o Volanteo y labor de campo.
o Publicaciones en redes sociales.
o Consultar información de postulantes en bolsas de trabajo.
Para el restaurante se planea utilizar el reclutamiento externo mediante
publicaciones en bosas de trabajo, carteles o anuncios fuera de la empresa y
publicaciones en redes sociales; pero además también se planea usar el
reclutamiento interno para que las personas que formen parte del equipo del
restaurante recomienden candidatos para cubrir algún puesto especifico.
4.3.5.2 Estrategias de selección
Weinberger Villarán (2009) menciona que una vez que se cuenta con una lista
de candidatos, la empresa debe evaluar quien es el más idóneo para ocupar el
puesto de trabajo que se oferta. La estrategia de selección puede basarse en lo
siguiente:
1. Análisis del curriculum o las solicitudes de trabajo de las personas.
2. La entrevista personal (la cual sirve para corroborar información y evaluar
actitudes y valores subjetivos).
3. Evaluación psicológica o pruebas psicométricas (estas permiten evaluar la
personalidad del candidato y su capacidad para adaptarse al puesto de
trabajo).
141
Weinberger Villarán (2009) también comenta que durante el proceso de
selección el candidato debe ser evaluado por el que será su jefe inmediato, para que
este dé su visto bueno.
En el caso del restaurante se utilizarán todos los puntos anteriores con
excepción de las pruebas psicométricas debido a los conocimientos que se requieren
para llevarlas a cabo.
4.3.5.3 Estrategias de contratación
Weinberger Villarán (2009) expone que una vez seleccionado el candidato
que mejor cubre las necesidades y el perfil del puesto, se debe firmar un contrato
laboral con las condiciones fijadas por la empresa, siempre y cuando estas hayan
sido aceptadas por el candidato. Los puntos a tomar en cuenta en la contratación son
los siguientes:
1. La contratación es la formalización con apego a la ley de la relación de
trabajo entre la empresa y el trabajador, la cual garantiza los intereses, los
derechos y las obligaciones de ambas partes.
2. La duración del contrato será por tiempo definido o indefinido.
3. La contratación genera la afiliación al Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS).
4. Una vez aceptadas las condiciones se debe integrar un expediente de
trabajo con la documentación del nuevo candidato y su contrato firmado.
Para el caso del restaurante se planea que la contratación se lleve a cabo bajo
el marco legal vigente, haciendo énfasis en la contratación por tiempo definido al
inicio de la relación laboral, de manera que se pueda tener un periodo prueba para el
personal de nuevo ingreso; y una vez superado este periodo, se pase a la
contratación por tiempo indefinido, con lo cual se pretende brindar una mayor
certidumbre tanto para la empresa como para el personal que labore en ella.
142
4.3.6 Estrategias de inducción, capacitación y evaluación de personal
Weinberger Villarán (2009) menciona que es importante establecer las
estrategias que permitan a la empresa adaptar, desarrollar y evaluar el desempeño
de cada trabajador.
4.3.6.1 Estrategias de inducción
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) la inducción a un trabajador debe
hacerse antes de que inicie sus labores, así se evita que el trabajador pierda tiempo
o se frustre tratando de averiguar cómo hacer las cosas. Lo primero es que el nuevo
empleado conozca la misión de la empresa y los objetivos de su puesto;
consecutivamente debe conocer sus funciones, sus responsabilidades, sus
derechos, sus obligaciones, los resultados que se esperan de él y la forma en que
será evaluado.
Además Weinberger Villarán (2009) también menciona que en este punto se le
debe hacer saber al trabajador cuales son las normas y políticas de la empresa, cual
es el horario de trabajo, a quien se debe recurrir para solucionar un problema, cual
es la forma de pago y presentarlo con el resto de los empleados.
Para el caso del restaurante, el gerente y el jefe directo del puesto serán los
encargados de brindar la inducción a los trabajadores de nuevo ingreso. El gerente
los integrará con el resto de los trabajadores, les dará a conocer las funciones,
normas, políticas, horarios y pormenores del restaurante; y el jefe inmediato lo
familiarizará con su puesto de trabajo, antes de iniciar la capacitación.
4.3.6.2 Estrategia de capacitación
Weinberger Villarán (2009) comenta que una vez que el trabajador esté
involucrado en el puesto, es necesario capacitarlo para pueda llevar a cabo sus
funciones de una manera eficiente, con lo cual se busca lo siguiente: una alta
productividad, el cumplimiento de los estándares de calidad y lograr los objetivos del
puesto.
143
Además Weinberger Villarán (2009) menciona que el proceso de capacitación
se puede llevar a cabo de las siguientes maneras:
1. Que los jefes directos transfieran sus conocimientos a los empleados de
nuevo ingreso (instrucción directa sobre el puesto).
2. Contar con personal calificado que brinde la capacitación en la empresa
(relación experto-aprendiz).
3. Contratar cursos de capacitación en instituciones especializadas.
Para el caso del restaurante la capacitación se dará del jefe directo hacia el
nuevo empleado, con lo cual se busca que el trabajador aprenda a desempeñar su
puesto con la guía y supervisión de su jefe inmediato; además de que esto ahorrara
gastos para el restaurante y la capacitación se dará en el horario de trabajo.
4.3.6.3 Estrategias de evaluación de personal
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) una vez llevada a cabo la
capacitación, es necesario evaluar el desempeño del trabajador, no solo para aplicar
medidas correctivas en el desempeño, sino para también proponer cambios o
mejoras en el trabajo mismo.
Además Weinberger Villarán (2009) menciona que la evaluación de personal
permite determinar quiénes pueden obtener mejoras salariales, quienes pueden
ascender u ocupar otro puesto, que necesidades de capacitación se requieren, que
aspectos del trabajo motivan o desmotivan al personal, así como quienes deben salir
de la empresa.
Para el caso del restaurante el jefe directo evaluará el desempeño de los
nuevos empleados y determinará los aspectos mencionados anteriormente, además
de que será responsable de aplicar las medidas correctivas y proponer los cambios
que se necesiten en el trabajo.
144
4.3.6.4 Estrategias de motivación y desarrollo de personal
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) la rotación de personal puedes ser
uno de los principales problemas de las PYMES, por lo tanto el empresario debe
evitar una alta rotación en su empresa por medio de estrategias que le permitan
motivar, desarrollar y retener a su personal.
Las estrategias que propone Weinberger Villarán (2009) para motivar y retener
al personal valioso de la empresa son:
1. Crear un ambiente de libre comunicación en todos los niveles,
estableciendo reuniones periódicas en las que todos los miembros de la
empresa compartan problemas, experiencias y conocimientos.
2. Alentar a los trabajadores a dar sugerencias y opiniones acerca del
desarrollo de su puesto.
3. Premiar los aportes y contribuciones que signifiquen una mejora en la
gestión o en el desarrollo del trabajo.
4. Evaluar el desempeño de manera constante, felicitando al trabajador por
su buen trabajo o explicándole las medidas correctivas que debe aplicar
cuando no se realice el trabajo de manera correcta.
5. Fomentar la participación de los trabajadores en actividades que fomenten
su desarrollo profesional y personal, por ejemplo, en cursos y talleres.
6. Establecer una escala de pagos que valore la productividad y el alto
desempeño.
7. Tener un horario que no exceda las ocho horas laborales y de ser
necesario más tiempo, pagar la horas extras correspondientes. Se debe
considerar que el exceso de trabajo puede traer problemas físicos y
psíquicos.
8. Establecer mecanismos para que los trabajadores puedan mantener un
equilibrio entre su trabajo y su vida personal, por ejemplo, dar flexibilidad al
trabajador en caso de que tenga que atender un asunto personal.
145
Para el caso del restaurante se tomara en cuenta cada uno de los puntos
anteriores junto con otros aspectos que motiven al personal, como otorgar de
descanso el día del cumpleaños del empleado, permitir el consumo de los platillos
del restaurante u organizar reuniones periódicas que incluyan banquetes para los
miembros de la empresa; todo ello con el objetivo de hacer sentir a los trabajadores
como parte esencial del restaurante.
4.3.7 Políticas de remuneraciones y compensaciones
Estas políticas se refieren al cálculo de los beneficios que un trabajador recibe
por la prestación de sus servicios. Las remuneraciones son todos aquellos pagos (en
dinero o en especie) que reciben los trabajadores de manera constante por el trabajo
que realizan y las compensaciones son el conjunto de sueldos o salaros, incentivos y
prestaciones que recibe un empleado por su relación laboral con la empresa.
Las remuneraciones y compensaciones a los empleados deben ser
coherentes con el grado de complejidad y responsabilidad que tengan en su puesto
de trabajo, además la remuneración y compensaciones deben ser competitivas
dentro del mercado al que se pertenece, de manera que estas sirvan para motivar al
personal.
Las remuneraciones y compensaciones también deben ser acordes con el
esfuerzo y desempeño de los trabajadores, de tal manera que existan incentivos
adicionales que estimulen la productividad mediante retribuciones ligadas al
desempeño o a resultados personales.
Finalmente las prestaciones que forman parte de las compensaciones que se
otorgan a los trabajadores deben ser, por lo menos, las que señala la ley, sin
embargo, dichas prestaciones pueden ser superiores si se desea que estas sirvan
para motivar y retener a los empleados de una empresa.
Para el caso del restaurante no es posible definir con exactitud el monto del
sueldo que se pagará a los empleados, ni los incentivos que se otorgarán; debido a
146
que se desconoce la carga de trabajo que tendrá cada empleado, sin embargo, para
efectos prácticos de este trabajo se señalan los montos aproximados de sueldo que
se planean ofrecer para cada puesto, así como los incentivos y prestaciones que se
otorgarán.
1. Sueldos.
o Jefe de cocina: $10,000 pesos mensuales más propinas.
o Auxiliar de cocina: $5,000 pesos mensuales más propinas.
o Recepcionista: $6,000 pesos mensuales más propinas.
o Mesero/camarero: $4,500 pesos mensuales más propinas.
o Repartidor: 4,800 pesos mensuales más propinas.
2. Salario.
o Nutriólogo: $100 pesos por hora trabajada.
3. Incentivos.
o Bono por alcanzar las metas de veta del restaurante ($500 mensuales
pesos adicionales al sueldo).
o Bono por buen desempeño y puntualidad ($500 pesos mensuales
adicionales al sueldo).
4. Prestaciones.
o Prestaciones de ley.
Seguridad social.
Descansos oficiales.
Vacaciones.
Prima vacacional.
Aguinaldo.
Reparto de utilidades.
Prima dominical.
Prima de antigüedad.
o Prestaciones adicionales.
Comedor.
147
Los sueldos que se mencionan en este apartado son utilizados para los
análisis financieros posteriores, sin embargo, es importante señalar que dichos
sueldos, así como los incentivos, pueden ser modificados durante el desarrollo de
las operaciones del restaurante.
4.4 Comentarios finales
En este capítulo se desarrollaron los planes de las áreas funcionales de la
empresa (plan de marketing, plan de operaciones y plan de recursos humanos) con
el propósito de brindar una guía para realizar cada una de las actividades
relacionadas con marketing, producción y gestión de recursos humanos.
Estos planes representan los pasos a seguir al momento de emprender el
negocio, de tal manera que se pueda contar con un camino trazado previamente, en
lugar de solo actuar y tomar decisiones sin un análisis previo.
Como se mencionó a lo largo de este capítulo, algunos de los pasos o
actividades que integran estos planes no son desarrollados en este trabajo debido a
distintas circunstancias que imposibilitan la planeación adecuada de dichas
actividades, sin embargo, siempre que ocurrió esto, se explicaron las actividades
omitidas con el propósito brindar una guía completa que sirva de referencia para el
inicio de las operaciones del restaurante.
Por último, es importante señalar que algunas previsiones hechas en estos
planes pueden variar en la realidad, sin embargo, representan un valioso punto de
referencia al momento de llevar a cobo las actividades que se incluyen en estos
planes.
148
5 CAPÍTULO 5: ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO Y
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Derivado de los pasos para la realización del plan de negocios que proponen
Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) y Weinberger Villarán (2009), en el
presente capítulo se lleva a cabo el último de los planes que integran el plan de
negocios, el cual es el plan económico-financiero. En dicho plan se realiza un análisis
económico de todos los aspectos del negocio, haciendo énfasis en los planes de las
áreas funcionales de la empresa (marketing, operaciones y recursos humanos), con
la finalidad principal de determinar la viabilidad económica del proyecto, aunque
también se determinan otros factores, tales como el capital necesario para la puesta
en marcha o el beneficio esperado del proyecto. Una vez terminado el plan
económico-financiero, se lleva a cabo la formulación de la estrategia o la planeación
estratégica, ya que con la información de los distintos planes es posible realizar el
análisis interno necesario para dicha formulación. Finalmente se realiza una
evaluación final del proyecto, la cual consiste en evaluar todos los aspectos del
negocio y determinar su factibilidad en términos operativos, técnicos, sociales y
estratégicos; con lo cual se concluye si es factible o no llevar a cabo el proyecto.
5.1 Plan económico-financiero
De acuerdo con Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) todos los datos y
aspectos contenidos en el plan de negocios deben ser analizados en el plan
económico-financiero para determinar el capital inicial necesario para poner en
marcha el proyecto y calcular el beneficio esperado a mediano plazo.
La puesta en marcha del proyecto provoca una serie de compras, la cuales
deben reflejarse en un presupuesto de inversión. Parte de estas inversiones se
destinarán a elementos permanentes (activos fijos) y el resto se destinará para
financiar el gasto corriente que requerirá la empresa (Naveros Arrabal & Cabrerizo
Dumont, 2009).
149
Finalmente Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) comentan que los
promotores del proyecto deben conocer las fuentes de financiamiento que podrán
utilizar y para ello, se debe elaborar un plan financiero que abarque tres grandes
aspectos:
1. La explotación del negocio:
o Ingresos.
o Gastos.
o Beneficio esperado.
2. La disponibilidad de efectivo.
3. Las necesidades de financiamiento de la empresa a corto y mediano plazo.
Por otro lado, Weinberger Villarán (2009) indica que en el plan financiero se
deben integrar todos los planes previamente establecidos en el plan de negocios, de
manera que este plan refleje todas las decisiones que se han tomado hasta este
momento, ya que dichas decisiones tendrán impactos económicos.
Además Weinberger Villarán (2009) expone que el plan financiero permite
realizar lo siguiente:
1. Determinar los recursos económicos necesarios para llevar a cabo el
negocio.
2. Determinar los costos totales del negocio.
3. Definir el monto de la inversión inicial para la puesta en marcha del
negocio.
4. Determinar las necesidades de financiamiento.
5. Determinar las fuentes de financiamiento, así como las ventajas y
desventajas de cada una de ellas.
6. Proyectar estados financieros que sirvan para guiar las decisiones del
negocio cuando esté en marcha.
7. Evaluar la rentabilidad económica del plan de negocios. Esta debe ser por
lo menos superior a la tasa de interés que se ofrece en el mercado. La
rentabilidad de un negocio se expresa como la tasa que se espera que el
150
dinero invertido le rinda a los inversionistas. Los índices generalmente
utilizados para determinar la rentabilidad son:
o La relación costo-beneficio.
o La Tasa Interna de Retorno (TIR).
o El Valor Actual Neto (VAN).
En el presente plan se toman en cuenta todos los puntos que proponen
Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) y Weinberger Villarán (2009) para el
análisis financiero, exceptuando la proyección de los estado financieros, ya que el
objetivo de este plan es determinar la viabilidad económica del proyecto y no conocer
la situación financiera del restaurante en una fecha futura.
5.1.1 Datos y supuestos financieros
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) es fundamental que en el plan
financiero se precisen todos los datos financieros de las previsiones que se hicieron
a lo largo del plan de negocios; las cuales son el volumen de ventas esperado, el
precio de venta del servicio, los costos unitarios, los costos fijos, los costos variables,
los costos totales, así como todos los gastos proyectados.
1. El volumen de ventas esperado: este punto se refiere a los objetivos de
ventas que se establecen en el plan de negocios, los cuales en términos
generales (comidas y desayunos) son de 50 comidas diarias.
2. El precio de venta: como se mencionó anteriormente, no es posible
establecer en este trabajo los precios de venta que tendrá el restaurante,
sin embargo, para efectos prácticos del plan financiero se propone un
precio de venta tomando como referencia la publicación de Precios mundi
(2017), donde se indica que el precio promedio para una comida barata
(menú del día) en un restaurantes de la ciudad de México es de $90 pesos.
3. Analisis de costos del proyecto (los costos unitarios, los costos fijos, los
costos variables, los costos totales): este análisis se lleva a cabo como un
tema específico más adelante.
151
4. Gastos proyectados: estos son todos aquellos gastos que no se llevan a
cabo para la producción o la prestación del servicio. Estos gastos se
contemplan dentro del análisis de costos, ya que la suma de los gastos
proyectados y los costos totales, da como resultado los gastos totales del
proyecto.
5.1.2 Costos totales del negocio (análisis de costos)
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) los costos totales de la futura
empresa se pueden calcular de dos maneras, la primera determinando los costos de
producción, administración y comercialización; y haciendo una suma de estos costos
obtenemos el costo total. La segunda es determinando los costos variables y los
costos fijos de la empresa; y con la suma de estos obtenemos los costos totales.
Para el caso de la proyección de los costos totales del restaurante se usa el segundo
método, es decir, la suma de los costos fijos y los costos variables.
5.1.2.1 Costos fijos
Los costos fijos del restaurante están integrados por el arrendamiento del local
($25,000 pesos mensuales) y por la nómina de los trabajadores ($30,000 pesos
mensuales), de manera que los costos fijos del restaurante ascienden a $55,000
pesos mensuales.
5.1.2.2 Costos variables
Los costos variables del restaurante se integran por los siguientes aspectos:
1. Costos indirectos: agua, gas, electricidad.
2. Insumos para la preparación de alimentos: frutas, verduras, proteínas
(carnes, pescado y huevo), aceites comestibles, especias, condimentos,
Cereales, legumbres, papas, leche y derivados; azúcar y endulzantes; y
Agua purificada.
152
3. Insumos para la prestación del servicio: productos de limpieza, artículos de
aseo personal (jabón, gel antibacterial, servilletas, papel higiénico, entre
otros), combustible para los vehículos de reparto y loza desechable.
4. Salario del asesor nutricional.
En este trabajo no es posible calcular los costos variables que tendrá el
restaurante por la prestación del servicio, ya que como se ha mencionado
anteriormente, no se cuenta con el menú que se ofrecerá, ni con las instalaciones o
el personal necesario para realizar algún tipo de prueba, sin embargo, para efectos
prácticos del plan financiero se propone un monto aproximado de costos variables
que se obtiene a partir de la propuesta que hace all food business (2012) para
calcular el costo de la comida; dicha propuesta indica que el costo para preparar un
platillo es mínimo del 22% del costo total del servicio; y que se admite un 66% como
mínimo de mano de obra y otros gastos. Para este plan se admite el 66% de mano
de obra y otros gastos y un 34% para el costo de preparar el platillo.
Para realizar el cálculo de los cotos variables se debe definir un precio
promedio para las comidas que se servirán en el restaurante; dicho precio es de $90
pesos (este precio se basa en el costo promedio de un menú del día en la Ciudad de
México). Conociendo el precio de venta se puede descontar el porcentaje de utilidad
de cada comida, el cual se propone de entre el 30 y el 40 por ciento, de manera que
el promedio de utilidad por comida seria del 35%; descontando esa utilidad, el costo
promedio de cada comida completa sería de $58.50 pesos. Ahora bien, tomando en
cuenta los porcentajes para el cálculo del costo de la comida de all food business
(2012), el 34% del costo total de cada platillo corresponde a la preparación del
mismo, es decir, $19.90 pesos; y el resto ($38.60 pesos) es costo de mano de obra y
otros gastos.
Los costos variables se calculan de la siguiente manera: de la lista de costos
variables anterior se excluyen los elementos que no forman parte de la preparación
de alimentos (insumos para la prestación del servicio y salario del asesor nutricional).
Si los costos promedio de preparar una comida completa son de $19.90 pesos y los
objetivos de venta son de 50 comidas diarias, los costos diarios de preparar las
153
comidas serían de $995 pesos, lo que da un costo mensual de $29,850 pesos.
Después para determinar el monto del gasto en insumos para la prestación del
servicio, se le preguntó al propietario de un restaurante de la ciudad de México
(restaurante con 10 mesas), ¿cuál es el gasto mensual que lleva a cabo en este tipo
de insumos?, a lo que respondió, que este gasto podía ascender hasta los $4,000
pesos mensuales, por lo que dicha suma es tomada en cuenta para efectos prácticos
de este plan. Por último se determina el salario del asesor nutricional, el cual se
planea que brinde 8 horas de asesoría por semana, por lo que el costo mensual para
el restaurante sería de $3,200 pesos (ya que el salario que se propone es de $100
pesos por hora). Sumando los costos mensuales de preparar los alimentos, los
gastos en insumos para la prestación del servicio y el salario del asesor nutricional;
se obtienen los costos variables, los cuales ascienden a $37,050 pesos mensuales.
Bajo la perspectiva anterior, los costos totales del restaurante ascienden a
$92,050 pesos mensuales, monto que resulta de la suma de los costos fijos y los
costos variables ( ).
Cabe señalar que al basarse en un criterio para calcular el costo de los
platillos, los resultados pueden variar con respecto a otras formas de calcular el costo
total, por ejemplo, si se calcula el costo total mensual descontando la utilidad
promedio de cada comida, tenemos como resultado un costo total mensual de
$87,750 pesos, que se obtienen al multiplicar el precio de venta promedio ($90) por
el objetivo de ventas (50 diarias), descontando la utilidad promedio de cada platillo
(35%) y multiplicando el resultado por treinta (los días promedio del mes). Como se
puede observar existe una variación entre los dos resultados, sin embargo, esta
variación es relativamente pequeña y en gran parte podría corresponder al salario del
nutriólogo.
Otro punto que es importante señalar, es que el monto mensual de mano de
obra y otros gastos según el criterio utilizado para calcular el costo del servicio es de
$57,900 pesos (monto que se calcula multiplicando el costo unitario de mano de obra
y otros gastos por el objetivo de ventas y su resultado por los días promedio del
154
mes), cifra relativamente cercana a los costos fijos del servicio ($55,000 pesos), lo
que muestra un cierto grado de certidumbre en la propuesta para calcular los costos
del servicio de comida que hace all food business (2012).
5.1.2.3 Gastos proyectados
El principal gasto que tendrá el restaurante fuera de los costos fijos y los cotos
variables será el de publicidad. Como se mencionó en el plan de marketing se
llevarán a cabo actividades de publicidad (reparto de volantes publicitarios y
publicidad estática) cada dos meses, lo que generará gastos aproximados de $300
pesos mensuales ya que el costo en el mercado de un millar de volantes publicitarios
va de los $300 a los $650 pesos y el costo del metro cuadrado de lona impresa va de
los $80 a los $150 pesos. Se planea que se utilice una lona de dos metros cuadrados
(un metro de alto por dos metros de ancho) como publicidad estática, lo cual
representaría un gasto aproximado de $200 pesos; y que se reparta un millar de
volantes, lo cual tendría un costo aproximado de $400 pesos; esto generaría un
gasto aproximado de $600 pesos bimestrales.
Otros gastos que se deben atender son los de papelería, aunque al ser un
gasto relativamente pequeño y que no se puede definir en este momento, es
conveniente asignar un presupuesto mensual, el cual se planea de $200 pesos. Por
lo tanto los gastos proyectados del restaurante ascienden a $500 pesos mensuales
($300 pesos en actividades de publicidad y $200 pesos en papelería).
5.1.3 Punto de equilibrio
Weinberger Villarán (2009) menciona que una vez determinados los costos
fijos y variables que tendrá la empresa, se puede definir el número mínimo de
productos o servicios que se deben vender para que la empresa no pierda dinero, es
decir, para que sus ingresos sean iguales a sus egresos. El punto de equilibrio es
muy importante porque solo cuando los costos totales hayan sido cubiertos, se
comenzará a generar ganancias.
155
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) para hallar el punto de equilibro
primero se debe definir el margen de contribución unitaria, que es la diferencia entre
precio de venta del producto o servicio y los cotos unitarios variables. Una vez
definido este margen, se calcula el punto de equilibrio dividiendo los cotos fijos del
periodo entre el margen de contribución unitaria. A continuación se realiza el cálculo
del punto de equilibrio del restaurante:
1. Costos variables por unidad producida:
o Costos variables mensuales: $37,050 pesos (esto se dividen entre
los días del mes para obtener los costos variables diarios).
o Costos variables diarios: $1,235 pesos (esto se dividen entre las
ventas diarias para obtener los costos variables por unidad).
o Costos variables por unidad: $24.7 pesos.
2. Costos fijos mensuales: $55,000
3. Margen de contribución unitaria:
o Precio de venta: $90
o Costos variables por unidad: $24.7
o contribución unitaria: $65.30 pesos.
4. Punto de equilibrio:
o Costos fijos: $55,000
o Margen de contribución unitaria: $65.30
o Número de ventas de equilibrio: 842.26
El punto de equilibrio para el restaurante es de 842 comidas al mes; y ya que
el objetivo de ventas es de 1500 comidas por mes (50 comidas diarias por los días
156
promedio del mes) se puede generar ganancias a partir de la comida número 843
que se venda en el mes.
Weinberger Villarán (2009) también menciona que el punto de equilibrio sirve
para medir el nivel de riesgo que tiene la empresa; esto mediante la comparación del
punto de equilibrio y los objetivos de ventas, por ejemplo, si el punto de equilibrio es
muy cercano a los objetivo de venta, el riesgo seria grade, ya que cualquier aumento
en los costos fijos o variables podría producir que el punto de equilibrio estuviese por
encima de las ventas proyectadas. Para el caso del restaurante las ventas
proyectadas son de 1500 comidas al mes y el punto de equilibrio es de 842 comidas,
lo que representa una seguridad relativamente alta para el restaurante.
Para finalizar, es importante señalar que Weinberger Villarán (2009) comenta
que el punto de equilibrio es una herramienta de control fundamental para la
empresa, ya que representa el número de ventas mínimo que se debe realizar para
no tener pérdidas.
5.1.4 Ingresos, gastos y beneficio esperado (viabilidad económica del
proyecto)
El beneficio esperado representa la razón de ser de un proyecto empresarial; y
este se calcula restando los gastos totales de los ingresos totales. Si los ingresos
totales son mayores que los gastos totales, entonces se dice que el proyecto es
viable en términos económicos.
5.1.4.1 Ingresos
Los ingresos del proyecto se calculan mediante los objetivos de venta (50
comidas por día) y el precio promedio de las comidas ($90 pesos), lo que da como
resultado un ingreso mensual de $135,000 pesos (ingresos aproximado). Cabe
señalar que en la práctica es muy posible que este resultado varíe, ya que los
precios del restaurante no serán todos iguales.
157
5.1.4.2 Gastos
Los gastos mensuales del restaurante engloban los costos totales ($92,050
pesos) y los gastos proyectados ($500 pesos mensuales), de tal manera que los
gastos totales del restaurante ascienden a $92,550 pesos mensuales.
5.1.4.3 Beneficio esperado
El beneficio que se espera que obtenga el restaurante mensualmente se
calcula restando los gastos totales de los ingresos totales, lo que nos da como
resultado un beneficio esperado de $42,450 pesos mensuales ( ).
Si bien a este beneficio se le deben restar los impuestos correspondientes, así como
otros descuentos tales como las aportaciones al IMSS; el monto de la utilidad es
bueno, por lo cual se determina que el restaurante es viable en términos económicos.
5.1.5 El capital necesario para poner en marcha el proyecto (presupuesto de
inversión)
De acuerdo con Weinberger Villarán (2009) los recursos necesarios para
poner en marcha el proyecto se determinan mediante la definición de dos factores: la
inversión inicial y el capital de trabajo necesario para financiar la puesta en marcha
del proyecto.
5.1.5.1 Inversión inicial
Según Weinberger Villarán (2009) el presupuesto de inversión inicial incluye
todos los activos fijos (tangibles e intangibles) que se necesitan para iniciar las
operaciones de la empresa.
En el plan de operaciones se realizó el presupuesto de inversión en activo fijo
que se necesita para la prestación del servicio; este presupuesto representa la
inversión inicial necesaria para la puesta en marcha del restaurante. Por lo tanto, el
monto de inversión inicial es de $83,300 (véase la Tabla 13).
158
5.1.5.2 Capital de trabajo
Weinberger Villarán (2009) expone que el capital de trabajo es el recurso
económico distinto a la inversión inicial que se requiere para poner en marcha el
proyecto; y que este sirve para financiar las primeras operaciones de la empresa
antes de recibir las primeras ganancias por ventas. El capital de trabajo se usa para
comprar la materia prima, pagar la mano de obra y en general para hacer frente a los
gastos que surjan en el negocio.
Además Weinberger Villarán (2009) indica que para calcular el capital de
trabajo se deben comparar los ingresos con los egresos que tendrá la empresa en un
periodo de tiempo (puede ser por semanas, quincenas o meses). Para el caso del
restaurante se usan periodos de tiempo de un mes, ya que los gastos totales se han
calculado mensualmente. En la Tabla 14 se muestra el cálculo del capital de trabajo
necesario para la operación del restaurante. Cabe señalar que en los primeros
meses es posible que no se cumplan los objetivos de ventas, por tal motivo se
considera que las ventas tendrán un aumento progresivo mes con mes, comenzando
con un promedio de 25 comidas diarias en el primer mes (la mitad de los objetivos de
venta) y aumentando 5 comidas cada mes.
Tabla 14: capital de trabajo necesario para poner en marcha el proyecto
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Gastos $92,550 $92,550 $92,550 $92,550 $92,550 $92,550
Ingresos $67,500 $81,000 $94,500 $108,000 $121,500 $135,000
Flujos de efectivo
($25,050) ($11,550) $1,950 $15,450 $28,950 $42,450
Déficit acumulado
$25,050 $36,600 $34,650 19,200
159
Ganancia acumulada
$9,750 $52,200
Fuente: elaboración propia basada en Weinberger Villarán (2009).
Como se puede observar en la Tabla 14, el déficit máximo acumulado es de
$36,600 pesos, por lo que este es el monto de capital de trabajo requerido para
financiar las operaciones durante los primeros meses. También se puede observar
que las primeras ganancias se obtendrán hasta el tercer mes y que a partir del quinto
mes se recupera el total de capital de trabajo que se invirtió.
Para finalizar, se realiza la suma de la inversión inicial con el capital de trabajo
necesario para la operación de la empresa; y el resultado representa el capital
necesario para poner en marcha el proyecto. En el caso del restaurante, el capital
necesario es de $119,900 pesos ( ), en otras palabras,
este es el presupuesto de inversión que requiere el restaurante.
5.1.6 Recuperación de la inversión
Como se puede observar en la Tabla 16, a partir del quinto mes se obtiene
una ganancia acumulada y en el sexto mes se espera llegar a los objetivos de
ventas; y por ende al beneficio (mensual) esperado del proyecto. Si se continúa con
los cálculos de la Tabla 16, la ganancia acumulada para el séptimo mes sería de
$94,650 pesos y para el octavo mes sería de $137,100 pesos, por lo cual, en el
octavo mes se recuperaría la inversión hecha para iniciar las operaciones del
negocio. Cabe señalar que esto se obtiene con un único precio de venta, por lo cual
es muy posible que los ingresos mensuales varíen de la práctica.
5.1.7 Fuentes de financiamiento
Según lo expuesto por Weinberger Villarán (2009) una vez calculado el
presupuesto de inversión, se deben determinar cuáles serán las fuentes económicas
160
para financiar dicho presupuesto; y estas fuentes de financiamiento provienen de
cuatro conjuntos principales:
1. Redes personales:
o Ahorros personales.
o Prestamos familiares.
o Prestamos de amigos.
2. Financiamiento de terceros:
o Financiamiento de proveedores.
o Inversionistas.
3. Sistema financiero:
o Crédito bancario.
o Crédito con sociedades de ahorro y crédito popular.
o Organizaciones auxiliares de crédito (arrendadoras financieras,
empresas de factoraje, entre otras).
4. Ayuda del estado:
o Banca de desarrollo.
o Apoyos gubernamentales.
Para el caso del restaurante, al no ser necesaria una inversión muy grande, el
financiamiento se podría llevar a cabo mediante redes personales, sin embargo,
también es conveniente tratar de obtener alguna ayuda gubernamental debido a que
sus programas otorgan apoyos complementarios, subsidios y créditos con bajas
tasas de interés y facilidades de pago, aunque es necesario considerar que este tipo
de apoyos pueden llegar a tomar mucho tiempo y ser muy burocráticos. Algunos
ejemplos representativos de instituciones gubernamentales que brindan apoyos para
emprendedores son la banca de desarrollo Nacional Financiera (NAFIN) y el Instituto
Nacional del Emprendedor (INADEM).
161
5.2 Formulación de la estrategia
De acuerdo con David (2008) la formulación de la estrategia incluye la
creación de la visión y misión de la empresa, la identificación de las oportunidades y
amenazas del entorno (análisis externo), la determinación de las fortalezas y
debilidades de la empresa (análisis interno), el establecimiento de objetivos a largo
plazo, la generación de estrategias alternativas y la elección de las estrategias a
seguir. Cabe señalar que el análisis externo ya fue realizado en el capítulo 3, por tal
motivo en esta sección sólo se toman en cuenta los resultados de dicho análisis para
la formulación de la estrategia.
5.2.1 Visión de la empresa
De acuerdo con David (2008) la determinación de la visión de la empresa
debe ser el primer paso en la formulación de la estrategia y se lleva a cabo
respondiendo a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?, a continuación se presenta
la visión del restaurante.
- Visión: Ser el restaurante de comida saludable preferido por los consumidores
a nivel nacional mediante la generación de una cadena de restaurantes con
presencia en las ciudades más importantes del país, contribuyendo a mejorar
los hábitos alimenticios de la población y ayudando así a mejorar la salud de
nuestros clientes.
5.2.2 Misión de la empresa
De acurdo con David (2008) la misión de la empresa es una declaración de su
propósito y esta se lleva a cabo respondiendo a la pregunta ¿Cuál es nuestro
negocio?, a continuación se presenta la misión del restaurante.
- Misión: Brindar un servicio de comida saludable de calidad, delicioso, limpio,
rápido y a un precio accesible, dentro de la zona de Santa Fe; tomando en
cuenta las necesidades nutricionales de nuestros clientes y contribuyendo así
162
a mejorar su estilo de vida; todo ello, con el propósito de ser la opción
saludable para alimentarse fuera de casa.
5.2.3 Análisis externo
En el análisis externo se analizaron las tendencias y sucesos de las fuerzas
externas clave que pueden afectar a la empresa (fuerzas sociales, culturales o
demográficas; fuerzas económicas; fuerzas gubernamentales, políticas o legales; y
fuerzas competitivas. Por medio de este análisis se identificaron las oportunidades y
amenazas más importantes para la empresa, las cuales se enlistan dentro del
análisis FODA. Y finalmente se realizó la matriz de evaluación del factor interno para
definir si la posición externa del restaurante es buena o no; y se obtuvo una
calificación arriba del promedio (2.65), lo cual indica que el proyecto tiene una buena
posición dentro de su entorno.
5.2.4 Análisis interno
David (2008) expone que el análisis interno se realiza con el propósito de
identificar las fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de la empresa, es
decir, identificar las actividades o situaciones que están dentro del control de la
empresa, que se llevan a cabo especialmente bien o con deficiencias. Para el caso
de este proyecto el análisis interno se lleva a cabo por medio de los planes de las
distintas áreas funcionales que se proponen, ya que aún no existe el restaurante.
Tabla 15: proceso del análisis interno de David (2008)
1. Información sobre las operaciones de las distintas áreas de la empresa, sobre las relaciones entre estas; y sobre las capacidades, conocimientos, habilidades y recursos del equipo empresarial. Cabe señalar que al tratarse de una nueva empresa y tomando en cuenta lo expuesto por Weinberger Villarán (2009), el análisis interno se centra en las capacidades, conocimientos, habilidades y recursos del equipo empresarial.
2. Identificación de las fortalezas y debilidades más importantes que tiene
163
la empresa.
3. La matriz de evaluación del factor interno (Matriz EFI)
Funte: elaboracion propia basada en la proceso del análisis interno de David (2008).
El proceso que se resume en la tabla 15 corresponde al proceso de análisis
interno que se describió en el tema de “Fortalezas y debilidades (análisis interno)”.
5.2.4.1 Información sobre las operaciones de las distintas áreas funcionales de
la empresa
Es importante señalar que debido a que el restaurante no existe, el análisis
interno se llevó a cabo con los planes de las distintas áreas funcionales que se
proponen para este proyecto.
5.2.4.1.1 Plan de marketing
El restaurante llevará a cabo una mezcla de marketing para posicionar el
restaurante en el mercado objetivo. Esta mezcla consiste en estrategias de producto,
precio, plaza y promoción; las cuales se describen a continuación:
- Producto: el restaurante ofrecerá un menú del día y platillos a la carta
(saludables en general) pero además brindará comidas y platillos
especializados para los clientes que sigan algún tipo de dieta; así como
asesoría nutricional gratuita para los clientes que soliciten este servicio, lo cual
hará único al restaurante. Además de lo anterior, el restaurante ofrecerá el
servicio a domicilio y el servicio de comedor para empresas.
- Precio: el restaurante utilizará la “estrategia de calidad alta” ya que ofrecerá
servicios de buena calidad a un precio medio; con lo que se busca atraer al
mayor número de clientes posible y lograr un mayor posicionamiento en el
mercado.
- Plaza: el restaurante venderá sus productos y servicios directamente a los
clientes finales, por lo que la ubicación del restaurante resulta excelente para
164
este tipo de distribución, ya que se aprovecha la cercanía con los centros de
trabajo de la zona y la gran afluencia de personas que genera el resto de
establecimientos del desarrollo donde se ubicará el restaurante.
- Promoción: la promoción se realizará con el propósito de dar a conocer los
servicios del restaurante, sus beneficios y sus promociones; y las actividades
que llevará a cabo son: actividades de publicidad (reparto de volantes y
publicidad estática), marketing directo, venta personal, promociones de
ventas, programas de fidelidad y relaciones públicas.
- Por último, cabe señalar que el posicionamiento del restaurante dependerá en
gran parte de las ventajas competitivas o los elementos que distinguen al
restaurante, ya que dichos elementos pueden hacer que el cliente prefiera al
restaurante por algún atributo en especial.
5.2.4.1.2 Plan de operaciones
El plan de operaciones se encuentra limitado debido a que no se cuenta con
las instalaciones, ni con el personal para determinar ciertos aspectos del
producto/servicio y del proceso productivo, sin embargo, se hace la descripción de
las actividades que se deben llevar a cabo al momento de iniciar las operaciones del
restaurante y se definen ciertos aspectos tales como los elementos necesarios para
la producción. Los principales puntos de este plan de operaciones son los siguientes:
- La localización física de las instalaciones: esta tiene una serie de ventajas
para la operación, las cueles son: bajos costos en infraestructura ya que el
local tiene las características necesarias para un restaurante, se tiene gran
proximidad con los clientes, cercanía con algunos proveedores, disponibilidad
de mano de obra en la zona y acceso a todos los servicios, sin embargo,
también se tiene gran cercanía con la competencia, lo que puede implicar
tanto una ventaja (evidenciar las ventajas del servicio) como una desventaja
(mayor competencia); así como lejanía con otros proveedores.
- El proceso productivo: en el proyecto se propone de manera muy general
tanto el flujo de operaciones de la cocina como el flujo de operaciones en el
servicio, además se proponen algunos estándares de calidad que debe
165
cumplir el restaurante y se describen los factores críticos necesarios para
cumplir con el proceso productivo y los estándares de calidad, los cuales son
la gestión de recursos humanos (personal con las capacidades y habilidades
para desempeñar sus actividades adecuadamente), gestión de inventario
(insumos o materias primas), el ciclo de vida del servicio (adaptarse a los
cambios en el entorno) y tecnología (integrar la tecnología siempre que sea
conveniente).
- Detalles de los elementos necesarios para la producción: en el plan de
operaciones se enlistan todos los elementos tanto fijos como variables que se
necesitan para poder prestar el servicio. Dentro de los elementos fijos se hace
un inventario de la infraestructura y el mobiliario necesario, así como un
presupuesto de inversión inicial para la compra de estos elementos.
5.2.4.1.3 Plan de recursos humanos
En el plan de recursos humanos se determinó lo siguiente: las funciones que
requiere el negocio, la descripción de cada uno de los puestos, la representación
gráfica de la organización (organigrama) y la explicación de las principales funciones
que llevarán a cabo los puestos clave del restaurante. Cabe señalar que la
descripción del empresario no se llevó a cabo en el plan de recursos humanos; por
tal motivo se hace una descripción de las capacidades, conocimientos, habilidades y
recursos del emprendedor en este apartado:
- Empresario/gerente: Formación como licenciado en administración de
empresas, además de estudios de posgrado en administración.
Conocimientos para la administración de recursos, así como para planear,
organizar, dirigir y controlar las actividades. Capacidad para dirigir personal,
analizar situaciones problemáticas, tomar decisiones, así como para manejar
distintas herramientas (programas computacionales y bases de datos) de
ayuda para la operación y la toma de decisiones. Y cuenta con fuentes de
financiamiento (redes personales) para hacer frente a la inversión que
requiere el proyecto.
166
Por último, en el plan de recursos humanos se plantean previsiones y
estrategias para el reclutamiento, selección, contratación, inducción, capacitación,
evaluación, motivación y desarrollo del personal; así como políticas de
remuneraciones y compensaciones.
5.2.4.1.4 Plan económico-financiero
En este plan se realizó lo siguiente: un análisis de los costos del restaurante
(costos unitarios, los costos fijos, los costos variables, los costos totales y gastos
proyectados), se definió el punto de equilibrio (el cual refleja una buena seguridad
para el proyecto), se determinó el beneficio esperado del restaurante; así como el
capital necesario para poner en marcha el proyecto; y además se determinó el
tiempo necesario para la recuperación de la inversión. Mediante estos análisis se
concluyó que el proyecto es viable económicamente y atractivo para la inversión, ya
que ofrece una rentabilidad relativamente alta.
5.2.4.2 Identificación de las fortalezas y debilidades más importantes del
proyecto
Las fortalezas y debilidades más importantes que se detectaron en el análisis
interno (análisis de los planes de las distintas áreas del restaurante), se enlistan a
continuación:
- Fortalezas
1. Los servicios distintivos que ofrecerá el restaurante: ofrecer un menú del
día y platillos a la carta con la generalidad de ser nutritivos y saludables, el
servicio de asesoría nutricional gratuito para los clientes, las comidas
personalizadas para las personas que tengan algún tipo de dieta, la venta
de comida rápida saludable y el servicio de comedor para las empresas.
2. La ubicación del restaurante: esta resulta excelente por la cercanía con los
centros de trabajo de la zona y la gran afluencia de personas que genera el
resto de establecimientos cercanos al restaurante.
167
3. Buena imagen externa del restaurante: se planea crear una opinión
positiva del restaurante en la sociedad.
4. Los estándares de calidad que se proponen: estos entandares buscan
brindar un servicio de calidad y cumplir con la propuesta de comidas y
alimentos saludables y deliciosos.
5. Los puestos clave del restaurante: el empresario (tiene la formación
profesional en administración), el jefe de cocina (debe contar con las
capacidades y habilidades que requieren el puesto); y el asesor nutricional
(es clave para diferenciar al restaurante).
6. Se tiene la posibilidad de asumir la inversión del proyecto mediante “redes
personales”.
7. Se tiene el plan que guiará las actividades de la empresa.
- Debilidades
1. No se han realizado pruebas para las recetas de las comidas que se
servirán en el restaurante; y por lo tanto estas dependerán las capacidades
y habilidades del personal de cocina que se contrate.
2. No se cuenta con estándares o indicadores para el cumplimiento de la
producción.
3. El empresario no tiene experiencia en la administración de un restaurante.
4. No se tiene la posibilidad de adquirir tecnología de última generación para
las operaciones del restaurante.
5. No se cuenta con respaldo financiero, por tal motivo se tendría que recurrir
a las fuentes de financiamiento comerciales o gubernamentales en caso de
necesitar más recursos.
6. No se tienen clientes fidelizados; ya que el restaurante es de nueva
creación.
5.2.4.3 La matriz de evaluación del factor interno (Matriz EFI)
La Matriz EFI consta de 5 pasos para su realización, los cuales se
describieron ampliamente en el aparatado de “el proceso para realizar un análisis
interno”. A continuación se desarrolla un breve resumen de estos pasos.
168
La matriz EFI resume y evalúa las principales fortalezas y las debilidades de
las áreas funcionales de una empresa. En primer lugar se hace una lista de las
fortalezas y debilidades (factores internos clave) que se identificaron en el análisis
interno. El siguiente paso es asignar a cada factor un valor entre 0.0 (sin importancia)
y 1.0 (muy importante) que refleje la importancia relativa de dicho factor para el
proyecto. Después Se asigna una clasificación que va de 1 a 4 a cada factor para
indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una
debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o
una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Consecutivamente se Multiplica el valor
de cada factor por su clasificación para obtener su valor ponderado; y finalmente se
suman los valores ponderados de cada factor para determinar el valor ponderado
total de la empresa.
Tabla 16: matriz de evaluación del factor externo
Matriz EFI para SANÍSIMO restaurante
Factores internos clave Valor Clasificación
Valor ponderado
Fortalezas
Los servicios distintivos que ofrecerá el restaurante .15 4 .60
La ubicación del restaurante .10 4 .40
Los estándares de calidad que se proponen .10 4 .40
Los puestos clave del restaurante .10 3 .30
Se tiene la posibilidad de asumir la inversión del proyecto mediante “redes personales”
.05 3 .15
169
Se tiene el plan que guiará las actividades de la empresa
.10 3 .30
Debilidades
No se han realizado pruebas para los platillos que se servirán en el restaurante
.10 1 .10
No se cuenta con estándares o indicadores para el cumplimiento de la producción
.05 2 .10
El empresario no tiene experiencia en la administración de un restaurante
.10 1 .10
No se cuenta con tecnología de última generación para las operaciones del restaurante.
.05 2 .10
No se cuenta con respaldo financiero en caso de alguna contingencia
.05 2 .10
No se tienen clientes fidelizados .05 2 .10
Total 1.00 2.75
Fuente: elaboración propia.
En la matriz de la Tabla 16 se pondera la importancia relativa de las fortalezas
y debilidades del restaurante, con el propósito de establecer si la posición interna de
la empresa es sólida o débil, en el sentido de si sus fortalezas son más relevantes
que sus debilidades.
El valor ponderado total que obtuvo el proyecto es de 2.75. Tomando en
cuenta que el valor máximo que puede obtener una empresa es 4 y que el valor
promedio es de 2.5, el valor que obtuvo el proyecto es bueno, ya que indica que la
posición interna del restaurante podría ser relativamente sólida, sin embargo, se
170
tendrá que ser muy eficiente en las operaciones del restaurante para que las
ponderaciones que se le dieron a cada factor interno se cumplan en la realidad.
5.2.5 Establecimiento de objetivos a largo plazo
De acuerdo con David (2008) Los objetivos a largo plazo representan los
resultados que una empresa quiere lograr en un determinado de tiempo, que por lo
general es de uno a cinco años. Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables,
realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes
entre las unidades de la empresa.
Para el caso del restaurante los objetivos se establecen en función a la
evaluación final del proyecto; y al análisis interno y externo del mismo, ya que de
dichas evaluaciones surgen las conclusiones sobre la realidad del proyecto.
Debido a que el que el proyecto que se propone es de nueva creación es
importante establecer algunos objetivos anuales que representen los avances del
restaurante para poder cumplir con los objetivos a largo plazo. A continuación se
enlistan los objetivos que se plantean para el proyecto:
- Objetivos anuales
1. Poner en marcha el proyecto tal y como se planea en el presente trabajo.
2. Iniciar con ventas de 25 comidas por día. Este objetivo a corto plazo o
meta se debe cumplir en el primer mes de operaciones.
3. Aumentar las ventas en 5 comidas cada mes hasta llegar a los objetivos de
ventas. Esta meta se debe cumplir en el primer semestre de operaciones
como se determinó en apartado de “capital de trabajo”.
- Objetivos a largo plazo
1. Consolidarse en el mercado mediante la fidelización de clientes, lo cual se
reflejará por el logro de los objetivos de ventas (50 comidas diarias). Este
objetivo se debe cumplir en el primer año de operaciones.
171
2. Aumentar las ventas del restaurante en un 20%. Este objetivo se debe
cumplir en el segundo año de operaciones.
3. Aumentar la participación en el mercado mediante la apertura de una
nueva sucursal del restaurante. Este objetivo se debe cumplir en el tercer
año de operaciones.
Tanto los objetivos anuales como los objetivos a largo plazo se plantean con
base en las previciones de flujo de efectivo y ganacia acumulada que se
establecieron en el plan financiero.
5.2.6 Generación de estrategias alternativas
Esta sección se centra en la generación de estrategias alternativas viables que
la empresa pueda llevar a cabo para alcanzar sus objetivos. La información
proveniente del análisis interno y externo (la etapa de entrada) junto con los objetivos
y la misión de la organización brindan la base para generar las estrategias
alternativas.
La técnica para la generación de estrategias alternativas que se utiliza en este
proyecto es la matriz de fortalezas y debilidades; oportunidades y amenazas (FODA).
Esta técnica ayuda a generar 4 tipos de estrategias mediante la alineación de los
factores internos con los factores externos, las cuales son: Las estrategias FO
(fortalezas-oportunidades), Las estrategias DO (debilidades-oportunidades), Las
estrategias FA (fortalezas-amenazas) y Las estrategias DA (debilidades-amenazas).
La Matriz FODA consta de 8 pasos para su realización, los cuales se
describieron ampliamente en el aparatado de “generación y evaluación de
estrategias alternativas; y elección de las estrategias a seguir”.
Tabla 17: matriz de fortalezas y debilidades; oportunidades y amenazas
Matriz FODA para SANISIMO restaurante
172
Fortalezas 1. Los servicios distintivos del restaurante. 2. La ubicación del restaurante. 3. Los estándares de calidad. 4. Los puestos clave del restaurante. 5. Capacidad para asumir la inversión del proyecto. 6. Se tiene el plan que guiará las actividades de la empresa.
Debilidades 1. No se han realizado pruebas para los platillos. 2. No se cuenta con indicadores para el cumplimiento de la producción. 3. El empresario no tiene experiencia en la administración de un restaurante. 4. No se cuenta con tecnología de última generación. 5. No se cuenta con respaldo financiero. 6. No se tienen clientes fidelizados
Oportunidades 1. La creciente tendencia hacia el cuidado de la alimentación.
1. 2. Políticas públicas que promueven la alimentación saludable.
2. 3. Los restaurantes a la carta o de comida corrida, son los que mayores ingresos generan.
3. 4. Los ingresos de la población que vive o acude a Santa Fe Centro de Ciudad son de los más altos de la ciudad.
4. 5. La afluencia de personas en la zona de Santa Fe es muy alta.
5. 6. El gasto en la Ciudad de México en alimentación; y servicios restauranteros y hoteleros, es uno de los más altos del país.
6. 7. El valor de la rama comercial de alimentos saludables ha crecido a una tasa del 10% anual.
Estrategias FO 7. 1. Dar a conocer los servicios
distintivos al mercado objetivo mediante publicidad (F1, F4, O1, O2, O5, O7).
8. 2. Definir márgenes de utilidad unitaria de entre 30% y 40% (F2, O4).
9. 3. Crear convenios con empresas de la zona para prestar los servicios de comedor industrial (F1, O4).
10. 4. Atraer a personas de la zona de Santa Fe mediante promociones mensuales en el restaurante (F6, O5, O6).
11. 5. Entrega a domicilio dentro de la zona de Ciudad Santa FE (F6, O5).
Estrategias DO 12. 1. Fidelizar a los clientes que
gustan de cuidar su alimentación mediante un servicio de calidad y promociones de ventas (D6, O1).
173
Amenazas 1. México es uno de los países con mayor índice de sobrepeso y obesidad, por lo tanto, los hábitos alimenticios de gran parte de la población no han cambiado. 2. Las grandes empresas están modificando sus productos y servicios para atender a los nuevos consumidores de alimentos saludables. 3. La tendencia a la alza en empresas de servicios alimenticios saludables implica mayor competencia. 4. Los servicios y productos sustitutos de esta categoría son muchos. 5. El número de competidores en el mercado objetivo es alto.
Estrategias FA 1. Incluir en la publicidad mensajes que hagan recordar al cliente las ventajas de los servicios del restaurante (F1, A2, A3, A5). 2. Ofrecer platillos y comidas del gusto de las personas en general (F4, A1). 3. Ofrecer promociones distintas cada mes para competir en el mercado (F6, A2, A3, A5).
Estrategias DA 1. No ofrecer platillos o alimentos, sin tener la certeza de la calidad de los mismos (D1, A2, A5). 2. Obtener capacitación sobre el sobre el giro restaurantero (D3, A2, A3, A5). 3. Solicitar apoyos gubernamentales para el restaurante (D5, A2, A3, A5).
Fuente: elaboración propia.
El propósito de la Matriz FODA es generar estrategias alternativas viables y no
determinar cuáles son las mejores o cuáles son las que la empresa debe llevar a
cabo. Las estrategias alternativas que se generaron en la matriz FODA se enlistan a
continuación:
- Estrategias FO
1. Dar a conocer los servicios distintivos al mercado objetivo mediante
publicidad.
2. Definir márgenes de utilidad unitaria de entre 30% y 40% unitario.
3. Crear convenios con empresas o instituciones de la zona para prestar los
servicios de comedor industrial.
4. Atraer a personas de la zona de Santa Fe mediante promociones en el
restaurante.
5. Entrega a domicilio dentro de la zona de Ciudad Santa FE.
- Estrategias DO
1. Fidelizar a los clientes que gustan de cuidar su alimentación mediante un
servicio de calidad y promociones de ventas.
- Estrategias FA
174
1. Incluir en la publicidad mensajes que hagan recordar al cliente las ventajas
de los servicios del restaurante.
2. Ofrecer platillos y comidas del gusto de las personas en general.
3. Ofrecer promociones distintas cada mes para competir en el mercado.
- Estrategias DA
1. No ofrecer platillos o alimentos, sin tener la certeza de la calidad de los
mismos.
2. Obtener capacitación sobre el sobre el giro restaurantero.
3. Solicitar apoyos gubernamentales para el restaurante.
Las estrategias que se generaron en la matriz FODA deben ser analizadas
para decidir cuáles son las más convenientes para el restaurante, sin embargo, como
todas las estrategias son a corto plazo debido a que se enfocan en el inicio de las
operaciones del restaurante, a continuación se plantea una estrategia a largo plazo
que sirve para guiar a las estrategias de corto plazo y, al mismo tiempo, para
alcanzar los objetivos a largo plazo. Dicha estrategia se basa en una de las
estrategias genéricas de Michael Porter, la cual es “la estrategia de enfoque de mejor
valor”; esta estrategia consiste en ofrecer productos o servicios a una pequeña
variedad de clientes con la mejor relación valor-precio del mercado.
Se plantea que el restaurante se enfoque en ofrecer sus servicios a las
personas que trabajan o estudian dentro de la zona de Santa Fe y Santa Fe Centro
de Ciudad, así como a las personas que vivan y transiten en esta zona; ofreciendo la
mejor relación precio-calidad del mercado. Cabe señalar que todas las actividades y
estrategias a corto plazo del restaurante se orientarán por medio de esta estrategia a
largo plazo.
5.3 Evaluación final
De acuerdo con Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) se debe realizar
una evaluación global del proyecto, donde se analicen cada uno de los aspectos que
175
constituyen el plan de negocios, con la finalidad de determinar la factibilidad de cada
uno de ellos.
Además Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) exponen que la
valoración final está dada por la determinación de los siguientes factores:
1. La factibilidad técnica del proyecto.
2. La factibilidad estratégica (las ventajas competitivas que tendrá la empresa
para lograr sus objetivos).
3. La viabilidad económico-financiera del proyecto.
Por otra parte, Weinberger Villarán (2009) comenta que el plan de negocios
debe finalizar con las conclusiones que respondan las siguientes interrogantes:
- ¿La empresa es viable en términos económicos?
- ¿La empresa es factible en términos operativos?
- ¿la empresa es factible en términos sociales?
- ¿La rentabilidad del proyecto es atractiva para los inversionistas?
- ¿Cuáles son las grandes oportunidades o las grandes amenazas que podrían
cambiar la rentabilidad del proyecto?
- ¿Cuáles son las condiciones indispensables para poner en marcha el
proyecto?
- ¿Cuáles son los factores que permitirán la creación de una ventaja
competitiva?
Como se puede observar, en la en la evaluación final que recomiendan tanto
Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont (2009) como Weinberger Villarán (2009) se
responde a interrogantes muy similares, aunque la segunda evaluación es más
completa, por tal motivo en este trabajo se responden todas las interrogantes que
plantea Weinberger Villarán y se analizan los 3 puntos principales que proponen
Naveros Arrabal & Cabrerizo Dumont.
176
5.3.1 ¿La empresa es factible en términos operativos? (factibilidad técnica del
proyecto)
Considerando el plan de operaciones y el plan de recursos humanos que se
llevaron a cabo, se concluye que el restaurante es factible en términos técnicos y
operativos, por las siguientes razones:
- La localización física del restaurante resulta conveniente debido a la cercanía
con los clientes y la facilidad para acceder a los servicios necesarios para la
operación del restaurante.
- El proceso productivo es factible ya que los flujos de operaciones son
relativamente sencillos, los estándares de calidad que se proponen son
factibles y los factores críticos para el cumplimiento del proceso productivo y
de los estándares de calidad se pueden gestionar directamente el restaurante.
- Los elementos necesarios para la producción tanto fijos como variables se
pueden conseguir fácilmente.
- El diseño y prueba del producto/servicio no se ha llevado a cabo, sin embargo,
esto dependerá directamente de las capacidades del personal (principalmente
el personal de cocina) por lo que se planea contratar personal debidamente
capacitado y supervisar minuciosamente proceso.
- Los objetivos de producción se establecerán una vez que se conozca la
capacidad de operaciones, sin embargo, como estos objetivos están
directamente relacionados con los objetivos de marketing, se planea adecuar
la capacidad de operaciones para lograr los objetivos de ventas.
- Los aspectos técnicos del servicio dependerán de las recetas que definirán
para las comidas y bebidas que se sirvan en el restaurante, por lo que contar
con personal de cocina capacitado es esencial para la operación del
restaurante.
- Los estándares de producción que harán que la producción logre satisfacer la
demanda de los clientes aún no han sido establecidos, sin embargo, se planea
177
crear una variedad de platillos diariamente (menú del día), además de los
platillos a la carta, para cumplir con los objetivos de venta.
- Los costos unitarios promedio de producción permiten ofrecer precios
competitivos en el mercado.
- El diseño y distribución de las instalaciones no se llevó a cabo en este trabajo,
sin embargo, se dieron las recomendaciones para llevar a cabo esta actividad
eficientemente, por lo que no se considera que esto limite la factibilidad
técnica del proyecto.
- Las funciones que requiere el negocio se pueden cubrir fácilmente, excepto el
puesto de jefe de cocina donde se tendrá especial cuidado en el
reclutamiento, selección, contratación y desarrollo de este puesto.
- Se han determinado las funciones y responsabilidades de cada puesto, así
como los requisitos que debe cumplir el personal para desempeñarse
eficientemente.
- Se determinaron las estrategias de reclutamiento, selección, contratación,
inducción, capacitación y evaluación de personal; así como las estrategias de
motivación y desarrollo de personal para tener una adecuada gestión de
recursos humanos; y además se propusieron las políticas de remuneración y
compensación del restaurante para atraer y retener a personal valioso.
5.3.2 ¿La empresa es viable en términos económicos? (la viabilidad
económico-financiera del proyecto)
De acuerdo al plan financiero que se llevó a cabo, se concluye que el
restaurante es viable en términos económicos por distintas razones, una de las
principales es que el beneficio económico que se espera del negocio es de $42,450
pesos mensuales. Otra de las razones es que el proyecto muestra cierto grado de
seguridad, ya que el punto de equilibrio del restaurante (842 comidas mensuales)
está relativamente alejado de los objetivos de ventas (1500 comidas mensuales).
otra razón por la cual el proyecto se considera viable es porque el capital necesario
para la puesta en marcha es relativamente bajo ($119,900 pesos), además de que la
178
inversión se recuperaría en un periodo relativamente corto (8 meses). Y finalmente
se considera viable porque el proyecto genera un porcentaje de ganancia superior al
de la tasa de interés que se ofrece en el mercado.
5.3.3 La factibilidad estratégica del proyecto
El restaurante es factible en términos estratégicos, en primer lugar porque las
estrategias que se proponen para el logro de los objetivos son factibles y realistas; y
en segundo lugar porque dichas estrategias toman en cuenta tanto los factores
internos como los factores externos que pueden afectar al proyecto. Además se
propone una estrategia a largo plazo que sirve como eje rector para las estrategias a
corto plazo, con lo cual se busca alcanzar tanto los objetivos anuales, como los
objetivos a largo plazo. Esta estrategia (estrategia de enfoque de mejor valor)
representa una ventaja competitiva para el restaurante.
Otro factor que hace factible estratégicamente al proyecto es que cuenta con
ventajas competitivas o servicios que distinguen al restaurante del resto de la
competencia, lo cual ayudará al restaurante a posicionarse en el mercado y lograr
sus objetivos.
5.3.4 ¿Cuáles son los factores que permitirán la creación de ventajas
competitivas?
Las estrategias que se eligieron para el restaurante, toman en cuenta las
ventajas competitivas que surgen de los servicios que hacen distinto al restaurante
del resto de la competencia; estos servicios son: el servicio de asesoría nutricional
gratuito para los clientes del restaurante, las comidas personalizadas para los
clientes que tengan algún tipo de dieta o régimen alimenticio, la generalidad de que
todos las comidas y platillos del restaurante son nutritivos y saludables, la venta de
comida rápida saludable, así como el servicio de comedor para las empresas. Los
factores que permiten la creación de estos servicios distintivos son: la creciente
preocupación por el cuidado de la salud en diversas sociedades, el hecho de que la
179
mayoría de los competidores no tienen un concepto de comida saludable o nutritiva;
y finalmente que la localización del restaurante tiene una gran cercanía con muchos
centros de trabajo, así como una gran afluencia de personas.
5.3.5 ¿La empresa es factible en términos sociales?
Considerando el plan de operaciones y el plan de recursos humanos, se
concluye que el proyecto es factible en términos sociales, ya que la localización del
restaurante, además de brindar una gran proximidad con los clientes potenciales,
también contempla la disponibilidad de mano de obra en la zona. Por otro lado, la
plantilla que requiere el restaurante para operar se puede cubrir relativamente fácil.
Finalmente es importante señalar que el servicio que ofrecerá el restaurante atiende
uno de los principales problemas sociales del país (el sobre peso y las enfermedades
relacionadas con la mala alimentación), sin olvidar que este proyecto busca
aprovechar la oportunidad de negocios que surge de la creciente tendencia hacia el
cuidado de la alimentación en algunas sociedades, lo cual vuelve factible al proyecto
en términos sociales.
5.3.6 ¿La rentabilidad del proyecto es atractiva para los inversionistas?
De acuerdo con el plan financiero, la rentabilidad del proyecto resulta ser
atractiva para la inversión, sin embargo, como se mencionó en el apartado de
fuentes de financiamiento, el restaurante se financiará mediante redes personales, es
decir, que no se buscarán inversionistas para financiar el proyecto, por lo cual la
rentabilidad del proyecto solo se vuelve trascendente para el promotor o los
promotores del proyecto o para obtener algún apoyo gubernamental.
5.3.7 ¿Cuáles son las grandes oportunidades o las grandes amenazas que
podrían cambiar la rentabilidad del proyecto?
Las grandes oportunidades que se pueden aprovechar para aumentar la
rentabilidad del proyecto son las siguientes:
180
1. La creciente tendencia hacia el cuidado de la alimentación.
2. Las Políticas públicas contra la obesidad y el sobrepeso, que promueven la
alimentación saludable.
3. Los restaurantes de preparación de alimentos a la carta o de comida
corrida son los que mayores ingresos generan en la industria
restaurantera.
4. Los ingresos de la población de Ciudad Santa Fe son de los más altos de
la ciudad de México; y ya que la población con mayores ingresos tiene una
mayor tendencia hacia el cuidado de la alimentación, se espera una buena
aceptación del restaurante.
5. La afluencia de personas en la zona de Santa Fe es muy alta (230,000
personas diariamente), además se pronostica una mayor afluencia para
2017 por la apertura del tren Interurbano México-Toluca.
6. El gasto de las familias e individuos de la Ciudad de México en
alimentación; y servicios restauranteros y hoteleros, es uno de los más
altos del país.
7. El valor de la rama comercial de alimentos saludables ha crecido
sostenidamente en los últimos años a una tasa del 10%.
Las grandes amenazas que pueden afectar la rentabilidad del proyecto son las
siguientes:
1. México sigue siendo uno de los países con mayor índice de sobrepeso y
obesidad, por lo tanto los hábitos alimenticios de gran parte de la población
no han cambiado.
2. Las grandes empresas del mercado están modificando sus productos y
servicios para atender a los nuevos consumidores de comida saludable.
3. La tendencia a la alza en empresas de servicios alimenticios saludables
implica mayor competencia en el mercado.
4. Los servicios y productos sustitutos de esta categoría son muchos y muy
variados.
181
5. El número de competidores (directos e indirectos) en el mercado objetivo
es relativamente alto.
Cabe señalar que todos estos factores fueron tomados en cuenta para generar
y elegir las estrategias que seguirá el restaurante para el logro de sus objetivos.
5.3.8 ¿Cuáles son las condiciones indispensables para poner en marcha el
proyecto?
Las condiciones necesarias para poner en marcha el proyecto son en primer
lugar la disponibilidad del local en el lugar que se eligió para el establecimiento del
restaurante, en segundo lugar contar con los activos fijos y el capital de trabajo
necesarios para la puesta en marcha del proyecto, en tercer lugar adecuar las
instalaciones del local para una correcta operación del restaurante; y en cuarto lugar
contar con personal capacitado para llevar a cabo las funciones que requiere el
restaurante.
5.4 Comentarios finales
A lo largo de este capítulo se analizaron financieramente todos los factores
que integran los planes de las áreas funcionales de la empresa, con la finalidad de
determinar la viabilidad económica del proyecto; además se determinaron ciertos
aspectos que permiten disminuir la incertidumbre financiera del mismo, tales como el
capital necesario para poner en marcha el proyecto o el beneficio que espera de él.
Este análisis reflejo, entre otras cosas, que el proyecto es viable económicamente y
atractivo para la inversión, ya que tiene una rentabilidad mayor a la de cualquier tasa
de interés que se ofrezca el mercado.
Por otro lado, se realizó la formulación de la estrategia o la planeación
estratégica una vez que se contó con los planes de las distintas áreas funcionales de
la empresa, ya que esto permitió realizar un análisis de los principales factores
internos que pudieran afectar al negocio. Una vez obtenidos los resultados de este
análisis, se generaron las estrategias alternativas para el logro de los objetivos
182
planteados, tomando en cuenta tanto los factores internos como los factores externos
que pueden afectar al proyecto. Cabe señalar que se propuso una estrategia
genérica de largo plazo guie las estrategias de corto plazo y las actividades del
restaurante hacia el logro de los objetivos tanto de corto plazo como de largo plazo.
Finalmente se realizó la evaluación global del proyecto para determinar la
factibilidad de todos los factores que intervienen en él, ya que es de poca utilidad
saber que un proyecto es rentable, si las operaciones no se pueden llevar a cabo o si
no se puede contar con el personal necesario para la operación; por tal motivo se
evaluó la factibilidad operativa, técnica, social y estratégica del proyecto. Esta
evaluación se realizó con base en las conclusiones de cada uno de los aspectos
contenidos en el proyecto empresarial, con lo que finalmente se determinó la
factibilidad global del restaurante.
183
CONCLUSIONES
Este trabajo de investigación se llevó a cabo con el objetivo principal de crear
un proyecto de negocios innovador y rentable para aprovechar la oportunidad de
negocios que surge de la creciente tendencia hacia una alimentación saludable en
algunos sectores de la población mexicana. Dicho proyecto de negocios se
desarrolló mediante la propuesta de un modelo diseñado para planear y evaluar
proyectos empresariales. Cabe señalar que la hipótesis de la investigación fue que
existe una tendencia en ciertas sociedades del país hacia una alimentación más
saludable debido a los problemas relacionados con la mala alimentación (sobrepeso,
obesidad, diabetes, enfermedades cardiovasculares, entre otros) que afectan
actualmente a la población, lo cual representa una oportunidad de negocios en el
mercado de los servicios alimenticios.
El modelo que se propuso en esta investigación comienza con un análisis del
entorno, el cual se llevó a cabo con el propósito de identificar una necesidad
insatisfecha en la sociedad y convertirla en una oportunidad de negocios. Este
análisis confirmo la hipótesis planteada en esta investigación, ya que se determinó
que actualmente existe una tendencia hacia el cuidado de la alimentación, sobre todo
en sociedades con altos ingresos, lo cual refleja que el factor socio-económico es
determinante en los hábitos alimenticios de las personas. A partir de esta información
se concluye que la oportunidad de negocios existe en el mercado, ya que la mayoría
de las empresas del sector alimenticio no se enfocan en ofrecer alimentos
saludables.
El modelo que se propone en esta investigación se basó en las metodologías
más utilizadas para la planeación y evaluación de proyectos empresariales (plan de
negocios, evaluación de proyectos, modelo de negocios y planeación estratégica); y
su desarrollo se llevó a cabo de la siguiente manera: en primer lugar se definió la
idea de negocios mediante un proceso de análisis del entorno que identifica una
necesidad insatisfecha en el mercado para convertirla en una oportunidad de
negocios. El siguiente paso fue definir el modelo de negocios que se pretende llevar
184
a cabo, tomando en cuenta, entre otras cosas, la creación de valor para los clientes y
la diferenciación del resto de la competencia. Después se determinó la situación
externa del proyecto mediante un análisis de su industria, un estudio de mercado y
un análisis de los principales factores externos que pueden afectar positiva o
negativamente al proyecto. Una vez analizados los factores externos, se procedió a
enfocarse en los factores internos del proyecto mediante la creación de los planes de
las distintas áreas funcionales de la empresa, con lo cual se diseñaron las
actividades que debe llevar a cabo en el restaurante al momento de iniciar sus
operaciones y se determinó la viabilidad económica del proyecto. Después de lo
anterior, se formularon y seleccionaron las estrategias más adecuadas (tomando en
cuenta los factores externos e internos del proyecto) para alcanzar los objetivos
planteados. Y finalmente se evalúo la factibilidad técnica, social y estratégica del
proyecto; mediante una evaluación global del mismo.
Con el desarrollo del modelo estratégico se refleja que es posible llevar a cabo
un plan de negocios integrando las metodologías de modelo de negocios y
planeación estratégica; con lo cual se promueve la innovación y la creación de valor,
así como el uso de las estrategias para coordinar las actividades y lograr los
objetivos.
Es importante señalar que este modelo estratégico lo puede llevar a cabo
cualquier persona u organización al momento de planear y evaluar un proyecto
empresarial, en otras palabras, el modelo estratégico es una metodología que se
propone para la planeación y evaluación de cualquier proyecto de negocios.
Los hallazgos más relevantes que se observaron en este trabajo de
investigación son los siguientes:
1. Existe una tendencia hacia el cuidado de la alimentación en México,
principalmente en las sociedades con mayores ingresos.
2. La evaluación del proyecto empresarial sugiere que el restaurante es viable
económicamente; y factible desde una perspectiva técnica, social y
estratégica.
185
3. Los restaurantes que generan mayores ganancias en la industria
restaurantera son los que brindan el servicio de preparación de alimentos a
la carta o de comida corrida; ya que esta categoría representa solo el 11%
del total de los establecimientos de esta industria pero genera el 34% del
total del valor agregado.
4. El orden que resulto más adecuado para la integración del modelo
estratégico en los casos en que se planea la creación de nueva empresa
es el siguiente:
o Definición de la idea de negocios y del modelo de negocios.
o Análisis de la industria.
o Estudio de mercado.
o Plan de mercadotecnia.
o Plan de operaciones.
o Plan de recursos humanos.
o Plan económico-financiero.
o Formulación de la estrategia (planeación estratégica).
o Evaluación final.
Como se puede observar, este no es el orden del modelo estratégico que
se propuso en la investigación, ya que la formulación de la estrategia se
lleva a cabo en un paso distinto al que se propuso en un principio. Esto es
porque se concluyó que es más conveniente realizar la planeación
estratégica un vez terminados los planes de las distintas áreas funcionales,
ya que la información contenida en estos planes es necesaria para realizar
el análisis interno del proyecto, lo cual a su vez es necesario, para llevar a
cabo la planeación estratégica.
5. El orden que resulta más adecuado para la integración del modelo
estratégico en los casos en que la empresa ya esté en marcha, es el que
se propuso en esta investigación, ya que el análisis interno que se requiere
para la planeación estratégica se debe realizar en las áreas funcionales de
la empresa (ya en marcha), es decir, no se requieren los planes de las
186
áreas funcionales para llevar a cabo este análisis. Además resulta
conveniente definir las estrategias que se llevarán a cabo en la empresa
antes de desarrollar los distintos planes, ya que de este modo las
actividades y previsiones que se planteen en dichos planes se pueden
alinear con las estrategias que se seleccionaron para el logro de los
objetivos.
Por otro lado, Las principales limitaciones que se tuvieron en esta
investigación son las siguientes:
1. La investigación se centra en generar un proyecto empresarial mediante el
modelo estratégico que se propone, sin embargo, el proyecto no se llevó a
cabo en la realidad, por lo cual no se puede comprobar la efectividad del
modelo estratégico.
2. No se contó con las instalaciones, ni con el personal necesario para
realizar ciertas actividades incluidas en el plan de negocios, por lo cual no
fue posibles desarrollar todas las actividades incluidas en el plan de
negocios.
Por último es importante señalar que desarrollar el modelo estratégico que se
propone en esta investigación no garantiza el éxito de un proyecto empresarial, sin
embargo, el llevarlo a cabo ayuda a los emprendedores o empresarios, entre otras
cosas, a:
- Analizar una idea o propuesta de negocios de una manera sistemática.
- Generar un modelo de negocios innovador a partir de una idea de negocios.
- Definir claramente los objetivos que se desean alcanzar.
- Seleccionar las estrategas más adecuadas para alcanzar los objetivos.
- Planificar las actividades y los procesos que se deberán llevar a cabo en la
empresa.
- Evaluar la viabilidad económica del proyecto.
- Determinar los recursos necesarios para la puesta en marcha del proyecto, así
como el beneficio que se espera de este.
187
- Analizar la posibilidad de éxito de un proyecto empresarial.
La información que resulta de llevar a cabo el modelo estratégico es invaluable
al momento de iniciar con un proyecto empresarial, ya que esta guiará las
actividades de la empresa, permitiéndole ser proactiva en lugar de reactiva, además
de que dicha información servirá como una herramienta de control para la operación
de la empresa.
188
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