INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN ORGÁNICA

Y COSTEO DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DE UNA PEQUEÑA EMPRESA DEL

SECTOR MÉDICO”

T E S I S

Q U E P A R A O B T E N E R E L G R A D O D E MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

P R E S E N T A

A N D R E S C U A P I O G U E R R E R O

DIRECTOR: M. EN C. JESUS MANUEL REYES GARCIA

M É X I C O D . F . 2 0 1 5 .

Andres Cuapio Guerrero

i

Índice

Índice de tablas. ................................................................................................................................ iii

Índice de figuras. .............................................................................................................................. iv

Resumen. ........................................................................................................................................... vi

Abstract. ............................................................................................................................................ vii

Introducción. ...................................................................................................................................... 1

Capitulo I. Fundamentos teóricos empresariales y sistemas de información financiera.

............................................................................................................................................................... 3

1.1 Concepto de empresa............................................................................................................ 4

1.1.1 Clasificación de las empresas por su giro. ................................................................... 6

1.1.1.1 Comerciales. .................................................................................................................... 14

1.1.1.2 De Servicios. ................................................................................................................... 16

1.1.1.3 Industrial. ......................................................................................................................... 17

1.1.1.4 Empresas Integradoras. ............................................................................................... 17

1.1.1.5 Diferencia entre la clasificación de las empresas. ................................................. 18

1.2 Fundamentos de los sistemas de información. ............................................................ 19

1.2.1 Información financiera empresarial. ............................................................................. 24

1.2.1.1 Estado de costo de producción y costo de lo vendido. ....................................... 25

1.2.1.2 Estado de resultados. ................................................................................................... 28

1.2.1.3 Estado de situación financiera. .................................................................................. 30

1.3 Metodologías de los sistemas de costos........................................................................ 32

1.3.1 Sistemas de acumulación de costos por órdenes de trabajo. ............................... 33

1.3.2 Sistemas de acumulación de costos por procesos. ................................................. 35

1.3.3 Limitaciones de los sistemas de costos por proceso y por órdenes de

producción. ................................................................................................................................... 37

1.3.4 Sistema de administración de costos completo e incompleto. ............................. 37

1.3.4.1 Sistema de costos estándar. ....................................................................................... 38

1.3.4.1.1 Ventajas e inconvenientes del sistema de costos estándar. ........................... 39

1.3.4.2 Sistema de Costeo por Actividades .......................................................................... 40

Capitulo II. La empresa objeto de estudio: Entorno e Historia. ........................................... 41

2.1 Entorno general del sector de servicios médicos en México. ................................... 41

2.2 La empresa objeto de estudio. .......................................................................................... 46

2.2.1 Objeto de la empresa. ....................................................................................................... 46

2.2.2 Estructura organizacional. .............................................................................................. 47

ii

2.2.3 Sistemas administrativos y financieros. ...................................................................... 54

2.3 Información financiera que genera. ................................................................................. 54

2.4 Situación Actual. ................................................................................................................... 57

Capitulo III. Modelo de costeo de procesos para el departamento de operaciones. ...... 57

3.1 Análisis de la situación actual del proceso de operaciones de la empresa. ......... 58

3.1.1 Mapeo de proceso, según la empresa. ........................................................................ 58

3.2 Diagnostico y problemática en el proceso y su costeo. ............................................. 68

3.3 Selección del modelo de costeo a emplear.................................................................... 69

3.3.1 Costeo basado en actividades. ...................................................................................... 69

3.3.2 Metodología ABC. .............................................................................................................. 75

3.3.2.1 Determinación y selección de los inductores de costo (Cost Drivers)............. 77

3.3.2.2 Relación Costo, Actividad, Producto y metodología para la formulación de

matrices. ........................................................................................................................................ 78

Capítulo IV. Propuesta de aplicación del modelo ABC, restructuración y resultados... 80

4.1 Propuesta de reestructuración orgánica del departamento de operaciones. ....... 81

4.2 Formulación y resultados de matrices ABC con base en el nuevo proceso

propuesto. ..................................................................................................................................... 89

4.2.1 Determinación de puestos y asignación de actividades a evaluar. .................. 89

4.2.2 Matriz Gasto – Actividad – Dependencia (GAD) ..................................................... 94

4.2.3 Matriz Actividad – Producto – Dependencia (APD) ............................................. 102

Conclusiones. ................................................................................................................................ 108

Bibliografía. .................................................................................................................................... 110

Anexo A. .......................................................................................................................................... 112

Anexo B. .......................................................................................................................................... 113

iii

Índice de tablas.

Tabla 1. Características de la micro empresa en México. (Nacional Financiera, 2014)

........................................................................................................................ 7

Tabla 2. Características de la pequeña empresa en México. (Nacional Financiera,

2014)............................................................................................................... 8

Tabla 3. Características de la empresa mediana en México. (Nacional Financiera,

2014)............................................................................................................... 9

Tabla 4. Tabla comparativa de empresas privadas y cooperativas (elaboración

propia, 2014, basado en Fleitman, 2000) ...................................................... 12

Tabla 5. Características de la información. (Elaboración propia basado en Stair et al,

2000)............................................................................................................. 20

Tabla 6. Estado de costo de producción y ventas. (Elaboración propia 2014)27

Tabla 7. Estado de resultados. (Elaboración propia 2014) ............................ 29

Tabla 8. Estado de situación financiera o Balance general. (Elaboración propia 2014)

...................................................................................................................... 31

Tabla 9. Hoja de costos de trabajo. (Elaboración propia basado en Rojas Medina,

2007)............................................................................................................. 34

Tabla 10. Estado de resultados. (Elaborado por la empresa caso de estudio, 2014)

...................................................................................................................... 55

Tabla 11. Detalle de gastos de la empresa caso de estudio. (Elaborado por la

empresa caso de estudio, 2014) ................................................................... 56

Tabla 12. Proceso 1 (Elaboración propia, 2014). .......................................... 62

Tabla 13. Proceso 2 (Elaboración propia). .................................................... 66

Tabla 14. Propuestas de mejora en el proceso de operaciones. (Elaboración propia

2014)............................................................................................................. 81

Tabla 15. Resumen de movimientos estructurales y ahorros propuestos para la

empresa caso de estudio. (Elaboración propia, 2015)................................... 88

Tabla 16. Puestos y actividades a evaluar. (Elaboración propia, 2015) ......... 90

Tabla 17. Clasificación e inductores de las actividades. (Elaboración propia, 2015)

...................................................................................................................... 91

iv

Tabla 18.Clasificación de montos e inductores de costos. (Elaboración propia, 2015)

...................................................................................................................... 93

Tabla 19. Matriz GAD. (Elaboración propia, 2015) ........................................ 95

Tabla 20 Matriz GAD de proporciones (Elaboración propia, 2015) ................ 97

Tabla 21 Matriz GAD de costos (Elaboración propia, 2015) .......................... 99

Tabla 22 Abreviaturas de estudios radiológicos y su significado. (Elaboración propia,

2015)........................................................................................................... 103

Tabla 23 Matriz APD (Elaboración propia, 2015) ........................................ 104

Tabla 24 Matriz APD de proporciones (Elaboración propia, 2015) .............. 105

Tabla 25 Matriz APD de costos (Elaboración propia. 2015) ........................ 106

Índice de figuras.

Figura 1. Integración de la empresa inteligente (elaboración propia 2014)...... 4

Figura 2. Proceso para la creación de celdas de trabajo en una empresa integradora.

(Elaboración propia 2014) ............................................................................. 18

Figura 3. Etapas de un sistema de información. (Elaboración propia 2014) .. 22

Figura 4. Procedimiento básico del costeo por procesos. (Elaboración propia basado

en Cuevas, 2001) .......................................................................................... 35

Figura 5. Gasto Público Total 2010 (Secretaría de Hacienda y Crédito Público 2014)

...................................................................................................................... 43

Figura 6. Población derechohabiente (INEGI, 2010) ..................................... 44

Figura 7. Población derechohabiente en números (INEGI, 2010) ................. 45

Figura 8. Organigrama de la Dirección General y las Gerencias de la empresa.

(Elaboración propia, 2014) ............................................................................ 48

Figura 9. Organigrama de la Gerencia de Administración y Finanzas. (Elaboración

propia, 2014) ................................................................................................. 48

Figura 10. Organigrama de la Gerencia de Operaciones (Elaboración propia, 2014)

...................................................................................................................... 49

Figura 11. Organigrama de los Supervisores de Servicio, de la Gerencia de

Operaciones. (Elaboración propia, 2014) ...................................................... 50

v

Figura 12. Organigrama de los Ejecutivos de Servicio y Nuevos Proyectos, de la

Gerencia de Operaciones. (Elaboración propia, 2014) .................................. 51

Figura 13. Organigrama de los Coordinadores de Servicio, de la Gerencia de

Operaciones. (Elaboración propia, 2014) ...................................................... 52

Figura 14. Organigrama de la Gerencia de Logística. (Elaboración propia, 2014)

...................................................................................................................... 52

Figura 15. Pasos a seguir para la modelación del costeo. (Elaboración propia 2014)

...................................................................................................................... 57

Figura 16. Diagrama de puesta en marcha (Gerente de Operaciones de empresa

caso de estudio, 2013) .................................................................................. 59

Figura 17. Diagrama de entrega del servicio. (Gerente de Operaciones de empresa

caso de estudio, 2014) .................................................................................. 60

Figura 18. Diagrama de la gestión del reporte de procedimiento. (Gerente de

Operaciones de empresa caso de estudio 2014) .......................................... 60

Figura 19. Mapa de actividades y procesos clave del Departamento de Operaciones

de la empresa caso de estudio. (Elaborado por la empresa, 2012) ............... 61

Figura 20. Descripción general del modelo ABC. (Izar Landeta, 2007) ......... 73

Figura 21. Flujo de costos en el modelo tradicional. (Izar Landeta, 2007) ..... 74

Figura 22 Relación entre gastos, actividades y productos. (Sánchez & Millán, 2010)

...................................................................................................................... 76

Figura 23. Propuesta de Organigrama de la Dirección General y las Gerencias de la

empresa. (Elaboración propia, 2015) ............................................................ 83

Figura 24. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Administración y Finanzas.

(Elaboración propia, 2015) ............................................................................ 83

Figura 25. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Operaciones. (Elaboración

propia, 2015) ................................................................................................. 85

Figura 26. Propuesta de organigrama para el segundo nivel de la Gerencia de

Operaciones. (Elaboración propia, 2015) ...................................................... 86

Figura 27. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Logística. (Elaboración

propia, 2015) ................................................................................................. 87

Figura 28 Gráfica de costos totales por actividad. (Elaboración propia, 2015)101

Figura 29 Gráfica de costo por estudio médico. (Elaboración propia, 2015) 107

vi

Resumen.

La estructura orgánica de las organizaciones en crecimiento siempre requiere de elementos que apoyen

a la realización de los objetivos de la misma. Esto se logra con el estudio y planteamiento de los

procesos productivos, los cuales brindan una idea clara de la situación general de la compañía, debido

a que los costos productivos se encuentran completamente ligados a los procesos y las actividades

que se desarrollan dentro de una empresa.

La presente tesis estructura una propuesta de evaluación de costos productivos a través de la

reorganización de la estructura orgánica de una empresa, teniendo como principal objetivo la obtención

de los costos actualmente ejercidos en cada producto que la misma ofrece.

Para lograr la evaluación de costos se debe tomar en cuenta el costo generado por las actividades de

cada integrante de la organización, a través de la aplicación de un modelo de costeo basado en la

evaluación de las actividades, mejor conocido como ABC (Costeo Basado en Actividades), metodología

que permite asignar los costos adecuadamente hacia cada producto o servicio prestado por la empresa.

Es importante tomar en cuenta que todo producto o servicio, aunque sean de la misma empresa y

planta productiva, requiere de una clasificación adecuada, ya que existen factores que logran la

singularidad en cada producto, tales como, los tiempos de producción, esfuerzo en horas hombre

imprimido, esfuerzo laboral, costo de materia prima, entre otros; estos factores se traducen en costos

para las compañías.

El desarrollo de la presente tesis se llevó a cabo en una mediana empresa del sector privado cuyo

mercado es el sector salud en México a nivel de servicios integrales. La compañía cuenta con una

plantilla de 82 empleados en la cual se detectó como principal problemática la falta de actualización y

conocimiento de la evolución de los procesos productivos de la empresa por parte de la dirección y las

gerencias. Lo anterior conlleva la falta de control en los costos que impactan a cada servicio traducido

en estudios radiológicos efectuados por los integrantes del área operativa de la compañía.

En la presente tesis se realizó el estudio del departamento de operaciones, principalmente de su

proceso productivo, y se realizan recomendaciones de reestructuración al personal, que puede ser o

no del departamento, y se encuentra involucrado directamente en el proceso de operación desde su

inicio hasta el cobro del servicio, logrando así la propuesta para la evaluación y asignación de costos

por estudio radiológico efectuado cumpliendo con el objetivo principal de la tesis.

vii

Abstract.

The organizational structure of growing organizations always requires elements to support the

achievement of the objectives thereof. This is accomplished through the study and planning of

production processes, which provide a clear picture of the overall situation of the company, because

production costs are fully linked to the processes and activities taking place within a company .

This thesis proposes a evaluation of production costs through the reorganization of the organizational

structure of a company, with the main objective of obtaining the costs currently exercised in every

product it offers.

To achieve cost assessment should take into account the cost generated by the activities of each

member of the organization, through the implementation of a cost model based on the evaluation of

activities, better known as ABC (Activity Based Costing) methodology to properly allocate costs to each

product or service provided by the company.

It is important to note that any product or service, even of the same company and production plant

requires appropriate classification, since there are factors that make the uniqueness in each product,

such as production time, effort hours printed man, work effort, raw material costs, among others; These

factors translate into costs for companies.

The development of this thesis was performed at a median private sector company whose market is the

health sector in Mexico at the level of integral services. The company has a staff of 82 employees which

was detected as the main problem the lack of updating and knowledge of the evolution of production

processes of the company by the management and managements. This entails a lack of control on costs

impacting each service resulted in radiological studies by members of the operational area of the

company.

In this thesis study operations department, mainly from its production process was conducted, and

recommendations for restructuring the staff, who may or may not occur department, and is directly

involved in the operation process from inception to collection service, achieving the proposal for

evaluation and cost allocation radiological study conducted in compliance with the main aim of the

thesis.

1

Introducción.

La evolución de los procesos productivos de una empresa va de la mano con la reestructuración de los

mismos, las actividades que conlleva cada proceso tienden a ser modificadas o ampliadas debido a las

responsabilidades u obligaciones adquiridas hacía con el cliente, sin embargo, las organizaciones o

empresas mexicanas, pequeñas y medianas, que conservan una tendencia de crecimiento positiva

desconocen la importancia de la realización del mapeo de sus procesos así como de su análisis

detallado, lo cual ayuda y conlleva a una mejor resolución y toma de decisiones por parte de la dirección

o dueños de la empresa.

La reestructuración de las empresas tiene como objetivo el ajuste de las actividades que en ellas se

realiza, principalmente las actividades que se encuentren directamente relacionadas con el proceso

productivo de bienes o servicios.

Por otro lado, existen factores dentro de las empresas que nunca pasaran desapercibidos por los

dueños o directivos, factores económicos. Dichos factores se encuentran estructurados a través de la

información contable de la compañía, lo cual permite que la toma de decisiones sea justificada con

base en los costos o utilidades de la misma.

Sin embargo, para efectos y practicas actuales, una de las recomendaciones planteadas es el lograr

una completa compaginación entre los factores productivos y económicos, a través de la utilización de

herramientas metodológicas que permitan crear transparencia en los procesos así como en el manejo

de los costos.

Para logro de lo anterior, se propone la utilización de la metodología ABC (Costos Basados en las

Actividades), la cual plantea la estructuración e implementación de matrices de costos relacionadas a

través de la localización e identificación de los inductores de costos de la empresa, es decir la unidad

que genera el costo directo por la operación o realización de alguna actividad.

Una vez identificados los inductores se deben relacionar las actividades con los costos generados, y

reflejados en el estado de costos, o estado de costo de lo vendido, lo cual permitirá que a través de la

formulación de matrices, se logren puntos de coincidencia.

Teniendo los puntos coincidentes entre las actividades y los costos, y habiendo evaluado previamente

los inductores de los mismos, se debe asignar una proporción con base en los costos, y en el nivel de

realización o empleo de cada actividad, se debe tomar en cuenta la importancia de la actividad así

como los montos que esta pueda requerir para su desarrollo.

Las proporciones deben ser multiplicadas por el costo total del segmento al cual fueron asignadas las

actividades, obteniendo con esto el costo total por actividad realizada; para el logro del objetivo del

presente proyecto, y una vez que se tienen los procesos productivos analizados, la reestructuración

orgánica propuesta aplicada y las actividades completamente definidas, se tomará la información

obtenida en la matriz de gastos y actividades para poder estructurar una nueva matriz de actividades y

productos.

2

En la matriz APD (Actividad – Producto – Dependencia) se obtendrán los resultados del periodo

evaluado, siendo estos los costos de cada producto integrado con actividades dentro de la compañía.

Ayudando a crear una mejor referencia y un costeo preciso para la elaboración de futuros planes de

ventas.

El trabajo se desarrolla en el departamento de operaciones de una empresa privada dirigida al sector

salud, y que colabora directamente con el Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas de

México, órgano dependiente de la Secretaría de la Defensa Nacional, se logró el ingreso a la empresa

gracias a la vinculación creada entre la UPIICSA y esta, así mismo se hace la aclaración que por

razones estratégicas la compañía solicito discreción en la información proporcionada y de igual manera

solicitó omitir algunas observaciones realizadas a través del desarrollo del presente.

3

Capitulo I. Fundamentos teóricos empresariales y sistemas de información

financiera.

En el presente capitulo describo los principales conceptos empresariales necesarios para la

comprensión y el entendimiento del presente proyecto, una vez descrito lo anterior se prosigue con la

conceptualización de los sistemas de información financiera, los cuales son las diversas metodologías

administrativas y contables para el manejo de las finanzas de una compañía, eje principal del presente

trabajo.

Para el entendimiento de los conceptos es necesario explicar que el crecimiento económico en un país

se encuentra directamente relacionado al aumento del poder adquisitivo de su población, es decir, la

posibilidad de hacer valer su trabajo con base en el pago de un sueldo o salario, que a su vez le permita

adquirir bienes y servicios para mejorar su calidad o nivel de vida.

Dichos bienes y servicios se producen por entes organizados, conocidos como empresas, las cuales

brindan empleo a la población, lo que les permite ejercer participación en el ciclo económico ya

conocido a nivel nacional e internacional, generando la satisfacción de los requerimientos

poblacionales, conocidos como demanda, así como la información necesaria para regular y controlar

las actividades de las organizaciones.

La información, como recurso, siempre ha logrado tener un valor inigualable, el control, conocimiento y

aprovechamiento de este recurso, generado por las empresas, es capaz de brindar estabilidad y

supervivencia a la misma, así como de permitirle alcanzar un empoderamiento en el mercado al que se

encuentre dirigida la producción de los bienes o servicios de la organización.

Las estructuras organizacionales, que componen el esqueleto de una empresa, se han vuelto

complejas, inclusive, evolucionan con el paso del tiempo, ya que adquieren experiencia, y tienden a

desarrollar inteligencia propia basada en el control y manejo de la información que la misma entidad

económica genera, lo que implica mayores retos profesionales para lograr el correcto control de la

misma.

4

Figura 1. Integración de la empresa inteligente (elaboración propia 2014)

Dentro de los diferentes flujos de información que se manejan en una empresa, de acuerdo con

Perdiguero & García Reche (2005), la información financiera es una de las más importantes, por un

lado sirve para que los diferentes agentes económicos procesen este tipo de información, tomen

decisiones y asignen recursos correctamente; por ejemplo, los inversores utilizan la información

financiera para configurar adecuadamente su cartera de inversiones. Por otro lado, la información

financiera también sirve para que los administradores de la empresa rindan cuenta ante los propietarios

de la misma por la utilización de los recursos que les han confiado.

Debido a esto es importante definir cada elemento involucrado en el proceso de la creación de la

información financiera empresarial, ya que conociendo su origen se le podrá delimitar un destino de

vida útil a cada dato y ganancia generada.

1.1 Concepto de empresa.

De acuerdo con diferentes autores, el órgano encargado de la activación o estancamiento de la

economía mundial, mejor conocido como empresa, se puede definir de la siguiente manera:

Para Munch Galindo (1997), las empresas son una fuente de ingresos para trabajadores,

proveedores, gobierno y empresarios, promueven el desarrollo económico de la sociedad,

contribuyen al sostenimiento de servicios públicos, representan un medio para la realización o

La empresa

inteligente

Velocidad de generación y manejo de la información

interempresarial

Producción y difusión de

conocimiento innovador

Cultura empresarial basada

en valores de integración

compartidos

5

satisfacción personal, y fomentan la capacitación y el desarrollo de habilidades, así como la

inversión y la formación de capital.

De acuerdo con Ruiz de Velazco y del Valle (2005), desde la perspectiva económica, es la

organización de los factores de la producción con el fin de obtener una ganancia ilimitada.

Para Gil Estallo (2013), la define como un sistema, la empresa se puede definir como un

conjunto de partes interrelacionadas de forma directa e indirecta para conseguir una finalidad.

esta finalidad no es más que la obtención de “outputs” mediante el proceso de transformación

de “inputs”. Así mismo es necesario un proceso de retroalimentación para que la empresa se

adapte a los cambios que se hayan producido, esto es lo que define a la empresa como un

sistema abierto.

Estos conceptos nos ayudan a entender que la empresa es un ente económico-social compuesto por

elementos, humanos, materiales y técnicos, los cuales se encuentran organizados y coordinados para

la producción y obtención de un producto tangible o intangible, logrando así la satisfacción de las

necesidades de los posibles clientes con el fin último de obtener una utilidad o beneficio a cambio.

Dentro de su estructura ideológica, la empresa requiere de una razón de ser, una misión, debe de tener

estrategias fijas, para el aseguramiento del éxito de su producto, objetivos, tácticas y políticas de

actuación que rijan el comportamiento profesional de sus colaboradores y contribuyan a afianzar un

clima y ambiente organizacional adecuado, logrando apoyar al cumplimiento de las metas establecidas

por la empresa.

Por otro lado, de acuerdo con Smith (1794), las empresas como motor social permiten la

internacionalización de las formas de producción, permite que los factores de producción (capital,

trabajo, recursos) se encuentren, y también permite la división del trabajo, aunque la forma natural y

eficiente de las organizaciones es la motivada por el interés particular o privado, “Es aquí que el interés

privado y las pasiones de los individuos los disponen naturalmente a volver sus posesiones hacia el

empleo que en el caso ordinario son de ventaja para la comunidad”, Smith propone de igual forma, que

hay una necesidad que demanda acción pública, por lo que plantea la creación de las empresas o

instituciones públicas, las cuales se encargarán no solo de la satisfacción de las necesidades de un

individuo en particular, sino de las necesidades colectivas o comunes que existan por parte de la

población.

6

Actualmente se debe tomar en cuenta un esquema hibrido, ya que es importante la subsistencia de

empresas privadas para la satisfacción de necesidades e intereses con cierta particularidad, sin

sobreponer los intereses particulares al bien común, existiendo siempre órganos de regulación que

permitan la convivencia y empresas o instituciones públicas que interpongan el bienestar común en

materia de educación, seguridad social e intereses y apoyos para la población en general, sin distinción

de clases ni razas.

Para asegurar estas políticas sociales empresariales se ha logrado proponer y establecer una serie de

ideologías que apoyan el hecho de que las empresas estén obligadas a la cooperación con la sociedad,

lo que las obliga a volverse entes consientes y responsables de la sociedad, lo que implica la creación

de compromisos con grupos de interés para la resolución de problemáticas sociales, iniciando por el

cliente interno, los empleados.

Esta responsabilidad social se puede traducir rápidamente en incrementos de la producción ya que se

logra la mejora en la relación con los trabajadores, se afianza la lealtad de estos, lo que permite un

mejor manejo de situaciones de riesgo y, a largo plazo, la empresa crea una imagen corporativa que le

es atractiva a los consumidores.

Aunado a lo anterior, es importante mencionar que la empresa como unidad económica integradora e

integrante de una sociedad, se encuentra sujeta a las condiciones del mercado y a sus medidas

determinantes, tales como, la fijación del precio de sus productos, ya sean tangibles o intangibles, a

través de los indicadores de oferta y demanda, y a su vez se da la obligación de obtener una ganancia

extra, conocida como utilidad para garantizar su operación y subsistencia dentro de la participación

económica del sector al que pertenezca.

1.1.1 Clasificación de las empresas por su giro.

Actualmente se pueden encontrar diferentes tipos y clasificaciones de empresas, desde las lucrativas

hasta las no lucrativas, es decir, organizaciones sociales u organizaciones encargadas de brindar un

producto tangible o intangible con el hecho de obtener una ganancia por dicho producto.

Para Vargas (2006), las empresas tienen la siguiente clasificación:

7

Clasificación de las empresas según su tamaño

o Microempresas:

Son unidades de producción y comercialización a pequeña escala, que se han convertido en una

estrategia de supervivencia de la población y una parte fundamental de la estructura económica de

algunos países. Normalmente este tipo de empresas operan con escalas de baja producción, emplean

métodos de producción intensivos, utilizan tecnologías o métodos informales, emplean personas cuyas

habilidades son basadas en experiencia y normalmente son de carácter familiar, con base en lo anterior,

la microempresa ha demostrado su capacidad como un medio efectivo para proporcionar el desarrollo

social y económico, además de fomentar el autoempleo, que es de las formas más eficaces que ayudan

a familias de escasos recursos a incrementar sus ingresos.

Tabla 1. Características de la micro empresa en México. (Nacional Financiera, 2014)

Tamaño Sector Rango de

Número de

Trabajadores

Rango de monto de

ventas anuales

(mdp)

Tope máximo

combinado

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

o Pequeña empresa.

De acuerdo con Fleitman (2000) la pequeña empresa tiene determinadas características que la

distinguen de otros tipos de empresa; por ejemplo, su ritmo de crecimiento es mayor que el de la

microempresa, y puede llegar a ser mayor que el de la mediana y gran empresa; conlleva mayor

complejidad en sus funciones, responsabilidades más grandes que en la microempresa, lo que obliga

a una mejor división del trabajo para la resolución de problemas que puedan presentarse; debido a esto

requiere mayor organización que una microempresa en lo relacionado a coordinación de personal y de

los recursos materiales, técnicos y financieros.

8

Las empresas pequeñas tienen la capacidad de poder abarcar el mercado local, regional y nacional,

utilizando las nuevas tecnologías de la información a su favor, se puede sobrepasar el límite y las

fronteras físicas, aún más si se trata de venta de software, productos digitales o servicios, sin embargo,

esta situación la coloca en competencia directa con empresas del mismo tamaño o más grandes.

Socialmente hablando, las razones que originan la creación de una pequeña empresa pueden ser

variadas, desde la identificación de las necesidades específicas del mercado, en el cual se determina

que se puede obtener ganancia con el ofrecimiento de un producto o servicio que ayude a satisfacer la

necesidad expresa, hasta las razones de carácter personal de cada inversionista, la motivación de crear

un servicio o producto que realmente satisfaga una necesidad física o mental, la motivación monetaria

y la búsqueda del incremento en el ingreso familiar de cada dueño o inversionista de pequeñas

empresas.

Pasando a las características físicas, el personal de una pequeña empresa debe oscilar entre los 11 y

los 50 empleados, en la mayoría de casos se sigue tratando de empresas familiares, en las cuales, a

menudo la familia es parte de la fuerza laboral.

Tabla 2. Características de la pequeña empresa en México. (Nacional Financiera, 2014)

Tamaño Sector Rango de

Número de

Trabajadores

Rango de monto de

ventas anuales

(mdp)

Tope máximo

combinado

Pequeña Comercio Desde 11 hasta

30

Desde $4.01 hasta

$100

93

Industria y

Servicios

Desde 11 hasta

50

Desde $4.01 hasta

$100

95

Su fuente de financiamiento, en la mayoría de los casos, procede de fuentes propias (ahorros

personales) y en menor proporción, de préstamos bancarios, de terceros (amistades y familiares) o de

inversionistas; el propietario o propietarios suelen tener un buen conocimiento acerca del bien o servicio

que ofrecen, un punto de ventaja es que gracias a esto es natural que el dueño de la empresa se

entusiasme y logre sus metas empresariales. Las pequeñas, como las micro empresas, conforman una

parte vital de la economía en la actualidad.

9

o Mediana empresa.

Las empresas medianas poseen una ventaja sobre la estructura de una micro o pequeña empresa, ya

que tienen la oportunidad de desarrollar la competitividad a través de la mejora de los procesos,

métodos, reforzamiento de políticas y el desarrollo de un adecuado clima organizacional, así como de

desarrollar las habilidades empresariales.

Como todo organismo, la estructura de la mediana empresa es más extensa en comparación de las

estructuras tanto de la micro como de la pequeña empresa, lo que conlleva niveles de responsabilidad

complejos y por lógica manejo de montos monetarios grandes, así como empleo de un número mayor

de personal.

Tabla 3. Características de la empresa mediana en México. (Nacional Financiera, 2014)

Tamaño Sector Rango de

Número de

Trabajadores

Rango de monto de

ventas anuales

(mdp)

Tope máximo

combinado

Mediana Comercio Desde 31 hasta

100

Desde $100.1 hasta

$250

235

Servicios Desde 51 hasta

100

Desde $100.1 hasta

$250

235

Industria Desde 51 hasta

250

Desde $100.1 hasta

$250

250

Las operaciones de este tipo de empresas suelen complicarse por lo que el propietario no puede ejercer

por si solo las decisiones y control sobre toda la compañía, por lo que es importante considerar una

estructura organizacional de más de dos escalones administrativos y operacionales. De esta manera

se incorpora personal que puede asumir funciones de coordinación, control y decisión, lo que implica

aumentar el grado de compromiso de la compañía.

o Grande

10

El concepto de una gran empresa o empresa grande, se encuentra contrapuesto a las definiciones

previamente dadas de micro y pequeña empresa, es decir, una empresa grande posee una estructura

organizacional y física realmente compleja, por lo que los órganos de control interno son vitales para

su operación.

Los montos facturados llegan a sobre pasar las cantidades establecidas para la pequeña empresa,

realmente no se les tiene considerado en un límite de facturación, normalmente son de carácter

trasnacional o multinacional, es decir, que tiene presencia en distintos países de diferentes partes del

mundo, en donde logra el posicionamiento y venta de su producto.

Las políticas se vuelven de vital importancia, el seguimiento de las mismas ayuda al cumplimiento de

los objetivos, buscan constantemente la innovación, desde sus procesos hasta sus productos o

servicios, siempre buscando la satisfacción total del cliente, siguiendo programas de calidad inflexibles,

lo que los lleva al cumplimiento de sus objetivos.

La toma de decisiones es dividida estratégicamente por los inversionistas de las empresas grandes en

puestos directivos o gerenciales, ocupados normalmente por gente experimentada y estudiada, que

ayuda a afianzar el valor agregado en el producto final con uso de su vasto conocimiento en el sector

en el que se desempeña la empresa a través de la estructuración de celdas de trabajo que apoyen y

logren la mejora en sus procesos productivos y administrativos.

Las grandes empresas son fáciles de reconocer, normalmente sus marcas se encuentran plenamente

identificadas en todos los niveles de la sociedad, lo que les permite tener un mercado bastante amplio,

integrando de igual manera a las tecnologías de información actuales, las fronteras y el cumplimiento

de las metas empresariales se ven cada vez más reducidas.

Según la integración de su capital.

o Privadas

11

El término privado, se refiere a una empresa constituida con capital de particulares, inversores dueños

de la compañía, no gubernamentales, que poseen acciones sobre el valor total de la misma. Su principal

objetivo es la obtención de ganancias para los dueños o accionistas.

Los accionistas o dueños tienen la capacidad y libertad de acción sobre los métodos productivos y los

procesos, todo lo producido va dirigido hacia un mercado, y su relación con otras compañías o

empresas se rige por el sistema de competencia; lo que genera que su sistema esté completamente

basado en la ganancia o pérdida, buscando siempre magnificar los beneficios obtenidos por la misma.

Las empresas privadas poseen su propia clasificación interna, basada en el número de inversionistas,

accionistas o dueños que la constituyan. La empresa unipersonal, por ejemplo, es propiedad de una

sola persona; el propietario toma las decisiones totales, principalmente esta forma de empresa se da

en las pequeñas empresas; por otro lado, una asociación es una forma de negocio en donde dos o más

personas trabajan para el objetivo de hacer ganancias, su clasificación depende de las

responsabilidades legales de los inversionistas.

En última instancia, el corporativo es un órgano controlado por una mesa directiva o consejo de

administración, nombrado por los accionistas y cuya función principal se encarga de supervisar al sector

directivo de la compañía, siempre enfocados en obtener mejores ganancias y excelente

posicionamiento en el mercado.

Es necesario aclarar, que para efectos prácticos solo se consideraron tres tipos de empresas privadas,

sin embargo, existen infinidad de estructuras empresariales, todo depende de los objetivos de la

compañía y, en su mayoría de veces, del sistema administrativo y operacional con el que se labora.

Aunque el único objetivo de las empresas privadas seguirá siendo el incremento de la utilidad para los

dueños o accionistas a través de la venta del producto o servicio fabricado.

o No privadas.

Cooperativas.

12

Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se unen voluntariamente para formar

una organización democrática cuya administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que

acuerden los socios, su principal función es hacer frente a todas las necesidades económicas y sociales

de cada uno de los integrantes de la sociedad cooperativa.

Para el regimiento del funcionamiento de las cooperativas se deben determinar principios denominados

cooperativos, los cuales regularán el comportamiento y ayudarán al establecimiento de políticas de

funcionamiento que aseguren la supervivencia de la cooperativa así como la permanencia de su

estructura como tal.

Tabla 4. Tabla comparativa de empresas privadas y cooperativas (elaboración propia, 2014,

basado en Fleitman, 2000)

Empresa Privada Cooperativa

Los empresarios o dueños buscan el

beneficio económico directo.

Los integrantes de la cooperativa buscan la

satisfacción de sus necesidades.

Las utilidades van directo a la bolsa del

empresario.

Las utilidades se distribuyen en todos los

integrantes de la cooperativa de igual manera.

EL objetivo principal es el aumento de los

beneficios y las ventas.

El objetivo principal es satisfacer las

necesidades de los integrantes.

Los beneficios obtenidos se distribuyen en los

inversionistas o dueños.

Los beneficios se distribuyen equitativamente

o se reinvierten en la cooperativa.

Su órgano de dirección son los inversionistas

o dueños.

Su órgano directivo se encuentra integrado

por socios en asamblea.

El número de socios el limitado. El número de socios es ilimitado.

Los objetivos son independientes de las

necesidades del socio.

Las necesidades de los socios son los

objetivos de la cooperativa.

La cooperativa normalmente se basa en el modelo de producción de la empresa privada, tomándola

como un ejemplo de estructura en el proceso económico de supervivencia, pero disfrutando de algunas

modificaciones en su estructura orgánica, ya que la preocupación ante temas de bienestar empresarial

es común, no solo de los inversionistas o dueños de la empresa.

13

Empresas públicas o estatales.

Son todas aquellas que son propiedad del Estado, puede ser nacional, regional o municipal,

dependiendo de a quien se encuentra dirigida y para qué fin, en este tipo de sociedades el gobierno

puede ejercer, directa o indirectamente, una influencia dominante en razón de la propiedad, de la

participación financiera y de las normas que la rigen.

Estas empresas tienen objetivos específicos sobre algún sector de la población, lo que ayuda a la vida

del país o estado en el que existen, siempre buscan un bienestar y servicio hacia la sociedad, ya que

su financiamiento proviene de la recaudación fiscal, por lo que son del pueblo y se deben a él.

Según tipo de mercado.

o Empresas de competencia perfecta.

La competencia perfecta es aquel mercado en el cual las empresas carecen de poder para manipular

el precio, por lo que se da una maximización de las condiciones competitivas hacia otras del mismo

tipo. Esto resulta en una situación ideal para los mercados de bienes y servicios, en donde la interacción

de la oferta y la demanda determinan el precio.

Las empresas de competencia perfecta se ubican dentro de este mercado, sus precios son establecidos

de acuerdo a sus costos de producción y su utilidad de acuerdo a la demanda que se genera, tomando

en cuenta de igual manera los precios de la competencia, de manera que ningún comprador o vendedor

individual ejerce influencia decisiva sobre el precio.

o Empresas de competencia imperfecta.

La competencia imperfecta existe cuando un solo agente en el mercado, o unos pocos, manipulan

totalmente la condición del producto y pueden afectar de forma directa las condiciones de precio y

venta.

14

La competencia imperfecta no es una situación deseable para la economía del mercado, debido a esto

algunos gobiernos suelen poner en marcha algunas políticas que garanticen la competencia, así como

establecer que conductas son competencia desleal, para no perjudicar a los consumidores.

Por otra parte, existen situaciones donde la competencia imperfecta puede ser lo más eficiente, aunque

suele requerir de una regulación estricta o ser una empresa pública, como es el caso de PEMEX en

nuestro país, así mismo, puede ocurrir que en el mercado solo cabe una empresa que puede

aprovechar las economías de escala que vuelven más atractivo el mercado, a diferencia de diferentes

ofertantes que buscan llegar al mercado, sus producciones serían reducidas por lo que no

aprovecharían el plan de economía a escala.

A lo anterior se le conoce como Monopolio Natural, el cual es una situación excepcional, habitualmente

propiedad del estado o estrechamente regulada, ya que un monopolista normal siempre tiene incentivos

a reducir la producción o aumentar los precios, cosa que le beneficia como productor pero que por otra

parte reduce la eficiencia global y perjudica principalmente a los consumidores.

Debido a esto, la mejor manera de hacer parte de la economía de un país a una empresa de sistema

imperfecto sería a través de empresas del gobierno, como Petróleos Mexicanos, que son dueños totales

de la demanda en el país, y buscan posicionamiento a nivel global.

Según su actividad o giro.

o Comerciales.

o Industriales.

o De servicios.

Para el presente caso de estudio se contemplará como clasificación principal la actividad o giro,

específicamente se estudiará el caso de las empresas integradoras, compuestas por comercio y

servicio, por lo cual se procederá a la definición de cada subclasificación de este rubro.

1.1.1.1 Comerciales.

15

Para Sinisterra V. & Polanco I. (2007), una empresa comercial es aquella que adquiere las mercancías

en estado terminado y las ofrece a la venta sin modificar la forma o componentes físicos de la mercancía

a los clientes.

Las empresas comerciales, o comercializadoras son las encargadas de brindar a su cliente un producto

previamente elaborado por una empresa del tipo industrial o productora, es prácticamente un

intermediario entre la compra del producto de cliente a fabricante. Czinkota & Ronkainen (2008), nos

explican que parte del proceso del nacimiento de las empresas de este tipo se originó en las casas

comerciales europeas conocidas como “Fuggers”, las cuales fueron formalizadas de manera inmediata

a su nacimiento por los monarcas regentes.

En la actualidad las empresas japonesas lideran el negocio mundial de comercialización, por mencionar

algunas se encuentra la conocida Mitsubishi, Mutsui y C. Itoh, las cuales, además de ser empresas con

empoderamiento mundial, se han convertido en palabras conocidas y de renombre en todo el mundo.

Estas empresas, como muchas nacionales, nacieron del procedimiento de la compra y venta de

productos previamente elaborados, generando su utilidad en la diferencia de precio de compra y el

precio de venta, tomando como eje de su operación el volumen de mercancía vendida y las políticas

de venta de la misma.

De acuerdo con el Sistema de Clasificación de América del Norte del Instituto Nacional de Estadística

y Geografía (2009), las empresas de actividad comercial se clasifican de la siguiente manera:

Mayoristas: Realizan ventas a grandes volúmenes y escalas, sus clientes principales suelen

ser otras empresas.

Menudeo: Venden productos en grandes unidades o por individual, listos para la reventa o para

el consumidor final.

Minoristas o detallistas: Venden productos en menores cantidades directamente al consumidor

final.

Comisionistas: La venta es realizada a consignación, en donde se percibe una ganancia o una

comisión.

16

Esta clasificación ayuda a la comprensión de la magnitud de las operaciones a las que una empresa

comercial se puede ver sometida. Se proseguirá con la definición de las siguientes subclasificaciones

para ampliar el panorama de las empresas y sus actividades.

1.1.1.2 De Servicios.

Un servicio se conoce como cualquier actividad o beneficio que una empresa puede ofrecer a un cliente,

el cual tiene la característica de ser intangible, es decir que no tiene características físicas como tal, la

evaluación del cliente para este tipo de producto se basa en la experiencia que le brinda haber

contratado o tomado el servicio ofrecido por la empresa.

Otra de sus características es que los servicios son inseparables de sus productores, es decir, si la

empresa productora de servicios logra la venta de su producto, el mismo va de la mano con todo el

proceso de consumo de dicho servicio contratado por el cliente.

De igual manera el Sistema de Clasificación de América del Norte del Instituto Nacional de Estadística

y Geografía (2009), brinda la siguiente clasificación para empresas de servicio:

Servicios públicos varios. (Comunicaciones, energía y varios)

Servicios privados varios. (Servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc.)

Transporte. (Colectivo o de mercancías)

Turismo.

Instituciones financieras.

Educación.

Salubridad. (Hospitales)

Fianzas y seguros.

Con estas clasificaciones es más fácil notar que la actividad de las empresas productoras de servicios,

o simplemente conocidas como empresas de servicios, no producen nada tangible, como antes se

había mencionado, su fin último es la satisfacción de su cliente.

17

1.1.1.3 Industrial.

Las empresas del rubro industrial encuentran su actividad en la producción de bienes tangibles a través

de la transformación de los recursos adquiridos para la alimentación de sus procesos productivos.

La industria, de acuerdo con Alonso García (1997), nace con el avance en inventos, principalmente

relacionados con la industria textil, como lo fueron el telar mecánico ó la máquina de hilar. También

aparecieron artefactos capaces de suministrar energía en abundancia, especialmente la máquina de

vapor, que independizaba del agua a los talleres como principal fuente de energía. Todos estos inventos

terminaron arrastrando a la empresa tradicional hacia un concepto más ambicioso: La industria.

Hoy en día, la diversidad le ha dado diferentes facetas a la industria en el mundo, debido a esto, el

Sistema de Clasificación de América del Norte del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2009),

define a las empresas con actividad industrial de acuerdo a sus actividades:

Extractivas: Su actividad es la extracción de los recursos naturales, ya sean renovables o no

renovables.

Manufactureras: Su principal actividad es la transformación de las materias primas en

productos terminados, los cuales pueden ser para consumo final o para producción de bienes.

Agropecuarias: Su función es la explotación de la agricultura y ganadería.

Las empresas industriales obtienen su valor agregado con base en el producto que fabrican o trabajan,

e introducen al mercado, en la actualidad, el éxito del producto fabricado se garantiza con la constante

innovación encaminada en la satisfacción de las necesidades del consumidor, a diferencia de los

servicios que a través de la realización de actividades y el nivel de atención al cliente, o nivel de servicio,

es como generan perpetuidad en el gusto del cliente y plusvalía para el valor de su producto.

1.1.1.4 Empresas Integradoras.

Las empresas integradoras se encargan de unir distintas actividades productivas para ofrecer una

solución óptima a la demanda generada. Actualmente esta categoría de empresas tienen gran

18

participación en el sector Salud de la República Mexicana, ya que los servicios de las integradoras

permiten que la operación de este sector sea más eficiente, así como el control sobre toda la actividad

administrativa que conlleva este tipo de servicios.

De acuerdo con Gordillo Mejía, Licona Padilla, & Acosta Gonzaga (2008), la idea de la integración debe

estar presente y asociada al concepto de aprendizaje organizacional y de la organización inteligente,

así mismo nos explican que la integración consiste en la creación de células de trabajo integradas por

funciones o actividades específicas, que en organigramas tradicionales se podrían traducir como áreas

de la empresa.

Este esquema de empresa integradora es el que actualmente se maneja en el rubro, se crean divisiones

o celdas de negocio en donde, por cada una, se crea un área especializada en el manejo y control de

las actividades que conlleven la creación, formalización y operación de estas.

Sin embargo, es importante mencionar que el éxito, en la integración de servicios, no es el dominio

productivo individual de cada celda de trabajo, sino el trabajo integrado entre todas y cada una de ellas.

Figura 2. Proceso para la creación de celdas de trabajo en una empresa integradora.

(Elaboración propia 2014)

La peculiaridad individual de cada empresa, dependiendo de su actividad, trabajando en conjunto,

logran integrar la satisfacción total del cliente o consumidor, por lo que la creación de las empresas

integradoras se ha vuelto cada vez más común.

1.1.1.5 Diferencia entre la clasificación de las empresas.

Dando secuencia a lo antes mencionado, es de vital importancia diferenciar a las empresas de acuerdo

con sus actividades, una de las principales diferencias dentro de la operación de las empresas según

Idea de proyecto integrador

Análisis del entorno

Identificación de la necesidad

especifica

Conocimiento de debilidades y fortalezas de proveedores

Conocimiento de amenazas y

oportunidades del entorno

19

López (2010), radica en las actividades logísticas de las mismas, destacando la diferencia en el

volumen de dichas actividades entre las empresas comerciales y las industriales, debido a que las

primeras no transforman los productos que reciben de sus proveedores.

Otra de las diferencias importantes entre las empresas comerciales, de servicio e industriales es la

forma en la que adquieren su materia prima, la cual siempre es diferente dependiendo de la actividad

a la que se dediquen, así mismo, los métodos de acumulación de costos para valorar los inventarios y

determinar el costo de ventas, de acuerdo con Sinisterra V. & Polanco I. (2007), varían dependiendo

de la clasificación de la empresa.

A pesar de las diferencias entre cada una de las empresas, hay organizaciones que ofrecen su producto

de manera compuesta, es decir, su oferta se encuentra estructurada de un elemento o producto tangible

complementado con un intangible, tal es el caso de la industria médica en la venta de equipo

especializado, para el cual se requiere de capacitación por parte de los mismos fabricantes o del

proveedor, el cual a su vez comercializa el equipo o los insumos a utilizar por este.

Considerando las acciones y productos ofrecidos por parte de este tipo de empresas, las mismas se

pueden colocar en una clasificación híbrida, por lo cual llegan a generar información de acuerdo a sus

actividades, de las cuales, para uso práctico del presente trabajo de tesis solo se consideraran la

comercialización y servicios como actividad de las empresas integradoras.

Es importante mencionar que todas las empresas, sin importar el giro o actividad a la que se dediquen,

sin discriminar tamaño físico o económico, tiende a generar su propia base de datos de información, la

cual, siendo correctamente procesada y organizada, ayuda a planear y controlar de manera óptima sus

operaciones, por lo que es imprescindible la creación de un sistema de información que apoye a las

empresas en el control de la misma.

1.2 Fundamentos de los sistemas de información.

Para Laudon & Laudon, (2004) los sistemas de información pueden ayudar a las compañías a ampliar

su enlace hasta lugares muy retirados, ofrecer productos y servicios nuevos, reformar empleos y flujos

de trabajo y cambiar profundamente la manera de conducir sus negocios.

20

Los sistemas de información, hoy en día, deben proporcionar seguridad y noción de la actividad y

directriz de cualquier organización, de acuerdo con Stair & Reynolds (2000), sistema de información es

un conjunto de componentes interrelacionados para recolectar, manipular y diseminar datos e

información y para disponer de un mecanismo de retroalimentación útil en el cumplimiento de un

objetivo.

Así mismo Stair et al (2000), hace la recomendación de diferir los datos de la información, definiendo

que los datos son realidades concretas en su estado primario, como el nombre de un empleado y la

cantidad de horas trabajadas por el en una semana, los números de parte de un inventario o los pedidos

de ventas, mientras que la información se conoce como el conjunto de datos organizados de tal modo

que adquieren un valor adicional más allá del propio.

Por otra parte la información extraída de la actividad de la empresa debe poseer ciertas características

para que pueda ser considerada como información de valor, Stair et al, (2000) determina las

características de la información de acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla 5. Características de la información. (Elaboración propia basado en Stair et al, 2000)

Características Definiciones

Exacta La información al ser exacta carece de errores. En algunos casos se genera

información inexacta por que se insertan datos inexactos en el proceso de

transformación lo que comúnmente se conoce como GIGO (garbage in,

garbage out)

Completa La información completa contiene todos los datos importantes. Un informe de

inversión que no tuviera todos los costos relevantes no estaría completo.

Económica La producción de la información debe ser relativamente económica. Los

responsables de la toma de decisiones siempre deben evaluar el valor de la

información con el costo de producirla.

Flexible La información flexible es útil para muchos propósitos. Por ejemplo, la

información acerca de las existencias en inventario de una parte específica

le es útil a un representante de ventas para cerrar una venta, a un gerente

de producción para determinar la necesidad de más inventario, y a un

ejecutivo de finanzas para determinar el valor total de la inversión en

inventario de la compañía.

21

Características Definiciones

Confiable La información confiable dependerá de algunos factores. En muchos casos,

la confiabilidad de la información depende del método de recolección de

datos; en otros, de la fuente de información. Un rumor de fuente anónima

sobre la posibilidad de un incremento en los precios del petróleo no sería

confiable.

Pertinente La información pertinente es la realmente importante para el responsable de

la toma de decisiones. Información acerca de un decremento en el precio de

la madera no sería pertinente para una compañía fabricante de

microprocesadores de computadoras.

Simple La información debe ser simple, no excesivamente compleja. Por lo general

no se precisa de información sofisticada y detallada. Un exceso de

información puede provocar sobrecarga de la misma, caso éste en el que un

responsable de la toma de decisiones tenga tanta información que le es

imposible identificar lo verdaderamente importante.

Oportuna La información oportuna es la que se recibe justo cuando se le necesita.

Conocer las condiciones de clima imperantes la semana anterior no servirá

de nada para decidir el atuendo de hoy.

Verificable Esto significa que la información nos debe ofrecer la posibilidad de verificar

si es correcta, quizá mediante las consultas de muchas fuentes al respecto.

Accesible La información debe ser de fácil acceso para los usuarios autorizados,

quienes deben obtenerla en el formato adecuado y el momento correcto para

satisfacer sus necesidades.

Segura La información debe estar protegida contra el acceso a ella de usuarios no

autorizados.

Así mismo, desde una perspectiva personal y profesional, un sistema de información se compone de 4

etapas, las cuales se ilustran en el siguiente esquema:

22

Figura 3. Etapas de un sistema de información. (Elaboración propia 2014)

Los sistemas de información pueden ser variados, sin embargo, para su procesamiento se destacan

solo dos tipos, manuales o computarizados, muchos de estos nacen siendo sistemas del tipo manual,

sin embargo con el paso del tiempo y por la complejidad de sus operaciones se pueden ir adaptando

al cambio de la organización, teniendo que evolucionar o ser migrados a un sistema computarizado.

Un sistema de información computarizado o basado en computadoras (SIBC) para Stair et al (2000),

está compuesto por hardware, software, bases de datos, telecomunicaciones, personas y

procedimientos específicamente diseñados para recolectar, manipular, almacenar y procesar datos

para ser convertidos en información.

Entonces, un sistema de información comprende actividades como la planificación de recursos

humanos y materiales, objetivos a corto, mediano y largo plazo, y la administración de tecnologías y

técnicas. De esta manera con el desarrollo de tecnologías cada vez mejores, es imposible que una

empresa no haga uso de la información que genera para el desarrollo de sus actividades cotidianas.

Entrada

ProcesamientoSalida

Retroalimentación

23

Por otro lado, los objetivos del sistema de información van a depender del nivel de la organización en

el que se apliquen cumpliendo con tres objetivos:

Automatizar los procesos operativos.

Proporcionar información que sirva de apoyo en la toma de decisiones.

Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

De acuerdo con Stair et al (2000), los tipos de sistemas de información de uso más común en las

organizaciones comerciales son los sistemas de procesamiento de transacciones y comercio

electrónico, de información administrativa, los sistemas de apoyo para la toma de decisiones y los

sistemas expertos.

Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS): Estos sistemas se encargan de registrar

y procesar datos resultantes de transacciones de tipo comercial y de la automatización de

tareas y procesos operativos. Los datos obtenidos se integran en una base, la cual es utilizada

en un futuro como herramienta para los sistemas de apoyo a la toma de decisiones.

Sistemas de información administrativa (MIS): Proporcionan una variedad de informes y

presentaciones a la gerencia. Estos sistemas recuperan de la base de datos la información

proporcionada por el sistema de procesamiento de transacciones.

Sistemas de soporte a la toma de decisiones (DSS): Estos sistemas se encargan de combinar

datos y modelos analíticos avanzados para lograr el apoyo al proceso de toma de decisiones.

Los sistemas de información también deben sustentar los procesos de la organización, es por esto que

les pertenece la siguiente clasificación:

Sistema de información de marketing: Su función principal es la promoción y venta de los

productos existentes así como el desarrollo de nuevos productos para clientes actuales o

potenciales.

Sistema de información de procesamiento: Este sistema es de los más complejos de la

organización ya que se integra por subsistemas, su principal función es controlar los elementos

necesarios para la producción de bienes o servicios.

24

Sistema de información de recursos humanos: Controla el personal de la empresa, mantiene

registro y evaluaciones de los empleados actuales, integra expedientes y crea las bases de

datos necesarias para la gestión de los empleados dentro de la organización.

Sistema de información financiera: Proporciona la realidad financiera de la empresa y de las

actividades del mismo rubro de la empresa.

Sistema de información contable: Se encarga del registro de las transacciones financieras que

se produzcan en la organización, incluyendo compras de insumos, ventas, salarios, etc.

1.2.1 Información financiera empresarial.

De acuerdo con Vázquez & Díaz (2013), la información financiera representa hechos económicos, los

cuales están expuestos a fenómenos diversos como son la inflación, el riesgo cambiario, el deterioro y

las incertidumbres.

En el mismo tenor, se considera que la información financiera es producida por la actividad contable

indispensable para la administración y el desarrollo de las empresas. La necesidad de la obtención e

interpretación de esta información provoca la creación de los estados financieros, por lo cual la

información financiera se ha convertido en un conjunto integrado de estados financieros y documentos,

los cuales deben expresar la situación financiera, el resultado de sus operaciones y los cambios en la

situación económica de la empresa.

La importancia de la generación, administración y manejo de la información financiera radica en la

interactividad que puede llegar a tener con los usuarios que la manejan ya que sirve para la formulación

de conclusiones sobre el desempeño financiero de la entidad. Es por medio de esta información que el

usuario integrante de la organización podrá evaluar el futuro de la empresa y tomará decisiones de

carácter económico sobre la misma.

Los estados financieros básicos, como fuente principal de información, deben cumplir con el objetivo

de brindar, de manera certera, la situación financiera de la empresa hasta una fecha establecida, así

como los resultados de sus operaciones y cambios en su situación financiera. En cuanto a la capacidad

informativa, los estados financieros deben transmitir datos los cuales ayuden para las siguientes

actividades:

25

Toma de decisiones de inversión o crédito, esta información es de interés de los inversionistas

u otorgadores de crédito con la cual les permite saber el comportamiento de la empresa y poder

pronosticar el rendimiento de su inversión y el retorno de la misma.

Ingresar valor a la solvencia y liquidez de la empresa, los principales interesados de esta

información son los acreedores o propietarios, ya que les permite medir el flujo de dinero y su

rendimiento.

Evaluar el origen y características de los recursos financieros del negocio.

Tener una idea general o juicio del manejo de la empresa que permita la evaluación de la

gestión administrativa de la misma.

Así mismo los estados financieros deben cumplir con características particulares para considerarse

como útiles y funcionales para el flujo de la información de la empresa, dichas características son:

Utilidad: Su contenido informativo debe ser significativo, relevante, veraz, comparable y

oportuno.

Confiabilidad: Deben ser estables, consistentes, objetivos y verificables.

Provisionalidad: Deben contener estimaciones para la determinación de la información que

corresponda a cada periodo contable.

La característica esencial de los estados financieros es el de contener la información que permita llegar

a un juicio. Debido a esto se debe caracterizar por ser imparcial y objetivo, a fin de no influir en el lector

de estos hacia cierto punto de vista, llegando así a la característica de confiabilidad y veracidad, en los

capítulos consecuentes se procederá a describir a detalle los principales documentos financieros en la

empresa.

1.2.1.1 Estado de costo de producción y costo de lo vendido.

De acuerdo con Perdomo (2000), el estado de costo de producción y costo de lo vendido en un estado

financiero que nos muestra lo que cuesta producir, fabricar o elaborar determinados artículos en un

período o ejercicio pasado, presente o futuro.

26

Es importante mencionar que los costos que incurren en la producción de un bien o servicio se

encuentran conformados por el valor individual de los bienes y esfuerzos consumidos por los diferentes

procesos de la empresa para la obtención de un producto final.

Así mismo se deben identificar dichos bienes y esfuerzos consumidos, esto para la correcta

determinación del costo, por lo cual, de acuerdo con Jiménez (2006), se tienen contemplados 3

elementos del costo de producción y ventas: material o materia prima, mano de obra, y cargos o gastos

indirectos de fabricación.

Iniciando por lo costos de materiales se debe entender que es todo el gasto capital ejercido sobre un

componente o material que se convierte en parte del producto o servicio elaborado o fabricado; por otra

parte el costo de mano de obra se debe integrar con el gasto capital ejercido sobre el pago de sueldos

y salarios relacionados con la elaboración del producto.

Los únicos costos que no tienen relación directa con el proceso de producción del bien o servicio son

los conocidos como costos o cargos indirectos de fabricación, los cuales no son fácilmente identificables

debido a que su cuantificación es nula o imposible, sin embargo, llevar su contabilidad es de vital

importancia debido a que aun siendo incontables, o difícilmente identificados, conservan una relación

indirecta con la fabricación y el costo total del producto.

La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituye el costo primo, la combinación de

la mano de obra y los cargos indirectos constituyen el costo de conversión, llamado así debido a que

es el costo que se genera por producir, a partir de la materia prima, el producto terminado.

Como se mencionó con anterioridad, la materia prima o materiales directos son aquéllos que siendo

importantes o fácilmente costeables, forman parte del producto terminado, los no importantes o difíciles

de costear se les conoce como materia prima indirecta o materiales indirectos.

Para poder tener una inversión en el almacén poco variable se debe contar con bases sólidas de

planeación y control, ya que un inventario excesivo genera mayores costos, entre estos la perdida por

deterioro de materia prima, espacios de almacenamiento adicional y el costo de oportunidad de capital.

Por otro lado la escasez de existencias produce interrupciones en la producción, excesivos costos de

fabricación nítidamente variable.

27

La mano de obra es un servicio que no puede almacenarse y es difícilmente demostrable, sin embargo

es parte del producto terminado, aunque en los últimos años, debido a los avances tecnológicos y la

sustitución del hombre por maquinas la mano de obra ha ido perdiendo peso dentro del costo de

producción.

La clasificación de la mano de obra se encuentra establecida de acuerdo a la función principal de la

empresa, se distinguen tres de carácter general, producción, ventas, y administración general.

Los costos de mano de obra de producción se asignan a los productos producidos, mientras que la

mano de obra no relacionada con la fabricación se trata como un gasto del periodo contable.

Es necesario mencionar que la mano de obra puede ser sub-clasificada, de acuerdo a su actividad

departamental, lo cual se lleva a cabo separando los costos de mano de obra por departamento, de

acuerdo al tipo de trabajo, perteneciendo a un departamento la mano de obra puede clasificarse de

acuerdo a la naturaleza del trabajo que se realiza, estas clasificaciones ayudan a establecer las

diferencias salariales.

Para entender de una mejor manera la función del estado de costo de producción y ventas, a

continuación se muestra la estructura constitutiva de éste:

Tabla 6. Estado de costo de producción y ventas. (Elaboración propia 2014)

Cía “X” S.A.

Estado de costo de producción y ventas.

Del ___ de _________ al ___ de _________ de_____

Compras netas de materia prima $ 205,000

Más Inventario inicial de materias primas $30,000

28

Menos Inventario final de materias primas 20,000

Igual Materia prima utilizada $215,000

Más Mano de obra directa $400,000

Igual Costo primo $615,000

Más Gastos indirectos de fabricación 350,000

Igual Costo total de manufactura $965,000

Más Inventario inicial de producción en proceso $235,000

Menos Inventario final de producción en proceso $150,000

Igual Costo total de artículos producidos $1,050,000

Más Inventario inicial de productos terminados $250,000

Menos Inventario final de productos terminados $150,000

Igual Costo de ventas $1,150,000

De esta manera se puede apreciar que la clasificación de los costos es importante para la organización,

desde su proceso de planeación hasta su proceso directivo, debido a esto es menester de la empresa

el apoyarse siempre en la información generada por el actuar de la misma, por lo que se necesitan de

más referencias contables para lograr una toma de decisiones adecuada.

1.2.1.2 Estado de resultados.

Es un estado financiero básico que se encarga de mostrar la información contable referente a la

obtención de los resultados de un ejercicio contable de un periodo de tiempo determinado.

En el estado de resultados deben estar perfectamente identificados los costos y gastos que se

originaron en el período de tiempo al cual está sujeto el documento contable, debido a esto, su

aplicación en el principio de los periodos contables es de vital importancia para la correcta toma de

decisiones.

29

De acuerdo con Horngren, Sundem & Elliot (2000), existen dos tipos de estados de resultados, el estado

de resultados de un solo paso, llamado así debido a que agrupa todos los ingresos, enlista y deduce

todos los gastos sin presentar subtotales intermedios, y existe el estado de resultados de varios pasos,

el cual contiene uno o más subtotales que destacan las relaciones más importantes seccionando el

mismo documento financiero con la siguiente estructura:

1) Utilidad bruta, la cual se conoce como el exceso de ingresos por ventas sobre el costo de la

mercancía que se vendió. La mayoría de los estados de resultados de varios pasos comienzan

en esta sección.

2) Gastos operativos, se conforma por un grupo de gastos recurrentes que pertenecen a las

actividades ordinarias y permanentes de la compañía: sueldos, rentas, depreciación y otros

gastos orientados a las operaciones. Estos gastos operativos se deducen de la utilidad bruta

para obtener la utilidad de operación, también llamada resultado de operación.

3) Otros ingresos y gastos, esta categoría ingresa en el documento financiero los gastos que no

tienen relación directa con el producto, sin embargo, generan costos para la empresa por lo

cual deben estar contemplados contablemente.

Para una mejor apreciación de la estructura del estado de resultados como documento, de muestra a

continuación un formato genérico del mismo:

Tabla 7. Estado de resultados. (Elaboración propia 2014)

Compañía “X”

Estado de resultados

Comprende el periodo del 1 de Enero de _______ al 31 de Diciembre de ______

Ventas $2,800,000

Menos Costo de ventas $1,150,000

Igual Utilidad bruta $1,650,000

Menos Gastos de operación $650,000

Menos Depreciación y amortizaciones $300,000

30

Igual Utilidad de la operación $700,000

Menos Gastos financieros $150,000

Mas Productos Financieros $30,000

Igual Utilidad después del Financiamiento $620,000

Menos Otros Gastos $50,000

Mas Otros Productos $30,000

Utilidad antes de impuestos $600,000

Impuestos $240,000

Utilidad neta del periodo $260,000

1.2.1.3 Estado de situación financiera.

El estado de situación financiera, también conocido como balance general, es el documento contable

que refleja la situación y composición patrimonial de una empresa en un periodo determinado de

tiempo.

Para Ávila (2007), el balance general está conformado por tres elementos, los cuales se definen a

continuación:

Activo: Total de recursos disponibles de la empresa con los cuales realiza sus operaciones,

son todos los bienes materiales y derechos que son propiedad de la entidad económica.

Pasivo: Este rubro se encuentra integrado por el número total de deudas y obligaciones

contraídas por la empresa.

Capital contable: Se refiere a la cantidad aportada por los inversionistas de la organización

afectada por la operación de la misma, en palabras contables, es el capital social más las

utilidades o menos las pérdidas.

La información que alimenta la estructura de dicho estado financiero se obtiene de los saldos o

resultados que arroja cada una de las cuentas registradas en la estructura contable de la empresa, de

31

igual manera se debe tomar en cuenta el estado de resultados independientemente si este nos refleja

una utilidad o una perdida.

El modelo del estado de situación financiera o mejor conocido como balance general se muestra a

continuación:

Tabla 8. Estado de situación financiera o Balance general. (Elaboración propia 2014)

Empresa “X”

Estado de situación financiera al 31 de Diciembre de _______

Activo:

Activo Circulante:

Caja $10,000

Bancos $85,000

Almacen $100,000

Clientes $130,000

Documentos por cobrar $20,000

Deudores diversos $ $475,000

Activo Fijo:

Terrenos $125,000

Edificios $200,000

Maquinaria $75,000

Mobiliario y equipo de oficina $35,000

Equipo de transporte $80,000

Depósitos en garantía $10,000 $525,000

Activo diferido o cargas diferidas:

Gastos de instalación $20,000

Gastos de organización $26,000

Rentas pagadas por anticipado $50,000

Intereses pagados por anticipado $24,000

Propaganda y publicidad $30,000

Primas de seguro pagadas por anticipado $30,000

Papelería y artículos de escritorio $20,000 $200,000

Suma activo $1200,000

32

Pasivo:

Pasivo Circulante:

Proveedores $100,000

Documentos por pagar $60,000

Acreedores diversos $40,000 $200,000

Pasivo fijo:

Documentos por pagar a largo plazo $50,000

Acreedores hipotecarios $100,000 $150,000

Pasivo diferido o créditos diferidos:

Rentas cobradas por anticipado $24,000

Intereses cobrados por anticipado $26,000 $50,000

Suma pasivo $400,000

Capital contable

Capital social $540,000

Utilidad del ejercicio $260,000

Suma capital contable $800,000

Suma Pasivo y Capital $1,200,000

Los estados contables y financieros de las organizaciones están formulados para ser el reflejo de la

situación actual de la empresa, es decir, ayuda a determinar a los directivos si la empresa se encuentra

en estado óptimo o en mal estado. De igual manera, y gracias a la revelación de la situación actual de

las organizaciones, es que, todos los documentos contables, con el adecuado análisis y en conjunto,

ayudan a la toma de decisiones a la alta dirección para poder determinar el rumbo de la empresa y de

sus colaboradores.

1.3 Metodologías de los sistemas de costos.

La acumulación de los costos históricos no es más que la recolección sistemática y organizada de datos

de costo mediante un conjunto de procedimientos o sistemas. Una acumulación de costos bien

generada suministra, a la dirección de una empresa, una base para pronosticar las consecuencias

económicas de sus decisiones y le da pie para realizar mejoras en sus niveles de producción.

Como nos explica Horngren, Sundem, & Stratton (2006), Los sistemas de acumulación de costos

históricos son clasificados en dos, que son:

33

1) Sistemas de acumulación de costos por órdenes de trabajo.

2) Sistemas de acumulación de costos por procesos.

A continuación se menciona, con detalle, la estructura y función de cada uno de estos sistemas de

costos de acumulación.

1.3.1 Sistemas de acumulación de costos por órdenes de trabajo.

Para Rojas Medina (2007), este sistema se caracteriza por que cada uno de los costos incurridos dentro

del proceso productivo se puede identificar directamente con el producto y por lo tanto, se le asigna a

la orden que lo genera. Es muy útil en aquellas empresas en las que el proceso productivo se basa en

lotes, o tienen un sistema de producción en la que el producto se realiza bajo las solicitudes y

especificaciones del cliente.

En este sistema cada uno de los elementos integrantes del costo de producción se van

acumulando en la orden respectiva y el costo unitario se obtiene al efectuar el cociente entre la

liquidación de la orden de producción con el número total de unidades resultante de la orden. Para que

el sistema funcione correctamente, se hace necesario identificar físicamente cada orden de producción

y acumular cada uno de los costos incurridos en la orden que los genera.

El procedimiento del registro del sistema para acumular costos por órdenes de trabajo, es el conjunto

de métodos empleados en el control de las operaciones respectivas, aplicables generalmente a

empresas que elaboran sus productos y servicios por medio de ensamble, por lotes o que sean

productos y servicios únicos, no en serie.

Este procedimiento de control se emplea principalmente en empresas que realizan trabajos especiales,

o que fabrican productos o servicios sobre pedido y también en aquellas en las cuales es posible

separar el costo de material y de mano de obra empleados en una orden de fabricación o requerimiento

de procedimientos.

Las características principales, y ventajas, del sistema de acumulación de costos por órdenes de trabajo

son las siguientes:

34

Permite reunir, separadamente, cada uno de los elementos del costo para cada orden de

trabajo, terminada o en proceso.

Permite la posibilidad de crear lotes y subdividir la producción.

Cada orden constituye un documento en el cuál se registra cada elemento del costo, para

determinar el costo unitario.

Al brindarnos el conocimiento del costo unitario, se puede saber la utilidad o pérdida de cada

uno de ellos.

La producción no es necesariamente continua, por lo tanto, el valor de producción es más

susceptible a la planeación y control en función a los requerimientos de la empresa.

Los ejemplos de este tipo de actividad incluyen diseños de ingeniería, construcción de edificios,

películas cinematográficas, talleres de reparaciones y trabajos de imprenta sobre pedido.

El documento contable que se usa en el sistema de costeo por órdenes de trabajo o pedidos, es llamado

hoja de costos de trabajo. Esta contiene la acumulación de costos para cada trabajo como a

continuación se muestra:

Tabla 9. Hoja de costos de trabajo. (Elaboración propia basado en Rojas Medina, 2007)

Hoja de Costos Orden No: XX

Industrias XXXX

Cliente Fecha de Inicio

Artículo Fecha de Terminación

Costo Total Costo Unitario

Semana Materia Prima Directa Mano de Obra Directa

Cargos

Indirectos

01/12/07 xxxxxx xxxxxx xxxxxx

08/12/07 xxxxxx xxxxxx xxxxxx

Total xxxxxx xxxxxx Xxxxxx

35

1.3.2 Sistemas de acumulación de costos por procesos.

Para Cuevas (2001), el costeo por procesos se refiere a situaciones en las que productos similares son

producidos masivamente, sobre bases más o menos continuas. La atención se dirige a los procesos, a

través de sus departamentos productivos, periodos de tiempo y costos unitarios. Esto significa que

durante periodos específicos, los materiales, la mano de obra y los costos indirectos se acumulan por

procesos o departamentos.

Cuando los productos se procesan en más de un departamento, el trabajo se transfiere a

departamentos sucesivos hasta que son terminados y listos para su utilización final, como la marca el

procedimiento básico:

Figura 4. Procedimiento básico del costeo por procesos. (Elaboración propia basado en

Cuevas, 2001)

La figura nos indica que las materias primas, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación se

utilizan inicialmente en el departamento de fabricación o producción, cuando las unidades son

terminadas en este departamento son transferidas al siguiente junto con sus gastos de fabricación que

se expresa como costo transferido.

Fabricación

Ensamble

Empaque

Costos

Transferidos

Costos

Transferidos

Costos

Transferidos

Producción

Terminada

para el

periodo.

Costo total

por

periodo.

Materiales,

Mano de

Obra y C.I.F.

36

Es importante mencionar que de igual manera que el proceso principal, pueden existir procesos que se

lleven a cabo al mismo tiempo, y a su vez, tienden a anexarse después al flujo del producto final, a

estos se les conoce como flujos paralelos; de igual manera existen los flujos selectivos en donde el

producto se mueve a diferentes departamentos, esto dependiendo del producto final deseado.

El procedimiento del registro del sistema para acumular costos por proceso, es el conjunto de métodos

utilizados en el control de las operaciones respectivas, aplicables generalmente a empresas que

fabrican productos en serie o en masa.

Dicho procedimiento de control se emplea en industrias que producen artículos estandarizados en sus

características de diseño medidas y lotes.

Las principales características del costeo por procesos son:

El uso de un informe del costo de producción para recopilar, resumir y computar costos totales

y unitarios.

La producción se acumula e informa por departamento.

La producción en proceso al final de un período se expresa de nuevo en términos de unidades

completas.

El costo total cargado a un departamento se divide entre la producción total equivalente para

el departamento a fin de determinar un costo promedio para un período específico.

Se calcula el costo de las unidades pérdidas y dañadas y se agrega al costo de las unidades

terminadas satisfactoriamente

Las ventajas de utilizar el costeo por procesos son:

Procedimiento administrativo menos costos.

Determina el costo unitario por departamento, considerándolo como producto terminado.

Procedimientos globales de análisis de costos.

37

Así mismo el costeo por procesos se logra a través de dividir el costo total cargado a un departamento

constitutivo de la empresa, entre la producción total equivalente para el departamento a fin de

determinar un costo promedio para un periodo en específico, de esta manera se calcula el costo de las

unidades pérdidas y dañadas, y se agrega el costo de las unidades terminadas satisfactoriamente.

1.3.3 Limitaciones de los sistemas de costos por proceso y por órdenes de producción.

Giral Barnés et al (1998), nos explica que al tratar con costos históricos se puede tener la seguridad

que se trabaja con costos reales, debido a que ya fueron ejercidos. Sin embargo, como se trata de una

realidad histórica, tienen limitaciones derivadas del tiempo necesario para calcularlos en cada ciclo

terminado. Otro inconveniente de estos costos históricos es que sólo revelan las ineficiencias

generadas de la empresa, dificultándose enormemente las acciones correctivas necesarias, debido a

que es indispensable un análisis profundo.

Algunas otras desventajas del empleo de un sistema de costos históricos o acumulados por órdenes

de trabajo son:

Su costo de operación es alto, a causa de la gran labor que se requiere para obtener los datos

de los costos de forma detallada, mismo que deben aplicarse a cada orden de trabajo.

Se requiere de mayor tiempo para obtener los costos de producción, razón por la cual los datos

que se proporcionan a la dirección posiblemente resulten extemporáneos.

Manejo de costos unitarios promedios.

Manejo de la Producción Equivalente.

1.3.4 Sistema de administración de costos completo e incompleto.

La competitividad empresarial en los últimos tiempos, se ha venido dando de manera más abierta y

directa entre las empresas del mismo giro, e inclusive entre aquellas de distintos giros con la capacidad

de entrar a nuevos mercados, siendo esta misma condición un factor de competitividad a considerar.

Una correcta administración contable, e inclusive una estrategia basada en ingeniería de costos ayuda

siempre a que las empresas se administren de una forma correcta lo que permite que sus inversiones

se vuelvan cada vez más inteligentes, y por ende incrementan el éxito organizacional.

38

Los sistemas de costos permiten una mejor visualización del panorama financiero de cualquier empresa

u organización. Dependiendo siempre de las actividades y el control del inventario de las empresas, así

como de su tipología de administración se puede asumir el emplear un sistema de costos completo o

incompleto.

El sistema de costos completo está basado en el control total de los inventarios de materia prima,

producto en proceso y producto terminado.

Sus principales características son:

Se logra detectar el costo de lo vendido.

Con el saldo del inventario se logra conocer el saldo final.

Existe el control pleno de unidades.

Existen tarjetas de control de inventarios.

Existe un método de evaluación.

Se logra determinar costos por unidad.

El sistema de costos incompleto se puede emplear cuando no es posible llegar a determinar el costo

por unidad, por lo que se limita a manejar costos acumulados y se determina el resultado del periodo

con base en inventarios físicos.

A continuación se procede a definir el sistema de costos estándar como integrante principal de los

sistemas de costos completos.

1.3.4.1 Sistema de costos estándar.

Para Reyes Pérez (2005), el sistema de costos estándar es el más avanzado de los sistemas de costeo

y está basado en estudios técnicos, contando con la experiencia del pasado y experimentos controlados

que comprenden:

Una selección minuciosa de los materiales.

Un estudio de tiempos y movimientos de las operaciones.

Un estudio de ingeniería industrial sobre los procesos del producto o servicio.

39

El costo estándar representa un instrumento de medición de eficiencia de los procesos. El sistema nos

ayuda a determinar “lo que debe ser” en aspectos de costo, por lo cual necesita ser desarrollado con

precaución y cuidado, con respecto a lo anterior, los costos estándar deben ser la base de ajuste de

los costos históricos, y por contrario, los costos estimados deben ajustarse a los costos históricos.

Para poder llevar a cabo un sistema de costos estándar, de acuerdo con Reyes Pérez (2005), se

requiere de una serie de datos formulados por distintas especialidades como lo son la ingeniería

industrial, economía, contabilidad, etc., que permitan fijar un estándar en los siguientes aspectos:

Estandarización de los productos.

Estandarización de las rutinas de producción.

Estandarización en las rutinas de operación, en los aspectos:

o Manejo de materiales.

o Manejo de equipo de herramientas.

o Manejo de productos elaborados.

Formulación de instructivos de trabajo.

Por lo tanto, la implantación de un sistema de costos estándar requiere de una seria de trabajos previos,

que pocas empresas pueden sufragar.

1.3.4.1.1 Ventajas e inconvenientes del sistema de costos estándar.

El costo estándar se puede considerar como un complemento de los costos históricos, ambos costos

tienen una gran utilidad, así como la comparación entre ambos. En general, el costo estándar es una

herramienta de planeación, mientras el costo histórico se puede tomar como una herramienta de

control.

Este sistema se basa en niveles de eficiencia normal, es decir, que busca el cero desperdicio, y se

constituye con el costo individual y de integración de todos los componentes del producto o servicio.

40

De acuerdo con Cuevas (2001), las ventajas principales del costeo estándar se encuentran en el control

que le ofrece al responsable contable, esto debido a que proporcionan medios para medir y evaluar los

resultados reales. Otros beneficios pueden ser:

a) Ayudan a detectar deficiencias en los sistemas de control existentes, al comparar lo ocurrido

frente a lo planeado.

b) Pueden planearse operaciones eficientes y económicas.

c) Crea la necesidad de establecer líneas definidas de responsabilidad como una base para

formar sistemas de control; esto conduce a prestar especial atención a los sistemas de

responsabilidad y administración por excepción.

d) Ayudan a evaluar al personal en todos los aspectos de la operación.

e) Podrían prevenir sobre la necesidad de sistemas más efectivos de control presupuestario.

Sin embargo, como cualquier sistema, tiene sus errores, se vuelve complejo mientras los datos van

creciendo, lo que permite que la operación del sistema se vuelva lento, y muchas veces erróneo, lo que

obliga a la automatización del sistema a través de un empuje tecnológico informático, que permita

realizar la evaluación de los datos de una mejor manera.

1.3.4.2 Sistema de Costeo por Actividades

Para el presente trabajo se aplicará la metodología planteada en la teoría del sistema de costeo basado

en las actividades de la empresa, la cual se explicará a detalle dentro de las decisiones tomadas en la

estructuración y reestructuración del departamento de operaciones de la empresa caso de estudio.

En el capítulo siguiente se describirá la situación actual y antecedente de la operación de la empresa

integradora en donde se llevó a cabo la aplicación del modelo de costos.

41

Capitulo II. La empresa objeto de estudio: Entorno e Historia.

Para el presente trabajo de tesis se tuvo el apoyo y apertura de una empresa prestadora de servicio

integral en el área médica, por medio de la cual y con un convenio de estancia empresarial, se logró la

obtención de información que hace imprescindible su participación dentro del presente proyecto.

A continuación se procede a describir la situación actual del sector médico en México, así como sus

principales datos y características que apoyaron a la comprensión del entorno de la empresa

integradora.

2.1 Entorno general del sector de servicios médicos en México.

El sector de servicios de salud en México es una de las principales actividades económicas y su

crecimiento como negocio es de manera exponencial, debido al aumento de la población, a los índices

de esperanza de vida, así como el aumento de calidad y nivel de la misma.

Hoy en día se percibe el ejercicio de un plan de desarrollo estructural, para el sector salud, que apoya

el crecimiento en la participación del sector dentro del PIB y por lo mismo una mayor asignación del

recurso familiar y social para estos fines. Las principales razones del crecimiento en el sector no se

deben a la posible expansión de la economía mexicana sino al incremento en la demanda de los

servicios de salud.

Desde el punto de vista de la demanda, la transición demográfica y la transición epidemiológica

constituyen las principales fuentes de crecimiento del sector salud. Estos dos elementos sumados al

aumento de poder adquisitivo de las familias y del estado, producto de un mejor desempeño económico,

y de una pirámide demográfica más favorable, implican que la sociedad contará con mayores recursos

para invertirlos en servicios de salud. Queda todavía por verse como la sociedad y el gobierno

asignarán los crecientes recursos del sector salud en términos de sufragio y las instituciones

proveedoras de los mismos.

El punto crucial para lograr que la economía tenga un despunte en su crecimiento, favoreciéndose de

su demografía y posición macroeconómica, superior a otros países, es el no cometer errores graves de

política pública e implementar reformas que incrementen la productividad.

42

Ante la expectativa de un incremento en el mercado del sector salud en México, muchas empresas

buscan el conseguir un posicionamiento temprano, con el objetivo de poder capturar el crecimiento

cuando se dé y no llegar tarde a una economía con mayor competencia.

Así mismo, las consideraciones de demanda y de crecimiento económico permiten prever un sector

salud más grande dentro de la economía mexicana, y por lo tanto una expansión en el sector económico

de las empresas que se dedican a la prestación de servicios para la salud, así como a proveer de

recursos materiales y técnicos a los nosocomios mexicanos.

Por otro lado, es importante conocer las disposiciones, en cuanto a presupuesto y legalidad, y conocer

cuales elementos dependen y mantienen relación directa con los montos a ejercerse en este sector.

Dichos elementos a considerar son:

a) El aumento de esperanza de vida y una mayor edad promedio de la población.

b) La transición epidemiológica a enfermedades crónicas más costosas de tratar.

c) La tasa de crecimiento de los costos médicos.

Con la situación actual, el desarrollo de la ciencia y la tecnología junto con el desarrollo de diferentes

técnicas quirúrgicas, se prevé el incremento en la esperanza de vida en el mediano plazo, lo cual

incrementará la partida presupuestal destinada para el tratamiento y resguardo de la salud en México.

La expectativa de vida en México conocida actualmente es de 76 años, de acuerdo con el Consejo

Nacional de Población (2014), esta misma proyecta una esperanza de 78 años para el 2020, así mismo,

es complejo cuantificar el incremento en los gastos de salud asociados a la transición epidemiológica

de enfermedades mayoritariamente infecciosas y de bajos costos a enfermedades crónicas

degenerativas, o costosas como lo son la diabetes y el cáncer.

Por otro lado, en los Criterios Generales de Política Económica (2014) elaborados por el Poder

Ejecutivo establecen que el Fondo Monetario Internacional (FMI) estima que el gasto público en salud

43

en México aumentó el 3% del PIB en 2014 a 4.2% en 2030 y a 5.6% en 2050, equivalente a un cambio

de 1.2 y 2.6 puntos porcentuales, respectivamente.

Sin embargo, de acuerdo con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (2014), en sus Criterios

Generales antes nombrados, la capacidad financiera del Estado Mexicano es reducida, como se

evidencia en un nivel relativamente bajo del gasto que el gobierno puede ejercer. Mientras que en

México el gasto público total representa 19.5% del PIB, el promedio para los países de América Latina

y de la OCDE es de 27.1% y 46.5% del PIB, respectivamente.

Figura 5. Gasto Público Total 2010 (Secretaría de Hacienda y Crédito Público 2014)

Lo anterior se traduce en niveles bajos de recursos asignados a programas públicos para áreas como

seguridad social, salud, inversión en infraestructura, investigación, y desarrollo y seguridad pública.

Lo que deja apertura a los servicios particulares del sector salud, y a la competencia de las empresas

prestadoras de servicios integrales sobre el presupuesto federal designado, siempre buscando el

beneficio de la población a través de la operación de servicios de salud de alta calidad que aseguren

la permanencia de salud en la población, así como su seguridad social.

44

Las principales instituciones encargadas de brindar servicios de salud ofrecidos por el estado Mexicano

son:

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) - Oportunidades

Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE)

Secretaría de Salud (SSA)

Servicios de Salud para los trabajadores de Petróleos Mexicanos. (PEMEX)

Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas de México (SEDENA – SEMAR)

De acuerdo con la información del último censo poblacional del INEGI (2010), la población en la

República Mexicana ascendía a un número total de 112, 336, 538 habitantes, de estos se contemplan

un total de 72, 514, 513 derechohabientes inscritos en algún servicio de salud prestado por el gobierno,

el equivalente al 65% de la población total.

A continuación se enlistan los 10 principales estados con más derechohabiencia del sector salud en la

República Mexicana:

Figura 6. Población derechohabiente (INEGI, 2010)

- 4,000,000 8,000,000

Estado de México

Distrito Federal

Jalisco

Veracruz

Guanajuato

Nuevo León

Puebla

Chiapas

Chihuahua

Tamaulipas

Población Derechohabiente

45

Figura 7. Población derechohabiente en números (INEGI, 2010)

Estado Población Derechohabiente

Estado de México 8,811,664

Distrito Federal 5,644,901

Jalisco 4,709,272

Veracruz 4,484,837

Guanajuato 3,822,471

Nuevo León 3,589,417

Puebla 2,858,894

Chiapas 2,723,529

Chihuahua 2,489,301

Tamaulipas 2,397,748

Del lado laboral, se contaba, hasta el 2011, con una plantilla total de 202, 160 elementos que conforman

el personal médico, los cuales, por elemento daban un total de 1, 600.2 consultas en promedio con una

frecuencia anual.

De acuerdo con los datos presentados, nos podemos percatar que el personal médico solo representa

el 27% contra los millones de derechohabientes registrados hasta el año 2010, por lo que los servicios

médicos han venido en decadencia, la demanda a sobre pasado la oferta que el gobierno es capaz de

brindar.

Es por esto que, dentro de los procesos de compras gubernamentales, cada vez es más común el

contemplar la adquisición, por parte del sector público, de servicios médicos integrales o la creación de

contratos con servicios médicos subrogados, ya que las empresas particulares, a través de los

contratos generados por cada dependencia, están obligadas a prestar servicios garantizados de alta

calidad, lo que se traduce en beneficio directo para la población derechohabiente de la dependencia de

salud beneficiada.

Ya que se ha observado el panorama de las empresas integradoras en México, así como del sector

salud, a continuación se describe la empresa objeto de estudio del presente trabajo.

46

2.2 La empresa objeto de estudio.

Para conocer la situación actual en la que se encuentra la empresa, objeto del presente estudio, se

logró una cooperación a través de una estancia académica para lograr recolectar los datos necesarios

y realizar la propuesta para la implementación del sistema de costos en el departamento de operaciones

de la misma, por lo cual se realizó el levantamiento de los datos principales de la compañía.

2.2.1 Objeto de la empresa.

La empresa, objeto de estudio, es una organización dedicada a prestar servicios integrales para la

operación de diversas funciones y especialidades hospitalarias, así como los requerimientos

extraordinarios en adecuación de obra civil en áreas médicas de alta especialidad; las áreas y

actividades de especialidad de la compañía son:

Imagenología.

Radiología.

Hemodinamia.

Urología.

Arrendamiento de equipo médico de alta especialidad.

Obra civil de adecuación, remodelación y construcción de nosocomios.

El servicio integral se encuentra estructurado con la prestación de personal médico de alta especialidad,

equipo médico especializado y el surtimiento de insumos, material y complementos médicos.

Por otro lado, también se encarga de proporcionar soluciones logísticas a los hospitales u

organizaciones del sector salud que requieran de este tipo de servicios y funciones de análisis y maquila

de datos de derechohabientes, así como el análisis estadístico del consumo de material e insumos

médicos.

47

Su clasificación actual, de acuerdo con Nacional Financiera, (2013) se encuentra en la categoría de

mediana empresa, debido a los montos de facturación y el número de empleados con el que cuenta.

La empresa se ha centrado en la obtención de contratos, con dependencias gubernamentales, por

medio de licitaciones públicas del sector salud en México. Actualmente tiene un par de contratos

celebrados, con la Secretaría de la Defensa Nacional, directamente en la Dirección General de Sanidad

de dicha dependencia, los cuales son:

Servicio integral de surtimiento de material de imagenología y radiología invasiva.

Servicio integral de surtimiento de material de hemodinamia.

A continuación se describe la estructura orgánica de la empresa.

2.2.2 Estructura organizacional.

La estructura organizacional, que a continuación se describe, es con la que la empresa operaba los

contratos celebrados con la Secretaría de la Defensa Nacional. Las descripciones de cada puesto

fueron tomadas de entrevistas realizadas oralmente con los encargados de cada puesto que en la

estructura se expone.

Dirección General.

o Gerencia de Administración y Finanzas.

Recursos Humanos.

Sistemas.

Contabilidad

Finanzas

o Gerencia de Operaciones.

Supervisores de servicios.

Coordinadores de servicio.

48

Atención a clientes.

o Gerencia de Logística.

Planeación.

Compras.

Supervisión de flujo.

o Departamento de Ventas.

Figura 8. Organigrama de la Dirección General y las Gerencias de la empresa. (Elaboración

propia, 2014)

La empresa está encabezada por una dirección general, de la cual dependen las gerencias de cada

departamento y el departamento de ventas. En este, como en los siguientes diagramas, el número

entre paréntesis indica la cantidad de personal que ocupa el puesto.

Figura 9. Organigrama de la Gerencia de Administración y Finanzas. (Elaboración propia, 2014)

Dirección General

(1)

Gerencia de Administración y

Finanzas

(1)

Gerencia de Operaciones

(1)

Gerencia de Logística

(1)

Departamento de Ventas

(1)

49

La Gerencia de Administración y Finanzas se encarga de supervisar y controlar las actividades

relacionadas con recursos humanos y con la contabilidad general de la empresa, para apoyo de estas

actividades cuenta con una jefatura de recursos humanos, que a su vez cuenta con un auxiliar de

recursos humanos, un asistente de oficina y una persona encargada de la limpieza en la empresa; del

lado contable se integra por un especialista financiero, un analista contable y un auxiliar contable, se

puede observar que el área de control y manejo de sistemas depende de la misma gerencia

administrativa, y se le da ejecución a través de un administrador de sistemas.

Figura 10. Organigrama de la Gerencia de Operaciones (Elaboración propia, 2014)

Dirección General

(1)

Gerencia de Administración y

Finanzas

(1)

Jefatura de Recursos Humanos

(1)

Auxiliar de Recursos Humanos

(1)

Asistente de Oficina

(1)

Personal de Limpieza

(1)

Administrador de Sistemas

(1)

Especialista Financiero

(1)

Analista Contable

(1)

Auxiliar Contable

(1)

Especialista en Nóminas

Dirección General

(1)

Gerencia de Operaciones

(1)

Supervisor de Servicios

(2)

Ejecutivos de Servicio y Nuevos Proyectos

(2)

Coordinador de Servicios

(5)

50

La Gerencia de Operaciones se encarga de dar control a la operación de la empresa, por lo cual esta

asistida por dos Supervisores de Servicio, ubicados en la ciudad de México, los cuales coordinan a los

hospitales que se encuentran en el área metropolitana, por su parte los Ejecutivos de Servicio y Nuevos

Proyectos, realizan actividades de supervisión en las células de trabajo que se encuentran en

Guadalajara y en Mérida, y a su vez se les determinó la tarea de localizar nuevos proyectos para la

empresa, dejando abierta la posibilidad de una nueva venta.

En cuanto a los Coordinadores de Servicio, solo se encargan de la supervisión y control de las células

de trabajo ubicadas en Veracruz, Monterrey, Irapuato, San Luis Potosí y Chilpancingo, se procederá a

desarrollar los organigramas de cada célula de trabajo local y foráneo.

Figura 11. Organigrama de los Supervisores de Servicio, de la Gerencia de Operaciones.

(Elaboración propia, 2014)

La Gerencia de Operaciones tomó la determinación de crear dos supervisores de servicio debido a que

se encargan de controlar las actividades de los técnicos radiólogos, que es el personal que se le presta

a la dependencia para la realización de los procedimientos, así como de administrar los materiales que

se utilizan en los nosocomios a su cargo, tomando en cuenta que dichos hospitales son los que

proporcionan cerca del 60% de las ventas en la compañía.

En cuanto al personal de atención a clientes, su función principal es el gestionar la venta en todos los

hospitales que se les suministra material de manera directa y en donde no se cuenta con servicio

integral, es decir, en toda la República Mexicana.

Dirección General

(1)

Gerencia de Operaciones

(1)

Supervisor de Servicios

(a)

Técnicos de Servicio (16)

Supervisor de Servicios

(b)

Técnicos de Servicio (12)

Atención a Clientes

(1)

51

Figura 12. Organigrama de los Ejecutivos de Servicio y Nuevos Proyectos, de la Gerencia de

Operaciones. (Elaboración propia, 2014)

El Ejecutivo de Servicios y Nuevos Proyectos “a” se encuentra ubicado en la ciudad de Guadalajara,

este hospital foráneo es el que presenta los mayores montos de venta de su grupo, de este dependen

4 Técnicos Radiólogos, encargados de realizar los procedimientos y un Auxiliar Administrativo, que

ayuda al Ejecutivo en la administración y control de los materiales que se surten en dicho nosocomio.

El Ejecutivo de Servicios y Nuevos Proyectos “b” se encuentra ubicado en la ciudad de Mérida, Yucatán,

solo tiene a su cargo dos Técnicos Radiólogos que realizan las mismas funciones y apoyan en el control

del flujo de los materiales y la realización de reportes de ventas, los cuales deben ser enviados al

finalizar el mes.

Entre las tareas principales de este puesto se encuentra la localización, análisis y formalización de

nuevos proyectos para la compañía, ya que al estar ubicados en diferentes estados, ayudan a localizar

posibles clientes de mejor manera y el trato se puede hacer de manera personalizada.

Dirección General

(1)

Gerencia de Operaciones

(1)

Ejecutivo de Servicio y Nuevos Proyectos

(a)

Técnicos Radiólogos (4)

Auxiliar Administrativo

(1)

Ejecutivo de Servicio y Nuevos Proyectos

(b)

Técnicos Radiólogos (2)

52

Figura 13. Organigrama de los Coordinadores de Servicio, de la Gerencia de Operaciones.

(Elaboración propia, 2014)

Los coordinadores de servicio tienen como función principal la administración y control del flujo de los

materiales así como de la información que se genera en los servicio integrales que la empresa presta

a los nosocomios de los punto de la república que se muestran en el cuadro anterior, de esta manera

se busca el incremento de la productividad de las áreas de Radiología Ionizante de los hospitales y con

esto el incremento en los consumos y en el nivel de ventas de cada célula de negocio.

Figura 14. Organigrama de la Gerencia de Logística. (Elaboración propia, 2014)

Dirección General

(1)

Gerencia de Operaciones

(1)

Coordinador de Servicio Irapuato

Técnicos Radiólogos (4)

Coordinador de Servicio San Luis Potosí

Técnicos Radiólogos (2)

Coordinador de Servicio

Monterrey

Técnicos Radiólogos (3)

Coordinador de Servicio Veracruz

Técnicos Radiólogos (2)

Coordinador de Servicio

Chilpancingo

Técnicos Radiólogos (2)

53

La función principal de la Gerencia de Logística es controlar las actividades relacionadas con el

abastecimiento y surtimiento de los materiales requeridos por la Gerencia de Operaciones en tiempo y

forma.

Para sus labores cuenta con la asistencia de un planeador que se encarga de realizar el pronóstico de

los consumos de acuerdo con la demanda, quien a su vez, para el control de los materiales tiene a su

cargo a un supervisor del almacén que se encarga de coordinar a cinco almacenistas para poder llevar

a cabo un orden adecuado en el espacio físico en donde se resguardan dichos materiales.

Para realizar las compras de insumos cuenta con un comprador especializado en el área médica que

conoce los materiales requeridos, y para el control administrativo del flujo de la captura de los datos

para facturar se le asignó a un supervisor de flujo de los reportes de procedimientos, debido a que

manejan gran cantidad de dichos reportes que son llenados manualmente por cada técnico radiólogo

y controlados por los coordinadores, ejecutivos y supervisores, a su vez, para la captura de todos los

reportes en una base de datos digital, el supervisor de flujo cuenta con cuatro auxiliares administrativos,

encargados de la elaboración de reportes y la captura de los datos.

La empresa cuenta con unas oficinas centrales dentro del Distrito Federal y con oficinas regionales en

cada uno de los servicios integrales foráneos. Actualmente, sus servicios integrales, tienen presencia

Dirección General

(1)

Gerencia de Logística

(1)

Planeador

(1)

Supervisor de Almacén

(1)

Almacenistas(5)

Comprador

(1)

Supervisor de flujo de RP's

(1)

Auxiliares Administrativos

(4)

54

en ocho estados diferentes a nivel nacional, y poseen posicionamiento comercial, mediante entrega

directa de material, en toda la República Mexicana; cuenta con una plantilla de personal con un total

de 85 empleados, desde la dirección general hasta los puestos operativos.

2.2.3 Sistemas administrativos y financieros.

Dentro de sus sistemas administrativos cuentan con un sistema informático para asistencia de la

contabilidad general de la empresa, el cual procesa, integra y mantiene actualizada la información

contable y fiscal en forma segura y confiable, ya que cuenta con funciones y especificaciones para el

manejo de la contabilidad de manera electrónica.

De igual forma cuenta con un sistema específico para la operación y control de recursos humanos en

la sección de nóminas, y un sistema de elaboración y timbrado de facturas electrónicas.

La empresa solo logra controlar los gastos administrativos de manera adecuada al ser registrados en

cuentas dentro del sistema informático contable, sin embargo, no tiene control sobre el costo de su

operación, ya que no cuentan con un sistema de ingeniería contable establecido

2.3 Información financiera que genera.

La empresa caso de estudio, como anteriormente se aprecia, cuenta con una gerencia administrativa

contable, la cual, dentro de sus principales funciones, se encarga de recopilar, registrar y presentar la

información contable a la dirección general, así como de hacer y presentar las declaraciones que la ley

le solicita por su operación y montos facturados.

Actualmente el área administrativa contable centra su atención en la creación solo del estado de

resultados y del estado de situación financiera para lograr el cumplimiento de la presentación de datos

y registros contables, sin embargo, deja por fuera al estado de costo de producción y costo de lo

vendido.

Debido a la operación y a algunas políticas internas de la empresa, la descarga de la información

contable de, lo que debería ser, el estado de producción y costo de lo vendido, se hace directamente

55

al estado de resultados. Esto se debe a que la empresa, al no tener un enfoque productivo, ha adoptado

por separar esta información contable, y no operarla a través del mencionado estado contable.

Para efectos prácticos del presente trabajo, la compañía permitió el acceso a su información contable

correspondiente a 4 periodos; esta información será empleada más adelante para la estructuración y

apoyo de la metodología seleccionada.

Tabla 10. Estado de resultados. (Elaborado por la empresa caso de estudio, 2014)

CONCEPTO Primer periodo Segundo periodo

Tercer periodo

Cuarto periodo

PROCEDIMIENTOS IMAGEN Y RADIOLOGÍA 122,181,699 136,568,156 146,070,327 10,898,953

VENTAS 122,181,699 136,568,156 146,070,327 10,898,953

DESCUENTOS SOBRE VENTAS 0 0 0 0

DEVOLUCIONES SOBRE VENTAS 0 0 0 0

VENTAS NETAS 122,181,699 136,568,156 146,070,327 10,898,953

COSTO DE VENTAS (INSUMOS) 40,812,892 42,556,239 45,189,651 5,279,708

MANO DE OBRA HPS 11,632,327 12,140,948 13,143,772 954,963 DEPRECIACIÓN DE

EQUIPO MÉDICO 2,454,885 2,714,645 3,041,663 260,294 RENTA /

MANTENIMIENTO DE EQUIPO MÉDICO 5,755,224 5,755,224 6,358,672 64,655

GASTOS INDIRECTOS DEL SERVICIO 0 0 0 0

UTILIDAD BRUTA 61,526,371 73,401,100 78,336,569 4,339,333

50.4% 53.7% 53.6% 39.8%

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 6,499,274 6,800,196 6,986,474 2,403,254

GASTOS DE LOGÍSTICA 139,027 1,196,895 1,315,553 69,398

GASTOS DE VENTA 7,280,914 18,267,329 25,939,368 0

UTILIDAD DE OPERACIÓN 47,607,156 47,136,680 44,095,174 1,866,680

39.0% 34.5% 30.2% 17.1%

GASTOS FINANCIEROS 274,441 277,994 207,853 990

OTROS GASTOS 0 0 0 0 PRODUCTOS

FINANCIEROS 92,595 92,994 97,271 0

OTROS PRODUCTOS 161,788 162,243 246,952 0

56

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 47,587,098 47,113,922 44,231,545 1,865,690

38.9% 34.5% 30.3% 17.1%

IMPUESTOS 0 0 0 0

UTILIDAD NETA 47,587,098 47,113,922 44,231,545 1,865,690

Complementando esta información, de igual manera, la empresa caso de estudio proporcionó la

estructura contable que conforma sus cuentas de gastos para el último periodo de la tabla anterior:

Tabla 11. Detalle de gastos de la empresa caso de estudio. (Elaborado por la empresa caso de

estudio, 2014)

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

SERVICIOS ADMINISTRATIVOS $2,186,089.28

ENSERES MENORES $55,235.54

GASTOS DE COMUNICACION $43,157.97

DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES $41,613.17

ARRENDAMIENTO $38,467.58

SEGUROS $23,622.22

NO DEDUCIBLES $6,114.07

GASTOS DE AUTOS $5,109.00

GASTOS DE TRANSPORTACION $2,724.91

MANTENIMIENTO E INSTALACIONES $1,120.69

$2,403,254.43

GASTOS DE LOGISTICA

GASTOS DE TRANSPORTACION $40,699.48

MANTENIMIENTO E INSTALACIONES $25,814.25

OTROS GASTOS $1,300.00

DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES $1,194.45

ENSERES MENORES $390.00

$69,398.18

GASTOS FINANCIEROS

COMISIONES BANCARIAS $819.00

COMISIONES GRUPO FINANCIERO $171.00

$990.00

Una vez que conocemos la situación contable en la que se encuentra la empresa podemos determinar

un mejor reflejo de la situación actual de la misma, así como de sus fortalezas, debilidades, amenazas

y oportunidades que se genera o se le presentan según sea el caso.

57

2.4 Situación Actual.

De acuerdo al último periodo, y en comparación con los primeros tres, la empresa caso de estudio,

actualmente opera con un margen de utilidad estrecho, es decir, un monto en ventas muy cercano a lo

que tienen registrado como la suma total de su costo de operación, esto debido a la proyección

incorrecta del costo para el proyecto que actualmente mantiene con vida a la compañía, contratos

ganados por medio de un proceso de licitación, lo cual la vuelve inestable financieramente, inclusive la

pone en riesgo de desaparecer si se llegase a perder alguno de los ya mencionados contratos.

Debido a esta situación, el personal directivo de la empresa, se encuentra elaborando y planeando un

nuevo presupuesto con los departamentos de administración, finanzas y ventas, para ser presentado

de acuerdo a los requerimientos de los diferentes contratos de licitación nuevos, que serán publicados

próximamente.

Por otro lado, enfocando la atención en su proceso de ventas, este se encuentra direccionado hacia el

desarrollo de servicios y propuestas para el sector público del cual se pueda generar un contrato por

licitación pública. Sin embargo, la empresa se restringe al no pensar en los demás sectores que pudiera

abarcar o inclusive incursionar en nuevas operaciones o desarrollos dentro del mismo sector que le

permita generar mayores utilidades, se debe contemplar que la situación financiera actual de la

compañía no permitiría el financiamiento de otro proyecto con una proyección de costos errónea.

Capitulo III. Modelo de costeo de procesos para el departamento de

operaciones.

Tomando en cuenta la información con la que cuenta la compañía, se ha determinado la metodología

a emplear, la cual consta de los siguientes puntos clave para su proceso:

Figura 15. Pasos a seguir para la modelación del costeo. (Elaboración propia 2014)

58

3.1 Análisis de la situación actual del proceso de operaciones de la empresa.

Para poder realizar el análisis de la operación, se solicitó a la empresa el diagrama de flujo de cada

una de sus áreas, por lo que, los integrantes de cada área realizaron el mapeo del proceso de su

respectivo departamento, originalmente planteado para dar cumplimiento a los contratos de prestación

de servicio integral con su actual cliente.

3.1.1 Mapeo de proceso, según la empresa.

El mapeo es una herramienta para analizar la composición y estructura orgánica de los procesos

internos de las organizaciones, con base en un marco de referencias de parámetros descriptivos, que

ayudan a la definición correcta de los procesos, su representación y valoración se logra a través de

formas de tipo tabular o matricial, conocidos como diagramas.

Para poder llevar a cabo un adecuado análisis del proceso del departamento de operaciones de la

empresa caso de estudio, se solicitó la información, previamente presentada en los procesos de

licitación de años pasados, en donde se les pedía la estructura funcional de cada departamento de la

empresa, al mismo tiempo se realizaron entrevistas con cada uno de los integrantes del departamento

de operaciones.

A continuación se presentan los diagramas y mapas originales del proceso, elaborados por los

integrantes del departamento de operaciones y avalados por la gerencia del mismo:

1.•Análisis de la situación actual del proceso.

2.•Problemática en el proceso y su costeo.

3.•Determinación y reestructuración del proceso.

4. • Selección del modelo de costeo.

5.•Verificacion del flujo de la información.

6. •Cálculo del costo total.

59

Figura 16. Diagrama de puesta en marcha (Gerente de Operaciones de empresa caso de

estudio, 2013)

Proceso: OperacionesP

rov

eed

ore

sG

eren

te d

e O

per

acio

nes

Jefe

de

Serv

icio

Té

cnic

oA

lmac

en

ista

Co

mer

cial

HC

M

PUESTA EN MARCHA

Almacenista en hospital recibe y

surte c/LMAC envía a Hospital

Recibe el requerimiento

Fallo/Adjudicación /Contrato

Confirma requerimientos de material y equipo

Autoriza o ajusta el envío del

requerimiento

Recibe el requerimiento

Tener el req. Y la

autorización

Recibe el requerimiento

Envía requerimiento al Proveedor

Requerimiento de equipo/material a

Proveedor?

NO

SI

Instala y Prueba el equipo

Capacitación

Se capacitará ese mismo día?

SI

Programación para capacitación

NO

Acta de Capacitación

Firma de Acta de Capacitación

Acta de Entrega e Instalación de Equipo

Firma Acta de Entrega e

Instalación de Equipo

ES

60

Figura 17. Diagrama de entrega del servicio. (Gerente de Operaciones de empresa caso de

estudio, 2014)

Proceso: OperacionesA

uxi

liar

Ad

mvo

.G

eren

te d

e O

pera

cion

esJe

fe d

e Se

rvic

ioTé

cnic

oA

lmac

enis

taH

MC

ENTREGA DEL SERVICIO

Elabora listados y carpetas y completa

firmas admvas.

Realiza Procedimiento

NO

SI

Programación de Pacientes o Lista de

Trabajo

Revisa programación o Lista de Trabajo

Gestiona RP

Info Completa?Recibe, Valida y/o Regulariza el RP

Material suficiente para cubrir los

procedimientos?

NO

SI

Entrega Material para

procedimientos

GRP

Registro Electrónico del RP

2

2

Revisión y Autorización de

ListadosCompletos?

NO

SI

Se envía información a Facturación

ES

FACT

Figura 18. Diagrama de la gestión del reporte de procedimiento. (Gerente de Operaciones de

empresa caso de estudio 2014)

Proceso: Operaciones

Té

cnic

oH

osp

ita

l

GESTIÓN DEL REPORTE DE PROCEDIMIENTO (RP)

Revisa y anota los datos personales del paciente y del procedimiento a

realizar

Datos del Paciente y

Procedimiento a Realizar

Anota el Inicio del Procedimiento

Realiza el procedimiento

Anota la cantidad y tipo de procedimiento

realizado según catálogo de procedimientos

Anota los insumos utilizados

Anota hora de término del Procedimiento

Entrega al Personal del Hospital que realizó el procedimiento para su revisión y firma de aval

Cancela RP Inconrrecto y llena

el sig. RP consecutivo con las

correcciones

RP Correcto y Completo?

NO

SI

Firma de avalando la realización del procedimiento

Firma avalando la realización del

procedimiento y el consumo de los

insumos

Entrega al Jefe de Servicio del Procedimiento que Se

trate para firma de Vo. Bo.

EL Jefe de Servicio Firma de Vo. Bo.

Revisa que el RP esté requisitado correctamente y

completo

61

El objetivo de la revisión de la información, así como de las entrevistas, fue el conocer el flujo, tanto de

información como de materiales en el departamento de operaciones, darle rastreabilidad a los datos

para su control y manejo apropiado, y así poder determinar las actividades que realmente generan valor

para dicho departamento.

Se determinaron los procesos clave que guardan relación con departamento de operaciones de la

empresa, de los cuales se desarrolló un flujograma en donde se muestra la relación que guardan las

actividades con los procesos clave de dicho departamento.

Figura 19. Mapa de actividades y procesos clave del Departamento de Operaciones de la

empresa caso de estudio. (Elaborado por la empresa, 2012)

Solicitud de material

para el procedimiento

médico Compra de materiales e

insumos médicos

Entrada de materiales e

insumos médicos a

almacén

Salida de materiales e

insumos médicos

Entrega de material a

personal médico,

realización de

procedimiento

Elaboración de remisión

de material entregado

por turno laborado

Elaboración de reporte

mensual y envío a

facturación

Facturación y envío de

facturas

Legalización de facturas

con cliente, envío a

cobro

Ingreso a cobro de las

facturas

62

En el diagrama anterior se pueden apreciar los diferentes procesos que afectan al departamento de

operaciones, solo el área de ventas queda fuera de dicho diagrama ya que no interviene con el proceso

de operación actual de la empresa, se maneja como una unidad de negocio aparte y supervisada

directamente por la dirección general.

El flujo de las actividades en la operación encadena los procesos que agregan valor para la empresa,

es decir, los procesos de mayor importancia para el cumplimiento de la expectativa del cliente, cuyo

principal interés es contar con el material adecuado para el procedimiento médico en tiempo y forma,

ya que son vidas y cuestiones de salud humana las que dependen del cumplimiento de cada actividad

dentro de los núcleos operativos de la compañía.

A continuación se presentan las actividades desarrolladas dentro de los diferentes procesos de la

empresa:

Tabla 12. Proceso 1 (Elaboración propia, 2014).

Proceso 1. Para los nosocomios que cuentan con servicio integral.

No. Bloque Responsable Actividad Recursos

Materiales

1 Surtimiento de

material y

prestación de

personal médico

especializado.

Técnico

Radiólogo.

Se recibe al paciente en el

nosocomio en el cual toma

atención médica.

Formato de

Reporte de

Procedimiento.

2 Surtimiento de

material y

prestación de

personal médico

especializado.

Jefe de área

de nosocomio.

(Personal del

cliente)

El jefe de área del nosocomio,

decide si requiere asistencia del

personal médico o técnico

especializado de la empresa.

Ninguno

3 Surtimiento de

material y

prestación de

personal médico

especializado.

Jefe de área

de nosocomio.

(Personal del

cliente)

El jefe de área del nosocomio,

solicita el material a utilizar en el

procedimiento que requiere el

paciente.

Ninguno

63

4 Surtimiento de

material y

prestación de

personal médico

especializado.

Técnico

Radiólogo.

Los técnicos de la empresa

buscan y le entregan el material

requerido. Si no tienen

existencia del material se

encargan de solicitarlo al

Almacén principal.

Formato de

Reporte de

Procedimientos.

5 Surtimiento de

material y

prestación de

personal médico

especializado.

Supervisor de

Almacén y

Almacenistas.

El personal del almacén se

encargará de hacer llegar el

material, ya sea nosocomio local

o foráneo.

Camioneta,

carrito de carga,

utensilios y

artículos de

seguridad para

carga.

6 Surtimiento de

material y

prestación de

personal médico

especializado.

Supervisor de

servicio,

Ejecutivo de

servicio,

Coordinador

de servicio y

Técnico

Radiólogo.

El técnico radiólogo recibe el

material y procede a entregarlo

para realizar el procedimiento,

una vez terminado, el paciente

recibe su estudio de acuerdo a

indicaciones del médico.

Formato de

Reporte de

Procedimientos.

7 Captura de

datos de

consumo y

elaboración de

reportes de

procedimientos.

Técnico

Radiólogo

El técnico de la empresa realiza

el levantamiento y llenado

manual del reporte de

procedimientos por paciente, en

donde se indican datos como:

Hospital en donde se realiza el

procedimiento, fecha, nombre

del paciente, matricula o número

de seguridad social, edad,

nombre del técnico y personal

médico que intervino,

procedimientos que se

realizaron e insumos utilizados

por procedimiento.

Formato de

Reporte de

Procedimientos

8 Captura de

datos de

consumo y

Jefe de área

de nosocomio.

El jefe de área del nosocomio

firma cada reporte de

Formato de

Reporte de

Procedimientos

64

elaboración de

reportes de

procedimientos.

(Personal del

cliente)

procedimiento entregado por la

empresa.

9 Captura de

datos de

consumo y

elaboración de

reportes de

procedimientos.

Supervisor de

servicio,

Ejecutivo de

servicio y

Coordinador

de servicio.

El supervisor, ejecutivo o

coordinador de la empresa,

según sea el caso, se encargan,

diariamente, de revisar y

coordinar con los capturistas el

almacenamiento digital de los

datos del reporte de

procedimientos en una base de

datos, arman un legajo de

documentos semanal

compuesto por los reportes de

procedimientos diarios y por un

listado de procedimientos para

facturación.

Formato de

Reporte de

Procedimientos,

equipos de

cómputo y

papelería

general.

10 Captura de

datos de

consumo y

elaboración de

reportes de

procedimientos.

Supervisor de

servicio,

Ejecutivo de

servicio y

Coordinador

de servicio.

Entregan esta última información

al jefe de área del nosocomio

para recabar firma de

autorización de listado semanal.

Formato de

Reporte de

Procedimientos

y Formato de

listado de

procedimientos.

11 Captura de

datos de

consumo y

elaboración de

reportes de

procedimientos.

Supervisor de

flujo de RP’s

El supervisor de flujo de los

documentos se encarga de

hacer una revisión de la

información recibida y

capturada, si la información es

correcta la envía al área de

finanzas para su facturación.

Equipo de

cómputo.

12 Procedimiento

de facturación y

entrega

administrativa a

área de

cobranzas.

Supervisor de

flujo de RP`s.

Analista

Contable y

Auxiliar

Contable.

Los legajos semanales de

consumo de material se envían

al departamento de Finanzas de

la empresa, en donde el analista

financiero procede a facturación;

la factura es enviada de regreso

al Supervisor de Flujo de RP’s.

Equipo de

cómputo,

ContPaqi.

65

13 Procedimiento

de facturación y

entrega

administrativa a

área de

cobranzas.

Supervisor de

flujo de RP`s

El Supervisor de flujo de RP’s

envía las facturas a los

capturistas para la conciliación

de los datos.

Equipo de

cómputo,

internet.

14 Procedimiento

de facturación y

entrega

administrativa a

área de

cobranzas.

Supervisor de

flujo de RP’s y

Capturistas.

Los capturistas regresan las

facturas conciliadas al

Supervisor de Flujo de RP’s.

Equipo de

cómputo,

internet.

15 Procedimiento

de facturación y

entrega

administrativa a

área de

cobranzas.

Supervisor de

flujo de RP’s,

Supervisores

de servicio,

Ejecutivos de

servicio y

Coordinadores

de servicio.

El Supervisor de Flujo de RP’s

envía facturas conciliadas a

supervisor o coordinador, según

sea el caso.

Equipo de

cómputo,

internet.

16 Procedimiento

de facturación y

entrega

administrativa a

área de

cobranzas.

Supervisores

de servicio,

Ejecutivos de

servicio y

Coordinadores

de servicio.

El supervisor, ejecutivo o

coordinador entrega las facturas

a las autoridades para su firma

de aceptación o legalización.

Equipo de

cómputo y de

impresión.

17 Procedimiento

de facturación y

entrega

administrativa a

área de

cobranzas.

Supervisores

de servicio,

Ejecutivos de

servicio y

Coordinadores

de servicio.

Auxiliar

Contable.

Una vez legalizadas, el

supervisor o coordinador, se

encarga de recopilar facturas,

bitácora y listados semanales, y

reportes de procedimientos que

sustenten estos documentos, y

los envía a finanzas para que

procedan a su cobro.

Equipo de

cómputo y de

impresión,

servicio de

paquetería e

internet.

18 Procedimiento

de facturación y

entrega

Analista

Contable,

Auxiliar

Si existe algún problema con

autorización o firmas de las

facturas, estas son devueltas a

Equipo de

cómputo, de

66

administrativa a

área de

cobranzas.

contable,

Supervisores

de servicio,

Ejecutivos de

servicio y

Coordinadores

de servicio.

cada supervisor o coordinador

para que auxilien en su

regularización.

impresión e

internet.

Tabla 13. Proceso 2 (Elaboración propia).

Proceso 2: Para los nosocomios beneficiados sólo con la entrega de material.

No. Bloque Responsable Actividad Recursos

Materiales

1 Procesamiento

de solicitudes de

surtimiento de

material.

Personal

médico del

nosocomio.

(Personal del

cliente)

El nosocomio realiza su

estadística de pacientes y

solicita, con base en sus

resultados, material para un

periodo determinado de tiempo.

(En el caso del cliente actual se

toman 4 meses)

Ninguno

2 Procesamiento

de solicitudes de

surtimiento de

material.

Gerente de

Operaciones y

Atención a

clientes.

La solicitud es enviada y recibida

formalmente en la Gerencia del

departamento de Operaciones,

lo que obliga a entregar el

material en, no más, de 20 días

naturales, después de la

notificación, en el área de

especialidad de cada

nosocomio.

Equipo de

cómputo e

internet.

3 Procesamiento

de solicitudes de

surtimiento de

material.

Gerente de

Operaciones y

Atención a

clientes.

La Gerencia de Operaciones

transmite las solicitudes al área

de Atención a Clientes para la

elaboración de remisiones y al

departamento de Logística para

que proceda con la compra y el

Equipo de

cómputo e

internet.

67

abasto de las solicitudes en

tiempo y forma.

4 Surtimiento de

material.

Departamento

de Logística.

El Departamento de Logística,

con apoyo del área de compras y

almacén, envía y entrega el

material, junto con la remisión,

en cada nosocomio solicitante.

Equipo de

cómputo,

internet,

servicio de

paquetería y

transporte.

5 Surtimiento de

material.

Departamento

de Logística,

Atención a

clientes,

Analista

contable y

Auxiliar

contable.

La remisión firmada, por el

material entregado, es devuelta

al departamento de

Operaciones, al área de

Atención a Clientes, quien a su

vez entrega al departamento de

Finanzas para proceder con la

facturación.

Equipo de

cómputo,

internet y

sistema

ContPaqi.

6 Procedimiento

de facturación y

entrega

administrativa a

área de

cobranzas.

Analista

contable,

Auxiliar

contable y

Atención a

clientes.

Se elabora la factura y es

devuelta al departamento de

operaciones, enviada por medio

electrónico a cada nosocomio

para que las autoridades

correspondientes firmen y

legalicen la factura, Atención a

Clientes programa la recolección

por paquetería de la factura

original firmada y legalizada para

su regreso a las oficinas

centrales.

Equipo de

cómputo,

internet y

sistema

ContPaqi.

7 Procedimiento

de facturación y

entrega

administrativa a

área de

cobranzas.

Analista

contable,

Auxiliar

contable y

Atención a

clientes.

La factura, aceptada o

legalizada, es entregada al área

de cobranzas, para que

procedan con sus respectivas

funciones de seguimiento.

Equipo de

cómputo,

internet y

sistema

ContPaqi.

En el Anexo A se adjunta el diagrama de flujo del proceso de Operaciones con el que labora la empresa.

68

3.2 Diagnostico y problemática en el proceso y su costeo.

Realizando un análisis detallado del proceso antes expuesto, se pueden observar las siguientes áreas

de oportunidad:

Existen demasiadas revisiones dentro del flujo de información de la compañía, ya que se tienen

abundantes filtros en el proceso.

Debido a las revisiones exhaustivas de información, existen puestos con pocas actividades, lo

que no justifica su existencia, ya que solo genera costos de operación y una nómina inflada.

Se observa el poco empleo de la tecnología informática, debido a que toda la captura de datos

de los pacientes primero la hacen manualmente, acumulando así documentos físicos que se

capturarán en una base de datos digital, provocando la existencia de capturistas y aumentando

el costo y tiempos de la operación.

Existen servicios integrales foráneos cuya venta no sobre pasa su costo estimado, es decir,

lejos de obtener utilidad solo obtiene pérdida, no alcanza a justificar el personal en el que se

invierte ni en el equipo que se encuentra en el nosocomio foráneo, por lo que es un elemento

más para considerar en el costo de operación.

El costeo de la compañía no se lleva adecuadamente, debido a que las políticas contables son

inexistentes.

No se tiene control estrecho de los gastos que se realizan.

Las órdenes de compra con proveedores suelen tener diferencias grandes en precio sobre

mismos productos con mismos proveedores, por lo que no se tiene un seguimiento del área de

compras sobre este tema.

No se tienen tratos ni contratos con proveedores que permitan establecer y afianzar una

relación comercial estable y duradera.

El área de logística no cuenta con un Gerente, por lo que las decisiones de dicha área las toma

el Gerente de Administración y finanzas en conjunto con el Gerente de Operaciones.

Los inversionistas y dueños confían plenamente en la capacidad del Gerente de Administración

y Finanzas, a pesar de las fallas antes expuestas.

El costeo de los nuevos proyectos está mal estructurado, ya que infla los precios de los insumos

de manera inadecuada, el método solo se rige por factores numéricos desconocidos que

69

multiplica por costos, lo que deja una estructura poco solida sobre la cual apoyarse y calcular

márgenes de utilidad.

Actualmente la empresa se encuentra en un régimen de austeridad económica, debido a la

inadecuada condición del costeo sobre el contrato que opera.

A continuación se determina y justifica la selección del modelo de costeo propuesto para lograr una

mejor funcionalidad y tránsito de información de la empresa.

3.3 Selección del modelo de costeo a emplear.

Con base en la naturaleza del proceso de operaciones y en la reestructuración orgánica, funcional y de

flujo de información propuesta para el departamento, se ha determinado el empleo del Costeo Basado

en las Actividades (ABC), de esta manera podremos establecer adecuadamente el costo del

departamento de operaciones de la compañía, a continuación se describe el modelo seleccionado.

3.3.1 Costeo basado en actividades.

El sistema de Costeo Basado en Actividades o mejor conocido como ABC ha tomado relevancia en las

organizaciones debido a que permite una mejor asignación de los costos y gastos indirectos, sobre los

productos elaborados, siendo equitativos con cada línea de producción.

Los iniciadores de este sistema, de acuerdo con Izar Landeta (2007), fueron Thomas Johnson y Robert

Kaplan quienes a finales de los años 1980 lograron que el sistema cobrara relevancia en el ámbito

empresarial.

Ambos publicaron distintos artículos que causaron polémica acerca del estado de la gestión de la labor

administrativa y contable, en 1987 en su obra clásica “Contabilidad de costos: Auge y caída de la

contabilidad administrativa” en el cual expresaron las más duras criticas a los sistemas de contabilidad

administrativa de ese entonces, debido a que no respondían por completo a las exigencias de

información que demandaba la dirección de las organizaciones para la introducción a los nuevos

mercados en expansión.

70

De acuerdo con Roselender (1996) fueron cuatro críticas principales las realizadas. Primero, había

pocos desarrollos técnicos utilizados dentro de los sistemas de contabilidad administrativa, en

respuesta a los cambios cada vez más competitivos del entorno. Segundo, se observa que los sistemas

de contabilidad de administrativa son demasiado dependientes de los informes financieros. Tercero, se

notaba una excesiva investigación basada en la forma simplista de modelos económicos y orientados

hacia los mercados de capitales del mundo exterior, en lugar de un estudio de las mejores prácticas.

El cuarto elemento que contribuyo a la pérdida de relevancia fue cuando los directivos comenzaron a

creer que soló gestionando mediante números se podía dirigir una organización, dando pie a que se

desarrollara una perversión del papel y de la naturaleza de los sistemas de contabilidad administrativa.

De acuerdo con Izar Landeta (2007), para Kaplan, los sistemas de administración de costos debían

cumplir con tres propósitos diferentes: Valoración de existencias para objetivos de reportes financieros,

control de operaciones para el rendimiento y evaluación de la actuación del sistema, y medición de

costo individual del producto.

Reconoce que un sólo sistema no es suficiente para responder adecuadamente a las exigencias hechas

por las funciones diversas de los sistemas de costos poniéndose de manifiesto que el empleo de un

solo tipo de datos para los objetivos causaría problemas y distorsiones.

Al mismo tiempo, Jhonson & Kaplan (1987) consideran que, mientras el primer objetivo posiblemente

es realizado satisfactoriamente por los sistemas de contabilidad administrativa convencionales, tales

sistemas no podrían explicar lo que el gerente o director de planta debería de hacer o ejecutar para

mejorar la actuación y el rendimiento, tendiendo a modificar los costos del producto para objetivos

estratégicos y de control de comercialización, y en particular, en contextos de elevados costos

indirectos de fabricación.

Actualmente, se ha puesto en evidencia que la principal causa de crecimiento de los costos indirectos

ha sido el incremento de la diversidad del producto, y no el incremento del volumen de producción.

Debido a esto los sistemas de costos tradicionales tienden a sobrevalorar algunos aspectos, en

términos de costos, los productos que poseen alta demanda y por ende alto volumen de producción,

los cuales no causan crecimiento considerable en los costos indirectos; y menosprecian los de bajo

volumen de producción, que son los responsables de la mayor parte del crecimiento de los costos

indirectos.

71

Por su parte, Miller & Vollman (1985) señalan que dichos sistemas se concentraron solamente en los

trabajos directos y materiales, y prorratearon los costos indirectos de fabricación en las unidades

departamentales, mediante asignaciones simples basadas en mano de obra y materia prima. De esta

manera en el nuevo contexto de fabricación y manufactura, de mayor diversidad, identifican cuatro

categorías de operaciones que dan lugar al incremento de los costos indirectos: logística, equilibrio o

estabilidad, calidad y de transformación.

Debido a esto se fue imponiendo gradualmente, la necesidad de proporcionar información sobre los

procesos operacionales, productivos o de negocio, provocando que los sistemas contables aplicados

por las empresas sobre la base de centros productivos o procesos homogéneos, debieran sustituirse

por sistemas relacionados con las actividades.

El auge en este sistema contable basado en actividades se debe a que muchas compañías a nivel

mundial comenzaron a utilizarlo dentro de su estructura contable, algunas de estas organizaciones

fueron exitosas en su implementación como el caso de las instituciones de salud (Naughton – Travers,

2001), compañías de software (Gerland, Newman, Moldauerin, Argo y Frisby, 2002), organizaciones

de servicios humanitarios (Menefee y Ahluwalia, 2000), negocios vía electrónica (Roztocki, 2001),

manufactura de sistemas de aire acondicionado (Nachtman y Al Rifai, 1994), servicios de imprenta

(Cross, 2003), compañías pequeñas de manufactura (Needy, Nachtmann, Roztocki, Warner y Bidanda,

2003) y el sector gubernamental (Goldsmith, 1999). Incluso existen autores que lo han aplicado

conjuntamente con la teoría de las restricciones como guía para mejora continua en instituciones de

salud (Roybal, Baxendale y Gupta, 1999).

La columna vertebral del sistema consiste en asignar costos a los productos, basado en las actividades

de un proceso de dos etapas. En primer lugar se consideran las tareas que se agrupan en actividades,

es decir, los costos indirectos de cada sección se vinculan con las actividades que las han causado. En

segundo lugar como los productos consumen actividades, se busca un vínculo que relacione costo con

objetivo de costo.

Para lograr la implementación de este sistema Kaplan (2003) sugiere que una opción es acumular el

total de gastos generales y el tiempo total empleado en las actividades, para obtener el costo de un

minuto y así poder aplicar dicho costo unitario al tiempo consumido por actividad.

72

Debido a esto, el sistema ABC ha venido mejorando los esquemas de costeo tradicionales, en donde

se acumulaban los costos indirectos de fabricación y sus gastos y se prorrateaban entre las unidades

producidas, sin embargo, estos métodos ya son pocos funcionales y pudieran ser un riesgo económico

para la compañía.

Esto obedece, según Izar Landeta (2007), a que los gastos indirectos de fabricación antes

representaban el 20% del costo de fabricación de un producto, y ahora son más del 50%, debido a los

cambios en la tecnología, los cuales hacen que un producto se elabore de manera automatizada y con

una cantidad mínima de componentes, lo que disminuye en forma significativa los costos primos.

De modo que si los gastos indirectos de fabricación se prorratean de manera inadecuada, al ser una

parte muy importante del total, llevará a costos inadecuados de los productos, que de una forma u otra

repercuten en los estados financieros de las empresas, pues el costeo tradicional estima costos muy

bajos para los productos especiales y costos muy altos para los productos estándar, de modo que los

primeros se venden en alto volúmenes, pero sin generar utilidades, y los segundos se venden poco y

pierden participación de mercado, por ser más altos sus precios que los de los competidores.

En el caso de la empresa objeto de estudio, y como se mencionaba en capítulos anteriores, debido a

un mal costeo por parte del área de finanzas de la compañía, no se ha podido establecer un margen

de utilidad que ayude al cumplimiento de los objetivos de la misma, debido a que el margen actualmente

es muy estrecho, y la compañía está obligada a mantener los precios debido al contrato celebrado con

el cliente, que es el gobierno federal, por lo que la reestructuración de actividades así como de puestos

orgánicos, es inevitable.

El modelo ABC ayuda a la asignación de costos en un esquema de orden complejo, pero

completamente funcional y certero, en donde los gastos y costos indirectos se asignan a las actividades

y de estas a los productos, o bien, sin pasar por las actividades, podrían asignarse los costos

directamente hasta los productos pues esto da una mejor idea de cómo se están desarrollando las

mismas.

73

Figura 20. Descripción general del modelo ABC. (Izar Landeta, 2007)

Estas asignaciones se logran mediante la creación de inductores, llamados inductores de costo o por

su nombre en inglés, cost drivers.

De acuerdo con Izar Landeta (2007) los pasos a seguir para el costeo de las actividades son:

1. Cuantificar los costos de los recursos.

2. Preparar la matriz de consumo de recursos.

3. Combinar los recursos en grupos (que tengan el mismo generador de costo).

4. Calcular las tasas de los recursos generadores.

5. Asignar los costos a las actividades.

El sistema ABC logra prorratear de mejor manera los gastos y costos indirectos de fabricación a través

del establecimiento de una mejor relación de causa a efecto entre los costos incurridos y su origen.

Recursos •Determinación de costo de las actividades

Actividades •Determinación de costo de los productos

Objeto de costo

74

Figura 21. Flujo de costos en el modelo tradicional. (Izar Landeta, 2007)

Un aspecto muy importante del ABC es que no elimina del todo el prorrateo, aunque si logra hacerlo

disminuir en forma importante y lo hace utilizando inductores de costo que sean lógicos, según la

actividad en cuestión, de modo que se establezca una relación causa efecto entre el inductor del costo

y el costo.

Un buen ejemplo es si se toma la actividad de mantenimiento de maquinaria, un inductor del costo

puede ser horas-máquina que se utilizaron en la manufactura de cada producto, de modo que el

prorrateo resulta ser más justo según la causa del costo.

De la determinación del costo de las actividades y el costeo de los productos, nace el presupuesto

basado en actividades, esto ayuda a las empresas para saber cuánto podría gastar a un nivel dado de

volumen de actividades, determinar el costo presupuestado de un artículo dado, o incluso determinar

composiciones óptimas de líneas de productos con base en el presupuesto elaborado en diferentes

niveles de actividad, cuando los recursos no son suficientes.

Para Izar Landeta (2007), la elaboración de presupuestos puede clasificarse como estática o dinámica,

dependiendo de si se hacen o no ajustes por cambios o consideraciones dentro de las diferentes

actividades y sus volúmenes; otra clasificación usual de los presupuestos es por funciones, si se basa

en el gasto invertido los recursos, o bien por actividades cuando se basa en el consumo real de dichos

recursos.

Recursos•Recursos generadores

Actividades •Actividades generadoras

Objeto de costo

75

La metodología en pasos de Izar Landeta (2007) para la elaboración de presupuestos basado en

actividades puede ser:

I. Estimar el volumen y la mezcla de clientes y productos para el periodo que se va a

presupuestar. (Siguiente periodo)

II. Pronosticar la demanda para cada salida de actividad.

III. Evaluar la disponibilidad y el costo de los recursos requeridos para dar servicio a las

actividades necesarias.

IV. Calcular la capacidad de la actividad requerida.

La secuencia es en orden inverso a como se obtiene el costo de los productos, es decir, inicia de los

productos a la actividad, de aquí a los recursos y de éstos al análisis de la capacidad. Determinándose

con esto si la capacidad instalada es suficiente o no para un determinado volumen de operaciones, que

en caso negativo implicaría antes que nada la adquisición de la capacidad adicional.

Para Horngren, Sundem, & Stratton, (2006), en el sistema ABC las actividades significativas de gastos

indirectos deben ser identificadas por el Gerente de Operaciones, después se identifican los costos de

recursos indirectos empleados para realizar esas actividades, mediante los causantes de costo

(mediciones de producción) más apropiados. Por último, los costos acumulados de cada actividad se

asignan a productos mediante causantes de costo (en ocasiones denominados causante de actividad).

Los sistemas ABC toman un costo grande (gastos y costos indirectos de fabricación) y lo dividen en

varios o en otros más pequeños, cada uno de ellos asociado a una actividad clave, cuya realización

contribuye en la elaboración del producto final de la compañía.

3.3.2 Metodología ABC.

La metodología a emplear en el presente proyecto, es la propuesta por Sánchez & Millán, (2010), los

cuales explican que en el modelo ABC los gastos generales son inicialmente los identificados y

clasificados en categorías, por ejemplo: administración, arrendamiento, transporte y seguros, estos

datos se deben obtener del área contable de la organización, marcando este como el primer paso.

76

El segundo paso consta en la determinación de las actividades, dado que simplifica la búsqueda de

información de costos. Esto puede lograrse mediante la conformación de centros de actividades

utilizando el enfoque del ABC.

Roztocki et al (1999) proponen la asignación de gastos para las actividades definidas en la primera

etapa, una vez seleccionados los inductores de costos, después se procede a utilizar los inductores de

costo de las actividades para asignar los costos generales a los productos de la empresa por individual.

Es claro, que el sistema ABC se debe llevar a cabo mediante la división del proceso productivo de la

empresa en actividades correctamente definidas, por lo cual, las actividades que se deben tomar en

cuenta son desde las más básicas o de baja funcionalidad, mediante un seguimiento de los costos y

evaluando el desempeño, se establece que las actividades consumen recursos y los productos

consumen actividades.

Para Sánchez & Millán, (2010) la implementación de un sistema ABC comienza con la identificación de

las actividades que utilizan los recursos generales, estableciendo los costos de las mismas. En segundo

lugar, la selección de los inductores de costo los cuales se determinan para medir la cantidad de

actividad o actividades que se requiere por objeto de costo (producto o servicio) diferentes. Por último,

los gastos generales (CIF) se asignan a los objetos de costo, en proporción a la respectiva demanda.

Figura 22 Relación entre gastos, actividades y productos. (Sánchez & Millán, 2010)

77

Para lograr lo anterior, la primer etapa del proceso es la identificación de las actividades que conforman

al sistema ABC, Roztocki et al (1999) proponen que la totalidad de los procesos de las empresas deben

ser divididos en un conjunto o grupo de actividades, en este sentido elaborar el diagrama de flujo de

procesos es una herramienta comúnmente utilizada para identificar las principales actividades.

De acuerdo con la Figura 22 cada cuadro representa las actividades y las flechas son vectores que

indican el flujo del sistema, por lo tanto los procesos homogéneos deben agruparse juntos, lo que

significa que las actividades generadas por el producto y las actividades generadas por el cliente deben

de manejarse de manera separada con el objetivo de crear dos grupos de actividades individuales

homogéneos.

Como consecuencia de la definición individual de las actividades, el estimador de costo (cost driver)

debe regular la necesidad de precisión con la cantidad de tiempo asignada para la preparación y

creación de dicho estimador. Un estimador debe tener la capacidad de obtener un cálculo de los costos

por actividad muy preciso, a través de la definición de actividades cada vez menos complejas y más

pequeñas, aun así, la cantidad de tiempo necesaria para preparar los estimadores que utiliza el ABC

para cada una de las actividades puede no justificar una mayor precisión.

El costo total estimado del proceso de producción de una empresa puede ser lo suficientemente preciso

si se utilizan menos actividades de las originalmente planteadas. Por otro lado, la información confiable

sobre los costos puede no ser accesible, si las categorías de actividad son demasiado generales.

Debido a que la asignación e identificación de las actividades principales es la base para la estimación

en el sistema de costeo ABC, es muy importante que esta sea correctamente seleccionada.

Una vez que las principales actividades se encuentran definidas se puede calcular el costo total de

cada una de estas. De acuerdo con Sánchez & Millán (2010), el primer paso es identificar la categoría

de gastos relacionados con cada actividad, para el correcto seguimiento de los gastos, los inductores

del costo deben ser identificados para cada categoría o clase de gastos. Por ejemplo, la categoría de

gastos “renta” asociada con la actividad “elaboración de presupuesto” puede ser inducida por los metros

cuadrados utilizados, mientras que la categoría de gastos “sueldo” puede ser direccionada por la

cantidad de tiempo que el empleado gasta en esta actividad.

3.3.2.1 Determinación y selección de los inductores de costo (Cost Drivers).

78

La etapa número 2 consta de la selección de inductores de costo (cost drivers), de acuerdo con

Homburg (2001) la exactitud en la selección de dichos inductores debe compensarse con la complejidad

del sistema ABC, una alta precisión en la asignación de los gastos generales a menudo requiere de un

número elevado de factores o inductores de costo, por otro lado, un pequeño número de inductores de

costo es deseable con el objetivo de lograr información precisa y aceptable, además para que ayude a

un mejor entendimiento por parte de la dirección de la empresa o su titular.

Es necesario mencionar que existen diversas formas para obtener dichos inductores, desde

metodologías sencillas hasta algunas que utilizan modelos matemáticos que apoyan la selección

óptima de los inductores del costo.

Las actividades son asociadas al producto final utilizando los inductores de costo previamente

identificados y elaborados, a diferencia de la primera etapa, en la segunda los datos necesarios para

obtener los inductores de costo pueden no ser identificados tan fácilmente, por lo que se deberá obtener

la proporción de clases de costos que corresponden a los productos.

La recolección de la información es importante para lograr exactitud en los costos finales del producto.

Parte de esta información conlleva el entendimiento de que cada actividad consume un proporción de

una clase de gastos, del mismo modo cada producto consume una proporción de una actividad. Existen

diversas formas de obtener el porcentaje o proporción antes mencionada, el método de obtención

depende de las actividades de la empresa y del manejo de los costos de la misma.

Según Roztocki et al (1999) se pueden utilizar tres niveles de precisión para los datos en la estimación

de estar proporciones: conjeturas, evaluación sistemática y recolección de datos históricos o actuales.

3.3.2.2 Relación Costo, Actividad, Producto y metodología para la formulación de matrices.

La asignación de gastos generales a los productos debe obedecer al procedimiento propuesto por

Roztocki et al (1999) en donde platea una guía secuencial de pasos para lograr una correcta asignación.

Paso 1: Obtención de clases o categorías de gastos.

Se deben examinar las clases o tipos de gastos incluidos en las cuentas del Estado de

Resultados de la empresa.

79

Paso 2: Identificar las actividades principales.

Paso 3: Relacionar los gastos con las actividades por medio de una matriz GAD (Gasto – Actividad –

Dependencia). Se debe encontrar y relacionar las actividades con los gastos de la compañía para la

creación de dicha matriz.

Las columnas de la matriz representan cada categoría de gastos, las filas de la matriz

representan las actividades previamente identificadas en el paso 2. Si la actividad X

corresponde al gasto en la categoría Y se debe colocar una marca de verificación en la celda

X, Y.

Paso 4: Se deben remplazar las marcas de verificación por las proporciones en la matriz GAD.

Cada marca se debe remplazar por una proporción estimada. La suma de los valores de cada

columna de la matriz GAD debe ser igual a 1.

Paso 5: Obtener valores monetarios de las actividades.

Para este paso se utilizará la siguiente ecuación:

𝑇𝐶𝐴 = ∑ 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 (𝑌)𝑥 𝐺𝐴𝐷(𝑋, 𝑌)

𝑛

𝑌=1

Donde:

TCA (X) = Costo total de la actividad i.

M = Números de categorías o clases de gastos.

Gastos (Y) = Valor en pesos de la categoría de gastos Y.

GAD (X, Y) = Entrada X, Y de la matriz Gasto – Actividad – Dependencia.

Paso 6: Relacionar las actividades de los productos mediante la elaboración de una matriz APD

(Actividad – Producto – Dependencia)

En este paso las actividades consumidas por los productos son identificadas y se crea la matriz APD.

Las columnas de la matriz están representadas por las actividades, mientras que las filas serán

contempladas para los productos. Si el producto A consume la actividad B se coloca una marca de

verificación en la celda A, B.

Paso 7: Remplazar las marcas de verificación por las proporciones en la matriz APD.

80

Se debe remplazar la marca de verificación previamente colocada por una proporción o

porcentaje estimado. La suma de los valores de cada columna de la matriz APD deben ser

igual a 1.

Paso 8: Obtener el valor en pesos de los productos (objeto del costo).

Para obtener el valor en pesos de cada producto se empleará la siguiente ecuación:

𝐶𝐺𝑃(𝐴) = ∑ 𝑃𝐶𝐴 (𝐵)𝑥 𝐴𝑃𝐷 (𝐴, 𝐵)

𝑛

𝐵=1

Donde:

CGP (A) = Costos generales de producto A.

n = Número de actividades.

PCA (B) = Valor en pesos de la actividad B.

APD (A, B) = entrada A, B de la matriz APD.

El procedimiento antes expuesto describe cómo se puede implementar de una manera sencilla la

metodología ABC, para la obtención del costo de los productos, utilizando software tan común como

una hoja de cálculo.

La metodología ABC, a pesar de su complejidad se puede adoptar fácilmente por parte de cualquier

organización que desee llevar un control adecuado y especifico de los gastos generados. Aun así, uno

de los principales retos para el desarrollo de este método está relacionado directamente con el cambio

de cultura organizacional y a partir de este punto se debe contar con el personal adecuado y capacitado

en el manejo y recolección de datos contables, manejo de base de datos y sistemas en general.

Capítulo IV. Propuesta de aplicación del modelo ABC, restructuración y

resultados.

En el presente capítulo se desarrolla la propuesta de reestructuración orgánica del departamento de

operaciones, así mismo, se propone la aplicación del modelo ABC sobre la nueva estructura y se

exponen los posibles resultados una vez aplicado dicho modelo.

81

4.1 Propuesta de reestructuración orgánica del departamento de operaciones.

Para lograr la reestructuración orgánica y de procesos del departamento de operaciones se elaboraron

las siguientes propuestas dentro de las actividades claves del mismo, y las áreas de oportunidad

encontradas en el diagrama de flujo elaborado y detallado con base en entrevistas realizadas a cada

uno de los integrantes de la empresa.

De igual manera, se tomaron como referencia, reportes y análisis de tiempos y movimientos realizados

por el consultor de la empresa caso de estudio, los cuales, por carácter profesional son confidenciales

y no me permitieron utilizarlos para el presente proyecto, sin embargo, la información siguiente es

resultado del análisis detallado del estado actual de la empresa.

Tabla 14. Propuestas de mejora en el proceso de operaciones. (Elaboración propia 2014)

Área de oportunidad Propuesta Estructura orgánica

Revisiones exhaustivas. Eliminar filtros de revisión

exhaustiva y detallada en

cada paso del proceso.

Eliminación del puesto de

Supervisor de Flujo de

RP’s.

Puestos con pocas

actividades.

Reestructuración de

puestos de acuerdo a las

actividades y reasignación

de las mismas en los

puestos actuales.

Eliminación de puestos que

resulten poco productivos y

fácilmente absorbibles por

otro existente.

Poco empleo de

tecnología informática

para actividades clave.

Asignación de equipos de

cómputo portátiles para los

técnicos de área y

capacitación en el uso de

paquetería y software.

Eliminación del puesto de

auxiliares administrativos

con función de capturistas.

Servicios integrales o

células de negocio no

rentables.

Reestructuración de los

servicios integrales.

Eliminación de los servicios

integrales no rentables.

Orden de departamentos

por funciones.

Reestructuración de los

departamentos con puestos

que coadyuven en los

objetivos de cada

departamento.

Integración de puestos

adecuadamente a cada

área, reestructuración de

departamentos.

82

Área de oportunidad Propuesta Estructura orgánica

Costeo de la compañía no

adecuado.

Creación por parte del

departamento de

Administración y Finanzas

de políticas contables

adecuadas, así como la

reestructura del

departamento de

operaciones para minimizar

costos y definir actividades.

Reestructuración del

departamento contable y

distribución de actividades.

Control inexistente de

gastos.

Creación por parte del

departamento de

Administración y Finanzas

de políticas, formatos y

actividades de control para

los gastos corrientes de la

empresa.

Distribución adecuada de

actividades de control de

gastos.

Precios con proveedores

no respetados.

Firmar acuerdos y contratos

de compra con

proveedores, estableciendo

políticas de adquisición de

materiales.

Cambio de comprador por

persona especializada en la

negociación dentro del

rubro.

No cuentan con Gerente

de Logística.

Definir funciones de

gerencia de operaciones de

acuerdo a las necesidades

del área.

Contratar a personal para

ocupar el puesto de

Gerente de Operaciones.

Aumento de

responsabilidades a

Recursos Humanos.

Ingresar funcionalidad de

cálculo de nómina al área

de Recursos Humanos de la

empresa.

Eliminación del puesto de

Especialista en Nóminas de

la empresa.

Confianza excesiva en el

Gerente de

Administración y

Finanzas.

Realizar auditoría a la

compañía para observar

mejor el flujo monetario de

la misma.

Sustituir al personal actual

que ocupa el puesto de

Gerente de Administración y

Finanzas si la auditoria

arroja información que lo

justifique.

83

Los departamentos de la empresa, una vez que se apliquen los cambios mencionados en la tabla

anterior, quedarían estructurados de la siguiente manera:

Figura 23. Propuesta de Organigrama de la Dirección General y las Gerencias de la empresa.

(Elaboración propia, 2015)

El Organigrama de la Dirección General, y las Gerencias de la empresa, no cambia en absoluto,

dejando a cargo de la misma Dirección General de la empresa al departamento de ventas de la misma,

constituyéndose así con 4 departamentos finales:

1. Administración y Finanzas.

2. Operaciones.

3. Logística.

4. Ventas.

Figura 24. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Administración y Finanzas.

(Elaboración propia, 2015)

Dirección General

(1)

Gerencia de Administración y

Finanzas

(1)

Gerencia de Operaciones

(1)

Gerencia de Logística

(1)

Departamento de Ventas

(1)

84

En el organigrama propuesto para el departamento de Administración y Finanzas de la empresa, se

puede observar una reducción importante de puestos con la finalidad de poder convertir el proceso en

un proceso esbelto, tanto de información como de funciones, se contempla la desaparición del asistente

de oficina debido a que no se encuentra justificada su existencia activa en la estructura actual.

Así mismo se elimina el puesto de especialista financiero debido a que las inversiones de la empresa

se deben manejar con autorización previa de la Dirección General, y evaluada y solicitada directamente

por el Gerente de Administración y Finanzas, dejando sin funciones el puesto eliminado.

Se propone una capacitación en el sistema de cálculo y pago de nóminas al área de Recursos Humanos

por lo que se contempla la inminente desaparición del actual especialista de nóminas, debido a que su

única función se centra en el cálculo y pago de la misma, quedándose sin funciones, al ser estas

adoptadas por el personal de Recursos Humanos. Cabe recalcar que en diversas estructuras

empresariales, la nómina, su cálculo y ejecución siempre son funciones intrínsecas del área o

departamento de Recursos Humanos.

En cuanto al puesto de administrador de sistemas, se propone el cambio de departamento, pasando a

ser parte del departamento de logística debido a las funciones que conllevan dicho puesto, tales como

mantenimiento, implementación y corrección del sistema de control de inventarios y logístico a emplear

Dirección General

(1)

Gerencia de Administración y

Finanzas

(1)

Jefatura de Recursos Humanos

(1)

Auxiliar de Recursos Humanos

(1)

Personal de Limpieza

(1)

Analista Contable

(1)

Auxiliar Contable

(1)

85

por la empresa, así como de sus unidades de almacenamiento de información, tanto virtuales como

físicas.

Figura 25. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Operaciones. (Elaboración propia,

2015)

En la reestructuración propuesta para el primer nivel de la Gerencia de Operaciones, es decir, de

supervisores y coordinadores, se propone la eliminación de los puestos de Ejecutivos de Servicios y

Nuevos Proyectos, esto debido a que la productividad de los mismos es nula, no siendo de ninguna

ayuda para el departamento de ventas, por lo que su denominación cambia a Coordinadores de

Servicio, y se integran con los ya existentes, de los cuales se contempla la eliminación de tres

coordinadores, debido a que sus ingresos en niveles de venta no cumplen con el nivel requerido para

justificar la subsistencia de sus servicios.

De igual manera con los Supervisores de Servicio, debido a las funciones actuales de este puesto, se

propone la eliminación de uno de ellos ya que, a diferencia de los coordinadores quienes solo

supervisan un servicio, los supervisores tienen a su cargo más de un servicio por hospital, y debido a

que los servicios actuales, en los cuales desempeñan su labor dichos supervisores, no conllevan una

carga laboral justificable, se propone ceder la supervisión de los servicios a un solo empleado, dejando

la estructura final con un solo supervisor de servicios, y cuatro coordinadores.

Dirección General

(1)

Gerencia de Operaciones

(1)

Supervisor de Servicios

(1)

Coordinador de Servicios

(5)

86

Figura 26. Propuesta de organigrama para el segundo nivel de la Gerencia de Operaciones.

(Elaboración propia, 2015)

En la reestructuración propuesta de segundo nivel del departamento de Operaciones se contemplan

los siguientes cambios:

1. Un solo supervisor de servicio a cargo de los equipos de trabajo de los hospitales originalmente

controlados por 2 supervisores.

2. Disminución de Técnicos de Servicio en los equipos de trabajo del Supervisor de Servicio a

cargo, pasando de 28 Técnicos de Servicio a solo 16. De igual manera se reducen los Técnicos

de Servicio de los Coordinadores, pasando de ser 19 a ser 10, y se elimina el puesto de auxiliar

administrativo que desempeñaba sus funciones en Guadalajara.

3. Integración de los 2 ejecutivos como coordinadores ubicados en el interior de la República

Mexicana. (Guadalajara y Mérida)

4. Se eliminan 2 servicios, uno ubicados en San Luis Potosí y el otro en Chilpancingo, debido a

baja productividad y montos facturados de los mismos.

5. Se planea el fortalecimiento del personal de Atención a Clientes para lograr mayor sensibilidad

para con el cliente y entablar relaciones comerciales con mejores y mayores productos para

ambas partes.

Dirección General

(1)

Gerencia de Operaciones

(1)

Supervisor de Servicios

(1)

Técnicos de Servicio

(16)

Coordinador de Servicios

(5)

Técnicos de Servicio

(10)

Atención a Clientes

(1)

87

Figura 27. Propuesta de organigrama de la Gerencia de Logística. (Elaboración propia, 2015)

La reestructuración propuesta para el departamento de Logística conlleva la desaparición del

Supervisor de Flujo de RP’s, al distribuir su función entre los encargados del control de la

documentación entre los servicios y el área de contabilidad, así mismo se eliminan los auxiliares

administrativos con función de capturistas, ya que la captura de todos los formatos se plantean en cada

servicio y a cargo de los técnicos de servicio con la supervisión de sus correspondientes coordinadores

y supervisor.

De igual manera se elimina el puesto de planeador, debido a que la planeación del flujo, adquisición y

rotación del material deben estar contempladas como funciones principales del Gerente de Logística,

siendo este el responsable por dicha información generada, así como de la estructuración e

implementación de los métodos de pronostico y planeación de los insumos y materiales médicos de

venta.

En el área de almacén se reduce directamente el personal a 4 personas, conformado por 1 supervisor

de almacén y 3 almacenistas, debido a que el almacén con el que cuenta la empresa es pequeño, y los

materiales son fácilmente transportables y distribuibles entre los servicios.

Dirección General

(1)

Gerencia de Logística

(1)

Supervisor de Almacén

(1)

Almacenistas(3)

Comprador

(1)

Administrador de Sistemas

(1)

88

Por otro lado, en el área de Administración y Finanzas se realizó la substracción del Administrador de

Sistemas, mismo que se anexo en el departamento de Logística, esto debido a las funciones que el

puesto realiza y anteriormente mencionadas.

En la siguiente tabla se muestra el resumen de los movimientos propuestos, así como la cantidad

económica de ahorro planteado para la empresa en costo de nómina, contemplando en dicho costo,

impuestos, prestaciones, utensilios, equipo y uniforme que llegasen a utilizar en la función de sus

labores cualquiera de los puestos a los que dicha tabla refiere:

Tabla 15. Resumen de movimientos estructurales y ahorros propuestos para la empresa caso

de estudio. (Elaboración propia, 2015)

No. de

empleados

actuales

No. de

empleados

propuestos

Puesto Movimiento Ahorro

mensual

estimado

1 0 Asistente de

Oficina.

Eliminación. $11,739.28

1 0 Especialista

Financiero.

Eliminación. $31,176.51

1 0 Especialista de

nóminas.

Eliminación. $21,688.76

1 1 Administrador

de sistemas.

Cambio de área. $00.00

2 0 Ejecutivos de

servicio y

nuevos

proyectos.

Homologación a

coordinadores de

servicio.

$15,711.32

2 1 Supervisor de

servicios.

Eliminación. $21,457.38

47 26 Técnicos de

servicio.

Eliminación. $302,651.16

7 5 Coordinadores

de servicio.

Eliminación. $37,394.34

1 0 Supervisor de

Flujo de RP’s.

Eliminación. $21,671.14

89

4 0 Auxiliares

administrativos.

Eliminación. $11,743.61

1 0 Planeador. Eliminación. $30,501.01

5 3 Almacenista. Eliminación. $19,709.09

73 36 $525,443.60

Una vez estudiadas y realizadas las propuestas antes expuestas se continúa con la elaboración del

nuevo proceso del departamento de Operaciones, el cual conlleva una reestructura en el proceso

general de la compañía debido a los cambios propuestos. Debido a la amplitud de la propuesta de

proceso, este se encuentra en el Anexo B del presente trabajo, de esta manera se aprecia el

comparativo de procesos entre el Anexo A que es el diagrama actual de procedimientos de la empresa

contra la propuesta generada de la reestructuración planteada.

En conjunto con la propuesta de reestructuración y el nuevo proceso para el departamento de

operaciones de la empresa, se debe proseguir con la aplicación de la metodología ABC para el costeo,

iniciando con la formulación de las matrices a través de la fijación y determinación de los inductores de

costo de la empresa caso de estudio, y las relaciones actividad, costo, producto de la misma.

4.2 Formulación y resultados de matrices ABC con base en el nuevo proceso propuesto.

La labor de la formulación de las matrices para la metodología del costeo ABC, como antes se había

mencionado, conlleva una serie de información necesaria, por lo que es de gran importancia tener en

cuenta los puestos de trabajo a ser evaluados, así como la determinación de sus actividades y el costo

de las mismas.

4.2.1 Determinación de puestos y asignación de actividades a evaluar.

Para poder realizar una correcta proyección de los resultados de la propuesta realizada es necesario

explorar el Estado de Resultados, que la empresa proporcionó solo para tomarlo como referencia en el

ejemplo práctico del presente proyecto. Con base en el diagrama de flujo propuesto para el nuevo

procedimiento del departamento de operaciones de la empresa caso de estudio, se procede con la

creación de la siguiente tabla en la cual se asignaran las actividades a los puestos que desempeñan

sus funciones en dicho departamento.

90

Tabla 16. Puestos y actividades a evaluar. (Elaboración propia, 2015)

Puestos. Actividades.

Gerente de Operaciones. Solicitud de equipos médicos al departamento de logística.

Solicitud de personal al departamento de administración y finanzas.

Aprobación de suministro inicial a anaqueles.

Supervisión de instalación de equipos médicos.

Recepción e inducción de técnicos de servicio a la empresa.

Aseguramiento de los requisitos de buen cobro de los servicios/productos al cliente.

Elaboración de reportes mensuales.

Supervisión del departamento correspondiente.

Actividades corporativas.

Resolución de problemas mayores directo con el cliente.

Atención y control del personal asignado a su área.

Supervisor de Servicios. Supervisión de servicios.

Atención de primer impacto a clientes.

Estimulación de la venta de servicios.

Verificación de listado mensual y firma.

Solicitud de facturación.

Solicitud de autorización de facturas al cliente.

Envío mensual de facturas y listados firmados y autorizados.

Coordinador de Servicios. Supervisión de servicio.

Atención de primer impacto a cliente.

Estimulación de venta de servicios.

Verificación de listado mensual y firma.

Solicitud de facturación.

Solicitud de autorización de facturas al cliente.

Envío mensual de facturas y listados firmados y autorizados.

Técnico de Servicio. Verifica niveles de insumos y materiales para los estudios.

Realiza la solicitud de material al almacén central.

Recibe y verifica material.

Registra entrada de material en anaquel.

Realiza procedimiento radiológico.

Genera remisiones o reportes de procedimientos.

Imprime y consigue autorización del cliente del listado mensual de las remisiones o RP`s generadas.

Atención a clientes. Brinda seguimiento diario al sentir del cliente vs la empresa.

Atención de primer impacto a cliente.

91

Recepción de quejas y sugerencias.

Proposición de estrategias de resolución al problema del cliente.

Atención al cliente personalizada.

Obtención de información de consumo del cliente.

Una vez que tenemos identificadas las actividades clave, se procede a la clasificación de costos y a los

inductores de costo de los mismos:

Tabla 17. Clasificación e inductores de las actividades. (Elaboración propia, 2015)

Puestos. Actividades. Inductor de costos

Gerente de Operaciones.

Solicitud de equipos médicos al departamento de logística.

Número de equipos solicitados.

Solicitud de personal al departamento de administración y finanzas.

Número de solicitudes elaboradas.

Aprobación de suministro inicial a anaqueles.

Número de anaqueles.

Supervisión de instalación de equipos médicos.

Número de equipos médicos instalados.

Recepción e inducción de técnicos de servicio a la empresa.

Número de técnicos de servicio.

Aseguramiento de los requisitos de buen cobro de los servicios/productos al cliente.

Número de requisitos por cumplir.

Elaboración de reportes mensuales. Número de reportes.

Supervisión del departamento correspondiente.

Número de servicios a supervisar.

Actividades corporativas. Horas empleadas.

Resolución de problemas mayores directo con el cliente.

Número de conflictos o quejas.

Atención y control del personal asignado a su área.

Horas empleadas.

Supervisor de Servicios.

Supervisión de servicios. Número de servicios a supervisar.

Atención de primer impacto a clientes. Número de conflictos o quejas.

Estimulación de la venta de servicios. Horas empleadas.

Verificación de listado mensual y firma. Número de listados.

Solicitud de facturación. Número de facturas.

Solicitud de autorización de facturas al cliente.

Número de facturas.

Envío mensual de facturas y listados firmados y autorizados.

Número de legajos de documentos.

92

Coordinador de Servicios.

Supervisión de servicio. Horas empleadas.

Atención de primer impacto a cliente. Número de conflictos o quejas.

Estimulación de venta de servicios. Horas empleadas.

Verificación de listado mensual y firma. Número de listados.

Solicitud de facturación. Número de facturas.

Solicitud de autorización de facturas al cliente.

Número de facturas.

Envío mensual de facturas y listados firmados y autorizados.

Número de legajos de documentos.

Técnico de Servicio.

Verifica niveles de insumos y materiales para los estudios.

Número de procedimientos.

Realiza la solicitud de material al almacén central.

Número de solicitudes elaboradas.

Recibe y verifica material. Horas empleadas.

Registra entrada de material en anaquel.

Número de insumos y material.

Realiza procedimiento radiológico. Número de procedimientos.

Genera remisiones o reportes de procedimientos.

Número de procedimientos.

Imprime y consigue autorización del cliente del listado mensual de las remisiones o RP`s generadas.

Número de procedimientos.

Atención a clientes. Brinda seguimiento diario al sentir del cliente vs la empresa.

Intensidad de las actividades

Atención de primer impacto a cliente. Intensidad de las actividades

Recepción de quejas y sugerencias. Número de conflictos o quejas.

Proposición de estrategias de resolución al problema del cliente.

Intensidad de las estrategias.

Atención al cliente personalizada. Intensidad de las actividades

Obtención de información de consumo del cliente.

Intensidad de las actividades

Una vez que se han clasificado las actividades con sus inductores de costo, el siguiente paso es realizar

la clasificación de los costos, del estado de resultados proporcionado por la empresa y ubicado en el

capítulo II del presente proyecto, contra sus inductores de costo, para lo cual solo se utilizará la

información contable del último periodo, estos datos se representan en la siguiente tabla:

93

Tabla 18.Clasificación de montos e inductores de costos. (Elaboración propia, 2015)

CONCEPTO Costo

Inductor de Costo Último periodo

PROCEDIMIENTOS IMAGEN Y RADIOLOGÍA 10,898,953

Número de procedimientos. (Cantidad)

VENTAS 10,898,953

DESCUENTOS SOBRE VENTAS 0 Descuentos ofrecidos. (%)

DEVOLUCIONES SOBRE VENTAS 0

Número de devoluciones. (Cantidad)

VENTAS NETAS 10,898,953

COSTO DE VENTAS (INSUMOS) 5,279,708 Insumos utilizados por procedimiento. (Cantidad)

MANO DE OBRA HPS 954,963 Tiempo laborado. (Horas) DEPRECIACIÓN DE EQUIPO

MÉDICO 260,294 Uso de los equipos. RENTA / MANTENIMIENTO DE

EQUIPO MÉDICO 64,655 Tiempo de renta del equipo. (Horas)

GASTOS INDIRECTOS DEL SERVICIO 0

UTILIDAD BRUTA 4,339,333

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 2,403,254

SERVICIOS ADMINISTRATIVOS $2,186,089.28

Tiempo de consultoría y servicios profesionales. (Horas)

ENSERES MENORES $55,235.54 Cantidad de enseres. (Cantidad)

GASTOS DE COMUNICACION $43,157.97 Periodos de renta. (Mensual)

DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES $41,613.17

Uso de mobiliario y equipo.

ARRENDAMIENTO $38,467.58 Periodos de renta. (Mensual)

SEGUROS $23,622.22 Valor del recurso asegurado.

NO DEDUCIBLES $6,114.07 Promedio de no deducibles. (Cantidad)

GASTOS DE AUTOS $5,109.00 Litros de gasolina de automóvil. (Litros)

GASTOS DE TRANSPORTACION $2,724.91 Peso del envío.

GASTOS DE LOGÍSTICA 69,398 GASTOS DE TRANSPORTACION $40,699.48 Peso del envío. MANTENIMIENTO E INSTALACIONES $25,814.25

Kilometraje de camionetas.

OTROS GASTOS $1,300.00 Gasto en no deducibles.

94

DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES $1,194.45

Uso del mobiliario y equipo.

ENSERES MENORES $390.00 Gasto en enseres de limpieza.

GASTOS DE VENTA 0

UTILIDAD DE OPERACIÓN 1,866,680

Ahora que se tienen las referencias tanto de los inductores de costo de las actividades, como de los

inductores de costo de los montos ejercidos contablemente, se debe proceder a la creación de las

matrices propuestas en la metodología ABC, comenzando por la matriz Gasto – Actividad –

Dependencia (GAD), en la cual se relacionaran los montos con las actividades, y la matriz Actividad –

Producto – Dependencia (APD), en la cual se obtendrá el costo total del producto o servicio que la

empresa oferta.

4.2.2 Matriz Gasto – Actividad – Dependencia (GAD)

El primer paso es la identificación de las actividades a través de la colocación de una marca en la

matriz, lo cual representa una relación al gasto o monto contable representado por las cuentas del

estado de resultados de la empresa.

95

Tabla 19. Matriz GAD. (Elaboración propia, 2015)

96

Una vez que se tienen identificadas y relacionadas las actividades con una clase de gasto, se procede a elaborar el paso 4 de la metodología del costeo

ABC, lo cual nos indica que los puntos de identificación deben ser sustituidos por la proporción utilizada de los recursos que se indican.

97

Tabla 20 Matriz GAD de proporciones (Elaboración propia, 2015)

98

Ahora que se han asignado los porcentajes respecto a cada costo relacionado con la actividad que lo altera, se procede a asignar el costo en pesos a través

de multiplicar las cantidades del estado de resultados por los porcentajes asignados.

99

Tabla 21 Matriz GAD de costos (Elaboración propia, 2015)

100

Los primero resultados obtenidos, gracias a las matrices, nos muestran el valor de cada actividad, a través de la sumatoria de cada parte de los gastos que

se generan al llevar a cabo una actividad específica, de igual manera es posible obtener cada detalle de los mostos totales de cada clase de gastos, es decir,

la participación de estos en las actividades laborales del puesto evaluado.

Uno de los principales objetivos de la matriz GAD es que la compañía conozca el nivel de gastos o costos que le implica cada actividad dentro de su

departamento de operaciones, esto debido a que es el que mayor costo le genera; tomando en cuenta la información expresada en la matriz GAD de costos,

se muestra la representación gráfica de los costos totales por actividad.

101

Figura 28 Gráfica de costos totales por actividad. (Elaboración propia, 2015)

$-

$500,000

$1,000,000

$1,500,000

$2,000,000

$2,500,000

$3,000,000

$3,500,000

$4,000,000

102

En la gráfica anterior podemos observar que las actividades que conllevan un mayor costo para su realización se encuentra integradas en primer lugar por la

solicitud de los equipos médicos especializados, esto debido al proceso logístico y el factor costo de los equipos, el monto de la actividad asciende a $ 1, 698,

733. 00, por otro lado, la realización de los procedimientos radiológicos es considerada como la actividad principal de la compañía ya que a través de esta

logra el cumplimiento de la prestación de servicio designada por el contrato de licitación pública, por lo que conlleva el consumo directo del costo de los factores

tales como, mano de obra directa y materia prima directa. El monto de esta actividad asciende a $ 3, 461, 519. 00

Una vez generada y analizada la matriz GAD, se debe proceder a la creación de la matriz que nos permitirá ver la relación entre costo y producto final, Actividad

– Producto – Dependencia (APD).

4.2.3 Matriz Actividad – Producto – Dependencia (APD)

Para construir esta matriz nos apoyaremos en el paso 6 de la metodología ABC propuesta, el cual señala que las actividades consumidas por cada producto

deben ser identificadas, un proceso similar al mostrado en la matriz GAD.

En necesario mencionar la equivalencia de las abreviaturas a utilizar, y por las cuales se define o se conoce, para efectos del contrato de licitación de la

empresa, y para efectos de facturación, a los estudios radiológicos que la empresa ofrece, por lo cual en la tabla siguiente se expresa cada abreviatura con su

significado:

103

Tabla 22 Abreviaturas de estudios radiológicos y su significado. (Elaboración propia, 2015)

Abreviatura Significado Estudios

RB Radiología Básica Tele de tórax. AP de columna lumbar.

RG Radiología General Serie esofagogastroduodenal. Urograma excretor.

MASTO Mastografía Proyección general. Arpón mamario.

US Ultrasonografía Hígado y vías biliares. Obstétrico.

TAC Tomografía Axial Computarizada

Cráneo. Senos paranasales. Tórax.

RM Resonancia Magnética Cerebro. Columna lumbar. De mama.

104

Tabla 23 Matriz APD (Elaboración propia, 2015)

Una vez identificados y ubicados los productos con relación a las actividades que se realizan para su elaboración se procede a sustituir los puntos identificados

por proporciones que ayudaran a asignar un costo adecuado de los mismos.

105

Tabla 24 Matriz APD de proporciones (Elaboración propia, 2015)

Al igual que en la matriz GAD, en la APD, una vez asignado el porcentaje por actividad se multiplica por el costo de las actividades previamente obtenidos, por

lo que se procede a la elaboración de la matriz APD de costos.

106

Tabla 25 Matriz APD de costos (Elaboración propia. 2015)

La matriz APD de costos nos muestra el costo total mensual por producto, debido a que la información financiera fue tomada con base en la misma periodicidad,

así mismo en la columna de la actividad “Realiza procedimiento radiológico” se tomó la proporción por procedimiento sobre el costo total de los mismos, dicho

precio se encuentra establecido en el contrato de proveeduría de servicios de radiología para la Secretaría de la Defensa Nacional e integrado por diversos

componentes que generan el costo del producto, esto debido a que cada estudio se llega a diferenciar en cantidades y tipo de material médico o radiológico a

emplear. Para referencia de lo anterior se presenta la tabla de equivalencia en materiales de los procedimientos médicos contenidos en la matriz APD en el

anexo 3 del presente trabajo.

El costo reflejado en la columna extrema derecha “Total” es la integración, no solo de la materia prima para su elaboración, sino de todo el proceso

administrativo y técnico que permite la realización de cada procedimiento médico. Desde la coordinación para la solicitud de los materiales y equipos médicos,

hasta el proceso de solicitud y cobro de facturas, todas actividades realizadas por el departamento de operaciones de la empresa.

Para una mejor apreciación de los resultados obtenidos se elaboró la siguiente gráfica con los datos de la matriz APD:

107

Figura 29 Gráfica de costo por estudio médico. (Elaboración propia, 2015)

En la gráfica podemos notar que los estudios de TAC (Tomografía Axial Computada) y los de RM (Resonancia Magnética) son los que implican un mayor costo

para la empresa, esto debido a que, a pesar de que en RB (Radiología Básica) se concentre el 70% del personal técnico, en estas se utilizan equipos nuevos

de alta especialidad y última tecnología, y a su vez los insumos utilizados, como los medios de contraste, impactan en el costo de una manera significativa a

diferencia de los otros estudios en donde no se necesitan este tipo de insumos médicos para su realización o interpretación.

$-

$100,000.00

$200,000.00

$300,000.00

$400,000.00

$500,000.00

$600,000.00

$700,000.00

$800,000.00

RB

1

RB

2

RB

3

RG

1

RG

2

RG

3

RG

4

RG

5

RG

6

RG

7

MA

STO

1

MA

STO

2

US1

US2

US3

TAC

1

TAC

2

TAC

3

TAC

4

TAC

5

RM

1

RM

2

RM

3

RM

4

RM

5

108

Conclusiones.

La obtención de los montos asociados a la producción del servicio de la empresa caso de estudio, se

logró definir con base en la información obtenida a través del desarrollo del presente proyecto, es

importante destacar la participación de la empresa así como de sus áreas operativas y administrativas

quienes brindaron la información de manera certera y oportuna.

Así mismo se logró la determinación de los costos totales por estudio médico realizado, y por

actividades, y la relación entre ambas partes, que deja ver un claro panorama para la compañía,

logrando contribuir en la toma de decisiones para el desarrollo de la misma.

Se logró definir cuáles son las actividades que conllevan un mayor costo en la empresa, y es notable

que la aplicación y realización de los estudios radiológicos sean los que más afectan al costo de la

operación, esto debido a los insumos y al personal que se tiene actualmente empleado. Con la

reestructuración propuesta se pretende al menos reducir hasta en un 58 % el costo de nómina

actualmente ejercido y lograr un mejor flujo de la información sin necesidad de implementar numerosas

revisiones a la misma.

Es debido a esto que uno de los elementos principales de la compañía, y factor primordial para el logro

de sus objetivos, es el personal técnico, ya que en ellos recae la imagen de la empresa así como la

efectividad en sus labores refleja la calidad de los servicios ofrecidos por la compañía. Es por esto que

el análisis de su estructura orgánica, así como el análisis del flujo de la información con base en sus

procesos, fue necesaria para la determinación de las actividades que realmente conlleven una carga

de costo debido a que se encuentran, y mantienen relación, con el servicio ofrecido.

En cuanto a la reestructuración orgánica, debemos tomar en cuenta que la propuesta se centra en el

proceso principal de producción del servicio, el cual influye directamente en el proceso general de la

empresa, es decir, que la reestructuración orgánica debe ser aplicada, a través de una reingeniería de

procesos, a todos los departamentos de la misma, ya que todos están interrelacionados a través de las

actividades que realizan, como se puede contemplar en los anexos “A” y “B”. La realización de la

reingeniería de procesos en todos los departamentos implicaría un ahorro aún mayor directamente en

mano de obra y en costo de mantenimiento por puesto.

Por otro lado, gracias a la relación entablada a través del organismo de vinculación de la UPIICSA con

la empresa, y con base en la información financiera proporcionada por la misma, haciendo un ligero

análisis de las cuentas y del movimiento del flujo económico, se da la recomendación de organizar y

ejecutar una auditoria extensiva al departamento de administración y finanzas, así como a los

supervisores y coordinadores del departamento de operaciones de la misma. Esto debido a que, de

acuerdo con los datos contables obtenidos y con los datos de consumo de los materiales por cada

estudio radiológico, puede ser susceptible a la generación de diferencias contables significativas.

De igual manera, y haciendo uso de los recursos de la empresa se propone a los gerentes de la

compañía, se involucren en los procesos que se llevan a cabo dentro de sus respectivos

departamentos, ya que están acostumbrados a operar de una manera remota, alejándose del campo

109

laboral y de sus empleados, lo cual puede generar controversias de información y diferencias entre los

mismos.

Lo anterior implica un desentendimiento de la evolución en la operación de la compañía por parte de

las autoridades o altos mandos de la misma, siendo reflejada esta situación en los primeros diagramas

presentados en el punto 3.1.1 Mapeo de proceso, según la empresa.

La propuesta del nuevo proceso de operaciones contemplado en el anexo “B” es la conclusión de las

observaciones y las modificaciones del diagrama original de la empresa presentado en el anexo “A”,

cabe mencionar que para este efecto, la realización de ambos anexos se llevó a cabo por parte del

autor del presente trabajo.

Sus procesos necesitan el establecimiento de políticas de operación, ya que, en la aplicación de

cualquier sistema de información dentro de la misma, es importante respetar y hacer valer las políticas

de operación del mismo sistema y del proceso operativo como tal, esto para evitar perdida de

información que sea relevante para el diagnóstico, pronóstico y operación de la compañía.

Como conclusión personal, las empresas de esta clase no deberían de existir, sugiero y opino esto

debido a que el sistema nacional político, a través de las instituciones prestadoras de los servicios de

salud gubernamentales y a través de los empleados de gobierno, deben estar obligados a laborar con

calidad, responsabilidad y de manera eficiente, logrando que el sistema de cualquier nosocomio, y que

el control de costos, inventarios y procesos que estos conlleven, se encuentren sincronizados,

otorgando así atención de excelente calidad, sin tener que recurrir a la contratación de empresas

privadas que se encarguen de controlar cada uno de sus departamentos de salud porque el gobierno

no tiene capacidad para poder hacerlo.

La creación de empresas como estas, en el sector público, sea cual sea la dependencia de salud en la

cual se planea el servicio, es sensiblemente corruptible, actualmente de dos a tres empresas acaparan

los servicios de salud en México, brindando atención de manera indirecta a través de la venta de

servicios integrales, medicamentos, renta de equipo, insumos médicos, instrumental, sistemas de

terapia para las diferentes sub especialidades médicas, etc.

La correcta funcionalidad del estado conlleva la creación y fortalecimiento del compromiso laboral de

los individuos con el mismo, a través del aumento en la calidad de los servicios básicos de su población,

el sistema actual está sostenido y basado en sistemas corruptos que se toman el atrevimiento de

ejercer, otorgar e imponer empresas inexpertas en ramos tan sensibles como lo es el sector salud.

Es a través del trabajo que el hombre logra dignificar su ser, pero solo a través del trabajo digno y

honrado logra la inmortalidad de sus acciones.

110

Bibliografía.

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2. Ávila, J. (2007). Introducción a la contabilidad. México: Umbral.

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5. Czinkota, M. &. (2008). Marketing internacional. México: Cengage Learning Editores S.A. .

6. Financiera, N. (18 de Junio de 2014). Nacional Financiera. Obtenido de

http://www.nafin.com.mx/portalnf/content/productos-y-servicios/programas-

empresariales/clasificacion-pymes.html

7. Fleitman, J. (2000). Negocios exitosos. México: Mc Graw Hill Interamericana Editores.

8. Gerland, J., Neumann, B., Moldauer, E., Argo, M., & Frisby, D. (2002). Determining the cost of its

services. Comunications of the ACM.

9. Gil Estallo, M. d. (2013). Cómo crear y hacer funcionar una empresa. Madrid: ESIC.

10. Giral Barnés, J., Eroles, A., Estivill, V., Lapuente, L., & Viesca, G. (1998). Su empresa ¿De clase

mundial? México: Panorama.

11. Gordillo Mejía, A., Licona Padilla, D., & Acosta Gonzaga, E. (2008). Desarrollo y aprendizaje

organizacional. México: Trillas.

12. Homburg, C. (2001). A note on optimal cost driver selection in ABC. Management Accounting

Research, 197 - 205.

13. Horngren, C. S. (2000). Introducción a la contabilidad financiera. México: Pearson.

14. Horngren, C., Sundem, G., & Stratton, W. (2006). Contabilidad administrativa. México: Pearson.

15. Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2009). Sistema de Clasificación Industrial de

América del Norte. Aguascalientes. Obtenido de

http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/metodologias/enoe/clasificadores/scian.pdf

16. Izar Landeta, J. M. (2007). Contabilidad Gerencial. México: Trillas.

17. Jhonson, T., & Kaplan, R. (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of management accounting.

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18. Jiménez, F. (2006). Costos Industriales. Costa Rica: Tecnológica de Costa Rica.

19. Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2004). Sistemas de información gerencial. México: Pearson

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20. López, R. (2010). Logística Comercial. Madrid: Ediciones Paraninfo S.A.

21. Menefee, D., & Ahluwalia, U. (2000). ABM: An innovative business technology for human service

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22. Miller, J., & Vollman, T. (1985). The hiden factory . Harvard Business Review .

23. Múnch Galindo, L. (1997). Fundamentos de Administración: casos y prácticas. México, D.F.:

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111

24. Nachtman, H., & Al-Rifai, M. H. (1994). An application of activity based costing in the air

conditioner manufacturing industry. Engineering Economist.

25. Nacional Financiera. (2013). Clasificación PyMES. México. Obtenido de

http://www.nafin.com.mx/portalnf/content/productos-y-servicios/programas-

empresariales/clasificacion-pymes.html

26. Naughton Travers, J. P. (2001). Activity Based Costing: The new management tool. Behavioral

Health Management.

27. Perdiguero, T. G., & García Reche, A. (2005). La responsabilidad social de las empresas y los

nuevos desafios de la gestión empresarial. Barcelona: Publicaciones de la Universidad de

Valencia .

28. Perdomo, A. (2000). Análisis e interpretación de estados financieros. México: Thomson Editores

S.A. de C.V. .

29. Reyes Pérez, E. (2005). Contabilidad de Costos. México: Limusa.

30. Rojas Medina, R. (2007). Sistemas de costos. Un proceso para su implementación. Manizales:

Universidad Nacional de Colombia .

31. Roselender, R. (1996). Relevance lost and found: Critical perspectives on the promise of

management accounting . Critical perspectives on accouting.

32. Roztocki, N. (2001). Activity-Based Costing for E-business, proceedings. PICMET.

33. Roztocki, N., Valenzuela, J., Porter, J., Monk, R., & Needy, K. (1999). A procedure for smooth

implementation of activity based costin in small companies. ASEM National Conference

Proceedings, 279 - 288.

34. Ruiz de Velazco y del Valle, A. (2005). Manual de derecho mercantil. Madrid: Universidad

Pontificia Comillas.

35. Sánchez, X., & Millán, J. C. (2010). Propuesta para la implementación del costeo ABC en

microempresas. Libre empresa, 107 - 119.

36. Secretaría de Hacienda y Crédito Público. (12 de Mayo de 2014). Criterios Generales de Política

Económica 2014. México.

37. Sinisterra V., G., & Polanco I., L. E. (2007). Contabilidad administrativa. Bogotá: ECOE.

38. Smith, A. (1794). Investigación de la naturaleza y cauasas de la riqueza de las naciones.

Valladolid: Viuda e Hijos de Santader.

39. Stair, M. &. (2000). Principios de sistemas de información. México: International Thomson

Editores.

40. Vargas, G. (2006). Introducción a la teoría económica. México: Pearson Educación.

41. Vázquez, N. &. (2013). Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF - IFRS).

Barcelona: Profit.

112

Anexo A.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO PRINCIPAL

DE OPERACIONES CON EL QUE LABORA LA EMPRESA.

Proceso general de la empresa

Personal especializado de la empresaPersonal especializado del nosocomio Almacenistas de la empresa Nosocomio Supervisor de Servicios Coordinador de Servicios (Foraneos) Asistente de Oficina/Auxiliar RRHHAnalista FinancieroCapturista Supervisor de Flujo de RP s

Ge

ne

ral

Factura

Factura

Factura

Factura

Bitácora semanal

de Remisiones

RP s

Registro de

entrada

Registro de

entrada

Reporte mensual

de cobranzaFactura

legalizada

Factura

legalizada

Cobranza

identificada

RPRemisión

RP

Recibe y salvaguarda a los

pacientes para realizar el

adecuado procedimiento

médico Recibe solicitud de

insumos médicos y

materiales, verifica

material existente

en anaquel.

Surte material aL

personal del

nosocomio

Registro de

salida

Prepara material

solicitado y envía

¿Material

suficiente?

Si

No

Registro de

salida

Recibe y verifica

material, archiva

registro de salidaRegistra entrada de

material en

anaquel

Realiza

procedimiento

RP

Captura manual de

datos generales de

procedimiento,

elabora RP

RP

Revisa y firma el

Reporte de

ProcedimientosCopia

Conserva

copia RP

Bitácora diaria

de Remisiones

RP s

Capturan RP s de

todos los

procedimientos

Bitácora diaria de

Remisiones RP s

Revisa bitácora con

personal de la

empresa

Bitácora diaria de

Remisiones RP s

El oficial valida y

firma de autorizado

el acumulado de

RP s de la empresa

Bitácora semanal

de Remisiones

RP s

Revisa y autoriza

bitácora de

pacientes semanal

Bitácora de RP s

Verifica bitácora

semanal de

pacientes, solicita

facturación

Factura

Integra Bitácora

semanal,

Remisiones - RP s y

Factura con oficio

Factura

Bitácora

semanal

Recibe Bitácora,

Remisiones - RP s y

facturas, firmadas y

autorizadas, envía

legajo a oficina

Registro de

salida

Envía material

Registro de

salida

Prepara material

para hospital

asignado

¿Requerimiento

foráneo o local?

Local

Foraneo

Bitácora de RP s

Verifica bitácora

semanal de

pacientes, solicita

facturación

¿Foráneo o

local?

Local

Foraneo

¿Foráneo o

local?

Local

Foraneo

Factura

Bitácora

semanal

Recibe Bitácora,

Remisiones - RP s y

facturas, firmadas y

autorizadas, envía

legajo a oficina

Determina si requiere

apoyo del personal

especializado de la

empresa

A1

A12

Bitácora diaria

de Remisiones

RP s

Revisa bitácora con

personal del

hospital

Factura

Remisión

RP

Bitácora

semanal

Integra Bitácora

semanal,

Remisiones - RP s

y Factura con oficio

Factura

Carga factura en

sistema y la envía

al Supervisor de

Flujo de RP s

Factura

Elabora Factura

con base en

bitácora semanal

RP

Datos Generales

A) Unidad Hospitalaria

B) Fecha

C) Matricula

D) Edad

1.Nombre del paciente

2. Sexo M/F

Procedimiento

3. Clave de procedimiento

4. Descripción de procedimiento

Insumos

5. Código de Insumo

6. No. De Lote

7. Descripción

8. Cantidad

9. Marca

10. Comentarios

Foráneo

Local

Legajo de

autorizados

Recibe legajo de

documentos

autorizados y

escanea para

archivo digital

Legajo de

autorizados

Envía original de

documentos

autorizados a

auxiliar contable

Oficio

Listado

Legajo de

autorizados

Elabora listado de

facturas

autorizadas y oficio

Oficio

Listado

Legajo de

autorizados

Entrega a

autoridades

administrativas del

nosocomio listado y

oficio para pago

Monitorea cuentas

bancarias para

identificar cobranza

¿Hay pago?

NO

SI

Concilia cobranza

con listado y oficio

realizado

¿Coincide

pago?

Registra en

sistema contable

cobranza

identificada

Se comunica con el

cliente para

conciliación directa

de facturas

pagadas

SI

NO

Avisa a

coordinadores y

supervisores de las

facturas no

pagadas

¿Hay facturas

no pagadas?

SI

NO

Gestiona

legalización de

facturas no

pagadas para

ingresarlas de

nuevo a cobro

Gestiona

legalización de

facturas no

pagadas para

ingresarlas de

nuevo a cobro

Reenvía factura

legalizada a

asistente de oficina

para cobranza

Reenvía factura

legalizada a

asistente de oficina

para cobranza

B

B

Oficio para

hospital

Factura

Lista de

pacientes

Recibe oficio para

autorización y firma

Elaboración de

reporte mensual de

cobranza

Registra folios de

oficios y facturas

pagadas

V

PL

PL

Registro de

salida

Recibe y verifica

material, archiva

registro de salida

Registra entrada de

material en

anaquel

A2

¿Requiere

personal de la

emoresa?

Si

No

Se prepara para

asistir al médico

del nosocomio

Solicita el material

a emplear en el

procedimiento

Solicita material a

almacén

Solicita material a

almacén

Envía el acumulado

de RP s a los

capturistas

Elabora bitácora

del registro de

entrega de RP s

Recopilan

información diaria y

elaboran listado

semanal de RP s

Recibe facturas y

envía a capturistas

para su

conciliación

Recibe facturas y

revisa con lo

capturado

Envía las facturas

conciliadas a

Supervisor de Flujo

de RP s

Recibe facturas

conciliadas y envía

a supervisor o

coordinador

Remisiones

RP

Bitácora

semanal

Proceso Logística

Gerente de LogísticaSupervisor de Almacén Comprador Analista FinancieroAtención a ClientesAlmacénGerente de

OperacionesPlaneador Analista Contable

Pago

s

Remisión

Registro de

salida

Revisión de

registros de salida

y ordenes surtidas

de material de

almacén

Sistema BPM: Almacén

(Salida de material)

Reporte de

registros de salida

Gestión de

materiales de

almacén con base

en los registro de

salida

¿Necesario

resurtir?

SI

NO

Lista de

materiales a

resurtir

Elaboración de lista

de materiales a

resurtir

Reportes de

gestión de

almacén

Recopila reportes

de almacén para

análisis de la

demanda

Sistema BPM: Almacén

(Reportes completos)

Expediente de

proveedores

Evaluación de

proveedores

Negociación,

relación y

obtención de

crédito con

proveedores

Elaboración de

expediente de

proveedores

Ordenes de

compra

Genera ordenes de

compra

Facturas a

revisión

Ordenes de

compra

Recepción de facturas

para proceso de revisión.

Coteja y prepara

información para

pago

Programación de

pago a proveedores

Sistema BPM: CxP

(Proveedores)

Operación de pago

a proveedores de

materiales e

insumos

Sistema de banca electrónica

Reporte mensual

de cuentas por

pagar y logística

Registro de pago a

proveedores en

sistema contable y

BPM

Sistema BPM: CxP

(Registro de compras)

Sistema Contable COI

Estructuración y

preparación de

reporte mensual

PG

Análisis estadístico de la

condición de la demanda para

la asistencia en la planeación

del pronóstico.

Sistema BPM: Almacén

(Reportes de Salida)

Lista de

materiales a

resurtir

Asistencia en la

elaboración de lista

de materiales a

resurtir

¿Existe

proveedor para

el producto?

SI

NO

Seguimiento de material

enviado por los

proveedores, verificación

del cumplimiento de las

ordenes de compra.

Recepción y

revisión de material

entregado por

proveedores

Registra entrada en

almacén

Sistema BPM: Almacén

(Entrada de material)

Ordena y acomoda

los materiales

recibidos de

acuerdo a la

política de almacén

Resurte materiales

en anaquel

PG

Evaluación de

proveedores

Proceso de Ventas

Gerente de Administración y FinanzasEjecutivo de Servicio y Ventas Gerente de Operaciones Gerente de Logística Auxiliar de Recursos Humanos Especialista en NóminasJefe de Recursos HumanosAtención a ClientesCompras

Gen

era

l

Reporte

estadístico del

cliente

Reporte

estadístico del

cliente

Expedientes

de personal

Requisición

de personal

Requisición de

personal

Términos de

contrato

Solicitud de

material y equipo

requeridos

Documentación de

promoción e

información de

SIMA

Reporte mensual

de nómina

Inicio

Identifica oportunidades de

negocio capitalizables para

SIMA

Busca nuevos

clientes o negocios.

Presentaciones a clientes

de la compañía SIMA y su

oferta de servicios y

productos.

Seguimiento puntual y

efectivo del prospecto de

cliente o negocio hasta

cierre de la venta.

Seguimiento y

servicio postventa

al cliente.

Planear la

administración,

suministro y control de

materiales

Revisar la cantidad de equipos,

instrumental y consumibles para la

puesta en marcha del servicio en

cada hospital.

Avala la cantidad de personal

requerido y realizar todo el proceso de

requisición y autorización ante

Recursos Humanos

Autorizar el pedido inicial de

consumibles en cada contrato,

previa confirmación y revisión con

el supervisor.

Comunicar los términos del

contrato a los Jefes de

Servicio y a los Técnicos.

Entrega de equipos e

instrumental a los Hospitales

asignados, supervisando la

instalación de los equipos de

forma oportuna.

Negociación con

posible cliente para

ajustar precio y

términos de oferta.

¿Acepta la

oferta?SI

NO

¿Venta

cerrada?SI

NO

¿El cliente

solicita

cotización? SI

NO

Recibe formatos de

requisición de

personal y gestiona

reclutamiento

Reclutar, seleccionar y contratar personal

en todos los niveles (entrevistas,

evaluaciones, presentación de propuestas

laborales)

Identifica y evalúa

candidatos

internos para la

cobertura de

vacantes

Auxilia en la identificación

y evaluación de

candidatos internos para

la cobertura de vacantes.

¿Existe

candidato

interno?

NO

SI

Registra o anuncia

vacantes, de acuerdo

al perfil, en los

diferentes medios

utilizados.

Agenda entrevistas

en todos los niveles

de la selección.

Realizar primeras

entrevistas a

niveles técnicos. Realizar entrevista

con área solicitante

para cualquier

nivel.

Efectuar las comunicaciones referente

a las acciones de rotación,

contratación, transferencia,

promociones, ascensos y despidos de

los colaboradores

Se analiza la

información obtenida.

¿Cumple con

los requisitos

del puesto? SI

NO

Investiga los antecedentes de

los candidatos a empleados

en ocasión de la evaluación y

selección de personal.

Realiza proceso de

contratación a nivel

técnico.

Realiza proceso de

contratación a

cualquier nivel

Avisa a candidatos

decisión de

contratación

Actualiza base de

datos compartida

con área de

nóminas.

Genera y difunde

avisos en

pizarrones de

áreas.

Solicita

documentación al

candidato

Avisa a área fecha

de ingreso

A

Consolida y administra

expedientes de

personal contratado.

(Archivo físico y

digital).

A

Calcula y

administra

nóminas

Calcula impuestos:

IMSS, ISR,

INVONAVIT

Maneja el sistema

de nóminas

Opera altas, bajas y

modificaciones de

personal en el

IMSS

Calcula de

finiquitos e

indemnizaciones

Suministro de material/Revisión

de contratos y Reportes de

Procedimientos/Proyectos y

licitaciones

Contrato

Elabora contrato

Firma contrato con

el cliente

CV s de candidatos

Realiza revisión de currículums

contra perfiles para identificar

a los candidatos cumplen con

los requisitos técnicos de la

vacante.

¿Acepta candidato

seleccionado?

NO

SI

Prepara reporte

mensual de costo

de nómina

Inicia operación del

servicio

Informe de

necesidades del

cliente

Levantamiento de

necesidades en hospitales

susceptibles de satisfacer

con la oferta de SIMA

Propuesta de

precios y fijación de

costos del proyecto

Realizar la fijación de

precios y/o integración de

costos de los proyectos.

Propuesta

integrada del

proyecto para el

cliente

Elaboración, gestión y seguimiento: cotización,

proyecto, propuesta, licitación, invitación,

contratación, etc.

Sistema BPM: Clientes

Sistema BPM: Clientes

(Equipo e instrumental)

Correo e lectrónico

Sistema BPM: Recursos Humanos

(Trabajadores)

Sistema BPM: Clientes

(Políticas)

FIN

Asegurar que todos los requisitos para

el buen cobro de los servicios/

productos vendidos se cumplan.

PG

Dar seguimiento a

clientes con base en la

estadística de consumo

de cada uno

Atención a quejas y

sugerencias de los

clientes

Obtener información

estadística de consumo

directo con el cliente

Sistema BPM: Clientes

(Estadística)

Sistema BPM: Clientes

(Quejas y sugerencias)

Gestión de fianza

Alta del cliente en

el sistema

Revisión y

validación de

costos

113

Anexo B.

DIAGRAMA PROPUESTO PARA LA NUEVA DESIGANCIÓN DE ACTIVIDADES

Y PROCESOS DE LA OPERACIÓN PRINCIPAL DE LA EMPRESA.

Proceso del área de Operaciones.

Técnico de ServicioPersonal Especializado del cliente SEDENA (Externo) Almacenista SIMA Supervisor de Servicios SIMA Coordinador de Servicios SIMA (Foraneos) Auxiliar ContableSupervisor de Almacén Analista Contable

Ge

ne

ral

Reporte mensual

de cobranza

Oficio

Oficio

Oficio

Reporte mensual

de cobranza

Factura

legalizada

Factura

legalizada

Cobranza

identificada

OficioOficio

Recibe y salvaguarda a los

pacientes para realizar los

procedimientos médicos

indicados.

Recibe solicitud de

estudio, y verifica

material e insumos

existentes en

anaquel.

Registra la salida

del material

Solicita material a

almacén

Registro de

salida

Prepara material

solicitado y envía

¿Material

suficiente?

Si

No

Registro de

salida

Recibe y verifica

material, archiva

registro de salida

Registra entrada de

material en

anaquel

Realiza

procedimiento.

Remisión

RP

Captura notas

adicionales del

estudio realizado,

el sistema genera

la remisión o RP.

Remisión

RP

Revisa y firma

Remisión – RP

(1 Diario por área)Copia

Conserva

copia de

Remisión - RP

Listado mensual

de Remisiones

RP s

Imprime listado

mensual de

remisiones o RP s,

generado por el

sistema

Listado mensual de

Remisiones RP s

El oficial valida y

firma el listado

mensual de

Remisiones o RP s

Listado mensual de

Remisiones RP s

Envía listado

mensual generado

por el sistema. Listado mensual

Remisiones RP s

Verifica listado

mensual de

remisiones o RP s y

solicita facturación

Factura

Remisiones

RP

Listado

mensual

Integra: Listado

mensual,

Remisiones - RP s y

Factura con oficio

Factura

Listado

mensual

Recibe facturas,

firmadas y autorizadas,

las envía a la oficina

Registro de

salida

Envía material

Registro de

salida

Prepara material

para hospital

asignado

¿Requerimiento

foráneo o local?

Local

Foraneo

Listado mensual

Remisiones RP s

Verifica listado

mensual de

remisiones o RP s y

solicita facturación

¿Foráneo o

local?

Local

Foraneo

¿Foráneo o

local?

Local

Foraneo

Factura

Listado

mensual

Recibe facturas,

firmadas y

autorizadas, las

envía a la oficina

Comunica procedimiento

al personal de la empresa

para la preparación y

solicitud de los insumos

médicos y material

requerido

Sistema BPM: Almacén

(Solicitud de material)

Sistema BPM: Anaquel

(Salida de material)

Sistema BPM: Almacén

(Salida de material)

Sistema BPM: Almacén

(Salida de materia)

Sistema BPM: Anaquel

(Entrada de material)

A

A

Sistema BPM: RP s

(Captura)

Sistema BPM: Remisión

(Listado)

Sistema BPM: Remisión

(Bitácora)

Factura

Remisiónes

RP

Listado

mensual

Integra: Listado

mensual,

Remisiones - RP s

y Factura con oficio

Factura

Carga factura en

sistema y notifica a

supervisores y

coordinadores Sistema BPM: Cobranzas

(Facturas)

Sistema BPM: RP s

(Listado mensual de RP s)

Sistema BPM: RP s

(Listado mensual de RP s)Sistema de facturación electrónica

Factura

Elabora Factura

con base en listado

mensual

Remisión - RP

Datos Generales

A) Unidad Hospitalaria

B) Fecha

C) Matricula

D) Edad

1.Nombre del paciente

2. Sexo M/F

Procedimiento

3. Clave de procedimiento

4. Descripción de procedimiento

Insumos

5. Código de Insumo

6. No. De Lote

7. Descripción

8. Cantidad

9. Marca

10. Comentarios

Foráneo

Local

Sistema BPM: Archivo digital

(Legajos)

Legajo de

autorizados

Recibe legajo de

documentos

autorizados y

escanea para

archivo digital

Legajo de

autorizados

Envía original de

documentos

autorizados a

auxiliar contable

Microsoft Office

Legajo de

autorizados

Elabora listado de

facturas

autorizadas y oficio

Legajo de

autorizados

Entrega a SEDENA

listado y oficio para

pago

Captura Folio

de listado en

sistema para

control

Sistema BPM: Cobranzas

(Cuentas por cobrar)

Monitorea cuentas

bancarias para

identificar cobranza

¿Hay pago?

NO

SI

Concilia cobranza

con listado y oficio

realizado

¿Coincide

pago?

Registra en

sistema contable

cobranza

identificada Se comunica con el

cliente para

conciliación directa

de facturas

pagadas

SI

NO

Avisa a

coordinadores y

supervisores de las

facturas no

pagadas

¿Hay facturas

no pagadas?

SI

NO

Gestiona

legalización de

facturas no

pagadas para

ingresarlas de

nuevo a cobro

Gestiona

legalización de

facturas no

pagadas para

ingresarlas de

nuevo a cobro

Reenvía factura

legalizada a

asistente de oficina

para cobranza

Reenvía factura

legalizada a

asistente de oficina

para cobranza

B

B

Sistema contable COI

Facturas

Remisiones

RP

Listado

mensual

Recibe oficio para

autorización y firma de

facturas y entrega los

documentos al supervisor

o coordinador de servicio

Elaboración de

reporte mensual de

cobranza

Registra folios de

oficios y facturas

pagadas Sistema BPM: Cobranzas

(Cuentas cobradas)

V

PL

PL

Registro de

salida

Recibe y verifica

material, archiva

registro de salida

Registra entrada de

material en

anaquel

Sistema BPM: Anaquel

(Entrada de material)

A

Inicio

Envía a la Gerencia de

Administración y

Finanzas y a la

Dirección General el

reporte mensual

Fin

Proceso Logística

Gerente de LogísticaSupervisor de Almacén Comprador Auxiliar ContableAlmacenistas Analista Contable

Pa

go

s

Reporte mensual

de cuentas por

pagar y logística

Factura de

proveedor

Ordenes de

compra

Factura de

proveedor

Registro de

salida

Revisión de

registros de salida

y ordenes surtidas

de material de

almacén

Sistema BPM: Almacén

(Salida de material)

Reporte de

registros de salida

Gestión de

materiales de

almacén con base

en los registro de

salida

¿Necesario

resurtir?

SI

NO

Lista de

materiales a

resurtir

Elaboración de lista

de materiales a

resurtir

Reportes de

gestión de

almacén

Recopila reportes

de almacén para

análisis de la

demanda

Sistema BPM: Almacén

(Reportes completos)

Expediente de

proveedores

Evaluación de

proveedores

Negociación,

relación y

obtención de

crédito con

proveedores

Elaboración de

expediente de

proveedores

Ordenes de

compra

Genera ordenes de

compra

Facturas a

revisión

Ordenes de

compra

Recepción de facturas

para proceso de revisión.

Coteja y prepara

información para

pago

Programación de

pago a proveedores Sistema BPM: CxP

(Proveedores)

Operación de pago

a proveedores de

materiales e

insumos

Sistema de banca electrónica

Reporte mensual

de cuentas por

pagar y logística

Registro de pago a

proveedores en

sistema contable y

BPM

Sistema BPM: CxP

(Registro de compras)

Sistema Contable COI

Estructuración y

preparación de reporte

mensual, envío de reporte a

Administración y Finanzas y

a Dirección General

PG

Análisis estadístico de

la condición de la

demanda para la

generación de

pronósticos.Sistema BPM: Almacén

(Reportes de Salida)

¿Existe

proveedor para

el producto?

SI

NO

Seguimiento de material

enviado por los

proveedores, verificación

del cumplimiento de las

ordenes de compra.Recepción y

revisión de material

entregado por

proveedores

Registra entrada en

almacénSistema BPM: Almacén

(Entrada de material)

Ordena y acomoda

los materiales

recibidos de

acuerdo a la

política de almacén

Resurte materiales

en anaquel

PG

Fin

Proceso de Ventas

Gerente de Administración y FinanzasVentas Gerente de Operaciones Gerente de Logística Auxiliar de Recursos Humanos Analista ContableJefe de Recursos HumanosAtención a ClientesCompras

Gen

era

l

Reporte mensual

de nómina

Expedientes

de personal

Reporte mensual

de nómina

Inicio

Identifica oportunidades de

negocio capitalizables para

la empresa.

Búsqueda y

creación de cartera

de clientes.

Seguimiento y

servicio postventa

al cliente.

Negociación con

posible cliente para

ajustar precio y

términos de oferta.

¿Acepta la

oferta?SI

NO

¿Venta

cerrada?SI

NO

¿El cliente

potencial

solicita

cotización?SI

NO

Reclutar, seleccionar y

contratar personal en todos

los niveles (entrevistas,

evaluaciones, presentación de

propuestas laborales)

Registra o anuncia

vacantes, de acuerdo

al perfil, en los

diferentes medios

utilizados.

Realizar entrevista

con área solicitante

para cualquier

nivel.

¿Cumple con

los requisitos

del puesto? SI

NO

Realiza proceso de

contrataciónAvisa a candidatos

decisión de

contratación

Actualiza base de

datos compartida

con área de

nóminas.

Solicita documentación al

candidato y elabora el

expediente individual

Notifica al área

correspondiente y

al empleado la

fecha de ingreso

Calcula y

administra

nóminas

Calcula impuestos:

IMSS, ISR,

INVONAVIT

Maneja el sistema

de nóminas

Opera altas, bajas y

modificaciones de

personal en el

IMSS

Calcula de

finiquitos e

indemnizaciones

Contrato

Elabora contrato y

firma con el

empleado

CV s de candidatos

Realiza revisión de currículums

recibidos contra perfiles para

identificar que los candidatos

cumplen con los requisitos

técnicos de la vacante.

¿Acepta candidato

seleccionado?

NO

SI

Prepara reporte

mensual de costo

de nóminaInicia operación del

servicio

Informe de

necesidades del

cliente

Levantamiento de datos

estadísticos hospitalarios

en los departamentos en

los que la empresa pueda

ofrecer sus servicios.

Propuesta de

precios y fijación de

costos del proyecto

Realizar la fijación de

precios y/o integración de

costos del proyecto.

Propuesta

integrada del

proyecto para el

cliente

Elaboración de presentación ejecutiva

del proyecto y propuesta integrada de

servicios e insumos médicos para el

cliente potencial.

Sistema BPM: Clientes

Sistema BPM: Recursos Humanos

(Trabajadores)

Sistema BPM: Clientes

(Políticas)

FIN

Asegura que todos los requisitos para

el buen cobro de los servicios/

productos vendidos se cumplan.

PG

Atención a quejas y

sugerencias de los

clientes

Sistema BPM: Clientes

(Quejas y sugerencias)

Alta del cliente en

el sistema

¿Existen

clientes

potenciales? SI

NO Documentación de

promoción e

información de la

empresa.

Presentación a clientes

potenciales la oferta de

servicios y productos de la

empresa.

Listado de

materiales equipos

e insumos médicos

Informe de

necesidades del

cliente

Elaboración de listado de

materiales, insumos,

equipos y personal médico

a cotizar para la realización

del proyecto.

Listado de

materiales, equipos

e insumos médicos

Informe de

necesidades del

cliente

Cotización, preparación e

integración de costos en el

listado de materiales,

equipos e insumos médicos

proyectados.

Listado de costo de

personal

proyectado

Cotización de personal

planteado para el proyecto.

Propuesta

integrada del

proyecto para el

cliente

Presentación del proyecto y

seguimiento en la

respuesta del cliente.

Contrato

Firma contrato con el

cliente y envía a Gerente

de Operaciones para la

puesta en marcha

Solicitud de

material y equipo

requeridos

Solicita el equipo, material e

insumos requeridos para la

puesta en marcha del

proyecto.

Plan de

suministro

Elabora plan de

suministro de material,

insumos y equipo

médico.

Solicitud de

personal

Solicita el personal

requerido para la puesta en

marcha del proyecto

Solicitud de

personal

Recibe solicitud de

personal y gestiona

reclutamiento

CV s de candidatos

Agenda entrevista

entre Jefe de R.H. y

candidato a la

vacanteInforme de

candidato

Se analiza la

información obtenida.

Plan de

suministro

Aprueba en conjunto el plan inicial

de suministro en cada contrato,

previa confirmación y revisión con

el Gerente de Logística

Plan de

suministro

Suministra materiales,

insumos y equipos médicos

a los almacenes de la

empresa, que se encuentran

en los Hospitales asignados

por el cliente.

Entrega de

equipo por parte

del fabricante

Supervisa la instalación de los

equipos médicos y recibe una vez que

esta haya concluido.

Recibe a empleados y les

proporciona la inducción a

la empresa.

Términos de

contrato

Comunica los términos del

contrato a los empleados

que brindarán el servicio.

Reporte

estadístico del

cliente

Da seguimiento a clientes

con base en la estadística

de consumo de cada uno

Reporte

estadístico del

cliente

Obtiene información

estadística de consumo

directo con el cliente

Fin

Envío de reporte a gerencia

de Administración y

Finanzas y a la Dirección

General