Análisis de resultados - 148.204.210.201148.204.210.201/tesis/1351716460278Tesis.pdf · INSTITUTO...

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS ERGONÓMICAS EN UNA EMPRESA MANUFACTURERA MEDIANTE LA APLICACIÓN

DEL MÉTODO LEST

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

P R E S E N T A:

DANIEL ISLAS REYES

DIRECTORES:

M. EN C. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN SÁNCHEZ M. EN C. MANUEL JESÚS GUERRERO BRICEÑO

MÉXICO, D.F. 2012

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México, Distrito Federal el día 14 del mes de septiembre del año 2012. El

que suscribe DANIEL ISLAS REYES alumno del Programa de MAESTRÍA EN INGENIERÍA

INDUSTRIAL con número de registro B101881, adscrito a la Sección de Estudios de

Posgrado e Investigación de la UPIICSA, IPN, manifiesta que es autor intelectual del

presente trabajo de Tesis bajo la dirección de la M. en C. MARÍA GUADALUPE OBREGÓN

SÁNCHEZ y el M. en C. MANUEL JOSÉ GUERRERO BRICEÑO y cede los derechos del trabajo

titulado “EVALUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS ERGONÓMICAS DE UNA EMPRESA

MANUFACTURERA MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL MÉTODO LEST”, al Instituto Politécnico

Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos

del trabajo sin el permiso del autor y/o director del trabajo. Éste puede ser obtenido

escribiendo a la siguiente dirección de correo: [email protected]. Si el permiso

se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente de

dicho trabajo.

Daniel Islas Reyes

Análisis de resultados

I

Índice _______________________________________________________

Resumen ....................................................................................................................... V

Abstract ....................................................................................................................... VI

Prefacio ....................................................................................................................... VII

1. Conceptos de ergonomía ........................................................................................... 1

1.2. La Ergonomía en América Latina ..................................................................................... 2

1.3. La Ergonomía en México ................................................................................................. 3

1.5. Conceptualización de la ergonomía ................................................................................. 8

1.5.1. Interfaz persona – máquina-entorno............................................................................................. 10

1.5.2. Antropometría ............................................................................................................................... 11

1.5.3. Entorno visual ................................................................................................................................ 11

1.5.4. Ambiente acústico ......................................................................................................................... 12

1.5.5. Vibraciones .................................................................................................................................... 14

1.5.8. Carga mental .................................................................................................................................. 17

1.5.9. Ventilación ..................................................................................................................................... 18

1.6. La ergonomía como herramienta para la búsqueda de la calidad ................................... 18

1.7. Métodos para la evaluación ergonómica ....................................................................... 19

1.7.1. Método OWAS ............................................................................................................................... 20

1.7.2. Método Rula .................................................................................................................................. 20

1.7.3. Método REBA ................................................................................................................................. 21

1.7.4. Método EPR ................................................................................................................................... 21

1.7.5. Método LEST .................................................................................................................................. 22

2. Caracterización de la empresa ................................................................................. 28

2.1. Descripción de la empresa ............................................................................................ 28

2.1.1. Misión y visión ............................................................................................................................... 28

2.1.3. Giro de la Empresa ......................................................................................................................... 29

2.1.4. Clasificación de la empresa ............................................................................................................ 30

2.1.5. Organigrama .................................................................................................................................. 30

2.2. Flujo de trabajo ............................................................................................................ 34

2.2.1. Descripción de las actividades productivas ................................................................................... 34


II

2.3 Descripción de actividades por espacio físico ................................................................. 48

3. Aplicación del método LEST ..................................................................................... 50

3.1. Recolección de datos .................................................................................................... 50

3.1.1. Carga Física .................................................................................................................................... 51

3.1.2 Entorno físico .................................................................................................................................. 53

3.1.3 Carga Mental .................................................................................................................................. 55

3.1.4. Aspectos Psicosociales ................................................................................................................... 57

3.1.5 Tiempos de trabajo ......................................................................................................................... 60

4. Análisis de Resultados ............................................................................................. 61

4.1. Carga Física .................................................................................................................. 61

4.2. Entorno físico ............................................................................................................... 62

4.3. Carga Mental ................................................................................................................ 64

4.4. Aspectos psicosociales .................................................................................................. 65

4.5. Tiempos de Trabajo ...................................................................................................... 65

Conclusiones ............................................................................................................... 66

Referencias ................................................................................................................. 69

Apéndice A

Apéndice B


III

Índice de Tablas, Figuras y Gráficas

_______________________________________________________ Tabla 1: Evolución de accidentes, Enfermedades, Incapacidades y Defunciones de Trabajo

Nacional, 2000-2009 ........................................................................................................................... 4

Tabla 2: Enfoques aislados para la Administración de Calidad, Seguridad e Higiene y

Ergonomía .........................................................................................................................................18

Tabla 3: Dimensiones y variables consideradas en la implementación del método ........................23

Tabla 4. Sistema de puntuación del método LEST ............................................................................26

Tabla 5: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo, en la

dimensión de Carga Física .................................................................................................................51

Tabla 6: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por área, en

Carga Estática ....................................................................................................................................51

Tabla 7: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por

departamento, en el aspecto de Carga Dinámica .............................................................................52


departamento, en la dimensión de Carga Física ...............................................................................52


dimensión de Entorno Físico .............................................................. 5¡Error! Marcador no definido.


departamento, en el aspecto de Ambiente Térmico ........................................................................54


departamento, en el aspecto de Ambiente Sonoro ..........................................................................54


departamento, en la aspecto de Ambiente Luminoso ......................................................................54


departamento, en la aspecto de Vibraciones ...................................................................................55


departamento, en la dimensión de Entorno Físico ...........................................................................55


IV


dimensión de Carga Mental. .............................................................................................................56

Tabla 16: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por depto.,

en Presión de Tiempos ......................................................................................................................56


departamento, en Atención .............................................................................................................57


dimensión de Aspectos Psicosociales ...............................................................................................57


departamento, en el aspecto de Iniciativa. .......................................................................................58

Tabla 20: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por depto,

en Comunicación ...............................................................................................................................59


departamento, en el aspecto de Relación con el Mando .................................................................59


departamento, en el aspecto de Status Social ..................................................................................60


dimensión de Tiempos de Trabajo ....................................................................................................60

Fig. 1: Organigrama Industrias Automotrices RC SA de CV. .............................................................30

Fig. 2: Diagrama general de flujo de proceso ....................................................................................47

Fig. 3: Criterios de evaluación del método LEST ...............................................................................50

Gráfica 1. Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto a la Carga Física ............62

Gráfica 2: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Entorno Físico ...........63

Gráfica 3: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Ambiente Térmico ....63

Gráfica 4: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Ambiente Sonoro ......64


V

Resumen _______________________________________________________

El presente trabajo trata acerca de las prácticas ergonómicas que existen en una empresa

manufacturera, que se dedica a la producción de partes hule-metal, las cuales, a su vez, se utilizan

dentro de la industria automotriz.

La empresa no tenía, hasta antes de esta evaluación, ningún estudio acerca de las

prácticas ergonómicas dentro de sus áreas de trabajo. En vista de esto, se decidió llevar a cabo una

evaluación ergonómica mediante el método LEST (Laboratoire d'Economie et Sociologie du

Travail), utilizando la adaptación de la Universidad Politécnica de Valencia, ya que consta de un

método práctico de aplicación y evaluación.

Se aplicó el cuestionario de evaluación a 70 obreros, dentro las dos principales áreas de la

empresa, que considera: entorno físico, carga física, carga mental, aspectos psicosociales y

tiempos de trabajo. Se filmó a cada operador para observar claramente los movimientos que

hacen mientras desempeñan su labor. De acuerdo a las respuestas, se evaluaron las puntuaciones

y se elaboraron las conclusiones.


VI

Abstract

_______________________________________________________ This document is about the existing ergonomic practices in a manufacturing company that

produces rubber-metal parts for automobile industry.

The company dind’t have, before this evaluation, any study about the ergonomic practices

inside its work areas. Then, it was decided to make an ergonomic evaluation with the LEST Method

(Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail), by using the versión of the Universidad

Politécnica de Valencia, because this one has a practice aplication and evaluation method.

The cuestionary was applied to 70 workers in the main company areas that considers

physical enviroment, physical work load, mental load, psychosocial aspects and work times. Every

operator was filmed to watch all their movement while they were working. According to the

answerss, the punctuations were evaluated and the conclusions were made.


VII

Prefacio

_______________________________________________________

Una gran cantidad de enfermedades y accidentes en el trabajo es debida a la inexistencia de

medidas ergonómicas en los entornos laborales. Se ha dado más importancia a la investigación y a

la tecnología de punta, que a medidas prácticas de seguridad en los entornos donde trabajan la

mayoría de las personas. Actualmente, la ergonomía sólo se utiliza en un pequeño número de

puestos, aún tomando en cuenta su gran potencial para optimizar las condiciones de trabajo y la

productividad. Esto provoca que exista un gran hueco en la aplicación de la ergonomía, en los

ambientes de trabajo de diversos sectores y países. Esto se hace evidente al ver los informes sobre

accidentes de trabajo, enfermedades profesionales, accidentes en la Industria y condiciones

adversas de trabajo.

Se tiene registrado que cada año mueren más de dos millones de personas, 270 millones

sufren accidentes y otros 160 millones padecen enfermedades relacionadas con la actividad

laboral, lo cual se traduce en pérdidas millonarias anuales en todo el mundo. En América Latina,

estas pérdidas se ven acentuadas, debido a los bajos niveles de desarrollo que existen. En América

Latina y el Caribe existen aproximadamente 69 millones de empleados en la pobreza y el 40 % de

ellos se desenvuelven en el sector informal.

Si nos enfocamos en las prácticas ergonómicas que se realizan en México, nos daremos

cuenta que prácticamente son inexistentes, ya que no se les encuentra utilidad práctica que

resulte claramente evidente en la disminución de pérdidas económicas. Parece ser más un lujo

que una inversión. Actualmente ya existen carreras que retoman esta disciplina, pero sólo como

un complemento más, por lo que es necesario que se le dé mayor importancia.

Las Normas Oficiales están diseñadas principalmente en función de la seguridad e higiene

y sólo se regulan algunos aspectos del entorno físico, como iluminación, ruido, ventilación y

temperatura. No hay reglamentación acerca de las medidas antropométricas, ni de la carga física y

mental que pueden soportar los trabajadores.

Hay muchos caminos posibles para llevar a cabo modificaciones ergonómicas. Se pueden

utilizar manuales, metodologías para el manejo apropiado de cargas, diseño de puestos de

trabajo, áreas de servicio y técnicas para la cooperación en grupos. Además, podemos agregar

aplicaciones informáticas que han sido desarrolladas por expertos en la materia.

Justificación

La empresa que sirve como caso de estudio es productora de partes de hule-metal para la

industria automotriz. Está formada por tres plantas en las que se desarrolla todo el proceso

productivo


VIII

La empresa depende principalmente del trabajo de los operadores, por lo que es necesario prestar

atención en la manera en que se desarrollan las actividades. Desde mi perspectiva, se le da mucha

importancia al hecho de producir, sin pensar en las necesidades reales de los empleados. La mera

finalidad de obtener ganancias para los directivos de las empresas, transforma a las personas en

simples máquinas para alcanzar un fin. Tomar en consideración esto, me motivó a buscar

alternativas que consideraran la labor de los operadores.

El presente trabajo muestra un acercamiento a lo que es la ergonomía aplicada a la

industria. No existen muchas referencias en lo que respecta a este tema en México, así que se

busca dar los primeros pasos para que se practiquen evaluaciones de este tipo. El método LEST,

que se utiliza en este estudio, es una herramienta muy completa para evaluar las condiciones

laborales.

Existen otros métodos para realizar evaluaciones ergonómicas y con base en la

documentación teórica se estableció que el método LEST era el más completo. El método OWAS

fue uno de los primeros métodos de evaluación ergonómica. Éste se encarga de valorar los riesgos

de la carga postural considerando la frecuencia y la gravedad. Busca las posturas que no están

dentro de la media normal y que pueden ser nocivas para el sistema musculoesquelético.

El método RULA evalúa de manera pronta los esfuerzos a los que se someten los

miembros superiores del aparato musculoesquelético. Efectúa análisis de brazo, antebrazo y

muñeca y, posteriormente cuello, tronco y piernas. Adicionalmente, está el método REBA, el cual

es muy similar al anterior, pero es más general. Incluye factores de carga postural y dinámicos

agregando un concepto de “gravedad asistida” que dice que los movimientos son más costosos

cuando van en contra de la fuerza gravitatoria.

Por otra parte, existe el método EPR, que en sí no es propiamente un método, sino una

herramienta que permite realizar una primera valoración postural. Después de éste, es

conveniente realizar una evaluación más profunda con otros métodos.

Los métodos mencionados anteriormente son los más utilizados dentro de la bibliografía y

como se observa, el análisis que se efectúa con ellos sólo involucra a las cargas estática y dinámica.

El método LEST evalúa no solamente la carga física, sino que involucra los factores de entorno

físico, carga mental, aspectos psicosociales y tiempos de trabajo, es decir, los factores

ambientales. El método LEST no es tan exhaustivo en lo que respecta a carga física, pero brinda un

buen panorama general de cómo se encuentran los empleados dentro de la empresa.

La empresa busca convertirse en una organización de primer nivel, por lo que quiere

mejorar gradualmente en todos los aspectos de trabajo. Al observar su actividad productiva, se

nota que no hay planes de seguridad e higiene bien establecidos. Cuando se transita por los

pasillos, se observan señalamientos que procuran la seguridad de los empleados, pero la realidad

es que my pocos hacen caso de ellos. La gente no es consciente de lo importante que es

prevenirse para cuidar su salud. No hay nadie encargado específicamente de hacer que se

cumplan las normas. Más bien se les hace una petición a los trabajadores para que usen su equipo

de seguridad y no actúen de manera insegura.

La carencia de herramientas de trabajo obliga a los operadores a salir de su área de

trabajo y moverse constantemente para pedir prestado lo que necesitan. El poco mantenimiento


IX

que se le da a la maquinaria provoca que sean necesarios sobreesfuerzos cuando, por ejemplo, los

troqueles están muy desgastados y el hule se pega en las hendiduras provocando que sea más

difícil despegarlo. Algunos bancos que sirven como escalón no tienen algunas tablas, por lo que

pueden causar accidentes si se pisa en el agujero. Hay lugares que necesitan escalones porque el

paso que hay que dar es muy largo para acceder a algunas zonas.

Algunos espacios se encuentran muy amontonados, mientras que otros están separados

en exceso; en el primer caso se puede hacer contacto accidental con otras personas al moverse,

mientras que en el segundo, la gran distancia aumenta el esfuerzo para transportar las materias

primas. Las zonas destinadas para comer están expuestas a ruido y a vapores tóxicos provenientes

del proceso.

Los horarios de los trabajadores son extensos. El turno matutino tiene media hora de

descanso en un turno de 8 hrs diarias por 6 días a la semana y el vespertino labora 8.5 hrs diarias

sin descansos por 5 días a la semana. Sólo pueden ausentarse de su puesto rápidamente para

tomar agua e ir al sanitario.

Las áreas que trabajan con solventes se llenan de vapores y el olor es muy penetrante. No

existe un buen sistema de extracción, así como no se utiliza el equipo de seguridad adecuado para

evitar aspirar dichos vapores tóxicos.

Respecto a las condiciones de iluminación, se observa que cuando oscurece la luz es

insuficiente. Hay altas temperaturas en el departamento de vulcanizado y en la planta de

troquelados los niveles de ruidos aparentan ser nocivos. La rotación del personal es muy alta, por

lo que se denota que hay un grado de insatisfacción común entre los empleados.

Todo lo mencionado anteriormente, junto con muchas otras situaciones, es lo que

conforma el entorno de trabajo. Una evaluación ergonómica integra diversos rubros para

identificar las áreas que necesitan mejoras y, así, tomar las medidas necesarias para lograr que los

empleados tengan un ambiente de trabajo óptimo.

La empresa no cuenta con ningún tipo de evaluación ergonómica y, como se mencionó

anteriormente, tiene prácticas de seguridad e higiene industrial deficientes. Esta evaluación

pretende sentar las bases para que pueda identificar las áreas de riesgo para los empleados y, en

vista de esto, hacer modificaciones en su organización y proceso productivo que beneficien a los

trabajadores.

Objetivo

Evaluar las prácticas ergonómicas en una empresa manufacturera, mediante la aplicación

del método LEST para diseñar estrategias de mejora.

Alcances y limitaciones

El presente trabajo muestra la evaluación que se realizó dentro de las áreas de troquelados,

vulcanizado, cementado y rebabeo de una empresa que produce partes de hule-metal para la

industria automotriz. Ésta se llevó a cabo por medio de observación los empleados durante el


X

desempeño de sus actividades (para evaluar carga física) y la aplicación de cuestionarios que,

mediante la ayuda de instrumentos de medición, determinan las condiciones ambientales del

entorno laboral.

La empresa cuenta con 168 empleados y por cuestiones prácticas, el estudio se limita a 70

trabajadores, que se encuentran dentro de las principales plantas de producción (planta de

troquelados y planta de vulcanizado). Es ésta se encuentra la mayor cantidad de empleados.

El trabajo sólo efectúa una evaluación de las condiciones de la empresa, una validación del

método utilizado, conclusiones del estado en que se encuentra y algunas recomendaciones acerca

de cómo podrían mejorarse las deficiencia que se encontraron.

Distribución de la tesis

El capítulo 1 introduce a la investigación con el marco teórico que sienta las bases para

entender el método LEST. Incluye una reseña del uso de la ergonomía mundialmente, en

América Latina y en México. A su vez, tiene la historia, investigaciones previas y las

definiciones y conceptos más importantes concernientes al tema.

El Capítulo 2 trata de toda la caracterización de la empresa. Nos habla de su visión y la

descripción de su espacio físico, puestos, procesos, y flujo de trabajo.

El capítulo 3 presenta toda la recolección de resultados. Tiene la cantidad de trabajadores

con cada respuesta de todas las preguntas y tablas con los resultados más significativos.

El capítulo 4 muestra el análisis de resultados. Aquí se indican en qué condiciones se

encuentran los empleados de acuerdo a la puntuación obtenida. Se muestran gráficas de

porcentajes que indican los diferentes grados de nocividad a los que se encuentran los

empleados.

Hay una sección de conclusiones, que muestran los resultados de la evaluación.

Al final se anexan apéndices que incluyen los layout de planta y el cuestionario de

evaluación.


1

Conceptos de ergonomía

1.1. La ergonomía a nivel internacional

En muchos casos, los lugares de trabajo no cuentan con un interés real por las comodidades de los

empleados, ya que todo se maneja de acuerdo a criterios establecidos, a normas y a formas

lineales y funcionales de trabajar, en las que simplemente se administra una cantidad específica de

recursos, y se busca ganar mucho más de lo que se invierte para, aparentemente, evitar pérdidas

económicas. Si bien muchas veces se habla del reconocimiento de las relaciones sociales, no hay

un espacio real que reconozca que los equipos de trabajo suelen ser inadecuados a las

capacidades y características de los trabajadores y, mucho menos, en el que se reconozcan sus

limitaciones dentro de su ambiente de trabajo. No existe un ambiente adaptado a sus

requerimientos, sino empleados adaptados a su contexto laboral. Una consecuencia grave es la

incomodidad de los trabajadores, que a la larga puede producir no sólo problemas de salud, sino

también bajo rendimiento, estrés y, por consiguiente, perdidas en la calidad de los productos que

se elaboran, repercutiendo no solamente en la economía de la empresa especifica, sino en el

Estado y finalmente en el país (El Ergonomista, 2004).

La ergonomía ha sido difundida a lo largo del mundo como medida de protección de los

trabajadores. En primera instancia se busca que estos tengan seguridad en su entorno laboral.

Cada año mueren más de 2 millones de personas a nivel internacional, debido a accidentes o

enfermedades que tienen que ver con el trabajo. Se ha estimado que se producen alrededor de

270 millones de accidentes y 160 millones de enfermedades debidas a su actividad profesional. La

OIT ha calculado que, económicamente, se pierde el 4 por ciento del PIB anual mundial, debido a

los accidentes y enfermedades laborales. Los empleadores deben enfrentar costosas jubilaciones

anticipadas, pérdidas de personal calificado, absentismo y elevadas primas de seguro. La seguridad

en el trabajo varía de país en país, entre sectores económicos y grupos sociales. Las naciones

subdesarrolladas pagan un precio elevado en decesos y lesiones, pues un gran número de

personas están empleadas en actividades peligrosas como construcción, industria maderera, pesca

y minería, entre otros. En todo el planeta, los pobres y los más desprotegidos, usualmente

mujeres, niños y migrantes, son los más perjudicados. La OIT busca desarrollar y aplicar una

cultura de seguridad y salud preventiva en el área de trabajo. En 2003, la OIT instituyó el 28 de

abril como Día Mundial de la Seguridad y la Salud en el Trabajo para hacer notar la necesidad de

prevenir enfermedades y accidentes de trabajo (Organización Internacional del Trabajo, 2010).

1


2

Debido a la importancia que ha cobrado la salud ocupacional, se han instituido normas para

certificar a las empresas en el rubro de la salud ocupacional. Actualmente se utilizan las OSHAS

18000, para acreditar a cualquier empresa a nivel mundial (OSHAS 18000 and 18001 Occupational

Health and Safety, 2010).

Como tal, la ergonomía está regulada por ciertos organismos. Su estudio se rige por la

Asociación Internacional de Ergonomía (IEA por sus siglas en inglés). Su meta principal es

promover el conocimiento y la práctica de la ergonomía, promoviendo las actividades y la

cooperación internacionales. La Asociación Internacional de Ergonomía es la federación de la

ergonomía y las sociedades de factores humanos en todo el mundo.

Los objetivos principales siguientes reflejan la misión de la IEA:

Establecer una comunicación más eficaz y la colaboración con las sociedades federadas.

Avanzar en la ciencia y la práctica de la ergonomía a nivel internacional.

Aumentar la contribución de la disciplina de la ergonomía a la sociedad global (Asociación

Internacional de Ergonomía, 2010).

Para cumplir estos objetivos, la IEA establece contactos internacionales para los que trabajan en

campo, coopera con organizaciones internacionales y facilita la aplicación práctica de la ergonomía

en la industria y otras áreas. También fomenta la investigación científica por parte de personas

cualificadas en el ámbito de estudio y práctica. (Asociación Internacional de Ergonomía, 2010).

Los países miembros son de la IEA son: Argentina, Australia, Austria Bélgica, Brasil, Canadá,

Chile, China, Colombia, Croacia, República Checa, Ecuador, Francia, Alemania, Grecia, Hong Kong,

Hungría, India, Indonesia, Irán, Irlanda, Israel, Italia, Japón, Letonia, México, Países Bajos, Nueva

Zelanda, Nórdico, Filipinas, Polonia, Portugal, Rusia, Serbia, Singapur, Eslovaquia, Sur África, Corea

del Sur, España, Suiza, Taiwán, Tailandia, Túnez, Turquía, Ucrania, Reino Unido y Estados Unidos.

Como se observa, tiene integrantes de América Latina, entre ellos se encuentra México

(Asociación Internacional de Ergonomía, 2010).

1.2. La Ergonomía en América Latina

Los países en vías de desarrollo tienen las poblaciones más grandes, los niveles más altos de

pobreza, mala salud y la gran necesidad de mejores condiciones laborales. Como el mercado y la

fuerza de trabajo son cada vez más globales, se ha vuelto un problema que la mano de obra sea

tan barata en países subdesarrollados. Existen millones de trabajadores de la industria con pobres

condiciones de trabajo en estas naciones, donde el ambiente que se vive refleja el bajo nivel

socioeconómico de la población (Scott y Karwowsky, 2009).

La importancia que se da a la salud ocupacional en América Latina es escasa. Se ha notado

que son pocas las organizaciones que realmente la consideran. La Dra. Luz Maritza Tennassee,

asesora regional para trabajadores de salud en la División de Salud y Medio Ambiente de la OPS

menciona: “En América Latina y el Caribe, las condiciones de trabajo, los riesgos ocupacionales y la

intensificación de las desigualdades socioeconómicas y de salud entre la población trabajadora

incrementan la susceptibilidad a enfermedades relacionadas con el trabajo, accidentes,


3

incapacidades y mortalidad, un fenómeno que afecta principalmente a las personas jóvenes, por

su falta de experiencia" (Organización Panamericana de la Salud, 2008).

Las pérdidas económicas por enfermedades y lesiones ocupacionales representan, en

América Latina, del 9 al 12% del PIB mundial, según un cálculo de la Organización Internacional del

Trabajo (Organización Internacional del trabajo, 2009). Aproximadamente 69 millones de

empleados en Latinoamérica y el Caribe viven en la pobreza y entre un 40 y 60% de la fuerza

laboral se desempeña en el sector informal, estando expuesta a situaciones peligrosas e

importantes amenazas para la salud. También, mueren diariamente 300 trabajadores debido a

accidentes ocupacionales y por enfermedades ocasionadas por la exposición a agentes de riesgo

para la salud. Esto resulta en que aproximadamente un 11% de la carga mundial de accidentes

fatales relacionados con el trabajo se producen en los países de América Latina (Organización

Panamericana de la Salud, 2008).

Por otra parte, la Unión Latinoamericana de Ergonomía (ULAERGO), se encarga de

promover la difusión, el conocimiento y la aplicación de la Ergonomía en América Latina para

mejorar la economía de sus pueblos. Su interés es colaborar con las diferentes sociedades que

estudian la ergonomía para que, por medio de su interacción, se creen puntos de encuentro que

propicien la aplicación de prácticas ergonómicas. Su visión es convertirse en la organización de

referencia para el desarrollo científico y la práctica profesional de la ergonomía en América Latina.

Esta asociación es reconocida oficialmente por a IEA. Está compuesta por ocho países de América

Latina: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Perú, México y Venezuela. Además, existen

correspondientes de ULAERGO en Cuba y Bolivia. Su tarea es incorporar naciones como Uruguay y

Paraguay, en América del Sur, y prácticamente toda la América Central (Unión Latinoamericana de

Ergonomía, 2010)

1.3. La Ergonomía en México

Hoy en día, en México se vive el intercambio de diversos productos en pro de mejorar la economía

nacional dentro de un contexto mundial. Esto se ve reflejado en el crecimiento de empresas

nacionales e inversiones privadas que brindan las principales fuentes de empleo actuales. El norte

del país, así como las zonas metropolitanas son ejemplo de los nuevos espacios de rendimiento

laboral, que se crean al mismo tiempo que las nuevas fuentes de trabajo. Estos son los lugares

donde se toman en cuenta las características de los empleados, así como sus necesidades en

beneficio de una mejora social, cultural y económica (El Ergonomista, 2010).

La ergonomía en México sigue siendo un campo con pocos seguidores reales, es decir, las

empresas todavía no le dan una utilidad real o no la incorporan como un punto primordial para

mejorar los intereses de todos, pues aparenta ser más un gasto que una inversión. Para combatir

estas deficiencias, en nuestro país se le ha abierto un campo educativo para su estudio en

diferentes carreras como lo son: ingeniería industrial, diseño industrial, psicología y medicina a

nivel licenciatura, sin que ello sea común en todas ellas. Existen algunas en las que se están

desarrollando programas académicos de maestría en ergonomía, con los que no se cuenta en la

actualidad a nivel de posgrado, y sólo forman parte del contenido temático de algunos programas


4

de maestría y doctorado del área de diseño industrial y de salud ocupacional (El Ergonomista,

2004).

Respecto a la salud ocupacional en México, se muestran las estadísticas de los accidentes,

enfermedades y defunciones ocurridas a lo largo de 10 años en la Tabla 1.

Tabla 1: Evolución de accidentes, Enfermedades, Incapacidades y Defunciones de Trabajo Nacional, 2000-2009 (Instituto

Mexicano del Seguro Social, 2009, http://www.stps.gob.mx/DGSST/estadisticas/ Quintana%20Roo%202000-2009.pdf)

Año Patrones Trab. Prom.

Accidentes de Trabajo

Totales / Por 100

trabajadores

Enfermedades de

Trabajo Totales / Por

10,000 trabajadores

Incapacidades

de Trabajo

Totales / Por

100 Trab.

Defunciones

Totales / por

10,000 Trab.

2000 776,020 12,418,761 356,725/2.87 5,557/4.47 20,965/5.79 1,309/1.05

2001 800,617 12,224,231 324,150/2.65 5,520/4.52 18,965/5.75 1,148/0.94

2002 804,389 12,112,405 302,970/2.50 4,511/3.72 19,304/6.28 1,053/0.87

2003 804,389 12,088,468 278,525/2.30 7,811/6.46 21,935/7.66 1,104/0.91

2004 804,389 12,348,259 282,469/2.29 7,418/6.01 20,753/7.16 1,077/0.87

2005 802,107 12,735,856 295,594/2.32 7,292/5.73 19,721/6.51 1,112/0.87

2006 810,181 13,578,346 309,539/2.28 4,715/3.47 18,140/5.77 1,071/0.79

2007 823,999 14,424,178 361,244/2.50 2,691/1.87 16,415/4.51 1,052/0.73

2008 833,072 14,260,309 411,179/2.88 3.681/2.58 17,487/4.22 1,133/0.79

2009 825,755 13,814,544 395,024/2.86 4,101/2.97 18,721/4.69 1,109/0.80

Los trabajadores mexicanos se enfrentan a enfermedades que limitan su actividad laboral. Tienen

su origen en la gran presión que viven y la mala ergonomía del lugar de trabajo. Cabe mencionar

que el estrés no es una enfermedad legislada, sólo está reconocida por la Ley Federal de Trabajo

como una deficiencia propia de los pilotos. Las enfermedades que más aquejan a los mexicanos

son: dolor de espalda, fatiga visual, agotamiento, cansancio, estrés, obesidad y males

gastrointestinales. (CNNExpansión, 2010).

Por otra parte, la ergonomía se ve representada en nuestro país por la Sociedad de

Ergonomistas de México A. C (SEMAC). Esta nace en 1995, durante la “Primera Reunión Binacional

de Ergonomía México – Estados Unidos, para quedar formalmente establecida ante notario

público en los primeros meses del año 2000. Sus principales objetivos son:

Promover, propiciar y patrocinar programas educativos, conferencias, cursos, congresos, y

eventos que enriquezcan la cultura de la ergonomía a nivel nacional e internacional.

Promover la práctica en los sitios donde se requiera.

Promover el desarrollo de nuevas sociedades de Ergonomía en el país (Sociedad de

Ergonomistas de México, 2010).

http://www.stps.gob.mx/DGSST/estadisticas/%20Quintana%25


5

El interés principal de SEMAC, es que las diferentes generaciones de nuestro país conozcan el

tema de la ergonomía, que lo valoren y, finalmente, lo fomenten. Para lograr sus objetivos, se han

implementado cursos, talleres, congresos y actividades nacionales e internacionales (Sociedad de

Ergonomistas de México, 2010).

Existen también Normas Oficiales Mexicanas que, de cierto modo, se identifican con los

ámbitos de estudio de la ergonomía como son la NOM-080-STPS-1993 que trata de la higiene

industrial-medio ambiente laboral-determinación del nivel sonoro continuo equivalente, al que se

exponen los trabajadores en los centros de trabajo, o la NOM-025-STPS-1999 que menciona las

condiciones de iluminación en los centros de trabajo - ambiente térmico, entre otras. A pesar de

que existen algunas regulaciones, no se puede saber hasta qué punto afecta en la vida laboral la

inexistencia de leyes que reconozcan el sentido de la ergonomía y que protejan las condiciones en

las que los trabajadores se desempeñan (El Ergonomista, 2010).

1.4. Antecedentes históricos

La ergonomía nace en los tiempos en que el hombre adoptó una conducta social, aprendió a

cultivar la tierra y se volvió sedentario. Debido a esto tuvo la necesidad de crear artefactos para

defenderse y mejorar su calidad de vida. El perfeccionamiento progresivo de su tecnología dio

lugar al surgimiento de la ergonomía (Cruz y Garnica, 2001).

Desde tiempos antiguos algunas personas, principalmente los científicos, han buscado

reducir las dificultades del trabajo y mejorar el rendimiento. Ha sido una larga travesía a través del

tiempo para alcanzar lo que hoy conocemos como ergonomía. A continuación se muestra una

breve cronología de las contribuciones que se hicieron en beneficio de esta disciplina.

1498 Da Vinci, en sus Cuadernos de Anatomía, realiza una investigación acerca del

movimiento de las diferentes partes del cuerpo., así que se puede considerar uno

de los precursores de la biomecánica.

1512 Los análisis de Durero en el Arte de la Medida son antecedentes de la

antropometría actual, ya que realizó estudios sobre movimientos y la ley de

proporciones.

1575 Juan de Dios Huarte busca que las profesiones se adecuen a las posibilidades de la

gente en su obra Examen de Ingenios.

1700 Marey establece técnicas de medición básicas.

1700 Ramazzani publica el primer libro que trata acerca de padecimientos relacionados

con la actividad laboral

Siglo XVIII Lavoisier analizó el gasto energético, lo que se relaciona con el costo del trabajo

muscular.

1776 Coulomb estudió cómo definir la carga de trabajo óptima.

Siglo XVIII Chauveau postula las leyes iniciales de gasto energético en el trabajo.


6

Siglos XVII

y XVIII

Vauban y Belidor pueden considerarse los primeros en sugerir una metodología

ergonómica al tratar de medir la carga de trabajo físico en el mismo lugar donde se

desarrolla la labor.

1840 Villemé realizó un estudio sobre el estado físico y mental de los trabajadores

(Mondelo et. Al., 2000).

1857 La primera referencia a la ergonomía, propiamente hablando, se hizo por el

científico polaco W. Jastrezebowski, en su obra el Esbozo de la Ergonomía o de la

ciencia del trabajo basado en unas verdades tomadas de la naturaleza (Llaneza,

2007)

Siglo XVII Tissot investiga cómo deben aclimatarse los locales.

Siglo XVIII Patissier realiza una recolección de datos acerca de la mortalidad y enfermedades

de los obreros.

1871 La Universidad de Leningrado crea la Cátedra de Higiene, donde se desarrollan una

serie de trabajos sobre los métodos de las investigaciones higiénicas.

1881 Erisman dirige la cátedra de Higiene de la Universidad de Moscú y realiza las

primeras investigaciones acerca de las condiciones de higiene del trabajo y la vida

de los obreros de fábricas (Mondelo, et. al., 2000).

1898 Bryan, W. L. y Harter, N. realizan estudios en operadores de telégrafo.

1900 Sechenov, I. analiza la psicología del trabajo y las condiciones del trabajo.

1890-1920 Taylor, F y Gilbreth, F. B. crean la “Administración Científica”.

1915 Se funda el Comité de Salud de los Trabajadores en U. K.

1918 Se crea la Junta de Salud Industrial en U. K.

1918 El Departamento Soviético de Psicología Ocupacional y el Departamento de

Investigación Laboral son instituidos.

1921 Tanaka, K. publica en Japón el libro “Ingeniería Humana” (Moray, 2008).

1927 Elton Mayo realiza un estudio para descubrir que las relaciones sociales de los

obreros de la Western Electric tenían más impacto en el rendimiento, que los

aspectos fisiológicos (Mayo, 1933)

1930 Dobrotvorsky, N. realiza un análisis de factores humanos en aviones.

1930s Desarrollo de la psicología, motivación y dinámicas de grupo para los trabajadores

en los Estados Unidos.

1937 Primer volumen de Le Travail Humane

1939-1945 Segunda Guerra Mundial.

Psicología industrial de Taviscok.

Comité de Investigación del Personal de Vuelo en U.K.

Investigación en Estados Unidos de los factores humanos en la milicia.

1949 Se funda la Sociedad de Investigación en Ergonomía en U. K.

1953 Primer Simposio Nacional de Factores Humanos en Estados Unidos.


7

1957 Se instituye la Sociedad de Factores Humanos y se publica el primer volumen de

Ergonomics.

1961 Se funda la Asociación Internacional de la Ergonomía

1970-1980 El Comité de Ciencia dirige un panel de Factores humanos.

1987 El programa MANPRINT es llevado a cabo.

1993 La Sociedad de Factores Humanos se transforma en la Sociedad de Factores

Humanos y Ergonomía (Moray, 2008)

La reseña histórica muestra una serie de hechos que fueron marcando la evolución de la

ergonomía. Más allá de esto, resulta importante conocer cómo es que la conceptualización de este

término ha ido cambiando. La ergonomía requiere del apoyo de diversas materias para su estudio,

así que se fundamenta en gran cantidad de enfoques y perspectivas. Virtualmente, no existen

teorías propias de la ergonomía, sino teorías que se tomaron prestadas de otras disciplinas. La

ergonomía abunda en métodos y modelos para analizar tareas, diseñar dispositivos, predecir el

desempeño y recolectar datos de la interacción de los humanos con los artefactos (Neville, 2002).

La discusión acerca de si la ergonomía y su especialización deben ser consideradas como

una disciplina basada en ingeniería, psicología y física, entre otros, ha sido debatido, por lo que

sólo algunos autores la consideran una ciencia (Cacciabue, 2008). La ergonomía ha ido

desarrollándose a lo largo de los años, para volverse una disciplina compleja. Moray (2008)

remarca cosas buenas y malas acerca del crecimiento de la economía. Entre las situaciones buenas

que han pasado en los últimos 50 años, destaca:

1. Crecimiento de la disciplina

2. Cooperación internacional e influencia de crecimiento por la Asociación Internacional de

Ergonomía (IEA)

3. Unificación de factores humanos y ergonómicos.

4. Aceptación de regulación y normas de seguridad industrial.

5. Aceptación de factores humanos en la evaluación y diseño de sistemas en muchas

industrias

6. Registro profesional y certificación internacional.

7. Disponibilidad de computadoras.

8. Énfasis en escenarios reales y campos de estudio.

9. Aceptación de la realidad en modelos mentales y el desarrollo de la ergonomía cognitiva.

10. Modelos cuantitativos y cualitativos.

11. Incremento de la sofisticación de modelos de diseño y estadísticas.

12. Síntesis interdisciplinaria.

13. Menos énfasis en aplicaciones militares.

14. Fragmentación de la disciplina.

15. Incremento de revistas de factores humanos.

Por otra parte, también menciona hechos que no son tan benéficos para el marco de la

ergonomía, como:


8

1. Pérdida del sentido de la historia.

2. Debilitamiento de la ingeniería.

3. Pérdida del “Manual Anual”.

4. Pérdida de modelos cuantitativos y predictivos.

5. Fragmentación de la disciplina.

Cabe notar que al autor define a la fragmentación de la disciplina como un hecho bueno y malo.

La ergonomía se ha vuelto tan ampliamente aceptada en la sociedad, que es difícil para alguien

volverse un experto en todas las áreas con las que tiene relación. Por el otro lado, es una situación

buena porque es un signo de que ha ido creciendo y madurando (Moray, 2008).

1.5. Conceptualización de la ergonomía

A lo largo de los años, se ha hablado de numerosos conceptos para definir la ergonomía, por lo

que se vuelve necesario hacer un repaso de algunos de estos para lograr el entendimiento de esta

disciplina. En primera instancia, el término ergonomía tiene su origen etimológico en el griego.

Está formada por los vocablos ergon que significa trabajo y nomos que se refiere a una ley o

norma (González, 2001). A continuación se nombrarán algunas de las definiciones que se le han

dado a este término:

Pierre Cazamian señala que es “una ciencia multidisciplinar aplicada cuyo objeto es el

trabajo humano y su objetivo es la reforma concreta de las situaciones de trabajo

inadaptadas por el hombre” (Llaneza, 2009).

Carpenter en el año 1961 la definió como “la aplicación conjunta de algunas ciencias

biológicas y ciencias de la ingeniería para asegurar entre el hombre y el trabajo una

óptima adaptación mutua con el fin de incrementar el rendimiento del trabajador y

contribuir a su propio bienestar (González, 2007).

Faverge, en 1970, dice que “es el análisis de los procesos industriales centrado en los

hombres que aseguran su funcionamiento” (Mondelo et. al., 2000).

Murrel indica que “es el estudio del ser humano en su ambiente natural” (Murrel, 1971).

Singleton la define como la “interacción entre el hombre y las condiciones ambientales”

(Singleton, 1972).

Montmollin escribe que es “una tecnología de las comunicaciones dentro de los sistemas

hombres-máquinas” (Montmollin, 1970).

Guélaud et. al. (1975) dicen que es “el análisis de las condiciones de trabajo que

conciernen al espacio físico del trabajo, ambiente térmico, ruidos, iluminación,

vibraciones, posturas de trabajo, desgaste energético, carga mental, fatiga nerviosa, carga

de trabajo y todo aquello que puede poner en peligro la salud del trabajador y su

equilibrio psicológico y nervioso”.

McCormick explica que la ergonomía busca relacionar las variables de diseño y los criterios

de bienestar para el ser humano (McCornick, 1980).


9

Cazamien (1986) señala que es “el estudio multidisciplinar del trabajo humano que

pretende descubrir sus leyes para formular mejor sus reglas” (Cazamien, 1986).

Wisner la define como ”el conjunto de conocimientos científicos relativos al hombre y

necesarios para concebir útiles, máquinas y dispositivos que puedan ser utilizados con la

máxima eficiencia, seguridad y confort” (Wisner, 1988).

Grandjean la especifica como “el estudio del comportamiento del hombre en su trabajo”

(Granjean, 1988).

Hernández (2006) dice que la ergonomía trata, “en primera instancia, del estudio de los

datos biológicos y tecnológicos aplicados a problemas de mutua aplicación entre humanos

y máquinas, con dos objetivos fundamentales: contribuir a transformar el contexto de

trabajo y producir conocimiento científico”.

La Ergonomics Research Society la define como “el estudio científico de los factores

humanos en relación con el ambiente de trabajo y el diseño de los equipos” (Llaneza,

2009).

Antoine Laville dice que es “una disciplina científica que estudia el funcionamiento del

hombre en actividad laboral: es una tecnología que agrupa y organiza los conocimientos

de forma que resulten utilizables para la concepción de medios de trabajo; es un arte

desde el momento que trata de aplicar estos conocimientos para la transformación de una

realidad existente o para la concepción de una realidad futura” (Llaneza, 2009).

El Glosario ergonómico de la Acción Comunitaria (CECA) tiene la definición “la relación

entre el hombre y su trabajo, su equipamiento y, en particular, la aplicación de los

conocimientos anatómicos, fisiológicos y psicológicos a los problemas engendrados por

esta relación” (Llaneza, 2009).

La OIT indica que es “la aplicación de las Ciencias Biológicas Humanas para lograr la óptima

recíproca adaptación del hombre y su trabajo, los beneficios serán medidos en términos

de eficiencia humana y bienestar” (Organización Internacional del Trabajo, 2010).

La SEMAC (2010) afirma que: “La ergonomía en los factores humanos es la disciplina

científica relacionada con el conocimiento de la interacción entre el ser humano y otros

elementos de un sistema, y la profesión que aplica la teoría, principios, datos y métodos

para diseñar buscando optimizar el bienestar humano y la ejecución del Sistema Global.”

Esta definición se completa con la idea de que “esta ciencia estudia las características,

necesidades, capacidades y habilidades de los seres humanos, analizando aquellos

aspectos que afectan al entorno artificial construido por el hombre relacionado

directamente con los actos y gestos involucrados en toda actividad de éste.”

La Real Academia Española (2010) tiene el concepto de “estudio de datos biológicos y

tecnológicos aplicados a problemas de mutua adaptación entre el hombre y la máquina”.

De todas las definiciones en la historia de la ergonomía, se pueden desprender tres cuestiones

fundamentales:

El objeto de estudio fundamental es el hombre en interacción con el medio, ya sea natural

o artificial.


10

Se analiza como ciencia normativa.

Busca la protección de la salud física, psicológica y social de las personas (Mondelo et. al.,

2000).

Existen dos maneras de comprender lo que es la intervención ergonómica y cómo debe utilizarse.

Por una parte, deben hacerse manuales y catálogos de normas que servirán como guía para los

encargados de la realización de los proyectos. Tras esta percepción, se vuelve necesario dotar a los

dirigentes de herramientas útiles, así como brindar equipamientos y servicios eficientes. Esta

aproximación es útil cuando estos productos y servicios serán para una cantidad grande de

usuarios, o cuando se desconocen las funciones que se asignarán en el futuro. La otra forma de

entender la ergonomía requiere que el ergónomo sea presencial. Es decir, debe estar al tanto de

todo lo que sucede durante el proyecto y de todos los cambios y ajustes que puedan ser

necesarios realizar. La intervención ergonómica se puede simplificar en una serie de etapas:

análisis de la situación, diagnóstico y propuestas, experimentación, aplicación, validación de los

resultados, y seguimiento (Mondelo, et. al., 2000).

1.5.1. Interfaz persona – máquina-entorno

Inicialmente, sólo se consideraba a la ergonomía como una interfaz hombre- máquina. En su

origen, este concepto se refería a una persona trabajando con una compleja pieza que

conformaba a un equipo. Por ejemplo, se esperaba que, si los pilotos podían alcanzar los controles

en un avión, entonces los controles tendrían un buen funcionamiento por sí solos. En un sentido

más amplio, se considera a la ergonomía como la interacción entre humanos y un sistema

completo. Se estudia cómo es que las personas encajan dentro de los sistemas de producción,

redes de comunicación y procesos de toma de decisiones (MacLeod, 1994).

En vista de todos los factores que la ergonomía involucra, ahora se considera un sistema

hombre-máquina-entorno. No está conformado sólo por los factores humanos, sino también por

elementos organizativos (de estructuración), informativos (de comunicación) y territoriales (de

espacio) (Ramírez, 1991).

La ergonomía permite la participación en el diseño de los espacios, máquinas y herramientas que

crean el entorno de la persona. El conjunto de herramientas y mecanismos, su entorno y usuario

forman un ente que se puede definir y analizar como un sistema persona-máquina (P-M),

tomando en cuenta las relaciones sinérgicas, además de la interacción de las variables. Los

sistemas pueden clasificarse en función del grado y la calidad de interacción del usuario y los

componentes de su ambiente. Existen tres tipos básicos de interacción:

Sistemas manuales: Es el usuario el que provee de energía para el funcionamiento. El

control que provoca para obtener los resultados es directo.

Sistemas mecánicos: La persona aporta una cantidad limitada de energía, debido a que

una máquina o alguna fuente exterior brinda la mayor cantidad de energía.

Sistemas automáticos: Este tipo de sistema se autorregula una vez que ha sido

programado. En la realidad, no existen sistemas totalmente automáticos, debido a que


11

siempre se necesitará la intervención de la persona como parte del sistema (Mondelo, et.

al., 2000).

1.5.2. Antropometría

Cuando se diseñan los puestos de trabajo, es necesario determinar el espacio necesario para

realizar las actividades. Debido a la gran diversidad de talla de las personas, hay que considerar

dimensiones que incluyan a la mayor cantidad de individuos, evitando considerar una media del

individuo promedio en la elaboración del diseño (Llaneza, 2009).

La antropometría es utilizada por primera vez en Egipto, en el año 3000 a.C. (Llaneza,

2009). Proviene del griego antropos (humano) y métricos (medida), por lo que esta ciencia e ocupa

del dimensionamiento del cuerpo humano (Ramírez, 1991). El estudio que se efectuó más a

detalle acerca de esta técnica data aproximadamente del año 15 a.C. Fue realizado por Vitrubio y

argumentaba que las dimensiones de las construcciones debían adaptarse, en cierta medida, a las

proporciones del cuerpo humano. Adolphe J. Quetelet es catalogado como el padre de la

Antropometría. Él realizó un análisis estadístico en 1841 para determinar las medidas

antropométricas en seres humanos (Llaneza, 2009).

La antropometría es la utilización de métodos fisiocientíficos en el ser humano para la

creación de estándares de diseño, de requerimientos específicos y para la valoración de los

diseños de ingeniería, modelos a escalar y productos manufacturados. Esta tiene la finalidad de

ajustar el entorno a las características de los usuarios. Para la ergonomía, el humano promedio no

existe, se considera el humano estadístico, que resulta de considerar los valores límite, es decir, se

utiliza a los hombres más altos para determinar la altura de las puertas y a los más pequeños para

asignar las distancias máximas de alcance de los equipos (Llaneza, 2009).

Los datos necesarios para realizar los estudios ergonómicos se reducen a:

Datos antropométricos estructurales: Dimensiones en estado estático, por ejemplo: talla,

peso, longitud, ancho, circunferencia del cuerpo, etc.

Datos antropométricos dinámicos: Dimensiones mientras existe movimiento, por ejemplo:

estirar un brazo para alcanzar algo (Ramírez, 1991).

Debe tomarse en cuenta que la amplitud de movimientos y los movimientos no contemplados

pueden alterar las relaciones dimensionales. Por consiguiente, estos podrían invalidar el sistema y

hay que considerarlos. Las relaciones dimensionales no deben ser tomadas sólo como medidas de

seguridad, sino que forman parte importante del resultado de los procesos. En base a esto, la

ergonomía debe encargarse de cumplir estos requerimientos antropométricos (Mondelo et. al,

2000).

1.5.3. Entorno visual

El objetivo de crear ambientes idóneos para la visión no es brindar luz, sino procurar que los

individuos perciban sin errores lo que ven, en un tiempo adecuado y sin cansarse. En caso de no


12

hacerlo, se pueden tener situaciones como: incomodidad visual, dolor de cabeza, defectos

visuales, errores, accidentes, incapacidad para detectar los detalles, confusión, desorientación e,

inclusive, desarrollar enfermedades como la epilepsia (Mondelo, et. al., 2000).

La iluminación es la cantidad y calidad de luz que incide en una superficie. Para que exista una

iluminación óptima hay que tomar en consideración la actividad que se realiza, la edad del

operario y las características del lugar. No es lo mismo iluminar una sala de computadoras que un

hangar para aviones (Mondelo, et. al., 2000).

La mayor cantidad de información que el humano obtiene, proviene de la vista, así que

éste es el sentido más apreciado. El ojo humano funciona con la luz y responde a las necesidades

de los individuos en la realización de sus tareas. El hombre puede detectar las superficies que

emitan o reflejen ondas electromagnéticas con longitudes entre los 380 nm y los 780 nm,

aproximadamente (Mondelo, et. al., 2000).

La luz se caracteriza utilizando cuatro magnitudes básicas: flujo luminoso, intensidad

luminosa, nivel de iluminación y brillo. El flujo luminoso es la cantidad de luz que se emite en un

segundo. El símbolo es y la unidad es el lumen (lm). Las fuentes luminosas se diferencian,

dependiendo de su potencia y eficiencia, por su flujo luminoso. La intensidad luminosa describe la

emisión de luz basándose en su dirección. El símbolo es I y su unidad es la candela. El nivel de

iluminación se define en función de la luz que incide sobre una superficie, su símbolo es E y su

unidad es el lux (lx). El lux es el grado de iluminación que provoca el flujo luminoso de un lumen

sobre una superficie de un metro cuadrado de área. El brillo se precisa por la cantidad de luz

producida por una superficie. El brillo de una superficie es la intensidad luminosa que emite o

refleja por unidad de área. Depende de la intensidad de luz, del coeficiente de reflexión y de la

curva característica de difusión de reflexión. El símbolo es L o B y su unidad es candela/m2.

(Mondelo, et. al., 2000).

1.5.4. Ambiente acústico

El sonido es la vibración mecánica de las moléculas de un sólido, líquido o gas que se difunde en

forma de onda y es percibido por el oído humano (Mondelo et. al., 2000). El ruido puede

considerarse como fenómeno molesto o perturbador que produce alteraciones sobre la

comunicación, la concentración y la ejecución de las actividades complejas. Estos efectos

perturbadores, sobre determinada actividad, variarán dependiendo del estado fisiológico y

anímico del individuo (Llaneza, 2009).

El sonido se puede identificar a través de dos parámetros: presión acústica y frecuencia. La presión

acústica es la raíz cuadrada media de la variación periódica de la presión en el medio donde se

difunde la onda sonora. Su unidad de medida es el Pascal (Pa). La frecuencia es la cantidad de

ciclos por segundo de una onda y su unidad de medición es el Hertz (Hz), que es igual a un ciclo

por segundo. El oído es capaz de percibir variaciones periódicas de presión cuando su frecuencia

está entre los 16 y 16000 Hz y cuando su presión acústica está entre 2 x 10-5 Pa y 2 x 104 Pa. Por

otra parte, es importante definir la potencia sonora, que es la energía total emitida por una fuente

en la unidad de tiempo y su unidad es el Watt (W). Para simplificar las unidades de medida, el


13

ruido se mide en decibeles (dB), unidad que involucra la presión y la intensidad acústica (Mondelo,

et. al., 2000).

Las molestias producidas por el ruido pueden variar debido a:

Las características de los individuos (edad, sexo, estatus social, motivación, etc).

La tarea (trabajo, descanso, dificultad, etc).

Los parámetros que caracterizan los estímulos (intensidad, frecuencia, duración, etc.)

(Llaneza, 2009).

El diseño inapropiado del ambiente acústico puede limitar la comunicación hablada, rebajar la

productividad, dificultar la visualización de las señales de advertencia, inhibir el rendimiento

mental, aumentar la tasa de equivocaciones, producir malestares como náuseas y dolor de cabeza,

alterar temporalmente la audición, causar sordera, disminuir el desempeño, etc. (Mondelo, et. al.,

2000).

Dependiendo de la intensidad del ruido, el ser humano puede sufrir alteraciones

fisiológicas. Para determinar estos daños, se buscaron los parámetros para definir los rangos de

afectación del ser humano y los siguientes intervalos fueron estimados:

Entre 30 y 60 dB: Empiezan las molestias psíquicas de irritabilidad, pérdida de atención,

pérdida de interés, etc.

Entre 60 y 90 dB: Se incrementa la presión arterial, la vasoconstricción periférica, el ritmo

cardiaco, el encogimiento del campo visual, la fatiga, etc.

A los 120 dB: Se alcanza al límite del dolor.

A los 160 dB: se puede romper el tímpano, producir calambres, parálisis e, incluso, la

muerte (Wisner, 1988).

Para evitar los problemas que puede causar el ruido, la solución idónea está en impedir que éste

se produzca. Si esto no es factible, hay que evitar que se propague. Para ello, existen una serie de

medidas, las cuales se muestran a continuación:

Utilización de materias primas, procesos y equipos más silenciosos.

Desacelerar los equipos ruidosos.

Utilizar amortiguadores en equipos, superficies y partes vibrantes.

Procurar que las estructuras, uniones y partes del equipo sean más rígidas.

Aumentar la masa de las cubiertas vibrantes.

Disminuir el área de las superficies vibrantes.

Realizar mantenimientos preventivos eficientes.

Cubrir la fuente de ruido.

Recubrir las partes metálicas con amortiguadores.

Ubicar los equipos ruidosos en lugares aislados.

Instalar tabiques.

Utilizar resonadores acústicos.

Proteger individualmente con tapones, orejeras, cascos y cabinas.


14

1.5.5. Vibraciones

Se definen como los movimientos que hace un cuerpo alrededor de un punto de referencia. Las

vibraciones se evalúan en función de su dirección, frecuencia e intensidad. La ergonomía evalúa el

efecto de las vibraciones en el ser humano mediante dos magnitudes: intensidad y frecuencia. La

frecuencia equivale a la velocidad del movimiento en ciclos por segundo (Hertz). La intensidad

generalmente se mide por la amplitud de la curva y se identifica en unidades comunes de distancia

(cm o mm). Actualmente, se emplea en términos de aceleración de gravedad g o fuerza de

aceleración que requiere un cuerpo para vencer la gravedad y elevarse (Ramírez, 1991).

Cualquier estructura física, ventanas, suelo, paredes e, incluso, el cuerpo humano pueden

ampliar o amortiguar una vibración, dependiendo de sus características. La acción de las dos

magnitudes determinará el efecto de las vibraciones sobre el cuerpo humano. En función de esto,

los límites de exposición permanente a una vibración deben encontrarse entre 1 y 80 Hz. Para

medir las vibraciones se utiliza un vibrómetro que se pone en contacto de la zona que se

encuentra en vibración (Menendez y Moreno, 2006).

El estudio de las vibraciones tiene como fin determinar:

Los cambios perjudiciales en el ser humano.

Las lesiones causadas por la frecuencia de las vibraciones en los sistemas sanguíneos

periféricos y los sistemas nerviosos en contacto con la vibración.

Los efectos de la salud provocados por la exposición a las vibraciones.

Los efectos dañinos en el desempeño al perder precisión y coordinación en las reacciones

motoras.

Los efectos de la vibración en la visión, ya que las imágenes en movimiento se traslapan y

existe una confusión.

Los efectos que tienen que ver con la ejecución cognoscitiva (íntimamente ligados a los

problemas visuales).

Los niveles de incomodidad generados.

Los principales problemas a la salud que surgen como consecuencia de las vibraciones son:

Adormecimiento y torpeza de los dedos, conocidos como enfermedad de Raynaud.

Algunos problemas fisiológicos.

Dolores de cabeza, fatiga y tensión de la vista.

Somnolencia, apatía y la llamada enfermedad vibracional.

Alteraciones de los riñones y la columna vertebral (Ramírez, 1991).

Como se sabe, las vibraciones van siempre acompañadas de ruido, así que las medidas necesarias

para eliminarlas son las mismas que en el apartado de ambiente acústico. Es necesario utilizar esos

métodos de protección para cuidar la salud y bienestar de los trabajadores.


15

1.5.6. Ambiente climático

El hombre es un animal de sangre caliente que conserva una temperatura del cuerpo cerca de los

37 ºC. El cuerpo humano consta de un sistema de regulación que lo habilita para mantener una

temperatura constante a pesar de las variaciones climáticas del entorno. El equilibrio térmico es

controlado por el hipotálamo del cerebro y el hombre tiene diferentes reacciones fisiológicas,

dependiendo de las temperaturas a las que se someta, que van desde la hipotermia (33ºC) hasta la

hipertermia (44 ºC) (Llaneza, 2009).

Durante el desempeño de las labores, una parte del metabolismo que efectúa la actividad

se convierte en trabajo mecánico. La producción interna de calor es la diferencia entre el

metabolismo y el trabajo producido, y cuando se está en reposo toda la energía es transformada

en calor. La proporción entre trabajo mecánico y calor es de 1:3, lo cual muestra la baja eficiencia

mecánica del ser humano. Siempre que haya diferencias de temperatura entre dos o más cuerpos,

existirá transferencia de calor. Esta transferencia siempre se da desde el cuerpo de mayor al de

menor temperatura, a través de uno o más mecanismos:

Conducción: Es la transferencia de calor entre dos o más cuerpos que se encuentran en

contacto.

Convección: Es la transferencia de calor de un punto a otro por el movimiento de los

líquidos y gases.

Radiación: La energía electromagnética se transmite por el espacio sin que exista

movimiento de la materia.

Existen dos fuentes de calor para el ser humano: calor interno generado metabólicamente y calor

externo proporcionado por el ambiente. El calor del ambiente es importante porque tiene

influencia en la velocidad de intercambio de calor del cuerpo con el ambiente y, por ende, la

facilidad con la que el cuerpo es capaz de mantener una temperatura adecuada (Llaneza, 2009).

La ergonomía estudia la relación de los distintos parámetros ambientales y el desempeño

de los empleados. Estos parámetros son:

Temperatura seca (Ts): Interviene en los intercambios de temperatura por convección en

el ser humano.

Temperatura húmeda: Participa en el intercambio de la temperatura por evaporación.

Velocidad del aire: Influye en los intercambios de calor por convección y evaporación.

Temperatura radiante: Caracteriza el flujo de calor radiante (Llaneza, 2009).

Un ambiente térmico es confortable cuando todos los que se encuentran dentro de éste expresan

en forma subjetiva que es satisfactorio. Debido a la variabilidad de percepción física y psicológica

de las personas, es prácticamente imposible conseguir que una cantidad de trabajadores

significativamente grande manifiesten estar cómodos con la temperatura, sean cuales sean las

condiciones ambientales de referencia. Diferentes estudios muestran que un 5% de individuos

están inconformes con las condiciones climáticas cuando éstas son óptimas, siendo posible llegar

al 100% si se crean condiciones menos propicias. En vista de esto, resulta imposible satisfacer a


16

todos los individuos, sólo se puede predecir el porcentaje de la población que no se sentirá

confortable (Llaneza, 2009).

Woodson y Conover evaluaron las temperaturas adecuadas para el óptimo rendimiento de

los individuos, con lo que encontraron lo siguiente:

A 10ºC aparece el agotamiento físico en las extremidades.

A 18ºC son óptimos.

A 24ºC aparece la fatiga física.

A 30ºC disminuye la agilidad y rapidez mental.

A 50ºC son tolerables una hora con disminución de las facultades.

A 70ºC se pueden soportar por media hora, con mínima capacidad mental.

Además, si se consideran los tipos de profesiones las estimaciones de temperatura óptimas

cambian, teniendo lo siguiente:

Profesiones sedentarias: 17º a 20ºC.

Trabajos manuales ligeros: 15º a 18ºC

Trabajos de más fuerza: 12º a 15ºC.

Se conoce que la humedad relativa influye sobre la sensación de calor. Un estado higrométrico

que se encuentre entre el 30 y 70% es agradable para la mayoría de la población. Finalmente, esto

no significa que no se vea afectado el tiempo de recuperación (Ramírez, 1991).

1.5.7. Gasto energético y capacidad de trabajo físico

Se sabe que las máquinas tienen la finalidad se de servir al ser humano. A veces esto se olvida y se

crean equipos, objetos, instrumentos, instalaciones, etc., sin considerar las capacidades y

limitaciones del hombre, provocando incomodidades físicas y psicológicas, deficiencias y agentes

nocivos que ponen en peligro la salud mental y física de los individuos (Mondelo, et. al., 2000).

El hombre es un sistema complejo compuesto por diversos subsistemas que se relacionan

entre sí, con una función específica y dentro de un ambiente determinado. En el hombre se ubican

el sistema cardiovascular, el sistema músculo-esquelético, el sistema respiratorio, el sistema

nervioso y los sistemas sensoriales. El hombre es un sistema en contacto con otro sistemas

similares (otros individuos), o diferentes (instrumentos, motos, escuelas, etc.) y forman parte de

otros sistemas de mayor tamaño, dependiendo de donde esté y qué hace (Mondelo, et. al., 2000).

Para que el sistema hombre pueda vivir, se necesita energía y esta energía la produce el

mismo sistema. La producción de energía se logra por la combustión de los alimentos con el

oxígeno. Los tres tipos básicos de alimentos son: los carbohidratos, las grasas y las proteínas. Los

primeros dos son los que mayor contenido calorífico aportan al organismo cuando la actividad

física es intensa (Mondelo, et. al., 2009).

Para diseñar un sistema Hombre-Máquina, es necesario determinar el consumo mínimo

calórico que requieren los individuos, dependiendo de la tarea que desempeñan, para que las

actividades se lleven a cabo eficientemente. Si no se logra, las personas serán incapaces de


17

cumplir sus actividades o las cumplirán durante el tiempo que no sobrepase su valor máximo,

consciente o inconscientemente. Este es el momento en que los operarios toman pausas de

trabajo encubiertas o disfrazadas (Mondelo, et. al., 2000).

Existen diferentes métodos para medir el gasto energético que requiere una actividad física y

pueden ser de dos tipos: por calorimetría directa y calorimetría indirecta. La calorimetría directa

se basa en la medición de calor que pierde el organismo dentro de un calorímetro. Tiene la

desventaja de que este equipo es muy costoso. La calorimetría indirecta puede realizarse de varias

maneras, entre los que se encuentran: el control exacto de los alimentos de consumo durante un

tiempo relativamente largo, por la medición del consumo de oxígeno de la actividad física y por el

conteo de la frecuencia cardiaca (Mondelo, et. al., 2000).

1.5.8. Carga mental

Cualquier tarea humana está compuesta de una carga física y una carga mental. Se define a la

carga de trabajo mental como el número de procesos requeridos para terminar una actividad y, en

particular, el tiempo en que una persona puede encontrar las respuestas en su memoria, es decir,

los elementos perceptivos, cognitivos y las emociones mostradas que forman parte de una tarea.

Se ha comprobado que los empleados expuestos a sobrecarga o infracarga mental padecen

trastornos de comportamiento y disfunciones, los cuales se expresan en la pérdida de respeto en

uno mismo, la motivación mediocre para el trabajo y la tendencia a refugiarse en las drogas, como

alcohol y tabaco. (Mondelo, et. al., 2000).

Toda operación mental se puede estudiar como un proceso constituido por diferentes

suboperaciones: asimilar la información, identificarla, decodificarla, interpretarla, elaborar las

posibles respuestas y elegir las mejores, tomar decisiones, dar las respuestas y verificar los efectos

de dichas decisiones para estimar la efectividad. En la vida real, los estímulos se aparecen

mezclados, interfiriéndose y produciendo ruidos, por lo que el proceso se complica. Los factores

principales que afectan la carga mental son los siguientes:

La habilidad para automatizar las respuestas. Después de haber aprendido una tarea, las

respuestas se manifiestan en automático y la carga mental se reduce.

La cantidad de respuestas por realizar. Entre más largas sean las respuestas, tendrán

mayor carga mental.

El tiempo de descanso entre respuestas. Si las actividades son ininterrumpidas, el cerebro

se satura y se intensifica la carga mental.

Las características del individuo: edad, grado de aprendizaje, habilidad, nivel de descanso,

personalidad, experiencia, entre otros (Mondelo, et. al., 2000).

Cuando los empleados realizan sus tareas en el límite de sus capacidades por un tiempo

prolongado, puede ocurrir la fatiga mental. Ésta se puede clasificar en dos categorías: la fatiga y la

fatiga crónica. La primera funciona como una reacción de adaptación al medio. Se buscará el

reposo para alcanzar el equilibrio nuevamente. Su principal manifestación es una disminución del

rendimiento y a un aumento de los errores. La fatiga crónica ocurre cuando la carga de trabajo se


18

repite por largos periodos de tiempo. Es un desequilibrio entre la capacidad humana y el esfuerzo

que debe realizarse para cumplir con el trabajo. Su sintomatología no desaparece cuando se deja

de hacer la actividad, sino que perdura en la realización de otras tareas. Entre las principales

repercusiones destacan: inestabilidad emocional, irritabilidad, depresión, insomnio o hipersomnia,

falta de vitalidad, dolores de cabeza, malestares estomacales, disfunción sexual e, inclusive,

tendencias suicidas (Mondelo, et. al., 2000).

1.5.9. Ventilación

Ya sea natural o por dispositivos locales, la ventilación hace posible:

Eliminar el polvo acumulado en los almacenes.

Diluir los vapores inflamables que se acumulan en las áreas cerradas.

Templar el excesivo calor o frío, disminuyendo la fatiga.

Los valores característicos de ventilación recomendados son:

0.3 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos corrientes.

0.45 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para trabajos difíciles.

0.15 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para una oficina mediana

(Ramírez, 1991)

1.6. La ergonomía como herramienta para la búsqueda de la calidad

Un punto importante que caracteriza la importancia de la ergonomía, consiste en el beneficio que

brinda para el alcance de la calidad. En vista de esto, se hace necesario mencionar cómo se

interrelacionan estas dos áreas. Algunos estudios han mostrado que existe una fuerte relación

entre calidad, ergonomía y seguridad, por lo que la integración de estos se ha vuelto una

necesidad (Bengtsson y Ljungstrom, 1998). Algunos investigadores sugieren que la creación de un

Sistema de Administración de la Calidad (QMS) puede lograr esta integración (Beechner y Koch,

1997). Dzissah, et. al. (2005) muestran los enfoques de la Administración de Calidad, Seguridad e

Higiene y Ergonomía en la Tabla 2:

Tabla 2: Enfoques aislados para la Administración de Calidad, Seguridad e Higiene y Ergonomía (Dzissah, et. al. 2005).

SEGURIDAD E HIGIENE CALIDAD ERGONOMÍA

Cero accidentes Cero defectos Cero riesgos en áreas de trabajo Análisis de incidentes Análisis de eventos Análisis del lugar de trabajo. Políticas, procedimientos y manuales escritos

Políticas, documentos e instrucciones de trabajo documentados

Políticas y procedimientos escritos

Comité de Seguridad e Higiene Círculos de calidad, equipos para involucrar a los empleados

Comité de ergonomía

Participación de los empleados Asignar responsabilidad a los empleados

Involucrar a los empleados.

Análisis estadístico Cuadros de control, control estadístico de proceso, etc.

Métodos expertos, incluyendo herramientas estadísticas.


19

Todos los accidentes se puede prevenir

Todas las inconformidades se pueden prevenir

Todos los defectos en el área de trabajo se pueden prevenir

Mejora continua Mejora continua Mejora continua

Los conceptos de calidad, ergonomía y seguridad revelan varias dimensiones que interactúan

entre sí, por lo que necesitan ser consideradas en los métodos de integración. La

multidimensionalidad de factores involucrados en la integración, requiere una metodología que

sea capaz de establecer relaciones entre las diferentes dimensiones e identificar varios caminos

para la mejora de sistemas simultáneos (Dzissah, et. al., 2005).

Se han identificado un total de 11 áreas de actividad administrativa (MAA) primordiales.

Éstas ayudan a que se logre un sistema administrativo integrado que involucra calidad, ergonomía

y cuestiones de seguridad. Estas áreas se muestran como sigue:

- Entrenamiento: Provisión de entrenamiento para tener habilidades en el trabajo;

entrenamiento en reglas, regulaciones, actividades de la compañía y filosofías.

- Reconocimiento, involucrar a los empleados y darles poder: Tomar en cuenta a los

empleados para la toma de decisiones. Esto traerá un desempeño superior.

- Administración del salario para beneficio del empleado: Crear un compromiso para el

bienestar del empleado, tomando en cuenta asuntos del retiro y compensaciones.

- Cero lesiones: Hay que asegurarse de que un programa efectivo de ergonomía en el

proceso, producto y diseño del equipo mejore la seguridad y minimice las lesiones.

- Entradas satisfactorias: Una buena administración de la cadena de suministro con énfasis

en calidad y entrega.

- Ambiente de trabajo seguro. Asegurarse que el ambiente de trabajo sea seguro.

- Buena calidad de productos y servicios: Administración comprometida a brindar productos

y servicios de buena calidad.

- Comunicación y procesamiento y envío de órdenes: Compromiso para tener una buena

comunicación con los compañeros externos.

- Seguridad de los empleados: Compromiso para crear programas efectivos de seguridad.

- Seguridad de la comunidad en un ambiente natural: Conformidad con las reglas y

regulaciones.

- Disponibilidad de piezas y reparaciones: Fácil acceso a piezas y mantenimiento (Dzissah,

et. al., 2005).

1.7. Métodos para la evaluación ergonómica

Existen diversos métodos que pueden ser utilizados para la evaluación ergonómica en los centros

de trabajo. Estos varían dependiendo de la complejidad del análisis que se desee realizar,

considerando la cantidad de recursos, tiempo y necesidades, entre otros. Las técnicas utilizadas

para efectuar un análisis postural consta de dos características: la sensibilidad y la generalidad.

Una gran generalidad indica que son aplicables a muchas de personas, pero tendrá una

baja sensibilidad y los resultados no serán muy específicos. Por otra parte, si se busca una alta

sensibilidad, los resultados serán muy detallados y el análisis requerirá mayor inversión de tiempo.


20

Esto provoca que la aplicación sea bastante limitada. Hasta el día de hoy, ninguna técnica

es lo bastante sensible como para mostrar todas las posturas forzadas que existen en el ambiente

laboral (Universidad de Buenos Aires, 2010). A continuación se explican algunos de los métodos

más utilizados.

1.7.1. Método OWAS

En la década de los 70 se creó un método por empleados de la industria siderúrgica para evaluar

las posturas de trabajo. Osmos Karhu y Björn Trappe diseñaron el método OWAS (Ovako Working

Posture Analysing System). Este procedimiento ha sido evaluado y difundido desde 1985 por el

Centro de Seguridad Laboral de Helsinki. Consiste en una clasificación básica y sistemática de las

posturas de trabajo, combinado con observaciones acerca de las actividades. Su objetivo es la

valoración de los riesgos de carga postural considerando la frecuencia y la gravedad (Universidad

de Buenos Aires, 2010).

Las posturas de trabajo que no estén dentro de la media normal pueden considerarse

como dañinas para el sistema musculoesquelético. La carga estática o dinámica de malas posturas

de trabajo provoca un sobreesfuerzo y fatiga física y, en algunos casos, enfermedades de trabajo.

En el área de trabajo, la vigilancia de la carga postural necesita un sistema confiable para medir la

cantidad y calidad de las posturas de trabajo, así como para evaluar las cargas

musculoesqueléticas. El método OWAS puede utilizarse para determinar y clasificar las posturas

de trabajo y sus cargas musculoesqueléticas en varias fases de la actividad. Después de que las

cargas han sido valoradas, pueden proponerse mejoras en el puesto de trabajo. En base a los

resultados, las labores pueden agruparse tomando medidas para minimizar tanto el número de

posturas dañinas como las cargas estáticas perjudiciales. El objetivo es conseguir una carga de

trabajo físico que sea apropiada dependiendo de las características de cada empleado. Además,

esto potenciará su salud y sus capacidades (Universidad de Buenos Aires, 2010).

La clasificación de las posturas de trabajo por este método involucra a las más comunes y

más fáciles de reconocer para la espalda, los brazos y las piernas. Se subclasifican en cuatro

posturas para la espalda, tres para los brazos y seis para las piernas, más la acción de caminar que

corresponde a un trabajo muscular dinámico, a diferencia de los otros. La masa de las cargas

utilizadas o el uso de la fuerza se divide, a la vez, en una escala de tres puntos. Cada postura de

trabajo se evalúa independientemente a las demás posturas y cada una de éstas se codifica con un

número. Cada código numérico en combinación de la postura de trabajo y el uso de la fuerza, se

acompaña con información sobre la fase del trabajo, que también está codificada (Universidad de

Buenos Aires, 2010).

1.7.2. Método Rula

El método RULA (Rapid Upper Limb Assessement) fue creado por el Dr. Lynn McAtanney y el

Profesor E. Nigel Corlett en Inglaterra. Se publicó por primera vez en 1993 por la revista Applied

Ergonomics. Fue desarrollado para realizar una evaluación pronta de los esfuerzos a los que se


21

someten los miembros superiores del aparato musculoesquelético de los empleados debido a la

postura, función muscular y las fuerzas que ellos ejercen. La ventaja de este método es que admite

una valoración rápida en el área de trabajo. Requiere de la observación de las posturas adquiridas

durante la actividad por las extremidades superiores, cuello, espalda y piernas. Toma cuatro

niveles de acción en función de los resultados obtenidos a través de los factores de exposición. El

método se realiza como sigue:

Análisis de brazo, antebrazo y muñeca.

Análisis de cuello, tronco y piernas,

Interpretación de los niveles de riesgo y acción (Universidad de Buenos Aires, 2010).

1.7.3. Método REBA

El método REBA (Rapid Entire Body Assessment) fue desarrollado por Hignett y McAtamney en

Nottingham en el año 2000. Es una herramienta que sirve para estudiar las posturas. Tiene una

fiabilidad alta en la codificación de las partes del cuerpo. Esta técnica es muy similar a RULA, pero

éste es más general. Se trata de un nuevo método de análisis que incluye factores de carga

postural estáticos y dinámicos, la interacción persona-carga y un nuevo concepto llamado

“gravedad asistida”, para el control de las extremidades superiores. Este último considera que las

posiciones son más costosas cuando están en contra de la fuerza gravitatoria (Universidad de

Buenos Aires, 2010).

Este método fue creado para tener una herramienta capaz de cuantificar la carga física a la

que están sometidos los empleados. El desarrollo del REBA busca:

Implementar un sistema de análisis postural sensible para riesgos musculoesqueléticos.

Dividir el cuerpo en partes para identificarlo individualmente, con referencia a los planos

en movimiento.

Evaluar la actividad muscular debida a posturas estáticas y dinámicas, con un sistema de

puntuación determinado.

Hacer énfasis en que la interacción entre la persona y la carga es importante en la

manipulación manual, pero a veces no puede ser realizada con las manos.

Incorporar una variable de agarre para determinar la manipulación manual de cargas.

Requerir el mínimo equipamiento para el análisis (lápiz y papel).

1.7.4. Método EPR

La adopción continuada o repetida de posturas penosas durante el trabajo genera fatiga y a la

larga puede ocasionar trastornos en el sistema musculoesquelético. Esta carga estática o postural

es uno de los factores a tener en cuenta en la evaluación de las condiciones de trabajo, y su

reducción es una de las medidas fundamentales a adoptar en la mejora de puestos.

Para la evaluación del riesgo asociado a esta carga postural en un determinado puesto se han

desarrollado diversos métodos, cada uno con un ámbito de aplicación y aporte de resultados

diferente.


22

EPR no es en sí un método que permita conocer los factores de riesgo asociados a la carga

postural, si no, más bien, una herramienta que permite realizar una primera y somera valoración

de las posturas adoptadas por el trabajador a lo largo de la jornada. Si un estudio EPR proporciona

un nivel de carga estática elevado el evaluador debería realizar un estudio más profundo del

puesto mediante métodos de evaluación postural más específicos como RULA, OWAS o REBA.

El método mide la carga estática considerando el tipo de posturas que adopta el trabajador y el

tiempo que las mantiene, proporcionando un valor numérico proporcional al nivel de carga. A

partir del valor de la carga estática el método propone un Nivel de Actuación entre 1 y 5.

EPR emplea el sistema de valoración de la carga estática del método LEST, desarrollado por F.

Guélaud, M.N. Beauchesne, J. Gautrat y G. Roustang, miembros del Laboratoire de Economie et

Sociologie du Travail (L.E.S.T.), del C.N.R.S., en Aix-en-Provence.

EPR no evalúa posturas concretas si no que realiza una valoración global de las diferentes

posturas adoptadas y del tiempo que son mantenidas. El método considera que el trabajador

puede adoptar 14 posibles posturas genéricas. El proceso de evaluación comienza observando al

trabajador durante una hora de desempeño de su tarea, anotando las diferentes posturas que

adopta y el tiempo que las mantiene. Si el ciclo de trabajo es muy corto y regular, puede medirse

el tiempo que adopta cada postura durante un ciclo y calcular cuánto tiempo las adopta

proporcionalmente en una hora. Por ejemplo, si en un ciclo de 5 minutos el operario mantiene la

postura "De pie inclinado" durante 40 segundos, puede calcularse que en una hora de trabajo

mantendrá dicha postura durante 8 minutos.

A partir de estos datos el método proporciona el valor de la Carga Postural. El método

organiza las puntuaciones finales en niveles de actuación que orientan al evaluador sobre las

decisiones a tomar tras el análisis. Los niveles de actuación propuestos van del nivel 1, que estima

que la postura evaluada resulta aceptable, al nivel 5, que indica que la carga estática resulta nociva

para el trabajador y que, por tanto, es urgente la toma de medidas para mejorar el puesto de

trabajo (Universidad Politécnica de Valencia, 2010).

1.7.5. Método LEST

El método LEST se desarrolló en 1978 por F. Guélaud, M.N. Beauchesne, J. Gautrat y G. Roustang,

miembros del Laboratoire d'Economie et Sociologie du Travail (L.E.S.T). Busca evaluar las

condiciones de trabajo de la manera más objetiva y global posible, por medio de un diagnóstico

final que indica si las situaciones consideradas en el puesto de trabajo son satisfactorias, molestas

o nocivas. El método considera muchas variables que intervienen en el puesto de trabajo de

manera general. No se profundiza en cada aspecto, sino que, en primera instancia, se valora si es

necesario realizar un análisis más profundo con métodos específicos. El objetivo es evaluar todos

los factores relativos a la actividad laboral que pueden tener repercusión en la salud física y

emocional de los trabajadores. Antes de la aplicación del método, es imprescindible haber

resuelto tópicos referentes a la Seguridad e Higiene en el Trabajo dado que no son previstos por el

método (Universidad Politécnica de Valencia, 2010).


23

La información que debe recolectarse para aplicar el método tiene un doble carácter:

objetivo y subjetivo. Por un lado se utilizan variables cuantitativas como la temperatura o el nivel

sonoro y, por otra, es necesario considerar la opinión del empleado respecto a la tarea que ejecuta

en el puesto para medir la carga mental o los aspectos psicosociales del mismo. Para que el

método sea efectivo, se requiere la participación activa del personal (Universidad Politécnica de

valencia, 2010).

A pesar de tratarse de un método general no es posible aplicarlo para la valoración de

cualquier tipo de puesto. El método se desarrolló, inicialmente, para evaluar las condiciones

laborales de puestos de trabajo fijos del sector industrial, en los que el grado de cualificación

necesario para su desempeño es bajo. Algunos factores del método (ambiente físico, postura,

carga física) pueden utilizarse para evaluar puestos con un nivel de cualificación elevado del sector

industrial o servicios, mientras el área de trabajo y las condiciones ambientales se mantengan

constantes.

Tabla 3: Dimensiones y variables consideradas en la implementación del

método (Universidad Politécnica de Valencia, 2010).

ENTORNO FISICO CARGA FÍSICA CARGA MENTAL ASPECTOS

PSICOSOCIALES

TIEMPOS DE

TRABAJO

Ambiente térmico Carga estática Apremio de tiempo Iniciativa Tiempo de trabajo

Ruido Carga dinámica Complejidad Estatus social

Iluminación Atención Comunicaciones

Vibraciones Minuciosidad Relación con el

mando

Identificación

del producto

Para realizar el diagnóstico, el método considera 16 variables agrupadas en 5 aspectos

(dimensiones): entorno físico, carga física, carga mental, aspectos psicosociales y tiempos de

trabajo. La evaluación se fundamenta en las calificaciones asignadas a cada una de las 16 variables

consideradas (Tabla 3). A continuación se describen más detalladamente los elementos que se

evalúan por la aplicación del método:

Entorno físico

Ambiente térmico

- Velocidad del aire en el puesto de trabajo.

- Temperatura del aire seca y húmeda.

- Duración de exposición diaria a estas condiciones.

- Número de veces que el trabajador sufre cambios de temperatura durante la jornada.

Ruido

- El nivel de atención requerido por la tarea.

- El número de ruidos impulsivos a los que está sometido el trabajador.

Ambiente luminoso


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- El nivel de iluminación en el puesto de trabajo.

- El nivel (medio) de iluminación general del taller.

- El nivel de contraste en el puesto de trabajo.

- El nivel de percepción requerido en la tarea.

- Si se trabaja con luz artificial.

- Si existen deslumbramientos.

Vibraciones

- La duración diaria de exposición a las vibraciones.

- El carácter de las vibraciones.

Carga física

Carga Estática

- Las posturas más frecuentemente adoptadas por el trabajador así como su duración

en minutos por hora de trabajo.

Carga Dinámica

- El peso en kg. de la carga que provoca el esfuerzo.

- Si el esfuerzo realizado en el puesto de trabajo es continuo o breve pero repetido.

- Si el esfuerzo es continuo se indicará la duración total del esfuerzo en minutos por

hora.

- Si los esfuerzos son breves pero repetidos, se indicará las veces por hora que se realiza

el esfuerzo.

- Respecto al esfuerzo de aprovisionamiento, se indicará la distancia recorrida con el

peso en metros, la frecuencia por hora del transporte y el peso transportador en kg.

Carga mental

Presión de tiempos

- Tiempo en alcanzar el ritmo de trabajo.

- Modo de remuneración del trabajador.

- Si el trabajador puede analizar pausas.

- Si el trabajo es en cadena.

- Si deben recuperarse los retrasos.

- Si en caso de accidente puede el trabajador parar la máquina o la cadena.

- Si el trabajador tiene la posibilidad de ausentarse momentáneamente de su puesto de

trabajo fuera de las pausas previstas.

- Si tiene necesidad de hacerse reemplazar por otro trabajador.

- Las consecuencias de las ausencias del trabajador.

Atención

- El nivel de atención requerido por la tarea.

- El tiempo que debe mantenerse el nivel de atención referido.

- La importancia de los riesgos que puede acarrear la falta de atención.

- La frecuencia con que el trabajador sufre dichos riesgos.


25

- La posibilidad técnica de hablar en el puesto.

- El tiempo que puede el trabajador apartar la vista del trabajo por cada hora dado el

nivel de atención.

- El número de máquinas a las que debe atender el trabajador.

- El número medio de señales por máquina y hora.

- Intervenciones diferentes que el trabajador debe realizar.

- Duración total del conjunto de las intervenciones por hora.

Complejidad

- Duración media de cada operación repetida.

- Duración media de cada ciclo.

Minuciosidad

- Nivel de percepción de los detalles.

- Dimensión de los objetos a manipular.

Aspectos psicosociales

Iniciativa


- Si el trabajador puede modificar el orden de las operaciones que realiza.

- Si el trabajador puede controlar el ritmo de las operaciones que realiza.

- Si puede adelantarse.

- Si el trabajador controla las piezas que realiza.

- Si el trabajador realiza retoques eventuales.

- La norma de calidad del producto fabricado.

- Si existe influencia positiva del trabajador en la calidad del producto.

- La posibilidad de cometer errores.

- En caso de producirse un incidente quién debe intervenir.

- Quién realiza la regulación de la máquina.

Comunicación con los trabajadores


- El número de personas visibles por el trabajador en un radio de 6 metros.

- Si el trabajador puede ausentarse de su trabajo.

- Qué estipula el reglamento sobre el derecho a hablar.

- La posibilidad técnica de hablar en el puesto.

- La necesidad de hablar en el puesto.

- Si existe expresión obrera organizada.

Relación con el mando

- La frecuencia de las consignas recibidas del mando en la jornada.

- La amplitud de encuadramiento en primera línea.

- La intensidad del control jerárquico.

- La dependencia de puestos de categoría superior no jerárquica.

Status social


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- La duración del aprendizaje del trabajador para el puesto.

- La formación general del trabajador requerida.

Identificación del producto

- Situación del trabajador en el proceso.

- Transformación que efectúa el trabajador a la materia prima o en el almacenaje.

Tiempos de trabajo

Cantidad y organización del tiempo de trabajo


- Duración semanal en horas del tiempo de trabajo.

- Tipo de horario del trabajador.

- Norma respecto a horas extraordinarias.

- Si son tolerados los retrasos horarios.

- Si el trabajador puede fijar las pausas.

- Si puede fijar el final de su jornada.

- Los tiempos de descanso.

Tabla 4. Sistema de puntuación del método LEST (Universidad Politécnica de Valencia, 2010).

SISTEMA DE PUNTUACIÓN

0, 1, 2 Situación satisfactoria

3, 4, 5 Débiles molestias. Algunas mejoras podrían aportar más comodidad al trabajador

6, 7 Molestias medias. Existe riesgo de fatiga.

8, 9 Molestias fuertes. Fatiga

10 Nocividad

A través de los datos recolectados en la observación del puesto y el uso de las tablas de

puntuaciones se obtienen las evaluaciones de cada variable y dimensión. La posible puntuación

que se puede asignar se encuentra entre 0 y 10 (Tabla 4).

La aplicación del método inicia con la observación de la actividad desarrollada por el

empleado en la que deberán tomarse los datos necesarios para la evaluación. En general, para la

toma de datos objetivos es necesaria la utilización de instrumental adecuado como: un psicómetro

para la medición de temperaturas, un luxómetro para la medición de intensidad luminosa, un

sonómetro para la medición de niveles de intensidad sonora, un anemómetro para evaluar la

velocidad del aire en el puesto e instrumentos para medir las distancias y tiempos como cintas

métricas y cronómetros. (Universidad Politécnica de Valencia, 2010).

En lo que se refiere a la aplicación del método LEST, se han buscado casos prácticos que

muestren la eficacia de éste. En base a la investigación, se observa que no está muy difundido, ya

que no es posible encontrar muchos ejemplos. Tomando en consideración esto, a continuación se

muestran algunas experiencias en donde se ha seguido esta metodología:

Se realizó un estudio en empresas de Ensenada, B. C., durante un periodo comprendido

entre junio y diciembre de 2005. La muestra utilizada consistió de 14 plantas maquiladoras


27

y 29 empresas de servicio. Se evaluaron obreros y operadores de línea que realizaban

tareas de ensamble para la industria maquiladora, mientras que en la industria de

servicios se estudiaron los puestos secretariales, capturistas de datos, auxiliares contables

y administrativos y recepcionistas, entre otros. En este caso se utilizó el método LEST en

conjunto con el método EWA.

El estudio determinó que son pocas las empresas dentro de este estado que

tienen un programa ergonómico como un método sistemático para prevenir, evaluar y

manejar las condiciones ambientales y antropométricas que determinan el nivel de riesgo

en un ambiente laboral dado. Respecto al ambiente y estaciones de trabajo, se concluyó

que, en general, eran semicómodos, ya que afectan parcialmente el rendimiento del

trabajador (López, et. al., 2008).

En la empresa GNK Celaya se realizó una evaluación ergonómica utilizando los métodos

LEST y RULA. Ésta es proveedora para manufactureras de autos, ya que se desenvuelve en

la industria metalúrgica. El estudio se realizó en el área de máquinas y herramientas, en el

cual se revisa y repara el equipo por las cuadrillas de mantenimiento. Como las actividades

son de torneado y fresado, es aquí donde se presenta la más alta incidencia de lesiones

músculo- esqueléticas, tal como dolor de espalda, cuello y hombros.

GNK concluyó que los principales factores de riesgo estaban en la carga estática,

carga dinámica, ruido y demandas de tiempo. Debido a las altas puntuaciones que

alcanzaron mediante la aplicación del método, todos se catalogaron como perjudiciales.

Para disminuir los riesgos, se propusieron algunas modificaciones en las estaciones de

trabajo para disminuir la realización de malas posturas (Domínguez de Hita et. al., 2009).

El Ministerio del Trabajo y Asuntos Sociales España realizó un estudio en una empresa que

empaqueta golosinas en cajas pequeñas de 200 gramos y el posterior almacenamiento en

pallets para su expedición a comercios y puestos de distribución determinados.

Tras el estudio, se encontró que los principales factores de disconfort son: la

identificación del producto. El plan de mejora consistió en redistribuir los tubos

fluorescentes para evitar deslumbramientos en algunas zonas y aumentar el nivel

iluminación en otras, instalar aire acondicionado y hacer estudios más profundos acerca

de la carga estática, carga dinámica y la identificación del producto que determinen si es

posible mejorar estas áreas (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España, s.f.).


28

Caracterización de la empresa

2.1. Descripción de la empresa

Como sabemos, el método LEST requiere ser efectuado en el área operativa de una organización.

Por tal motivo, se describe a continuación la empresa en la que se desarrollará la aplicación de

dicho método. Es importante conocerla a fondo para determinar un plan de trabajo eficiente,

durante el desarrollo del proyecto.

2.1.1. Misión y visión

Misión

Somos una empresa mexicana fabricante de productos automotrices de hule - metal, que

satisfacen los requerimientos del cliente en términos de costos, calidad y servicio. Respetamos las

normas de la comunidad y reconocemos en nuestro personal al elemento más valioso, procurando

su bienestar y desarrollo y a los proveedores como nuestros socios. Buscamos la generación de

utilidades que nos permita mantener el liderazgo en nuestra actividad.

Visión

La visión de Industrias Automotrices R.C. es llevar a la compañía a ser una empresa líder,

generadora de utilidades, con mentalidad triunfadora y visión innovadora para apoyar al cliente,

aplicando tecnologías adecuadas para obtener productos de excelente calidad a bajo costo y

entregas a tiempo, con el compromiso de cada uno de nosotros en un buen ambiente de trabajo.

2.1.2. Antecedentes de la empresa

Industrias Automotrices R.C., S.A. de C.V. surge en 1961 y ha ido desarrollándose de acuerdo al

siguiente cronograma de ebventos:

1960 Surge el proyecto de establecer una planta de manufactura de soportes y gomas

automotrices.

1961 Inician operaciones de la planta.

2


29

1962 Se inicia la promoción del producto en las plantas armadoras.

1963 Se realizan las primeras ventas a equipo original para refacciones de General

Motors y Vam.

1964 Primer cambio por crecimiento de operaciones a una nueva planta de

manufactura.

1964 Se inician ventas para equipo original ensamble de Ford Motor Company.

1967 Segundo cambio por crecimiento de operaciones a una nueva planta de

manufactura en la calle de Canela.

1970-1980 Consolidación del mercado de equipo original con todos los fabricantes Ford,

Chrysler, GM, Renault, Vam, Borgward, Nissan, Volkswagen, Dina, etc. y

proveedores de segundo nivel.

1997 Inicio de operaciones de nueva planta de estampados.

1998 Obtención de certificado iso-ts-16949 para ambas plantas de manufactura.

2.1.3. Giro de la Empresa

Industrias Automotrices R.C., S.A. de C.V. es una Empresa Mexicana cuya actividad industrial se

desarrolla en el mercado de partes para la industria automotriz. Es proveedor de componentes

para la industria automotriz terminal (fabricantes de equipo original; OEM) y para el mercado de

repuesto (refacciones) para soportes de motor, soportes de transmisión, soportes de

amortiguador, gomas para tubos de escape, soportes de cardan, gomas de suspensión, soportes

de carrocería, topes y bujes para suspensión, partes estampadas, compuestos de hule, elementos

de control de vibraciones y otros compuestos de hule o hule-metal.

Tiene un proceso de manufactura que opera a través de cuatro plantas, con una superficie

total de 9,500 m2, ubicadas en la Colonia Granjas México, Delegación Iztacalco en México D.F., en

las siguientes direcciones y con sus respectivas actividades:

Cafetal 189. Se realizan actividades de recibo y suministro de materiales, mantenimiento y

calibración de equipo de medición y pruebas, procesos productivos de troquelados, torno y

soldadura y aplicación de adhesivos.

Canela 350. Se desempeñan tareas de recibo y suministro de materiales, maquinaria y equipo

de prueba para los procesos productivos de vulcanizado, pintura, almacenaje, embarques y

mantenimiento. También se llevan a cabo procesos administrativos de ventas, ingeniería,

control de la producción, compras, logística, gestión de calidad, sistemas y capital humanos.

Canela 383. Consta de actividades de recibo, y suministro de materiales, acelerado de mezclas

y preformado, desarrollo de compuestos y evaluación de los productos.

Canela 375. Se desempeñan actividades de fabricación, mantenimiento de refacciones y

reparación de herramentales, troqueles, moldes, gages, dispositivos auxiliares de procesos y

producto y maquinado en general.


30

2.1.4. Clasificación de la empresa

En vista de sus características, podemos definir a la organización como una industria

manufacturera perteneciente al sector privado. Como el capital invertido es 100% mexicano, la

empresa es nacional y, debido a que ésta tiene 168 empleados, se clasifica como una pequeña

empresa.

2.1.5. Organigrama

Toda empresa tiene una estructura organizacional. A continuación se muestra cómo está

conformada:

PRESIDENTE

C.P. Sergio A. Cruz

Suárez

DIRECCIÓN

GENERAL

Ing. Ángel Rivas

García

GERENCIA

COMERCIAL Y DE

ABASTECIMIENTOS

Ing. Raúl Banda

GERENCIA DE

ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

Ing. Jaime Hernández

GERENCIA DE

PLANEACIÓN Y

CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN

Sr. Crispín Morales

GERENCIA DE

ADMINISTRACIÓN Y

FINANZAS

C.P. María Guadalupe

Chávez

GERENCIA DE

RECURSOS

HUMANOS

Lic. Jeanette

Oropeza

GERENCIA DE

INGENIERÍA

Vacante

JEFATURAS DE

PRODUCCIÓN,

ESTAMPADO Y

HULES Y

VULCANIZADO

Herón Tejeda

Vacante

Vacante

COORDINADORES

DE NUEVOS

PROYECTOS

Ing. Alberto Aguilar

Tamayo

Ing. Melquiades Vite

JEFATURA DE

MANETNIMIENTO

Vacante

Fig. 1: Organigrama Industrias Automotrices RC SA de CV.


31

En la siguiente parte se describen las funciones que tiene cada cargo:

Director General

Mantener evidencia del compromiso en la implementación y mantenimiento del sistema

de calidad, mejorando continuamente su efectividad.

Asegurar que los Requerimientos de los clientes se determinen en forma clara y oportuna

para garantizar su cumplimiento.

Mantener el liderazgo y responsabilidad directiva para guiar a la empresa de acuerdo a la

filosofía de calidad establecida, reflejada en su política de calidad.

Asegurar la disponibilidad de los recursos para implementar, mantener y garantizar la

gestión efectiva del sistema de calidad y, en su caso, prevenir las no conformidades

relacionadas con los sistemas administrativos, procesos productos y de servicios.

Asegurar el establecimiento de objetivos de calidad por parte de los niveles relevantes de

la organización, a través del desarrollo de un plan de negocios formal y documentado,

acorde a las expectativas del los clientes y accionistas.

Asegurar que las responsabilidades y autoridad estén definidas y sean comunicadas

dentro de la organización.

Realizar revisiones gerenciales periódicas del sistema de calidad, para asegurar su

continua adecuación y efectividad, considerando las oportunidades de mejoramiento y

necesidades de cambios en la organización.

Gerencia Comercial

Es responsable de coordinar la revisión, distribución e implementación oportuna de las

especificaciones y normas de ingeniería proporcionadas por los clientes al área de

Ingeniería EMD y comité gerencial.

Es el responsable de coordinar la revisión e incorporación de los requerimientos del

cliente, relacionados con el producto a través de la aplicación de la Revisión de Contrato,

garantizando que los requerimientos del cliente se comuniquen al personal de las áreas

usuarias de manera clara y oportuna.

Asegurar que los productos comprados cumplen con los requerimientos especificados

para satisfacer las necesidades de los clientes y requerimientos regulatorios.

Garantizar el suministro de los productos a los clientes.

Gerencia de Planeación y Control de Producción

Es responsable de asegurar que los requerimientos del sistema de calidad sean

implantados y mantenidos con los recursos adecuados en las áreas operativas y de servicio

a su cargo.


32

Es responsable de monitorear y controlar las actividades para el desarrollo de los

procesos, garantizando el suministro de materias primas, equipo y maquinaria.

Manteniendo una infraestructura adecuada para lograr conformidad con los

requerimientos de los productos.

Determinar la disposición y acomodo de la planta (Layout) a través de un equipo

multidisciplinario que analice y defina los métodos de trabajo, flujo de materiales y

capacidades de proceso y equipo, asegurando la integridad tanto de los materiales y

producto terminado, como de los bienes propiedad del cliente.

Garantizar la fabricación oportuna de los productos a los clientes, mediante el desarrollo y

establecimiento de planes de contingencia para situaciones de emergencia.

Asegurar la planeación y desarrollo de los procesos necesarios para la elaboración de los

productos, asignando personal entrenado para dirigir, ejecutar y verificar los trabajos que

afecten directamente la calidad del producto.

Garantizar la ejecución eficiente de las revisiones, actualizaciones, cambios y control de la

información técnica referente a la planeación, desarrollo y lanzamiento de nuevos

productos, así como también de la información de los productos en proceso.

Garantizar que la programación de la producción cumpla con los requerimientos de los

clientes en calidad, cantidad y oportunidad.

Asegurar la disponibilidad de datos de calidad consolidados en las áreas operativas, de

servicio y administrativas bajo su responsabilidad, a fin de mejorar continuamente la

efectividad de las actividades de la empresa.

Es responsable de asegurar la implantación efectiva de las acciones preventivas y

correctivas en las áreas operativas y administrativas.

Jefatura de Mantenimiento

Proporcionar los recursos de personal capacitado, maquinaria, refacciones de equipo

clave, materiales para cumplir con los programas de mantenimiento preventivo del equipo

de proceso y fabricación de herramentales.

Proporcionar los recursos de personal capacitado, maquinaria, refacciones de equipo clave

y materiales para cumplir con los programas de mantenimiento preventivo del equipo de

proceso.

Gerencia de Ingeniería

Facilitar las labores de investigación sobre productos o procesos con la finalidad de

establecer nuevos nichos de mercado a través de la oportuna detección de necesidades

tecnológicas.

Diseñar los procesos y los métodos de manufactura.

Establecer los materiales a utilizar en el desarrollo de nuevos productos.

Establecer las rutas de fabricación de los productos.


33

En su carácter de responsable técnico, representa las necesidades del cliente en la

organización, garantizando el cumplimiento de las etapas de planeación, control del

diseño y desarrollo del producto, a través del proceso de planeación avanzada de la

calidad con personal calificado.

Gerencia de Aseguramiento de Calidad

Facilitar el desarrollo de las políticas de Calidad de la empresa y estrategias para

implementarlas en toda la organización.

Es responsable de coordinar las revisiones del sistema de calidad.

Responsable de la preparación, publicación, distribución y mantenimiento del manual de

calidad.

Coordinar las revisiones periódicas del manual de calidad.

Asegurar el control y actualización de la documentación del sistema de calidad.

Es responsable del cumplimiento del programa de auditorías del sistema de calidad

incluyendo:

Auditorias del sistema de calidad.

Auditorias al producto.

Auditorias al proceso.

Auditorias a proveedores.

Auditorias a la política de calidad.

Coordinar la adecuación de los requerimientos del manual de calidad con los

requerimientos de los clientes.

Asegurar el proceso para determinar los indicadores clave de satisfacción de los clientes e

identificar tendencias.

Representa las necesidades del cliente para garantizar su satisfacción

Iniciar acciones para prevenir la ocurrencia de cualquier incumplimiento relacionado al

producto, proceso y sistema de calidad.

Tiene la autoridad de parar las líneas de producción por problemas de calidad.

Identificar y dar seguimiento a cualquier problema relacionado con el producto, proceso ó

sistema de calidad.

Asegurar la implantación efectiva de las acciones correctivas y preventivas.

Dar seguimiento a la disposición de productos no conformes hasta la satisfacción del

cliente.

Servir como enlace entre la compañía certificadora y la organización.

Gerente de Recursos Humanos

Garantizar la contratación de personal entrenado para el manejo, ejecución y verificación

de las actividades que afectan directamente la calidad.


34

Proporcionar la inducción a todo el personal que ingrese a la empresa como una

necesidad de implementar la filosofía de calidad.

Elaborar y asegurar el cumplimiento del programa de capacitación para el personal de la

empresa.

Desarrollar y dar seguimiento al programa de motivación y satisfacción del personal.

2.2. Flujo de trabajo

Como se mencionó anteriormente, la empresa está formada por cuatro plantas, las cuales se

conocen como: “dados” (donde se diseñan herramentales, troqueles y moldes, así como se les da

mantenimiento), “acelerado y preformado” (donde se procesa el hule y se fabrican las preformas,

por lo que se llama comúnmente “hules”), “troquelados, torno y soldadura” (donde se fabrican los

herrajes que llevan los productos terminados y coloquialmente se conoce cono “troquelados”) y

“vulcanizado” (el cual realiza el proceso de vulcanizado por inyección o compresión). Para poder

entender las actividades que cada planta realiza, es necesario estudiar más a detalle cómo se

procesa la materia prima para transformarla en producto terminado. Por tal motivo, se procederá

a describir cada etapa de manera más específica, a excepción del área de dados. Por motivos de

disponibilidad de información y menor importancia en el proceso general, no se detallará la

planta de dados.

2.2.1. Descripción de las actividades productivas

Acelerado y preformado

Los procesos de aceleración y preformado, incluyen, desde la recepción de material elastomérico y

aceleradores, hasta el envío del material preformado o en tiras al departamento de vulcanizado.

Planeación y control de la producción

Planeación y control de la producción deberá entregar el programa semanal de producción

correspondiente al proceso de acelerado y preformado vía electrónica los días viernes anteriores a

la semana de aplicación. El programa semanal se verificará de acuerdo al correo interno enviado

previamente. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo indicado el supervisor de hules

debe levantar un documento dirigido a planeación y control de la producción por incumplimiento

a esta actividad. Se hará acreedor a una sanción de 250 deméritos.

Por otra parte, deberá requerir el material necesario al departamento de compras por

medio de solicitud de material a proveedor, indicando fechas de requerimiento.


35

Supervisor de Hules

El supervisor de hules deberá analizar los requerimientos del programa de producción de los

procesos de acelerado y preformado, así como conciliar los recursos necesarios de la siguiente

manera:

Evaluación de la disposición de personal para la cuadrilla de trabajo asignada en el turno y

cumplimiento de requerimiento de producción: El Supervisor de Hules debe evaluar si

cuenta con el personal necesario para cumplir con los requerimientos del programa de

producción. Si cuenta con este debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando

el número de parte a trabajar.

En caso de no contar con la cuadrilla completa o no contar con el personal, el

supervisor de hules deberá notificar al gerente de planta y a planeación y control de la

producción para que autoricen la solicitud de tiempo extra o realicen la requisición de

personal al gerente de recursos humanos para la contratación de personal necesario y así

complementar la cuadrilla. Además, se adecuará el programa conforme al personal

disponible en los procesos de acelerado y preformado.

En caso de que el personal a contratar no sea dispuesto a evaluación para ingreso

al departamento siete días posteriores a la entrega de la solicitud de personal al Gerente

de Recursos Humanos, se levantara una documento por incumplimiento a este

requerimiento. Se hará acreedor a una sanción de 150 deméritos.

En caso de que sea necesario que el programa de producción no sea modificado en

un plazo de 1 día, se levantara un documento a planeación y control de la producción por

incumplimiento de esta actividad. Se hará acreedor a una sanción de 150 deméritos.

Verificación del equipo de seguridad del personal y del área: El supervisor de hules debe

verificar que su personal asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado, con el fin

de asegurar su integridad física. En ausencia o incompetencia de este equipo, el gerente

de hules debe solicitarlo al área de vigilancia por medio de un vale de equipo de seguridad

para su sustitución.

En caso de que no se cuente con el inventario suficiente para proporcionar el

equipo de seguridad por parte del área de vigilancia, se levantara un documento dirigido

al gerente de recursos humanos por incumplimiento de esta actividad. Se hará acreedor a

una sanción de 150 deméritos

Evaluación de la disposición de Maquinaria, Equipo & cumplimiento de requerimiento de

producción: El supervisor de hules debe evaluar las condiciones de la maquinaria en

coordinación con el personal de mantenimiento y, en caso de ser necesario, se emitirá un

aviso para que sea reparada y así poder cumplir los requerimientos del programa de

producción, así como asignar la maquinaria o equipo a su personal para la producción

requerida. En caso de que el departamento de mantenimiento no cumpla en tiempo y

forma con el programa de entrega de maquinaria establecido, se levantara un documento


36

al jefe de mantenimiento por incumplimiento de dicha actividad. Se hará acreedor a una

sanción de 250 deméritos.

El supervisor de hules debe verificar que se cuente con el equipo de medición y

prueba asignado y necesario para las actividades de verificación dentro del proceso, así

como constatar que esté habilitado para su funcionamiento y periodo de calibración. En

caso de no contar con el equipo de medición y prueba asignado y necesario por

mantenimiento, se levantara un documento al analista de metrología por incumplimiento

de dicha actividad. Se hará acreedor a una sanción de 250 deméritos

Disposición de Información Técnica: El Supervisor de hules, al asignar las cargas,

maquinaria y equipo de trabajo a su personal, deberá proporcionar la información técnica

(hojas de proceso) necesaria para las actividades a efectuar. Por otra parte, debe requerir

al área de ingeniería la reposición de la información técnica en caso de que no cuente con

ésta. En caso de que la información técnica no sea repuesta en menos de 24 horas

posteriores a la solicitud de reposición, se levantara un documento al ingeniero de

proyectos por incumplimiento de dicha actividad. Se hará acreedor a una sanción de 250

deméritos.

Supervisor de Hules, Analista de Laboratorio

En base a las cantidades y tipo de materiales solicitados por planeación y control de la producción

al departamento de compra, mediante la solicitud de material a proveedor, el supervisor de hules

deberá recibir del proveedor la documentación y materiales, canalizándolos al laboratorio para la

inspección correspondiente. El material recibido de proveedor será puesto en el área de recibo

hasta la disposición de calidad. Después esto, será puesto en su área correspondiente según lo

indicado en el plano de localización.

En caso de que algún material sea rechazado por calidad, éste emitirá el rechazo, siendo

enviado el material al área de rechazo. Este material será regresado a proveedor por medio de una

orden de salida.

Molineros y preformistas

Acelerado. Conforme al programa de producción hule, se deben cortar láminas de hule para

mezcla programada. Esta operación la realiza el molinero o preformista haciendo verificación

conforme a check list cada inicio de turno.

El corte de las láminas de hule serán de 40 X 110 cm. aproximadamente. Hay que pesar las

láminas de hule hasta obtener 60 Kg. o menos según lo indique el programa. Deben colocarse las

láminas sobre la mesa de rodillos adjunta al molino, anotando en la lámina superior la

identificación correspondiente. Estos datos serán registrados en el formato de liberación de

proceso.

Los acelerantes serán pesados de acuerdo a la fórmula del master (láminas de hule que

llegan como materia prima) programado y se registrarán los datos en el formato Control de


37

fabricación de Hules y en el formato de Control de Almacenes Hules. En el caso del hule que llega

acelerado de proveedor se escribirá la leyenda “Acelerado en MAESA” en los dos anteriores

formatos. Los hules que llegan acelerados desde el proveedor estarán identificados como –A y

será indicado en el programa de producción a los cuales se les dará un calentamiento de 15

minutos.

Al inicio de cada turno se hará la verificación del equipo de trabajo y, si alguno de los

puntos no se encuentra en condiciones de operación, será necesario notificar al supervisor de

hules para que genere el aviso al departamento de mantenimiento.

Troquelado, torno y soldadura

Los procesos de troquelado, torno y soldadura, incluyen, desde la recepción de material metálico,

hasta la concepción de productos semiterminados para la aplicación de adhesivos o ensamble con

otras piezas metálicas o de hule.

Coordinación de producción

Deberá entregar el programa semanal de producción correspondiente a los procesos de

troquelado, torno, soldadura y cementado. Cada viernes o sábado.

Supervisor de Troquelado

Deberá analizar los requerimientos del programa de producción de los procesos de troquelado,

torno y soldadura y conciliar los recursos necesarios de la siguiente manera:

Evaluación de la disposición de personal para la cuadrilla de trabajo asignada en el turno y

cumplimiento de requerimiento de producción: Debe evaluar si cuenta con el personal

necesario para cumplir con los requerimientos del programa de producción. Si cuenta con

éste, debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando el número de parte a

trabajar.

En caso de no contar con la cuadrilla completa o no contar con el personal, el

Supervisor deberá notificar al Jefe de Planta para que autoricen la solicitud de tiempo

extra o realicen la requisición de personal al jefe de recursos humanos para la contratación

de personal necesario para completar cuadrilla; así como adecuar el programa

inmediatamente conforme al personal disponible en los procesos de troquelado, torno y

Soldadura.

Verificación del equipo de seguridad del personal y del área: Verifica que su personal

cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de resguardar la integridad física de

estos. En ausencia de este equipo el supervisor debe solicitarlo al área de de almacén para

su sustitución. En caso de que no se cuente con el suficiente equipo de seguridad por

parte del área de almacén, se levantara un documento dirigido al supervisor de almacén y

al jefe de recursos humanos por incumplimiento de esta actividad.


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Evaluación de la disposición de maquinaria y equipo, así como el cumplimiento del

requerimiento de producción: Deberá de asignar la maquinaria o equipo a su personal

para la producción de las partes requeridas. En caso de no contar con la maquinaria por

descompostura, deberá elaborar una orden de trabajo para la compostura y la entregará

al jefe de mantenimiento para la reparación de ésta. Si por alguna razón la reparación se

llevara más de una semana, el jefe de mantenimiento deberá de entregar un programa de

actividades para la reparación de dicha máquina. Si el departamento de mantenimiento no

cumple en tiempo y forma con el programa de entrega de maquinaria establecido, se

levantara un documento para el jefe de mantenimiento por incumplimiento.

Disposición de información técnica: El supervisor debe asignar las cargas, maquinaria y

equipo de trabajo a su personal. Deberá proporcionar la información técnica del equipo

original que consiste en: hoja de proceso, diagrama de flujo, hoja de inspección y número

de hoja de montaje. El supervisor de Troquelado debe requerir al área de Ingeniería la

reposición de la información técnica en caso de que no cuente con ésta.

Equipo de medición y prueba: Debe de identificar que se cuente con el equipo de

medición y prueba asignado y necesario. En caso de que la información técnica no sea

repuesta en un máximo de 24 horas posteriores a la solicitud de reposición, se levantara

un documento al ingeniero de proyectos por incumplimiento de dicha actividad.

Requisición de material para trabajo: Le corresponderá requerir el material necesario al

almacén de herraje y tornillería por medio de un vale de materiales.

Supervisor de Troquelado/Operador de Troquelado:

Liberación de Proceso / puesta a punto: Se debe realizar la operación de montaje de

troquel. El operador de Troquelado debe verificar en el instructivo “puesta a punto” que:

se cuente con los servicios para la maquinaria, las condiciones generales del equipo de

medición, de la documentación técnica y de desempeño requeridas, puntos de seguridad

del equipo, condiciones de herramientas de trabajo y parámetros especificados. Se llena la

lista de chequeo para posteriormente liberar el proceso. Una vez liberado el proceso, se

identifica el contenedor donde se va a ubicar el material para tener rastreabilidad.

Ejecución de actividades productivas y Supervisión: El Supervisor monitorea las

condiciones de operación y el desempeño de trabajo en el transcurso de su turno y lo

registra en un formato. En caso de encontrar alguna discrepancia debe registrarla en su

bitácora de trabajo y solucionarla si es posible. En caso de que se requiera de

mantenimiento al herramental o maquinaria, elaborara la orden de trabajo

correspondiente y, posteriormente, la entregara al supervisor de mantenimiento o taller

mecánico para que realicen las reparaciones necesarias.

El operador descarga en sus registros los valores obtenidos de las evaluaciones

que se realizan durante la jornada de trabajo de acuerdo a lo indicado en las hojas de

proceso, hojas de inspección y hoja de montaje.


39

Identificación de materiales: Los materiales conformes se deben identificar con la tarjeta

viajera y deberán ser entregados al almacén de herraje y tornillería para su almacenaje.

Para los materiales dudosos o pendientes de liberación se deberán identificar con la

tarjeta preventiva. El material deberá ser almacenado en el área de cuarentena hasta que

se defina su disposición de material conforme o no conforme. Los materiales no

conformes se deberán de manejar de acuerdo a lo descrito en el procedimiento de

cuarentena.

Cuando se realice la fabricación de un nuevo número se monta se realiza el

montaje de troqueles. Al final de cada turno los operadores de troquelado registran la

información de su desempeño del trabajo donde se reportan las piezas OK y piezas NG que

surgieron en el turno. En caso de que el troquel presente fallas y alguna dimensión este

fuera de especificación, el supervisor deberá de identificarlo con una etiqueta roja y éste

será enviado al taller mecánico junto con una pieza testigo y su respectiva orden de

trabajo. El taller mecánico deberá retornar el troquel reparado con una tarjeta amarilla y

su respectiva orden de trabajo.

Verificación del desempeño del trabajo y de los recursos: Al final de cada turno el

Supervisor descarga la información recabada. Reportara mensualmente, vía electrónica, el

resumen del desempeño del área a su cargo con base a la información registrada. Dicho

reporte se debe entregar dentro de los primeros cinco días hábiles de cada mes.

Proceso general de cementado

Coordinador de producción

El coordinador de producción deberá enviar por correo electrónico el rango de fechas para

imprimir la lista de números nuevos a más tardar el día jueves.

Supervisor de herraje y tornillería

El supervisor de herraje y tornillería deberá entregar el reporte de revisión del programa de

vulcanizado todos los días jueves

Supervisor de cementado

El supervisor de cementado debe analizar los requerimientos y existencia de materiales solicitados

en el programa de producción.

Analiza el formato de explosión de materiales generado por el almacén de herraje y

tornillería. Para requerir los materiales a almacén debe llenar un formato según recibo y

suministro de materiales.


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Evalúa si cuenta con el personal necesario y la disposición de personal para la cuadrilla de

trabajo. En caso de contar con el personal necesario notifica al gerente de planta para que

autorice la solicitud de tiempo extra o se realice la requisición de personal según selección

y contratación de personal, al jefe de recursos Humanos para completar la cuadrilla.

Además, debe adecuar el programa inmediatamente conforme al personal disponible en

los procesos de cementado.

Verificación del equipo de seguridad del personal y del área. El supervisor debe verificar

que su personal asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de

asegurar su integridad física. En ausencia del equipo necesario, el personal solicita el

equipo de seguridad al encargado del almacén para que se lo proporcione, entregando el

equipo deteriorado para ser reemplazado.

Evaluación de la disposición de maquinaria, equipo y cumplimiento con programa de

producción. El supervisor de cementado debe asignar la maquinaria o equipo a su

personal para la producción de las partes requeridas. De no contar con la maquinaria por

descompostura, el operador genera orden de trabajo en el sistema GIM que se encuentra

en la computadora del área de troqueles y avisa al personal de mantenimiento para que

realice la reparación.

Equipo de medición y prueba. El supervisor debe verificar que cuente con el equipo de

medición y prueba asignado y necesario para sus actividades de verificación dentro del

proceso. Sí el equipo no funciona correctamente o está fuera de fecha de calibración se

elabora una solicitud de revisión o calibración al encargado de laboratorio de metrología,

el cual debe informar el estado del equipo en un lapso no mayor a 24 h.

Disposición de información técnica. El supervisor asigna las cargas, maquinaria y equipo de

trabajo a su personal. Debe proporcionar la información técnica. En caso de que no se

tenga, la solicitará al área de manufactura.

Liberación de proceso/puesta a punto. Al inicio del turno se realiza puesta a punto en

lavadora Hurricane, proceso de granallado y proceso de aplicación de adhesivos. Si

cumplen, pasar al siguiente paso. Si alguno o varios no cumplen, se realiza una orden de

trabajo al área de mantenimiento en el sistema GIM y el operador firma de conformidad

cuando se cumpla satisfactoriamente. Se procede a operar las máquinas de acuerdo a sus

respectivos procedimientos como sigue:

Lavadora Hurricane. Se llena el formato en el apartado de desengrase y, a su vez, los

datos de producción son registrados para indicar su trazabilidad. El material se vacía

en contenedores, gallinas o canastillas limpias y se identifica con la tarjeta viajera y

formato de liberación para pasarlo al siguiente proceso. Si el material no lleva proceso

de granallado se pasa al proceso de aplicación de adhesivos.

Proceso de granallado. Se llena el formato en el apartado de granallado. Se utiliza

granalla angular No. 18 y el tiempo de granallado es de 1.5 a 2´. La máquina Rotoblast

es alimentada de 2 a 3 canastillas lecheras de material por carga. La máquina ALJU se

carga de acuerdo a la capacidad de la mesa giratoria y los herrajes se colocan con la


41

cara a granallar en la parte superior. Se realiza una inspección visual y se procede a

realizar la liberación.

Proceso de aplicación de adhesivos automático. Si se trabaja en máquina rotativa, se

procede a montar los dispositivos en la máquina, se realiza el ajuste de las pistolas con

inclinación hacia el material y con abertura del abanico que abarque toda el área a

empraimar según la hoja de proceso. Se verifica el espesor según especificación. Al

final de cada turno el operador de la lavadora realiza el llenado de los tanques de

adhesivo correspondientes a las máquinas rotativas y el valor lo anota en la gráfica

correspondiente para control de viscosidades. Se realiza el ajuste de pistolas de

cemento con inclinación hacia el material con abertura del abanico que abarque toda

el área a cementar según la hoja de proceso. Se verifica el espesor y si está dentro de

especificación se pasa al siguiente paso.

Para máquina tómbola se agrega la cantidad de 2 cajas grises para piezas

pequeñas y 1 caja color gris para piezas grandes o con problemas de cementado. Los

operadores deberán de llenar el formato de reporte de producción que se realizó

durante el turno y contendrá la rastreabilidad de los materiales.

Aplicación de adhesivos manual. Al inicio de turno el operador verifica las viscosidades

de las tinas en la caseta de adhesivos con ayuda de un cronómetro y una copa zhan

No. 2. Si es Primer P11, la viscosidad debe ser 27+/- 5 seg y el cemento Megum debe

estar en 45 +/-5 seg. Si el valor de la viscosidad se encuentra mayor de lo especificado

se agrega solvente MIBK para el Primer y Xileno ó Xilol para el cemento; si el valor es

menor se agrega adhesivo del tambo que manda el proveedor. El valor se registra en

las gráficas de control XI y se llena el recipiente para comenzar el proceso de

aplicación de adhesivo. Los datos se registran y el herraje cementado se coloca en

cajas grises y se identifica con tarjeta viajera.

Al final de cada turno el supervisor revisa el llenado de los formatos y posteriormente

realiza la captura de los registros de producción en una hoja de cálculo para llevar el

control de la producción semanal y mensual de los indicadores.

Pintura

Gerente de planeación de la producción

El gerente de planeación de la producción entrega el programa de producción mensual una

semana antes al mes de aplicación. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo estipulado

se levantara un documento dirigido a coordinación de producción por incumplimiento a esta

actividad.


42

Troqueles y vulcanizado

Entregan materiales de hule-metal en las siguientes condiciones: Materiales en contenedor CP1 o

CP2 azul con tapa y materiales separados por RC. Cada caja de material deberá tener su tarjeta

verde viajera. Deben una identificación en la parte frontal de la tarima indicando los números de

R.C. y cantidades.

Supervisor

Análisis del cliente mensual. El supervisor analizará el programa de producción para

verificar si los recursos son los necesarios.

Evaluación de la disposición del personal operativo y objetivos de cumplimiento vs los

indicadores de producción. Debe considerar si cuenta con el personal necesario para

cumplir con el requerimiento del programa de producción. En caso de no contar con el

personal necesario, notificará al gerente de planeación de la producción, para que

autorice la solicitud del tiempo extra o se realice la requisición de personal.. Si cuenta con

el personal operativo debe asignar la carga de trabajo. En caso de que el personal

solicitado no sea incorporado 7 días después de la solicitud emitida al departamento de

recursos humanos, será acreedor a una sanción por incumplimiento a esta solicitud.

Verificación del equipo de seguridad del personal. Debe de verificar que el personal que

esté a su cargo, cuente con el equipo de seguridad apropiado, para garantizar la integridad

de los operadores. En caso contrario se levantará una sanción. Elaborara un memorándum

al departamento de recursos humanos, solicitando el equipo de seguridad necesario. De

no proporcionar el equipo de seguridad en su totalidad, se levantará un documento a la

jefatura de recursos humanos por incumplimiento a esta actividad.

Evaluación del desempeño del trabajo y los recursos. El supervisor toma la información

registrada reporte de producción, para evaluar los indicadores obtenidos el día anterior y

el acumulado de entregas del requerimiento del mes.

Entrega el resultado del acumulado de entregas del mes, al gerente de operaciones diario,

en el horario preestablecido. De no entregarlo será acreedor de una sanción. Entrega el

resultado de indicadores de producción comparado y los objetivos, cada semana y cada

mes, al gerente de planeación de la producción, mientras que lo lo difunde a su personal

cada mes. De no entregarlo será acreedor a una sanción.

Personal operativo

Recibe material de hule metal. En caso de no estar el material en las condiciones

previamente mencionadas en el apartado de troqueles y vulcanizado, se procede a

levantar una sanción al supervisor de vulcanizado por incumplimiento a esta actividad. El

departamento de vulcanizado debe entregar el total del material los primeros 23 días del

mes.


43

El supervisor del área junto con el personal operativo del departamento de pintura

revisarán que el herramental se encuentre en buenas condiciones para trabajar. De lo

contrario, el supervisor genera una orden de trabajo por medio del sistema GIM al

departamento de mantenimiento para que corrija el desperfecto. De no corregirlo en el

tiempo establecido, será acreedor a una sanción por incumplimiento a esta actividad. En

caso de que no se presente ninguna situación extraordinaria se prosigue normalmente con

el proceso de pintura.

El operador registra los indicadores de producción durante el transcurso del turno, checa

que se cuente con los materiales directos para realizar la producción necesaria y así

cumplir con sus indicadores. En caso de no ser así, se dirige con el supervisor para que le

asigne otra actividad. El operador inicia con el proceso de pintura. Pinta las piezas por

ambos lados en la caseta de pintura grande o chica. Después de haber concluido con este

proceso y revisado que el material esté en condiciones favorables, se acomoda en las cajas

azules con tarjeta viajera por contenedor. Se arman tarimas de 20 cajas.

El personal operativo del departamento deberá mantener limpia el área, libre de

contenedores vacíos, basura o cualquier objeto que no permita el paso. También tendrá

que estar realizando limpieza de su herramental o maquinara durante el transcurso del

turno conforme a lo que indique su control operativo. En caso de no cumplir

adecuadamente, el supervisor será acreedor de una sanción.

Se procede a mover la tarima de material pintado al área de calidad para ser

inspeccionada. Cuando sea liberada, el operador la colocará en su área asignada en el

almacén de producto terminado. En caso de rechazo se aplicara el instructivo de retrabajo

de pintura para, posteriormente, pasar el material al área de calidad para su liberación y

traslado al almacén de producto terminado.

Vulcanizado

Los procesos de vulcanizado incluyen la inyección y compresión. Esto va desde la recepción de

material metálico posterior a la aplicación de adhesivos, hule preformado y acelerado pasando por

rebabeo y pintura (en piezas) hasta la entrega de productos terminados y semiterminados al

almacén de productos terminados.

Coordinador de producción

El gerente de planeación y control de producción deberá entregar el programa semanal de

producción correspondiente a los procesos de vulcanizado los días viernes anteriores a la semana

de aplicación. En caso de que la entrega no se realice en el tiempo indicado debe levantar una

sanción dirigida al Coordinador de Producción por incumplimiento a esta actividad. Las pruebas de

desarrollo o ajustes a maquinaria y herramienta deberán ser programados en el formato

correspondiente. Los recursos necesarios para la realización de estas pruebas, deberán ser

considerados en el programa de producción en los procesos de vulcanizado. En caso de que se


44

requiera una prueba y los recursos no estén disponibles conforme al programa de producción,

entonces se debe levantar una sanción dirigida al Gerente de planeación por incumplimiento a

esta actividad.

Supervisor de vulcanizado

El supervisor de vulcanizado deberá analizar los requerimientos del programa de producción de

los procesos de vulcanizado y conciliar los recursos necesarios de la siguiente manera:

El supervisor de vulcanizado debe asignar las cargas de trabajo a su personal, indicando el

número de parte a trabajar.

Verificación del equipo de seguridad personal. El supervisor debe verificar que su personal

asignado cuente con el equipo de seguridad adecuado con el fin de asegurar la integridad

física de éstos y, en ausencia o incompetencia de este equipo, el supervisor debe

solicitarlo al jefe de almacén. En caso de que no se cuente con el inventario suficiente para

proporcionar el equipo de seguridad, se levantará una sanción dirigida al jefe de almacén

por incumplimiento de esta actividad.

Equipo de medición y prueba. El supervisor debe de verificar que cuenta con el equipo de

medición y prueba necesario para el control y verificación de su proceso, así como

constatar que se encuentre apto para su uso en mientras esté en funcionamiento y dentro

del periodo de calibración.

Disposición de Información Técnica. El supervisor al asignar las cargas, maquinaria y

equipo de trabajo a su personal, deberá tener información técnica como son: dibujo de

proceso e Inspección y tabla de parámetros para la puesta a punto (en maquinas de

inyección), que deberán estar a pie de máquina. El supervisor de vulcanizado debe

requerir al área de Ingeniería de manufactura la elaboración y reposición de la

información técnica, en caso de que no cuente con esta.

Verificación y requisición de materia prima (hule y herraje). Los departamentos

proveedores del hule y herraje tienen la obligación de entregar a producción los

materiales por lo menos con 24 hrs de anticipación anteriores a la fecha de inicio citada en

el programa de producción. En caso de no ser así y que el incumplimiento sea repetitivo se

levantara una sanción. En el área de almacén se cuenta con personal en turno mixto que

se encarga de controlar la llegada y abastecimiento al área de vulcanizado de herraje y

hule, que deberán cubrir las siguientes actividades de la siguiente manera:

Recibe las salidas junto con el material que llega.

Verifica que los lotes registrados en la salida estén físicamente correctos.

Que contenga sus tarjetas de identificación liberadas en el caso de hules.

Verifica que el material llegue en los contenedores correctos de acuerdo al material

recibido de la manera siguiente:

- Los herrajes se reciben en tarima con una estiba de cuatro cajas color gris

denominada CP1.


45

- Los hules se reciben, si son en tira, en carretes de 60 Kg y, si son en preformas, en

cajas lecheras y refresqueras de acuerdo al volumen manejado.

Notifica a las áreas correspondientes los faltantes de herraje y hule para asegurar la

fabricación en el proceso.

Realiza recorridos en el área para recoger el vació generado en el turno

correspondiente y, posteriormente, le da salida hacia el área de cementado y hules

según corresponda.

Estas personas se apoyan una a la otra para recibir y surtir materiales al departamento de

vulcanizado y solicitar materiales faltantes a los departamentos de hule y herrajes, ya que

estos mismos monitorean el programa de producción y se mantienen en comunicación

constante con estos departamentos.

Si al revisar el programa de producción, se observa que no ha llegado algún

material de un número de parte que se está por trabajar, se puede avisar verbalmente al

departamento responsable, siempre y cuando, esté dentro de las 24 horas. Si el

incumplimiento es repetitivo se levantara una sanción al departamento generador del

paro.

El supervisor de vulcanizado debe evaluar la disposición de la maquinaria por medio del

formato correspondiente y equipo suficiente para el cumplimiento de los requerimientos

del programa de producción y solicitud de pruebas. En caso de contar con éste, deberá

asignar la maquinaria o equipo a su personal para la producción de las partes requeridas.

Si no es posible trabajar con la maquinaria por descompostura, el supervisor de

vulcanizado deberá elaborar una orden de trabajo por medio del sistema GIM (Gestión

Integral de Mantenimiento) para la compostura de dicha maquina. Posteriormente,

deberá requerir al jefe de mantenimiento y gerente de planta el programa de entrega de

la maquinaria. De este modo, el supervisor de vulcanizado notificará al superintendente y

coordinador de producción para que realicen los ajustes al programa necesario.

Moldes. En cuanto se recibe el programa de producción se realizan las ordenes de trabajo

FL-0005 por parte del supervisor para solicitar los moldes. Estos moldes o dispositivos los

recibe el supervisor de vulcanizado bajo las siguientes condiciones:

Los moldes tienen que llegar acompañados de una remisión u orden de salida.

Se revisa que lo indicado en la remisión o salida se reciba físicamente.

Tienen que llegar en una tarima metálica.

Liberación de proceso/puesta a punto. El operador inicia su liberación solicitando al

supervisor la documentación técnica necesaria para la fabricación del producto asignado,

verifica los parámetros y la puesta a punto de acuerdo a los formatos correspondientes.

Se procede a realizar la primera carga y a la salida de ésta se le indica al Inspector de

calidad para que se libere el proceso. Si es rechazada la liberación, se detiene el proceso y

se llaman a los departamentos involucrados para la solución del problema y,

posteriormente, se arrancará la producción hasta que esté resuelto el problema y la

fabricación este liberada.


46

Proceso de compresión. El operado verificará que se encuentre la documentación

correspondiente según la orden a trabajar, así como se cerciorará de que el molde se

encuentre en buenas condiciones. Deben registrarse las cargas realizadas, las causas de

paro (en caso de que lo haya), lotes de hules y herrajes utilizados, tiempo de operación y

mezcla utilizada para cada producto.

Proceso de inyección. Se deben realizan las actividades siguientes: abrir el molde y

verificar que el inyector esté en óptimas condiciones. Si el inyector está tapado con hule

quemado, se procede a realizar una limpieza de boquilla y meter una tira de hule a

trabajar para sacar la purga que tiene la máquina en caso de iniciar la fabricación de un

nuevo producto. Se procede a jalar el hule hasta llenar la cámara. Aplicar desmoldante

diluido 1 litro por cada 40 de agua con una pistola de spray. Si lleva herraje se procede a

colocarlo en cada una de las cavidades y si no, se procede a inyectar el hule

automáticamente. Se define el tiempo de vulcanizado según estandarización de

parámetros. Inicia producción en serie donde en el tiempo de vulcanizado el operador

rebabea las piezas de la carga anterior y registra el total de las cargas. El operador debe

registrar las cargas realizadas, las causas de paro (en caso de que lo haya), lotes de hules,

herrajes utilizados, tiempo de operación y mezcla utilizada para cada producto, así como

el peso de la purga y la rebaba, que se anotarán en el apartado de observaciones.

Si en el proceso resultaran piezas deficientes, se separan y se depositan en los

contenedores rojos ubicados a un costado de la maquina. Si las piezas necesitan pasar por

machuelo y rima serán llevadas hasta la banda donde serán transportadas al área de

rebabeo para realizar este proceso. Si no necesitarán otro proceso se colocaran en un

contenedor CP2 donde, al llenar un contenedor completo, se llevará al área de calidad

para que se inspeccionen y los entreguen al almacén de producto terminado (sólo equipo

original). Al término del turno el operador, registra la cantidad fabricada y hace la

sumatoria del acumulado en el formato correspondiente.

Proceso de rebabeo. Las piezas que son fabricadas en el proceso de compresión pasan al

área de rebabeo por medio de la banda transportadora y son retiradas de la banda e

inspeccionadas visualmente por el rebabeador. Si llegaran a salir piezas en malas

condiciones se da aviso al supervisor y este a su vez verifica el proceso. De ser necesario,

se detendrá la producción dando aviso al departamento correspondiente para dar

solución al problema. Se procede a rebabear el material apoyándose en los dibujos de

proceso e inspección, quitándole los excesos de hule, ya sea con tijeras, cuchilla,

charrasca, pinzas o carda. Todo el material rebabeado se vuelve a depositar en la banda

transportadora hacia el área de machuelo, rima, tarraja y broca. En esta área se recibe el

material, se selecciona y se realiza la tarraja (para refrescar cuerdas de tornillos), rima

(para limpiar interior de topes), machuelo (para soportes que traen barrenos con cuerdas)

y broca (para limpiar el tubo de los bujes).

Proceso de lavado: Todo el material que esté en buenas condiciones y con herraje visible

que pueda correr el riesgo de oxidarse, pasará a la máquina lavadora para la aplicación de

un antioxidante. La maquina debe trabajar a 70° C +/- 5° de tolerancia y con una


47

preparación de quimivap CT de 1lt. X 50 lts.de agua, los 2 botones verdes son de el

encendido de el motor y de la Tómbola y los 2 botones rojos son para el apagado. La

solución antioxidante será aplicada cada tercer día. La formula debe mantenerse a 48cm

de altura.

Fig. 2: Diagrama general de flujo de proceso (Tomado de base de datos de la empresa)


48

Ya lavada la pieza el operador la retira de la lavadora para mandarla al área de pintura,

inspección de embarques (equipo original) y almacén de producto terminado

(refacciones). Materiales que no apliquen este proceso se pasaran directamente al

departamento inspección de embarques o almacén de producto terminado.

Claves para identificación de materiales. Al término de cada proceso, el material será

identificado con tarjeta viajera y con las claves siguientes:

V y el número de RC si solo esta vulcanizado.

R y el número de RC si el material esta rebabeado.

L y el número de RC si el material fue lavado.

Fin de turno. En cada turno el supervisor captura en una base de datos en Excel los

indicadores de producción obtenidos durante su jornada.

Todas las actividades pueden integrarse en un diagrama de flujo, tal y como se muestra en la

Fig: 2. Aquí se observa el flujo de trabajo que existe dentro de la empresa y cómo es que cada área

se intercomunica entre sí.

2.3 Descripción de actividades por espacio físico

En esta sección se describirán las actividades que se desempeñan en cada planta. Se mencionarán

las actividades físicas principales y los factores de riesgo.

Planta de acelerado y preformado

En esta área se realizan actividades de recepción de materiales. Esto conlleva a esfuerzos físicos

debidos a la manipulación de las materias primas. Además, el proceso de preparación requiere

que los trabajadores estén en contacto con los molinos. Se trabaja con temperaturas que oscilan

en los 50ºC, por lo que existe riesgo de quemaduras. El trabajo en molinos requiere estar parado y

un constante esfuerzo de las manos y brazos.

Las extrusoras tienen cuchillas para ir cortando el hule, por lo que también existe riesgo de

cortaduras. Éstas también se encuentran a temperaturas ligeramente elevadas, por lo que es

necesario tener precauciones para no quemarse.

Planta de troquelados

En este lugar, las actividades se realizan de pie. Se trabaja con maquinaria de gran tamaño que

puede ocasionar machucones, si no se trabaja adecuadamente. Las labores son sumamente

repetitivas y se trabaja principalmente con los brazos y manos.

El área de tornos puede implicar cortaduras y machucones, principalmente. Las

actividades se realizan de pie. Es necesario manipular los materiales y transportarlos


49

constantemente por lo que existen riesgos en lo que se refiere a la manera en que se realizan las

cargas.

Para soldadura, hay riesgos para la vista, así como infecciones en los ojos y absorción de

partículas a través de la piel. Las quemaduras también ocurrir. A su vez, la atención constante y la

poca visión (debida a la mascarilla) pueden generar gran agotamiento mental.

Por otra parte, se realizan los procesos de pintura y cementado. Estos son realizados por

máquinas, pero los operadores deben depositar y quitar los herrajes. El principal riesgo que existe

en esta área es la exposición constante a solventes, ya sea por aspiración o por contacto.

Igualmente, puede haber machucones y problemas relacionados con la postura y actividades tan

repetitivas.

Planta de vulcanizado

En la planta de vulcanizado podemos encontrar las áreas de inyección, compresión y rebabeo. El

área de inyección, por las características de las máquinas, puede ocasionar machucones y

quemaduras. Además, existe un constante movimiento que puede causar golpes y caídas debidas

a las características del lugar.

En el área de compresión se tienen máquinas que pueden ocasionar machucones y

quemaduras. Como hay que estar manipulando los materiales y las actividades son monótonas,

existen riesgos posturales.

En el área de rebabeo, por los materiales utilizados, existen grandes probabilidades de

sufrir cortadas. Adicionalmente, las partículas que se desprenden por la misma labor, pueden ser

aspiradas o entrar a los ojos. Es necesario prestar atención a los movimientos, porque el espacio

es reducido.

Todas las áreas tienen almacenes, ya sea para recibir material o para preparar antes de

embarcar. Las actividades de almacenes implican riesgos considerables en lo que refiere a cargas

dinámicas. La espalda es la que más se ve afectada en estas actividades.


50

Aplicación del método LEST

3.1. Recolección de datos

El método LEST fue aplicado a una muestra de 70 obreros, de los cuales 37 son hombres (de entre

19 y 59 años, con media de 36.7) y 28 mujeres (de entre 20 y 55 años con media 38.1). Los 70

obreros entrevistados se desenvuelven en puestos diferentes: Inyección, vulcanizado,

troquelados, tornos, almacén, cementado y preformado.

Durante las visitas de trabajo, cada empleado fue observado y filmado desempeñando sus

actividades. Se determinó cuál era el tiempo que tardaban en realizar un ciclo y se registraron los

tiempos en que permanecían en cada postura conforme a las indicaciones del método, para poder

evaluar la carga física. De acuerdo a las características de la actividad de trabajo se fueron

contestando las preguntas del cuestionario de evaluación (Apéndice 1). Para medir las condiciones

ambientales se utilizaron instrumentos de medición específicos para cada área. El tiempo que se

mantenía en observación cada trabajador oscilaba entre los 30 y 45 min.

Por otra parte, los trabajadores que son ayudantes generales no tienen un puesto fijo, así

que, dependiendo de las necesidades, pueden encontrarse en diferentes áreas. Por esta razón, el

análisis a cada persona se efectuó en el área en que se encontraban al momento de la entrevista y

ése es el puesto que se toma como referencia para hacer al análisis de datos.

Inicialmente, se pretendía utilizar a todos los empleados para efectuar la evaluación, pero

la rotación de personal es muy alta. Como el periodo de evaluación fue de alrededor de 3 meses,

algunas personas renunciaron y otras nuevas entraron. Se consideró una cantidad representativa

de empleados para hacer el estudio.

Adicionalmente, los valores que se utilizaron para calificar a los operadores oscila entre uno y diez,

recordando lo visto en el capítulo anterior. La Fig. 3 muestra los rangos en los que se encuentran

las calificaciones. En los próximos puntos se muestran los resultados obtenidos en cada dimensión.

Fig. 3: Criterios de evaluación del método LEST.

SITUACION SATISFACTORIA (0,1,2)

DEBILES MOLESTIAS: ALGUNAS MEJORAS PODRAN APORTAR MAS COMODIDAD AL TRABAJADOR (3,4,5)

MOLESTIAS MEDIAS: EXISTE RIESGO DE FATIGA (6,7)

MOLESTIAS FUERTES. FATIGA (8,9)

NOCIVIDAD (10)

3


51

3.1.1. Carga Física

El análisis de la carga de trabajo contempla, como se mencionó anteriormente, la carga estática y

la carga dinámica. La primera se evaluó en función de las posiciones que se mantienen más

comúnmente y la segunda tiene que ver con los esfuerzos que resultan de las labores. El resultado

final de la Carga Física es la suma de las dos anteriores. Las tablas siguientes muestran los

resultados obtenidos. Se identificó qué porcentaje de personas estaban en qué condición de

puesto de trabajo y, además se separaron los porcentajes por departamentos, ya que esto nos da

mejor visión de lo que está sucediendo en la empresa.

Tabla 5: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo, en la dimensión de Carga Física.

PORCENTAJE DE EMPLEADOS

CONDICIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

Carga

Estática

Carga

Dinámica

CARGA

FÍSICA

Situación satisfactoria 8.57% 38.57% 1.43%

Débiles molestias 17.14% 37.14% 14.29%

Molestias medias 60.00% 14.29% 11.43%

Molestias fuertes 14.29% 5.71% 18.57%

Nocividad 0.00% 2.86% 54.29%

Tabla 6: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por área, en Carga Estática.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 16.67% 41.67% 40.48% 30.00% 0.00%

Troquelados 0.00% 50.00% 16.67% 40.00% 0.00%

Cementado 83.33% 0.00% 19.05% 0.00% 0.00%

Almacén 0.00% 0.00% 2.38% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 0.00% 0.00% 4.76% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 0.00% 8.33% 9.52% 0.00% 0.00%

Ensamble 0.00% 0.00% 2.38% 0.00% 0.00%

Lavado y desengrase 0.00% 0.00% 0.00% 20.00% 0.00%

Tornos 0.00% 0.00% 4.76% 10.00% 0.00%

Las posturas que más frecuentemente se mantienen durante las actividades, son: de pie

normal, con los brazos en extensión formal, con inclinación y muy inclinado; y sentado

normal e inclinado. Entre éstas, las que tienen mayor duración son las de pie normal e

inclinado que, aunque, no son posturas con alta carga física, si producen cansancio debido

al largo tiempo que son mantenidas.


52

Tabla 7: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en el aspecto de

Carga Dinámica.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 59.26% 23.08% 30.00% 25.00% 0.00%

Troquelados 25.93% 19.23% 30.00% 25.00% 50.00%

Cementado 7.41% 30.77% 20.00% 25.00% 0.00%

Almacén 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 0.00% 7.69% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 7.41% 7.69% 0.00% 25.00% 0.00%

Ensamble 0.00% 3.85% 0.00% 0.00% 0.00%


Tornos 0.00% 7.69% 10.00% 0.00% 0.00%

Todos los puestos de trabajo mantienen un esfuerzo realizado breve, pero repetido. Del

total, en una hora 26 personas lo hacen menos de 30 veces, 19 entre 30 y 59 veces, 15

entre 60 y 119 veces, 4 de 120 a 209 veces, 5 de 210 a 299 y 1 persona más de 300 veces.

Respecto a los pesos en kilogramos que provoca el esfuerzo para 23 trabajadores

es menor a 1, para 25 de 1 a 2, para 11 de 2 a 5, para 4 de 5 a 8, para 3 de 8 a 12, para 3

de 12 a 20 y para uno es mayor a 20. Para el esfuerzo de aprovisionamiento, la materia

prima se transporta por 56 operadores menos de un metro, por 15 entre 1 a 3 metros y

por 2 mayor a 3 metros. La frecuencia por hora del transporte es para 53 empleados

menor a 10, para 9 de 10 a 30, para 5 de 30 a 60, para 2 de 60 a 120 y para un obrero de

120 a 210. El peso que transportan es menor a 1 kg para 19, de 1 a 2 kg para 13, de 2 a 5

kg para 19, de 5 a 8 para 6 personas, de 8 a 12 para 6 personas y de 12 a 20 kg para 5

personas y mayor de 20 para 2 personas.

Tabla 8: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en la dimensión

de Carga Física.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 100.00% 20.00% 50.00% 46.15% 34.21%

Troquelados 0.00% 20.00% 50.00% 23.08% 21.05%

Cementado 0.00% 50.00% 0.00% 15.38% 15.79%

Almacén 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.63%

Depto. de pintura 0.00% 0.00% 0.00% 7.69% 2.63%

Depto. de rebabeo 0.00% 10.00% 0.00% 7.69% 7.89%

Ensamble 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.63%


Tornos 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 7.89%


53

3.1.2 Entorno físico

El análisis de entorno físico contempla los aspectos de Ambiente Térmico, Ambiente

Sonoro, Ambiente Luminoso y Vibraciones. Éstas se promedian para obtener el valor total

de la dimensión. Se registran los resultados globales y por área de trabajo, como se

muestra a continuación:

Tabla 9: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo, en la dimensión de Entorno Físico.



Ambiente

Térmico

Ambiente

Sonoro

Ambiente

Luminoso

Vibraciones ENTORNO

FÍSICO

Situación satisfactoria 2.86% 1.43% 87.14% 95.71% 24.29%

Débiles molestias 24.29% 45.71% 4.29% 4.29% 70.00%

Molestias medias 17.14% 7.14% 0.00% 0.00% 5.71%

Molestias fuertes 41.43% 7.14% 2.86% 0.00% 0.00%

Nocividad 14.29% 38.57% 5.71% 0.00% 0.00%

Las temperaturas a las que están sometidos los trabajadores son entre 15 y 20 ºC para 8,

entre 20 y 25ºC para 55, entre 25 y 30 ºC para 6 y entre 30 y 35 ºC para 1 trabajador.

Además, 56 empleados sufren menos de 25 variaciones de temperatura y los 14 restantes

tienen más de 25.

Respecto a los niveles de ruido, 42 obreros están expuestos a un nivel constante y

28 a un nivel variable. Esto se distingue principalmente entre las plantas de vulcanizado y

troquelados, siendo la primera la que mantiene niveles constantes. El nivel de atención es

débil para 3, medio para 56 y elevado para 10 obreros. Además, 50 operadores están

sujetos a menos de 15 ruidos impulsivos, mientras 20 están expuestos a más de 15 ruidos

impulsivos.

La iluminación de las plantas en el día es, en su mayoría, óptima. De acuerdo a

cada espacio de trabajo, 3 operadores tienen entre 30 y 50 luxes, 1 entre 50 y 80 luxes, 6

entre 80 y 200 luxes, 29 entre 200 y 350 luxes, 12 entre 350 a 600 luxes, 8 entre 600 y 900

luxes, 9 entre 900 y 1500luxes y 2 operadores de 1500 a 3000 luxes. El nivel de contraste

en el puesto de trabajo es medio para 14 y elevado para 56 operadores. El nivel de

percepción es basto para 4 y moderado para 66 obreros. Existe luz artificial no

permanente para 41 empleados y luz permanente para 29. Tres personas están sujetas a

deslumbramientos y 67 no lo están.

En cuanto a las vibraciones, 3 operadores están expuestos a éstas entre 6 y 7 hr 30

min y los 67 restantes menos de 2 horas. Todas son de carácter poco molesto.

Adicionalmente, 12 personas están expuestas a solventes que, como sabemos, son

nocivos para la salud.


54

Tabla 10: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en el aspecto

de Ambiente Térmico.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 0.00% 11.76% 16.67% 41.38% 100.00%

Troquelados 100.00% 47.06% 8.33% 20.69% 0.00%

Cementado 0.00% 29.41% 33.33% 13.79% 0.00%

Almacén 0.00% 0.00% 0.00% 3.45% 0.00%

Depto. de pintura 0.00% 5.88% 8.33% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 0.00% 5.88% 16.67% 6.90% 0.00%

Ensamble 0.00% 0.00% 8.33% 0.00% 0.00%


Tornos 0.00% 0.00% 0.00% 10.34% 0.00%

Tabla 11: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en la aspecto

de Ambiente Sonoro.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 0.00% 71.88% 20.00% 20.00% 3.70%

Troquelados 0.00% 0.00% 0.00% 40.00% 55.56%

Cementado 100.00% 12.50% 40.00% 20.00% 18.52%

Almacén 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 0.00% 3.13% 20.00% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 14.81%

Ensamble 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00%


Tornos 0.00% 3.13% 20.00% 20.00% 0.00%


de Ambiente Luminoso.


DEPARTAMENTO

Situacion

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 32.79% 100.00% 0.00% 100.00% 25.00%

Troquelados 24.59% 0.00% 0.00% 0.00% 50.00%

Cementado 21.31% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Almacén 1.64% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 3.28% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 8.20% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Ensamble 1.64% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%


Tornos 4.92% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%


55


de Vibraciones.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 38.81% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Troquelados 25.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Cementado 19.40% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Almacén 1.49% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 2.99% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 7.46% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Ensamble 1.49% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%


Tornos 0.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Tabla 14: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en la

dimensión de Entorno Físico.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 41.18% 36.73% 25.00% 0.00% 0.00%

Troquelados 5.88% 28.57% 50.00% 0.00% 0.00%

Cementado 29.41% 16.33% 0.00% 0.00% 0.00%

Almacén 5.88% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 5.88% 2.04% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 5.88% 8.16% 0.00% 0.00% 0.00%

Ensamble 5.88% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%


Tornos 0.00% 6.12% 0.00% 0.00% 0.00%

3.1.3 Carga Mental

La dimensión de Carga Mental está dividida en Presión de Tiempos y Atención. Estos parámetros

se promedian para obtener el valor resultante. Se consideran tanto los valores generales como por

departamento. Los resultados se muestran como sigue:


56

Tabla 15: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo, en la dimensión de Carga Mental.



Presión de

Tiempos

Atención CARGA

MENTAL

Situación satisfactoria 0.00% 27.14 0.00%

Débiles molestias 100.00 72.86 100.00

Molestias medias 0.00% 0.00% 0.00%

Molestias fuertes 0.00% 0.00% 0.00%

Nocividad 0.00% 0.00% 0.00%

Como mencionamos anteriormente, el trabajo se considera no repetitivo para todos los

empleados. A su vez, todos los operadores pueden parar la máquina en caso de incidente,

tienen la posibilidad de ausentarse momentáneamente de su puesto de trabajo fuera de

las pausas previstas, al ausentarse no necesitan reemplazarse y su ausencia puede

provocar retrasos.

Los 70 obreros reciben salario fijo, no deben realizar pausas, tienen un trabajo no

en cadena y si se atrasan deben recuperarse durante el trabajo. El nivel de atención es

débil para 3, medio para 56 y elevado para 10 empleados. Esta atención debe ser atendida

por todos por más de 40 minutos por hora. En caso de accidentes, 59 empleados pueden

tener accidentes ligeros y 11 pueden tener accidentes serios. La frecuencia con que

pueden sufrir accidentes de su tipo es intermitente para 51 empleados y rara para 19.

La posibilidad técnica de hablar en el puesto tiene amplias posibilidades para 37

obreros y sólo es posible el intercambio de palabras para 32 personas. El tiempo o que el

trabajador puede apartar la vista del trabajo por cada hora dado el nivel de atención

requerido es menor a 5 min para 13 personas y entre 5 y 10 minutos para 57 empleados.

El número de máquinas a las que debe atender cada trabajador es de 1, 2 o 3 para

69 trabajadores y 4, 5 o 6 para un empleado. El número medio de señales por hora por

cada trabajador es de 0 a 3 para 39 obreros, de 4 a 5 para 17 y mayor a 6 para 14

trabajadores. La duración de las diferentes intervenciones que el trabajador debe realizar

es menor a 15’ para 61 empleados y entre 15 y 30’ para 9 obreros.

Tabla 16: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por depto., en Presión de

Tiempos.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 0.00% 37.14% 0.00% 0.00% 0.00%

Troquelados 0.00% 24.29% 0.00% 0.00% 0.00%

Cementado 0.00% 18.57% 0.00% 0.00% 0.00%

Almacén 0.00% 1.43% 0.00% 0.00% 0.00%


57

Depto. de pintura 0.00% 2.86% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 0.00% 7.14% 0.00% 0.00% 0.00%

Ensamble 0.00% 1.43% 0.00% 0.00% 0.00%


Tornos 0.00% 4.29% 0.00% 0.00% 0.00%

Tabla 17: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en Atención.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 15.79% 45.10% 0.00% 0.00% 0.00%

Troquelados 10.53% 29.41% 0.00% 0.00% 0.00%

Cementado 26.32% 15.69% 0.00% 0.00% 0.00%

Almacén 5.26% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 5.26% 1.96% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 10.53% 5.88% 0.00% 0.00% 0.00%

Ensamble 5.26% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%


Tornos 15.79% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

3.1.4. Aspectos Psicosociales

Los Aspectos Psicosociales se desarrollan a través de los aspectos de Iniciativa, Comunicación,

Relación con el Mando y Status Social. Estos se promedian para obtener el valor final. A

continuación se muestran los resultados obtenidos.

Tabla 18: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo, en la dimensión

de Aspectos Psicosociales.



Inic

iati

va

Co

mu

nic

ació

n

Rel

ació

n c

on

el

man

do

Stat

us

Soci

al

Asp

ecto

s P

sico

soci

ales

Situación satisfactoria 4.29% 55.71% 0.00% 61.43% 0.00%

Débiles molestias 91.43% 44.29% 30.00% 38.57% 100.00

Molestias medias 4.29% 0.00% 70.00% 0.00% 0.00%

Molestias fuertes 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Nocividad 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

El total de los trabajadores puede modificar el orden de las operaciones que realiza y tiene la

posibilidad de adelantarse al cambiar su ritmo de trabajo. En función de esto, 14 empleados

pueden adelantarse menos de 2 minutos por hora, 38 pueden hacerlo de 2 a 4 min por hora, 15 de


58

4 a 7 min por hr y 3 de 7 a 10 min por hora. Las piezas son controladas por 52 operadores y los 18

restantes no controlan las piezas que realizan, 54 realizan retoques eventuales y los otros 16 no lo

hacen.

Las normas de calidad tienen márgenes de tolerancia explícitos para todos los operadores.

La actitud o habilidad del trabajador influye positivamente en la calidad del producto de manera

débil para 12 empleados, sensible en el caso de 47 y total para 11 de estos. Todos los empleados

tienen posibilidad de cometer errores con repercusión importante y ellos mismos regulan sus

máquinas. En caso de que suceda un incidente menor, el total de los trabajadores pueden

intervenir sin ayuda de alguien más.

El número de personas que tienen visibles en un radio de seis metros es 0 para 1

trabajador, 1 para 3, 2 para 26, 3 para 12, 4 para 13, 5 para 8, 6 para 2, 7 para 2 y 8 para 3

operadores. Todos los trabajadores pueden ausentarse momentáneamente de su trabajo y la

normativa estipula sobre el derecho a hablar que hay tolerancia de algunas palabras.

La posibilidad técnica de hablar en el puesto tiene amplias posibilidades para 37

obreros y sólo es posible el intercambio de palabras para 32 personas. La necesidad de

intercambio verbal en las tareas es de ninguna necesidad de intercambios verbales para 7

operadores y necesidad de intercambios verbales poco frecuentes para los 63 restantes.

Todos están representados por varios delegados medianamente activos.

El total de operadores tiene consignas al comienzo de la jornada por parte del

mando y si ellos lo piden. Tienen gran proximidad respecto al alejamiento temporal o

físico del mando y dependen de un solo puesto de categoría superior. Respecto a la

amplitud de encuadramiento de primera línea, para 36 obreros es menor a 10

trabajadores dependientes de cada responsable y para 34 operadores es entre 11 y 21.

La duración del aprendizaje de los trabajadores requerida, fue de 15 a 30 días para

43 empleados y de 7 a 14 días para 27 personas. Todos requirieron de una formación

general menor a 3 meses dentro de la empresa.


de Iniciativa.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 100.00% 35.94% 0.00% 0.00% 0.00%

Troquelados 0.00% 21.88% 100.00% 0.00% 0.00%

Cementado 0.00% 20.31% 0.00% 0.00% 0.00%

Almacén 0.00% 1.56% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 0.00% 7.81% 0.00% 0.00% 0.00%

Ensamble 0.00% 1.56% 0.00% 0.00% 0.00%


Tornos 0.00% 4.69% 0.00% 0.00% 0.00%


59

Tabla 20: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por depto, en Comunicación.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 12.82% 67.74% 0.00% 0.00% 0.00%

Troquelados 41.03% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00%

Cementado 25.64% 9.68% 0.00% 0.00% 0.00%

Almacén 2.56% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 2.56% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 2.56% 12.90% 0.00% 0.00% 0.00%

Ensamble 0.00% 3.23% 0.00% 0.00% 0.00%


Tornos 7.69% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%


de Relación con el Mando.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 0.00% 90.48% 14.29% 0.00% 0.00%

Troquelados 0.00% 0.00% 34.69% 0.00% 0.00%

Cementado 0.00% 0.00% 26.53% 0.00% 0.00%

Almacén 0.00% 0.00% 2.04% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 0.00% 0.00% 4.08% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 0.00% 9.52% 6.12% 0.00% 0.00%

Ensamble 0.00% 0.00% 2.04% 0.00% 0.00%


Tornos 0.00% 0.00% 6.12% 0.00% 0.00%


de Status Social.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 60.47% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Troquelados 0.00% 62.96% 0.00% 0.00% 0.00%

Cementado 30.23% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Almacén 2.33% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 0.00% 7.41% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 0.00% 18.52% 0.00% 0.00% 0.00%

Ensamble 2.33% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%


Tornos 0.00% 11.11% 0.00% 0.00% 0.00%


60

Tabla 23: Porcentajes de operadores que están dentro de cada condición de trabajo y por departamento, en la

dimensión Aspectos Psicosociales.


DEPARTAMENTO

Situación

satisfactoria

Débiles

molestias

Molestias

medias

Molestias

fuertes

Nocividad

Vulcanizado 0.00% 37.14% 0.00% 0.00% 0.00%

Troquelados 0.00% 24.29% 0.00% 0.00% 0.00%

Cementado 0.00% 18.57% 0.00% 0.00% 0.00%

Almacén 0.00% 1.43% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de pintura 0.00% 2.86% 0.00% 0.00% 0.00%

Depto. de rebabeo 0.00% 7.14% 0.00% 0.00% 0.00%

Ensamble 0.00% 1.43% 0.00% 0.00% 0.00%


Tornos 0.00% 4.29% 0.00% 0.00% 0.00%

3.1.5 Tiempos de trabajo

La dimensión de Tiempos de Trabajo sólo está contemplada por este mismo parámetro, así que se

observa que una mitad de la población tiene molestias ´débiles y la otra molestias fuertes. Esto se

debe a los cambios de turno, ya que en el turno matutino aumenta el tiempo de trabajo. La mitad

de los obreros trabaja entre 41 y 44 horas semanales y la otra mitad labora entre 44 y 46

horas. Los 70 empleados tienen horarios normales de trabajo, posibilidad total de rechazo

de horas extra, sus retrasos son poco tolerados, no pueden fijar duración y tiempo de las

pausas, pueden sólo cesar el trabajo a la hora prevista les es imposible tomar un descanso

en caso de incidente en otro puesto.

Tabla 24: Porcentaje de operadores que existen dentro de cada condición de trabajo,

en la dimensión de Tiempos de Trabajo



TIEMPOS DE TRABAJO

Situación satisfactoria 0.00%

Débiles molestias 50.00%

Molestias medias 50.00%

Molestias fuertes 0.00%

Nocividad 0.00%


61

Análisis de Resultados

4.1. Carga Física

En primera instancia, podemos observar que del total de la muestra, más del 50% se encuentra en

una situación nociva para su salud (Gráfica 1). En conjunto, carga estática y dinámica, crean las

condiciones para poner en riesgo la salud del trabajador. En general, los departamentos más

productivos de la empresa son los que generan mayor carga física (vulcanizado, troquelados. Las

posturas son mantenidas por largos periodos y, en general, sin descansos. El turno matutino tiene

media hora para comer, mientras que el vespertino tiene que estar trabajando todo el tiempo.

Todos pueden hacer cortes para tomar agua o ir al baño, pero sólo en esos casos está permitido

abandonar sus puestos de trabajo.

La mayoría de las labores se hacen de pie, por lo que esto genera una mayor carga

estática. El departamento de vulcanizado mantiene muchas posturas con los brazos estirados y

ligeramente encorvados y es ahí donde radican sus problemas. El área de troquelados se mantiene

con los brazos estirados y sosteniendo peso para introducir las láminas a las máquinas. En lavado y

desengrasado la postura dominante es la de estar muy encorvado y, además, levantar grandes

cargas en esta posición.

Respecto a la carga dinámica, el principal problema está en el abastecimiento a la máquina

de material. Hay algunos puestos en los que, para traer materia prima, deben trasladarse

distancias mayores a 3 metros. Esto provoca que carguen grandes cantidades y el peso que

transportan sea alto. Lo anterior va aunado con las tareas que requieren hacer un mismo

movimiento para una gran cantidad de piezas.

4


62

Gráfica 1. Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto a la Carga Física.

Para estos problemas muchas veces no es posible cambiar las condiciones para que los empleados

mantengan posturas más cómodas, ni evitar que se muevan. Lo más viable es proporcionar

tiempos de descanso para que el cuerpo se recupere. También es necesario diseñar los espacios

de trabajo para que no haya necesidad de trasladarse grandes distancias en busca de material.

Junto con esto, es recomendable instruir a los operadores en cómo deben cargar y agacharse y así

disminuir el riesgo de lesiones o enfermedades de trabajo a largo plazo.

La carga dinámica requiere el consumo de energía. El turno vespertino no tiene ningún

descanso, así que los operadores están sin alimento por alrededor de 9 horas. El cansancio

aparece más rápidamente bajo estas condiciones y el rendimiento de las personas disminuye. Es

necesario brindar algún descanso a estas personas. Podemos decir que las principales mejoras en

esta área se darán con cambios en las costumbres.

4.2. Entorno físico

Respecto al Entorno Físico, los resultados muestran que la mayoría de los empleados están en una

situación satisfactoria y con débiles molestias (Gráfica 2), lo que es bueno para la planta. Aunque si

observamos a detalle, vemos que existen algunos rubros con problemas en algunas áreas, pero

que están bien en otras. Esto hace que la situación se equilibre.

En lo que a la temperatura se refiere, los resultados muestran que un 55% tienen

molestias fuertes y con nocividad (Gráfica 3). Estos problemas los encontramos principalmente en

el área de vulcanizado. Las máquinas con las que se trabaja, manejan temperaturas en los platos

de entre 40 y 55ºC. La temperatura que rodea a estos equipos tiene más de 30ºC. Cuando los

operadores, están esperando a que vulcanice se encuentran a la última temperatura mencionada.

Cuando abren la compuerta y se acercan a los platos para sacar la carga, la temperatura es mayor

a los 40ºC. Estos cambios se viven constantemente a lo largo de toda la jornada laboral. Tanto las

1.43

14.29

11.43

18.57

54.29

SITUACION SATISFACTORIA

DEBILES MOLESTIAS

MOLESTIAS MEDIAS

MOLESTIAS FUERTES

NOCIVIDAD


63

máquinas de inyección, como de compresión son muy calientes. Podemos agregar que los

operadores sólo tienen guantes aislantes que, por cierto, no son adecuados y no protegen

efectivamente contra quemaduras.

Gráfica 2: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Entorno Físico.

Gráfica 3: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Ambiente Térmico.

El ambiente sonoro es un aspecto que está dividido, ya que tiene un 45% de personas que están

en situaciones satisfactorias y otro 45% de personas que están entre molestias fuertes y nocividad

(Gráfica 4). Los niveles de ruido son aceptables y constantes (entre 75 y 79 dB) en la planta de

vulcanizado, mientras que en troquelados son fuertes, variables y encuentras muchos ruidos

impulsivos. Otra área que ofrece problemas es el departamento de rebabeo, ya que utilizan el

esmeril y genera ruidos de alrededor de los 86 dB, cuando se está utilizando. La NOM-011 permite

estar con ruido de hasta 90 dB por 8 horas, pero el método LEST, ya lo califica como muy alto. Es

importante mencionar que los operadores utilizan tapones auditivos, lo que les minimza la

cantidad de ruido a que están expuestos.

24.29

70.00

5.71


DEBILES MOLESTIAS

MOLESTIAS MEDIAS

2.86

24.29

17.14 41.43

14.29


DEBILES MOLESTIAS

MOLESTIAS MEDIAS

MOLESTIAS FUERTES

NOCIVIDAD


64

Gráfica 4: Porcentaje de personas en cada situación de trabajo respecto al Ambiente Sonoro.

El ambiente luminoso muestra una situación muy favorable para todos los empleados, siempre y

cuando las mediciones se hagan cuando hay luz natural. Existen ventanas por encima y alrededor

de las plantas para permitir el paso de luz. En el día existe una media superior a los 500 luxes, la

cual es más que suficiente para todas las labores. Casi todas las entrevistas se efectuaron mientras

había suficiente luz natural. Las mediciones que se hicieron en las noches mostraron que la luz

promedio es inferior a los 100 luxes. A menos que estés situado exactamente debajo de una

lámpara, el valor puede llegar a los 180 luxes. Estos valores no son suficientes para trabajar

adecuadamente por la noche. Es necesario agregar lámparas y configurarlas adecuadamente para

que haya una correcta iluminación en todos los puntos donde se trabaja.

Respecto a las vibraciones no se encuentran grandes inconvenientes.. La única área que

tiene vibraciones es la de tornos y no son molestas. Aunque por el tiempo que se está ahí (todo el

turno de trabajo), sí puntúan dentro del método.

Otro aspecto que no viene considerado por este método, pero es importante considerar,

es la aspiración de sustancias contaminantes. En este caso, el área de cementado trabaja con

solventes como el Tolueno y el MIBK. Estos son altamente tóxicos y el entorno no tiene la

ventilación, ni dispositivos eficientes que puedan eliminar los vapores.

4.3. Carga Mental

La Carga Mental se basa en la Presión de Tiempos y en la Atención requerida. En este caso resultó

que todos los trabajadores tienes débiles molestias. Los operadores tienen que cubrir cierta

cantidad de piezas, así que si se distraen buscan trabajar más rápido. Los supervisores empujan a

que cumplan su meta, pero si no la alcanzan no hay mayores repercusiones. Su trabajo no es en

cadena, así que ellos van marcando su ritmo.

En cuanto a la atención, los operadores trabajan con piezas medianas y grandes, pueden

comunicarse con otros trabajadores y, regularmente sólo operan una máquina. Tienen que

1.43

45.71

7.14 7.14

38.57 SITUACION SATISFACTORIA

DEBILES MOLESTIAS

MOLESTIAS MEDIAS

MOLESTIAS FUERTES

NOCIVIDAD


65

mantener su atención por más de 40 minutos y, dependiendo de su actividad, su nivel de

concentración va usualmente de débil a medio. Para ayudar a que mejore esta área, se les pueden

permitir pausas para que no estén tan atentos por tan largos periodos de tiempo.

4.4. Aspectos psicosociales

El 100% de operadores tuvo un puntaje global en Aspectos Psicosociales de débiles molestias. Esto

significa que, en general, es un entorno agradable de trabajo, lo cual coincide con la opinión que

tienen los operadores acerca de su ambiente laboral, ya que se les hizo la pregunta directa acerca

de este tópico.

En el aspecto de la iniciativa, los trabajadores deciden cómo y a qué tiempo terminan su

trabajo, así que esto favorece a que se desenvuelvan como mejor les convenga. Hay tolerancia en

cuanto a que algún producto sea irrecuperable, siempre y cuando los operarios no permitan que

se siga repitiendo. En su mayoría, importa la habilidad y experiencia del trabajador para que se

obtenga el producto terminado, además de que ellos tienen el control de sus máquinas puesto

que se les capacita para ello.

Hay gran posibilidad de comunicarse con los demás trabajadores por la corta distancia que

hay entre ellos. No se les prohíbe hablar, siempre y cuando estén trabajando. El inconveniente

está en que algunas actividades limitan la audición y no es posible hablar unos con otros, así que

deben parar la máquina o alejarse de su puesto de trabajo.

Los operadores realizan sus labores tranquilos, ya que en un inicio se les dice qué deben

hacer y el supervisor no está vigilándolos constantemente, a menos que tengan pedidos urgentes.

Si necesitan poyo pueden preguntarle a su supervisor, aunque no siempre irá corriendo a

ayudarles.

El principal problema de esta dimensión está en los periodos de capacitación. Si se les

pregunta a diferentes personas en el mismo puesto, la gran mayoría difiere del tiempo de

capacitación que se les dio cuando ingresaron a la empresa. A su vez, el supervisor menciona

tiempo necesarios diferentes. Para esta evaluación, se tomaron los periodos que mencionó dicho

supervisor como mínimos necesarios para empezar a trabajar. LA mayoría de los operadores

normalmente aprende viendo y preguntando a otros, sin que se le brinde una capacitación

específica.

4.5. Tiempos de Trabajo

En los tiempos de trabajo la mitad de la población tiene débiles molestias y la otra mitad tiene

molestias fuertes. Todos tienen turnos normales y sus horarios son rígidos, así que esto limita un

poco a los empleados. La diferencia entre molestias radica en los tiempos de trabajo que laboran.

El turno matutino tiene más horas de trabajo, así que su puntuación es más alta.


66

Conclusiones

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Existen diversos métodos para realizar evaluaciones ergonómicas y se estableció que el método

LEST era el más adecuado para el trabajo, en función de los parámetros que contempla. Se basa en

otros modelos, como el método OWAS, que se encarga de evaluar los riesgos de la carga postural

considerando la frecuencia y la gravedad. Identifica las posturas que pueden ser nocivas para la

salud y se toman medidas para corregirlas.

Además, existe el método RULA, el cual efectúa una evaluación rápida de los miembros

superiores. Se enfoca en brazos, antebrazos y muñeca por una parte y cuello y tronco por la otra.

Existe otro método muy similar al anterior, que es el método REBA y difiere en que es más general.

Se diferencia en que agrega un concepto de “gravedad asistida”, el cual afirma que un

movimiento implica mayor esfuerzo si va en contra de la fuerza de gravedad.

Por otra parte, tenemos el método EPR, que es más una herramienta que un método.

Sirve para ejecutar una rápida valoración de la postura, pero después se recomienda utilizar un

método más completo, como los referidos previamente.

Los métodos expuestos son los que más se mencionan en la literatura. El análisis que se

efectúa con ellos involucra básicamente esfuerzos estáticos y dinámicos. El método LEST, además,

contempla el entorno físico, la carga mental, los aspectos psicosociales y los tiempos de trabajo.

Esta metodología muestra una visión más amplia de la situación en la que se encuentra cada

empleado, que si se utilizara un método que sólo contempla el esfuerzo por cargas.

El método LEST ha sufrido modificaciones dependiendo de la situación en que ha sido

aplicado. La variante que se ocupó en este estudio fue la de la Universidad Politécnica de Valencia.

Las posibles respuestas que se tienen para calificar, simplifican mucho el análisis de resultados, en

comparación con el método original, ya que los rangos son más amplios.

Como se observa en los resultados, la empresa tiene mayores deficiencias ergonómicas en

la carga física y entorno físico en los ambientes térmico, sonoro y luminoso, Estas áreas son las

que están más visiblemente ligadas a la actividad productiva. En general, la organización requiere

modificar varios de sus aspectos, si quiere crecer como una empresa líder en su ramo.

La iluminación del lugar en el día es buena. De acuerdo a la NOM-025-STPS-1999, la

cantidad de luz requerida es de 200 y 300 luxes para “Requerimiento visual simple: inspección

visual, recuento de piezas, trabajo en banco y máquina” y “Distinción moderada de detalles:

ensamble simple, trabajo medio en banco y máquina, inspección simple, empaque y trabajos de

oficina”, respectivamente. De acuerdo al método, los niveles óptimos deben estar por encima de

estas cantidades, así que es viable aplicar sus parámetros.

Mientras que por el día la iluminación es más que suficiente, en las noches es muy escasa.

La norma estipula que iluminación menor a 200 luxes es adecuada sólo para moverse por los

pasillos y no para el ensamble que se requiere. La iluminación en las noches oscila entre 150 y 30


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luxes, siendo la media de 80. Se recomienda hacer un rediseño del sistema de iluminación, ya que

es necesario distribuir adecuadamente las lámparas y, si es necesario, agregar más de ellas.

El método LEST ha servido de base para hacer diversos estudios ergonómicos, por lo que

ha sufrido modificaciones, dependiendo de dónde ha sido aplicado. La variante que se ocupó en

este estudio fue la de la Universidad Politécnica de Valencia. Las posibles respuestas que brinda

este análisis simplifican mucho el análisis de resultados, en comparación con el método original, ya

que algunos rangos son más amplios. Esto hace que el análisis no sea tan exhaustivo y, a su vez,

que los resultados vayan perdiendo exactitud.

Respecto a los niveles de ruido, encontramos que la NOM-011-STPS-2001 marca que el

tiempo máximo para una intensidad de 90 dB es de 8 horas. El método LEST señala que las

molestias empiezan a niveles sonoros constantes mayores de 85 dB, por lo que es menos tolerante

respecto a la norma. La planta de vulcanizado, en general, no tiene grandes problemas con el

ruido, pero la de troquelados tiene repetitivos ruidos impulsivos que sobrepasan los 90 dB. El

método estipula que ya hay nocividad con estas condiciones.

Las máquinas de trabajo son muy grandes y no existe manera de recubrirlas para disminuir

los niveles de ruido, ya que el impacto que se produce en ellas es el generado por la materia prima

al ser cortada. Esto significa que no es viable hacer una modificación ergonómica. Los empleados

ya cuentan con tapones para realizar sus actividades, así que éstas deben ser las medidas de

prevención que deben continuar.

Al referirnos a las temperaturas permisibles, se observa que la planta de vulcanizado es la

que tiene mayores problemas. La NOM-015-STPS-1993 establece que, por ejemplo, para un

trabajo ligero a 32.2°C es necesario descansar el 75% y trabajar el 25% del tiempo por hora. En la

planta de vulcanizado, principalmente, las temperaturas eran similares a este ejemplo pero a

condiciones moderadas de trabajo, resultando en condiciones aún más perjudiciales para la salud.

Además, el método LEST arrojó resultados esperados de nocividad, ya que la temperatura de

máquinas que se sentía incómoda, coincidió con lo que reportó el método como nocivo.

La carga física tiene puntuaciones altas respecto a la nocividad. De acuerdo a lo observado,

la OMS hace algunas recomendaciones, como dar pausas a los operadores, ya que la mayoría está

todo su turno de pie. Se necesita una mejor distribución de las actividades para que estén menos

tiempo en la misma posición. Además, se debe capacitar a los empleados para que manipulen las

cargas adecuadamente y no vayan a lesionarse y ubicar los materiales siempre cerca de la

máquina en la que se trabaja.

Los aspectos de Carga Mental y Aspectos Psicosociales no reflejan molestias

representativas para los empleados, de acuerdo a la evaluación con el método, lo que coincide con

la actitud que muestran los operadores, ya que abiertamente comentan que el ambiente de

trabajo es bueno. Existe apoyo por parte de los compañeros y las labores no generan gran carga

mental.

Existe una alta rotación de operarios en la empresa, así que es difícil rastrearlos. En el

periodo que hice la evaluación, varias personas entraron y otras salieron. Esto puede ser un

motivo para que la empresa no haga tanto caso a las medidas preventivas y de salud, ya que,

como la gente renuncia en poco tiempo, no se presenta la situación en que un operador requiera


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de servicios médicos debidos a la actividad laboral. Aunque se pudiera dar el caso de que alguien

se enfermara después de dejar la planta (por causa de las actividades en la planta), sería difícil que

lo relacionaran con su verdadera causa.

El método LEST, como otros métodos de este tipo, tiene la desventaja de que algunas

variables a evaluar sólo se pueden medir cualitativamente, así que dependerá de quién aplique el

cuestionario y en qué humor esté para obtener determinado resultado. Además, las condiciones

ambientales que existan en el momento específico en que se hace la entrevista, pueden variar

considerablemente en comparación a un mismo puesto de trabajo, por ejemplo: realizar la

medición en el día o la noche, en un día nublado o soleado, en primavera o invierno, etc.

El método debería contemplar sustancias tóxicas, ya que hay áreas dentro de la empresa

donde se aspiran solventes. Esto tiene sus dificultades, puesto que conseguir instrumentos de

medición para identificar los compuestos tóxicos y sus respectivas concentraciones es poco viable

y costoso. Aunque no se pudieron determinar las concentraciones, se sabe que el proceso de

lavado trabaja con Tolueno y MIBK.

La NOM-018-STPS-2000 clasifica a los compuestos anteriores como un grado 2 en lo que

respecta a salud y dice que son “sustancias que bajo condiciones de emergencia, pueden causar

incapacidad temporal o daño residual”. A su vez, su nivel de riesgo es de 3, ya que aplica para

“sustancias que por sí mismas son capaces de detonación o descomposición o reacción explosiva,

pero que requieren una fuente de iniciación o que deben ser calentadas bajo confinamiento antes

de su iniciación”. Es necesario saber las concentraciones para determinar el posible daño, pero se

puede agregar que cuando te encuentras en el departamento de Lavado, el olor es muy fuerte.

La norma establece que se requieren guantes de seguridad, anteojos y respirador para

vapores. La empresa sólo utiliza respirador para polvos, así que es primordial adquiera el equipo

adecuado. Adicionalmente, se recomienda que se instale un sistema de extracción adecuado para

el Departamento de Lavado.

Se agregó una pregunta al método original para que los operadores explicaran qué

cambiarían de su entorno laboral para estar mejor. En general, las respuestas variaban. Había

personas que no cambiaban nada y otros que sí lo harían. Las respuestas fueron:

Todo está bien 30.00%

Mayor mantenimiento a las máquinas 21.42%

Falta de herramienta y material 17.14%

Mejor salario 7.14%

Otros 24.30%

En función de los resultados, se le debe prestar atención a cómo funciona la maquinaria y si existe

material suficiente para que los operadores puedan trabajar mejor.

El método LEST es una buena herramienta para hacer un análisis ergonómico completo. Es

recomendable que lo haga una sola persona para que los criterios no cambien. Además, debe

llevarse a cabo en un corto periodo de tiempo y dentro de los mismos horarios para que se

mantengan más o menos las mismas condiciones del entorno.


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A

APÉNDICE A Layout Planta de Troquelados.


B

Layout Planta de Vulcanizado


A

APÉNDICE B


B


C


D


E


F


G


H


I


J


K


L


M


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Análisis de resultados - 148.204.210.201148.204.210.201/tesis/1351716460278Tesis.pdf · INSTITUTO...

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