Gest ión de Calidad de Datos

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Gestión de Calidad de Datos

Carlos Ló[email protected]

Universitario Autónomo del Sur - 2005Universitario Autónomo del Sur - 2005

Cómo arrancar

Viene de:

Política de Calidad de Datos

Continúa con:

Manejo de Cadenas de Información

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Tópicos a considerar

Introducción Un modelo para cambios exitosos Comenzando Creciendo Incorporándose a la rutina El rol de/los gerentes Resumen

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El Administrador del PCD

Provee la visión... Planifica... Disciplina... Ayuda a incorporar...

Y finalmente... ¡Lidera!

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Si tenemos administrador...

Los problemas existen Nadie se opone Soy simpático

pero el programa no arranca...

¿Que puede fallar?

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Toda empresa tiene un PCD

Con el fin de: Corregir facturas Rastrear pedidos no entregados Atención de quejas Realizar “limpieza” ocasional de una BD Aplicar algún control de rango

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PCD de 1ra. generación

Implícito Esfuerzos descoordinados Caros Dudoso valor a largo plazo Poco soporte técnico/recursos

Características principales:

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PCD de 1ra. generación

Necesidades poco especificadas e insatisfechas Nadie es responsable a nivel empresa No hay cadenas definidas Énfasis en detección y corrección Tasas de error altas y desconocidas Altos costos asociados a errores Otros aspectos (redundancia, privacidad, etc.) fuera

de control

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El primer proyecto

Esfuerzo focalizado Una única cadena Oportunidad de negocio

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PCD de 2da generación

Uso de datos como fuente de valor Datos convertidos en activos... Responsabilidades asignadas Cadenas importantes reconocidas y

administradas Mejora continua, prevención de errores Menores niveles de error, menor costo Otros aspectos bajo control

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La transformación deseada

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Un modelo para cambios exitosos

Algunos autores reconocen 4 aspectos: Presión para el cambio Visión clara y compartida Capacidad de cambio Éxitos iniciales

exitosoCambio

iniciales Éxitos

cambio de

Capacidad

compartiday

clara Visión

cambio el para Presión

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Presión para el cambio (1)

Sin obligación, no hay cambio– Si hay éxito, no hay cambio– Si estamos bien, por algo será– “No cambiar de caballo en la mitad del río…”– Cualquier cambio es riesgoso– Hay barreras sicológicas, no explícitas

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¡Se necesita una crisis!– Normalmente de origen externo

» Clientes, inversores, competidores, y…. Empleados

– Puede ser una oportunidad para la empresa» “Cómo aprovechar el mercado chino…”

» “Cómo entrar en ese nicho…”

– O para uno mismo» Oportunidad de mostrar liderazgo

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Debe buscarse apoyo Lo que no debe hacerse

– “La calidad es buena; ¡hagamos Calidad!”– “Quiero ser recordado como…”

No olvidar– La calidad es un medio, no un fin– Tiene fines específicos; no filosóficos ni genéricos– Evite fanatismos– Guíe la energía de la empresa

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Visión clara y compartida

Tres palabras:– Visión

» Qué se quiere lograr

» El Porqué debe ser algo más que los problemas de hoy

– Clara» Lenguaje apropiado

– Compartida» Los cambios afectan a muchos

Parece fácil, pero es difícil

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Capacidad de cambio

Hay prerrequisitos– Conocimiento– Capital– Tiempo– Habilidad emocional para el cambio

Resistencias emocionales son difíciles…– Rara vez explicitada– Corriente incluso entre científicos

En relación a Calidad ¡es peor!

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Las cuatro F

La motivación para el cambio puede venir– Fear (Miedo)– Fame (Fama)– Fun (Diversión)– Fortune (Fortuna)

El Líder debe estar preparado– Sea convincente– Al empezar, eluda a los contras

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Éxitos iniciales

Los primeros son los más importantes…– Un visión no siempre es práctica– Sinergia: Motivación Resultados– Desactivar mala onda

“…Un largo viaje siempre tiene un primer paso…” Proverbio chino

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¿Y si falta alguno?

inacción prioridad,

Baja

iniciales Éxitos

cambio de

Capacidad

compartiday

clara Visión


dirección sinrápidos,

Arranques

iniciales Éxitos

cambio de

Capacidad

compartiday

clara Visión


nfrustracióy

Ansiedad

iniciales Éxitos

cambio de

Capacidad

compartiday

clara Visión


falso en arranques

Riesgos,

iniciales Éxitos

cambio de

Capacidad

compartiday

clara Visión


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Comenzando

Elija un problema pequeño– Una única cadena

– Una porción

Logre mejoras Recoja beneficios

El consejo:– Poner foco– comenzar pequeño– moverse rápido

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¿Cómo elegir el problema?

El problema debe balancear– grande

mostrar utilidad

– pequeño

facilitar éxito

limitar controversias

¡No lo elija demasiado pequeño!

¡Busque la fácil!

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¿Cómo elegir el equipo?

El equipo debe ser– pequeño– individuos respetados– capaces de ejecutar

Un ejecutivo involucrado a la cabeza– Más el CIO, CQO, CFO, FMI, ETC.,…

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Un consejo final…

No discuta con los contras Son muchos, y tienen argumentos

creíbles Esconden razones emocionales No gaste tiempo ni energía con

ellos La mayoría son inofensivos

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Creciendo

Las empresas no avanzan “en formación”

–Los que nunca cambiarán

–Almas intrépidas

–Early adopters

–La mayoría…

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Las recomendaciones previas…

Ocultaban el primer proyecto Hay que cambiar ¿Cuál podría ser el próximo?

– Ampliar el primer proyecto– Apuntar más alto– Otros criterios…

Para la mochila…

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Los 14 Puntos de Deming (1-7)

1. Reconocer importancia de datos…

2. Adoptar la nueva filosofía…

3. Terminar con la corrección de errores…

4. Dejar de hacer negocios por precio…

5. Mejorar continuamente…

6. Educar permanentemente…

7. No sólo volumen…

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Los 14 Puntos de Deming (8-14)

8. Alejar el miedo…

9. Romper barreras entre organizaciones…

10. Plantear objetivos alcanzables …

11. Eliminar metas de producción…

12. Eliminar barreras al mérito…

13. Entrenar permanentemente…

14. Crear una estructura…

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¿… a pesar del gerente?

Podría hacerse…– Con mandos medios– Con líderes fuertes– Con muchos fracasos…

El CEO es imprescindible– Para disminuir fracasos– Para institucionalizar cambios– Para pasar del prototipo

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Resumen

Si fuera fácil… Pasos pequeños… Reconocer resistencias… Promover 14 Puntos… Las ganancias… DQ no puede ser delegada… El CEO es fundamental…

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