1. INSTITUTO TECNOLGICO VERACRUZMATERIA:GESTIN INDUSTRIAL UNIDAD I: GESTION ESTRATEGICAUNIDAD II: GESTION DE LA PRODUCCION UNIDAD III: GESTION TECNOLOGICA UNIDAD IV: GESTION FINANCIERACATEDRATICO:FREDY MARTINEZ CORTESALUMNO:LEAL GONZALES PEDRO YONINUMERO DE CONTROL: E07020618CARRERA: ING. QUIMICA JUNIO 2012GESTIN INDUSTRIAL1

2. INDICEUNIDAD I: GESTIN ESTRAGICAPag.1.1 CONCEPTOS BASICOS..51.2 LA VISION DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL5.1.2.1 Rendimiento empresarial1.2.2 La empresa como suma de proceso de negocio1.2.3 La gestin por procesos y su utilidad1.3 ESTRATEGIA Y PROCESO DE NEGOCIO.91.3.1 Mejora continua, procesos y calidad1.3.2 Procesos de negocio y cadena de valor1.4 GESTION DEL RENDIMIENTO.141.4.1 Rendimiento y procesos de negocio1.4.2 Eficiencia de los procesos de negocio1.5 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO ESTRATEGICO161.5.1 Visin estratgica1.5.2 Diseo del proceso basado en el estado del futuro deseado1.6 PROCESO Y DIRECCION ESTRATEGICA161.6.1 Tcnicas genricas1.7 VALORACION DEL RENDIMIENTO: ALINEAMIENTO ESTRATEGICO.17UNIDAD II .GESTIN DE LA PRODUCCIN2.1 ADMINISTRACIN DE OPERACIN..212.2 PROCESOS DE PRODUCCIN..222.3 PLANEACIN..232.4 CAPACIDAD DE PRODUCCION..242.5 PRODUCTIVIDAD.......242.6 RELACIN DE MRP II Y LAS ACCIONES ESTRATGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL(J.I.T)272.7 PLAN ESTRATEGICO DE MEJORAMIENTO....29 UNIDAD III: GESTIN TECNOLOGICA3.1 PAPEL DE LA TECNOLOGA EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS........333.2 MODELOS DE DESARROLLO TECNOLGICO............................................343.3 PLANEACIN TECNOLGICA.403.4 PRONOSTICO TECNOLGICO413.5 0BTENCION DE TECNOLOGA..............................................503.6 INNOVACINTECNOLGICA503.7 ASIMILACIN DE TECNOLOGA.....52 UNIDAD IV: GESTIN FINANCIERA4.1 ANALISIS FINANCIERO: liquidez, rentabilidad y flujo de efectivo544.2 GESTION FINANCIERA A MEDIO Y LARGO PLAZO: El funcionamiento econmico y financiero de la empresa.La decisin de inversin a largo plazo. La decisin de financiacin a largo plazo. El costo de capital..584.3 GESTION FINANCIERA A CORTO PLAZO: La gestin del circulante y la liquidez594.4 EL ENTORNO FINANCIERO DE LA EMPRESA: Sistema financiero e instituciones financieras. Mercados de renta fija.Mercados de renta variable e inversin colectiva............................................................................................................................60BIBLIOGRAFA..........................................63GESTIN INDUSTRIAL 2 3. INTRODUCCINEn todas las empresas industriales, aplicar un buen modelo de gestin de produccin es la clave para que sunegocio llegue rpidamente al xito. En este tipo de empresas la produccin es su componente ms importante,por lo que es fundamental que el mismo cuente con los controles y las planificaciones correspondientes quemantengan su desarrollo en un nivel ptimo.Cuando hablamos de Gestin de la Produccin nos estamos refiriendo al conjunto de herramientasadministrativas que se utilizan precisamente, para maximizar los niveles de produccin de una empresa que sededica a comercializar sus propios productos. Y si bien existen varios modelos para poder llevarla a cabo, lagestin de la produccin se basa en la planificacin, demostracin, ejecucin y control de diferentestcticas para poder mejorar las actividades que son desarrolladas en una empresa industrial.Por lo general la Gestin de la Produccin es evaluada en el departamento de gestin de recursos en unaempresa, y la persona encargada de llevarla a cabo suele ser un gestor propiamente calificado para adoptar esetrabajo. Si bien, como dijimos en este artculo, es fundamental que la misma sea llevada correctamente,debemos tener en cuenta que debido a todos los elementos que la rodean, muchas veces resulta bastante difcilpoder ejecutar un modelo de gestin de la produccin en una manera eficiente, ya que el gestor debe estarpendiente de muchas cosas a la vez.La Gestin Tecnolgica es conocimiento y es una prctica. Es un sistema de conocimientos y prcticasrelacionados con los procesos de creacin, desarrollo, transferencia y uso de la tecnologa. Algunos concibeneste sistema como "una coleccin de mtodos sistemticos para la gestin de procesos de aplicacin deconocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios".La Gestin Financiera es una de las tradicionales reas funcionales de la gestin, hallada en cualquierorganizacin, competindole los anlisis, decisiones y acciones relacionadas con los medios financierosnecesarios a la actividad de dicha organizacin. As, la funcin financiera integra todas las tareas relacionadascon el logro, utilizacin y control de recursos financieros.GESTIN INDUSTRIAL 3 4. UNIDAD I:GESTIN ESTRATEGICAGESTIN INDUSTRIAL4 5. 1.1 CONCEPTOS BASICOSLa gestin estratgica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificacin estratgica (mscomprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestin, a la vez que responsabiliza a todos los gerentespor el desarrollo e implementacin estratgicos. Es un proceso de decisin continuo que modela el desempeode la organizacin, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio,adems de las fuerzas y debilidades de la organizacin misma.Segn la Comisin Europea (Benchmarking of Business Incubators. Final Report, 2002), la calidad del equipo degestin as como la adopcin de un enfoque de negocio para el desarrollo de las incubadoras y el seguimiento delos clientes son aspectos fundamentales para el desempeo. Las buenas prcticas al respecto se estnestandarizando.El Instituto de Formacin NBIA enumera 10 principios que las incubadoras deberan seguir en trminos de gestinde calidad:1. Valorar el crecimiento y desarrollo de empresas individuales ms all de su capacidad para pagar el alquiler.2. Ser juzgada por su capacidad para crear nuevos negocios o ayudar a nutrir empresas emergentes, antes que por el nmero de empleos directos creados.3. Ser estructurada de modo tal que el elemento de propiedad se torne secundario con respecto a los programas, ya que apoyar los negocios es el eje central de los programas de incubacin de calidad.4. Ser percibida como uno de los componentes de un plan de desarrollo econmico integrado y ser diseada para reflejar las fortalezas y debilidades de la regin.5. Ser estructurada de tal modo que los resultados del programa se ajusten tanto a los beneficios a corto como a largo plazo exigidos por los patrocinadores.6. Trabajar a partir de una clara misin declarada, con metas y objetivos cuantificables y sujetos a un proceso de evaluacin que premie el desempeo de calidad.7. Ser dirigida por gerentes experimentados y altamente calificados, que estn dispuestos a tener varios sombreros.8. Reconocer la tensin inevitable enfrentada por el gerente, que funciona como mediador tanto para las empresas como para el propietario de las instalaciones.9. Establecer y llevar adelante polticas y sistemas operacionales al estilo empresarial. 1.2 LA VISION DEL RENDIMIENTO EMPRESARIAL1.2.1 Rendimiento empresarialLa gestin del rendimiento es el producto de la eficacia en las decisiones estratgicas y la eficiencia en losprocesos de negocio es un aspecto fundamental de la actual gestin estratgica de las empresas.Implantar este enfoque se basa en el conocimiento prctico de los procesos de negocio, entender su utilidad y sercapaz de alinear los recursos de la empresa con el objetivo de satisfacer al cliente al final.GESTIN INDUSTRIAL 5 6. 1.2.1 La empresa como suma de proceso de negocioUn proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo para lograr unresultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradasson requisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda ser aplicada. Cuando una funcin es aplicadaa las entradas de un mtodo, tendremos ciertas salidas resultantes.Es una coleccin de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organizacin, susinversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a travs del que una organizacin ofrece sus servicios a susclientes.Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo para lograr unresultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradasson requisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda ser aplicada. Cuando una funcin es aplicadaa las entradas de un mtodo, tendremos ciertas salidas resultantes.Es una coleccin de actividades estructuralesrelacionadas que producen un valor para la organizacin, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, elproceso a travs del que una organizacin ofrece sus servicios a sus clientes.Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros procesosde negocio que deban ser incluidos en su funcin. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto avarios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de negocio y generacin de valor lleva a algunospracticantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectan las tareas de unaorganizacin. Los procesos poseen las siguientes caractersticas:1. Pueden ser medidos y estn orientados al rendimiento2. Tienen resultados especficos3. Entregan resultados a clientes o stakeholders4. Responden a alguna accin o evento especficoGESTIN INDUSTRIAL6 7. 5. Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar lasmetas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Las dos formas principales de visualizar unaorganizacin, son la vista funcional y la vista de procesos.Tipos de procesos de negocio.Procesos estratgicos.- Estos procesos dan orientacin al negocio. Por ejemplo, "Planificar estrategia","Establecer objetivos y metas".Procesos sustantivos.- Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo,Repartir mercancasProcesos de apoyo vertical u horizontal.- Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo,Registrar los hechos econmicos.El objeto de todo proceso de negocio es el de proporcionar valor trata de utilizar los recursos corporativos de laforma ms eficiente posible es decir, enfocndolos hacia aquellos procesos de mayor impacto en la relacincostos/beneficio.El planteamiento metodolgico general que permite identificar los puntos de mejora en la empresa es sencillo:Analizar y documentar los procesos. Valorar y priorizar los procesos de mayor impacto en el negocio. Mejorar, redisear o innovar determinaos procesos. Implantar (cambiar). Medir. El conocimiento de los procesos de negocios es un aspecto fundamental en la gestin y direccin de laempresa, no solo para competir si no para sobre vivir en entornos cambiantes y frecuente mente competitivos.1.2.3 La gestin por procesos y su utilidadLa Gestin por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organizacin basndoseen los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valoraadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientosdel cliente. SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERSTICAS O CONDICIONESSe pueden describir las ENTRADAS y las SALIDASEl Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.Una de las caractersticas significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente yGESTIN INDUSTRIAL 7 8. horizontalmente la organizacin.Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", noal "COMO".El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin.MTODOS PARA LA IDENTIFICACIN DE PROCESOSAqu ya entramos en materia. Bsicamente se puede asegurar que existen muchos mtodos para la identificacinde los procesos. Pero a mi entender se pueden englobar en dos grandes grupos:Mtodo "ESTRUCTURADO": En este apartado estoy englobando todos aquellos sistemas bsicamentecomplejos que sirven para la identificacin de los procesos de gestin. Estamos hablando de los sistemasinformatizados, ejemplo: idefo y los sistemas mas o menos estructurados. Lo que tienen en comn todos estossistemas es que los mismos estn diseados por personas expertas. Normalmente su implantacin requiere dealgn tipo de asistencia externa.Ventajas: Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestin. Se danpautas, guas, soportes y hasta plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema informtico ideado "enorigen " por militares americanos. Estos sistemas permiten identificar reas de gestin que no se abordan y/oineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados estn perfectamente documentados.Si se consigue mantener actualizada toda la documentacin asociada a los mismos se convierten enherramientas validas para la formacin de los nuevos ingresos. No olvidemos que esto de la gestin delconocimiento es una asignatura pendiente por mucho que se hable de la misma.Inconvenientes: Los procesos de gestin estn tan documentados que mas parecen "cdices de Amurabi" queherramientas de gestin operativas. He visto documentos que contenan 230 paginas y estamos hablando de unsolo proceso.La empresa en cuestin todava tenia que documentar otros 20 procesos mas con el citado mtodo. Me imaginoque despus de tres aos seguirn con tan honorable tarea. A esto hay que aadir el trabajo que debe costar sumantenimiento y no digamos el dominio del mismo por parte del personal.Los mtodos informticos requieren menos papel, pero si nos atenemos al mtodo idefo y todos los diagramas-crucigramas que el mismo requiere, se puede asegurar que para entenderlos-interpretarlos se requiere de unapersona experta que por un lado conozca la herramienta y por otro lado domine la gestin que supuestamenteesta reflejada en dichos grficos.Otro de los problemas asociados a este tipo de sistemas es que normalmente no suelen saber que hacer con losprocedimientos existentes y sus sistemas relacionados. Me estoy refiriendo a los procedimientos y a lo Sistemasde Calidad, Medio Ambiente y Prevencin de Riesgos Laborales. De esta forma una empresa se encuentra conun nuevo Sistema de Procesos que no sabe muy bien relacionar con los otros sistemas existentes.Mtodo "CREATIVO": En este apartado estoy englobando todos aquellos mtodos que las empresas estnideando e implantado de forma interna. Normalmente motivadas por las nefastas experiencias y/o por laineficiencia del mtodo anterior.Ventajas:El Sistema de Gestin esta mucho mas integrado, ya que tanto el mtodo ideado como todos lossoportes relacionados estn creados internamente por miembros de la organizacin. Estos soportes y mtodos seGESTIN INDUSTRIAL 8 9. convierten con poco esfuerzo en documentos "entendibles" por el resto del personal.La documentacin se reduce drsticamente. Los procedimientos desaparecen y se "convierten" y/o se incorporana los procesos relacionados.Inconvenientes:Se requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir alguien que conozca elSistema de Calidad, Medio Ambiente, Prevencin Riesgos Laborales y Gestin de o por Procesos.Se debe hacer mas nfasis en la formacin de las nuevas incorporaciones ya que buena parte del conocimientono esta ni en papel ni en soportes informticos. Se tiene que fomentar la formacin de "odo a odo".Seleccin del mtodoComo comprenders la eleccin del mtodo depender del conocimiento que tengan los miembros de la empresay/o del "estado del arte" en el cual se encuentre la misma. A groso modo y como orientacin puedes ver algunasideas relacionadas con cada uno de los mtodos expuestos. En caso de dudas lo mejor es escoger el mtodoestructurado y recurrir a una asesora, por supuesto tras sopesar los inconvenientes de la misma. Tambin podraser una combinacin de ambas.1.3 ESTRATEGIA Y PROCESO DE NEGOCIOS1.3.1 Mejora continua, procesos y calidadEl Proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios yprocesos.Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y laposibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria laidentificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de lasherramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en losmiembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en lasorganizaciones.La mejora continua requiere:Apoyo en la gestin.Feedback (retroalimentacion) y revisin de los pasos en cada proceso.Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.Poder para el trabajador.Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada procesoLa mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como unaactividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y nocomo un arreglo rpido frente a un problema puntualPara la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:El proceso original debe estar bien definido y documentado.GESTIN INDUSTRIAL9 10. Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos. Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin de mejora. Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora. Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su xito.Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales defracaso mejorando la comunicacin, la automatizacin y las herramientas y colocando puntos de control ysalvaguardas para proteger la calidad en un proceso. Fase1: Identificacin de lo que se desea mejorar oQu se hace? Se elige una problemtica de que se desea resolver, tomando en cuenta: la importancia del problema, el nmero de beneficiados, el grado de insatisfaccin de los usuarios y el impacto social y econmico de la mejora. o Herramientas que se utilizan: Lluvia de ideas, hojas de verificacin, entrevistas, reportes estadsticos. Fase 2: Identificacin de los beneficiarios o Qu se hace? Se establece con claridad quienes sern los clientes y/o los beneficiarios del plan de mejora.GESTIN INDUSTRIAL 10 11. Fase: Identificacin de las principales necesidades o expectativas de los clientes o usuarios o Qu se hace? Se determinan de manera precisa lo que los clientes esperan de los servicios o productos que genera la empresa. o Herramientas que se utilizan: Se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias. Fase 3: Evaluacin del cumplimiento de dichas necesidades. o Qu se hace? Se realiza una comparacin entre las expectativas del cliente y el tipo de servicio que se est ofreciendo. o Herramientas que se utilizan: Los mismos que la identificar las necesidades, se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias. Fase 4: Anlisis de las causas de desviacin o Qu se hace? Se identifican los factores que pueden estar generando el problema. o Herramientas que se utilizan: lluvia de ideas, diagramas de causa efecto, histogramas, diagrama de pareto, diagrama de flujo, estratificacin, Anlisis del proceso del cliente, lista de verificacin, diagnstico del proceso. Fase 5: Diseo de la propuesta de mejora o Qu se hace? Se establecen las acciones a desarrollar para mejorar la situacin actual.Herramientas que se utilizan: Investigacin referencial (determinar la forma en que se han resuelto problemassimilares al nuestro), plan de mejora, rediseo de procesos, anlisis de problemas en potencia. Fase 6 : Establecimiento de la propuesta de mejora o Qu se hace? Se ejecuta el plan de mejora realizado evaluaciones continuas para analizar causas de variacin y tomar medidas correctivas y preventivas. o Herramientas que se utilizan: Rediseo de procesos, plan de mejora, anlisis de problemas en potencia Fase: Implantacin de mecanismos de aseguramiento de calidad en los resultados o Qu se hace? Se disean mecanismos para asegurar para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. o Herramientas que se utilizan: Estandarizacin de procesos, controles sensoriales, mecanismos permanentes de la medicin de la satisfaccin del cliente.GESTIN INDUSTRIAL11 12. PROCESOSCconjunt de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos desalida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.CALIDADLa calidad es herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta seacomparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene mltiples significados. De formabsica, se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacernecesidades implcitas o explcitas. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepcin que elcliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto oservicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto quese est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que unproducto cumple las especificaciones del diseo, entre otras cosas, mayor su calidad o tambin comocomnmente es encontrar la satisfaccin en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algncliente, siendo as controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga losrequerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algn producto.1.3.2 Procesos de negocio y cadena de valorUn proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo para lograr unresultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradasson requisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda ser aplicada. Cuando una funcin es aplicadaa las entradas de un mtodo, tendremos ciertas salidas resultantes.La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisisinterno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.Sedenomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones deuna cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin,promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasapor cada una de stas.GESTIN INDUSTRIAL12 13. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias ode lnea y las actividades de apoyo o de soporte:Actividades primarias o de lnea: Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con laproduccin y comercializacin del producto: Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final. Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin, mantenimiento.Actividades de apoyo o de soporteSon aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con laproduccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo,sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor elcomportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallarformas de minimizar dichos costos.En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posibleen cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una destas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posibleGESTIN INDUSTRIAL13 14. 1.4 GESTIN DEL RENDIMIENTO1.4.1 Rendimientos y procesos de negociosGestin del rendimiento o Corporate Performance Management (CPM) es un trmino que describeherramientasinformticas para gestionar el rendimiento de una empresa basndose en metodologas, mtricas,procesos y sistemas necesarios para monitorizar. Estos programas estn basados en su origen sobreherramientas tipo Business Intelligence (BI). Muchos analistas no reconocen an una diferencia tecnolgica entreambos campos. Generalmente se reconoce que el CPM se dedica sobre todos a temas como presupuestacinfinanciera, consolidacin legal, pero tambin a la gestin de riesgos o al balanced scorecard.Los conceptos del ciclo de Deming nos pueden ayudar a realizar una buena gestin del rendimiento1.- Planifica.2.- Ejecuta.3.- Verifica.4.- Acta.2.- Ejecuta lo planificado.-Si el plan lo hemos realizado bien, ejecutarlo ser fcil, slo habr que realizar lasacciones previstas, con los recursos programados, en los tiempos oportunos. Tenemos que monitorizar elprogreso para comprobar si seguimos el rumbo previsto.3.- Verifica los resultados.- En la medida que hemos ido ejecutando el plan hemos conseguido resultados, loshemos medido y los comparamos con los resultados previstos. Si se producen desviaciones debemos analizar lascausas a fin de adoptar, si fuera necesario, acciones complementarias para corregir las desviaciones negativas.4.- Acta sobre las desviaciones del plan .-Una vez identificadas las desviaciones y sus causas, debemosimplantar las acciones correctivas que estimemos necesarias la correccin debe hacerse a tiempo puesto que unretraso puede suponer un mayor impacto en el logro de los objetivos.1.4.2 Eficiencia de los procesos de negocioSe llama Gestin o administracin por procesos de negocio (Business Process Management o BPM eningls) a la metodologa corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeo (Eficiencia y Eficacia) de laOrganizacin a travs de la gestin de los procesos de negocio, que se deben disear, modelar, organizar,documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administracin por Procesos, se refiere al cambiooperacional de la empresa al migrar de una operacin funcional a una operacin de administrar por procesos.El concepto de Eficiencia ha sido ampliamente utilizado en el campo cientfico para medir el grado deaprovechamiento de los recursos disponibles. En el mundo de los negocios, las condiciones de mercadodemandan que los individuos y las organizaciones desarrollen conjuntamente nuevas competencias y queGESTIN INDUSTRIAL 14 15. apliquen sistemticamente Prcticas Eficientes que contribuyan a lograr resultados satisfactorios.Para comprobar la eficiencia de los negocios es necesario tomar en cuenta los siguientes factores:1. Tiempo: Al ejecutar un plan de negocios, debe considerar el tiempo de accin para llevarlo a cabo. Lo recomendable es, si el proyecto se desea ejecutar al corto plazo, se debe hacer lo ms gil posible.2. Objetivo: Desarrollar un objetivo principal es el primer paso para llevar a cabo un plan de negocios. Conociendo el norte del proyecto sabremos hacia dnde dirigirnos. Despus de ello, es importante desarrollar objetivos ms pequeos que resultarn como pasos para lograr la meta propuesta.3. Ncleo: Al igual que los objetivos, cualquier plan de negocios exitoso debe concentrarse tambin en un ncleo, para as desprenderse de las actividades en las que no tiene ventajas competitivas.4. Planeacin: Al planificar, considera el segmento del mercado que se busca obtener, una breve resea de lo que ser la empresa, los productos que distribuir, la forma de venta, etc.5.Administracin: En este punto se debe establecer el personal necesario para mantener el negocio en funcionamiento, adems de las tcnicas de trabajo de este personal y su funcin dentro de la empresa.Participativa La tcnica de la gestin participativa se basa en el concepto de que los gerentes son los participantes en lastareas de los empleados y las funciones de trabajo.Los administradores proporcionar orientacin a los empleados y explicar las partes crticas de cada tarea quedebe completar.DirectivoLa tcnica de gestin de la direccin es un enfoque de gestin de arriba hacia abajo. El gerente se centra en larealizacin de tareas de la manera ms eficiente posible, independientemente de la opinin de los empleados y laautonoma. Si bien la tcnica de gestin directa puede ser interpretado impersonal, puede ser un buen mtodopara llevar a cabo tareas con plazos muy ajustados.Trabajo en equipoLa tcnica de gestin de trabajo en equipo lleva varios miembros de la organizacin en un grupo para completarlas tareas. Esta tcnica permite a los administradores a utilizar a los empleados mejores y ms brillantes paracompletar proyectos difciles. Este mtodo puede no ser la mejor solucin para cada situacin de negocios, sinembargo, una tarea particularmente difcil puede requerir una variedad de habilidades de los empleados paracompletar. Metas, objetivos y la motivacin son parte importante de la tcnica de gestin de trabajo en equipo.1.4.3 Tcnicas de GestinEn los ltimos aos se han desarrollado una serie de nuevas tcnicas degestin empresarial, ya que lasempresas deben actuar en un mundo globalizado y marcadamente competitivo. Entonces para sobrevivir primero,y para crecer en segundo trmino, deben incorporar permanentemente nuevasGESTIN INDUSTRIAL 15 16. ideas sobre cmo gerencial. En el marco de la disciplina de costos, hemos considerado conveniente desarrollaralgunas de ellas y su vinculacin con nuestra temtica.El costeo basado en las actividadesIdentificacin de las actividades de la organizacinApropiacin de los costos acumulados en las actividadesa los productos o serviciosLa informacin de gestin y el mtodo ABCActividades con y sin valor aadido 1.5 ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO ESTRATEGICO1.5.1 Visin estratgicaLa visin es el propsito general de la empresa, es hacia donde queremos ir. Es aquel pensamiento que tiene elempresario cuando crea la empresa.La Visin Estratgica es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la organizacin a largo plazo y enqu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades yexpectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado.Tener una visin estratgica es tener una visin coherente del entorno en el que se desenvuelve la organizacin.Una interpretacin clara de los factores que funcionan y hacen funcionar a la empresa. Qu es lo que aporta valoren cada eslabn de la cadena de valor, y quienes capturan la mayor parte del valor en toda la cadena.1.5.2 Diseo del proceso basado en el estado del futuro deseadoOtro aspecto fundamental en un proceso en conjunto a tener una visin estratgica es disear el futuro es definiren qu negocios se estar, qu tipo de organizacin se desea para hoy y el maana, qu nivel de excelencia sepretende lograr. 1.6 EL PROCESO Y DIRECCION ESTRATEGICALa direccin estratgica es una metodologa, cuyo fin es buscar la estrategia con ms probabilidades de xito,para obtener el objetivo de la organizacin, teniendo en cuenta que el mundo de los negocios es un juego deorganizaciones complejas y diferentes.El proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones,decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:Definicin de objetivos estratgicos: definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecerobjetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negociospresentes y futuras de una organizacin.GESTIN INDUSTRIAL16 17. Planificacin estratgica: formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguirlos objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir laestrategia.Implementacin estratgica: asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla conefectividad.Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.1.6.1 Tcnicas genricasTECNICAS PARA EL DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA EMPRESAExisten algunas tcnicas para facilitar el anlisis interno de la empresa, en relacin con el entorno y lacompetencia, y ayudar a la formulacin de las estrategias bsicas:PERFILES ESTRATGICOS:Se emplean para determinar la posicin competitiva relativa.LAS MATRICES ESTRATGICAS:Ayudan a la eleccin de las estrategias bsicas de inversin en las distintasunidades de negocio o en las diferentes lneas de producto.ANLISIS FODA:Permite la sistematizacin de los temas estratgicos, integrando el diagnstico interno con elexterno.MTODO PIMS:(Beneficios de impacto de estrategias de marketing) trata de identificar las variables estratgicasque afectan a los resultados para poder realizar, basndose en las condiciones del mercado, la prediccincorrespondiente a la estrategia adoptada. Fue desarrollado por General Electric, con la colaboracin de laHarvard Bussines School, a principios de los aos setenta.1.7 VALORIZACION DEL RENDIMIENTO: ALINEAMIENTO ESTRATEGICOEn la valoracin del rendimiento entra en juego la identificacin, la medicin y gestin del rendimiento de losrecursos humanos en las organizaciones. Las razones por las que se evala el desempeo son:Las evaluaciones proporcionan informacin para tomar decisiones en cuanto a ascensos y sueldos.Ofrecen la posibilidad de que subordinado y supervisor repasen la conducta laboral del subordinado.La evaluacin forma parte del proceso de la empresa para planificar las carreras, porque ofrece laposibilidad de repasar los planes para la carrera de la persona.Las evaluaciones le ayudan a administrar mejor el desempeo de su organizacin y a mejorarlo.UN MODELO DE VALORACION DEL RENDIMIENTOIDENTIFICACION: Determinar Qu reas del trabajo tiene que analizar el directivo cuando trata de medir elrendimiento. El sistema de valoracin debe centrarse en el rendimiento que afecta el xito de la firma y no enGESTIN INDUSTRIAL 17 18. caractersticas irrelevantes para el rendimiento (ej. sexo, raza, edad.).MEDICION: Punto central del sistema de valoracin. Implica la realizacin de juicio sobre la bondad/maldad delrendimiento del empleado. Todos los directivos de la firma deben mantener estndares de calificacincomparable.GESTION: Objetivo de cualquier sistema de valoracin. La valoracin debe ser algo ms que actividadretrospectiva que critica o alaba a los trabajadores por su rendimiento durante el ao anterior. La valoracin debeorientar la misin, orientada al futuro respecto de los que los trabajadores pueden hacer para alcanzar supotencial. Los directivos deben ofrecer a sus empleados sobre su rendimiento previo y ayudar para alcanzar surendimiento. No se debe basar en el pasado sino en el futuro.APLICACIONES DE LA VALORACION DEL RENDIMIENTOLas firmas suelen realizar una valoracin del rendimiento con fines Administrativos y/o de Desarrollo para ayudara personas en un nivel ms bajo a que lo superen.Con fines Administrativos, la valoracin del rendimiento se usa cada vez que se tiene que utilizar como punto departida para tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, considerando como tales laspromociones, los despidos, y recompensas. Las aplicaciones de Desarrollo de una valoracin que estn dirigidashaca la mejora del rendimiento del empleado y al fortalecimiento de sus capacidades laborales, deben incluirconsejos sobre los comportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a cursillos de formacin, si esnecesario.Las valoraciones suelen realizarse una vez al ao y suelen partir del juicio subjetivo de los supervisores en vez deindicadores objetivos (Ej. Unidad de productividad). Adems, los juicios de supervisores pueden estar influidospor estereotipos y percepciones personales; por ello la insatisfaccin con la valoracin no deja de crecer, lasempresas se estn alejando de los formularios de calificacin en base a las diferentes dimensiones.No obstante, hay una lista de razn, tanto desde el punto de vista del empresario como del empleado, por las quela valoracin es vlida, a pesar de las crticas que se han hecho en contra.LAS VENTAJAS DE VALORAR EL RENDIMIENTODesde el punto de vista del empresario:A pesar de las tcnicas imperfectaspara la medicin, las diferencias individuales de rendimiento puedenconstituir la diferencia distintiva del rendimiento de una empresa.La documentacin e informacin sobre la valoracin del rendimiento pueden ser necesarias para unadefensa jurdica.La valoracin ofrece una base racional para construir un sistema de primas o mritos.Las dimensiones y estndares de valoracin pueden ayudar a aplicar objetivos estratgicos y clarificar lasexpectativas del rendimiento.Parte del proceso de gestin del rendimiento consiste en informar a los individuos sobre su propiorendimiento.A pesar del enfoque tradicional sobre el individuo, los criterios de valoracin pueden realizarse sobre elGESTIN INDUSTRIAL 18 19. trabajo en equipo.Desde el punto de vista del empleado: La informacin sobre el rendimiento obtenido no slo es necesaria sino tambin deseada. La mejora del rendimiento requiere una valoracin previa. Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimiento de los empleados y que stas afecten a los resultado. La valoracin y el reconocimiento del rendimiento puede motivar a los trabajadores para mejorar su rendimiento. El alineamiento estratgico del capital humano con la misin y visin de la organizacin implica que cada elemento, desde su particular puesto y funciones en la organizacin, sea capaz independientemente de interpretar y llevar a la prctica los planes estratgicos diseados; bajo su propia administracin alineada; para esto se requiere compartir los objetivos y comprender las expectativas que la direccin tiene de cada uno de sus miembros.GESTIN INDUSTRIAL 19 20. UNIDAD II: GESTIN DE LA PRODUCCINGESTIN INDUSTRIAL20 21. 2.1 ADMINISTRACIN DE OPERACIONESLa administracin de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistemadefinido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia conlos objetivos del a organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y Servicios.Entre las responsabilidades de la Administracin de Operaciones figura conseguir todos los insumosnecesarios y trazar un plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y losconocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, eltrabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debeejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse asmismas.2Los objetivos:Maximizacin de utilidades.Proveer el mejor servicio posibleLa subsistencia.La definicin de Administracin de operaciones contiene los conceptos clave de: Recursos. Sistemas. Transformacin y actividades de valor agregadoLos recursos son la personas, los materiales y el capital.Los recursos humanos ( tanto fsicos e intelectuales ) son con frecuencia los activos clave.Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energa.El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, e suma fuente de valores que regula elflujo de los otros recursos.Los sistemas son arreglos de componentes diseados para lograr los objetivos fijados en los planes. 2La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseo y su control. El diseo de sistemases un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto ms estructurado sea el diseo, la tomade decisionesest menos implicada en su operacin . El control de sistemas ese l apego del as actividades alos planes o lasmetas.Las actividades de transformacin y valor agregado combinan y transforman los recursos usando algunaforma de tecnologa (mecnica, qumica, mdica, electrnica, etc. ). Esta transformacin crea nuevos bienes yservicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisicin y procesado que tiene laorganizacin.2Operaciones:Operacin es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para transformar de manera til estosinsumos.GESTIN INDUSTRIAL21 22. 2.2 PROCESOS DE PRODUCCIN.Un proceso de produccin es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinmica yque se orientan a la transformacin de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada(conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que seincrementa su valor.Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Losproductos, en cambio, estn destinados a la venta al consumidor o mayorista.Las acciones productivas son lasactividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generanservicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformacin) o accionesmediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).Por otra parte, aunque existen una gran cantidad de tipologas de productos, podemos mencionar las principales:los productos finales, que se ofertan en los mercados donde la organizacin interacta, y los productosintermedios, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de produccin.Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas. Segn el tipo de transformacinque intentan, pueden ser tcnicos (modifican las propiedades intrnsecas de las cosas), de modo(modificaciones de seleccin, forma o modo de disposicin de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosasen el espacio) o de tiempo (conservacin en el tiempo).Segn el modo de produccin, el proceso puede ser simple (cuando la produccin tiene por resultado unamercanca o servicio de tipo nico) o mltiple (cuando los productos son tcnicamente interdependientes).El proceso de produccin consta de tres elementosGESTIN INDUSTRIAL 22 23. Insumos: Material inicial que se incorpora al proceso para su transformacin.Producto: resultado final de un sistema de produccin.Operaciones: etapas del proceso de transformacin necesarias para convertir insumos en productos terminados.Tipos de produccin.Produccin en masa.La produccin en masa (tambin llamado flujo de la produccin, el flujo de la produccin repetitiva, la produccinen serie) es la produccin de grandes cantidades de productos normalizados, incluidos y sobre todo en lneas demontaje. Los conceptos de la produccin en masa se aplican a diversos tipos de productos, de fluidos y partculasmanipulados a granel (tales como alimentos, combustible, productos qumicos, minera y minerales) que se hablede las partes slidas (como sujetadores) a las asambleas de las partes (como electrodomsticos y automviles).Produccin en masa al gusto del cliente.Los bienes son fabricados aplicando tcnicas de produccin masiva, pero solo hasta cierto punto. A partir de ahel producto es adaptado a las necesidades o deseos de cada cliente. 2.3 PLANEACINAntes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretendealcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcioneeficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica gravesriesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada.Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planearimplica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. Laplaneacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucindepende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: esnecesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunasemitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios quehabrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmerosnecesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer".Conocido lo anterior seguir "como se va hacer", posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuandose va a hacer".El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causadodificultades para hacer eficaz la planeacin. Es fcil ver que un programa principal, como el de construir y equiparuna nueva fbrica, es un plan. Pero otros cursos de accin futura tambin son planes. Al tener presente que unGESTIN INDUSTRIAL 23 24. plan abarca cualquier curso de accin futura, puede verse que los planes son variados.Aqu se les clasifica como: 2.4 CAPACIDAD DE PRODUCCIONLa capacidad de produccin o capacidad productiva es el mximo nivel de actividad que puede alcanzarsecon una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestin empresarial encuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organizacin y as teneroportunidad de optimizarlos.Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversin o desinversin(por ejemplo, la adquisicin de una mquina adicional). Adems se debe tener en cuenta la mano de obra,inventarios, entre otros 2.5 PRODUCTIVIDADLa productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizadospara obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempoutilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo esel sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona lacantidad de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida.6"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de laproduccin".GESTIN INDUSTRIAL 24 25. De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. Entrminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividades la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante.Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.Ejemplo:Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadorasempleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das.Produccin = 10,000 calculadoras.Recursos empleados:Trabajadores = 50Horas de trabajo= 8Das = 25Productividad = 1 calculadora por hombre en horasSupngase que esta compaa aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores msen consecuencia:De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad deltrabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede haber casos en los cuales laproductividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la productividad dela mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamentesignifica un aumento en la productividad.Con frecuencia se confunden entre si los trminos productividad, eficiencia y efectividad.EFICIENCIA:Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr mientras que la tasa estndar es de 180GESTIN INDUSTRIAL 25 26. piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:EFECTIVIDAD:Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto deresultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a laeficiencia.La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeo y laeficiencia con la utilizacin de recursos.Otra forma de medir la productividad es:Tipos de productividadAunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se consideran dos: comoproductividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).6Productividad laboralLa productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o disminucin de losrendimientos en funcin del trabajo necesario para el producto final. 6Productividad total de los factoresLa productividad total de los factores (PFT) se define como el aumento o disminucin de los rendimientos en lavariacin de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin: trabajo, capital o tcnica, entre otros.6Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por relacinentre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del subsistematcnico de la organizacin. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de suscaractersticas tcnicas.6Factores que influyen en la productividadAdems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otrosaspectos muy importantes como:Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se debe fabricar con la mejorcalidad posible segn su precio y se debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o delos materiales.GESTIN INDUSTRIAL 26 27. Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital, Capacidad tcnica.Salidas: Productos o servicios.Misma entrada, salida ms grandeEntrada ms pequea misma salidaIncrementar salida disminuir entradaIncrementar salida en mayor proporcin que la entradaDisminuir la salida en forma menor que la entradaMejora de la productividadLa mejora de la productividad se obtiene innovando en:TecnologaOrganizacinRecursos humanosRelaciones laboralesCondiciones de trabajoCalidadOtros.3Produccin al gusto del cliente.Es muy comn dentro del sector de la microempresa, est enfocado a las necesidades particulares del cliente, esun trabajo individualizado, se usan los mismos equipos y maquinaria para elaborar varios productos, y lo msinteresante es que hay una relacin directa entre el productor y el cliente. Es decir que se elaboran trabajos algusto y necesidad del cliente o a la medida.6 2.6 RELACIN DE MRP II Y LAS ACCIONES ESTRATGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (J.I.T)MRP II: (MATERIAL REQUIEREMENT PLANNING)El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricacin, es un sistema que proporciona la planificacin ycontrol eficaz de todos los recursos de la produccin.El MRP II implica la planificacin de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro deproduccin, no slo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fbrica en mano de obra ymquinas.Este sistema de respuesta a las preguntas, cunto y cundo se va a producir, y a cules son los recursosdisponibles para ello.Los sistemas MRP II han sido orientados principalmente hacia la identificacin de los problemas de capacidad delplan de produccin (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluacin yejecucin de las modificaciones oportunas en el planificador.Para ello y, a travs del plan maestro de produccin y las simulaciones del comportamiento del sistemaproductivo de la empresa, se tendr el control para detectar y corregir las incidencias generadas de una maneraGESTIN INDUSTRIAL27 28. gil y rpida.El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificacin, simulacin, ejecucin y control suyoprincipal cometido es que consigan los objetivos de la produccin de la manera ms eficiente, ajustando lascapacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de produccin.El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificacin de lasnecesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestin de cualquier recurso,que participe en el proceso productivo.Gestin avanzada de las listas de los materialesFacilidad de adaptacin a los cambios de los pedidosGestin optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupoGran capacidad de planificacin y simulacin de los procesos productivosClculo automtico de las necesidades de producto materialEjecucin automtica de pedidos.Beneficios. Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:Disminucin de los costes de StocksMejoras en el nivel del servicio al cliente.Reduccin de horas extras y contrataciones temporalesReduccin de los plazos de contratacin.Incremento de la productividad.Reduccin de los costes de fabricacin.Mejor adaptacin a la demanda del mercado.ACCIONES ESTRATGICAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL (J.I.T.)El JIT es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los suministradores entregannicamente lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.El J.I.T. es un sistema de gestin de inventarios que se desarroll en Japn en los aos 1980 con el fabricante deautomviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tard mucho verlo extendido en Japn y,como en esos tiempos las grandes empresas tenan mucha competencia y muchos gastos y la necesidad dereducir estos, estas prcticas se extendieron rpidamente.Como bajo J.I.T., el nivel de suministros que se mantienen para la fabricacin est en sus niveles mnimos, esimportante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes osuministros para completar el paso productivo. Cualquier falla en algn punto de la cadena crear un efecto en cadena tanto hacia atrs como haciaadelante, provocando atascos y bloqueos. De ah la importancia de regular y controlar los flujos al interiordel sistema.Cada fallo, suspensin y retraso impacta negativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener elproceso de JIT.GESTIN INDUSTRIAL 28 29. VENTAJAS DEL JUST-IN-TIMEEl JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes: Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, comoconsecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de lascompras y de almacenaje. Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores. Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a lossuministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.DESVENTAJAS DEL JUST-IN-TIMEPor otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes: El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasosy suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente. Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque,dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar. Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.En sus inicios, la idea de J.I.T. era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de suscomponentes, financindolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitabaalgo, peda slo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.No tard mucho en expandirse la prctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo elproceso de produccin, toda la cadena de suministro, mantena al mnimo sus existencias.Esto forz un sistema mucho ms eficiente y con rpida respuesta, para no tener que suspender el procesoproductivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Haba que ser eficientes o suspendas la lneaproductiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.El proceso J.IT. que inici su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendi a los productosfinales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes comprensobre plan o sobre catlogo.2.7 PLAN ESTRATEGICO DE MEJORAMIENTOEl plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de unacompaa (directivos, gerentes, empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo,generalmente de 3 a 5 aos.El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar lacompaa, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica losplazos de los que dispone la compaa para alcanzar esas cifras.GESTIN INDUSTRIAL29 30. El plan estratgico recoge tres puntos principales:Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compaa, y que est formado por laecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:- Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2010.- Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10% durante 2008.- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2007.Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante este ao" no sonvlidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sera correcto elobjetivo: "Gastar 10.000 en renovar el equipamiento informtico durante Febrero", ya que eso dependedirectamente de la compaa.7Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve para describir su actitud, continuadaen el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa ndole. El verbo asociado a una poltica es siempreestablecer:- Establecer una poltica de cobros a 30 das y de pagos a 90 das.- Establecer una poltica de contratacin para titulados con al menos 2 aos de experiencia.- Establecer una poltica retributiva basada en un 80% de retribucin fija y 20% retribucin variable.Existen muchos parmetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la poltica detesorera, la poltica de atencin al cliente, la poltica de recursos humanos, la poltica de imagen corporativa, lapoltica de reparto de dividendos.7 Acciones: una accin es un hecho que depende directamente de la compaa, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos, fomentar el respeto a las polticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una accin es siempre realizar: - Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formacin interna. - Lanzar una campaa de publicidad en TV y peridicos para promocionar el nuevo producto. - Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporacin de nuevos miembros. Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su vez, su finalidad. As se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratgico, de una poltica de empresa o simplemente como acciones puntuales.7El plan estratgico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales enumeradas enel plan director. No obstante, el plan estratgico no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar anivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual.GESTIN INDUSTRIAL 30 31. UNIDAD III: GESTIN TECNOLGICAGESTIN INDUSTRIAL 31 32. La Gestin Tecnolgica es conocimiento y es una prctica. Es un sistema de conocimientos y prcticasrelacionados con los procesos de creacin, desarrollo, transferencia y uso de la tecnologa. Algunos concibeneste sistema como "una coleccin de mtodos sistemticos para la gestin de procesos de aplicacin deconocimientos, extender el rango de actividades humanas y producir bienes y servicios" (Kanz and Lam, 1996).Mientras otros, como el National Research Council (NRC) de Estados Unidos, lo considera integrado por losconocimientos de "ingeniera, ciencias y disciplinas del rea de gestin, para planear, desarrollar e implementarcapacidades tecnolgicas en el diseo y el logro de los objetivos estratgicos y operacionales de unaorganizacin" (Khalil, 1998). Es un sistema de conocimientos o regin de conocimientos, en los trminos queplantea Mario Daz (1995) la organizacin del conocimiento; constituido por conceptos y proposiciones sobrerelaciones entre estos conceptos, modelos y teoras sobre los procesos de toma de decisiones y ejecucin deacciones relacionados con las tecnologas, en organizaciones, empresas, pases y regiones.Pero la gestin tecnolgica no es un campo del saber meramente especulativo sobre la tecnologa y sudesarrollo. Es tambin una prctica so-portada en un conocimiento derivado del anlisis y la interpretacin de lasobservaciones del comportamiento del desarrollo tecnolgico, como proceso social, y resultado de lasobservaciones de este proceso en organizaciones y pases, y de su relacin con el proceso de desarrollo globalde las sociedades modernas.Los procesos objeto de estudio de la gestin tecnolgica, en tantos procesos sociales, son procesos complejos,multidimensionales, inseparables de su contexto y de la globalidad de los procesos sociales; y, por tanto, susestados y caractersticas involucran dimensiones histricas, econmicas y sociolgicas. Si bien ellos han sidoconsiderados bajo ngulos y perspectivas distintas por disciplinas como la historia, la economa, la sociologa y lapsicologa, cada una con su enfoque particular y sin pretensin alguna de una explicacin total, es la gestintecnolgica, como regin de saberes y un campo de conocimiento transdisciplinario, la que conjuga y relacionaes-tos saberes parcelados, mediante su recomposicin y recontextualizacin, para construir una mejor visin queincorpora la totalidad de caractersticas del proceso.La Gestin Tecnolgica en la empresaLa Gestin Tecnolgica en la empresa es la aplicacin de un conjunto de prcticas que le permiten estableceruna estrategia en materia de tecnologa congruente con sus planes de negocio.En el ambiente empresarial la gestin tecnolgica se revela en sus planes, polticas y estrategias tecnolgicaspara la adquisicin, uso y creacin de tecnologa, as como cuando se asume la innovacin como eje de lasestrategias de desarrollo de los negocios. Tambin es evidente cuando en la cultura de las empresas se halogrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento alcrecimiento de la competitividad en el largo plazo" (Colciencias, 1998).La iniciacin de un plan Tecnolgico consiste en aplicar las siguientes acciones o pasosInventariarConsiste en recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial lo cual implica conocer las tecnologas utilizadas ydominadas por la empresa que constituyen su patrimonio tecnolgico.VigilarSignifica estar alerta sobre la evolucin de nuevas tecnologas, sistematizar las fuentes de informacin de laempresa, vigilar la tecnologa de los competidores. Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobrelas actividades de la empresa.GESTIN INDUSTRIAL 32 33. EvaluarDeterminar la competitividad y el potencial tecnolgico propio, estudiar posibles estrategias de innovacin eidentificar posibilidades de alianzas tecnolgicas.EnriquecerEn esta etapa se trata de: Disear estrategias de investigacin y desarrollo, Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas, Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas, Definicin de proyectos, conjuntos o alianzas, Determinar estrategia de financiamiento a proyectos.AsimilarUna vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede asimilar y actuar, en la explotacin sistemticadel potencial tecnolgico mediante: Programas de capacitacin, Documentacin de tecnologas de la empresa, Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas. Gestin eficiente de recursos.ProtegerPor ltimo resta proteger la tecnologa de su empresa a travs del establecimiento de una poltica de propiedadintelectual que incluya: patentes, derechos de autor, marcas, diseos industriales y secretos.Cabe indicar que equivocadamente se piensa que la tecnologa es un aspecto que tiene que ver solamente conactividades de la produccin a travs de los cuestionamientos sobre cmo mejorar un producto existente, cmoingeniar uno nuevo y cmo hacer ms productos. 3.1 PAPEL DE LA TECNOLOGIA EN LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOSTecnologa y gestin de la tecnologa son fundamentales para una empresa para su buen funcionamiento a largoplazo. Gestin de la tecnologa sin embargo, una parte del sistema de gestin total. Hay tres consideracionesbsicas para el inicio de cualquier nueva empresa basada en la innovacin tecnolgica.a) La idea de una innovacin tecnolgicab) Un mercado potencial.c) El trabajo en equipo, en tanto los expertos tecnolgicos y empresarialesLos puntos anteriores subrayan la necesidad de entretejer las reas de tecnologa de marco Eiht otros negociosen una empresa. La idea de una innovacin tecnolgica debe basarse o vinculados con el mercado potencial y lacostura de la tecnologa del equipo de cerca debe interactuar con el resto de las divisiones de la empresa queGESTIN INDUSTRIAL33 34. llevan a una conclusin lgica el xito en trminos de produccin / procesos que se desarrollaron segn elestablecer los objetivos establecidos al inicio. Esta estrategia se refleja mejor en la forma de un Plan de Negociosde una empresa que debe ser elaborado y aprobado antes de iniciar el nuevo negocio.TECNOLOGA Y COMPETICION: A pesar de la competitividad tecnolgica es necesaria para la supervivencia delas empresas, por s sola no es suficiente. Por supuesto que una empresa con tecnologa inferior no puedecompetir en el mismo nivel de precios con una empresa con el superior en la tecnologa. La razn por la superiortecnologa en s misma no es suficiente es que el negocio es un sistema y hay muchos otros sistemas (sub-sistema) que determinan el xito del negocio. Por lo tanto, si la tecnologa es "dar una ventaja competitiva, lagestin debe administrar como parte del sistema empresarial. La innovacin tecnolgica puede ser integrada conla produccin, marketing, finanzas y personal en un sistema de negocio equilibrada. Gestin de la tecnologaimplica esencialmente por cuatro conceptos centrales de:1. Las nuevas empresas2. Innovacin3. Investigacin4. De Infraestructuras de Investigacin 3.2 MODELOS DE DESARROLLO TECNOLGICOSEn la actualidad, una adecuada gestin de la tecnologa constituye una de las claves del xito de las empresas.La tecnologa que utiliza una empresa puede ser generada internamente, mediante la actividad investigadora, obien se adquiere en el exterior. En cualquier caso, si la empresa quiere conseguir y mantener una ventaja decarcter tecnolgico que sustente su competitividad y su posicin de dominio en el mercado, debe favorecer lainvestigacin y el desarrollo propio; pues, la adquisicin de tecnologa ofertada en el mercado se encuentra alalcance de cualquier empresa competidora, y por tanto, no suele proporcionar a la empresa ventajas adicionales.La complejidad y la rapidez de los cambios tecnolgicos hacen que sea materialmente imposible que unaempresa pueda generar por si misma todas las tecnologas que necesita, y a la vez resulta extremadamente difcilla asimilacin de tecnologas genricas sin una capacidad de investigacin y desarrollo propios.La capacidad de desarrollo de una empresa depende de su adaptacin con rapidez a los cambios del entorno, enespecial del entorno tecnolgico, e incluso para provocar modificaciones que le favorezcan.La innovacin tecnolgica puede ser de producto o de proceso. La de producto puede considerarse como lacapacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporacin de losnuevos desarrollos tecnolgicos que le sean de aplicacin o la adaptacin tecnolgica de los procesos existentes,Esta mejora del producto puede ser directa o indirecta:- Directa, si aade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til.- Indirecta, si est relacionada con la reduccin del costo del producto a travs de mejoras en los procesos u otrasactividades empresariales con el fin de hacerlos ms eficientes.La innovacin tecnolgica de proceso consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o lamodificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. Su objetivo fundamental es laGESTIN INDUSTRIAL 34 35. reduccin de costos, pues, adems de tener una repercusin especfica en las caractersticas de los productos,constituye una respuesta de la empresa a la creciente presin competitiva de los mercados. Cuadro 1: Principales caractersticas de los productos mejorados y de los Productos innovadores. PRODUCTOS MEJORADOSPRODUCTOS INOVADORESDemanda potencial grande pero Demanda conocida y predecible delpoco predecible. Elevado riesgo de mercadofracaso. Rpido reconocimiento y aceptacin No es previsible una reaccin del mercadoimitativa de la competencia rpidaPueden exigir unas polticas de Fcilmente adaptables a las ventajasmarketing distribucin y ventas existentes en el mercado y a laexclusivas para educar a los poltica de distribucinconsumidores.La demanda puede no coincidir con Coincide con la segmentacin del los segmentos de mercado mercado y con las polticas de establecidos, distorcionando el producto control de diversas visiones de laempresa.El proceso de innovacin tecnolgica se define como un conjunto de etapas que conducen al lanzamiento conxito en el mercado de nuevos productos manufacturados, o a la utilizacin comercial de nuevos procesostcnicos. De acuerdo con esta definicin, el proceso de innovacin constituye la fuerza motriz que impulsa a lasempresas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo a nivel macroeconmico a la aparicin de nuevos sectoresde actividad econmica. De una forma esquemtica la innovacin se traduce en los siguientes hechos:Renovacin y ampliacin de la gama deproductos y servicios.Renovacin y ampliacin de losprocesos productivos.Cambios en la organizacin y en lagestin.El proceso implica la transformacin de ideas en productos o procesos tcnicos nuevos o mejorados en accionesde desarrollo, fabricacin y comercializacin, lo que incluye la orientacin de las innovaciones hacia objetivosespecficos.La innovacin tecnolgica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases orientadas a introducir en elmercado los resultados de la investigacin. Cada fase tiene una duracin temporal y un consumo de recursosGESTIN INDUSTRIAL 35 36. propios, no siendo necesario su desarrollo secuencial. Pues, deben existir realimentaciones desde las fasesposteriores hacia las fases anteriores, originando flujos de informacin a lo largo del tiempo entre las diferentesactividades.LA INNOVACIN EN PRODUCTOSNo es fcil definir el concepto de nuevo producto, En una primera aproximacin, un nuevo producto es el quedesarrolla una funcin nueva o emplea una nueva tecnologa para desarrollar una funcin. En realidad existen,muy pocos productos realmente nuevos. En la mayora de los productos de consumo duradero, por ejemplo, esposible mejorar y ampliar sus prestaciones sin que sea preciso alterar de forma sustancial la base fsica de losmismos. Incluso, en algn tipo de bienes, es posible modificar tan slo la forma en que los consumidores losperciben, no originando transformaciones importantes ni incrementando las aplicaciones del producto inicial.La creacin de nuevos productos es un proceso interactivo que comprende las siguientes etapas:a. Generacin y bsqueda de nuevas ideas.b. Seleccin de ideas.c. Evaluacin econmica.d. Desarrollo del producto y construccin de prototipos.c. Prueba del producto en el mercado.f. Lanzamiento masivo.En la fase de generacin y bsqueda de ideas se persigue concebir nuevas ideas sobre productos que seancoherentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Para producir nuevas ideas, la empresa necesita comosoportebsicoinformacintanto internacomoexterna.El proceso de seleccin permitir filtrar aquellas ideas ms acordes con los propsitos de la empresa ycompatibles con sus recursos. Las ideas que superen la fase selectiva deben ser sometidas a una evaluacineconmica. Para ello ser necesario obtener los flujos de caja previstos a lo largo del tiempo durante el cual se vaa comercializar el nuevo producto. La mayor dificultad consiste en realizar previsiones sobre la demanda futura yaque depender del precio asignado al producto que, a su vez, se encuentra influenciado por los costos.La prueba del producto en el mercado, consiste en comercializar el producto en condiciones similares a lasdefinitivas. Los resultados que se obtengan permitirn a la empresa tomar la decisin del lanzamiento delproducto. En caso contrario, la empresa podr optar por modificar alguna de las caractersticas del producto o delmarketing mix a emplear o, sencillamente, eliminarlo.MODELOS DE INOVACIN TECNOLGICAEn los ltimos cuarenta aos no slo han cambiado los componentes de la estrategia empresarial, sino hanvariado tambin la conceptualizacin de los procesos de innovacin tecnolgica y el enfoque de su gestin. Estoscambios pueden ser esquematizados mediante los siguientes modelos o generaciones del proceso de innovacin.GESTIN INDUSTRIAL 36 37. Primera Generacin: TechnologypushEste modelo, representado en la figura 2, fue el dominante en el periodo 1950 - 1965. Su principal caractersticaes la linealidad que asume un escalonamiento progresivo desde el descubrimiento cientfico, motor de lainnovacin, hasta la investigacin aplicada, el desarrollo tecnolgico y la fabricacin. El mercado es tan slo ellugar donde se van a incorporar los frutos de la I+D. Figura 2.Segunda Generacin: Market - pullA partir de la segunda mitad de la dcada de los sesenta comenz a prestarse mayor atencin al papel delmercado en el proceso innovador, lo que condujo a conceptualizar la innovacin tecnolgica tambin lineal, cuyaprincipal caracterstica radicaba en considerar que las innovaciones derivaban bsicamente del anlisis de lasnecesidades de los consumidores. En este caso, el mercado era visto como la principal fuente de ideas paradesencadenar el proceso de innovacin. Los empresarios acudan despus al "stock" de conocimientoscientficos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores.Tercera Generacin: Modelo mixtoDiversos estudios desarrollados por Myers y Marquie (1969), Rothwell (1977) y Cooper (1979), muestran que losmodelos lineales para gestionar la innovacin tecnolgica son en exceso simplificados, constituyendo a su vezejemplos atpicos de lo que en realidad constituye un proceso ms complejo, donde intervienen la ciencia, latecnologa y el mercado. Este proceso es modelizado por Rothwell y Zegveld (1985)representando "unasecuencia lgica, no necesariamente continua, que puede ser dividida en series funcionalmente pero con etapasinterdependientes e interactivas".Este modelo, que tiene vigencia entre la segunda mitad de los aos setenta y primeros de los ochenta, representauna compleja red de canales de comunicacin, intra y extra organizativos, que unen las diferentes fases delproceso entre s con el mercado y el conjunto de la comunidad cientfica.GESTIN INDUSTRIAL 37 38. Cuarta Generacin: Modelo IntegradoAunque el modelo mixto incorpora procesos retroactivos de comunicacin, esencialmente es un modelosecuencial. A partir de la segunda mitad de la dcada de los ochenta se comienza a considerar que las fases dela innovacin tecnolgica, sobre todo desde el punto de vista operativo o de gestin, deben ser consideradasmediante procesos no secuenciales es decir, en procesos simultneos o concurrentes como consecuencia de lanecesidad de acortar el tiempo de desarrollo del producto para introducirlo ms rpidamente que nuestroscompetidores en el mercado.Este modelo, desarrollado en sus inicios por el sector del automvil japons, persigue una mayor integracinde las fases del proceso de innovacin, lo que implica un elevado nivel de coordinacin y control a lo largo delproceso.GESTIN INDUSTRIAL 38 39. Quinta Generacin: Modelo en RedEn la actualidad se tiene la evidencia de que la innovacin tecnolgica es algo ms que un proceso secuencial ointegrado; es un proceso "en red", como lo demuestra el nmero de alianzas estratgicas de carcter horizontalbasadas en la colaboracin interempresarial para el desarrollo de la innovacin (Haklisch y Fusfeld, 1987;Hagedoorn, 1990; Dodgson, 1994). As, las relaciones de carcter vertical con los proveedores, han llegado aalcanzar un carcter estratgico haciendo que las pequeas y medianas empresas establezcan una ampliavariedad de relaciones con las grandes empresas en los procesos de innovacin (Rothwell, 1994). La red se vaampliando recientemente tratando de involucrar a los clientes especializados en los procesos de innovacin.MODELO DE GENERACIN Y CRECIMIENTO DE EMPRESA EN LATINOAMRICAFue propuesto en Brasil por William Bolton (1991) y orientado hacia la Universidad. Este es fundamentalmentelineal, aunque exista una clara retroalimentacin y procesamiento paralelo a lo largo de todo el proceso. El puntode partida es la agrupacin de ideas y de personas y avanza por un mdulo de crecimiento empresarial, tal comose observa en lafigura, que consiste de cuatro etapas directamente relacionadas con el progreso del productosobre el cual se basa la empresa.OPORTUNIDADES PARA LA INNOVACINDe acuerdo con Drucker (1986), las innovaciones tecnolgicas surgen de la explotacin de una serie de camposque pueden representar oportunidades para la empresa. De una forma genrica, estos campos estncaracterizados por los siguientes hechos:Las innovaciones tecnolgicas frecuentemente alcanzan objetivos que no se pensaron en un principio oque se consideraron secundarios. Por tanto, los promotores de una tecnologa avanzada deben adoptarGESTIN INDUSTRIAL 39 40. una estrategia de exploracin de nuevas aplicaciones con una mentalidad abierta hacia nuevos usos.El entorno ofrece numerosas oportunidades de innovacin. Los cambios en la estructura del mercadopueden ser una buena fuente de ideas, en particular cuando stos son bruscos y frecuentes. Los factoresdel entorno econmico, como el incremento del tipo de inters, incentivan los esfuerzos de investigacinhacia la reduccin del ciclo de produccin.La demografa es una fuente de ideas como consecuencia de que la identificacin de los cambiosoperados en el tamao de la poblacin, la edad de los ciudadanos, sus caractersticas relativas a empleo,nivel educativo y nivel de renta, orientan sobre la evolucin del comportamiento del consumidor y lasnecesidades del mercado en un futuro prximo.Los conocimientos constituyen una fuente de ideas para la innovacin. Estas ideas surgen de unavariedad de fuentes, que van desde la teora cientfica a la pura experiencia prctica. El progresotecnolgico genera conocimientos que, en parte, llegan al dominio pblico a travs de ferias, revistasespecializadas, congresos, archivos de patentes y, en especial, a travs de los canales que proporcionanlas conocidas autopistas de la informacin.Una de las mayores oportunidades para innovar surge de las ideas aportadas por los clientes. La necesidad deestar prximo al cliente ha sido probada en numerosos estudios empricos, que sealan como un factor decisivoen el xito de los productos. Esta informacin permite, por un lado, determinar las caractersticas fsicas de losproductos y, por otro, seala los requerimientos de los usuarios, sin referencia explcita a ningn producto.3.3 PLANEACION TECNOLOGICALa Planeacin Tecnolgica Estratgica es un proceso dinmico y reflexivo que las organizaciones realizan paramedir el potencial de ventajas tecnolgicas. Los planes tecnolgicos estratgicos estn basados en la misin dela empresa y completamente integrados con el proceso global de Planeacin Estratgica.El proceso de Planeacin Tecnolgica Estratgica debe asegurar la clarificacin de las metas tecnolgicas, elestablecimiento de prioridades de inversin, vislumbra la posibilidad de desarrollo de alianzas estratgicas conproveedores de tecnologa, organiza a los principales inversionistas (internos o externos) en proyectos detecnologa y crea sistemas de evaluacin.Proceso de planeacin tecnolgica estratgicaA continuacin se mencionarn una serie de tareas que se deben desarrollar como parte del proceso deplaneacin tecnolgica estratgica.Formar un equipo tecnolgico que integre a expertos en tecnologa y a personal no experto en tecnologade las diversas partes de la organizacin. Se recomienda que sea un grupo diverso que comprendapersonal con experiencia, personal nuevo de la organizacin con diversa formacin acadmica, as comoexpertos en diversas reas tecnolgicas afines a la actividad empresarial.Integrar al personal, al equipo de liderazgo y a otros stakeholders (usuarios de la tecnologa, socios,proveedores de tecnologa, altos directivos, clientes) para explorar el potencial de la tecnologa y suimpacto en la organizacin.GESTIN INDUSTRIAL 40 41. Explorar el potencial de las nuevas tecnologas y su impacto en el negocio mediante el uso deherramientas de prospectiva Dicho estudio prospectivo puede ser desarrollado ya sea por el equipo detecnologa o mediante la investigacin de publicaciones referentes a anlisis de tendencias en la industriadesarrollada generalmente por expertos, consultores y proveedores de tecnologa.Analizar la historia de la organizacin, los planes estratgicos, el panorama sociopoltico, econmico,ambiental, organizacin, financiero, empresarial, cultural, de mercado y cualquier otro que pudiera ser derelevancia para la actividad empresarial.Evaluar la situacin tecnolgica actual de la empresa. La mejor forma de efectuar dicha evaluacin es vauna auditora tecnolgica.Clarifique las metas y las estrategias especficas de la tecnologa para los programas y las operacionesinternas. Lo anterior dicho en otras palabras es el desarrollar un cartera de proyectos y definir parmetrosde medicin de desempeo para toda la organizacin.Establecer prioridades de desarrollo tecnolgico considerando los programas actuales de la empresa, lasituacin financiera, la infraestructura, la cultura empresarial, etc.Especificar los aspectos de sustentabilidad de la tecnologa con base en; mtodos de evaluacin,entrenamiento, soporte tcnico, polticas y procedimientos.Preparar presupuestos, planes de fondeo y ofertas de concesin tecnolgica.De forma grfica el proceso general de desarrollo del plan tecnolgico, as como la interaccin de ste con laplaneacin estratgica de la empresa, puede visualizarse en la figura "Flujograma de Desarrollo del PlanEstratgico".Como se indica en la figura "Flujograma de Desarrollo del Plan Estratgico"el desarrollo de un plan tecnolgicoimplica el desarrollo de planes estratgicos empresariales, la identificacin de necesidades tecnolgicas,informacin de clientes y proveedores para que con base en una evaluacin y diagnstico tecnolgico de lasituacin actual as como de prospectivas tecnolgicas se defina el plan tecnolgico estratgico. El proceso dedesarrollo de un plan tecnolgico puede tonar de 5 a 8 meses dependiendo de la profundidad del plan y de lacomplejidad de la organizacin. 3.4 PRONOSTICOS TECNOLOGICOSPronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros.Los pronsticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del consumidor de productos oservicios, aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros que pudieran de manera potencialinfluir en el xito.Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el manejo de datos histricospara proyectarlos al futuro, mediante algn tipo de modelo matemtico. Puede ser una prediccin del futurosubjetiva o intuitiva. O bien una combinacin de ambas, es decir, un modelo matemtico ajustado por el buenjuicio de un administrador.Existen diferentes tcnicas de pronsticos pero rara vez hay un nico modelo superior .Lo que mejor funciona enuna empresa bajo un conjunto de condiciones, puede ser un desastre completo en otra organizacin, o incluso enotro departamento de la misma empresa. En forma tradicional, podr advertir que existen lmites sobre lo queGESTIN INDUSTRIAL 41 42. puede esperarse de los pronsticos. Rara vez son, si acaso, perfectos; tambin son caros y consumen tiempo ensu preparacin y monitoreo.Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso del pronstico slo en espera de lo quepueda suceder para tomar entonces las oportunidades. La planeacin efectiva depende del pronstico de lademanda para los productos de la compaa.Administracin de la demandaLa administracin de la demanda implica reconocer fuentes de demanda para los bienes y servicios de unaempresa, predecir la demanda y determinar la manera como la empresa satisfar esa demanda.Las predicciones de demanda pronostican la cantidad y la duracin de los bienes y servicio de una empresa.Las predicciones de recursos se utilizan para pronosticar la duracin y la cantidad de la demanda deinstalaciones, equipo, fuerza laboral y compra de partes y materiales para la empresa.Un administrador debe tener la habilidad de alterar la demanda. En el caso en que la demanda exceda lacapacidad, la empresa debe ser capaz de reducir la demanda sencillamente con elevar los precios, programandotiempos de entrega largos (los cuales pueden ser inevitables),y desanimando los negocios con utilidad marginal.En el caso de que la capacidad exceda la demanda, la empresa quiz requiera la estimulacin de la demanda atravs de las reducciones de precios de mercadeo agresivo, o acomodar el mercado de una mejor manera atravs de los cambios de productos.Las instalaciones no utilizadas (esto es, exceso de capacidad) significan costos fijos excesivos; y las instalacionesinadecuadas reducen la utilidad a menos de lo que es posible. Por lo tanto, existen varias tcticas para igualar lacapacidad con la demanda. Los cambios internos incluyen el ajuste del proceso para un cierto volumen a travsde: Cambios en el personal ajuste de equipos y procesos, que pueden incluir lacompra de maquinaria adicional o la venta o arrendamientode equipo existente; mejoramiento de los mtodos para aumentar la salida, y/o el rediseo del producto para facilitar ms rendimientoLas tcticas anteriores pueden ser utilizadas para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El tema es,desde luego, cmo construir unas instalaciones del tamao correcto. Por lo tanto, se tratar la forma dedeterminar la capacidad y decidir sobre el tamao de las instalaciones.Horizonte de tiempo en pronsticosClasificacin de los pronsticos:Pronstico a corto plazo. Este tiene un lapso de hasta un ao, pero es generalmente menor a tres meses. Seutiliza para planear las compras, programacin de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo yniveles de produccin. Pronstico a mediano plazo. Un pronstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de tresmeses a tres aos. Es valioso en la planeacin de produccin y presupuestos, planeacin de ventas,presupuestos de efectivo, y el anlisis de varios planes de operacin. Pronstico a largo plazo. Generalmente con lapsos de tres aos o mas, los pronsticos a largo plazo se utilizanpara planear nuevos productos desembolsos de capital, localizacin e instalaciones o su expansin, y lainvestigacin y el desarrollo.GESTIN INDUSTRIAL42 43. Tipos de pronstico Pronsticos econmicos marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de inflacin, oferta de dinero, nuevasconstrucciones, y otros indicadores de planeacin. Pronsticos tecnolgicos tienen que ver con las tasas de progreso tecnolgico, que pueden dar por resultado elnacimiento de productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipoPronsticos de demanda son proyecciones de la demanda para los productos o servicios de una compaa.Estos pronst