EVALUACION DE 360 GRADOS

1. Para qu sirve?

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:

Medir el Desempeo del personal.Medir las Competencias.Disear Programas de Desarrollo.

La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: Jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro.

Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son: Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particularDetectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas.

La evaluacin de 360 grados ser una buena herramienta para el desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los comportamientos esperados para la organizacin en particular. De ese modo sern los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados.

El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni despus de su lectura y anlisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluacin recibida. Luego, reflexionar para posteriormente encarar acciones concretas para mejorar aquello que as lo requiera. Para la organizacin y para el individuo no presupone ningn logro si no se acompaa de un plan de accin concreto para desarrollar las competencias.

La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.

2. Cmo se elabora?

A) Preparacin

Es muy importante que este proceso se d a conocer de manera estratgica y cuidadosa a la organizacin a travs de: Explicar con claridad que el propsito de utilizar este proceso de retroalimentacin de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de los individuos que colaboran en la organizacin.Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern utilizados para ejercer medidas disciplinarias.Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito, formatos a utilizar y los roles a desempear.

B) Elaboracin del Formato

Para este efecto se proporciona la informacin para crear un formato de retroalimentacin de acuerdo a las necesidades de su organizacin (ver apartado 3.Formato). Si se desea en el Internet existen varias empresas y despachos de consultora dedicados al tema en donde se pueden comprar dichos formatos y se tiene, en un momento dado, la facilidad de comparar el desempeo en algunos factores con otras organizaciones similares.

I. Se requerir formar un comit para que desarrolle el formato si es para la organizacin en su totalidad o los formatos si se trata de uno o ms departamentos especficos.

II. El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen los evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito. Por ejemplo, para una organizacin de servicio los factores crticos pueden ser:

Enfoque al Usuario Trabajo en Equipo Iniciativa Desempeo Eficiencia Rapidez / Velocidad Valor Agregado Confianza y Honestidad Puntualidad Compromiso y Responsabilidad

Estos factores de xito son esenciales para que un empleado sea un miembro que contribuya de manera eficaz en la organizacin o en un departamento especfico.

Para cada factor de xito se generan de 4 a 5 descripciones especficas del comportamiento esperado.

Los factores de xito y las descripciones del comportamiento esperado se incorporan en el formato de calificacin

C) Conduciendo las Evaluaciones

Las personas que recibirn la retroalimentacin de 360 seleccionaran a los evaluadores que les darn dicha retroalimentacin. Estos evaluadores debern incluir al superior inmediato, los compaeros del mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de trabajo. Los evaluadores debern seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es informacin profunda y objetiva. El superior inmediato podr sugerir evaluadores adicionales.

Los evaluadores sern notificados de que participarn en el proceso de evaluacin de determinado empleado y se les enviar el formato va electrnica o en papel.

Antes de calificar, los evaluadores debern recibir orientacin para saber cmo se llevar a cabo el proceso y cul es su objetivo y as, evitar efectos Halo (todas las calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores en la media).

Los evaluadores llenarn el formato de evaluacin.

Los evaluadores regresarn el formato a la persona que se les indique para que tabule los datos. Esta persona deber ser un elemento neutral dentro de este proceso y ser seleccionada por el lder del proyecto de evaluacin 360 grados.

D) Evaluacin 360 grados

3. Formato

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Determine qu factores pueden ayudarle a comenzar la implementacin de esta herramienta. AS ES EL PROCESO DE LA EVALUACIN 360 Slide 2

Algunos expertos recomiendan seguir los siguientes PASOS:

1. Acuerdo y clarificacin: el proceso se inicia tpicamente con una fase de acuerdo y clarificacin con la compaa, donde se determina el grupo de personas y el conjunto de competencias que se van a evaluar. Etapas generales del proceso de la evaluacin 360Slide 3

Uno de los objetivos principales de este instrumento es servir de apoyo a la empresa para el desarrollo de la estrategia del negocio. Por tal razn, es importante que las competencias que se van a evaluar durante el proceso estn ligadas al cumplimiento de las metas de la compaa. Etapas generales del proceso de la evaluacin 360Slide 4

Luego de clarificar las competencias claves para la organizacin, se realiza un taller con los participantes en donde se explica el objeto del proceso, sus beneficios y cmo elegir a las personas que darn la retroalimentacin. Etapas generales del proceso de la evaluacin 360Slide 5

2. Distribucin y solucin de cuestionarios: el participante distribuye cuestionarios entre: su supervisor, colegas, subordinados, clientes, y l mismo, quienes darn su opinin acerca del nivel de desarrollo del participante, de acuerdo con cada una de las competencias que se estn evaluando. Etapas generales del proceso de la evaluacin 360Slide 6

Esta perspectiva mltiple permite recibir informacin nueva que no se haba podido conocer por ningn otro medio. Adems, permite contrastar lo que piensa el participante acerca de su comportamiento y lo que ven lo dems. Etapas generales del proceso de la evaluacin 360Slide 7

3. Recoleccin y procesamiento de la informacin: esa informacin es recibida y procesada estadsticamente para que arroje puntajes que son utilizados para la elaboracin del reporte de retroalimentacin donde se incluyen los resultados de la evaluacin y sugerencias de desarrollo. Etapas generales del proceso de la evaluacin 360Slide 8

4. Devolucin de resultados: con este fin se realiza un taller de devolucin, donde el participante recibe orientacin sobre la forma de interpretar su reporte y sobre la planificacin de su propio crecimiento.

ETAPAS GENERALES DEL PROCESO DE LA EVALUACIN 360Slide 9

5. Desarrollo del plan de accin: luego del anlisis de los resultados se establecen actividades que se puedan poner en prctica desde el momento mismo en que el empleado regresa a su trabajo. Estas acciones deben ir encaminadas al desarrollo de las habilidades del participante y su puesta en accin solo depende de l /ella y su deseo de crecimiento personal para ser cada da mejor y ms productivo. Etapas generales del proceso de la evaluacin 360Slide 10

1. Evaluar la disposicin que hay para realizar una evaluacin 360 Ser apropiado para mi organizacin? Es este un buen momento para realizarlo? Existe voluntad poltica y apoyo? Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.comSlide 11

2. Desarrollar un plan para el xito de la evaluacin Definir el propsito Para qu se usarn los resultados? A quines se les har la evaluacin? Cul es el criterio para seleccionar a los evaluadores? Quin ser el responsable o gerente del proyecto? Existe un cronograma de actividades y responsables? Al finalizar la evaluacin quin realizar el proceso de coaching ejecutivo? Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.comSlide 12

3. Cuando el proceso se hace con ayuda externa es importante seleccionar al suplidor correcto de la evaluacin 360 Que tenga tecnologa fiable y segura en lnea. Que tenga excelente servicio al cliente. Que tenga reportes de retroalimentacin fcilmente entendibles. Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.comSlide 13

4. Disear o adaptar una encuesta de calidad Que los elementos de la encuesta sean concisos, enfocados y de naturaleza comportamental. Que la escala de evaluacin est de acuerdo con el propsito de la encuesta. Que incluya al final preguntas abiertas. Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.comSlide 14

5. Seleccionar adecuadamente a los evaluadores Juntos deben de colaborar los participantes y el departamento de RR.HH.

6. Comunicar efectivamente a los involucrados sobre el proceso Desarrollar eficazmente la comunicacin en cada fase de ejecucin: pre-comunicacin, comunicacin de lanzamiento y recordatorios. Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.comSlide 15

7. Garantizar la confidencialidad y el anonimato Al menos dos personas evalan cada rol. Los evaluadores entregan directamente las evaluaciones al suplidor.

8. Entregar informes finales de retroalimentacin impactantes Generar los informes finales 48 horas despus del cierre. Sealar los puntos fuertes y necesidades de desarrollo. Indicar las diferencias entre cmo me veo y cmo me ven. Comparan mis capacidades con las dems evaluaciones. Cmo puedo mejorar? Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.comSlide 16

9. Garantizar que los resultados de la retroalimentacin se conviertan en planes de accin Proporcionar ayuda para aprovechar el valor de la retroalimentacin a travs de un proceso de coaching ejecutivo. Desarrollar en los jefes de los evaluados las habilidades necesarias para que puedan planear y guiar a sus colaboradores directos. Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.comSlide 17

10. Posicionar la evaluacin 360 como una herramienta que forma parte de un proceso en curso Crear una estructura de seguimiento para supervisar los avances y la rendicin de cuentas. La retroalimentacin y el proceso de desarrollo forman parte de las actividades de trabajo peridicos de los gerentes y los participantes. Fundamentos para la evaluacin 360 Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodesarrollohumano.com

ETAPAS DE LA EVALUACIN 360 GRADOS De la abundante teora a la simplicidad de la prctica. Como pasa con muchas de las tecnologas de gestin y las metodologas gerenciales modernas, el gran interrogante frente a la implementacin de le evaluacin 360 grados es el de cmo asegurar la efectividad del modelo cuando se lleva a la prctica.

Aunque no hay frmulas matemticas para descifrar el enigma planteado, la revisin de algunos procedimientos relacionados con el cuestionario y la implementacin misma de la metodologa pueden ser la sustancial distancia entre una experiencia de xito y otra de fracaso. As lo expresaron Maria Claudia Garca y Mario Fonseca en el marco del seminario taller Evaluacin del desempeo 360 grados*. De acuerdo con la gestin que se le d al modelo en cada organizacin, los objetivos que se ha trazado cada compaa pueden ser cumplidos. La evaluacin 360 grados necesariamente debe concebirse como una alternativa de valor en la construccin de cultura de participacin entre los integrantes de la empresa. Su enfoque basado en competencias, es una aproximacin hacia el inters de traducir las acciones de los trabajadores en un punto concreto de la estrategia organizacional. Desde esa perspectiva, las garantas de logro no dependen exclusivamente de la optimizacin de herramientas y procesos asociados, sino del pleno convencimiento y la voluntad gerencial en convertirla en una poderosa herramienta para fortalecer el talento. Tambin juega un papel importante el grado de identificacin y motivacin que los participantes demuestren frente a la evaluacin 360 grados. Seran intiles los esfuerzos de la organizacin en implementar el modelo, si las personas no encuentran valor en lo que la prctica de este esquema puede ofrecerles. Este es uno de los motivos principales que expone Garca para que se le d el mejor uso a la metodologa. Afirma que los resultados obtenidos no deben ser utilizados como un elemento para medir el desempeo de los evaluados y mucho menos para que se le asocie a procesos en Recursos Humanos diferentes a la capacitacin y el desarrollo del individuo.

Afirma la consultora que la evaluacin 360 grados tiene validez en el marco de la identificacin propia y externa de fortalezas y debilidades de una persona frente al conjunto de competencias y comportamientos que la organizacin ha determinado como cruciales para la gestin frente a un cargo. Representa entonces una oportunidad de mejora y no de tacha.El cuestionario: alma de la evaluacin 360 gradosEl cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecucin de la evaluacin 360 grados. De su grado de pertinencia y representatividad de la realidad y necesidades organizacionales depende la efectividad de los resultados que se obtienen. De tal forma, que necesariamente debe desligarse de otros instrumentos como las pruebas de personalidad o aptitud.

La eleccin del cuestionario puede tomar dos caminos: o bien la organizacin tiene los recursos y la voluntad para construir una herramienta propia que interprete su estrategia corporativa, o la opcin es adquirir uno elaborado dentro del mercado. Segn Fonseca, en los casos en los que la empresa opte por comprar uno en el mercado debe prever que cumpla con algunos requisitos para que se adapte a la cultura y estrategia organizacional. Entre las principales estn:

Acceder al material completo sobre la metodologa aplicada en su realizacin, tipo de competencias incluidas y formatos de presentacin de los resultados.

Informarse acerca mtodos de actualizacin del cuestionario, fiabilidad de la traduccin (si viene de una versin en otro idioma), y procedimiento para su aplicacin.

Verificar que las preguntas sean representativas del perfil del cargo que se quiere evaluar y determinar si el lenguaje es comprensible para la poblacin sobre la que se va a aplicar.

Recopilar datos sobre cmo se ha elaborado el cuestionario (cmo han elegido las preguntas, coherencia de los comportamientos observables, nmero de preguntas, redaccin de los interrogantes, competencias discriminadas).

Asegurarse de que el mtodo utilizado para recoger y tratar los datos garantiza el anonimato de las respuestas de los observadores y la confidencialidad del informe de evaluacin. Preguntar si hay alguna posibilidad de acceso a travs de Internet o intranet, que tiene la ventaja de reducir la manipulacin y el envo de cuestionarios.

Bien sea porque en el mercado no hay herramientas disponibles que se ajusten a las necesidades de la empresa o porque la compaa tiene el inters en desarrollar un cuestionario propio, el desarrollo de un cuestionario particular representa un reto con diferentes etapas y haber identificado con anterioridad las competencias estratgicas de la organizacin. Fonseca afirma que en estricto sentido, los prerrequisitos para la elaboracin del cuestionario son: 1. Desarrollo de una lista de competencias representativas. La lista servir para construir un perfil que resuma qu competencias individuales aplican en cada cargo que va a ser evaluado con la metodologa 360 grados y para construir el informe final de resultados.2. Redactar las preguntas de la versin preliminar. Los consultores recomiendan que cada frase empiece con un verbo de accin para que se refiera a una competencia en particular y no a una opinin sobre la imagen del evaluado. De igual forma, cada pregunta debe tener relacin con slo una competencia. Se debe evitar el uso de conectores gramaticales (y, o) que implican la interpretacin de dos ideas. Los interrogantes deben ser puntuales y expresados en un lenguaje directo y sencillo de fcil entendimiento. 3. Prueba piloto. Aplicar el cuestionario en grupo poblacional representativo para medir su impacto y validez. A partir de los resultados, deben hacerse los ajustes necesarios eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que denoten algn tipo de discriminacin.

Elaboracin de los documentos anexos. Es necesario registrar aspectos como el objetivo de la evaluacin, las instrucciones para diligenciar el cuestionario, la gua de anlisis de los resultados, entre otros. Redactar las preguntas de una primera versin del cuestionario. Superadas las etapas previas, la organizacin debe redactar el cuestionario final que va a ser aplicado. Garca afirma que la evaluacin 360 grados debe ser considerada como un instrumento de observacin e identificacin de oportunidades de desarrollo y no debera verse como una metodologa de medicin del desempeo. Para interpretar los resultados de la mejor forma, es indispensable que los participantes, con la ayuda de un coach, diseen un plan de desarrollo de competencias.Aplicando la pruebaLa evaluacin 360 grados es un mecanismo puro de desarrollo que tiene diferentes interpretaciones: la ms comn, la planeacin de la carrera profesional. Sin embargo, la aplicacin de los resultados no puede extinguirse a este slo proceso. Si impacto puede aplicarse al mejoramiento de los equipos de trabajo y la organizacin en general. Desde la perspectiva individual. Ayuda a identificar reas de desarrollo que contribuirn en la carrera profesional y competencias en las que puede tener mejor nivel. Mario Fonseca afirma que la empresa que aplica la evaluacin 360 grados debe brindarle al evaluado la posibilidad de interpretar correctamente los resultados y acceder a las herramientas necesarias para su desarrollo.Desde la perspectiva de equipo. La metodologa se centra en la formacin de competencias necesarias para las actividades colectivas. Los participantes pueden pedir retroalimentacin de sus comportamientos a los otros integrantes del grupo, clientes internos y externos.Para el consultor, en esta instancia los resultados deberan ser valorados por un facilitador externo que propicie sanas discusiones entre los integrantes del equipo. De lo contrario, pueden verse minadas las relaciones interpersonales y en consecuencia, el clima organizacional.Desde la perspectiva organizacional. Su objetivo es estimular el cambio en las prcticas de gestin y comunicacin interna y la actitud de los evaluados frente a competencias como el trabajo en equipo. Para lograr el impacto en este estadio es indispensable que se involucre a la alta direccin. El cuestionario aplicado debe ser personalizado que contemple habilidades cruciales en el cumplimiento de la estrategia.El proceso de implementacinLa implementacin de una evaluacin 360 grados responde a cuatro etapas en las que necesariamente deben revisarse algunos factores estratgicos. Estas son: Etapa 1. Es necesario evaluar aspectos como el grado de compromiso de la direccin corporativa con el proyecto, si hay consciencia en la compaa sobre la importancia del modelo de gestin por competencias y si los empleados estn preparados frente a la cultura de la evaluacin. Etapa 2. Es importante que los responsables del proyecto y los futuros participantes encuentren la importancia de la evaluacin 360 grados y la transmitan con un mensaje claro al resto de la compaa. Etapa 3. Corresponde identificar y definir uno a uno los objetivos en la implementacin de la metodologa y los resultados que se esperan con su aplicacin. Etapa 4. Antes de empezar el proyecto formalmente, es indispensable que se ejecute una prueba piloto a partir de la cual se pueden corregir las fallas del modelo e indagando a los participantes sobre el provecho que obtuvieron de los resultados obtenidos. Eso transmitir confianza en el resto de la organizacin.La importancia de los resultadosLos resultados de la evaluacin 360 grados son una oportunidad para que los participantes ejerzan un control sano sobre la imagen de s mismos ante los dems a partir de la retroalimentacin.

De acuerdo con Garca, facilita que los empleados descubran sus comportamientos frente a las exigencias del cargo que ocupan en los aspectos positivos y los negativos.

Se ha observado que entre ms acorde est nuestra imagen con la que los otros perciben somos ms eficaces. De manera que tanto nuestros comportamientos como nuestras relaciones sociales estn afectados positiva y negativamente, asevera.

La retroalimentacin de terceros que interactan con la persona evaluada en el ejercicio de su cargo, le permiten acceder a valiosa informacin sobre sus competencias. Le brinda el conocimiento para identificar oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo.

Fonseca advierte que para traducir los resultados en cambios efectivos en el comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total de la informacin y que la persona considere que los datos obtenidos son convincentes y claros. Cuando el mensaje es veraz, la persona puede buscar las causas que pudieron generar la diferencia entre su percepcin y la de los dems y as, elaborar un plan de accin que genere transformaciones importantes.

Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante la capacidad de un consultor designado por la organizacin o elegido por el evaluado para afrontar la resistencia que se puede generar y poder manejarla de manera provechosa. El 360 grados aporta una visin instantnea, de la situacin actual que sirve para poner en prctica un comportamiento y adquirir nueva competencias.

EVALUACION DEL DESEMPEOMuchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del Desempeo. A continuacin analizamos varios conceptos:Segn Byars&Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa.Harper& Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.METODOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEOExisten varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua utilizando la combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).Mtodos de escala (escalas grficas, escalas de puntuacin, listas de verificacin, escalas de calificacin conductual, etc.).Mtodos con acento en la seleccin de comportamientos que se ajustan a la observacin (mtodo de eleccin forzada u obligatoria).Mtodos basados en registros observacionales, tales como los mtodos de investigacin o verificacin en campo (frases descriptivas, establecimiento de categoras observables, etc.).Mtodos centrados en el registro de acontecimientos crticos o exitosos (mtodo de incidentes crticos, registro de acontecimientos notables).Mtodos con acento en la comparacin entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipologa exitosa, etc.) o contra estndares (mtodo de puntos comparativos, de evaluacin comparativa, de distribucin obligatoria).EVALUACION EN 360La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica)Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional, evaluar el desempeo o ambos.1. Objetivos:Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.2. Usos:Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:Medir el Desempeo del personal.Medir las Competencias (conductas).Disear Programas de Desarrollo.3. Propsito:El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.4. Ventajas:El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad).Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una.La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.5. Desventajas:El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin.QUE SE EVALUA?- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).- Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.- Potencial de desarrollo.FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN- Conocimiento del trabajo- Calidad del trabajo- Relaciones con las personas- Estabilidad emotiva- Capacidad de sntesis- Capacidad analticaETAPAS DE UNA EVALUACION1. Definir objetivos2. A quien est dirigido.Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.3. Quin es el evaluador.Puede ser un jefe de sector.4. Quin revisar laevaluacin.Puede ser ungerentesuperior.5. Periodicidad.Si ser de aplicacin anual, semestral, etc.6. Eleccin delmtodo.7.Capacitacindel evaluador.Se le debe comunicar:objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio.8. Puesta a punto delsistema.Se debe realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes,distribucinde puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.9. Aplicacin.Se pone en funcionamiento elprocedimiento.10.Anlisis.Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar lainformaciny tener nocin de la capacidad y debilidades de losrecursoshumanos de laorganizacin.11. Utilizacin de los resultados.12.Comunicacinde los resultados.Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEOOfrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones dedesarrollo, remuneracin, promocinyplande carreras.Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen elcomportamiento relacionado con eltrabajo.Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo.La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar elprocesode desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a laluzde las fuerzas y debilidades demostradas.COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION?Existen varias opciones para calificar el desempeo:1. Evaluacin del supervisor inmediato:Son el ncleo de lossistemasdeevaluacin del desempeo. El supervisor debe estar en la mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de su subordinado.2. Evaluacin de los compaeros:Es eficaz para predecir elxitofuturo de laadministracin. Se emplea para saber cual es el mejor candidato entre los compaeros para ser promovido.3. Comits de calificacin:Con frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser ms confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminanproblemasde preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeo de un empleado.4. Auto calificaciones:La desventaja de la auto calificacin, es que con frecuencia el empleado se evala mejor de lo que lo hara su supervisor.5. Evaluacin por los subordinados:Aqu los empleados evalan a los supervisores, esto permite a lagerenciaun proceso de retroalimentacinhacia arriba; tambin ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinaraccionescorrectivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo.RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEOLaresponsabilidadpor el desarrollo delprograma, el procesamiento de la informacin, lamediciny el seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro dela empresa, de acuerdo con laspolticasdepersonaldesarrolladas.El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento deRecursos Humanos, como rgano asesor dela administracinenmateriarelacionada alcapital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de estanaturalezaexige el involucramiento de todos los niveles dela organizacin, iniciando por la altadireccin, la cual nombra una comisin que es coordinada por el responsable de recursos humanos.En la siguiente tabla semuestracual ha sido tendencia en el proceso de evaluacin, como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.

Lo tradicionalLa tendencia

El jefeEvaluadorEl jefeEl evaluadoLos clientesLos compaeros

Pasivo y receptivoRol del evaluadoActivo

Definidos en los puestos de trabajos oprocedimientos generalesCriteriosLos fijan los participantes

Perodo fijoPeriodicidadEl evaluado dice cundo y bajo criterios por monitoreo del proceso

CompensacinPropsitoMultipropsitos individuales y organizacionales

Evaluacin del desempeo basada en Gestin por CompetenciasEn la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos partes:Una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado)Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin (futura)Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y cuantificable. Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las personas es el anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestin por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y dbiles de cada persona.En los procesos tradicionales nicamente el superior inmediato realizaba la evaluacin de cada uno de sus subordinados, que alguna veces se vea influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tena relacin directa con su desempeo en el puesto de trabajo.Para obtener una visin ms global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluacin de 360. Desde el enfoque de las competencias, este mtodo consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas.Dicho cuestionario busca conseguir informacin acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los superiores, compaeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga relacin profesional con el puesto, evalan a la persona en relacin con las competencias necesarias en esa tarea.La entrevista de EvaluacinLa entrevista de evaluacin es un dilogo entre el superior directo y sus colaboradores sobre aspectos de su actuacin y resultados obtenidos durante un periodo de tiempo determinado. Su objetivo bsico y ms importante, es conseguir mejorar el rendimiento y el desarrollo de sus colaboradores, se deber:Ofrecer una sntesis contrastadaMostrar claramente el balance, el peso relativo de los logros, al igual que el de las carencias, con respecto a los resultados esperados; y todo ello de manera sinttica. De este modo, en primer lugar a partir de un anlisis de los elementos significativos (resultados parciales en conocimientos, habilidades y actitudes), extraer una sntesis que ponga de manifiesto los puntos fuertes y dbiles y su peso relativo.Conceda toda su importancia a lo que se ha conseguidoEncontrar las palabras apropiadas para hablar de lo positivo. Y hablarlo, realmente, con el colaborador, incitarle a hablar de ello y dedicar un tiempo a hacerlo. Pero no basta con que se exprese usted mismo, aunque esto sea indispensable. Tambin tiene que hacer que se exprese su colaborador, escucharle y dialogar con l al respecto.Haga preguntas como:Qu obstculos, qu dificultades ha encontrado?Cmo ha conseguido superarlas?Qu necesitara para hacerlo mejor?Haga preguntas autnticas, no meras apariencias; intersese realmente por las respuestas. Y djese sorprenderLO QUE HA IDO BIEN: HECHOS Y SOLUCIONESLo negativo, lo que debe ser rectificado o aadido, hay que definirlo nicamente con hechos, sin recurrir a la moral o a interpretaciones psicolgicas sobre la persona evaluada.DIALOGAR, ESCUCHAR Y RESPONDER CON PRECISINLa entrevista de evaluacin es una reunin, por tanto debe ser un dilogo. El Directivo, el Mando intermedio es sin duda quien formula sus evaluaciones, saca las conclusiones, toma o valida las decisiones de actuacin. Pero tambin es fundamental que la persona cuyos resultados estn siendo evaluados, pueda expresarse y recibir las respuestas pertinentes. No se trata solamente de> con l / ella, sino de ayudarle a profundizar su reflexin.Por lo general no tendemos a hacer suficientes preguntas, cuando en realidad las buenas preguntas ayudan a progresar y a descubrir.Y recuerde que dialogar significa ante todo un tiempo de palabra equilibrado entre responsable y colaborador. ESCUCHAR,RESPONDER, es tratar todas las cosas importantes que se dicen, especialmente las dudas, las dificultades o los bloqueos, para hacerlos desaparecer.CONCLUIR CON PLANES DE ACCINLa entrevista de evaluacin, debe aportar el mximo de respuestas a estas preguntas:Qu es lo que estos resultados, y la manera de conseguirlo, nos ensean?Qu podemos sacar de provechoso para actuaciones venideras?La entrevista no concluye, con la valoracin atribuida (aunque obviamente sta es importante para la persona evaluada) sino con las decisiones que inspira para el periodo que viene.PLANES DE SUCESIONOtro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesin cuya intencin es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es ms frecuente en lneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestin por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento.PLAN DE SUCESIN EN CASO DE AUSENCIA TEMPORAL, NO PLANIFICADA - A LARGO PLAZOa. Definicin La ausencia a largo plazo es de 90 das o ms.b. Procedimientos Los procedimientos y condiciones a seguir ser el mismo que el de un temporal de corto ausencia a largo plazo con la siguiente adicin: o El Comit Ejecutivo deber dar cuenta inmediata, en consulta con el Director Ejecutivo interino, para llenar temporalmente la posicin de la gestin de la izquierda vacante por las responsabilidades prioritarias Director Ejecutivo Interino, o la reasignacin de donde se necesita ayuda de otros miembros del personal.Esto es en reconocimiento de que, por un plazo de 90 das o ms, puede que no sea razonable esperar que el director en funciones para llevar a los deberes de ambas posiciones. o El Presidente de la Junta y el Comit Ejecutivo son responsables de recoger las aportaciones de personal y revisar el desempeo del Director Ejecutivo interino de acuerdo con de la organizacin poltica de evaluacin del rendimiento.Una revisin deber estar terminada entre 30 y 45 das. To provide effective employee training and developmentProporcionar una formacin eficaz de los empleados y el desarrollo To serve as a basis for performance expectationsPara servir como base para las expectativas de desempeoEVEVEVALUADORES DE DESEMPEOThe immediate supervisor or the employee can complete the job description, depending on which person is more familiar with the position.El supervisor inmediato o el empleado puede completar la descripcin del trabajo, dependiendo de la persona que est ms familiarizado con la posicin.If the incumbent is new to the job or the position is new, the Manager may wish to complete the job description.Si el titular es nuevo en el trabajo o la posicin es nueva, el Administrador puede desear para completar la descripcin del trabajo.If the employee completes it, the Manager needs to validate it.Si el empleado que se complete, el Gerente tiene que validarlo.Managers have authority to determine the actual duties and responsibilities of the position.Los gerentes tienen la autoridad para determinar los derechos y responsabilidades reales de la posicin.Cuando la plantilla de descripcin de trabajo es completa, revisin y hgase estas preguntas: Es lgicamente organizado para describir todos los deberes y responsabilidades? Evita el uso de trminos vagos?Es claro y actual? Es especfico en la explicacin de lo que se hace y por qu? Son buenos ejemplos utilizados para ilustrar temas complejos y abstractos? Es conciso?Son deberes principales abordados, en lugar de dar una lista detallada de tareas? Incluye slo el material que describe la posicin? Son referencias personales al titular evitado? Son tareas esenciales (segn lo determinado por la ADA) indica? La descripcin proporciona una valiosa introduccin a un nuevo empleado en el puesto.LA EVALUACIN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL ElPotencial Individuales el nivel de trabajo ms alto que un individuo est en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas.El nivel de trabajo est determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo.

El potencial individual es la variable de prediccin ms importante del xito de un individuo en un puesto dado.

Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente.Un individuo cuyoppotencial actual est por debajo de la complejidad de su puesto no podr ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tender a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno.

EL PROCESO DE EVALUACIN DEL POTENCIAL1. Construccin de una escala de Referencia- Determinacin del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas las funciones, unidades y pases comprendidos por el sistema- Asignacin de los puestos a una escala objetiva de referencia2. Evaluacin de la Capacidad Potencial Actual- Capacitacin gerencial para la evaluacin del potencial- Evaluaciones del gerente indirecto- Evaluaciones del gerente directo- Anlisis de discrepancias- Reunin de ajuste- Registro del potencial final3. Anlisis de la informacin- Fuerzas y debilidades de la dotacin actual en relacin con las necesidades de estructura- Definicin de cuadros de reemplazo- Deteccin de altos potenciales- Formulacin de planes de desarrollo individual.- Proyeccin futura de la reserva de talento actual en relacin con necesidades previstas- Determinacin de necesidades de incorporacin para desarrollo

Resultados de las pruebas o tests empleadas durante el proceso de seleccin: Ya que proporcionarn informacin valiosa sobre las aptitudes y actitudes de los trabajadores. Esta informacin indicar el potencial de los trabajadores para adquirir competencias determinadas.Evaluacionesdecompetencias: Ademsde los resultados obtenidos en las pruebas o tests, ser preciso conocer el nivel de desarrollo que presentan las competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto de trabajo. Para ello utilizaremos varias tcnicas.Evaluaciones del rendimiento: Pues resulta una informacin valiosa a la hora de promocionar y pensar en el desarrollo de las carreras profesionales o ascensos. As mismo, permiten obtener informacin sobre las competencias que poseen o de las que carecen los trabajadores.Estimaciones del potencial: Que regularmente las llevan a cabo los superiores directos sobre los trabajadores, basndose en los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo.Evaluacin del potencial: Ya en la prctica, se llevan a cabo mediante diversas tcnicas, siendo la ms utilizada la de los Centros de Evaluacin (Assesment Center), donde se realizan simulaciones de situaciones prximas a la realidad de responsabilidades futurasELCAPITAL HUMANOEl capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad.La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente factores que son necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esenciales est el capital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial.La relacin laboral de la empresa con el capital humano es en el proceso del trabajo de los obreros en la produccin.Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que desempean sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin que ms le convenga a la empresa.El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios.FORMACION Y DESARROLLOPreocupacin constante de las organizaciones y de las reas de gestin humana ha sido la contribucin de las reas de capacitacin al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su funcin es planear y ejecutar programas de capacitacin, muchas veces desconociendo si existe o no potencial susceptible de desarrollar o su relacin con los planes estratgicos del negocio.Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artculo, si comparamos los perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de los trabajadores, surgirn las necesidades de formacin y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas de capacitacin y desarrollo estarn orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio (presente y futuro) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva.Un cambio significativo que esta metodologa permite en la prctica es que los programas de capacitacin y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser diseados segn las necesidades del cliente (reas, procesos o personas) es decir, estn orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.PLANEAMIENTO DEL DESARROLLOPasos Hacia La Capacitacin Y El DesarrolloDebido a quela metaprimaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas yestrategiasorganizacionales. Las operacionesorganizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrolloy el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin eficaces, se recomienda un enfoque sistemtico. ste consiste en 4 partes:1. Detectar las necesidades de capacitacinEs el primer paso en el proceso de capacitacin, detectar las necesidades de capacitacin contribuye a que la empresa no corra elriesgode equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual redundara engastosinnecesarios.Para detectar las necesidades de capacitacin deben realizarse tres tipos de anlisis; estos son:Anlisis Organizacional: que es aqul que examina a toda la compaa para determinar en qu rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la Compaa, as como los resultados de la planeacin en recursos humanos.Anlisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones.Anlisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el anlisis de la persona debemos hacernos dos preguntas a quin se necesita capacitar? Y quclasede capacitacin se necesita?. En este anlisis se debe comparar el desempeo del empleado con lasnormasestablecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta informacin la obtenemos a travs de unaencuesta.En la fase de deteccin de las necesidades de capacitacin se presentan elementos a considerar que facilitan la clasificacin de dichas capacitaciones segn:TIEMPO: a corto plazo (menos de un ao) y a largo plazo.MBITO: generales (conocimientode la empresa, procesos) y especficas.SITUACIN LABORAL: para formacin inicial (costumbres yprocedimientos), manutencin y desarrollo, complementacin (reubicacin o reemplazo) y especializacin (promocin o ascensos).El detectar las necesidades de capacitacin del Recurso Humano tiene entre otras las siguientes ventajas:Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitacin de acuerdo a prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente.Mide una situacin actual que servir de lnea base para evaluar la efectividad posterior a la capacitacin.Conocer quines necesitan capacitacin y en qu reas.Conocer los contenidos que se necesita capacitar.Establecer las directrices de los planes y programas.Optimizar el uso de recursos.Focalizar el objeto de intervencin.2. Identificacin de recursosLos Recursos que requiere la capacitacin al personal es de suma importancia ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas cnsonos con las necesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos:1.Financieros: mediante la designacin presupuestaria que establece la empresa como parte de sus costosde funcionamiento. Aqu se incluyen tambin lo correspondiente a un porcentaje de las remuneracionesimponibles de sus trabajadores, que se establecen dentro de las partidas de compensaciones eincentivosno financieros de la empresa.2.Humanos: la funcin de capacitacin es una funcin de lnea y de staff.3.Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, pblicos o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.4.Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar,materiales.3. Integracin de un plan de capacitacinLa Planeacin de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su atencin en el planeamientoformal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer nfasis en:Establecer y reconocer requerimientos futuros.Asegurar el suministro de participantes calificados.El desarrollo de los recursos humanos disponibles.La utilizacin efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.La planeacin formal asegura o permite a la empresa contar con el nmero correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son ms tiles.Hoy da se requiere de la preparacin de personas con capacidad de realizar una sucesin organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organizacin. Un plan de capacitacin debe contemplar entre otras cosas:Plan de Reemplazos: esta es la actividad ms comn de la planeacin de los Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con elreclutamiento, promocin y la transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir.Aqu se toman en cuenta edades, problemas desalud, otras causas de desgaste laboral. La utilizacin mayor de la planificacin de reemplazos es en posiciones administrativas o de alta capacitacin.Plan de Sucesin: denominamos plan de sucesin alsistemaque tiene los siguientes objetivos:oTener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conduccin de la organizacin.oPlanificar adecuadamente la necesaria capacitacin de los sucesores.Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribucin potencial a los objetivos organizacionales; permite soportar altosvaloresdecambio organizacional, las presiones y el estrs ocasionados por el trabajo.Otra razn para instituir el desarrollo de carrera enuna empresason los cambios tecnolgicos que se producen a una granvelocidad, lo cual genera desajustes entre las necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de los empleados.Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseo de una Planeacin de la Capacitacin son:Seleccin de las actividades de capacitacin.Nivel de profundidad de la capacitacin. Si es para la formacin, integracin, complementacin o de especializacin.Definir la poblacinobjetivo, caractersticas de los participantes, conformacin de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios.Definir si va a ser una capacitacin interna o externa (instructores).Seleccin de instructores.Definir el cronograma, para efectos de la partidas presupuestarias.Definir la metodologa de la capacitacin: instruccin en el centro de capacitacin, rotacin de puestos, pasantas,aprendizajeen el puesto, visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc.4. Ejecucin de programas de capacitacinLas empresas deben tomar en consideracin varios lineamientos para la implementacin de Programas de Capacitacin en su organizacin.Una vez se tenga la Planeacin de la Capacitacin puede procederse al Diseo de Programas de Capacitacin el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y especficos, contenidos, metodologa, duracin, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografa, recursos, costo y evaluacin. A continuacin analizaremos brevemente algunos elementos que estn considerados en el diseo del Programa de Capacitacin.Evaluacin, control y seguimiento de la capacitacinLa Evaluacin es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un Programa de Capacitacin, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemtico para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitacin. No es solo una actividad ms de capacitacin, sino una fase importante del ciclo de la capacitacin.Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en s mismo. Debe ser parte de la sesin del plan de capacitacin y se le debe destinar un tiempo adecuado. Losdatosque se obtienen son tiles para la toma de decisionesUn adecuado Programa de Capacitacin contempla una evaluacin del desempeo, un control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador.La Evaluacin permite la medicin cientfica de los fundamentos, aplicacin, efectos a corto y a largo plazo, de lasaccionesdel diseo y la ejecucin de los "Programas de Capacitacin".PLAN DE CARRERACarrera: Sucesin organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posicin dentro de la estructura de la empresa.ndices de sucesin = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Nmero de puestos a ser reemplazadosObjetivo: Mostrar el nmero total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carreraLa Organizacin tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa.Un plan de carrera es un proyecto de formacin individualizado. El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes:1. Los efectos que la formacin debe generar en el interesado: qu habilidades de gestin o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del proyecto formativo individual; por ejemplo: desempeo mejorado de la atencin a los clientes, mejora en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinacin de un equipo autnomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociacin, deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneracin, condiciones de trabajo, disponibilidad a la movilidad, etc.2. Los objetivos operativos de formacin: qu objetivos debe alcanzar el interesado al finalizar el proyecto formativo. Saber, saber hacer, querer hacer: conocimientos, aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera ms operativa posible.3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluacin continua del proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas.4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser mltiples: participacin en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redaccin de documentos e informes, actividades a desempear en tiempos de trabajo y en tiempos de ocio, etc. Se deben especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su desarrollo.5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y condiciones de formacin: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formacin, facilidades para buscar formacin fuera de la empresa, habilitacin de contactos con otras empresas para conocer las mejores prcticas (benchmarking), becas de estudio, apoyo y tutora por parte de los superiores jerrquicos afectados, etc.6. La evaluacin. Es uno de los principales trminos del convenio entre el profesional y la empresa: establecer los sistemas de evaluacin del avance del plan de formacin, tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisicin de los conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa.7. La Formacin Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o posibilidades de formacin, etc. La rigidez de un plan no es un buen mtodo para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el concepto ms amplio de la gestin de las competencias y la gestin del conocimiento en la Organizacin. Debe partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que contiene:a) Su perfil biogrfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad, previsin de fin de la vida laboral, vnculos familiares, etc.b) Su formacin, en las diversas etapas: formacin inicial, ttulos o diplomas obtenidos, formacin continuada, etc.c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa: puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesin de las actividades en el tiempo.d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos a mejorar, habilidades y tcnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc.e) El perfil de la personalidad definido a travs de pruebas psicolgicas, entrevistas de desarrollo y evaluacin de potencial, ejercicios de autoevaluacin, informes de los superiores directos, etc.f) La valoracin del desempeo, a travs de rendimientos, obtencin de objetivos, entrevistas de valoracin, etc.g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de inters, preferencias de formacin, posibilidades de movilidad geogrfica, etc.h) La valoracin del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias positivas y negativas de formacin, disponibilidad para la formacin, disponibilidad de tiempo, etc.La Organizacin que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa.ORGANIGRAMA DE REEMPLAZOPlan de desarrollo del reemplazo (Pueden incluir tantas acciones de desarrollo como crean necesario)Conducta a desarrollar Accin de Desarrollo Metodologa / Actividad Accin concreta para verificar el cambio de comportamiento.Planificacin EstratgicaParticipar reuniones de alta gerencia relacionadas con la estrategia.Elaborar y presentar al gerente al menos dos acciones de su rea de incumbencia que impacten en la estrategia de la empresa.Definir y controlar la evolucin de un indicador de gestin de su departamento que impacte en la estrategia de la empresa.Identificar una debilidad del rea en la que trabaja con relacin a la estrategia de la empresa y elaborar una accin de mejora.Participar de congresos o seminarios relacionados con las tendencias o perspectivas de Recursos Humanos.Hacer una presentacin sobre acciones que podran aplicarse en el rea.Leer un libro de estrategia empresarialExtraer al menos 3 ideas vinculadas con el proceso estratgico de la empresa.Recibir formacin en Alemania de Stricht sobre gestin estratgica de RRHHHacer una presentacin a Olivares sobre acciones que podran llevarse a cabo en Arg para estar alineados a la estrategia global.Realizar un curso de planeamiento estratgico.Elaborar una presentacin para el Gerente de RRHH y Jefes del rea con los principales conceptos tratados en el curso.Toma de DecisionesReemplazar al gerente en ausenciasEvaluar su gestin por el gerente general.Participar en reuniones con el sindicatoLlevar a cabo un acuerdo con la asistencia del gerente de RRHH.CoachingElaborar el plan estratgico del rea a 5 aos definiendo el FODA. Detectar 2 debilidades y presentar un plan de accin.Llevar adelante una situacin de crisis de recursos humanos. Ej.: accidente, cambio de condiciones de trabajo, problemas de infraestructura que afecte al personal.Analizar el proceso decisorio con el Gerente. Compartir criterios privilegiados en la decisin: oportunidad, impacto y sentimientos.TcnicasRealizar cursos relacionados con negociaciones colectivas.Participar en reuniones donde se negocien paritarias o beneficios con el sindicato.Realizar cursos de Gestin de RRHHAsignarle la planificacin de RRHH. Ej: Headcount de la compaa, hacer seguimiento del budget de HR.Participar en la elaboracin del plan de capacitacin anual de la empresa junto con Domnguez.Presentar indicadores de Capacitacin anualmente y ser responsable por el presupuesto de capacitacin.Liderar una encuesta de mercado de remuneraciones.Armar la escala de remuneraciones de la compaa.Participar de congresos de RRHHExtraer las principales conclusiones y acciones posibles en la empresa.Asistir a un curso de Seguridad e Higiene en la empresa.Ser designada como Lder de Evacuacin de su rea.Ancla de Carrera de Laura Ruiz: GerencialLaura ha demostrado capacidad para administrar abarcando distintas disciplinas dentro de la empresa. Su formacin inicial estuvo relacionada con el rea administrativa contable, luego inclin su carrera hacia recursos humanos participando en actividades de capacitacin de esta rea, algunas de las cuales coste con sus propios ingresos. Est interesada en cumplir un rol de gerenciamiento, en principio, en recursos humanos (perspectiva actual) aunque podra ser un medio para proyectarse hacia una posicin an msMANEJO DE LAS PROMOCIONES Y TRANSFERENCIASEs importante analizar los movimientos por promocin o transferencia en las organizaciones.1. Como tomar decisiones de promocinLa manera en que sean tomadas afectar la motivacin, desempeo y compromiso de los empleados.a) Antigedad o capacidad?Desde el punto de vista de la motivacin, la promocin basada en la capacidad es la mejor, sin embargo la posibilidad de utilizar la capacidad como el nico criterio depende de varias cosas, de s la empresa cuenta o no con sindicato, que se centran en la antigedad ms que en la capacidad.b) Cmo se mide la capacidad?Muchas veces utilizan el desempeo previo como gua y suponen que con base en el desempeo anterior de la persona, funcionar bien en el nuevo puesto; otras compaas utilizan pruebas para evaluar pruebas a los empleados promovibles y para identificar a los que tienen potencial ejecutivo, otras recurren a los centros de evaluacin para determinar el potencial gerencial.c) Formal e informal?En el sistema informal se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos de las posiciones abiertas y las decisiones de promocin las toman gerentes clave, dentro de los candidatos internos; cuando no se informa a los empleados cuales son los puestos disponibles y los criterios para promocin y de qu manera se toman las decisiones de promocin, se corta el vnculo entre desempeo y promocin disminuye la eficacia de la promocin como recompensa. Cuando se establecen polticas y procedimientos formales de promocin, generalmente se entrega a todos los empleados una declaracin, donde se describen los criterios para la asignacin de promociones.2. Manejo de transferenciasa) Razones para las transferenciasLos empleados buscan enriquecimiento personal, puestos ms interesantes, una mayor conveniencia, mayores posibilidades de avance; mejores horarios, ubicacin, etc. Las organizaciones podran transferir a un colaborador de una posicin en la que ya no se le requiere a otra donde si se le necesita, o retener a un empleado por antigedad al pasar a una persona con menor antigedad a otro departamento o para encontrar una adecuacin del empleado en la organizacin.b) Efectos sobre la vida familiarLas organizaciones que utilizan una poltica de transferencias rutinaria es con el propsito de ofrecer una gama ms amplia de puestos, o cubrir posiciones abiertas con empleados capacitados. Aunque se asumi que los efectos econmicos para la empresa y sobre la vida familiar del empleado tenan un efecto negativo y se han suspendido en muchas de ellas.

Los mtodos tradicionales ms utilizados de evaluacin de desempeo son escala grfica, seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y lista de verificacin. Se describen a continuacin:Escalas Grficas Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeo: desde el desempeo dbil o insatisfactorio hasta el desempeo ptimo y satisfactorio. El mtodo de escala grafica reduce las opciones de evaluacin a los grados de variacin de los factores de evaluacin, lo cual limita las posibilidades del evaluador a expresiones numricas mediante tratamientos estadsticos o matemticos con el fin de proporcionar valores objetivos para la evolucin de las personas. Es el caso que los grados reciben valores numricos como optimo: 5; bueno: 4; regular: 3; apenas aceptable: 2; y deficiente: 1.Seleccin Forzada Este mtodo surge con el fin de eliminar la superficialidad y la subjetividad de los aspectos caractersticos de la escala grafica; este mtodo consiste en evaluar el desempeo de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada Bloque est compuesto de Dos (02) Cuatro (04) a ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado, o escoger las frases que ms representa el desempeo del empleado y la frase que ms se distancia de l. De ah surge la denominacin de seleccin forzada. Investigacin de Campo Es uno de los mtodos tradicionales ms completos de evaluacin de desempeo. Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y funcin de staff, en el proceso de evaluacin de desempeo. Requiere entrevistas con un especialista en evaluacin (staff) y los gerentes (lneas) para, en conjunto evaluar el desempeo de los respectivos empleados. De ah el nombre de investigacin de campo. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista ligereza un formulario para cada empleado evaluado. El mtodo se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluacin inicial, entrevista de anlisis complementario, planeacin de las medidas y acompaamiento posterior de los resultados. Mtodo de los Incidentes crticos Es un mtodo tradicional de evaluacin de desempeo bastante sencillo, basado en las caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan desempeo muy positivos o muy negativo este mtodo no se ocupa del desempeo normal, sino de los desempeos positivos o negativos excepcionales, se aproxima a la tcnica de administracin por excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX; cada factor de evaluacin de desempeo se transforma en incidente crtico o excepcional para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empelado. Lista de Verificacin Mtodo tradicional de evaluacin de desempeo basado en una relacin de factores de evaluacin que se deben considerar en cada empelado, cada uno de estos factores de desempeo recibe una evaluacin cuantitativa. La lista de verificacin funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalu las caractersticas principales de un empleado, en la prctica es una simplificacin de mtodo de escala grfica. CRTICAS A LOS MTODOS TRADICIONALES DE EVALAUCIN DE DESEMPEO Los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo presentan ciertas caractersticas negativas y superadas. En general son burocrticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluacin como un fin y no como un medio. Adems les falta libertad de forma y contenido. Las organizaciones buscan nuevos mtodos de evaluacin ms participativos y estimulantes. La preocupacin actual es desarrollar mtodos capaces de orientar los esfuerzos de las empresas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posicin de que la evaluacin de desempeo no es un fin en s mismo, sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas. MTODOS MODERNOS Algunas organizaciones estn adoptando un avanzado sistema de administracin de desempeo en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la tcnica de relacin intensa y visin proactiva, en que surge la vieja administracin por objetivos, con nuevos ropaje y sin conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad, autocracia y continuo estado de tensin y afliccin de los involucrados que caracterizaban su implantacin en la mayora de las organizaciones. En actualidad la EPPO es democrtica, envolvente y motivadora

Evaluacin 360La valoracin 360 grados, proporciona informacin confidencial de las percepciones de cada persona, de sus jefes, pares, subalternos, clientes, etc. a travs de reportes directos, relativas a la alineacin con el Modelo de Competencias previamente definido, lo que permite focalizar y priorizar los esfuerzos de desarrollo. De esta manera constituye un agente de cambio para cerrar la brecha entre la situacin actual y el perfil deseado.La valoracin de competencias es un aspecto clave en el proceso de fortalecimiento de los lderes organizacionales, porque permite obtener informacin confiable acerca de las fortalezas, potencialidades y oportunidades de desarrollo del individuo con respecto a diversos tipos de competencias: Liderazgo personal, Destrezas de gerenciamiento y supervisin De gestin formativa De relaciones y desarrollo del equipo De comunicacin Desarrollo de proyectos De atencin al cliente De actividades administrativas, etc.Con lo cual se puede derivar planes de desarrollo dirigidos a alinear objetivos individuales con objetivos organizacionales.

BENEFICIOS DE LA METODOLOGA DE 360 GRADOS. Cambia la forma de recibir retroalimentacin para mejorar la calidad de la informacin. Investigaciones recientes han encontrado que ms del 90% de las empresas de Fortune 100 realizan algn tipo de evaluacin multifuente. Comunica cules son las acciones apropiadas para que los empleados apoyen el cambio cultural o mejoren su desempeo. Una evaluacin en donde participen varios compaeros de trabajo es ms confiable y objetiva que una informacin proveniente de una sola persona.

A.MTODOS DE EVALUACIN CON BASE EN EL PASADO (TRADICIONALES)nicamente el superior inmediato realizaba la evaluacin de cada uno de sus subordinados, que alguna veces se vea influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tena relacin directa con su desempeo en el puesto de trabajo. Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri.Los mtodos tradicionales ms utilizados de evaluacin de desempeo son:Escalas GrficasCada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeo: desde el desempeo dbil o insatisfactorio hasta el desempeo ptimo y satisfactorio. El mtodo de escala grafica reduce las opciones de evaluacin a los grados de variacin de los factores de evaluacin, lo cual limita las posibilidades del evaluador a expresiones numricas mediante tratamientos estadsticos o matemticos con el fin de proporcionar valores objetivos para la evolucin de las personas. Es el caso que los grados reciben valores numricos como: Optimo: 5; Bueno: 4; Regular: 3; Apenas aceptable: 2; Deficiente: 1.

Seleccin ForzadaEste mtodo surge con el fin de eliminar la superficialidad y la subjetividad de los aspectos caractersticos de la escala grafica; este mtodo consiste en evaluar el desempeo de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada Bloque est compuesto de Dos (02) Cuatro (04) a ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado, o escoger las frases que ms representa el desempeo del empleado y la frase que ms se distancia de l. De ah surge la denominacin de seleccin forzada.Investigacin de CampoEs uno de los mtodos tradicionales ms completos de evaluacin de desempeo. Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y funcin de staff, en el proceso de evaluacin de desempeo. Requiere entrevistas con un especialista en evaluacin (staff) y los gerentes (lneas) para, en conjunto evaluar el desempeo de los respectivos empleados. De ah el nombre de investigacin de campo. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista ligereza un formulario para cada empleado evaluado. El mtodo se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluacin inicial, entrevista de anlisis complementario, planeacin de las medidas y acompaamiento posterior de los resultados.Mtodo de los Incidentes crticosEs un mtodo tradicional de evaluacin de desempeo bastante sencillo, basado en las caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan desempeo muy positivos o muy negativo este mtodo no se ocupa del desempeo normal, sino de los desempeos positivos o negativos excepcionales, se aproxima a la tcnica de administracin por excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX; cada factor de evaluacin de desempeo se transforma en incidente crtico o excepcional para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empelado.Lista de VerificacinMtodo tradicional de evaluacin de desempeo basado en una relacin de factores de evaluacin que se deben considerar en cada empelado, cada uno de estos factores de desempeo recibe una evaluacin cuantitativa. La lista de verificacin funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalu las caractersticas principales de un empleado, en la prctica es una simplificacin de mtodo de escala grfica.Crticas A Los Mtodos Tradicionales De Evaluacin De DesempeoLos mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo presentan ciertas caractersticas negativas y superadas. En general son burocrticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluacin como un fin y no como un medio. Adems les falta libertad de forma y contenido. Las organizaciones buscan nuevos mtodos de evaluacin ms participativos y estimulantes. La preocupacin actual es desarrollar mtodos capaces de orientar los esfuerzos de las empresas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posicin de que la evaluacin de desempeo no es un fin en s mismo, sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.B.MTODOS DE EVALUACIN CON BASE EN EL DESEMPEO FUTUROLos mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:Auto evaluacionesAdministracin por objetivosAdministraciones psicolgicasMtodos de los centros de evaluacinAutoevaluaciones

La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. Administracin por objetivosEsta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos.Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.Evaluaciones psicolgicasAlgunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.Mtodos de los centros de evaluacinSon una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual.A continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.

MTODOS TRADICIONALES VS MTODOS MODERNOSTradicional:Todas las formas o mtodos de evaluacin tradicional permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo.Moderno:Mtodo moderno (360) se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin.

EVALUAR DESEMPEO EN EL ESQUEMA DE COMPETENCIASLas evaluaciones siempre deben hacerse en funcin de cmo se ha definido el puesto. Si la compaa trabaja con el esquema de competencias, evaluar en funcin de las mismas.Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por rea y nivel de posicin. En funcin de ellas se evaluar a la persona involucrada.Habitualmente, las competencias referidas a un puesto se clasifican en una escala de puntuacin.La evaluacin de desempeo tomar en cuenta las competencias relacionadas con la posicin evaluada y solo esas, y en el grado en que son requeridas por el puesto.Evaluacin del desempeo basada en Gestin por Competencias.En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos partes: Una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado) Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin (futura)Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias incorporan a los estndares de evaluacin tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas especficas. Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el anlisis de actuacin de las personas en los puestos y en su evaluacin, segn unos parmetros predeterminados y objetivos para que proporcionen informacin medible y cuantificable.Un mtodo efectivo para una primera aproximacin al desempeo de las personas es el anlisis de adecuacin al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones tcnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestin por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupacin de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y dbiles de cada persona.

Qu son las Competencias?David McClelland fue el primero en acuar el trmino "competencia", all por 1973. El resultado de sus investigaciones le llev a afirmar que, para el xito en la contratacin de una persona, no era suficiente con el ttulo que aportaba y el resultado de los tests psicolgicos a los que se les someta.McClelland deca que desempear bien el trabajo dependa ms de las caractersticas propias de la persona (sus competencias) que de sus conocimientos, currculum, experiencia y habilidades. Rpidamente este concepto fue adoptado por los departamentos de recursos humanos como forma de aadir valor a la empresa.McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebas tradicionales de actitud e inteligencia que conllevar a una medicin ms profunda que calific como competencias. Una competencia se define como una caracterstica subyacente de una persona que le permite tener un desempeo superior en un empleo, puesto y situacin dada. McClelland intent comprender qu diferenciaba realmente el desempeo y produca el xito de un empleado.Ya han pasado ms de tres dcadas, desde que McClelland presento el enfoque de gestin por competencias desde el punto de vista psicolgico, aplicado a los recursos humanos. Sin embargo, su aplicacin prctica dentro del contexto organizacional ha comenzado a tener auge hasta hace muy poco tiempo. En este sentido son muchos los autores que han estudiado el fenmeno de la gestin de competencias, como herramienta para la planificacin estratgica del recurso humano. Dentro de estos tratados se han establecido varias definiciones de lo que son las competencias laborales, sin embargo todas ellas condicen o arriban a lo mismo: las competencias prevalecen sobre la inteligencia, sobre el conocimiento. Veamos algunas de las definiciones elaboradas por autores que han investigado sobre la materia:Mara Anglica Ducci define competencias como la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene, no slo a travs de la instruccin, sino tambin (y en gran medida) mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.Martha Alles enuncia que competencia hace referencia a caractersticas de personalidad, devenidas de comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresa y/o mercados distintosMara Antonia Gallart y C. Jacinto la definen como el conjunto de propiedades en permanente modificacin que deben ser sometidas a la prueba de la resolucin de problemas concretos en situaciones de trabajo que entraan ciertos mrgenes de incertidumbre y complejidad tcnica, las cuales no provienen de la aplicacin de un currculum sino de un ejercicio de aplicacin de conocimientos en circunstancias crticas.Ricardo Mercado Crdenas, un investigador Salteo, enuncia que podemos conceptualizar competencia, desde el mbito laboral, como "la capacidad productiva de una persona medible cuantitativamente y cualitativamente en trminos de desempeo dentro de un contexto funcional, a travs de una estructura de atributos; conocimientos, valores, tcnicas, habilidades, destrezas, actitudes y caractersticas, que permiten el desempeo en situaciones especficas".La Federacin alemana de empresarios de ingeniera la define como la capacidad individual para emprender actividades que requieran una planificacin, ejecucin y control autnomos Las competencias, bajo este enfoque, son unidades de actuacin que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeo. Incluyendo aspectos cognitivos, afectivos, motores y de experiencia.Dentro de este mbito, la gestin por competencias es un modelo de gestin que permite evaluar las competencias especficas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, adems, es una herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya que logra separar la organizacin del trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a stas como actores principales en los procesos de cambio de las organizaciones y finalmente, contribuyendo a crear ventajas competitivas dentro de la institucin.Clasificacin de las CompetenciasEn la identificacin y anlisis de las competencias pareciera que la Psicologa juega un rol importante en el estudio de las mismas, ya que estas son expresin del comportamiento humano.Si bien este enunciado es completamente acertado, hasta cierto punto, debemos tener en cuenta que un modelo de gestin de competencias no tiene como finalidad la comprensin desde lo psicolgico de las cualidades inherentes al hombre, sino que debe centrarse en los atributos individuales que sean tiles para la organizacin.De no distinguir las competencias con claridad, corremos el riesgo de utilizar alguno de los rasgos subyacentes que puede tener una persona, los cuales carecen de significancia para el puesto de trabajo que la misma ocupa.Las competencias no tienen como propsito el estudio exhaustivo del perfil fsico, psicolgico y emocional, sino que se centran en la identificacin de los atributos tiles para las tareas de la organizacin. Ya que estn poseern una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organizacin.Sin embargo no implica que se dejen a un lado las competencias individuales, al contrario: as como las competencias son la base y son muy importantes para el individuo, tambin lo son para la empresa.De los estudios formulados por Spencer & Spencer y Martha Alles, Ricardo Mercado Crdenas establece la siguiente tipologa de competencias, plasmada en la figura 1, la cual nos servir de referencia a la hora de identificar las competencias dentro de una organizacin. Para que la implantacin de la Gestin por Competencias sea posible, es necesario una direccin global que tenga una visin completa de la organizacin, que se capaz de integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el entorno.Gestin por CompetenciasPor gestin de competencias, entendemos la aplicacin del modelo de competencias en una herramienta de gestin con tres finalidades principales:Orientar la propia gestin de las personas, para que puedan conocer y comprender cules son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades del negocio. La presentacin de las competencias, cualquiera sea su tipo, mediante descriptores favorece la auto-evaluacin, la planificacin del propio desarrollo, la autocapacitacin y la regulacin de la conductas en entornos de mayor virtualidad y empowerment.Orientar la gestin de recursos humanos (que realiza el rea de recursos humanos) lineando todas y cada una de las funciones especficas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de neg