Estrategia para mejorar la evaluación y seguimiento eficiente y … · 2019-08-12 · Las oficinas...
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i Estrategia para mejorar la evaluación y seguimiento eficiente y eficaz en los procesos de control interno de la Alcaldía de Bucaramanga a través del componente TIC para la Gestión Cesar Yobany Arciniegas Hernández Universidad de Santander Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables Maestría Gestión Pública y Gobierno Bucaramanga, Santander 2017
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Estrategia para mejorar la evaluación y seguimiento eficiente y eficaz en los procesos de
control interno de la Alcaldía de Bucaramanga a través del componente TIC para la
Gestión
Cesar Yobany Arciniegas Hernández
Universidad de Santander
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Maestría Gestión Pública y Gobierno
Bucaramanga, Santander
2017
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iii
Estrategia para mejorar la evaluación y seguimiento eficiente y eficaz en los procesos de
control interno de la Alcaldía de Bucaramanga a través del componente TIC para la
Gestión
Cesar Yobany Arciniegas Hernández
Código 15812031
Trabajo de grado presentado como requisito para obtener el título de Magister en
Gestión Pública y Gobierno
Director
Dr. Efraín Hernando Pinzón Reyes
Universidad de Santander
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Maestría gestión pública y gobierno
Bucaramanga, Santander
2017
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DEDICATORIA
A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer
mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido
mi soporte y compañía durante todo el periodo de estudio.
A mi esposa Sandra y mis hijos Andrés, Sebastián, Mateo, Juan Camilo y Gabriel, porque son una
fuente de estímulo y apoyo incondicional, siempre me dan ánimo logrando en mí una sonrisa y
con su amor hacen que todo sea menos pesado.
En todo momento de mi carrera me esforcé para alcanzar esta meta; desde siempre mi familia me
ha mostrado su apoyo y sé que ahora este logro le llenará de mucha satisfacción. Es importante
tener siempre presente que cuando se quiere se puede. Es por ello que les dedico esta tesis.
v
AGRADECIMIENTOS
El autor Agradece a la Oficina de control interno de la Alcaldía de Bucaramanga y a la doctora
Janeth Arciniegas Hernández por su apoyo y colaboración en el desarrollo de este trabajo
vi
TABLA DE CONTENIDO
Página
Introducción ............................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................. 3
Reseña de la investigación ......................................................................................................... 3
1.1. Formulación del problema .................................................................................................. 3
1.2. Justificación......................................................................................................................... 7
1.3. Alcance .............................................................................................................................. 10
1.4. Preguntas de investigación ................................................................................................ 11
1.5. Objetivos ........................................................................................................................... 12
1.5.1. Objetivo general. ................................................................................................. 12
1.5.2. Objetivos específicos........................................................................................... 12
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................... 13
2. Fundamentación teórica ................................................................................................. 13
2.1. Marco conceptual .............................................................................................................. 13
2.1.1. Auditorías. ........................................................................................................... 13
2.1.2. Control interno. ................................................................................................... 13
2.1.3. Evaluación. .......................................................................................................... 13
2.1.4. Herramientas tecnológicas. ................................................................................. 13
2.1.5. Modelo estándar de control interno (MECI). ...................................................... 13
2.1.6. Planes de mejoramiento. ..................................................................................... 14
2.1.7. Políticas públicas.. ............................................................................................... 14
2.1.8. Seguimiento.. ....................................................................................................... 14
2.1.9. Transparencia. ..................................................................................................... 14
2.2. Marco teórico .................................................................................................................... 14
2.2.1. Buen gobierno. .................................................................................................... 14
2.2.2. Gobernanza.......................................................................................................... 17
2.2.3. Control interno. ................................................................................................... 18
2.2.4. Modelo estándar de control interno – MECI. ...................................................... 20
2.3. Marco legal........................................................................................................................ 22
vii
2.3.1. Previo a la Constitución Política de 1991 ........................................................... 23
2.3.2. Constitución Política de 1991. ............................................................................ 23
2.3.3. Posterior a la Constitución Política de 1991. ...................................................... 24
2.4. Estado del arte ................................................................................................................... 26
2.4.1. Ámbito internacional.. ......................................................................................... 27
2.4.2. Ámbito nacional. ................................................................................................. 30
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................... 32
3. Metodología ................................................................................................................... 32
3.1. Método de investigación ................................................................................................... 33
3.2. Técnicas y fuentes de recolección de la información........................................................ 34
3.3. Instrumento ....................................................................................................................... 34
3.4. Tratamiento de la información .......................................................................................... 35
CAPÍTULO 4 ........................................................................................................................... 36
4. Fase de identificación ..................................................................................................... 36
4.1. Recopilación y análisis de la información ........................................................................ 36
4.1.1. Análisis de los resultados. ................................................................................... 38
4.2. Revisión del estado actual ................................................................................................. 41
4.2.1. Formato de recolección. ...................................................................................... 41
4.2.2. Reconocimiento de la documentación................................................................. 44
4.3. Identificación de las necesidades. ..................................................................................... 48
CAPÍTULO 5 Lineamientos Estratégicos ................................................................................ 56
5.1. Necesidades de implementación ....................................................................................... 56
5.2. Matriz de responsabilidades .............................................................................................. 57
5.3. Cronograma de implementación ....................................................................................... 59
CAPÍTULO 6 Fase de diseño .................................................................................................. 62
5.4. Modernización institucional para la gestión ..................................................................... 62
5.5. Diseño de la herramienta software .................................................................................... 65
5.5.1. Descripción de la utilidad del software.. ............................................................. 66
5.5.2. Definición de módulos para la herramienta software.. ........................................ 66
5.5.3. Análisis de requerimientos para la herramienta software. .................................. 66
5.5.4. Diseño global....................................................................................................... 69
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 77
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 79
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 80
viii
LISTADO DE TABLAS
Páginas
Tabla 1. Riesgos identificados de la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga................................................................................................................................. 40
Tabla 2. Formato de recolección para la revisión del estado actual de la Oficina de Control Interno
de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga Alcaldía ..................................................................... 41
Tabla 3. Codificación para guardar documentos PDF – Excel digitalizados ............................... 43
Tabla 4. Levantamiento documental pertinente a la Oficina de Control Interno de la Alcaldía
Municipal de Bucaramanga .......................................................................................................... 44
Tabla 5. Criterios de ponderación para la matriz de priorización ................................................. 52
Tabla 6. Importancia relativa de cada rol para la Oficina de Control Interno de la Alcaldía
Municipal de Bucaramanga .......................................................................................................... 52
Tabla 7. Matriz de evaluación y seguimiento para las funciones de la Oficina de Control Interno
de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga ................................................................................... 54
Tabla 8. Matriz de priorización para la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga................................................................................................................................. 54
Tabla 9. Plan de implementación de la herramienta software para la Oficina de Control Interno de
la Alcaldía Municipal de Bucaramanga ........................................................................................ 57
Tabla 10. Cronograma para el plan de implementación de la herramienta software .................... 59
Tabla 11. Indicadores de gestión para la herramienta software de la Oficina de Control Interno de
la Alcaldía Municipal de Bucaramanga ........................................................................................ 61
ix
LISTADO DE FIGURAS
Páginas
Figura 1. Mapa de procesos de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga. ....................................... 7
Figura 2. Componentes del Sistema de Control Interno – MECI. ................................................ 22
Figura 3. Normativa pertinente al control interno. ....................................................................... 22
Figura 4. Actividades de seguimiento que realiza la Oficina de Control Interno de la Alcaldía
Municipal de Bucaramanga. ......................................................................................................... 38
Figura 5. Resultado de avance de las auditorías externas (Contraloría General de la Nación y
Contraloría Municipal de Bucaramanga. ...................................................................................... 48
Figura 6. Roles de la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga. .... 49
Figura 7. Módulos para el diseño de la herramienta software. ..................................................... 66
Figura 8. Diseño global de SPI. .................................................................................................... 69
Figura 9. Diagrama de casos de uso – Jefe de Control Interno. .................................................... 70
Figura 10. Diagrama de casos de uso – Profesional Control Interno............................................ 71
Figura 11. Diagrama de casos de uso – Líder de Proceso. ........................................................... 71
Figura 12. Diagrama de casos de uso – Entes de Control. ............................................................ 71
Figura 13. Diagrama de secuencia SPI – Módulo: Seguimiento y control de planes de mejora. . 72
Figura 14. Diagrama de secuencia SPI – Módulo: Seguimiento de rendición de informes. ........ 73
Figura 15. Diagrama de actividades – Seguimiento de rendición de informes. ........................... 73
Figura 16. Diagrama de actividades – Seguimiento y control de planes de mejoramiento. ......... 74
Figura 17. Diagrama de actividades – Consulta de planes de mejoramiento ............................... 74
Figura 18. Diagrama de clases – SPI. ........................................................................................... 75
Figura 19. Imágenes del Diseño Detallado propuesto disponibles en los anexos 5, 6 y 7. .......... 76
x
LISTADO DE ANEXOS
Páginas
Anexo 1. Formato para la entrevista semi-estructurada ................................................................ 85
Anexo 2. Entrevista a la Jefe Janneth Arciniegas Hernández ....................................................... 86
Anexo 3. Mapa de riesgos de gestión identificado para la Oficina de Control Interno de la Alcaldía
Municipal de Bucaramanga ........................................................................................................ 102
Anexo 4. Reconocimiento de documentación. ........................................................................... 107
Anexo 5. Diseño detallado del módulo 1 ...................................................................................... 87
Anexo 6. Diseño detallado del módulo 2 ...................................................................................... 90
Anexo 7. Diseño detallado del módulo 3 ...................................................................................... 92
xi
RESUMEN
TÍTULO: Estratégica para mejorar la evaluación y seguimiento eficiente y eficaz en los procesos
de control interno de la Alcaldía de Bucaramanga a través del componente de TIC para la Gestión.
AUTOR: ARCINIEGAS H., Cesar Y.
PALABRAS CLAVE: Control interno, Evaluación y seguimiento, Planes de mejoramiento,
Informes, Diseño de herramienta software, Plan de implementación.
DESCRIPCIÓN:
Las oficinas de control interno se encargan de los procesos de autogestión y autocontrol de las
entidades públicas, enmarcadas en el seguimiento y evaluación de los procesos, contando con
controles profundos de los planes de mejoramiento suscritos al desarrollo de las funciones de la
organización, siendo esto primordial para la generación de estrategias que garanticen el
mejoramiento de los procesos internos, además del logro de objetivos y metas de la entidades del
Estado. Sin embargo, la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga no
posee la eficiencia y eficacia necesaria para el desarrollo de las funciones principales, propiamente
establecidas para misma, ocasionando incumplimiento de la normatividad, y de las funciones,
actividades, metas y objetivos definidos para el logro de la misión institucional.
El desarrollo del proyecto se enmarca en la formulación de una herramienta estratégica para
mejorar la evaluación y seguimiento eficiente y eficaz de los procesos de dicha oficina. Para
alcanzar este objetivo es necesario analizar los principales roles, funciones y riesgos de la Oficina
de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga; igualmente, se tendrá en cuenta el
análisis conceptual y seguimiento de los planes de mejoramiento suscritos por la oficina de control
interno, pertenecientes a las 11 secretarías administrativas; y que parámetros exigen los entes de
control externo.
Todo esto con el fin de asentar las bases para el diseño de una herramienta tecnológica que
permita la gestión y el control, además de apoyar las funciones de control interno, en donde se
puedan registrar los hallazgos y planes de mejoramiento con el fin de hacerles seguimiento
constante a los compromisos y ejercicios de mejora de cada dependencia. Esto, respondiendo a las
necesidades de incorporación de las TIC, por medio de la estrategia de gobierno en línea,
apostándole al componente Tic para la gestión.
xii
ABSTRACT
TITLE: Strategy to improve efficient and effective evaluation of internal control processes in
Bucaramanga Municipality through ICT component for Management
AUTHOR: ARCINIEGAS H., Cesar Y.
KEY WORDS: Internal control, Evaluation and monitoring, Improvement plans, Reports,
Software tool design, Implementation plan.
DESCRIPTION:
The internal control offices are in charge of the self-management and self-control processes of the
public entities, within the framework of monitoring and evaluation of the processes, with in-depth
controls of the improvement aircraft subscribed to the development of the functions of the
organization. This is essential for the generation of strategies that guarantee the improvement of
the internal processes, in addition to the achievement of objectives and of the State entities.
However, the Office of Internal Control of the City Hall of Bucaramanga does not have the
efficiency and effectiveness necessary for the development of the main functions, properly
established for it, causing non-compliance with the regulations, and the functions, Defined for the
Achievement of the institutional mission.
The development of the project is part of the formulation of a strategic tool to improve the
evaluation and efficient and effective monitoring of the processes of said office. To achieve this
objective it is necessary to analyze the main roles, functions and risks of the Office of Internal
Control of the Mayor's Office of Bucaramanga; likewise, conceptual analysis and follow-up of the
improvement aircraft signed for the internal control office, belonging to the 11 administrative
departments, are taken into account; and that parameters require the external control bodies.
All that in order to lay the foundations for the design of a technological tool that allows the
management and control, in addition to supporting the functions of internal control, where they
are recorded the findings and the aircraft of improvement in order to make constant follow-up to
the commitments and improvement exercises of each unit. This, responding to the needs of
incorporating TIC, through the strategy of online governance, bet on the axis of ICT component
for Management.
.
1
Introducción
En la actualidad el control de los procedimientos, funciones, actividades, riesgos, procesos,
entre otros, al interior de las entidades tanto públicas como privadas se ha convertido en una opción
eficiente y eficaz para cumplir los objetivos y metas de la misma entidad, generando desempeño
tanto con las políticas internas como las políticas externas de la misma.
En las entidades privadas el control interno beneficia la productividad, forma de dirección de
los gerentes y propietarios, prestación del servicio, relación con los clientes, mejora el clima
organizacional y, finalmente, las ayuda a ser más rentables y sostenibles en el tiempo. En el caso
de las entidades públicas, no solo las impulsa a alcanzar los beneficios que obtiene una entidad
privada, sino que también aporta de manera significativa al cumplimiento de las leyes generales
de la nación y la normatividad que se expide a nivel regional.
No obstante, para alcanzar todos los beneficios que ofrece la implementación del control interno
dentro de las organizaciones, especialmente las entidades públicas, al cual pertenece el objeto de
estudio del presente proyecto, deben implementar a cabalidad la norma en toda su forma y
profundidad. Sin embargo, en el desarrollo del día a día estas entidades se encuentran con infinidad
de tropiezos para lograr lo cometido centrándose en el poco personal para hacer acompañamiento,
seguimiento y evaluación a todas las áreas de la empresa; amplia rotación del mismo talento
humano; falta de apoyo de herramientas o plataformas tecnológicas que apoyen el proceso,
especialmente para el seguimiento y evaluación; además de encontrar coordinadores inexpertos en
el tema de control interno, o representantes legales y coordinadores de áreas funcionales de la
entidad poco comprometidos con el proceso.
La presente investigación busca estudiar a profundidad el caso de la oficina de Control Interno
de la Alcaldía de Bucaramanga, identificando sus debilidades más relevantes, así como los riesgos
2
y fallas más comunes, y las causas que lo origina, con el objetivo de generar propuestas y
estrategias especialmente de divulgación tecnológica que aporten a la eficiencia y eficacia del
control interno dentro de la entidad, involucrando a la comunidad en general a los procesos de
evaluación y seguimiento de los planes de mejoramiento para fomentar políticas de transparencia
en la entidad.
Para dar cumplimiento al propósito de la investigación se realizará la identificación de falencias
y problemas por medio del estudio de la situación actual, que conlleven al planteamiento de todas
las posibles soluciones bajo las cuales se enmarcarán las estrategias para la eficacia y eficiencia de
los procesos de Control Interno de la Alcaldía de Bucaramanga y facilite realizar el
acompañamiento, seguimiento, evaluación y autogestión de todos los procesos, procedimiento y
planes de mejoramiento. Para lo mismo, se plantean procedimientos, marcos metodológicos,
identificación de actores formales e informales, modernización e innovación institucional,
estrategias y productos claves, análisis y comparación de resultados, y lo más importante, un
entregable final, que aúna todos los esfuerzos bajo los cuales se desarrolla el marco del proyecto.
3
CAPÍTULO 1
Reseña de la investigación
1.1. Formulación del problema
El gobierno nacional cada vez ha dado mayor importancia a identificar herramientas que ayuden
a administrar y mitigar los posibles riesgos que pueda tener una organización, desde el ámbito
administrativo, económico, ambiental y demás, con el fin de que las entidades sean más eficientes
y eficaces. Gracias a esto, a través de la Ley 87 de 1993 se crea tanto el Sistema de Control Interno
como la oficina encargada de hacer cumplir sus objetivos como un componente importante que se
encarga de medir la eficiencia, eficacia y economía de los controles, asesorando a la alta dirección
en la continuidad del proceso administrativo, la evaluación de los planes establecidos y en la
introducción de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos de cada
una de las áreas funcionales de la administración (Congreso de la República de Colombia, 1993).
Con la creación de dicha ley, se estableció toda la normatividad para la puesta en marcha del
control interno en las entidades y organismos del estado, estableciendo a la misma como:
Sistema integrado por el esquema de la organización y el conjunto de los planes, métodos,
principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados
por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las
normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección
y en atención a las metas u objetivos previstos (Congreso de la República de Colombia,
1993).
4
Por otro lado, se establecieron los objetivos principales que debe cumplir cualquier sistema de
control interno en Colombia, centrándose específicamente en:
Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante posibles
riesgos que los afecten.
Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones, promoviendo y
facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades definidas para el logro de la
misión institucional.
Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional.
Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros.
Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que
se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de sus objetivos.
Garantizar que el sistema de control Interno disponga de sus propios mecanismos de
verificación y evaluación.
Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos adecuados para
el diseño y desarrollo organizacional, de acuerdo con su naturaleza y características.
Sin embargo, cuando los entes de control realizaron el debido seguimiento a la implementación
del control interno dentro de las organizaciones, se dieron cuenta que éste no estaba siendo
implementado de acuerdo a los parámetros establecido por la ley, por tanto los resultados obtenidos
no cumplían a cabalidad con las exigencias a la misma. Por esta razón, en el año 2005 se crea el
Modelo Estándar de Control Interno (MECI) con el propósito de que las entidades se rijan bajo un
5
modelo establecido y unas fases de implementación para el control interno, permitiendo así
establecer los resultados deseados (Mantilla Galvis, Montes Salazar, & Mejía Soto, 2007).
No obstante, después de doce años muchas entidades públicas aún encuentran tropiezos en la
implementación adecuada y cabal de la normatividad del control interno dentro de sus
organizaciones, ocasionando no solo la ineficiencia e ineficacia en sus procesos, sino también
hallazgos reiterados y sanciones disciplinarias por parte de entes de control externos.
Según la información emitida por la Contraloría General de Santander (Contraloría general de
Santander , 2017), los representantes legales en trabajo conjunto con los coordinadores de la
oficina de control interno deben formular y suscribir planes de mejoramiento generados a partir
del acompañamiento, evaluación y seguimiento de sus controles o auditorías internas, que
permitan verificar el cumplimiento de los planes de mejoramiento en los periodos acordados. Sin
embargo, estos planes no han sido una solución para mejorar los procesos con eficiencia y eficacia
debido a las deficiencias comunes y recurrentes que se presentan en el desarrollo del proceso,
caracterizadas porque:
Se encuentran los mismos hallazgos en las auditorias.
Las acciones correctivas se proyectan como un listado de buenos propósitos sin acciones.
Las acciones correctivas planteadas no son coherentes con el hallazgo.
Los plazos establecidos para las metas o acciones no se cumplen.
No se evidencian acciones de mejora con soportes (actas, listados, registros, entre otros.)
No se materializan las acciones en hechos de mejoramiento concretos.
En este orden de ideas, La Alcaldía Municipal de Bucaramanga dando cumplimiento a
normatividad vigente, crea la oficina de control interno para así reforzar los objetivos, metas,
6
políticas, normas, procedimientos, estructura organizacional y estrategias establecidas de la
entidad (Romero & Croes, 2008). No solo ellos realizan el seguimiento y control a toda la
estructura organizacional, sino también son regulados por la Contraloría Municipal de
Bucaramanga y la Contraloría General de la Nación; quienes realizan una vigilancia posterior y
selectiva a la oficina de control interno, ejecutada por el respectivo estudio de las cuentas y los
informes pormenorizados que ésta oficina rinde. Así mismo, preparan y ejecutan un plan de trabajo
y luego expresan su opinión sobre la gestión adelantada, permitiendo a la oficina proponer planes
de mejoramiento.
A pesar de los esfuerzos de la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga por publicar los informes de auditoría generados a partir del seguimiento y
evaluación de los procesos, en ocasiones se hace difícil realizar controles profundos y en detalle a
los diferentes planes de mejoramiento suscritos por cada una de las dependencias y secretarías,
pertenecientes a los 25 proceso estratégicos, misionales, de apoyo, y mejoramiento y control
(Figura 1) de las 11 secretarías administrativas (Alcaldía de Bucaramanga, 2017), generadas por
las deficiencias en el proceso en cuanto al acompañamiento, evaluación, seguimiento y asesoría
por parte de los ocho funcionarios que conforman el equipo de dicha oficina. Por lo cual se puede
incurrir que se presentan por falta de personal, discontinuidad del personal contratado lo que
genera poco empoderamiento, falta de planeación, recursos tecnológicos insuficientes, y
desconocimiento de los coordinadores en el proceso.
El análisis de la situación problema antes mencionado indica la posibilidad de efectos centrados
en el incumplimiento de la normatividad por tanto, el incumplimiento de las funciones, actividades
metas y objetivos definidos para el logro de la misión institucional (Congreso de la República de
Colombia, 1993), acarreando falta de transparencia y desconfianza de la ciudadanía, incremento
7
de hallazgos y finalmente sanciones disciplinarias que afectan el buen funcionamiento de la
entidad, afectando por tanto a los ciudadanos.
Figura 1. Mapa de procesos de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga.
Adaptado de “Mapa de procesos actualizado vs. Antiguo”, por Alcaldía Municipal de
Bucaramanga.
1.2. Justificación
El control interno en las entidades públicas de Colombia es un proceso que empezó a
implementarse hace un poco más de 20 años a partir de la Ley 83 de 1993, y que con el transcurso
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de los años se ha venido mejorando mediante la generación de nuevas leyes y decretos, junto con
la experiencia práctica de las entidades (Contraloría general de Santander , 2017). El objetivo
principal del control dentro de las organizaciones es generar valor agregado para el cumplimiento
de la misión institucional bajo los principios de mejoramiento continuo generado como resultado
de auditorías internas realizadas por la Oficina de Control Interno y de auditorías externas
realizadas por otros órganos de control.
Autores como Romero y Croes (2008), afirman que el control interno dentro de una entidad
adquiere importancia a media que aporta a su represente legal información relevante y oportuna
para tomas decisiones asertivas en el corto plazo, además de generar cumplimiento con los
objetivos planificados y la optimización de los procesos; para que esto ocurra se debe llevar un
seguimiento y control constante que permita detectar a tiempo fallas o mejoras en los procesos. En
el caso de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga, el seguimiento y control a los procesos son
acciones que poseen dificultades para su cumplimiento, pues si bien se realiza el adecuado
seguimiento que repercute en la elaboración de los diferentes planes de mejoramiento, éste último
carece de evaluación y control, dificultando la mejora en los procesos y el alcance a cabalidad de
los objetivos institucionales, así como las futuras sanciones disciplinarias e incredulidad de la
comunidad en la mejora continua de la entidad.
Para que la Alcaldía Municipal de Bucaramanga cumpla con el propósito principal del sistema
de control interno y logre la minimización de las desviaciones y riesgos en los procesos, además
de la identificación y detención de las alteraciones y fallas, es necesario que la Oficina de Control
Interno de esta entidad cumpla a cabalidad con los roles y funciones que tiene adscritas,
caracterizadas por la evaluación y seguimiento a los procesos y procedimientos de cada una de las
áreas que compone la alcaldía, el cual se está viendo entorpecido por el aumento en los procesos
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y áreas sin que esto sea directamente proporcional al aumento del talento humano o utilización de
diversas herramientas (como las tecnológicas).
Teniendo en cuenta las labores principales de la Oficina de Control Interno de la Alcaldía
Municipal de Bucaramanga, el desarrollo de este proyecto se enmarca en la identificación de una
estrategia que involucre a todos los funcionarios y facilite realizar el debido acompañamiento,
seguimiento, control y autogestión de los procesos, procedimientos y planes de mejoramiento; con
el fin de cumplir a cabalidad las funciones y roles que le compete y aporta la información necesaria
para la mejora continua y el logro de los objetivos propuestos. Es por esto que se hace necesaria
la incorporación de la estrategia de gobierno en línea, GEL (Ministerio de tecnologías de la
información y las comunicaciones , s.f.), en el componente tic para la gestión que permita
garantizar la eficiencia, transparencia y participación en el desarrollo de las labores de la oficina
de acuerdo a las limitaciones físicas, de personal y organizacionales con las que cuenta la entidad,
siendo pilar fundamental para el seguimiento constante de los diferentes procesos y planes de
mejoramiento. Además de garantizar que toda la información sea de conocimiento público, en
búsqueda de brindarle a la sociedad la conciencia sobre los diversos programas y acciones de
gobierno, para ser veedores de las acciones correctivas planteadas.
De la misma manera, el resultado de éste proyecto no solo beneficiará a la Oficina de Control
Interno de Bucaramanga, sino que será de gran utilidad para las oficinas de control de otros entes
territoriales, el sector académico, y demás entidades de gobierno. En lo que respecta a la Oficina
de Control Interno de la Alcaldía de Bucaramanga, tendrá a disposición la información necesaria
para la mejora de los procesos, garantizando el cumplimiento de sus funciones y disminuyendo los
riesgos que pueden afectar el buen funcionamiento de la entidad, al igual que a otras oficinas de
control interno de otros entes territoriales. Así mismo, al sector académico podrá contribuir con la
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información necesaria para la mejora de los programas de formación a través de la inclusión de
nuevos paradigmas en las Escuelas de Economía y Administración Pública. Por último, las
entidades del gobierno que realizan control interno gozarán de información complementaria a la
existente para realizar auditorías en entes territoriales y aumentar las mejoras de los procesos.
1.3. Alcance
La presente investigación tiene como propósito mejorar la eficiencia y eficacia en los roles de
evaluación y seguimiento que realiza la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga. Teniendo en cuenta la importancia que han adquirido los procesos de autogestión
y autocontrol de las entidades públicas, se selecciona a la Oficina de Control Interno como objeto
de estudio, siendo este primordial para la generación de estrategias que garanticen el mejoramiento
de los procesos internos, además del logro de objetivos y metas de las entidades del Estado. De la
misma manera, se selecciona esta oficina dada la disponibilidad del coordinador para viabilizar y
apoyar el proceso, además de sugerir las recomendaciones necesarias para la ejecución y puesta
en marcha del mismo.
Con el desarrollo del proyecto se pretende analizar los principales roles, funciones y riesgos de
la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga, así como toda la
normatividad vigente que rigen las actividades de control interno en las entidades públicas de
Colombia. De la misma manera, se tendrá en cuenta el análisis conceptual y seguimiento de los
planes de mejoramiento suscritos por la oficina de control interno, pertenecientes a los 25 procesos
estratégicos, misionales, de apoyo, y mejoramiento y control de las 11 secretarías administrativas;
y que parámetros exigen los entes de control externo (Contraloría General de Santander y la
Contraloría General de la Nación), con el fin de tenerlo en cuenta para el desarrollo de la estrategia
que se busca implementar.
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Todo esto con el fin de asentar las bases para el diseño de una herramienta tecnológica que
permita la gestión y el control, además de apoyar las funciones de control interno, en donde se
puedan registrar los hallazgos y planes de mejoramiento con el fin de hacerles seguimiento
constante a los compromisos y ejercicios de mejora de cada dependencia. Esto, respondiendo a las
necesidades de incorporación de las TIC, por medio de la estrategia de gobierno en línea,
apostándole al componente de TIC para la gestión en la automatización de procesos y
procedimientos; promoviendo la transparencia, el acceso a la información pública, la competitivas,
el desarrollo económico, y la generación de impacto social a través de la apertura, reutilización de
datos públicos, y el uso y apropiación de las tecnologías de la información y la comunicación
(MinTIC, 2016). Apostándole a la publicación de la información pertinente y de calidad, y que
ésta éste a disposición de los usuarios para que ellos y las entidades las utilicen de acuerdo al
interés necesario: generación de informes, reportes, estadísticas, investigaciones, control social,
entre otros.
1.4. Preguntas de investigación
¿Cómo se podría mejorar la eficiencia y eficacia en los roles de evaluación y seguimiento
que realiza la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga?
¿Cuál es el estado actual de las funciones y roles ejecutados por la Oficina de Control Interno
de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga?
¿Cuáles serían los lineamientos estratégicos que permitan integrar todos los procesos y
procedimientos de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga en el desarrollo de las labores de
evaluación y seguimiento de la Oficina de Control Interno?
12
¿Cómo sería la herramienta tecnológica adecuada para mejorar la eficiencia y eficaz en los
roles de evaluación y seguimiento de la oficina de control interno de la Alcaldía Municipal
de Bucaramanga?
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general. Proponer una estrategia que permita el mejoramiento de la eficiencia
y eficacia en los roles de evaluación y seguimiento que realiza la oficina de Control Interno
de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga, a través del componente de TIC para la gestión
según lineamientos de Gobierno en línea.
1.5.2. Objetivos específicos.
Diagnosticar el estado actual de las funciones y roles ejecutados por la oficina de Control
Interno de la Alcaldía de Bucaramanga, mediante el acercamiento a los participantes
directamente involucrados al proceso.
Definir lineamientos estratégicos que permitan mejorar la eficiencia y eficacia en los roles
de evaluación y seguimiento de la oficina de Control Interno de la Alcaldía de Bucaramanga.
Diseñar la herramienta tecnológica propuesta integrando todos los procesos y
procedimientos de la alcaldía de Bucaramanga inmersos en el desarrollo de las actividades
de Control Interno.
13
CAPÍTULO 2
2. Fundamentación teórica
2.1. Marco conceptual
2.1.1. Auditorías. Proceso sistemático que mide y evalúa la gestión de una organización,
mediante la “aplicación articulada y simultánea de los procedimientos de evaluación de gestión,
para determinar la calidad de la información, el cumplimiento de la normatividad, la eficiencia en
la administración de los recursos púbicos y la eficacia con que logra los resultados” (Contraloría
departamental del Valle del Cauca, 2012).
2.1.2. Control interno. “Conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros,
procedimiento y métodos, incluido el entorno y actitudes que desarrollan autoridades y su personal
a cargo, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una entidad” (Contraloría
General de la República, 2015).
2.1.3. Evaluación. Se denomina evaluación al “proceso dinámico a través del cual, una
empresa, organización o institución académica, puede conocer los rendimientos, logros y
flaquezas, para así reorientar propuestas o focalizarse en los resultados positivos para hacerlos más
rendidores” (Definición ABC, s.f.).
2.1.4. Herramientas tecnológicas. “Programas y aplicaciones que pueden ser utilizadas en
diversas funciones fácilmente. Estas herramientas están a disposición de la comunidad y permiten
el eficiente intercambio de información y conocimiento dentro y fuera de las organizaciones”
(Franco Pietro, 2010).
2.1.5. Modelo estándar de control interno (MECI). “Proporciona una estructura para el
control a la estrategia, la gestión y la evaluación en las entidades del Estado, cuyo propósito es
orientarlas hacia el cumplimiento de los objetivos institucionales y la contribución de estos a los
fines esenciales del Estado” (COLCIENCIAS, 2017).
14
2.1.6. Planes de mejoramiento. “Conjunto de metas, acciones, procedimiento y ajustes que
las organizaciones definen y ponen en marcha en periodos de tiempo determinados para que los
aspectos de gestión se integren en torno de propósitos comúnmente acordados y apoye el
cumplimiento de su misión” (Ministerio de Educación Nacional, s.f.).
2.1.7. Políticas públicas. “Acciones de gobierno con objetivos de interés público que surgen
de decisiones sustentadas en un proceso de diagnóstico y análisis de factibilidad, para la atención
efectiva de problemas públicos específicos, en donde participa la ciudadanía en la definición de
problemas y soluciones” (Franco Corzo, 2014).
2.1.8. Seguimiento. “Proceso que comprende la recolección y el análisis de datos para
comprobar que el programa cumple con los objetivos que se proponen las autoridades, el director
del programa, y que responde a las necesidades de los usuarios” (FAO, s.f.).
2.1.9. Transparencia. Concepto que alude al buen gobierno. En lo público, se define como el
“ofrecimiento de datos, informes y estadísticas al público, pero que además de informar, se ponga
a disposición de todos en forma intangible” (Aránda Álvarez, 2013).
2.2. Marco teórico
2.2.1. Buen gobierno. El Concepto de buen gobierno ha adquirido mucha importancia en las
últimas décadas, por el valor que le han dado organizaciones internacionales como el Programa de
las Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD), el Banco Mundial, la Organización Mundial de
la Salud (OMS), entre otros. Debido al crecimiento de los gobiernos en cuanto a corrupción e
ineficiencia que se presenta en los países, principalmente en aquellos que están en proceso de
desarrollo (Grindle, 2004). Con base a este contexto la búsqueda y alcance de buen gobierno se
convierte en la panacea para alcanzar países desarrollados y con buen crecimiento económico.
15
Desde esta perspectiva, el buen gobierno hace referencia al modo de gobernar, lo que muchos
autores asocian con “gobernanza”; sin embargo, es necesario tener en cuenta diversos autores que
contextualizan éste concepto.
Según Freire y Repullo (2011) el concepto de buen gobierno no tiene una definición estándar y
se mide a partir de sus antónimos como corrupción, despilfarro, nepotismo e ineficiencia; es decir
que si aumenta la corrupción por ejemplo, el país o nación se encuentra lejos de alcanzar un buen
gobierno y viceversa. Además de que el buen gobierno persigue disminuir los indicadores
mencionados anteriormente, según estos mismos autores, persigue objetivos de mayor interés
social como calidad, eficiencia, transparencia en la rendición de cuentas, participación
democrática, entre otros. En este orden de ideas el buen gobierno demanda efectividad, calidad y
equidad.
El buen gobierno pretende alcanzar:
Buenos procedimientos de toma de decisiones, de acuerdo a normas de participación
democrática, de transparencia, de rendición de cuentas, de respeto a las leyes, etc. De la
misma manera, procedimientos que están basados en valores de ética pública y política,
aplicada a la administración y a todos sus servicios (Freire & Repullo, 2011).
Por tanto se puede decir que el buen gobierno es aquel que cumple honradamente su
constitución política, sus funciones y normas, buscando siempre el bienestar, desarrollo y
crecimiento social de forma eficiente.
Para Albornoz y Mazuera (2016), el buen gobierno nace como un paradigma de la nueva gestión
pública, que pretende resguardar el uso de los recursos y presentar ante la sociedad, mecanismos
para la reducción de la brecha de desconfianza y recuperación de los principios centrales del estado
16
democrático, como son la ética y rendición de cuentas. Esto finalmente repercute en un gobierno
eficiente, eficaz y transparente.
Autores como Pollit y Bouckaert (2000), citado por Albornoz y Mazuera (2016), infieren en
que el buen gobierno es la práctica que conduce a un gobierno eficiente, con servicios de calidad
y programas eficaces, transparentes y amplia libertad de los gerentes públicos para realizar su
gestión. Un concepto más global lo propone Aranda Álvarez (2013), definiéndolo como la
interacción entre los gobiernos y los ciudadanos, que implica imperativos éticos y de transparencia
para el estado.
Meneu y Ortún (2011) realizaron una recopilación de varios trabajos de diferentes autores para
definir las dimensiones que miden la calidad de las instituciones que deben tener el buen gobierno,
en las que se encuentran:
Participación y responsabilidad, o voz y rendición de cuentas.
Estabilidad política y ausencia de violencia.
Efectividad gubernativa (Government effectiveness).
Calidad regulatoria.
Imperio de la ley o estado de derecho.
Control de la corrupción.
17
2.2.2. Gobernanza. Es un término utilizado en la academia y en el sector público para referirse
a la buena administración pública. Este término tuvo su origen en el sector privado para referirse
a la administración con eficiencia y eficacia, no al mandato o dirección de una persona, sino al
compromiso, administración y dirección de todas las personas que componen las áreas de una
empresa (Aguilar Villanueva, 2006).
Para autores como Mayntz (2001), citado por Aguilar Villanueva (2007), es un término y una
nueva forma de gobernar moderna en lo público, donde ya no es visto de forma jerárquica, sino
que existe el involucramiento de actores estatales y no estatales en la participación de la
formulación de políticas públicas y su puesta en marcha.
Según Aguilar Villanueva (2015) es el conjunto de acciones con las cuales el gobierno conduce
y dirige la sociedad, definiendo objetivos comunes con la participación directa e indirecta del
colectivo y la coordinación de múltiples acciones para garantizar su cumplimiento. Actualmente
este término alude más al sector público como un término positivo de buena administración
pública. Es así como Portal Martínez (2016) define gobernanza al cumplimiento de los objetivos
y metas de las entidades públicas dentro del marco de legalidad y entrega de servicios de calidad,
cumpliendo con las expectativas ciudadanas; de igual forma complementa, que la gobernanza es
sinónimo de transparencia, eficacia y eficiencia.
Según un estudio realizado por la ASF (2016), la gobernanza publica es considerada como
“principios, procesos, estructuras, disposiciones formales y valores, que dirigen y controlan las
actividades y comportamiento institucional con la finalidad de que las instituciones públicas
alcancen sus objetivos de manera eficaz y eficiente” (ASF - Auditoria Superior de la Federación ,
2016, pág. 5); sin dejar de lado la normatividad vigente en el actuar de las entidades públicas. La
18
ASF (2015), también ha desarrollado un modelo de gobernanza compuesto por 10 elementos
nombrados a continuación:
Órgano de gobierno, consejo de administración o titulares de la organización
Planeación estratégica
Ética e integridad
Control interno
Administración de riesgos
Auditoria interna
Auditoria externa
Comité de Auditoria
Evaluación del desempeño
Transparencia y rendición de cuentas
Este modelo lo que busca es fortalecer las instituciones públicas en búsqueda de unos procesos
más eficientes, eficaces y transparentes, donde el control interno juega un papel importante dentro
de la gobernanza.
2.2.3. Control interno. El control interno en el transcurrir del tiempo ha sufrido modificaciones
en su significado a medida que han evolucionado las organizaciones.
Inicialmente era conocido como un sistema interno dedicado a obtener eficiencia, confiabilidad
y exactitud en las operaciones contables y financieras; de hecho, el control interno era visto como
un sistema interno cuyo objetivo principal era proteger los activos de la organización. Por otro
lado el Instituto Americano de Contadores Públicos en 1948 definían el control interno como un
plan de organización y métodos integrados para proteger los activos de la entidad; más adelante,
19
el mismo Instituto subdividió el concepto de control interno en controles contables y controles
administrativos (Viloria, 2005).
En 1992 el Committee of Sponsoring Organizations de la Treadway Commission, National
Commission on Fraudulent Financial Reporting creo un nuevo concepto de control interno
catalogándolo como:
Un proceso efectuado por el Consejo de Administración, la Dirección y el resto del personal
de una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable
en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías: Eficacia y
Eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de
las leyes y normas aplicables (Viloria, 2005, pág. 89).
En 1993 la normatividad colombiana mediante la Ley 87, definió control interno como un
sistema integrado de planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificación y evaluación de una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades,
operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen
de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por
la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos (Congreso de la República de Colombia,
1993), siendo la definición que continua rigiendo en la actualidad.
Más recientemente Romero y Croes (2008) argumentan que el control interno es el plan de
organización de todos los procesos y procedimientos coordinados entre sí para satisfacer las
necesidades de la entidad, así como el conjunto de principios, fundamentos, reglas, acciones,
mecanismos, instrumentos y procedimientos, que integrados permiten lograr el cumplimiento de
la función administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue; generando capacidad de
respuesta ante los diferentes clientes o grupos de interés que debe atender. Según esta definición
20
los autores describen el control interno como un proceso integrado donde todas las áreas o
departamentos son importantes.
Así mismo, Rivas Márquez (2011) aporta que el control interno fomenta la eficiencia a través
de la reducción del riesgo en la consecución de los objetivos, ayuda a asegurar la confiabilidad de
la información financiera y de gestión, a proteger los recursos, y a cumplir las leyes, reglamentos
y cláusulas contractuales correspondientes a la entidad.
Por otro lado, autores como Viloria (2005), Rivas Márquez (2011) y Portal Martínez (2016),
coinciden en que el control interno está compuesto por cinco componentes de análisis: el entorno
de control, la evaluación de riesgos, el flujo de la información, las actividades de control y la
supervisión del sistema o monitoreo. Estos elementos componen la estructura de gestión que
permite reorientar la operación de las entidades en caso de presentar algún riesgo que afecte el
cumplimiento de sus objetivos (Portal Martínez, 2016).
2.2.4. Modelo estándar de control interno – MECI. A nivel mundial existen varios modelos
de control interno, dentro de los que sobresalen el norteamericano, el canadiense, y el australiano.
El modelo norteamericano COSO, incluye la identificación de riesgos internos y externos o los
riesgos asociados al cambio, y la planificación juega un papel sumamente importante si se desea
un control eficaz, al igual que la supervisión ((Mantilla Galvis, et al., 2007); (Rivas Márquez,
2011)). El modelo canadiense COCO, utiliza 20 criterios para evaluar la eficacia del control, y
para desarrollarlo se debe contar con el compromiso de todo el personal que lleven los propósitos
a la acción (Mantilla Galvis, et al., 2007). Y el modelo Australiano ACC, incluye el sistema de
gestión del riesgo y está compuesto por siete elementos centrados en el establecimiento del
contexto, identificación, análisis, evaluación y tratamiento de los riesgos, monitoreo y revisión, y
21
comunicación y consulta (Mantilla, et al., 2007). Todos estos modelos, fueron la base principal
para la fundamentación y el diseño del modelo colombiano MECI (Mantilla, et al., 2007).
El MECI fue creado y divulgado por el gobierno nacional mediante el Decreto 1599 de 2005,
como base para el diseño, desarrollo y operación del sistema de control interno en entidades
públicas, su base técnica y aplicativa. Algunos de sus fundamentos se centran en la fundación de
una ética institucional, prevención de riesgos, enfatizar la generación de información suficiente,
pertinente y oportuna de utilidad organizacional y social, estandarización de metodologías y
procedimientos de evaluación del Control Interno y de auditoria, y otorgar alto nivel de
importancia a los planes de mejoramiento (Mantilla, et al., 2007). Este modelo encuentra
fundamentado en la autorregulación, autocontrol y la autogestión y bajo siete principios
constitucionales: igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad imparcialidad y publicidad.
2.2.4.1. Etapas para la implementación del MECI. Para poder desarrollar las etapas de
implementación, es necesario fijar tres acciones importantes, centradas en determinar el
compromiso de la alta dirección, el compromiso de la entidad y la capacidad para ver el control
interno como un mecanismo de autoprotección.
Para la implementación del MECI en las entidades púbicas, es necesario el desarrollo de las
siguiente cuatro etapas (Mantilla, et al., 2007):
Planeación del diseño y la implementación del sistema de control interno.
Diseño e implementación del sistema de control interno.
Evaluación a la implementación del sistema de control interno.
Normograma del sistema de control interno.
El desarrollo de estas etapas, deben estar enmarcadas en el avance de diversos componentes
(Figura 2).
22
Figura 2. Componentes del Sistema de Control Interno – MECI.
Adaptado de “Componentes del MECI”, por Mantilla, et al. (2007)
2.3.Marco legal.
En Colombia se cuenta con una amplia legislación y normatividad que incitan al cumplimiento del
control interno en las entidades públicas y privadas (Figura 3), en donde su correcta aplicación
garantiza el cumplimiento de las funciones de los entes que en ésta trabajan.
Figura 3. Normativa pertinente al control interno.
Fuente: Autor.
Previo a la Constitución
Política de 1991
Constitución Política de 1991
Posterior a la Constitución
Política de 1991
23
2.3.1. Previo a la Constitución Política de 1991.
Los referentes del control se tienen desde la segunda visita de Colón a America y se
formalizaron con los denominados Tribunales de cuentas como organismos similares a las
contralorioas regionales. Estos controles entran en crisis en el periodo de la independiencia y
posteriormente son replanteados en la ley del 23 de octubre de 1819 contra los empleados de
hacienda a quienes se sentenciaba a muerte previa comprobación de fraude o malversación de
recursos. (Mincit, 2006) 2006)
Este enfoque paulatinamente va sufriendo cambios, basados principalmente en los
acontecimientos y tendencias mundiales, hasta que en 1975 se dicta la ley 20 de 1975 que extiende
el control fiscal de la contraloría a los establecimientos públicos y empresas comerciales del
Estado. Tambien se crea la carrera administrativa y la escuela para empleados públicos.
Finalmente, mediante el decreto de Ley 222 de 1983 se establece el requerimiento de control,
posterior a la contratación administrativa. (Mincit, 2006)
2.3.2. Constitución Política de 1991. Con la creación de la misma se tiene en cuenta el
ejercicio del control interno por medio del desarrollo de los Artículos 1 y 209.
El Artículo 1 establece el control social, como uno de los controles más importantes, de la
siguiente manera:
Colombia es un Estado social de derecho, organizado en forma Republicana unitaria,
descentralizada, con autonomía de sus entidades territoriales, democrática, participativa y
pluralista, fundada en el respeto de la dignidad humana, en el trabajo y la solidaridad de las
personas que la integran y en la prevalencia del interés general (Asamblea Nacional
Constituyente, 1991).
24
Mientras que el Artículo 209 introduce al control interno como soporte fundamental para
alcanzar los objetivos de las entidades del Estado, de la siguiente manera:
La función administrativa está al servicio de los intereses generales y se desarrolla con
fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad,
imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, delegación y desconcentración
de funciones. Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el
adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, en todos sus
órdenes, tendrá el control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley
(Asamblea Nacional Constituyente, 1991).
2.3.3. Posterior a la Constitución Política de 1991. Después de la divulgación de la
Constitución Política de 1991 se han creado leyes, decretos y resoluciones que impulsan el
control interno en el país, el cual queda compuesto por el conjunto de instituciones,
instancias, políticas, normas, procedimiento, recursos, planes, programas, proyectos,
metodologías, sistemas de información y tecnología aplicable.
2.3.4.1. Ley 87 de 1993. Reglamentó el control interno a través del establecimiento de
normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado; además de
los objetivos, características, elementos y campo de aplicación.
En el Artículo 1, se establece al control interno como:
Sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos,
principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados
por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las
normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección
25
y en atención a las metas u objetivos previstos (Congreso de la República de Colombia,
1993).
2.3.4.2. Ley 489 de 1998. El Artículo 14 establece que “la delegación de las funciones de
los organismos y entidades administrativos de la orden nacional deben acompañarse de la
celebración de convenios en los que se fijen los derechos y obligaciones de las entidades delegantes
y delegatarias” (Congreso de Colombia, 1998).
2.3.4.3. Ley 617 de 2000. Mecanismo que permite adicionar la ley orgánica de
presupuesto, normas tendientes a fortalecer la descentralización, además de otras normas para la
racionalización del gasto público nacional (Congreso de Colombia, 2000).
Sin embargo los organismos de control al hacer un balance de dicho ejercicio en las
entidades, establecieron que no se estaba alcanzando los resultados esperados en cuanto a la
eficiencia, eficacia e integridad. Esto ocasionó que el 20 de mayo de 2005, el gobierno ordenara
la adopción del Modelo Estándar de Control Interno (MECI) con el fin de garantizar la eficiencia
del sistema.
2.3.4.4. Ley 1474 de 2011. Mediante la cual se fortalecen los mecanismos de prevención,
investigación y sanción de actos de corrupción y efectividad del control de la gestión pública
(Congreso de la República, 2011).
2.3.4.5. Ley 1712 de 2014. Mecanismo que permite regular el derecho de acceso a la
información pública, los procedimientos para el ejercicio y garantía del derecho y las excepciones
a la publicidad de la información, por medio de la cual se permite la transparencia de la
información y el libre acceso a la misma (Congreso de la Repúbica, 2014).
26
2.3.4.6. Decreto 1826 de 1994. Permite la reglamentación y creación de la oficina de
control interno en la estructura de los Ministerios y Departamentos Administrativos; de tal manera
que lleve al cumplimiento de las funciones correspondientes al control interno (Cadena Clavijo,
1994).
2.3.4.7. Decreto 2145 de 1999. Por medio del cual se dictan las normas sobre el sistema
nacional de control interno de las entidades y organismos de la administración pública;
estableciendo a dicho sistema como “el conjunto de instancias de articulación y participación,
competencias y sistemas de control interno, que de manera armónica, dinámica, efectiva, flexible
y suficiente, fortalecen el cumplimiento cabal y oportuno de las funciones del Estado” (Pastrana
Arango, 1999).
2.3.4.8. Decreto 1537 de 2001. Mecanismo que permite definir los elementos técnicos
administrativos del control interno, definiéndose cinco tópicos: valorar riesgos, acompañar y
asesorar, realizar evaluación y seguimiento, y fomentar la cultura de control y su relación con los
entes externos (Pastrana Arango, 2001).
2.4.Estado del arte
El objetivo de esta tesis de grado es analizar los roles y funciones de la Oficina de Control
Interno de la Alcaldía de Bucaramanga, que permita identificar las debilidades que pueden atentar
contra la eficiencia y eficacia de los procesos y actividades, con el fin de diseñar una estrategia
viable que apoye el proceso de control interno en la entidad, se cumpla la normatividad, y por ende
mitigue posibles hallazgos y sanciones disciplinarias de los entes externos de control.
Existen diversas investigaciones que analizan el proceso de control interno de entidades
públicas y privadas a nivel nacional e internacional; que permiten a través de sus resultados y
27
experiencias aportar información valiosa para el desarrollo de la presente investigación. Sin
embargo, aunque se han realizados estudios profundos sobre gestión y evaluación de procesos de
control interno, así como propuestas para la mejora del mismo, no se encuentra un estudio que
proponga una estrategia específica para que el control interno de una entidad se realice a cabalidad
de forma eficiente y eficaz, sin incumplir la normatividad y sin requerir de mucho personal
disponible para alcanzarlo, tal como se explica a continuación.
2.4.1. Ámbito internacional. A nivel internacional se han realizado varias investigaciones que
analizan los procesos de control interno en las entidades.
Viloria (2005) realizó un estudio en Mérida (Venezuela) cuyo objetivo principal se basó en
analizar los factores que inciden en el funcionamiento del sistema de control interno
organizacional. La investigación se clasifico como cualitativa, tipificada como analítica con fuente
de datos de campo. Para la recolección de información se tomó una muestra de 112 empresas
privadas con más de 20 empleados, obteniendo la información directamente del representante legal
o del responsable del control interno de la entidad. Para identificar los factores que inciden en el
control interno, las preguntas se clasificaron de acuerdo a los parámetros de un sistema de control
interno: el entorno de control, la evaluación de riesgos, el flujo de la información, las actividades
de control y la supervisión del sistema.
Entre los resultados del presente estudio se puede concluir que en cuanto a la estructura
organizacional no se da importancia a los valores organizacionales, aunque estos se comunican a
los empleados; no se aplican medidas de desempeño y no se considera importante la segregación
de funciones; no se evalúan los riesgos de la entidad aunque si se identifican áreas de riesgo de
control, no existe comunicación constante con todos los niveles jerárquicos; y en cuanto a la
supervisión del sistema esta es escasa. En conclusión el autor argumenta (Viloria, 2005) que las
28
entidades han olvidado que el control interno es un sistema, lo cual implica que las partes trabajan
de forma integrada para alcanzar un conjunto de objetivos; recomendando que los responsables
del control interno “promuevan la integralidad como mecanismo eficiente para el logro de los
objetivos organizacionales” (p. 82).
Por otro lado Romero y Croes (2008) desarrollan un estudio en el municipio de Maracaibo
(Venezuela) en donde analizaron el control interno de los fideicomisos gubernamentales, con el
propósito de analizar la gestión del control interno dentro de estas entidades y validar si aportan
en garantizar la eficiencia y calidad de los diferentes servicios que presta la entidad, así como el
buen manejo de los recursos económicos que tienen bajo su poder.
Para llevar a cabo este estudio se toma como muestra seis (6) bancos universales venezolanos
durante el periodo 2006-2007, bajo el tipo de investigación descriptiva aplicada con un diseño no
experimental. Los resultados arrojan que dentro de los objetivos del control interno debe existir
una práctica de control efectivo, pues se evidencia que los procedimientos no se aplican como
dicen los manuales; existe desconocimiento de las normas operativas establecidas en el marco
legal, lo que entorpece los tiempos de respuesta y por ende genera un alto nivel de ineficiencia; así
mismo la estructura organizacional de las entidades no van acorde con las necesidades de sus
clientes (Romero & Croes, 2008).
Espino, Ariel, Sánchez, Ramón & Aguilera (2013) realizaron un estudio en una empresa de
Villa Clara (Cuba) con el fin de proponer un procedimiento para implementar el sistema de control
interno, dado que anteponen la premisa de que en pocas empresas cubanas se ha logrado conectar
los objetivos estratégicos con las metas de la entidad. El estudio se desarrolla en tres fases,
contando con una fase preliminar para analizar los factores externos que pueden favorecer o afectar
la entidad, para lo cual utilizó la metodología MICMAC (matriz de impactos cruzados – matriz
29
aplicada al control); una segunda fase para desarrollar un diseño estratégico considerando cuatro
elementos: soporte tecnológico organizativa, situación económico-financiera, sistema de control
interno, clima organizacional; y una tercera fase de implementación del control de gestión.
Del presente estudio se concluye que los objetivos bien definidos constituyen un elemento
fundamental en el proceso de toma de decisiones y por ende para el logro de los resultados
previstos; el clima organizacional es otro factor importante en el control de gestión, dado que
constituye un inductor del proceso de cambio; y por último, es sumamente importante implementar
el control en las organizaciones dado que permite el monitoreo oportuno de los objetivos, hacer
que la estructura de control responda a las diversas necesidades de las instalaciones, crear sentido
de pertenencia en los trabajadores, y verificar que el sistema de indicadores este claramente
definido y refleje la efectividad de la gestión (Aguillera Martínez, Espino Valdéz, & Sánchez
Sánches, 2013).
Toledo y Yera (2011) documentaron un estudio del sistema de control interno en una empresa
privada buscando establecer un sistema de control eficiente que disminuya los hallazgos de las
auditorias y fortalezca la actividad económica de la misma. El estudio utiliza una metodología
cualitativa, bajo la técnica de observación y revisión documental, desarrollado mediante un
ejercicio de auditoría y control en los procesos de la empresa; esto permitió hacer un estudio y
precisar a través de cada componente la situación real de la entidad.
El estudio permitió concluir que el control interno debe abarcar todas las áreas de la empresa
de forma integral y que el hecho de realizar auditorías internas permite conocer de fondo las
debilidades y fortalezas con las que cuenta la entidad. Con el presente, se recomienda que la
evaluación y diagnostico a los procesos de control interno deben realizarse de forma periódica en
aras de detectar cualquier deficiencia, para así comunicarlas y hacer seguimiento a todos los
30
niveles de la entidad, lo que propicia el desarrollo de acciones de control más precisas y toma de
decisiones acertadas (Toledo & Yera, 2011).
2.4.2. Ámbito nacional. A nivel nacional se han realizado diferentes estudios enfocados en el
sistema de control interno de las entidades públicas, tal como se muestra a continuación.
Medina Ricaurte (2016) en un estudio reciente llevado a cabo en la ciudad de Bogotá, analiza
el funcionamiento del sistema de control interno de las entidades públicas del Estado Colombiano,
y la actual dificultad para el buen funcionamiento debido a la corrupción. Ésta situación cuenta
con un resultado inmediato de mala percepción de la sociedad, siendo causada por un deficiente
proceso de control interno en la gestión de las organizaciones públicas.
Este estudio fue de análisis cualitativo bajo el procedimiento de triangulación, iniciando con
una fase de revisión y análisis de la normatividad que soporta el sistema de control interno en el
país, seguido de una fase de consultoría con expertos e investigadores sobre la temática, para
terminar finalmente consultando la percepción de los ciudadanos sobre la gestión de control
interno en las entidades públicas. Como conclusión del estudio se obtiene que si bien a los
ciudadanos les gusta conocer sobre las medidas y decisiones tomadas por el estado y les gustaría
aportar en la búsqueda de soluciones, no cuentan con información para ello, y en su mayoría no
conocen en que consiste el sistema de control interno de estas entidades (Medina Ricaurte, 2016).
Finalmente el autor propone que las empresas públicas deben adoptar herramientas de
vigilancia tecnológica eficaces, donde uno de los participantes principales sea el usuario o cliente
externo. Pues si bien, la Contraloría General de la Nación y el Consejo Asesor del Gobierno
Nacional (miembros de la estructura funcional de S.C.I.) evalúan el sistema de control interno, no
se están obteniendo los resultados deseados; esto se presenta porque no cuentan con mecanismos
31
de retroalimentación en donde se incluya al cliente externo, siendo pilar importante para el
mejoramiento de los procesos.
Otro estudio se llevó a cabo en la ciudad de Medellín, el cual analizó los sistemas de control
interno y su impacto en la efectividad empresarial en tres Mipymes del sector confección
(Castañeda Parra, 2014). El estudio utilizó una metodología de tipo analítico y descriptivo; el
objetivo principal en la cual se desarrolló esta investigación fue de precisar la contribución del
sistema de control interno al logro de los objetivos de la empresa, utilizando como referencia el
modelo COSO para su evaluación. Los resultados obtenido arrojan que las empresas en estudio
comprenden el control interno más como una documentación que como una cultura de
implementación que va de la mano al seguimiento, evaluación y mejora de los procesos, haciendo
que el proceso de desarrolle de manera informal. Los riesgos se encuentran identificados solo en
dos áreas, producción y contabilidad, así como los manuales de funcionamiento, olvidando los
demás procesos organizacionales.
Finalmente, se concluye que las políticas de control interno para las empresas deben ser parte
de las buenas prácticas corporativas y no simplemente mecanismos de cumplimiento legal
(Castañeda Parra, 2014) y que si el control interno se implementa de forma eficiente y eficaz,
aportaría al cumplimiento de metas y crecimiento de la empresa.
32
CAPÍTULO 3
3. Metodología
La presente investigación fue realizada desde un enfoque metodológico cualitativo, a través de
la cual se identificó el problema a estudiar por medio de datos netamente descriptivos;
considerando que la unidad objeto de estudio para este caso es la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga, específicamente la Oficina de Control Interno, en donde se obtendrá el acceso
directo a toda la información que manejan en la misma. Lo que se desea a través del diseño
exploratorio es conocer detalladamente los roles, funciones, procesos y procedimientos que lleva
a cabo dicha oficina con el fin de analizar su eficiencia y eficacia para el cumplimiento de los
objetivos de la entidad; buscando la formulación de estrategias que optimicen las funciones
principales de la oficina propiamente dicha, además del cumplimiento a cabalidad de la
normatividad legal vigente.
La metodología cualitativa utilizada opera de manera inductiva, dado que primero se
recopilaran los datos necesarios, para luego hacer las generalizaciones y determinar el camino a
tomar; se examinan datos, se generan conceptos, conclusiones y comprensiones de los mismos. El
uso de la metodología cualitativa constituye una herramienta adecuada para profundizar en el
conocimiento y comprensión en torno a la eficiencia y eficacia de la Oficina de Control Interno de
la Alcaldía Municipal de Bucaramanga. Para ello se tiene en cuenta los resultados arrojados por el
seguimiento a los planes de mejoramiento, que sirvan de base para extraer de ellos conclusiones
que permitan ser claves para el desarrollo de estrategias y mejoramiento de las funciones dentro
del mismo.
El diseño exploratorio de la investigación permite entrar en contacto directo con los procesos
públicos poco estudiados, como es el caso del control interno de los entes territoriales en Colombia,
33
situación que hoy en día ha adquirido mucha importancia por los entes de control en búsqueda de
garantizar eficiencia y eficacia en el sector público. Los estudios exploratorios esclarecen y ayudan
a delimitar los problemas de investigación, permitiendo conocer más a profundidad las variables
que influyen en sus causas, siendo la investigación cualitativa, el diseño más conocido de la
investigación exploratoria, adicionalmente es la que más conviene por los recursos disponibles
porque se realiza en una muestra muy pequeña, se concentra más en la profundidad y comprensión
que en la medición de variables (Vara Horna, 2012).
El tipo de investigación aplicada es descriptiva – relacional dado que constituye el camino más
apropiado para analizar todas las variables y actores relacionados con el ejercicio de la Oficina de
Control Interno, permitiendo el establecimiento de estrategias que dinamicen la eficiencia y
eficacia en el desarrollo de las funciones asignadas a la misma; y así establecer un punto de partida
para cumplir con el objetivo trazado: la formulación de una herramienta estratégica que permita el
mejoramiento de la eficiencia y eficacia en los roles de evaluación y seguimiento que realiza la
oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga.
3.1. Método de investigación
Para la presente investigación, se llevará el método de análisis y síntesis; partiendo de la
identificación y análisis del área objeto de estudio, seguido del estudio de algunas de las áreas
funcionales de la entidad escogidas al azar con el fin de analizar su percepción con el proceso de
control interno, autocontrol y autogestión con los procesos. Finalmente se concluirá, con los
resultados obtenidos, derivando la formulación de una estrategia para maximizar la eficiencia y
eficacia de los procesos de la oficina de control interno de la alcaldía municipal de Bucaramanga,
que permita garantizar una evaluación y seguimiento permanente a todos los procesos de la
entidad.
34
3.2. Técnicas y fuentes de recolección de la información
Las técnicas de recolección de la información utilizadas son primarias y secundarias. Las
fuentes primarias se obtienen a través del diálogo directo y entrevistas semi-estructuradas con los
empleados y los responsables de la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga, así como de información suministrada de informes y documentos.
Las fuentes secundarias de información se obtienen de estudios sobre la normatividad legal
vigente que rige al sistema de control interno de Colombia, por medio de fuentes de internet,
páginas web de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga, esta última siendo primordial para realizar
el seguimiento a las publicaciones generadas por la Oficina de Control Interno; página web de la
Contraloría Municipal de Bucaramanga, entidad de orden departamental en donde se encuentra
información actualizada y pertinente sobre la normatividad, control y seguimiento que se les hace
a las entidades públicas que cuentan con oficina de control interno; página web de la Contraloría
General de la Nación, donde además de la normatividad legal vigente se encuentran los procesos,
estudios y experiencias de otros entes territoriales sobre los procesos de control interno y
auditorias; entre otras fuentes secundarias de la cual se obtendrá información relevante para llevar
a cabo la presente investigación.
3.3. Instrumento
Los instrumentos a utilizar para recolectar la información serán la observación y la entrevista
semi-estructurada a profundidad, para lo cual se requerirá de una hoja guía con preguntas pre-
establecidas y grabadora de sonido. La entrevista será aplicada en las instalaciones de la Alcaldía
Municipal de Bucaramanga, para lo cual con anticipación se agenda una cita. Las áreas funcionales
a entrevistar están conformadas principalmente por la Coordinación de Control Interno, seguido
35
de algunos funcionarios de la misma oficina que se tomarán al azar para analizar su percepción y
familiaridad con el control interno de la entidad.
3.4. Tratamiento de la información
Para el tratamiento de la información recolectada, se seguirá la siguiente secuencia:
Transcripción de toda la información obtenida de las entrevistas semi-estructuradas.
Clasificación, ordenamiento y análisis de la información obtenida tanto verbal como
documental.
Establecimiento del estado actual de los procesos y procedimientos, así como de la
evaluación y seguimiento que realiza la oficina de control interno.
Identificación de debilidades y fortalezas con las cuales cuenta la Oficina de Control Interno
de la Alcaldía de Bucaramanga.
Planteamiento de la estrategia con la cual se espera fortalecer las debilidades que se
obtendrán y profundizaran con la presente investigación.
36
CAPÍTULO 4
4. Fase de identificación
Siendo ésta la fase inicial, se describe el proceso realizado para determinar el estado actual de
las funciones y roles que realiza la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga. Así mismo, se identifican las debilidades y fortalezas con la que cuenta dicha
oficina, que permita ser la base principal para la unificación de las necesidades que se presentan
en el desarrollo de las labores diarias.
4.1. Recopilación y análisis de la información
Tal como se ha venido estableciendo a lo largo del análisis del proyecto, la eficiencia y
efectividad de las oficinas de control interno como función independiente y objetiva de evaluación
y asesoría, busca agregar valor y mejorar las operaciones de una entidad. Proporcionando a la
institución, el conocimiento real del estado en que se encuentra la organización en determinado
período de tiempo, de tal manera que permita reorientar las estrategias y acciones de cumplimiento
de los objetivos institucionales que se proponen (Departamento Administrativo de la Función
Pública , 2005).
Para la Alcaldía Municipal de Bucaramanga es de vital importancia el empoderamiento de la
Oficina de Control Interno, dado que constituye el medio más importante para dar a conocer a la
administración pública el producto de las labores que se realizan, a fin de que se constituya un
elemento de juicio para la toma de decisiones. En este contexto, resulta de suma importancia el
establecimiento de cómo se desarrollan las actividades dentro de la oficina; de tal manera que se
permita tener un acercamiento a los resultados que se ofrecen en la misma.
Para llevar a cabo una debida recolección de información por parte de fuentes primarias se
eligió como método de análisis para aplicar la entrevista semi-estructurada dado que esta permite
37
alternar preguntas estructuradas con preguntas espontáneas; determinando de esta manera la
información relevante que se desea conseguir, dando la oportunidad a recibir mayores matices en
las respuestas y entrelazar diversos temas. Debidamente, se realizó un formato específico (Véase
Anexo 1) en donde se consolidaban las preguntas bases a realizar, teniendo en cuenta los
componentes que se convexa con el desarrollo de las funciones de la oficina; centralizadas en 5
preguntas:
1. ¿Cuáles son las funciones de la Oficina de Control Interno?
2. ¿Qué tipos de seguimiento y control se realizan?
3. ¿Cuáles son las mayores falencias que se evidencian en el desarrollo de las funciones?
4. ¿Hacía donde se encaminan las funciones de la Oficina de Control Interno en mediano plazo?
5. Si se implementa un nuevo Software, ¿cuáles serían las principales características del
mismo?
Para el desarrollo del mismo, se seleccionaron cuatro personas a entrevistar de las cuales se
encontraba la Jefe de Control Interno, además de 3 funcionarios de la misma oficina, tomados al
azar; permitiendo el análisis de las percepciones y familiaridad con el control interno en la entidad.
Las cuatro entrevistas se realizaron de manera personal, llevando un ambiente de comunicación y
entendimiento entre los participantes; éstas no demoraron más de treinta minutos y fueron grabadas
con un dispositivo de audio. Los resultados fueron consignados en el formato previamente
establecido.
Una de las entrevistas más importantes se realizó el miércoles 2 de agosto del presente año en
la jornada de la mañana a Janneth Arciniegas Hernández, Jefe Control Interno (Véase Anexo 2).
Con el desarrollo de esta entrevista se logró extraer la información más relevante y necesaria para
38
identificar todas las necesidades que se presentan en la Oficina de Control Interno de la Alcaldía
Municipal de Bucaramanga.
4.1.1. Análisis de los resultados. Con el desarrollo de las entrevistas anteriormente expuestas
y la organización de los datos obtenidos se realizó priorizando la información que cumpliera con
los cinco parámetros establecidos como principales, de acuerdo a las cinco preguntas bases de
información. Con todo esto, se obtiene que la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal
de Bucaramanga:
Realiza planes de acción que deben desarrollarse durante un año.
Suscribe las funciones principales enmarcadas en el seguimiento (Figura 4), auditorías, y
presentación de informes.
Figura 4. Actividades de seguimiento que realiza la Oficina de Control Interno de la Alcaldía
Municipal de Bucaramanga.
Fuente: Autor.
Tramita el desarrollo de los informes pormenorizados que se realizan sobre el cumplimiento
y seguimiento del Modelo Estándar de Control Interno, MECI; además, del desarrollo de los
derechos de petición, relacionado con el seguimiento de PQRSD.
Plan de Desarrollo Municipal
• Se realiza por medio deuna herramienta diseñadapor Andrés Ariza. Sinembargo, es necesariohacer una revisióndocumental (en físico).
PQRSD (Peticiones, quejas, reclamos,
sugerencias y denuncias)
• Las PQRSD se recibenpor la ventanilla única decorrespondencia,ministerio de educaciónnacional y la pruebapiloto de la herramientaTIC, diseñada por SergioCagias.
Planes de mejoramiento
• Seguimiento alcumplimiento deacciones y hallazgosencontrados por la losentes de control externos.
• Este seguimiento serealiza por medio de tresfuentes: ContraloríaGeneral (plan demejoramiento anual,SIRECI), Municipal(SIA) y Oficina deControl Interno.
Plan Anticorrupción y Mapa de Riesgos
• Se compone de cincopartes, que debenentregarse en fechasestablecidas (30 de Abril,Agosto y Septiembre), endonde se realiza elseguimiento de losriesgos transversales ypor proceso por medio deplanes de contingencia.
39
Realiza las auditorías pertinentes al sistema general de participaciones con base en los planes
de mejoramiento; además de las auditorías a contratación.
Con la información anteriormente expuesta, se concluye que el interés principal de la Oficina
de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga está encaminado en el control y
seguimiento de los planes de mejoramiento y estructura organizacional, permitiendo identificar las
acciones de mejora y el tiempo propuesto para dicho cumplimiento. De la misma manera, es
necesario alertar a las secretarías sobre el vencimiento en la presentación de los informes, de
acuerdo al cronograma propuesto para el mismo. Todo esto con el fin de decantar en información
real y verídica para la Contraloría General de la Nación y la Contraloría Municipal de
Bucaramanga; auditores que revisan las cuentas y los informes pormenorizados que ésta oficina
rinde.
Es por esto, que todas las actividades relacionadas con los planes de mejoramiento generados a
partir del seguimiento, acompañamiento y evaluación de los procesos, van de la mano con los
diversos riesgos que atañan a la Alcaldía Municipal de Bucaramanga (Véase Anexo 3). Tal como
se muestra a continuación (Tabla 1), se puede observar los riesgos que posee la Oficina de Control
Interno de dicha alcaldía, identificados a Marzo de 2017, los cuales son actualizados anualmente.
40
Tabla 1. Riesgos identificados de la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO
Proceso Control Interno de Gestión
Objetivo
Evaluar con independencia el Sistema de Control Interno mediante elementos
de control que monitoreen en tiempo real la efectividad y su contribución al
logro de los objetivos de la Administración Municipal
Nombre del riesgo Clasificación
del Riesgo Causas Efectos (Consecuencias)
Incumplimiento de los
roles propios de la
Oficina de Control
Interno establecidos en
la Ley 87 de 1993 y el
Artículo 3 del Decreto
1537 de 2001
Operativo
Personal
Interdisciplinario de
planta insuficiente
Insuficiencia de recursos
tecnológicos
Falta de continuidad del
personal contratista
Requerimiento por parte
de entes de control.
Investigaciones y/o
sanciones disciplinarias.
Posibilidad de
Incumplimiento en la
realización de
seguimientos, auditorías
y evaluaciones a los
procesos de la Entidad
Operativo
Falta de planeación en
las actividades
Entrega extemporánea
de la información que se
solicita a las
dependencias de la
Administración Central
Pérdida de credibilidad del
proceso de Auditoría
Requerimiento por parte
de entes de control.
Investigaciones y/o
sanciones disciplinarias.
Posibilidad de
Incumplimiento en la
vigilancia en la atención
de las PQRSD que se
presenten a la Alcaldía
Municipal, conforme a
lo establecido en el
Artículo 76 de la Ley
1474 de 2011 y normas
legales vigentes
modificatorias
Cumplimiento
Falta de planeación en
las actividades
Desconocimiento de la
norma
Dificultad de acceso a la
información
Requerimiento por parte
de entes de control.
Investigaciones y/o
sanciones disciplinarias.
Posibilidad de
incumplimiento en la
presentación oportuna
de informes a los entes
de control
Cumplimiento
Falta de planeación en
las actividades
Desconocimiento de la
norma
Falta de cumplimiento
de los compromisos
adquiridos en los
procesos auditados por
parte de las
dependencias
Requerimiento por parte
de entes de control.
Investigaciones y/o
sanciones disciplinarias.
Adaptado de “Mapa de riesgos de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga”, Fuente: Autor.
41
Los riesgos dos y tres identificados anteriormente, hacen alusión al incumplimiento de las
funciones de acompañamiento y asesoría, evaluación y seguimiento; de la misma manera, el riesgo
uno es causado por los riesgos dos, tres y cuatro. El hecho que la oficina de control interno
incumpla al seguimiento y evaluación de los procesos de la entidad ocasiona la imposibilidad de
reportar los informes de planes de mejoramiento a los entes de control correspondientes como lo
es la controlaría general de Santander, que se identifica como el riesgo cuatro.
4.2. Revisión del estado actual
Con el apoyo de la Jefe de la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga, Janneth Arciniegas, y las secretarías administrativas, se realizó el trabajo de campo
que permitió la recopilación e inventario de los planes de mejoramiento, de acción y auditoría, y
anticorrupción; informe pormenorizado; y por último, el informe de gestión, necesarios para
identificar el estado actual del funcionamiento de la oficina y los roles que en ella se encuentran,
específicamente de seguimiento y evaluación.
4.2.1. Formato de recolección. El formato de registro de documentos se realizó en un
documento Excel, en donde se incluyen aspectos como el tipo de documento y la descripción del
mismo. A su vez, el documento se realizó tomando como base la facilidad en digitación,
entendimiento y recopilación de la información; aspectos que permitieron la depuración inicial del
mismo (Tabla 2).
Tabla 2. Formato de recolección para la revisión del estado actual de la Oficina de Control
Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga
No. TIPO DE DOCUMENTO DESCRIPCIÓN DEL
DOCUMENTO
FECHA DE
CORTE
DOCUMENTO
COMPLETO PARA
CONSULTA Plan Informe
Fuente: Autor.
42
El formato se dirigió por casillas de la siguiente manera:
No.: Consecutivo para la numeración de todo tipo de documentos que se están trabajando a
lo largo del libro.
Tipo de documento: En esta casilla se selecciona con una X la opción que identifica al
documento, específicamente si se refiere a un plan o a un informe. Es necesario resaltar que
los documentos pueden ser diferente índole de acuerdo a la pertinencia del mismo.
Descripción del documento: Se clasifica el objeto principal del documento, de acuerdo al
propósito general del mismo, es decir, si va dirigido a las secretarías administrativas, o es un
documento propio de la oficina de control interno.
Fecha de corte: Se transcribe la fecha de corte del documento, es decir, fecha sobre la cual
se realizó la última revisión del mismo; ésta debe contener día, mes y año siguiendo el orden
anteriormente expuesto. Su escritura se caracteriza por poseer el formato DD de MM,
AAAA.
Documento completo para consulta: Se utiliza con el fin de adjuntar como objeto el PDF o
Excel digitalizado de cada uno de los documentos pertinentes al objeto de estudio, de
acuerdo a cada una de las partes involucradas en el proceso. Para cada uno de los documentos
se asignó un código (Tabla 3), así por ejemplo, si el primer documento digitalizado es un
plan de mejoramiento que pertenece a la Contraloría General de la Nación hacia la Oficina
de Control Interno, queda guardado con el nombre PLME01_03.
43
Tabla 3. Codificación para guardar documentos PDF – Excel digitalizados. CODIFICACIÓN
Tipo de documento
Plan PL
De mejoramiento ME
Control a la gestión CG
De acción y auditorias AA
Anticorrupción AC
Informe IN De gestión GE
Pormenorizado PO
Pertinencia
Contraloría General de la Nación 01
Contraloría Municipal de Bucaramanga 02
Oficina de Control Interno 03
Secretarías Administrativas
Unidad técnica de servicios públicos
domiciliarios, UTSP
04
TIC
Planeación
Jurídica
Interior
Infraestructura
Hacienda
Educación
Desarrollo
Departamento administrativo de la defensoría
del espacio público, DADEP
Administrativa
Fuente: Autor.
Es importante resaltar que se generó y diligenció un único documento Excel, en donde se
tipificaron todos los documentos pertinentes al desarrollo de las funciones de la Oficina de Control
Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga.
44
4.2.2. Reconocimiento de la documentación. Tal como se ha establecido anteriormente, la
Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga es la encargada de reforzar
el cumplimiento de la administración pública en torno a objetivos, metas, políticas, normas,
procedimientos y estrategias establecidas para la institución. Ellos no son los únicos en realizar el
seguimiento y control a toda la estructura organizacional, son también regulados por la Contraloría
Municipal de Bucaramanga y la Contraloría General de la Nación; quienes son entes que realizan
la vigilancia posterior y selectiva a la oficina de control interno. Preparando de esta manera, la
ejecución de planes de trabajo y mejoramiento para el buen desarrollo de la gestión.
Para realizar el reconocimiento de la documentación se empleó el formato de recolección
mostrado anteriormente y se diligenció con los documentos actualizados, en su mayoría, a corte
del 30 de Junio del presente año. A continuación se describirá el levantamiento de la información
relacionada (Tabla 4) con aquellos documentos que están implícitos en el desarrollo de las
funciones de la oficina, ya sean de manera digital o física, teniendo en cuenta los planes e informes
(Véase Anexo 4).
Tabla 4. Levantamiento de información documental pertinente a la Oficina de Control Interno de
la Alcaldía Municipal de Bucaramanga. ENTE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Planes de mejoramiento
Contraloría General de la
Nación
Este documento tipifica el desarrollo de los diversos planes de
mejoramiento, de acuerdo a cada una de las secretarías, en donde se
tienen en cuenta las falencias que se presentan, las acciones de mejora
propuestas, fechas de inicio y terminación, porcentaje de avance, y
observaciones pertinentes al mismo.
Es importante resaltar el estado de las acciones de mejora, en donde se
encuentra:
Tres con 0% de avance, y fechas de ejecución vencidas.
Nueve con 0% de avance, sin embargo, las fechas de finalización
están programadas para finales de 2017 comienzos de 2018.
Cinco con un 20% de avance
45
Tabla 4. (Continuación)
Once planes que poseen un 30% de avance, dentro de las que se
encuentran fechas próximas de vencimiento, para finales de 2017 o
de acuerdo al tipo de contratación.
Veintitrés actividades que cumplen entre el 40 – 70% y están dentro
de las fechas límites de entrega.
Y por último, catorce acciones de mejoras que se entregaron en la
fecha pactada, con un cumplimiento del 100% a la actividad.
Contraloría Municipal de
Bucaramanga
Con el desarrollo de esta auditoría, el plan de mejoramiento se plantea
de acuerdo a las vigencias del PGA, empalme con la administración
pública municipal, fondos de seguridad y convivencia ciudadana, plan
de ordenamiento territorial, además de todas las secretarías que apoyan
los procesos de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga. En ella se
tipifican los hallazgos encontrados en torno a los diversos programas
que se desarrollan en la alcaldía, las acciones correctivas propuestas, las
metas planteadas, fechas de inicio y terminación, porcentaje de avance
y las observaciones pertinentes a la fecha de corte.
De la misma manera, se resalta el avance real encontrado hasta la fecha
de corte, caracterizado por:
Once acciones vencidas con el 0% de avance hasta la fecha.
Catorce acciones con el 0% de avance, que deben entregarse a
finales de 2017 y principios de 2018.
Once actividades del 10 – 30% de cumplimiento.
Del 50 – 80%, se encuentran trece actividades, con plazos de
terminación vencidos, entregas a finales de 2017 y principios de
2018.
Y por último, veintisiete actividades que poseen un 100% y fueron
entregadas en los límites de terminación pactados.
Plan de mejoramiento de la
Oficina de Control Interno
En este se tipifican todos los planes de acción de las 11 secretarías a
corte del 30 de Junio del 2017. Todas las acciones de mejora allí
planteadas deben ejecutarse para finales del 2017; en ella se tipifican los
hallazgos, las acciones correctivas y de mejora, fechas de inicio y
terminación, además del responsable.
Cabe resaltar que todas estas acciones apoyan el desarrollo y
cumplimiento de las auditorías que realizan los entes externos, por tanto
es necesario que se lleve el adecuado control de las mimas, situación que
garantizará la disminución de las acciones correctivas, y el avance de las
que están planteadas hasta el momento.
Plan de control a la gestión
Plan de control a la gestión
Documento que permite informar a los responsables de las Secretarías
Administrativas las fechas de entrega de los determinados informes,
necesarios para realizar el debido seguimiento a la gestión (tal como su
nombre lo indica). En este plan se tienen en cuenta el nombre del
informe, objeto principal del mismo, frecuencia de entrega, además de
las fechas pactadas para el desarrollo del mismo para el año 2017. Este
plan de renovarse cada año, teniendo en cuenta los resultados del
periodo anterior, de tal manera que garantice el cumplimiento de entrega
de los mismos y se permita documentar a tiempo las necesidades,
mejorar y falencias presentadas.
46
Tabla 4. (Continuación)
Plan de acción y auditoría
Plan de acción y auditoría
Documento por el cual se desarrolla el plan de acción y auditoría de la
vigencia, para evaluar el estado del Sistema de Control Interno y de
Gestión de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga. Se desarrolla bajo
los roles de acompañamiento y asesoría, evaluación y seguimiento,
cultura de control, relación con entes externo, valoración de riesgos, y
participación en los diferentes comités institucionales. Para el desarrollo
de esta plan es necesario tener en cuenta los informes, el objetivo de
cada uno de ellos, los indicadores a evaluar, los responsables y las fechas
estrictas para su revisión y evaluación; cabe resaltar que éste documento
se modifica anualmente, teniendo en cuenta los resultados del periodo
anterior y las fecha de aplicación, de tal manera que garantice buen
resultado de los mismos, además de que permita documentar
información verídica y real de apoyo al proceso.
Plan anticorrupción
Plan anticorrupción y
atención al ciudadano
Documento formal que permite la revisión de las etapas del
cumplimiento de la administración del riesgo, de acuerdo a política de
administración del riesgo, construcción del mapa de riesgo de
corrupción, consulta y divulgación, monitoreo y revisión, y seguimiento.
En donde se plantean las diversas actividades que permitan el
cumplimiento de cada una de las fases.
Informe de gestión
Informe de Gestión de la
Oficina de Control Interno
En este informe se detallan las acciones adelantadas por la Oficina de
Control Interno, dando cumplimiento al plan de acción y auditorías,
además de que se muestra el desempeño de la oficina en torno al
cumplimiento de las funciones que están adscritas para la misma.
Dentro del desarrollo del informe, se tiene cuenta:
Seguimiento al plan de desarrollo 2016 – 2019, a través de planes
de acción con corte a 30 de abril de 2017 de la administración
central.
Seguimiento evaluación a la gestión por dependencias, vigencia
2016.
Seguimiento a cajas menores
Seguimiento a derechos de petición 2017
Seguimiento a acciones constitucionales
Seguimiento al comité de conciliación
Además de los seguimiento a las auditorías realizadas a las once
secretarías administrativas de la Alcaldía.
Informe pormenorizado
Informe pormenorizado del
estado del Control Interno de
Documento mediante el cual se da cumplimiento a la Ley 1474 de 2011,
presentando el desarrollo de los módulos de planeación y gestión, y
evaluación y seguimiento; por medio de la información y comunicación
del estado del Sistema de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga. Mediante éste se muestran los avances que se tienen y el
estado de las mismas en favor de dar cumplimiento a las necesidades
que se plantean en el MECI.
Fuente: Autor.
47
No obstante, con la información recopilada es necesario recalcar tres aspectos importantes:
La Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga, se desenvuelve a
nivel gerencial o directivo, encargado de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economía
de los demás controles, asesorando a la dirección en la continuidad del procesos
administrativo, reevaluación de los planes establecidos y en la introducción de los
correctivos necesarios para el cumplimiento de los objetivos y metas previstas.
Es de vital importancia el empoderamiento de los planes de mejoramiento y su respectivo
seguimiento y control, permitiendo por medio de ellos un proceso retro-alimentador y de
mejoramiento continuo para la gerencia pública. Es en este sentido, que las labores
propiamente dichas deben ser realizadas de manera permanente y oportuna, que permitan la
mejor toma de decisiones y acciones implementar para generar mejoras en los procesos. Y
de esta manera se generen los informes y resultados de auditorías con mayores índices de
cumplimiento.
A pesar que en los resultados de las auditorías externas (Figura 5), realizadas por la
Contraloría Municipal de Bucaramanga y la Contraloría General de la Nación, se muestran
en promedio veinte acciones con el 100% de cumplimiento, éste es un porcentaje muy bajo
para el listado en general de todos las acciones de mejora que deben desarrollarse en cada
una de las Secretarías Administrativas. Es por esto, que necesario el desarrollo de estrategias
que empalmen y direccionen el seguimiento y control que realiza la Oficina de Control
Interno en torno al cumplimiento real de dichas acciones, por medio del seguimiento interno
a las mismas. Esto va de la mano con la exigencia en la entrega de los informes necesarios,
que permiten la verificación de las acciones de cumplimiento, además de la revisión
48
necesaria de los soportes al cumplimiento de las mismas; disminuyendo además la carga
laboral en torno a la doble revisión documental.
Figura 5. Resultado de avance de las auditorías externas (Contraloría General de la Nación y
Contraloría Municipal de Bucaramanga.
Fuente: Autor.
4.3. Identificación de las necesidades.
La Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga, de acuerdo con los
resultados arrojados en las actividades anteriores, se desempeña como ente retro-alimentador que
contribuye al mejoramiento de la administración pública. Es, desde esta perspectiva, que es
fundamental precisar cuáles son los tópicos o roles generales bajo los cuales se enmarca la función
de dicha oficina, es decir, hacia donde debe enfocar sus esfuerzos para desarrollar las actividades
independientes y objetivas de evaluación y asesoría que contribuyan de manera efectiva al
mejoramiento continuo de los procesos de administración del riesgo, control y gestión de la
entidad.
49
Como ya se ha indicado anteriormente, la Oficina de Control Interno, objeto de estudio, se
encarga del seguimiento, realización de auditorías y presentación de informes; enmarcadas en las
cinco roles esenciales a cargo, bajo los cuales desarrolla dichas funciones (Figura 6).
Figura 6. Roles de la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga.
Fuente: Autor.
A continuación se detalla en que consiste cada uno de estos tópicos:
Valoración del riesgo: Se desarrolla con el fin de darle un manejo adecuado a los riesgos,
con el fin de lograr de manera más eficiente el cumplimiento de los objetivos y estar
preparados para enfrentar cualquier contingencia que se pueda presentar. Mediante este, se
contribuye a garantizar no solo la gestión institucional, sino que también se fortalezca el
ejercicio de autocontrol y de control interno en la entidad.
Acompañamiento y asesorías: se ejecuta como rol clave de éxito para lograr la buena
relación entre la Oficina de Control Interno y la Alta Dirección, reflejando el desarrollo del
Valoración del riesgo
Acompañamiento y asesoría
Evaluación y seguimiento
Fomento de la cultura y el
control
Relación con entes externos
50
trabajo en conjunto que permita identificar fácilmente las necesidades y el planteamiento
adecuado de soluciones.
Evaluación y seguimiento: Es uno de los roles más relevantes de responsabilidad; define
claramente la naturaleza del papel dentro de la entidad pública y señala con mayor precisión
la diferencia con las demás áreas de la entidad. Es importante resaltar que esta oficina no
conforma en la totalidad el Sistema de Control Interno, pero es el evaluador y asesor que
debe cumplir dentro del mismo; permitiendo así la interrelación con las Secretarías
Administrativas para asegurar el adecuado funcionamiento y efectividad del sistema.
Fomento de la cultura y el control: Se enmarca básicamente en verificar los controles
asociados con todas y cada una de las actividades de la organización, permitiendo la
evolución de la entidad; todo esto se desarrolla por medio de actividades que fomentan a los
actores de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga a la formación de una cultura de control
que contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misión institucional y en
el cumplimiento de los planes, metas y objetivos previsto.
Relación entre externos: Dado que la Oficina de Control Interno de la entidad es un
componente dinamizador de la misma, debe facilitar los requerimientos de los organismos
de control externo, verificando de esa manera el intercambio de información verídica de
adentro hacia afuera.
Con base en todo lo expuesto, se puede inferir que lo primero que se realiza en la Oficina de
Control Interno es conocer los objetivos, misión y visión de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga, así como las metas a corto y largo plazo, los procedimientos y procesos de
coordinación, y las funciones específicas. Todo esto con el propósito de valorar los riesgos que
puedan afectar el buen funcionamiento de la organización y el cumplimiento de la ley. Seguido
51
debe hacer acompañamiento y asesoría a cada proceso, para luego iniciar con la evaluación y
seguimiento que permita verificar el cumplimiento cabal del proceso y las funciones de las
diferentes áreas, y así poder evitar sanciones provenientes de los auditores externos y buscar día a
día el mejoramiento continuo de la entidad y finalmente que permita alcanzar los principios de
eficiencia y eficacia.
Desde esta perspectiva, se hace necesario la identificación de cuál es el rol primordial dentro
de la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga, que permita la
disminución en el incumplimiento de las funciones, centralizados por la inexistencia de controles
profundos y en detalle; con la utilización de matrices de priorización que permitieran identificar
las mejores opciones de atención para dicha oficina.
Tal como se establece anteriormente, se selecciona a la matriz de priorización como la
herramienta a aplicar al presente estudio, dado que es la única herramienta administrativa que
utiliza el análisis matemático. De esta manera, se permite la toma de decisiones estratégicas por
medio de criterios ponderados y acordados, a los cuales se les asignan aspectos y tareas importantes
(Ministerio de Salud , 2011).
Para el caso específico, es necesario identificar cuál de los roles de la Oficina de Control Interno
de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga necesita mayor atención y definición de estrategias para
mejorar su funcionamiento. Con la definición del problema planteado, se prosiguió a la elaboración
de dicha matriz, centrado en los siguientes aspectos:
1. Se determinó los elementos a priorizar y el criterio de priorización, para el caso específico
son los roles de la Oficina de Control Interno:
Valoración del riesgo
Acompañamiento y asesoría
52
Evaluación y seguimiento
Fomento de la cultura y el control
Relaciones con entes externo
2. Se definió la importancia relativa de cada criterio, comparando cada elemento con todos los
demás; es importante resaltar que para el caso de estudio los elementos y criterios se
definieron iguales (Tabla 6). En este caso, fue necesario la utilización de una ponderación
que permitirá calificar los elementos (Tabla 5).
Tabla 5. Criterios de ponderación para la matriz de priorización RESPUESTA VALOR
Excesivamente más importante 10
Significativamente importante 5
Igualmente importante 1
Significativamente menos importante 1/5
Excesivamente menos importante 1/10
Fuente: Autor.
Tabla 6. Importancia relativa de cada rol para la Oficina de Control Interno de la Alcaldía
Municipal de Bucaramanga
CRITERIO Valoración del
riesgo Acompañamiento
y asesoría Evaluación y seguimiento
Fomento de la cultura y el
control
Relaciones con entes externos
SUMA PONDERACIÓN
Valoración del
riesgo 0.2 10 5 5 20.2 0.3350
Acompañamiento y asesoría
5 5 5 1 16 0.2653
Evaluación y
seguimiento 0.1 0.2 10 10 20.3 0.3367
Fomento de la cultura y el
control
0.2 0.2 0.1 1 1.5 0.0249
Relaciones con
entes externos 0.2 1 0.1 1 2.3 0.0381
TOTAL 60.3
Fuente: Autor.
Con la importancia relativa para cada criterio definida, se toman las siguientes
consideraciones:
53
Los criterios de fomento de la cultura y el control, y relaciones con entes externo (0,0249
y 0.0381, respectivamente) no se tuvieron en cuenta para los siguientes pasos, debido a
que su importancia relativa es mínima.
El mayor peso relativo corresponde a evaluación y seguimiento (0,3367), por tanto se
tuvo en cuenta como principal para la determinación de los siguientes criterios a evaluar.
3. Se delimitó los nuevos criterios de ponderación teniendo en cuenta el resultado con mayor
peso relativo en el paso anterior (evaluación y seguimiento), por tanto los nuevos criterios
de priorización son las funciones de la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal
de Bucaramanga, centralizadas en:
Planes de mejoramiento
Entrega de informes
Plan de desarrollo
Plan anticorrupción y mapa de riesgos
PQRSD
4. Se realizó la respectiva evaluación de cada uno de los nuevos criterios definidos,
determinado la importancia que éste tiene con respecto al rol de evaluación y seguimiento
(Tabla 7); es importante resaltar, que se definió a los elementos y criterios iguales. No
obstante, se utilizó los criterios de ponderación anteriormente definidos (Tabla 5) para
calificarlos.
54
Tabla 7. Matriz de evaluación y seguimiento para las funciones de la Oficina de Control Interno
de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga
EVALUACIÓN
Y
SEGUIMIENTO
Planes de
mejoramiento
Entrega de
informes
Plan de
desarrollo
Plan
anticorrupción
y mapa de
riesgos
PQRSD SUMA PONDERACIÓN
Planes de
mejoramiento 10 10 5 5 30 0.4190
Entrega de informes
0.1 10 5 5 20.1 0.2807
Plan de desarrollo 0.1 0.1 5 10 15.2 0.2123
Plan
anticorrupción y mapa de riesgos
0.2 0.2 0.2 5 5.6 0.0782
PQRSD 0.2 0.2 0.1 0.2 0.7 0.0098
TOTAL 71.6
Fuente: Autor.
5. Y por último se comparó las funciones de la Oficina de Control Interno de la Alcaldía
Municipal de Bucaramanga, con base al rol principal previamente establecido, situación que
permitió la elaboración de la matriz final (Tabla 8).
Tabla 8. Matriz de priorización para la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga
OPCIONES Evaluación y
seguimiento
Planes de
mejoramiento 14.11%
Entrega de informes 9.45%
Plan de desarrollo 7.15%
Plan anticorrupción y
mapa de riesgos 2.63%
PQRSD 0.33%
TOTAL 33.67%
Por Autor del Proyecto
Con este último paso se construyó la matriz de priorización para la Oficina de Control Interno
de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga, que permite entrever que se debe realizar la
respectiva evaluación y seguimiento a las funciones correspondientes a los planes de
mejoramiento y entrega de informes (14,11% y 9,45%, respectivamente), situación que
55
demanda la mayor parte del tiempo dentro la oficina, y se encuentran las mayores falencias
en el desarrollo del proceso.
Con el análisis anteriormente planteado, se puede inferir que la Oficina de Control Interno de
la alcaldía objeto de estudio, es reconocida por el control permanente a los procesos interno de la
organización, debido a que mediante su labor de seguimiento y evaluación determina la efectividad
de los procesos de la entidad, con el fin de contribuir a la gerencia a la toma de decisiones que
orienten el accionar administrativo hacia la consecución de los fines estatales y objetivos de la
entidad. El resultado del ejercicio de evaluación y seguimiento de los procesos de la entidad debe
dar origen a hallazgos administrativos que mediante un conjunto de acciones correctivas y
preventivas, llamados planes de mejoramiento, se pueda dar cumplimiento a la obligación de
subsanar y corregir las causas de los hallazgos encontrados.
Estos planes de mejoramiento deben contar un seguimiento y acompañamiento, generado por
medio de la entrega de diversos informes, permanente con el cual se pueda evidenciar el subsane
del error y realizar los controles necesarios para evitar la recurrencia a los mismos. Desde esta
perspectiva, es necesario el planteamiento de estrategias que apoyen, fomenten y generen el
mejoramiento de la evaluación y seguimiento de los planes de mejoramiento y entrega de informes,
aumentando la eficiencia y eficacia del desarrollo del proceso de control interno dentro de la
entidad.
56
CAPÍTULO 5
Lineamientos Estratégicos
5.1.Necesidades de implementación
Previo al diseño de la herramienta software definida para la Oficina de Control Interno de la
Alcaldía Municipal de Bucaramanga, es necesario definir el plan de implementación. Este
constituirá el establecimiento de una nueva cultura de control interno, mediante la implementación
de nuevos lineamientos y formas de hacer las cosas; creando un nuevo ambiente de control, además
de la adecuada evaluación y seguimiento de los planes de mejoramiento e informes, principales
para mejorar la eficiencia y eficacia de la organización.
En primer lugar es necesario indicar el objetivo principal de la Oficina de Control Interno de la
Alcaldía Municipal de Bucaramanga con el diseño de esta herramienta estratégica, centrándose
principalmente en obtener una herramienta software que permita el mejoramiento de la oficina en
términos de eficiencia y eficacia, en donde se integren todos los procesos y procedimientos
suscritos a la dicha alcaldía. En donde deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:
a) Áreas organizacionales afectadas:
Oficina de control interno de gestión.
Secretaría administrativa.
Secretaría de hacienda.
Secretaría de infraestructura y alumbrado público.
Secretaría de desarrollo social.
Secretaría de educación.
Secretaría de salud y ambiente.
Secretaría de interior.
57
Secretaría de planeación.
Departamento administrativo de la defensoría del espacio púbico.
Departamento de gestión, implementación y soporte de las TIC.
b) Modificación de las necesidades de los computadores de acuerdo al diseño del software, en
donde deben tenerse en cuenta:
Servidores
Computadores personales agrupados por conjunto.
5.2.Matriz de responsabilidades
Una vez definidos los lineamientos en cuanto a Roles y requerimientos tecnológicos se hace
necesaria la definición de un plan de implementación de la herramienta tecnología que se centra
en el desarrollo de las siguientes tareas, actividades y responsables (Tabla 9).
Tabla 9. Plan de implementación de la herramienta software para la Oficina de Control Interno
de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga
OBJETIVO RESULTADO
Aplicar la herramienta software que permita el
mejoramiento de la Oficina de Control Interno
de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga en
términos de eficiencia y eficacia.
Sistema instalado y en funcionamiento.
TAREA ACTIVIDAD RESPONSABLE
Adquisición/Contratación
del software para la Oficina
de Control Interno.
Visitar el desarrollador del
software y solicitar cotizaciones Profesional Control Interno
Seleccionar el desarrollador
software Jefe Control Interno
Mostrar el diseño de la
herramienta software realizado
Profesional Control Interno /
Asesor TIC Alcaldía de
Bucaramanga
Revisar las correcciones del
diseño de la herramienta, de
acuerdo a los requisitos
establecidos
Jefe Control Interno
Profesional Control Interno
Desarrollador software Aprobar el diseño final de la
herramienta software Jefe Control Interno
Realizar la herramienta software
de acuerdo al diseño final Desarrollador software
58
Tabla 9. (Continuación)
Desarrollo de prueba
piloto.
Seleccionar cinco secretarías al
azar, junto con la Oficina de
Control Interno, para realizar la
prueba piloto
Profesional Control Interno
Instalar el software en los
computadores de cada una de las
dependencias
Desarrollador software
Capacitar inicialmente a los
usuarios seleccionados, con
respecto al manejo de la
herramienta
Profesional Control Interno
Desarrollador software
Ejecutar prueba piloto Jefe Control Interno
Analizar resultados obtenidos Jefe Control Interno
Desarrollador software
Realizar los cambios al diseño y
herramienta software Desarrollador software
Ejecutar segunda prueba piloto Jefe Control Interno
Determinar el funcionamiento y diseño final de la herramienta
software
Desarrollador software
Instalación de herramienta
software
Instalar herramienta final en los
computadores de las áreas
organizacionales afectadas
Desarrollador software
Capacitación de usuarios.
Planificar capacitación a los
usuarios del sistema. Profesional Control Interno
Elaborar el material pedagógico
para la capacitación
Profesional Control Interno
Desarrollador software Organizar el programa de
capaciones Profesional Control Interno
Capacitar a los usuarios en el uso
de la herramienta Profesional Control Interno
Desarrollador software
Ejecución uso de la
herramienta
Lanzar la herramienta software al
Alcaldía Municipal de
Bucaramanga
Jefe Control Interno
Usar herramienta software para
el desarrollo de las funciones
específicas
Todos los usuarios
Evaluación de gestión de la
herramienta
Analizar resultados obtenido con
el uso de la herramienta por
medio de indicadores mensuales
Profesional Control Interno
Generar informe de gestión de la
herramienta software Jefe Control Interno
Fuente: Autor.
59
5.3.Cronograma de implementación
De la misma manera, es necesario representar el cronograma para el desarrollo de las tareas y
actividades anteriormente descritas (Tabla 10), situación que ayudará a la planificación,
coordinación y control de las mismas, que deberá ser tenido en cuenta para la implementación de
la herramienta
Tabla 10. Cronograma para el plan de implementación de la herramienta software.
MESES
TAREAS
SEPTIEMBRE OCTUBRE-
ENERO MARZO ABRIL MAYO
SEMANAS
1 2 3 4 O N D E 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
CONTRATACIÓN DEL
SOFTWARE
Visitar el desarrollador software y
adquirir cotizaciones
Seleccionar desarrollador
software
Mostrar el diseño de la
herramienta
Revisar las correcciones del
diseño de la herramienta
Aprobar el diseño final de la
herramienta
Realizar la herramienta software
PRUEBA PILOTO
Seleccionar las cinco secretarías
Instalar el software en los
computadores
de las dependencias
Capacitar a los usuarios
seleccionados
Ejecutar prueba piloto
Analizar resultados obtenidos
Realizar cambios al diseño y
herramienta
Ejecutar segunda prueba piloto
Determinar funcionamiento y
diseño final de la herramienta
60
Tabla 10. (Continuación)
INSTALACIÓN DEL SOFTWARE
Instalar herramienta final
CAPACITACIÓN DE USUARIOS
Planificar capacitación
Elaborar material pedagógico
Organizar el programa de
capacitaciones
Capacitar a los usuarios en el uso
de la herramienta
EJECUCIÓN DE USO
Lanzar herramienta
Usar herramienta
EVALUACIÓN DE GESTIÓN
Analizar resultados por medio de
indicadores
Generar informe de gestión
Fuente: Autor.
De acuerdo a lo planteado en el plan de implementación descrito anteriormente, en la tarea
“Evaluación de gestión de la herramienta” es necesario realizarla por medio de indicadores. Éstos
se determinan de acuerdo a la gestión de la herramienta, de tal manera que se analice la
funcionalidad del mismo, y se obtengan resultados relevantes y veraces para evaluar el
cumplimiento del objetivo principal con el que se enmarcó el desarrollo del presente proyecto.
Para el desarrollo de la actividad se planean los indicadores descritos en la siguiente tabla.
61
Tabla 11. Indicadores de gestión para la herramienta software de la Oficina de Control Interno de
la Alcaldía Municipal de Bucaramanga MEDIDA INDICADOR
Porcentaje de acciones de mejora
gestionadas
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎× 100
Porcentaje de respuesta a los informes 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒× 100
Tabla 11. (Continuación)
Porcentaje de acciones de mejora
ejecutadas al 100%
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒂𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒄𝒆𝒓𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒂𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒂𝒗𝒂𝒏𝒄𝒆 𝟖𝟎 − 𝟏𝟎𝟎%× 𝟏𝟎𝟎
Tasa de participación de usuarios 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝑟𝑖𝑜 𝒒𝒖𝒆 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒓𝒐𝒏 𝒔𝒆𝒔𝒊ó𝒏
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑢𝑎𝒓𝒊𝒐𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒂𝒄𝒄𝒆𝒔𝒐
Tasa de participantes que ejecutan
acciones en el sistema
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
Mejoramiento de la Oficina de Control
Interno
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠− 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
Fuente: Autor.
62
CAPÍTULO 6
Fase de diseño
Tomando como base la premisa de que la evaluación y seguimiento de los planes de
mejoramiento y entrega de informes mejoran la eficiencia y eficacia de la Oficina de Control
Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga; a continuación, se enmarca el desarrollo de esta
fase con el diseño de una herramienta software que ayude a dicha oficina a la formalización,
sistematización, activación y control de los planes de mejoramiento y entrega de informes, para el
mejoramiento de los resultados de la misma.
De otra parte, es preciso anotar que las Oficinas de Control Interno deben mantener una actitud
dinámica e innovadora con miras a aumentar la competencia técnica que permita acrecentar sus
índices de efectividad, lo cual se centra en el aprovechamiento del componente de TIC para la
gestión en la estrategia de Gobierno en Línea, GEL, tal como se explicará a continuación.
6.1. Modernización institucional para la gestión
La estrategia de Gobierno en Línea, GEL, se desarrolla a nivel nacional y es liderada por el
Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, MinTIC. Esta corresponde al
conjunto de instrumentos técnicos, normativos y de política pública que promueven la
construcción de un Estado más eficiente, transparente, y participativo; y que a su vez, preste
mejores servicios con la colaboración de toda la sociedad mediante el aprovechamiento de las
tecnologías; con el fin de impulsar la competitividad y el mejoramiento de la calidad de vida de
los colombianos.
El Plan Nacional de Desarrollo del país 2014 – 2018 establece:
63
Estándares, modelos y lineamientos de tecnologías de la información y las comunicaciones
para los servicios de ciudadanos que bajo la plena observancia del derecho fundamental de
habeas data, el Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones,
MinTIC, en coordinación con las entidades responsables de cada uno de los trámites y
servicios, definirá y expedirá los estándares, modelos, lineamientos y normas técnicas para
la incorporación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) que
contribuyan a la mejora de los trámites y servicios que el Estado ofrece al ciudadano, los
cuales deberán ser adoptados por la entidades estatales (Departamento Nacional de
Planeación, 2014).
Lo que determina una primera instancia de competencia y oportunidad para el MinTIC y su
dirección de Gobierno en Línea en el desarrollo de los objetivos y funciones. Esta propuesta se
centra en apuntarle a aplicaciones, usuarios, infraestructura y servicios; específicamente a impulsar
el desarrollo de servicios y contenidos digitales con impacto social. En especial, la necesidad de
formación de personal de personal apto y capacitado con énfasis en la TIC para mejorar la relación
entre los ciudadanos y el estado de manera más efectiva, por medio de herramientas digitales, con
el aprovechamiento de todos los proyectos y estrategias del sector de las tecnologías y la
información. En este sentido, se establece FONTIC para financiar y fomentar planes, programas y
proyectos para el fomento del capital humano en esta categoría.
Derivado de todo lo anterior, el Gobierno Nacional se compromete con el Plan Nacional de TIC
2008 – 2019, a que todos los colombianos se informen y se comuniquen haciendo uso eficiente y
productivo de las TIC, situación que permitirá mejorar la inclusión social y la competitividad.
Dentro de este plan se incluye como eje de desarrollo la implementación de todas las condiciones
necesarias para la reducción de las brechas económicas, sociales, digitales y de oportunidades,
64
haciendo énfasis en la mejora de la infraestructura, masificación del uso de las TIC y consolidación
del proceso de GEL.
En cumplimiento a lo anteriormente expuesto, el MinTIC desarrolla políticas y planes
enfocados a las TIC, que constituyen un componente vital para el crecimiento y desarrollo del
sector con el fin de brindar acceso a toda la población en el marco de la expansión y diversificación
de las mismas. Desde esta perspectiva se establecen los principios orientadores, dentro de los
cuales se incluye el derecho a la comunicación, información, educación y servicios básicos de las
TIC; permitiendo responder al derecho de acceso a las tecnologías de la información y
comunicación básicas, que permitan el ejercicio pleno de los siguientes derechos:
Libertad de expresión y difusión del pensamiento y opiniones
Informar y recibir información veraz e imparcial
Educación y acceso al conocimiento, ciencia, técnica y a los demás bienes y valores de la
cultura.
En sentido de todo lo anterior y con el objeto de incrementar la efectividad del MinTIC en lo
que se refiere al diseño y formulación de políticas que coordinen y estandaricen acciones de
implementación y uso de las tecnologías el Gobierno Nacional expidió el Decreto 2618 de 2012,
por el cual se modifica la estructura del ministerio, creando el Despacho del Viceministro de
Tecnologías y Sistemas de la Información y a su cargo la Dirección de Gobierno en línea. Esta
Dirección es la responsable, entre otras cosas, de desarrollar los lineamientos necesarios en materia
de Gobierno en Línea para definir las políticas, estrategias y prácticas que soporten la gestión del
Estado en beneficio de la prestación efectiva de sus servicios a través del aprovechamiento de las
TIC.
65
Con esta nueva dirección se materializan las estrategias definidas para la contribución, mediante
el aprovechamiento de las nuevas tecnologías con un sector más competitivo, un Estado moderno
y comunidad con mayores oportunidades para el desarrollo. Además, de que se establecen los
primeros lineamientos normativos y las fases para la implementación de la estrategia de GEL en
el país, así como las fechas de cumplimiento.
En esta perspectiva, el proyecto se enmarca a contribuir a la estrategia de GEL en el componente
de TIC para la gestión. Este componente “comprende la planeación y gestión tecnológica, la
mejora de procesos internos y el intercambio de información. Igualmente, la gestión y
aprovechamiento de la información para el análisis, toma de decisiones y el mejoramiento
permanente, con un enfoque integral para una respuesta articulada de gobierno y hacer más eficaz
gestión administrativa de Gobierno” (Gobierno en Línea, 2017).
El diseño de la herramienta software a proponer actuará como un sistema integrado de gestión
y control, en donde se tendrán acceso todos los funcionarios de la entidad y podrán interactuar. Se
propone una herramienta interactiva compuesta por tres módulos, de los cuales tendrán acceso los
funcionarios; además de que garantizará el seguimiento y veeduría de la ciudadanía. Con la
estrategia de la plataforma virtual integrada se espera alcanzar la eficiencia y eficacia de los
procesos de control interno que aporte a cabalidad con el cumplimiento de la ley y la normatividad
vigente, así como alcanzar transparencia y confiabilidad ante la ciudadanía.
6.2. Diseño de la herramienta software
El desarrollo de software es un proceso complejo y en ocasiones difícil que reúne muchas
características; es por esto que se plantea el diseño de la herramienta software como clave principal
para el desarrollo de la misma, teniendo en cuenta los parámetros descritos a continuación.
66
6.2.1. Descripción de la utilidad del software. La propuesta de la herramienta tiene como
propósito ser un apoyo para la Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga, dado que pretende contener los planes de mejoramiento de las Secretarías
Administrativas; de la misma manera, convertirse en una herramienta útil para la gestión de
informes y acortar los procedimientos internos, incluyendo en éste las instancias importantes que
participan en la misma. De tal manera que se generen mejores resultados, cumplimiento a la
normatividad legal vigente, conllevando a la eficiencia y eficacia de los procesos internos.
6.2.2. Definición de módulos para la herramienta software. Basándose en las características
generales del sistema y en concordancia con los requisitos definidos durante el desarrollo del
primer objetivo, el software contará con tres módulos o etapas, ordenados de acuerdo a su prioridad
(Figura 7).
Figura 7. Módulos para el diseño de la herramienta software.
Fuente: Autor.
6.2.3. Análisis de requerimientos para la herramienta software. El análisis de los
requerimientos para la herramienta indica la interfaz, junto con otros elementos del sistema,
establece las relaciones a las que está sujeto y permite refinar la definición del software. Para el
caso específico, el diseño de requisitos inició con el nombre genérico de la herramienta, éste es
SPI, sistema para integrar planes e informes. A continuación se mostrará el levantamiento de los
requisitos, base fundamental para la definición del diseño del software.
67
6.2.3.1. Seguimiento y control de planes de mejoramiento.
El sistema permite el jefe de control interno realizar la inclusión de una nueva acción de
mejora, incluyendo información pertinente como: Dependencia, descripción del hallazgo,
acción correctiva, objetivo, descripción de metas, duración de la acción correctiva.
El sistema autoriza que el jefe de control interno y los profesionales de control interno
gestionen los líderes de proceso, es decir, asignen las acciones de mejora a los líderes
específicos.
El sistema aprueba que el jefe de control interno y los profesionales de control interno
carguen dos documentos importantes: Soportes de la acción de mejora y planes de
mejoramiento concretos.
Cuando la acción no está con la totalidad del avance, el sistema autoriza a los líderes de
proceso adjuntar documentos de soporte a las acciones específicas.
El sistema posibilita al jefe de control interno descargar los soportes de la acción de mejora
en específico.
El sistema permite al jefe de control interno verificar el avance de la acción de mejora, de
acuerdo a los soportes especificados.
El sistema permite al jefe de control interno eliminar acciones de mejora, cuando sea
pertinente.
El jefe de control interno y los profesionales de control interno podrán cambiar el estado de
avance la acción de mejora.
Los estados de avance de las acciones de mejora deben tener criterios de clasificación tales
como: proceso o terminado.
68
6.2.3.2. Seguimiento de rendición de informes.
El sistema permite que el jefe de control interno asigne la actualización de los informes a
los líderes de procesos específicos.
El sistema aprueba que el jefe de control interno gestione a los líderes específicos para la
entrega de los informes.
El sistema autoriza que los líderes de procesos asignados a cierto informe aprueben la
recepción del mismo.
El sistema deja que los líderes de procesos notifiquen la entrega del informe.
Los estados de seguimiento de informes deben tener criterios de clasificación tales como:
recepción y entrega.
6.2.3.3. Consulta de planes de mejoramiento.
El sistema permite a los profesionales de control interno, jefe de control interno y líderes de
proceso revisar el estado de las acciones de mejora y la documentación de soporte.
El sistema deja que los líderes de proceso consulten los planes de mejoramiento y revisen
el estado de las acciones de mejora
Todos los usuarios podrán consultar los planes de mejoramiento por diferentes criterios de
búsqueda, tales como: nombre de la dependencia, acción correctiva, plan de mejoramiento.
Por el defecto el estado en una búsqueda es activo.
Los resultados de la búsqueda tendrán los siguientes campos: Dependencia, descripción del
hallazgo, acción correctiva, objetivo, descripción de metas, duración de la acción correctiva
y avance.
En caso de que la consulta no arroje resultado, debe aparecer un mensaje informando el error.
69
6.2.3.4. Requisitos no funcionales.
Por seguridad, el sistema debe realizar trazabilidad de las acciones realizadas por cada
usuario.
El software debe cerrar cesión cada treinta minutos.
El software debe estar configurado para no ser ingresado en Google.
Si un usuario intenta ingresar tres veces con una clave errónea lo bloquee el sistema.
6.2.4. Diseño global. En concordancia con los requisitos preestablecidos, el diseño global
representa a grandes rasgos las principales funciones del sistema, teniendo en cuenta los módulos
anteriormente descritos (Figura 8).
Figura 8. Diseño global de SPI.
Por Autor del Proyecto
La herramienta software se basa en un modelo de gestión para la creación y consulta de acciones
de mejora, y generación de informes, pertenecientes a los planes de mejoramiento que maneja la
Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga, encaminados hacia el
ingreso de nuevas acciones con sus respectivos datos, con el fin de garantizar la trazabilidad,
eficiencia y eficacia en el desarrollo de los procesos internos; además de garantizar la facilidad en
las búsquedas de mismo. En el desarrollo del sistema intervienen un grupo de actores para el
70
desarrollo de estas dos funciones, caracterizados por: jefe de control interno, profesionales de
control interno, líderes de proceso y entes de control.
A continuación, se presentan los diversos diagramas que detallan la descripción del
comportamiento del sistema tal y como es percibido por los usuarios finales, capturando aspectos
estáticos, además de diagramas de interacción, estado y actividades.
6.2.4.1. Diagrama de casos de uso. Representa las formas en las que los actores operan
en el desarrollo del sistema, junto con la forma, tipo y orden en como los elementos interactúan en
el sistema, de acuerdo a las siguientes figuras.
Figura 9. Diagrama de casos de uso – Jefe de Control Interno.
Fuente: Autor.
71
Figura 10. Diagrama de casos de uso – Profesional Control Interno.
Fuente: Autor.
Figura 11. Diagrama de casos de uso – Líder de Proceso.
Fuente: Autor.
Figura 12. Diagrama de casos de uso – Entes de Control.
Fuente: Autor.
72
6.2.4.2. Diagrama de secuencias. Muestra la forma como los actores del software se
comunican entre sí, relevando la secuencia y el orden de las actividades, tal como se muestra en la
Figura 13 para el módulo de seguimiento y control de planes de mejora; y en la Figura 14 para el
módulo de seguimiento de rendición de informes.
Figura 13. Diagrama de secuencia SPI – Módulo: Seguimiento y control de planes de mejora.
Fuente: Autor.
73
Figura 14. Diagrama de secuencia SPI – Módulo: Seguimiento de rendición de informes.
Fuente: Autor.
6.2.4.3. Diagrama de actividades. Sirve para representar el comportamiento dinámico
del software utilizando el orden de las actividades que se llevan a cabo y las condiciones que la
acompañan. Para el caso específico, fue necesario definir tres diagramas de actividades, de acuerdo
a cada uno de los módulos (Figura 15, 16 y 17).
Figura 15. Diagrama de actividades – Seguimiento de rendición de informes.
Fuente: Autor.
74
Figura 16. Diagrama de actividades – Seguimiento y control de planes de mejoramiento.
Fuente: Autor.
Figura 17. Diagrama de actividades – Consulta de planes de mejoramiento
Fuente: Autor.
75
6.2.4.4. Diagrama de clases. Visualiza las relaciones entre las clases que se involucran
en el sistema de información, permitiendo la descripción de cada uno de los datos. Se utiliza como
última instancia para determinar los aspectos lógicos del software antes de su implementación,
caracterizado específicamente de la siguiente manera (Figura18).
Figura 18. Diagrama de clases – SPI.
Fuente: Autor.
6.2.4.5. Diseño detallado. Se presenta como alternativa para transformar todo lo anterior,
en un diseño fina que conjuga todas las necesidades. Éste será especificado para uno de los
módulos de la siguiente manera:
En el Anexo 5 se encuentra el diseño detallado para el Módulo 1: Seguimiento y control de
planes de mejoramiento.
En el Anexo 6 se encuentra el diseño detallado para el Módulo 2: Seguimiento de rendición
de informes.
En el Anexo 7 se encuentra el diseño detallado para el Módulo 3: Consulta planes de
mejoramiento.
76
Es necesario indicar que el diseño detallado se elabora teniendo en cuenta un ambiente web,
accedido a través de un navegador que soporte HTML5 y de acuerdo a la tecnología disponible
en la alcaldía de Bucaramanga con servidor web APACHE, base de datos MYSQL, PHP cómo
lenguaje de Programación y corriendo en un servidor con sistema Operativo Linux en su
distribución CentOS. Se presentan a continuación algunas pantallas para ilustrar lo anterior.
Figura 19. Imágenes del Diseño Detallado propuesto disponibles en los anexos 5, 6 y 7.
Fuente: Autor.
77
CONCLUSIONES
La Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga encuentra diversos
tropiezos en la implantación adecuada de la normatividad del control interno dentro de la
organización. A pesar del desarrollo del trabajo conjunto y el planteamiento de acciones que
permitan verificar el cumplimiento a cabalidad de las funciones y roles de la oficina, no se ha
obtenido los resultados esperados debido a las deficiencias comunes y recurrentes que se presentan
en el desarrollo de los procesos, centralizados en hallazgos reiterativos, acciones correctivas
planteadas como propósitos, incumplimientos en las fechas de finalización de dichas acciones, y
ausencia de soportes.
A pesar de los limitantes que posee esta oficina se siguen publicando los informes de resultado
de las auditorías generados a partir del seguimiento y evaluación de los procesos, sin contar con
controles profundos y en detalle de los diferentes planes de mejoramiento suscritos a cada una de
las secretarías de la organización. Ocasionando diferentes efectos centrados en el incumplimiento
de la normatividad, y de las funciones, actividades, metas y objetivos definidos para el logro de la
misión institucional.
Sin embargo, la oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de Bucaramanga es
reconocida principalmente por el control permanente a los procesos internos de la organización,
permitiendo por medio del desarrollo de sus funciones determinar la efectividad de los procesos
de la entidad, con el fin de contribuir con la toma de decisiones estratégicas. No obstante y como
se plantea anteriormente, dicha oficina si bien tiene claro las funciones principales que debe
desarrollar, no ha priorizado cuáles son los roles bajo los cuales debe esforzarse más para el alcance
de la eficiencia y eficacia inmersas en el desarrollo de las actividades de seguimiento, realización
de auditorías y presentación de informes. Es por esto, que se determinó a la evaluación y
78
seguimiento como rol principal dentro de la misma, partiendo de la premura que necesita mayor
atención y definición de estrategias que dinamicen el mejoramiento de su funcionamiento, éstas
encaminadas directamente a las funciones correspondientes a los planes de mejoramiento y entrega
de informes; situación que demanda mayor parte del tiempo dentro de la oficina y se encuentran
las mayores falencias en el desarrollo del proceso.
Todo esto decantó en el diseño de una herramienta software como estrategia principal de apoyo,
fomento y generación del mejoramiento de la eficiencia y eficacia de la oficina hacia la evaluación
y seguimiento de los planes de mejoramiento y entrega de informes; permitiendo el control,
visualización y administración de los aspectos concernientes a las acciones de mejora, aprobando
el ingreso de información pertinente a la misma, búsqueda y análisis de documentos específicos,
consulta y visualización de la información relacionada. Además de llevar el seguimiento detallado
de los informes de acuerdo a las fechas pre-establecidas, y las necesidades que se presenten en la
oficina.
Para la viabilización de esta herramienta, es necesario contar con el componente de TIC para la
gestión de la estrategia de Gobierno en Línea, promoviendo la transparencia, el acceso a la
información pública, el desarrollo económico, y la generación de impacto social a través de la
apertura, reutilización de datos públicos, y el uso y apropiación de las TIC. Además de la
identificación de fases que determinen el curso de las acciones a tomar, por tanto el plan de
implementación se utilizó como herramienta principal para organizar la ejecución y consecución
del software de acuerdo a las necesidades pertinentes del mismo. Desde esta perspectiva, se crearon
los indicadores de gestión que permiten el seguimiento de la funcionalidad del mismo, y se
obtengan los datos relevantes y veraces para evaluar el cumplimiento del objetivo principal del
proyecto.
79
RECOMENDACIONES
Para llevar una buena gestión del Oficina de Control Interno de la Alcaldía Municipal de
Bucaramanga, es necesario que todos los profesionales pertenecientes a esta dependencia
conozcan las funciones y roles principales de la oficina, situación que permitirá el control,
seguimiento y concentración de esfuerzos en las actividades que son realmente importantes.
Centralizado en la medición y evaluación de la eficiencia y eficacia de los controles,
asesorando a la dirección en la continuidad del proceso administrativo, reevaluación de los
planes establecidos y en la introducción de los correctivos necesarios.
Es necesario que la oficina se empodere de los planes de mejoramiento y su respectivo
seguimiento y control, permitiendo el proceso retro-alimentador y de mejoramiento continuo
para la gerencia pública.
El reconocimiento de la información perteneciente a la Oficina de Control Interno debe ser
mayor, dado que es necesario el análisis de toda la información para poder determinar los
requerimientos de la herramienta software.
Cuando sea aprobada la contratación de la herramienta software para la oficina, es necesario
que se comience con la gestión de la misma, y se tenga en cuenta el plan de implementación
(planteamiento que está sujeto a cambios).
80
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ANEXO 1
86
ANEXO 2
87
ANEXO 5
88
89
90
ANEXO 6
91
92
ANEXO 7
93
