El Futuro de La Administracion Tapa Rustica

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FUTURODE LA

ADMINISTRACIN

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Qu aviva realmente el xito de las empre-sas en el largo plazo? No es la excelencia operativa ni tampoco son los nuevos mode-los de negocios, sino la gestin innovadora que busca nuevas formas de movilizar el talento, asignar los recursos y construir las estrategias. Durante los ltimos cien aos, los avances en el campo de la tecnologa de la administracin les han permitido a unas pocas compaas, como General Elec-tric, Procter & Gamble, Toyota y Visa, rebasar nuevos umbrales de desempeo y construir ventajas de largo plazo. Sin em-bargo, la mayora de las empresas carecen de un proceso disciplinado de innovacin radical de su gestin.

En El futuro de la administracin, Gary Hamel, el erudito de renombre mundial, conocedor de las empresas como ninguno, sostiene que hoy, ms que nunca, stas ne-cesitan una gestin audaz e innovadora. El modelo actual de gestin centrado en el control y la eficiencia ya no basta en un mundo donde la adaptabilidad y la creati-vidad son el motor del xito empresarial.

En la ms estimulante de sus obras has-ta la fecha, Hamel pone la mira sobre las creencias tradicionales que les impiden a las compaas del siglo XXI superar unas dificultades de distinto cariz. Mediante un anlisis incisivo y de ilustraciones vvidas explica a los lectores la manera de conver-tir las empresas en innovadoras constantes de su gestin. De paso, Hamel revela:

Los desafos determinantes del xito o el fracaso en una era de cambios vertigi-nosos.

Los efectos txicos de los legados filosfi-cos de las empresas.

Las prcticas administrativas poco con-vencionales que comienzan a producir resultados sin precedentes en un pua-do de organizaciones pioneras.

Durante los ltimos cien aos, los empleados han trabajado en las prisiones gerenciales de la Era Industrial, lo cual ha significado prdida de energa, creatividad y potencial humano. Gary Hamel presenta los lmites de todo eso con gran claridad, pero, ms que eso, crea una visin necesaria e inspiradora para el futuro de la administracin, no slo ms humana sino capaz de desencadenar el potencial que todos llevamos dentro.

RichaRd FloRida, profesor de negocios y creatividad en la Escuela Rotman de Administracin

y autor de The Rise of the Creative Class

Gary Hamel comprende que la administracin no es un recetario de las mejores prcticas recientes sino un sistema que permita la innovacin continua para promover el florecimiento de una organizacin en evolucin permanente a largo plazo. Su libro es crucial para saber mantenerse a la vanguardia del proceso de adaptacin y cambio de la organizacin.

FRancis Fukuyama, director del programa de desarrollo internacional de la Universidad Johns Hopkins

ste es un libro para soadores y ejecutores. Es para toda persona agobiada por la burocracia, preocupada de ver al sistema sofocar la innovacin, convencida secretamente de que el cuello de botella est en la parte alta de la botella, que se pregunta por qu la vida corporativa tiene que ser tan frustrante, que piensa que los empleados realmente son lo suficientemente inteligentes como para manejarse

a s mismos, que sabe que la administracin, tal como se practica actualmente, es un lastre para el xito, y que desea hacer algo al respecto. Si esa persona es usted, permtame darle la bienvenida.

Tomado de El futuro de la administracin

www.librerianorma.com

Los nuevos principios que toda empresa debe integrar en el ADN de su adminis-tracin.

El potencial de Internet para sofocar las prcticas administrativas de los albores de la era industrial.

Las medidas que las empresas pueden to-mar ahora mismo para convertir su ges-tin en una ventaja propia.

Prctico y profundo, El futuro de la admi-nistracin trae ejemplos de un grupo selecto de empresas pioneras de la gestin moderna empresas que han cuestionado los dogmas de la administracin y comienzan a cosechar sus frutos.

Preprese para deshacerse de las cadenas de los dogmas de ayer. Las triunfadoras de maana sern las compaas que comiencen hoy mismo a inventar el futuro de la adminis-tracin.

GARY HAMEL es profesor invitado de Gestin Estratgica e Internacional de la London Business School; cofundador de Strategos, empresa consul-tora internacional; y director de Management In-novation Lab. Es autor de Liderando la revolucin (publicado por Editorial Norma) y coautor de Competing for the Future, dos hitos de la litera-tura empresarial presentes en todas las listas de xitos de librera sobre el tema. Tambin ha escrito numerosos artculos para la Harvard Business Review, The Wall Street Journal, The Financial Times y muchas otras publicaciones empresariales. (Pasa a la solapa posterior)

(Viene de la solapa posterior)

CC 26001035 ISBN 978-958-45-2299-3

I S B N 978-958-45-2299-3

9 7 8 9 5 8 4 5 2 2 9 9 3

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Contenido

Prefacio ix

PRIMERa PaRTE

POR QU ES IMPORTANTE INNOVAR EN LA ADMINISTRACIN DE LAS EMPRESAS 1

Uno Es el final de la administracin? 3

Dos La ventaja primordial 23

Tres Una agenda para innovar la gestin empresarial 48

SEGUNda PaRTE

LA INNOVACIN ADMINISTRATIVA EN ACCIN 89

Cuatro La creacin de una comunidad de propsito

91

Cinco La construccin de una democracia innovadora 110

Seis El objetivo: una ventaja evolutiva Google 135

TERCERa PaRTE

IMAGINAR EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN 165

Siete Librarse de los grilletes 167

Ocho acoger los nuevos principios 196

Nueve aprender de la periferia 247

CUaRTa PaRTE

LA CONSTRUCCIN DEL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN 287

Diez Cmo llegar a ser innovador de la administracin? 289

Once administracin 2.0 324

Notas 345

Sobre los autores 359

Uno

Es el final de la administracin?

CMO VE USTEd EL FUTURO dE La adMINIS-

tracin? avance mentalmente diez o veinte aos y pregntese: Cmo estarn organizadas y diri- gidas las compaas ms exitosas del maana?

Cules sern las prcticas diferentes y poco ortodoxas que distinguirn a la vanguardia de la vieja guardia? Qu harn, o no harn, los gerentes de las empresas lderes que sorprendera a los directivos de las empresas de hoy? Qu habr de diferente en la manera como las compaas manejan el talento, asignan recursos, desarrollan estrategias y miden su desempeo?

En otras palabras, puede usted imaginar cambios drsticos en la manera como se moviliza y se organiza el esfuerzo humano en los aos por venir? Puede visualizar cambios radicales y de largo alcance en la manera de proceder de los gerentes? No se angustie si su respuesta es No. Si se piensa en lo poco que la administracin ha cambiado durante los ltimos decenios, no es raro en lo absoluto que a la mayora de las personas les sea

Por qu es importante innovar en la administracin...4

difcil imaginar cmo podra reinventarse la prctica gerencial en los decenios futuros.

La administracin: una tecnologa madura

Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el ltimo medio siglo en los campos de la tecnologa, los estilos de vida y la geopoltica, la prctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga. Si un director ejecutivo de la era de los aos 60 resucitara, no hay duda de que se asombrara de la flexibilidad de las cadenas de abastecimiento que hoy operan en tiempo real y de la capa-cidad para brindar servicio a los clientes las 24 horas del da y los 7 das de la semana, pero de todas maneras encontrara en pie muchos de los rituales que regan la vida corporativa una o dos generaciones atrs. Es probable que las jerarquas sean ms planas, pero no han desaparecido. Es probable que los empleados de primera lnea sean ms inteligentes y mejor capacitados, pero de todas maneras deben doblegarse obedientemente ante las decisiones de los ejecutivos. Todava los gerentes de nivel supe-rior son los encargados de nombrar a los gerentes de los niveles inferiores. La estrategia todava se establece en las altas esferas y las decisiones trascendentales todava las toman las personas con cargos altisonantes y salarios todava ms altos. Es probable que haya menos gerentes de nivel medio en la nmina, pero los que quedan siguen haciendo lo que los gerentes han hecho siempre: establecer presupuestos, asignar actividades, evaluar el desempeo y motivar a sus subalternos para que hagan mejor las cosas.

Es el final de la administracin? 5

Por qu parece que la administracin est estancada en una especie de suspensin temporal? Quiz sea porque hemos llegado al final de la administracin en el sentido en el cual Francis Fukuyama sostiene que hemos llegado al final de la historia. Si la democracia liberal es la respuesta final a la larga bsqueda de la humanidad de su autodeterminacin poltica, quiz la administracin moderna, tal como ha evolucionado durante el ltimo siglo, sea la respuesta final a la eterna pregunta de cmo agregar ms eficazmente el esfuerzo humano. Quizs hayamos aprendido a dominar hasta cierto punto la ciencia de organizar a los seres humanos, asignar recursos, definir objetivos, crear planes y minimizar las desviaciones con respecto a las me-jores prcticas. Quiz ya se hayan solucionado la mayora de los problemas verdaderamente complicados de la administracin.

O quiz no. Qu tal que la gestin moderna no haya alcanzado el apogeo de la eficacia y, ante los desafos que le esperan, ni siquiera haya trepado por la pendiente correcta? Stuart Kauffman, talentoso bilogo y ex alumno del Santa Fe Institute, se vale de la nocin de paisaje adaptativo para describir los lmites del progreso evolutivo1. En la cordillera alegrica de Kauffman, los picos ms altos representan los niveles superiores de los logros de la evolucin. a medida que una especie se adapta y cambia, remonta picos cada vez ms altos en ese paisaje adaptativo. al comienzo, partiendo de un valle profundo, todos los senderos suben, pero a medida que una especie evoluciona, el porcentaje de terreno que tiene ante s comienza a disminuir. Con el tiempo hay cada vez menos y menos rutas que lleven hacia arriba y muchas ms que llevan hacia abajo. Como resultado, el ritmo de la evolucin se torna ms lento. En un paisaje adaptativo expansivo, es decir, un


paisaje salpicado de muchas rutas posibles, es poco probable que una especie determinada pueda escalar el equivalente evo-lutivo del K2 o del Kangchenjunga. Lo ms probable es que su recorrido serpenteante termine en la cima de un pico local un peasco que es apenas una sombra de las montaas que se perfilan en el horizonte.

Pienso que sa pueda ser la desgracia de la administracin moderna. Tras evolucionar rpidamente durante la primera mitad del siglo XX, la tecnologa de la administracin ha conquistado su cumbre local. En vez de pararse firme sobre algn Everest de logro, est descansando plcidamente sobre una cima modesta de los apalaches, por ejemplo, el Mount Love. Si bien es posible divisar picos ms altos desde la cima de casi 2 000 metros del Mount Love, ninguno de ellos se compara con los monstruos de 8 000 metros esparcidos por los Himalayas.

No se trata de denigrar de los logros de la administracin. Si usted tiene dos vehculos en su garaje, un televisor en todas las alcobas y un aparato digital en todos sus bolsillos, es gracias a los inventores de la administracin moderna. Mientras las innovaciones institucionales como las sociedades por acciones y la ley de patentes abrieron el camino para el progreso econmi-co moderno desde el telfono hasta el microprocesador y aportaron buena parte del combustible, fue gracias al invento de la administracin industrial en los albores del siglo XX que la poltica esclarecida y el descubrimiento cientfico se tradujeron en prosperidad global.

En efecto, podra decirse que el aparato de la adminis-tracin moderna constituido por los anlisis de varianza, los presupuestos de capital, la gestin de proyectos, el pago por desempeo, la planeacin estratgica, y dems es uno de los grandes inventos de la humanidad, digno de figurar al lado del fuego, la escritura y la democracia. Pensemos en el estudiante


universitario que gasta menos en un pasaje areo a Fort Lau-derdale de lo que gasta en licor durante su receso de primavera; el jugador de pulgares inquietos que desembolsa unos cuantos cientos de dlares para adquirir un computador personal seguro de obtener una mquina muy superior a las del pasado; el ama de casa exigente a quien no le impresiona el hecho de que el costoso supermercado donde compra ofrezca ms de veinte variedades de vinagre balsmico; el trabajador de una fbrica en China quien pronto podr comprar su primer motocicleta. Todas esos seres, junto con otros dos mil millones de ellos, deberan prosternarse en templos erigidos en honor de daniel McCallum, Frederick Winslow Taylor, Max Weber, Chester Barnard, W. Edwards deming, Peter drucker y todos los dems apstoles y profetas de la administracin moderna.

Sin embargo, con el correr del tiempo, todos los grandes inventos, incluido el de la administracin, avanzan por un cami-no que conduce del nacimiento a la madurez y, en ocasiones, a la senescencia. sta es la tan conocida curva en S, y su dinmica es igual a la de la escalada evolutiva de Kauffman. Los inventos nuevos como el vehculo a gasolina de Gottlieb daimler, el cual hizo su aparicin en 1886, por lo general comienzan lentamen-te. En un principio hay decenas de dificultades tcnicas que enloquecen a los inventores y frenan su avance. a medida que superan los escollos iniciales, el ritmo del progreso se acelera. El conocimiento se acumula y no tardan en surgir grupos de inno-vadores que redefinen la gama de posibilidades. Sin embargo, la ley de los menores rendimientos entra a operar y la relacin entre el esfuerzo y el progreso comienza a deteriorarse en algn punto del camino. Cuando se alcanzan los lmites fsicos es cada vez ms difcil lograr avances significativos.

Tristemente, la adolescencia ruidosa e inventiva de la ad-ministracin ha quedado muy atrs (casi un siglo). En efecto,


la mayora de las herramientas y tcnicas esenciales de la ad-ministracin moderna fueron inventadas por personas nacidas en el siglo XIX, no mucho tiempo despus de la Guerra Civil de los Estados Unidos. Esos intrpidos pioneros desarrollaron unas descripciones normalizadas de los cargos y de los mtodos de trabajo, inventaron protocolos para planear y programar la produccin, dominaron los intrngulis de la contabilidad de costos y el anlisis de rentabilidad, instituyeron sistemas de informes basados en las excepciones y desarrollaron controles financieros detallados, disearon esquemas de remuneracin basados en incentivos y crearon departamentos de personal, crearon instrumentos sofisticados para hacer los presupuestos de capital y, ya en 1930, tambin haban diseado la arquitectura bsica de la organizacin de mltiples divisiones y enumerado los principios de la gerencia de marca.

ahora remontmonos a los ltimos 20 o 30 aos de la historia de la administracin. Puede mencionar una docena de innovaciones de la magnitud de las que sentaron las bases de la administracin moderna? Yo no. Lo mismo que el motor de gasolina, nuestro modelo administrativo de la era industrial est languideciendo en el extremo de la curva en S y podra estar llegando al lmite de su posibilidad de mejorar.

Claro est que obliga la pregunta de si en realidad ne-cesitamos un nuevo modelo administrativo y, de ser as, si hay alguno esperando por ah a ser descubierto. Quiz deberamos estar celebrando el final de la administracin. Quiz despus de decenios de esfuerzos se hayan terminado los picos provocadores y no haya ms curvas en S para descubrir.

Sin embargo, antes de abrir el champn debemos pregun-tarnos si estamos verdaderamente satisfechos con el estado de


cosas. Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor? No lo creo. Pensemos nuevamente en el tema de la democracia. aunque bien podra ser, como dice la frase famosa de Winston Churchill, la peor forma de gobierno salvo todas las dems, en su esencia contiene unas contradic-ciones que no se han podido resolver satisfactoriamente. La primera de ellas es el desafo de proteger los derechos de las minoras y honrar a la vez la voluntad de la mayora. desde el tratamiento vergonzoso que le dieran los Estados Unidos a sus tribus indgenas hasta los debates actuales sobre los derechos de los trabajadores indocumentados, desde los brotes recurrentes de antisemitismo hasta las luchas recientes por integrar a la creciente minora musulmana en Europa, el reto de proteger a los desposedos polticos es un problema que ha atormentado por aos a las sociedades democrticas del mundo entero. Y hay ms desafos. Por ejemplo, cmo pueden las sociedades protegerse contra la amenaza del terrorismo sin pisotear las libertades civiles? Cmo pueden liberarse de las cadenas de los intereses creados para contrarrestar los riesgos del cambio climtico global? ante estos y otros desafos igualmente frus-trantes, debemos atrevernos a confiar en que la prctica de la democracia contine evolucionando.

Si la democracia todava tiene montaas que remontar despus de casi dos mil quinientos aos de su nacimiento en la antigua Grecia, sera pecar de arrogantes suponer que despus de apenas un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial evolutivo, como tambin sera una necedad suponer que una tecnologa que nos ha servido tan admirable-mente durante el siglo XX demuestre ser igualmente apropiada

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para las exigencias del siglo XXI. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la administracin moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios preocupantes que piden a gritos audacia de pensamiento y en-foques diferentes. Cuando miramos hacia delante nos topamos de frente con un alud de problemas distintos aprietos y di-lemas que ponen de manifiesto los lmites de nuestros sistemas y procesos de gestin ya desgastados.

Ya no ms sacrificios

durante el transcurso de su desarrollo, la administracin moderna ha tirado a la lona muchos problemas duros de doblegar: ha logrado descomponer actividades complejas en pasos pequeos y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos operativos normalizados, medir los costos y las utilidades hasta el ltimo centavo, coordinar los esfuerzos de decenas de miles de empleados, y sincronizar las operaciones a escala global. Sin embargo, esos xitos han tenido un precio elevado. El aparato gerencial moderno logra que unos seres humanos dscolos, obsti-nados y libres de espritu obedezcan las normas y las reglas pero al costo de desperdiciar cantidades prodigiosas de imaginacin e iniciativa. Impone disciplina en las operaciones, pero pone en peligro la adaptabilidad de la organizacin. Multiplica el poder adquisitivo de los consumidores del mundo entero pero tambin esclaviza a millones de personas en organizaciones jerrquicas semifeudales. Y aunque la gerencia moderna ha ayudado a mejorar drsticamente la eficiencia de las empresas, poca es la evidencia de que las haya hecho ms ntegras.

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La administracin moderna ha dado mucho pero tam-bin ha quitado mucho, y contina hacindolo. Quizs haya llegado el momento de renegociar el trato. debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarqua opresiva de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginacin humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes. En este nuevo siglo debemos aspirar a dejar atrs los sacrificios aparentemente inevitables que se han convertido en la herencia indeseada de la administracin moderna.

Vencer los nuevos desafos

aunque quiz la prctica de la administracin no est evolu-cionando a la misma velocidad de antes, el entorno al cual se enfrentan las empresas del siglo XXI es ms voltil que nunca. Este nuevo siglo puede ser joven, pero ya ha procreado una prole bastante numerosa de desafos desalentadores muy diferentes de los que aquejaron a nuestros antecesores en las empresas:

a medida que se acelera el ritmo del cambio, cada vez es mayor el nmero de compaas ubicadas del lado equivocado de la curva del mismo. Una investigacin reciente de L. G. Thomas y Richard daveni2 indica que el liderazgo en las industrias est cambiando de manos con mayor frecuencia y que la ventaja competitiva se pierde ms rpidamente que nunca antes. En la actualidad no son slo empresas aisladas

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las que quedan por fuera del futuro, sino industrias completas, trtese de aerolneas tradicionales, tiendas por departamentos de la vieja guardia, cadenas de te-levisin, grandes compaas farmacuticas, fabricantes estadounidenses de vehculos o la prensa escrita y las disqueras.

La liberalizacin, unida a las tecnologas que permiten reducir las escalas, ha minimizando las barreras de en-trada en toda una gama de industrias, desde la editorial hasta las telecomunicaciones, desde la banca hasta las aerolneas. El resultado es que los oligopolios de vieja data comienzan a fragmentarse para dar paso a una competencia anrquica.

Cada vez es ms frecuente ver compaas enredadas en redes de valor y ecosistemas sobre los cuales tienen apenas un control parcial. Como consecuencia, los resultados de la competencia cada vez son menos el producto del poder del mercado y ms de la sagacidad para negociar. La desverticalizacin, la desintermedia-cin y la tercerizacin, junto con el crecimiento de los proyectos de desarrollo conjunto y de los consorcios industriales, hacen que las empresas cada vez tengan menos control sobre sus destinos.

La digitalizacin de cualquier cosa que no est anclada al piso amenaza a las compaas que se ganan la vida gracias a la creacin y venta de propiedad intelectual. Las compaas farmacuticas, los estudios de filmacin, las editoriales y los diseadores de moda estn luchando por adaptarse a un mundo en el cual la informacin y las ideas desean ser libres.

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La Internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociacin de las manos de los productores a las de los consumidores. anteriormente, la fidelidad de los clientes sola ser un artificio de los altos costos de bsqueda y de la informacin limitada, y las compaas se beneficiaban de la ignorancia de los clientes. En la actualidad, stos tienen el control como nunca antes y, en un mundo de informacin casi perfecta, cada vez hay menos tolerancia para con los productos y servicios mediocres.

Los ciclos de vida de las estrategias se acortan. Gracias a la abundancia de capital, al poder de la tercerizacin y al alcance global de la Red, es posible echar a andar empresas nuevas con mayor celeridad que nunca. Sin embargo, cuanto ms rpidamente crece una empresa, ms pronto cumple la promesa de su modelo de ne-gocios original, llega a la cima y entra en su ciclo de descenso. Hoy, la parbola del xito se parece ms a un pico corto y sbito.

Los costos cada vez ms bajos de las comunicaciones y la globalizacin estn abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con unos costos extremadamente bajos. Estos recin llegados estn ansiosos por explotar los esque-mas de costos de la vieja guardia. aunque algunas empresas veteranas se unirn a la carrera hacia el fondo y trasladarn sus actividades medulares a los sitios menos costosos del mundo, muchas otras no podrn reconfigurar fcilmente sus operaciones glo-bales. a medida que las compaas indias absorban los

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puestos de servicio y China expanda implacablemente su participacin en la manufactura global, las com-paas de todos los dems pases tendrn que luchar para mantener sus mrgenes.

Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas y gerenciales diferentes. Para prosperar en un mundo cada vez ms perturbador, las empresas deben poder ser tan estratgica-mente adaptables como ya son operativamente eficientes. Para salvaguardar sus mrgenes deben convertirse en manantiales de innovacin anticonvencional, y para poder ganarle la partida a una multitud creciente de empresas jvenes en lo que se refiere a ideas e inventiva, tendrn que aprender a inspirar a sus emplea-dos para que den lo mejor de s mismos da tras da. stos son los desafos que los innovadores de la administracin tendrn que enfrentar en el siglo XXI.

Limitados por nuestro ADN

Si usted ha pasado tiempo dentro de las organizaciones grandes, sabe que pedirles que sean giles estratgicamente, innovadoras inquietas o sitios de trabajo verdaderamente esti-mulantes o algo ms aparte de eficientes es como pedirle a un perro que baile tango. Los perros son cuadrpedos. Bailar es algo que no viene codificado en su adN. Lo mismo sucede con las corporaciones. Su adN gerencial hace que algunas cosas sean fciles pero otras virtualmente imposibles. La reingeniera, la contabilidad de costos, el mejoramiento continuo, la terce-rizacin y el montaje de operaciones de manufactura por fuera

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de su territorio son cosas que concuerdan perfectamente con las proclividades genticas de las compaas grandes. Todo es cuestin de mejor, ms rpido y ms barato o el equivalente a nivel corporativo de lo que hacen los perros al perseguir a los gatos y alzar la pata en todos los postes de la luz. Infortuna-damente, para resolver algunos de los sacrificios ms odiosos de la administracin moderna y manejar las discontinuidades desorientadoras del maana har falta algo ms parecido a una terapia de reemplazo gentico. Permtaseme explicar.

La administracin moderna no es simplemente un con-junto de herramientas y tcnicas tiles: es un paradigma, para tomar un buen trozo del ya manido argot de Thomas Kuhn. Un paradigma es ms que una manera de pensar: es una forma de ver el mundo, una idea amplia y profundamente generalizada acerca de los tipos de problemas que merecen la pena resolverse o que simplemente son susceptibles de resolverse. Oigamos lo que dice Kuhn sobre este punto: Un paradigma es un criterio para elegir los problemas que... supuestamente tienen solucin. En gran medida, son ellos los nicos problemas que la comuni-dad... instar a sus miembros a afrontar. Otros problemas... son rechazados por metafsicos... o por ser sencillamente demasiado problemticos para merecer que se les dedique tiempo. Un pa-radigma podra incluso aislar a la comunidad de los problemas socialmente importantes que no se pueden reducir a la forma [familiar] del rompecabezas porque no se pueden plantear en relacin con las herramientas conceptuales e instrumentales que el paradigma ofrece3.

Todos somos prisioneros de nuestros paradigmas, y como gerentes somos cautivos de un paradigma que eleva la bsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta. Esto esca-

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samente sorprende si se considera que la gerencia moderna se invent para resolver los problemas de ineficiencia. Un poco de historia ayudar a recalcar la importancia de este punto.

Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de naci-miento de la administracin moderna, la mayora de los his-toriadores ubican a Frederick Winslow Taylor cerca del inicio de la epopeya, y lo consideran uno de los innovadores ms influyentes del siglo XX. Taylor crea que el diseo del trabajo basado en un enfoque emprico determinado por los datos se traducira en incrementos importantes de la productividad. Taylor, en su calidad de padre de la administracin cientfica, batall contra el desperdicio de movimientos, las actividades mal diseadas, las normas de desempeo laxas o absurdas, la falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que cualquier gerente del siglo XXI reconocera al instante.

Taylor sostena que la eficiencia era el resultado de saber exactamente lo que se espera que hagan los empleados y despus cerciorarse de que lo hagan de la manera mejor y ms barata4. Crea que la administracin poda convertirse en una verda-dera ciencia construida sobre los cimientos de unos principios, leyes y reglas claramente establecidos5. Para Taylor, como para todo director ejecutivo interesado en la economa y para todo consultor que predica la eficiencia, el secreto para aumentar la productividad estaba en una administracin sistemtica6. En efecto, es fcil imaginar a Taylor mirando desde su cielo perfec-tamente organizado y sonriendo cariosamente a los aclitos de Six Sigma que an hoy difunden su evangelio. (Su nica sorpresa podra ser que los gerentes del siglo XXI continan


obsesionados por los mismos problemas que ocuparon su mente inventiva hace cien aos.)

La contribucin de Taylor al progreso econmico, y al de la administracin en general, se pone de manifiesto en ms de cien aos de productividad creciente en las fbricas. Por ejemplo, entre 1890 y 1958, en los Estados Unidos, la produccin fabril por hora de trabajo aument casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratizacin. de qu otra manera se habra podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerrquicas de dependencia?

Max Weber, el renombrado socilogo alemn contem-porneo de Taylor, vea en la burocracia el smmum de la organizacin social: La experiencia universal tiende a de-mostrar que la organizacin administrativa puramente buro-crtica es capaz, desde un punto de vista puramente tcnico, de generar el ms alto grado de eficiencia y, en ese sentido es, formalmente, el medio ms racional conocido para poner en prctica un control imperativo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otro esquema en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en una medida particularmente alta los resul-tados para las cabezas de la organizacin y para quienes actan en relacin con ella7.

Varias caractersticas distinguan a la organizacin ideal de Weber:


La divisin del trabajo y las responsabilidades estaban claramente definidas para cada uno de los integrantes de la organizacin.

Los puestos estaban organizados en una jerarqua, la cual se traduca en una escala de autoridad.

Los miembros se elegan para los puestos con base en su idoneidad tcnica o su formacin.

Los gerentes trabajaban para los dueos de la empresa pero no eran los propietarios principales.

Todos los integrantes de la organizacin deban so-meterse a reglas estrictas y controles pertinentes para su trabajo particular. Las reglas eran impersonales y se aplicaban uniformemente.8

Poco hay en esto que pudiera sorprender al gerente del siglo XXI. aunque Max Weber muri hace casi 90 aos, el control, la precisin, la estabilidad, la disciplina y la fiabilidad las caractersticas a las cuales renda homenaje en su himno a la burocracia son todava hoy los cnones de la administracin moderna. aunque deploremos la burocracia, ella es an el principio organizador de prcticamente todas las organizaciones pblicas y comerciales del mundo, incluida la suya. Y aunque haya gerentes progresistas empeados en mejorar sus efectos anquilosantes, son pocos los que estn en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente.

Entonces, henos aqu, trabajando todava con los rompe-cabezas tipo Taylor y viviendo en organizaciones tipo Weber. Es justo aceptar que en las salas de juntas y en las oficinas ejecutivas se han reconocido muchos de los nuevos desafos que el siglo XXI plantea para la gerencia, y ocasionalmente

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tropieza uno con intentos verdaderamente serios por innovar la administracin (algunos de los cuales describiremos en los prximos captulos). Sin embargo, hasta la fecha hemos visto limitado nuestro progreso a causa de un paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia. La mayora de nosotros pensamos todava como los perros.

El imperativo revolucionario

Entonces improvisamos, parcheamos y renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovacin en vez de organizacio-nes innovadoras de pies a cabeza. damos a nuestros empleados el apelativo de asociados e integrantes de equipo, pero no ampliamos drsticamente el alcance de su discrecionalidad. alentamos al personal a acoger el cambio pero nos resistimos a acoger los principios del activismo de las bases. Hablamos de meritocracia, pero nos sobresaltamos ante la nocin de un proceso de remuneracin de 360 grados.

La verdad es que la mayora somos partidarios del viejo paradigma. Somos integrantes de la clase burocrtica. En nuestra calidad de ejecutivos, gerentes y supervisores hemos aprendido a utilizar la tecnologa de la administracin las reuniones de planeacin, las reuniones de presupuesto y los sistemas de medicin del desempeo para lograr que se hagan las cosas. Ms importante todava es el hecho de que hemos aprendido a apalancar las prerrogativas de nuestros cargos, nuestro acceso al poder y nuestro pulido profesionalismo para salir adelante. El simple hecho de hablar de revolucin especialmente de una revolucin administrativa nos pone los pelos de punta.

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Quin quedara arriba en caso de que las reglas y las funciones administrativas dieran un vuelco?

Sin embargo, a pesar de nuestras reservas, sabemos que la tesis central de Kuhn es indiscutible: el verdadero progreso exige una revolucin. No podemos llegar arrastrando los pies hasta la siguiente curva en S. debemos dar un salto. debemos saltar por encima de nuestras nociones preconcebidas, de las mejores prcticas del resto del mundo, de los consejos de todos los expertos y de nuestras propias dudas. Como veremos, no es necesario dar el salto apoyados en cientos de millones de dlares ni arriesgando peligrosamente nuestras carreras. No tenemos que saltar sin tener idea de dnde hemos de caer. Sin embargo, s es necesario saltar, aunque sea con la imaginacin.

Taylor comprenda que se necesitan saltos largos del inte-lecto para avanzar en materia administrativa. En 1912, 50 aos antes de que apareciera la obra sin precedentes de Kuhn, Taylor se present ante una comisin del Congreso de los Estados Unidos para exponer su tesis de que la administracin cientfica exiga nada menos que una revolucin mental:

ahora bien, en esencia, la administracin cientfica implica una revolucin mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria una revolucin mental completa de parte de esos hombres con res-pecto a sus deberes laborales, a sus compaeros y a sus empleadores. Implica tambin una revolucin mental igualmente completa de parte de quienes estn del lado de la gerencia el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva una


revolucin mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los das. Sin esta revolucin mental completa de parte y parte, la administracin cientfica no existe.9

Lo mismo que otros heraldos del futuro, es probable que Taylor haya exagerado un tanto con su retrica revolucionaria, pero pocos de sus contemporneos habran podido rebatir su afirmacin de que la administracin cientfica representaba un asombroso rompimiento con la tradicin.

Veamos: en 1890, el promedio de las compaas estado-unidenses tena cuatro empleados y unas pocas tenan ms de dos centenares de trabajadores. Si usted hubiera vivido en esa poca, habra tenido dificultad para imaginar que una compaa pudiera crecer hasta la escala de U.S. Steel, la cual, tras adquirir a Carnegie Steel en 1901, lleg a ser la primera compaa del mundo con un valor comercial de mil millones de dlares. Ha-bra sido casi imposible creer que una empresa fundada en 1903 Ford Motor Company pudiera estar produciendo ms de medio milln de vehculos al ao apenas diez aos despus, y habra sido igualmente difcil prever la convergencia de todos los avances subyacentes de la gerencia para hacer eso posible.

Podra el ejercicio de la administracin cambiar de una manera igualmente radical durante los dos o tres primeros de-cenios de este siglo a como lo hizo durante los primeros aos del siglo XX? Creo que s. Ms que eso, creo que debemos hacer que sea as. Los desafos a los cuales se enfrentan los directivos de las empresas del siglo XXI son, cuando menos, igualmente sobrecogedores, emocionantes y nunca vistos que aqullos a


los cuales se enfrentaron los pioneros industriales del mundo hace cien aos. Claro est que nos restringe la tradicin y que la mayora de nosotros tenemos algn inters en mantener el estado de las cosas, pero si los seres humanos pudimos inventar la organizacin industrial moderna, entonces podremos tambin reinventarla.

Hay que reconocer que no hay mayor cosa en los progra-mas corrientes de maestra en administracin, ni en los xitos de librera, ni en los programas de desarrollo de altos ejecutivos que apunte a la existencia, en este momento, de alternativas radicales a nuestra manera de dirigir, planear, organizar, motivar y administrar. Sin embargo, los verdaderos innovadores no son prisioneros de lo que existe; ellos suean con lo que podra llegar a existir. de all el objetivo de este libro: primero, ayudarlo a usted y a sus colegas a imaginar, y despus a inventar, el futuro de la administracin.

El Futuro de La Administracion Tapa Rustica

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