REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORAUNELLEZ MUNICIPALIZADAABEJALES ESTADO TACHIRA

Sub-proyecto: Desarrollo Gerencial LCDA: Yenith Dvila

FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INTEGRANTES: Monsalve R. Alianis C. V -20.519.116 Mora Emily Y. V.- 20.823.048 Pabon A. Raycar E. V.-24.744.639 Pernia S. Nancy V- 11.498.737 Salinas R. Mauryn R V- 18.642.998. MODULO IV OBJ: N 1 y 2V Semestre Nocturno de Contadura Pblica

Abejales, Junio 2015.INTRODUCCINToda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo con sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en s el funcionamiento de la empresa.Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber por qu y cmo funcionan, qu ventajas y desventajas poseen, qu inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones. Este trabajo abarca los aspectos ms importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial y su aplicacin; y permite identificar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder aplicarlas a las necesidades de las empresas en la actualidad.

Uno de los temas ampliamente revisado se centra en la influencia de la organizacin de las entidades en los resultados obtenidos, ya sea en la produccin y/o los servicios o en las transformaciones que logra producir en el capital humano que le da vida y sentido. Ante los procesos de cambio que se llevan a cabo en nuestro pas, en aras de perfeccionar el funcionamiento organizacional, y a tono con los lineamientos de la nueva poltica econmica y social emanados del 6to Congreso del Partido Comunista de Cuba, resulta oportuno revisar la pertinencia de las actuales estructuras organizativas para mantener la integracin interna y la adaptacin externa ante las cambiantes condiciones.

El presente trabajo, con un corte eminentemente terico, tiene como objetivo general caracterizar las dimensiones de la estructura organizacional, en aras de arrojar luz sobre los elementos conceptuales que tipifican dichas dimensiones y permiten mostrar una va a las investigaciones en esta rea del saber.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organizacin, es un concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn.Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar.Es la organizacin de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una organizacin; es un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar en equipo, de forma ptima y alcanzar las metas propuestas en el plan estratgico y plan de empresa.

Caracterizacin de las dimensiones para el estudio de la estructura organizacionalEspecializacin de cargosEl trmino especializacin del trabajo refiere "el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organizacin. La esencia de la especializacin en el trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, ste se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos" (Mintzberb, 1989). Los hallazgos de Frederick Taylor y sus seguidores encuentran sustento precisamente en este momento, donde la especializacin en el desarrollo de una actividad conllev (inicialmente) a mayores producciones por trabajador. En este sentido, una frmula salvadora pareca ser la combinacin de la especializacin con el desarrollo de habilidades a travs de programas de formacin y una adecuada retribucin monetaria. An cuando se reconocen las deficiencias mostradas en estas teoras inciales, atribuibles en parte, al desarrollo incipiente de la ciencia psicolgica y la propia administracin, y a la formacin como ingeniero de Taylor, los resultados en la prctica sucedieron.Tambin Henry Ford aprovech las potencialidades de la especializacin para su produccin en cadena de los automviles de la marca Ford.

Segn Zayas Miranda (2008) "las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones: a) amplitud o alcance -especializacin horizontal-, y b) profundidad -especializacin vertical, que es cuando se ejerce el control sobre el trabajo-". Este tipo de especializacin tiene ventajas y desventajas pues al aumentar la repeticin en el trabajo se facilita su estandarizacin, y con arreglo a las leyes del aprendizaje propuestas por Thorndike (Ley del ejercicio) los trabajadores aprendern ms, en la medida que ejerciten la realizacin de sus tareas, garantizando mayores producciones. Las desventajas se centran en el exceso de especializacin, que las tareas se hagan tan cerradas que el trabajador deba repetir el mismo movimiento durante la jornada laboral, dando lugar a una condicin de trabajo que aparece como resultado de la actividad laboral y est determinada por esta: la monotona. Asociado al exceso en la especializacin puede estar la fatiga, la carga psquica, el estrs, en tanto las exigencias del cargo pueden sobrepasar las premisas subjetivas del rendimiento, fundamentado en la cantidad de repeticiones que debe hacer el trabajador por jornada laboral.

Formalizacin del comportamientoImplica "dejar establecido como debe actuar la gente, es decir, estandarizar sus trabajos. Por lo tanto, este es el parmetro a travs del cual se establece el mecanismo de coordinacin normalizacin o estandarizacin, esencialmente de los procesos de trabajo". (Zayas Miranda E, 2008) Esto permite controlar, predecir el comportamiento, y al plantear una forma de pensar, sentir y actuar ayuda a reducir la ansiedad de los trabajadores, pues cuentan con un referente que los gua. La formalizacin puede darse a travs de tres formas: segn el puesto, segn el flujo y segn las reglas. En dependencia del nivel de formalizacin o estandarizacin del comportamiento clasificaremos la estructura en burocrticas u orgnicas.

Es importante reconocer que los estudiosos de la satisfaccin y la motivacin laboral encuentran en el grado de autonoma del individuo con respecto a su tarea, su cargo, un mvil para elevar el grado de estas variables socio psicolgico, que influyen adems en el resultado de la actividad. Las posturas humanistas, o no, que ven en el cargo un espacio y lugar para la autorrealizacin del individuo coinciden en la necesidad de dejar un espacio a la creatividad y a la libre expresin de las potencialidades propias.

Entrenamiento y adoctrinamientoSe atiende a conocimientos, habilidades y destrezas que debe cumplir un trabajador para el desempeo del rol, que cristaliza en un comportamiento esperado. Segn Mintzberg las organizaciones comnmente ensean a las personas antes de incorporarse, o sea, previamente sucede un proceso de acercamiento al fututo espacio de trabajo. En este punto resultan esenciales actividades que desarrolla el psiclogo (como parte de equipos multiprofesionales): el reclutamiento, la seleccin de personal, la formacin. La capacitacin se orienta bsicamente a la formacin, desarrollo, sistematizacin y generalizacin de conocimientos y habilidades relacionadas con el cargo, y el adoctrinamiento hacia las normas organizacionales. Para Zayas Miranda (2008) "es el parmetro de diseo para el ejercicio del mecanismo coordinador denominado estandarizacin de las destrezas".

En la actualidad es imposible pensar en el mejoramiento continuo de los resultados de trabajo sin atender al desarrollo de las habilidades conceptuales, operativas y de relaciones interpersonales. Salvar la brecha existente entre las condiciones personales del trabajador y las condiciones deseadas para garantizar un rendimiento ptimo en el cargo, es esencial para la institucin. Es importante reconocer que el centro laboral debe tributar al desarrollo de las necesidades y motivos de sus miembros, ello garantizar la implicacin del trabajador con los procesos y una identificacin con este espacio.

Tamao de la unidadSe trata aqu de determinar cuntas posiciones individuales o puesto de trabajo deben estar contenidos en el agrupamiento de primer nivel, y cuantas unidades en cada unidad de orden sucesivamente superior. Aqu se pueden formular dos preguntas: cuntas personas deben informar a un gerente?, de qu forma debe ser la superestructura: alta, con unidades pequeas y alcance de control estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de control (Zayas Miranda E, 2008)En este parmetro la literatura tiende a diversificar los resultados por lo que se hace difcil establecer consensos. Un punto importante es la relacin establecida entre el tamao de la unidad y los mecanismos de coordinacin, si bien es cierta la tendencia a representarse la primera asocindola a la supervisin directa.

Sistema de planificacin y controlLa planeacin implica una mirada a los objetivos a alcanzar, los recursos (humanos y materiales) y los plazos para su consecucin. Tiene una proyeccin hacia el futuro y es la concrecin del avance de la organizacin del estado actual a un estado deseado. El control nos permite la revisin peridica y sistemtica de los acontecimientos, de manera que se asegure su trnsito segn lo planeado, detectando y corrigiendo posibles desviaciones negativas. En un mismo sentido Zayas Miranda (2008) refiri que el propsito de un plan es "especificar una produccin deseada, un estndar, en algn momento futuro. Y el propsito del control es apreciar si este estndar se ha logrado o no". Logra establecer un nexo directo entre plan y control como reguladores de las producciones y el comportamiento. Este autor distingue dos tipos de sistema de planeamiento y de control:a) sistema de control del desempeo (planificacin del rendimiento)b) sistema de planeamiento de la accin.

Sistema de control del desempeo(Mecanismo de coordinacin a travs de la estandarizacin de resultados) es un medio puro para estandarizar producciones, para normalizar o formalizar los resultados u outputs. Se ocupa principalmente de la supervisin de los resultados despus del hecho, es decir, para medir los resultados de toda una serie de acciones. El propsito del control del desempeo es regular los resultados generales de una unidad dada. De esta manera, los objetivos, presupuestos, planes operativos, y varios tipos de normas generales son establecidos para la unidad, y su desempeo es medido posteriormente en trminos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarqua por el sistema de informacin administrativa.

Sistema de planeamiento de la accin.Este tipo de planeamiento est orientado hacia las actividades especficas que tendrn lugar, es decir, busca regular acciones especficas. De esta forma los sistemas de planeamiento de la accin son un medio para estandarizar el contenido del trabajo, o sea, expresa el mecanismo de coordinacin de normalizacin de las operaciones, de procesos. El planeamiento de la accin es la contrapartida para las actividades no rutinarias, para los cambios. Este especifica quin har, que, cuando y donde, y as el cambio tendr lugar como se desea.Dispositivos de enlaceEs importante recordar que en las organizaciones se dan dos requerimientos, a decir de Mintzberg (1979) "la divisin del trabajo en distintas tareas, y el logro de la coordinacin entre estas tareas", o sea, que es esencial lograr establecer el entramado de redes que involucre y mueva los elementos del sistema de forma armnica. En este punto nos referiremos a los mecanismos para lograr la coordinacin.

El primer mecanismo al que se har referencia es el ajuste mutuo. "Se logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de comunicacin informal" (Mintzberg H, 1979). Es el mecanismo ms simple, factible para empresas simples, donde el trabajo descansa en las manos de los que lo efectan.

Cuando comienza la complejizacin de las empresas, a tenor, con el incremento del personal que la compone es primordial la revisin de la pertinencia del mecanismo anteriormente referido, debido a que por sus caractersticas puede no ser idneo. Otro mecanismo, para empresas ms complejas es la supervisin directa que "logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones" (Mintzberg H, 1979).

Los ltimos mecanismos estn asociados a una raz: la estandarizacin: de procesos de trabajo, de producciones de trabajo y de destreza de trabajadores.Segn Mintzberg (1979) "los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos de trabajo estn especificados o programados. La estandarizacin puede llevarse a grandes extensiones en las organizaciones. Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo est especificado. Con las producciones estandarizadas, la coordinacin entre tareas es predeterminada. La destreza (y conocimientos) son estandarizados cuando est especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. Las instituciones ensean directamente los programas de trabajo a los futuros trabajadores, tanto como las bases de coordinacin".El anlisis no ha de girar en la superioridad de un mecanismo sobre otro, porque desconocera las particularidades que le aporta la organizacin donde se utiliza, incluso la unidad organizativa o el momento. Variables tan complejas como la cultura organizacional, el contexto (dinmico y cambiante, en tanto responde a condiciones econmicas, polticas, sociales), el clima, la satisfaccin, y otras de orden socio psicolgico o psicolgico, pueden conllevar (a juicio del autor) a la utilizacin de un mecanismo u otro, o a la pertinencia de uno sobre otro, o su mezcla. En este sentido Mintzberg (1979) refiri "que los cinco son de alguna manera sustituibles; la organizacin puede remplazar uno con otro".

Centralizacin y descentralizacinReferida al grado en que las decisiones se concentran o no en un punto de la organizacin, a decir de Robbins. Para Zayas Miranda (2008) "cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizacin, finalmente en manos de una persona, se estar ante una estructura centralizada y en la medida en que el poder est dispersado entre mucha gente, se estar ante una estructura descentralizada".

An cuando la descentralizacin parece la frmula salvadora para potenciar la gestin en las organizaciones, atender al tipo de institucin, el contexto, la situacin, el vnculo que se establece entre los miembros, lderes y liderados, se asocian a la necesidad de potenciar uno u otra postura en la toma de decisiones. Ciertamente, los psiclogos le otorgan un especial significado a la participacin de los trabajadores en las decisiones que se toman, asocindolo a la identificacin, a la generacin y regeneracin de percepcin de miembro del grupo. Sin embargo, la centralizacin de las decisiones es una demanda de ciertos tipos de organizaciones, y situaciones en los que peligra la supervivencia de estas, o por la complejidad y el significado de la decisin a tomar amerita que esta se centre en un punto de la estructura organizacional.

ELEMENTOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONALGeografaCmo se estructura tu organizacin puede depender de la cantidad de empresas cercanas que necesitas tener en cuenta en tu planificacin. A mayor propagacin de una organizacin, ms la autonoma necesitar para que la empresa funcione de manera eficiente. La jerarqua de comunicacin tambin es un reto al crear una estructura organizativa en un rea geogrfica grande. Los gerentes que reportan a los ejecutivos de otro lugar deben establecer una lnea clara de comunicacin con el fin de recibir orientacin e instruccin.

Nmero de empleadosUna gran poblacin de empleados puede requerir que haya varias capas de gestin para funcionar de manera eficiente. A medida que la empresa crece, la estructura de la organizacin debe ser lo suficientemente elstica como para dar cabida a ms empleados y la posible necesidad de una estructura de gestin ms amplia.

Evolucin de productoUna empresa puede empezar con una pequea lnea de productos que cubre una parte general de la industria. A medida que la empresa crece, la necesidad de crear departamentos especficos para el desarrollo y fabricacin de los productos puede tener un efecto sobre la estructura organizativa de la empresa.

Distribucin de la autoridadDe acuerdo con un estudio realizado por un grupo de estudiantes universitarios conocidos como Grupo A-Plus, la estructura organizativa de una empresa se ve afectada por si la empresa quiere una gestin centralizada o descentralizada. La gestin centralizada mantiene todas las decisiones importantes dentro de un grupo de ejecutivos especfico, mientras que la gestin descentralizada permite a los administradores de la empresa tener una mayor participacin en el proceso de toma de decisiones.

ControlSegn Management Gur, una empresa que requiere un producto de mayor calidad tendr reglas ms estrictas y un medio ambiente ms reglamentado. Esto se aplicara a las empresas que fabrican productos de alta tecnologa, hechos a mano o productos crticos, tales como equipo mdico. Las empresas que se dedican a la produccin en masa de productos no pueden ejercer tanto control sobre la calidad de sus productos y, por lo tanto, pueden crear una estructura organizativa diferente.MercadoEl mercado tambin influye en la estructuracin de una empresa. Por ejemplo, un fabricante puede decidir vender productos a travs de mayoristas, as como directamente a los usuarios finales. Para que este modelo tenga xito, la estructura organizativa de la empresa tendra que crearse con el fin de mantener estos elementos por separado, incluyendo un equipo de marketing independiente y una fuerza de ventas independiente.

TIPOS DE DISEOS ORGANIZACIONALES La estructura simple "tiene un bajo grado de departamentalizacin, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una persona y poca formalizacin. La estructura simple es una organizacin "plana"; por lo general, tiene slo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quin est centralizada la autoridad para la toma de decisiones". (Robbins, S)Coincide con lo planteado por Mintzberg (1979) al referirse a la estructura simple como por su sencillez, su operatividad, donde la coordinacin "es efectuada en su mayor parte por supervisin directa. Especficamente, el poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del director general".

La burocracia mecnica segn Mintzberg (1979) se caracteriza por "una configuracin clara de los parmetros de diseo: tareas operativas rutinarias, altamente especializadas: procedimientos muy formalizados en el ncleo operativo; una proliferacin de reglas, regulaciones, y comunicacin formalizada en toda la organizacin; unidades de gran dimensin en el nivel operativo; confianza en las bases funcionales para el agrupamiento de tareas; poder de decisin relativamente centralizado; y una estructura administrativa elaborada con una aguda distincin entre lnea y staff (estado mayor)."

Este planteamiento coincide con Robbins al referir que la burocracia se caracteriza por "operaciones altamente rutinarias que se logran por medio de la especializacin, las reglas y reglamentos muy formalizados, el agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, la autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando".

La estandarizacin, a tono con Max Weber y sus seguidores es uno de los puntos fuertes al dar orden y sistematicidad al trabajo. Weber en su Teora de la Burocracia apuesta por una alta estandarizacin, en tanto, esta garantiza el orden en el trabajo y orienta el camino sobre las vas indicadas para la realizacin de la organizacin.

La burocracia profesional "confa para la coordinacin en la estandarizacin de destrezas y su parmetro de diseo asociado, capacitacin y enseanza". (Mintzberg H, 1979) Es el tercer diseo, y se descubre que la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrtica, su coordinacin, como en la burocracia mecnica, es lograda por el diseo de normas que predeterminan lo que debe hacerse.

Como la Burocracia Profesional, la Forma Divisional no es tanto una organizacin integrada como un grupo de entidades cuasi autnomas, unidas por una estructura administrativa central. Pero, mientras en aquellas entidades "flojamente unidas" de la Burocracia Profesional eran individuos profesionales del ncleo operativo, en la Forma Divisional son unidades en la lnea media. Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y a administracin central!, el cuartel general. Y aqu el flujo de poder no es de abajo arriba, sino de arriba-abajo. (Mintzberg H, 1979)Por ltimo, encontramos la Adhocracia, configuracin bien diferenciada de las anteriores y caracterizada por "una estructura altamente orgnica, con poca formalizacin de comportamiento; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propsitos internos pero a distribuirlos en pequeos grupos de proyecto basados en mercado para hacer su trabajo". (Mintzberg, 1979)

Segn Mintzberg se logra "una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y descentralizacin selectiva hacia y en estos equipos, que estn ubicados en varios lugares en la organizacin e incluyen varias mezclas de gerentes de lnea, expertos operativos y staff".

VARIABLES DETERMINANTES EN EL DISEO ORGANIZACIONAL.Un punto esencial para el anlisis lo constituir la estructura organizacional definida por Mintzberg (1984) como "conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas". Strategor (1988) la defini como "el conjunto de funciones y de las relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organizacin debe cumplir y los modos de colaboracin entre estas unidades". Para el anlisis de la estructura organizativa tendremos en cuenta los siguientes parmetros:1. Especializacin de cargos (puesto o tarea)2. Formalizacin del comportamientoSegn el puestoSegn el flujoSegn las reglas3. Entrenamiento y adoctrinamiento4. Tamao de la unidad5. Sistema de planificacin y controlControl de rendimiento (estructura en base a mercado)Planificacin de acciones (estructura funcional)6. Determinacin de los enlaces laterales (dispositivos de enlace)Puestos de enlace: temporal, autoridad de asesoraGrupos de trabajo o comit permanenteDirectivos integradoresEstructura matricial7. Centralizacin8. Descentralizacin

PRCTICAS DE SELECCINEl objetivo que persigue el proceso de seleccin, es acoplar las caractersticas que poseen las personas individualmente con las necesidades del puesto. Por lo tanto los gerentes deben buscar el ajuste adecuado entre estos dos elementos, para esto deben partir de la evaluacin de las demandas y las necesidades o requerimientos del puesto.

Anlisis del puestoSe refiere al proceso de desarrollar las actividades de un puesto. Adems implica desarrollar una detallada descripcin de las tareas que estn incluidas en una posicin, definir la relacin del puesto especfico con otros puestos y descubrir los conocimientos, destrezas, capacidades y habilidades que se requiere para llevar a cabo con un trabajo de manera efectiva y exitosa.Existen diversos mtodos ms comunes de mtodos de anlisis de puestos, tales como:1. Mtodo de Observacin: Este mtodo consiste en que un analista observe de forma directa a los empleados o que revise las grabaciones que existan de los trabajadores en pleno cumplimiento de sus labores.2. Mtodo de Entrevista individual: Las personas que ocupan los puestos seleccionados son sometidos a una entrevista, los resultados que de ella se obtengan, se combinan en un nico anlisis de puesto.3. Mtodo de Entrevista grupal: Se realiza de manera similar que el mtodo de entrevista individual, en lo nico en que difiere es en que se entrevista atados los ocupantes del puesto a la vez.4. Mtodo de cuestionario estructurado: Son los mismos empleados rosque marcan o califican los conceptos que ellos desarrollan en sus puestos de una lista extensa de posibles elementos de tares.5. Mtodo de conferencia tcnica: Se refiere a las caractersticas especficas de un puesto determinado son obtenidas de expertos, los que generalmente supervisores con un amplio conocimiento acerca del puesto.6. Mtodo diario: este mtodo consiste en que los ocupantes de los puestos de forma diaria reporten las actividades que realizan.

Toda la informacin que se reuni a travs de estos mtodos, brinda como resultado que la organizacin se encuentre en las condiciones de realizar una descripcin del puesto que sirve para explicar a los candidatos en lo que consiste el puesto; as como una especificacin del puesto que sirve para mantener la atencin de los que llevan a cabo la seleccin en la lista deCualidades que se requieren para que un individuo desempee un puesto.Ambas se constituyen en documentos importantes para conducir el proceso de seleccin.

Instrumentos de seleccinA continuacin vamos a tratar de una serie de instrumentos que ayudan a obtener informacin sobre los solicitantes a un determinado puesto de una organizacin; dicha ayuda consiste en establecer si las habilidades, las capacidades y los conocimientos del individuo solicitante son las apropiadas para lo que el puesto requiere. Tales son:1. Entrevistas: Es una de las herramientas ms empleadas, esto porque sus resultados por lo general tienen una influencia muy grande sobre la decisin de seleccin. El aspirante al puesto que presente un desempeo pobre en la entrevista de trabajo con gran posibilidad ser separado de del grupo de solicitantes, aun y tenga mucha experiencia, haya obtenido buenos resultados en los exmenes o tenga buenas recomendaciones. En cambio el individuo que se encuentre con grandes capacidades tcnicas de bsqueda de trabajo, sobre todo las empleadas en el proceso de entrevista, es quien resultar contratado, incluso cuando no sea el mejor candidato para el puesto.La entrevista no estructurada, es decir aquella que es de corta duracin, informal y formada de preguntas al azar, ha probado ser un instrumento de seleccin poco eficaz. La informacin que se consigue de ella generalmente se encuentra desviada y casi siempre no se encuentra relacionada con el futuro desempeo en el puesto. Adems muchos prejuicios pueden alterar los resultados. Entre estos prejuicios los entrevistadores que favorecen a determinados solicitantes, dan una gran importancia a la informacin negativa adems permiten que el orden en que los aspirantes son entrevistados influya en su evaluacin.Los entrevistadores que empleen un grupo estandarizado de preguntas, contarn con un mtodo uniforme de registrar la informacin y tambin de esta manera se podr estandarizar las calificaciones de los solicitantes, la variabilidad de los resultados que presenten los solicitantes se ver reducida y as aumentar la validez de la entrevista como instrumento de seleccin.Las entrevistas son instrumentos muy valiosos para evaluar la inteligencia, legrado de motivacin del individuo y las habilidades interpersonales del solicitante.

2. Exmenes escritos: Son aquellos exmenes de inteligencia, capacidad, aptitud, inters e integridad, que actualmente ya no son muy empleados, porque con mucha frecuencia han sido caracterizados como discriminatorios y adems porque no se ha demostrado su relacin con elTrabjalos exmenes de capacidad intelectual, capacidad espacial y mecnica, precisin y capacidad motriz, han demostrado ser pronosticadores moderadamente vlidos para gran cantidad de puestos operativos que requieren poca o ninguna calificacin de los empleados en las organizaciones industriales. Los exmenes de inteligencia han demostrado ser pronosticadores buenos para aquellos puestos que requieren complejidad cognoscitiva.A medida que aumentan los problemas ticos en las organizaciones, los exmenes de integridad van aumentando su popularidad. Dichos exmenes son escritos y miden factores como la confiabilidad, la responsabilidad, la atencin y el cuidado, la honestidad y honradez. Estos exmenes en s son muy buenos para pronosticar calificaciones de supervisin de desempeo en El trabajo y del comportamiento anti productivo en el trabajo.

3. Exmenes de simulacin de desempeo: Desde hace 25 aos aproximadamente esta herramienta se ha vuelto muy popular, esto por el hecho que se encuentran basados en los datos del anlisis del puesto, en consecuencia cumplen ms fcilmente con los requerimientos del puesto que la gran mayora de los exmenes escritos. Estos exmenes disimulacin de desempeo adems implican comportamientos ms reales de trabajo en vez de sustitutos, como son los exmenes.Existen dos tipos de exmenes de simulacin del desempeo mejores conocidos:a. Muestra de trabajo: Se constituye en un esfuerzo por crear una rplica en miniatura de un puesto de trabajo, para que all los aspirantes pongan en prctica su talento, para que as se pueda evaluar las capacidades de desempeo de los candidatos. Se ha demostrado que consistentemente que la muestra de trabajo brinda una validez superior a las pruebas escritas.

b. Centros de evaluacin: Se refiere a un grupo ms elaborado de exmenes de simulacin diseados para evaluar el potencial gerencial de un candidato a un puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debe tener, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios de solucin de problemas, entre otros. Se ha demostrado que su efectividad es muy impresionante al pronosticar el desempeo en puestos gerenciales.

PROGRAMAS DE CAPACITACIN Y DESARROLLOLos empleados que son competentes, no lo sern para siempre, ya que las habilidades se deterioran y hasta pueden convertirse en obsoletas. La mayor competencia, los cambios tecnolgicos y la bsqueda de mejoras en la productividad se encuentran motivando a la gerencia a aumentar sus gastos en lo que se refiere a capacitacin.Los tipos de habilidades que la capacitacin puede optimizar, los mtodos de capacitacin y los programas desarrollo de la carrera que pueden preparar a las personas para un futuro diferente son los que a continuacin se exponen:Tipos de Habilidades: Existen cuatro categoras de habilidades generales, dichas son:

a. Capacidades Elementales: En muchos pases del tercer mundo como el nuestro, pocos son los trabajadores que pueden leer o que hayan culminado con sus estudios secundarios. Las organizaciones deben brindar cada vez mayores habilidades bsicas de lectura y matemticas a sus empleados.b. Tcnicas: La gran mayora de la capacitacin se encuentra orientada a actualizar y optimizar este tipo de habilidades del trabajador. Los puestos cambian como resultado de las nuevas tecnologas y mtodos mejorados. Actualmente casi son todos los puestos de trabajo que requieren este tipo de habilidades.c. De solucin de problemas: Tanto los gerentes como la gran mayora de trabajadores llevan a cabo labores no rutinarias, deben con frecuencia solucionar problemas en el trabajo. En los casos en los que se requiere de esta capacidad y el individuo que debe cumplir con solucionar el problema, puede brindarse capacitacin; la cual incluye actividades que tiene como objetivo enfatizar las habilidades lgicas, de razonamiento y de definicin de problemas, adems las habilidades para evaluar causas, desarrollar alternativas de solucin y elegir soluciones.d. Interpersonales: La gran mayora de los empleados forman parte de una unidad de trabajo, en la que su desempeo depende en algn nivel de su capacidad de interactuar de forma efectiva con los dems. Los dos tipos de habilidades interpersonales de capacitacin son:_ Capacitacin en incrementar la conciencia: trata de la comprensin sbrela necesidad del manejo y de la valoracin de la diversidad y de su significado._Entrenamiento en la formacin de habilidades: Trata de educar a los empleados sobre las diferencias culturales especficas en el lugar de trabajo.

Mtodos de capacitacin: Se considera lo siguiente:a. Capacitacin en el puesto de trabajo: Incluye la rotacin de puestos, que implica transferencias laterales que permiten a los empleados laborar en diferentes puestos, de esta manera aprenden una gran variedad de trabajos y adquieren un gran conocimiento de la interdependencia entre los puestos y una mayor perspectiva acerca de las actividades organizacionales. Adems comprende la relacin experimentado-aprendiz, que consiste en que los nuevos empleados, aprendan sus trabajos tomando como modelo a un veterano, es decir a un trabajador experimentado.La rotacin y las asignaciones de suplencia se aplican al aprendizaje de las habilidades tcnicas.b. Capacitacin fuera del puesto de trabajo: Las habilidades interpersonales y las de solucin de problemas se adquieren ms eficazmente con la capacitacin fuera del puesto de trabajo. Incluye las Ctedras en los salones, que pueden ser empleadas eficazmente para desarrollar habilidades tcnicas y de solucin de problemas; adems se encuentran los videos que pueden ser empleados para demostrarlas habilidades tcnicas que no son presentadas con facilidad por los dems mtodos existentes; ejercicios de evaluacin, que a su vez incluye los anlisis de casos, las sesiones de interacciones de grupos, entre otros; por ltimo el entrenamiento de vestidor, en el que los empleados aprenden su trabajo con el mismo equipo que estarn empleando, con la excepcin que la capacitacin no se lleva a cabo en el mismo lugar de trabajo.La capacitacin fuera del puesto puede apoyarse en consultores que no pertenezcan a la propia organizacin, personal interno, etc.

DESARROLLO DE LA CARRERAPrimero debe establecer lo que se entiende por carrera, que la definiremos como la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de un individuo al largo del tiempo. Esta definicin no incluye el avance, xito o fracaso.No necesariamente el trabajo debe ser remunerado, tambin puede no serlo, de igual manera puede desarrollarse en una organizacin formal o en la escuela, la universidad, trabajo en casa o trabajo voluntario; pero lo que s exige esta definicin es que se lleve a cabo en un periodo largo de tiempo.

La esencia del programa de desarrollo de la carrera se encuentra basada en brindar apoyo a los empleados para que aumenten de forma continua sus capacidades, habilidades y conocimientos. La ayuda o apoyo que brindan incluye:1. Transmitir o comunicar de manera clara las metas de la organizacin, pues as los empleados se encontrarn mejor capacitados para desarrollar un plan personal para ser parte de ese futuro.2. originar oportunidades de crecimiento.3. Brindar ayuda financiera, es decir ofrecer reembolsos de las colegiaturas, as se ayuda a los empleados a mantenerse capacitados y actualizados.4. Brindar tiempo necesario para que los empleados aprendan, es decir quelas organizaciones deben proporcionar permisos pagados, paraCapacitaciones que se lleven a cabo fuera de las propias organizaciones.Otro aspecto que se recalca es que las tareas que los jefes encomiendan a los empleados no deben exigir tanto tiempo que impida a los empleados desarrollar nuevas habilidades, nuevas capacidades y conocimientos.Este programa de desarrollo de la carrera adems exige una serie de responsabilidades por parte del empleado, en el sentido que ellos mismos deben administrar sus propias carreras, deben pensar en ellos mismos como auto empleados. En el mundo en que vivimos actualmente, la carrera exitosa debe encontrarse basada en la flexibilidad constante, en la que se mantngalas habilidades, las capacidades y los conocimientos actualizados.

Revise las siguientes sugerencias:1. Conozca sus propias fortalezas y debilidades, adems sus propios talentos.2. Administre su reputacin.3. Construya y mantenga una red de contactos.4. Mantngase actualizado.5. Desarrolle tanto aptitudes especiales y las generales.6. Documente sus logros, ya que los patrones observan cada vez ms lo que un empleado ha logrado en vez que los ttulos que ha conseguido.7. Tenga en todo momento planes preparados de contingencia para emplearen el momento necesario.

EVALUACIN DEL DESEMPEOComo se sabe los sistemas de evaluacin del desempeo posee efectos sobre el comportamiento de los individuos.

Propsitos de la Evaluacin del desempeoLa evaluacin del desempeo es til a diversos propsitos de las organizaciones. Tales como:1. Le sirve a los gerentes para tomar decisiones de recursos humanos generales, tales como ascensos, despidos, etc.2. Identifican los requerimientos de capacitacin y de desarrollo, es decir sealan las habilidades del empleado y del mismo modo las aptitudes que presentan y que son inadecuadas pero para las que se pueden desarrollar programas destinados a remediarlas.3. Pueden emplearse como medidas con las que se pueden validar los programas de seleccin y desarrollo, es decir que los empleados recin contratados que presenten un pobre desempeo pueden ser identificados mediante la evaluacin de desempeo; adems la efectividad de los programas de capacitacin y desarrollo se puede establecer evaluando cun bien actuaron los empleados en su evaluacin de desempeo.4. Brindan retroalimentacin a los empleados, acerca de la manera en que la organizacin percibe su desempeo.5. Se emplean como la base para distribuir o repartir las recompensas.Todos estos propsitos son importantes, pero claro como se sabe nuestro inters se encuentra centrado en el comportamiento organizacional, por tanto pondremos especial nfasis en la evaluacin de desempeo en su papel de mecanismo para brindar retroalimentacin y como uno de los determinantes de la distribucin de las recompensas.

Evaluacin del desempeo y la motivacinUn componente vital del modelo de las expectativas es el desempeo, especficamente los enlaces esfuerzo-desempeo y desempeo-recompensa.En dicho modelo se define el desempeo como la evaluacin del desempeo del individuo. Para maximizar la motivacin, los individuos requieren percibir que el esfuerzo que pone en prctica trae como consecuencia una evaluacin favorable, que a su vez traer para el empleado una recompensa apreciada.De acuerdo con este modelo, los objetivos que los empleados esperan alcanzar no se encuentran claros, si los criterios para medir los objetivos son vagos y si los empleados no pueden confiar en que sus esfuerzos llevarn a una evaluacin que los satisfaga sobre su desempeo o consideren que habr una retribucin que igualmente no cumpla con sus expectativas por parte de la organizacin cuando consigan cumplir con los objetivos, se puede esperar que las personas trabajen notoriamente por debajo de su potencial.Lo que se evalaSi observamos lo que la gerencia evala obtendremos tres grupos ms populares de criterios que son:1. Resultados de tareas individuales: La gerencia debe evaluar los resultados de las tareas que realiza el empleado. Empleando los resultados de las tareas, un gerente de planta podra ser evaluado usando como base criterios como unidades producidas por da de trabajo, derroche que se genere y los costos de produccin.2. Conducta: Es una tarea difcil identificar los resultados especficos que pueden ser atribuidos de manera directa a las acciones de un trabajador deLa organizacin. Esto se acenta an ms en los puestos administrativos e individuos cuyas asignaciones de trabajo son parte intrnseca del esfuerzo de un grupo; en esto ltimo, l desempeo del grupo se puede evaluar, peroPodra ser dificultoso o hasta imposible de identificar de manera clara la contribucin de cada integrante del grupo. En dichos casos la gerencia puede evaluar el comportamiento o la conducta que presente el empleado.3. Rasgos: Este es el conjunto ms dbil de criterios, pero es muy usado por las organizaciones hasta en la actualidad. La debilidad de sus criterios se debe a que se encuentran ms alejados del desempeo real del trabajo mismo; dicho de otra manera rasgos como ser leal, poseer amplia experiencia, ser honrado, etc. podran estar o no muy relacionados con los resultados positivos de la tarea, sin embargo dichas caractersticas con frecuencia son empleadas en las organizaciones como criterios para evaluar el nivel de desempeo.El encargado de llevar a cabo la evaluacinPor costumbre la gerencia es el encargado de realizar la evaluacin del desempeo de los empleados o subordinados, porque sobre ellos recae la responsabilidad del desempeo de los trabajadores. Sin embargo otros individuos podran realizar de manera ms ptima este trabajo.

a. Superior inmediato: La mayor parte de las evaluaciones de desempeo en los niveles inferiores y medias de las organizaciones serializan por el jefe inmediato del empleado; no obstante en algunas organizaciones estn advirtindose de las desventajas de emplear esto.b. Autoevaluacin: Se refiere a que los empleados realicen su propia evaluacin; esto es compatible con la autodireccin y la facilitacin.Adems de la autoevaluacin se consiguen altas calificaciones de los mismos empleados; por lo general disminuyen las defensas de los empleados sobre el proceso de evaluacin, son grandes herramientas para estimular las discusiones del desempeo del trabajo entre los empleados y sus superiores. No obstante la Autoevaluacin posee valoraciones exageradas y prejuicios egostas, adems se encuentran en desacuerdo con las evaluaciones de los superiores. Por todo esto es quiz preferible emplear las autoevaluaciones en el desarrollo que para propsitos de evaluacin.c. Compaeros: Constituye una de las fuentes ms confiables que brinda informacin de la evaluacin, esto porque los compaeros se encuentran muy cerca de la accin. Mediante ella se consigue muchos juicios independientes. Sin embargo presenta una clara desventaja, en el sentido que los compaeros pueden sentirse o verse afectados por la negativa de los compaeros al evaluarse uno al otro y por los prejuicios que se encuentran basados en la amistad o en la animadversin.d. Subordinados inmediatos: Las evaluaciones de los subordinados inmediatos pueden brindar una informacin precisa y detallada sobre el comportamiento del gerente, esto porque generalmente los evaluadores se encuentran en contacto con el evaluado. Pero aqu surge un problema que es el temor a la represalia por parte de los jefes que reciben evaluaciones negativas; una solucin clara es que las evaluaciones se realicen de manera annima, as se asegura que ellas se ajusten a la realidad.e. Enfoque amplio: Se constituye en el mtodo ms moderno. Brinda retroalimentacin del desempeo desde el crculo completo de contactos diarios que un empleado posee. La gran parte de las organizaciones recoge de 5 a 10 evaluaciones por empleado.

El atrayente de este mtodo es que se justa correctamente a las organizaciones que poseen equipos, que propician el involucramiento del empleado y han introducido programas de ACT.Este tipo de evaluaciones se apoyan en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, en este sentido las organizaciones esperan brindar a todos ellos un sentido de participacin en el proceso de revisin y as obtener lecturas ms exactas acerca del desempeo del empleado.

Mtodos de evaluacin del desempeoEntre ellos tenemos:a. Ensayos escritos: Es el mtodo ms extenso de evaluacin.Consiste en escribir una narracin en la que se describen las fortalezas, las debilidades, el desempeo pasado, potencial y sugerencias para el mejoramiento del empleado. No necesita de formas complejas o de un entrenamiento fuerte para levarlo a cabo.Los resultados que se obtienen con este mtodo frecuentemente reflejan la capacidad del escritor. La buena o mala evaluacin puede estar determinada por la habilidad de la escritura del evaluador y parel nivel real de desempeo del empleado.

b. Incidentes crticos: Este mtodo enfoca la atencin del evaluador en los comportamientos claves que hacen la diferencia entre ejecutaran trabajo de manera efectiva y hacerlo ineficazmente. Es decir el evaluador redacta ancdotas que describen lo realizado por el empleado que haya sido especficamente eficaz o no. La clave de este mtodo es que nicamente se mencionan los comportamientos especficos, pero no las caractersticas de la personalidad que son definidas de manera vaga. Los incidentes crticos brindan un gran conjunto de ejemplos a partir de los cuales se pueden mostrar al empleado aquellos comportamientos que son deseables y los que requieren de una mejora.

c. Escalas Grficas de evaluacin: Tradicionalmente las escalas determinan cinco puntos, de modo que un factor como el conocimiento del trabajo puede ser calificado de 1 (que el individuo se encuentra pobremente informado sobre los deberes del trabajo) a 5 (conocimiento completo o amplio de todas las fases del trabajo). Estas escalas son muy populares por el hecho que requieren menos tiempo en su elaboracin y puesta en prctica, adems permiten un anlisis y una comparacin cuantitativa. Una desventaja clara de este mtodo consiste en que no brindan la profundidad de la informacin que los mtodos tratados anteriormente.

d. Comparaciones Multipersonales: Evalan el desempeo de un individuo contra el desempeo de uno o de otros ms. Constituye un instrumento de medicin relativa. A su vez comprende una serie de comparaciones entre las que se encuentran las ms populares: Clasificacin del orden en el grupo: Este mtodo coloca a los empleados en una clasificacin particular como los cuarteles. Cuando es empleado por los gerentes para evaluara los empleados, los gerentes deben vrselas con todo los subordinados. En consecuencia si un evaluador posee 15Subordinados, nicamente 3 de ellos pueden estar en la parte superior y, por lo tanto cuatro deben estar relegados a la parte inferior. Clasificacin personal o individual: Este mtodo consisten ordenar a los empleados del mejor al peor. Comparacin por pares: Este mtodo compara a cada uno de los empleados con cada uno de los dems empleados y asigna una calificacin resumida que se encuentra basada en el nmero de calificaciones superiores que el empleado consigue. Este mtodo puede convertirse en difcil de manejar cuando se compara a demasiados empleados.

Todas estas comparaciones pueden combinarse con uno de los otros mtodos para que as se combinen lo mejor de los estndares absolutos y relativos.

Problemas potencialesLa evaluacin del empleado ser distorsionada en la medida en que reencuentren presentes los siguientes factores:a. Error de Indulgencia: Consiste en la tendencia a evaluar una serie de empleados muy altos, que se da cuando los evaluadores son positivamente indulgentes; o muy bajo, que se da cuando los evaluadores son negativamente indulgentes. Si todos los empleados de una organizacin fueran evaluados por la misma persona, no existiran problemas. Aunque existiera un factor de error, este sera aplicado de manera equitativa a todos. La dificultad aparece cuando existen diferentes evaluadores cada uno con diferente error de indulgencia realizando juicios.

b. Criterio nico: El trabajo que normalmente realiza un empleado en la organizacin, se encuentra formado por muchas tareas. Si el desempeo en este trabajo fuera evaluado por un solo criterio remedicin se obtendra como resultado una evaluacin limitada dese trabajo. Por lo tanto los empleados solamente enfatizaran en ese nico criterio a expensas de los dems factores importantes que el trabajo comprende.

c. Error de Halo: Se refiere a la tendencia de un evaluador a permitir que la evaluacin de una persona en relacin con una caracterstica influya en la evaluacin de dicho individuo en relacin con otras caractersticas.

d. Error de parecido: consiste en dar especial consideracin a las cualidades que el evaluador percibe en l mismo cuando se encuentra evaluando a los dems. Este error podra eliminarse si elMismo evaluador calificara a todos los individuos en la organizacin. No obstante, la confiabilidad de los evaluadores se deteriora cuando varios de ellos emplean sus propios criterios de parecido o similitud.

e. Baja Diferenciacin: Los evaluadores pueden ser calificados como: Altos diferenciadores, que usan toda o gran parte de lscala. Ellos por lo general emplean la informacin hasta el lmite mximo y en consecuencia se encuentran mejor capacitados para establecer perceptualmente las anomalas y contradicciones; o Bajos diferenciadores que emplean un rango limitado de lscala. Ellos por lo general ignoran o suprimen las diferencias perciben el universo como algo ms uniforme de lo que es. Las evaluaciones que ellos realizan requieren ser inspeccionadas con mucho cuidado; los individuos que trabajan con un bajo diferenciador poseen una alta probabilidad de ser evaluadas significativamente de forma ms homognea de lo que son en realidad.

f. Forzar la informacin para adaptarla a los criterios que no se encuentran relacionados con el desempeo: Es un mtodo muy usado. Consiste en que la evaluacin formal tenga lugar despus duque se ha determinado la manera en que se ha estado desempeando un individuo. Reconoce que las decisiones subjetivas, aunque stas sean formales, con frecuencia se toman antes de que se haya reunido la informacin objetiva que sustente dichas decisiones. Por ejemplo si un evaluador considera que la evaluacin se debe encontrar basada no en el desempeo, sino en la experiencia pasada del individuo, probablemente ajustar de manera inconsciente cada evaluacin de desempeo para nivelar lacn la experiencia pasada del empleado.

Tcnicas para acabar con los problemasSe pueden realizar determinadas acciones para acabar con gran parte de los problemas que se han analizado en el punto anterior. Como:a. Empleo de criterios mltiples: Como se explic anteriormente la gran mayora de los trabajos comprenden un conjunto de diversas cosas por realizar; en consecuencia todas las actividades relevantes que llevan a un desempeo alto o bajo deben ser evaluadas.b. Documentar los comportamientos de desempeo en un diario: es decir se debe mantener en un diario los incidentes crticos determinados de cada uno de los empleados, de esta manera cuando se lleven a chabolas evaluaciones ests sern ms precisas, es decir se ajustarn ms a la realidad.c. Poner nfasis en los comportamientos en vez que en los rasgosd. Emplear varios evaluadores: Esto porque a medida que el nmero de evaluadores aumente, la probabilidad de conseguir informacin ms precisa aumenta.e. Evaluar selectivamente: Esto quiere decir que los individuos que realizan las evaluaciones deberan evaluar nicamente las reas en lasque posean cierta experiencia.f. Entrenar a los evaluadores: Formar evaluadores se convierte en una alternativa para los casos en que no se encuentre un buen evaluador; Se ha comprobado que de esta manera se obtienen evaluadores que califiquen de manera ms exacta.g. Brindar a los empleados el proceso adecuado: El concepto de proceso adecuado puede ser aplicado a las evaluaciones para aumentar la percepcin de que los empleados son tratados de manera justa. Un proceso justo se caracteriza por:1. Brindar adecuada informacin a los individuos acerca de lo que se espera de ellos.2. Cualquier evidencia que se presente de violacin es expuesta en una audiencia imparcial para que as los individuos afectados puedan defenderse y responder.3. La decisin final se encuentra basada en la evidencia y se encuentra libre de todo prejuicio.Existe mucha evidencia de que los sistemas de evaluacin frecuentemente atentan contra el proceso adecuado de los empleados al brindarles retroalimentacin de manera muy espordica y relativamente general, brindndoles informacin.

SISTEMA DE RECOMPENSAS A LOS EMPLEADOS PROMUEVE EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL El reconocimiento y las recompensas son poderosas herramientas de motivacin en el lugar de trabajo, de acuerdo con Sherry Ryan, un especialista en formacin de la empresa Weyerhaeuser. Las recompensas a los empleados pueden ser tangibles o intangibles, y pueden incluir bonos financieros, reconocimiento, un papel ms importante en la toma de decisiones o la oportunidad para el desarrollo profesional. El reconocimiento positivo en el lugar de trabajo tiene varios beneficios para una empresa, como la conservacin de empleados. Los sistemas de recompensa a los empleados alientan a los trabajadores a estar ms motivados para alcanzar mayores niveles de rendimiento, seala Ryan.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACINLos sistemas de recompensa a los empleados pueden ayudar a los empleadores a alcanzar sus metas de la organizacin. Sin embargo, los empleadores deben primero identificar claramente cada objetivo antes de desarrollar sistemas de recompensas tangibles e intangibles. Los objetivos importantes, tales como la conservacin de los empleados y la satisfaccin en el trabajo, la mejora del rendimiento y la motivacin de los empleados se pueden lograr mediante la identificacin de los resultados esperados de los programas de recompensas de los empleados. Los ejecutivos de la empresa y gerentes que alinean sus objetivos organizacionales con los sistemas de recompensa de los empleados son propensos a experimentar repetidos casos de mejora de desempeo de los empleados. Los sistemas de recompensa a los empleados no deben basarse en la antigedad, en su lugar, todos los niveles de trabajadores deben ser animados a participar.

SISTEMA DE RECOMPENSAS LABORALES.La remuneracin y los incentivos contribuyen a la implantacin de las estrategias porque dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los planes de recompensas, bien diseados, son congruentes con los objetivos y la estructura de la organizacin. Motivan a los empleados para que dirijan su desempeo hacia las metas de la organizacin. El sistema de recompensas tiene que ser compatible con el carcter arriesgado de la estrategia.La organizacin, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta a una serie de opciones Se deben dar los bonos en forma de efectivo o de acciones? Cmo se medirn los resultados? Cunta discrecin tendrn los gerentes para conceder los bonos? Cul ser el monto de los bonos? La idea es acoplar el programa a los objetivos de la organizacin. Los planes de incentivos pueden fomentar la toma de decisiones a corto o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperacin con otros gerentes y otros aspectos semejantes. Hay que reconsiderar las recompensas ya que en la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que les ayuden a implementar sus estrategias. Las recompensas y los incentivos son una parte dominante de la vida de las organizaciones al igual que desempean un papel importante en la sociedad en general. La idea central es que las personas adoptan una conducta porque esta les producir recompensas, adems conforme ha ido evolucionando el concepto de la implantacin de la estrategia, muchas personas han argumentado que es necesario ligar la consecucin y la implantacin de metas y plan estratgico a un sistema especifico de recompensas. Recompensas informales.Son aquellas que se otorgan por iniciativa del directivo sobre la base del desempeo. Las pautas para recompensar y reconocer eficazmente la labor de los empleados son: Adecuar la recompensa a la persona. Comience con las preferencias personales del individuo; recompnselo en una forma que para l sea verdaderamente satisfactoria. As como adecuar el premio a lo logrado. Para que el refuerzo sea eficaz ante un buen desempeo se debe tener presente cunto significa el logro del empleado. Un empleado que concluye un proyecto en el cual invirti tiempo, debe ser mejor recompensado que otro al cual slo le demando un momento terminal cierta tarea. La recompensa debe estar en funcin a la calidad de tiempo que se emple en determinada labor. Y tambin Ser oportuno y especfico. Para ser eficaces, las recompensas deben ser otorgadas tan pronto como se logra el desempeo o el resultado esperado. Las recompensas que se demoran semanas o meses no lograr motivar a los empleados. Siempre se debe decir por qu se les est otorgando la recompensa; es decir, colocar el logro dentro de un contexto. Recompensas por acciones y logros especficos.Muchas empresas recompensas especialmente las realizaciones que son importantes para toda la organizacin, tales como las ideas para ahorrar costos, el servicio excepcional al cliente y el logro de de un objetivo determinado de ventas, Una de las recompensas ms frecuente en la mayora de las organizaciones es la del Empleado excepcional o Empleado del mes. Este tipo de reconocimiento puede basarse en diversos criterios, formales o informales, y puede otorgarse tanto por realizaciones excepcionales como por muchas actividades dignas de elogio. El premio cobra ms importancia si en la seleccin de candidatos intervienen los compaeros de trabajo y no solamente los directivos. Para que el personal sea productivo y se sienta satisfecho y motivado el desempeo eficiente debe ser altamente valorado y recompensado. Cuando un equipo de empleados obtiene un logro hay que recompensar a todo el equipo. Si slo se expresa reconocimiento al lder o al integrante de mejor desempeo, el grupo tiende a perder motivacin.15

Recompensas Formales.Es una de los programas de recompensas que desarrolla la empresa por iniciativa propia para mantener motivado al personal. Una carta de agradecimiento o un elogio en pblico puede ser una manera significativa de reconocer los esfuerzos y logros de una persona, pero si esa es la nica forma de reconocimiento que utiliza el gerente, perder muy pronto su eficacia. Puede considerar como regla bsica lo siguiente: por cada cuatro recompensas informales (por ejemplo, un muchas gracias), debe otorgarse un reconocimiento un poco ms formal (por ejemplo, un da libre remunerado); y por cada cuatro recompensas formales, debe darse una todava ms formal (por ejemplo, una placa o un elogio en pblico durante alguna reunin de la empresa) y as sucesivamente hasta llegar a aumentos de sueldo, ascensos asignaciones especiales. Se recomienda que se designe a directivos de la institucin para recompensar eficazmente a los empleados y que no utilicen incentivos generalizados. Darles el mismo premio a todos por igual, slo nos inspiran en ellos el deseo de superacin, sino que por el contrario, puede perjudicar el desempeo de los empleados que obtuvieron los ms altos resultados, al no ver debidamente reconocido su esfuerzo excepcional.

Compensacin Indirecta.La existencia de presentaciones y servicios al personal corresponden a objetivos de carcter social, organizativo y de desarrollo personal de los empleados. Para muchas personas la palabra compensacin es sinnimo de salario. Cualquier otro ingreso que proporcione la organizacin se considera con frecuencia como algo de menor importancia, haciendo que el trmino prestacin se relegue a los aspectos suplementarios. En realidad, la tendencia es el aumento de las prestaciones y los servicios que han crecido ms, proporcionalmente hablando en relacin a sueldos y salarios, durante los ltimos veinte aos. Es cierto que en Latinoamrica la mayor proporcin de la compensacin an corresponde a estos factores, pero en ciertas naciones industrializadas, como en Estados Unidos, las prestaciones constituyen un 37% del total de las compensaciones y la tendencia es a todas luces igual en Amrica Latina. Una lista tentativa de algunos de los servicios y prestaciones que las empresas proporcionan a sus empleados, al margen de las prestaciones de ley, convencer a los escpticos que suponen que las prestaciones slo abordan un mnimo porcentaje de los recursos de las organizaciones. Entre los servicios ms comunes se cuentan los seguros de vida contratados en el nivel de grupo, seguros contra accidentes, seguros mdicos paralelos al seguro social, servicios dentales; prestaciones por muerte de un pariente prximo, nacimiento de un hijo, matrimonio y otros acontecimientos sociales; servicios de alimentos en un establecimiento de la empresa, ayudas para la preparacin acadmica de los empleados o sus hijos y guarderas para los nios pequeos de los empleados. Esta lista es slo parcial prcticamente toda organizacin de mediano o gran tamao puede incluir varias prestaciones y servicios adicionales; pueden sealarse como objetivos de la organizacin que se cumplen mediante compensaciones indirectas, los siguientes aspectos reduccin de tasas de rotacin, desaliento a los movimientos tendientes al conflicto, ventajas para el reclutamiento de personal, y satisfaccin de los objetivos de los empleados. Las recompensas organizacionales son la idea de que tanto el individuo como la institucin necesitan organizarse y comunicarse, es de gran aceptacin. Es importante hacer nfasis en que una organizacin constituye ante todo una composicin social de seres humanos; en donde es preciso que exista una estructura y una jerarqua necesaria para que se logren lo fines que la organizacin se propone. La formacin continua en la empresa est dada por dos aspectos motivacionales: las necesidades de los empleados y los objetivos de la empresa. La importancia del estudio de estas recompensas es la satisfaccin laboral, es decir, el desempeo y rendimiento laboral. Para esto se hace nfasis en que las recompensas representan una parte muy importante de esta satisfaccin de los trabajadores. La reaccin ante las recompensas se da por la percepcin de cada persona, que la visin del mundo que tiene y que est influida por los valores personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar con base en afirmaciones relacionales sin considerar que las personas actan de acuerdo a como ven los hechos y no como empleados, pues es muy difcil que acepten esquemas motivacionales que la administracin desea que tengan. Es muy importante que se tome en cuenta que las recompensas deben satisfacer las necesidades humanas bsicas. As como considerar que los individuos tienden a comparar sus recompensas con las de otros finalmente se deben reconocer las diferencias individuales ya que los principales objetivos de los programas de recompensas son: atraer, mantener, motivar.

CONCLUSIONES

El anlisis de la estructura organizacional en las instituciones laborales actuales se torna estratgico ante la relacin de influencia que mantiene esta con los resultados de la actividad laboral.

El estudio de la estructura organizacional siguiendo las dimensiones analizadas, y sustentado en la metodologa de la investigacin cientfica, permite un acercamiento objetivo a uno de los sustentos bsicos del funcionamiento organizacional.