OBJETIVOS

Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:

• Ubicar el contexto histórico en el que se ha desarrollado la auditoría administrativa.

• Identificar a los autores y las aportaciones más importantes en la materia.

• Entender el significado conceptual y práctico de la auditoría administrativa.

• Precisar los objetivos que enmarcan la ejecución de la auditoría administrativa.

• Comprender los alcances de la auditoría administrativa y determinar su campo de aplicación.

• Conocer los elementos necesarios para evaluar el desempeño de los distintos sectores de actividad.

• Dimensionar la capacidad para crear valor a través de la estrategia.

TOMADO DEL TEXTO: AUDITORIA ADMINISTRATIVA: GESTION ESTRATEGICA DEL CAMBIO, segunda edición, México 2007. Autor: Enrique Benjamin FRANKLIN.

CAPITULO

1

“Debemos dejar de tratar de

entender lo que hay que hacer

mirando lo que hemos hecho.

Tenemos que empezar a mirar

hacia el interior de nuestro

corazón y ver lo que realmente

creemos que es posible. Esto es

literalmente lo que significa tener

una visión. La fuente de esa

energía viene del profundo

convencimiento de que algo es

factible.”

Peter Senge

CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Una auditoría administrativa no se produce en el vacío. Forma parte de una estrategia de cambio que requiere una clara decisión del más alto nivel y un consenso de voluntades destinado a lograr que una organización adquiera capacidad para transformarse y crecer de manera eficiente. El punto de partida es el convencimiento de que no constituye un fi n en sí misma, sino que está ligada a todo un proceso de desarrollo institucional, por lo que la aportación de distintos puntos de vista y experiencias, la toma de conciencia generalizada y el ejercicio de la autocrítica en todos los niveles, son determinantes para que esta herramienta pueda alcanzar los resultados esperados.

El análisis sistemático de todos y cada uno de los aspectos involucrados en su ejecución demanda establecer toda una infraestructura que haga posible el flujo de información suficiente, relevante, oportuna y veraz, para disponer en el momento y en el lugar adecuado de elementos de decisión y calidad idóneos.

Esta base de información debe permitir amalgamar la historia, el presente y el futuro, articular el concepto con los hechos, las intenciones con los objetivos, la visión con las posibilidades y los escenarios con las áreas de influencia. Es el marco desde el cual deben partir todas las inferencias, apreciaciones y acciones probatorias de la situación que guarda una organización.

La precisión de una metodología estructurada, de instrumentos de medición validados, normas de calidad aceptadas y la conformación de un equipo de trabajo serio y responsable son atributos de gran valor para tener la certeza de que su empleo es el mejor medio para hacer llegar a una organización los juicios y criterios

MARCO CONCEPTUAL

indispensables para acceder a un mejor nivel de desempeño. La auditoría administrativa ha sido, es y será un campo fértil para la administración, hecho lógico pues está ubicada en sus raíces mismas, es la herramienta más versátil y consecuente con la realidad de una organización. Llevar a cabo una auditoría administrativa obliga a investigar, a penetrar en lo más recóndito de su esencia para asimilar las experiencias y transformarlas en conocimiento, para entender dónde está ubicada una organización, cómo llegó hasta allí, de dónde partió y a dónde quiere llegar.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

El marco histórico para el estudio de la auditoría administrativa es tan extenso como la administración misma. Las iniciativas y tendencias que propiciaron el surgimiento de una es la razón de la existencia de la otra. Es por eso que la base de información que las sustenta es común en muchas de sus vertientes y sirve de plataforma para darle contexto a la auditoría administrativa.

En el recuento de hechos significativos que inciden en su campo de estudio, existen numerosas contribuciones, entre otras: Claude S. George Jr., en su obra Historia del pensamiento administrativo, Prapid N. Khandwalla , The Design of Organizations y Clarence H. Haring,iii The Spanish Empire in America. Todas y cada una de ellas consignan valiosas referencias, aunque sólo algunas inciden directamente en la materia que nos ocupa. En virtud de ello, se presentan los más sobresalientes.

La primera contribución documentada corresponde a la civilización sumeria en el año 5000 a. de C., donde se encuentran evidencias de prácticas de control administrativo. En orden cronológico se deben mencionar las correspondientes a los egipcios, en el año 4000 a. de C., en las cuales se destaca el reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y regular y, en el 2000 a. de C., el uso de consejos para ordenar las acciones de sus gobernantes.

Más adelante, alrededor del año 1800 a. de C., en Babilonia aparece el Código de Hammurabi, el cual incluye aspectos sobre el control del comercio. Con el paso del tiempo, en el año 1600 a. de C. nuevamente los egipcios presentan la iniciativa de reorganizar la administración y el control de los territorios ejercido por el gobierno central.

Después, en China, tienen lugar varios hechos importantes. En el año 1994 a. de C., durante la dinastía Hsia o Hia, de manera incipiente comienza a considerarse el empleo de técnicas administrativas de control en sus gobiernos territoriales. En el año 1766 a. de C. la dinastía Shang se ocupa de los aspectos administrativos y de control, perspectiva que sería adoptada de manera paulatina por las dinastías siguientes. En el año 500 a. de C., durante la dinastía Zhou, Mencius, en sus escritos, manifiesta la conveniencia de contar con sistemas y estándares.

Posteriormente, durante el gobierno de la dinas- tía Tang, entre los años 618-917, se reestructuran los órganos del gobierno imperial y local, que se ampliaron para proporcionar una administración centralizada, y se preparó un elaborado código de leyes administrativas y penales. Finalmente, durante la dinastía Ming, entre 1368 y 1644, se menciona la Censoría (tu ch’a-yuan), cuerpo central de cen- sores existente en las dinastías anteriores, el cual vio acrecentado su poder al situarse entre consejeros, sobre los que tenía derecho de control e inspección, así como sobre los cuerpos inferiores de la administración.

En 1436, en Venecia, durante la época medieval, los directores del Arsenal emplearon controles contables, de inventarios, de costos y de personal para manejar su flota naval.Años más tarde, en 1554, en el marco de la organización administrativa imperial en la Nueva España, se creó la Junta Superior de Hacienda para atender los asuntos financieros de la Colonia, organismo que, con el tiempo, coadyuvó con el Consejo de Finanzas y la superintendencia de la Real Hacienda. Estos órganos ejercieron su función de control a través de la “visita”, una investigación administrativa especial que podía ser específica, sobre un determinado puesto o funcionario, o general, esto es, relativa a toda la administración y a todos los asuntos públicos de una región.

En 1799, Eli Whitney, pionero del sistema americano de manufactura, como parte de sus estudios en el campo de la administración y del uso del método científico, desarrolla sistemas de control de costos y de calidad.

En 1800, James Watt y Mathew Bolton, industriales ingleses, desarrollan una pro- puesta para estandarizar y medir procedimientos de operación, la cual incluía una reseña específica acerca de la conveniencia de utilizar la auditoría como mecanismo de evaluación.

Las investigaciones continuaron y se presentaron nuevas propuestas. En 1821, James Mill,iv en su obra Elements of Political Economy consigna sus ideas sobre el estudio del campo del control; en 1832, Charles Babbage,v en su trabajo sobre La economía de las máquinas y la manufactura destaca la importancia de la efi ciencia operativa; en 1856, Daniel C. McCallum plantea la necesidad del uso de organigramas para mostrar la estructura de las organizaciones y en 1881, Joseph Wharton presenta una iniciativa para estudiar la administración de negocios a nivel universitario.

En 1886, Henry Robinson Towne y Henry Metcalfevi coinciden en el estudio de la administración como ciencia. Este último plasmó sus ideas en su libro The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops Public and Private.

En 1895, Lawrence McLaughlin,vii reconoce la importancia de las funciones administrativas en su trabajo Business Administration.

En 1900 emerge de manera formal la administración científica, con los trabajos de Frederick Winslow Taylor, quien propone el método científico para analizar el trabajo y elevar la efi ciencia de las tareas de producción en su obra The Principles of Scientifi c Management. Esta escuela fortalece sus fundamentos con los trabajos de Henry L. Gantt,ix en 1901, y de Harrington Emersonx en 1910. El primero, por definir un sistema de tarea y bonificación y por sus gráficas de control, temas que dio a conocer en su libro Industrial Leadership. El segundo, por su ingeniería de eficiencia fundamentada en principios, difundida a través de sus artículos “Effi ciency as a Basis for Operation and Wages”, publicados por la revista The Engineering Magazine, entre 1900 y 1919.

En 1915 surge la escuela del proceso administrativo, a partir de las aportaciones de Henry Fayol,xi con su análisis de las funciones administrativas y principios, cuyo funda- mento expone en su obra Administración industrial y general, y de Alexander H. Churchxii con su trabajo The Science and Practice of Administration en el que analiza las funciones orgánicas y leyes universales de esfuerzo. Con base en esta corriente de pensamien- to se generan nuevas ideas para el estudio de la administración y sus controles. En 1917 y 1918 William H. Leffi ngwellxiii con su obra Scientifi c Offi ce Management, y Carl C. Parsons,xiv con su libro Office Organization and Management, consolidan el enfoque de aplicar la administración científica en las ofi cinas. En 1919, Morris Lewellin Cookexv promueve a través de su obra, Academic and Industrial Efficiency, la aplicación de la administración científica para estandarizar las acciones en los ámbitos académicos e industriales. En 1924, H. F. Dodge, H.G. Roming y W. A. Shewhart, como producto de su trabajo en los laboratorios de la Bell Telephone, proponen la aplicación del control estadístico de la calidad.

Más adelante, en 1933, con el estudio de las funciones de una empresa, en particular del control, la auditoría adquiere una relevancia singular. Prueba de ello es la mención que Lyndall F. Urwick hacía de la importancia de los controles para estimular la pro- ductividad de las empresas.

Dos años después, en 1935, James O. Mc Kinsey sentó las bases de lo que denominó “auditoría administrativa”, la cual consistía en “una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable”.

En 1945, el Instituto Norteamericano de Auditores Internos realizó un simposio en el que se debatió el tema “El alcance de la auditoría interna de operaciones técnicas”.

En 1948, Arthur H. Kent, de la Standard Oil Company, de California, publica un artícu- lo sobre auditoría de operaciones, en el que sostiene que la revisión de una empresa puede realizarse mediante el análisis de sus funciones.

En 1949, Billy E. Goetzxvii, afirmó que la auditoría administrativa “es la más compren- siva y poderosa de estas técnicas para detectar problemas, porque busca, en una forma general, descubrir y corregir errores de administración”.

Entre las aportaciones interesantes que surgieron en los años cincuenta para evaluar el contenido de las áreas funcionales de una empresa, sobresale el trabajo de William R. Spriegel y Ernest Coulter Davies, Principles of Business Organization. Esta obra incorpora una aplicación basada en un conjunto de preguntas para captar información en una empresa.

En 1953, George R. Terryxix sostiene la necesidad de evaluar a una organización a través de una auditoría. Es importante anotar que este autor propone cuatro procedimientos para llevar a cabo esta evaluación:

1. Apreciación de conjunto Análisis de la estructura para determinar si cumple con las condiciones de eficacia requeridas.

2. Apreciación informal Efectuar preguntas para descubrir posibilidades de mejoramiento.

3. Apreciación por comparación Comparar la estructura orgánica de la empresa con las de otras similares o competidoras.

4. Enfoque ideal Imaginar una estructura ideal, y compararla con la estructura en revisión, anotando las mejoras que pueden realizarse.

El punto 3 coincide con la idea central de lo que, con el paso de los años, se conocería como benchmarking. Terry insiste sobre este punto y lo denomina “Controles generales y auditorías administrativas”, pues señala que “la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el signifi cado esencial de la auditoría administrativa”.

También en 1953, surge la INTOSAI, organización profesional de entidades fiscalizadoras superiores (EFS) de los países pertenecientes a las Naciones Unidas o a sus organismos especializados, la cual, a través de las EFS desempeña la función de fiscalizar las cuentas y las actividades de la administración pública, así como la promoción de una gestión financiera sana y la obligación de rendir cuentas de los gobiernos.

Posteriormente, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O’Donnellxx proponen la autoauditoría, una técnica de control del desempeño total, destinada a “evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para lograr estos objetivos”. En ese mismo año, A. G. Larke publica Autoauditoría para pequeñas compañías, en donde plantea cómo deben visualizar y aplicar la auditoría las compañías pequeñas, para que ésta se constituya en un elemento de decisión valioso acerca de su comportamiento.

El interés por esta técnica trascendió las fronteras en 1958, cuando Alfred Klein y Na- than Grabinsky, de El Banco de México, preparan el Análisis Factorial: guía para estudios de economía industrial, una investigación en la que abordan el estudio de “las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla” a través de un método que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización.

Un año después, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución de la auditoría administrativa:

1) Víctor Lazzaroxxii publica su libro Systems and Procedures: A Handbook for Business and Industry, en el cual recopila el material de respetados estudiosos de la administración, entre ellos William P. Leonard, quien presenta su contribución con el nombre de “auditoría administrativa” y desarrolla los elementos básicos para la comprensión y aplicación de esta técnica y,

2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements propone un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, el cual toma en cuenta la función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación administrativa de las diversas organizaciones.

El interés por la auditoría administrativa se extiende en 1960 al ámbito académico. Alfonso Mejía Fernández de la UNAM, incluye en su tesis profesional un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe considerar para aplicar una auditoría administrativa.

Por otro lado, en 1961, T. G. Rose,xxiv presenta una nueva propuesta para el empleo de la auditoría administrativa en las organizaciones. El año siguiente, William P. Leonard incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa.

Es conveniente observar que, en 1962, Roberto Macías Pineda, del IPN, destina un espacio para presentar un trabajo sobre auditoría administrativa dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas y se constituye en un antecedente histórico relevante, porque hasta ese momento el desarrollo del tema era incipiente.

A principios de 1963, Stephen R. Michael aborda en forma singular el tema de la medición del desempeño y evaluación de la eficiencia en una organización productiva.

En 1964, Dimitris N. Chorafas, considera la necesidad de que las empresas tengan presente que sus elementos tienden al desarrollo como consecuencia de su evolución y transformación, lo que las obliga a tener un adecuado control de sus acciones.

En ese mismo año, en Costa Rica se publica Significado e importancia de la prognosis administrativa, de José Galván Escobedo obra que destaca la previsión de los cursos de acción que una organización puede adoptar, por lo que la valoración administrativa de sus condiciones actuales y esperadas es fundamental para su crecimiento. Tiempo después, Bradford Cadmus publica el Operational Auditing Book en el que se incluye la forma de poner en práctica la auditoría operacional en una organización. Además, en Management Services Book, de Henry de Vos, un manuscrito dado a conocer por el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados, se plantea la necesidad de realizar un análisis informativo, constructivo y evaluativo de los procesos de una entidad económica.

Por otra parte, Manuel D’Azaola S., en su tesis profesional valora la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal, producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico.

En 1965 David Andersen R. y Leo Schmidt, relacionan la conformación idónea de una unidad de auditoría, específicamente en cuanto a sus funciones, personal y estructura.

A finales de ese mismo año, Edward F. Norbeck define el concepto, contenido e instrumentos de aplicación de la auditoría. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la de estados financieros, y desarrolla los criterios para integrar el equipo de auditores en sus diferentes modalidades.

En 1966, José Antonio Fernández Arena desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa y presenta una propuesta a partir de su propia visión de la técnica.

En 1967, W. T. Greenwood pública A Management Audit System, obra en la que profundiza acerca del marco metodológico, alcance e importancia que tiene para las organizaciones la auditoría administrativa. Durante 1968 se producen tres nuevas aportaciones: en primer lugar la obra de C. A. Clark, Auditoría social para la gerencia, en la que considera a la auditoría como un elemento de peso en la evaluación de la función y responsabilidad social de la empresa; en segundo lugar, John C. Burton destaca los aspectos fundamentales de la auditoría administrativa, tanto de contenido, programa e instrumentos, como del papel que juegan los auditores como responsables de su ejecución. Por último, Fernando Vilchis Plata explica cómo está integrado el informe de auditoría, cómo debe prepararse y qué beneficios aporta a una empresa su correcta observancia.

En 1969, Fabián Martínez Villegas expone el enfoque para la ejecución de una auditoría administrativa por parte del contador público con una visión práctica y didáctica del proceso administrativo. Por su parte, Jorge Lozano Nieva en su

obra Auditoría Interna, su enfoque operacional, administrativo y de relaciones humanas, divide la evolución de la auditoría interna en operacional y administrativa y destaca la importancia de considerar las relaciones humanas en su aplicación. Por último, R. M. Skinner y R. J. Anderson, en Auditoría Analítica, bosquejan las nociones preliminares, método general y ejercicio profesional de la auditoría.

En 1971, haciendo gala de la versatilidad que lo caracterizaba, Agustín Reyes Ponce, publica Administración de Personal, obra en la que presenta su visión de la auditoría de recursos humanos y la relaciona con la auditoría administrativa.

En 1972, el Centro Nacional de Productividad, A. C., elabora las Bases de Autodiagnóstico, en el que brinda una alternativa para que las empresas puedan determinar y jerarquizar los elementos que inciden en su operación para efectos de toma de decisiones. También Carlos E. Anayaxl trabaja en las propuestas de los exponentes más reconocidos en este campo, e incluye aportaciones y experiencias propias.

En 1974, César González Alcántara retoma la importancia de la función de control como etapa final del proceso administrativo y, además, define el contenido estructural, funcional y humano de una contraloría.

Un año más tarde, en 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodológico para instrumentar una auditoría de las operaciones que realiza una empresa.

En 1977 se concretan las contribuciones de Patricia Diez de Bonilla, Jorge Álvarez Anguiano y Salvador Cervantes Abreu. Diez de Bonillaxlvi propone aplicaciones viables de llevar a la práctica. Álvarez Anguiano elabora un marco metodológico enriquecido que permite entender la esencia de la auditoría administrativa. Por su parte, Cervantes Abreu, en Dinámica de la auditoría administrativa reseña cómo la auditoría administrativa permite a una empresa lograr el control no sólo contable y financiero para alcanzar un desempeño funcional adecuado.

En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración A. C. (ANCLA), compendia y difunde un trabajo presentado en el VII Congreso Nacional de Licenciados en Administración, celebrado en 1977.

Esta síntesis reúne normas de auditoría administrativa, las características del servicio de un auditor interno e independiente, el alcance en una empresa con base en la consideración de sus funciones y su aplicación en la empresa privada y en el sector público.

Antes de terminar ese año, P. K. Muntz y H. Sharafxlix realizan una apreciación del contenido y propósito de una auditoría con un enfoque cualitativo.

En 1981, Víctor M. Rubio Ragazzoni y Jorge Hernández Fuente despliegan las con- sideraciones generales y normativas para el ejercicio de la auditoría administrativa, así como el programa de trabajo que se debe observar para llevarla a buen término.

En 1983, Spencer Hayden, familiarizado con el cambio organizacional, analiza los procedimientos de trabajo de una empresa, y propone una nueva forma para evaluarlos. En el mismo periodo, Philip M. Faucettlii publica Auditoría administrativa para fabricantes, obra en la que destaca la importancia que reviste para las organizaciones ampliar el panorama que brinda la auditoría de estados financieros, al poder auto valorar la administración de un negocio.

En 1984, Robert J. Thieraufliii introduce la auditoría administrativa y la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, el ambiente de trabajo y los sistemas de información. Por su parte, el Alexander Hamilton Institute,liv en el documento denominado La auditoría administrativa, plantea cómo optimizar la efi ciencia y eficacia de su compañía, es decir, propone la forma de evaluar el empleo racional de los recursos en el cumplimiento de los objetivos de una empresa.

En 1987, Gabriel Sánchez Curiellv aborda el concepto de auditoría operacional, la metodología para utilizarla, la evaluación de sistemas, el informe y la implantación y seguimiento de sugerencias, mientras que John William Wingate, en su obra Auditoría administrativa para comerciantes, señala cómo evaluar el comportamiento comercial de una empresa.

En 1988, la Oficina de la Contraloría General de Estados Unidos prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público de México). Estas normas contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorías en las oficinas públicas. Asimismo, Brink V. Witt H.lvii define los fundamentos, administración de actividades, tratamiento de áreas operacionales, relaciones especiales y evaluación de una auditoría interna. Acorde con esta dinámica, en 1989 la obra Auditoría Operacional, del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, amplía el espectro de aplicación de la auditoría cifrada en las operaciones.

Además, Víctor Manuel Martínez Chávez, aporta los elementos que fundamentan el diagnóstico y el análisis administrativo, en particular los relativos a procedimientos y procesos.

En 1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y prácticos de la auditoría administrativa, las diferencias con otra clase de auditorías y los enfoques más representativos, entre ellos su propuesta y el procedimiento para llevarla a cabo.

Al inicio de los noventa se produjeron dos nuevas aportaciones. La publicación de Elementos de auditoría administrativa de Víctor Manuel Mendivil Escalante, obra en la que su autor realiza un recuento de los factores que influyen en la concepción e implementación de una auditoría administrativa, y las acciones de la Secretaría de la Contraloría —dependencia del gobierno mexicano—, que se dio a la tarea de preparar y difundir nor- mas, lineamientos, programas y marcos de actuación para las instituciones públicas.

En forma coincidente, durante 1991 Miguel Ángel Dávila Guzmán desarrolla una nueva perspectiva de la implementación de auditorías en las oficinas de gobierno.

En 1992, aparecen dos nuevas aportaciones. La primera, de la Treadway Commission, National Commission on Fraudulent Financial Reporting, constituida por American Ac- counting Association (AAA), American Institute of Certifi ed Public Accountants (AICPA), Financial Executive Institute (FEI), Institute of Internal Auditors (IIA) e Institute of Mana- gement Accountants (IMA), tenía el propósito de definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos sobre el tema, para que los órganos responsables de la función de auditoría interna o externa en las organizaciones públicas o privadas, instituciones académicas o legislativas contaran con una visión integradora y un marco conceptual común. Es de destacar que la redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.lxii La segunda, la obra de Francisco Gómez Rondón asocia la auditoría administrativa con la calidad total como fórmula para optimizar el funcionamiento de una organización.

En 1994, Jack Fleitma incorpora los conceptos fundamentales de evaluación con un enfoque profundo; además, muestra las fases y metodología para su instrumentación, la forma de diseñar y emplear cuestionarios y cédulas, y presenta un caso práctico para ejemplificar una aplicación específica.

Hacia finales de ese mismo año, la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo inicia la preparación y difusión de programas, normas y lineamientos para apoyar las acciones de las instituciones oficiales en México.

La experiencia obtenida con la publicación de los Apuntes de Auditoría Administrativa, a finales de los setenta, sirvió a Jorge Álvarez Anguiano para explorar nuevas formas de manejo de la información y unirse en 1995 a Mario Compean Toledo para desarrollar un proyecto de Auditoría administrativa por computadora.

Por su parte, José Ruiz Roa prepara su obra Fundamentos para el análisis de gestión administrativa, la cual enfoca el examen de una estructura administrativa o de sus componentes para evaluar el grado de eficiencia y eficacia con el que una organización cumple con sus funciones fundamentales.

En 1997, la Contraloría General de la República de Perú preparó el Manual de Auditoría Gubernamental, documento que desarrolla los criterios básicos y la visión general del proceso para aplicar auditorías de estados financieros y de gestión.

Con base en sus prácticas y conocimiento, la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo (organismo que sustituye a la Secretaría de la Contraloría), en coordinación con el Instituto Mexicano de Contadores Públicos A. C., publicó en 1999 Auditoría al desempeño, en el cual define la mención y evaluación del desempeño gubernamental para el empleo eficaz de los recursos públicos en funciones sustantivas y proyectos específicos.

En enero de 2000, Lidia Zuazolxix —entonces presidente del Colegio de Auditores de La Paz, Bolivia—, presenta su libro Papeles de trabajo de auditoría externa e interna, en el cual realiza un resumen analítico de la auditoría en sus versiones administrativa, de estados financieros, operacional, integral, gubernamental, ecológico y de calidad, entre otras. Ese mismo año, la Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo, da a conocer la Guía General de Auditoría Pública, en la que define los criterios para normar y estandarizar el trabajo de auditoría que ejecuta el personal asignado a los órganos internos de control o de control interno de las instituciones públicas, desde la planeación de la auditoría hasta la presentación del informe.

En 2001, Eduardo José Mancilla Pérez publica La auditoría administrativa: un enfoque científico, obra con la cual afronta el reto de abordar de manera seria esta disciplina con un enfoque científico sustentado en los componentes del proceso administrativo.

En el año siguiente se producen varias contribuciones interesantes. La obra de Mayela Márquez Aura, Auditoría administrativa como disciplina práctica y administrativa en Venezuela: diagnóstico y formulación conceptual metodológica, reúne el rigor metodológico del investigador con el conocimiento producto del ejercicio profesional para fundamentar el trabajo del administrador de empresas. El libro de Eduardo Carrillo Bueno, Manual del auditor administrativo, propone el análisis de una organización basado en el proceso administrativo y en el código de ética del licenciado en administración. En Auditoría administrativa, generalidades, auditoría en recursos humanos y gerencias alternas, Armando González Mondragón visualiza la auditoría administrativa de acuerdo con sus componentes, recursos humanos y mecanismos de enlace a los que denomina gerencias alternas, las cuales cumplen con la función de alternar e integrar las acciones de la alta dirección con las áreas funcionales. Por último, el libro del Instituto Mexicano de Finanzas y Pricewaterhouse Coopers, ¿Valuación de empresas y creación de valor muestra la forma de administrar el valor para la toma de decisiones estratégicas en las empresas.

En el año 2004 se publican cuatro interesantes trabajos:

El primero, de Francisco Arturo Montaño Sánchez Auditoría administrativa, herramienta estratégica de planeación y control, esboza la instrumentación de la auditoría administrativa como elemento clave de las fases de planeación y control de una organización, complementada por auditorías de estados financieros, legales, ecológicas, de calidad y mercadológicas, entre otras.

El segundo, de Juan Ramón Santillana González, Auditoría interna integral, interrelaciona la auditoría administrativa, operacional y de estados financieros para lograr una visión integral del comportamiento de una organización.

El tercero, de Walker Paiva Quinteros, Auditoría, enfoques metodológicos y prácticos, integra guías prácticas para el manejo de auditorías en sus versiones operacional, de sistemas de administración y control, especial, ambiental, de calidad, de control interno, informática, de personal, marketing, de estados financieros e integral.

El cuarto, de la Secretaría de la Función Pública —institución del gobierno mexicano— organismo que sustituye a la Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, son Normas y lineamientos que regulan el funcionamiento de los órganos internos de control, que contiene las pautas para evaluar la gestión y desempeño de las instituciones y servidores públicos de la Administración Pública Federal, y la Guía General para Revisiones de Control, que incluye los criterios para revisar la función de control por parte de los órganos internos de control en el sector público.

Es necesario puntualizar que también existen documentos, la mayoría de ellos de uso reservado, preparados para estos efectos por despachos de consultoría profesional. Entre ellos se encuentran el de Eugenio Sixto Velasco, Estructura lógica de la auditoría administrativa, que presenta en forma clara los componentes y medios para entender y aplicar una auditoría administrativa, y el de PriceWaterhouse, La evaluación del rendimiento operativo, que explica cómo evaluar el comportamiento de una organización a través de sus operaciones.

Los trabajos sobre auditoría en sus diferentes acepciones son tantos y tan varia- dos que, en éste, sólo se han citado los más significativos para establecer un punto de partida.

Es innegable la importancia de la materia y la preocupación por abordarla con diferentes enfoques, por lo cual es posible esperar que la generación de obras en torno a la auditoría se acreciente día con día.

CONCEPTO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Una auditoría administrativa es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable.

OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVO

Por sus características, la auditoría administrativa constituye una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en qué áreas se requiere de un estudio más profundo, qué acciones se pueden tomar para subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, cómo imprimir mayor cohesión al funcionamiento de dichas áreas y, sobre todo, realizar un análisis causa-efecto que concilie en forma congruente los hechos con las ideas.

En virtud de lo anterior, es necesario establecer el marco para definir objetivos congruentes cuya cobertura encamine las tareas hacia resultados específicos. Entre los criterios más sobresalientes para lograrlo se pueden mencionar:

a. De control

Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la auditoría y evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.

b. De productividad

Encauzan las acciones de la auditoría para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.

c. De organización

Determinan que el curso de la auditoría apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo eficaz de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.

d. De servicio

Representan la manera en que la auditoría puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.

e. De calidad

Disponen que la auditoría tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.

f. De cambio

Transforman la auditoría en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.

g. De aprendizaje

Permiten que la auditoría se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

h. De toma de decisiones

Traducen la puesta en práctica y los resultados de la auditoría en un sólido instrumento de soporte del proceso de gestión de la organización.

i. De interacción

Posibilitan el manejo inteligente de la auditoría en función de la estrategia para relacionar a la organización con los competidores reales y potenciales, así como con los proveedores y clientes.

j. De vinculación

Facilitan que la auditoría se constituya en un vínculo entre la organización y un contexto globalizado.

ALCANCE DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

El área de influencia que abarca la auditoría administrativa comprende la totalidad de una organización en lo correspondiente a su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:

•

• Naturaleza jurídica • Criterios de funcionamiento• Estilo de administración• Enfoque estratégico • Sector de actividad• Giro industrial • Ámbito de operación

• Tamaño de la empresa • Número de empleados • Relaciones de coordinación• Desarrollo tecnológico• Sistemas de comunicación e

información• Nivel de desempeño

• Trato a clientes (internos y externos)

• Entorno

• Generación de bienes, servicios, capital y conocimiento

• Sistemas de calidad

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

La auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organizaciones, ya sean públicas, privadas o sociales.

Por su extensión y complejidad, es necesario entender cómo están conformadas estas organizaciones para responder a las demandas de servicios y productos del medio ambiente y, sobre todo, de qué manera se articulan, lo cual obliga a precisar su fisonomía, área de influencia y dimensión. A continuación se presenta la información por sector específico:

SECTOR PÚBLICO

En este sector la auditoría se emplea en función de la fi gura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en estos criterios, el ámbito de aplicación se centra en las instituciones representativas de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial.

Poder ejecutivo

1. Dependencias del Ejecutivo Federal (Secretarías o Ministerios de Estado)

2. Entidades paraestatales 3. Organismos autónomos 4. Gobiernos de los estados (entidades federativas o departamentos)5. Gabinete presidencial 6. Comisiones, coordinaciones o consejos intersecretariales7. Mecanismos especiales

Poder legislativo

1. Cámara de diputados2. Cámara de senadores3. Comisiones y/o grupos especiales de estudio

Poder judicial

1. Suprema Corte de Justicia de la Nación 2. Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federación

3. Consejo de la Judicatura Federal

Efecto: El resultado de aplicar la auditoría administrativa en el sector público es mejorar la actuación de los órganos y mecanismos que lo integran considerando sus acciones particulares y la interacción proveniente de la naturaleza de sus funciones, a partir de la idea de que el Poder legislativo determina el orden jurídico, el Poder ejecutivo lo implementa y el Poder judicial vigila su cumplimiento.

SECTOR PRIVADO

Por lo que toca a este sector, la auditoría se aplica tomando en cuenta la fi gura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación, área de influencia, relación comercial y pensamiento estratégico sobre la base de las siguientes características:

1. Tamaño de la empresa 2. Tipo de industria 3. Naturaleza de sus operaciones4. Enfoque estratégico

En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en:

1. Microempresa2. Empresa pequeña 3. Empresa mediana 4. Empresa grande

Esta ordenación puede sustentarse en dos criterios:

1. De acuerdo con el tamaño de la empresa, el número de trabajadores y el sector de actividad, como se muestra en el siguiente cuadro:

Tamaño de la empresa

Clasificación por número de trabajadores y actividad

INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS

Micro 0-30 0-5 0-20

Pequeña 31-100 6-20 21-50

Mediana 101-500 21-100 51-100

Grande 501 o más 101 o más 101 o más

2. Con base en el tamaño de la empresa, número de empleados permanentes y ventas anuales, como aparece en el siguiente cuadro:

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR NÚMERO DE EMPLEADOS Y VENTAS ANUALES

Tamaño de la empresa Núm. de empleados permanentes

Ventas anuales (salarios mínimos de la

zona)

Micro de 1 a 15 menos de 110

Pequeña de 16 a 100 de 111 a 1115

Mediana de 101 a 250 de 1116 a 2010

Grande de 251 en adelante de 2010 en adelante

Ambas perspectivas se complementan y permiten generar elementos de juicio para dimensionar el contexto de las empresas. Asimismo, existen vertientes que consideran unidades productivas más pequeñas que las microempresas y empresas cuya magnitud rebasa las grandes empresas, visión que, aunque lógica, carece de criterios acepta- dos y validados que la fundamenten. Lo correspondiente al tipo de industria se refiere al ramo específico en que se des- envuelve la empresa, el cual puede quedar enmarcado básicamente en los siguientes giros:

1. Aceites, grasas, jabones y detergentes

2. Agrícola 3. Agropecuaria 4. Alimentos, bebidas y tabaco 5. Artes gráficas6. Artesanal7. Artículos de papel y escritorio

8. Automovilística9. Autopartes 10.Autotransporte de carga 11.Autotransporte de pasaje y

de turismo 12.Azucarera y alcoholera 13.Banca 14.Bienes de capital

15.Café 16.Calzado 17.Celulosa y del papel 18.Cemento 19.Cerillera 20.Cerveza y malta 21.Chocolates, dulces y

similares 22.Cinematográfica y del

videograma 23.Comercio 24.Conservas alimenticias 25.Construcción 26.Cosméticos y cuidado

personal 27.Cuero y piel 28.Curtiduría 29.Editorial 30.Eléctrica 31.Electrónica 32.Embellecimiento físico 33.Empresas de consultoría 34.Energía 35.Envases 36.Espectáculo 37.Farmacéutica 38.Forestal 39.Galletas y pastas 40.Harinera 41.Hierro y acero 42.Hospitalaria 43.Hule 44. Industria técnica y de

servicios 45. Informática 46.Juguete47.Laboratorios48.Lavandería

49.Leche50.Maderera51.Maíz industrializado52.Manufactura53.Maquiladora54.Material, equipo y partes dentales55.Médica56.Medicamentos57.Metalmecánica58.Minera59.Mueblera60.Óptica61.Panificadora y similares62.Perfumería y cosméticos63.Pesquera y acuícola64.Petroquímica65.Platería y joyería66.Promoción de vivienda67.Publicidad68.Química69.Radio y televisión70.Refrescos y aguas

carbonatada71.Restaurantes y alimentos

condimentados72.Seguros73.Servicios74. Siderurgia

75. Tecnología de información y comunicaciones

76.Televisión por cable77.Textil78.Transporte marítimo79.Turismo80.Vestido81.Vidrio82.Vitivinicultora

En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en:

• Nacionales Empresas cuyo centro de actividades se encuentra en el propio país y la mayoría o la totalidad de su capital está en manos de nacionales.

• Extranjeras Empresas que operan en distintos ámbitos y la mayoría o la totalidad de su capital pertenece a personas de otro(s) país(es).

• Mixtas Empresas que se desempeñan con la participación conjunta de nacionales y extranjeros.

En lo referente al enfoque estratégico, es aquel por medio del cual las empresas orientan sus acciones para poner en práctica estrategias a nivel funcional, de negocios, global y corporativo, para crear valor y lograr ventajas competitivas sustentables basadas en:

1. La selección estratégica2. El modo de ingreso 3. La alternativa estratégica

La selección estratégica corresponde a las estrategias que las empresas emplean con el propósito de ingresar y competir en el ámbito internacional:

a. Estrategia internacional Es aquella mediante la cual las empresas intentan crear valor mediante la transferencia de capacidades y productos valiosos hacia merca- dos extranjeros en los cuales los competidores locales carecen de ellos. La mayoría de este tipo de empresas crea valor a través de la transferencia de la oferta de productos diferenciados que han desarrollado en su lugar de origen. En función de ello, tienden a establecer funciones de manufactura y de comercialización en cada país con el que tienen negocios, pero mantienen el control sobre la comercialización y la estrategia de productos.

b. Estrategia multinacional En este caso, las empresas desarrollan un modelo de negocios que les permite lograr la máxima respuesta a nivel local, para lo cual adaptan tanto su oferta de producto como su estrategia de comercialización para igualar las condiciones de los países con los que tienen negocios. De acuerdo con este enfoque, tienden a crear valor mediante un conjunto completo de actividades que incluyen producción, comercialización e investigación y desarrollo, aun- que, por lo general, tienen una estructura de costos elevada, consecuencia de la incapacidad para aprovechar los efectos de la curva de experiencia y las economías de ubicación.

c. Estrategia global Cuando aplican este enfoque, las empresas se centran en aumentar la rentabilidad aprovechando las reducciones de costos producto de los efectos de la curva de la experiencia y las economías de ubicación, esto es, siguen una estrategia de costos bajos a escala global. Las funciones de producción, comercialización e investigación y desarrollo se concentran en unas cuantas ubicaciones

favorables. Este tipo de empresa intenta no adaptar su oferta de productos y su estrategia de comercialización a las condiciones locales para no elevar los costos, por lo que se inclinan a comercializar un producto estandarizado en todo el mundo, lo que les permite aprovechar también los beneficios de las economías de escala.

d. Estrategia trasnacional Las empresas que aplican este enfoque intentan reducir costos a la vez que tratan de dar respuesta a nivel local y de trasladar capacidades distintivas para alcanzar un aprendizaje global. Básicamente, intentan desarrollar un modelo de negocio que al mismo tiempo logre ventajas de costos bajos y de diferenciación. Este enfoque se traduce en que pueden capitalizar las economías de costo basadas en la experiencia y las economías de ubicación.

El modo de ingreso se refiere a las opciones estratégicas para incursionar y competir en mercados extranjeros:

a. Exportación Uso de plantas nacionales como base de producción para exportar bienes, táctica que reduce riesgos como el de necesidades de capital, y representa una manera prudente de acercamiento al terreno internacional.

b. Licencia Un acuerdo de licencia permite que una empresa extranjera compre el derecho de fabricar y/o vender los productos de otra empresa en un país anfitrión o en una serie de éstos.

c. Franquicia Una empresa permite el uso del nombre de su marca a cambio del pago de derechos limitados y una participación o regalías de las utilidades de la empresa que los adquiere.

d. Alianza estratégica Acuerdo de cooperación entre empresas que también pueden ser competidoras, que les permite compartir riesgos y recursos con el fin de lograr objetivos estratégicos como facilitar el ingreso a un mercado extranjero, unir talentos y establecer estándares tecnológicos en su industria.

e. Subsidiaria propia Establecimiento de una firma independiente propiedad de la empresa matriz en un mercado extranjero a través de la edificación o compra de instalaciones en ese país.

f. Adquisición Transacción en la que una empresa compra el total del control y los negocios de otra empresa con el propósito de utilizar con más eficacia sus competencias centrales convirtiendo a la empresa adquirida en un negocio subsidiario dentro de su cartera.

g. Fusión Acuerdo entre dos empresas para integrar sus operaciones sobre una base relativamente equitativa de recursos y capacidades, que en conjunto pueden crear mayor ventaja competitiva.

La alternativa estratégica define los enfoques e iniciativas que una empresa imple- menta para atraer clientes, resistir las presiones competitivas y fortalecer su posición en el mercado. Para este efecto, sobresalen:

a. Liderazgo en costos Superar el desempeño de la competencia con la generación de bienes y/o servicios a un costo inferior al del resto de la industria.

b. Diferenciación Ofrecer atributos y características únicas en un producto —bien o servicio— con un valor exclusivo percibido por los clientes.

c. Concentración Atender un nicho de mercado en particular, definido geográficamente, por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos o servicios.

d. Diversificación Aprovechar las oportunidades de crecimiento que una empresa tiene en su actual industria, cuando posee la pericia técnica, recursos, experiencia y capacidades para competir con éxito en otras industrias. La decisión puede realizarse en negocios estrechamente vinculados (diversificación relacionada) o en negocios que no guarden ningún nexo entre sí (diversificación no relacionada).

e. Integración vertical Extender el alcance competitivo de una empresa dentro de la misma industria al producir insumos propios (integración hacia atrás o ascendente) o disponer de la producción (integración hacia delante o descendente).

f. Integración horizontal Buscar mayor poder en el mercado mediante la adquisición o fusión con empresas del mismo giro industrial.

g. Outsourcing global Participación en una división internacional de trabajo con la finalidad de obtener mano de obra y suministros más económicos independientemente del país.

Efecto: El resultado de implementar la auditoría administrativa en el sector privado es evaluar la capacidad para crear y operar empresas de primer nivel, con una administración consciente del modelo de negocio que requieren para producir resultados con un desempeño superior que les permita lograr una posición de liderazgo para convertirse en un estándar de su industria.

SECTOR SOCIAL

En este sector, la auditoría administrativa se aplica para evaluar aspectos tales como la promoción del derecho a la educación, la vivienda, el trabajo, la salud, el desarrollo económico, la protección social y el bienestar de los sectores más desprotegidos, en atención a:

a) Tipo de organización y

b) Naturaleza de su función.

Por su tipo o figura, las organizaciones que forman el sector son:

• Agrupaciones.• Asambleas. • Asociaciones. • Colegios. • Comisiones• Cooperativas.• Empresas de solidaridad.• Fondos. • Fundaciones.• Organismos de asistencia e

integración social.

• Organizaciones comunitarias.• Procuradurías.• Planes emergentes. • Programas permanentes,

especiales y emergentes. • Proyectos.• Redes de referencia.• Sistemas de apoyo. • Sociedades. • Voluntariados.

Por su función se les ubica en las siguientes áreas:

01.Alimentación y nutrición. 02.Atención social. 03.Apoyo a marginados y

discapacitados. 04.Cultura.05.Derechos humanos.

06.Deporte. 07.Desarrollo urbano y vivienda. 08.Educación. 09.Ecología. 10.Empleo.

11.Política en materia obrera, campesina y familiar.

12.Protección Civil.

13.Recreación.14.Salud y Seguridad Social.

Efecto: El Objetivo de aplicar la auditoria administrativa en el sector social es supervisar el manejo transparente de los recursos, lo que permite destinarlos a lograr una autentica promoción de la equidad, respeto a la diversidad y la inclusión social para combatir la discriminación y fomentar la integración de jóvenes, mujeres, adultos mayores, indígenas, niños y personas con discapacidad, así como impulsar la reconstrucción del tejido social protegiendo a las personas que se encuentren en situación de abandono, indigencia o alta vulnerabilidad, a través de una convivencia basada en los valores, el respeto y la tolerancia.

TOMADO DEL TEXTO: AUDITORIA ADMINISTRATIVA: GESTION ESTRATEGICA DEL CAMBIO, segunda edición, México 2007. Autor: Enrique Benjamin FRANKLIN.

OBJETIVOS

CAPITULO

2

Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:

• Identificar las características y cualidades fundamentales de un auditor.

• Dimensionar la importancia del conocimiento como fundamento de la actuación del auditor.

• Comprender la importancia que tiene la responsabilidad profesional de los auditores.

• Valorar la importancia del comportamiento ético de los auditores.

• Comprender el significado de la evaluación de la responsabilidad social de las organizaciones.

• Evaluar las ventajas y desventajas de optar por los servicios de un auditor interno, de un auditor externo o de integrar un equipo combinado.

• Entender cómo se define la estructura, funciones generales y el perfil de puestos de un área de auditoría.

• Conocer la mecánica de funcionamiento y los criterios alternos para crear y dirigir un eficaz equipo de auditoría.

• Analizar el contenido de los convenios o contratos que rigen la prestación del servicio por parte de un auditor.

“El conocimiento puede

aprenderse de memoria; la

sabiduría, no.”

Lawrence Sterne

El auditorPERFIL DEL AUDITOR

Las características de un auditor constituyen uno de los temas de mayor importancia en el proceso de decisión de aplicar una auditoría administrativa, en virtud de que es en quien recae la responsabilidad de conceptualizarla, ejecutarla y lograr los resultados necesarios para mejorar el desempeño de la organización que ha optado por este recurso.

La calidad y el nivel de ejecución de la auditoría dependen en gran medida

Cuando el auditor logra captar la pericia y experiencia de los integrantes de una organización, puede acceder al contexto físico, social y cultural producto de su empleo y crecimiento. En ese momento, la valoración que realice adquiere significado y propósito.

No obstante, las dos formas en que se presenta el conocimiento son tan sutiles que el auditor debe tener la suficiente sensibilidad para distinguirlas. Por una parte, el conocimiento tácito, que está implícito en la forma de afrontar el trabajo, no está codificado y se registra como propio o público. Por otra parte, el conocimiento explícito, que se ex- presa de manera formal porque está codificado en las normas, rutinas, procedimientos y procesos de operación, que se deriva de la habilidad personal o del sentido común.

Es un hecho que la base de creación del conocimiento en una organización es precisamente su conversión de tácito a explícito y a la inversa, lo cual se logra de cuatro formas:

• Socialización (tácito a tácito) Es aquel que se produce al compartir experiencias personales.

“El conocimiento puede

aprenderse de memoria; la

sabiduría, no.”

Lawrence Sterne

PERFIL DEL AUDITOR

Las características de un auditor constituyen uno de los temas de mayor importancia en el proceso de decisión de aplicar una auditoría administrativa, en virtud de que es en quien recae la responsabilidad de conceptualizarla, ejecutarla y lograr los resultados necesarios para mejorar el desempeño de la organización que ha optado por este recurso.

La calidad y el nivel de ejecución de la auditoría dependen en gran medida

• Exteriorización (tácito a explícito) Es el que traduce las experiencias personales en modelos documentados.

• Combinación (explícito a explícito) Es el que procesa las experiencias y modelos documentados para convertirlos en nuevos conocimientos.

• Interiorización (explícito a tácito) Es el que se genera al asimilar el conocimiento documentado.

En sus diferentes formas, este conocimiento involucra aspectos tanto sociales como técnicos, por lo que su velocidad y alcance están íntimamente relacionados con la cultura organizacional imperante. Por lo tanto, su amplificación agrega valor por medio de los procesos siguientes que lo crean:

• Procesos generativos que producen conocimiento nuevo como resultado de la resolución de problemas.

• Procesos productivos que generan un conocimiento acumulativo que se refleja en los bienes y servicios.

• Procesos representativos que transmiten un conocimiento manifiesto a las instancias que interactúan con una organización.

Es preciso que el auditor tenga claro que la consistencia y la veracidad de los resultados que persigue están vinculadas en forma estrecha con su capacidad para visualizar, dimensionar y utilizar el conocimiento. De esta manera, el empleo inteligente de este recurso constituye una alternativa viable para integrar una base de actuación que mejo- re la ejecución de la auditoría al considerar elementos que permitan:

• Facilitar la creación de una memoria corporativa.• Coadyuvar en la formulación y el monitoreo de indicadores clave.• Habilitar la mejora continua.• Estimular una retroalimentación constante para depurar y mejorar la

mecánica de trabajo.• Apoyar la alineación de las estrategias con las competencias centrales

de la organización.• Desarrollar recursos estratégicos difíciles de imitar o sustituir.

Por otra parte, esta visión del conocimiento fundamentado en la formación del auditor posibilita asegurar que en una organización, el conjunto de activos intangibles que se originan en los conocimientos, habilidades, valores, actitudes e ideas de las personas que forman parte de ella constituyan su capital intelectual, el cual, para efectos de interpretación, se divide en las siguientes categorías:

• Activos de mercado Potencial derivado de los bienes no materiales que guardan relación con el mercado.

• Activos de propiedad intelectual Conocimientos acerca de los procesos, patentes, marcas.

• Activos centrados en el individuo Capacidades y habilidades de los miembros de la organización.

• Activos de infraestructura Tecnologías, procesos y metodologías.

Cuando se planea la estrategia para implementar una auditoría administrativa es prioritario considerar las características del capital intelectual de una organización, ya que la interrelación de sus componentes —capital humano, capital estructural y capital relacional—, conforman un marco de referencia muy valioso. El capital humano, debido a que integra el conocimiento, tácito o explícito, es útil para la organización, ya que es el que posee su personal y equipos, así como la capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender.

El capital estructural, en razón de que reúne los conocimientos estructurados de los que se deriva su forma de trabajo, como los sistemas, procesos, tecnologías y formas de gestión. El capital relacional, porque agrupa las relaciones con el exterior, como el contacto con clientes, proveedores, competidores, autoridades, grupos de filiación, organismos internacionales y organizaciones de otras industrias.

En función del alcance y estrategia que se establezcan, es conveniente que el auditor tenga una idea clara de su situación. Ello le permitirá acercarse a los niveles de conocimiento que el capital intelectual de la organización necesita para interactuar de manera natural y congruente con los mecanismos de estudio que de una u otra manera se emplearán durante el desarrollo de la auditoría. Además, debe reunir ciertos requisitos, a saber:

Formación académica

Para realizar una auditoría administrativa se requieren estudios de nivel técnico, licenciatura o posgrado en Administración, Informática, Comunicación, Ciencias políti- cas, Administración pública, Relaciones industriales, Ingeniería industrial, Psicología, Pedagogía, Ingeniería en sistemas, Contabilidad, Derecho, Relaciones internacionales o Diseño gráfico.

Otras especialidades como Actuaría, Matemáticas, Ingeniería, Arquitectura, etc. pue- den considerarse siempre que quienes las ejerzan hayan recibido, de manera previa, una preparación que les permita intervenir en la auditoría, así como una capacitación específica en el desarrollo de proyectos de intercambio académico/profesional con instituciones de educación superior en el país o en el extranjero.

Es conveniente señalar que todas las profesiones, sin importar su especialidad, desempeñan un papel relevante en la auditoría administrativa, toda vez que

pueden aportar elementos de juicio por su conocimiento de ciertas áreas específicas de la organización.

Formación complementaria

El ejercicio de la auditoría implica un elevado grado de instrucción en la materia, logrado a lo largo de una vida profesional mediante la participación activa en eventos de formación, capacitación, desarrollo y actualización, como seminarios, congresos, paneles, encuentros, cursos, talleres, foros o conferencias.

Formación empírica

Este requisito involucra el conocimiento resultante de la implementación de auditorías administrativas o iniciativas de mejora en diferentes instituciones aun sin contar con un grado académico formal.

Entre los conocimientos idóneos para coadyuvar en la preparación y ejecución de la auditoría se destacan:

• Administración de operaciones.• Administración de procesos.• Administración del cambio.• Administración del conocimiento.• Administración del servicio a clientes.• Administración estratégica.• Administración por valores.• Administración por competencias.• Benchmarking.• Comercio internacional.• Calidad (control estadístico, control total, administración y mejora

continua del servicio).• Comportamiento organizacional.• e-commerce.• Evaluación y control de proyectos.• Finanzas corporativas.• Inteligencia de negocios.• Inteligencia emocional.• Logística.• Manejo de grupos y equipos.• Marketing estratégico.• Organización y métodos.• Outplacement.• Outsourcing estratégico.• Programación neurolinguística.• Six sigma.

• Sistemas de información administrativa.• Tecnología de la información.• Teoría de las decisiones.

Además, es necesario que el auditor sepa operar equipos de cómputo y de ofi cina, y dominar el o los idiomas que sean parte de la dinámica de trabajo de la organización que debe auditar. También tendrá que considerar y comprender el comportamiento organizacional cifrado en su cultura.

Una actualización continua de sus conocimientos le permitirá al auditor adquirir la madurez de juicio necesaria para el ejercicio de su función en forma prudente y justa.

HABILIDADES Y DESTREZAS

En forma complementaria a la formación profesional, teórica y/o práctica, el auditor debe contar con otro tipo de cualidades determinantes en su actividad, referidas a re- cursos personales producto de su desenvolvimiento y dones intrínsecos de su carácter. La expresión de estos atributos puede variar de acuerdo con el modo de ser y el deber ser de cada caso en particular, pero es conveniente que quien asuma la tarea de cumplir con la función de auditor, posea las siguientes características:

• Actitud positiva.• Capacidad de análisis.• Capacidad de negociación.• Capacidad de observación.• Claridad en la comunicación

oral y escrita.• Comportamiento ético.• Concentración.• Conciencia de los valores

propios y de su entorno.• Creatividad.

• Discreción.• Estabilidad emocional.• Facilidad para trabajar en

equipo. • Imaginación.• Iniciativa.• Objetividad.• Respeto a las ideas de los

demás.• Sentido institucional.• Saber escuchar.

EXPERIENCIA

Uno de los elementos fundamentales que se deben destacar entre las características del auditor, es el relativo a su experiencia personal, ya que de ello depende en gran medida el cuidado y diligencia profesionales que emplea para determinar la profundidad de sus observaciones. Debido a la naturaleza de la función que desempeña, existen varios campos que debe dominar:

a. Conocimiento de las áreas sustantivas de la organización

El dominio de este campo implica la experiencia que brinda el contacto permanente con las iniciativas o programas orientados hacia la producción de resultado específicos para la organización de acuerdo con su objeto y/o atribuciones esenciales, estrategia y competencias centrales.

b. Conocimiento de las áreas adjetivas de la organización

La competencia en este rubro se deriva de la experiencia en la implementación constante de decisiones de orden administrativo para emplear de manera puntual los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos como soporte de las áreas o proyectos sustantivos de la organización.

c. Conocimiento de esfuerzos anteriores

Este requisito implica entender el proceso de aplicación de una auditoría, producto de experiencias anteriores, el cual puede haber sido adquirido:

• En la organización bajo estudio Condición significativamente favorable porque abre la posibilidad de capitalizar la experiencia adquirida en la ejecución de la auditoría administrativa.

• En otras instituciones Factor que permite establecer un marco de referencia basado en la experiencia que otorga el conocimiento de tareas similares realizadas en otras organizaciones, industrias y sectores.

d. Conocimiento de casos prácticos

Es la percepción de la naturaleza, alcance y condiciones de las técnicas que se utilizan para auditar una organización, derivada de la capacitación, formación o simulación obtenida en los centros de trabajo o estudio.

e. Conocimiento derivado de la implementación de estudios organizacionales de otra naturaleza

Implica la apreciación de los requerimientos necesarios para instrumentar una auditoría a partir de la práctica lograda en la participación en otro tipo de análisis o diagnósticos administrativos.

f. Conocimiento personal basado en elementos diversos

Este tipo de conocimiento implica el dominio de diversas áreas de la administración, métodos de trabajo, técnicas de estudio o influencia en la organización por posición jerárquica o grupal, respeto, capacidad, interacción con el medio e interés de desarrollo sustentado por:

• Liderazgo formal Circunstancia derivada de la posición jerárquica, lineal o staff, que merece la credibilidad de los individuos, unidades, grupos y equipos de trabajo.

• Liderazgo informal Capacidad de convocatoria para hacer que las personas se sumen y apoyen las iniciativas de cambio.

• Inteligencia Atributo producto del manejo de ideas comprobado por la capacidad para resolver problemas y alcanzar resultados, que se considera un factor de peso en los procesos de decisión.

• Sentido común Facultad de percibir de manera intuitiva alternativas de solución a planteamientos específicos.

• Interés en aprender Apertura al conocimiento, que se muestra mediante la voluntad y actitud, que motiva a participar en la exploración de la forma de llevar a cabo en términos positivos una propuesta de mejora.

RESPONSABILIDAD PROFESIONAL

El auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, estrategia y técnicas que habrá de aplicar en la auditoría administrativa, así como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes. Para este efecto, debe poner especial cuidado en:

• Preservar su independencia mental.• Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad

profesional.• Cumplir con las normas o criterios que se le señalen.• Capacitarse en forma continua.

También es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad a sus juicios, porque en todo momento debe preservar su autonomía e imparcialidad. Esta actitud de independencia otorgará el valor y consistencia necesarios a su participación.

Es conveniente señalar que los impedimentos a los que se puede enfrentar son de dos tipos: personales y externos.

Los primeros son circunstancias que recaen específicamente en el auditor y que por su naturaleza pueden afectar su desempeño. Entre éstas se destacan las siguientes:

• Vínculos personales, profesionales, financieros u oficiales con la organización que se debe auditar.

• Interés económico personal en la auditoría.• Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento incorrectas.• Relación con instituciones que interactúan con la organización.• Ventajas previas obtenidas en forma ilícita o no ética.

Los segundos están relacionados con factores que limitan al auditor para llevar a cabo su función de manera puntual y objetiva, a saber:

• Ingerencia externa en la selección o aplicación de técnicas o metodología para la ejecución de la auditoría.

• Interferencia con los órganos internos de control.• Recursos limitados que pueden desvirtuar el alcance de la auditoría.• Presión injusticia para propiciar errores.

En estos casos, el auditor tiene el deber de informar a la organización su situación para que se tomen las providencias necesarias.

Por último, el auditor no debe olvidar que la credibilidad de su función y proyección personal están sujetas a la medida en que afronte su compromiso con respeto y en apego a normas profesionales, tales como:

• Objetividad Mantener una visión independiente de los hechos, lo cual significa evitar la formulación de juicios sin sólidos fundamentos o caer en omisiones que alteren de alguna manera los resultados de su trabajo.

• Responsabilidad Observar una conducta profesional, es decir, cumplir con sus tareas de manera oportuna y eficiente.

• Integridad Preservar sus valores por encima de las presiones.• Confidencialidad Conservar en secreto la información y no utilizarla en

beneficio propio o de intereses ajenos.• Compromiso Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la

organización para la que presta servicios.• Equilibrio No perder la dimensión de la realidad y el signifi cado de los

hechos.• Honestidad Aceptar su condición y aportar su mejor esfuerzo con sus

propios recursos, evitando compromisos o tratos de cualquier tipo.• Institucionalidad No olvidar que la ética profesional lo obliga a respetar

y obedecer a la organización a la que pertenece. • Criterio Emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada.• Iniciativa Asumir una actitud y capacidad de respuesta ágil y efi caz.• Imparcialidad No involucrarse en forma personal en los hechos, esto

es, conservar la objetividad al margen de preferencias personales.• Creatividad Ser propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo.

ÉTICA

Uno de los aspectos más relevantes en el desarrollo profesional, que a veces se considera de manera multidimensional, es el relativo a la ética, quizá porque se considera intrínseco al comportamiento y a las relaciones de trabajo. Sin embargo, es determinante para el individuo y su medio, ya que de ella dependen la claridad y la transparencia de las acciones que de una u otra manera se traducen en hechos.

La ética, entendida como el conjunto de normas que ordenan e imprimen sentido a los valores y principios de conducta de una persona, tales como compromiso, honestidad, lealtad, franqueza, integridad, respeto por los demás y sentido de responsabilidad, constituye uno de los pilares de las normas de actuación de cualquier organización, sin importar su actividad y entorno.

Desde un punto un punto de vista organizacional, la ética puede definirse como el conjunto de principios morales y normas que orientan el comportamiento en el mundo de los negocios.

Estos principios y normas forman parte de los códigos de ética o conducta que los colegios de profesionales e instituciones preparan, a los cuales se tiene acceso durante el periodo de formación académica y, posteriormente, en el transcurso de la vida profesional.

CÓDIGO DE ÉTICA

El código de ética es la declaración formal de los valores de una organización en relación con aspectos éticos y sociales. Por lo general, se basan en dos tipos de declaraciones: en principios y en política.

• Las declaraciones basadas en principios, también conocidas como credos corporativos, definen los valores que fundamentan la cultura organizacional, responsabilidad, calidad de los productos y servicios y el trato para con el personal.

• Las declaraciones basadas en política, son las que establecen los lineamientos para ordenar y encauzar de manera transparente el funcionamiento socialmente responsable de la organización.

Es conveniente destacar que los códigos de ética de los licenciados en administración destinan un espacio para incluir declaraciones en materia de auditoría administrativa, las cuales, por lo general, se denominan Normas Generales de Auditoría cuyo contenido, en términos generales, se presenta a continuación:

• Tener independencia de criterio, esto es, que el profesional no debe estar limitado por influencias internas o externas, o de cualquier otra índole.

• Poseer una adecuada formación y capacidad profesionales para aplicar las técnicas requeridas en la auditoría.

• Mantenerse actualizado en los conocimientos inherentes al desarrollo y la aplicación de la auditoría.

• Tener el debido cuidado y la diligencia profesional al efectuar auditorías y elaborar los informes correspondientes.

• Informar a las instancias competentes sobre cualquier limitación en la ejecución de la auditoría.

• La labor debe ser planificada, supervisada y soportada por documentos de trabajo debidamente sustentados.

• Obtener evidencias suficientes, competentes y relevantes que permitan contar con una base sólida y razonable para emitir opiniones.

• Mantenerse alerta a situaciones que impliquen un posible fraude, abuso u otros actos ilícitos.

• Los informes se deben elaborar por escrito y ser revisados, en borrador, por los auditados y por los funcionarios que solicitaron la auditoría.

• Los informes deben ser imparciales, objetivos, oportunos y presentados de manera puntual.

• Los informes deben presentar los datos en forma veraz, exacta y razonable, y describir los hallazgos de manera convincente, clara, sencilla, concisa y completa.

• Los informes deben incluir una mención especial sobre los logros obtenidos, destacando las fortalezas y debilidades.

• Las sugerencias y recomendaciones deben ser concretas, pertinentes y viables.

• Observar las normas permite que las auditorias aporten elementos completos y sólidos para respaldar los hallazgos, validar las evidencias y emitir observaciones y sugerencias defendibles, asi como orden y disciplina en el trabajo.

La ética es pues, un elemento primordial del desempeño del auditor, ya que todas sus acciones deben sustentarse en ella. Si bien el efecto y credibilidad de su trabajo de- pende de la precisión y calidad de sus resultados, invariablemente tendrá que avalarlo con una conducta ética.

De ahí que se hayan realizado meticulosos estudios para establecer las beses de un sistema ético a partir de programas basados en el cumplimiento y en la integridad para lograr el desarrollo de un liderazgo y control éticos en los niveles de decisión y construir mecanismos de promoción del comportamiento ético en las organizaciones. Esto es particularmente visible cuando una organización enfrenta un dilema ético que surge en una situación en la que cada elección o comportamiento alternativo es indeseable debido a consecuencias potencialmente dañinas.

Criterios para la toma de decisiones éticas

La toma de decisiones en una organización para resolver los dilemas éticos que deben enfrentar los auditores debe considerar los aspectos relativos a la intensidad moral que entrañan, así como al enfoque normativo que puede utilizarse para justificar el proceso.

La intensidad moral, entendida como la medida en la cual los individuos consideran que un problema constituye un asunto ético, está integrada por seis componentes:.

1. Magnitud de las consecuencias: anticipación del nivel que tendrá el efecto del resultado sobre una acción específica.

2. Consenso social: grado del acuerdo que hay entre los miembros de una sociedad respecto de la valoración ética de un acto.

3. Probabilidad del efecto: la intensidad de un problema crece o decrece en la medida que las personas anticipan las consecuencias.

4. Inmediación temporal: intervalo que existe entre el momento en que ocurre la acción y el inicio de sus consecuencias.

5. Proximidad: cercanía física, psicológica y emocional que siente el individuo que toma la decisión con quienes resultan afectados por ella.

6. Concentración del efecto: grado en que las consecuencias se concentran en unos cuantos individuos o se dispersan entre muchos.

Por lo que se refiere a normas y valores, la ética utiliza varios enfoques específicos para describir los valores que deben guiar la toma de decisiones. Éstos son:

• Enfoque utilitario Estima que el comportamiento moral produce el mayor bien para el mayor número de personas.

• Enfoque individualista Propone que los actos son morales cuando promueven los mejores intereses a largo plazo para el individuo.

• Enfoque de derechos morales Señala que las decisiones morales son las que defienden mejor los derechos de las personas que se ven afectadas por este tipo de decisiones.

• Enfoque de justicia Sostiene que las decisiones morales deben basarse en normas de equidad, justicia e imparcialidad.

La intensidad moral es la medida en la cual los individuos consideran que un

problema constituye un asunto ético.

Si bien los diferentes enfoques ofrecen principios generales que son útiles al tomar decisiones éticas, su comprensión es tan sólo un primer paso; el siguiente será cómo aplicarlos.

Mecánica para la toma de decisiones éticas

En la práctica, la consistencia y objetividad de las decisiones éticas se puede precisar si se atienden los siguientes aspectos:

• Definir el asunto a resolver Para este efecto se analiza el contexto del asunto, se determina a quién afecta, se solicitan diferentes puntos de

vista para tener la certeza de que no se omiten datos y se analiza el conjunto de elementos considerados.

• Identificar los valores fundamentales Este criterio considera tanto el punto de vista de quien decide como el de la organización, e identifica claramente los componentes éticos que fundamentan una decisión.

• Ponderar los valores en conflicto y seleccionar una alternativa para balancearlos Determinar el peso de los valores, jerarquizándolos de conformidad con las normas éticas de la organización.

• Definir y valorar la estrategia para presentar la decisión esto es, estudiar la mejor forma de manejar la decisión en cuanto a consenso y aceptación.

• Implementar la decisión Dar a conocer a toda la organización la decisión con el fundamento puntual de los elementos considerados en el proceso.

• Monitorear el efecto de la decisión Dar seguimiento a todos los aspectos relacionados con la aceptación y consecuencias de la decisión, particularmente su efecto en la cultura organizacional.

El comportamiento ético es fundamental para el auditor, ya que representa la base moral de su actuación, el sustento de valores que valida sus recomendaciones técnicas e imprime cohesión a una auditoría administrativa en su conjunto.

Se puede afirmar que la ética es tan profunda en sus raíces, que debe formar parte del accionar y reaccionar del auditor de manera natural en lo que podría denominarse imaginación moral, entendida como una superestructura de valores y comportamiento implícita en todos y cada uno de sus hechos.

Es imprescindible que el auditor sea consciente de que la ética es para los valores lo que la responsabilidad social es para las decisiones.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Como en el caso de la ética, durante mucho tiempo las organizaciones concentraron su atención en la dinámica de trabajo en función de resultados más que en factores relacionados con aspectos morales o de responsabilidad social. De manera paulatina esta situación ha cambiado.

La responsabilidad social, entendida como el compromiso que asume una organización para emprender acciones sustentadas por criterios, políticas y normas para proteger y mejorar el bienestar de la sociedad, representa una oportunidad para ampliar su área de influencia a través de la concientización y sensibilización social.

DESEMPEÑO SOCIAL CORPORATIVO

La responsabilidad social corporativa hace hincapié en cuatro criterios: económico, legal, ético y de responsabilidad discrecional.

Responsabilidad económica Sostiene que las organizaciones son la unidad económica básica de la sociedad, cuya responsabilidad es generar los productos y servicios que la sociedad requiere y maximizar las utilidades para sus propietarios y accionistas.

Responsabilidad legal Considera lo que la organización valora como relevante en relación con un comportamiento apropiado dentro del marco legal de actuación.

Responsabilidad ética Considera los comportamientos que no necesariamente están enmarcados en la ley o en los intereses económicos de la organización, pero que velan por la justicia, equidad e imparcialidad con la que se trata a las personas.

Responsabilidad discrecional Examina lo que la organización observa de manera voluntaria con el deseo de hacer aportaciones sociales que no son obligatorias económica, legal o éticamente.

Asimismo, y de manera específica, la responsabilidad social puede enfocarse desde las siguientes perspectivas:

• Personal y de valores Atiende a la composición de su estructura, relaciones con socios y sindicatos, respeto por sus trabajadores, valoración de la diversidad, compromisos éticos y cultura organizacional.

• Proveedores Analiza el vínculo y la forma de trabajar con proveedores y personal subcontratado.

• Clientes Revisa la atención que brinda a sus consumidores o usuarios en materia de servicio, calidad y garantía de los bienes y servicios que produce.

• Competidores Evalúa su interacción con organizaciones en su misma u otra industria, sector de actividad y con organizaciones potencialmente competidoras.

• Medio ambiente Considera el efecto ambiental de los procesos productivos, condiciones éticas y congruencia en la prestación de servicios.

• Comunidad Toma en cuenta la relación con las personas que la integran, así como en función de la inversión en proyectos sociales y su relación con las instancias del sector social encargadas de la promoción de la equidad, inclusión y reconstrucción del tejido social.

• Gobierno Responde a la legislación vigente y a las relaciones de coordinación con las instituciones gubernamentales que regulan su

gestión.

ESTRUCTURA DE PENSAMIENTO

La conjunción de conocimientos, habilidades y experiencia, aunada a la formación personal, cultura, valores, creencias, integridad, interés en crecer, búsqueda del conocimiento, permeabilidad y actitud constituyen la base para estructurar una línea de pensamiento capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un proyecto de auditoría se traduzca en un proyecto innovador sólido.

Este esquema de pensamiento, correctamente direccionado, hace posible que un auditor logre que su intervención propicie:

• Seguir todos los caminos para obtener los mejores resultados.• Ser selectivo con creatividad.• Unificar la razón y la intuición.• Iniciar, desarrollar y retrolimentar los modelos que aplicará.• Integrar, no fragmentar la visión. • Ser analítico y provocativo. • Efectuar el seguimiento de ideas y sus posibilidades de cambio.• Contemplar una alternativa lógica y el camino opuesto en forma

simultánea• Analizar las causas y efectos de manera sistémica.• Comprometerse con la verdad.• Explorar e inferir propuestas desde cualquier ángulo• Respetar la vía institucional sin etiquetar de antemano su visión. • Observar los hechos sin enjuiciarlos. • Preservar la objetividad por encima de las presiones. • Adecuar las ideas en respuesta a nueva información.

En la medida en que el(los) auditor(es) se inserta(n) en una frecuencia de pensamiento homogénea, su trabajo se convierte no sólo en un factor de sinergia, sino de un cambio abierto que permite que fluyan en forma constante elementos de juicio que enriquecerán las acciones tendientes a la valoración real del universo bajo estudio.

Es inobjetable que una óptica compartida por una línea de pensamiento común re- presenta un punto de convergencia estratégico, toda vez que une e integra potenciales personales diversos bajo un mismo propósito, articulando ideas y perspectivas en forma natural y fluida, elemento fundamental de un trabajo de auditoría.

RESPONSABILIDAD DE SU EJERCICIO

La ejecución de una auditoría administrativa puede recaer en un:

1. Auditor interno.2. Auditor externo.3. Equipo combinado.

En el primer caso corresponde al titular designar al personal de su propia organización para integrar al auditor o equipo que se encargará de la aplicación de la auditoría. En el segundo caso, la organización debe analizar, de acuerdo con las condiciones del trabajo, la contratación de auditores externos. En el tercer caso, se puede optar por formalizar el apoyo externo, respaldado por auditores de la propia organización para conformar un solo equipo de trabajo.

EL AUDITOR INTERNO

Como parte de la organización, el auditor interno es seleccionado por el órgano directivo en atención a su conocimiento de la misión, objetivos, funciones, clientes y entorno, tomando en cuenta sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencia y estructura de pensamiento.

También juega un papel importante que se le considere confiable, leal y capaz de responder a retos, pero, sobre todo, que comparta la visión de la organización, esto es, que domine el campo de trabajo con un sentido institucional, característica muy apreciada por la alta dirección.

La función del auditor interno puede ser considerada viable y pertinente, pero, como en todo proceso de estudio que implica una evaluación y cambio, tiene que ser valorada a la luz de las consecuencias que su intervención entraña para la organización.

Para asegurar la eficacia de su intervención, se deben ponderar las posibles ventajas y desventajas de asignarlo a esta tarea:

Ventajas

• Conocimiento profundo de la organización. • Conciencia de la dinámica organizacional. • Posibilidad de identificarse con el personal. • Compartir la cultura prevaleciente.• Provoca menor resistencia al cambio• Aceptación de los participantes. • Percepción de sentirse apoyado• Conocimiento de los mecanismos internos de negociación. • Velocidad de respuesta a sus indicaciones. • Conocimiento de la disponibilidad de recursos que pueden destinarse al

proyecto. • Conocimiento de la imagen de la organización.

• Entendimiento de las expectativas de los clientes de acuerdo con el tipo de pro- ducto y/o servicio que ofrece la organización.

• Tranquilidad para negociar la entrega de reportes de avances y resultados.

Desventajas

• Mayor subjetividad para analizar a la organización.• Exceso de confi anza en cuanto al empleo de recursos y tiempo de

respuesta.• Mayor conformismo en la medición de avances y resultados.• Presión del compromiso de no afectar a sus compañeros.• Manejo de los reportes de avances y resultados a su conveniencia.• Búsqueda del “lucimiento personal”.• Preferencia por un área, unidad administrativa o persona.• Conferir más importancia a los medios que a los fines de la auditoría.• No contar con una visión completa de las necesidades de los clientes.• Reducción de la calidad de su trabajo en cuanto a la precisión, claridad y

objetividad con que maneja sus informes.

EL AUDITOR EXTERNO

Como profesional independiente, su participación en una auditoria administrativa es muy valiosa, ya que se acepta que tiene una visión objetiva de los hechos, lo que incrementa y mejora las expectativas de lograr los resultados esperados en las circunstancias y tiempos estimados.

La labor de un auditor externo, en definitiva, permite abrir una gama de opciones complementarias a las de un auditor interno, en virtud de que posee conocimientos y experiencia en la materia, además de que se le ha capacitado para cumplir con esta función de manera especifica.

Cabe destacar que, debido a la naturaleza de su trabajo, este profesional está obligado a mantener actualizados sus conocimientos, lo que implica que debe estar al tanto de todo tipo de avances en las técnicas de análisis administrativo y alternativas para enfrentar problemas y proponer soluciones con celeridad y eficacia.

Con el fin de disponer de elementos de decisión para integrar un criterio de selección, a continuación se presentan las ventajas y desventajas, mas sobresalientes que deben ofrecer para ser contratados:

Ventajas

• Contar con una visión imparcial de la organización.• Experiencias análogas en el campo de trabajo.• Disponer del apoyo de un equipo de trabajo especializado en la materia.• Velocidad de respuesta.• Independencia de criterio para formular observaciones.• Obligación contractual de brindar resultados consistentes.• Rapidez de acceso a los niveles de decisión.• Racionalización de recursos para que la auditoria tenga el menor costo

posible para la organización.• Tranquilidad de que pueda señalar cualquier anomalía sin el temor de

perjudicar a persona alguna.• Mayor coherencia para cumplir con su función.• Contar con el respeto de la organización.

Desventajas

• Rigidez excesiva al formular sus observaciones.• Actitud impersonal ante la dinámica de la organización.• Resistencia al cambio.• Que los integrantes de la organización lo consideran ajeno a su grupo.• Presión del personal originada por su temor a lo desconocido y/o pérdida

del empleo.• Conocimiento relativo de la cultura organizacional.• No conocer las expectativas de los clientes de la organización.• No tener un conocimiento analítico del trato con proveedores y

competidores.• Dar resultados en forma programada, lo que reduce su tiempo para

reflexionar sobre el efecto de sus observaciones.

EQUIPO COMBINADO

Cuando la organización toma la decisión de emprender una auditoría administrativa, tiene que valorar con precisión los resultados que espera obtener, la magnitud de las tareas a realizar, los compromisos que se adquieren y el seguimiento que se tiene que efectuar.

Sin embargo, como estos factores no se pueden atender en forma aislada de la me- cánica de funcionamiento de la organización, sino que forman parte de toda una gama de variables que coinciden con su implementación, tiene que analizar:

• Las cargas de trabajo de las distintas áreas. • El personal necesario para desahogarlas. • El personal que por sus características puede ser asignado a la

auditoría. • El tiempo y recursos que tiene que destinar. • La coordinación que debe prevalecer entre el trabajo cotidiano y el de

los auditores. • La duración probable de la auditoría.

Una vez cuantificados estos elementos, así como la capacidad económica para sostener el costo de un auditor independiente, la organización puede tomar la decisión de integrar un equipo de auditores que combine tanto personal propio como externo.

No obstante, para seguir adelante con esta decisión, la organización debe analizar con detenimiento las ventajas y desventajas que implica esta decisión:

Ventajas

• Integrar visiones distintas pero complementarias.• Capitalizar de mejor manera la experiencia de los auditores externos. • Contar con personal que conozca las diferentes áreas de la

organización. • Disponer de la alternativa de distribuir en forma equilibrada las cargas de

trabajo de la auditoría.• Tener mayor y mejor acceso a los niveles de decisión.• Manejar los recursos en forma racional.• Atenuar la resistencia al cambio.• Supervisar los avances de la auditoría de manera más efectiva.• Agilizar la implementación de la auditoría.• Posibilidad de intercambiar o de suplir personal en caso de necesidad o

contingencia.• Conformar la infraestructura para dar seguimiento a las

recomendaciones.

Desventajas

• Tomar demasiado tiempo para unificar criterios de trabajo. • Generar expectativas que pueden resultar infructuosas.• Extrapolar recomendaciones no aplicables a la realidad de la

organización.• Atención de los asuntos con exceso de confianza.

• Propiciar un conflicto de intereses entre el personal interno y los auditores externos.

• A la larga, mayores costos para la organización.• Crear mayor presión en el personal de la organización.• Producir incertidumbre a las instancias que interactúan con la

organización.

En función de la naturaleza de la organización, entorno competitivo y forma de gestión, es posible ampliar el espectro de la auditoría administrativa para fortalecer su área de influencia con auditorías de otro tipo, como por ejemplo:

• Ambiental. • Cultural. • De calidad. • De control interno. • De cumplimiento. • De evaluación del

desempeño.• De evaluación de programas.• De evaluación de proyectos. • De la construcción. • De investigación y desarrollo. • De marketing. • De recursos humanos.

• De estados financieros. • Forense.• Especial.• Informática• . • Integral. • Operacional.• Legal. • De seguridad. • De servicio a clientes. • De sistemas. • Tecnológica.• Social.

También es un recurso de apoyo clave en el caso de que la auditoría administrativa requiera de instrumentarse en diferentes escenarios simultáneamente, en distintos procesos y/o ramos de actividad.

La organización puede tomar la decisión de integrar un equipo de auditores que combine tanto personal propio como externo: Un equipo combinado.

ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE AUDITORES

La organización de un equipo auditor requiere de un orden jerárquico que garantice el flujo de la información de conformidad con la autoridad y responsabilidad asignados a todos y cada uno de sus integrantes.

Esta división del trabajo posibilita que los miembros del equipo, en sus diferentes posiciones, puedan emplear correctamente su potencial y propicia la adecuada integración de conocimientos y criterios para aplicar la auditoría de manera objetiva y sistemática, conforme a las circunstancias que prevalecen en cada etapa, reduciendo el margen de error y el riesgo de ocasionar retrasos innecesarios.

Estructura

La formación del equipo tiene que llevarse a cabo de acuerdo con la naturaleza, alcance, objetivos y estrategia de la auditoría. A partir de esta premisa, es necesario que las personas, técnicos y profesionales que se incorporen tengan una clara definición del papel que se les ha encomendado. Por ello, es imprescindible determinar la función que desempeñarán en el estudio. La división del trabajo en relación con las funciones que debe cumplir cada integrante del equipo se lleva a cabo considerando los siguientes puestos:

• Coordinador general. • Líder de proyecto. • Asistente o analista de proyecto.

Características del coordinador general

Como responsable de la auditoría es necesario que posea una gran experiencia en la materia, la cual puede derivarse de su formación académica y/o profesional, así como de su trayectoria y orientación personales.

Su participación puede ser más significativa si su experiencia laboral proviene del conocimiento de esta clase de esfuerzos en instituciones públicas y privadas, aunque no es un requisito indispensable.

Asumir la dirección de una auditoría administrativa implica no sólo la responsabilidad de tener la capacidad de respuesta en relación con los resultados que se esperan, sino la de mantener un nivel de comportamiento acorde con las necesidades de todos y cada uno de los participantes.

Su presencia debe constituir una base de confianza y tranquilidad cifrada en su capacidad para comunicar su visión, el dominio de la técnica, respaldo moral y liderazgo, virtudes que se deben traducir en el logro de avances, coordinación de esfuerzos, espíritu de lucha, creatividad y actitud constructiva.

Características del líder de proyecto

En su carácter de enlace entre el coordinador general, el equipo de auditoría, la organización y el entorno, el líder representa el eslabón clave para llevar a cabo los objetivos, programas y estrategias propuestos.

Tiene que reunir una personalidad tranquila, mesurada, negociadora, analítica y motivadora, capaz de hacer que las cosas sucedan de manera adecuada.

Por su función, su trabajo es un tanto más operativo, ya que, aunque tiene la percepción de conjunto del proyecto, está obligado a:

• Aplicar las líneas de acción establecidas por la coordinación general. • Acatar las directrices de los niveles de decisión de la organización.

• Conciliar enfoques, puntos de vista y observaciones. • Imprimir consistencia a las acciones acordadas en el proyecto de

auditoría. • Vigilar que las fases y tiempos programados se cumplan. • Aclarar dudas. • Recabar y resolver observaciones. • Mantener el nivel de desempeño convenido.

Además, tiene el compromiso de motivar a los auditores, para que se reafi rme en todo momento el espíritu de equipo y se puedan obtener los resultados esperados en condiciones óptimas.

Características del asistente o analista de proyecto

Como personal de primera línea, el analista de proyecto es el responsable de atender directamente a todo el personal que, de una u otra manera, interviene en la auditoría. Además, es quien va a manejar de manera personal los papeles de trabajo que con- tienen los hallazgos, evidencias y observaciones necesarios para derivar los criterios y propuestas que consoliden la aplicación de la auditoría.

Por esta razón, debe ser capaz de:

• Acatar instrucciones con precisión. • Actuar en forma prudente y tranquila.• Ser cordial pero fi rme en sus decisiones.• Disciplinarse para cumplir con sus obligaciones.• Solidarizarse con sus compañeros de equipo.• Mantener en orden sus papeles de trabajo. • Tener objetividad en la detección de hallazgos para fundamentar las

evidencias. • Ser preciso en sus observaciones.

Debido a su posición, de él depende en gran medida evitar falsas expectativas o in- formación que propicie corrientes de opinión controvertidas, que puedan constituirse en factores de dilación u obstáculos para el logro de resultados.

FUNCIONES GENERALES

Para ordenar e imprimir cohesión a su labor, el equipo cuenta con una serie de funciones tendientes a estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y funcionamiento general de una organización.

Las funciones tipo del equipo auditor son:

• Estudiar la normatividad, misión, objetivos, políticas, estrategias, planes y programas de trabajo.

• Respetar las normas de actuación dictadas por los grupos de filiación, corporativos, sectoriales e instancias normativas en el caso de instituciones oficiales o globalizadoras.

• Considerar las variables ambientales y económicas que influyen en el funciona- miento de la organización.

• Desarrollar el proyecto de auditoría.• Aplicar las técnicas de análisis administrativo necesarias para cumplir

con su cometido.• Apreciar las características generales del área, programa, proyectos,

objetivos, metas, conceptos o rubros a revisar, de los presupuestos y/o estados financieros y de las partes importantes, significativas o extraordinarias que los constituyen.

• Definir el alcance y metodología para instrumentar la auditoría.• Captar la información necesaria para evaluar la funcionalidad y eficacia

de los procesos, funciones y sistemas utilizados.• Recopilar y revisar estadísticas sobre volúmenes y cargas de trabajo.• Recabar y registrar en cédulas y papeles de trabajo los datos referentes

al análisis, comprobación y conclusión de las operaciones examinadas.• Revisar a detalle todos los elementos disponibles para obtener un juicio

sobre el todo y cada una de sus partes.• Analizar la estructura y funcionamiento de la organización en todos sus

ámbitos y niveles.• Examinar físicamente los bienes materiales o documentos para

corroborar la autenticidad de un activo o de una operación.• Coordinar los recursos durante la planeación, ejecución y comunicación

de los avances y resultados de la auditoría.• Evaluar los registros contables e información financiera.• Supervisar las acciones para garantizar la calidad de la auditoría, el

desempeño de los auditores, la racionalización de recursos y la aplicación de los procedimientos específicos para conocer de inmediato y en cualquier momento el avance logrado.

• Diseñar y preparar los reportes de avances de la auditoría.• Diagnosticar sobre los métodos de operación, sistemas de información y

procesos esenciales.• Preparar de manera precisa el informe de auditoría destacando los

resultados y repercusiones dentro de las áreas, procesos y funciones auditados.

• Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan incrementar la eficacia de la organización.

• Proponer los elementos de tecnología de punta requeridos para impulsar el cambio organizacional.

• Precisar los indicadores viables para evaluar a la organización una vez que se implementen las observaciones y recomendaciones contenidas en el informe de auditoría.

Criterios alternativos para la integración del equipo auditor

El equipo auditor que se designe de manera formal como responsable de instrumentar en todos sus ámbitos y niveles el estudio, de acuerdo con su área de influencia, tipo de organización y especificaciones particulares de la auditoría, se debe constituir de conformidad con las condiciones que en cada caso se pacten. Para integrar el equipo auditor deben cubrirse los siguientes pasos:

• Seleccionar en forma cuidadosa a sus miembros con base en la estrategia para implementar la auditoría.

• Definir claramente el propósito de integrar el equipo.• Asegurar que cada miembro tenga claro el proyecto de auditoría y la

metodología a emplear, así como la forma de reportar avances y de resolver controversias.

• Asignar las cargas de trabajo de manera equitativa de acuerdo con la estructura organizacional, el tipo de área, resistencia al cambio potencial y versatilidad del auditor.

• Prever la forma de sustituir y rotar a los miembros de acuerdo con las condiciones de trabajo.

• Establecer los mecanismos de retroalimentación y supervisión necesarios para que todos los miembros del equipo dispongan en todo momento de los elementos idóneos requeridos para desempeñarse informados.

• Diseñar un sistema de comunicación e incentivos para mantener la cohesión y la motivación.

Para administrar, el equipo auditor tiene que ponerse especial atención en aspectos tales como:

• Tener la certeza de que todos los miembros comprenden los objetivos del proyecto de auditoría, la forma de reportar y de coordinar sus acciones con el resto del equipo, así como las instancias con las que interactúan.

• Integrar a los miembros que cuenten con las habilidades, conocimientos y experiencia necesarios para la cobertura del proyecto de auditoría.

• Unificar el compromiso en relación con la estrategia, propósitos y medios para alcanzar resultados en tiempo, consistencia y calidad.

• Fomentar la confianza recíproca entre los miembros.• Asegurar que la comunicación entre los miembros sea fluida y oportuna.• Desarrollar la capacidad de negociación para lograr el consenso interno

y la aceptación externa.

• Implementar un liderazgo basado en la convicción y la armonía.

La experiencia en materia de integración de un equipo auditor apunta a que la selección de sus miembros debe atender a diferentes criterios, en función del contexto y tipo de organización, la normatividad vigente, el plan que sustenta sus acciones y la estrategia definida en el proyecto de auditoría. En la práctica, los criterios más consistentes son:

• Interdisciplinario Integrado por personas de diferentes áreas y especialidades.

• Funcional Conformado por miembros de distinta formación y áreas funcionales.

• Cultural Compuesto por personas de diferentes países o culturas.• De la alta dirección Estructurado por el titular de la organización y los

responsables de los niveles de mayor jerarquía.• De mando Organizado con personal que reporta al mismo superior

dentro de una unidad o división. • Especial Aquél al que se encomienda un proyecto de características

muy particulares o de mucho interés para la organización.• Auto dirigido Que actúa con independencia y supervisa sus acciones

internamente.• De calidad Encargado de garantizar la calidad de los bienes y/o servicios

que produce la organización.• Estratégico Creado para establecer los criterios de acción

fundamentales en el tiempo y espacio.• Virtual Conformado por miembros que se comunican a distancia con

ayuda de me- dios electrónicos.• Global Integrado por miembros de diferentes nacionalidades, cuyas

actividades engloban múltiples países; puede operar como un equipo virtual o estándar. Asimismo, puede funcionar como un equipo internacional, multinacional o trasnacional.

Sin importar la estructura que se adopte, el equipo auditor debe constituirse con base en los requerimientos específicos de planeación, organización, dirección y control del trabajo, en la congruencia entre los objetivos trazados y los recursos asignados, en las prioridades establecidas y en los mecanismos de control definidos para aplicar la auditoría.

Contratación del servicio

Cuando una organización toma la decisión de contratar un auditor, por lo regular el primer contacto se lleva a cabo mediante una entrevista, en la cual se precisan las siguientes condiciones:

• Solicitud formal para la aplicación de la auditoría administrativa. • Logros que se esperan

• Definición de los mecanismos de enlace.• Exigencias en cuanto a tiempo y mejoras deseadas• Elaboración de una propuesta concreta.• Apoyos para conformar los criterios a seguir.

De acuerdo con la información que se obtenga, las pláticas con otras instancias de la organización y, en su caso, nuevas entrevistas, el auditor debe preparar una propuesta técnica y un plan de trabajo para llevar a cabo la auditoría, la que, además, debe incluir:

• Una justificación de la percepción de la organización.• Beneficios esperados.• Requerimiento de recursos humanos, materiales, financieros y

tecnológicos necesarios. • Costo aproximado de la auditoría.• Propuestas alternativas para formalizar los trabajos.

Sobre esta base de información se deben analizar y valorar los tipos de convenio y/o contrato convenientes para las partes. Las opciones más viables son:

a. Honorarios fijos

El auditor conviene en brindar sus servicios a cambio de una cantidad fi ja acordada con el cliente en función de las condiciones en que se llevará a cabo la auditoría.

Este acuerdo permite que ambas partes, tanto el auditor como el cliente, conozcan de antemano el monto de los honorarios, situación que le permite al primero programar sus gastos en las diferentes etapas de su trabajo, y al segundo, calendarizar los pagos correspondientes en fechas específicas.

Aunque esta alternativa es positiva para las dos partes, existe el riesgo para el auditor de afrontar contingencias que repercutan en el costo de la auditoría, los cuales necesariamente tendrá que absorber.

b. Honorarios variables

El auditor y el cliente convienen en que el pago de los honorarios cubra el costo horas-hombre, gastos indirectos y el porcentaje de utilidad. De esta manera,

cualquier gasto en que se incurra durante la ejecución de los trabajos corre por cuenta del cliente.

c. Honorarios por desempeño

El cliente acepta pagar al auditor sus honorarios a partir de un beneficio cuantificable, esto es, sobre avances y resultados comprobables.

TOMADO DEL TEXTO: AUDITORIA ADMINISTRATIVA: GESTION ESTRATEGICA DEL CAMBIO, segunda edición, México 2007. Autor: Enrique Benjamin FRANKLIN.

Metodología de la auditoría administrativa

METODOLOGÍA

La metodología de la auditoria administrativa tiene el propósito de servir como marco de actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática, se unifiquen criterios y se delimiten la profundidad con que se revisarán y aplicarán los enfoques de análisis administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados.

También cumple la función de facilitar al auditor la identificación y ordenamiento de la información correspondiente al registro de hechos, hallazgos, evidencias, transacciones, situaciones, argumentos y observaciones para su posterior examen, informe y seguimiento.

Para utilizar de manera lógica y accesible se le ha divido en etapas, en cada una de las cuales se brindan los criterios y lineamientos que deben observarse para que las iniciativas guarden correspondencia con los planes.

De conformidad con lo que se ha explicado hasta aquí, las etapas que integren la metodología son:

Planeación Instrumentación

CAPITULO

3

Examen Informe Seguimiento

PLANEACION

La planeación se refiere los lineamientos de carácter general que regulan la aplicación de la auditoria administrativa para garantizar que la cobertura de los factores prioritarios, fuentes de información, investigación preliminar, proyecto de auditoria y diagnóstico preliminar, sea suficiente, pertinente y relevante.

OBJETIVO

En esta etapa, el propósito de la auditoria administrativa es establecer las acciones que se desarrollan para instrumentar la auditoria en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen que prevalecer para logara en tiempo y forma lo objetivos establecidos.

FACTORES A REVISAR

Como primera medida es necesario determinar los factores que se consideran fundamentales para el estudio de la organización en función de dos vertientes: el proceso administrativo y los elementos específicos que forman parte de su funcionamiento. En el primer caso, se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen los componentes que lo fundamentan, las cuales permiten realizar un análisis lógico de la organización, ya que secuencian y relacionan todos sus componentes en forma natural y congruente.

Este orden se apega a propósitos estratégicos que concentran en forma objetiva la esencia o “razón de ser” de cada fase, y que son el marco de referencia para analizar a la organización en todos sus ámbitos, niveles, procesos, funciones, sistemas, recursos, proyectos, productos y/o servicios y entorno, lo que representa una visión de conjunto de la forma en que interrelacionan todos y cada uno de ellos en relación con su objeto o atribución sustantiva.

En el segundo caso incluye una relación de los elementos específicos que complementan el proceso administrativo. Tales elementos específicos se asocian con atributos fundamentales que enmarcan su

fin y función, lo que permite determinar su contribución particular al proceso en su conjunto y al funcionamiento de la organización.

PROCESO ADMINISTRATIVO

ETAPA PROPOSITO ESTRATEGICO

Planeación

Visión Misión Objetivos Metas Estrategias / tácticas Procesos Políticas Procedimientos Programas Enfoques Niveles Horizonte

Definir el marco de actuación de la organización

Organización

Estructura organizacional División y distribución de funciones Cultura organizacional Recursos humanos Cambio organizacional Estudios administrativos Instrumentos técnicos de apoyo

Diseñar e instrumentar la infraestructura para el funcionamiento de la organización

Dirección

Liderazgo Comunicación Motivación Grupos y equipos de trabajo Manejo del estrés, el conflicto y la crisis

Tomar las decisiones pertinentes para regular la gestión de la organización

Tecnología de la información Toma de decisiones Creatividad e innovación

Control

Naturaleza Sistemas Niveles Proceso Áreas de aplicación Herramientas Calidad

Medición del proceso de las acciones en función del desempeño

ELEMENTOS ESPECIFICOS ATRIBUTO FUNDAMENTAL

Adquisiciones Abastecimiento de recursos

Almacenes e inventariosResguardo y canalización de recursos

Asesoría externaSoporte especializado con visión de negocio

Coordinación Determinar la unidad de acción

Distribución de espacio Disposición de instalaciones para el flujo del trabajo

Exportaciones Alternativa de expansión

Globalización Apertura a un mercado mundial

Importaciones Insumos de origen extranjero

Informática Manejo informativo de información

Investigación y desarrollo Innovación de valor

Marketing Desplazamiento y ubicación de productos

Operaciones Generación de productos y/o servicios con un valor agregado

Proveedores Suministro de insumos

Proyectos Promueven la unidad de propósitos

Recursos financieros y contabilidad Manejo, registro y control de recursos

Servicio a clientes Capacidad de respuesta

Servicios generales Desarrollo de condiciones de operación

Sistemas Definen la distribución interrelacionada de componentes

FUENTES DE INFORMACION

Representan las instancias internas y externas a las que se puede recurrir para captar la Información que se registra en los papeles de trabajo del auditor.

a. Internas Órganos de gobierno Órganos de control interno Socios Niveles de la organización Unidades estratégicas de negocio Órganos colegiados y equipos de trabajo Sistemas de información

b. Externas Órganos normativos (oficiales y privados)

Competidores actuales y potenciales Proveedores actuales y potenciales Clientes o usuarios actuales y potenciales Grupos de interés Organizaciones líderes en el mismo giro industrial o en otro Organismos nacionales e internacionales que dictan

lineamientos o normas regulatorias y de calidad Redes de información en el mercado global

INVESTIGACIÓN PRELIMINAR

Una vez que se ha definido la dirección y los factores que se auditarán, la secuencia lógica para su desarrollo requiere de un “reconocimiento" o investigación preliminar para determinar la situación administrativa de la organización.

Esta etapa implica la necesidad de revisar la literatura técnica y legal, información del campo de trabajo y toda clase de documentos relacionados con los factores predeterminados, así como el primer contacto con la realidad.

Este procedimiento puede provocar una reformulación de los objetivos, estrategias, acciones a seguir o tiempos de ejecución. Asimismo, permite perfilar algunos de los problemas que podrían surgir y brindar otra perspectiva.

Este acercamiento inicial demanda mucha precisión, ya que la información tiene que analizarse con el mayor cuidado posible para no propiciar confusión cuando se interprete su contenido.

Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los siguientes criterios:

• Determinar las necesidades específicas.• Identificar los factores que requieren de atención.• Definir estrategias de acción.• Jerarquizar prioridades en función del fin que se persigue.• Describir la ubicación, naturaleza y extensión de los factores.• Especificar el perfil del auditor.• Estimar el tiempo v recursos necesarios para cumplir con el

objetivo definido.

PREPARACION DELPROYECTO DE AUDITORIAS

Con base en la información preliminar se debe proceder a prepararla, información necesaria para instrumentar la auditoría, la cual incluye dos apartados: la propuesta técnica y el programa de trabajo.

PROPUESTA TÉCNICA

Naturaleza. Tipo de auditoría que se pretende realizar. Alcance. Área/si de aplicación. Antecedentes. Recuento de auditorías administrativas y

estudios de mejoramiento previos. Objetivos. Logros que se pretenden alcanzar con la aplicación

de la auditoría administrativa. Estrategia. Ruta fundamental para orientar el curso de acción y

asignación de recursos. Justificación. Demostración de la necesidad de instrumentarla. Acciones. Iniciativas o actividades necesarias para su ejecución. Recursos. Requerimientos humanos, materiales y tecnológicos. Costo. Estimación global y específica de recursos financieros

necesarios. Resultados. Beneficios que se espera lograr. Información complementaría. Material e investigaciones que

pueden servir como elementos de apoyo.

PROGRAMA DE TRABAJO

Identificación. Nombre de la auditoría. Responsable(s). Auditor a cargo de su implementación. Área(s). Universo bajo estudio. Clave. Número progresivo de las actividades estimadas. Actividades. Pasos específicos para captar y examinar la

información. Fases. Definición del orden secuencial para realizar las

actividades. Calendario. Fechas asignadas para el inicio y término de cada

fase. Representación gráfica. Descripción de las acciones en cuadros

e imágenes. Formato. Presentación y resguardo de avances. Reportes de avance. Seguimiento de las acciones. Periodicidad. Tiempo dispuesto para informar avances.

ASIGNACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD

Para iniciar formalmente la auditoria, siempre con base en la magnitud o grado de complejidad, la organización debe designar al auditor o equipo de auditores que estime conveniente.

La designación del responsable puede recaer en el titular del órgano de control interno, en un directivo de línea o en el encargado de alguna unidad de apoyo técnico de alguna de las áreas de la organización, pero, cualquiera que sea, debe tener los conocimientos y experiencia necesarios en la implementación de auditorías administrativas.

Por otra parte, la organización puede optar por contratar un servicio externo especializado en la materia. Finalmente, existe la posibilidad de estructurar un equipo que incluya tanto a personal de la organización como personal externo.

CAPACITACIÓN

Una vez definida la responsabilidad, se debe capacitar a la persona o equipo designados, no sólo en lo que respecta al manejo del método y mecanismos que se emplearán para levantar la información, sino en todo el proceso para preparar la aplicación e implementación de la auditoría.

Es por ello que se debe dar a conocer al personal asignado el objetivo que se persigue, las áreas involucradas, la calendarización de actividades, los documentos de soporte, el inventario estimado de información que se pretende captar, la distribución de cargas de trabajo, el registro de la información, la forma de reportar y los mecanismos de coordinación y supervisión establecidos. 

Para todos estos efectos, el programa debe integrar al personal sustantivo y adjetivo del nivel de decisión, así como a mandos medios y nivel operativo de acuerdo con su área de adscripción, equipo de trabajo o proceso. Asimismo, se deben prever los requerimientos de apoyos audiovisuales, técnicos y pedagógicos,

También es conveniente implementar una campaña de sensibilización en todos los niveles de la organización para promover un clima de confianza y colaboración.

ACTITUD

La labor de Investigación tiene que llevarse a cabo sin prejuicios u opiniones preconcebidas por parte del auditor.

Es recomendable que los auditores adopten una conducta amable y discreta a fin de procurarse una imagen positiva, lo que facilitará su tarea y estimulará la participación activa del personal de la organización.

Con el propósito de evitar que surjan falsas expectativas, tanto buenas como malas, es de vital importancia que el equipo de auditores se abstenga de realizar comentarios que carezcan de sustento o hacer promesas que no sé puedan cumplir, Esto significa que se debe apegar en todo momento a las directrices de la auditoría en forma objetiva.

Es de destacar que la consistencia del proceso en su conjunto depende, en gran medida, de la seriedad y respeto que el personal responsable de la auditoría muestre hacia los miembros de la organización, por lo que debe presentar una imagen profesional y mantener un trato personal estrictamente de trabajo.

DIAGNOSTICO PRELIMINAR

En esta fase, el diagnóstico se fundamenta en la percepción que el auditor tiene de la organización como producto de su experiencia y visión. Si bien aún no existen los elementos de juicio documentados, existe un acercamiento a la realidad y a la cultura organizacional, las que es un tanto intangible, pero que se puede advertir en los supuestos subyacentes que dan sentido a la forma de comportamiento y desempeño en el trabajo.

Con base en este conocimiento se debe preparar un marco de referencia que fundamente la razón por la que surge la necesidad de auditar. Para ello, se deben considerar los siguientes elementos:

Génesis de la organización.o Creación de la organizacióno Cambios en su forma jurídicao Conversión del objeto en estrategiaso Manejo de la delegación de facultades.

Infraestructurao Esquema de operación (procesos/funciones)o Modificaciones a la estructura organizacionalo Programación institucionalo Nivel desarrollo tecnológico

Forma de operación

o Desempeño registradoo Logros alcanzadoso Expectativas no cumplidas o Proceso de toma de decisiones

Posición competitivao Naturaleza, dimensión, sector y giro industrial de la

organizacióno Competencias centraleso Clientes, proveedores y competidores

Esta primera aproximación a la realidad de la organización debe identificar las causas y efectos que influyen en el comportamiento de todos y cada uno de los elementos bajo análisis, así como sustentar los criterios para obtener y manejar la información de manera fluida y consistente para respaldar el proyecto de auditoría administrativa, a partir de:

1. Justificar la necesidad de auditar,2. Determinar el alcance de la auditoría.3. Determinar las acciones para atender las prioridades

detectadas.4. Establecer criterios para coordinar las acciones.5. Cuantificar las necesidades de recursos humanos, materiales,

financieros y tecnológicos.6. Conformar el equipo auditor y asignar responsabilidades.7. Desarrollar el marco de trabajo.8. Seleccionar en forma tentativa los indicadores de financieros y

de gestión.9. Definir el cuerpo de técnicas para captar la información.10. Seleccionar los enfoques para analizar y manejar la

información.11. Precisar los mecanismos de decisión, supervisión y control.12. Especificar la forma y periodicidad para reportar avances.

INSTRUMENTACION

Concluida la parte preparatoria, una vez definidos los factores que se van a analizar y las fuentes de información viables para ese efecto, y que se ha preparado el proyecto de auditoría y se ha sustentado tanto la propuesta técnica como el programa de trabajo, sin dejar de

considerar la asignación de responsabilidad, capacitación necesaria y actitud que debe prevalecer, capitalizado en el diagnóstico preliminar, se procede a la instrumentación de la auditoría. En esta etapa es necesario seleccionar y aplicar las técnicas de recolección que se estimen más viables de acuerdo con las circunstancias propias de la auditoría, la selección de instrumentos de medición que se emplearán, el manejo de los papeles de trabajo y evidencia, así como la supervisión necesaria para mantener una coordinación eficaz.

RECOPILACION DE INFORMACION

Esta tarea debe enfocarse en el registro de todo tipo de hallazgo y evidencia que haga posible su examen objetivo, pues de otra manera se puede incurrir en errores de interpretación que causen retrasos u obliguen a recapturar la información, reprogramar la auditoría o, en su caso, suspenderla.

Asimismo, se debe aplicar un criterio de discriminación, siempre basado en el objetivo de la auditoría, y proceder continuamente a su revisión y evaluación para mantener una línea de acción uniforme.

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN

Para recabar la información requerida en forma ágil y ordenada se puede emplear alguna o una combinación de las siguientes técnicas:

Investigación documental Observación directa Acceso a redes de información Entrevista Cuestionarios Cédulas

Investigación documental

Este aspecto de la auditoría implica localizar, seleccionar y estudiar la documentación que puede aportar elementos de juicio a los auditores. Las fuentes documentales básicas a las que se puede acudir son:

a. Normativa Acta constitutiva Ley que ordena la creación de la organización

Reglamento interno Reglamentación específica Tratados y convenios Decretos y acuerdos Normas (nacionales e internacionales) Oficios circulares

b. Administrativa Organigramas Manuales administrativos Sistemas de información y certificación Cuadros de distribución del trabajo Estadísticas de trabajo Plantilla de personal Proyectos estratégicos Inventarios de mobiliario y equipo Redes para el análisis lógico de problemas Sociogramas Indicadores financieros y de gestión Estudios de mejoramiento Auditorías administrativas previas

c. Mercado Productos y/o servicios Áreas Población Ingresos Factores limitantes

Comportamiento de la demanda Situación actual Características Situación futura (proyectada)

Comportamiento de la oferta Situación actual Análisis del régimen de mercado Situación futura (previsible) Determinación de precios

d. Ubicación geográfica Localización Orden espacial interno Características del terreno Cercanía con el mercado (clientes y proveedores)

Distancias y costo de transporte Alternativas de conexión con unidades nuevas Justificación en relación al tamaño y procesos

e. Estudios financieros Recursos financieros para inversión Análisis y proyecciones financieras Programas de financiamiento Evaluación financiera Creación de valor

f. Situación económica Sistema económico Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economía Aspectos sociales Variables demográficas Relaciones con el exterior

g. Comportamiento del consumidor Cultura Estratos sociales o nivel socioeconómico Grupos de referencia y convivencia (baby boomers,

generación x y generación y) Familia Ciclo de vida del consumidor Factores internos de influencia (percepción, aprendizaje y

motivación) Proceso de compra (necesidad sentida, actividad previa,

decisión y sentimiento posterior)

Observación directa

Este recurso que puede ser empleado por los auditores consiste en la revisión del área física donde se desarrolla el trabajo de la organización, para conocer las condiciones laborales y el clima organizacional imperante.

Es recomendable que el autor responsable encabece la observación directa, comente y analice su percepción con los otros auditores para asegurar que existe consenso en torno a las condiciones de

funcionamiento del área y definir los criterios a los que deberá sujetarse en todo momento la auditoria

Acceso a redes de información

El acceso a redes, entre otras, intranet, extranet o query, permite detectar la información operativa o normativa de clientes, socios, proveedores, empleados, organizaciones del sector o ramo, lo que, a su vez, facilita el intercambio electrónico de datos y mantener una relación interactiva con el entorno

Entrevista

Esta técnica consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas orientadamente para obtener información. Este medio es posiblemente el más rápido de tos que puede brindar información más completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto directo con el entrevistado, además de obtener respuesta puede percibir actitudes y recibir comentarios.

Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:

1. Saber lo que se quiere y tener claro el propósito. Para ello se recomienda, con base en su conocimiento, preparar previamente un guía de entrevista que contenga la información que se desea obtener, para que al término de la misma se pueda comprobar si se han cubierto las necesidades predeterminadas.

2. Establecer anticipadamente la distribución del trabajo. Desarrollar un esquema de trabajo, asignar responsabilidades y determinar las áreas o unidades a auditar.

3. Concertar previamente la cita. Verificar que el entrevistado este debidamente preparado para proporcionar la información con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar interrupciones

4. Atender al compromiso. Acudir con la debida antelación a la hora convenida al área da entrevista para llevarla a cabo en la forma programada. Para lograr un desarrollo eficaz es conveniente observar los siguientes pasos:a. Concentrarse de manera relajada.

b. Seguir un mapa mental para captar la información de manera lógica y consecuente.

c. Utilizar preguntas de terminación abierta en las cuales la respuesta correcta no sea tan obvia.

d. No hacer preguntas irrelevantes. e. En la medida de lo posible escuchar, no hablar.f. Asegurarse de no presionar la entrevista.g. Evitar la confianza en su memoria.h. Dejar “abierta la puerta".

5. Clasificar la información que se obtenga. Esto significa diferenciar la situación real de la relativa a observaciones y sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.

6. Registrar la información en una bitácora.

Cuestionarios

Estos instrumentos, que se emplean para obtener la información deseada en forma homogénea, están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capítulos o temática específica, con el propósito de que muestren la interrelación y conexiones lógicas entre las diferentes áreas y rubros para que en conjunto brinden un perfil completo de la organización.

La calidad de la información que se obtenga dependerá de su estructura y forma de presentación. En términos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparación, y se debe procurar que las preguntas sean claras y concisas, presentadas en orden lógico, con redacción comprensible y facilidad de respuesta, esto es, es necesario evitar recargarlo con demasiadas preguntas. Si el caso lo amerita, puede Incluirse un instructivo de llenado.

Cuando el proyecto de auditoría sea muy amplio o la estrategia de implementación así lo exija, las pruebas para respaldar las conclusiones pueden resultar muy costosas en relación con el beneficio que se espera de la auditoría, por lo cual se puede emplear el muestreo sin necesidad de investigar todas las áreas de la organización.

Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las especificaciones y volumen de la información, establecen cuál es la mínima cantidad de información representativa del todo —muestra— que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan a partir de ella

tengan validez. No obstante, si en el curso de la revisión se advierten situaciones de las que se pueda inferir que existen irregularidades, las pruebas deberán ampliarse hasta conseguir la evidencia suficiente.

Cédulas

Estas herramientas se utilizan para captar la información requerida de acuerdo con el objeto y alcance de la auditoría. Están integradas por formularios cuyo diseño incluye casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupación y división de su contenido para su revisión y análisis, amén de que abren la posibilidad de ampliar el rango de respuesta.

Su incorporación al proyecto de auditoría permite abrir el rango de captación de información y comparar conceptos en las respuestas, lo que facilita el análisis de resultados. También hacen más fácil asociar los indicadores que orientan el trabajo con el comportamiento organizacional, condición que favorece el proceso de toma de decisiones.

Como herramientas de diagnóstico y evaluación posibilitan no sólo revisar las variables bajo análisis, sino apreciar su influencia en otras variables o áreas de operación, lo que se transforma en un eslabón entre factores, indicadores, registros y consecuencias. También simplifican el proceso de captación de la información pues permiten asociar con claridad aspectos técnicos con el desempeño, ordenan ideas y dejan emerger los supuestos subyacentes que sustenten los conceptos.

TOMADO DEL TEXTO: AUDITORIA ADMINISTRATIVA – Proceso y Aplicación.Autor: Alfonso Amador SOTOMAYOR

CAPITULO 09

Actividades preliminares en la obtención del informe

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de dar lectura a este capítulo usted podrá:

1. Explicar la importancia de informar periódicamente sobre los avances de la evaluación.

2. Indicar el efecto de la comunicación eficiente en la evaluación y los factores que la identifican.

3. Explicar la conveniencia de aportar puntos de vista en la relación auditor-auditado.

4. Identificar los casos de anomalías intrascendentes y la conveniencia de la prontitud en su enmienda.

5. Definir el carácter de las observaciones e identificar sus atributos.

6. Explicar el proceso de presentación de las observaciones.

7. Indicar la relevancia de la acción compartida de solución en las observaciones.

9.1 Información periódica de la evaluación

Es recomendable que en el desarrollo de la actividad de evaluación se efectúen periódicamente informes de su avance y no esperar a que ésta concluya para hacerlo; de cualquier manera no se debe descartar la presentación del informe final.

Aunque en ocasiones no se desarrollan como se habían previsto u ordenado, las actividades comprendidas en una evaluación deben mostrar consistencia en su ejecución y obtener resultados concretos, los cuales se deben desahogar de manera paulatina.

Los informes preliminares representan una retroalimentación entre el directivo (que espera los resultados de la evaluación) y el auditor (cuyo papel es corroborar el cumplimiento de su programa). En ocasiones se tienen varias auditorías en proceso y es necesario integrarlas para realizar el reporte; para ello se presenta al final de este capítulo el esquema 9.1, que ilustra el ejemplo de un formato para informar del avance de actividades, mismo que también es de utilidad en las reuniones operativas inherentes.

Dicho reporte incluye los siguientes datos:

Título.Periodo del avance.Empresa.Área.Departamento.Número.Etapa específica.ResponsablePorcentaje de avance.Fechas de inicio y terminación, planeadas y reales.Observaciones.

Es posible que una actividad no demuestre un avance real de un periodo a otro; en estos casos es preciso solicitar explicaciones de los responsables y tomar las medidas pertinentes.

La presentación periódica de informes parciales de actividades y, en su caso, de reportes de avance de actividades es una labor constructiva que ayuda a evitar contratiempos en la recopilación de datos y en el desempeño de actividades posteriores, ya que permite al auditor dar seguimiento a diferentes aspectos como lo es el propio programa, el tiempo de realización, la delimitación de la problemática encontrada o la confirmación del respeto a la normatividad.

9.2 Comunicación efectiva de la auditoría

La comunicación representa un subsistema básico en la vida de las organizaciones. Igualmente, en la auditoría es bastante significativa debido a las relaciones interpersonales que implica su actividad. La comunicación, para que resulte efectiva, debe ser: clara (expresa y distingue en forma explícita lo que desea comunicar), directa (se transmite al directivo o personal interesado y responsable de la auditoría), frontal (se hace de frente sin esquivar al interlocutor) y convincente (cuenta con todos los aspectos anteriores, es certera e inspira confianza, véase figura 9.1).

Una habilidad de comunicación con la cual debe contar un auditor es saber es- cuchar; esto le servirá para permitir que su interlocutor se exprese libremente y le proporcione mayor información.

El hecho de dirigirse en forma directa al personal responsable es una cuestión de principios, ya que no sería correcto ni ético que el titular de un área auditada se enterara de los resultados por medio de terceras personas. Una situación así ocasionaría una predisposición negativa hacia el auditor administrativo y su equipo de trabajo, lo cual se debe evitar si lo que se desea es preparar un clima de interacción confiable que potencialmente augure un clima armonioso y constructivo.

Al presentarse un informe o reporte de avance de actividades, el comité encargado de la auditoría suele celebrar una reunión o junta de trabajo, la cual debe llevarse a cabo con un enfoque constructivo, que sea propicio para compartir acciones de solución.

El personal auditor demuestra su profesionalismo cuando comparte sus observaciones con el personal de la organización y escucha las aclaraciones procedentes que éste le hace, para luego actualizar consecuentemente sus registros y notas personales.

9.3 Intercambio de experiencias y criterios

Cuando el auditor administrativo muestra una actitud receptiva, se facilita el intercambio de ideas y el personal evaluado se siente en confianza para exponer en forma más clara su opinión. Pero en caso de que ambos no compartan los mismos puntos de vista, se recomienda guardar una actitud mesurada y evitar criticar en forma exagerada para no alarmar con las deficiencias encontradas, ya que éstas se solucionarán en su oportunidad con la intervención y apoyo de la alta gerencia.

Si desde la contratación, las organizaciones eligen un personal ejecutivo y de apoyo que se distinga por su preparación, competencia y disposición, es más factible que en el momento que se practique una auditoría administrativa haya una clara colaboración de su parte.

El nivel de preparación que tengan tanto el auditor como el personal representante de las organizaciones, influirá en la calidad de la aportación que se derive del intercambio de puntos de vista, criterios y apreciaciones entre los participantes y esto, a su vez, redundará en una presentación más rica y clara del informe preliminar o reporte de avance de actividades.

9.4 Anomalías intrascendentes y su solución

FIGURA 9.1Aspectos en la manifestación dela comunicación

En la ejecución de una auditoría administrativa, como en cualquier otra evaluación, en ocasiones se presentan situaciones que representan desviaciones o anomalías, que por su importancia relativa tienen oportunidad de subsanarse en el desarrollo de la actividad (cuando el auditado tiene disposición para ello), lo cual representa un avance práctico en la actividad del auditor.

Una vez que en la evaluación ha sido señalada (a veces discutida) y aceptada una situación que requiere modificarse, muchas veces los auditados proceden a su solución, independientemente de si el informe ya les fue presentado o no; esto no altera el pro- ceso evaluación sino que, al contrario, lo justifica.

El mutuo entendimiento de las partes (es decir, auditor y auditado) favorece la óptima marcha de la evaluación; por ello, no deben distraerse en cuestiones de poca importancia que los alejen del tema central de interés, sino distinguirse por mantener el sentido común y un buen juicio para enfocarse en aquello que repercuta realmente en el funcionamiento de la organización.

Es común que en una evaluación, el personal auditado le solicite al auditor su opinión respecto a las prácticas, métodos de trabajo, formas administrativas utiliza- das, sistemas administrativos y de la funcionalidad de la organización en general o de alguna área que difiere de lo que en ese momento se está evaluando, ante lo cual se recomienda adoptar una actitud de prudencia a efecto de no expresar juicios aventurados o sin fundamento.

En resumen, hay que considerar que aunque la opinión del auditor no esté formalizada por escrito, ésta suele ser tomada por el auditado como una instrucción válida, resultado de una consulta directa, la cual procede a aplicar.

En el campo de la auditoría, resulta práctico y beneficioso realizar notas de hallazgos y observaciones, con respecto a la actividad evaluativa que se lleva a cabo en adición a las cédulas de trabajo generadas. Dichas notas permiten al auditor reunir información relevante para la elaboración de un reporte de avance de actividades, de un informe preliminar y hasta del final.

Las observaciones son señalamientos específicos acerca de operaciones, funciones, sistemas y prácticas de trabajo, que no se han realizado de acuerdo

9.5 Concepto de Observaciones

con la normatividad establecida y aprobada en la organización y que por lo general ocasionan un funcionamiento errático en la organización.

La selección de las observaciones que se expondrán en una reunión de trabajo debe ser bien cuidada (en cuanto a su trascendencia para el objetivo de la actividad que se realiza), ya que es muy probable que tengan consecuencias significativas.

El propósito de las observaciones es conseguir que se enmiende la situación señalada lo más pronto posible. Para ello, dichas observaciones se acompañan de recomendaciones de los mecanismos apropiados de aplicación, los cuales estarán sujetos a la aprobación de los directivos de la organización. Éstos deberán estar conscientes de que en caso de que continúe tal situación se corre el riesgo de que ésta se agrave.

Para que resulte de mayor beneficio, una observación debe contar con: una existencia real, una descripción que la identifique y recomendaciones congruentes (véase figura 9.2).

Existencia real. Indica la convicción plena de que la observación está debidamente documentada y de que no existe subjetividad en ella.

Descripción que la identifique. Señala de manera detallada la situación que necesita corregirse y las repercusiones que sufriría de continuar así.

Recomendaciones congruentes. Expresa la necesidad de indicar las soluciones pertinentes de acuerdo con el tema tratado.

Las observaciones, también conocidas como deficiencias, irregularidades, anomalías, desviaciones, problemáticas o anormalidades, no solamente hacen referencia a problemáticas actuales que requieren adecuaciones, sino también a situaciones que es posible prevenir.

ATRIBUTOS DE LAS

OBERVACIONES

EXISTENCIA REAL

DESCRIPCION QUE LA IDENTIFIQUE

RECOMENDACIONES CONGRUENTES

En el desarrollo de su actividad, el auditor fomenta de manera natural las relaciones interpersonales con los auditados, ya que su labor no se limita a señalar únicamente las observaciones sino que también convence al auditado de su certeza y lo incita a colaborar en la solución de las anormalidades, lo cual representa un gran mérito para el que evalúa un aspecto administrativo, ya que logra integrar los siguientes aspectos:

Señalamiento de observaciones.Logro de su aceptación.Impulsar su enmienda.Implementación de la solución.Seguimiento.

La aceptación de las observaciones no siempre es inmediata ya que a veces la contraparte muestra una actitud negativa desde los comentarios iniciales, si no es que definitivamente niega su existencia. Para evitar que esto suceda, en su presentación se debe considerar lo siguiente:

FIGURA 9.2Atributos de las observaciones

9.6 Planeamiento y aceptación de observaciones

Planteamiento respetuosode la observación al directivo indicado.Apertura para el diálogo constructivo.Atención al directivo o personal auditado presente en la reunión.Presentación de los documentos que soporten las observaciones.Descripción de la causa y efecto de las observaciones, así como de las recomendaciones pertinentes.Disposición a escuchar las aclaraciones del auditado.Replanteamiento de la observación, en determinado caso.Señalamiento de la conveniencia de su aceptación y la aplicación inmediata de las recomendaciones propuestas.

Muchas veces el señalamiento de observaciones no es algo bien recibido por el auditado, sobre todo cuando cree que le será recriminada su actuación, siendo que su actitud debe ser de disposición para reconocer las debilidades y, lo que es más importante, enmendarlas a corto o mediano plazo, según la naturaleza de las mismas.

En el momento de presentar las observaciones es de esperarse que el auditado emita argumentos aclaratorios. La actitud más constructiva ante esta circunstancia es escucharlo, aunque lo que se busca es lograr que acepte la o las fallas que ocurren en su área, así como la implementación de soluciones.

Todas las observaciones que estén plenamente sustentadas deben expresarse al auditado, pero en caso de no ser así, lo conveniente es que el auditor justifique esto en su grupo de trabajo para que esta omisión no se interprete como una desinformación intencional, lo cual no sería ético.

Cuando en una evaluación no hay una buena comunicación entre el auditor y el auditado, al realizar el informe final con las observaciones, muchas veces se reportan datos erróneos debido a un malentendido o de hecho con la clara intención de perjudicar, lo cual dista de la finalidad real de la auditoría administrativa.

Lo saludable es que de los resultados de una evaluación se desprendan situaciones que en cierta medida coadyuven a la salvaguarda del control eficiente en las organizaciones, así como a su funcionalidad, sin que el auditor señale o busque culpables en las desviaciones administrativas, salvo en el caso de que se haya atentado directamente con el patrimonio de la empresa.

Así, la solución que se origine de una observación deberá ser resultado de un acuerdo de voluntades, en donde cada parte haya tenido la oportunidad de

9.7 Acción compartida en las soluciones de observaciones

analizarla y de enmendar o instaurar la medida adecuada, ya sea correctiva o preventiva.

En algunas ocasiones los funcionarios (públicos o privados) manifiestan con su actitud signos de prepotencia o de abuso de poder tanto en la evaluación como al momento de comentar las observaciones. En estos casos el auditor debe realizar las actividades con alto profesionalismo y concluirlas como corresponde. Por otra parte, también llega a ocurrir que el auditor adopte dicha actitud, lo cual sería completa- mente inadmisible, ya que él debe ser altamente social y cultivador de las relaciones interpersonales.

Es encomiable cuando se aprecia la debida interrelación entre los sujetos que intervienen en una evaluación tanto en la ejecución de la misma como al momento de las observaciones finales, cuya discusión es importante. Esto demuestra que existe disposición, su profesionalismo, madurez, manejo de la situación, verticalidad en lo reportado y apertura al diálogo por ambas partes.

1. En la realización de la actividad evaluatoria es pertinente como práctica de trabajo informar periódicamente sobre los avances de la misma; ello redundará en beneficio de todo el proceso. En ocasiones, se tienen varias auditorías en proceso y es necesario integrarlas en un formato especial para realizar el reporte.

2. La comunicación es un subsistema básico en toda organización y representa un elemento determinante en la actividad de evaluación. Para que resulte efectiva debe ser: clara, directa, frontal y convincente. Una habilidad de comunicación con la cual debe contar un auditor es saber escuchar; esto le servirá para permitir que su interlocutor se exprese libremente y le proporcione mayor información. En la comunicación es decisivo elegir correctamente el conducto utilizado y dirigirse de manera directa a la persona apropiada.

3. El personal auditor demuestra su profesionalismo cunado comparte sus observaciones con el personal de la organización y escucha las aclaraciones procedente de este le hace, para luego actualizar consecuentemente sus registros y notas personales. Cuando el auditor administrativo muestra una actitud receptiva se facilita el intercambio de ideas.

4. En algunas ocasiones hay oportunidad de corregir anomalías pequeñas, que aunque no repercuten en el resultado final es factible subsanarlas en el desarrollo de la actividad, siempre y cuando el auditado tenga disposición para hacerlo. El auditor y el auditado no deben distraerse en cuestiones de poca importancia que los alejen del tema central de interés, sino

RESUMEN

distinguirse por mantener el sentido común y un buen juicio para enfocarse en aquello que repercuta realmente en el funcionamiento de la organización.

5. Las observaciones, también conocidas como deficiencias, irregularidades, anomalías, desviaciones, problemáticas o anormalidades, son señalamientos específicos cerca de operaciones, funciones, sistemas y prácticas de trabajo que no se han realizado de acuerdo con la normatividad establecida y aproada en la organización y que por lo general ocasionan un funcionamiento errático en la organización. Para que resulte de mayor beneficio, una observación debe contar con: una existencia real, una descripción que la identifique y recomendaciones congruentes.

6. En el desarrollo de su actividad, el auditor fomenta de manera natural as relaciones interpersonales con los auditadas, ya que su labor no se limita señalar únicamente las observaciones, sino que también convence al auditado de su certeza y lo incita a colaboraren la solución delas anormalidades. Las aclaraciones que presente el auditado se analizaran y, en caso de proceder, debe adecuarse la información preparada.

7. La solución que se origine de una observación deberá ser resultado de un acuerdo de voluntades, en donde se dé la oportunidad al auditado de analizarla y de proponer la solución adecuada, ya sea de tipo correctivo o preventivo.

1. ¿Cuál es el propósito de llevar a cabo reportes de avance de actividades en una evaluación?

2. Mencione el papel de a comunicación en el desarrollo de una evaluación y las características con que debe contar,}

3. ¿Cuál es el fin de que el auditor y el auditado intercambien opiniones de la actividad sujeta a evaluación?

4. ¿Cómo deben proceder el auditor y el auditado cuando se detectan anomalías intrascendentes? ¿Por qué?

5. Exprese con sus propias palabras en qué consisten las observaciones en una auditoria.

6. ¿Cuál es la forma y actitud correctas para presentar las observaciones?

REFLEXIONES DEL CAPITULO

7. Comente la práctica de trabajo en donde el auditor y el auditado comparten soluciones respecto las observaciones informadas en una actividad de evaluación.

TOMADO DEL TEXTO: AUDITORIA ADMINISTRATIVA – Proceso y Aplicación.Autor: Alfonso Amador SOTOMAYOR

Informe de auditoría

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1.Despues de dar lectura a este capítulo usted podrá:2.Identificar al informe de auditoría como producto a un

servicio.3.Explicar el objetivo del informe.4.Precisar los requisitos de calidad de un informe.5.Explicar las consideraciones básicas en la elaboración del

informe.6.Analizar la estructura de un informe.7.Identificar las reglas generales de redacción de un

informe.8.Comprender la importancia de la presentación formal de

un informe y su utilización.

CAPITULO 10

El proceso de auditoría concluye con el informe de auditoría, que constituye el medio a través del cual el auditor comunica de manera formal y directa el reporte final de la auditoría, junto con las recomendaciones correspondientes, a la empresa que so- licitó los servicios, específicamente a la alta gerencia.

En este documento debe constar la colaboración del personal interno, sin la cual no hubiera sido posible culminar esta labor. El informe de auditoría es esperado con interés por el auditado, de manera que no se debe escatimar esfuerzo, tiempo y dedicación para su elaboración, revisión, reproceso y presentación final.

Antes de finalizar el informe es conveniente realizar las aclaraciones pendientes con los supervisores, el auditor operativo o de apoyo y personal de la propia organización a efecto de dilucidar, aclarar o ratificar hechos y hallazgos relevantes, y no caer en deformaciones sustanciales de la realidad; por ello se requiere de atención, diligencia, apoyo documental de referencia y notas personales para la elaboración del informe de auditoría.

Una de las cuestiones que se deben cuidar en la elaboración del informe es que se lleve a cabo de manera oportuna; esto es, no debe existir demasiado tiempo entre la fecha de terminación de la actividad y la presentación del informe, ya que esto causaría contratiempos innecesarios con la empresa y se podría acusar de negligencia al auditor.

En la tabla 10.1 se muestran algunos aspectos generales que deben tomarse en cuenta en la elaboración del informe para conseguir una mejor presentación.

10.1 El informe como producto de la auditoria

10.2 Objetivos del informe

CARACTERISTICAS DEL INFORME DE

AUDITORIA

OBJETVIDAD

OPORTUNIDAD CLARIDADSEÑALAMIENTO

DE HECHOS RELEVANTES

Como ya se mencionó, el informe de auditoría administrativa representa un documento formal dirigido a la alta gerencia de la organización, mediante el cual se dan a conocer los resultados obtenidos con motivo de la evaluación practicada. En la figura 10.1 se presentan las características generales de este documento.

REDACCION TEMA GENERAL

PUNTOS SIGNIFICTIVOS

INDICACIONES RECOMENDACIONES

Clara Conciso Comprensibles Adecuadas Precisas

Sencilla Solicitado Identificables No agresivas Validas

Por otra parte, en la tabla 10.2 se indican los objetivos básicos del informe.

Como ya se ha mencionado, el informe de auditoría y los resultados contenidos en él, les servirán a los directivos de la organización para la toma de decisiones.

Cabe señalar que en ocasiones, la iniciativa de realizar la auditoría no proviene de la alta gerencia sino de una determinada área de la empresa, que ha

FIGURA 10.1Caracteristicas del informe de auditoria

TABLA 10.1 Aspectos generales a observar en la elaboración del informe de auditoria

INFORMAR CON VERACIDAD DE

HECHOS EVALUADOS

CONVECER AL AUDITADO EL CONTENIDO

PRESENTADO

HACER RECOMENDACIONES

APROPIADAS

PRESENTAR ALTERNATIAS

detectado deficiencias y requiere apoyo administrativo, interno o externo, para profundizar en el hecho. Aunque esto no es algo usual, sí llega a presentarse y la decisión de programarla o no recae sobre el área de control.

El informe de auditoría como un producto terminado debe tener la calidad suficiente para responder a las exigencias de la alta gerencia. Los objetivos de la auditoría deben cumplir con estándares de calidad, los cuales se refieren a dos aspectos: la comunicación escrita y la finalidad. A continuación se describe cada uno de ellos (véase tabla 10.3).

Comunicación

Directo. Es esencial que el informe se enfoque en el tema central, sin dedicarle demasiado espacio a la explicación de los de carácter intermedio. Para facilitar su lectura y comprensión se recomienda colocar títulos y subtítulos.

10.3 Calidad de informe

TABLA 10.2 Objetivos del informe de auditoria

Persuasivo. Se debe cuidar que el contenido del informe sea convincente y que señale aspectos que implican un riesgo potencial o que ya han dañado en cierta forma a la empresa.

Contundente y preciso. El contenido del informe no debe dejar ninguna duda de los hallazgos encontrados y debe emplear conceptos claros, de tal forma que no haya ambigüedades en él.

Atractivo. Debe atraer al lector por su contenido y forma de presentación y redacción.

Finalidad

Oportuno. Un informe de auditoría tiene un valor significativo cuando es pre- sentado en el tiempo y el lugar convenientes para comentarse y llevar a cabo las acciones aprobadas

Constructivo y de apoyo. La aportación del informe es identificar aspectos administrativos de la organización, susceptibles de corregirse o adecuarse e impulsar que se apoye en ellos.

Orientado a resultados y con recomendaciones. El informe incorpora los resultados de la evaluación y la aportación del auditor por medio de sus recomendaciones, en donde propone, aparte de las soluciones, un tiempo de implementación.

Identificado con la evaluación solicitada. El contenido fundamental de un informe de auditoría es la evaluación elaborada como parte de un programa definido y aprobado por la organización.

TABLA 10.3ESTANDARES DE CALIDAD EN EL INFORME DE AUDITORIA

10.4 Consideraciones básicas en la elaboración del

COMUNICACION FINALIDAD

Directo Oportuno

Persuasivo Constructivo y de apoyo

Contundente y precisoOrientado a resultados y con recomendaciones

AtractivoIdentificado con la evaluación solicitada

ASPECTOS EN LA PRESENTACION E UN INFORME DE

AUDITORIA

A QUIEN VA DIRIGIDO

CONTENIDO ESTRUCTURAL

AMPLITUD

El informe de auditoría aporta soluciones a la organización con base en el resultado de la evaluación respectiva, y de los puntos de vista de alto sentido profesional y constructivo del auditor. La redacción del informe debe tomar en cuenta los siguientes aspectos: a quién va dirigido, contenido estructural y amplitud (véase figura 10.2). Enseguida se abordan más ampliamente estos aspectos.

A quien va dirigido

Los informes se dirigen ya sea al Consejo de administración o directivo, a la Dirección general o específicamente a un área determinada de la empresa, según sea el tema en cuestión. De manera que no debe existir ninguna duda al respecto.

Este aspecto queda definido desde el inicio de la actividad, lo cual permite identificar el conducto de comunicación formal que prevalecerá y establecer el número de ejemplares requeridos por la alta gerencia. Una imprecisión en este punto crearía contratiempos innecesarios. Uno de los casos que llegan a presentarse en este sentido es dirigir el informe a personal directivo ajeno al tema y actividad realizada.

Esta cuestión se relaciona con el punto resaltado a lo largo del texto, acerca de que el auditor administrativo, por principio, debe dirigirse a las personas adecuadas que representan al auditado.

Contenido estructural

Tratadistas de esta disciplina coinciden en afirmar que en el empleo de una estructura para el informe de auditoría no existe un tipo específico, sino ciertos apartados que sirven de apoyo. Dichos apartados se muestran en la tabla 10.4. A continuación se describe cada uno de ellos

Introducción y antecedentes. Exposición de los antecedentes de la organización y del tema sujeto a evaluación.

APARTADOSINTRODUCCION Y ANTECEDENTES Observaciones

FINALIDAD Salvedades

METODOLOGIA Limitaciones

ALCANCE Recomendaciones

APRECIACION DE HECHOS RELEVANTES

Anexos

La forma de redactar un informe es variada y básicamente depende del estilo personal del auditor. Al final del capítulo se presentan tres ejemplos a manera de referencia. Después de este apartado se puede indicar el periodo en el cual se llevarán a cabo las actividades de auditoría y el personal que participará.

Finalidad. En este apartado se recomienda especificar en forma clara el objeto que se busca al realizar esta evaluación, lo cual debe conocer con precisión la parte interesada, y en caso de que no sea así se le ayudará a esclarecerlo.

Metodología. Describe el sistema seguido en el desarrollo de la actividad, lo cual incluye las técnicas y procedimientos aplicados para obtener la información mínima requerida y la validación de la misma. A partir de estos datos el auditor se encuentra en posibilidad de emitir un juicio sobre los hechos examinados.

FIGURA 10.2 Aspectos por decidir al presentar un informe de auditoria.

TABLA 10.4Apartados que conforman el informe de auditoria.

Alcance. Indica la extensión o profundidad de la actividad evaluada, que toma en cuenta funciones, prácticas de trabajo, manuales de organización y de procedimientos y sistemas administrativos para obtener información y desprender elementos de juicio en relación al universo que se examina.

En una organización ordenada y con buen control se suelen aplicar menor cantidad de técnicas y procedimientos debido a que cuenta con una integración interna.

Apreciación de hechos relevantes. Al efectuar su trabajo, el auditor suele detectar situaciones tanto positivas como negativas, algunas consideradas de interés general y otras de trascendencia, siendo estas últimas las que deberá comunicar, puesto que es más factible que sus repercusiones afecten la operación de la empresa

Tales situaciones se indicarán en el informe en un lugar preferencial, por el peso que tienen en la actividad de evaluación.

Observaciones. En este apartado se indican los resultados obtenidos en la evaluación y comprende el reconocimiento de los aspectos positivos, pero sobre todo las deficiencias encontradas, que es lo que en todo caso desean conocer los directivos de la organización.

El auditor expone aquellos hechos y situaciones administrativas que impiden alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos que se ha propuesto la empresa, y que es posible darles solución, independientemente de su causa.

De acuerdo con la evaluación, se definirán las prioridades en la solución de las observaciones detectadas (de índole crítica, necesaria o importante); también se suele señalar el tiempo deseable para dicha solución, ya sea inmediato (urgente) o mediato (en el mediano y largo plazo).

Salvedades. En forma profesional el auditor comunicará a la organización aquellos hechos o situaciones que le impidan opinar en un momento dado sobre cierto aspecto de la evaluación que practica y su actitud hacia ella

Dichas salvedades reflejan falta de disposición de la empresa en la realización de la actividad de auditoría, y en ocasiones falta de diligencia del auditor. Lo recomendable es desahogar siempre la actividad aunque se corra el riesgo de excederse demasiado en tiempo.

Limitaciones. Contratiempos que obstaculizan el desarrollo de la evaluación e impiden cumplir con eficiencia lo que se ha calendarizado. Una limitación que se presenta comúnmente es el hecho de que el auditado no presenta la información documental necesaria, lo cual impide concluir la revisión o algún aspecto de ella.

PRESENTCION DE RECOMENDACIONES

AL FINAL DEL INFORME

AL FINAL AGRUPADAS

EN CADA APARTADO

AL INICIO DEL

INFORME

Recomendaciones. Representan la aportación profesional del auditor, que consiste en manifestar las indicaciones y sugerencias de mejora en las áreas o funciones en las cuales se haya detectado alguna deficiencia al momento de aplicar la evaluación. Algunas de ellas son aplicadas por el auditado inmediatamente después de ser comentadas con el auditor.

Al presentar las recomendaciones en el cuerpo del informe es posible emplear diferentes modalidades, algunas de las cuales se explican a continuación (véase figura 10.3).

Al final del informe. Se presentan en forma de listado secuencial, ordenadas convencionalmente.

Al final, agrupadas. Se exhiben al final del informe, agrupadas por temas específicos y en forma analítica.

En cada apartado. Se presentan al final de la exposición cada tema.

Al inicio del informe. Se exhiben de manera general o al menos las más significativas.

Las recomendaciones deben ser claras y precisas, y referirse a aspectos comenta- dos en el contenido del documento, además de mencionar los recursos que dispuso la organización para hacer frente a las actividades tratadas.

FIGURA 10.3 Presentación de recomendaciones.

Al final del informe es saludable indicar a la empresa que se está en disposición de auxiliar en cualquier situación que se requiera en lo referente al documento pre- sentado.

Anexos. Es un apartado que complementa la información del informe de auditoría. Por lo general está conformado por lo siguiente: organigrama, relación de personal, diagrama de flujo, procedimientos y estadísticas, entre otros.

Los anexos que se inserten en el informe deberán contener información clara y precisa, ya que en ocasiones son el centro de atención para el comentario, discusión y aclaración.

Amplitud

Hace referencia a la extensión del documento, pero por lo general no se establece una delimitación al respecto.

En el ámbito de la auditoría administrativa se suelen dar los extremos, es decir, tanto informes cortos como largos; esta cuestión depende en gran medida del criterio del auditor y de las necesidades específicas del tema.

Se dan casos en que la alta gerencia al recibir un informe amplio solicita una síntesis del mismo y al momento de comentarlo pide las aclaraciones pertinentes del tema. Por otro lado, cuando los informes son cortos lo que procede es la solicitud de ampliaciones de los puntos que resulten de mayor interés.

Finalmente, lo importante en un informe de auditoría es el contenido y su calidad, no su tamaño.

Como se ha mencionado anteriormente, no existe una estructura estándar para la presentación de informes; sin embargo, en la tabla 10.5 se presenta un ejemplo factible de operar en el campo organizacional. La intención de ello es brindar una idea sencilla que sea de utilidad para el estudiante de auditoría administrativa y para el profesional que realiza la actividad de evaluación en las instituciones públicas y privadas.

En la tabla 10.5 se presentan los elementos mínimos que debe contener la estructura de un informe de auditoría, y a partir de ello el auditor podrá crear su propio modelo.

10.5 Estructura del informe

10.6 Importancia de la redacción

Es indispensable que en la redacción se observen aspectos que permitan proporcionarle la claridad deseable al documento. A continuación se listan algunas recomen- daciones sobre lo que es preferible evitar en estos casos.

Ahondar demasiado en los procedimientos utilizados en la evaluación, ya que los directivos están interesados en el resultado y no en los medios para obtenerlo.

Utilizar expresiones ambiguas, es decir, imprecisas, que resulten vagas.

Emplear palabras rebuscadas que distraen al lector y que llegan a confundirlo.

Citar reiteradamente un punto y utilizarlo como apoyo en la exposición, en detrimento de la exposición del contenido.

Personalizar errores en la exposición propicia la predisposición de los directivos de la organización, por lo cual debe evitarse, a no ser que sea necesario.

Utilizar lenguaje destructivo o agresivo, pues lo recomendable es expresarse en forma positiva.

Usar términos de manera vaga. Lo que debe prevalecer es el empleo de un lenguaje concreto y preciso.

Enfatizar la exposición negativa que entorpece en ocasiones la claridad de lo que se desea expresar.

Redundar en ideas, ya que ello le resta calidad y fluidez a la exposición del informe.

Utilizar palabras poco significativas y complicadas que no aportan nada al con- tenido y tratan de impresionar con su utilización.

Emplear palabras en un sentido erróneo, es decir, de una manera que no tiene relación alguna con su significado.

TABLA 10.5 Contenido de la estructura para el informe de auditoría administrativa.

GENERICO ESPECIFICO

1.Naturaleza y objeto de la actividad examinada

Referencia al tipo de evaluación realizado ya sea a solicitud expresa o por la aplicación de un programa aprobado por la alta gerencia

2.Periodo y alcanceSeñalamiento del tiempo que tomo realizar la evaluación asi como la profundidad del tema examinado

3.Documentacion base proporcionada por la organización

Comprende la información proporcionada por la organización y que constituyó el apoyo documental en el examen realizado.

4. Integración de los puntos centrales que se examinaron

Reunión de los puntos específicos que se van a desarrollar en el contenido del informe.

5. Desarrollo de los puntos centralesExposición amplia o sintetizada de cada punto, con la inserción de títulos y subtítulos necesarios.

6. Recomendaciones

Señalamiento específico de las actividades a realizar a efecto de modificar las deficiencias detectadas en la evaluación, así como la sugerencia de un plazo determinado para su enmienda.

7. Opinión generalExposición de la opinión personal respecto a la actividad evaluada, expresada en un sentido constructivo.

8. Anexos

Documentación adicional a un punto expuesto en el informe, que por lo general se compone de ilustraciones o del documento fuente que avala el comentario expuesto.

Repetir conceptos de manera innecesaria; esto es, cuando en diferentes puntos se aborda el mismo comentario, lo cual denota que no revisó apropiadamente el documento..

Comparar la calidad operativa de las diferentes áreas; esto no es saludable, ya que suele ocasionar enfrentamientos estériles.

Al preparar el informe de auditoría se debe tener especial atención en la redacción, para evitar caer en lo antes mencionado; es cuestión de revisarlo repetidas veces (in- dependientemente de si se transcribió personalmente o con la ayuda de un asistente), hasta quedar convencido de su calidad y entonces efectuar la impresión final.

La autocrítica es la forma de renovarse y adecuar con calidad y excelencia las actividades que se desarrollan; también es indispensable el diálogo constante, ya que la retroalimentación siempre ayudará a mejorar los trabajos y en este caso la redacción en el documento.

Otros aspectos que hay que observar al redactar un informe de auditoría son:

No utilizar abreviaturas, sino solamente las plenamente reconocidas.Utilizar cifras cerradas, ya que es mas practico.Identificar formas administrativas con su nombre y no con su clave.No abusar de la utilización de las letras mayúsculas dentro del informe.Redactar párrafos cortos pero sustanciososEs preferible no expresar opiniones subjetivas, ya que se requiere objetividad.Cuidar la asignación y contenido de títulos y subtítulos así como el empleo de incisosVigilar la utilización y concordancia de géneros y tiemposUtilizar de preferencia porcentajes en vez de numero Evitar generalizar sobre todo cundo no se tiene evidenciaDesprender recomendaciones de los párrafos pero sin exagerar.

10.7 Presentación y utilización del informe

Ciertamente la presentación del informe de auditoría es un momento de especial importancia, de manera que se recomienda darle la formalidad que requiere al establecer el día y hora para su discusión.

UN SOLO DOCUMENTO DOS DOCUMENTOS

UNO O DOS DOCUMENTOS CON INTEGRACION DE

CONCEPTOS

EJECUTIVO

Después de la carta de presentación, sigue inmediatamente el informe, conformando un solo documento

La carta de presentación se tiene aparte del informe.

En la carta de presentación se integra la relación de los puntos a exponer.

Existe una carta de presentación y la forma de exponer el informe es sintetizada

Lo importante de la presentación aludida no es únicamente la entrega física del documento, sino la exposición de su contenido a la alta gerencia, de tal forma que se transmita en forma directa el mensaje.

Se discute el documento (tan ampliamente como sea necesario) con las personas indicadas. En este punto, los directivos de la organización ya conocen los resultados de la evaluación, porque previamente han recibido reportes parciales e intercambiado puntos de vista al respecto con el auditor, pero ésta es la oportunidad para hacer aclaraciones de los puntos relevantes; claro está que habrá algunos aspectos que tal vez requieran tratarse con reservas y en forma confidencial.

El informe de auditoría representa un documento formal, el cual contiene rasgos singulares de forma (carpeta de portada, uniformidad de su papelería y captura impecable) y de fondo (madurez profesional con la cual se trata el tema evaluado). Cuando la organización que recibe el informe de auditoría administrativa no está de acuerdo o conforme con los resultados de ésta, el auditor profundizará para convencerlos de la validez de los mismos.

La empresa se basará en la información recibida para tomar decisiones e inclusive aplicar medidas para el mejoramiento de la funcionalidad interna y por ende en su control. En algunos casos, y por la naturaleza propia del tema, la solución se da a mediano plazo y en ocasiones a largo plazo, pero finalmente

TABLA 10.6Modalidades en la presentación del informe de auditoria.

se concretará. En la tabla 10.6 se muestran las diferentes modalidades que llega a tener la presentación del informe.

El auditor elegirá, según el caso, la modalidad que considere más adecuada o alguna modificación de éstas. Al final de este capítulo se presentan cuatro ejemplos de inicio de informe.

1. El informe de auditoría constituye el medio a través del cual el auditor comunica de manera formal y directa de reporte final de la auditora junto con las recomendaciones correspondientes la empresa que solicito los servicios en la elaboración de este documento existen aspectos a observar como es la indicación del tema general redacción, señalamiento de los puntos significativos forma de indicar los hechos y la presentación de las recomendaciones.

2. Las características inherentes al informe son; objetividad, oportunidad, claridad y señalamiento de hechos relevantes, Asimismo los objetivos del informe de auditoría son; informar con veracidad los hechos evaluados, convencer al auditado del contenido que se presenta, hacer recomendaciones apropiadas y presentar alternativas de solución.

3. El informe de auditoría debe tener calidad suficiente para responder a las exigencias de la alta gerencia los objetivos de la auditoria deben cumplir con estándares de calidad, los cuales se refieren a dos aspectos: la comunicación escrita (texto directo, persuasivo, contundente, y preciso y atractivo) y la finalidad (oportuno, constructivo, y de apoyo, orientado a resultados y con recomendaciones e identificado con la evaluación solicitada).

4. La redacción del informe debe tomar en cuenta los siguientes aspecto a quien va dirigido (al consejo de administración o directivo a la dirección general o específicamente a un área determinada de la empresa) contenido estructural(señalamiento de una guía general de puntos a desarrollar tales como introducción y antecedentes, finalidad metodología alcance, apreciación de hechos relevantes, observaciones salvedades limitaciones recomendaciones y anexos) amplitud(hace centrales referencia a la extensión del documento).

5. La estructura del informe de auditoría en términos generales contiene lo siguiente; naturaleza y objeto de la actividad examinada, periodo y alcance documentación base proporcionada por la organización integración de los puntos centrales que se examinaron desarrollo de los puntos centrales recomendaciones opinión general y anexos.

Resumen

6. En la redacción de informe se debe evitar ahondar demasiado en los procedimiento utilizados , utilizar expresiones ambiguas emplear palabras rebuscadas citar reiteradamente un punto, personalizar errores, utilizar lenguaje destructivo o agresivo usar términos de manera vaga enfatizar la exposición negativa redundar en idea , utilizar palabra poco significativa y complicadas emplear palabra en un sentido erróneo repetición de conceptos de manera innecesaria otros aspecto que hay que observar al redactar son; no utilizar abreviaturas, sino solamente las plenamente reconocidas, utilizar cifras cerradas, identificar forma administrativas con su nombre y no con su clave no abusar de la utilización de letras mayúsculas redactar párrafos cortos pero sustanciosos, no expresar opiniones subjetivas cuidar asignación y contenido de títulos y subtítulos vigilar la utilización y concordancia de géneros y tiempos ; utilizar de preferencia porcentajes en vez de números; evitar generalizar y desprender recomendaciones de los párrafos.

1. ¿En qué consiste el informe de auditoría y cuáles son los aspectos a observar en su elaboración?

2. Mencione las características y objetivos de un informe de auditoria

3. Comente, con sus propias palabras, los estándares de calidad que debe contener un informe.

4. Explique el aspecto que se deben tomar en cuenta en la presentación de un informe de auditoría.

5. Mencione el contenido básico de la estructura de informe de auditoria

6. ¿Qué aspectos se deben evitar de la estructura del informe de auditoría?

Reflexiones del capitulo

7. ¿Cuáles son los rasgos quela dan al informe de auditoría el carácter de un documento formal?

TOMADO DEL TEXTO: AUDITORIA ADMINISTRATIVA – Proceso y Aplicación.Autor: Alfonso Amador SOTOMAYOR

Seguimiento de las recomendacionesOBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de dar lectura a este capítulo usted podrá:

1. Precisar la etapa de seguimiento en auditoria2. Analizar la oportunidad de programar el seguimiento3. Identificar las modalidades para instrumentar el

seguimiento4. Explicar la importancia de informar al culminarlas la

etapa de seguimiento

CAPITULO 11

5. Indicar la relevancia en la claridad de las medidas correctivas

6. Explicar las actitudes que se presentan al implementar las recomendaciones

7. Identificar la disposición del personal hacia la nueva sistematización

Como se mencionó en el capítulo cuatro, el seguimiento es una etapa del proceso de auditoría en donde se verifica que se hayan aplicado las recomendaciones deriva- das de la evaluación a la empresa.

Es pertinente que el auditor no ejerza una presión excesiva para que esta etapa se agilice, ya que esto podría provocar incomodidad o molestia, y finalmente es la organización la interesada en mejorar.

Por lo general, resulta más saludable que el seguimiento lo practique personal aje- no al que participó en la auditoría, ya que esto permite que haya rotación del personal auditor y que quienes venían haciendo la evaluación tengan oportunidad de iniciar una nueva, sin deslindarse por completo para atender la solicitud de cualquier aclaración.

Asimismo, es recomendable que el auditor no se involucre en esta fase al grado de encargarse de las operaciones como si fuese un empleado de línea y descuidar por ello su tarea de corroborar lo realizado hasta ese momento en relación a lo expuesto en el informe.

También llega a presentarse el otro extremo, que es un comportamiento frío y rígido por parte del auditor, quien se aboca solamente a verificar y observar las acciones de la organización y el grado en que éstas solucionan las deficiencias previamente reportadas. El auditor debe permitirse brindar apoyo administrativo, siempre y cuando no deje de cumplir con su misión.

Por su parte, el personal auditado deberá reportar lo que ha realizado en relación a lo indicado en el informe o, en un momento dado, expresar alguna aclaración al respecto.

De la labor de seguimiento se preparará un informe o reporte de lo que se ha corroborado y se informará a quien corresponda; esto en ocasiones forma parte de otra auditoría. En el esquema 11.1, que se presenta al final del capítulo, se muestra un formato para estos casos.

En el formato aludido se identifican los campos siguientes

11.1 Seguimiento de la auditoría

Título.Empresa.Área.Departamento.Número.Recomendación.Medida correctiva implantada.Replanteamiento.Responsable.Fechaprevista de solución.Auditor encargado.Fecha.

Una situación anormal sería que al efectuar el seguimiento el auditor se encontrara con la novedad de que no se ha atendido ninguna observación, situación que se consideraría como una actitud de indiferencia a lo comentado en su momento en el informe, a no ser que exista una razón que lo justifique.

La actividad de seguimiento requiere ser programada, aunque no existe un tiempo establecido para su aplicación, ni tampoco es obligatorio. El que se lleve a cabo en el corto o mediano plazo o que se decida omitirlo, dependerá de la naturaleza del tema evaluado y la relevancia o gravedad de las recomendaciones señaladas en el informe; lo que sí no es aconsejable es mantener esta actividad en forma permanente, ya que se desviaría de su propósito original

Realizar esta actividad en forma inmediata definitivamente facilita su desahogo en lo general, ya que las partes tienen todavía presente lo que se trató en el proceso de evaluación. De hecho hay recomendaciones que son tan explícitas que su aplicación no representa ningún obstáculo y que se espera que la organización las capitalice de manera inmediata.

Es conveniente no dejar pasar tiempo para constatar la actuación de la empresa, ni mucho menos olvidarse de ello, ya que se interpretaría como falta de atención y profesionalismo del auditor.

Aparte de la participación del auditor, también resulta benéfico para la organización instrumentar un mecanismo para verificar que las recomendaciones aceptadas se implementen y hacer que el personal involucrado participe, independientemente del nivel jerárquico que ocupe.

11.2 Oportunidad en la actividad de seguimiento

Si el personal que participa en una adecuación administrativa está convencido de que es algo favorable, operará con diligencia, sin burocratismos; pero si no lo cree así, se generarán contratiempos a veces insuperables.

El seguimiento se representa al menos en tres modalidades claramente definidas, las cuales se describen en la tabla 11.1.

ACTUALIZACION DE LA EMPRESA

SEGUIMIENTO ESPECIFICO

NUEVA AUDITORIA

Es el seguimiento directo a lo planteado en el informe; es decir, que la organización implementa las adecuaciones o mejoras sin necesidad de ninguna otra intervención.

En esta modalidad se programa la visita específica del auditor a efecto de corroborar el avance en la implementación de las recomendaciones, o bien, se realiza al finalizar la evaluación.

Si al momento de hacer el seguimiento se observa que no han sido atendidas las recomendaciones o sólo se han implementado en forma parcial, se programa una nueva auditoría (posiblemente exhaustiva) sobre el área o hecho auditado para emitir una opinión actualizada.

En este caso lo apropiado es comunicarle al auditor que se ha procedido a las enmiendas y que si lo desea puede acudir a verificarlo.

De la visita efectuada se genera información que se integra al resultado de la auditoría para culminar el tema tratado.

Naturalmente que en este caso la organización presta atención en esta indisciplina administrativa de la no acción.

11.3 Modalidades en la instrumentación del seguimiento

TABLA 11.1 Modalidades en la instrumentación del seguimiento.

Cabe señalar que la alta gerencia es la más interesada en que se implementen las recomendaciones para que se resuelvan vicios de funcionamiento que a la larga provoquen mayores daños a la organización.

En ocasiones las recomendaciones se aceptan sólo para cubrir un requisito formal y el personal auditado no las opera, situación que no es honesta y obstaculiza la finalidad de esta etapa.

También llega a suceder que el auditor complemente o cambie en determinado aspecto una recomendación previamente presentada, esto con la finalidad de otorgar mayor fluidez a la identificación de las medidas correctivas.

Una situación extrema que se presenta en ocasiones es cuando la decisión de no aplicar las recomendaciones (aunque aparentemente ya las haya aceptado) es de la alta gerencia, lo cual revela una actitud errónea del personal de la organización, que no ha comprendido el espíritu constructivo de la actividad examinadora. Ante esta circunstancia lo que procede es solicitar una explicación al respecto.

La etapa de seguimiento generará resultados, los cuales deben integrarse en el transcurso de la misma o al final para informar acerca de qué es lo que funciona de acuerdo a lo señalado en las recomendaciones.

Ante cualquier situación que se presente en esta etapa posevaluatoria, el auditor debe mantener una actitud constructiva y proponer soluciones que ataquen el problema de raíz.

Vale la pena resaltar que muchas veces las anomalías reportadas requieren una so- lución urgente, por lo que es necesario el apoyo incondicional de la alta gerencia y del personal interno relacionado directamente con la actividad en cuestión.

11.4 Resultados del seguimiento

11.5 Claridad de medidas correctivas

Si al verificar la aplicación de las recomendaciones, el auditor observa que se continúa procediendo de manera errónea en cuestiones señaladas de manera específica al momento de la evaluación y el auditado argumenta que no las ha implementado por ser confusas o poco relevantes, esto significa que hubo un mal entendido o que faltó confianza para expresar cualquier duda en su momento. En este caso el auditor debe aclarar plenamente esta situación con una actitud conciliatoria. Asimismo, siempre debe buscar comunicar en forma efectiva su mensaje y explicarlo las veces que sea necesario, inclusive fuera del formalismo establecido, para que sea entendido correctamente.

Si una organización no ha actuado en relación a las recomendaciones, más vale implementarlas una poca tarde que aplazar su aplicación indefinidamente, lo cual reflejaría la intención de no considerarlas.

Cuando el clima organizacional es propicio, vale la pena exaltar de nuevo la relevancia de considerar las recomendaciones, ya que deben aceptarse en forma compartida, interpretarse, implementarse y quedar convencidos de su aportación.

En conclusión, la claridad de las observaciones y de las medidas correctivas que de ellas se desprenden es esencial, por lo que se debe evitar toda distorsión en su exposición; de lo contrario, es probable que en el seguimiento se presenten contrariedades.

Como ya se ha comentado, de los resultados obtenidos en la etapa de seguimiento se derivan nuevas medidas que, tras comentarse y aprobarse, se deberán implementar sin ningún pretexto, ya que esto representa la culminación de una actividad.

En realidad, muchas veces son los propios empleados de la empresa los que en un momento dado deciden aceptar o rechazar las recomendaciones derivadas de la auditoría, lo cual repercute en la implementación de las mismas. Igualmente, por lo general son también ellos quienes por iniciativa propia mantienen informado al auditor.

Cuando existe una actitud proactiva en la empresa, es notoria la disposición a técnicas de control como la auditoría administrativa, que coadyuvan a que la organización se desenvuelva con eficiencia, eficacia, calidad y excelencia.

11.6 Implantación final de las recomendaciones

También resulta favorable que las organizaciones tanto públicas como privadas soliciten a sus empleados en general y al personal técnico que aporten ideas, proyectos o estudios administrativos enfocados a mejorar su funcionalidad; en estas prácticas de tipo individual o grupal se consiguen aportaciones valiosas que representan alternativas de solución a los problemas operativos en la empresa.

Las aportaciones de los empleados se suelen dar de tres formas, las cuales se describen en la tabla 11.2.

Cuando la alta gerencia apoya las propuestas del personal, independientemente del conducto por el cual se originen, tiene la certeza de que serán aceptadas por éste, pues están basadas en la participación abierta de ellos.

Este aspecto positivo para la organización en cierta manera entra en el campo de la autoevaluación y, lo que es importante, se adelanta a ser observado en una auditoría.

La implementación de las recomendaciones comprende diferentes aspectos, entre ellos los relativos a sistemas administrativos, estructuras organizacionales, funciones, operaciones, procesos, procedimientos y prácticas de trabajo cuyo campo es ya sea general o particular. Asimismo, debe considerarse una calendarización para este tipo de actividades, e inclusive designar un responsable en cada caso. En la organización se decidirá si se requiere de personal externo para colaborar en esta actividad específica, que es de trascendencia para el funcionamiento organizacional.

Con la idea de aprovechar la experiencia del personal de la organización en ocasiones se solicita su intervención para pasar nuevamente por un tamiz las recomendaciones finales, independientemente que ya hayan sido comentadas y aceptadas, por si fuera necesario replantear algunas de ellas. Las acciones de la organización que precisan la colaboración del personal se presentan en la tabla 11.3.

La actitud positiva y de colaboración del personal de la organización representa un elemento imprescindible para lograr la aplicación de las recomendaciones.

11.7 Disposición del personal a la nueva sistematización

EXPONTANEA SOLICITADA CONCURSO INTERNO

El empleado o personal técnico se acerca por voluntad propia y plantea a sus superiores la idea que considera adecuada para mejorar un aspecto funcional.

El personal administrativo o técnico presenta una propuesta para solucionar una situación específica que le ha expuesto la empresa y acerca de la cual se ha requerido su colaboración.

El personal en general participa en respuesta a una convocatoria interna, presentando en forma individual o de grupo su propuesta para ser evaluada.

APLICACION REPLANTAMIENTO ADECUACION

Intervención de personal debidamente supervisado para proceder a la implementación de las recomendaciones.

Intervención de directivos en la modificación o presentación de nuevas recomendaciones.

Participación del personal de diferentes niveles con la finalidad de adaptar la recomendación con modalidades.

De acuerdo con lo anterior, siempre será favorable exhortar a la participación del personal en la implementación de las recomendaciones, ya que cuando se involucran por convencimiento desarrollan sus actividades con mayor diligencia.

1. El seguimiento es una etapa del proceso de auditoria en donde se verifica que se hayan aplicado las recomendaciones derivadas de la evaluación a empresa. Esta actividad es realizada indistintamente por el personal que participo en la auditoria o por otro ajeno a ella; este último cao constituye una práctica positiva de rotación personal es pertinente que después de efectuar las actividades de seguimiento el auditor prepare un reporte o informe para comunicar los resultados obtenidos a directivos de la organización .Por su parte el personal auditado deberá

Resumen

TABLA 11.2Conductos de aportaciones administrativas.

reportar lo que ha realizado en relación a lo indicado en el informe o en un momento dado, expresar alguna aclaración al respecto.

2. La actividad de seguimiento requiere ser programada, aunque no existe un tiempo establecido para su aplicación ni tampoco es obligatorio. El que se lleve a cabo en el corto o mediano plazo o que se decida omitirlo dependerá de la naturaleza del tema evaluado y l relevancia 0 gravedad de las recomendaciones señaladas en el informe, pero lo que si es conveniente es que no se deje de hacer ya que representa una retroalimentación de la auditoría practicada,

3. Las modalidades que se presentan l instrumentar el seguimiento son; actuación de la empresa (constituye la actividad normal donde la organización emprende la acción convenida de la misma) seguimiento específico(representa una acción específica para corroborar el avance de la aplicación) y nueva auditoría(implica efectuar nuevamente el examen por no haber sido atendidas las recomendaciones o haberse implementado en forma parcial)

4. La etapa de seguimiento generara resultados los cuales deben integrarse en el transcurso de la misma o al final ara informar acerca de que es lo que funciona de acuerdo a lo señalado en las recomendaciones. ante cualquier situación que se presente en esta etapa posevaluatoria el auditor debe mantener una actitud constructiva y proponer solucione que ataquen de raíz.

5. Las medidas correctivas implícitas en las recomendaciones deben ser siempre claras es decir, e auditor siempre debe buscar comunicar en forma efectiva su mensaje y explicarlo las veces quesea necesario para evitar cualquier ambigüedad en él. Ya que esto suele propiciar que el auditado no las aplique aunque ya con anterioridad la haya aceptado

6. De los resultados obtenidos en la etapa de seguimiento se derivan nuevas medidas que, tras comentarse y aprobarse, se deberán implementar sin ningún pretexto, ya que esto representa la culminación de una actividad. Resulta favorable que las organizaciones soliciten a sus empleados que aporten ideas, proyectos o estudios administrativos enfocados a mejorar su funcionalidad; en estas prácticas de tipo individual o grupal se consiguen aportaciones valiosas que representan alternativas de solución a los problemas operativos en la empresa. Las aportaciones de los empleados se suelen dar de tres formas: espontánea, solicitada y por concurso interno.

7. Las acciones de la organización que precisan la colaboración de personal son: al momento de la aplicación de las recomendaciones(gente que las implementa) cuando e realiza un replanteamiento de estas (directivos) y en las adecuaciones de las mismas (personal de diferentes niveles).

1. ¿En qué consiste la etapa de seguimiento?2. ¿Con base a que se define el momento de llevar a cabo el seguimiento?3. ¿Cuáles son las modalidades para instrumentar el seguimiento?4. Mencione cual es la tarea que debe realizar auditor al final de la etapa

de seguimiento5. Comente cual es la relevancia de que el auditor exprese de manea clara

las recomendaciones 6. Explique cuáles son la diferente forma en que se dan las aportaciones

administrativas en las organizaciones e indique porque resultan favorables

7. Mencione las acciones que emprende una organización con su personal para atender las recomendaciones recibidas

Reflexiones del capitulo