Como estructurar organizaciones adaptables y sensibles

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOUNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOESCUELA DE POSTGRADOESCUELA DE POSTGRADO

SECCION DE POSTGRADO EN CIENCIAS ECONOMICASSECCION DE POSTGRADO EN CIENCIAS ECONOMICAS

Mención: Administración de NegociosMención: Administración de NegociosIII CICLO III CICLO

Curso:Curso: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Ms. Angela Rodriguez ArmasMs. Angela Rodriguez Armas

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""Como estructurar Como estructurar organizaciones organizaciones

adaptables y sensibles”adaptables y sensibles”

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BLOQUES BASICOS PARA BLOQUES BASICOS PARA EDIFICAR LA ESTRUCTURAEDIFICAR LA ESTRUCTURA ESTRUCTURA: descripción de los

trabajos y las relaciones de dependencia existentes en una organización.

ORGANIGRAMA: muestra la forma en que se agrupan las personas en departamentos, las relaciones formales de dependencia y la forma en que se coordinan las actividades de diversos miembros de la organización.

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LA TOMA DE DECISIONES LA TOMA DE DECISIONES CENTRALIZADA Y CENTRALIZADA Y DESCENTRALIZADADESCENTRALIZADA - Centralización: limita la responsabilidad de tomar

decisiones en quienes se encuentran en la cima de la jerarquía de la organización.

- Descentralización: Extiende la responsabilidad de tomar decisiones a otros dentro de la organización.

La descentralización presupone que las personas que están más cerca del problema probablemente tienen más conocimiento del mismo y, por consiguiente son las más aptas para tomar decisiones en cuanto a la mejor manera de manejarlos.

- Permite que las organizaciones respondan con más rapidez a las condiciones cambiantes .

Acelera la toma de decisiones

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LA CADENA DE MANDOLA CADENA DE MANDO

Describe las relaciones de supervisión en una organización. El organigrama presenta todas las cadenas de mando de una organización y representa el patrón de las dependencias de dicha organización.

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EL ESPACIO DE CONTROLEL ESPACIO DE CONTROL

Cantidad de personas que dependen de un solo gerente.

Espacio de control óptimo depende de las características del supervisor, los subalternos, la tarea y la organización

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LA DIVISIÓN DEL TRABAJOLA DIVISIÓN DEL TRABAJO Grado de especialización en el cual los

trabajos individuales se concentran en una serie especifica y limitada de actividades, varía según sus puestos y niveles de jerarquía.

Los puestos más bajos en jerarquía de la organización generalmente requieren mayor especialización que los que están en puntos más altos. Ciertas funciones también requieren más especialización. Supervisor de planta

Todas las Regiones

OOrganizaciónrganizaciónDiferenciaciónDiferenciaciónHorizontalHorizontal

Diferenciación Diferenciación VerticalVertical

DiferenciaciónDiferenciaciónPersonalPersonal

DiferenciaciónDiferenciaciónEspacialEspacial

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Formas de la división del Formas de la división del trabajotrabajo

- Diferenciación Horizontal : agrupación de los trabajos dentro del mismo nivel de la jerarquía, de acuerdo con su función, cliente, producto, proceso o zona geográfica. A su vez en cada área habrá mayor diferenciación horizontal.

- Diferenciación Vertical: asignación de obligaciones de los trabajos de acuerdo con su nivel en la jerarquía. Hay organizaciones largas y planas.

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Formas de la división del Formas de la división del trabajotrabajo

- Diferenciación Personal: es la división del trabajo de acuerdo con la experiencia o la capacitación individuales del trabajador.. Se presenta más en las organizaciones de profesionales.

- Diferenciación Espacial: agrupan los trabajos o a los trabajadores de acuerdo con su ubicación geográfica.

Responde mejor a las diferencias de los clientes, los proveedores, o incluso, las reglas y reglamentos de diferentes localidades

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LOS MECANISMOS PARA LOS MECANISMOS PARA COORDINARCOORDINAR

Grado y medios que usa la organización para integrar y mantener unidas sus diversas partes y para facilitar que éstas trabajen juntas a efecto de alcanzar una metas o actividad común.

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LOS MECANISMOS PARA LOS MECANISMOS PARA COORDINAR-COORDINAR-Formas de presentaciónFormas de presentación

1. Ajuste mutuo : es la comunicación entre personas, informal pero directa. Es la forma más común de coordinar.

Se presenta cada vez más por el uso de los medios electrónicos: correo electrónico o comunicación telefónica.

2. Supervisión Directa: cuando una persona es responsable del trabajo de uno o varios trabajadores, es una forma de control más formal.

Coordina las actividades por vía de la cadena de mando con el propósito de garantizar que el trabajo sea realizado como se desea.

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3. Estandarización de los procesos de trabajo : cuando se especifican los pasos exactos que deben seguir los empleados para desempeñar su trabajo. Se reduce la necesidad de otras formas de coordinación.

4. Estandarización de los productos : la coordinación se puede dar mediante la especificación de la naturaleza de los productos. Permite libertad para usar su propio criterio con e fin de encontrar los procesos más adecuados para realizar el trabajo

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5. Estandarización de las capacidades : Depende de la preparación y experiencia para coordinar su trabajo. La capacitación es una vía para estandarizar las capacidades. Se complementa con el uso del ajuste mutuo.

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EL PROCESAMIENTO DE LA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓNINFORMACIÓN

• Las estructuras organizacionales también se pueden caracterizar en términos de la medida en que sus estructuras facilitan reunir información y procesarla.

• Las estructuras que tienen una capacidad relativamente menor para procesar la información: gran diferenciación horizontal o vertical, que dependen de la supervisión directa o estandarización de procesos de trabajo.

• Las estructuras que tienen una gran capacidad para procesar información: diferenciación horizontal y vertical más limitada, las que usan el ajuste mutuo o las estandarización de capacidades o productos. Pueden identificar con facilidad la información importante y responder a ella.

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ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ESTRUCTURAS ORGANICASESTRUCTURAS ORGANICAS

• MECANICISTA ORGANICA

- - Relativa estabilidad y falta de flexibilidad para organizar sus actividades y trabajadores.

- - Toma de decisiones muy centralizada al mismo tiempo que una cadena de mando.

- Dependen de una gran división horizontal y vertical del trabajo.

- Propicia las actividades especializadas.

- Tiende a demorara la toma de decisiones y a impedir una comunicación efectiva.

- Tienen escasa capacidad para procesar información.

- Son valiosas para situaciones relativamente estables.

- Resalta la flexibilidad y la capacidad para ajustarse con rapidez al cambio.

- Resta importancia a las descripciones de los trabajos y las especializaciones.

- Fomenta a las personas a asumir la responsabilidad de tomar decisiones organizacionales importantes.

- Caracteriza pro la descentralización en la toma de decisiones.

- Depende de una cadena unitaria de mando, aun cuando en ocasiones puede cambiar a múltiples líneas de autoridad.

- Depende del ajuste mutuo y la estandarización de productos.

- Tienen mayor capacidad para procesar información.

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LA ORGANIZACIÓN INFORMALLA ORGANIZACIÓN INFORMAL

• Describe el comportamiento que acompaña o está tras la estructura formal de una organización.

• Las diferencias entre los organigramas formales y los informales puede indicar que las relaciones formales de dependencia son onerosas o disfuncionales. El diagnóstico de estás diferencias ofrece información respecto a una estructura que podría ser más efectiva

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LA ORGANIZACIÓN INFORMAL LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Motivos por los que se Motivos por los que se presentan:presentan:

1. Los empleados no conocen bien los canales oficiales de comunicación y, por tanto, usan otros.

2. Los obstáculos interpersonales impiden que los trabajadores usen los canales formales de dependencia.

3. Los trabajadores obtienen una respuesta más rápida si pasan por alto ciertos canales.

4. En algunas organizaciones las relaciones extraoficiales se legitiman y sustituyen a las formales.

Estructuras Estructuras OrganizacionalesOrganizacionales

La estructura funcional.La estructura funcional.

Estructuras orientadas al Estructuras orientadas al mercado.mercado.

La estructura IntegradaLa estructura Integrada

Las nuevas formas Las nuevas formas organizacionales.organizacionales.

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LA ESTRUCTURA FUNCIONALLA ESTRUCTURA FUNCIONAL Agrupa a los empleados con la categoría

principal de las actividades laborales de la organización.

Características y usos: La diferenciación horizontal y vertical

son altas.

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LA ESTRUCTURA FUNCIONAL-LA ESTRUCTURA FUNCIONAL-Opera mejor en estas circunstancias:Opera mejor en estas circunstancias:

Cuando los roles o los trabajos de la organización se agrupan bien en las áreas funcionales.

- Cuando se requiere una cantidad relativamente pequeña de comunicación afuera de las agrupaciones.

- Cuando la organización tiene un producto o servicio bien desarrollado

- Cuando se presentan pocas excepciones y por consiguiente es menos necesaria una comunicación rápida.

- Cuando las condiciones ambientales son relativamente benignas, por ejemplo, una demanda de mercado pronosticable y estable.

- Cuando la organización es de tamaño mediano o pequeño, lo que hace que la comunicación frente a frente sea factible.

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LA ESTRUCTURA FUNCIONAL-LA ESTRUCTURA FUNCIONAL-Tipos:Tipos:

- Estructura Simple: describe organizaciones relativamente pequeñas y jóvenes que usan la dependencia mutua y la supervisión directa como mecanismos coordinadores. El gerente de rango más alto tiene mucho control.

- - Burocracia mecánica: cuando el tamaño de las organizaciones aumenta, aumenta la diferenciación horizontal y la vertical lo que conduce a la estandarización y la formalización del comportamiento. Siendo la estandarización de procesos y la supervisión directa los mecanismos básicos de coordinación. Tuvo su origen en las empresas de producción masiva que usaban maquinaria.

GERENCIA

S.G. FINANZAS

S.G.OPERACIONES

S.G. MARKETING02/05/23 23

LA ESTRUCTURA FUNCIONAL-LA ESTRUCTURA FUNCIONAL-Tipos:Tipos:

- Burocracia Profesional: Subraya la estandarización de las capacidades para la coordinación. Tuvo su origen en las organizaciones a base de conocimientos que dependían de profesionales capacitados para desempeñar el trabajo. Usa la capacitación para asegurar que los trabajadores cuenten con las capacidades requeridas para el funcionamiento efectivo de la organización

Estructura FuncionalEstructura Funcional

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LA ESTRUCTURA FUNCIONAL-LA ESTRUCTURA FUNCIONAL-Ventajas y desventajasVentajas y desventajas

VENTAJAS DESVENTAJAS

- Fomenta que las personas con empleos dentro del mismo campo de especialización trabajen juntas.

- Ofrece un cuadro firme de personas con experiencia en campos especificos.

- Ofrece a los empleados muchas oportunidades para avanzar dentro de una disciplina funcional.

- Evita la duplicidad de esfuerzos en partes diferentes de la organización ya que los grupos funciónale sirven para toda la organización.

- LLa comunicación entre las áreas puede ser limitada.

- Produce un desempeño disfuncional o incluso competencia.

- Se requiere de comunicación hacia arriba para la solución de problemas y excepciones.

- El tiempo de respuesta sea lento.

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LAS ESTRUCTURAS LAS ESTRUCTURAS ORIENTADAS AL MERCADOORIENTADAS AL MERCADO

• Agrupa a los trabajadores de acuerdo con el mercado servido: por servicio, proyecto, cliente o zona geográfica.

• Características y usos:• - Esta estructurada en uno o varios

niveles de la jerarquía por producto, proyecto, cliente o zona geográfica.

• - Estas agrupaciones se pueden presentar a nivel de departamento, división o subsidiaria.

ESTRUCTURAS ORIENTADAS AL ESTRUCTURAS ORIENTADAS AL MERCADOMERCADO

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• Opera mejor en estas circunstancias:• - Cuando la compañía enfrenta una

situación impronosticable de mercados relativamente dinámicos,

• - Cuando es esencial que haya una comunicación rápida,

• - Cuando es importante responder a las condiciones cambiantes con rapidez.

• - Cuando la organización cuenta con recursos abundantes para satisfacer las necesidades de los clientes.

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• La Divisionalización• Las organizaciones grandes que instituyen

una estructura orientada al mercado con frecuencia se caracterizan por estar divididas en divisiones.

• La organización de divisiones subraya la estandarización de los productos: cada gerente tiene responsabilidad desde la línea de fondo. Tanto el desempeño del gerente como el de la organización se juzgan con base a estos productos.

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LAS ESTRUCTURAS ORIENTADAS AL MERCADO: LAS ESTRUCTURAS ORIENTADAS AL MERCADO: Ventajas y desventajasVentajas y desventajas

VENTAJAS DESVENTAJAS

- Se concentra en las necesidades singulares de productos, proyectos, clientes o zonas geográficas.

- Tiende a crear equipos con la meta común de satisfacer las demandas de los mercados.

- Ofrece la capacidad de responder rápidamente a una situación cambiante del mercado y ofrece una comunicación rápida en estas situaciones.

- Cuando va acompañada de la toma de decisiones descentralizada acelera la resolución de problemas y la adaptación de la organización.

- Aporta la experiencia variada de diversos especialistas funcionales que incide en los problemas ligados a un producto, proyecto o cliente concretos.

- Produce bastante duplicidad de conocimientos. Tal vez se requieran profesionales con experiencia y capacidades similares para atender dos grupos de productos separados.

- El enfoque en los requisitos del mercado puede impedir que los trabajadores desarrollen una experiencia funcional más amplia que les permitiría pasar de un grupo de mercado a otro grupo de mercado conforme se necesite.

Gerente marketing

S.Gerente VENTAS DETALLEa

S.GerenteVENTAS MAYOREO

S.GeerenteGroupwareVENTAS GOBIERNO

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•

ggGENCIA GENERAL

Gerente Productos oficina

Gerente de Software de Redes

GeerenteGroupware

gERENCIAGENERAL

Gerente PROD. CABELLOa

Gerente deALIM. DESAYUNO

GeerenteABASTOS RESTAURANT

PROYECTO

PRODUCTO

CLIENTE

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LA ESTRUCTURA INTEGRADALA ESTRUCTURA INTEGRADA•

Es una estructura híbrida que puede incorporar estructuras funcionales y estructuras orientadas al mercado. Llamada Adhocracia. Responde a las necesidades de un entorno cambiante y complejo.

Características y usos:- Las agrupaciones flexibles de personas que van cambiando conforme cambian las necesidades de la organización.- Las agrupaciones de personas que subrayan el punto focal en el mercado.- La toma de decisiones descentralizada- Las agrupaciones de empleados que combinan especialidades funcionales.

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LA ESTRUCTURA INTEGRADALA ESTRUCTURA INTEGRADA•

La matriz- Estructura que combinaba los mejores aspectos de la estructura funcional y la de productos.

- Caracteriza por la dualidad de mando: los trabajadores dependían de dos (o más) supervisores, uno de su área funcional original y otro del producto o proyecto en el cual trabajan.

Estructura IntegradaEstructura IntegradaLa Matriz:

GerenteGeneral

Marketing Finanzas R. Humanos Operación

Personal Personal Personal PersonalGerente de Proyecto I

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LA ESTRUCTURA INTEGRADA LA ESTRUCTURA INTEGRADA Ventajas y desventajasVentajas y desventajas

•

VENTAJAS DESVENTAJAS- Tienden a ser flexibles para

responder a un entornocambiante, ya que agrupa atrabajadores sin considerarlas funciones.

- Las adoptan cuando tienengran necesidad de procesarinformación.

- Dado que existe unadimensión funcional, lostrabajadores conservan unaidentidad funcional sólida, lacual les sirve para aportarexperiencia especial a lasnecesidades singulares dediversos productos oproyectos.

- La dualidad de mandoduplica los gastos deoperaciones de los gerentes.

- Los trabajadores puedensentir conflictos o presionescuando deben reportarseante dos jefes.

- La competencia entre estosdos jefes puede llevar aluchas de poder así como ala dificultad de controlar eltrabajo.

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LAS FORMAS LAS FORMAS ORGANIZACIONALES NUEVASORGANIZACIONALES NUEVAS

•

Debido a las demandas cambiantes de los mercados globales , respecto a la capacidad de responder con velocidad, flexibilidad y adaptación, es que surgen las Formas Organizacionales Nuevas. A mencionar:

1. La Organización Horizontal

2. Las Alianzas, Asociaciones, las empresas de riesgo compartido, y otros arreglos.

3. Las Organizaciones Modulares

4. La Sociedad Virtual.

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1. LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL•

Tienen siete elementos claves:

Se organizan en torno a un proceso y no a una tarea

Achatan la jerarquía

Usan equipos para administrar todo.

Dejan que la satisfacción de los clientes impulse el desempeño.

Premian el desempeño del equipo.

Aumentan al máximo el contacto con los proveedores y clientes.

Informan y capacitan a todos los empleados.

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2. LAS ALIANZAS, LAS ASOCIACIONES, 2. LAS ALIANZAS, LAS ASOCIACIONES,

LAS EMPRESAS DE RIESGO LAS EMPRESAS DE RIESGO COMPARTIDO Y OTROS ARREGLOSCOMPARTIDO Y OTROS ARREGLOS•

En ocasiones es más rápido y barato formar una alianza con otra organización que beneficia a las dos partes. Los asuntos administrativos giran en torno a la necesidad de mezclar diferentes culturas y estilos administrativos, de reconciliar variaciones del diseño de trabajos, de desarrollar estrategias compatibles para el personal, la capacitación, la evaluación del desempeño y la remuneración , así como para abordar cuestiones de la carrera.. En la Tabla 13-1 se apreciará tipos de alianzas estratégicas.

Las Nuevas Formas Las Nuevas Formas OrganizacionalesOrganizacionales

Estrategia Diseño de la Org. Beneficios CostosEstrategia Diseño de la Org. Beneficios Costos Empresa Empresa de riesgo de riesgo compartidcompartidoo

Licencias-Licencias-Industrias Industrias Fabriles Fabriles

ConsorcioConsorcios s Keiretsus Keiretsus y chaebolsy chaebols

Funciones Funciones

TecnologíaTecnología

Empresa e Empresa e industriaindustria

* * Aprender Aprender capacidad capacidad del sociodel socio

* Acceso a * Acceso a nueva nueva tecnologíastecnologías

* Se * Se comparten comparten costos y costos y riesgosriesgos

* * Excesiva Excesiva dependencia dependencia del sociodel socio

* Se crean * Se crean competidores competidores nuevosnuevos

* Jerarquía* Jerarquía

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3. EL MODELO DE LAS 3. EL MODELO DE LAS ORGANIZACIONES MODULARESORGANIZACIONES MODULARES

•

Forma de red dinámica, trasciende los límites de una sola organización, consta de un pequeño equipo que desarrolla la estrategia, subcontrata trabajo a terceros y, después vigila la conexión de los diversos subcontratistas.

Tienen cuatro características:

Disgregación vertical.

Los agentes

Los mecanismos de mercado

Los sistemas de información plenamente difundidos.

Las Nuevas Formas Las Nuevas Formas OrganizacionalesOrganizacionales

El Modelo de la Red Dinámica o las El Modelo de la Red Dinámica o las Organizaciones ModularesOrganizaciones Modulares

Cuatro características:Cuatro características:

1.1. Organizaciones independientes.Organizaciones independientes.2.2. Los agentes reúnen grupos de negocios Los agentes reúnen grupos de negocios

subcontratando los servicios requeridos, creando subcontratando los servicios requeridos, creando nexos entre los asociados o localizando funciones nexos entre los asociados o localizando funciones como el diseño, la producción, el abastecimiento y como el diseño, la producción, el abastecimiento y la distribución.la distribución.

3.3. Los mecanismo de mercado, los contratos y pagos Los mecanismo de mercado, los contratos y pagos por resultados mantienen unidas las funciones. por resultados mantienen unidas las funciones. (se remplazan los planes y controles o la (se remplazan los planes y controles o la supervisión).supervisión).

4.4. Los sistemas de información plenamente Los sistemas de información plenamente difundidos vinculan a los diversos componentes difundidos vinculan a los diversos componentes de la red.de la red.

Las Nuevas Formas Las Nuevas Formas OrganizacionalesOrganizacionales El Modelo de la Red Dinámica o las El Modelo de la Red Dinámica o las

Organizaciones ModularesOrganizaciones Modulares

Subcontratista 1 Subcontratista 1 Subcontratista 2Subcontratista 2

EmpresaEmpresa CentralCentral

Subcontratista 3 Subcontratista 3 Subcontratista 4Subcontratista 4

EL KEIRETSU: ¿La Estructura de EL KEIRETSU: ¿La Estructura de Negocios del Mañana?Negocios del Mañana?

•Es una forma de organización de las empresas, y la relación de éstas con otras empresas.

•Forma única de organización empresarial que vincula a las empresas en grupos industriales

Los keirtsu, descienden de los zaibatsu, enormes conglomerados industriales que virtualmente controlaban la economía japonesa antes de la Segunda Guerra Mundial

•Los keiretsu son agrupaciones de importantes empresas que abarcan varias industrias y que están unidas por

•acciones cruzadas,

•redes afectivas,

• juntas directivas vinculadas,

• relaciones empresariales a largo plazo y

• vínculos sociales e históricos.

En el centro de cada keiretsu, se encuentra un banco o una compañía rica en efectiva que proporciona “capital paciente”

KEIRETSU MITSUBISHIKEIRETSU MITSUBISHI

TIPOS DE KEIRETSUTIPOS DE KEIRETSUKeiretsu financiero: Federaciones de empresas

poderosas e independientes agrupadas alrededor de un banco central que proporciona fondos a una empresa comercial general y a otras empresas miembros.

Keiretsu de producción o vertical: Red de relaciones interconectadas a alargo plazo entre un fabricante mayor y sus proveedores principales.

Keiretsu de Ventas y Distribución: Es un proceso de manufactura y distribución integrado verticalmente.

La empresa comerciante es el centro de este tipo de keiretsu y controla su propio sistema minorista

auto

CARACTERISTICAS DEL KEIRETSUCARACTERISTICAS DEL KEIRETSU Propiedad mutua de acciones: Los miembros

del grupo generalmente compran una pequeña cantidad de las acciones de los demás (2 al 5%) y acuerdan no venderlas.

Propiedad Cruzada de acciones, e intercambio de directores de apoyo: Los altos ejecutivos del banco principal del grupo o de la empresa tienen generalmente juntas directivas interconectadas y clubes de presidentes.

Fuertes relaciones del comprador y el proveedor, los miembros se dan trato preferencial.

BENEFICIOS DEL KEIRETSUBENEFICIOS DEL KEIRETSU Estabilidad en las relaciones entre miembros:

permite compartir en costo del desarrollo de productos, flujos libres de información, difusión de tecnología: MEJOR CALIDAD

Cooperación entre competidores: en I & D y en el desarrollo de nueva tecnología. “Investigación Pre-competitiva”

Coordinación y Apoyo: rápido intercambio de las nuevas tecnologías

COMPETENCIA DESLEALCOMPETENCIA DESLEAL

Las empresas buscan relaciones más duraderas y estables entre vendedor y proveedor.

Ej: Ford Motor

Ford, GM, Chrysler: Invest. Pre- competitiva (nuevos materiales y baterías para autos eléctricos)

KEIRETSU ESTADOUNIDENSE: UN HIBRIDO

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4.4. LA SOCIEDAD VIRTUALLA SOCIEDAD VIRTUAL•

Es una red de proveedores , clientes e incluso, competidores independientes, generalmente vinculados con la tecnología de cómputo. Cada organización participante contribuye sólo con sus competencias medulares. Crea la flexibilidad necesaria para aprovechar oportunidades nuevas.

Tiene cinco características básicas:

Tecnología

Excelencia

Oportunismo

Confianza

Sin fronteras

DIVISION INTERNAL

DIRECTORGENERAL

Recursos humanos

Finanzas corporativas

Investigación y desarrollo

División de productos eléctricos

División de productos científicos

División de productos médicos

JERARQUIA PROPIA: JERARQUIA PROPIA: 1. manejo de negocios en varios países.1. manejo de negocios en varios países.2. venta de productos y servicios creados por las divisiones domesticas. 2. venta de productos y servicios creados por las divisiones domesticas. 3. apertura de subsidiarias 3. apertura de subsidiarias 4.movimiento de organización hacia operaciones internacionales mas complicadas.4.movimiento de organización hacia operaciones internacionales mas complicadas.

BRASIL MEDIO ORIENTEEUROPA

Relaciones legales y

corporativas

Grupo global de manejo de

materiales

COORDINADORES REGIONALES

IngenieríaFinanzas y

administración InternacionalPresidente

Grupo global de

componentes de camiones

Grupo global de productos

instrumentales

Grupo global industrial

Grupo global de

componentes automotrices

PRESIDENTE DEL CONEJO DE ADMINISTRACIÓN

La compañía tiene oportunidades de producción y ventas mundiales de productos estandarizados para todos los mercados del mundo. Lo que significa ECONOMIAS DE ESCALA, ESTANDARIZACION DEL PRODUCTO, MERCADOTECNIA Y PUPLICIDAD

AUXTRALIJAPONSUDAMERICA NORTE DE EUROPA

tienen la responsabilidad de manufactura y venta de productos en todo el mundo

ESTRUCTURA DE DIVISION GEOGRAFICA Y GLOBALESTRUCTURA DE DIVISION GEOGRAFICA Y GLOBAL

DIRECTOR GENERAL

EQUIPO CORPORTIVO

JEFE OFICIAL DE OPERACIONES

DESARROLLO DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES

VENTAS Y MERCADOS MUNDIALES

DESARROLLO CORPORATIVO

ESTADOS UNIDOS EUROPA LATINOAMERICA MEDIORIENTE REGIONES EN EL PACIFICO SUR

RECURSOSHUMANOS

FINANZAS

MANUFACTURACION MERCADO

RECURSOSHUMANOS

FINANZAS


RECURSOSHUMANOS

FINANZAS


RECURSOSHUMANOS

FINANZAS


RECURSOSHUMANOS

FINANZAS


COMITÉ EJECUTIVO INTERNACIONAL

ALEMANIA NORUEGA BRAZIL PORTUGAL ESPAÑAAREAS DE NEGOCIOS

TRANSFORMADORES

DE ENERGIA

TRANSPORTE

INDUSTRIA

COMPAÑIAS LOCALES

Como Diseñar Como Diseñar Organizaciones Para La Organizaciones Para La competencia Globalcompetencia Global

Buscando mas Buscando mas velocidad, velocidad, flexibilidad, flexibilidad, adaptación a adaptación a entornos entornos cambiantes y cambiantes y mercados mercados globales.globales.

Como Diseñar Como Diseñar Organizaciones Para La Organizaciones Para La competencia Globalcompetencia Global Se organizan en torno a un proceso y no una tarea.Se organizan en torno a un proceso y no una tarea.

Achatan la jerarquía.Achatan la jerarquía.

Usan equipos para administrar todo.Usan equipos para administrar todo.

Dejan que la satisfacción del cliente impulse el desempeño.Dejan que la satisfacción del cliente impulse el desempeño.

Premian el desempeño del equipo.Premian el desempeño del equipo.

Aumentan al máximo el contacto con los proveedores y Aumentan al máximo el contacto con los proveedores y clientes.clientes.

Informan y capacitan a los empleados.Informan y capacitan a los empleados.

Formando redes vía alianzas y colaboración en proyectos que Formando redes vía alianzas y colaboración en proyectos que requieren de alta especialización.requieren de alta especialización.

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COMO CREAR DISEÑOS COMO CREAR DISEÑOS ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES

EFECTIVOSEFECTIVOS

•

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EL ENTORNO•

Es el conjunto de factores externos a una organización que influyen en su funcionamiento.

COMPONENTES DEL ENTORNO

EL ENTORNO ECONOMICO

EL ENTORNO TECNOLOGICO

EL ENTORNO POLITICO/JURIDICO

EL ENTORNO SOCIOCULTURAL

EL ENTORNO MULTINACIONAL/PLURICULTURAL

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LA ADAPTACION DE LA ESTRUCTURA Y LAS DIMENSIONES DEL ENTORNO

•

Una estructura organizacional debe reflejar tres dimensiones específicas del entorno:

La complejidad

El dinamismo

La hostilidad/munificiencia

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LA COMPLEJIDAD

•

El número y variedad de elementos ambientales que afectan a una organización varían considerablemente. Conforme aumenta la complejidad del entorno las organizaciones suelen experimentar mayor éxito si descentralizan la toma de decisiones. La capacidad para descentralizar con efectividad presupone que existe un cantidad suficiente de personas calificada y dedicadas en niveles más bajos.

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EL DINAMISMO

•

El grado el cual los elementos del entorno cambian, en forma pronosticable con el transcurso del tiempo. Cuanto más frecuente e impronosticable sea el cambio del entorno tanto más flexible y adaptable será la estructura de la organización.

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•

El grado en el cual el entorno llega a producir conflictos, amenaza o competencia inesperada o abrumadora para la organización.

Se presentan cuando existe las condiciones siguientes:

Mucha competencia

Amenaza de obsolescencia

Una investigación gubernamental

Reglamentos gubernamentales nuevos o inesperados

Una amenaza de absorción.

Posibilidad de quiebra

Falta de responsabilidad social.

LA HOSTILIDAD / MUNIFICENCIA

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•

Los dilemas de diseño se presentan cuando el entorno de la organización tiene fuerzas contrarias, fuerzas que requieren estrategias propuestas. Estos dilemas por lo general se resuelven de una de estas tres formas:

- Creando estructuras diversas dentro de la misma organización.

- Rediseñando la estructura dentro de cada unidad de trabajo, conforme van cambiando las demandas del entorno y sus tareas.

- Creando estructuras temporales en tiempos de crisis.

LA HOSTILIDAD / MUNIFICENCIA

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EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA

La Tecnología es un proceso que convierte las materias primas en un producto o servicio. La tecnología se puede referir a la maquinaria usada para alterar materias primas a efecto de producir un producto terminado, o a los proceso intelectuales o analíticos usados para transformar la información en la idea de un producto o servicio. El sistema técnico usado por una organización para producir y ofrecer su producto o servicio influye significativamente en la naturaleza de las estructura organizacionales efectivas. Entonces veremos la adaptación del

sistema técnico y su estructura.

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TIPOLOGÍAS DE LA TECNOLOGÍA

Históricamente tres investigadores (Joan Woodward, James Thompson y Charles Perrow) sentaron las bases para el dignóstico y análisis de la tecnología y sus repercusiones para la estructura organizacional.

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Según Joan Woodward, los procesos de producción tecnológicamente lo clasificó en tres sentidos:

-Tecnología de la unidad (ropa, cuadros, muebles, servicios médicos, etc)

-La producción masiva (automóviles o maquinaria pesada)

-Tecnología de flujo continuo (productos químicos, refinerías de petróleo)

Recientemente proponía

-El procesamiento técnico de series (o unidades), por ejemplo, la producción de naves aéreas. En este tipo la complejidad de los conocimientos requeridos es mucho comparado con proceso tradicional de unidades que tiene una escala pequeña de

operaciones

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James Thompson describe la tecnología en términos de las tareas

desempeñadas por un unidad organizacional.

-La tecnología de nexos largos consiste en la aplicación repetida de una tecnología a una materia prima estandarizada. Las líneas de montaje de la producción en masa.

-La tecnología mediadora aplica, en forma repetitiva, un método estandarizado a materias primas singulares. Una oficina de servicios sociales ofrece técnicas de asesoría estandarizada a diversos clientes , para permitirles actuar de manera funcional.

-La tecnología intensiva aplica diversas técnicas y conocimientos a diversa materias primas. Los pacientes de un hospital reciben tratamientos diferentes de acuerdo a sus síntomas y a los

problemas diagnosticados.

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excepciones que encuentra la persona que ocupa un puesto. Un operario en una línea de montaje advierte que sus tareas varían relativamente poco, mientras que un médico general encuentra que sus tareas varían mucho.

-El análisis de los problemas se refiere a la medida en que la tecnología se entiende a satisfacción por aquellos que la usan. El vendedor, en su trabajo, tiene escasa necesidad de analizar problemas, mientras que el trabajo de un ingeniero de control de calidad obtiene una calificación alta en esta dimensión.

La combinación de estas dos dimensiones produce cuatro tipos de tecnología

-La tecnología de rutina (dependencia gubernamentales, compañías fabriles)

-La tecnología artesanal (alfarero)

-La tecnología de ingeniería (organizaciones, constructora de puentes)

-La tecnología no rutinaria (la usada por un Psiquiatra)

Charles Perrow se concentra específicamente en al tecnología de los conocimientos.

-La variabilidad de las tareas hace referencia a la cantidad de

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LA RESPUESTA AL DISEÑO

Henry Mintzberg integra esta tres tipologías e identifica dos dimensiones de la que depende la estructura efectiva: la regulación y la sofisticación.

La regulación se refiere a la medida en que la maquinaria y el equipo controlan el trabajo del empleado. Una tecnología reguladora incluiría las tecnologías de producción en masa y flujo continuo (Woodward), las tecnologías de nexos largos y mediadoras (Thompson), y las tecnologías de rutina y ingeniería (Parrow). Mintzberg sugiere que una tecnología mas reguladora requiere una estructura mas mecanicista. Cuando mas rutinaria la tecnología, tanto menor será la necesidad de flexibilidad, pues la respuesta a la tecnología se puede determinar previamente y no varía.

Una tecnología no reguladora incluye la tecnología unitaria de Woodward, la tecnología intensiva de Thompson y las tecnologías artesanal y no rutinaria de Parrow . Los sistemas que no son reguladores como estos, requieren una estructura orgánica. Cuanto menos rutinaria la

tecnología, tanto mayor será la flexibilidad que se necesite

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La sofisticación describe la complejidad de la tecnología. Conforme al sistema técnico se va perfeccionando, la organización requiere una estructura administrativa cada vez más elaborada, más personal de apoyo que tenga responsabilidad en la toma de decisiones y más dispositivos de unión e integración

Las estructuras organizacionales efectivas amortiguan o protegen la tecnología contra influencias y alteraciones del entorno. Conforme las organizaciones se van automatizando, requieren más reglas y reglamentos, control centralizado y personal de apoyo como vía para amortiguar la tecnología. Las tecnologías nuevas también cambian la forma de realizar el trabajo y, en ultima instancia, afectan la división del trabajo, las cuestiones de control y coordinación, así como la forma en que encajan la organización y el entorno. El diseño organizacional deberá responder a las complejidades que crean las tecnologías nuevas

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LA POBLACIÓN TRABAJADORA: CONSIDERACIONES DEL DISEÑO

Loa administradores deben considerar muchos factores para diseñar los trabajos. Además de estos factores, los administradores deben estar conscientes que diferentes estructuras serán más efectivas para apoyar a diferentes tipos de trabajadores, que desempeñan diferentes tipos de trabajos. Por ejemplo, un diseñador muy creativo. Protestaría ante las restricciones de una estructura burocrática. La estructura de una organización debe dar cabida a los diferentes tipos de empleados en diversos puestos y localidades. En este caso las consideraciones incluirían

el profesionalismo, la experiencia y la membresía de un empleado.

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La estructura también podría considerar el grado de estudios de los trabajadores, su experiencia laboral y las características demográficas, por ejemplo, la edad, los valores laborales, las etapas de la vida y la carrera, el compromiso y otra actitudes, así como las variables de su personalidad.

Las organizaciones que funcionan en muchos países probablemente tienen empleados con diferentes antecedentes culturales y las correspondientes diferencias de experiencias, valores y formación académica. Reconciliar las diferencias de las perspectivas, así como aprovechar las opiniones diferentes, se convierte en un gran reto cuando se diseñan organizaciones. La transferencia de capacidades y la traducción de los conocimientos, de un lugar a otro, ocurre más fácilmente con las estructuras de productos o proyectos, en cuyo caso las personas están acostumbradas a trabajar con grupos diversos, que en las estructuras funcionales. Las estructuras de red ofrecen más oportunidades para aprovechar la sinergia derivada de diversos países y

de aplicarla para que la organización matriz sea más competitiva.

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LAS METAS, LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO

Las metas y la estrategia de la organización también influye en la estructura efectiva que se elige. Los ejecutivos deben identificar primero las metas y la estrategia de la organización y , después , elegir el diseño apropiado.

LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN

Las metas son los resultados deseados de las actividades y los comportamientos de las personas y las organizaciones . Concentran la atención, ofrecen la lógica para organizar las actividades, brindan un parámetro para evaluar el desempeño, legitiman el comportamiento de las personas y la organización y ofrecen una identidad para la persona. Comunican la filosofía y las intenciones de la alta gerencia y motivan a las persona para alcanzar metas. Los primeros estudios de la formación de las metas decían que esta se daba en tres pasos: -Primero, conforme las coaliciones negocian las metas, los grupos que están compitiendo van induciendo a los otros grupos , de tal manera que sus propias metas predominen-Segundo, los líderes de las coaliciones tratan de fortalecer y aclarar la meta tratando de satisfacer, cuando menos mínimamente, la meta de todos los miembros de la coalición-Tercero, los líderes y miembros del grupo adaptan las metas o la meta con el propósito de que ésta refleje su experiencia.

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Otros teóricos consideran dos pasos:

-Identificar las limitaciones a la operaciones de la organización

-Determinar lo que la organización puede y debe lograr dadas estas limitaciones.

El proceso de formación de metas tampoco es sencillo. Las organizaciones

constantemente tienen problemas para especificar metas claras, satisfactorias y responsables.

La diversidad de las metas, es otro aspecto que los administradores deben tener en cuenta, dado que no todas las organizaciones tiene las mismas metas. Los administradores primero deben identificar las metas de todas las partes de la organización y después elegir la estructura que tenga mayores probabilidades de facilitar

su realización.

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CLASIFICACION DE DRUCKER

TIPO DE META

Posición en el

Mercado

Innovación

Productividad

Recursos físicos

Y financieros

Rentabilidad

DEFINICION

La posición de la organización en el

Mercado. Calidad y participación

El valor del desarrollo de productos

Nuevos

El nivel de producción de toda la

Organización

La naturaleza y la cantidad de recursos usados para el desarrollo y la producc. De productos

La utilidad y el rendimiento sobre la

Inversión.

EJEMPLO

Llegar a ser líder de ventas de maquinas de escribir portátiles.

Desarrollar dos productos

Nuevos

Aumentar la producción de calzado 40%

Abatir los costos de materias prima 10%

Aumentar la utilidad 5%

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Estas tipologías una lista de la mayor parte de los

tipos de metas que eligen las organizaciones.

TIPO DE META

Social

Producción

Sistema

Producto

DEFINCIÓN

Crear y mantener valores culturales mediante la producción de bienes y servicios.

Tipos y cantidades de productos producidos

El funcionamiento del sistema de una organización independiente de su producción de bienes y servicios.

Características especificas de bienes o servicios.

EJEMPLO

Aumentar la cantidad de gerentes en los consejos de organización caritativas

Aumentar la producción 10%

Introducir un proyecto de estructura

Desarrollar una línea de colonia para hombre.

CLASIFICACION DE PERROW

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CLASIFICACION DE GROSS

TIPO DE META

Producción

Adaptación

Administración

Motivación

Posición

DEFINICION

Tipos y niveles de producción

Lo que contribuye a la capacidad Para responder a los cambios del Entorno

Producción, actividades y estilo

De los gerentes.

Fomentar la motivación de los

Empleados.

Lo relacionado con cada uno de los Empleados de la organización

EJEMPLO

Sumar tres productos a la línea de productos

Duplicar el personal de I y D.

Aumentar la cantidad de tiempo que destinan los gerente a actividades de planeación.

Introducir un programa de incentivos

Aumentar la autonomía

ligada a cada empleado.

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La incompatibilidad de las metas. Dado que las organizaciones con frecuencia tienen muchas metas, estas pueden estar contrapuestas, por ejemplo las metas de la innovación y la productividad o las metas sociales y de producción.

Por consiguiente, a efecto de definir las metas de la organización se requieren muchos, actos muy complejos, que tienen el propósito de conciliar las metas contrapuestas. De lo contrario se puede presentar en deslizamiento disfuncional de las metas, en cuyo caso las personas o los grupos distraerían su energía de las metas originales de la organización y la dirigirían a otras metas.

Las estructuras organizacionales deben facilitar la

realización de las metas.

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LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

La estrategia de la organización, incluye su misión básica, su propósito y su meta, así como los medios para alcanzarlas, también influye en su estructura. Hay un esquema que clasifica a las organizaciones dentro de uno de cuatro tipos estratégicos.

-Las defensoras son organizaciones que tienen una parte importante del mercado y tratan de conservar esa parte, por ejemplo Toys “R” US. Las compañías de este tipo, enfatizan la producción y el control de costos, en lugar de buscar productos nuevos. La estructura resultante suele ser relativamente burocrática, subraya una gran diferenciación horizontal, el control centralizado, una jerarquía elaborada y una gran formalización.

-Las exploradoras encuestan y desarrollan productos y mercados nuevos. Enfatizan la innovaciones y la veloz introducción de productos nuevos. Probablemente Minnesota Mining Manufactury Company (3M) tenga esta estrategia. Estas organizaciones requieren una estructura más orgánica, con menos división del trabajo, más flexible y toma de decisiones y control más descentralizados. Con frecuencia 3M

compra compañías pequeñas y las incorpora, intactas, a su organización.

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-Las -Las analizadorasanalizadoras combinan las características de las defensoras combinan las características de las defensoras y las exploradoras. Entran a mercados nuevos e introducen y las exploradoras. Entran a mercados nuevos e introducen productos nuevos como las exploradoras. Asimismo mantienen la productos nuevos como las exploradoras. Asimismo mantienen la eficiencia como las defensoras. Esta estrategia requiere una eficiencia como las defensoras. Esta estrategia requiere una estructura híbrida, que tenga un control moderadamente estructura híbrida, que tenga un control moderadamente centralizado y fomente tanto la flexibilidad como la estabilidad. centralizado y fomente tanto la flexibilidad como la estabilidad. Muchos bancos combina los elementos de las estructuras de Muchos bancos combina los elementos de las estructuras de productos y de funciones.productos y de funciones.-Las -Las reactivasreactivas diseñan sus estrategias basándose de lo que han diseñan sus estrategias basándose de lo que han hecho otros que están en el mercado. Estas compañías pueden hecho otros que están en el mercado. Estas compañías pueden perseguir una de las otras tres estrategias en forma incidental, perseguir una de las otras tres estrategias en forma incidental, pero muchas veces lo hacen equivocadamente y, por pero muchas veces lo hacen equivocadamente y, por consiguiente, su desempeño es poco eficaz. Los fabricantes de consiguiente, su desempeño es poco eficaz. Los fabricantes de clones de la PC de IBM, por ejemplo no se concentran en la I y D clones de la PC de IBM, por ejemplo no se concentran en la I y D sino que usan una producción más eficiente para socavar a los sino que usan una producción más eficiente para socavar a los pioneros más innovadores. Ninguna estructura específica encaja pioneros más innovadores. Ninguna estructura específica encaja

con esta estrategia.con esta estrategia.

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GRACIASGRACIAS

Como estructurar organizaciones adaptables y sensibles

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