METODOLOGÍA HAY PARA ESTRUCTURAR CARGOS

La Metodología HAYde Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas

La Metodología HAY de Evaluación de Puestos por Perfiles y Escalas


Hay Group concibió su Metodología de Evaluación de Puestos de Perfiles yEscalas a comienzos de la década del ’50. Sus raíces se encuentran en losmétodos de comparación de factores en los cuales Edward N. Hay había sidopionero. En su forma evolucionada, se ha convertido en el proceso masutilizado para evaluar puestos gerenciales, profesionales y técnicos. Seemplea en mas de 9.000 empresas comerciales, industrias y de servicios, y eninstituciones sin fines de lucro, en 44 países.

Hay Group fue fundada en 1944. Si bien habían existido diferentes tipos deprocesos de evaluación de puestos, anteriormente se aplicaban en granmedida a puestos de empleados de oficinas y obreros. “Edward N Hay yAsociados”, la empresa fundadora, no sólo pensó que tenía un enfoque mejorcon su propio método de comparación de factores, sino que la Metodologíapodía aplicarse con eficiencia a todos los puestos, fuesen gerenciales, desupervisión o de empleados de oficina. Era éste un concepto bastante audazen momentos en que pocos gerentes pensaban que sus puestos podrían serdescriptos y mucho menos evaluados.

Las escalas de guías se crearon en 1951, a raíz de una situación planteada conun cliente. Los consultores habían dirigido al comité de Alta Gerencia de unaempresa en la aplicación de la Metodología de Comparación de FactoresHAY. La junta de revisión estaba satisfecha con los resultados, pero no podíacomprender las razones que permitían la comparación entre los diferentespuestos de diferentes áreas. Como dijo uno de los integrantes: “Dígame otravez sobre que premisas concretas se comparó este puesto de ventas con esepuesto de producción.” Era obvio que sería inútil repetir la explicación de losprincipios de comparación de factores. Lo que se necesitaba era un registroescrito que pudiera usarse en aquel momento y en posteriores oportunidades

y que demostrase con exactitud las consideraciones descriptivas y los parámetros cuantitativosque se tomaban en cuenta en cada evaluación. Esto obligó a buscar las razones básicas,organizadas en algún tipo de orden racional, en forma progresiva. Así surgieron las escalas. Esimportante destacar que la creación surgió a través de un proceso inductivo a partir desituaciones reales. Requería un profundo conocimiento de los puestos de las organizaciones y delas técnicas de comparación de factores.

Los creadores de la Metodología de Perfiles y Escalas hicieron cuatro observaciones defundamental importancia:

1. Si bien eran muchos los factores que podían tomarse en cuenta (en realidad, algunosmétodos tenían docenas de ellos), los más significativos podían agruparse en el conocimientorequerido para desempeñar un puesto, la clase de pensamiento necesario para solucionar losproblemas que el puesto debe resolver y las responsabilidades asignadas al mismo.

2. Los puestos podían clasificarse no sólo por orden de importancia dentro de la estructura deuna organización, sino que también podían determinarse distancias entre rangos, o entredistintos aspectos de los puestos.

3. Los factores aparecían agrupados en patrones que parecían ser propios de ciertos tipos depuestos.

4. El proceso de evaluación de puestos debe centrarse en la naturaleza y requerimientos delpuesto en si y no en la capacidad, antecedentes, características o salario del titular del puesto.


Hay Group desarrolló una sistematización de tres factores con un total deocho elementos.

Competencia (Know-How)La suma de todo tipo de conocimientos, capacidad o habilidad,independientemente de la manera en que se han adquirido, requerida paradesempeñar satisfactoriamente el puesto. En este factor, se pueden distinguirlos siguientes elementos:

Procedimientos prácticos, técnicas especializadas o conocimientos deactividades y funciones empresariales, así como disciplinasprofesionales o científicas.

Integración y coordinación de funciones y recursos más o menosdiversificados dentro de la organización a nivel operativo o deasesoramiento. Esto comprende de alguna manera aptitud para:Planificar, Organizar, Ejecutar, Controlar y Evaluar.

Habilidades requeridas para la interrelación con terceros.

Solución de problemas (Problem Solving)La aplicación de la Competencia (Know-How) requerida por el puesto paraidentificar, definir y encontrarle solución a los problemas. “Se piensa con loque se sabe”. Esto se aplica aún en los trabajos más creativos. La materiaprima de todo pensamiento es el conocimiento de hechos, principios ymedios. Por tal motivo, se trata de la SOLUCION DE PROBLEMAS, comoun porcentaje de la COMPETENCIA. La Solución de Problemas tiene dosdimensiones:

El ámbito o marco de referencia en el que se piensa.El desafío o complejidad del pensamiento requerido.

El Método de Perfiles y Escalas

Responsabilidad (Accountability)La capacidad de responder por las acciones y decisiones que se toman en un puesto y por lasconsecuencias que ello pueda tener para la organización, representa el efecto del puesto en losresultados finales de la organización. Tiene tres elementos:

Libertad para Actuar: El grado de dirección, orientación, guía y control que ejerce elpuesto.

Impacto: La forma en que el puesto afecta los resultados.

Magnitud: Aquella porción de la organización afectada por la acción y resultados delpuesto. Por lo general, la magnitud está reflejada por las magnitudes económicas queafecta.

Un cuarto factor, denominado Condiciones de Trabajo, se utiliza, cuando los peligros, el medioambiente desagradable y/o exigencias físicas en especial, son elementos significativos en lospuestos.

Debe destacarse que en los Estados Unidos, donde tuvo origen la Metodología, existe una Ley deRemuneración Equitativa del año 1963, que contiene una referencia a comparaciones entrepuestos sobre la base de la “habilidad, esfuerzo y responsabilidad” que se correspondenotablemente con los factores HAY de 1951. Ambos, por supuesto se originaron en el mismocúmulo de conocimientos, sobre lo que tiene de común y medible el contenido de un puesto.

Dentro de la estructura de definición de cada factor, existen escalas semánticas que reflejan losgrados de presencia de cada elemento. Cada escala, con excepción de Solución de Problemas,puede y debe expandirse para reflejar el tamaño y la complejidad de la organización a la que seaplica. El lenguaje de las escalas, desarrollado minuciosamente a través de muchos años yaplicado a muchos cientos de miles de puestos de todo tipo, se ha mantenido relativamenteconstante en los últimos años, pero se modifica cuando corresponde para reflejar la naturaleza,carácter y estructuras propias de cada organización en particular.



Para cada factor, el juicio de valor de un puesto se refleja por medio de un númeroúnico. El valor del número es significativo, pero por el momento es la secuencia de losnúmeros lo importante. Los números aumentan en una progresión de 15%. Esto sigueel principio general de escalas psicométricas derivado de la Ley de Weber: “Alcomparar objetos, percibimos no la diferencia absoluta entre ellos, sino la relaciónentre la diferencia y la magnitud de los dos objetos comparados”. Además, para cadatipo de diferencia física percibida, el grado de diferencia requerida para que seaperceptible tiende a ser un porcentaje constante específico. El concepto de “diferenciamínima perceptible” se adaptó para las escalas y se fijó en un 15%. Específicamente seobservó que, al comparar dos puestos similares en relación con cualquier factor enparticular, el Comité de Evaluación debía percibir una diferencia de por lo menos 15%para lograr un acuerdo grupal de que el puesto “A” era mayor que el puesto “B”.

La relación entre las escalas numéricas de las tres tablas es más significativa que losnúmeros absolutos en sí mismos. Antes de existir las escalas se observó que lospuestos tenían formas o perfiles característicos conocidos por los gerentes, quienespodían describirlos sin dificultad si tenían el lenguaje necesario para hacerlo. Alagrupar los elementos que integran cada puesto en los factores Competencia (Know-How), Soluciones de Problemas (Problem Solving) y Responsabilidad(Accountability) se les proporciona el lenguaje adecuado.

Los distintos perfiles de puestos podían caracterizarse como:

“Ascendente”, cuando la Responsabilidad (Accountability) tiene peso superior a laSolución de Problemas.

“Nivelado” o “Plano”, cuando estos factores son exactamente iguales.

“Descendente”, cuando la Responsabilidad (Accountability) es inferior a laSOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

Si bien todos los puestos por definición, deben tener algo de los tres factores, lascantidades relativas de cada uno de ellos pueden variar significativamente. Por lotanto, no solo debía aparecer uno de los tres perfiles, sino que, además, debía teneruna clara correspondencia con la realidad de cada puesto.

Así, un puesto ascendente era aquél en el que los resultados que debían lograrse eran una característicarelativamente más importante que el pensamiento intensivo, es decir un puesto para “hacer”. Un puestodescendente era aquél en el que uso del conocimiento a través del pensamiento, tenía más peso que laresponsabilidad por los resultados obtenidos, es decir, un puesto para “pensar”. Un puesto nivelado, eraaquél en el que “pensar” y “hacer” estaban equilibrados.

Por ejemplo en el contexto de una empresa comercial en general, un puesto de ventas o de producción, seríaun típico ejemplo de puesto ascendente de “hacer” en el que el énfasis esta firmemente en los resultados,con metas y presupuestos específicos y cuantificables. Un químico dedicado a la investigación básica o unanalista de mercado que estudia los hábitos alimenticios de los adolescentes ocuparían típicos puestosdescendentes o de “pensar”, en cuyo caso el énfasis radicaría más en la recopilación y análisis de lainformación, que en la acción basada en los resultados de los estudios. Un Gerente de Personal, ocuparía untípico puesto nivelado caracterizado por la necesidad tanto de desarrollar información que otros usarían(recomendar nuevas políticas salariales), como responder por resultados, (la precisión de la nómina).

El concepto de “Perfil” en la Metodología HAY de Perfiles y Escalas, controla el peso relativo de los tresfactores. Es decir, los patrones numéricos de las Escalas se establecen de manera que su uso correcto asignepuntos para los factores en forma tal que, cuando se les ordene para un puesto en particular, resulte enperfiles válidos.

Es muy importante destacar que la Metodología dePerfiles y Escalas, tiene la particularidad única debrindar al Comité de Evaluación, dos medios paradeterminar la exactitud de la evaluación de cualquierpuesto. En primer lugar, permite comparar los puntosdeterminados para un puesto en particular, enrelación a puestos similares y a puestos claramentesuperiores con inferiores. En segundo lugar,basándose en la naturaleza que el Comité consideratiene el puesto, puede analizar la composición de lostres factores y emitir un juicio sobre la probablevalidez de evaluación.



El perfil debe tener sentido para que se acepte una evaluación. El valor relativo delpuntaje y el perfil, deben ambos tener sentido para que se acepte una evaluación.

La observación final que condujo, a la creación de las Tablas es que los puestos debenmedirse independientemente de las personas que los ocupan. Otra condición,también presente desde el comienzo, era que el sueldo que recibía el titular del puestoo el sueldo de mercado para tales puestos, no tenían relación alguna con suevaluación. Nunca se tomó en consideración el talento, educación, etc. Del ocupantedel puesto, así como tampoco su sexo, edad, origen étnico, condiciones físicas ocualquier otro atributo personal. Los juicios se debían emitir únicamente con el objetode ordenar jerárquicamente los puestos en función de la organización y suscaracterísticas y marcar las distancias entre los rangos, es decir, establecer laimportancia relativa de los puestos.

Durante los años transcurridos desde 1951, los principios fundamentales de laMetodología de Perfiles y Escalas se han mantenido intactos, si bien ha habidomuchos ajustes en el lenguaje y la aplicación. La investigación de los elementosremunerables del contenido de todo puesto no se ha detenido aún quedan detalles quedeben pulirse. Por ejemplo: la “concentración” mental requerida por el puesto, ¿es unelemento discreto y mensurable? ¿El trabajar con muchas otras personas en una granoficina sin ventanas, es desagradable comparado con la mala calidad de algunosambientes de fábricas? ¿Deberían asignarse a los gerentes, al igual que a los obreros,puntos de CONDICIONES DE TRABAJO por trabajar en minas de carbónsubterráneas o peligrosas? ¿O por viajes frecuentes?

Si se reflexiona sobre el material presentado hasta ahora, específicamente en: (a) El“dimensionamiento” de las Tablas (ajustar el tamaño de las escalas a cadaorganización en particular), (b) La modificación del lenguaje de la escala para querefleje el carácter y la estructura de la organización y (c) El absorver nuevainformación de los requisitos del contenido de los puestos, se entiende muyclaramente que la Metodología de Escalas y Perfiles es un proceso y no unaherramienta fija como un instrumento de medición. Aún más, es un proceso demedición relativo, y no absoluto.

Las bases de la Metodología de Perfiles y Escalas, son en conclusión:

1- Todo puesto existente en el contexto de una organización requiere una cierta cantidad de Competencias (Know-How), Solución de Problemas (Problem Solving) y Responsabilidad (Accountability).

2- Recibiendo un adiestramiento adecuado cualquier grupo de personas que forme parte de una organización y la conozca, puede desarrollar y aplicar, en forma consistente y con consenso, las escalas que reflejan los grados de esos factores.

3- La Metodología de Perfiles y Escalas producirá un orden jerárquico relativo y una medición de las distancias relativas entre los puestos, de forma tal que la organización la aceptará como el reflejo de su propia percepción de la importancia relativa entre los puestos.

4- El resultado de la medición no depende del tiempo y será válida hasta que se produzca un cambio fundamental en la naturaleza de los puestos y en su interrelación, lo cual define la estructura de la organización.

Como proceso guiado y controlado mas por principios que por reglas y escalas inmutables, la Metodologíade Perfiles y Escalas se puede adaptar a las características especificas de diferentes puestos yorganizaciones en entornos cambiantes.

Si estas bases no fueran las correctas, la Metodología de Perfiles y Escalas no sería, cuarenta años después,cada vez más utilizada en un mundo sumamente cambiante. Muchas organizaciones se han basado en esteproceso por más de 10 años, llegando algunas, hasta más de 25 años. Han aplicado la metodología ensucesivas y numerosas re-organizaciones en divisiones de productos y servicios completamente nuevos, enprolongados períodos de gran crecimiento y en medio de grandes cambios sociales y legales. Aunque laMetodología de Perfiles y Escalas se diseñó para organizaciones empresariales, comerciales, industriales yfinancieras, las bases se han demostrado válidas para prácticamente todo tipo de organización. Entre losusuarios que aplicarían la Metodología desde hace tiempo, se cuentan instituciones sin fines de lucro,organizaciones profesionales, benéficas y culturales, organismos gubernamentales y estatales, municipales,escuelas, universidades, y hospitales en todo el mundo. Si bien la Metodología aplica especialmente a lospuestos gerenciales y técnicos, también se utiliza ampliamente para evaluar puestos de oficina y cada vezcon mayor frecuencia para puestos de nivel obrero.

El objetivo de la aplicación de la Metodología, es ubicar todos los puestos deuna organización en una secuencia que representa el orden y grado dedificultad de cada uno de ellos y su importancia dentro de la organización.

La implementación de la Metodología de Perfiles y Escalas se efectúade la siguiente manera:

1- Una vez estudiada la organización, se selecciona y dimensiona un juego deTablas de Evaluación y se efectúan, como paso inicial, las modificacionesadecuadas en el lenguaje, en caso de ser necesario.

2- Se selecciona una muestra de puestos de referencia que cubran todos losniveles, funciones y unidades de la organización en las que se evaluarán lospuestos.

3- Se preparan descripciones de los puestos que una vez aprobadas por eltitular del puesto y su superior, se aceptan para su evaluación.

4- Se selecciona un Comité de Evaluación de puestos para evaluar la muestrade referencia. El criterio habitual para la integración de tales comités, es quesus miembros a) representen distintas áreas de línea y apoyo (staff), b) tenganaproximadamente el mismo nivel o jerarquía dentro de la organización, c)ocupen puestos superiores a los que se evaluarán y d) estén lo suficien-temente familiarizados con la organización total como para comprender nosólo sus objetivos y estructura, sino también sus valores. Participa unapersona del área de personal, bien como miembro formal del Comité, o comoencargado de su coordinación.


Implementación del Método de Perfiles y Escalas

Si bien el grupo de especialistas de la empresa en materia de remuneraciones, sería el que estátécnicamente más capacitado para implantar el programa de evaluación de puestos, se hademostrado que es más útil usar un grupo de personas no especializadas en la etapa de evaluaciónde puestos de referencia. Dado que el Comité dedicado a esta tarea está sentando las bases yerigiendo la estructura de referencia para todas las evaluaciones que se realizarán en el futuro, esimportante que se reflejen los valores de toda la organización en general. La mejor forma delograrlo es a través de personas que trabajan en los distintos departamentos y divisiones y losconocen, y que deberán vivir con los resultados que generen.

Un Comité cuyos integrantes han sido elegidos de entre el personal de los departamentos deFinanzas, Ingeniería y Producción (entre otros) y que deba acordar, por ejemplo, el valor internorelativo de un Analista de Finanzas, un Ingeniero de Proyecto y un Supervisor de Producción, esde incalculable importancia para lograr la credibilidad del programa.

5- El Comité de Evaluación trabaja bajo la dirección de un Consultor de Hay Group que cumplelas funciones combinadas de docente y facilitador. En un primer momento, el Consultor enseña lametodología dentro del marco de aprender-haciendo y luego pasa a un segundo plano comofacilitador a medida que el Comité desarrolla su habilidad.


6- El Comité evalúa cada uno de los puestos cuya descripción ha sidoaceptada como correcta. (Las descripciones que no cumplen con estoscriterios se envían a aquellos que las prepararon para que las mejoren).

Las instrucciones para los integrantes del Comité son claras y específicas:

a) Deben emitir juicios dentro del contexto de toda la organización engeneral y no de su propia unidad.

b) Si aceptan las descripciones, deben evaluarlas tal como están,independientemente del conocimiento que puedan tener sobre lacapacidad, desempeño, potencial o sueldo del titular del puesto o del valordel mercado del mismo.

c) Deben lograr una comprensión y aplicación común de las escalas dentrode los principios de la Metodología de Perfiles y Escalas (en la medida enque el Comité avanza y adquiere competencia, se resuelven los aspectosque pueden resultar problemáticos al inicio), especialmente relacionadoscon la semántica de la Tablas.

d) No se considera definitiva la evaluación de ningún puesto de la muestrade referencia hasta que se efectúe la evaluación de todos, es decir que laevaluación puede modificarse a medida que el Comité avanza en suaprendizaje y se convierte en un equipo coherente.

e) El Comité ha concluido su trabajo cuando todos están de acuerdo enque la lista total de evaluaciones tiene sentido aún cuando algún integrantepuede tener reservas sobre algunas de las evaluaciones en particular.

7- En la mayoría de los casos, existe algún tipo de revisión formal a cargo de un Comité integradoal efecto, por personas de un nivel de autoridad superior, que actúan como un Comité de Control.El Comité procesa toda nueva información sobre el contenido de los puestos hasta que esténtotalmente satisfechos con los resultados, finalizando así la etapa de evaluación de los puestos dereferencia.

8- Se evalúan entonces todos los puestos restantes. Según sea el tamaño, complejidad y culturade la organización, existen diferentes formas de llevar a cabo esta etapa. Entre ellas, puedennombrarse las siguientes:

a) El Comité original que evaluó los puestos de referencia puede asumir toda la tarea.

b) Se pueden designar varios comités y los resultados que produzcan serán conciliados por elComité que evaluó los puestos de referencia y por el Comité de Control.

c) Se pueden designar varios expertos en evaluación de puestos (o formar equipos muyreducidos) para llevar a cabo las evaluaciones de grupos de puestos con los resultadossupeditados a la revisión del jefe del Departamento o de División y a la conciliación del Comitéde Control.

Resultará aceptable todo medio que mantenga la credibilidad del proceso de evaluación dentrode la cultura de la organización.

Implementación del Método de Perfiles y Escalas


Una vez obtenidas y aprobadas las evaluaciones finales, una de susaplicaciones más comunes, es servir de base para estudios de remuneración(más adelante se mencionarán otros usos).

Equidad Interna

Si graficamos el sueldo que percibe el titular de cada puesto con los puntosasignados a éste, se obtendrá un diagrama de dispersión como el que sepresenta en la figura 2, es decir que cada punto dibujado en el diagramarepresenta el puntaje asignado al puesto y el sueldo del titular. Esto puedehacerse con sucesivos diagramas de dispersión para Sueldo Real, PuntoMedio de la escala de sueldo asignada al puesto que ocupa el titular, o Re-muneración Total Real en efectivo (es decir Sueldo más Bonificaciones oIncentivos en efectivo). Para esta explicación, usaremos sólo el Sueldo Realfijo.

A través del diagrama de dispersión trazamos entonces una Línea deTendencia Central (*), que se convierte en la “Línea de Práctica de Pago”,como se muestra en la figura 3. En la medida en que la población sea relativa-mente homogénea, la dispersión del diagrama será moderada y una únicalínea recta constituirá una representación satisfactoria de la relación mediaentre el peso (expresado en puntos) y el sueldo del puesto para la poblaciónen su totalidad.

Si la dispersión es grande, se obtendrá un diagrama de dispersión como el que se presenta en laFigura 4. Aún cuando se puede trazar una línea de tendencia central, la existencia de unadispersión excesiva sugiere que la población es heterogénea y se requiere un análisis masexhaustivo.Por medio de hipótesis sucesivas, se busca la razón de tal dispersión. Si procedemos a codificarlos puntos en el gráfico, digamos “X” para los puestos de la División A de Alta Tecnología y “O”para puestos de la División B de Productos Discontinuados, las cosas se aclaran: Camufladas enla totalidad, hay estructuras de sueldos múltiples como las que se resumirían en la Figura 5.

Es decir, si graficáramos diagramas de dispersión separados para la División A y la División B,hallaríamos que sus líneas de prácticas salariales son diferentes. En otras palabras, los sueldosque se pagan en la División A son más altos que los que se pagan en la División B con los mismospuntajes. ¿Es deliberada esta diferencia? ¿Es el resultado de la generosidad, o de la falta degenerosidad, de los Jefes de División? ¿Es resultado de sistemas salariales mal manejados oimposibles de manejar?

Uso de las Evaluaciones en el Análisis de las Remuneraciones

*Una o más líneas rectas, trazadas visualmente o calculadas por el método de los cuadradosmínimos es lo adecuado y ha demostrado ser práctico y tener sentido, dado que ambos ejes sonescalas geométricas. Se ha mencionado ya que los puntos de los Cuadros Guía aumentan en unaescala incrementada del 15% compuesto. También se piensa en el sueldo como una escala deincremento porcentual dado que uno otorga, p.e. un incremento del 8% que llega a, digamos $2.400 en lugar de otorgar una suma predeterminada y averiguar luego qué, porcentajerepresenta.


Si la graficación se realizase sobre la base del sexo y de la División, las “X”serían siempre los puestos de la División A, pero las “O” podrían no ser lospuestos de la División B, sino los correspondientes a las mujeres en toda laorganización. Puesto que las evaluaciones de los puestos se efectuaron sintener en cuenta el sueldo, sexo, división o elemento alguno que no fuese elcontenido del puesto, la variable dependiente es el sueldo. Una mayorcantidad de dinero para las “X” podría ser una decisión deliberada yadecuada para la División A, pero ¿Cuál es la explicación para las “O”?Podrían indicar una costumbre inaceptable y, tal vez, arbitraria, lo quedependerá de los hechos en particular.

La esencia de este tipo de ejercicio analítico es demostrar que existe unmedio de buscar patrones salariales que de otra manera no seríanobservables. Una vez que se ha comprendido lo que puede estar escondido enel cúmulo de datos, la dirección puede prestar atención a sus conocimientossobre lo que existe y al desarrollo de la estrategia salarial que desea aplicar.Si bien no es probable que elija realizar discriminaciones salariales con lasmujeres, podría haber muchas razones para tener, o no, líneas múltiples desueldos en las diferentes divisiones.

La figura 6 ilustra las Líneas de Tendencia Central con un quiebreascendente, es decir, que los puestos de nivel superior tienen una mayor tasade crecimiento de sueldos por puntos. Se trata de un tipo de heterogeneidaddiferente que podría reflejar diferentes prácticas salariales para laspoblaciones de personal gerencial o técnico.

La Figura 7 ilustra un quiebre descendente, es decir, que los puestos con lospuntajes más altos tienen una menor tasa de incremento por punto. La uniónde las líneas de prácticas salariales podría ser el nivel de puestos en donde seintroduce el plan de bonos gerenciales.

Si esta hipótesis es correcta, entonces la Figura 8 podría ser lo que se obtendría si graficáramos laremuneración total en efectivo. El grupo de nivel inferior recibe únicamente sueldo, es decir, elsueldo es equivalente al total en efectivo. El agregado de incentivos al grupo de nivel superiorproduce una discontinuidad y, al mismo tiempo, una línea de práctica más alta para los gerentes.

Una adecuada aplicación de la Metodología de Perfiles y Escalas constituye una herramientaadecuada para analizar el grado de consistencia interna en el programa salarial existente y lavalidez y pertinencia de prácticas salariales disímiles. Si bien a primera vista podría parecer quela perfecta uniformidad interna es la meta de toda administración salarial justa, se debe tener encuenta la advertencia de Ralph Waldo Emerson. “La consistencia necia es el duende de lasmentes estrechas”.



La equidad interna, o la simple justicia, requiere que el sueldo y el valorinterno del puesto sean consistentes sólo en las poblaciones homogéneas, aúncon lo deseable que pudiera ser para todos los puestos, funciones y divisionesde todas las ubicaciones de una empresa. La simple lógica indica, porejemplo, que el mismo trabajo administrativo de apoyo, con los mismospuntos, probablemente reciba diferentes sueldos en efectivo en diferentesubicaciones geográficas en vista de las diferencias extremas en el costo devida que puedan existir en distintos lugares del país. La existencia de un plande incentivos sólo para el nivel gerencial, romperá la continuidad de lo que deotra forma podría haber sido un programa de sueldos perfectamenteconsistente para toda la población de empleados. Periódicamente aparecenmercados dispares para diferentes puestos, funciones y tipos de empresa. Esnecesario reconocer y tratar estas realidades cuando aparecen.

Entonces, la tesis para desarrollar una estructura salarial eficaz y controlable,es que siempre debe reconocer la diferencia entre el valor interno de unpuesto y los mercados salariales externos. Como en cualquier fenómenocomplejo, así sea una estructura de pago o una mezcla química, uno debe sercapaz de identificar los componentes para poder entender y manejarla inteli-gentemente. Con un punto de partida firme, es decir, puntos cuidadosamenteasignados que reflejen el valor interno del puesto, la organización puede conconocimiento e intención estratégica, crear estructuras salariales racionales,competitivas, controlables, así como eficientes desde el punto de vista decostos, y que motiven al personal.



Para comparar las prácticas salariales con las de otras organizaciones, lospuntos de evaluación de los puestos deben convertirse a una escala standard.El proceso de conversión realizado en forma sumamente cuidadosa porconsultores muy especializados, es directo y cumple su función en la medidaen que la organización haya respetado los principios básicos de la evaluacióny haya aplicado en forma uniforme, la metodología a todas sus unidades yfunciones.

Con un escala standard, las líneas de remuneraciones son comparablesdirectamente entre una y otra organización. Hay Group facilita este procesopublicando periódicamente las Líneas de Sueldos Base y Remuneración Totalen Efectivo del mercado en sus Encuestas Salariales (codificadas y ordenadasde manera de proteger la confidencialidad de cada participante).

Así, de la misma forma en que una organización puede comparar susprácticas salariales internamente en su estructura, también puede compararsecon segmentos o con la totalidad de organizaciones externas.

Para comparar su Línea de Práctica Salarial con las de otros que emplean laMetodología HAY, la organización dispondrá de un gráfico como el que sepresenta en la Figura 9.

Esta figura muestra la distribución de las líneas de prácticas salariales(Mercado Salarial) para: un grupo de organizaciones en “percentiles”, MD esla mediana o un 50 “percentiles”. Se presentan también los “percentiles” 10 y90, así como el primer y tercer cuartil (es decir, los “percentiles” 25 y 75).Basta con superponer su propia Línea de Práctica sobre la distribución paraque una organización pueda determinar, de una sola mirada, su posición en elmercado, como en la Figura 10.

Competitividad Externa

Como el número de usuarios de la Metodología HAY de Perfiles ha crecido, también lo ha hechoel mercado de base de datos. En consecuencia, esta base se puede segmentar en funciones,tamaños, tipo de negocios, etc. Para que la organización pueda compararse en diferentesmercados, Hay Group produce Estudios Salariales periódicos en unos 44 países, en su monedalocal.

Cuando se han hecho todas las comparaciones externas que se consideren de utilidad, porejemplo en Sueldo Base, en Remuneración Total en Efectivo, por segmentos, funciones, etc., laorganización puede posicionarse estratégicamente en el mercado salarial.

Los puestos seleccionados, representados por una o más líneas trazadas en los gráficos decomparación se tornan por medio de un simple cálculo, en un grupo de puntos medios yamplitudes de méritos. Así se logra analizar: a) La equidad interna: Los puntos medios de lossueldos se corresponderán exactamente con los puntos de las evaluaciones de los puestos aligual que b) La competencia externa: la organización se habrá posicionado, es decir habráevaluado su estructura de sueldos, a su juicio, con referencia al mercado o mercados adecuados.


Uno de los conceptos de moda en pensamiento gerencial contemporáneo degestión es el de “Sistema”, tanto en un “Sistema de información” como en un“Sistema de Compensación”. En términos sencillos, sistema es el ensamblajede las partes en un todo integrado que sirve de base a un objetivo de mayorenvergadura. En este sentido, el Sistema de Compensación requiere laspartes analizadas en este documento, es decir, un proceso para establecer elvalor interno de los puestos y la equidad interna de los salarios, y mediospara acceder y evaluar al mercado salarial.

No obstante, para que sea un sistema completo, hay más partes que agregar.Por ejemplo, debe haber procedimientos administrativos, planes deevaluación del desempeño y un plan de reconocimiento de méritos; un plande comunicaciones, el desarrollo e integración de los beneficiossocioeconómicos y elementos de pagos adicionales (por ejemplo, incentivos,etc.). Todo esto se debe integrar y administrar para apoyar la estrategia de losrecursos humanos de la organización que a su vez apoye el logro de los finesde la misma.

Sin embargo, cuando se estructura el Sistema de Compensación para apoyarel gran diseño general, se debe tener la certeza de que no se pasará por alto elpropósito que suena menos grandioso pero que es sumamente básico; lamotivación del personal cuyo impacto en la eficiencia organizacional, esbásico. Sin ella, simplemente las metas no podrán alcanzarse.

El Resultado Final:La Motivación del Empleado

La motivación del empleado es un resultado muy específico que debe buscarse a partir delSistema de Compensaciones. Es una realidad decir que la gente trabaja mejor cuando sabe qué seespera de ella. Después de todo, se puede considerar que un puesto es la interacción entre lasexpectativas de la organización y las intenciones y acciones del empleado. Una descripción de unpuesto bien realizada define el contexto en el cual existe el mismo y detalla sus responsabilidades,es decir, los resultados finales que habrá de lograr. La evaluación del puesto identifica y define sulugar en la organización. El sueldo correspondiente al punto medio asignado, el rango del méritoy los incentivos complementarios para premiar los logros individuales, unen las tres letras clavesde un sistema de remuneraciones: P-D-C, es decir Puesto, Desempeño y Compensación.


Análisis y Diseño Organizacional es la disciplina para definir los puestos de la Organización ylos grupos de puestos en Secciones, Departamentos, y Divisiones, detallando como éstos serelacionan uno con el otro. La precisión y la objetividad del proceso de Evaluación de Puestos deHAY hace manifiesta la naturaleza y alcance de esas relaciones y ayuda a revelar hechos talescomo duplicación de trabajo, sobreposición de autoridad y vacíos de responsabilidad. Laevaluación de puestos puede ser usada para identificar y evaluar los cambios en la estructuraorganizacional que pudieran ser requeridos por la estrategia de la empresa.

La Evaluación. Planificación y Desarrollo del Recurso Humano pueden ser apoyados con laevaluación de los requisitos presentes y futuros de los puestos y las capacidades existentes ypotenciales de las personas, utilizando el mismo esquema de medición. Esto es posible porque lospuestos sólo pueden existir en términos humanos. Las diferencias entre las habilidades actualesdel individuo y los requisitos del puesto identifican las necesidades inmediatas de entrenamientoespecífico, de desarrollo de carrera y de reclutamiento. Las diferencias entre los requisitos futurosde un puesto y las capacidades potenciales de las personas facilitan la planificación del recursohumano bis-a-bis los planes estratégicos, objetivos y estructuras a largo plazo de la organización.

El cumplimiento de las premisas destinadas a otorgar similaresoportunidades laborales ha cobrado importancia y muchos países exigen elcumplimiento de tales pautas. El Método de Perfiles y Cuadros Guía, cuandose lo utiliza adecuadamente, brinda varias herramientas específicas paragarantizar el cumplimiento de tales principios y de sus objetivos. Susprincipales usos pueden resumirse de la siguiente manera:

Control del Progreso: La medición de los puestos permite al empleadoridentificar aquéllos de aIto contenido y valor dentro de la fuerza laboral. Conun sistema de medición de puestos demostrable y confiable, se hace posiblerealizar un control periódico del progreso relativo y absoluto de las personasen términos del valor de los puestos que ocupan.

Validación de los requerimientos de los puestos: Con la Metodología delos Cuadros Guía, el empleador puede definir los requisitos de los puestos ymedir y comparar con precisión su contenido y las diferencias salariales paraimpedir la discriminación. La razón es garantizar que los requisitos de lospuestos no estén aumentados artificialmente.

La Metodología HAY se ha usado en algunos países en juicios, recursosadministrativos y arbitrajes laborales para determinar el grado de equidadinterna de las remuneraciones. Además, se han usado los Cuadros Guía comobase para determinar los requisitos básicos de formación y capacidad en elreclutamiento y selección.

Otras Aplicaciones de laMetodología de Evaluación

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Hay Group es una empresa global de consultoría que trabaja con líderes para transformarestrategias en realidades.

Desarrollamos talento, organizamos personas para que sean más eficientes y lasmotivamos para que se desempeñen al máximo. Tenemos 79 oficinas en 44 países ytrabajamos con más de 7.000 clientes en todo el mundo.

Nuestros clientes provienen de sectores privados, públicos y sin fines de lucro, de todas lasindustrias principales representando desafíos comerciales diversos.

Por más de 60 años hemos sido reconocidos por la calidad de nuestras investigaciones y elrigor intelectual de nuestro trabajo. Transformamos nuestras investigaciones en ideasejecutables y proporcionamos a nuestros clientes perspectivas innovadoras sobre suorganización de la manera más efectiva para lograr los resultados deseados.

Nuestro enfoque está en hacer que se produzcan los cambios y en ayudar a que las personasy las organizaciones conozcan su potencial.

METODOLOGÍA HAY PARA ESTRUCTURAR CARGOS

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