UNIVERSIDAD LA SALLE NEZAHUALCOYOTL

UNIVERSIDAD LA SALLE NEZAHUALCOYOTLDIVISION DE ESTUDIOS POSGRADO

Asignatura: Administracin de Capital Humano

Maestrantes:

Ibarra Hernandez Hector Francisco.

Martnez Flores Genaro

Meja Gonzlez Vernica Pryssila.

Lpez Hernndez Roberto.

Snchez Arroyo Ana Laura.

Suarez Mendoza Fabiola.

Maestra: Ma. De Lourdes Bouchan Salinas.

Fecha: 15 de Marzo de 2014INDICE

II. DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 Perfil de la organizacin ...2

2.1.1.- Definicin. 2

2.1.2.- Caractersticas. .2

2.1.3.- Estructura organizacional. 3

2.1.4.- Polticas. .4

2.1.5.- Sistemas y Procedimientos ..6

2.2.- Principales polticas de capital humano ...8

2.2.1.- Captacin e integracin .9

2.2.2.- Mantenimiento .12

2.2.3.- Desarrollo y evaluacin. .12

2.3.- Enfoques administrativos para la definicin del puesto ...14

2.4.- Subprocesos del diseo organizacional. ...26

2.4.1.- Anlisis, descripcin y valuacin de puestos. .26

2.4.2.- Definicin de perfiles de puesto. 30

2.4.3.- Tendencias: El anlisis de puestos en un mundo sin puestos.30

Bibliografa ..32

II.- DISEO ORGANIZACIONAL2.1.- Perfil de la organizacin.

El perfil se define como las diferentes funciones y actividades a las que se dedica la organizacin, las necesidades que cubre con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla, adems de la imagen, el prestigio pblico y su posicin, que busca lograr en los mercados.

La misin le permite identificar la razn de ser de la misma y el impacto que busca o pretende desarrollar con las actividades que habr de realizar y de las cules permanecer durante toda su trayectoria.

2.1.1.- Definicin.Es un conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas cuya finalidad es producir bienes o servicios en beneficio, para cubrir necesidades de la sociedad.2.1.2.- Caractersticas.

Una estructura organizacional est diseada de manera que sea perfectamente clara para todos, quin debe realizar determinada tarea y quin es responsable por determinados resultados; de esta manera se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de tareas y responsabilidades, lograr un sistema de comunicacin efectivo en el que se lleve a cabo la correcta toma de decisiones y se promuevan los objetivos de la empresa.Es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura slida y estable, que pueda considerarse como el marco de trabajo en donde existan diversas unidades, cuyas funciones vayan de acuerdo con un esquema de trabajo previamente establecido, sugiere un orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte importante al organizar tareas consiste en crear ambientes acordes, y aptos dentro de los grupos de personas.Una organizacin formal es la constituida y estructurada conforme a los lineamientos y estndares legales establecidos por la Ley, consolidndose sobre bases administrativas slidas y formales.

Dentro de una organizacin formal se involucran decisiones clave como: la especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin, as como de la formalizacin de tareas.Existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: El trabajo, el cual es dividido por departamentos y reas de operacin.

Las personas son asignadas en cada puesto, segn sus capacidades y competencias.

Se crean ambientes agradables y acordes para los trabajadores.

Las relaciones internas son de respeto y responsabilidad entre los miembros de la organizacin, cuyo fin sea alcanzar los objetivos y metas.

2.1.3.- Estructura Organizacional.

Dentro de la estructura organizacional, los jefes de cada rea o departamento, as como de sus vnculos reportan vertical u horizontalmente a cada uno de sus superiores y/o subordinados, los resultados de todas y cada una de las funciones establecidas, y los logros obtenidos, segn los niveles jerrquicos, cuya finalidad es asegurar el funcionamiento, y operatividad, asegurndose que sean las ptimas para el crecimiento y desarrollo de la organizacin.Dentro del organigrama podemos identificar y clasificar a cada uno de los responsables y su cargo adems de las actividades que desempea en la organizacin, esto se refiere al cumplimiento de los objetivos y tareas.

Presidencia: Lic. Ernesto Cascante Espinoza. Gerencia General: Alberto Bonilla Mendoza.

Departamento Tcnico: Malkin Barrios Carrillo. Departamento Administrativo: Gerardo Lpez Ramrez. Gerencia Mercadeo: Ricardo Espinoza Gonzlez. Gerencia Contabilidad y Finanzas: Carolina Duarte Fernndez. Contratos: Genaro Martnez Flores

Finanzas: Hctor Hernndez Gonzlez2.1.4.- Polticas.

Las polticas de una organizacin son una declaracin de principios generales que la empresa se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices bsicas acerca del comportamiento que se espera de sus empleados y fija las bases sobre cmo realizar las actividades de la empresa.

Una buena poltica no debe de ocupar ms de una o dos pginas y no debe incluir detalles. Simplemente se deben enumerar las lneas generales que definen la filosofa de la empresa, como por ejemplo el compromiso de cumplir la legislacin, la voluntad de crear un buen ambiente de trabajo, la implantacin de sistemas de mejora continua, la definicin de objetivos ambiciosos, la necesidad de gestionar las actividades por procesos y de hacer caso a los lineamientos y procedimientos, la expectativa de minimizar el impacto ambiental mediante una buena gestin de los recursos, etc.

Una vez creada la poltica, sta debe quedar documentada y ser incluida en el Manual de Calidad o en el Manual Gestin Integral de la empresa. Adems, la poltica debe ser distribuida y conocida por los empleados, debe ser implementada y servir como punto de partida a la hora de redactar el resto de documentos de la compaa. Por ejemplo, si en la poltica se habla del cumplimiento de la legislacin, el resto de los procedimientos deben poner nfasis en que esto se cumple, de otro modo estaran incumpliendo ese principio marcado por la organizacin.Existen varios tipos de poltica en funcin de su alcance y departamento o rea:

Polticas generales: Son polticas que alcanzan a toda la organizacin y marcan sus lneas generales. Deben ser conocidas por todos y servir de gua. Una buena poltica general deber ser acorde con la estrategia fijada por la empresa y servir de referencia para la elaboracin del resto de polticas departamentales y especficas.Polticas departamentales: Son los principios a seguir de cada departamento o servicio. Las ms comunes son la Poltica de Calidad donde se fijan los principios y objetivos de calidad a alcanzar, la Poltica Medioambiental donde se habla de ser responsable y minimizar el impacto ambiental y la Poltica de Prevencin de Riesgos Laborales donde se habla de conseguir condiciones de trabajo dignas y minimizar los riesgos de accidentes, con el uso adecuado del equipo de proteccin.Polticas especficas: Este ltimo este tipo de polticas son reglas fijadas para las actividades y proyectos concretos, hechas a la medida de los mismos, normalmente estn ligadas a actividades productivas de la organizacin.Por ltimo, debemos tomar en cuenta que para alcanzar altos estndares de calidad productiva o de servicios, hay que considerar las normas internacionales llamadas ISO9001 de calidad e ISO14001 de gestin ambiental. Estas polticas deben tomarse en cuenta para nuestra organizacin pueda ser reconocida dentro de los mercados nacionales e internacionales por su alta calidad en los productos.Estas polticas deben ser comunicadas y seguidas por todo el personal. Adems estas polticas sern revisadas peridicamente para adecuarlas a la situacin actual y global donde se encuentre la compaa.2.1.5.- Sistemas y Procedimientos:

Actualmente los procesos administrativos consisten en la Divisin Organizacional y Procedimientos que se presentan para el cumplimiento de la gestin y la oportunidad de una Mejora continua en los procesos dentro de la estructura de toda la Empresa.

La alta direccin es la encargada de aprobar los organigramas estructurales, los estatutos, los objetivos y todas las funciones, para cada uno de los niveles gerenciales y departamentales, as como en las polticas, normas y procedimientos, que habrn de marcar la calidad y estndares de produccin, esto genera la divisin de actividades organizadas correctamente, la aprobacin e implantacin de presupuestos previamente establecidos para las unidades productivas de la organizacin.La existencia de manuales de procedimientos guas e instructivos propios de cada divisin o departamento que regulen los procesos que se llevan a cabo, tiene como finalidad verificar y monitorear el cumplimiento de cada una de las actividades, funciones y tareas que se realizan, as como tambin, la falta de un material que sirva como gua para el personal de nuevo ingreso, en donde se establezca el procedimiento a seguir o actividades a desarrollar y se delimiten las responsabilidades del personal y los usuarios que intervienen en el proceso de elaboracin de sus actividades.

Por tanto dentro de los procedimientos corporativos y dentro de la divisin organizacional se pretende realizar un diagnstico a travs de un anlisis procedimental de las actividades administrativas y productivas, que se llevan a cabo. El no cumplimiento de estos procesos administrativos influye negativamente en el desarrollo de la gestin, el mejoramiento continuo y en el cumplimiento de las normas de calidad establecidas con anterioridad.Adems de esto, el anlisis procedimental, se realizar con el fin de identificar de manera detallada el origen de los problemas que se presentan y plantear soluciones que se puedan poner en marcha a travs de un plan de accin con el objeto de minimizar o eliminar dichos problemas o conflictos que puedan afectar tanto al personal como a la productividad.

Conclusin.La existencia de prcticas administrativas no resuelven los problemas que puedan existir en una organizacin pero si son un medio usado para un trabajo ms organizado, metodolgico y eficiente en todo proceso. Por lo tanto, la ausencia de prcticas administrativas correctas a futuro podra generar las siguientes irregularidades: Tener un conocimiento errneo o incierto de las actividades que se realizan, la responsabilidad individual y los procesos que se llevan a cabo. Los procesos ejecutados perdern continuidad y coherencia a travs del tiempo. Alteraciones arbitrarias, ineficacia e ineficiencia en el trabajo del personal, y prdida de uniformidad en el registro de las operaciones, adems del mal uso de los recursos humanos, materiales y del tiempo.2.2.- Principales polticas de capital humanoLas polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas.

Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos humanos (figura 1) debe abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos siguientes: Poltica de provisin de recursos humanos

Polticas de aplicacin de recursos humanos

Polticas de mantenimiento de recursos humanos

Polticas de desarrollo de recursos humanos

Polticas control de recursos humanos

Figura 1 Polticas de recursos humanos

Figura 1 Polticas de recursos humanosLas polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las polticas pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuentas los objetivos de la organizacin. 2.2.1.- Captacin e integracinUno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto o la prestacin de algn servicio. Paralelos a los objetivos de la empresa, la administracin de recursos humanos debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son:

Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.

Crear mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.Para lograr esto, se lleva cabo el reclutamiento de personal qu es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems el reclutamiento tambin debe suministrar la seleccin de materia prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la organizacin.El reclutamiento-llevado a cabo tomando como base los datos sobre las necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organizacin consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la organizacin el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que la organizacin requiere, lo que el mercado de RH puede ofrecerle y tcnicas de reclutamiento por aplicar.

De ah se derivan las tres etapas: investigacin interna sobre necesidades, investigacin externa del mercado y definicin de las tcnicas de reclutamiento que se utilizarn.

Investigacin Interna. Este censo interno no debe abarcar todas las reas y niveles de la organizacin para conocer cules son sus necesidades de personal y cules son el perfil y las caractersticas que los nuevos miembros deben mostrar y ofrecer. En muchas organizaciones, esta investigacin interna se sustituye por un proceso ms amplio denominado planeacin de personal.Para aprovechar todo el potencial de realizacin, la organizacin necesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo que debe ejecutarse. En la prctica, esto significa que los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos con acierto. Para llegar a esto, se requiere un riguroso trabajo de planeacin de personal. Existen varios modelos de planeacin; algunos son genricos y abarcan toda la organizacin, otros son especficos para determinados sectores. Investigacin externa. Es una investigacin del mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y su consiguiente estudio. En esta clase de investigacin sobresalen dos aspectos importantes: la segmentacin del mercado de recursos humanos y la localizacin de las fuentes de reclutamiento.El proceso de reclutamiento. El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisin de lnea. En consecuencia, el rgano de reclutamiento no tiene ninguna autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el rgano que tiene la vacante no toma la decisin de llenarla. Dado que el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin de lnea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada, solicitud de empleado o solicitud de personal. Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o seccin.

Seleccin de personal. Se refiere a escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin.2.2.2.- Mantenimiento

El mantenimiento de los recursos humanos exige una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen los planes de compensacin monetaria, beneficios sociales e higiene y seguridad en el trabajo.

Recompensas y castigos. Para funcionar dentro de ciertos estndares de operacin, las organizaciones tienen un sistema de recompensas (incentivos para estimular ciertos tipos de comportamientos) y castigos (sanciones o penas reales o potenciales para impedir ciertos tipos de comportamientos), con el fin de limitar el comportamiento de las personas.

2.2.3.- Desarrollo y evaluacin.Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional, Representan inversiones efectuadas en las personas.

El entrenamiento, el desarrollo de personal y el desarrollo organizacional constituyen tres estados de amplitudes diferentes en el concepto de desarrollo de RH. En otros trminos, los dos primeros estratos tratan el aprendizaje individual, en tanto que el estrato ms amplio aborda la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones.

No se est interesado en el desempeo general, sino en el desempeo en el cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desempeo del cargo es situacional en extremo, vara de persona a persona y depende de innumerables factores condicionales que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar: una perfecta relacin de costo-beneficio. La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo.

Es un medio que permite localizar problemas de supervisin de personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc.

Conclusiones.

Las polticas de recursos humanos son una parte fundamental en todo el proceso de la administracin de personal, las polticas permiten definir procesos de reclutamiento y seleccin de personal acorde a las necesidades de los puestos requeridos por una organizacin, lo cual es el punto crtico al momento de reclutar y elegir el personal adecuado para las funciones a desempear dentro de una organizacin, el no contar con polticas que definan las acciones a seguir puede llevar a elegir personas no adecuadas y por tanto crear conflictos y el no cumplimiento de los objetivos planteados dentro de la organizacin.

2.3.- Enfoques administrativos para la definicin del puestoConcepto del puesto: La palabra puesto designa un conjunto de tareas especficas que deben ejecutarse y, por lo general, implica una relacin entre dos o ms personas.Concepto de diseo del puesto. El diseo de puestos es la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

Disear un cargo implica:

Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear (contenido del cargo)

Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos de trabajo)

Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)

Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)

En general, el diseo de los cargos en una empresa se encargan algunos organismos de ingeniera industrial o de organizacin y mtodos. Los cargos de las reas administrativas, financiera y mercadolgica son diseados generalmente por la gerencia respectiva.

El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.Modelos de diseo de los puestos. El diseo de puestos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.Modelo clsico o tradicional de diseo de los puestos. Utilizado por los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque de la administracin cientfica destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Se estableca una separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan segn el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.La administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente: Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea.

Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.

Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.

Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.

Proyectar instrumentos especiales para cargos especficos, que reduzcan las acciones innecesarias.

Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionados con la tarea ejecutada.

La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como mquinas. Se desarrolla el concepto de la lnea de montaje. Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalizacin del trabajo no han llegado a realizarse por completo.

Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programacin y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no est particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodireccin y autocontrol. Slo se espera que l se interese por lo que hace en la medida en que tiene una remuneracin que, adems, debe estar siempre de acuerdo con su desempeo.Ventajas esperadas.

Funciones que implican los cargos pueden aprenderse rpidamente, lo que requiere poco entrenamiento.

Los cargos pueden ser ocupados por personas no capacitadas pero que estn disponibles y con bajos salarios.

Los trabajadores pueden ser cambiados de puesto, debido a las pocas habilidades que se requieren y a la facilidad de entrenamiento.

Los trabajadores no se sienten fsicamente cansados debido a la mecanizacin.

El establecimiento de patrones permite mayor facilidad en el control de la calidad; tambin se minimiza la probabilidad de error.

La mecanizacin hace que pueda proveerse la produccin.

La administracin ejerce el control sobre los trabajadores en tal grado que pueden ser supervisados mediante la observacin.

Resultados reales.

Los ahorros en el costo de entrenamiento no llegan a materializarse por causa de la elevada rotacin de personal.

Los altos ndices de ausentismo requieren trabajadores extras. Esto eleva los costos laborales.

Debido al trabajo en lnea de montaje y a su naturaleza insatisfactoria, es necesario pagar altos salarios para que las personas acepten los cargos en lnea.

Debido a la falta de compromiso de los trabajadores ocurren substanciales problemas de calidad.

Debido a la rotacin del personal se elevan los costos de reclutamiento y seleccin de los trabajadores.

Los problemas de supervisin aumentan la distancia entre el trabajo y la administracin.

Modelo humanista de las relaciones humanas. El diseo de cargo no difiere mucho del modelo clsico. El modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. La persona que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina.Este modelo permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual. El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmsfera amigable y cooperativa, independientemente de la condicin de trabajo, y minimizar los roces entre los empleadosDiferencia entre modelo clsico y modelo humanistaModelo Clsico Sustentado en la tarea y en la tecnologa Se basa en la estructura organizacional Eficiencia y racionalizacin del trabajo Preocupacin por el contenido del cargo. Sustentado en rdenes e imposiciones El empleado obedece y ejecuta Concepto de homo econmicos Compensaciones salariales y materialesModelo Humanista

Sustentado en la persona y en el grupo social. Basado en la interaccin y en la dinmica de grupo. Satisfaccin, eficiencia a travs de la interaccin de las personas. Preocupacin por el contexto del cargo, es decir, por su entorno social, basado en la comunicacin. Participacin del empleado en las decisiones. Concepto de homo social. Recompensas sociales y simblicas.Modelo situacional:Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias individuales y las tareas involucradas. De ah su nombre, ya que depende de la adecuacin del diseo del puesto a estas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura de la organizacin, la tarea y la persona que la desempear.

El diseo situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeo personal del ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea.

Existen cinco dimensiones esenciales en el diseo situacional de los puestos:Variedad.- Diversificacin del trabajo con una perspectiva de desarrollo para las personas y que puedan ejecutar varias actividades de acuerdo a las habilidades y competencias. Autonoma.- Libertad de accin para la planificacin y ejecucin del trabajoA mayor independencia menos tiempo de supervisin directa y ms autogestin.

Significado de la tarea.- Cuanto ms conocimiento se tiene del cargo, hay mayor influencia en la relacin con los otros cargos, existir ms responsabilidad.

Identidad con la tarea.- De manera que el empleado se relacione con claridad con su cargo, cuando se integre globalmente a las actividades del mismo.

Retroalimentacin.- Esto se produce en la medida que el ocupante del cargo conoce de su resultado o desempeo.Nuevas tendencias.Antiguos ambientesAspectosNuevos ambientes

altos, excesos de nivelesESTRUCTURASPlanas con pocos niveles administrativos

Administracin CentralizadaAUTORIDADFlexibilidad y Descentralizacin en las funciones.

Amplio y diversificadoPAPEL DE ASESORPequeo y concentrado

El personal no piensa solo cumplen y ejecutan. El derecho de pensar es exclusivo de los gerentes.Canal angostoDISEO DE CARGOSLas personas tienen amplitud, piensan y toman decisiones.Este proceso les permite la mejora continua.

Unidad administrativa formal.GRUPOS DE TRABAJOEquipos integrados y sistema socio tcnico utilizado.

Salario de acuerdo al desempeo individual y al cargo.COMPENSACINSalario flexible por cumplimiento de metas y por desempeo grupal e individual.

Facilidad en sustituir al ocupante. Limitado al cargo.ENTRENAMIENTOMotivar al ocupante para que aprenda nuevas habilidades y desempee ms tareas.

Enriquecimiento del puesto. Hace ms de 30 aos, (McGregor, 1960) sostena que en las empresas la teora Y se suele aplicar con un estilo de direccin basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que resaltan la ampliacin del puesto para darle un mayor significado al trabajo.La ampliacin del puesto requiere de su reorganizacin y la extensin de las actividades para que las personas puedan saber el significado de lo que hacen, y tener una idea de cul es la contribucin de su trabajo personal a las operaciones de toda la organizacin.

Por otro lado Herzberg (1966, n.d.), desarrollo su teora de los dos factores respecto de la motivacin para el trabajo, y concluyo al enriquecimiento del puesto como la principal forma de obtener motivacin intrnseca por medio del puesto, esto consistir en aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas del puesto.

El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal o vertical. El horizontal consiste en la adicin de nuevas responsabilidades del mismo nivel y la vertical es adicionar responsabilidades de nivel ms elevado.

Las evidencias observadas en las investigaciones sugieren que el enriquecimiento del puesto de cualquier modo, horizontal o vertical, da como resultado una mejora en el desempeo, y cuando menos, reduce la insatisfaccin en el trabajo.Figura 2.- Enriquecimiento vertical y horizontal del puesto.

Figura 3.- Efectos deseables e indeseables del enriquecimiento del puesto.

Enfoque motivacional del diseo de puestos. Si en un puesto estn presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen 3 estados psicolgicos crticos en sus ocupantes: Percepcin del significado: el ocupante del puesto percibe su trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo. Percepcin de la responsabilidad: el ocupante se siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeado. Conocimiento de los resultados:es la comprensin que tiene el ocupante sobre como desempea efectivamente su trabajo.En base a esto, se desarroll seis conceptos los cuales integran las cinco dimensiones esenciales y los tres estados psicolgicos, los cuales son: Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir varias tareas separadas en una sola. Este cambio aumenta la diversidad en el trabajo y la identificacin con la tarea. Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas tareas a realizar, agruparlas en mdulos significativos y atriburselas a una sola persona. Relacin directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicacin directa entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos de su servicio, as como con sus proveedores. Carga vertical:consiste en una integracin vertical que enriquece el puesto mediante la adicin de tareas ms elevadas o de actividades administrativas. Apertura de canales de retroalimentacin: significa proporcionar una tarea que permita informacin sobre cmo est realizando su trabajo la persona, en lugar de depender de la gerencia o de terceros. Creacin de grupos autnomos:varios trabajos individuales se pueden transferir a grupos interactivos o equipos de trabajo. Lo fundamental en la creacin de estos grupos es la responsabilidad de una tarea completa junto con una buena dosis de autonoma para decidir su realizacin.Equipos de Trabajo. Una tendencia en el diseo moderno de puestos, es la creacin de equipos de trabajos autnomos o auto administrados.Estos son grupos de personas cuyas tareas son rediseadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto a la realizacin del trabajo.Estos equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo administrativo de nivel superior.Las personas integrantes llegan a ser multifuncionales, cada miembro debe poseer todas las habilidades para desempear distintas tareas, y ellos mismos son responsables del logro de resultados y metas y deciden entre s la distribucin de tareas, programan el trabajo, capacitan a los dems, evalan la contribucin de cada uno y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua.Atributos de los equipos de alto desempeo: Participacin: Todos los miembros estn comprometidos con la delegacin de autoridad (empowerment) y la autoayuda.

Responsabilidad: Todos los miembros se sienten responsables del resultado del desempeo.

Claridad: Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.

Interaccin: Todos los miembros se comunican dentro de un ambiente abierto y confiable.

Flexibilidad: Todos los miembros quieren modificar y mejorar el desempeo.

Concentracin: Todos los miembros estn dedicados a alcanzar las expectativas del trabajo.

Creatividad: Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo.

Rapidez: Todos los miembros actan rpidamente ante los problemas y oportunidades.

Conclusin:

Los procesos de organizacin de los Recursos Humanos, comprenden desde la ubicacin de las personas en los puestos y la evaluacin de su desempeo.

La organizacin es vista como un sistema de funciones, donde cada funcin es un conjunto de actividades y conductas que se requieren en la misma y que son ejecutadas por personas.

A su vez, las personas para comprender las funciones que le son atribuidas en la organizacin, deben pasar por un proceso de socializacin organizacional, es decir, por un proceso de aprendizaje de los valores, normas y conductas requeridos por la organizacin, y sobre todo, tener empata con la visin y misin de la empresa.

Sin embargo, la evaluacin del desempeo de la funcin es compleja y siempre estar sujeta a varias discrepancias y disonancias, pues los puestos no siempre son diseados o descritos por el Administrador de Recursos Humanos, sino por otros departamentos que pueden utilizar diversos modelos para el diseo de los mismos, como lo son el modelo Clsico o Tradicional, el diseo Humanista o el situacional, y dependiendo de cada modelo o diseo, podemos evaluar a las personas, y conocer el grado de satisfaccin de cada persona en su actividad, de tal manera que una persona satisfecha con su trabajo definitivamente tendr un mejor desempeo de su labor en la organizacin.

De ah la importancia de cada enfoque administrativo para la definicin del puesto, pues en estos tiempos modernos, lo ideal es que los puestos se ajusten o se adecuen al crecimiento profesional de las personas: a esto se le llama enriquecimiento o ampliacin de los puestos, y este crecimiento se reflejara en la organizacin, de tal manera que los puestos dejan de ser individuales y se transformas en actividades de equipo con alto contenido social, todo esto con el objeto de mejorar la calidad de vida en el trabajo; es decir, incrementar el grado de satisfaccin de las personas con su actividad y con su organizacin.2.4.- Subprocesos del diseo organizacional.2.4.1.- Anlisis, descripcin y valuacin de puestos.

Anlisis de Puesto. El anlisis de puesto es el proceso mediante el cual se obtiene informacin acerca de puestos, al definir sus deberes, tareas o actividades de trabajo. El procedimiento supone realizar una investigacin sistemtica de los puestos siguiendo varios pasos predeterminados, que se especifican con anticipacin al estudio1. Cuando se termina el anlisis de puesto da como resultado un informe escrito que resume la informacin obtenida del estudio de veinte a treinta tareas o actividades individuales2. Los gerentes de recursos humanos utilizan estos datos para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto. Se ocupa de informacin objetiva y comprobable respecto a los verdaderos requerimientos de un puesto. Las descripciones y especificaciones de puestos desarrolladas mediante el anlisis de puestos deben ser tan precisas como sea posible para que tengan valor ante quienes toman decisiones. El propsito final del anlisis de puestos consiste en mejorar el desempeo y la productividad organizacionales.

Figura 4.- Manera de realizar el anlisis de puesto,

Descripcin del Puesto. Una descripcin del puesto es una definicin escrita de un puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. La descripcin del puesto varia en gran medida; muchas veces refleja las necesidades de una organizacin y la experiencia de quien lo redact. Como mnimo, las descripciones deben de contener estas tres partes: el nombre del puesto, la parte de identificacin y una seccin de sus obligaciones. Nombre del puesto. La seleccin del nombre del puesto es importante por varias razones. Primero tiene importancia psicolgica, da jerarqua al empleado por ejemplo ingeniero de sanidad que recolector de basura. Segundo el nombre debe de proporcionar alguna indicacin de las obligaciones que supone el puesto ejemplo ensamblador de artculos electrodomsticos. El nombre debe indicar el nivel relativo del titular de la jerarqua organizacional ejemplo ingeniero junior o senior.

Identificacin del puesto. En una descripcin del puesto la seccin de identificacin del mismo viene a continuacin del ttulo. Incluye cuestiones como la ubicacin del puesto dentro del departamento, la persona a quien reporta y la fecha de la ltima revisin de la descripcin, numero de nmina o cdigo, cuntos empleados hay en el departamento y el nmero de cdigo del Catlogo de Puestos.

Obligaciones o funciones esenciales del puesto. Los enunciados que se refieren a las obligaciones (o deberes) del puesto suelen colocarse en orden de importancia. Debern de indicar el peso o valor de cada obligacin. Por lo general es posible medir el peso especfico de una obligacin mediante la cantidad de tiempo que se le dedica. Estas clusulas deben acentuar las responsabilidades que suponen todas las obligaciones y los resultados que se han de alcanzar. Asimismo indicar las herramientas y equipo que utiliza el empleado para desempear el puesto.Las descripciones de puesto son valiosas para los empleados y para el patrn. Desde el punto de vista de los empleados, pueden ayudarlos a conocer las obligaciones de su puesto y recordarles los resultados que se espera que logren. Desde el punto de vista del patrn las descripciones por escrito pueden servir como base para reducir al mnimo los malos entendidos entre gerentes y subordinados respecto a los requerimientos del puesto y emprender acciones correctivas cuando las obligaciones no se realicen del modo requerido. Las descripciones del puesto debern escribirse en trminos claros y especficos, tomando en consideracin la situacin legal.

Sistemas de Evaluacin de Puestos. Las organizaciones determinan formalmente el valor de los puestos mediante el proceso de evaluacin de puestos, un proceso sistemtico para determinar su valor a fin de establecer la equidad interna entre los diversos puestos. Es posible determinar el valor relativo de un puesto al compararlo con otros dentro de la organizacin o con una escala desarrollada con ese propsito. Existen diferentes sistemas de evaluacin de puestos los cuales son:

ALCANCE DE LA COMPARACION

BASE DE COMPARACIONEL PUESTO COMO UN TODO

(NO CUANTITATIVOPARTES O FACTORES DEL PUESTO (CUANTITATIVO)

Puesto con puestoSistema de jerarquizacin de puestosSistema de comparacin de factores

Puesto con escalaSistema de clasificacin de puestosSistemas de puntos

Sistema de jerarquizacin de puestos. Mtodo simple y antiguo para la valuacin de puestos, los acomoda por orden numrico con base en la importancia de las obligaciones y responsabilidades del puesto hacia la organizacin. El sistema de jerarquizacin los asigna en niveles establecidos con antelacin. Los niveles con mayor jerarqua requieren responsabilidades, condiciones de trabajo y obligaciones de puesto ms altas.

Sistema de clasificacin de puestos. El mtodo de valuacin de clasificacin de puestos en una organizacin, se clasifican y agrupan de acuerdo con una serie de escalas salariales predeterminantes establecidas. Las calificaciones sucesivas requieren niveles cada vez mayores de responsabilidad, habilidad, conocimiento, capacidad u otros factores que se seleccionan para comparar los puestos.

Sistema de puntos. Es una valuacin cuantitativa para evaluar los puestos que determina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos asignados. El sistema de puntos utiliza un esquema que se basa en los factores compensables que posee un puesto: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Requiere el uso de un manual de puntos que contiene una descripcin de los factores compensables y los grados en que estos puedan existir en los puestos, a mayor cantidad de factores compensables en un puesto, ms puntos se le asignan. Los puestos con ms puntos acumulados se consideran ms valiosos para la organizacin.Sistema de comparacin por factores. Mtodo de evaluacin de puestos que permite cumplir el proceso de evaluacin sobre la base de una escala comparativa de elementos. El sistema de comparacin de factores evala los puestos factor por factor en relacin con los puestos estratgicos de la organizacin.Valuacin de puestos ejecutivos. Se han elaborado varios sistemas para valuar posiciones ejecutivas, gerenciales y profesionales. Uno de los mejor conocidos es el mtodo de perfiles Hay, desarrollado por Edward N. Los tres factores generales que constituyen la evaluacin del perfil incluyen el conocimiento (conocimientos prcticos), actividad mental (solucin de problemas) y responsabilidad; estos se utilizan por que representan los aspectos ms importantes de todos los puestos ejecutivos y gerenciales. El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor porcentual que se asigna a cada factor y se asignan valores que componen el perfil en trminos de puntos para cada puesto.

2.4.2.- Definicin de perfiles de puesto.

Esta actividad que se deriva del anlisis de posiciones y que la mejora a travs de aspectos tecnolgicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfaccin laboral del empleo.La definicin del perfil deber contar con ergonoma, esto intenta ajustar las capacidades y deficiencias de las personas que han de desempear un trabajo. Aborda la aceptacin de toso el sistema de trabajo.

2.4.3.- Tendencias: El anlisis de puestos en un mundo sin puestos.Por lo general, el trmino puesto se entiende como un conjunto de actividades, muy relacionadas, que se realizan a cambio de una remuneracin; sin embargo, en aos recientes el concepto de puesto ha ido cambiando enormemente. Como dijera un observador: El mundo moderno est al borde de otro enorme avance en la creatividad y la productividad, pero el puesto no formara parte de la realidad econmica del maana. Hay, y siempre habr, una enorme cantidad de trabajo por hacer, pero este no estar contenido en los conocidos sobres que llamamos puestos. De hecho, en la actualidad muchas organizaciones han emprendido el camino hacia no tener puestos. (William Bridges, The End of the Job, en Fortune, Septiembre de 19, 1994, pag. 64.De los puestos especializados a los ampliados. A medida que el poder de las personas se vio sustituida por el poder de las mquinas y se fue generalizando, expertos como Adam Smith y Frederick Taylor explicaron en forma brillante la correlacin positiva que existe entre la especializacin y la eficiencia. La popularidad de los trabajos especializados de ciclos cortos se dispar, cuando menos entre los expertos en administracin y los administradores.Del mismo modo, el psiclogo Frederick Herzberg arguyo que la mejor manera de motivar a los trabajadores es incluir en su trabajo oportunidades para los retos y la realizacin, mediante el enriquecimiento de sus puestos. Cinco formas de hacerlo serian: Formar grupos naturales de trabajo

Combinar tareas.

Establecer relaciones.

Cargas verticales.

Canales abiertos para la retro alimentacin.

Por qu estn desapareciendo puestos en las compaas (La necesidad de ser competitivo). En gran medida la necesidad de contar con una empresa capaz de responder a las necesidades y sea flexible para competir en el mercado global.Conclusiones. El perfil del personal ya sea opertico o directivo debe estar enfocado ha obtener la mayor participacin de la persona, deber ser ergonmico o adecuado a sus habilidades, ya que esto nos llevara al crecimiento tanto personal como laboral del personal, con respecto a las evaluaciones, es necesario identificar cual es objetivo del puesto a evaluar para tener claro las ramas que consideran para la evaluacin. Actualmente las empresas necesitan estar en constante competencia por lo cual la tendencia apunta a no tener un puesto definido, esto nos conlleva a saber hacer todo, todos, esto otorga a la empresa la flexibilidad para enfrentar cambios y afrontar problemticas. Citas.1. George T. Milkovich y Jerry M. Newman, Compensacin, 5 edicin revisada (Homewood, III. Irwin , 1996).2. Richard Henderson, Compensation Management, 7 edicin (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1996).

Bibliografa.Reyes Ponce Agustn, Administracin de personal, Primera parte Relaciones Humanas, Ed. Limusa, Noriega Editores, Mxico 1990 pp. 235

Dessler Gary, Administracin de Personal 4ta, Ed. Prentice-Hall, 1991, Mxico.

Reza Trosino, Jess Carlos, Nuevo diagnstico de necesidades de capacitacin y aprendizaje en las organizaciones, Mxico, Panorama, 2006

Idalberto Chiavenato, Administracin de recursos humanos, quinta edicin, Editorial Mc Graw-Hill

McGregor, D. (1960), The Human side of enterprise, Nueva York: McGraw Hill.

Herzberg, F. (1966), The work and nature of man. Cleveland. Ohio. EEUU: The World.Sherman-Bohlander-Snell, (1999). Administracin de Recursos Humanos. International Thomson Editores, 11 Edicin. p.p 46-56, 313-319.

Gary Dessler, Administracin de personal, octava edicin, editorial Pearson Educacin. Pginas web.

http://www.encolombia.comhttp://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

DESCRIPCION DEL PUESTO

Tareas

Deberes u obligaciones

Responsabilidades

FUENTES DE DATOS

Analista del puesto

Empleado

Supervisor

DATOS DEL PUESTO

Tareas

Normas de desempeo

Responsabilidades

Conocimientos requeridos

Habilidades requeridas

Experiencia necesaria

Contexto del puesto

Deberes

Equipo utilizado

FUNCIONES RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento

Seleccin

Capacitacin y desarrollo

Evaluacin desempeo

Administracin compensaciones

ESPECIFICACIONES DEL

PUESTO

Requerimientos de habilidades/conocimiento

Exigencias fsicas

Habilidades necesarias

METODOS PARA RECABAR DATOS

Entrevistas

Cuestionarios

Observaciones

Registros

Diccionario de puestos (DOT)

34

_1456263354.vsd

Text

Provisin de recursos humanos

Investigacin de mercado de recursos humanos

Reclutamiento

Seleccin

Integracin

Aplicacin de recursos humanos

Anlisis y descripcin de cargos

Planeacin y distribucin de recursos humanos

Plan de carreras

Evaluacin del desempeo

Mantenimiento de recursos humanos

Administracin de salarios

Planes de beneficios sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

Relaciones laborales

Desarrollo de recursos humanos

Capacitacin

Desarrollo de recursos humanos

Desarrollo organizacional

Seguimiento evaluacin y control de los recursos humanos

Base de datos

Sistema de informacin

Auditoria de recursos humanos

-Investigacin y anlisis de recursos humanos-Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento)

-Cmo reclutar (tcnicas de reclutamiento)-Prioridad del reclutamiento interno sobre el externo

-Criterios de seleccin y estndares de calidad-Grado de descentralizacin de las decisiones para seleccionar el personal-Tcnicas de seleccin

-Planes y mecanismos (centralizados y descentralizados) de integracin de los nuevos participantes en el ambiente interno de la organizacin.

-Establecimiento de los requisitos bsicos de la fuerza laboral

-Determinacin de la cantidad necesaria de recursos humanos

-Planes y sistemas para la evaluacin continua de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos.

-Evaluacin y clasificacin de cargos, teniendo en cuenta el equilibrio salarial interno.-Investigaciones salariales, teniendo en cuenta el equilibrio poltico o salarial interno con los salarios del mercado laboral.

-Determinacin de la secuencia ptima de carreras definiendo las oportunidades de progreso que ofrece la organizacin.

-Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los miembros de la organizacin.

-Criterios de creacin y desarrollo de las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad para desempear los cargos.

-Criterios y normas de procedimientos sobre las relaciones con los empleados y los sindicatos.

-Diagnostico y programacin de la preparacin y rotacin constante de los recursos humanos para el desempeo de los cargos.

-Mejoramiento de los recursos humanos disponibles a mediano y a largo plazos, teniendo en cuenta la realizacin continua del potencial existente en cargos ms elevados de la organizacin.

-Aplicacin de estrategias de cambio, con miras a lograr la salud y la excelencia organizacional.

-Registros y controles para el debido anlisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles.

-Medios y vehculos de informacin adecuados a las decisiones sobre recursos humanos.

-Criterios de evaluacin y adecuacin permanentes de las polticas y los procedimientos de recursos humanos.

Hoja1

Otras responsabilidades adicionalesResponsabilidades Bsicas del puestoOtras responsabilidades adicionales

Enriquecimiento Horizontal

Enriquecimiento VerticalOtras responsabilidades adicionales

Responsabilidades Bsicas del puesto

Hoja1

Efectos DeseablesEnriquecimiento del puestoEfectos Indeseables

* Mayor Motivacin* Mayor Ansiedad

* Mayor productividad* Mayor conflicto

* Menor Absentismo* Menor posibilidad de relacionarme

* Menor Rotacin* Sensacion de Explotacin

_1456263353.vsd

Text

Provisin de recursos humanos

Investigacin de mercado de recursos humanos

Reclutamiento

Seleccin

Integracin

Aplicacin de recursos humanos

Anlisis y descripcin de cargos

Planeacin y distribucin de recursos humanos

Plan de carreras

Evaluacin del desempeo

Mantenimiento de recursos humanos

Administracin de salarios

Planes de beneficios sociales

Higiene y seguridad en el trabajo

Relaciones laborales

Desarrollo de recursos humanos

Capacitacin

Desarrollo de recursos humanos

Desarrollo organizacional

Seguimiento evaluacin y control de los recursos humanos

Base de datos

Sistema de informacin

Auditoria de recursos humanos

-Investigacin y anlisis de recursos humanos-Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento)

-Cmo reclutar (tcnicas de reclutamiento)-Prioridad del reclutamiento interno sobre el externo

-Criterios de seleccin y estndares de calidad-Grado de descentralizacin de las decisiones para seleccionar el personal-Tcnicas de seleccin

-Planes y mecanismos (centralizados y descentralizados) de integracin de los nuevos participantes en el ambiente interno de la organizacin.

-Establecimiento de los requisitos bsicos de la fuerza laboral

-Determinacin de la cantidad necesaria de recursos humanos

-Planes y sistemas para la evaluacin continua de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos.

-Evaluacin y clasificacin de cargos, teniendo en cuenta el equilibrio salarial interno.-Investigaciones salariales, teniendo en cuenta el equilibrio poltico o salarial interno con los salarios del mercado laboral.

-Determinacin de la secuencia ptima de carreras definiendo las oportunidades de progreso que ofrece la organizacin.

-Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de necesidades de los miembros de la organizacin.

-Criterios de creacin y desarrollo de las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad para desempear los cargos.

-Criterios y normas de procedimientos sobre las relaciones con los empleados y los sindicatos.

-Diagnostico y programacin de la preparacin y rotacin constante de los recursos humanos para el desempeo de los cargos.

-Mejoramiento de los recursos humanos disponibles a mediano y a largo plazos, teniendo en cuenta la realizacin continua del potencial existente en cargos ms elevados de la organizacin.

-Aplicacin de estrategias de cambio, con miras a lograr la salud y la excelencia organizacional.

-Registros y controles para el debido anlisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles.

-Medios y vehculos de informacin adecuados a las decisiones sobre recursos humanos.

-Criterios de evaluacin y adecuacin permanentes de las polticas y los procedimientos de recursos humanos.