01planeacion estrategica
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Planeación Estratégica y el Balanced Scorecard
Curso – TallerRené Arroyo Ávila
junio de 2007
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Contenido
• Conceptos generales
• Análisis estratégico
• Formulación de la estrategia
• El Balanced Scorecard
Conceptos generales
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
La supra-meta de toda organización es crear valorsustentable a sus grupos de interés y cumplir así con la misión para la cual fue constituida
Sustentable quiere decir construir para el futuro sin dejar de crear valor en el presente
La estrategia describe cómo el valor será creado
Son una serie de hipótesis de causa y efecto.
Son enunciados de:
Si yo hago esto ___________________, entonces
sucederá esto ____________________.
Estrategias
Su objetivo es crear valor
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
• Hacer estrategia: disponer y organizar los recursos de la empresa de la mejor manera posible, para conseguir aumentar su ventaja competitiva y de esta forma alcanzar los objetivos definidos
Estrategia(Hipótesis de Causa-Efecto)
Crear valor a los grupos de interés
Cumplir con la Misión
Crear y entregar servicios con alta productividad y calidad a:
Usuarios-Consumidores-Directivos-Comités
Dinámica de la estrategia
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
~ Atributos del producto o servicio :• Calidad (implica que el servicio “cumpla lo ofrecido”)
• Tiempo de servicio o tiempo de entrega del producto
• Accesorios que se entregan con el servicio o producto
• Disponibilidad del servicio o producto / Selección entre alternativas
• Productos / servicios innovadores
• Atención y servicio al cliente
• Fácil de usar / accesibilidad
• Servicios asociados que se ofrecen
• Información completa
• Publicidad confiable
Se usan estos elementos para crear una línea estratégica que cumpla
con las necesidades y expectativas de los Grupos de Interés que
atendemos.
Propuesta de Valor = “Entregables”
Elementos para “crear valor”
Como crear valor para cumplir a los grupos de interés?
• Al mejorar la eficiencia y eficacia del área para: • Incrementar la productividad • Entregar productos y servicios de alta calidad
• La gestión de la calidad es la forma de alcanzar la eficiencia y la eficacia
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
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Estrategia y táctica
• La estrategia marca el camino
• La estrategia se transforma en tácticas operacionales
Para producir y entregar sus propuestas de valor una organización tiene dos funciones:
Las estratégicas, que están más relacionadas con la eficacia de la organización y con la creación de valor a sus usuarios y consumidores
Las operativas, que tienen como fin trabajar para elevar la eficiencia de los procesos
Operación y estrategia
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La operación es la puesta en marcha de la estrategia . . .
. . . es el puente entre la planificación y la ejecución
Operación y estrategia
Promedio logrado
63%
7.5% Recursos inadecuados o no disponibles
5.2% Pobre comunicación de la estrategia
4.5% No están claramente definidas las acciones por ejecutar
4.1% No queda claro quién tiene responsabilidad sobre la ejecución
3.7% Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecución
3.0% Seguimiento inadecuado del desempeño
3.0% Consecuencias y recompensas inadecuadas para el éxito o fracaso
2.6% Liderazgo débil de la alta gerencia
1.9% Alta gerencia poco comprometida
0.7% La estrategia no ha sido aprobada
0.8% Otras – Incluyendo destrezas y habilidades inadecuadas
37%
Fuente: Harvard Business Review-Julio, 2005. pp. 51-60 “Como convertir una gran estrategia en un gran desempeño” Mankins y Steel
Promedio perdido entre planeación y ejecución
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La ejecución de la misión
ventas
recursoshumanosl
mercadotecnia
finanzas
informática
jurídico
servicios generales
transportes
cobranza
almacén
planeación
control interno
Misión
La áreas especializadas realizan los objetivos, procesos y recursos.
Lograr la alineación es la clave del éxito.
Condiciones.....
• La Misión debe decir quiénes somos y qué hacemos
• La Misión debe expresar la importancia de crear valor a sus clientes
• Una buena Misión debe ser corta y entendible
• El alcance de la Misión será de 5 a 10 años
• La Misión debe ser creída, aceptada y ejecutada por todos
• Debe crear a todos un sentido de pertenencia e identidad común.
Misión
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La definición de la misión siempre se debe de
orientar al consumidor (cliente)
nunca al producto
Misión
Xerox: Ayudamos a incrementar la productividad de nuestros clientes
Walt Disney Productions:Divertimos a la gente
Ralph Laurent: Creamos ilusiones
Toyota: Fabricamos los mejores vehículos para una transportación
segura, cómoda y confiable
Coca-ColaRefrescamos al mundo en mente, cuerpo y espírituInspiramos momentos de optimismo
LiverpoolOfrecemos una experiencia de compras innolvidable
ejemplosMisión
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Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Escribe la misión de tu empresa o institución
Definiendo una misión tarea
Definiendo una misión
La Misión de nuestra organización es _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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• A dónde se quiere llegar• Establece:
– El modelo de negocio escogido– El camino a seguir para alcanzarlo
• La buena comunicación de la visión crea entusiasmo, plantea retos y compromete al equipo directivo y a toda la organización
Visión
Escribe la visión de tu empresa o institución
Definiendo una visión tarea
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Definiendo una visión
La Visión de nuestra organización es _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
El análisis estratégico
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
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• Documento donde se concreta el desarrollo esperado del negocio, atendiendo a la situación de su entorno general, competitivo y los recursos de la misma empresa
• Enfocado a medio/largo plazo (5 a 10 años) y recoge la misión, los objetivos y la estrategia definida
• Incluye un plan de negocios: previsión cuantificada de flujos económicos a lo largo del período, que plasma el resultado de las inversiones, políticas y objetivos establecidos
Plan estratégico
Grupos de interés de la organización = stakeholders
Son todos aquellos que intercambian recursos con y en la organización y que se benefician o afectan mutuamente con su existencia exitosa
- Directivos/Consejos Directivos - Clientes
- Consumidores/Contribuyentes - Proveedores
- Empleados - Comunidad
- Instituciones - Universidades
- Gobierno - Otros
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Consejos Directivos – Directivos/Gerentes• Esperan productividad - Implica una administración
del presupuestos y la utilización eficiente de activos en el corto plazo
• Esperan cumplimiento - Cumplir con las normas y regulaciones del área y de la empresa/organización
Clientes - receptores de servicios - contribuyentes• Esperan calidad - Servicios y productos entregados
en tiempo y forma que les sirvan de apoyo para poder crear valor a sus clientes – usuarios finales
Definición de valor: perspectiva de grupos de interés
1. Define quienes son tus grupos de interés (máximo 5)
2. Define que esperan recibir de la empresa, organización, área o departamento
3. Redacta estas necesidades en objetivos estratégicos
Definiendo los grupos de interés tarea
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Análisis de grupos de Interés
3.
2.
1.
Objetivos estratégicosQué esperan recibirGrupos de interés
Examen ambiental
Análisis Externo Análisis Interno
Macroambiente Microambiente
PESTFactores:
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos
FODAFortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
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Análisis PEST
• Obsolescencia tecnologica• Nueva tecnología• Automatización
Factores Tecnológicos: Pueden permitir la entrada de nuevos competidores, modificar la eficiencia o los niveles de producción y propiciar la subrogación
• Nuevas profesiones• Énfasis en seguridad
• Distribución de la población• Cambios demográficos
• Conciencia de salud• Crecimiento de la población
Factores Sociales: Aspectos culturales y demográficos del macroambinte externo que modifican las necesidades y demandas de los clientes/consumidores así como de los mercados potenciales
• Índices de desempleo• Crecimiento de la industria
• Tipo de cambio• Inflación
• Crecimiento económico • Tasas de interés
Factores Económicos: Elementos que afectan el poder potencial de compra de los consumidores y los costos de capital para la empresa/organización
• Estabilidad política• Cambio de gobierno
• Regulaciones ecológicas• Tratados comerciales
• Política Fiscal• Leyes Laborales
Factores Políticos: Regulaciones y asuntos legales del gobierno que determinan las reglas formales e informales bajo las cuales la organización tendrá que operar
Define que tipo de sucesos son probables que sucedan en el macroambiente de la empresa/organización relacionados con:
• Factores políticos
• Factores económicos
• Factores sociales
• Factores tecnológicos
Haciendo un análisis PEST tarea
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Factores económicos
Factores sociales
Factores tecnológicos
Factores políticos
Análisis PEST
Análisis FODA
• Es una metodología para “auditar” a una organización y al entorno en que opera
• Proporciona una vista general y detallada de la salud de la organización.
• Ayuda a detectar los temas clave de la organización
Estos temas clave se convierten en objetivos
Se combina con el análisis PEST
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• Es importante ser autocríticos. Esta metodología obliga a realizar un análisis objetivo de la posición de la empresa / organización contra nuestro historial, la competencia y contra la industria
• Un buen análisis FODA ayuda a determinar en qué áreas somos muy exitosos para reforzarlas y así mantener una posición dominante en el mercado
Análisis FODA
FODAfortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
• Productos y servicios innovadores• Buen clima organizacional • Procesos de calidad bien establecidos• Precio competitivo de los productos• Buen sistema de atención a clientes
• Buena reputación con sus clientes• Buen sistema de distribución• Experiencia en comercialización• Personal competente• Recursos técnológicos de vanguardia
Fortalezas: Son los recursos y capacidades de la organización y que pueden ser usados para crear o reforzar sus ventajas comparativas.
Ejemplos:
• Poca experiencia en exportaciones• Estructura organizacional mal diseñada• Mala calidad de productos y servicios• Procesos internos con fallas
• Deficiente sistema de garantías• Altos costos de operación• Alta rotación del personal• Deficiente capacitación al personal
Debilidades: Son la falta de fortalezas que se pueden considerar como debilidades. Es aquello que hacemos aunque no muy bien
Ejamplos:
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• Establecimiento de proveedores en región• Nuevas tecnologías que ayudan a procesos• Entrada en vigor de tratados comerciales• Estabilidad financiera en el país
• Desarrollo de nuevos mercados en Asia• Cambios favorables en regulaciones• Consumidores utilizan mas la tecnología• Disminución en tasas arancelarias
Oportunidades: El análisis de las condiciones externas de la organización detectadas en el análisis PEST, puede revelar grandes oportunidades para incrementar resultados
Ejemplos:
• Surgimiento de productos sustitutos• Elevación en costo de energéticos• Barreras a la importación/exportación • Elevación del costo del dólar
• Nuevos competidores• Guerras de precio con competidores• Competidor con un nuevo producto• Mayor costo de materias primas
Amenazas: El análisis de las condiciones externas de la organización detectadas en el análisis PEST pueden revelar amenazas para la organización
Ejemplos:
Continúa....
Haciendo un análisis FODA
1. Considerando el análisis PEST como base, determina las oportunidades y amenazas de la empresa
2. Puede ser que al momento de vaciar la información al formato, surjan nuevas oportunidades y amenazas, anótalas también
3. Revisa hacia el interior de la empresa de manera realista y determina las fuerzas y debilidades que tienen
Recomendaciones:
El análisis siempre debe hacerse considerando a tus competidores o contra tu propio historial
tarea
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Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Análisis FODA
Haciendo un matriz FODA
Considerando el análisis FODA como base, elabora una matriz FODA para obtener los objetivos estratégicos de tu empresa
Recomendaciones:
Mantén tus objetivos cortos y sencillos
Evita la complejidad y los detalles de cómo los piensas alcanzar
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
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• Se revelan a través de los objetivos estratégicos• Determina el modelo de negocio• Es la “estrategia puesta en acción”
Líneas estratégicas
• Compromiso de la empresa con el logro de indicadores de desempeño específicos, dentro de un plazo de tiempo determinado
• Criterios para dar seguimiento al desempeño de la organización
• Deben conllevar la asignación de responsables de su cumplimiento, plazos e indicadores de medición
Objetivos estratégicos
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Definiendo objetivos: Matriz FODA
En este espacio se incluyen las acciones defensivas para hacer que se disminuyan las debilidades y así poder enfrentar las amenazas que se tienen
En este espacio se incluyen las acciones que se deben realizar para usar las fortalezas y así reducir su vulnerabilidad ante las amenazas
Amenazas
<escribir aquí las amenazas>
En este espacio se incluyen las acciones que se deben realizar para disminuir las debilidades que no dejan aprovechar las oportunidades que se tienen en el mercado
En este espacio se incluyen las acciones a realizar para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado con las fortalezas que se tienen.
Oportunidades
<escribir aquí las oportunidades>
Debilidades<escribir aquí las
debilidades>
Fortalezas<escribir aquí las
fortalezas>
Con base en el análisis FODA, genera la matriz FODA siguiendo las indicaciones que se dan a continuación:
tarea
Instalar filtros con nueva tecnología para disminuir contaminantesImplementar sistema de control de desperdiciosReciclar desperdicios para disminuir costosInstalar sistemas ahorradores de energéticos
Hacer una campaña publicitaria donde se den las ventajas de construir con cementoCrecer el número de franquicias de ConstruredIntroducir un sistema de puntos para premiar a los clientes frecuentesOfrecer asesoría técnica gratuita a constructoras
AmenazasCrecimiento de nuevas formas de construcción en la ciudadIncremento permanente de los precios del cementoMolestia de vecinos de la planta Chihuahua por altos índices de polvoIngreso de cemento Apasco al mercado local con precios más económicos
Implementar un programa de cero desperdiciosContratar una empresa que determine las causas de la rotación de personalCapacitar al personalDar estímulo a personal con cero ausentismo
Abrir nuevas plantas en USAFabricar paredes de concreto armadoOfrecer asesoría sobre nuevas técnicas de construcciónAumentar la elaboración de cemento para exportarInvertir en investigación para buscar nuevos productos que puedan desarrollarse localmente
OportunidadesMejores tasas arancelariasAumento de obras en la ciudadMano de obra más barataAumento en la demanda de nuevos productos relacionados con nuestro giroCrecimiento de demanda de cementoAlta demanda de cemento en USAIncentivos gubernamentales por apoyo a la ecología
DebilidadesAltos costos de transporte terrestreInstalaciones antiguasAlta rotación de personalAltos consumo de energéticos Altos niveles de desperdicio
FortalezasLealtad de la marcaCalidad de las materias primasEmpleados productivosEntrega confiable a clientesEspecialización de servicios proporcionadosCapacidad financiera fuerteTecnología de vanguardia en construcción de plantas de cementoCapacidad de fabricar nuevos productosCapacidad para aumentar la fabricación de cemento
Ejemplo
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Matriz FODA
Amenazas
Oportunidades
DebilidadesFortalezas
Formulación de la Estrategia
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Perspectivas de análisis
Empresas lucrativas
Organizaciones no lucrativas
Son quienes reciben o esperan recibir lo que la organización les proporciona.
Clientes o contribuyentes(C)
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Son las acciones y procedimientos que se realizan para cumplir la Misión.
Procesos (P)
• Competencias: Capital humano
• Información y tecnología: Capital tecnológico
• Clima para la acción: Capital organizacional
Aprendizaje y crecimiento (AyC)
Es el Capital Intelectual de la empresa/organización
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Las entidades lucrativas tienen como objetivo generar riqueza
• Deben cuidar sus gastos y cumplir con un presupuesto.
• Deben generar riqueza para la empresa.
• Deben generar dividendos para los accionistas.
• Deben promover inversión en beneficio de la empresa.
Factor financiero (F)
Las organizaciones no lucrativas no tienen como objetivo generar utilidades.
• Deben cuidar sus gastos y cumplir con un presupuesto,
• La medición del éxito está en el nivel de eficiencia y de eficacia con que cumple con las necesidades y expectativas de sus clientes y directivos. Por ende con el cumplimiento de su Misión
• Deben definir qué acciones son las apropiadas para cumplir con su Misión y sobre estas definir, formular y ejecutar su estrategia usando el presupuesto asignado
En organizaciones no lucrativas se asume como: Presupuesto y Regulación (PyR)
Factor financiero (F)
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
1. Copia de la matriz FODA todos los objetivos que se describieron
2. Identifica como F los “entregables” financieros que recibirán los grupos de interés
3. Identifica como C las acciones que se harán para crear los “entregables” (productos y servicios) que recibirán los clientes/contribuyentes/usuarios/grupos de interés
4. Identifica como P las actividades (procesos internos de la organización) que producen y entregan los “entregables”
5. Identifica como AyC las acciones para crear conocimientos, habilidades y compromisos que los empleados deben de tener, así como la tecnología e innovación que se incorpore
6. Agrupa por factor (F, C, P, AyC)
Agrupando los objetivos tarea
entidad lucrativa
1. Copia de la matriz FODA todos los objetivos que se describieron
2. Identifica como C los “entregables” (productos y servicios) que recibirán los clientes/contribuyentes/usuarios/grupos de interés
3. Identifica como P las actividades (procesos internos de la organización) que producen y entregan los “entregables”
4. Identifica como AyC las acciones para crear conocimientos, habilidades y compromisos que los empleados deben de tener, así como la tecnología e innovación que se incorpore
5. Identifica PyR los elementos que conforman el factor presupuestal y regulatorio
6. Agrupa por factor (C, P, AyC, PyR)
Agrupando los objetivos tarea
organización no lucrativa
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
F1 Incremento en aportaciones a los socios F2 Disminución de gasto operativoF3 Pago oportuno a los proveedoresC1 Entregar servicios de alta calidad a contribuyentesC2 Lograr una alta confiabilidad de usuariosC3 Lograr un buen manejo de los recursos-activosC4 Cumplir con las metas anualesP1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientesP2 Asegurar consistencia en los procesosP3 Ejercer el presupuesto en forma eficienteP4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimientoA y C Capacitar al personalA y C Implantar nuevo sistema tecnológicoA y C Mejorar el clima laboral
Agrupando objetivos en entidades lucrativas
Ejemplo
C1 Servicios de alta calidad a contribuyentesC2 Alta confiabilidad de usuariosC3 Buen manejo de los recursos-activosC4 Cumplimiento de metas anualesP1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientesP2 Asegurar consistencia en los procesosP3 Ejercer el presupuesto en forma eficienteP4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimientoA y C Capacitar al personalA y C Implantar nuevo sistema tecnológicoA y C Mejorar el clima laboral P y R Asegurar un buen presupuesto P y R Contar con políticas y procedimientos actualizadosP y R Adquirir equipos de computación
Agrupando objetivos en organizaciones no lucrativas
Ejemplo
![Page 29: 01planeacion estrategica](https://reader033.fdocuments.mx/reader033/viewer/2022052905/5584e1f9d8b42ad73a8b5083/html5/thumbnails/29.jpg)
Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
1. Describir la Misión a alcanzar2. Copiar objetivos que se describieron anteriormente en el
siguiente orden: • Los entregables descritos como F• Los objetivos descritos como C• Los objetivos descritos como P• Los objetivos descritos como AyC
Posicionamiento estratégico tarea
entidad lucrativa
1. Describir la Misión a alcanzar2. Copiar objetivos que se describieron anteriormente en el
siguiente orden: • Los entregables descritos como C• Los objetivos descritos como P• Los objetivos descritos como AyC• Los objetivos descritos como PyR
Posicionamiento estratégico tarea
organización no lucrativa
![Page 30: 01planeacion estrategica](https://reader033.fdocuments.mx/reader033/viewer/2022052905/5584e1f9d8b42ad73a8b5083/html5/thumbnails/30.jpg)
Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Misión: Ofrecer servicios públicos con oportunidad y calidadC1 Entregar servicios de alta calidad a contribuyentesC2 Lograr una alta confiabilidad de usuariosC3 Lograr un buen manejo de los recursos-activosC4 Cumplir con las metas anualesP1 Operar con alta eficiencia los procesos de atención a clientesP2 Asegurar consistencia en los procesosP3 Ejercer el presupuesto en forma eficienteP4 Ejecutar procesos con eficiencia y cumplimientoA y C Capacitar al personalA y C Implantar nuevo sistema tecnológicoA y C Mejorar el clima laboral P y R Asegurar un buen presupuesto P y R Contar con políticas y procedimientos actualizadosP y R Adquirir equipos de computación
Posicionamiento estratégico en organizaciones no lucrativas
Ejemplo
Posicionamiento estratégico
Presupuesto y Regulación¿Qué presupuesto necesito tener y que regulaciones debo contemplar
para cumplir con los objetivos?
Aprendizaje y Conocimiento¿Qué recursos y capacidades
necesito para ejecutar en forma adecuada los procesos?
Procesos¿Qué procesos debo desarrollar para producir y entregar estos productos
y/o servicios?
Clientes¿Qué Productos y/o Servicios
debo entregar para alcanzar la Misión?
MisiónCual es la razón de ser de la
organización?
![Page 31: 01planeacion estrategica](https://reader033.fdocuments.mx/reader033/viewer/2022052905/5584e1f9d8b42ad73a8b5083/html5/thumbnails/31.jpg)
Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Para poder implantar una estrategia se requiere: que todos en la empresa/organización conozcan lo que hay que hacer, que todos entiendan hacia donde se encamina la empresa/organización y que haya una alineación de lo que hace la empresa/organización para lograr la misión.
Poner en marcha la estrategia
Permite de manera gráfica:
1o. Describir la estrategia.
2o. Entender la estrategia por todos .
3o. Alinear las actividades y funciones para poder alcanzar las metas.
El mapa estratégico
Podemos comunicar la estrategia a toda la organización
![Page 32: 01planeacion estrategica](https://reader033.fdocuments.mx/reader033/viewer/2022052905/5584e1f9d8b42ad73a8b5083/html5/thumbnails/32.jpg)
Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
La qrquitectura de un mapa estratégico
Factor Presupuesto y Regulación
Factor Clientes
Factor Procesos Internos
Factor Aprendizaje y Crecimiento
Cumplir con la Misión Incrementar productividad
Proveer productos y servicios con calidad
Cre
cer l
a em
p res
a /o r
g ani
zac i
ó n
Cre
c er e
l va l
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E fi c
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p er a
c io n
a l
Cum
plir
c on
l a c
omu n
ida d
Crear un ambiente de trabajomuy positivo
Desarrollar TecnologíaEstratégica
Incrementarla calidad de los procesos
Ser proveedor de serviciosalineados con los recursos Comunicar normas, regulaciones
y temas operativos-Cumplirlos
Calidad en el Servicio Cumplir con los requerimientoslegales y regulatorios
Administrar recursos en forma estratégica
Fortalecer la confianza yel respeto de los Consumidores
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos Clave
Clientes Directivos
Modelo de un mapa estratégico
Finanzas y Presupuesto
Desarrollar Conocimientos y Habilidades
Cumplir el Presupuesto en Tiempo y Forma
Abrir nuevas y crecerfuentes de ingresos
Incrementar el patrimoniode la Organización/Área
Misión
Ejemplo
![Page 33: 01planeacion estrategica](https://reader033.fdocuments.mx/reader033/viewer/2022052905/5584e1f9d8b42ad73a8b5083/html5/thumbnails/33.jpg)
Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Partiendo del mapa estratégico, elaboramos un tablero de control llamado también balanced scorecard que incluye:
• Factores
• Objetivos
• Mediciones/iniciativas
• Metas
• Proyectos
Balanced scorecard
Índices:•Control y efectividad de gastos e inversiones•Cumplimiento de objetivos por áreas y grupos•Cumplimiento de reglamentos, normas de operación y legales
Cumplimiento y Efectividad:•Presupuestos•Logro de metas•Regulaciones y Normatividad
Financiero y Regulatorio
Índices:•Capacitación y Certificaciones de Empleados-Gerentes•Productividad y Calidad de Sistemas•Productividad y Efectividad de Empleados y Líderes•Satisfacción de empleados•Compromisos y Objetivos Personales con Metas de la Organización
Cumplimiento y Efectividad:•Competencias de empleados•Capacidad y eficiencia de sistemas•Empowerment y Moral de empleados•Alineación y entendimiento estratégico
Aprendizaje y Crecimiento
Índices de eficiencia:•Ciclo Total del Proceso•Defectos-Retrabajos-Rechazos•Entregas Correctas•Costos
Incremento, Desempeño:•Procesos de Innovación•Procesos de Operación/Producción•Procesos de Relaciones y manejo con Consumidores•Procesos de Servicio Pos-entrega
Procesos Internos Clave
Índices:•Satisfacción con la calidad de productos-servicios•Satisfacción con tiempos de entrega•Satisfacción con cumplimiento de resultados (productividad/presupuestos)•Satisfacción con cumplimiento de regulaciones y normatividad
Incrementos-Mejoras:•Satisfacción•Resultados•Cumplimientos
Consumidores/ Grupos de Interés
IndicadoresMedicionesFactores
Tipos de mediciones de un balanced scorecardEjemplo
![Page 34: 01planeacion estrategica](https://reader033.fdocuments.mx/reader033/viewer/2022052905/5584e1f9d8b42ad73a8b5083/html5/thumbnails/34.jpg)
Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Programa: “Tu empresa”90%Nivel de clima organizacionalClima para la Acción Excelente
Programa: “Cumplimiento Excelente”98%Cumplir en tiempo y forma con las metas
regulatorias y normativas Cumplir con los procesos regulatorios
Programa de mejoramiento de la comunicación con consumidores
80%Nivel de relaciones con consumidores y grpos. de interés
Incrementar relaciones con consumidores y grpos. de interés
NA95%Nivel de cumplimiento de requerimientos y normatividad
Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios
NA85%Nivel de confianza y reconocimiento de consumidores
Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores
Programa: “Eficiencia y Productividad”-15%Control y reducción de gastos corrientes
Programa: “Presupuesto Completo”95%Cumplir el presupuesto en
Tiempo y FormaCumplimiento de metas FinancierasFinanciero y Regulatorio
Excelencia en TI95%Nivel de tecnología estratégicaTecnología eficiente
Programa de Capacitación y desarrollo80%Nivel de capital humanoContar con Competencias Estratégicas
Aprendizaje y Crecimieinto
Programa “Uso y manejo de capacidades”85%
Nivel de uso de recursos y capacidades del organismo
Ser proveedor de servicios alineados con los recursos y priorizar actividades clave
Programa de mejora continua en el servicio90%Cumplir en tiempo y forma con las metas
de servicio Incrementar la calidad de los procesos de servicio
Procesos Internos Clave
NA80%Optimización de uso de recursos y capacidades
Administrar en forma estratégica los recursos clave de la organización
NA85%Satisfacción de consumidoresCalidad en el Servicio
Consumidores – Grupos de
Interés
ProyectosMetasMediciones/iniciativasObjetivosFactores
Mediciones de un balanced scorecardEjemplo
Frecuencia del Indicador:
3.
2.
1.
FechaFirmaNombre - Puesto
Área Responsable y Nombre del Reporte Origen:
Área Co-Responsable:Área Responsable:
Meta:Método de Cálculo:
Definición y Alcance del Indicador:
Fecha de Elaboración________________
Fecha de Revisión _______________
Nombre del Indicador:
Cedula de Indicadores Num. de Indicador____________________
Cédula para describir indicadores
![Page 35: 01planeacion estrategica](https://reader033.fdocuments.mx/reader033/viewer/2022052905/5584e1f9d8b42ad73a8b5083/html5/thumbnails/35.jpg)
Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Frecuencia del Reporte:Este reporte es mensual
3. Luís Emilio Bourlon – Director
2. Héctor Palacios Medina – Sub-Director de ........
1. Bernardo López Calderón - Gerente de........
FechaFirmaNombre - Puesto
Area Responsable y Nombre de los Reportes Origen: Área de Sistemas - Reporte de tiempos de entrega de proyectos
Área Co-Responsable:Departamento de .......
Área Responsable:Departamento de ........
Estándar/Meta:El 90% de los proyectos deberán de ser entregados en el tiempo pactado y acordado.
Método de Cálculo:Se divide el total de proyectos entregados en el tiempo acordado entre el total de proyectos entregado en el período medido por 100.
Definición y Alcance del Indicador:Este indicador reporta el tiempo de entrega de un proyecto desde su recepción formal en el departamento de ...... hasta que es recibido en forma por el área solicitante.
Fecha de Elaboración: 4 de junio, 2005.
Fecha de Revisión: 4 de junio del 2006
Nombre del Indicador:Tiempo de entrega de proyectos en el área ............
Cedula de Indicadores Num. de Indicador: 035/04
Cédula para describir indicadoresEjemplo
-Índice de satisfacción general con mi producto/servicio
-Índice de satisfacción con el tiempo de entrega
-Índice de satisfacción con la oportunidad de entrega
-Índice de satisfacción con la rapidez de respuesta
-Índice de satisfacción con el tiempo de desarrollo
-Índice de clientes insatisfechos por fallas en los procesos operativos
-Índices de satisfacción de los nuevos servicios lanzados
-Índice de satisfacción de nuevos clientes
Indicadores de clientes
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
- Índice de precios superiores a los de la competencia- Índice de concursos o licitaciones perdidas por precio- Índice de clientes perdidos por baja relación precio/valor - Índice de retención de clientes- Índice de incremento neto de cartera de clientes- Índice de incremento en la rentabilidad de clientes- Índice de incremento de participación de mercado.
Indicadores de clientes continúa
Indicadores de procesos de operación
- Índice de tiempo de producción
- Índice de defectos en la producción/operación
- Índice de entregas correctas
- Índice disminución de desperdicios/desechos
- Índice de disminución de re-trabajos
- Índice de incremento en eficiencia de producción
- Índice de reducción de trabajo improductivo
- Índice de incremento de la capacidad instalada
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
- Índice de rapidez de respuesta en el servicio
- Índice de oportunidad de entrega del servicio
- Índice de calidad en la atención a clientes
- Índice de cumplimiento de entrega del producto/servicio
- Índice de calidad en manejo de quejas
- Índice de calidad en manejo de garantías y reparaciones
- Índice de calidad de facturación
- Índice de tiempo de entrega de facturación
- Índice de eficiencia en manejo de desechos
Indicadores de procesos de servicio
- Índice de competencias definidas de puestos clave
- Índice de empleados con planes de capacitación y desarrollo elaborados
- Índice de cumplimiento de los planes de capacitación y desarrollo
- Índice de disponibilidad de equipos de tecnología de información
- Índice de eficiencia de sistemas
- Índice de niveles de liderazgo
- Índice de mejores prácticas compartidas
- Índice de empleados con objetivos personales definidos
- Índice de clima organizacional
Indicadores de aprendizaje y crecimiento
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Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
Formato para el reporte del balanced scorecard
Meta YTD
Meta mes Ytd
MesActual
FinancieroRegulatorio
AprendizajeY
Crecimiento
Procesos internos
Consumidores/grupos de interés
Meta2006
Plan2005
ResultadosReales
Base
2004
FrecuenciaR
eportes
Medición ObjetivoFactor
95%
-15%
80%95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta YTD
95%
-15%
80%95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta Mes
90%
-7%
73%95%
79%
82%
68%
95%
80%
80%
68%
94%
YTDMes
Actual
98%
-25%
95%
-15%
90%
-9%
88%
-5%
M
M
•Cumplir el presupuesto en Tiempo y Forma•Control y reducción de gastos corrientes
•Cumplimiento de metas FinancierasPresupuesto y
Regulación
90% 98%
95%
80%95%
90%
75%95%
80%
72% 90%
75%
M M
M
•Nivel de capital humano•Nivel de tecnologíaEstratégica•Nivel de clima organizacional
•Contar con Competencias Estratégicas•Tecnología eficiente•Clima para la Acción Excelente
Aprendizajey
Crecimiento
95%
85%
100%
90%
80%
98%
85%
70%
95%
80%
65%
95%
M
T
M
•Cumplir en tiempo y forma con las metas de servicio• Nivel de uso de recursos y capacidades del organismo•Cumplir en tiempo y forma con las metas regulatorias y normativas
•Incrementar la calidad de los procesos•Ser proveedor de serviciosalineados con los recursos ypriorizar actividades clave•Comunicar normas, regulaciones y temas operativos-Cumplirlos
Procesos internos
95%
90%
90%
98%
90%
90%
85%
98%
80%
80%
70%
95%
80%
80%
65%
90%
M
T
T
M
•Satisfacción de consumidores•Nivel de confianza y reconocimiento de consumidores•Optimización de uso de recursos y capacidades•Nivel de cumplimiento de requerimientos y normatividad
•Calidad en el Servicio•Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores•Administrar en forma estratégica los recursos clave de la organización•Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios
Clientes
Meta2007
Meta2006
ResultadosReales
Base
2005
FrecuenciaR
eportes
MEDICIÓN OBJETIVOFACTOR
Reporte mensual de un balanced scorecardEjemplo
![Page 39: 01planeacion estrategica](https://reader033.fdocuments.mx/reader033/viewer/2022052905/5584e1f9d8b42ad73a8b5083/html5/thumbnails/39.jpg)
Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
95%
-15%
80%95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta YTD
95%
-15%
80%95%
90%
90%
80%
98%
85%
85%
80%
95%
Meta Mes
90%
-7%
73%95%
79%
82%
68%
95%
80%
80%
68%
94%
YTDMes
Actual
98%
-25%
95%
-15%
90%
-9%
88%
-5%
M
M
•Cumplir el presupuesto en Tiempo y Forma•Control y reducción de gastos corrientes
•Cumplimiento de metas FinancierasPresupuesto y
Regulación
90% 98%
95%
80%95%
90%
75%95%
80%
72% 90%
75%
M M
M
•Nivel de capital humano•Nivel de tecnologíaEstratégica•Nivel de clima organizacional
•Contar con Competencias Estratégicas•Tecnología eficiente•Clima para la Acción Excelente
Aprendizajey
Crecimiento
95%
85%
100%
90%
80%
98%
85%
70%
95%
80%
65%
95%
M
T
M
•Cumplir en tiempo y forma con las metas de servicio• Nivel de uso de recursos y capacidades del organismo•Cumplir en tiempo y forma con las metas regulatorias y normativas
•Incrementar la calidad de los procesos•Ser proveedor de serviciosalineados con los recursos ypriorizar actividades clave•Comunicar normas, regulaciones y temas operativos-Cumplirlos
Procesos internos
95%
90%
90%
98%
90%
90%
85%
98%
80%
80%
70%
95%
80%
80%
65%
90%
M
T
T
M
•Satisfacción de consumidores•Nivel de confianza y reconocimiento de consumidores•Optimización de uso de recursos y capacidades•Nivel de cumplimiento de requerimientos y normatividad
•Calidad en el Servicio•Fortalecer la confianza y el respeto de los Consumidores•Administrar en forma estratégica los recursos clave de la organización•Cumplir con los requerimientos legales y regulatorios
Clientes
Meta2007
Meta2006
ResultadosReales
Base
2005
FrecuenciaR
eportes
MEDICIÓN OBJETIVOFACTOR
Reporte mensual de un balanced scorecardEjemplo
84.2080.00
85.0090.00%
95%100%
80%80%
%%
(4)Financiera:•Índice de Presupuesto•Proyectos de Ingresos Financieros Cumplidos
111.25101.25
30.00102.25
40.080.0
44.5081.0
Hrs/Persona%
(3)Aprendizaje y Crecimiento:
Capacitación
• Clima Organizacional
Estatus
2.5060.00
70.00
Límite
87.5092.85
2.0070.00
2.2565.00
Dias%
(2)Procesos:•Ciclo-Tiempo• Índice de Calidad del Proceso
69.5010069.50Puntos(1)Consumidores:• Satisfacción de Consumidores
Score %MetaResultadoUnidad de MediciónMedición
Reporte mensual de un balanced scorecard
rojo verdeamarillo
![Page 40: 01planeacion estrategica](https://reader033.fdocuments.mx/reader033/viewer/2022052905/5584e1f9d8b42ad73a8b5083/html5/thumbnails/40.jpg)
Planeación Estratégica y Balanced Scorecard
Derechos Reservados. 2007. Ing. René Arroyo Ávila, MI., MSI. y MA.
““La La capacidadcapacidad de de aprenderaprender másmás rápidorápido queque la la competenciacompetencia puedepuede ser la ser la únicaúnica ventajaventaja competitivacompetitiva
sosteniblesostenible a largo a largo pplazolazo””
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