ValorEs 007

VISIÓN | CRISTINA GARMENDIA página 16

ENTREVISTA | RAFAEL NARANJO página 26

PERFIL | ANTONIO PULIDO página 50

PANORAMA | EL DESPERTAR DEL M&A página 10

A FONDO | CÓMO AFRONTAR LA RECUPERACIÓN página 18

DIMENSIÓN GLOBAL | EL RETO ASIÁTICO DE LA EMPRESA ESPAÑOLA página 32

A DEBATE | VALOR PARA LIDERAR EL CAMBIO página 38

MANAGEMENT | CADENA DE GENERACIÓN DE VALOR FISCALMENTE EFICIENTE página 42

INTRO página 4

VALORES KPMG | LIDERAMOS CON EL EJEMPLO página 46

TECNOLOGÍA | COMERCIO EN LA RED: LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO página 56

PROTAGONISTAS

REPORTAJES

+

OPINIÓN página 64

BIBLIOTECA página 66

AGENDA página 70

PÁGINAS AZULES

VOLVER A PENSAR EN CRECER

El séptimo número de Valores pretende ser algo más que una nueva edición de la revista corporativa de KPMG. Éste es un número especial para nosotros porque presentamos un nuevo diseño y publicamos la primera entrega de los Cuadernos de Arte y Empresa, separatas de fotografía empresarial a través de la que, en colaboración con la Fundación KPMG, queremos apoyar al mundo del arte enlazando el ámbito de la creación artística con el universo corporativo. Pero también porque sabemos que vivimos un momento de gran complejidad en los mercados en el que, a pesar de la incertidumbre, las empresas tienen que seguir tomando decisiones cada día.

En KPMG creemos que en el entorno actual es imprescindible saber adaptarse a las condiciones del presente, detectar las oportunidades que comienzan a aflorar y ser capaces de anticipar los cambios socioeconómicos y regulatorios que marcarán el futuro. Por eso, en las páginas de este número de Valores nos centramos en estas tres dimensiones de la realidad empresarial.

En el tema de portada profundizamos, con la colaboración de reputados analistas económicos, en la situación macroeconómica actual y en cuáles son las claves para afrontar la recuperación. También hemos querido detenernos en algunas tendencias que ya se han convertido en realidad, como la pujanza de Oriente y el reto que implica para las empresas españolas, los nuevos modelos de negocio en Internet o la recuperación del mercado de fusiones y adquisiciones. Asimismo, analizamos los enormes desafíos a los que se enfrenta el Sector Público y exponemos la importancia, sobre todo para las grandes empresas internacionales, de contar con un sistema de gestión fiscalmente eficiente de la cadena de generación de valor. En las páginas centrales encontraréis el primero de los nuevos desplegables gráficos que incluimos en nuestra revista, en este caso sobre competitividad.

Además, hablamos con Rafael Naranjo, presidente de Acerinox, sobre la fórmula del éxito que ha llevado a la compañía acerera a volver a crecer con fuerza y con Antonio Pulido, presidente de Cajasol sobre los planes de la entidad y la situación del sector financiero en España. En Visión, Cristina Garmendia, ministra de Ciencia e Innovación, responde a nuestras preguntas sobre la actualidad y las medidas previstas en materia de tecnología, investigación e innovación.

En este número estrenamos también una nueva sección en la que sucesivamente reflexionaremos sobre cada uno de los siete valores de KPMG. Álex Rovira inaugura la serie con un artículo sobre el primero de ellos, lideramos con el ejemplo, en el que recuerda que el liderazgo es inspiración, escucha y capacidad de contagiar entusiasmo. Precisamente, el compromiso con la sociedad y por consiguiente, con la cultura, es uno de nuestros principios corporativos que queremos materializar a través de las imágenes y las palabras recogidas en Valores para seguir transmitiendo nuestro entusiasmo por aportar valor a las empresas.

JOHN M. SCOTTPresidente de KPMG en España

VALORESPublicación semestral de KPMG en España EditaKPMG en EspañaEdificio Torre EuropaPaseo de la Castellana, 95 28046 MadridTel. (+34) 914 563 400Fax (+34) 915 550 [email protected]

Presidente del Consejo EditorialJohn M. Scott Consejo EditorialAntonio FornielesCelso García GrandaCésar FerrerFernando González UrbanejaHilario AlbarracínMaría José AguilóMiguel Ángel NocedaRoberto BodegasEnrique Rodríguez Perezagua

Coordinadora editorialSara Mirete Pitarch Dirección de arte, realización y diseñoErretresMoreno Nieto, 10-12 28005 Madridwww.erretres.com Imprimetf. Artes gráficas

Depósito legal: M-28644-2010

7JUNIO 2010VALORES 07 6

INTRO

NUEVO PROTOCOLO PARA MEDIR EMISIONES

NACIONES UNIDAS HA LANZADO JUNTO CON EL BANCO MUNDIAL EL PRIMER SISTEMA COMÚN PARA CALCULAR Y COMPARAR LAS EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO PRODUCIDAS EN UNA CIUDAD POR SECTOR O PERIODO DE TIEMPO. EL NUEVO GREENHOUSE GAS STANDARD CUANTIFICA LAS EMISIONES PER CÁPITA A TRAVÉS DE UN PROTOCOLO ARMONIZADO Y GLOBAL QUE TIENE EN CUENTA LAS FUENTES DE ENERGÍA PRIMARIAS, EL CLIMA, LOS MEDIOS DE TRANSPORTE O EL CRECIMIENTO URBANO PARA ANALIZAR LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS URBES DEL MUNDO. BARCELONA, POR EJEMPLO, EMITE 4,2 TONELADAS DE CO2 PER CÁPITA, FRENTE A LAS 10,6 TONELADAS DE BANGKOK O LAS 10,4 DE NUEVA YORK.

EXPLOTACIÓN VS RECUPERACIÓN

SEGÚN EL ÚLTIMO LIVING PLANET REPORT, LA EXPLOTACIÓN DE RECURSOS NATURALES SE ENCUENTRA HOY UN 40% POR ENCIMA DE SUS POSIBILIDADES DE RECUPERACIÓN ANUAL. ESTO SIGNIFICA QUE HACEN FALTA UN AÑO Y CERCA DE CUATRO MESES PARA QUE LA TIERRA PUEDA REGENERAR LO QUE SE CONSUME EN DOCE MESES. MÁS DE TRES CUARTOS DE LA POBLACIÓN MUNDIAL VIVE EN PAÍSES CUYO CONSUMO NACIONAL SUPERA SU BIOCAPACIDAD.


INTRO

EMPLEOVERDE

SEGÚN UN ESTUDIO REALIZADO POR EL OBSERVATORIO DE LA SOSTENIBILIDAD EN ESPAÑA (OSE) Y LA FUNDACIÓN BIODIVERSIDAD, ESPAÑA CUENTA A DÍA DE HOY CON 530.947 PUESTOS DE TRABAJO CONSIDERADOS “VERDES”, ES DECIR, DIRECTAMENTE VINCULADOS CON EL MEDIO AMBIENTE, RECICLAJE Y SOSTENIBILIDAD. LA CIFRA SUPONE UN 235% MÁS QUE HACE DIEZ AÑOS Y REPRESENTA UN 2,6% DE LA POBLACIÓN OCUPADA. ASIMISMO, GRACIAS A LA NUEVA NORMATIVA SURGIRÁN NUEVOS EMPLEOS DERIVADOS, Y SE ESTIMA QUE PARA 2020 HABRÁ MÁS DE 1 MILLÓN DE NUEVOS PUESTOS DE TRABAJO VERDES.


INTRO

EN LA NUBE

SUDÁFRICA2010

AUNQUE SUDÁFRICA HA CONSEGUIDO EVITAR EN GRAN MEDIDA LAS SECUELAS DE LA CRISIS GRACIAS A SU SÓLIDO SISTEMA BANCARIO, MUY ESCASAMENTE CONTAMINADO POR PARTIDAS DE ACTIVOS TÓXICOS EN SUS BALANCES, LA RECESIÓN MUNDIAL VA A TENER REPERCUSIONES NEGATIVAS EN UNA ECONOMÍA TAN GLOBALIZADA COMO LA SUDAFRICANA. DURANTE EL ÚLTIMO TRIMESTRE DEL PASADO AÑO, SU PIB SE REDUJO POR PRIMERA VEZ EN DIEZ AÑOS. A PESAR DE ELLO, HAY UNAS EXCELENTES PERSPECTIVAS ECONÓMICAS CREADAS POR UNA SERIE DE ACONTECIMIENTOS DEPORTIVOS MUNDIALES QUE CULMINAN CON LA CELEBRACIÓN DE LA COPA DEL MUNDO DE FÚTBOL DE LA FIFA. EL VICEMINISTRO DE DEPORTES, GERT OOSTHUIZEN, CALCULA QUE SÓLO LA CONTRIBUCIÓN DIRECTA DEL MUNDIAL DE LA FIFA AL PIB SERÁ DE UNOS 55.700 MILLONES DE RANDS (ALREDEDOR DE 6.000 MILLONES DE DÓLARES), LO QUE PERMITIRÁ UNA RECAUDACIÓN TRIBUTARIA DEL ORDEN DE LOS 19.300 MILLONES DE RANDS.

AUNQUE NO EXISTE UNA DEFINICIÓN EXACTA DE LO QUE ES CLOUD COMPUTING, ES UNO DE LOS CONCEPTOS QUE MÁS ESTÁN SONANDO EN EL ÁMBITO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN (TI). SE TRATA DE UN PARADIGMA DE ADMINISTRACIÓN Y ADQUISICIÓN DE APLICACIONES Y DE SERVICIOS TECNOLÓGICOS A TRAVÉS DE INTERNET QUE, ENTRE OTRAS VENTAJAS, PERMITE AL USUARIO CONSUMIR Y PAGAR ÚNICAMENTE POR LA TECNOLOGÍA QUE NECESITA, ALOJANDO RECURSOS COMO SOFTWARE, HARDWARE O DATOS EXTERNAMENTE. DIEGO BUENO TORRES, SENIOR MANAGER DE IT ADVISORY DE KPMG, SEÑALA QUE “ES FUNDAMENTAL REFLEXIONAR SOBRE SUS IMPLICACIONES REALES EN LA PRÁCTICA. ENTRE LOS RETOS QUE PLANTEA ESTE MODELO EN GRANDES ORGANIZACIONES AFLORAN ASPECTOS COMO EL OUTSOURCING, LA LOCALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN, EL CUMPLIMIENTO REGULATORIO, O CUESTIONES ORIENTADAS A CONOCER EL GRADO DE CONTROL Y SEGURIDAD QUE SE PUEDE LLEGAR A TENER SOBRE LOS DATOS DE LA ORGANIZACIÓN, ETC.”

EL DESPERTARDEL M&A

La actividad de fusiones y adquisiciones empieza a recobrar el pulso tras el frenazo de los dos últimos años en los que se ha visto bloqueada por la incertidumbre y la crisis financiera.

PANORAMA


VALORES 07 14 15JUNIO 2010

cifras, un nutrido grupo de multinacionales se empezó a dar cuenta de la situación. Azuzadas por el entorno económico y en aras de la supervivencia, decidieron volver a apostar por las fusiones y adquisiciones para conseguir mantenerse a flote. Aunque hay ejemplos en la mayor parte de los sectores, el resurgir de esta actividad se pudo apreciar, especialmente, en el servicios financieros que acaparó el 20% de las grandes operaciones mundiales en 2009, el energético con el 17% de las transacciones, el industrial con el 12%, el de salud y farmacia con el 11%, el de materiales con el 10% o los inmobiliarios y de alta tecnología que acapararon el 6% cada uno en el mercado de M&A, según los datos de Thomson Reuters.

Una de las operaciones más sonadas fue la que protagonizó Pfizer con la compra de Wyeth. La mayor farmacéutica del mundo anunciaba a principios de 2009 la adquisición de su rival más directo tras poner sobre la mesa un total de 51.800 millones de euros.

Aunque la operación no logró superar los 58.000 millones de euros que Glaxo Wellcome pagó por SmithKline Beecham en el año 2000, pasará a la historia como la segunda más importante de la década. Tampoco se quedó atrás la fusión de Merck y Schering Plough. El gigante farmacéutico estadounidense anunciaba la compra de su competidor por 41.100 millones de dólares en acciones y unos 32.500 millones de euros en efectivo.

ACTUALMENTE PARECE QUE SE HA PRODUCIDO UN CAMBIO DE TENDENCIA MOTIVADO POR EL LIMITADO POTENCIAL DE CRECIMIENTO ORGÁNICO Y LA MEJORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE RESULTADOS EMPRESARIALES.

Aunque las cifras son algo menores, el sector tecnológico también ha visto la necesidad de hacerse fuerte para competir en el actual contexto internacional. Dell daba un golpe de efecto al anunciar la adquisición de Perot Systems por un importe total de 2.659 millones de euros ¿con qué objetivo? Expandir su unidad clave de consumidores empresariales y para ello pagaba una prima del 68%. Un precio que el consejero delegado de la compañía informática, Michael Dell, justificaba en su intento por alcanzar a sus competidores HP e IBM. Ante esta nueva situación, la emblemática Xerox también se vio obligada a reaccionar y planteó una sonada operación

Ante la atonía de los fondos de inversión, el amilanamiento del capital riesgo y la depresión de los fondos soberanos que han visto las orejas al lobo después de observar como tropezaba Abhu Dhabi, considerado paradigma de la solvencia, la actividad de M&A empieza a ver luz al final del túnel.

Lejos quedan los años dorados que vivió el sector entre 2002 y 2007, y existe un amplio consenso en que esa época no volverá... ¿Afortunadamente? Pues sí en buena parte, porque de aquellos polvos en los que llegaron a cerrar operaciones pagando múltiplos de once, doce y hasta catorce veces ebitda gracias a la consecución de un crédito fácil y barato, fueron los que trajeron buena parte de estos lodos: grandes estructuras, sobredimensionadas e ineficientes que más tarde se tuvieron que desmembrar o, directamente, desaparecer.

“Es cierto que entre 2002 y 2007 se han vivido años muy buenos”, reconoce el socio de KPMG en el área de Corporate Finance, Eloy Serrano que atribuye este fenómeno a tres causas: la generalización entre las empresas medianas de la necesidad de crecimiento inorgánico, la fuerte irrupción del capital riesgo en el mercado español y el acceso fácil y abundante a financiación para adquisiciones, lo que provocó elevados niveles de apalancamiento de las empresas.

La inercia llevó a que el mercado mantuviera un nivel elevado de transacciones hasta bien entrado 2008. A partir de esa fecha se produjo un punto de inflexión que marcó una senda descendente fuertemente agravada a mediados de 2009. Actualmente parece que se ha producido un cambio de tendencia propiciado por una situación de mercado post-crisis con compañías que han hecho sus deberes de reestructuración y comienzan a experimentar una mejoría en sus resultados en un entorno de crecimiento orgánico bastante limitado.

¿Por qué se llega a esa situación? Para el socio de KPMG había un problema de valoración, por el desajuste entre las expectativas de precio de vendedores y compradores y la falta de “visibilidad” de los resultados futuros de las compañías junto con una ausencia de financiación para adquisiciones.

A nivel internacional, a lo largo de 2009 también se notó un fuerte efecto corrector. Pese a que los datos de cierre de ejercicio que suscribe Thomson Reuters refleja que el número de operaciones a nivel mundial se incrementó un endeble 6,6%, el volumen cayó el 28,2%. Ante la expectativa de estas

con Affiliated Computers Services (ACS). El fabricante de impresoras desembolsaba 4.375 millones de euros en efectivo y acciones, además de hacerse cargo de una deuda de cerca de 1.400 millones de euros. La operación convertía a Xerox en una compañía valorada en 15.000 millones de euros y con un pasaporte para operar en diferentes mercados de Europa, Asia y Latinoamérica.

Colateralmente, el sector del entretenimiento también se ha visto salpicado por la necesidad de explorar las opciones que ofrece el M&A. Y en este sentido, Walt Disney no dejó pasar la extraordinaria oportunidad para su negocio que le planteaba la posibilidad de adquirir Marvel. Con esta operación que se cerraba por 2.798 millones de euros en acciones y efectivo, los creadores de Mickey se hacían con los derechos de X-Men, Spiderman y otros 5.000 personajes en plena fiebre por las películas del mundo del cómic.

Una de las operaciones complicadas fue la que protagonizó Volskwagen a la hora de ponerse al volante de Porsche. En los últimos compases de 2009, el gigante alemán de la automoción anunciaba la compra del 49,9% de la firma de coches de lujo por un importe de 3.900 millones de euros. Ese movimiento suponía el primer paso hacia una integración que está previsto que se cierre en 2011 y para la que Volskwagen planteará una ampliación de capital de 10.000 millones de euros.

Atractivas son las cifras que se manejan para la gran operación con la que el sector aéreo sorprendió en 2010. La unión de Continental y United, anunciada en mayo, da lugar a la primera aerolínea del mundo por tráfico, con capacidad para transportar a 144 millones de pasajeros al año, a 370 destinos y con cerca de 700 aviones.

Y es que en el sector aéreo de Estados Unidos se encuentra uno de los modelos más clarividentes del M&A. Hace dos décadas, operaban una decena de las grandes compañías internacionales en aquel país. En la actualidad sólo quedan cuatro.

Volviendo a este lado del Atlántico, a principios de 2010 se creaba un gigante de la alimentación. El consejo de administración de la emblemática corporación británica de confitería Cadbury aceptaba en enero una oferta para vender la compañía a la estadounidense Kraft por 13.560 millones de euros. Tras cinco meses de hostilidades, Kraft tomaba las riendas de este coloso presente en 60 países que da empleo a 45.000 personas.

Soluciones globales para problemas locales. Pocas frases como la que se atribuye a Henry Ford sirven para concretar el despertar de la actividad de M&A a nivel internacional, una tendencia de la que no escapa el mercado español. Con unas economías agonizantes por la falta de oxígeno financiero, con los canales bancarios a la espera de que se desatasque el acceso a la financiación y con unas entidades de crédito que no consiguen que el dinero fluya por las venas de la economía mundial, las operaciones corporativas cobran una relevante importancia como motor de la ansiada recuperación.

EL DESPERTAR DEL M&APANORAMA

Imagen de aperturaPieza de arte urbano hecha por SpY bajo el puente de Brooklyn en agosto de 2009. Para su elaboración se utilizaron simples globos con cuerda y cinta adhesiva. SpY (www.spy.org) es un artista madrileño cuyas primeras actuaciones urbanas se remontan a mediados de los ochenta. Su trabajo consiste en la apropiación de elementos urbanos mediante la transformación o la réplica, el comentario sobre la realidad urbana y la intromisión en sus códigos comunicativos.

SECTOR SALUD-FARMACIA 2009

COMPRADORA ADQUIRIDA CIFRAS Merck (USA) Schering Plough (USA) 61.088 MM €*

Glaxo Wellcome Smithkline Beecham 58.000 MM €Pfizer (USA) Wyeth (USA) 51.800 MM €Warner Chilcott (Irlanda) P&G Farma (USA) 2.490 MM €*

SECTOR TECNOLÓGICO 2009

COMPRADORA ADQUIRIDA CIFRAS Dell Perot Systems 2.569 MM €Xerox Affilited Computers Services (ACS) 5.775 MM €

SECTOR OCIO-ENTRETENIMIENTO 2009

COMPRADORA ADQUIRIDA CIFRAS Walt Disney Marvel 2.798 MM €

SECTOR AUTOMOCIÓN 2009

COMPRADORA ADQUIRIDA CIFRASVolskwagen Porsche 13.500 M €

SECTOR ALIMENTACIÓN 2010

COMPRADORA ADQUIRIDA CIFRAS Kraft Cadbury 13.560 MM €

ADQUISICIONES POR SECTORES

*Fuente: XE.Tipo de cambio: 1 $ = 0.83 € 31-12-2009

VALORES 07 16 17

43,1% 40,5%30,7%49,1%57,7%

JUNIO 2010

Más cercano a nosotros, y tras un año de negociaciones en el que ha habido todo tipo de turbulencias, se encuentra la fusión entre Iberia y British Airways. Un sector como el de las aerolíneas especialmente castigado por el terrorismo internacional y sometido a las caprichosas fluctuaciones del precio del petróleo, se ha visto en la necesidad de buscar soluciones para mantener el vuelo. El nuevo grupo, con enlaces a 200 destinos y una previsión de transportar a 58 millones de pasajeros, prevé lograr un ahorro de costes que el protocolo de integración cifra en 400 millones de euros.

Pero ya sea a uno u otro lado del Atlántico, al norte o al sur, al este o al oeste, lo cierto es que en ninguna de las áreas geográficas en las que el M&A se ha sometido a escrutinio se han visto a lo largo de 2009 tasas positivas en cuanto a volumen, ni en operaciones anunciadas ni en las posteriormente cerradas. Con un cómputo global que refleja que el número de transacciones cerradas cayó un 40,5%, en 2009 respecto a 2008, los datos de Thomson Reuters arrojan desplomes en la actividad del 57,7% en el caso de Europa, del 49,1% en África y Oriente Medio, del 43,1% en Asia Pacífico, 30,7% en Japón o del 22,1% en el área de las Américas para las operaciones cerradas ese mismo año.

¿Y España? Nuestro país se despidió el pasado ejercicio con el anuncio de 773 operaciones por un importe de 57.142 millones de dólares, que comparados con las 897 transacciones de 2008 por 86.190 millones de dólares, representa un descenso del 13,82% en número de operaciones y del 33,7% por valor. Más alentadora es la cifra de operaciones cerradas durante ese ejercicio. Según los datos de Thomson Reuters, el número de transacciones pasó de 783 en 2008 a 637 en el pasado año, lo que supone un retroceso del 18,65%. Sin embargo, el volumen se disparó el 28,6%, al pasar de los 67.501 millones de dólares en 2008 a los 86.835 millones de euros registrados en 2009. ¿Cuál es la razón? La operación por la que la energética italiana Enel se adjudicó la española Endesa por un importe de 13.470 millones de dólares. Por sus dimensiones, aquella operación se encaramó al décimocuarto puesto del escalafón internacional y situó a España en el mapa mundial del M&A.

Hay sobrados ejemplos en el mercado español, y con menor repercusión mediática, de este despertar del M&A... ¿pero marcará tendencia? El socio de KPMG se muestra optimista. Las razones: la vuelta del capital riesgo al mercado

español que tiene fondos comprometidos pendientes de invertir y cierta necesidad de rotar sus carteras, así como el interés de algunas grandes corporaciones industriales y multinacionales en consolidar su presencia en algunos sectores estratégicos o de explorar transacciones (fusiones, joint ventures, etc.) con una clara creación de sinergias.

EL AÑO 2007 FUE HISTÓRICO CON NUMEROSAS OPERACIONES CERRADAS. AHORA SE NECESITAN CALENDARIOS MÁS LARGOS Y UNA MAYOR COLABORACIÓN ENTRE VENDEDORES, COMPRADORES Y ASESORES.

Además, el entorno actual es muy distinto. Eloy Serrano recuerda que el año 2007 para el sector de M&A fue “histórico” con numerosas transacciones cerradas de forma muy rápida, mientras que ahora se necesitan calendarios más largos así como una mayor colaboración entre vendedores, compradores y asesores. “Se miman mucho más las operaciones, existe más prudencia y las valoraciones son más ajustadas, mientras que antes eran frecuentes los procesos de subastas en los que posiblemente algunos compradores debieron haber realizado una valoración y due diligence más exhaustivos”, resume.

Pero el tipo de operaciones en España también ha cambiado. El socio de KPMG en su análisis pone de relieve que ahora se encuentran a menudo con operaciones “uno a uno” (one to one), y con comprador industrial que conoce bien el sector y valor estratégico del “target”. No obstante, también se están llevando a cabo ciertos procesos de subastas principalmente de activos de infraestructura así como desinversiones ordenadas de activos por parte de empresas en situación de crisis (distressed).

¿Qué sectores en España se muestran más activos? Básicamente son cinco: el energético (que suele ser bastante anticíclico y estable), financiero (animado por la reestructuración bancaria y las fusiones de cajas de ahorros), sanidad y salud (alentado por las operaciones en el sector farmacéutico y el interés del capital riesgo), servicios a empresas y las infraestructuras (por la expansión de las constructoras españolas en el exterior).

Atendiendo al reparto sectorial, las grandes transacciones que se realizaron durante los ocho primeros meses de 2009 reflejan que el 74 por ciento se materializaron en el ámbito de la energía y las utilities (Enel/Endesa, Gas Natural/Unión Fenosa, Ipic/Cepsa, Acciona/renovables Endesa) y el 5% en el de las finanzas y los seguros (Santander/Sovereign, Santander/Banco de Venezuela).

Ese mismo informe pone de relieve, no obstante, un cierto repliegue del capital riesgo en estas operaciones, a la vez que constata la aparición de las entidades financieras como adquirientes de participaciones en empresas deudoras.

A pesar de la difícil coyuntura y del entorno actual, Eloy Serrano se muestra convencido de que el mercado español asistirá a un buen número de operaciones durante los próximos meses. Pero ojo, ya que no se volverá a los niveles de 2007. Probablemente hasta el año próximo la actividad de M&A en España no volverá a la situación de hace un lustro. Eso sí, siempre y cuando esta incipiente recuperación de la actividad económica no se trunque.

“Lo más positivo es que se empiezan a analizar seriamente posibles operaciones y que una parte importante del mercado empieza a despertar”. Asegura Serrano que, según las cifras que manejan en KPMG, el número de operaciones en curso en la primera mitad de 2010 se ha duplicado respecto al año anterior. Una tendencia que comparten algunos de sus competidores y que ha llevado a reforzar sus equipos para hacer frente a un nuevo entorno para el que KPMG ya se había preparado.

El termómetro europeo está en Reino Unido, y allí el mercurio confirma la recuperación del mercado M&A. La dura corrección que sufrió el mercado español en 2009 abre paso a una nueva etapa en la que se verán más operaciones de entre 50 y 200 millones de euros. Bajo la activa participación del capital riesgo, esta tendencia ya se pudo observar durante los primeros ocho meses de 2009, periodo en el que se cerraron 123 operaciones por un importe cercano a los 9.000 millones de dólares. Unas cifras que podrían ser mayores si se tiene en cuenta que muchas de las transacciones relevantes acontecidas no hacen público el valor de las mismas, quedando excluidas de las tablas que elabora Thomson Reuters.

El socio de KPMG tiene claro que se ha producido un cambio en el modo

de ejecutar operaciones de M&A con una mayor atención a la justificación estratégica y “recorrido” de la inversión y a cuestiones como valoración, due diligence e integración posterior. “Todos tenemos que remangarnos y trabajar más para cerrar con éxito las transacciones”, enfatiza Serrano. Está claro que el despertador ha comenzado a sonar y el que permanezca dormido perderá su oportunidad.

EL DESPERTAR DEL M&APANORAMA

FUSIONES Y ADQUISICIONESPOR SECTORES EN 2009-Fuente: Thomson Reuters

PORCENTAJE DE CAÍDA EN EL VOLUMEN DE TRANSACCIONES

EURO

PA

ÁFR

ICA

Y O

RIEN

TE M

EDIO

ASI

A-P

ACÍ

FICO

JAPÓ

N

AM

ÉRIC

A

CÓM

PUTO

GLO

BA

L

18%OTROS SECTORES

20%SECTOR DE SERVICIOS FINANCIEROS

17%SECTOR ENERGÉTICO

12%SECTOR INDUSTRIAL

11%SECTOR DE SALUD YFARMACIA

6%SECTOR INMOBILIARIO

6%SECTOR DE ALTA TECNOLOGÍA

10%MATERIALESCONSTRUCTIVOS

22,1%


¿Cuánto tiempo será necesario para que esta transformación tenga un reflejo real en la competitividad de España? Se trata de una transición, no de un cambio brusco y su efecto es progresivo. Sencillamente, ninguna empresa de ningún sector podrá ser competitiva y mucho menos líder si no incorpora la innovación –tecnológica o no tecnológica– como práctica rutinaria en su organización, procesos o productos. Por tanto, no es una cuestión de tiempo, el tiempo es ahora. La competitividad de España –en general de Europa– estará cada vez más asociada a la innovación.

¿En qué medida ayudará la Ley de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación a retener el talento en nuestro país?La nueva ley establece una carrera basada en méritos y socialmente reconocida, que fomenta la movilidad y la excelencia. Esto es lo que busca cualquier investigador en todo el mundo y hará nuestro país más atractivo.

El anteproyecto de Ley de Ciencia prevé figuras de conexión entre la empresa privada y el sistema público de ciencia y tecnología, ¿están todavía la empresa y el mundo académico y científico desvinculados? Hemos avanzado mucho, pero el margen de mejora en este ámbito es todavía muy grande y es otro de los grandes objetivos de la ley. Lo hará incentivando el mecenazgo, promoviendo la movilidad, favoreciendo la transferencia de conocimiento y la creación de empresas innovadoras, entre otros aspectos novedosos.

¿Qué papel jugará la Estrategia Estatal de Innovación en la transformación económica?Es otro de los nuevos instrumentos que plantea la Ley, aunque la hemos iniciado antes de su tramitación. Se trata de alinear todas las políticas públicas, de nuestro ministerio, de otros ministerios, pero también de Administraciones autonómicas y locales, a favor de un entorno más proclive a la innovación. Contempla actuaciones en relación con sector financiero, compra pública, internacionalización, difusión territorial e incorporación de talento al tejido productivo.

Comentaba recientemente que la principal tarea pendiente es enseñar a las pymes a aprovechar las ayudas disponibles e invertir en I+D+i, ¿cómo plantean acercarse a ellas? Nos hemos centrado en la difusión y el acompañamiento a las pymes que emprenden el camino de la innovación, centrando nuestras ayudas en una ventanilla única, el CDTI, y adaptándolas a la actual coyuntura de crisis, eximiendo de avales a las pymes y anticipando las subvenciones. Además hemos trabajado bastante en simplificar convocatorias. Una menor burocracia y una gestión más ágil es la mejor ayuda para las pymes.

En este sentido, ¿parece imprescindible una mayor coordinación con las Comunidades Autónomas? Por supuesto, y este es el espíritu de la Estrategia Estatal de Innovación y también de la nueva Ley, hemos de sumar esfuerzos y alinear objetivos, con más innovación ganaremos todos.

Competitividad e innovación van de la mano ahora más que nunca, ¿cómo se pueden compatibilizar las medidas para salir de la crisis con un mantenimiento del impulso y el fomento de la inversión en innovación? El compromiso del Gobierno de España con la ciencia y la innovación no ha cambiado, pero sí lo han hecho las condiciones del entorno. En fase de bonanza ese compromiso permitió duplicar los presupuestos públicos en I+D, situando a España por encima de la media europea de inversión pública, por primera vez en su historia. Ahora el compromiso se vuelva hacer visible excluyendo el gasto de I+D, del exigente Plan de Austeridad que supondrá una reducción drástica del gasto público de 50.000 millones de euros hasta 2013. No es un compromiso gratuito, la ciencia y la innovación van a ser palancas esenciales de nuestra recuperación económica.

Hace ya mucho tiempo que se estaba insistiendo en la necesidad de que las empresas españolas y la economía en general comenzasen a basarse en el valor añadido e I+D, ¿no se había tomado en serio hasta ahora? Lo cierto es que durante más de una década y gracias a la burbuja inmobiliaria, en este país ha sido posible generar plusvalías muy atractivas para el inversor sin necesidad de incurrir en actividades de valor añadido, como son las que están asociadas a la I+D. Ahora, en el actual escenario, la innovación no es una opción, para muchos sectores es una cuestión de supervivencia y, en general, resulta más atractiva para los inversores, en ausencia de alternativas más basadas en mercados especulativos.

¿Qué pasos hay que dar a corto y medio plazo para lograr transformar el patrón de crecimiento económico en uno basado en sectores tecnológicamente avanzados? El cambio de modelo ya ha comenzado y existen múltiples evidencias que avalan esta afirmación. La creación de empresa tecnológica, y la facturación y empleo de sectores emergentes como el de la biotecnología siguen creciendo a pesar de la crisis; en paralelo, asistimos a la modernización de otros sectores como el alimentario o el energético, gracias a la innovación. Es un cambio lento pero irreversible y no hubiera sido posible sin el impulso que se ha dado en los últimos años a las capacidades científicas de nuestro país.

CRISTINA GARMENDIA

MINISTRA DE CIENCIA E INNOVACIÓN—

“NOS HEMOS CENTRADO EN LA DIFUSIÓN Y EL ACOMPAÑAMIENTO A LAS PYMES QUE EMPRENDEN

EL CAMINO DE LA INNOVACIÓN”

−

TEXTOMIGUEL ÁNGEL NOCEDA

VISIÓN

Cómoafrontar la recuperación

Recetas para salir de la crisis: ajuste de costes, impulso de la competitividad y retención del talento

A FONDO

VALORES 07 20 JUNIO 2010 21


CÓMO AFRONTAR LA RECUPERACIÓNA FONDO

No es necesaria la experiencia de los más prestigiosos analistas para asegurar que la economía española pasa ahora por el peor momento de las últimas décadas.

Más de cuatro millones de parados (casi el 20% de la población activa), un déficit público que supera los 110.000 millones de euros (el 11,2% del PIB) y la destrucción de 300.000 pequeñas empresas avalan tal diagnóstico. Sin embargo, hace dos años cuando todo empezó, nadie, ni políticos ni economistas, analistas e instituciones internacionales, fueron capaces de atisbar la dimensión de una crisis que comparte orígenes con el resto de países desarrollados (restricciones crediticias) pero que también tiene sus propias circunstancias internas, como el estallido de una más que anunciada burbuja inmobiliaria que cebó el endeudamiento familiar y disparó el apalancamiento financiero de las empresas.

Ahora, transcurrido ya el segundo trimestre de 2010, los principales servicios de estudios del país coinciden en que lo peor de la recesión ya ha pasado (el PIB cayó un 3,6% en 2009) y que este año será clave para la recuperación pero insisten en que se necesitan medidas de calado para evitar una etapa de prolongado estancamiento en donde crecimientos económicos exiguos impidan la generación de empleo.

¿Cuáles son estas recetas salvadoras de la economía española y cuáles son las tareas que las empresas deben emprender en su seno para preparar la recuperación? La síntesis de los expertos consultados por KPMG para Valores parte de que no queda otro camino que ajustar los costes de producción mientras se estimulan las actividades más productivas, tanto a nivel macroeconómico como empresarial. “Hemos vivido los últimos años por encima de nuestras posibilidades y ahora queda hacer balance y autocorrección” indica Angel Laborda, jefe del Gabinete de Coyuntura y Estadística de la Fundación de Cajas de Ahorro (Funcas). Para Laborda, es conveniente separar las medidas a corto plazo de las estructurales, tan necesarias como las primeras. A corto plazo “no queda otra solución que ir reduciendo el ingente déficit público acumulado si España no quiere que los mercados le pasen factura como ha ocurrido con la economía griega”.

A medio plazo, las recetas pasan por “acelerar la reestructuración del sector bancario, flexibilizar la negociación salarial y la tipología de contratos en el mercado laboral y una profunda reforma fiscal que dé más

peso a los impuestos indirectos en las arcas públicas”. Es importante también mejorar la formación profesional de los trabajadores con mayores incentivos fiscales, y el diseño de un plan energético a medio plazo “que no dé bandazos” y en el que se incluya la energía nuclear. “No se puede decidir incentivar las energías renovables y poco después corregir a la baja las ayudas”, añade.

A su juicio, en el corto plazo es vital también un ajuste en el gasto público vía reducción de la oferta pública de empleo y la congelación de sueldos de los funcionarios, en donde actúen simultáneamente las tres administraciones (Gobierno central, autonomías y municipios), aunque “deberían mantenerse planes de estímulo” como el conocido Plan E hasta que la demanda privada se recupere. Más radical es en este campo Juan Iranzo, director del Instituto de Estudios Económicos (IEE), para quien el Plan E debería suprimirse inmediatamente para dar salida a una inversión más productiva “que arreglar aceras”. Iranzo propone un recorte del 10% del gasto presupuestario, muy por encima de los 5.000 millones anunciados para este año por la vicepresidenta económica del Gobierno, Elena Salgado. Además sería necesaria la congelación de la plantilla y los sueldos de los funcionarios durante dos años.

MEJORA DE LAS FACILIDADES DE CRÉDITO

La concesión de créditos directos por parte del ICO a las empresas (la línea, de hasta 200.000 euros por pyme, está disponible desde junio) es “una medida positiva” pero Iranzo alerta de que puede dar lugar a una “situación perversa” ya que, en su opinión, el ICO no tiene capacidad de gestión para evaluar el riesgo de impago de quien solicite el préstamo. “Se puede convertir en un instrumento que genere más morosidad de la que se pretende corregir”, avisa. En el ámbito financiero es aconsejable redimensionar el sector con una fuerte reducción del número de instituciones, a través de fusiones de cajas (ahora son 45) pero que sean “interregionales”, para recortar el tamaño de la red de oficinas y evitar duplicidades. También es conveniente la recapitalización de las cajas de ahorro vía emisión de preferentes.

El saneamiento del sistema financiero es clave también para Emilio Ontiveros,presidente de Analistas Financieros Internacionales (AFI). “La normalización

“Hemos vivido los últimos años por encima de nuestras posibilidades y ahora queda hacer balance y autocorrección.”—Ángel Laborda

Imagen de apertura y portadaEn 2007 Doris Salcedo (Bogotá, Colombia 1958) fue seleccionada para intervenir en la Sala de Turbinas de la Tate Modern, creando un trabajo que sorprendió a la crítica, una enorme grieta que recorría la sala de principio a fin. Según Salcedo, era una referencia al racismo y la política occidental de inmigración. Pero la grieta resultó ser tan conceptual que su capacidad de evocación adquirió infinitas lecturas.

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IV trimestre de 2007 I trimestre 2008 II trimestre 2008 III trimestre 2008 IV trimestre 2008 I trimestre 2009 II trimestre 2009 III trimestre 2009 IV trimestre 2009

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PREVISIONES DE CRECIMIENTO DEL PIBVARIACIÓN EN % (ACTUALIZADO A 10 DE ABRIL)-Fuente: Funcas

TASA DE PAROEN % DE LA POBLACIÓN ACTIVA-Fuente: Ministerio de Economía y Hacienda, datos corregidos de Contabilidad Nacional

20102011

25JUNIO 2010

CÓMO AFRONTAR LA RECUPERACIÓN

de los mercados de crédito, la circulación sanguínea de todo tejido productivo es, sin duda, lo más urgente para la economía española y no cuesta dinero”, indica Ontiveros. Para ello, se necesita de la cooperación del gobierno central y los autonómicos bajo una supervisión del Banco de España más estricta. El ajuste en la dimensión de las cajas “debería extenderse a la banca mediana, con el ánimo de mejorar la oferta de crédito, vital para la toma de decisiones de inversión”.

El control del gasto público, sobre todo el de las Comunidades Autónomas es para Fernando Eguidazu, vicepresidente del Círculo de Empresarios, la clave para dar señales de seriedad al mercado. Además, el Gobierno debe reorientar sus reformas a “crear un entorno institucional que facilite la actividad empresarial”. Ello significa, por un lado aportar más seguridad jurídica reduciendo los compromisos de pago de las administraciones y los trámites para crear una empresa, pero también incentivando el sistema impositivo vía rebaja de las cotizaciones sociales.

Sería necesario, según el Círculo, un apoyo más explícito al desarrollo del capital riesgo, en especial del capital semilla, y un sistema educativo “en el que prime la atracción de talento al país y se desincentive la fuga de cerebros”. Para el Círculo de Empresarios las políticas de inmigración deberían centrarse en atraer trabajadores cualificados que contribuyan a modernizar la estructura productiva.

De la misma forma piensa la profesora Sara de la Rica, que dirige la cátedra de investigación Fuentes Quintana del Banco de España, quien propone permisos de residencia más estables para la inmigración cualificada. De la Rica pertenece a un colectivo de 25 académicos que acaba de publicar un documento, bajo el paraguas de la Fundación de Estudios de Economía Aplicada (Fedea) con propuestas para la economía española. Los coordinadores del documento, los profesores Luis Garicano, de la London School of Economics, y Jesús Fernández-Villaverde, de la Universidad de Pennsylvania, valoran el proyecto de ley de Economía Sostenible elaborado por el Gobierno y que se encuentra en trámite parlamentario. El texto incorpora avances como la reducción de los plazos de pago en el sector comercial, un mayor control de la licitación pública y más autonomía de los organismos económicos reguladores (CNMV, CNC, CMT y CNE). Sin embargo, lo consideran insuficiente para mejorar la

VALORES 07

01SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE TESORERÍAY DE RESTRICCIÓN DEL CRÉDITO, OPTIMIZANDOEL CIRCULANTE

06CONSIDERAR SI LA EMPRESA TIENE LA DIMENSIÓN ADECUADA EN EL SECTOR TRAS LA CRISIS O SI DEBE ABRIRSE A NUEVOS MERCADOS, EN ESPECIAL EL EXTERIOR

02ANALIZAR SI ES POSIBLE UNA SEGUNDA FASE DE REDUCCIÓN DE COSTES, INCLUIDALA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS

07HACER CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN PARA DOTARLA DE MAYOR AGILIDAD EN LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA

03APOYARSE EN LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS COMO INSTRUMENTO DE AHORRO

08RETENER EL TALENTO EN LOS PROCESOS DE REGULACIÓN DE EMPLEO

04EVALUAR LA SITUACIÓN FINANCIERA DE CLIENTES Y PROVEEDORES PARA MINIMIZAR RIESGOS EN LA PROPIA EMPRESA

09CONSIDERAR ALIANZAS EMPRESARIALES Y RECAPITALIZACIÓN

05DOTARSE DE INSTRUMENTOS PARA HACER PREVISIONES FIABLES PARA LA TOMA DE DECISIONES

10ESTAR ATENTOS A CAMBIOS LEGISLATIVOS, FISCALES Y MEDIDAS DE ESTÍMULO DEL GOBIERNO RELACIONADAS CON EL SECTOR

DIEZ RECETAS MICROECONÓMICASPARA SALIR DE LA CRISIS

A FONDO

24

LA REFORMA LABORAL, NECESARIA, NO ES LA PANACEA—La reforma laboral, que sindicatos y patronal estuvieron durante casi dos años negociando sin éxito, es una pieza importante para mejorar la situación de la economía, según todos los expertos. Tras el fracaso de las negociaciones entre CEOE, UGT y CCOO, el Gobierno ha aprobado finalmente una reforma, ya en vigor aunque abierta a cambios en el Congreso de los Diputados, por la que, entre otros asuntos, pretende generalizar el contrato de fomento del empleo (con una indemnización por despido de 33 días por año trabajado), se facilita el despido objetivo (con un coste de sólo 20 días por año) en caso de “situación económica negativa” de la empresa y se subvencionan temporalmente los despidos para todos los tipos de contrato a través del Fondo de Garantía Salarial (Fogasa). Además se creará un fondo de capitalización para financiar las indemnizaciones a que tengan derecho los trabajadores indefinidos por cese de su actividad y se penaliza el uso de contratos temporales. Los analistas resaltan que es mejor no generar falsas expectativas. "No se va a crear empleo por publicar una ley en el BOE. Habrá que dejar pasar un tiempo", avisa Ontiveros. De cara a los cambios que pudieran introducirse en la reforma en su paso por el Parlamento, el presidente de AFI se suma a la propuesta realizada hace varios trimestres por un grupo de economistas ligados a Fedea en la que se plantea romper la dualidad del mercado de trabajo (fijos y temporales) con un nuevo y único contrato con un coste de indemnización progresivo, a caballo entre el indefinido (45 días por año trabajado) y el temporal (8 días). Esta propuesta la secundan también el Banco de España y el FMI y no ha sido recogida en el texto aprobado en Consejo de Ministros. "La economía no tiene un problema de coste de despido sino de simplificación de modalidades contractuales", advierte Ontiveros. Este economista propone también otras medidas laborales como adaptar la negociación colectiva a las condiciones de cada empresa de forma que los salarios se liguen a la productividad de la misma. En este mismo camino, Ángel Laborda plantea una reforma profunda del Estatuto de los Trabajadores, más allá del decreto del Gobierno, para descentralizar la negociación de los convenios al nivel de empresa, hacer posible también un único contrato indefinido con un coste inferior a los 45 días, suprimir la contratación temporal (a excepción de algunas modalidades como los interinos o los fijos discontinuos), y estimular la formación profesional en el seno de las compañías.

De igual forma, Juan Iranzo es partidario de "acabar con la ultraactividad de los convenios" de forma que una empresa pueda descolgarse de lo aprobado en materia salarial en su sector si pasa por dificultades objetivas. El despido, a su juicio, debería abaratarse y facilitarse más de lo que acaba de aprobar el Ejecutivo, incluso para los contratos en vigor, aunque reconoce que ello originaría problemas legales. Ampliar la bonificación por contratación de jóvenes, también sería una buena idea.

En cualquier caso y a nivel empresarial, Hilario Albarracín destaca la necesidad de revisar los mecanismos de incentivos para retener el talento en épocas de crisis. "Una sociedad no puede permitirse el lujo de dejar escapar en momentos adversos al personal mejor preparado como consecuencia de un expediente de regulación de empleo o de bajas incentivadas", aclara. Y es que lo más importante de una compañía quizá sea el talento de sus trabajadores. Sea como fuere, lo cierto es que toda crisis ofrece una oportunidad inmejorable para modelar empresas más fuertes. "Las que salgan de este amargo período estarán, fruto de su experiencia, mucho mejor preparadas para afrontar el futuro", añade. La respuesta está en el tiempo.

eficiencia de la economía. “Son propuestas tímidas que deberían de ir acompañadas de otras como la fijación de sistemas de copago en la sanidad, la utilización de centrales de compra en el sector público o el fomento de la competencia entre universidades aplicando tasas diferentes”, señala Garicano.

La “insuficiencia” de las medidas del Gobierno es puesta sobre la mesa también por Juan Iranzo, sobre todo las del documento salido de los llamados pactos de Zurbano, negociados por el Ejecutivo

“Es necesario un apoyo más explícito al desarrollo del capital riesgo, en especial del capital semilla, y un sistema educativo en el que prime la atracción de talento al país y se desincentive la fuga de cerebros.”—Fernando Eguidazu

27JUNIO 201026VALORES 07

01ACELERAR EL PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS(CAJAS Y BANCA MEDIANA)

06UTILIZACIÓN DE SISTEMAS DE COPAGO Y CENTRALES DE COMPRA EN LA ADMINISTRACIÓN

02CRÉDITOS DIRECTOS DEL ICO A LAS PYMES Y MAYORES INCENTIVOS AL CAPITAL RIESGO

07REDUCIR LA BRECHA ENTRE CONTRATOS TEMPORALES Y FIJOS, ABARATANDO EL COSTE DE DESPIDO DE LOS SEGUNDOS Y ENCARECIENDO EL DE LOS PRIMEROS

03CONGELACIÓN DE LAS PLANTILLAS Y DEL SUELDO DE LOS FUNCIONARIOS DURANTE DOS AÑOS

08MÁS FLEXIBILIDAD EN LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA DE FORMA QUE LA EVOLUCIÓN DE LOS SALARIOS SE ADAPTE A LA PRODUCTIVIDAD DE CADA EMPRESA

04REBAJA GRADUAL DEL DÉFICIT PÚBLICO VÍA RECORTE DEL GASTO CORRIENTE PARA DAR CREDIBILIDAD A LAS FINANZAS PÚBLICAS EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES

09AUSTERIDAD EN EL REPARTO DE DIVIDENDOS Y LA APLICACIÓN DE BENEFICIOS

05MANTENER LA INVERSIÓN, ESPECIALMENTE EN LAS INFRAESTRUCTURAS Y LA I+D, Y FOMENTAR LA REHABILITACIÓN DE VIVIENDAS, PARA AYUDAR A AJUSTAR EL SECTOR INMOBILIARIO

10SUBIDA DEL IVA COMBINADA CON UN RECORTE EN LAS COTIZACIONES SOCIALES PARA GENERAR MÁS ACTIVIDAD

DIEZ RECETAS MACROECONÓMICASPARA SALIR DE LA CRISIS

CÓMO AFRONTAR LA RECUPERACIÓN

vía una comisión especial de tres ministros (Elena Salgado, José Blanco y Miguel Sebastián) y los partidos de la oposición. “Se ha cumplido la máxima de Napoleón que dice que lo mejor para aplazar la solución de un problema es crear una comisión”, dice en tono irónico.

Iranzo echa en falta otras medidas que irían bien para “engrasar” el eje de la economía española como una reforma de la Administración y de la Justicia en el que, por ejemplo se extendiera el silencio administrativo para la concesión de licencias o se redujera a dos meses el plazo para ejecutar un desahucio.

Laborda considera también que esta “dispersión de medidas sin profundización alguna” dan la impresión de que el Gobierno responde más bien a la demanda de colectivos concretos que con un diagnóstico previo y madurado de la situación. Por su parte, Ángel de la Fuente, miembro del Instituto de Análisis Económico del CSIC, insta al Gobierno a tomar decisiones impopulares como elevar la edad de jubilación o aumentar los elementos de copago. De cara al corto plazo es partidario de una “retirada ordenada” de las medidas de estímulo fiscal que permita reducir el déficit sin causar una recaída en la recesión.

Y LAS EMPRESAS ¿QUÉ PUEDEN HACER?

En este entorno macroeconómico, ¿qué pueden hacer los empresarios en su negocio para salir de la crisis?

Fortalecer la “estructura financiera y productiva” de la empresa. Son las claves para Ángel Laborda. La financiera, con un mayor ahorro interno y más cuidado en el reparto de beneficios y dividendos. Respecto a la estructura productiva, con una vigilancia de los costes salariales, para que no se pierda competitividad, y una mayor atención a las nuevas tecnologías para ganar eficiencia. Hilario Albarracín, socio responsable de Advisory de KPMG, plantea cuatro medidas que las empresas deben poner en marcha para ajustarse al presente y sobrevivir en un entorno de crisis como el actual. Estas pasan por revisar las prácticas de tesorería, mejorar la gestión de costes, plantear si se pueden externalizar determinados servicios (administración, contabilidad, etc.) y un control adecuado de los riesgos de negocio.

La mayor parte de las empresas se encuentran ahora, según Albarracín, en las dos primeras fases, las del control de la tesorería para eliminar problemas de liquidez y la de la gestión de costes. “Es importante analizar si la estructura de capital circulante es la óptima, si conviene, por ejemplo, emitir bonos o ampliar capital; y si la relación con los bancos es la adecuada para no tener problemas de liquidez y de financiación del gasto corriente. A su vez y en relación con la gestión de costes se debe atender a si el tamaño de la empresa es el adecuado en el nuevo entorno y si se puede ir hacia una segunda etapa de ahorros en áreas como publicidad, dietas o viajes de negocio, aparte de los estrictamente salariales”, añade. Respecto al control de riesgos, algo que hasta ahora no se hacía: “es aconsejable comprobar la situación financiera y comercial de clientes y proveedores”. También es importante estar al tanto de los cambios legislativos y fiscales de última hora.

Una vez superada la fase de ajuste y asegurada la supervivencia de la empresa, Albarracín señala otros aspectos que toda firma debería plantearse, en segundo término, para crecer en el entorno de crisis. “Estudiar posibles alianzas con otras empresas siempre que se disponga de financiación adecuada, comprobar si se cuentan con instrumentos útiles para hacer previsiones fiables de cara a la toma de decisiones, analizar si la organización es adecuada para una funcionamiento ágil de la producción y, finalmente, informarse de lo que está haciendo el Gobierno para estimular la demanda por si hay oportunidades para beneficiarse de ello”, comenta. Como objetivos más a largo plazo, se debería estar atento a los cambios de hábito de los consumidores, la estrategia geográfica mundial que están desarrollando las empresas líderes en el sector y los aspectos tecnológicos y medioambientales. De todas estas recetas Emilio Ontiveros destaca la revisión de la organización y la dimensión del negocio. “Con la crisis hay un exceso de oferta y de capacidad instalada en casi todos los sectores que los empresarios deben aprender a ajustar”, indica.

A FONDO

26

LA SUBIDA DE IMPUESTOSEL ETERNO DILEMA—Volviendo al escenario macroeconómico, la subida de impuestos se ve por los expertos como algo necesario pese a ser doloroso para todos. “Reducir ministerios y congelar los salarios de los funcionarios no va a ser suficiente para recortar el déficit fiscal. Habrá que tocar ingresos y el IVA es el impuesto más poderoso. Además, la presión fiscal es más baja que en Europa”, señala Ángel Laborda. Sin embargo, a su juicio, el Gobierno debería optar por una reforma fiscal profunda que tocara toda la estructura impositiva, de forma que ganaran peso los impuestos indirectos (IVA y especiales) y se rebajara la presión fiscal sobre los tributos ligados a la actividad productiva, como el de sociedades o las cotizaciones sociales.

De forma parecida piensa Juan Iranzo. “Al aumento de dos puntos del IVA debería añadirse de forma simultánea una rebaja de cinco puntos de las cotizaciones a la Seguridad Social y del impuesto de sociedades, y de dos puntos del IRPF, para generar más empleo”, recalca el director del IEE. Emilio Ontiveros también se apunta a la subida del IVA sugerida por Iranzo aunque avisa de que ahora no es el momento oportuno de hacerla, siendo conveniente retrasarla hasta que la demanda se haya recuperado. “No es bueno drenar renta disponible cuando la economía está todavía en la pista de despegue”, indica. Ontiveros considera positiva también una rebaja de las cotizaciones aunque para él es más urgente solucionar las restricciones de crédito. Luis Garicano y Jesús Fernández-Villaverde recomiendan que se aproveche el alza del IVA para armonizar el gravamen bajo un único tipo, de carácter general (ahora hay tres, el 4% el 7% y el 16%), con el ánimo de simplificar el tributo.


Rafael NaranjoPresidentede Acerinox16 preguntasMadrid6 5 2010

-TEXTOFERNANDO GONZÁLEZ URBANEJAFOTOGRAFÍAJORGE FUEMBUENA

ENTREVISTA

30 31JUNIO 2010VALORES 07

“El equipo profesional y nuestro exclusivo modelo de gestión forman parte de las claves del éxito.”

“Somos una de las multinacionales españolas más internacionalizadas.”

“Ante la crisis hicimos lo que la ortodoxia nos invitaba a hacer.”

“En Acerinox ya vemos brotes verdes.”

A principios de los setenta Rafael Naranjo estaba en el grupo de ingenieros españoles que mientras se construía la fábrica del campo de Gibraltar, se fueron a Japón para recibir asistencia técnica y aprender a operar la nueva fábrica, en las plantas de los tradicionales socios industriales japoneses de Acerinox.

Naranjo es el cuarto presidente de Acerinox a lo largo de cuarenta años, antes lo fueron José María Aguirre Gonzalo, Victoriano Muñoz y José María Aguirre González, su antecesor. Todos ellos fundadores de la empresa y claves en el desarrollo y el carácter de esta multinacional española, quizá la más internacionalizada y con un liderazgo mundial más claro en su sector.

Hablar de Acerinox con Rafael Naranjo es sencillo, es grato y significa conocer a fondo y en detalle una historia empresarial sugestiva y excepcional. El despacho del presidente de Acerinox es coherente con el carácter de la empresa: luminoso, sencillo y austero. En esta casa no hay coches de empresa para ejecutivos, ni se pierde el tiempo a la hora de decidir, ni con informes complejos y voluminosos. Aquí van al grano y no se distraen, se nota que les gusta lo que hacen, que trabajan con un material noble, resistente y poco corrosible. Como su estilo de gestión, quizá el más eficaz del sector.

Rafael Naranjo ha desarrollado una carrera completa como ingeniero y como directivo en Acerinox; en la fábrica, en el control de calidad, en compras y ventas, en planificación, en el área comercial y como director general (2001) consejero delegado (2007) y presidente (2008).

1 / ¿Cómo ha afectado la crisis a Acerinox? La crisis ha sido dura. El primer semestre de 2009 fue el más complicado de nuestra historia de cuarenta años. Sufrimos pérdidas, que era algo insólito en la compañía. Pero tanto el tercero como el cuarto trimestre fueron ligeramente positivos. Lo que más nos afectó fue el desplome de la demanda. A finales de 2009 la producción mundial había bajado un 5,4 %, pero por áreas geográficas la producción fue muy inferior en la zona desarrollada: Europa bajó un 23 %, Estados Unidos un 16 %, Asia, excluyendo China bajó un 11 % y China subió un 28 %. Nuestra producción bajó al final del año un 11 %, pero las fábricas no están diseñadas para trabajar a media actividad. Este año la situación ha mejorado, el consumo europeo ha aumentado, en España por encima del 30 %, durante el primer trimestre de este año en relación con el mismo periodo del año anterior y abril ha ido muy bien. Para nosotros hay brotes verdes.

2 / ¿Cómo afrontó Acerinox la crisis?En España negociamos un ERTE, sin despidos y a lo largo del año hemos ido recuperando actividad y empleo. España tiene un problema de inflexibilidad laboral, no sólo con las plantillas propias, sino también con las subcontratas. En España el sistema penaliza a aquellos que no han despedido nunca a nadie, a los más eficientes. Es un problema.

Ante la crisis hicimos lo que la ortodoxia nos invitaba a hacer. No sólo cuando surgió la crisis, sino también desde algún tiempo antes fuimos tomando decisiones para ajustar actividad. Redujimos las existencias de material en curso de fabricación sin romper la cadena de suministro y de producción. Redujimos las necesidades de capital circulante, así contuvimos el endeudamiento. Antes ya aplicábamos un plan de excelencia para ajustar los costes. Gracias a todo esto, el problema de asimilar los efectos de la crisis nos duró sólo seis meses.

3 / ¿Y cómo ven el futuro inmediato?El consumo de acero inoxidable refleja bien la evolución de la economía de un país. Nuestros clientes son grandes fabricantes de electrodomésticos, industria alimentaria, componentes para automoción… El aumento de la demanda del primer trimestre de este año es del 30 % con mayor incidencia de los clientes finales. Los clientes nacionales se están poniendo en marcha de nuevo, no sé si para el mercado español o para la exportación o para ambos mercados. Un obstáculo es la falta de liquidez. No obstante, el segundo trimestre puede ser semejante a los de antes de la crisis. Nosotros estamos casi a plena capacidad de producción. En 40 años no había visto nada parecido y no hemos terminado, aunque en nuestro sector hay noticias positivas. Somos una empresa española, pero España para nosotros representa sólo un 11% de nuestras ventas, el 89 % de nuestras ventas está fuera de España.

4 / ¿Y el empleo?Tenemos 7.300 personas en el mundo para una capacidad de 3 millones de toneladas. Thysen tiene 12.500 personas para lo mismo, Arcelor-Mittal otro tanto. Nuestra tecnología nos permite esa eficiencia. En España se ha producido un descenso en el sentido de que las bajas no se han cubierto pero no hemos bajado la plantilla más allá de un 3 % en el mundo.

5 / ¿Consideran que su producto mantiene vigencia?El acero inoxidable es un producto extraordinario por sus características y tiene una tasa de crecimiento anual superior al 5,5 % durante los últimos 60 años. No hay metal, aleación industrial, ni siquiera el plástico, con una historia semejante.

Rafael Naranjo, ingeniero industrial, ha desarrollado toda su vida profesional en Acerinox hasta alcanzar la presidencia ejecutiva en 2008. Sus comienzos se ilustran en una de las fotos de su despacho, la de la bahía de Algeciras en 1970, cuando Acerinox se constituía como compañía mercantil y decidía el emplazamiento de la fábrica.

Conforme se va alcanzando un PIB per cápita propio de un país desarrollado, la demanda de productos basados en el acero inoxidable se dispara invariablemente. No hay materiales alternativos. Es el material industrial que menos cede a los alimentos, no requiere mantenimiento. De momento, no hay amenaza tecnológica de sustitución. Estoy convencido de que el futuro seguirá siendo inoxidable.

6 / Pero dependen de materias primas básicas muy volátiles…El acero inoxidable es una aleación de hierro, cromo, níquel, entre otros. Y tenemos la suerte de que podemos utilizar chatarra de acero inoxidable. El acero inoxidable es 100 % reciclable. De estas materias primas, en cuanto a la volatilidad de los precios la excepción es el níquel, cuyo precio no se fija en función de la oferta y la demanda. El precio del níquel se fija en la bolsa de metales de Londres y se ha convertido en un producto financiero con la incertidumbre que esto genera. En nuestro negocio la materia prima supone el 70 % del coste total del negocio, aunque puede llegar al 80. Pero hay materia prima y alternativas, con la excepción del níquel.

7 / ¿Dónde se produce el níquel y cómo afrontan su volatilidad?En Europa sólo se produce en Grecia, en Macedonia y en Finlandia. Rusia es uno de los primeros productores; también Canadá, Cuba, República Dominicana, Nueva Caledonia… Nosotros compramos el níquel al fabricante, pero el precio lo marca la bolsa. Nosotros hacemos frente a ese riesgo vendiendo sólo el producto cuyo precio conocemos, es decir no tomamos compromisos de pedidos más allá de dos o tres meses. En aquellos mercados en los que somos capaces, trasladamos esas variaciones a una parte del precio final del acero inoxidable que llamamos extra de aleación. Discutimos con el cliente el precio base y el extra es automático.

8 / ¿Cuándo se produjo el primer acero inoxidable? En 1911 o 1912 se hace la primera patente, se inventa el acero inoxidable. Hay una discusión sobre si lo hicieron los alemanes o los ingleses y acerca de si cumplimos 100 años el año que viene o el próximo. En este momento ya no hay fabricantes ingleses, si alemanes.

9 / ¿Cuál es la posición mundial de Acerinox en su sector?El año pasado hicimos el 7,4 % de la producción mundial, atendemos el 18 % del mercado europeo, el 40 % del norteamericano, el 30 % del canadiense y el 60 % del ibérico. Durante los últimos 20 años se ha producido una consolidación del sector que ha reducido el número de actores. En Europa hemos pasado de 22 a cuatro. Pero es un sector bien concentrado: los 10 primeros fabricantes del mundo acumulan un 70 % de la capacidad mundial. Uno de los problemas del sector es el exceso de capacidad, acentuada recientemente por las enormes inversiones en China. Las plantas más recientes están en China y las que habría que cerrar están en Europa, por razones puramente cronológicas, las viejas plantas son las que tienen más riesgo de obsolescencia.

Nuestros grandes competidores son los tres europeos: los alemanes de Thysen, los finlandeses de Outokumpu, que compraron las fábricas inglesas; Mittal que compró la compañía franco-belga Arcelor y nosotros, pero también Posco en Corea y los grandes fabricantes chinos.

10 / ¿Qué papel tiene la innovación en el sector?El factor de la innovación es importante en dos sentidos: uno en cuanto a la innovación relativa a los procesos de

RAFAEL NARANJO | PRESIDENTE DE ACERINOXENTREVISTA


importante, el año pasado el 17 % de nuestras ventas se produjo en Asia, una zona donde estamos bien situados, lo cual mejorará mucho con producción local.

13 / ¿Cómo se gestiona la convivencia de profesionales de tres continentes?Sin problema. En EE.UU. hemos seguido la misma política que en España, contratar gente joven sin experiencia, que crecen con la empresa. Sudáfrica es un caso especial, son pioneros y tienen un espíritu mucho más de batalla. Y con la incorporación de Malasia no apreciamos problemas especiales.

14 / Aludía antes al exceso de capacidad del sector ¿cómo complica eso la gestión de Acerinox? El problema está en Europa. El acero es un producto caro, hay que gestionar muy bien el capital circulante. La ventaja la tienen los fabricantes que disponen de plantas que estén integradas, una integración que tiene que darse desde el principio. Otra cuestión son las participaciones de mercado. Nosotros hemos apostado por el crecimiento orgánico porque tenemos capacidad para crecer. Por eso no tenemos alicientes para comprar otras compañías, no añaden; en cambio, nosotros sí podemos generar sinergias a otros grupos. Estamos bien diversificados y con mucha capacidad de crecimiento en todos los mercados con nuestras propias capacidades y habilidades. De manera que el sector tendrá que ajustarse, incluso consolidar algunas compañías, pero Acerinox no está entre las abocadas a esa tesitura.

15 / Acerinox ha sido un éxito desde sus primeros pasos. ¿Cuáles considera que son los factores claves de ese éxito?Son un conjunto de factores. Señalaría algunos que destacan también los analistas; por ejemplo la naturaleza y la distribución de nuestros activos, tenemos tres fábricas muy integradas y de dimensión óptima, excelentemente localizadas en tres continentes: Campo de Gibraltar, para Europa; Estados Unidos y Sudáfrica. Y ahora estamos construyendo una planta en Malasia

los temas de cada momento, eso nos hace muy flexibles y muy rápidos en la respuesta a los problemas y a las oportunidades. Conocemos muy bien la compañía, el sector y los clientes.

16 / ¿Actualmente cuáles son los puntos centrales de su plan estratégico?El Plan en vigor contempla el año 2020, y tiene como puntos clave acabar la construcción de la fábrica de Malasia para reforzar nuestra presencia en Asia. Respecto a la red comercial, el objetivo es ampliar y mejorar. Lo mismo sirve para Europa y América, en Asia apostamos por la expansión. En China tenemos cuatro puntos de venta y sigue siendo un país netamente importador. La situación estratégica de la fábrica en Malasia nos permitirá seguir creciendo y aprovechar el fuerte desarrollo que experimenta el sudeste asiático. Tenemos el equipo y el know how para impulsar aún más nuestra estrategia de éxito y consolidar nuestro liderazgo mundial.

para buena parte de Asia. Por ejemplo, la planta de EE.UU. está en Kentucky, en el río Ohio, traemos las materias primas por barcaza desde Nueva Orleans y contamos con ferrocarril, carretera nacional y un puerto en la misma fábrica. Nuestros competidores tienen la mayor parte de sus activos industriales dispersos.

Nuestra distribución y comercialización es muy eficaz y supone otro factor de ventaja clave porque aunque el acero inoxidable es caro y por consiguiente paga bien el transporte y permite que se pueda vender bien en todo el mundo, el servicio al cliente es esencial y un factor de diferencia.

La red comercial es propia, exclusiva y con muy buena implantación a nivel mundial que nos permite canalizar la producción de las fábricas con mucha eficiencia. Esa red no se improvisa, es el resultado de una estrategia que hemos consolidado durante 40 años.

Pero además debo destacar el equipo de personas con las que contamos. Apenas tenemos rotación entre nuestros técnicos y esto nos ha permitido desarrollar un know how propio muy sofisticado y nos ha permitido acumular conocimientos y experiencia excepcionales en nuestro sector. La siderurgia ha sufrido varias reestructuraciones, nuestros colegas varían de modelo y de personas cada pocos años y nosotros seguimos siendo los mismos de toda la vida.

También tenemos un plan estratégico estable basado en el crecimiento orgánico, tanto para la red comercial como para las fábricas. Es estable en cuanto la forma de trabajar y los objetivos. Y tenemos un sistema de dirección muy ligero que nos permite tomar decisiones de forma inmediata y muy ágil. Esto nos diferencia de nuestros competidores directos, tomamos decisiones prácticamente en horas o días. Tenemos una reunión diaria del comité de dirección en la que repasamos

fabricación. En eso somos muy activos y es parte del negocio para ganar competitividad, pero de todo ello hablamos poco, no damos pistas a la competencia. Y además la innovación radica en la determinación de composiciones especiales para aplicaciones concretas. En nuestro caso, los tipos especiales suponen un 30 %. La innovación también afecta a la gestión y a la distribución y en eso tratamos de ser muy eficaces y diligentes.

11 / En cuanto a la situación financiera, ¿sufren la sequía de crédito?Hemos sido siempre muy prudentes en materia financiera, forma parte del estilo tradicional de la compañía. En algunos momentos los analistas nos han criticado por lo que calificaban exceso de prudencia, por nuestro bajo endeudamiento. Ahora eso se convierte en una fortaleza. Mantenemos líneas de crédito para hacer frente a cualquier eventualidad. Además la compañía ha estado siempre bien financiada. Ante una situación tan difícil como la pasada, las pérdidas de 2009, hemos mantenido el dividendo, aunque lo hagamos con cargo a reservas y en fechas ajustadas al calendario de acuerdos necesarios de la junta de accionistas. Nuestro sistema de crecimiento orgánico implica que necesitamos fondos para invertir conforme generamos fondos. Así que disponemos de un buen modelo de autofinanciación sin perjuicio de que algunas operaciones se hacen con deuda.

12 / Por ejemplo la inversión en Malasia, donde construyen una fábrica. Malasia pertenece a ASEAN, un área de países sin aduanas, con enorme potencial de crecimiento y que carece de fábricas integrales de inoxidable en la zona. Cuando el proyecto esté terminado seremos la única fábrica de esas características en el sudeste asiático. Esperamos que el año que viene esté funcionando. Durante más de dos años estuvimos estudiando hacer una inversión en distintos países de la zona y en Malasia hemos encontrado todo lo que necesitamos: gas, agua, puertos, electricidad… Se trata de una fantástica localización y, algo

ENTREVISTA RAFAEL NARANJO | PRESIDENTE DE ACERINOX

9,1

2005 2006 2007 2008 2009

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EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN MUNDIAL DE ACERO INOXIDABLEEN MILLONES DE TONELADAS MÉTRICAS-Fuente: International Stainless Steel Forum (ISSF)

Europa y África

AsiaAmérica

TOTAL 24,3

TOTAL 28,4 TOTAL 27,8TOTAL 25,9

TOTAL 24,6


OPORTUNIDADES SECTORIALES

Los nichos existen, pero no en función de países, sino de sectores. Tomemos como ejemplo China. Tercera economía del mundo y mayor mercado para España que todo Mercosur. No es cierto que sea un mercado potencial de 1.300 millones de personas, menos de momento, ni que saliera indemne de la crisis. De hecho, la precaria situación económica mundial hace un año y medio hizo que el Gobierno aumentase el nivel de proteccionismo. Hoy la arbitrariedad en la aplicación de ciertas leyes y las barreras están obstaculizando el trabajo de muchas compañías. “Un caso flagrante es el de las energías renovables. Es un caos. No existe un BOE, las normas se publican de la noche a la mañana en las páginas web del ministerio de turno”, se queja un experto europeo del sector, que añade: “No es normal que sólo concedan los derechos de emisión de un proyecto de medioambiente si el 51% de las acciones son de un chino. Hay un problema regulatorio y de competencia y todos los extranjeros estamos igual”.

En China el sector servicios sería un filón, pero está prácticamente cerrado

Estocolmo, 1924. Dos apasionados de los coches, el ingeniero Gustav Larson y el economista Assar Gabrielsson, se encuentran en un restaurante de la capital sueca. Cuenta la leyenda que, además de degustar un cangrejo mano a mano, en esa cena perfilaron un proyecto común llamado Volvo.

Pekín, 2010. En el Salón del Automóvil, cientos de cámaras internacionales persiguen a Li Shufu, el presidente de Geely Automobile. El hombre que en los 80 vendía frigoríficos es hoy Mr. Volvo. Por primera vez una empresa china se ha hecho con una firma puntera occidental.

El ejemplo de Volvo ilustra un cambio de era: mientras la industria del automóvil se hunde en Occidente, China es el único país con liquidez para reflotarla. Los mercados tradicionales de Occidente han quedado maltrechos por la crisis, pero Asia sigue creciendo. La nueva época ha impuesto cambios, también a las empresas españolas: Seat está ultimando un acuerdo con el fabricante chino First Automobile Work (FAW) para ensamblar sus coches en China como ya lo hacen Audi, WV y Skoda.

Las cifras macro apuntan a Asia como el mercado más interesante. Este año crecerá un 7,5%, fundamentalmente gracias a los aumentos del PIB de China (9,6%) e India (8,2%), según las predicciones del Banco Asiático de Desarrollo. “Aunque el dinamismo asiático no se ve sólo en la frialdad de los números”, comenta Pablo Rovetta, director para China de Técnicas Reunidas. Lleva 35 años en China. “El día a día en las ciudades de China, Malasia, Hong Kong o Taiwán son puro movimiento de negocio en comparación con las europeas”, comenta.

Pero los mismos entusiastas de Oriente matizan: ni es fácil, ni está por explorar. “Estos mercados son exigentes”, explica Fernando Salazar, Consejero de la Oficina Comercial de España en Pekín. “En Europa hay una facilidad regulatoria, monetaria, de comunicación, de transporte de mercancías y personas; en el Magreb la gente sabe quién eres; en América Latina, que es de todo menos fácil, hay una gran presencia española y una red de convenios. Pero en Asia partimos de muy atrás, sin uniones aduaneras ni regulatorias. No hay cercanía, ni historia común, excepto un cierto vínculo con Filipinas”.

DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES EN ORIENTE

EL RETO ASIÁTICODE LA EMPRESAESPAÑOLACRECER EN ASIA NO ES FÁCIL PARA LAS COMPAÑÍAS ESPAÑOLAS QUE ENCARAN UN MERCADO EXIGENTE Y CULTURALMENTE LEJANO

DIMENSIÓN GLOBAL

VALORES 07 36 37

DIMENSIÓN GLOBAL

está fijando y su PIB per cápita es mayor que el español. Son consumidores muy sofisticados. Lo veo muy interesante a priori, pese a los desplazamientos”. Según una encuesta de la empresa Business Environment Risk Intelligence, Taiwán ha pasado a ocupar el segundo puesto como mejor destino de inversiones en Asia y el quinto en todo el mundo.

Japón es un destino soñado, pero la mayoría de las marcas desiste de abordarlo. “La adaptación al producto y el nivel de exigencia es mucho mayor que en China. Hay que tener la máquina muy engrasada para poder exportar a Japón. Ojalá pudiéramos vender allí, además ahora la situación del yen es interesante”, comenta Salinas, “aunque el mayor negocio se hace en China”.

BOOM DEL VINO

Para el sector vinícola, China también es el target. En 2009 importó 10,5 millones de cajas de vino, un 58% más que el año anterior. En 2010 se estima que importará 14 o 15 millones de cajas, superando a Japón por primera vez.

“El mercado ha explotado. Se importa más vino de Burdeos en China que en todo EE.UU.”, nos cuenta Alberto Fernández, socio-director de Torres China desde su despacho en el centro de Shanghai. Cuando llegó al país asiático, hace 10 años, las cenas del Partido Comunista se regaban con bai jiu, el licor local. Ahora los oficiales piden vino. “Las compras del gobierno son las más importantes en cantidad”, comenta.

Torres llega a China en 1995, cuando el arancel del vino embotellado en origen era de más del 60%. El tax exposure, del 112%. Estuvieron a punto de caer por las pérdidas. Pero se reinventaron estableciéndose por su cuenta como distribuidores, haciéndose con un portafolio. Hoy son productores, importadores, distribuidores y retailers. Tienen oficinas en Shanghai, Pekín, Cantón, Shenzhen y Chengdu. Varios empresarios la describen como un caso claro de éxito español en China.

Fernández cuenta cómo de un tiempo a esta parte está creciendo la venta directa. “El año pasado supuso un 15% y este año esperamos que llegue a un 20%”, dice. Los márgenes son más altos y la plataforma permite fidelizar del consumidor. “Un

a los foráneos. Malas noticias para España, que podría aportar mucho en telecomunicaciones, banca, seguros u hoteles. Las escasas opciones se dan en el terreno de la gestión. “A los chinos les falta la tecnología blanda. Muchas empresas locales son muy ineficientes, pero tienen mercados muy cautivos, una estructura de costes muy barata y un apoyo gubernamental tremendo. Así que sobreviven, pero bajo unos criterios occidentales no durarían ni dos días. Nosotros podemos aportar ese saber hacer”, comenta un experto europeo.

Esa es la filosofía de Sol Meliá, que inauguró el pasado abril el Gran Hotel Meliá, de propiedad chinocubana, en Shanghai. Se trata de una empresa mixta creada por las estatales turísticas China Xintian (Suntime) y Cubanacán. La parte española sólo se encarga de la dirección, a cargo de Alfonso Romero. “Vamos siempre de la mano de nuestro socio chino. En temas de certificados, licencias o relaciones con las autoridades casi nunca entramos”, aclara. Mientras la mayoría de las cadenas hoteleras españolas miraba al Caribe, Escarrer llegó a Asia hace 25 años. El desembarco fue en el Gran Meliá Bali. Hoy la empresa mallorquina gestiona ocho hoteles en China, Vietnam, Indonesia y Malasia y tienen planes de expansión en China, Tailandia y Singapur.

Romero, que lleva 15 años en Asia, asegura que China es el mayor reto con el que se ha topado hasta ahora. El Meliá Shanghai ha abierto sus puertas en un mercado ultracompetitivo, coincidiendo con la Exposición Universal 2010. “Es cierto que la ciudad está saturada de hoteles. Están las mejores cadenas europeas y americanas, pero nuestra baza es que somos la única latina”, señala. Romero asegura que para lidiar con el mercado chino hay que estar curtido. “China llega a ser estresante. En Hanoi o Jakarta la vida es más tranquila. Aquí es todo negocio. Y tienes que ganarte el puesto. El propietario chino mira más su beneficio. Siempre te está controlando, está en el día a día y va a verificar las operaciones. En Indonesia o Vietnam puedes cometer un fallo: te lo perdonan. Aquí no”. Sus claves: “Contar con un buen producto, posicionarse muy bien desde el principio y trabajar duro”.

TIRÓN DEL CONSUMO

“Si quieres crecer, en bienes de consumo no puedes plantearte vender sólo en Europa”,

apunta Alejandro Salinas, responsable de Callaghan España en Asia. Pero de nuevo hay que estudiar el proyecto y sus necesidades. Al igual que para una empresa de infraestructuras Malasia puede ser una opción muy atractiva, para Callaghan sería inviable porque el clima tropical estropearía los zapatos. Además, en un país de mayoría musulmana no pueden usarse pieles de cerdo. Indonesia tampoco es viable: sus más de 17.000 islas convertirían la distribución en un suplicio, explica Salinas.

“ EL PROPIETARIO CHINO MIRA MÁS SU BENEFICIO. SIEMPRE TE ESTÁ CONTROLANDO, ESTÁ EN EL DÍA A DÍA Y VA A VERIFICAR LAS OPERACIONES.”— ALFONSO ROMERO

El caramelo es China. Es cierto que el consumo todavía representa únicamente el 35% del crecimiento chino. La tasa de ahorro de los hogares es muy alta (40%) por la falta de cobertura social y sanitaria. Pero en comparación con otras áreas apenas existen trabas regulatorias. Callaghan España tienen ocho tiendas en seis ciudades chinas y pretende gestionar unas 35 en los próximos tres años. “A los chinos les gusta la ostentación, la diferenciación permanente, quizá por su pasado comunista. Mientras lo más sofisticado en Europa es la no-marca o lucir lo que nadie tiene, en China los consumidores están en un estadio anterior: los nuevos ricos sólo se dejan el dinero en algo que les confiera estatus. Por eso mi público objetivo es más maduro, busca la calidad y la funcionalidad del producto, no son jóvenes pudientes que van buscando logos”.

Callaghan España vende también en Corea a través de un distribuidor local. “En Corea se da una situación interesante”, comenta, “como no es el primer país que a la gente se le ocurre cuando piensa en exportar a Asia, pudimos establecernos cuando pocas marcas apostaban por el mercado coreano”. Salinas destaca la profesionalidad de los coreanos. “Son muy americanos. Lo normal es que ni necesites comer con ellos después de cerrar un trato. En China hay muchos intereses creados. Al jefe de un centro comercial no le importan las marcas en sí. Piensa en de dónde sacará mayor tajada”.

De Asia, Callaghan tiene la mirada puesta en Taiwán, Hong Kong y, en última instancia, Singapur. “En Taiwán nadie se

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No sólo los empresarios y directivos españoles que ya han demostrado en múltiples ocasiones su capacidad de gestión y adaptación a nuevos mercados tienen ante sí un nuevo reto, también los jóvenes que están comenzando su carrera profesional deben plantearse el desafío de desarrollarse y competir en este mercado.

Definitivamente en el mercado global del siglo XXI no se puede obviar la economía asiática. Un desafío para muchas empresas que es necesario abordar, más pronto que tarde, e incluir en cualquier estrategia de expansión y crecimiento pero también de venta o colaboración en los mercados occidentales.

Oriente ha dejado de ser una promesa económica. A pesar de que hasta hace poco tiempo países como China o India se concebían como la alternativa más eficiente para empresas occidentales en términos de costes de producción, la crisis ha acentuado una tendencia que no parece reversible: las empresas de estos países crecen a pasos agigantados, no sólo en sus mercados locales sino en el internacional.

Hace cinco años, no había ninguna compañía china entre las 20 empresas más grandes del mundo por capitalización bursátil, en 2009 ya había seis, tres de ellas entre las cuatro primeras. Estos colosos empresariales cuentan además con estrategias de crecimiento que van mucho más allá de su mercado interno. Son conscientes de que la gran crisis financiera y económica que ha afectado con mayor gravedad a las economías desarrolladas plantea grandes oportunidades para adquirir compañías occidentales a precios razonables, y no sólo están atentos a empresas con graves problemas de viabilidad, su interés se centra más en aquellas con marcas potentes y consolidadas aunque los precios sean mayores.

Del mismo modo, muchas compañías occidentales están estudiando cómo encontrar su lugar en estos mercados teniendo en cuenta todas las opciones posibles, sea trasladando centros de producción o gestión o exportando bienes destinados a satisfacer las necesidades

de una cantidad enorme de consumidores que se incorporan gradualmente a la clase media.

Esta es también una ocasión propicia para que aquellas empresas españolas que estén preparadas para crecer en el exterior, se planteen su plan de desarrollo en los países de asiáticos de alto crecimiento –no sólo India o China– para la próxima década. Este proceso tiene un componente extra de complejidad para la empresa española, que aunque cuenta con gran experiencia en Europa y Latinoamérica, se enfrenta en este caso a un mercado con menores semejanzas culturales. Esto hace necesario diseñar pormenorizadamente el plan

Esta es una ocasión propicia para que aquellas empresas españolas preparadas para crecer en el exterior se planteen su plan de desarrollo en los países asiáticos de alto crecimiento –no sólo India o China– para la próxima década.

de entrada, analizando la localización de las inversiones, la búsqueda de los socios locales adecuados, la asistencia en las negociaciones con las entidades locales, regulatorias y fiscales, entre otros factores.

CELSO GARCÍA GRANDA

SOCIO RESPONSABLE DE MERCADOS DE KPMG EN ESPAÑA

JUNIO 2010

EL RETO ASIÁTICO DE LA EMPRESA ESPAÑOLA


DIMENSIÓN GLOBAL

chino va al supermercado a comprar un vino, pero le resulta muy complicado identificarlo. Nosotros organizamos cursos, catas, cenas de vinos en hoteles, restaurantes. Además, la tienda está bien porque nos da contactos e imagen. Y algunos nos compran luego directamente por Internet”.

En la trayectoria de su empresa, destaca el haber aprovechado la expansión geográfica. “Si nos hubiésemos quedado en Pekín y Shanghai hubiésemos muerto porque la competencia es brutal. El mercado nos ha ido pidiendo año a año llegar a ciudades secundarias y terciarias”, explica. “Hay ciudades no tan masificadas como Chengdu o Xiamen en las que el consumo está tirando mucho”.

Recomienda un crecimiento ordenado: hace unos años ellos registraron aumentos de ventas del 60%, pero sus departamentos de cobros no estaban preparados. Fue un caos. “Aquí no se puede crecer demasiado rápido abriendo oficinas por todas partes porque la estructura se descontrola”, dice. También destaca lo complicado de encontrar profesionales que han trabajado en el mundo del vino. “Tienes que formarlos, aunque con la crisis la lealtad y la retención crecieron. Ahora contratar a gente para cargos medios es mucho más fácil que antes. Otra cosa son los directivos, que sean responsables y proactivos es más difícil”.

LECCIONES APRENDIDAS

Varias lecciones que destacan los veteranos en Asia: “El invertir antes en otros países no evita el choque frontal ni los obstáculos con los que te encuentras al llegar a China”, subraya Alejandro Salinas. Y añade: “En China hay que invertir tiempo y medios para conseguir relaciones con todo el mundo. El operar con cierto éxito en una región no te asegura que vayas a hacerlo en otra”.

Otro empresario que prefiere no dar su nombre apunta: “Si lo que uno quiere es ahorrarse costes de fabricación no creo que China sea ya el mejor destino. En ese sentido, India es más competitivo. Estar en China funciona cuando uno quiere dirigirse al mercado local”.

Ante todo, coinciden los expertos, Asia no es un lugar para improvisar. “Si te dices: “ahora como hay crisis no tengo más remedio que salir al mundo y vienes

aquí, verás que has llegado tarde y ya hay gente que lleva más tiempo y con una visión más estratégica”. Asia en general y China en particular no son mercados para resolver problemas puntuales”, comenta otro experto.

“Yo añadiría que, aunque es difícil trabajar en Asia, sí que hay oportunidades siempre que se esté dispuesto a invertir en recursos humanos, financieros y de tiempo”, apunta Fernando Salazar, Consejero de la Ofecomes de España en Pekín. “En otros mercados muy duros como Estados Unidos o el norte de África, donde la presencia de Francia o Italia es muy fuerte, tampoco hemos entrado los primeros y nos va bien. Somos mucho mejores de lo que muchas veces nos creemos”.

EN CHINA HAY QUE INVERTIR TIEMPO Y MEDIOS PARA CONSEGUIR RELACIONES. EL OPERAR CON CIERTO ÉXITO EN UNA REGIÓN NO TE ASEGURA QUE VAYAS A HACERLO EN OTRA.

KPMG_DiarioNegocio_260x310.FH11 Thu Jun 10 16:06:25 2010 Página 1

Composición

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Tendríamos que viajar 5.000 años atrás en el tiempo para encontrar al primer funcionario de la Historia. Fue en Mesopotamia donde se constituyeron las primeras burocracias para recaudar tributos con los que mantener sus exiguas ciudades-estado. Aquella función impositiva ha pasado a ser sólo una entre las múltiples tareas que la Administración ha ido acumulando hasta convertirse en el pilar del Estado del Bienestar, amenazado desde hace décadas por los cambios sociales y demográficos. La crisis financiera global plantea ahora un nuevo reto al sector público: el de redefinir sus funciones y estrategias.

La disposición de los Gobiernos y la voluntad de los ciudadanos para salvaguardar la salud financiera de sus países deberá guiar el proceso de cambio hacia una nueva organización pública, según recoge el estudio El futuro del sector público: Afrontar decisiones difíciles, realizado por la práctica global del Sector Público de KPMG, en el que se propone un enfoque para abordar las dificultades a las que se enfrenta la Administración en una época de austeridad como la actual.

La recesión ha abierto una enorme brecha en las finanzas públicas de países en todo

HACIA UNA TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA

La solución más inmediata es la de reducir costes para obtener ahorros en un corto espacio de tiempo. Estudiar las áreas donde pueden recortarse gastos sin afectar negativamente a la calidad y alcance de los servicios o aplazar grandes proyectos de inversión son algunas de las medidas que más a mano tiene el sector público. Países como Reino Unido han anunciado recortes en defensa y en infraestructuras que, sin embargo, podrían afectar a la competitividad a largo plazo. El recurso al despido de funcionarios es poco recomendable por su impopularidad y porque dispararía los niveles de desempleo, frente a medidas alternativas como la congelación salarial, el aumento de las horas laborales o la reducción de empleados temporales. Los resultados serían abultados y se dejarían notar pronto, pero estas actuaciones no serían sostenibles en el tiempo. Una decisión intermedia es la de revisar la eficiencia de los servicios públicos, como hizo la policía británica al modificar los procedimientos de su primera línea de actuación, que permitió en algunos casos un retorno de la inversión superior a 5:1 en

el mundo, como consecuencia de la caída de los ingresos fiscales y del incremento de la inversión estatal y la demanda de servicios públicos. Por ello, aunque las organizaciones públicas ya han acometido reformas, se impone una transformación más profunda. Problemas latentes como el envejecimiento de la población, que tendrá serias implicaciones para las provisiones por pensiones cuando la generación del baby boom alcance la edad de jubilación en 2020, y la reducción del número de funcionarios, colocan al sector público ante una disyuntiva, en la que puede optar por aplicar medidas que reduzcan costes y mejoren la eficiencia a corto plazo o por llevar a cabo un cambio radical en sus funciones.

La socia responsable de Infraestructuras, Gobierno y Sanidad de KPMG en España, Elena Pisonero, apuesta por ambas cosas: “en la primera fase, los Gobiernos deben adoptar medidas a corto plazo para ahorrar dinero con rapidez de cara a disponer de tiempo para centrarse en cuestiones a largo plazo. Este enfoque a largo plazo debería centrarse en la función del sector público: qué debería estar haciendo y qué debería dejar de hacer porque ya no se lo puede permitir”.

LA CRISIS URGE A REDEFINIR LA FUNCIÓN DEL SECTOR PÚBLICO

VALOR PARA LIDERAREL CAMBIOLOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS Y LOS DESEQUILIBRIOS FINANCIEROS OBLIGAN A LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA A PLANTEARSE UNA TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA

A DEBATE

VALORES 07 42 43JUNIO 2010VALORES 07 42 43JUNIO 2010

VALOR PARA LIDERAR EL CAMBIOA DEBATE

un plazo de 12 meses. La mejora del rendimiento de determinadas áreas con un rediseño organizativo es uno de los cambios que el sector público puede experimentar en una segunda fase, abierta también a introducir mejoras en la gestión financiera, a compartir recursos y servicios, a mejorar la gestión de asesores externos, incrementar la productividad con incentivos y a revisar los paquetes de prestaciones sociales, fundamentalmente de las pensiones.

Pero, ¿es esto suficiente para lavarle la cara al sector público? Según KPMG, no. El conjunto de medidas apuntadas no va a tener el impacto financiero que demanda la situación. Es necesario iniciar el camino hacia una transformación estratégica, sostiene Pisonero: “Llegados a este momento, casi todos los gobiernos están teniendo que afrontar decisiones difíciles que, muy probablemente, resultarán controvertidas. Deberán estudiar en profundidad las cuestiones relativas al gasto, la financiación y la función del sector privado y las organizaciones sin ánimo de lucro en la transformación de los servicios públicos”. La caída de ingresos fiscales puede amortiguarse con la obtención de nuevos fondos a partir de iniciativas de financiación privada, con la puesta en marcha de programas user-pays o la venta de activos y a través de la externalización, una innovación estructural que sólo podrá ser gestionada por líderes de alto nivel en las organizaciones públicas.

UNA DECISIÓN DIFÍCIL

En sus años como vicepresidente de Estados Unidos, Al Gore llegó a preguntarse si “la incompetencia” era “algo inherente a la Administración”, pero pronto advirtió que el verdadero problema era que las organizaciones públicas estaban diseñadas para un entorno que había dejado de existir. Ahora hay buenas razones para creer que un cambio profundo y duradero es posible. La crisis económica brinda la oportunidad de transformar la forma en que se financian y prestan los servicios públicos y la relación entre el Gobierno y los ciudadanos, porque la opinión pública conoce la enorme presión que la recesión está ejerciendo sobre el gasto público y ha rebajado sus expectativas sobre los servicios que espera recibir del Estado. Pero ello no debe llevar a engaño a los responsables políticos: una transformación de ese calado exigirá una verdadera dosis de valor, ya que es inevitable sospechar que recortar el gasto público y subir impuestos

puede tener consecuencias electorales. El debate público con ciudadanos, empleados y sindicatos deberá centrarse en cómo conseguir el cambio, también en nuestro país. Como afirma Elena Pisonero, “dada la complejidad de nuestra estructura organizativa es importante llegar a acuerdos entre Administraciones para poder llevar a cabo las reformas e identificar las áreas en las que es preciso avanzar conjuntamente. España no puede estar ajena a este debate que afecta a los países de nuestro entorno”.

LA CRISIS ECONÓMICA BRINDA LA OPORTUNIDAD DE TRANSFORMAR LA FORMA EN QUE SE FINANCIAN Y PRESTAN LOS SERVICIOS PÚBLICOS Y LA RELACIÓN ENTRE EL GOBIERNO Y LOS CIUDADANOS.

MEDIDAS – Recortar gastos– Reducir costes de personal– Aplazar proyectos importantes

– Mejorar la gestión financiera– Compartir recursos y servicios– Mejorar la gestión de los asesores externos– Revisar las prácticas de RRHH– Revisar los programas de incentivos

– Reevaluar las prioridades de gasto– Encontrar nuevas fuentes de financiación– Involucrar al sector privado en la

financiación de la prestación de servicios públicos y conseguir la transformación de estos servicios

– Garantizar una subcontratación efectiva de los servicios y la gestión de los contratos

– Centrarse en el liderazgo estratégico

IMPACTO POSITIVO

– Rápidos resultados– Atractivo desde el punto de vista político:

los resultados parecen impresionantes

– Resultados bastante rápidos– Los efectos se extienden más allá

de la fase uno– Sienta las bases para la fase tres

– Impacto a largo plazo– Impulsa el cambio estructural– Acceso a la recuperación financiera

IMPACTO NEGATIVO

– Impacto a corto plazo– Necesidad de repetir revisiones– Tedioso y no sostenible

– Insuficiente para acometer un cambio radical– Limitado en las estructuras existentes

– Complejidad– Retraso en las evidencias de los

resultados obtenidos– Potencialmente controvertido

HISTORIAS DE ÉXITO

– Septiembre de 2009: el Reino Unido ahorra entre 3.000 y 5.000 millones de dólares como resultado de no reemplazar un submarino nuclear Trident

– 2007-2009: Operación QUEST - revisión del rendimiento en primera línea de actuación de la policía del Reino Unido

– 1992-1997: el programa canadiense ‘Program Review’ convirtió un déficit del 9,1% en un superávit presupuestario

– 2005-2009: En Estados Unidos, el Ministerio de Transporte de Texas atendió las necesidades de movilidad mediante una asociación públicoprivada de éxito

¿FUNCIONARÁ? – Insuficiente – Insuficiente – Sí

REDUCCIÓN DE LOS COSTES A CORTO PLAZO

MEJORA DE LA EFICIENCIA TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA

REDEFINIR LA FUNCIÓN DEL ESTADOENFOQUE DE TRES FASES PARA LA TRANSFORMACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO


La definición y posterior implementación de la cadena de generación de valor de las empresas no siempre se lleva a cabo teniendo en cuenta su adaptabilidad a las diferentes condiciones económicas que pueden presentarse a lo largo del tiempo. Por eso, en momentos de grandes desequilibrios, una estrategia de gestión fiscalmente eficiente de la misma puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

LA REVISIÓN CRÍTICA DE LAS ESTRUCTURAS Y PROCESOS DE EMPRESA PUEDE SER CUESTIÓN DE SUPERVIVENCIA

Cadena de generación de valor fiscalmente eficiente

MANAGEMENT

VALORES 07 46 47JUNIO 2010 47JUNIO 2010

CADENA DE GENERACIÓN DE VALOR FISCALMENTE EFICIENTE

MANAGEMENT

El concepto de cadena de valor fue introducido por el profesor de Harvard Business School, Michael E. Porter, quien describe el desarrollo empresarial a través de la interrelación de las distintas actividades que conforman el negocio de la compañía. El objetivo de su gestión no es otro que el de generar una ventaja competitiva que se traduzca en mayores rentabilidades en las fases expansivas del ciclo económico, y también en un escudo de protección durante las fases de contracción. Como comenta Vicente Durán, socio de Precios de Transferencia de KPMG Abogados, “una cadena de generación de valor eficientemente gestionada debe tener sentido en conjunto y debe ser capaz de responder o adaptarse a los diferentes escenarios económicos que plantean los mercados; sin embargo, no siempre sucede así”.

“Algunas empresas han ido creciendo a trompicones (orgánica e inorgánicamente) sin plantearse que, en conjunto, los procesos empresariales implicados deben estar ligados, eficientes y optimizados”. Es lo que ha sucedido habitualmente en el caso de compañías multinacionales tanto en lo que – simplificando el modelo– respecta a la fabricación como a la distribución. Su ritmo de expansión irregular de crecimiento

geográfico ha dado lugar a estructuras empresariales poco eficientes que, llegado un punto, es necesario replantear.

“En los últimos 10 o 15 años, muchas compañías estructuraron modelos de fabricación, modelos de distribución o de logística y transporte ineficientes” explica Vicente Durán. “No obstante, estos procesos se realizaron en un contexto de bonanza económica, con el objetivo de orientar la reestructuración al crecimiento y expansión siguiendo un criterio de presencia permanente en el mercado local”. Una estrategia comprensible aunque no siempre idónea puesto que, como subraya Durán, “si estructuras tu operativa para responder al hoy pero no tienes en cuenta lo que pueda pasar mañana, puede que estés poniendo en riesgo la viabilidad de tu proyecto empresarial”.

“Si estructuras tu operativa para responder al hoy pero no tienes en cuenta lo que pueda pasar mañana, estás poniendo en riesgo la viabilidad del proyecto empresarial.”— Vicente Durán

Tres años después del estallido de la crisis económica y financiera internacional, la necesidad de revisar la cadena de generación de valor se ha convertido en una cuestión vital para muchas empresas. “En este momento, los proyectos TESCM ya no se plantean únicamente como una mejora, sino que persiguen en multitud de ocasiones la supervivencia del grupo considerado”, comenta el socio responsable de Precios de Transferencia. El objetivo es superar la coyuntura y seguir siendo competitivos en un mercado internacional crecientemente complejo en el que “hay que tomar las medidas necesarias y acometer las reformas adecuadas, ya que si no lo haces tú, lo harán tus competidores”.

ESTRATEGIA CON SENTIDO

Los procesos de gestión fiscalmente eficiente de la cadena de generación de valor permiten llevar a cabo toda esta revisión crítica con una perspectiva global, impactando en la capacidad de generación de ingresos y de ahorro en costes presentes,

sin por ello dejar de tener la mirada puesta el futuro. Por ello es necesario que en los proyectos TESCM participen especialistas de distintas las áreas como un solo equipo: tecnologías de la información, operaciones, fiscalidad internacional, precios de transferencia, Impuesto sobre Sociedades, IVA, aduanas, legal, entre muchos otros.

Poco a poco, las multinacionales españolas se han ido haciendo cada vez más conscientes de su conveniencia. Sin embargo, sigue existiendo una cierta barrera psicológica, un cierto vértigo derivado del hecho de que los procesos TESCM pueden llegar a suponer una reestructuración prácticamente total de la cadena de generación de valor de la compañía. Sin embargo, Vicente Durán recuerda que un proceso de modificación de la cadena de generación de valor no tiene que abordarse de manera integral. “Un alternativa es ir revisando parcelas individualmente de forma sucesiva: primero los intangibles, después estructuras de producción y distribución, etc., de manera que la empresa pueda ir asumiéndolas paulatinamente”.

Se trata, pues, de proyectos largos y complejos, pero fundamentales para el crecimiento sostenible de cualquier proyecto empresarial en el largo plazo. Contar con un equipo formado por diferentes especialistas capaces de entenderse es fundamental. Como concluye Durán, “hay que coordinarse muy bien desde todas las perspectivas posibles. En ese sentido, la conciliación entre la parte operativa y la fiscal es clave. Si no tienes en cuenta todos los elementos, seguramente existan áreas de mejora que estés dejando escapar”.

“Cash is king” reza uno de los proverbios económicos más escuchados en los últimos años, y que Harvard Business Press se apresuró a recoger en su edición de septiembre de 2009. La Gestión Fiscalmente Eficiente de la Cadena de Suministro (TESCM en sus siglas en inglés) buscar incidir directamente sobre la capacidad de creación de caja tanto desde el punto de vista operativo como impositivo. El modelo TESCM ha sido aplicado tradicionalmente por empresas multinacionales de origen anglosajón, pero cada vez son más las empresas españolas con presencia internacional que, con el objetivo de incrementar la rentabilidad para sus accionistas, se embarcan en proyectos orientados a mejorar su cadena de generación de valor.

05SEGUIMIENTO

CASO DE ESTUDIO PARA HACER SEGUIMIENTO DE LOS BENEFICIOS

SEGUIMIENTO DE LA OBTENCIÓN DE BENEFICIÓS

02VIABILIDAD

DISEÑO DE ALTO NIVEL

VALIDACIÓN DE PORMENORES

DOCUMENTACIÓNANÁLISIS AVANZADO DE LA HIPÓTESIS

LANZAMIENTO CASO DE NEGOCIO DEPURADO

03DISEÑO

ANÁLISIS DE GAPS

DISEÑO DEL ESTADO FUTURO

PLANIFICAR LA IMPLEMENTACIÓN

VALIDACIÓN DEL ESTADO ACTUAL

GESTIÓN DEL PROGRAMA

CASO DE NEGOCIO FINAL

04IMPLEMENTACIÓN

DEPURACIÓN DE LA SOLUCIÓN

PUESTAEN MARCHA

IMPLEMENTACIÓN PILOTO

BÚSQUEDADE SOLUCIÓN

OBTENCIÓN DE BENEFICIOS

01PLANIFICACIÓN

HIPÓTESIS INICIAL

ANÁLISIS DE FACTORES

COMPRENSIÓN CASO DE NEGOCIO DE ALTO NIVEL

CADENA DE GENERACIÓN DE VALOR FISCALMENTE EFICIENTE

DECISIÓN 01 CONTINUAR /NO CONTINUAR

CONTINUAR /NO CONTINUAR

CONTINUAR /NO CONTINUAR

DECISIÓN 02

DECISIÓN 03

FUNCIONESGESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO FISCALIDAD (DIRECTA / INDIRECTA) SISTEMAS / IT LEGAL RECURSOS HUMANOS

PROVEEDORES / CLIENTES FINANZAS INSTALACIONES

FACTORESORGANIZACIONES YPERSONASPROCESOSTECNOLOGÍARIESGOS Y CONTROLES


VALORES KPMG

En los grandes grupos humanos, en las comunidades espirituales o culturales, en la sociedad, la idea de portavoz o persona que promueve el cambio positivo quizá se ha entendido siempre como una fuerza de mando. Con todo, la Historia también nos ha enseñado una hermosa lección al señalar como verdaderos líderes a aquellos que han movido corazones, casi siempre al frente de empresas difíciles.

En este sentido, podemos acogernos a la definición de liderazgo que el filósofo argentino Hugo Landolfi presenta: “Tenemos el liderazgo por la capacidad de conducir a otras personas en la dirección que el líder desea. No hay nada más lejos de la verdad. ¿O acaso la crisis de nuestro mundo, de nuestros países y de nuestra cultura no halla su fundamento en el accionar de supuestos ‘líderes’ que, intentando guiar a otros, no pueden ni conducirse a sí mismos? El liderazgo implica primero una habilidad para llevar nuestra propia vida hacia un fin de plenitud y excelencia. Luego, podremos conducir a otros hacia el fin propio de cada uno, el cual no es necesariamente idéntico al del líder”. Y este fin, cuando es común, encuentra su base en el ejemplo. Como reza el primer valor corporativo de KPMG, el liderazgo se consigue “actuando de manera que seamos un ejemplo de lo que esperamos de nosotros mismos y de los demás”.

Dicho todo esto, ¿qué supone liderar con el ejemplo? Volviendo a la esencia del líder verdadero, el que toca emociones que movilizan la transformación, podemos referirnos y recordar a personajes como Nelson Mandela, Martin Luther King, Mahatma Gandhi, o el recientemente fallecido Vicente Ferrer. Todos ellos lucharon por un cambio en el que creían firmemente. Los defensores de los derechos humanos Luther King y Mandela, este último encarcelado durante 27 años por promover al igualdad racial en el régimen segregacionista del Apartheid surafricano, reconocieron que transformar su sufrimiento en fuerza creativa había abierto el camino para sus seguidores. Junto al talento y el esfuerzo, poder identificarse con las esperanzas y los deseos de los demás son las habilidades reales de un líder. El líder, ante todo, es un ser humano que se busca, que enfrenta las restricciones y se abre camino en la adversidad.

Esta búsqueda interior es uno de los mayores retos que nos esperan como personas, y precisa de conciencia crítica y de integridad. Para dar lo mejor de nosotros mismos, debemos acudir al análisis que nos permita emitir un juicio sobre algo en concreto. Cuando el problema

-ILUSTRACIÓNRAÚL ARIAS

“EL DESTINO MÁS ELEVADO DEL SER HUMANO ES SERVIR MÁS QUE GOBERNAR.”—ALBERT EINSTEIN

EL LÍDER ES UN SER HUMANO QUE SE ABRE CAMINO EN LA ADVERSIDAD LOS VALORES DE KPMGLIDERAMOS CON EL EJEMPLO

Un liderazgo guiado por la humanidad

TEXTO ÁLEX ROVIRA

Álex Rovira es coautor del best seller La buena suerte y autor de La brújula interior y Los siete poderes, que han obtenido gran éxito internacional. Actualmente dirige una de las colecciones de la editorial Aguilar, es coautor de El laberinto de la felicidad, el primer título de la colección, publicado en 2007, autor de La buena vida (Aguilar, 2008), La buena crisis (Aguilar, 2009) y antólogo de Palabras que curan (Plataforma Editorial, 2008). Además de colaborar semanalmente en la Cadena SER y dar conferencias en todo el mundo, escribe artículos de opinión para El País Semanal.


UN LIDERAZGO GUIADO POR LA HUMANIDADVALORES KPMG

propia transformación invita al cambio de los demás? Sí y no. Me explico. Insisto: no podemos cambiar a nadie, pero sí podemos inspirarle, provocarle, acompañarle y ser un referente importante en su evolución. Un líder consigue transformar un sistema humano mediante el compromiso, la confianza, la generosidad y la potenciación de la creatividad de cada una de las personas que forman ese sistema. El cambio efectivo depende de cada uno, sí, pero al descubrir y darle brillo al potencial de cada individuo de su equipo, el líder aparece como una suerte de maestro, un Pigmalión.

Precisamente, la conocida como Ley del Espejo o Efecto Pigmalión (el proceso por el cual las creencias y las expectativas que depositamos a nivel personal y en los otros nos condicionan tanto que estos objetivos se acaban cumpliendo) resulta excelente a la hora de dar ejemplo. Desde sus premisas, si, como líderes, tratamos a las personas tal como son, seguirán siendo como son; pero si las tratamos como creemos que pueden llegar a ser, podrán llegar a ser lo que están llamadas a ser. El liderazgo se nutre de contagiar emociones, de demostrar que querer es poder, de descubrir, tal como hacen los niños y los adultos cuando aprenden, que si otra persona es capaz, ellos también pueden cruzar metas. Un sistema humano requerirá de una constatación de hechos planteada por quien los dirige. Es el líder el que tiene que empezar por marcar las directrices y quemar etapas, para así arrastrar a sus seguidores. Energía y emociones alquímicas, siempre.

UNA PROFUNDA CONEXIÓN HUMANA

Un líder, entonces, debe alinearse con sus seguidores; y no sólo sus seguidores deben confiar ciegamente en él. La conexión es fuerte y necesaria. Una conexión humana profunda y plena de motivación.

La comunicación abierta y sincera con nuestros colaboradores focaliza en valores como la humildad, el humor y la Humanidad.

La humildad, término de origen griego que en esta lengua significa “pequeño”, nos obliga a reconocer nuestras debilidades, a aceptar que somos pequeños y que nos podemos equivocar, aunque en el error es donde hallemos la fuerza para la acción transformadora.

Somos humildes, nos equivocamos y sabemos que los otros también pueden cometer errores. Al no creernos por encima del bien y del mal, nos sentimos más tranquilos y más proclives a conectar, a cooperar por un progreso común.

Y lo hacemos, además, desde el humor, que se resume como la humildad natural de cada uno de nosotros: la capacidad para percibir el mundo con sus contradicciones. El humor nos regala espontaneidad, libertad y ganas de avanzar y de descubrir. Cuando los agobios de la vida moderna nos acercan a nuestros límites, reírnos de nosotros mismos, no colocar nuestro ego por encima de la inteligencia y dejar de lado el dramatismo que nos aísla del entorno son las vías de éxito más lógicas.

El líder, por supuesto, se alimenta de la humanidad, tal vez la condición más positiva para orientar a las personas. Liderar supone exponerse sin ego, dando cuenta de la propia fragilidad y de la sensibilidad que nos permiten comprender a los demás.

El líder es humano, es humilde y atesora humor. Son virtudes o factores que le acercan a su equipo, también humano, que nos ayudan a construir puentes por los que transitar y triunfar. De vuelta a la etimología, no es de extrañar que estos tres términos compartan la raíz hum-. En latín, hum- nos remite a la tierra si pensamos en humus, que es lo más simple, el medio donde germina la vida y a donde ésta retorna no para desaparecer, sino para renovarse y dar lugar a otra. De humus deriva, justamente, homo, que se refiere a lo nacido de la tierra, a toda la Humanidad.

En conclusión, el líder encontrará su fuerza en su vertiente humana, en la conexión con su yo interior, a la búsqueda de su pequeñez, su humildad. A partir de ella, la conexión con un Nosotros será tan natural como existir y, sobre todo, quedará reforzada por otro valor resultante de mantenernos en la humildad: la gratitud.

ENTREGA Y AMOR, DECISIVOS

El liderazgo desde la humildad, como hemos analizado, sólo comporta beneficios. Estar atentos a lo que los demás necesitan y a cómo se esfuerzan, con tal de dar lo mejor de sí mismos y como reflejo de lo que nosotros, como líderes, damos, deriva en llenarnos de gratitud. Los demás, su inteligencia, su colaboración, su empuje… son regalos que hacen que el liderazgo merezca la pena.

La transformación tiene lugar en un ambiente en el que la gratitud es evidente y en el que las personas que viajan en una misma dirección se caracterizan por la autenticidad y por la capacidad de entrega. Apreciar, querer de verdad, valorar al ser humano que confía en nuestro instinto y en nuestra idea de liderazgo será decisivo para que ese amor revierta en nosotros. Este es el verdadero ejemplo que podemos predicar como líderes y personas: el amor a lo que hacemos y a los que hacen posible que todo suceda, a que avancemos en un nosotros. Es el liderazgo de lo cualitativo que, más que nunca, sirve de punto de apoyo al cuantitativo.

Al cooperar y ser íntegros, repartimos la confianza que genera el compromiso de los demás y que se encarna en calidad. La integridad, la bondad, la conciencia y el amor son las verdaderas fuentes de la prosperidad y actuar a través de ellas es liderar con el ejemplo.

aparece, huir de él e intentar que el grupo que dirigimos lo resuelva conlleva perder una gran oportunidad: la de crecer como individuos y, a su vez, la de lograr el bienestar común. Por eso, el término ‘crítica’ comparte raíz etimológica con ‘crisis’ y ‘criterio’: pensar, juzgar y plantear una decisión útil forman parte del liderazgo útil. Se trata de ser conscientes de lo que tenemos entre manos y actuar en consecuencia, por nosotros mismos y por los que nos acompañan.

DEL YO AL NOSOTROS

Así pues, estamos diciendo que el líder con conciencia crítica es el que consigue modelar una conciencia global: quien consigue trasladar todas las soluciones, necesidades y objetivos a un territorio común. Lo crítico agudiza la integridad, el poder de arrastrar a los demás en la misma dirección, con la pasión de traspasar fronteras y el compromiso para luchar unidos y para crear. Compartir, cooperar, darse la mano. Escuchar para ser escuchado. Porque considerar lo que los demás quieren expresar, darles su lugar en el sistema humano que nos ocupa, es el punto de partida de una organización productiva. El liderazgo en esencia requiere una visión compartida que nace de la integridad. El camino desde el Yo hasta el Nosotros se apoya en la solidaridad, en la empatía, en dar y recibir, en la responsabilidad de uno, que es la de todos.

Sólo de esta manera, el liderazgo abandonará el contexto de la autoridad para entrar en el campo del ejemplo. Sólo sabiéndonos el principio de una cadena humana podremos formular y cumplir nuestras promesas, puesto que reconocemos qué esperamos de nosotros mismos y qué esperan los que nos siguen. En palabras de Viktor Frankl, “el hombre es el ser que siempre decide lo que es”, o lo que es lo mismo, el líder concibe ideas desde sí mismo para proyectar el cambio. El cambio que cambia a los que le rodean.

CONTAGIAR EMOCIONES PARA APRENDER

En realidad, debemos tener algo muy claro: no podemos cambiar a nadie. Entonces, ¿para qué ofrecerle consejo, guía, ejemplo? ¿Guiar es obligar o convencer? ¿No es válido afirmar que la

LECTURA

EL BENEFICIO ÁLEX ROVIRA Y GEORGES ESCRIBANOUN MÉTODO REVOLUCIONARIO PARA MEJORAR LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN ELLAS—En la soledad de su despacho Víctor, director general de Innova Business Corporation, está a punto de tomar una decisión importante. Desmotivado por el clima de crispación que vive a diario en el trabajo, se ve en la obligación de presentar su carta de renuncia. Mientras teclea el texto de su dimisión piensa que en realidad está renunciando al sueño de su vida. Gracias al correo electrónico de una tal Ariadna y a la correspondencia que a partir de ese momento intercambian, Víctor empieza a reflexionar, a tirar del hilo y a vislumbrar la salida del laberinto. Se da cuenta de que Innova está enferma y de que en sus manos está la llave para sanarla. Álex Rovira y Georges Escribano nos muestran de forma amena y didáctica cómo una persona que ha perdido la fe en el futuro de su empresa puede crear bienestar a su alrededor, relanzar a sus empleados y reconquistar sus anhelos basándose en las innovadoras teorías de la Psicosocioeconomía, que se exponen al final de la obra.

RESPETAR A LAS PERSONAS

TRABAJAR EN EQUIPO

ANALIZAR LOS HECHOS PARA EMITIR UN BUEN JUICIO

COMUNICAR DE FORMA ABIERTA Y SINCERA

COMPROMETERSE CON LA SOCIEDAD

LAS CLAVES DE LIDERAR CON EL EJEMPLOEL PRIMER VALOR CORPORATIVO DE KPMG ENGLOBA A LOS OTROS SEIS QUE NOS DEFINEN COMO EMPRESA

EL LIDERAZGO SUPONE:

ACTUAR CON INTEGRIDAD

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1 / En relación al proceso de reestructuración que está viviendo el sector financiero español, ¿cuál es su visión respecto a la situación de las cajas y su futuro?Es evidente que existe un exceso de capacidad instalada en el sector financiero, no sólo en las cajas de ahorros. Y el negocio no va a ser el de antes. La situación económica tardará mucho tiempo en volver a los niveles anteriores a la crisis. Esta situación contrasta con el elevado número de entidades financieras, tanto bancos como cajas. Por tanto, es necesario un nuevo dibujo del mapa financiero en España, más ajustado, en términos de oferta, a la futura dinámica económica.

Creo que esa reconfiguración del mapa financiero español, que no debe limitarse sólo a las cajas de ahorros, ha de estar inspirado por dos principios básicos. Uno, que cualquier movimiento en este sentido debe hacerse sin menoscabo de la solvencia y de la liquidez del sistema.

Y dos, que todas las operaciones de reestructuración han de responder a criterios de rentabilidad económica.

No tengo inconveniente alguno en reconocer que esa reestructuración del sistema financiero se antoja, cuando menos, muy complicada. Especialmente en esta fase inicial, en la que el sector se asemeja a un puzle con todas las piezas desplegadas sobre la mesa. Y en la que aún no sabemos cómo encajar unas piezas con otras para que el resultado sea el más armónico posible.

No obstante, estoy convencido de que este año veremos avanzar de una forma sustancial la reestructuración que tanto necesita el sistema financiero español. Y de que el nuevo mapa de las cajas, pero también de los bancos, comenzará a estar nítidamente dibujado.

Ahora nos encontramos en pleno proceso de concentración, que más que probablemente se acelerará en el segundo semestre del año, tras la primera oleada de fusiones que estamos viviendo.

2 / ¿Cuáles son los aspectos diferenciadores del modelo de cajas frente a otras entidades financieras?Las cajas de ahorros tenemos un compromiso social y territorial inseparable de nuestra actividad financiera, de la que estamos muy orgullosos. No estamos sólo para ganar dinero. Y fruto de este compromiso social y territorial es la envidiable situación de las cajas de ahorro españolas en el contexto mundial. No hay ningún otro país en el mundo con un modelo de cajas tan exitoso como el nuestro.

Las cajas de ahorro suponemos el 51% del sistema financiero español, lo que ha permitido, desde hace más de un siglo, la inserción financiera de millones de españoles que de otra forma hubieran tenido muy difícil el acceso al crédito. Al mismo tiempo, ello ha permitido un impulso retroalimentador de la propia actividad económica.

Para crear entidades más solventes y con mayor capacidad de capitalizarse adecuadamente mediante su apelación a los mercados, no hace falta alguna poner en cuestión el modelo de cajas de ahorros, que lleva más de dos siglos demostrando su capacidad y sus excelentes resultados, hasta el punto de representar más de la mitad del crédito y de la gestión del ahorro en España. Hay que buscar fórmulas de capitalización que pueden ser cuotas participativas u otras que cumplan el objetivo.

AntonioPulidoPresidentede Cajasol11 preguntasMadrid13 5 2010

Cuando en 2007 nació Cajasol resultado de la fusión de Caja San Fernando y El Monte, Antonio Pulido, presidente hasta la fecha de esta última, asumió el liderazgo de la nueva entidad. En este tiempo ha sido el responsable de mantener vivo el proyecto y el impulsor, además, de la primera operación de fusión interregional de cajas de ahorros que culminó a principios de año con la integración de Caja Guadalajara. Firme defensor del modelo de cajas, Pulido nos ofrece en la siguiente entrevista su visión sobre la situación del sector financiero y los planes de futuro de Cajasol.

-TEXTOSARA MIRETE PITARCHFOTOGRAFÍAJORGE FUEMBUENA

PERFIL


ANTONIO PULIDO | PRESIDENTE DE CAJASOLPERFIL

Las fusiones interregionales son buenas desde el planteamiento de que no hay solapamiento de sucursales ni generan ajustes de plantilla. Pero no pueden suponer una renuncia al compromiso territorial con las empresas, con los agentes sociales, con los clientes, con los ciudadanos de Andalucía y de Castilla-La Mancha a través de la Obra Social y mediante la actividad financiera de concesión de préstamos.

6 / ¿Será necesario ampliar el plazo para acceder a las ayudas del FROB?El Fondo para la Reestructuración Ordenada de la Banca (FROB) va a servir para mantener la confianza en el sistema financiero español, reforzando su solvencia y su fortaleza. Se trata de un recurso preventivo, con un protocolo de actuación ordenado y conocido, que evite improvisaciones. Y debe resolver el exceso de capacidad instalada que hay en el sector financiero.

Pero no es la única opción. Cajasol y Caja Guadalajara han demostrado que se puede afrontar una fusión sin recurrir a la ayuda del FROB. Por eso, la ampliación o no del plazo del FROB no debe ser el único factor relevante a la hora de acometer un proceso de concentración.

7 / ¿Cómo afectará al sector la nueva regulación? El sistema financiero español ha demostrado su fortaleza, por sus buenas prácticas y por supuesto por la buena gestión que desde hace años realiza el Banco de España: la supervisión exhaustiva, la obligación de provisiones anticíclicas, entre otros aspectos. Ya se demostró cuando la mayoría de los Gobiernos de los países

Lo que hace falta es encontrar mecanismos que permitan a las cajas mejorar su capital básico y, por tanto, reforzar su solvencia. Es necesario buscar fórmulas innovadoras para la capitalización de entidades que no pueden, por su origen fundacional tan alejado de las sociedades anónimas, recurrir a las ampliaciones de capital. Pueden ser las cuotas participativas, pero también otras iniciativas que permitan a las cajas de ahorro cumplir sobradamente, como siempre lo hemos hecho, con las nuevas exigencias de capital que plantea el nuevo orden financiero internacional.

5 / ¿Cuál es el papel de Cajasol en cuanto a la dinamización económica de la región? Andalucía representa mucho para Cajasol, pero sinceramente Cajasol representa mucho para Andalucía. Por eso me sitúo como un defensor de las cajas de ahorros, de su modelo social, de su proyección territorial, de su cercanía con los clientes y con las instituciones. Nuestros fundadores, las Diputaciones y las corporaciones locales, han sido instituciones esenciales en nuestro proyecto. Los Gobiernos autonómicos, las organizaciones sindicales y las confederaciones de empresarios. Todos han ayudado y han participado en lo que somos hoy.

Precisamente para servir mejor a Andalucía, a los andaluces, a sus empresas y a sus instituciones, Cajasol se ha embarcado en la primera fusión interregional que se produce en el sector. Y lo hacemos para crear un grupo financiero más competitivo y global sin tener que renunciar a nuestros orígenes, a nuestra vinculación al territorio que nos vio nacer, o a nuestro compromiso con la sociedad.

fórmulas de integración, a otros modelos de concentración. No descartamos nada. Con la misma rotundidad que digo esto, también quiero dejar muy claro que no tenemos prisa alguna. Ninguna urgencia, ninguna necesidad imperiosa, nos conduce a una nueva fusión. Ahora estamos concentrados en consolidar la integración con Caja Guadalajara. La nueva Caja tiene la dimensión y la capacidad necesaria para competir con éxito en el mercado.

4 / En cuanto a la próxima reforma de la Ley de Cajas ¿está de acuerdo en tomar como referencia el modelo noruego?Lo importante en la reforma de la Ley de Órganos Rectores de las Cajas de Ahorro, la famosa LORCA, es que estas entidades cuenten con instrumentos para mejorar sus recursos propios. Que esos nuevos instrumentos de capitalización deben estar adaptados a las características propias de cada caja de ahorros, preservando tanto la naturaleza jurídica de estas instituciones como la labor social que desarrollan desde hace más de 200 años.

Esa reforma debe facilitar un marco normativo en el que las cajas, actuando responsablemente y cumpliendo con sus compromisos de colaborar en el desarrollo económico y social de su territorio, puedan mejorar, con garantía de futuro, su función financiera.

La experiencia de Noruega muestra que no pasa nada cuando las cajas de ahorros cuentan con un instrumento, como las cuotas participativas, para reforzar sus recursos propios y para examinarse ante los mercados. Es una referencia, pero no es la única.

3 / Cajasol ha integrado recientemente a Caja Guadalajara, ¿cuáles han sido las claves de la fusión? ¿Cree que un modelo de integraciones interregionales puede generar más eficiencias? Desde la experiencia que acumulamos con la fusión de las dos cajas andaluzas San Fernando y El Monte, una operación que se culminó con éxito a pesar de realizarse en el peor escenario macroeconómico y financiero posible, Cajasol ha emprendido un nuevo camino: las fusiones interregionales.

Considero que son una buena opción porque soslayan o reducen al mínimo el problema de solapamiento de redes de sucursales. Porque tienen menores costes de integración, especialmente en lo que se refiere a ajustes de plantilla. Y porque generan mayores sinergias de ingresos.

En cualquier caso, no es el único camino. Pero sí es el camino que han decidido recorrer juntas Caja Guadalajara y Cajasol. No puedo menos que destacar el carácter pionero de esta operación, porque es un camino que hasta ahora no había emprendido nadie. Y también que todo el proceso de fusión se ha hecho de forma muy prudente, con silencio y discreción, porque el ruido no ayuda nada en estas operaciones, y sobre todo con el apoyo unánime de los órganos de Gobierno de las dos entidades y de todos los grupos políticos y sociales, empleados e impositores, representados en ellos.

La nueva Caja que emerge, interregional y con una mayor dimensión, está, desde luego, abierta a otras operaciones. Y lo hace desde la flexibilidad, desde la receptividad a otras

“Es necesario buscar fórmulas innovadoras para la capitalización de entidades que no pueden, por su origen fundacional tan alejado de las sociedades anónimas, recurrir a las ampliaciones de capital.”


ANTONIO PULIDO | PRESIDENTE DE CAJASOLPERFIL

que hay que tratar de vincular y fidelizar al cliente para que éste no se marche con su dinero rápidamente a aprovechar otra oferta supuestamente más jugosa.

Cajasol insistirá en su estrategia comercial de reforzar al máximo las relaciones con nuestros clientes, su vinculación y fidelización. Porque sólo una mayor vinculación con el cliente permitirá incrementar la rentabilidad del negocio bancario. Sólo la proximidad personal y una relación más humana y cercana al cliente, ya sea un ciudadano particular, un autónomo, una microempresa, una pyme o una gran empresa o institución.

Seguiremos siendo muy activos en ofertas de vinculación con los clientes que hagan más atractiva nuestra propuesta de productos y servicios financieros. Nuestra filosofía es atender de modo global a nuestros clientes ayudándoles en todo lo que necesiten.

Y aquí hay que ser muy claros: la dotación financiera que recibe la Obra Social se encuentra estrechamente ligada a la eficiencia con que gestionemos nuestro negocio bancario. Por tanto, hay que hacer más cosas con menos recursos. Desde este planteamiento, creo que la Obra Social debe abordar, precisamente en momentos de recesión como los actuales, algunos sectores y actuaciones especialmente sensibles, como los servicios sociales y los instrumentos de cobertura a los más necesitados, a los afectados por la crisis.

Y, al mismo tiempo, apostar decididamente por la formación de capital humano y tecnológico, mediante becas de excelencia, apoyo a la investigación de calidad, y otras iniciativas. Porque estos campos de actuación serán claves para la salida de la crisis.

10 / El estrechamiento de márgenes y el empeoramiento de la situación económica, los niveles mínimos de tipos y la mayor agresividad de la competencia han producido un estrechamiento de márgenes ¿Cómo afronta Cajasol su estrategia en un entorno tan complejo? En el complejo panorama financiero actual, coexisten limitaciones de financiación en los mercados de capitales, requisitos de capital cada vez más exigentes y un continuo incremento de la morosidad. Por esto, las entidades financieras se enfrentan a un estrechamiento del margen bruto, consecuencia de un menor rendimiento del activo derivado de los impagos y un encarecimiento de la financiación de pasivo minorista por la estructura de los tipos de interés. Además, hay un incremento significativo de la dotación por deterioro de activos y provisiones, debido a la morosidad, a la pérdida de valor de las garantías de la cartera inmobiliaria y la revisión de las valoraciones de los activos adjudicados y las participaciones inmobiliarias.

Ante este escenario, la mejor receta es estrechar aún más si cabe las relaciones con nuestros clientes. Hoy en día los productos financieros son cada vez más similares y la información más transparente y global. Por lo tanto, sólo la vinculación con el cliente permitirá incrementar la rentabilidad del negocio bancario. Sólo la proximidad personal y una relación más humana y cercana al cliente, tanto particular como empresarial.En ese sentido estamos siendo especialmente activos en ofertas de vinculación con los clientes que nos permitirán aumentar el atractivo para la contratación de nuestros productos.

Un factor estratégico para nuestra entidad, y que desde luego queremos potenciar al máximo, es la banca relacional. Dado que se dispone de un amplio sistema de canales de distribución, éstos deben ser aprovechados al máximo. El desarrollo de la banca relacional nos permitirá contar con carteras de operaciones más pequeñas, menos concentradas y a la medida de nuestros clientes. Para ello es muy importante herramientas como Internet y el renovado y moderno entorno web de Cajasol facilita a nuestros clientes el acceso a su entidad.

11 / ¿Qué opinión le merece la guerra de precios declarada entre los bancos españoles para captar depósitos y cómo planean afrontarla?Cada entidad es muy libre de desarrollar su estrategia de captación de recursos de clientes, siempre que no ponga en peligro su cuenta de resultados, su solvencia y su sostenibilidad a medio y largo plazo. Creo que hay que tener en cuenta el estrechamiento de los márgenes, que complica sobremanera la forma de rentabilizar realmente este tipo de ofertas llamativas en la remuneración de los depósitos. Y

desarrollados tuvieron que acudir al rescate de importantes entidades financieras en sus respectivos estados: Estados Unidos, Gran Bretaña, Suiza, Alemania, Austria, Bélgica, Holanda, Francia en menor medida. Sólo Australia, Canadá y España se salvaron de la quema.

Por este motivo, en las reuniones internacionales que versan sobre la necesidad de mejorar la regulación financiera (que, por cierto, no tiene por qué implicar un incremento de la misma) y la supervisión, se están teniendo muy en cuenta las aportaciones de aquellos bancos centrales, como el Banco de España o el Banco de Canadá, que han sabido realizar su trabajo con eficacia.

A mi juicio, la nueva regulación del sistema financiero mundial debe articularse en torno a varios ejes: Uno, la mejora de la información financiera y contable de las sociedades, con una armonización entre las Normas Internacionales de Contabilidad europeas y las norteamericanas.

Dos, requisitos más estrictos en recursos propios, tamaño y provisiones para las entidades financieras.-la exigencia generalizada de provisiones anticíclicas, como las existentes en España, y de liquidez.

Tres, el establecimiento de normas de conducta ética en los negocios, y el fomento de la Responsabilidad Social Corporativa en las empresas y en las entidades financieras.

Cuatro, la realización de pruebas de estrés de forma periódica para detectar entidades con mayor riesgo sistémico.

Quinto, una mayor información sobre los productos financieros, con una mejor valoración de los activos de las carteras de las sociedades, de los fondos y de otros instrumentos de inversión; un mayor control sobre las agencias de calificación crediticia, sobre las titulizaciones de créditos; y la fijación de límites a la sofisticación y complejidad de instrumentos como los hedge funds, los vehículos especiales de inversión o los conduits, y limitaciones en la operativa de los mercados OTC (Over The Counter), entre otras medidas.

8 / ¿Qué opinión le merece el modelo de cajas en el mercado financiero internacional cada vez más globalizado?Es opinión muy extendida, aunque sea errónea, que los criterios políticos interfieren en la gestión de las cajas. Pero éstas tienen garantizada su independencia respecto al poder político en el artículo 2.3 de la Ley Orgánica Reguladora de las Cajas de Ahorros.

Si la gestión de las cajas estuviese politizada, no se hubieran podido registrar más de dos siglos de historia de éxito de estas entidades.

Las cajas compiten de tú a tú con los bancos, situados entre los mejores del mundo. Su rentabilidad, solvencia y eficiencia son comparables. Lo que nos diferencia de los bancos es la función social de lucha contra la exclusión financiera y la Obra Social. Algo que, por cierto, venimos haciendo hace 200 años.

Concretando su pregunta, entendemos que si hacemos los deberes en la línea que le he señalado anteriormente, seguirá siendo un modelo de éxito.

9 / En cuanto a la función social de Cajasol ¿cuáles son los principales proyectos y prioridades? En primer lugar, la función social de Cajasol se canaliza fundamental aunque no exclusivamente a través de su Obra Social.

CAJASOL EN CIFRAS

809OFICINAS

5.045EMPLEADOS

3.020RECURSOS PROPIOS EN MILLONES DE EUROS

32.900ACTIVOS EN MILLONES DE EUROS

115BENEFICIO EN MILLONES DE EUROS

36OBRA SOCIAL EN MILLONES DE EUROS


compra de viajes por teléfono, o en nuestras más de 300 tiendas”, afirma Simón Pedro Barceló, presidente de Grupo Barceló. En 2011, quiere llegar a realizar online el 15% de la facturación de la agencia de viajes.

La venta online de la división hotelera es aún menor. “Es del 6,5%, pero si le sumamos las ventas telefónicas que apoyan el negocio a través de la página web, ese porcentaje llega casi al 13%”, añade Barceló. Han detectado que la web de sus hoteles no es un mero sitio de compra. “Alrededor del 30% de sus visitantes buscan información, pero realizan la reserva por otro canal”, explica Barceló. Esta dicotomía llega al extremo en Canadá, país donde las web de los hoteles Barceló tienen mayor número de visitantes, a pesar de que el 99% de sus clientes canadienses llegan a través de los touroperadores. A pesar de la predominancia de la venta en las tiendas físicas, y de su convencimiento de que “coexistirán con el comercio electrónico”, Barceló califica su experiencia de venta online como muy positiva, “y trabajamos para que lo sea aún más” asegura el presidente del grupo.

Las grandes superficies también han abierto sus puertas en la red. Carrefour completa

su red de centros y su amplio horario comercial con una oferta en la que mezcla todo tipo de posibilidades de compra y entrega en sus tiendas físicas y en la online. “Nuestra apuesta en Internet pasa por la multicanalidad y el servicio. El cliente puede preparar la compra en nuestra web antes de realizarla en la superficie comercial. También puede comprar online y recoger lo adquirido en la tienda más cercana, o pedir el envío a domicilio. También encargar productos no expuestos, por medios telemáticos”, explica el portavoz de Carrefour.

SUPERAR BARRERAS

Internet se ha convertido en el gran mercado universal, tras superar las barreras de la inseguridad y la desconfianza. El fraude casi ha desaparecido gracias a sistemas de pago seguro como pay-pal, y a las garantías ofrecidas por las tradicionales tarjetas de pago en caso de estafa. Las marcas más reputadas en el comercio convencional nunca han tenido problemas de desconfianza y los desconocidos superan los recelos con el pago contra entrega. Tal es el caso del portal de hoteles booking.com, o de los agricultores de

El e-commerce sube como la espuma. Casi las tres cuartas partes de las firmas de lujo han abierto tienda online para aumentar sus ventas. Marcas como Gucci o Dolce&Gabbana tienen aplicación propia para el iPhone, y Estée Lauder ha lanzado un widget para que sus clientes puedan probar los productos de maquillaje en sus fotos. La costumbre de visitar la web de las marcas preferidas antes de ir a comprar a la calle es la auténtica fuerza del e-commerce. “Internet es una herramienta muy potente para comparar productos. Cada vez más, la decisión de compra se toma delante del ordenador. Hay que estar ahí, aunque muchas empresas españolas no lo entienden todavía”, afirma Marti Manent, presidente de la Asociación Española de Comercio Electrónico.

Grupo Barceló lo ha comprobado en su portal de viajes, que fue pionero en España hace diez años y ha conseguido una de las mayores audiencias. A pesar de estas ventajas, y de que las operaciones vinculadas al sector turístico son las de mayor peso en las cifras del e-commerce, Barceló Viajes solo realiza online el 10% de su facturación. “Hay un número importante de viajeros online que termina su proceso de

La discusión sobre los beneficios de estar o no en Internet ha sido barrida por el ciclón del e-commerce. Los compradores acuden a la red para tomar la decisión de compra. El éxito de algunos pequeños negocios tradicionales demuestra que no hace falta ser uno de los grandes sites internacionales para vender por Internet.

INTERNET ES EL GRAN ESCAPARATE UNIVERSAL DE TODOS LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Comercio en la red: las nuevas reglas del juego

TECNOLOGÍA


TECNOLOGÍA COMERCIO EN LA RED

naranjas. “Los compradores me pagan las naranjas mediante un ingreso en cuenta bancaria tras comprobar su calidad. Asumimos los impagados como parte de los gastos”, explica Luis Serra, agricultor y dueño de lamejornaranja.com. A cambio, la familia Serra tiene un precio fijo para toda su producción. “Tenemos la tranquilidad de que con este precio podemos vivir del campo”, añade Serra. El éxito del e-commerce de naranjas ha provocado el nacimiento de más de 150 de estos sites, aunque muchos se han visto obligados a cerrar por haber vendido su producción por debajo de coste para atraer clientes.

La entrega de productos en territorio nacional también ha dejado de ser problema, porque las empresas de paquetería urgente adaptan su negocio al mundo del e-commerce. El grupo MRW, distribuidor de los productos de Amazon en España y Portugal, ha presentado este año el servicio MRW e-Commerce, con el que prevé alcanzar el 20% de cuota de este mercado en tres años, y facturar 20 millones de euros. Para lograrlo, el operador catalán garantiza las entregas nacionales en 24 horas, y ha sumado al servicio de transporte el de creación de una tienda online en quince días, con asesoramiento y planificación de las

campañas de posicionamiento online. El servicio ha sido bien recibido por las pequeñas empresas, con mayores dificultades para abordar el e-commerce. Luis Bobes, dueño de Sombrerería Albiñana, abierta en 1915, asegura haber hecho un auténtico máster en dos años para llevar su negocio a Internet. Su web sombrerosybanderas.com ya vende a España, y en sus perfiles de Facebook, Twiter y Flickr recibe peticiones de todo el mundo sobre asesoramiento para comprar sombreros. “Vendería el doble si no fuera por el precio del transporte. He llegado a recibir consultas desde Sudáfrica”, asegura Bobes.

Experiencia similar tiene el sastre granadino Bere Casillas. En dos años ha conseguido 4.000 seguidores entre Facebook, Twitter y Tuenti, a pesar de que los usuarios de las dos últimas redes apenas tienen 20 años. El 60% de las ventas de sus complementos procede de Internet, y recibe clientes de toda España para comprar trajes gracias a la web y a su presencia en las redes sociales. “Internet es el futuro porque los niños de hoy son los compradores del mañana. Es una realidad que nos traerá ventajas, en la web evito los gastos fijos de la tienda, que suponen el 30% del margen comercial. Espero que un día pueda tomar medidas a los clientes

La sustitución del placer de ir de compras y la comodidad de los extensos horarios de las grandes superficies comerciales son frenos que todavía quedan por romper, sobre todo en los países mediterráneos.

AUDIENCIA DE LOS SITES DE COMPRAS EN ESPAÑA MILLONES DE USUARIOS ÚNICOS-Las compras navideñas disparan la audiencia en los sites de compras, y la disminuyen en los portales de viajes

Fuente: Panel de hogar y trabajo de Nielsen Online España

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Diciembre 2009Febrero 2010


La sustitución del placer de ir de compras, y la comodidad de los extensos horarios de las grandes superficies comerciales son frenos que todavía quedan por romper, sobre todo en los países mediterráneos. “Las compras de comodidad, de impulso o sin tiempo se realizan por Internet. Deambular por las tiendas mientras se va de compras tiene un componente muy alto de ocio que no se puede sustituir por el comercio electrónico”, asegura Maudo.

A la inversa, a veces se descubre un producto en la calle, se compara con otros en Internet, y se remata el proceso de compra en este canal. ¿Terminarán haciendo un matrimonio de conveniencia las tiendas físicas con las online?

COMERCIO EN LA RED

a través de una webcam para vender trajes a medida en la web”, explica Bere Casillas.

El éxito de estos pequeños negocios tradicionales se suma al de La Bruja de Oro o al del mítico Barrabés, que desde el Pirineo aragonés vende equipos de montaña en Estados Unidos de forma muy competitiva, gracias a una estrategia logística que es estudiada en las escuelas de negocios. Pablo Montoliu, director de IT Advisory de KPMG Asesores, explica el éxito de las pequeñas tiendas o negocios de nicho. “Han hecho de la necesidad virtud. Tenían acceso a poca clientela, y han encontrado en el e-commerce el canal perfecto para ampliar ventas”.

LAS VENTAJAS

Las razones para abrir tienda en Internet son múltiples. “Internet es una oportunidad para quienes no son líderes en el mundo real, porque les permite realizar un vínculo con sus clientes”, explica Montoliu. Aprovechar la coyuntura de la crisis económica es la razón de la oportunidad para abrir tienda. “La crisis ha definido unos hábitos de compra que se mantendrán en el futuro, con unos compradores más racionales, exigentes y ahorradores. Es el momento de apostar para fidelizar a clientes que luego lo seguirán siendo cuando pase la crisis”, añade Montoliu.

“La crisis ha definido unos hábitos de compra que se mantendrán en el futuro, con unos compradores más racionales, exigentes y ahorradores.”— Pablo Montoliu

La dureza del momento económico explica la popularidad del e-commerce de outlet de marcas. Nada más fácil que pedir, probar y devolver en caso de que siente mal la prenda. Privalia, Buy Vip y Vente-Privee lo saben, y no les importa correr con los gastos de devolución para hacerse con clientela fija en el nuevo mercado. “Internet no es una opción para las empresas sino una necesidad, y renunciar a un canal que se revela con una potencia de comunicación y venta importantísima es una barbaridad”, explica Fernando Maudo, director general en España de Vente-privee.com.

CONOCER LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO PARA LOGRAR UN NEGOCIO RENTABLE

Durante los últimos 10 años, los avances en las tecnologías de la información han cambiado de manera fundamental cómo trabajamos y cómo vivimos. No obstante, han sido pocas las empresas que han sabido obtener rentabilidad de sus primeras incursiones en la red.

Tal vez sea porque lo primero que hay que comprender es que las reglas del juego son diferentes. Aunque hasta ahora, la mayor parte de las organizaciones han saltado al terreno siguiendo una estrategia de probar y ver qué pasa, el informe Emerging Business Models for Tomorrow’s Digital Tribes de KPMG International plantea que hay tres pasos clave que se deben seguir a la hora de plantear un negocio en Internet: comprender tu propuesta de valor en el entorno digital; comprender tu audiencia objetivo y determinar un modelo apropiado de generación de ingresos. En opinión de Pablo Montoliu, director en IT Advisory de KPMG en España, “quienes han tenido más éxito han sido aquellos en quienes los compradores han encontrado transparencia y sencillez”. En Internet, como en la calle, “hay que seguir estrategias de atracción y fidelización de clientes. La estrategia de ponerse ahí y esperar a que los usuarios lleguen a ti no funciona” concluye.

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espectacular y legislación cero, han venido las webs ilegales del mundo entero”, asegura Olcese. España es el país de la OCDE con el porcentaje de contribución mas baja sobre el PIB cultural “porque es líder mundial de piratería. No hay inversores en cultura, ¿quién va a hacerlo para que le pirateen? Estamos arruinando a media industria mundial de contenidos”, remacha Olcese.

El segundo paso para combatir el tráfico de contenidos ilegales es la puesta en marcha de una megaweb española de venta de contenidos. “La queremos presentar cuando se apruebe la ley. Tendrá todo el mundo del cine, de la música y de los libros a precios cercanos al euro y de céntimos de euro. Ya tenemos el acuerdo con las majors estadounidenses, que tienen el 80% de los derechos del entretenimiento mundial”, afirma Olcese.

En la despedida, Olcese me pide que no deje de recoger su opinión sobre la creación intelectual. “Es la actividad que hace más libres a los seres humanos. Es la única que puede realizarse con la sola fuerza de su voluntad, de sus sentimientos y de su inteligencia. Es la expresión más sublime y genuina de la individualidad y de la libertad, la que no necesita medios de capital para ser creada. Ese es el autentico valor de la Propiedad Intelectual, por lo que defenderla y preservarla es el ejercicio más democrático que podamos hacer en una sociedad moderna, libre y justa”. Queda hecho.

Está llegando al fin de una dura batalla. Una labor de apostolado para convencer a la sociedad sobre la necesidad de acabar con el pirateo de los contenidos en Internet. “En este último año he hablado con más ministros que en toda mi vida”, bromea. Se siente feliz, y seguro de estar en el buen camino para que España deje de figurar en la lista 311 de Estados Unidos, de países con los que no es conveniente comerciar por su falta de respeto a la propiedad privada. “Es el único país europeo en figurar en dicha lista, y eso es insostenible para un país moderno y democrático que aspira a estar en el G-10”.

Entre sus logros está contar con el apoyo de la Industria y de la CEOE. “Ha sido complicado, dado que el Partido Popular, en su tradicional confrontación con el PSOE, no creo que apoye la Ley de Economía Sostenible, que en su disposición adicional primera persigue desalojar las webs de contenidos ilegales residenciadas en la red española, y el bloqueo del acceso desde la red española a las web internacionales de contenidos ilegales”. La pelota está ahora en el Parlamento. El PSOE contará con los grupos políticos minoritarios para ¡por fin¡ aprobar la ley que acabará con las descargas ilegales en España. “Será antes del verano” asegura Olcese con la primera satisfacción del deber cumplido.

A partir de entonces, los operadores de telecomunicaciones deberán cerrar las webs de descargas ilegales por imperativo legal.

“Por mandato de la Comisión de la Propiedad Intelectual, creada hace más de un año y que empezará a funcionar ahora. Y con la tutela judicial efectiva de los jueces de la Audiencia Nacional, que es una de las grandes novedades de este proyecto de ley”, explica Olcese. Ante las acusaciones de injerencia sobre la libertad de los individuos, Olcese se pregunta “¿porqué es mejor el derecho y las libertades constitucionales de 200 sujetos dedicados a comerciar con la propiedad de otros, a través de sus web, que el derecho de un ciudadano español afectado por decisiones gubernativas

sin tutela judicial? La ministra de Sanidad puede cerrar hospitales sin tutela judicial, y el ministro de economía puede cerrar agencias de valores”.

En un año hemos pasado de 80 a 200 webs ilegales de contenidos, albergados en España porque su legislación permisiva y su red de telecomunicaciones tecnológicamente muy avanzada, “la convierten en el paraíso de los piratas. Descargas a velocidad y calidad

ALDO OLCESE

PRESIDENTE DE LA COALICIÓN DE CREADORES

“Las webs ilegales del mundo entero han venido a España porque su legislación es muy permisiva y su red de telecomunicaciones tecnológicamente muy avanzada.”

TECNOLOGÍA


OPINIÓNBIBLIOTECA

AGENDA

PÁGINAS AZULES


OPINIÓN


Las entidades de crédito españolas, aunque con un alto grado de diversidad entre ellas, han podido mantener unas cuentas de resultados globalmente positivas hasta el momento, a pesar del contexto de crisis financiera internacional y crisis económica nacional. Sin embargo, la prolongada crisis de la economía española, con sus altas cotas de desempleo y consiguiente morosidad, la situación del sector inmobiliario-constructor y el estrechamiento de márgenes está provocando un deterioro paulatino de su situación que se ha hecho especialmente visible a partir del cuarto trimestre del año 2009. A ello se añade un panorama regulatorio que, previsiblemente, conducirá a un incremento de los requerimientos de capital a partir del año 2012. Todo ello obligará a las entidades de crédito a captar un mayor volumen de financiación en los mercados de capitales.

Las entidades de crédito se encuentran, de partida, en una situación distinta, atendiendo a su modelo de negocio, grado de internalización, tamaño, ráting, etc…Pero, además, bancos y cajas, respectivamente, se encuentran, por su diversa naturaleza jurídica, en una posición diferente a la hora de lograr capital. Los bancos, como sociedades anónimas, a menudo cotizadas, tienen un acceso relativamente sencillo a los mercados de capitales y pueden incrementar sus recursos propios a través de un aumento de capital u otras vías de efecto equivalente (emisión de títulos convertibles en acciones). En cambio, las cajas de ahorro encuentran en su naturaleza jurídica una dificultad a la hora de captar capital, viéndose obligadas, en el estado actual de su regulación, a recurrir a instrumentos escasamente conocidos a nivel internacional, como las cuotas participativas (otros instrumentos, como las participaciones preferentes, se verán penalizados por la nueva regulación internacional).

Las cuotas participativas se caracterizan, en la regulación vigente, por la ausencia de acceso a derechos políticos y por unas condiciones financieras que, hasta ahora, las han hecho escasamente atractivas como instrumento de inversión. La reforma de la legislación de cajas de ahorro que se anuncia debe tratar de mejorar sus condiciones de acceso a la financiación en los mercados de capitales, haciendo más atractivas las cuotas participativas. Para ello se prevé que las futuras cuotas participativas pueden incorporar derechos políticos. Sin embargo, resulta dudoso que el derecho a participar en la Asamblea General de una caja de ahorros sea suficiente como convertirlas en un instrumento de inversión atractivo para los inversores internacionales, más preocupados por la liquidez del valor o su rentabilidad, así que podría plantearse una reflexión sobre si el régimen de las cuotas participativas debe o no incorporar una mejora de sus condiciones financieras.

La articulación técnica de una hipotética reforma con esa finalidad no será sencilla puesto que, para evitar controversias pasadas, la modificación debería realizarse de forma que las condiciones de emisión de los títulos emitidos por las Cajas fueran semejantes a las de los bancos. Como alternativa o complemento a la reforma del régimen de las cuotas participativas se encuentra la posible introducción de cambios en la naturaleza jurídica o la estructura de las cajas. Al margen del debate sobre la presencia

o no de políticos en los órganos de gobierno de las entidades, lo que no admite demasiada discusión es que para alcanzar una verdadera eficiencia en la captación de capital no debería descartarse la posibilidad de un cambio de la naturaleza jurídica de las cajas.

La experiencia de Caja Castilla La Mancha, convertida en una fundación que es titular de parte de las acciones de un banco (entidad de crédito constituida en la forma de una sociedad anónima) ejemplifica una posible línea de evolución del sistema, similar a la que se ha seguido en Italia. En todo caso, las Cajas deben ser dueñas de su destino. Una eventual reforma legislativa que abra el camino a una transformación de su naturaleza jurídica debería limitarse a ofrecer procedimientos que proporcionen seguridad jurídica a la entidad que, con la conformidad de su “entorno” (político, social…), decida emprender ese cambio. Por el contrario, la Caja que decida mantener su forma y naturaleza tradicional, con las mejoras de su regulación que se consideren adecuadas para paliar el problema de la captación de capital, debería poder hacerlo. Ello permitiría, en las acertadas palabras del nuevo Presidente de la CECA, que pudieran existir “trajes a medida” en función de las circunstancias y necesidades de cada caja.

En el contexto de la crisis financiera actual, gobiernos y organismos supranacionales vienen trabajando en la identificación y puesta en marcha de medidas que mitiguen sus efectos, dinamicen la salida de la misma y reduzcan los posibles efectos de nuevas crisis en el futuro.

El G20 ha asumido el liderazgo político en la coordinación de los cambios regulatorios a implementar en el sector financiero. Para ello se apoya en órganos internacionales como el reforzado Consejo de Estabilidad Financiera (FSB en sus siglas en inglés) (), el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (BIS) y el Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB), así como el propio Fondo Monetario Internacional (FMI), entre otros.

Existe un alto grado de consenso social y político respecto a que se deben tomar medidas para paliar a futuro los problemas principales que ha provocado el mal funcionamiento del sistema financiero internacional.

La mayor parte de las medidas propuestas están plasmadas en la documentación publicada por el BIS en diciembre de 2009 conocida como Basilea III, actualmente en periodo de consulta para su previsible implementación en 2012.

Estos aspectos regulatorios pueden suponer, en algunos casos, elementos de fuerte impacto para el sector financiero en su estructura y operativa actual lo que, a su vez, repercutirá de manera directa en los modelos de financiación de las compañías de otros sectores. Si bien responder a los nuevos requerimientos será costoso y exigirá una inversión de tiempo considerable para el sector financiero en su conjunto, las entidades deberán adaptarse a las novedades regulatorias finalmente implantadas en las jurisdicciones en las que desarrollen su operativa.

Por otro lado, la velocidad en las diferentes zonas geográficas de las resoluciones regulatorias finalmente adoptadas por el G20 y los diversos grupos de trabajo supranacionales en relación al sector financiero dependerán, entre otras, de los siguientes elementos: la situación actual de la regulación local de cada país; de la posición de cada regulador en relación a la dureza o laxitud en la traslación de las resoluciones adoptadas; y del contexto económico/financiero general de cada país, así como de las entidades que operan en él.

En definitiva y en lo referente al sector financiero, Basilea III exigirá de las entidades financieras una mejora en la calidad y cantidad de fondos propios, generará nuevos requerimientos en la composición de los activos que proporcionen mayor liquidez y sensibilidad al riesgo y motivará la necesidad de contar con pasivos más estables. Sin embargo y teniendo toda esta regulación un fuerte impacto en el sector financiero, no debemos pasar por alto algunas cuestiones que supondrá para el sector no financiero, quizá incluso más importantes que en el caso anterior.

De inicio, toda esta regulación contribuirá al estrechamiento significativo de la financiación bancaria, añadiéndose a esto, un más que posible encarecimiento del precio de la misma. Será

necesaria por otra parte, una mayor apelación a los mercados para la obtención de recursos financieros, fortaleciendo la relevancia del área de relaciones con inversores. Pensamos que se convertirá en fundamental, contar con un rating externo y gestionarlo como vía para la mejora del pricing de la financiación bancaria y el acceso a los mercados. En definitiva, se volverá imprescindible realizar una gestión activa del rating

La innovación para la búsqueda de fuentes alternativas de financiación se hará indispensable en las empresas no financieras

Por último, la dimensión geográfica, teniendo en cuenta la coyuntura macro y evolución regulatoria en las diferentes regiones/paises, de las Entidades se tornará de gran relevancia en el análisis para la optimización de las estructuras financieras.

Estos son algunos de los puntos, que no los únicos, que consideramos críticos desarrollar en los próximos años, tanto en el sector financiero como en el no financiero, todos ellos derivados de la crisis que estamos viviendo y de la nueva regulación que se avecina.

Aunque dicha regulación pueda parecer todavía lejana en el tiempo, lo cierto es que los impactos previstos no serán fáciles de gestionar, y aquellas compañías que sean capaces de anticiparlos, sin duda tendrán mucho ganado en el futuro competitivo que se avecina.

Francisco Uría Socio del Sector Financiero de KPMG Abogados

Antonio García-Lozano Socio de Gestión de Riesgos Financieros de KPMG en España

ANTE LA REFORMA DE LA LEGISLACIÓN DE CAJAS DE AHORRO

IMPLICACIONES DE BASILEA III

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BIBLIOTECA

1. LA TESORERÍA VUELVE A ESTAR EN BOGA, ¿HASTA CUÁNDO? El segundo estudio anual de KPMG sobre tesorería indica que las empresas dan más prioridad a la generación de efectivo en respuesta al cambio de las exigencias de analistas, prestamistas y agencias de calificación crediticia (rating). Tal como se preveía en el estudio del año pasado, muchas partes interesadas han aumentado la presión sobre las empresas para que maximicen la generación de efectivo. Análisis extraídos de un estudio realizado en 2009 sobre gestión de tesorería y working capital.

2. AFRONTAR DECISIONES DIFÍCILES Este informe analiza las distintas cuestiones necesarias para conciliar el rendimiento del sector público en una época de austeridad con las expectativas de unos ciudadanos que exigen valor y el compromiso de los funcionarios con el objetivo de estimular el debate sobre la transformación del sector público.

3. ¿QUÉ IMPULSA HOY LA AUDITORÍA CONTINUA Y LA SUPERVISIÓN CONTINUA?Este informe define los procesos de Auditoría Continua/Seguimiento Continuo (AC/SC) y se centra en los principales factores que influyen en las decisiones de inversión dirigidas a la implantación y mejora de las capacidades de AC/SC de una organización. Además, la publicación describe los beneficios que puede reportar para la empresa la adopción de estas iniciativas de AC/SC.

4. INTEGRATED REPORTING-CLOSING THE LOOP OF STRATEGYLas reacciones de veinte sociedades cotizadas y de las prácticas de presentación de información de las empresas más importantes del mundo, recogidas en este

informe, permiten prever una integración de la presentación de información financiera y de sostenibilidad a corto o medio plazo. Esta publicación destaca que es sumamente importante abordar la presentación de información integrada tanto desde la perspectiva de la gestión (integración en los procesos de gestión, incluido el gobierno corporativo y los controles) como desde la perspectiva de la comunicación ya que la presentación de información integrada no consiste en elaborar un único informe para todas las partes interesadas; es el propio hecho de presentar información lo que aporta un valor real.

5. AGENDA MAGAZINE Nº5El quinto número de la revista de Advisory global analiza la trayectoria de Warren Buffet y las claves de su éxito en los negocios, la creciente importancia de la inteligencia de negocio para las empresas, cómo las multinacionales deben adaptar sus modelos de negocio a las condiciones de las economías emergentes o los diez grandes desafíos que quedan por afrontar en 2010.

6. FEELING THE HEAT?Este informe se basa en las conclusiones de un estudio global realizado en enero de 2010 con el objetivo de medir el impacto de la Directiva AIFM (Alternative Investment Fund Managers). Parece claro que esta próxima Directiva modificará en esencia el mercado de los fondos alternativos para los inversores institucionales. Aunque las negociaciones parecen estar moviéndose en la dirección correcta, muchos de los encuestados todavía piensan que esta directiva dará lugar a rendimientos más bajos de los inversores, y pueden conducir a una fuga de talento de Europa.

7. FRONTIERS IN FINANCEEl número de junio de la revista de KPMG International dedicada al sector financiero hace hincapié en que, conforme los mercados se van recuperando de la crisis bancaria internacional, las empresas están volviendo a concentrarse en los clientes y en sus demandas particulares. Para reconstruir la confianza de los consumidores en el sector financiero y aprovechar las oportunidades emergentes, es necesario que las empresas mantengan el enfoque en el cliente como eje vertebral de su estrategia.

8. CONSUMER CURRENTS 07Esta nueva edición de Consumer Currents lanza una mirada al futuro en la que revela las nuevas pautas de comportamiento de los consumidores y la necesidad de las empresas de productos de consumo de adoptar nuevos enfoques. Tendrán que adaptarse a un ritmo de cambio más rápido, no sólo en términos económicos y tecnológicos, sino también de transformación social y cultural.

9. MANUFACTURING NOWLa tercera edición esta revista sobre el sector industrial analiza la creciente tendencia de las empresas chinas hacia la internacionalización, en parte animadas por medidas gubernamentales. Además, incluye artículos sobre las posibilidades técnicas de nuevos materiales, políticas medioambientales en Reino Unido, las tendencias y los mercados de crecimiento en el sector médico-tecnológico, la desaparición de la línea que separa las capacidades militares de las civiles y un análisis del nuevo miembro de KPMG ELLP: Turquía.

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BIBLIOTECA

10. BRAND AND OWNERSHIP CONCENTRATION IN THE EUROPEAN AUTOMOTIVE INDUSTRYEste estudio analiza las dinámicas de los procesos de consolidación y desagrupación del sector de automoción en Europa en los últimos 90 años y busca los factores determinantes en este proceso. Para ello, además, la publicación desarrolla un modelo de sector que permite plantear previsiones de lo que va a suceder en el sector hasta 2025. El estudio pone de relieve también algunos hitos del sector en determinado países a través de ejemplos concretos.

11. THE TRANSFORMATION OF THE AUTOMOTIVE INDUSTRYSegún apunta este estudio, las regulaciones en materia medioambiental combinadas con un exceso de capacidad y un mercado global de la automoción cada vez más competitivo, darán lugar a más operaciones como la alianza entre Nissan, Renault y Daimler anunciada recientemente. Es posible que las empresas deban consolidarse a escala regional para volver a equilibrar su cartera de productos en vista de las nuevas normas en materia de emisiones y ahorro de combustible así como para recortar costes. La disponibilidad de capital privado y de incentivos estatales influirá en estas consolidaciones.

12. A BETTER PILL TO SWALLOWEste informe analiza 10 ejemplos de “programas de cambio” que han mejorado la eficiencia y la calidad de la atención al paciente en las organizaciones sanitarias de todo el mundo. Los casos de estudio han sido seleccionados por KPMG, en colaboración con la Escuela de Negocios de Manchester en Reino Unido, y se basan en entrevistas en profundidad con los líderes de la asistencia

sanitaria en España, Australia, Canadá, Alemania, Nueva Zelanda, Reino Unido y EE.UU. El informe trata de ofrecer una perspectiva global y una guía práctica sobre cómo las organizaciones sanitarias pueden gestionar con éxito los cambios necesarios para mejorar la calidad de la atención a un menor coste.

13. SUCCESS AND FAILURE IN URBAN TRANSPORT INFRASTRUCTURE PROJECTSLas grandes zonas urbanas de todo el mundo van a demandar en los próximos años un crecimiento importante de sus infraestructuras de transporte; por ello, ahora más que nunca es importante que este crecimiento se lleve a cabo con éxito y de una manera sostenible. Este estudio analiza que factores y en que medida contribuyen al éxito de los proyectos, con el finde explicar por qué algunos son más eficaces que otros. Se han realizado 19 casos de estudio en 9 paises distintos y en su mayoría son proyectos ferroviarios.

14. REVENUE ASSURANCE IN TELECOMMUNICATIONS: PROGRESSING OR PERVERSINGSegún este estudio, en el 54% de los operadores de telecomunicaciones las pérdidas de ingresos, sin tener en cuenta el fraude, superan el 1% de los ingresos. Este es un dato relevante, ya que la mayor parte de las empresas reconoce que no dispone de información adecuada para conocer con certeza esta pérdida en los ingresos. Además, la mayor parte de estas empresas recupera entre el 2,5% y el 37,5%. De acuerdo con estas cifras, la industria de telecomunicaciones a nivel mundial podría estar perdiendo ingresos valorados en miles de millones de euros anualmente.

15. COMPETITIVE ALTERNATIVES 2010, SPECIAL REPORT: FOCUS ON TAX Este informe analiza y compara el nivel de competitividad fiscal de 10 países (Australia, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, México, Holanda, Reino Unido, y Estados Unidos) y de 95 ciudades de dichos países. Además, estudia 41 grandes ciudades con una población superior a los dos millones de habitantes y compara la carga fiscal derivada de los principales impuestos a la que se enfrentan las compañías.

16. DRIVING INDIRECT TAX PERFORMANCELos impuestos indirectos crecen en importancia para los Gobiernos en todo el mundo y más cambios están en camino. Este informe de KPMG International explica lo que está sucediendo y ofrece algunas directrices para las empresas en cuanto al modo de gestionar activamente los retos derivados de la reforma global.

17. GOOD, BETTER, BEST. THE RACE TO SET GLOBAL STANDARDS IN TAX MANAGEMENT Este informe, que ha contado con la participación de directores fiscales procedentes de 20 países de Europa, Asia-Pacífico y América, con el objetivo de conocer cómo se están adaptando los departamentos fiscales a los retos actuales, señala que sólo las empresas que hayan invertido en la estandarización de procesos fiscales (políticas y procedimientos) y en tecnología, serán, capaces de gestionar adecuadamente sus riesgos fiscales y aportar valor a la compañía en el futuro.

18. NOTICIAS ACI 04El cuarto número de la revista para miembros de Comités de Auditoría de KPMG incluye temas como la visión de Christine Lagarde, ministra de Economía, Industria

y Empleo del Gobierno Francés sobre los nuevos escenarios del capitalismo tras la crisis financiera, el nuevo modelo de remuneración para consejeros y directivos en el sector financiero, una revisión sobre la creciente tendencia al activismo en las Juntas Generales e información sobre los cambios significativos que ha introducido en nuestra legislación tributaria el llamado “Paquete IVA”.

19. CUENTAS ANUALES ILUSTRATIVASLa normativa contable Española, ha sido objeto de una profunda modificación, fruto de la estrategia diseñada en materia contable para su armonización internacional con base en la normativa de la Unión Europea. El objetivo de esta publicación es ayudar al lector en la preparación de sus cuentas anuales individuales de acuerdo con el nuevo Plan General de Contabilidad a través de la muestra de un posible formato de estados financieros, basándose en una compañía hipotética que opera en el sector de fabricación de papel y sus derivados.

20. EL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD: IMPLICACIONES DEL PRIMER EJERCICIO DE APLICACIÓN El cambio ha afectado a muchas áreas, en concreto a finanzas, fiscal y legal, ventas, comercial y producción y por ende la alta dirección ha tenido que estar altamente involucrada en el proceso de supervisión del cambio para evitar sorpresas de última hora durante 2008 y que incluso ha afectado a hipótesis incluidas en los presupuestos de años futuros. En esta publicación analizamos las implicaciones del primer ejercicio de aplicación del plan.

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AGENDA

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EXPOMANAGEMENT 2010 [ 16 y 17 de junio. Madrid ]En su octava edición, el mayor Congreso y Exposición de management de Europa, descubrirá las claves para afrontar con éxito el nuevo panorama económico y empresarial de la mano de respetados líderes. Los más de 1.700 directivos que asistirán al Congreso, podrán compartir conocimiento, talento y creatividad con los expertos más admirados de nuestro tiempo.

V CONGRESO INTERNACIONAL 2010 “LOS ÁRBITROS. UNA VISIÓN GLOBAL” [ Del 20 al 22 de junio. Madrid ]Se trata del Congreso anual del Club Español del Arbitraje, que tendrá lugar en el Auditorio Rafael del Pino, bajo el título “Los Árbitros. Una visión global”. KPMG patrocina este evento en la modalidad “Diamante”.

CUMBRE DEL G8 [ 25 y 26 de junio. Huntsville, Canadá ]La agenda de la 36º cumbre que reúne anualmente a los líderes de EE.UU, Japón, Francia, Rusia Alemania, Italia, Canadá, Reino Unido y la Unión Europea incluye algunos de los asuntos sin resolver en anteriores encuentros como los compromisos con África, la dependencia energética, la apertura de mercados o el crecimiento económico.

9ª CONFERENCIA EUROPEA DE GOBIERNO CORPORATIVO [ 28 y 29 de junio. Madrid ]KPMG patrocina la 9ª Conferencia Europea de Gobierno Corporativo organizada por el IC-A y la Dirección General del Tesoro. El acto se complementará con la Cena Anual que sobre buen gobierno corporativo celebra tradicionalmente el IC-A bajo el lema “El Buen Gobierno de las Sociedades y Entidades”.

FUND FORUM INTERNATIONAL 2010 [ Del 28 de junio al 2 de julio. Mónaco ]KPMG patrocina este evento organizado por ICBI. Más de 1000 asistentes y los más destacados expertos del mercado hacen de este evento el acontecimiento más importante de Europa en gestión de fondos.

CONFERENCIA DE ARBITRAJE INTERNACIONAL “HUGO GROCIO” [ 8 de julio. Madrid ]Organizado por el Centro Internacional de Arbitraje, Mediación y Negociación (CIAMEN), de la Universidad CEU San Pablo, y patrocinado por KPMG. El ponente será el Excmo. Sr. D. Bernardo M. Cremades y se pronunciará sobre

“La Parte de los Estados en el Arbitraje Internacional”, en la sede de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación.

CUMBRE DEL G20[ 26 y 27 de junio. Toronto, Canadá ]A continuación de la reunión del G-8, Toronto acoge la cuarta cumbre de jefes de Estado y de Gobierno del G20 durante la que continuarán las conversaciones iniciadas en Washington, Londres y Pittsburg tras el estallido de la crisis financiera internacional para acordar un marco común que permita desarrollar políticas destinadas a generar un crecimiento global sostenible y equilibrado. GES - WORLD GAMING EXECUTIVE SUMMIT 2010 [ Del 14 al 16 de julio. Madrid ]Terrapinn organiza la cuarta edición del GES. Se trata de la plataforma para determinar el futuro de la industria europea del juego y del casino y discutir las últimas novedades del mercado.

DAVOS DE VERANO [ Del 13 al 15 de septiembre. Tianjin, China ]Con el nombre oficial, Annual Meeting of the New Champions, el Davos de Verano se centrará de nuevo en la sostenibilidad y en la eficiencia energética, la disminución de las emisiones de CO2 y la reconstrucción de infraestructuras básicas. Se espera recibir a más de 1.500 participantes incluyendo ejecutivos empresariales, políticos, economistas y científicos de alrededor de 90 países.

CONFERENCIA ANUAL ISACA [ 28 y 29 de septiembre. Madrid ]Bajo el lema “Contribución y Riesgos de TI: equilibrio inteligente como estrategia para afrontar el futuro”, la asociación ASIA, capítulo de Madrid de ISACA, abordará sus segundas jornadas técnicas en Madrid. Este evento estará patrocinado por KPMG.

BIOSPAIN 2010 [ El 29 de septiembre al 1 de octubre. Pamplona ]El 5º Encuentro Internacional de Biotecnología integrará una feria comercial, un evento de partnering, un foro de inversores, sesiones plenarias y conferencias de temática diversa con ponentes nacionales e internacionales así como el congreso científico de la Sociedad Española de Biotecnología y un foro de empleo.

RYDER CUP 2010[ Del 1 al 3 de octubre. Gales, Reino Unido ]Para los apasionados por el golf, sólo hay un lugar para estar en octubre de 2010: The Celtic Manor Resort en las afueras de Newport, Wales, la magnífica Ryder Cup.

SALÓN DEL AUTOMÓVIL DE PARÍS [ Del 2 al 17 de octubre. París, Francia ]El salón del automóvil de París cuenta ya con más de 60 fabricantes de coches registrados. Junto con el de Frankfurt y Ginebra es uno de los más relevantes eventos del sector en Europa en el que las marcas del motor presentan sus novedades.

SIMO NETWORK[ Del 5 al 7 de octubre de 2010. Madrid ]La feria internacional para el sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones presenta una agenda destinada a prescribir tecnología y mostrar a los responsables de negocio de la empresa una perspectiva global de productos, servicios y soluciones tecnológicas. El evento incluye exposición comercial, conferencias, debates y todo un amplio programa de actividades paralelas.

ENCUENTROS ANUALES DEL BANCO MUNDIAL Y DEL FORO MONETARIO INTERNACIONAL [ Del 9 al 11 de octubre de 2010. Washington, EE.UU. ]Las reuniones anuales del FMI y el BM reúnen a miles de líderes del ámbito financiero y del desarrollo, autoridades monetarias, ejecutivos del sector privado y expertos académicos, para analizar temas de interés global como las perspectivas de la economía mundial, la erradicación de pobreza, el desarrollo económico y la eficacia de la asistencia prestada por las instituciones.

FORUM MUNDIAL DE GESTIÓN DE PERSONAS[ 25 y 26 de octubre. Barcelona ]En la sexta edición de este encuentro, donde seis expertos de reconocidoprestigio compartirán innovadoras teorías para liderar equipos y conseguir sumáximo rendimiento a partir del buen liderazgo, la creatividad y la superaciónconstante, herramientas indispensables para alcanzar el éxito y mantenerlo.

EXPOBIOENERGÍA[ 27 al 29 de octubre. Valladolid ] En el evento se tratarán temas como el aprovechamiento de biomasa forestal y agrícola, cultivos energéticos, calor doméstico, generación de energía y calor industrial, biocombustibles, servicios bioenergéticos, etc.

HIGH SPEED RAIL WORLD EUROPE 2010 [ 9 y 10 de noviembre. Madrid ]Organizado por terrapinn, el Congreso líder en Europa sobre alta velocidad ferroviaria abordará temas como la planificación normativa y la política, las finanzas y la financiación, el desarrollo de infraestructura, la comercialización, distribución e IT, las restricciones políticas y la innovación empresarial.

FORO ECONÓMICO MUNDIAL SOBRE EL MEDIO ORIENTE Y ÁFRICA DEL NORTE [ Del 26 al 28 octubre. Marrakech, Marruecos ]Bajo el lema “Propósito, elasticidad y prosperidad”, el encuentro reunirá a los principales líderes de empresas, gobiernos y la sociedad civil para renovar el crecimiento de la región y las estrategias de desarrollo en el contexto de presionar a los riesgos globales, incluyendo la volatilidad del precio del petróleo, la escasez de agua y la migración.

CUMBRE DE LA AGENDA GLOBAL DEL WORLD ECONOMIC FORUM [ Del 29 de noviembre al 1 de diciembre. Dubai, EAU ]Se trata de una reunión excepcional de líderes del mundo académico, empresarial, gubernamental y de la sociedad civil, tiene lugar en Dubai (Emiratos Árabes Unidos) en la que, cada año, se analizan tendencias y se proponen soluciones innovadoras a los problemas globales.

CUMBRE DEL G20 [ 11 y 12 de noviembre. Seúl, Corea del Sur ]Tras Toronto, las conversaciones y negociaciones post-crisis económica internacional proseguirán en la capital de Corea del Sur, tal y como se anunció a finales de 2009.

CONGRESO CAPCORP [ 3 y 4 de noviembre. Madrid ]Organizado por IFAES y patrocinado por KPMG, se trata de la 11ª edición del evento dirigido a los profesionales de los sectores de Capital Riesgo y Fusiones y Adquisiciones en España.

10 PREMIOS SOLIDARIOS DEL SEGURO [ 23 de noviembre. Madrid ]Los Premios Solidarios del Seguro que organiza INESE, suponen un acercamiento del sector asegurador a las necesidades sociales de nuestro mundo a través de la entrega de ayudas económicas a diferentes proyectos humanitarios.

15º JORNADAS DE AUDITORÍA INTERNA [ 24 y 25 de noviembre. Madrid ]Las Jornadas de Auditoría Interna, organizadas por el Instituto de Auditoría Interna, reúnen a toda la profesión con el claro objetivo de hacer repaso de las principales novedades y tendencias que afectan a este colectivo.

16º CONFERENCIA DE NACIONES UNIDAS SOBRE EL CAMBIO CLIMÁTICO[ Del 29 noviembre al 10 de diciembre. Cancún, México ]Tras Copenhague, los representantes gubernamentales y organismos internacionales reunidos en la Cumbre de Cancún continuarán profundizando en acuerdos comunes encaminados a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y avanzar en la asunción de compromisos vinculantes.

PRÓXIMAS CITAS

MadridPaseo de la Castellana, 95Edificio Torre Europa28046 MadridTel. (+34) 914 563 400Fax (+34) 915 550 132

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A CoruñaCalle de la Fama, 115001 A CoruñaTel. (+34) 981 218 241Fax (+34) 981 200 203

AlicanteAvda. Maisonnave, 19Edificio Oficentro03003 AlicanteTel. (+34) 965 920 722Fax (+34) 965 227 500

BilbaoGran Vía, 1748001 BilbaoTel. (+34) 944 797 300Fax (+34) 944 152 967

GironaSèquia, 11Edificio Sèquia17001 GironaTel. (+34) 972 220 120Fax (+34) 972 222 245

Las Palmas de Gran CanariaDr. Verneau, 1Edificio San Marcos35001 Las Palmas de Gran CanariaTel. (+34) 928 332 304Fax (+34) 928 319 192

MálagaMarqués de Larios, 1229005 MálagaTel. (+34) 952 611 460Fax (+34) 952 305 342

OviedoVentura Rodríguez, 233004 OviedoTel. (+34) 985 276 928Fax (+34) 985 274 954

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PamplonaArcadio M. Larraona, 1Edificio Iruña Park31008 PamplonaTel. (+34) 948 171 408Fax (+34) 948 173 531

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SevillaAvda. de la Buhaira, 31Edificio Menara41018 SevillaTel. (+34) 954 934 646Fax (+34) 954 647 078

ValenciaIsabel la Católica, 8Edificio Condes de Buñol46004 ValenciaTel. (+34) 963 534 092Fax (+34) 963 512 729

VigoArenal, 1836201 VigoTel. (+34) 986 228 505Fax (+34) 986 438 565

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