UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACION DE NEGOCIOS. TEMA: MODELO DE EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO PARA LA EMPRESA ANAMI S. A DE LA CIUDAD DE QUEVEDO AUTORA: JIMÉNEZ VILLALBA ADRIANA FERNANDA TUTOR ING. GIL AVILEZ ROSENDO ARNALDO. MBA BABAHOYO – ECUADOR 2017
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACION DE NEGOCIOS.
TEMA:
MODELO DE EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO PARA LA EMPRESA ANAMI S.
A DE LA CIUDAD DE QUEVEDO
AUTORA: JIMÉNEZ VILLALBA ADRIANA FERNANDA
TUTOR ING. GIL AVILEZ ROSENDO ARNALDO. MBA
BABAHOYO – ECUADOR
2017
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APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE. El presente trabajo de titulación
realizado por la Señorita Adriana Fernanda Jiménez Villalba, estudiante de la
Carrera Administración de Empresas y Negocios, Facultad Dirección de
Empresas, con el tema “MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA
LA EMPRESA ANAMI S. A DE LA CIUDAD DE QUEVEDO”, ha sido prolijamente
revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente
de la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES, por lo que apruebe
su presentación.
Babahoyo, Noviembre del 2017
Ing. Rosendo Arnaldo Gil Aviles. MBA.
ASESOR
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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Adriana Fernanda Jiménez Villalba, estudiante de la Carrera de
Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas,
declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación,
previo a la obtención del título de Ingeniera en Administración de Empresas y
Negocios, son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de
las citas, por lo que son de mí exclusiva responsabilidad.
Babahoyo, Noviembre del 2017
Adriana Fernanda Jiménez Villalba,
CI: 1207754449
AUTORA
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CERTIFICADO DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÒN
Yo, Ing. Wladimiro Vera Diaz, Esp. En calidad de lector del proyecto de titulación
CERTIFICO
Que el presente trabajo de titulación realizado por la estudiante Adriana
Fernanda Jiménez Villalba, sobre el tema “MODELO DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO PARA LA EMPRESA ANAMI S. A DE LA CIUDAD DE QUEVEDO”,
ha sido cuidadosamente revisado por el suscrito, por lo que he podido constatar
que cumple con todos los requisitos de fondo y forma establecidos por la
Universidad Regional Autónoma de los Andes, para esta clase de trabajos, por lo
que autorizo su presentación
Babahoyo, Noviembre del 2017
Ing. Vladimiro Vera Diaz, Esp.
Lector
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DERECHO DE ACTOR
Yo, Adriana Fernanda Jiménez Villalba, declaro que conozco y acepto la
disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad
Regional Autónoma de los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El
Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre
las investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y
consultaría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.
Babahoyo, Noviembre del 2017
Adriana Fernanda Jiménez Villalba,
CI. 1207754449
AUTORA
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AGRADECIMIENTO
Agradezco a todos los profesionales que durante mis años de estudios supieron
aportar con los conocimientos necesarios para tener una clara formacion y que
permitiran desarrollarme en mi vida diaria.
Agradezco ademas a Dios por haberme dado la bendicion de tener una madre que
me ha dado todo el apoyo necesario para poder llegaar a cumplir con mi meta.
Finalmente no puedo dejar de Agradecer al Ing. Rosendo Gil Aviles quien me brindo
toda su colaboración para para poder cumplir con esta etapa de mi carrera
académica de lo cual estaré agradecida de manera permanente.
7
DEDICATORIA
Dedico mi tesis a Dios, mis padres y mi hijo quienes an sido el pilar fundamental
para poder cuncluir hasta el final de mi carrera
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RESUMEN EJECUTIVO
Los Modelo de evaluación de desempeño son importante para la empresa sean
estas grandes o mediana, porque a través es la evaluación se puede diagnosticar
la situación administrativa que viene desarrollando los empleados y colaboradores
de las empresas están estas públicas o privadas. Para tomar decisiones del
desenvolvimiento del personal en sus funciones en cada puesto que se
desenvuelve.
En necesario que cuando se evalúa y existen novedades del personal en función
a su desarrollo tomar los correctivos pertinentes para mejorar la situación de la
empresa y del personal.
La empresa ANAMI S. A de la ciudad de Quevedo dedica a la comercialización de
lácteos; surge como consecuencia de la necesidad de diseñar un modelo de
evaluación de desempeño para sus empleados y colaboradores, en esta
investigación se propone un modelo acorde a las necesidades de la empresa según
su entorno para que se evalúe al personal periódicamente y se le haga conocer los
resultados de la evaluación y considere en que debe mejorar.
El tránsito hacia nuevos estándares requiere de la medición del desempeño laboral
para direccionar las estrategias hacia los paradigmas que se definan como metas
a alcanzar; la empresa ANAMI S.A., que fomenta al clima organizacional; en estos
términos es clara la necesidad de contar con medios para evaluar el desempeño
del personal y mejorar en aquellos que se encuentre falencia.
Palabras Claves:
Desempeño laboral, estrategias, procesos, evaluación, clima organizacional
ABSTRAC
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ABSTRACT
The Company ANAMI S.A. from Quevedo, dedicated to the commercialization of
milk products, presents the need of evaluating the performance of its employees, so
this investigation proposes a model adaptable to the company, which evaluates its
staff and share the results to improve.
The performance evaluation models are important for companies, because through
them it can be diagnosed the administrative situation that employees are
developing, and also there can be took better decisions about their performance.
When evaluating is necessary, especially if there exist problems on the functions of
the employees, to take the pertinent correctives to improve the situation of the
company and its staff.
The transition to new standards requires the measurement of work performance to
direct the strategies towards the paradigms that are defined as goals to be achieved.
Keywords:
Work performance, strategies, processes, evaluation, organizational climate
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ÍNDICE
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
CERTIFICADO DEL LECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÒN
DERECHO DE ACTOR
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
RESUMEN EJECUTIVO
ABSTRAC
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 4
Estructura o esquema de contenidos ...................................................................... 6
CAPÌTULO I MARCO TEÒRICO ........................................................................... 8
1.1. Evolución de la administración ............................................................... 8
1.2. Posiciones Teóricas.................................................................................. 10
1.3. Valoración critica....................................................................................... 23
1.4. Conclusiones ............................................................................................. 23
CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANTENAMIENTO DE LA
PROPUESTA ......................................................................................................... 24
2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ANAMI S,A, DE LA CIUDAD DE
QUEVEDO ............................................................................................................. 24
2.2. Descripción del procedimiento metodológico ................................................... 25
Encuesta .................................................................................................................... 29
2.4. PROPUESTA .................................................................................................. 39
CAPÌTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÒN DE RESULTADOS DE SU
APLICACIÓN ......................................................................................................... 49
3.1. Modelo, sistema, metodología, procedimiento que realice el investigador,
de la aplicación de los resultados de la investigación ......................................... 49
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación. Incluye validación, de
la aplicación y evaluación de los resultados de su propuesta. ........................... 49
3.3. Conclusiones parciales .................................................................................. 52
CONCLUSIONES GENERALES .......................................................................... 53
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 53
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO
1
INTRODUCCIÓN
En los últimos años diversas filosofías administrativas y de gestión han
revolucionado los enfoques de la estructura organizacional de las empresas a nivel
internacional. Las empresas en los momentos actuales dada la coyuntura
económica, política y social, ha generalizado la necesidad de contar con
organizaciones con un desempeño eficiente, eficaz y efectivo.
Las empresas públicas o privadas deben mantener una administración de recurso
humano acorde a las necesidades de la empresa; sean estas medianas o grandes
empresas que ofrecen productos o servicios al mercado.
Como Antecedentes de la investigación se puede indicar que luego de haber
realizado una investigación bibliográfica se determinó que existen temas similares
al presente trabajo de grado como el elaborado Johnny Carmita Pacheco Aguirre
(2013), cuyo título es: Evaluación del Desempeño al Talento Humano de la
Empresa Eléctrica Regional del Sur S.A. de la Ciudad de Loja, Período 2011”, el
mismo que aporta al mejoramiento de las actividades de los empleados de la
empresa y el funcionamiento de desempeño del mismo.
Torres (2012), define que el contar con un sistema formal de evaluación de
desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos.
Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre
promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano
requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de
evaluación de desempeño.
La empresa en relación a los antecedentes se puede decir que la Planteamiento
del problema en la empresa ANAMI S. A de la ciudad de Quevedo dedicada a la
comercialización de lácteos, en los últimos años ha notado que los empleados no
cumplen con las funciones de sus puesto, ellos se siente desmotivados, no trabajan
en equipo, lo que ocasiona molestia a la hora de atender los pedidos de los clientes,
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unos no cuentan con el perfil acorde al desenvolvimiento de sus actividades, la
empresa no realiza evaluaciones al personal de sus capacidades y conocimientos
que debe tener en las actividades que debe realizar en el puesto que está a cargo,
el clima organizacional dentro de la empresa es poco favorable porque no mantiene
buenas relaciones interpersonales entre compañeros.
En base a lo mencionado anteriormente el Formulación del problema se formula
¿Cómo la evaluación de desempeño laboral fomentara al cambio organizacional de
la empresa ANAMI S.A de la ciudad de Quevedo?
El objeto de investigación Procesos Administrativo siendo el campo de acción
evaluación de desempeño, línea de investigación Modelos de análisis y
desarrollo del capital intelectual
Luego de haber planteado el problema se define como objetivo general:
Diseñar un modelo de evaluación de desempeño laboral que fomente el clima
organizacional de la empresa ANAMI S.A
En base al objetivo general se clasifican los siguientes objetivos específicos.
Fundamentar teóricamente modelo de evaluación de desempeño y clima
organizacional a través de los diferentes autores nacionales y extranjeros
Diagnosticar la situación actual en la empresa ANAMI S.A
Proponer un modelo de evaluación de desempeño laboral para la empresa
ANAMI S.A
Validar el modelo de evaluación de desempeño mediante el método del
experto.
Por lo antes mencionado se puede establecer la hipótesis de la investigación Si
se establece un modelo de evaluación de desempeño laboral que direccione las
funciones del personal se fomentara el clima organizacional en la empresa ANAMI
S.A
3
Las variables de investigación son variable independiente evaluación de
desempeño laboral, y como variable dependiente clima organizacional
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JUSTIFICACIÓN
La presente investigación de evaluación de desempeño laboral en la empresa
ANAMI S.A., de la ciudad de Quevedo; pretende dar a conocer la necesidad de
que las empresas sean grandes o mediana deben valorar el desempeño de sus
colaboradores para así ser competitivos en el mercado.
La evaluación de desempeño en las empresas es útil para la toma de decisiones
del desenvolvimiento de las actividades del personal, para que cada persona esté
en un puesto según su perfil y se sienta motivado a realizar sus actividades de
acuerdo a las competencias formadas como profesional.
Es necesario que las empresas incorporen un modelo de evaluación de desempeño
del personal de acuerdo a su estructura y entorno.
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Fuente: Elaboración propia de la autora
MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
Método Histórico Lógico
Mediante este método se
recabará información
sobré el origen y
evolución de las
evaluación de
desempeño
CAPÍTULO II
MARCO
METODOLÓGICO
Método Inductivo:
Método Deductivo:
Método Analítico:
Se analiza la información
obtenida mediante la
investigación para poder
determinar los cambios a
realizarse.
Analizar cuidadosamente
el análisis que se realizó
para poder realizar la
correspondiente
comparación con la
hipótesis planteada.
Enfocar el análisis de la
información para aplicar
las respectivas
conclusiones
CAPÍTULO III
VALIDACIÓN DE LA
PROPUESTA
Método del experto Consulta a expertos
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Estructura o esquema de contenidos
Capítulo I- Marco teórico
1.1- Origen y evolución de la administración
1.2- Análisis de las diferentes posiciones teóricas sobre modelo de evaluación
de desempeño laboral y clima organizacional
1.3- Valoración crítica de los conceptos principales tomados de las diferentes
posicione teóricas
1.4- Conclusiones parciales
Capitulo II- Marco Metologico y propuesta
2.1- Caracterización de la empresa ANAMI S.A de la ciudad de Quevedo
2.2- Descripción del procedimiento metodológico
2.3.- Diseño de la propuesta: Modelo de evaluación de desempeño laboral
2.4.- Conclusiones parciales
Capitulo III- Validación de la propuesta
3.1- Procedimiento y aplicación de los resultados
3.2- Validación del modelo de evaluación de desempeño por los diferentes expertos
en el tema.
El aporte teórico se define con la investigación realizada a los diferentes criterios
de profesionales consultados los cuales son precisos y adecuados en la aplicación
del diseño de un modelo de evaluación de desempeño para realizar la optimo los
cuales van a ser analizados y planeados solo y exclusivamente por la empresa
ANAMI S. A, por lo tanto la significación práctica del trabajo radica en la
factibilidad y pertinencia demostrada al aplicar total o parcialmente el modelo
propuesto y los procedimientos desarrollados para la evaluación de desempeño
aportando al clima organizacional que genere mayores niveles de productividad
en la empresa.
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La Novedad científica de la investigación están enmarcadas con base científicas
de un modelo de evaluación de desempeño laboral que fomente el clima
organizacional de la empresa ANAMI S. A., sustentado con una concepción
teórica y metodológica que reflejen los lineamientos a seguir en el desempeño de
sus labores con eficiencia, efectividad y eficacia.
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CAPÌTULO I MARCO TEÒRICO
1.1. Evolución de la administración
Para (Robbins & Coulter, 2010) Los emprendimientos organizados y encabezados
por personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
han existido desde hace milenios. Por ejemplo, las pirámides de Egipto y la Gran
Muralla China son pruebas palpables de que mucho antes de la edad
contemporánea se emprendía proyectos de tremenda envergadura en los que
participaban miles de personas. Las pirámides son un ejemplo particularmente
llamativo. La construcción de una sola pirámide daba ocupación a más de 100,000
trabajadores durante 20 años.
La ciudad de Venecia, en Italia, un importante centro económico y comercial del
siglo XV, es otro ejemplo temprano de administración. Los venecianos crearon una
forma inicial de empresa privada y practicaban muchas actividades que son
comunes en las organizaciones actuales
Primero, en 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, libro en el que
argumentó las ventajas que generaba para las organizaciones y la sociedad la
división del trabajo, así como, la descomposición de los trabajos en tareas
especializadas y repetidas. Smith usó como ejemplo la fabricación de alfileres. Diez
individuos, haciendo cada uno una tarea especializada, producían juntos unos
48,000 alfileres diarios. En cambio, si cada uno trabajara por su cuenta y realizara
todas las tareas, sería todo un logro que terminara 10 alfileres en un día. Smith
concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad porque se perfecciona
la habilidad y la destreza de los trabajadores, se ahorra el tiempo perdido al cambiar
de una tarea a otra, y con la invención de técnicas y máquinas se ahorra mano de
obra.
La segunda influencia importante, previa al siglo XX, en la administración fue la
Revolución Industrial, que se inició en Inglaterra y cruzó el Atlántico a finales de la
Guerra Civil estadounidense. La Revolución Industrial sustituyó la fuerza humana
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con la potencia de las máquinas, lo que abarató la manufactura de bienes en las
fábricas, y que a su vez hizo más económico manufacturar los productos en las
fábricas en vez de los hogares. Estas fábricas grandes y eficientes requerían
destrezas administrativas (Robbins & Coulter, 2010).
Según (Munch, 2010) La administración comprende una serie de fases, etapas o
funciones, cuyo conocimiento resulta esencial para aplicar el método, los principios
y las técnicas de esta disciplina correctamente.
En la administración de cualquier empresa existen dos fases: una estructural, en la
que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos; y otra
operacional, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo
establecido durante el periodo de estructuración.
Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases de la administración mecánica y dinámica.
La mecánica administrativa es la parte de diseño y arquitectura de la administración
en la que se establece lo que debe hacerse. Mientras que durante la dinámica se
implanta lo establecido durante la mecánica, en pocas palabras se refiere a la
operación de la empresa (Munch, 2010).
(Dessler, 2009) La mayoría de los expertos coinciden en que hay cinco funciones
básicas que todos los gerentes desempeñan: la planeación, la organización, la
integración, la dirección y el control. En conjunto, estas funciones representan el
proceso de administración. Algunas de las actividades
Específicas de cada función son:
Planeación. Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos;
desarrollar planes y pronósticos.
Organización. Asignar una tarea específica a cada subordinado; establecer
departamentos; delegar funciones en los subordinados; determinar canales de
autoridad y comunicación; coordinar el trabajo de los subordinados.
Integración. Determinar qué tipo de personal se debe contratar, reclutar a posibles
empleados, seleccionarlos, establecer normas de desempeño para ellos,
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remunerarlos, evaluar su desempeño, asesorarlos, capacitarlos y hacer que se
desarrollen.
Dirección. Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado
de ánimo y motivar a los subordinados.
Control. Establecer normas como cuotas de ventas y estándares de calidad con
niveles de producción; comparar el desempeño real con esos estándares, y tomar
las medidas correctivas necesarias.
La administración de las empresas ha venido evolucionando con el transcurso del
tiempo, los procesos administrativos como la planeación, organización, integración,
dirección y control se ha venido adoptando en todas las organizaciones, para
mantenerse en el mercado.
1.2. Posiciones Teóricas
Evaluación de desempeño
Según (Chiavenato, 2009) sustentaba que así como los profesores evalúan el
desempeño de sus alumnos, las organizaciones se interesan por el desempeño de
sus colaboradores. En el pasado, cuando había estabilidad y permanencia, el
desempeño se podía evaluar mediante esquemas burocráticos y rutinarios. En
aquellos tiempos la rutina burocrática era la marca de la época. Ante los nuevos
tiempos de cambio, transformación e inestabilidad, el esquema burocrático ha
cedido su lugar a la innovación y a la necesidad de agregar valor a la organización,
para las personas que trabajan en ella y para los clientes a los que sirven
Para (Dessley, 2009) y (Hitt, Black, & Poter, 2006) coinciden al definir la evaluación
del desempeño para las organizaciones aplicando procedimiento que incluya: 1.
El establecimiento de estándares laborales, 2. La evaluación del desempeño real
de los empleados en relación con esos estándares, y 3. Informar a los empleados
con el fin de motivarlos a superar deficiencias en su desempeño o para que
continúen con su buen nivel.
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Sustenta que los objetivos del puesto de trabajo y de los estándares contra los que
se mide el rendimiento, deben estar dirigidos por la estrategia que incluya las
empresas.
Según Alles (2009) Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con
relación al perfil del puesto solo se podrá decir que una persona se desempeña
bien o mal, en relación con lo que se espera de él en el puesto
Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una
relación entre ambos, la adecuación persona – puesto. A partir de esto, será
posible el desempeño, el potencial, y definir cuáles son las estrategias de
capacitación y entrenamiento necesarias para una más correcta adecuación
persona – puesto.
Se puede utilizar la evaluación de desempeño para mucho más que determinar
salarios. Mejora por igual los resultados de la empresa y la actuación futura de las
personas. Una correcta metodología de evaluación de desempeño es beneficiosa
para ambas partes. (Alles, 2009)
Para (Baca, 2014)Una vez que el empleado conoce su trabajo, ha pasado por su
curva de aprendizaje y periodo de entrenamiento, es necesario que de manera
constante cumpla con todos los estándares marcados en su puesto que tengan que
ver con la calidad del producto o servicio que esté realizando, la cantidad que tenga
que elaborar, la cuota que deba cubrir, el número de visitas a clientes que deba
realizar, la cooperación y disposición que tenga para lograr los objetivos grupales,
entre otras cosas. Es necesario diseñar una forma o utilizar alguna herramienta ya
existente para medir esos resultados, poder compararlos con los objetivos
establecidos y con base en ello dar una retribución que vaya acorde con las
actividades desempeñadas y con la capacidad económica de la organización.
La evaluación del desempeño constituye una herramienta importante para las
organizaciones que quieren invertir en las personas, les ayuda a conocerlas mejor
y a utilizar de manera apropiada tanto sus competencias como habilidades,
ubicándolas en el lugar donde se puedan desempeñar mejor de acuerdo al perfil
que presentan (Baca, 2014)
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Elementos de un sistema de evaluación del desempeño
(Werther & Davis, 2008) Considera el enfoque que resulte elegido debe identificar
los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
realimentación a los empleados y al departamento de capital humano. Si las normas
para la evaluación del desempeño no se basan en elementos relacionados con el
puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.
Por norma general, el departamento de recursos de capital humano desarrolla
evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Importancia de la evaluación del desempeño
Para (Werther & Davis, 2008) El papel del capital humano se ha vuelto relevante
en las organizaciones, ya que uno de los principales retos de los directivos es
conocer el valor agregado que cada trabajador aporta a la organización, así como
el aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su aportación a los
resultados finales.
Por estas razones, es necesario que cada organización cuente con un sistema
formal de evaluación del desempeño, donde cada supervisor y directivo revise el
avance, logros y dificultades que cada colaborador tiene en sus áreas de trabajo.
La revisión de los resultados de la evaluación del desempeño debe hacerse dos
veces al año. Esto se hace a fin de permitir que el empleado tenga la oportunidad
de corregir posibles desviaciones, y asegurarse de que al final del proceso no haya
sorpresas para nadie (Werther & Davis, 2008)
Tipos de evaluaciones
El modelo simplificado de evaluación del desempeño, que se muestra en la figura
1, indica tres tipos de evaluaciones: 1) evaluación formal amplia, 2) revisiones
periódicas o de avance, y 3) monitoreo continuo
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Existe un acuerdo general de que se debe realizar una evaluación formal amplia
por lo menos una vez al año, aunque algunos piensan que tales exámenes deben
efectuarse con mayor frecuencia.
Ciertas empresas llevan a cabo todas las evaluaciones durante un breve periodo
cada año, mientras que otras las programan a lo largo del año, a menudo cuando
se cumple el aniversario de
Figura 1 proceso de evaluaciones
Fuente: (Koontz & Weihrich, 2013) pág. 238
La contratación. Podría hacerse un caso entero contra cualquier programa rígido
de evaluaciones anuales del desempeño. En su lugar, podría argüirse, y con
buenas razones, que el desempeño debe revisarse, por ejemplo, después de
completar un proyecto importante. Obviamente, no hay ninguna sugerencia
universal con relación al tiempo oportuno para una evaluación formal amplia.
Desempeño real Insumos Resultados
Acciones correctivas para las desviaciones indeseables de
los estándares
Establecer objetivos Cuantificables que se Conviertan
en
estándares
Resultados
Medir el desempeño contra los estándares
1. Evaluación formal amplia (p. ej., anual) 2. Revisiones de avance o periódicas (en momentos especiales, trimestral, mensual) 3. Monitoreo continuo (diario con importancia en el autocontrol)
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Todo depende de la naturaleza de la tarea, de las prácticas anteriores de la
compañía y de otros factores situacionales. Una vez, dos veces o incluso tres veces
pueden ser apropiadas para una organización en particular o para una persona que
sea nueva en un puesto.
Lo que es importante es que las evaluaciones formales amplias se completen con
otras más frecuentes para verificar el progreso alcanzado. Éstas pueden ser cortas
y relativamente informales, pero sirven para identificar los problemas o las barreras
que obstaculizan el logro de un buen desempeño. También mantienen una
comunicación abierta entre el superior y el subordinado.
Además, se pueden reestructurar las prioridades y renegociar los objetivos, si así
lo justifican los cambios en las situaciones. Desde luego, no es adecuado aferrarse
a objetivos obsoletos o impropios que fueron acordados en un ambiente de
incertidumbre.
Finalmente, hay un monitoreo continuo del desempeño. Con este sistema, cuando
el desempeño se desvía de los planes, no hay que esperar hasta la próxima revisión
periódica para corregirla. El superior y el subordinado analizan la situación de
inmediato para hacer las correcciones pertinentes e impedir que una desviación
pequeña dé lugar a un problema mayor (Koontz & Weihrich, 2013).
Los primeros métodos de evaluación del desempeño utilizado, se caracterizaban
por el empleo de la subjetividad del evaluador, quien muchas veces es el jefe directo
del evaluado, y éste, por buscar obtener una buena calificación creaba un
compromiso con su jefe y no con la organización y su trabajo, generando que las
retribuciones al final no fueran percibidas como justas, sino más bien como el
producto de ciertos favoritismos. (Baca, 2014)
A fin de contrarrestar esos efectos, se recomienda crear una comisión evaluadora
integrada por empleados de varios niveles y áreas de la organización. No obstante,
muchas veces las comisiones son muy heterogéneas y algunos puestos no
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alcanzan a comprender la importancia o relevancia que tienen cada uno de los
puestos a evaluar.
Figura 2 Evaluación de desempeño
Fuente: Baca et, al 2014
Administración de la
compensación Información para:
Evaluación del desempeño
Valuación de puesto
Servicios y prestaciones
Bonos e incentivos
Marco legal
Movilidad interna: ascensos, Promociones, traslados, Despidos, planeación de R.H.
Actualizaciones de
Los análisis de puestos
Planes de carrera, motivación,
Compromiso organizacional
Eficiente proceso, eficiencia Organizacional, medir resultados de ARH
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Figura 3 Proceso de evaluación de desempeño
Fuente Baca et. al. 2014: 236
Métodos basados en características
(Alles, 2009) Su diseño está pensado para medir hasta qué punto el un empleado
posee ciertas características, como, confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo,
que esa compañía considera importante para el presente o fututo de la empresa
entre ellos tenemos:
Proceso de evaluación del desempeño
Desempeño individual
Decisiones en ARH
Métodos de evaluación: - Escala gráfica de calificaciones -Comparación por pares - Distribución forzada - Incidente crítico - APO
Retroalimentación
del empleado Evaluación del desempeño
Normas y estándares de desempeño individual o grupal
Registro del empleado
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Tabla 2 Métodos basados en características
Método Características
Escala gráfica de calificación Cada característica para evaluar se
presenta mediante una escala en que
el evaluador indica hasta qué grado el
empleado posee esas características.
Método de escala mixta Es una modificación del método de
escala básica. En lugar de evaluar las
características con una escala se le da
al evaluador tres descripciones
específicas de cada característica:
superior, medio o inferior.
Método de distribución forzada Exige que el evaluador elija entre
varias declaraciones, a menudo
puestas en forma de pares, que
perecen igualmente favorables y
desfavorables.
Método de forma narrativa Requiere que el evaluador prepare un
ensayo que describa al empleado que
evalúa con la mayor precisión posible.
Presenta una excelente oportunidad
para que el jefe exprese su opinión
sobre un empleado.
Fuente: elaboración propia de la autora a partir de Martha Alles (2008), dirección estratégica de
recursos humanos
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Métodos Basados en el comportamiento: Permite al evaluador identificar de
inmediato el punto en que cierto empleados se aleja de la escala. Estos métodos
se desarrollan para describir de manera específica que acciones debería exhibirse
en el puesto. Por lo general su máxima utilidad consiste en proporcionar a los
empleados una retroalimentación de desarrollo (Alles, 2009)
Tabla 3 Métodos Basados en el comportamiento
Métodos Características
Método de incidente crítico Se relaciona con la conducta del evaluador
cuando esta origina un éxito o fracaso poco usual
en parte del trabajo
Escala fundamental para la
medición del comportamiento
Consiste en una serie de escala verticales, una
para cada dimensión importante del desempeño
laboral
Escala de observación del
comportamiento
Mide la frecuencia observada en una conducta
Fuente: elaboración propia de la autora a partir de Martha Alles (2008), dirección estratégica de
recursos humanos
Métodos Basados en resultados: Cómo su nombre lo indica, evalúan los logros de
los empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. La observación de
resultados, como cifras de venta o de producción, supone meno subjetividad, por
lo que quizás éste menos abierta al sesgo a la opinión subjetiva, sea favor o en
contra, de los evaluadores (Alles, 2009).
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Tabla 4 Métodos basado en resultados
Método de incidente crítico Características
Mediciones de productividad Vendedores evaluados según el volumen de
venta
Trabajadores de producción sobre la base de
unidades producidas
Administración por objetivos Filosofía administrativa que califica el
desempeño sobre la base del cumplimiento de
metas fijadas mediante acuerdo entre el
trabajador y la empresa representada por su jefe
o director de área responsable.
Fuente: elaboración propia de la autora a partir de Martha Alles (2008), dirección estratégica de
recursos humanos
¿Por qué evaluar el desempeño?
Beneficios y problemas más comunes
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para
gerenciar, dirigir y supervisar personal. Como objetivos se considera el desarrollo
personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la
organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. (Alles,
2009)
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua
comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la
estima en que se satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados.
Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño se realizan para decidir
si se aumentan los salarios o no, o a quiénes hay que despedir. Esto puede ser
cierto en ocasiones, pero el significado de las evaluaciones de desempeño es
mucho más rico y tiene otra implicaciones en la relación jefe – empleado y en la
relación más perdurable entre la empresa y los empleados.
En forma sintética las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:
20
Tomar decisiones sobre promociones y remuneración
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación con el trabajo
La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a
partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su
comportamiento
Figura 4 Adecuación persona – puesto
Fuente Martha Alicia Alles
Cultura Organizacional
Es el conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones entre
los integrantes de la organización y con los proveedores, clientes y otras personas
externas a la misma. La cultura de la organización está formada por las personas
que integran la organización, por la ética de la misma, por los derechos laborales
que se otorgan a los empleados y por el tipo de estructura que utiliza. Al igual que
la estructura organizacional, la cultura organizacional modela y controla la conducta
dentro de la organización. Influye en la forma en que las personas responden ante
una situación y cómo interpretan el ambiente que rodea a la organización (Gareth,
2008).
(Franklin, 2009) Considera las culturas que coexisten en la empresa de acuerdo
con los siguientes aspectos:
Perfil del
puesto
Evaluación del
potencial del
desarrollo
Adecuación
Persona - puesto
Perfil de la
persona
Estrategias
de
capacitación
y desarrollo
21
Contexto social
Cultura de alto contexto, en la cual la comunicación se usa para mejorar las
relaciones personales
Cultura de bajo contexto, en la cual la comunicación se usa para intercambiar
hechos e información.
Valores que las sustentan
Cultura adaptable, que se caracteriza por valores como la creatividad, la
experimentación, el correr riesgos, la autonomía y la capacidad de
respuesta.
Cultura de logro, que se distingue por valores como la competitividad, el
perfeccionismo, la iniciativa, la agresividad y la diligencia.
Cultura de clan, que se diferencia por valores como la equidad, la
cooperación, la consideración, la coincidencia y la igualdad social.
Cultura burocrática, que se caracteriza por valores como el orden, la
formalidad, la obediencia, la racionalidad y la moderación.
Dimensión cultural
Distancia del poder. Posición ante la autoridad.
Evasión de la incertidumbre. Deseo de tener estabilidad.
Individualismo y colectivismo Inclinación de los individuos a concentrarse en
sí mismos o en torno a las personas como parte de grupos sociales.
Masculinidad o feminidad. Sentido materialista masculino o los valores
femeninos de preocupación por los demás y por la calidad de vida.
Universalidad o particularidad. Supremacía de lo universal o particular;
tendencia a la fundamentación en una normatividad aplicable en cualquier
lugar o a las relaciones que dependen de las circunstancias.
Neutralidad o afectividad. Orientación emocional reservada o abierta.
Relaciones específicas o difusas. Forma de intervenir en las relaciones de
manera directa y abierta o de forma indirecta y cerrada.
22
Realización personal o atribución. Legitimación del poder y estatus basados
en las competencias y el desempeño de la persona.
Clima organizacional
Para (Prieto 2012). El concepto de clima organizacional se deriva de las
propuestas administrativas que otorgan una importancia determinante al factor
humano dentro de la organización, en particular la escuela de las relaciones
humanas y las teorías de la motivación.
Las relaciones de los empleados con la organización contemplan las generadas por
la estructura formal y las relaciones interpersonales e intergrupales. Puede
afirmarse que los patrones de comportamiento de las personas son el resultado no
solo de los valores, normas y pautas propias de la estructura organizacional, sino
también de las condiciones que se establecen en las interacciones.
Así, el sistema cultural, social y de personalidad debe tenerse en cuenta cuando
hablamos de cultura organizacional, pues incide en el vínculo entre la estructura y
el individuo dentro de la empresa (Prieto, 2012).
Stephen Robbins E. (1996). Sustenta que el clima organizacional se puede
asimilar al de cultura organizacional. El autor explica que si bien el concepto más
usado para describir la personalidad de una empresa es el clima, él prefiere utilizar
el de cultura; no solo para enfatizar que las organizaciones tiene diferentes grados
de calor humano, sino también para reafirmar que la organización tiene tradiciones,
valores, costumbres, práctica y procesos de socialización que prevalecen durante
varios períodos de tiempo influenciando las actitudes y comportamientos de los
empleados generando una percepción relativamente uniforme de la organización y
configurando la identidad que la diferencia de las otras.
Livin y Stringer (1986) y Halpin y Crofts (1963), estudiosos del tema, identifican
como propiedades del clima organizacional las percepciones subjetivas
relacionadas con el grado de confianza percibido en las relaciones, la intimidad
relacional, la solidaridad en los equipos, el sentimiento de reciprocidad empresarial
23
frente al esfuerzo individual, el calor humano, el apoyo gerencial, la tolerancia frente
a los conflicto y lealtad demostrando con el proyecto institucional.1
1.3. Valoración critica
Una vez fundamentado el marco teórico, con los diferentes autores que sustenta
la administración, la evaluación de desempeño laboral y presenta diferentes
métodos y técnica para la evaluación, se considera la teoría de Martha Alles, en
su libro dirección estratégico de recursos humanos que analiza la evaluación de
desempeño a través de los diferentes métodos de los cuales se escoge el método
basado en resultados para incorporar en la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de
Quevedo.
1.4. Conclusiones
En este capítulo se sustenta el marco teórico de las variables independiente
evaluación de desempeño considerando las definición de evaluación de
desempeño, importancia, tipo de evaluación de desempeño, métodos y como
variable dependiente el clima organizacional, considerando la cultura
organizacional que es considerado por muchos autores como similitud.
1 Referencia Jorge Prieto en su libro gestión estratégica organizacional pág. 66
24
CAPÍTULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANTENAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA ANAMI S,A, DE LA CIUDAD DE
QUEVEDO
La DISTRIBUIDORA DE LACTEOS ANAMAI S.A., se dedica a la comercialización
de PRODUCTOS LACTEOA EL RANCHITO,
La empresa fue creadas por el señor German Moya Moya junto con su señora
esposa la Señora Ana Jiménez Jiménez (representante legal) de la distribuidora
de lácteos ANAMI S.A. con el pasar de años la empresa tuvo una gran aceptación
ya que no solo se la comercializaba a nivel cantonal si no a nivel provincial y
sectores aledaños haciendo así una sucursal en la cuidad de Babahoyo en la calles
27 de Mayo y García Moreno posteriormente asentando así una bodega para la
zona sur de la provincia ubicada en la parroquia de SAN JUAN DE PUEBLO VIEJO.
25
Misión
Comercializar los productos alimenticios satisfaciendo al consumidor en una buena
nutrición, junto con nuestros valores.
Visión
Proyectarse como la empresa preferida de sus consumidores, comercializando
alimentos nutritivos funcionales, con la creación de un valor económico sostenido,
protección del medio ambiente y buscando el bienestar de toda la comunidad.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico
Modalidad de la investigación
Investigación Cualitativa porque se centra en la recopilación de información a
través de las entrevista, para establecer las falencias en la empresa en función al
desempeño laboral de los empleados de la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de
Quevedo
Investigación Cuantitativa porque a través de la encuesta realizada al personal
que labora en la empresa, se analiza las preguntas para determinar las falencias
que existe en la empresa en relación al desarrollo laboral
Los métodos teóricos usados son:
• Analítico-sintético: está integrado por el desarrollo del análisis y la síntesis, a
través del cual se descompone un objeto, fenómeno o proceso en los principales
elementos que lo integran para analizar, valorar y conocer sus particularidades, y
simultáneamente a través de la síntesis, se integran los métodos de evaluación de
desempeño vistos en su interrelación como un todo
• Comparativo: este método permite establecer mediante la comparación, las
analogías y diferencias existentes entre los distintos objetos, fenómenos, procesos
26
y sus propiedades del desempeño laboral de los empleados de la empresa ANAMI
S.A.
• Lógico-abstracto: posibilita aislar, separar y determinar las cualidades
esenciales que caracterizan a los diferentes objetos, fenómenos y procesos. Del
método que se propone para evaluar el desempeño laboral de los empleados de
la empresa
• Lógico-histórico: establece la necesaria correspondencia entre los elementos de
los métodos lógico e histórico, proyectando el análisis de la evolución histórica del
desempeño laboral de los empleados de la empresa, con una proyección lógica de
su comportamiento de los empleados.
Inductivo deductivo: combina la inducción y la deducción. La inducción expresa
el movimiento de lo particular a lo general, o sea, se llega a generalizaciones
partiendo del análisis del desenvolvimiento del personal que labora en la empresa
ANAMI S.A., mientras la deducción expresa el movimiento de lo general a lo
particular, muy vinculado a este método se encuentra el
hipotético-deductivo, en el cual a partir de determinados principios, teorías o
leyes, se derivan supuestos que permiten explicar el desempeño laboral de los
empleados de la empresa.
Entre los principales métodos empíricos empleados
Método de expertos: Se usa para validar los resultados. Entre ellos se empleó el
método Delphi, para buscar el consenso entre los expertos y validar la
investigación.
• Entrevista: Se entrevistó al jefe de personal de la empresa ANAMI S.A de la
ciudad de Quevedo con el fin de obtener información.
•Encuesta: Se realizó la encuesta al personal que labora en la empresa para
conocer el desarrollo de sus actividades.
27
Tabla 5 Instrumentos
Detalle Instrumento Población
Jefe de personal Cuestionario de
entrevista
1
Empleados Guía de preguntas
encuestas
20
Fuente Empresa ANAMI S.A.
Por ser la muestra muy pequeña se realizó la encuesta a todo el personal que
labora
Cuestionario de Entrevista
Entrevista dirigida al jefe de personal
1.- ¿La empresa cuenta con un plan estratégico?
La empresa no cuenta con un plan estratégico, lo que tiene establecido es la misión
y visión de la empresa
Es necesario que la empresa implemente un plan estratégico para que se
direccione hacia metas, objetivos, políticas y planes de desarrollo empresarial.
2.- ¿La empresa cuenta con un manual de funciones?
La empresa no tiene un manual de funciones
Se sugiere que la empresa elabore un manual de funciones para que los
colaboradores conozcan sus responsabilidades y funciones en el puesto de
trabajo.
3.- ¿Cuándo contrata personal le da a conocer las funciones del puesto a
desempeñar?
Si se da a conocer
28
Se debe hacer conocer a los colaboradores las funciones y responsabilidades para
que el empleado conozca cuáles son sus obligaciones dentro de la empresa
4.- ¿Considera usted que el personal que labora en la empresa trabaja en equipo?
Considero que en parte, pero no en su totalidad y a veces ocasiona malestar en la
empresa
El personal que labora en la empresa debe trabajar en equipo en todo momento
para mantener un buen clima laboral interno
5.- ¿La empresa realiza capacitaciones para el personal?
Si
La empresa debe capacitar al personal para que este se sienta motivado en sus
lugares de trabajo y producto más en sus funciones.
6.- ¿En la empresa ha realizado evaluación al personal?
No
La empresa debe evaluar a su personal, para conocer cómo se siente en el lugar
de trabajo
7.- ¿Conoce el objetivo de realizar una evaluación de desempeño al personal?
Si en parte es de gran responsabilidad
Los objetivos que persigue una evaluación de desempeño laboral en mejorar la
calidad de atención, rendimiento económico de la empresa.
8.- ¿Cómo califica usted el clima laboral de la empresa?
Bueno
El clima laboral siempre debe ser excelente, con armonía, cumpliendo metas,
objetivos, buenas relaciones interpersonales, para mantener una cultura interna
buena.
29
Encuesta
Encuesta dirigida al personal que labora en la empresa ANAMI S.A. de la ciudad
de Quevedo
1.- ¿Conoce Usted si la empresa cuenta con un plan estratégico?
Elaboración propia de la autora
Análisis de datos
De la encuesta realiza al personal que labora en la empresa ANAMI S.A. de la
ciudad de Quevedo, el 60% responde no existe un plan estratégico, mientras que
el 40% desconocen que exista el plan estratégico de la empresa
0
2
4
6
8
10
12
Si No Desconoce
Número de encuestados 0 12 8
Porcentaje 0% 60% 40%
Tít
ulo
de
l eje
Gráfico 1 plan estrategico
30
2.- ¿Conoce la misión y visión de la empresa?
Elaborado por la autora
Análisis de datos
De la encuesta realizada el 40% responde que sí, el 35% contesta que no, mientras
que el 25% desconocen el direccionamiento de misión y visión de la empresa
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Si No Desconoce
Número de encuestados 8 7 5
Porcentaje 40% 35% 25%
Títu
lo d
el e
je
Gráfico 2 Misión y visión
31
3.- Cuando lo contrataron le dieron a conocer las funciones del puesto
Elaboración propia de la autora
Análisis de datos
El 75% de los encuestados contestaron que si le dieron a conocer sobre las
funciones del puesto, mientras que el 25% respondieron que no
Es necesario que al personal cuando se lo contrate sede le a conocer las funciones
y responsabilidades del mismo, para que el personal se sienta comprometido con
la empresa
02468
10121416
Número de encuestados Porcentaje
Si 15 75%
No 5 25%
Títu
lo d
el e
je
Gráfico 3 Funciones del puesto
32
4.- ¿La empresa realiza un análisis de puesto?
Elaboración propia de la autora
De la encuesta realizada a los colaboradores el 70% responde que nada frecuente,
el 25% responde que frecuente y 5% muy frecuente
Es necesario que la empresa realice un análisis de puesto para conocer que si el
perfil de la persona que ocupa el cargo está acorde a puesto que desempeña
0
2
4
6
8
10
12
14
MuyFrecuente
Frecuente NadaFrecuente
Número de encuestados 1 5 14
Porcentaje 5% 25% 70%
Títu
lo d
el e
je
Gráfico 4 Análisis de puesto
33
5.- ¿Considera Usted que el personal Trabaja en equipo?
Elaboración propia de la autora
Análisis de datos
El 50% responde que sí y el otro 50% contestan que No trabajan en equipo
Se debe trabajar en equipo en todas las áreas de la empresa, para poder mantener
armonía, cumplir metas, objetivos trazado por la empresa
0
2
4
6
8
10
Número de encuestados Porcentaje
Si 10 50%
No 10 50%
Títu
lo d
el e
je
Gráfico 5 trabajo en equipo
34
6.- ¿La empresa cumple con las normas de calidad?
Elaboración propia de la autora
Análisis de datos
De la encuestas realizad al persona de la empresa el 45% desconoce, el 30%
responde que sí, y el 25% contestan que no cumple con las normas de calidad en
la empresa.
Es necesario que la empresa cumpla con las normas de calidad y que le hagan
conocer a los colaboradores el contenido de lo que es las normas de calidad.
0123456789
Si No Desconozco
Número de encuestados 6 5 9
Porcentaje 30% 25% 45%
Títu
lo d
el e
je
Gráfico 6 Normas de calidad
35
7.- ¿Recibe Usted capacitaciones de parte de la empresa?
Elaboración propia de la autora
Análisis de datos
De la encuesta realizada el 65% responde que nada frecuente recibe
capacitaciones, el 30% responde que frecuente, y el 5% muy frecuente
Es necesario que la empresa brinde capacitaciones al personal para que este se
sienta motivado y brinde un buen servicio en la empresa.
0
2
4
6
8
10
12
14
MuyFrecuente
Frecuente NadaFrecuente
Número de encuestados 1 6 13
Porcentaje 5% 30% 65%
Títu
lo d
el e
je
Gráfico 7 capacitaciones
36
8.- ¿Aplican la evaluación de desempeño laboral en la empresa?
Elaboración propia de la autora
Análisis de datos
El 100% de los encuestados responde que no le han realizado analice de
evaluación de desempeño laboral
La empresa debe elaborar un instructivo de evaluación de desempeño laboral para
los colaboradores de la empresa y que se debe socializar y aplicar al personal de
forma continua
0
5
10
15
20
Número deencuestados
Porcentaje
Si 0 0%
NO 20 100%
Títu
lo d
el e
jeGráfico 8 Evaluación de desempeño
laboral
37
9.- ¿Cómo califica el clima laboral?
Elaboración propia de la autora
Análisis de datos
De la encuesta realizada se determinó que el 45% considera que es muy bueno,
el 30% bueno, el 20% regular y 5% califica como excelente
La empresa debe mantener un excelente clima laboral en todo momento para que
el personal trabajo en equipo, conozca su misión y visión de la empresa
0123456789
Excelente
MuyBueno
Bueno Regular
Número de encuestados 1 9 6 4
Porcentaje 5% 45% 30% 20%
Títu
lo d
el e
je
Gráfico 9 Clima Laboral
38
10.- ¿Considera que existe motivación laboral en la empresa?
Elaboración propia de la autora
Análisis de datos
De la encuesta realizada el 55% responde que no se siente motivado en su lugar
de trabajo y el 45% contestaron que no se sienten motivados en su lugar de trabajo
Es necesario que el personal se sienta motivado en su lugar de trabajo, para que
exista un buen rendimiento económico de la empresa.
En conclusión de la encuesta realizada, se establece la necesidad de modelo de
evaluación de desempeño para que el personal que tenga fallas administrativas
puedan corregirla con anticipación y mantener una clima organizacional acorde a
las necesidades de la empresa y se sienta motivado en su lugar de trabajo.
0
2
4
6
8
10
12
Número de encuestados Porcentaje
si 9 45%
No 11 55%
Títu
lo d
el e
jeGráfico 10 Motivación Laboral
39
2.4. PROPUESTA
Tema:
Modelo de evaluación de desempeño laboral que fomente el clima organizacional
de la empresa ANAMI S.A
Objetivo
Estructurar un modelo de evaluación de desempeño laboral para los empleados de
la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo
Justificación
El presente modelo de evaluación de desempeño laboral está dirigido al personal
que trabaja en la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo; para que sirva
de guía de evaluación continua del personal.
La evaluación de desempeño es una herramienta que sirve para establecer las
competencia del personal en el puesto de trabajo, se debe aplicar al menos dos
veces al año, a su vez se debería socializar los resultados de la evaluación, para
que este conozca las debilidades y fortaleza que viene desarrollando en su lugar
de trabajo.
Desarrollo de la propuesta
Estructura organización
GERENTE
DEPARTAMENTO DE PERSONAL
JEFE DE PERSONALJEFE DE
COMERCIALIZACIÓN
DEPARTAMENTO FINANCIERO
CONTADOR
40
Misión
Efectuar revisiones para establecer el grado de eficiencia y eficacia de los procesos
ejecutados por el personal de la empresa.
Objetivo de la evaluación de desempeño
Determinar la evaluación de desempeño del personal de la empresa ANAMI S.A.
que refleje la eficiencia y eficacia del rendimiento laboral.
Metas
Evaluar permanentemente al personal
Capacitar al personal
Motivar al personal en sus labores en la empresa
Encuesta dirigida al personal sobre el clima laboral de la empresa ANAMI S.A.
Dentro del estudio del talento humano, el clima organizacional se vuelve un factor
primordial para alcanzar los objetivos de la organización.
El sistema de gestión y administración del clima laboral se realiza como una estrategia vital
para mejorar las condiciones laborales de la empresa Distribuidora ANAMI S.A., por lo que
solicitamos se sirva llenar la siguiente encuesta.
ÁREA: _____________________
41
a. PROPÓSITO COMÚN
1. ¿Conoce cuáles son las políticas y procedimientos de la empresa?
Si los conozco totalmente ( ) Tengo una idea clara ( )
Tengo una idea leve ( ) No las conozco ( )
2. ¿Conoce los objetivos de su área?
Si los conozco totalmente ( ) Tengo una idea clara ( )
Tengo una idea leve ( ) No las conozco ( )
3. ¿Están claras las funciones de su puesto de trabajo?
Si los conozco totalmente ( ) Tengo una idea clara ( )
Tengo una idea leve ( ) No las conozco ( )
4. ¿Cuáles son los principales problemas que evidencia la estructura
organizacional? (Mencione 3)
1.____________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________
a. MORAL Y SATISFACCIÓN
1. ¿Mencione 3 aspectos de su trabajo que le causan satisfacción? (Siendo 1 el de
mayor satisfacción)
1.____________________________________________________________________
2.____________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________
2. ¿Mencione 3 aspectos de su trabajo que le causan insatisfacción? (Siendo 1 el de
mayor insatisfacción)
1.____________________________________________________________________.
2.____________________________________________________________________
3.____________________________________________________________________
42
3. ¿Mi relación con otras áreas es:
Excelente ( ) Buena ( )
Mala ( ) Pésima ( )
4. ¿En su grupo de trabajo usted se siente?
Aceptado ( ) Apoyado ( )
Rechazado ( ) Aislado ( )
c. COMUNICACIÓN
1. Si tiene alguna duda sobre su trabajo, en primer lugar consulta a:
Sus jefes inmediatos ( ) Sus compañeros ( )
Su grupo de trabajo ( ) Sus subalternos ( )
2. ¿Recibe el apoyo o respuesta que busca?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
3. ¿Cómo es el diálogo con su Jefe o Inmediato Superior?
Fluido ( ) Formal y con Distancia ( )
Distante ( ) Informal ( )
4. ¿En su área la retroalimentación de su trabajo se da?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
5. ¿En la comunicación existe:
Entusiasmo ( ) Miedo ( )
Comprensión ( ) Rechazo ( )
43
d. ACTITUD AL CAMBIO
1. ¿Las nuevas ideas o sugerencias en su área son?
Indiferentes ( ) Aparentemente aceptadas ( )
Rechazadas ( ) Aceptadas ( )
2. ¿Se promueve en su área la innovación y la creatividad?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
3. La aplicación de nuevas implementaciones tecnológicas y procedimientos en su
trabajo despiertan:
Satisfacción ( ) Optimismo ( )
Temor e inseguridad ( ) Preocupación ( )
4. ¿Considera usted que las personas en su área, están abiertas a nuevos cambios
en los procedimientos de trabajo?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
e. SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
1. ¿Cuáles son los problemas o conflictos más comunes en su área?
Con relación a su trabajo solamente ( ) Entre jefe y/o subalterno ( )
Con los compañeros ( ) Con otras áreas ( )
2. Los problemas o conflictos de su área afectan a:
Su trabajo ( ) Relación con su jefe y/o subalterno ( )
La relación entre compañeros ( ) Relación con otras áreas ( )
3. Los problemas o conflictos de su área se solucionan:
Conversando ( ) Por decisión del Jefe ( ) No se solucionan ( )
44
4. ¿Se analizan las causas de un problema o conflicto objetivamente?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
5. ¿Cómo es la relación con su Jefe o Inmediato Superior?
Objetiva ( ) No hay mucha relación ( )
Tiene Preferencias ( )
6. ¿Los problemas o conflictos que surgen o existen en su área los conoce?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
f. LIDERAZGO
1. ¿Su jefe le alienta a trabajar en equipo?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
4. ¿Está de acuerdo con el trato que le brinda su jefe?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
5. ¿Cómo describiría el liderazgo por parte de su Jefe?
Alto ( ) Medio ( )
Bajo ( )
6. ¿El jefe se interesa por sus subalternos?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
45
7. ¿Siente que el trato de su jefe es imparcial con todos los miembros del equipo, sin
importar el cargo o rango al que pertenezca?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
8. ¿Su jefe promueve la participación del personal a su cargo?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
9. ¿Su Jefe delega responsabilidades?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
46
g. TOMA DE DECISIONES
1. ¿Las inconformidades personales, obstaculizan la toma de decisiones?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
2. ¿Usted tiene autonomía para tomar decisiones?
Siempre ( ) Rara vez ( )
Frecuentemente ( ) Nunca ( )
i. EQUIDAD, COMPETITIVIDAD SALARIAL Y BENEFICIOS
1. ¿Cómo se siente con el sueldo que usted percibe?
Satisfecho ( ) Acepta pero está inconforme ( )
Conforme ( ) Inconforme ( )
2. ¿Cree usted que su sueldo es adecuado comparado con lo que ganan en otras
Instituciones similares?
Si ( ) No ( )
3. ¿Siente que recibe un sueldo justo de acuerdo a las responsabilidades que usted
realiza?
Si ( ) No ( )
4. ¿Está conforme con los beneficios que recibe?
Si ( ) No ( )
47
Formato de evaluación de desempeño
Nombre Cargo
Fecha periodo
Niveles contenido Tipo Personal
Afectado
Finalidad
Principal
1 Resultado de la
unidad
administrativa
2 Cumplimiento
3 Aptitud
4 Actitud
Esquema de resultados de la evaluación a efectos de las retribuciones variables
Nombre Cargo
Fecha Periodo
Niveles Elementos
evaluados
Variación inicial Ajuste
individual
Valoración
Real
1
2
3
4
5
48
FICHA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL
APELLIDOS - NOMBRES CARGO
FECHA PERIODO EVALUADO
Aspectos Relevantes Valoración Descripción de los aspectos de desempeño
Alto
10
Medio
8
Bajo
7
1.- Cumplimiento con las normas Cumple con las norma de calidad en su puesto de trabajo
2.- Cumplimiento con las tareas encomendadas
Cuando se le encomienda tarea las cumple con agilidad
3.- Atención que ofrece a los clientes Soluciona inconveniente cuando se presenta en su lugar de trabajo
4.- Trabajo en equipo Dentro de la empresa su trabajo colaborativo, participativo
Existe una buena relaciones interpersonales con sus compañeros
5.- Estrategias administrativa Planifica sus actividades a realizar
Organiza sus tarea diarias
Controla las actividades realizada hasta que se cumpla con los objetivos
49
CAPÌTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÒN DE RESULTADOS DE SU
APLICACIÓN
En este capítulo se muestra la valoración de expertos de la evaluación de
desempeño de la Distribuidora de lácteo ANAMI S.A. de la ciudad de Quevedo.
3.1. Modelo, sistema, metodología, procedimiento que realice el
investigador, de la aplicación de los resultados de la investigación
Una vez estructurado la propuesta del modelo de evaluación de desempeño que incisa
en el clima organizacional, se efectuó una consulta a los expertos que permitió apreciar la
validez de la misma a partir de la experiencia en el área de administración. Se aplicó el
método de Delphi, sus resultados consistieron en asegurar la pertinencia o no pertinencia
entre los criterios de los expertos. Los resultados estadísticos de la consulta permitieron al
autor considerar los criterios de los expertos en el perfeccionamiento de la estrategia.
3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación. Incluye validación,
de la aplicación y evaluación de los resultados de su propuesta.
Tabla 1 Validación de expertos
Detalle Experto 1 Experto 2
Objetivos Pertinente X X
No pertinente
Variables Pertinente X X
No pertinente
Dimensiones Pertinente X X
No pertinente
Marco teórico Pertinente X X
No pertinente
Tipo de preguntas Pertinente X X
No pertinente
Redacción Pertinente X X
No pertinente
Fuente: Elaboración propia de la autora
50
CERTIFICACIÓN DE LOS VALIDADORES
Certifico:
A petición de la interesada Adriana Fernanda Jiménez Villalba, certifico, que una
vez revisado el contenido de la investigación realizada, como trabajo de titulación
denominado “Modelo de evaluación de desempeño para la empresa ANAMI S.
A de la ciudad de Quevedo” previo a la obtención del Título de Ingeniera en
Administración de empresa de Empresa y Negocios.
Certifico que la investigación contiene, actualidad, relevancia, pertinencia para la
distribuidora de lácteos ANAMI S.A.
Babahoyo, 25 de octubre del 2017
Atentamente,
Eco. VERA MARQUEZ CARLOTA JUDITH
C.C. 120184821-3
51
CERTIFICACIÓN DE LOS VALIDADORES
Certifico:
A petición de la interesada Adriana Fernanda Jiménez Villalba, certifico, que una
vez revisado el contenido de la investigación realizada, como trabajo de titulación
denominado “Modelo de evaluación de desempeño para la empresa ANAMI S.
A de la ciudad de Quevedo” previo a la obtención del Título de Ingeniera en
Administración de empresa de Empresa y Negocios..
Certifico que la investigación contiene, actualidad, relevancia, pertinencia para la
distribuidora de lácteos ANAMI S.A.
Babahoyo, 26 de octubre del 2017
Atentamente,
Ing. Mkt. Alex J. Peñafiel P.
C.C. 091203722-3
52
3.3. Conclusiones parciales
En el capítulo III se Valida la investigación a través de experto en el tema de
administración de desempeño laboral, donde se aplicó un cuestionario para valorar
la investigación.
53
CONCLUSIONES GENERALES
La presente investigación se realizó en la empresa ANAMI S.A. de la ciudad de
Quevedo; La evaluación de desempeño es de gran utilidad para las empresas, ya
que a través de esta herramienta se puede conocer el desarrollo del personal de
la empresa y se puede corregir las falencias que se encuentra.
Con la aplicación de instrumento de evaluación para cada área de puede
establecer la necesidad de la capacitación del personal y mejorar con la calidad de
servicio que brinda la distribuidora de lácteo.
RECOMENDACIONES
Que se capacite al personal de la empresa para la especialización del
puesto de trabajo
Que se evalué al personal al menos dos veces al año
Que se socialice el resultado de la evaluación del personal para que la
persona evaluada conozca sus fortalezas y debilidades.
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BIBLIOGRAFÍA
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Mèxico: Mc Graw Hill.
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Cuestionario de Entrevista
Entrevista dirigida al jefe de personal
1.- ¿La empresa cuenta con un plan estratégico?
2.- ¿La empresa cuenta con un manual de funciones?
3.- ¿Cuándo contrata personal le da a conocer las funciones del puesto a
desempeñar?
4.- ¿Considera usted que el personal que labora en la empresa trabaja en equipo?
5.- ¿La empresa realiza capacitaciones para el personal?
6.- ¿En la empresa ha realizado evaluación al personal?
7.- ¿Conoce el objetivo de realizar una evaluación de desempeño al personal?
8.- ¿Cómo califica usted el clima laboral de la empresa?
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Encuesta
Encuesta dirigida al personal que labora en la empresa ANAMI S.A. de la ciudad
de Quevedo
1.- ¿Conoce Usted si la empresa cuenta con un plan estratégico?
Si
No
Desconoce
2.- ¿Conoce la misión y visión de la empresa?
Si
No
Desconoce
3.- Cuando lo contrataron le dieron a conocer las funciones del puesto
Si
No
4.-¿La empresa realiza un análisis de puesto?
Muy Frecuente
Frecuente
Nada Frecuente
5.- ¿Considera Usted que el personal Trabaja en equipo?
Si
No
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6.- ¿La empresa cumple con las normas de calidad?
Si
No
Desconozco
7.- ¿Recibe Usted capacitaciones de parte de la empresa?
Muy Frecuente
Frecuente
Nada Frecuente
8.- ¿Aplican la evaluación de desempeño laboral en la empresa?
Si
NO
9.- ¿Cómo califica el clima laboral?
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
10.- ¿Considera que existe motivación laboral en la empresa?
60
.
61
DATOS PERSONALES:
FECHA DE NACIMIENTO : 20 de agosto de 1970
ESTADO CIVIL : Casada
LUGAR DE NACIMIENTO : Babahoyo
C. IDENTIDAD : 1201848213
NACIONALIDAD : Ecuatoriana
DIRECCIÓN DOMICILIARIA : Via Universitaria
FORMACION ACADEMICA:
SECUNDARIA : Colegio “Emigdio Esparza”
: Colegio “Eugenio Espejo”
: Bachiller Químico Biólogo
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SUPERIORES
2do Curso Introductorio al C.O.I.P. (UESS)
EXPERIENCIAS LABORALES:
DOCENTE TITULAR
UNIADES BABAHOYO
.
DIPLOMADO SUPERIOR EN GERENCIA DE MARKETING
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES
Nacional 1042-02-293682
2002-10-15
ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PROYECTOS
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES
Nacional 1042-03-356539
2003-03-17
DIPLOMA SUPERIOR EN INVESTIGACION DE LA EDUCACION A DISTANCIA
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES
Nacional 1042-09-686737
2009-01-16
MAGISTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD TECNICA DE BABAHOYO
Nacional 1013-09-697418
2009-08-25
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