TRABAJO COLABORATIVO _1

CONTROL DE LA CALIDAD

GRUPO COLABORATIVO:332582_72

INTEGRANTES:

ARMANDO BANGUERA HERRERACODIGO: 94310537

JOSE GREGORIO APONTECODIGO:

LORENA TIBIZAY ORTIZCOD:

IVAN DAVID NIÑOCODIGO:

ANDRES FELIPE PARDOCODIGO:

EMPRESA ELEGIDA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJOCOMFANDI

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD COLOMBIA – 2010

TRABAJO COLABORATIVO_1CONTROL DE LA CALIDAD

GRUPO COLABORATIVO:332582_72

INTEGRANTESARMANDO BANGUERA HERRERA

CODIGO: 94310537JOSE GREGORIO APONTE

CODIGO:LORENA TIBIZAY ORTIZ

COD:IVAN DAVID NIÑO

CODIGO:ANDRES FELIPE PARDO

CODIGO:

DIRECTORA DEL CURSO:ANDREA ISABEL BARRERA SIBATO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNADCOLOMBIA

Introducción

Al abordar el presente trabajo, empezamos con el inconveniente de que ninguno de los integrantes del grupo laboraba directamente en una empresa de características industriales, entonces decidimos enfocar el trabajo en Comfandi que es una Caja de Compensación Familiar prestadora de servicios sociales, donde labora uno de los integrantes y que dentro de su estructura interna maneja procesos como el de mantenimiento interno, el cual adoptamos para aplicar los conceptos que estamos buscando atrapar. Hubiera sido más sencillo buscar la información de alguna otra o trabajar sobre una empresa ficticia, donde las variables fueran fácil de identificar en los procesos y la producción en serie de productos fácilmente medibles no nos exigiera ir un poco más allá de la exigencia que vienen inmersas en la actividad.

El proceso fue desglosado y se lograron identificar las variables necesarias para tener una visión más objetiva de cómo se pueden mejorar los tiempos de respuesta en la oportunidad del servicio que es una de las variables más importantes en cualquier proceso que se esté llevando a cabo.

Al aplicar los conceptos a este proceso entendimos la amplitud y magnificencia que abarca el concepto de Control de Calidad.

1. Empresa del entorno para desarrollar la actividad.

La empresa que hemos escogido para realizar el trabajo es la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca, que al igual que otras cajas en el país como Cafam o Colsubsidio generan bienestar social.

Para tener una idea de la empresa hacemos un breve resumen de su historia.

Nacimiento de Comfandi

En 1957, después de una dictadura militar, superado el acontecer político, el alma nacional y el sentido de servicio de algunos hombres, símbolos de las regiones y de la patria, comenzaron a aglutinar esfuerzos, volcar intenciones, reagrupar proyectos, a fin de buscar un clima de tranquilidad social, acorde con el desenvolvimiento del mundo. Ya existían en el país agrupaciones y agremiaciones que buscaban el progreso y la solidificación de los climas sociales. En 1945 los Ferrocarriles Nacionales y la Asociación Nacional de Industriales (Andi), acordaron una ayuda económica para sus trabajadores como una respuesta solidaria con la grave situación económica que vivía el país, sobre todo la clase trabajadora. En 1953 la Andi había propuesto un aporte obligatorio de las empresas, para el pago del subsidio familiar y fueron los antioqueños con su Caja de Compensación Familiar de Antioquia los que marcaron el derrotero.

Con ese antecedente y con el establecimiento de la Andi en el Valle, el Dr. José Castro Borrero (Gerente regional Andi) convocó, el día 23 de agosto de 1957 a 26 dirigentes caleños, representantes de igual número de empresas para propiciar la constitución de la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca, Comfamiliar Andi, como se le denominó inicialmente. Comfandi, mediante personería jurídica reconocida por la Resolución 2734, del 3 de Octubre de 1957, inició labores con 277 empresas afiliadas, eligiendo un primer concejo directivo transitorio y un revisor fiscal.

Gracias a la idoneidad y transparencia, a la visión y liderazgo de quienes la han dirigido, a las políticas claras y precisas sobre el manejo del recurso humano, donde la prestación de servicios, la productividad y el crecimiento van ligados a la responsabilidad social, ambiental y a la calidad de vida de los empleados, el crecimiento de la Caja desde la época ha sido continuo, crecimiento aplicado no solo a su infraestructura física, operativa, administrativa y generadora de empleo, sino también al bienestar social aportado en los campos de vivienda, educación, recreación, mercadeo, salud, calidad de vida del trabajador y apoyo al sector empresarial micro, mediano y grande. De 3 empleados con los que inicio labores en 1957, en la actualidad cuenta con más de 3.000 empleados, de 277 empresas afiliadas en la actualidad cuenta con 22.900, de 6.300 trabajadores afiliados ahora cuenta con 369.300, de una población cubierta de 28.462 paso a 1.247.900 para una cobertura de población en el Valle del

Cauca de 39.8 %, estas cifras sin profundizar en otras como los alumnos en los colegios Comfandi, los visitantes en los centros recreativos y de descanso, los usuarios amparados por los planes de salud, la población favorecida con subsidios de vivienda, la capacitación y apoyo a pequeñas y medianas empresas entre otros, muestran el alto crecimiento e impacto social en todos los campos a través del tiempo.

2. Identificación de actividades y variables de control.

Dentro de los muchos procesos que se dan en los diferentes sistemas al interior de la organización, hemos escogido el proceso de Mantenimiento Interno en la sección de Mantenimiento del departamento de Servicios Generales. El mantenimiento es considerado más importante en la medida que aumenta el grado de compromiso frente a la satisfacción de los usuarios y a la vez aumentan las exigencias de estos, pues si bien es cierto que en las empresas de esta naturaleza esta sección se clasifica como un área de respaldo y apoyo, son precisamente estas áreas que están ocultas ante el usuario final las que garantizan en gran medida que se alcancen los objetivos propuestos. Las funciones de Mantenimiento van mas allá de las reparaciones, su valor se aprecia en la medida que estas reparaciones disminuyan y esto es producto de un trabajo planificado y sistemático con apoyo y recursos de una política integral de las directivas de la organización.

El área de Mantenimiento en Comfandi es la encargada de velar por la conservación de la estructura física y operacional de la empresa, garantizando que los equipos y activos de la empresa estén siempre en disponibilidad de uso y buen estado, contribuyendo así a que las otras áreas que están de frente al usuario logren su satisfacción, aportando al logro de la misión y afianzándose en la visión de la organización.

El proceso de mantenimiento en Comfandi se apoya en la plataforma tecnológica que le brinda el programa Infomante, que es un programa elaborado especialmente para el área. El mantenimiento interno se desarrolla de la siguiente manera:

1. Recibir solicitud de mantenimiento.Variable a controlar: Identificación y tipo de solicitud, requerimientos, asignación a grupos.

2. Analizar los requerimientos de la solicitud.Variable a controlar: Necesidad de contratista y tipo de contratista o ejecución con recurso interno.

3. Evaluación técnica y económica de la solicitud.Variable a controlar: Visita, desplazamiento, requerimientos, presupuesto interno, tipo y características del trabajo de mantenimiento.

4. Recibir la solicitud de mantenimiento aprobada.Variable a controlar: Identificación y tipo de solicitud, requerimientos, asignación a grupos.

5. Analizar los requerimientos de la solicitud aprobada para ejecutar.Variable a controlar: Asignación a personal interno, capacidad de cumplimiento.

6. Identificar las compras a partir de la solicitud aprobada.Variable a controlar: Necesidades, cantidades y especificaciones de repuestos, insumos y materiales.

7. Solicitar repuestos por el módulo de planeación, con una requisición o salida por vale de consumo en aplicativo infomante.Variable a controlar: Existencias de los insumos requeridos, requerimientos de la solicitud aprobada.

8. Ejecutar la orden de trabajo.Variable a controlar: Repuestos, tiempo de dedicación de la orden, lugar, desplazamiento, fechas de ejecución.

9. Supervisar el desarrollo de la orden de trabajo.Variable a controlar: Estado de avance.

10. Registrar los tiempos y tareas del personal de mantenimiento.Variable a controlar: Cierre de órdenes de trabajo, listado de tiempos para transferencia.

11. Medir oportunidad de respuesta.Variable a controlar: Solicitudes de mantenimiento atendidas / solicitudes totales de los usuarios.

12. Tomar acciones correctivas y/o preventivas.

Después de detallar cada actividad del proceso de mantenimiento propio y determinar de cada actividad las variables, podemos sintetizar tres índices de control y mediciones como son la oportunidad de respuesta, el índice de satisfacción del cliente y el índice de cumplimiento presupuestal.

Oportunidad de respuesta: los usuarios del área de mantenimiento propio, que son los demás departamentos de la empresa (Mercadeo, Recreación, Salud, Educación, etc.) hacen el requerimiento por medio de una solicitud de mantenimiento. Todos los usuarios cuentan con un programa para hacer dichos requerimientos por la plataforma tecnológica (Infomante). La oportunidad de

respuesta se mide teniendo en cuenta cuantas solicitudes llegan por el sistema en el periodo determinado y cuantas de esas solicitudes se ejecutan.

Formula: Total de solicitudes ejecutadas/Total de solicitudes recibidas * 100%

Índice de satisfacción del cliente: los usuarios una vez ejecutados los requerimientos tienen la oportunidad de expresar en una escala numérica su satisfacción con el trabajo entregado por el área de mantenimiento. Se califican conceptos como la agilidad en la prestación del servicio, la calidad, la amabilidad, etc.

Formula: Total promedio de calificación por cada concepto evaluado / Total de solicitudes atendidas * 100%

Índice de cumplimiento presupuestal: cuando se terminan los trabajos se debe tener en cuenta además de haber cumplido con la labor, no haber sobrepasado el costo presupuestado para dichos mantenimientos, sobre todo en la actualidad, donde los recursos son determinantes en el momento de evaluar la conveniencia o no de sacar adelante cualquier proceso.

Formula: Presupuesto ejecutado/Presupuesto aprobado *100%

Para nuestro caso de estudio vamos a centrarnos en el índice de oportunidad de respuesta, que en el caso de Mantenimiento de Comfandi es el medidor que se necesita mejorar, ya que la producción de servicios de los diferentes Departamentos de la empresa cada vez es más ambiciosa y los requerimientos de sus clientes cada vez son más exigentes, lo que obliga a estar buscando métodos de mejoramiento continuo de los procesos de Mantenimiento.

3. Lluvia de ideas e identificación de problemas que generan no Conformidad.

Lluvia de ideas.

- Al inicio se hace énfasis en el P-H-V-A pero no se cumple en todo el proceso ya que se debería aplicar a cada uno de ellos para que los ingredientes de la calidad se vean reflejados en el producto terminado, que en este caso sería la satisfacción del cliente interno.

- El proceso solo se enfoca en hacer y verificar en cada uno del ítem pero el planear es un elemento de mucha importancia para un proceso cualquiera.

- A partir del proceso actual se deben identificar claramente los subprocesos, para señalar cuáles de ellos afectan el proceso general, después de identificados trabajar especialmente sobre ellos.

Problema que genera no conformidad.

El problema que genera no conformidad en el proceso de mantenimiento interno de Comfandi es la oportunidad de respuesta u oportunidad del servicio, ya que factores como los abajo ilustrados en el diagrama causa – efecto, inciden para que esta situación afecte la prestación del servicio.

4. Aplicación de los diferentes ítems como alternativas de solución.

Para facilitar nuestra comprensión y apropiación de los conceptos vamos a empezar analizando un solo Departamento de la Empresa, el Departamento de Mercadeo que genera aproximadamente un 35% de los requerimientos de la sección de Mantenimiento. Para el desarrollo vamos a emplear los datos estadísticos de las solicitudes que llegaron en el mes de Junio, empezando el análisis por días de trabajo en el mes para de una manera clara abordar el ciclo mensual completo.

Para lograr el control estadístico de la calidad de este proceso haremos uso de una hoja de verificación, donde teniendo en cuenta el número de solicitudes que llegan semanalmente o por ciclos de 5 días del área de Mercadeo, analizaremos cuantas se dejan de ejecutar identificando las razones por las que se da este hecho.

Los primeros días del mes de Junio llegaron de las diferentes secciones de Mercadeo 82 solicitudes de mantenimiento de las cuales solo se lograron ejecutar 62. Mediante esta hoja de verificación se pretende identificar las situaciones que incidieron para que no se ejecutaran en su totalidad.

Hoja de Verificación

PRIMERA SEMANA DE JUNIOSITUACIÓN DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 TOTALSolicitudes

no capturadas.

II 0 0 I 0 3

Solicitudes no

evaluadas.III I 0 0 0 4

Solicitudes no

aprobadas.II I 0 0 0 3

Solicitudes no

planeadas.II II 0 I 0 5

Solicitudes no

ejecutadas.II I 0 I I 5

TOTAL 11 5 0 3 1 20

Diagrama de Relaciones

Identificación y descripción del problema: partiendo de la hoja de verificación anterior identificamos las situaciones anómalas que inciden en demoras en la oportunidad de respuesta que el proceso de mantenimiento interno está dándole a los usuarios del Departamento de Mercadeo de Comfandi.

Efectos del problema: las demoras en la ejecución de las solicitudes de mantenimiento representan un problema en la parte de calidad ya que este hecho se traduce en el incumplimiento y ausencia de la solución a la necesidad del usuario, esto hace que el departamento de Mercadeo no pueda cumplir a cabalidad con sus clientes afectando su productividad.

Registro de no Conformidades

En el proceso de mantenimiento interno el producto que tomamos e identificamos como no conforme es la oportunidad de respuesta u oportunidad del servicio, para lo cual identificamos lo que no se está haciendo bien y con esta información procedemos a detectar y eliminar las causas que provocan los problemas. En este caso solo estudiamos las solicitudes del Departamento de Mercadeo correspondientes a los primeros días del mes de Junio para desarrollar los puntos del trabajo.

PROCESO DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDAD

PORCENTAJE DE OCURRENCIA

POSIBLES CAUSAS POSIBLES SOLUCIONES

Servicio de mantenimiento

interno.

Demora en la captura de solicitudes en el

sistema.Diario

Alto número de solicitudes.

Dar prioridad a la captura de las solicitudes en el sistema.

Demoras en la evaluación de las

solicitudes.Diario

Falta de estandarización de costos.

Establecer y tener claro el presupuesto para ejecutar el

mantenimiento.

Demora en la aprobación de las

solicitudesDiario.

Después de valorizada la solicitud el usuario se toma demasiado tiempo

para aprobarla.

Sensibilizar a los usuarios para que agilicen el proceso de

aprobación.

Falta de cumplimiento frente a la planeación

en los trabajosDiario.

Falta de personal, pues la empresa ha crecido y el recurso humano no.

Asignar más recurso humano para poder cubrir todos los

requerimientos de los diferentes centros de la empresa.

Elaboración del histograma de frecuencias

Ahora para desarrollar los ítems del capítulo 3 retomamos los datos de la hoja de verificación que ya habíamos trabajado, pero esta vez no solo tomamos los datos de los primeros cinco días hábiles de trabajo de Junio, sino que tomamos todo el mes, es decir 25 días de trabajo del mes con las órdenes que llegaron cada día.

Días # Solicitudes

Días # Solicitudes

Días # Solicitudes

Días # Solicitudes

Días # Solicitudes

1 32 6 23 11 22 16 1 21 82 36 7 11 12 12 17 27 22 113 3 8 24 13 28 18 2 23 374 8 9 19 14 8 19 6 24 215 3 10 3 15 10 20 11 25 11

Con esta información del cuadro 3 construimos el histograma de frecuencias de las solicitudes de mantenimiento que llegan del Departamento de Mercadeo por los días de trabajo en el mes.

Frecuencia por días de trabajo en el mesFrecuencia 32 36 3 8 3 23 11 24 19 3 22 12 28 8 10 1 27 2 6 11 8 11 37 21 11Días de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 250

5

10

15

20

25

30

35

40

Mantenimiento Comfandi

Series1Series2

Dias laborables mantenimientoJunio - Dpto de Mercadeo

Frecuencias

Esta información correspondiente al número de solicitudes que llegan por día del Departamento de Mercadeo durante los 25 días laborables del mes, para este caso seguimos tomando el mes de Junio, podemos presentarlo como una combinación ordenada en forma ascendente (de menor a mayor) para ir identificando mejor los datos, entonces quedaría de la siguiente manera:

1 6 11 19 272 8 11 21 283 8 11 22 323 8 11 23 363 10 12 24 37

A partir de esta lista ordenada se pueden concluir varias cosas:

- El mayor número de solicitudes de mantenimiento que llegan del Departamento de Mercadeo en un día son 37.

- El menor número de solicitudes de mantenimiento que llegan del Departamento de Mercadeo en un día es de 1.

- No hay una tendencia estable en el número de solicitudes que llegan diariamente a la sección de mantenimiento.

Con estos datos podemos elaborar una tabla de distribución de frecuencias, determinando primero el rango, numero de clases, amplitud de intervalos de clase, limites reales y frecuencias.

Rango = Diferencia entre los valores extremos

R = 37 – 1 = 36

Numero de intervalos de clases = Tabla de Regla de Sturges

K = 1 + 3.322 log 25 = 5

Amplitud de los intervalos de clase = Rango / Numero de clases

A = R / K

A = 36 / 5 = 7.2 que se redondea a 8

Hallamos el nuevo rango:

R = (5)(8) = 40

Hay un exceso de 4, [40 – 36 = 4] que se distribuye quitando 2 al límite inferior y sumando 2 al límite superior.

Xmin = 1 – 2 = -1

Xmax = 37 + 2 = 39

Intervalo de clase = A – 1 = 8 – 1 = 7

-1 + 7 = 6

7 + 7 = 14

15 + 7 = 22

23 + 7 = 30

31 + 7 = 38

Limites reales = (-2 -1) / 2, (6 + 7)/2, (14 + 15)/2, (22 + 23)/2, (30 + 31)/2

Limites reales = -1.5, 6.5, 14.5, 22.5, 30.5, 38.5

Frecuencias de clase en cada intervalo.

Intervalos de clase (número de

solicitudes de mantenimiento)

Frecuencia (Numero de días)

-1,5 - 6,5 66,5 - 14,5 9

14,5 - 22,5 322,5 - 30,5 430,5 - 38,5 3

Total 25

Elaboración del Diagrama de Pareto

Ahora vamos a realizar un Diagrama de Pareto para identificar y graficar las variables que están incidiendo para que la oportunidad de respuesta o de servicio no sea satisfactoria.

Elaboramos un cuadro de datos similar a la tabla 1, solo que en este incluimos el análisis de los días laborables del mes completo y el total de las órdenes que llegaron en ese mes, identificando el total de órdenes que llegaron, el total de ejecutadas, las no ejecutadas y las variables que incidieron para que estas no se ejecutaran.

Discriminación ejecución de solicitudes de mantenimiento mes de Junio

SITUACIÓNES DIA 1-5 DIA 6-10 DIA 11-15 DIA 16-20 DIA 21-25 TOTAL

Solicitudes no capturadas.

3 2 3 2 3 13

Solicitudes no evaluadas.

4 2 1 2 6 15

Solicitudes no aprobadas.

3 5 5 4 6 23

Solicitudes no planeadas.

5 4 2 3 5 19

Solicitudes no ejecutadas.

5 5 3 4 4 21

Solicitudes ejecutadas.

62 54 45 59 66 286

TOTAL 82 72 59 74 90 377

.

Ahora elaboramos la hoja de datos para el Diagrama de Pareto con sus totales individuales, totales acumulados, porcentajes del total y los porcentajes acumulados.

Hoja de datos del Diagrama de Pareto

Situaciones ConteoNumero de situaciones

Total acumulado

Porcentaje del total

Porcentaje acumulado

Solicitudes no aprobadas. IIII IIII IIII IIII IIII III 23 23 25,27% 0,252

Solicitudes no ejecutadas. IIII IIII IIII IIII IIII I 21 44 48,35% 0,736

Solicitudes no planeadas. IIII IIII IIII IIII III 19 63 69,23% 1,428

Solicitudes no evaluadas. IIII IIII IIII II 15 78 85,71% 2,286

Solicitudes no capturadas. IIII IIII IIII I 13 91 100,00% 3,286

Sintetizamos datos para el Diagrama:

Numero de situaciones

% Acumulado   80 - 20

23 25% 23 80%

21 48% 44 80%

19 69% 63 80%

15 86% 78 80%

13 100% 91 80%

Quedando finalmente así:

Solici

tudes no ap

robad

as.

Solici

tudes no ej

ecutad

as.

Solici

tudes no plan

eadas.

Solici

tudes no ev

aluad

as.

Solici

tudes no ca

pturadas.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

Numero de situaciones% Acumulado80 - 20

Situaciones que afectan el proceso

#situaciones

Proceso: Mantenimiento Interno de Comfandi.Identificación de situacionesque afectan negativamentela oportunidad de respuestadel proceso.Grupo 302582_72

5. Conclusiones

Los métodos estadísticos son herramientas eficaces para el manejo y la aplicación de los procesos de Control de Calidad.

El control de Calidad es un macro concepto que es aplicable a todo tipo de empresas y es de vital importancia para la supervivencia de las organizaciones.

La operación de observar, recoger y registrar datos es una base muy importante para garantizar la fiabilidad de los estudios que se plantean para mejorar los procesos.

Los diagramas Causa – Efecto nos ayudan a visualizar los factores que inciden en las características de la calidad.

Los diagramas de Pareto, los Histogramas y todos los gráficos estadísticos, amplían la visión sobre lo que se está realizando en las organizaciones y logran aclarar la situación actual de los procesos, sus fortalezas y debilidades.

El control de la Calidad es aplicable no solo a las empresas, sino también a todo lo que nos rodea, pues nuestros proyectos, nuestras familias, nuestros logros y nuestras derrotas hacen parte de esa empresa que llamamos vida.

6. Referencias de las fuentes consultadas y bibliografía.

Es.winipedia.org.

Diccionario de Sinónimos y Antónimos. Consultor Didáctico: Planeta

Colombiana Editorial S.A.

Alvarado Rueda René Alejandro. Adaptación de Barrera Siabato Andrea Isabel

(2010). Módulo Curso Académico de Medición de Control de Calidad de la

UNAD Bogotá: Colombia

Campus Virtual UNAD. Plataforma virtual curso de Control de Calidad.

Ortegón Pava Milton Fernando (2009). Módulo Curso Académico de Estadística

Descriptiva de la UNAD Bogotá: Colombia.

Hitoshi Kume (1993). Herramientas Estadísticas Básicas para el Mejoramiento

de la Calidad – Editorial Norma