TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES

Índice

PágIntroducción iv

1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1

1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1

1.3. Heurística de juicio 6

1.4. La dinámica de la toma de decisiones 7

1.5. Estilos generales de decisión 9

1.6. Componentes de una decisión 11

1.7. La creatividad en la toma de decisiones 12

1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 13

1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 17

2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO 18

2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales 21

2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones 22

2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas 22

2.2.2. La técnica de grupo nominal. 23

2.2.3. Método de Delfos o (Delphi) 23

3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES

23

3.1. La naturaleza del conflicto 24

3.2. Las fuentes del conflicto 28

3.3. Efectos del conflicto 29

3.4. El proceso del conflicto 33

3.5. La administración del conflicto 36

4. NEGOCIACIÓN 41

1

Investigación del entorno

Negociar con el sindicato

Administrar el contrato colectivo

Integración del plan y equipo

Conseguir la aprobación del acuerdo por la gerencia y el sindicato

Explicar mediante la capacitación

Asegurar la aprobación de la gerencia

Ajustar la compensación y las políticas

Preveer la contingencia de huelga

Verificar el cumplimiento de ambas partes

4.1. El proceso de negociación 49

4.1.1. La etapa de preparación o planeación 49

4.1.2. Definición de reglas generales 50

4.1.3. Aclaración y justificación 50

4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema 51

4.1.5. Cierre e implementación 51

4.2. Negociaciones de valor agregado 51

4.3. La personalidad en el proceso de negociación 52

4.4. Estrategias y tácticas de negociación 54

4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda: 54

4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda: 55

4.5. Estructuración de un problema de negociación 56

4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva) 56

4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa) 57

4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 58

4.5.4. La estructura o fases de la negociación: 59

4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas 59

4.6.1. Facilitación. 60

4.6.2. Conciliación. 60

4.6.3. Mediación. 61

4.6.4. El arbitraje. 61

4.6.5. Consultoría 62

4.6.6. Votaciones. 62

4.6.7. Regateo. 62

4.6.8. Subastas. 63

4.7. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 64

4.7.1. Antecedentes 64

4.7.2. Regulación de la negociación colectiva 67

2

4.8. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales 74

5. CONCLUSIONES 796. BIBLIOGRAFÍA 80

3

Introducción

Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es

una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo,

de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que

decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que

esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos

conocimientos, métodos y técnicas para hacerlo.

Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores, al igual

que a todo el personal, para aprovechar oportunidades y resolver problemas

relacionados con la función encomendada, no para ocasionarlos. De tal forma que si

esa es la expectativa que se tiene de un administrador, lo lógico sería que estuviera

preparado y capacitado para cumplir con su misión. Sin embargo, para solucionar los

problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto, no siempre es

posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos, quizá los elementos

necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia

diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto

para solicitar su ayuda o apoyo.

Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos

ayuden con nuestros problemas, al fin y al cabo son nuestros, no de los demás. Es

ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una

decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios, esta es

conocida como la negociación, que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres

elementos para llegar a soluciones correctas, creativas y efectivas. De tal forma que

en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para

mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas

organizacionales.

4

1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de

problemas de una forma diferente, basada en su experiencia, conocimientos o

habilidades desarrolladas. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y

existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971)

plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu, 2004), par presenta una visión

sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. Es importante

aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de

decisiones y que requieren ser aclaradas. Hastie, (2001) plantea estas definiciones

que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones:

1.1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser

descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,

consecuencias y sucesos inciertos.

1.2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se

llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las

situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el

resultado puede variar.

1.3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en

términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada

resultado.

1.4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la

propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen

probabilidad, confianza, y posibilidad.

1.5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un

curso de acción sobre otros.

1.6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

5

1.7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar,

estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas

del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar

una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos

inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el

proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son

y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para

tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la

incertidumbre de cada resultado posible y su valor. Así se obtiene una imagen de las

consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han

definido, eligiéndolas como curso de acción posible, a escoger el que más convenga

a la situación o la persona que tiene que decidir.

1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones

En este modelo hay que considerar dos dimensiones, mismas que se señalan

a continuación:

1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce

el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos

enfoques basados en la teoría de la auto eficacia:

a. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas, basada en

la expectativa de eficacia.

b. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver, basada en la

expectativa de resultado.

2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de análisis de problemas

para tomar decisiones.

6

La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación

positiva y la orientación negativa; la orientación positiva puede dar lugar a:

1. Ver los problemas como retos.

2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución

3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.

4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.

El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas

como si fueran amenazas, y esto puede afectar en:

1. Creer que son insolubles.

2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.

3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una

situación determinada, este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes

pasos:

Realizar un modelo de la situación actual o una definición de la situación, esto es

definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte

del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no

son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu,

2004), al menos por el momento. Las barreras más comunes para alcanzar los

objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de

recursos, o novedad. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y

dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la

disyuntiva que dificulta la decisión.

Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se

ha creado. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo, se trata

7

de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que

compromete de forma importante la efectividad de este paso. Se hace siguiendo

las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada,

completada o variada para generar nuevas soluciones. En este paso es importante

tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los

comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000) y apoyarnos en

nuestros valores y paradigmas.

Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de

prever los resultados, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo

lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que

están involucrados en la situación. Esta fase puede ser una fuente inagotable de

sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone

la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación.

Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación

generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se

valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con

los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. Esta evaluación se

realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada

aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad =

probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma

general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión

global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición.

Elegir la acción que se va a llevar a cabo, esto es, tomar la decisión, entre las que

pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la

evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para

resolver el problema.

Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una

acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos

8

monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no

marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los

planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo.

Evaluar los resultados obtenidos. Una revisión rápida del proceso que se ha

llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de

decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en

los resultados reales y medibles obtenidos. Se pueden realizar revisiones sin fin

cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han

podido tomar los otros. Revisando la propia actuación se pueden tomar en

consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado

previamente. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la

actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer

en el momento en que ocurre y con la práctica, además, se requiere de tener la

mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear

una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.

A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza

desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la

elección de la acción a llevar a cabo. La toma de decisiones consiste en encontrar

una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que,

además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una

amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para

enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos

que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la

forma que tenemos de influir en ellos.

Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en

profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones

alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en

9

cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que

subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente.

Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier

situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones

amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de preparar el curso

de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a

cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos

desarrollar de forma controlada.

1.3. Heurística de juicio

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o

conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero

posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin

extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones

automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la

preocupación y la toma de decisiones. De tal forma que se puede concluir que, el

tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente, o

también una habilidad consciente adquirida con la práctica, esto es, un mecanismo

aprendido y que en forma consciente, lógica, racional o de conveniencia lleva a cabo

la persona que debe tomar las decisiones. Por lo tanto, tan importante es el

conocimiento adquirido, esto es, las técnicas, los modelos, procedimientos

aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones, como la personalidad,

ecuanimidad y tolerancia a la presión del tomador de decisiones, ambos factores se

conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también.

De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los

tomadores de decisiones y que precisamente consiste en normas generales

utilizadas para simplificar las necesidades de análisis de información, es la

automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente., esto ayuda a los

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tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión,

estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas, sin

embargo, nos pueden llevar a valoraciones erróneas por los paradigmas que nos

dominan. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en

lo correcto, se puede presentar de dos formas: la heurística de la disponibilidad y la

heurística de la representatividad, la primera se refiere a la tendencia del tomador de

decisiones a basarse en información ya disponible en su mente, porque es más

accesible, sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida

y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. Y

la segunda, se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento

basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en

la primera.

El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones, como ya se

dijo depende de la personalidad, conocimientos y experiencia, así como también de

las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un

análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la

decisión, esto es, resulta que es muy importante y urgente tener que decir; no hay

tiempo para análisis más profundos, porque también hay que tener presente que “tan

mala es una decisión regular a tiempo, que una excelente una vez ya pasado el

tiempo establecido”. Utilizando el lenguaje de los abogados, las decisiones se deben

tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas, dicho de

otra forma, de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento

justo en que se necesita decidir, basándonos en datos confiables y tangibles y no

basados en percepciones infundadas o perspectivas erróneas por nuestros

paradigmas.

1.4. La dinámica de la toma de decisiones

De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que

considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia, el estilo

11

del tomador de decisiones, la obstinación o aferración y la creatividad. La elección de

alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”,

aplicando sistemáticamente algunas herramientas como las matemáticas,

calculadoras, este hecho se le conoce como analítico auxiliado. También basándose

en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado,

esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información

que pueden procesar en su mente, este modelo se puede apreciar en la figura

siguiente:

Figura no. 1, modelo de contingencia para elegir una decisión

Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 228.

Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez

afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono

prevaleciente que vive el decisor, estas se relacionan en la siguiente tabla:

Tabla no. 1, relaciones de contingencia en la toma de decisiones

12

Características de la tarea de decidir:

Del problema de decisión:Falta de familiaridadAmbigüedadComplejidadInestabilidadDel entorno de la decisión:Naturaleza irreversibleImportanciaRendimiento de cuentasLimitaciones de tiempo, dinero o ambos

Características del decisor:

ConocimientosCapacidadMotivaciónPropensión/aberración al riesgoEstilo personalPersonalidad

Generación de

alternativas

Estrategias de elección de una solución:

Analítica auxiliadaAnalítica no auxiliadaNo analítica

1. Se usan estrategias analíticas cuando el problema de decisión es poco familiar, ambiguo,

complejo e inestable

2. Se aplican métodos no analíticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable

3. En el supuesto de que no haya limitaciones económicas o de tiempo, se recurre a los

enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante, además de que el tomador

de decisiones tenga que rendir cuentas de ella

4. Las estrategias analíticas se emplean cuando la dirección se puede revertir y no es muy

importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella

5. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión

correcta

6. Se recurre a estrategias no analíticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una

decisión correcta

7. Las limitaciones de tiempo e económicas excluyen automáticamente el uso de ciertas

estrategias

8. Las estrategias analíticas son de aplicación más frecuente en manos de tomadores de

decisiones experimentados y con estudios

9. Los métodos no analíticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los

conocimientos, capacidad o motivación para tomar una buena decisión

Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 230.

De estas observaciones se debe desprender entonces, que por lo tanto deben

existir diferentes estilos para tomar decisiones, ya sea que se realice en forma

consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no

analíticas, etc.

1.5. Estilos generales de decisión

El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de

decisiones, y en especial la personalidad del decisor, esta varía en dos dimensiones

distintas: la orientación a sus valores y los de la organización, y la tolerancia a la

ambigüedad. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y

los aspectos técnicos relacionados con ella, o a las personas o aspectos sociales

cuando se tiene que tomar una decisión. La segunda hace hincapié a la tolerancia a

la ambigüedad por parte del individuo. Esto es, el control o no de la estructura o

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control de las cosas, personas o procesos y que puede ser alta o baja, de4 tal forma

que combinando ambas dimensiones, se forman cuatro estilos de toma de

decisiones, ver la figura siguiente:

Figura no. 2, los estilos de toma de decisiones

Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 231

1. Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la ambigüedad y se

inclinan hacia la tarea y los aspectos técnicos cuando tienen que tomar una

decisión. Son muy eficaces, lógicas, prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos

relacionados con la decisión, en términos generales, son personas con un alto

nivel de decisión, sin embargo, por lo mismo tienden a ser autocráticos y

controladores, se tiene mucho cuidado con la oportunidad.

2. Los tomadores de decisiones con el estilo analítico tienen mucha mayor tolerancia

a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones,

requieren de mayor información y análisis de las alternativas, pero eso los lleva a

tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones

nuevas o inciertas, desde luego se requiere de más tiempo para tomar las

decisiones, se tiene especial cuidado en la calidad.

14

Analítico Conceptual

Directivo Comportamental

Alta

Baja

Tole

ran

cia

a la

am

big

üed

ad

Orientación a valores

Preocupación por los aspectos técnicos y

de la tarea

Preocupación por las personas y aspectos

sociales

3. El estilo conceptual acompaña a las personas que lo tienen y de una alta

propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales, así como una alta

tolerancia a la ambigüedad. Tienen una amplia perspectiva de la situación o

problema y su posible solución, de tal manera que les gusta considerar muchas

alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones

creativas, su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques

idealistas y poco aterrizados.

4. El estilo comportamental, trabaja bien con otras personas y disfrutan de las

relaciones durante el intercambio de ideas e información, brindan apoyo, son

receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de

los demás. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás, esto puede

hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de

acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles.

1.6. Componentes de una decisión

La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco

componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser

efectivas:

Información:

Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del

problema, con el fin de definir sus limitaciones.

Conocimientos:

Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que

rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para

seleccionar un curso de acción favorable.

Experiencia:

15

Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la

solución del próximo problema similar.

Análisis:

No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe

existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia

de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con

otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe

confiarse en la intuición.

Juicio:

El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia

y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen

substitutos para un buen juicio.

1.7. La creatividad en la toma de decisiones

Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier

individuo que deba tomar decisiones, porque le permite utilizar mayor número de

alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas, de tal manera que se

debería tener conciencia de que como funciona. Como todo, este es un proceso que

también puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria, así que bien vale la

pena saber cómo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio

al tener que tomar decisiones.

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,

en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración

inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica. La primera fase,

exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los

límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya

determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los

16

administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar

decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y

escasamente definidos.

La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la

conciencia, esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente

contradictorios a primera vista, porque hay que tomar en cuenta los principios

subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada

división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control

centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes

empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios

en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone

para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de

conceptos e ideas diversos.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo

del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo

proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es

que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones

distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos

discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores

efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus

ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación

lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la

experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o

pidiendo críticas a los demás.

1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas

La aplicación de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de

mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicación formal, porque ha quedado

demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales

17

complementados con los intuitivos, sus decisiones resultan mejores, de tal forma que

los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos.

Sin embargo, ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos

procesos racionales complementado con su experiencia, juicio e intuición?, tal vez

porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. Algunas

de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien, o las

metas no se hayan identificado con precisión, o tal vez no se generen suficientes

soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. También es posible que se

haga una elección que satisfaga y no que maximice.

Es posible también que las decisiones sean influidas por prejuicios

psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. De tal forma que: a veces

los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que

recopilan, evalúan y aplican la información para elegir y esto podría estar

influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad

objetiva, tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se

tenga control sobre lo que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran que

tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda

hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en

un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los

riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de

éxito.

Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de

perspectiva, esto es la manera en que se formulan, visualizan o perciben los

problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias

subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de

decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación

del futuro es en parte la explicación de muchos errores.

18

Desde luego, como ya se ha mencionado, las presiones de tiempo, que se

refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales, el premio es para la acción

rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con

mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes

se toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisión.

Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?.

Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente, es decir, no ser demasiado

exigente o cuidadoso, suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta

propia sin consultar a otros gerentes. Desde luego que este estilo puede acelerar la

toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. Entonces, ¿Es posible o no que se

puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? La respuesta

es sí, desde luego que si se puede, esto dependerá en gran parte en el

entrenamiento del tomador de decisiones, su personalidad, sus cualidades o

habilidades, competencias, las características del problema y la cultura

organizacional de la empresa. Sin lugar a dudas, existen ciertas cualidades que

hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Son cuatro las que

tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia,

buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser

relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

1. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para

algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia

a la hora de la decisión, porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o

errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los

errores previos son potencial de menores errores futuros, de tal forma que la

experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un

administrador se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder

resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad, sin embargo,

para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear

ventajas y desventajas, la principal desventaja es que las lecciones de experiencia

19

puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una

decisión errónea, pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar

entre situaciones bien o mal estructuradas.

2. Juicio, se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información

de forma madura, racional o inteligente por decirlo así. Está constituido por el

sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del

tomador de decisiones, por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la

experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir

información importante, sopesar su importancia y evaluarla. Es muy valioso y

socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque

precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y

aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la

realidad.

3. Creatividad, se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El

tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de

manera más amplia, tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y

posibilidades que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la

creatividad está en el desarrollo de alternativas, variadas, pocos comunes,

diferentes, ingeniosas, etc. los tomadores de decisiones creativos pueden generar

suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

4. Habilidades cuantitativas, es la habilidad de emplear técnicas presentadas como

métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la

programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas

herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy

importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden

reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones., sino

complementarlas con ellas, desde luego también se requiere cierto nivel de

20

manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral, álgebra,

probabilidad e estadísticas.

1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones

El arte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes

básicos:

1. Información: esta se recopila tanto de los aspectos que están a favor como en

contra del problema con el fin de definir sus limitaciones, sin embargo, si la

información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos

disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. Si quien toma

la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el

problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para

seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos,

es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto.

2. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya

sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información

para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución

aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema

parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;

pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean

desastrosas, desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas

importantes con experimentos.

3. Experiencia: no puede hablarse de un método en particular para analizar un

problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros

ingredientes, de tal forma que en ausencia de un método para analizar

matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes,

si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición,

pero algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la

21

toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única

opción disponible, la experiencia.

4. Análisis: consiste en revisar tanto el problema, el entorno, las circunstancias,

identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o

situación a decidir, es decir, ver, correlacionar, identificar, etc. cualquier

circunstancia, elemento, factor, etc. que interviene en el problema para su solución

y decisión. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una

conclusión válida, significa que se han examinado o analizado todas las

alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico

aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones

5. Juicio: es necesario para combinar la información, los conocimientos, la

experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No

existen substitutos para el buen juicio, es muy importante porque mediante el

empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o

situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a

seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO

La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo, de tal

forma que el proceso, las técnicas o métodos hasta ahora señalados, podrían ser

utilizados por ambos tomadores de decisiones, esto es, en lo individual o en lo

grupal. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. Ésta tiene sus propias

ventajas y desventajas.

En cuanto a sus ventajas, un grupo brinda mayor conocimientos, mayor y más

variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las

decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones

que deben aprender a tomar decisiones. Desde luego, dichas ventajas suelen

22

equilibrarse contra las desventajas, de tala forma que se pueden apreciar en la tabla

siguiente.

Tabla no. 2, ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo

Ventajas Desventajas

1. Mayores conocimientos. Un grupo puede

aportar mucho más información y experiencia

que pese en una decisión o problema, en

comparación con un individuo solo.

1. Presión social. La falta de disposición a manera el barco y la presión a favor del conformismo pueden combinarse para limitar la creatividad de los participantes

2. Perspectivas diferentes. Las personas con

experiencia e intereses variados ayudan a que

el grupo vea situaciones y problemas de

decisión desde ángulos diferentes.

2. Predominio de unos cuantos que se expresan, la calidad de la acción grupal disminuye cuando el grupo cede ante quienes hablan con mayor fuerza y durante más tiempo.

3. Mayor comprensión. Quienes tienen más

experiencia personal en las sesiones grupales

de negociación acerca de acciones alternas

tienden a entender los fundamentos

subyacentes a la decisión final.

3. Amiguismo. Los tejemanejes pueden desplazar al pensamiento adecuado cuando están en juego un proyecto favorito de un individuo o sus intereses personales.

4. Mayor aceptación. Las personas que

participan activamente en la toma de

decisiones y solución de problemas grupales

tienden a ver el resultado como nuestro

4. Desplazamiento de objetivos. En ocasiones, consideraciones secundarias, como las de ganar una discusión, hacer valer una opinión o vengarse de un rival, desplazan a la tarea primaria de tomar una decisión adecuada o resolver un problema.

5. Campo de capacitación. Los participantes

menos experimentados en la acción grupal

aprenden cómo afrontar la dinámica grupal al

participar en ella.

5. Pensamiento grupal. A veces los grupos cohesivos permiten que el deseo de unanimidad haga a un lado el juicio apropiado en la generación y evaluación de acciones alternas.

Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 237

Los mismos autores, continúan señalando que existen tres lineamientos

aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no.

23

1. Si la calidad de la decisión mejoraría con información adicional, los

administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa

información.

2. Cuando la aceptación es importante, los directivos deben lograr la

participación de las personas cuya aceptación y compromiso revisan

trascendencia.

3. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su

participación, convendría incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga

importancia máxima.

Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el

grupal. Pero también hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los

individuos para efectos de la toma de decisiones, expertos en la materia, han

determinado que efectivamente, el rendimiento grupal siempre será mejor que el

individual para efectos de tomar mejores decisiones. Desde luego dependerá de las

circunstancias y el tiempo lo que permitirá decidir si las decisiones se toman en

grupo o en lo individual, porque a mayor personas involucradas en el proceso de la

toma de decisiones, mayor será el tiempo requerido para decidir, pero si hay el

tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas, el problema poco

estructurado y el problema mismo también no es común, entonces será más

recomendable que se tome la decisión en grupo.

El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como

administración participativa, y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la

opinión de todas las personas involucradas en la solución de problemas y la

realización misma de las actividades en una organización. Misma que se conoce

como empowerment o apoderamiento, que es la capacidad para actuar y decidir por

si solos. Sin embargo, hay algunos expertos ueseñalan que la administración

participativa es el proceso en que los empleados tienen una función directa en

cuanto al establecimiento de objetivos, la toma de decisiones, la solución de los

24

problemas, y la realización de los cambios ene una organización. Desde luego y sin

duda, la administración participativa es más que solamente pedir la opinión o ideas a

los trabajadores de una organización.

2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales

Es un modelo participativo desarrollado por estos autores, que especifica los

estilos de decisión efectivas para cada situación, se presenta como un árbol de

decisión, sin embargo antes habría que explicar los estilos de decisión entre los

cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnóstico del

problema. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones: A

corresponde al autocrático, C al consultivo, G al estilo grupal, y posteriormente

desarrollaron cuatro árboles de decisión y en el primer paso hay que elegir uno de

ellos. Cada árbol corresponde un tipo genérico de problema con que se topan

frecuentemente los administradores y estos son: 1.- un problema general con

limitaciones de tiempo, 2. Un problema individual en que es necesario desarrollar

capacidades de decisión en un empleado, 3. Un problema grupal en que deben

desarrollarse capacidades de decisión de los empleados y 4. Un problema grupal con

restricciones de tiempo, ver la tabla siguiente.

Tabla no. 3, estilos de decisiones administrativas en grupo

AI El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta, usando la

información de que dispone en el momento.

AII El directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego sólo la solución del

problema. Es posible que señale o no a los subordinados cuál es el problema cuando les pide

información. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es

claramente de proporcionar la información necesaria, no de genera o evaluar soluciones.

CI El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene

ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo, luego, toma la decisión, que podría reflejar 0o no

la influencia de los subordinados

CII El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y

25

sugerencias colectivas. Después, toma la decisión, que reflejaría o no la influencia de los

subordinados.

GII El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo. En conjunto con ellos, se

generan y evalúan alternativas, además de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la

solución. Su función es más la de un presidente o moderador. No trata de influir en el grupo

para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica toda solución que

cuente con el apoyo del grupo entero.

Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 237

2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones

A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso, y se

considera que éste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están

de acuerdo con la decisión o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a

los demás de su punto de vista. En un consenso, al final tomo mundo apoya la

decisión tomada o acuerdo final. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas

técnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo.

2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas

Es una técnica para propiciar la generación de ideas para encontrar una

solución óptima a un problema. Consiste en que cada integrante del equipo que debe

tomar la decisión podrá aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solución

probable del problema o la decisión más adecuada, estas podrían ser las más

adecuadas, pero no siempre es así. Pero el valor de las ideas no correctas podrían

inspirar a los demás integrantes del equipo a aportar nuevas. Una regla, es no

burlarse de las ideas no muy acertadas, para no inhibir la participación de todos los

integrantes del equipo

2.2.2. La técnica de grupo nominal.

Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para

analizar u problema o cuestión de decisión. Después de entender el problema los

participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio, luego cada

26

uno ofrece su lista de posibles soluciones. Las ideas se registran en un pizarrón sin

analizar. Una vez planteadas todas las ideas, entonces el grupo las analiza, aquí ya

todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir

de aquí se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetiría el proceso.

2.2.3. Método de Delfos o (Delphi)

Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de

cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para

producir el siguiente. Cualquier conjunto de información disponible para algunos

expertos, se pasa a los demás y con esto se permite que todos los expertos tengan

acceso a la información total para el pronóstico. Se considera como una técnica con

resultados de regular a muy buenos, se puede utilizar para el largo, mediano y corto

plazo. Sus aplicaciones típicas son en pronósticos de ventas de nuevos productos y

a largo plazo, así como en pronósticos de márgenes. Se requiere de un coordinador

que haga las secuencias de los cuestionarios, editarlos y consolidar las respuestas.

Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una

aplicación y hacer un buen pronóstico, aunque también se puede realizar sin el uso

de una computadora.

3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES

Una de las formas de la aplicación de las tomas de decisiones

organizacionales, es la resolución de conflictos, ya sea de la organización, o de los

individuos, en lo particular o en grupo, de tal forma que bien vale la pena analizar y

conocer las técnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los

administradores, así que se presentan a continuación algunas definiciones de

conflicto, su origen y la forma en cómo se debe resolver, sus ventajas y desventajas

e tenerlo en la organización como parte de control para romper el status quo, es

decir, la inamovilidad de las cosas, tal forma que siempre haya actividad y búsqueda

de mejoras en las organizaciones, pero también cuidando de que no se salga de

control y que pudiera resultar negativa su influencia.

27

3.1. La naturaleza del conflicto

De acuerdo con Tagiuri, citado por Davis Newstrom, “el conflicto es inherente

a la vida social. Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en

oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas

por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas”1. En todas las

organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes, y en

ocasiones el grado de conflicto es sustancial. Por lo regular, los ejecutivos dedican

el 20 % de su tiempo para solucionar conflictos entre dos o más de sus empleados,

por lo que esto hace que sea importante que se conozcan algunos métodos o

técnicas para resolver los conflictos. Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en

tres tipos:

El conflicto intrapersonal.

El conflicto interpersonal.

El conflicto intergrupal.

De entrada, estudiaremos el conflicto intrapersonal, se refiere al conflicto que

surge dentro del mismo individuo, por muy variadas razones, ya sea porque se

depositen expectativas o roles contradictorios, que hacen que el individuo incurra en

disonancia cognoscitiva, como por ejemplo, alguien puede concebirse a si mismo

como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos

de una organización, al igual que como miembro del personal ejecutivo que

encargado de reducir los costos de operación, existe tal contradicción y poca claridad

en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente

cuál es su función específicamente.

El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general,

cosiste en alguna forma de conflicto de metas, cognoscitivo o afectivo…Por lo

general, los resultados son tensiones y frustraciones internas…Existen tres tipos

básicos de conflicto intrapersonal:

1 Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, p. 337.

28

Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir

entre dos o más alternativas, cada una de las cuales promete un resultado

positivo.

Conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o

más alternativas y todas muestran un resultado negativo.

Conflicto acercamiento-evasión significa que la persona decidirá si lleva a cabo

algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos.

Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos de metas

intrapersonales. Sin embargo, por lo general su intensidad se incrementa bajo una o

más de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de

acción alternativos realistas; 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos

alternativos son más o menos iguales, o 3) la fuente del conflicto es importante para

la persona2.

El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos

individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas. Se

impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra

cualquier daño físico o psicológico, cuando la identidad se ve amenazada ocurren

graves trastornos y las relaciones se deterioran. En ocasiones, los temperamentos

de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros casos

solamente son producto de fallas en la comunicación o diferencias de percepción.

El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus

actitudes, conductas o metas preferidas son antagónicas. Lo mismo que los

conflictos intrapersonales, muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo

de conflicto de funciones o ambigüedad de estas…El conflicto de roles se refiere a

una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los

emisores de éstas…Un conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en

forma directa a la persona receptora…Como resultado de mensajes y presiones

incompatibles recibidas del conjunto de roles podrían presentarse cuatro tipos de

conflictos:

2 Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Comportamiento organizacional, pp. 366 y 367.

29

Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles

mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles.

Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con

la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de

la pertenencia de otros.

Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las

actitudes, valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos

aceptables para la persona receptora. Normalmente el conflicto intrapersonal va

acompañado de este tipo de conflicto de roles…La ambigüedad de roles es la

incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol

individual…Muchas veces estos comportamientos incluyen: 1) acción agresiva

(robo, violencia, ataque verbal) y comunicación hostil, 2) retiro, o 3) acercarse al

emisor o emisores de roles para intentar una solución conjunta del problema.

El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de

personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento, en este

tipo de conflictos, cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y

mejorar su imagen. Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista

diferentes, lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son

difíciles de obtener por las exigencias competitivas de la organización. Dado que

siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren más

recursos de los que se les han asignado, siempre existe la posibilidad potencial de

conflicto.

El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del

grupo, lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo…el conflicto

intergrupal [también] se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos…

Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los

participantes. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes

establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el

centro de atención sólo en el interés propio…aquí se consideran cuatro categorías de

30

conflictos de intergrupal dentro de las organizaciones…El conflicto vertical, es el

choque entre empleados en niveles diferentes de una organización…sucede con

frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los

empleados y estos se resisten…también pueden producirse debido a la comunicación

y los valores…El conflicto horizontal, se refiere a los choques entre grupos de

empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización. Ocurren cuando

cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas, sin tomar en

consideración las de otros departamentos y equipos, en particular si las metas son

incompatibles. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y

equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto…El conflicto linea-servicio,

se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia

incluyen algún conflicto ¨[de este tipo]…Por lo general, los gerentes de línea tienen la

responsabilidad de algunos procesos de la creación de parte o todos los bienes o

servicios de la empresa…El conflicto con base en la diversidad, los conflictos más

relacionados en este aspecto son los referentes a la raza, sexo, diferencias étnicas, y

religión. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal, interpersonal,

intragrupos, intergrupos e interorganizaciones)”3.

Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos, aunque solamente a un

determinado nivel de intensidad, es importante no permitir que se salga de control o

cuando menos mantenerlo a ese nivel, si es que es positivo mantenerlo, de lo

contrario es mejor eliminarlo. Una vez surgido el conflicto, de él se desprende una

fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de

conseguir un nuevo equilibrio en la relación. Esto implica para los administradores,

un reto ya que no es nada fácil mantener el conflicto en un nivel moderado de

intensidad (en el que más probablemente estimule el pensamiento creativo sin

interferir en el desempeño) sin que se salga de control. El conflicto nunca debe ser

tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos.

3.2.Las fuentes del conflicto

El conflicto interpersonal puede tener diferentes orígenes, entre otros

podemos señalar a:

3 Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., p. 372.

31

El cambio organizacional. En este caso los individuos tienen diferentes

opiniones sobre la dirección a seguir, las rutas por adoptar y sus probabilidades de

éxito, los recursos por emplea y los resultados probables. Dado el proceso de

globalización de la economía mundial y los avances tecnológicos los cambios

organizacionales siempre estarán presentes.

Choques de personalidad. Las diferencias de individualidades siempre existirán

en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional,

todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes

maneras, algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos

expliquemos el por qué y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade,

simplemente, como se dice, “no hay química”. Aunque las diferencias de

personalidad pueden provocar conflictos, también son un excelente recurso para

la creativa solución de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas

diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten.

Diferentes sistemas de valores. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra

propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. Nuestra

filosofía o forma de ver la vida puede ser diferente de los demás. En este sentido,

las disputas pueden ser difíciles de resolver ya que son poco objetivas, pues

solamente se trata de cuestiones subjetivas que quizá puedan existir en la mente

de alguno de los empleados y que esté provocando conflictos.

Amenazas al estatus. El rango social es muy importante para algunas personas y

cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan sólo por

salvar el honor, aunque también puede ser una poderosa fuerza impulsora en

tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los demás.

Percepciones contrastantes. Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas

de una manera diferente dependiendo de sus experiencias anteriores y de sus

expectativas. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales, en

ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los demás también pueden

32

tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo

objeto, sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver

las cosas como lo ven los demás.

Falta de confianza. Para que una relación sea duradera, debe existir cierto grado

de confianza entre las partes, la confianza elimina barreras, ofrece oportunidades

de acción y enriquece las relaciones sociales en una organización, aunque su

generación es lenta, porque no se pide ni se otorga, se gana con hechos, acciones

y decisiones de ambas partes involucradas en la relación y es tan frágil y lenta su

generación, que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante.

Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona, el

potencial de conflicto se incrementa.

3.3. Efectos del conflicto

El conflicto puede ser percibido como destructivo, aunque no del todo como ya

se ha señalado, de hecho si no existiera, se podría incurrir en lo que se llama “Status

Quo”, esto es, en estado inerte de las cosas, donde no se dé el cambio y esto en la

actualidad para la vida de las organizaciones es imposible, porque si algo es

constante en la vida, es precisamente el cambio y más en la actualidad con el ritmo

de la economía globalizada. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo, sino

que más bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. Por lo tanto,

un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos

aprender de cómo administrarlo para obtener resultados positivos.

Si lo percibimos positiva o constructivamente, éste tiene sus ventajas entre las

que se pueden señalar:

1. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a

mejores resultados.

2. Les da energía para ser más creativas y para experimentar con nuevas ideas.

3. Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta

manera.

33

4. Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas.

No obstante, también tiene sus desventajas, mismas que se señalan a

continuación:

Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control, propicia

que se disminuya la eficiencia.

La cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse.

Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus

esfuerzos.

En lo personal, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la

identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el

nivel de estrés.

El nivel de motivación de algunos trabajadores se puede ver reducido.

Derivado de lo anterior, es necesario que los administradores se den cuenta

del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que

establezcan sus estrategias adecuadas para su resolución. Por lo que resulta

necesario que se conozca cuando estimularlo para que se dé y cuando es necesario

restringirlo o eliminarlo.

La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas

en los procesos de trabajo, si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a

costa de lo que sea, es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar

un conflicto, va a crear resentimientos en los demás y nadie desea sentirse un

perdedor. Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes

ganen en cualquier interacción y en especial si las relaciones son a largo plazo o

repetitivas. El resultado de las interacciones que algunos autores denominan

resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar – perder),

que ambos pierdan (perder – perder), la inversa del primer tipo (perder – ganar) y el

ultimo, el mejor, lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar – ganar), tal y como

se puede apreciar en el siguiente dibujo:

34

Figura no. 3, estilos posibles de solucionar un del conflicto

Fuente: Adaptado de Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 342. y Hellriegel, Don y

colaboradores, Op. cit., p. 374.

Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. A

partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones: preocupación por sí

mismos y preocupación por los demás. Su preocupación personal depende del grado

de asertividad que tenga la persona y la preocupación por los demás también va a

depender del grado de cooperación que éste presente en su personalidad y desde

luego, también depende de la situación en que el conflicto se presente. Las

estrategias de resolución pueden ser las siguientes:

1. Evitarlo

2. Suavizarlo, esto es minimizarlo o adaptarse a los demás

3. Forzamiento, es decir, obligarlo a que se dé para la obtención de metas.

4. Negociarlo, búsqueda de un punto medio,

5. Confrontarlo, esto es, encarándolo para solucionarlo.

A continuación se puede observar una figura en la que se señalan los pasos

del proceso de solución de problemas:

Figura no. 4, modelo del proceso de resolución de problemas

35

3Ganar – perder

(Compulsivo)

4Ganar – ganar(Colaboración)

1Perder - perder

(Evasión)

2Perder – ganar

(Servicial)

GanarPerder

Ganar

Perder

Resultados del individuo B(Preocupación por los demás)

Res

ulta

dos

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1. Causas de conflicto:Cambio organizacionalChoques de personalidadDiferentes sistemas de valoresAmenazas al estatusPercepciones contrastantesFalta de confianza

1. Causas de conflicto:Cambio organizacionalChoques de personalidadDiferentes sistemas de valoresAmenazas al estatusPercepciones contrastantesFalta de confianza

2. Percepciones del conflicto:ConstructivasNegativas

2. Percepciones del conflicto:ConstructivasNegativas

3. Intenciones de los participantes:GanarPerder

3. Intenciones de los participantes:GanarPerder

4. Estrategias de resolución:EvitaciónSuavizamientoForzamientoNegociaciónConfrontación

4. Estrategias de resolución:EvitaciónSuavizamientoForzamientoNegociaciónConfrontación

5. Resultados del conflicto:Perder-perderPerder-ganarGanar-perderGanar-ganar

5. Resultados del conflicto:Perder-perderPerder-ganarGanar-perderGanar-ganar

Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 340.

A estas alturas podríamos preguntarnos si existe un método de resolución de

conflicto, y la respuesta sería no. Aunque las evidencias no son tan terminantes, todo

indica que es posible que existan algunas preferencias:

“Los hombres tienden a usar el método de forzamiento como estilo dominante, las

mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras técnicas

Los administradores tienden a usar el método de forzamiento; sus empleados prefieren la

elusión, el allanamiento o la negociación.

Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los administradores

japoneses prefieren un método de cooperación.

Pero también pueden señalarse otras tendencias significativas. Cada una de las partes

involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el forzamiento induce

36

forzamiento; la adaptación induce a adaptación, por ejemplo). La gente tiende a optar por

diferentes estilos de resolución para diferentes asuntos (la confrontación suele usarse en

evaluaciones de desempeño; la negociación es más común en cuestiones que implican usos

y costumbres personales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad

de factores de contingencias (entre ellos las características de diversidad grupal como el

género) influye en la elección de una estrategia de comportamiento”4

3.4. El proceso del conflicto

Como casi toda actividad humana o de la naturaleza, se puede analizar bajo el

enfoque de proceso, el conflicto no será la excepción, este se presenta en cinco

etapas que se pueden identificar, mismas que se señalan a continuación: oposición

potencial o incompatibilidad, cognición o personalización, intenciones,

comportamientos y resultados. Analizaremos cada una de ellas para conocerlas y

poder tener cierto control par su prevención o corrección cuando no sea posible lo

primero.

I. Oposición potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que

generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, no es precisamente ya el

conflicto, pero si son indicios de que algo ya está fuera de los regular, en realidad

se podrían denominar causas o fuentes del conflicto y estas podrían ser de tres

tipos:

Comunicación: tales como dificultades semánticas, malos entendidos, ruido, en

general las conocidas barreras de la comunicación

Estructura: tales como el tamaño de la organización, grado de especialización,

claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema

de recompensas, grado de centralización o descentralización.

Variables personales: actitudes, timbre y modulación de la voz, sonrisa

sarcástica, personalidad, emociones, valores.

II. Cognición o personalización: es cuando una de las partes involucradas pasa a

tener consciencia de la existencia de irregularidades o de condiciones fuera de

posición o normalidad, el percibirlo, no significa personalizarlo o hacerlo suyo,

4 Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, pág. 344.

37

porque de lo contrario, pasaría a ser un conflicto sentido. Esta etapa es importante

porque de aquí se podrían derivar las posibilidades de solución, al ser bien

percibido, o en forma correcta y al tenerlo bien definido, existe una mayor

posibilidad de encontrar soluciones prontas y adecuadas. Algo que hay que resaltar

en sentido positivo y también negativo, es que las emociones son el principal

receptor del conflicto, en el sentido positivo es que las personas emotivas son más

sensibles para percibir los conflictos, pero también eso las hace a veces a tender a

exagerar la situación real prevaleciente.

III. Intenciones: estas intervienen entre las percepciones y las emociones, son

decisiones para actuar de una forma dada, se tiene identificadas cinco conductas

consideradas como intenciones: competir, colaborar, evitar, acomodarse,

comprometerse.

El competir significa satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el

efecto sobre los demás, uno gana y el otro pierde.

Colaborar, se da cuando hay cooperación y unión en la búsqueda de un

resultado que beneficie a ambas partes, esto es, ganar-ganar.

Evitar, cuando alguien reconoce o identifica un conflicto y ni quiere saber nada

de él, en lugar de eliminarlo, o enfrentarlo, lo evita, se hace a una lado

literalmente, manifestando ignorancia o desinterés.

Acomodarse, reza un refrán popular, -si no puedes con el enemigo, únete a él-

esto es lo que hace literalmente la persona que no visualiza posibilidad alguna

de ganar confrontando al contrario, prefiere unir esfuerzos.

Comprometerse. Cada una de las partes involucradas, decide poner su

esfuerzo para la solución, bien podrá ser en beneficio personal o no, pero se

compromete quizá en aras del bienestar común.

IV. Comportamiento. Incluye las expresiones, acciones y reacciones de las

personas ante el conflicto, son manifestaciones expresas de las intenciones y

demostración tácita hacia el conflicto, en ocasiones con una total falta de tacto

que en lugar de mejorar o resolver el conflicto, lo empeoran.

38

V. Resultados. El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto

pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo del efecto que cause

en el conflicto, estas pueden ser positivas, o también negativas, en ocasiones,

un resultado negativo podría ser benéfico a la organización hasta cierto grado,

desde luego y no siempre, así que bien vale la pena cuidar el efecto y el

resultado del conflicto, cuidando siempre que no se salga de control.

Figura no. 5, etapas del proceso del conflicto

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Comportamiento organizacional, p. 487

3.5. La administración del conflicto

Desarrollar la capacidad de comprender y diagnosticar el conflicto en

fundamental para los administradores. La administración del conflicto consiste de

proceso de diagnósticos, estilos interpersonales, estrategias de negociación entre

otras, para evitarlo o reducirlo a un nivel en que no sea dañino. Para lograr esto, es

importante que identifiquemos y conozcamos al conflicto, señalan Hellriegel y sus

colaboradores, que existen cuatro formas básicas del conflicto, sin embargo,

independientemente de la forma, su esencia es la incompatibilidad, por lo que

tenemos los tipos de conflictos en la siguiente tabla:

39

Condiciones previas:ComunicaciónEstructuraVariables

personales

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Intenciones al manejar el conflicto:CompetirColaborarCompromisoEvitarAcomodarse

Conflicto abierto:Comportamiento

de las partesReacción del otro

Mayor desempeño del grupo

Menor desempeño del grupo

Etapa I

Oposición potencial o incompatibilidad

Etapa II

Cognición y personalización

Etapa III

Intenciones

Etapa IV

Comportamiento

Etapa V

Resultados

Tabla no, 4, formas básicas del conflicto

Forma Significado fundamental

Conflicto de metas Preferencias incompatibles

Conflicto cognoscitivo Pensamientos incompatibles

Conflicto afectivo Sentimientos incompatibles

Conflicto de procedimientos Punto de vista incompatibles sobre el

proceso

Fuente: Hellriegel y colaboradores, comportamiento organizacional, pág. 363.

El conflicto o incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las

metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas.

El conflicto cognoscitivo se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el

fuero interno de una persona o entre personas.

El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el

fiero interno de una persona o entre personas.

El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieren

en cuanto al proceso o procedimiento para resolver un asunto.

Si analizamos la efectividad de los estilos del manejo del conflicto, podemos

encontrar que:

Los estudios realizados sobre el uso de diferente estilos para el manejo del conflicto

interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de: 1) las

personas más exitosas, no las menos exitosas y 2) de organizaciones de alto

desempeño, no de las de desempeño medio y bajo. La gente tiende a percibir la

colaboración en términos del uso constructivo del conflicto. El uso de la colaboración

parece dar como resultado sentimientos positivos en los demás, así como

autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades. En contraste la

colaboración, la imposición y la evasión suelen presentar efectos negativos. La

40

imposición y la evasión tienden a asociarse con el uso menos constructivo del

conflicto, sentimientos negativos de los demás y evaluaciones desfavorables de

desempeño y capacidades. Los efectos serviciales y el compromiso son mixtos. En

ocasiones el uso servicial da como resultado sentimientos positivos de los demás,

pero estas personas no aplican evaluaciones favorables de desempeño y

capacidades a quienes recurren al estilo servicial. Por lo general, el uso del estilo de

compromiso va seguido de sentimientos positivos de los demás”5.

Como vimos con anterioridad, la negociación es parte vital en el manejo de los

conflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o más personas o grupos, con

metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos

específicos de un posible acuerdo. Se puede decir que la negociación incluye una

combinación de compromiso, colaboración y quizá algo de apremio sobre temas

vitales. Existen cuatro tipos básicos de estilos de negociación, mismos que se

mencionan a continuación:

Negociaciones distributivas Negociaciones integradoras

Estructuración de actitudes Negociaciones intraorganizacional

Las negociaciones distributivas, se refieren a las situaciones tradicionales de

ganar-perder, cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa que

la otra pierda. Con frecuencia surgen de relaciones con temas económicos. Los

patrones de interacción tal vez incluyan comunicaciones cautelosas, expresiones

limitadas de confianza, uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y

demandas. En este sentido, las partes se hallan enfrascadas en un conflicto

intenso, cargado de emociones, predominan los estilos de manejo del conflicto de

imposición y de compromiso.

Negociaciones integradoras, es la solución conjunta de problemas para lograr

resultados que beneficien a ambas partes. Ambos reconocen sus problemas

mutuos, identifican y evalúan alternativas, expresan en forma abierta sus

preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable. La

5 Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., pág. 378.

41

elección, que rara vez se percibe como aceptable por igual, es tan sólo ventajosas

para ambas partes. Ambos están muy motivados para solucionar el problema,

mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de colaboración y de

compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones

integradoras.

Estructuración de actitudes, es en la que ambas partes muestran ciertos

enfoques interpersonales (como hostilidad o amistad y competitividad o

cooperación) que influyen en las interacciones. Es el proceso en el cual las partes

buscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas.

Negociaciones intraorganizacionales, resulta que con frecuencia los grupos

negocian mediante representantes. Sin embargo, estos representantes quizá

tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de

alcanzar un acuerdo entre sí. Cada grupo de negociaciones busca el consenso

para el acuerdo y la solución del conflicto intragrupos antes de tratar con los

negociadores del otro grupo.

Como ya se ha señalado, el estilo deseado de negociación para solucionar

conflictos es el de Ganar-ganar. R. Fisher y W. Ury, citados por Hellriegel y

colaboradores, señalan que existen cuatro conceptos fundamentales para este tipo

de negociaciones, que forman la base de una estrategia de negociaciones

integradoras que denominan “negociación de principios” o “negociación sobre los

méritos”, mismos que se señalan a continuación:

Distinguir entre las personas y el problema. El primer concepto para llegar a una

solución mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de la

negociación de los de relaciones interpersonales entre las partes, y tratar cada conjunto

de aspectos por separado. Los negociadores deben considerarse a si mismos como

personas que trabajan codo a codo, atacando los aspectos o problemas importantes en

vez de atacarse unos a otros.

Concentrar la atención en los intereses, no en las posiciones. Los egos de las

personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociación. Además, concentrar

42

con frecuencia la atención sólo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidad

necesitan o quieren los participantes. En lugar de concentrar la atención sólo en las

posiciones adoptadas por cada negociador, una estrategia mucho más efectiva radica en

concentrar la atención en las necesidades e intereses humanos fundamentales que

ocasionaron que ellos adopten esas posiciones.

Inventar opciones para ganancia mutua. Elaborar soluciones óptimas bajo presión ante

la presencia de un adversario tiende a volver más cerrado el pensamiento de la gente.

Buscar la única solución correcta inhibe la creatividad, en especial cuando lo que está en

juego es importante. Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento de

un foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobre

cuál llevar a cabo.

Insistir en el uso de criterios objetivos. Las partes deben examinar las condiciones de

la negociación en términos de alguna norma justa, por ejemplo, el valor de mercado, la

opinión de expertos, la costumbre o la ley. Este enfoque aparta el centro de la atención

de lo que las partes están o no dispuestas a aceptar. Con el uso de criterios objetivos

ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solución justa6.

Por su parte Robbins señala que existen algunas técnicas para administrar el

conflicto, mismas que se presentan a continuación:

Tabla no. 5, técnicas para resolver conflictos:

Resolver el problema Reunión de las partes en conflicto, frente a frente, con el propósito

de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión

abierta.

Metas supra ordinadas Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la

cooperación de las partes en conflicto.

Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo,

dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en el que el

aumento de recursos puede crear una solución para que ambas

partes ganen.

Eludir Retirada o evasión del conflicto

Limar asperezas Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses

comunes de las partes en conflicto.

Compromiso Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor.

6 Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., p. 381.

43

Mando autoritario La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto

y después comunica su decisión a las partes interesadas.

Alterar la variable humana Uso de las técnicas para cambiar la conducta, por ejemplo como la

capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y

conductas que ocasionan conflictos.

Alterar las variables estructurales Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de

interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de

los puestos, las transferencias, la creación de puestos de

coordinación, y demás,

Técnicas para estimular conflictos:

Comunicación Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado

de conflicto

Inclusión de externos Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores,

actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros

actuales.

Reestructuración de la organización Nueva formación de los grupos de trabajo, alteración de las reglas y

reglamentos, aumento de la interdependencia y cambios

estructurales similares para alterar el estatus quo.

Nombrar un abogado del diablo Designación de alguien que critique y discuta, a propósito, las

posiciones mayoritarias del grupo.

Fuente: Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, p. 470.

4. NEGOCIACIÓN

Pareciera ser que un elemento común entre la toma de decisiones y la

resolución de problemas o de conflictos pudiera ser la negociación y no sería nada

extraño si así fuera, dado que en muchas ocasiones para tomar una decisión, las

variables, la situación misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses, es

decir, que una u otra persona interesada por tal o cual decisión, se anteponga a

nuestra perspectiva de solución, en este momento los administradores deberán tener

la habilidad suficiente para poder discernir, clarificar, identificar y/o reconocer los

intereses antagónicos o de oposición a la decisión a tomar y recurrir a la habilidad de

negociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro.

44

De acuerdo con los expertos, en todo momento y en cualquier circunstancia

de nuestra vida estamos negociando, buscando llegar a acuerdos, unificando

criterios e intereses, personales u organizacionales. En especial en el ámbito laboral

que es el del interés de este trabajo, la negociación abarca a todas las personas que

de una u otra forma tienen alguna relación formal e informal. La negociación se

define como “un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios

y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien”7. Existen dos

enfoques o estrategias para llegar acuerdos en las negociaciones, los acuerdos

distributivos y los acuerdos integradores.

En los acuerdos distributivos, la principal característica es la suma cero, esto

es, todo lo que yo gane será a expensas de que mi adversario pierda. Es el estilo

conocido como ganar-perder, esto es, yo gano tú pierdes o viceversa. La cantidad de

bien o beneficios a repartir es fija, no se incrementa por las acciones de los

negociadores. La técnica recomendable para negociar en esta estrategia, es hacer la

primera oferta y que ésta sea agresiva, porque esto denota poder e influye sobre el

adversario y podría permitir ganar la delantera, esto funciona como una especie de

anclaje y está demostrado que las personas tienden a quedarse en las informaciones

iniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la información

ancla.

Los acuerdos integradores, es la búsqueda soluciones que beneficien a

ambas partes en la negociación, a diferencia del acuerdo distributivo, el integrador

opera con el supuesto de que hay una o más posibilidades de arreglo entre las

partes que lleven a una solución en la que ganen ambas partes. En términos

organizacionales, es preferible el acuerdo integrador al distributivo, porque el primero

construye relaciones de largo plazo, une e integra a los negociadores y a las

personas y al final deja la sensación de que ambas partes salieron beneficiadas con

el arreglo o acuerdo, mientras que ele distributivo deja a una de las partes con la

7 Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Op. cit., p. 496.

45

sensación de haber perdido, o ganado menos que la otra parte, tiende a generara

animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas.

Sin embargo y a pesar de ello, no siempre es el método de negociación

preferido por los empleados o directivos, quizá porque la misma cultura

organizacional no promueva esta disposición, y todo mundo quiere “llevar agua a su

molino” a costa de los demás, o porque se antepongan intereses personales o

ínsulas de poder territorial, o de sobresalir a toda costa.

Otra forma de definir los estilos de negociación es como sigue: negociación

competitiva y negociación cooperativa, la primera se establece en términos de

confrontación, no importa lo que la otra parte piense o sienta, y en la segunda, se

establece el ambiente de cooperación, la otra parte debe quedar satisfecha con el

acuerdo. A continuación se puede apreciar una matriz en la que se establecen los

tipos y grados de cooperación o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado para

la negociación.

Figura no. 6, matriz de tipos de cooperación-competitividad

Cooperac i ón

C o m p e t i t i v i d a d

Alta Baja

AltaAlta cooperación

Alta competitividadAlta cooperación

Baja competitividad

Baja Baja cooperaciónAlta competitividad

Baja cooperaciónBaja competitividad

Fuente: elaboración propia

Tabla no. 6, actitudes en los dos estilos de negociación

Actitudes en la negociación competitiva: Actitudes en la negociación cooperativa:

1. Los participantes son adversarios 1. Los participantes tienen una relación

46

2. El objetivo es la victoria3. Se desconfía del otro4. Se insiste en la posición5. Se contrarrestan los argumentos

contrarios6. Se amenaza7. No se muestra el límite inferior8. Se exigen ganancias para llegar a

acuerdos

amistosa2. El objetivo es el acuerdo3. Se confía en el otro4. Se insiste en el acuerdo5. Se informa6. Se muestra el límite inferior7. Se intenta cubrir las necesidades de la

otra parte8. Se aceptan pérdidas con tal de llegar a

acuerdos

La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las

ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra, pero las

negociaciones no son necesariamente una competencia, tienen elementos de

competencia en su proceso, pero es mucho más que una guerra entre adversarios.

Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. La

comprensión de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente: la

negociación cooperativa: permite mantener activa una negociación que no está

conduciendo a ninguna parte, hace sentirse más cómodo, permite obtener más

información, evita romper estancamientos, ayuda a comprender mejor las tácticas

que está usando, o las que están usando en contra de usted, mejora las relaciones a

largo plazo, proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte, en este tipo de

negociación uno gana, un hecho que debe considerarse en las negociaciones, es

que existe un elemento de competencia. Hay un punto que los beneficios de una

parte salen del bolsillo de la otra, el mejor modo de comportarse desde un punto de

vista competitivo es guardar silencio, mientras menos sepa su oponente sobre usted,

mejor, usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos

sus motivos, limites de poder y presiones de tiempo.

No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga

de información. No hay que confiarse de las suposiciones, cálculos o percepciones,

porque en las en las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser, sea

escéptico y reconozca que pudiera estar equivocado, porque las suposiciones nos

impulsan a actuar, sin embargo, éstas pueden ser buenas o malas para nosotros

mismos. Las concesiones son parte importante de una negociación, en la medida

47

que permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociación exitosa.

El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganen, por lo

tanto, siempre hay un trato mejor si están dispuestos a tomarse el tiempo para

buscarlo, ambos pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse

mutuamente, todo es cuestión de llegar a buen arreglo.

La negociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede

describirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas, no negocie como si

fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad, mantenga su relación en un

compañerismo cordial y respetuoso. Su propósito central es resolver un problema

conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. Piense a largo

plazo en los resultados que tendrá esta negociación, tanto para la relación con el otro

como para futuras negociaciones. Busque siempre la solución favorable que daría un

juez o árbitro externo, apelando a los números, a las razones y deje de lado las

amenazas y las mentiras, piense en el otro, tanto como en usted mismo, no haga

propuestas que no sean justas, haga ofertas que sean buenas para usted pero al

menos aceptables para el otro.

Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los

intereses reales más amplios del otro y los suyos propios, utilice la negociación como

un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas

maneras de concebir la solución. Haga preguntas y ofrezca gradualmente

intercambios de información y determine con la mayor certeza posible en cuáles

elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente

el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. Proceda a

regatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estándares o criterios objetivos

externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el "bloque" total

de puntos que debe negociarse y haga cálculos antes de sentarse a negociar,

considerando, cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un

acuerdo y cuáles son sus prioridades, esto es, cuál es el valor relativo de los

diferentes puntos que va a negociar. De la forma como negociamos o estilo que

adoptamos para negociar, podríamos reflejar una conducta similar a algunos

48

animales de la naturaleza, misma que podríamos tomar como una clasificación de

estilos, tanto para uno mismo, como para la contraparte, ver la figura siguiente.

Figura no. 7, estilos de negociación comparados

+

+

Competitivo

Coolaborador

Fuente: Percy Lujan, Héctor, Tipos y estilos de negociación, www.slideshare.net

De la misma forma se puede delimitar la postura manifestada durante la

negociación y que podría depender del estilo mismo. Las posturas generalmente se

refieren a las actitudes que podemos tomar al negociar, así como los escenarios y

estrategias que elegimos para ello. Las posiciones se refieren a los intereses básicos

de los negociadores, son los aspectos que por ningún motivo podemos dejar de lado,

en el posicionamiento se debe estar preparado para el contra posicionamiento.

Figura no. 8, la postura y posicionamiento en la negociación

Fuente: Percy Lujan, Héctor, Tipos y estilos de negociación, www.slideshare.net

49

Entonces, ¿Debemos ser competitivos o colaborativos? ¿Debo descubrir

siempre nuestro juego? ¿Existe siempre el ganar-ganar?, ¿debo confiar siempre en

la contraparte? ¿Es necesaria siempre la empatía? ¿Es conveniente siempre

compartir información? ¿Es necesario siempre respetar mi estilo de negociación?, en

realidad son muchas preguntas para contestarlas con una sola respuesta, pero esta

debería ser. Pues depende, de cómo haya preparado su estrategia, su defensa y su

ataque, etc., De cómo es el comportamiento y reacciones de la otra parte. De

quiénes son las personas que están enfrente y a quién representan, del contexto

político y social y lo más importante es la capacidad que usted desarrolle para

adaptar su estilo ante cada situación. Dice Tzun-Tzu, en su libro el arte de la guerra,

al enemigo hay que ganarle con estrategia, sin pelearse.

La razón para negociar consiste en que uno espera obtener para sí, mediante

algún intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato

alguno, en tal sentido negociar es como bailar. El propósito principal es lograr con la

participación del otro un mejor resultado. Imagínese que está bailando en una fiesta y

al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le pregunta con relación al baile:

¿Quién ganó?, para responder a esta pregunta habría que analizar que significa

bailar y qué negociar desde luego, de tal forma que se pueden apreciar ambas

definiciones en la tabla siguiente:

Tabla no. 7, diferencias y convergencias entre bailar y negociar

Bailar Negociar

Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una

Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una

La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda

La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda

Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar

Posición inicial: Intención de mejorar con relación a no negociar

El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final

El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final

El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas

El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes

50

Fuente: Percy Lujan, Héctor, Como negociar con éxito, www.slideshare.net

Al terminar de bailar la pieza, usted evalúa los resultados utilizando tres

criterios para determinar que tal estuvo el desempeño de ambos y así poder

determinar si hubo un ganador: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?, ¿Cuál

fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? y ¿Qué paso con la relación entre las

partes hacia el futuro?

Entonces si negociar es como bailar, entonces hay que analizar algunos otros

aspectos también para poder emitir un juicio si hubo ganador o no en la contienda:

Tabla no. 8, criterios de evaluación entre bailar y negociar

Bailar Negociar

Criterios para evaluar si valió la pena el baile: Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relación hacia el futuro La claridad de las intenciones de la pareja

Criterios para evaluar si valió la pena la negociación: Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relación hacia el futuro La claridad y extensión del proceso

El buen bailarín trata de no pisar a su pareja El buen negociador trata de no hacerle daño

a la otra parte

El buen bailarín trata de no estrujar a su pareja

El buen negociador trata de no acosar a la otra parte

El buen bailarín trata de entender quién es su pareja y qué quiere lograr con el baile

El buen negociador trata de entender quién es la otra parte y qué quiere lograr con la negociación

El buen bailarín trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja está haciendo

El buen negociador trata de negociar con la otra parte, teniendo en cuenta lo que la otra persona está haciendo

El buen bailarín trata de mostrar interés por lo que la pareja quiere lograr

El buen negociador trata de mostrar interés por lo que la otra parte quiere lograr

El buen bailarín trata de entender la forma en que la pareja baila

El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia

El buen bailarín evita presumir que él es el único que sabe bailar

El buen negociador evita presumir que él es el único que sabe negociar

El buen bailarín no trata de demostrarle al otro que él es superior

El buen negociador no trata de demostrarle al otro que él es superior

51

El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile

El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociación

No maltrate a la pareja en el baile ni se deje maltratar

No maltrate a la otra parte en la negociación ni se deje maltratar

Dele a su pareja el trato que él quiere recibir Dele a la otra parte el trato que usted quiere

recibir

Hágase dar el trato que usted quiere recibir Hágase dar el trato que usted quiere recibir

Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias

Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias

Ayúdele a otro a bailar. Facilítele el proceso. No lo haga difícil

Ayúdele al otro a negociar. Facilítele el proceso. No lo haga más difícil de lo necesario

El buen bailarín trata de obtener el mejor entendimiento con su pareja

El buen negociador trata de obtener el mejor entendimiento posible con la otra parte

Fuente: Percy Lujan, Héctor, Como negociar con éxito, www.slideshare.net

4.1. El proceso de negociación

El proceso de negociación se puede representar en cinco etapas o fases que

son: la preparación o planeación, definición de reglas generales, aclaración y

justificación, toma de acuerdos y solución del problema y cierre e implementación.

Cada uno de ellos deberá ser apoyado por la retroinformación para efectos de ir

asegurando que se vaya cumpliendo tal como haya sido planeado y poder así

asegurar el éxito en la negociación o resolución de problema en cuestión, ver la

representación gráfica en la figura siguiente:

Figura no. 9, etapas del proceso de negociación

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Op. cit., p. 500.

52

Preparación y planeación

Definición de reglas generales

Aclaración y justificación

Toma de acuerdos y solución del

problema

Cierre e implementación

Retroinformación

4.1.1. La etapa de preparación o planeación

Antes que todo se requiere hacer la tarea previa a toda sesión de negociación,

planteándonos muchas preguntas de posibles acciones nuestras y de los opositores,

cualquier cosa que se nos ocurra que pudiera ocurrir durante la negociación, no está

demás considerarla como tal y tratar de obtener toda la información necesaria para

poder tener el control, poder contrarrestar el efecto, etc. que pudiera ponernos en

desventaja durante la negociación. Una vez reunida la información, hay que

desarrollar nuestra estrategia. Hay que determinar cuál es la Mejor Alternativa Para

un Acuerdo Negociado (MAPAN), esto implica determinar el valor mínimo aceptable

para usted en un acuerdo negociado, cualquier oferta que reciba por arriba de su

MAPAN siempre será mejor, a la inversa, todo por debajo de ésta, no debería ser

aceptado.

Figura no. 10, área de interés y acuerdo en la negociación

Fuente: Asociación de jóvenes empresariales de Baleares, www.slideshare.net

4.1.2. Definición de reglas generales

Una vez hecha la planeación y desarrollada una estrategia, hay que establecer

reglas y procedimiento de actuación para con la otra parte durante la negociación, tal

53

como: ¿quién hará la negociación?, ¿Dónde se llevará a cabo?, ¿cuáles serán las

restricciones aplicables?, ¿Cuáles serán los límites?, ¿Qué acciones tomar si no se

llega a un acuerdo?, etc.

4.1.3. Aclaración y justificación

Planteadas las posiciones de partida, hay que explicar, ampliar, aclarar,

afirmar, y justificar las demandas originales, no es motivo de confrontación, sino mas

bien es de ubicación para ambas partes en los puntos importantes de la negociación

y de cómo llegó cada quien a su posición de inicio. Es pertinente aportar alguna

información o documento que avale la postura planteada.

4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema

Esta es la esencia del proceso de negociación, la toma y daca real para

tratar de alcanzar un acuerdo, es aquí en donde ambas partes necesitan

hacer concesiones para tratar de llegar al acuerdo.

Tabla no. 9, como sacar el máximo de provecho de la negociación

Algunas sugerencias para buscar la eficiencia en la negociación

Empiece a negociar con una posición positiva. Las concesiones suelen ser retribuidas y conducen a acuerdos. Comience con una pequeña concesión y retribuya las de su oponente

Enfóquese en los problemas y no en las personas. Concéntrese en los temas de la negociación y no en las características de su oponente. Evite la tendencia a atacarlo, puede estar en desacuerdo con las ideas o la posición de su oponente, pero no con él.

No se limite a las ofertas iniciales. Use la oferta inicial como un punto de partida, no de llegada.

Haga hincapié en soluciones del tipo ganar-ganar. La ganancia debe darse a costa de la otra parte, pero con soluciones integradoras. Estructure las opciones en términos de los intereses de su opositor y procure ofrecer soluciones que permitan que su opositor y usted puedan declararse triunfadores.

Cree un clima abierto y de confianza. El negociador habilidoso sabe escuchar, hace más preguntas, enfoca sus argumentos más directamente, es menos defensivo y evita irritar al oponente.

Fuente: Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organizacional, p. 404.

54

4.1.5. Cierre e implementación

Es la etapa final del proceso, es la formalización del acuerdo al que se ha

llegado a través del desarrollo de las estrategias y tácticas de negociación

argumentadas y enarboladas y también las acciones a realizar y la firma de

acuerdos, las fechas, formas, etc., de cómo se van a implementar las acciones

acordadas y negociadas.

4.2. Negociaciones de valor agregado

¿Cuándo se podría considerar que una negociación agrega valor?, esta es

considerada así cuando ambas partes desarrollan en forma cooperativa paquetes de

arreglos múltiples, al mismo tiempo que forman una relación productiva y

constructiva de largo plazo, este tipo de negociaciones constan de cinco pasos:

1. Aclaran intereses. Después de que cada parte identifica sus necesidades tangibles e

intangibles, als dos partes se reúnen para analizar sus necesidades respectivas y

encontrar un terreno común de negociación.

2. Identifican opciones. Se crea un mercado de valor cuando las partes en negociación

analizan los elementos de valor deseados, como bienes, dinero, comportamiento,

derechos, y disminución de riesgos.

3. Diseño de paquetes de acuerdo alternos. Mientras buscan acuerdos múltiples, las

partes se mezclan y acoplan elementos de valor de ambas partes en combinaciones

funcionales.

4. Elegir un acuerdo. Cada parte analiza los paquetes que propone la otra parte. En

forma conjunta, comentan y seleccionan los paquetes factibles con un escrito de

acuerdo creativo.

5. Perfeccionamiento del arreglo. En forma conjunta, las partes analizan problemas no

resueltos, preparan un acuerdo escrito y forman relaciones para negociaciones

futuras.8

4.3. La personalidad en el proceso de negociación

La negociación es una experiencia personal, además de conocer y aplicar

algunas técnicas y estrategias, el negociador hábil tiende a comprender los rasgos

8 Kinicki, Angelo y Kreitner, Robert, Op. cit., p. 291.

55

de personalidad que caracterizan a su oponente. Su actitud ante el riesgo también

varía y sus personalidades también, todo ello afecta su comportamiento. Los

negociadores deben ocuparse en entender los roles que desempeñan sus oponentes

en su puestos o función y preguntarse, que es realmente lo que motiva a tal o cual

persona. Conocer esos rasgos le permite al negociador habilidoso, entender y

comprenden a sus oponentes, de tal forma que se pueden definir cuatro tipos de

personalidad a los que un negociador debe enfrentar al sentarse a una mesa de

negociación:

1. El que busca poder. Se centra en su tarea y en lso resultados, busca retos y

oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora

de tomar decisiones.

2. El persuasivo. Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una

capa amistosa y fiable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.

3. El trabajador fiable. Sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a

cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los

precedentes inmediatos.

4. El trabajador limitado. Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo

proteja, indeciso, e introvertido. Es muy probable que ceda ante cualquier presión.9

Figura no. 11, los 7 rasgos claves de un buen negociador

Planificador

Pensar con calma bajo presión

Inteligencia general práctica

Hábil verbal

Integridad personal

Hábil para percibir y explotar el poder

Conoce su producto o servicio

9 Gibson, James L., Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos, p. 402.

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Fuente: Elaborado con datos de Valls, Antonio, Las 12 habilidades directivas clave, p. 89

También otro autor relaciona las características que considera indispensables

en un buen negociador, mismas que se pueden observar en la siguiente tabla:

Tabla no. 10, características de un buen negociador

Le gusta negociar entusiasta Gran comunicador Persuasivo Muy observador Perspicacia psicológica Sociable Respetuoso Honesto Profesional Detesta la improvisación Meticuloso Firme Sólido Auto confianza Ágil Resolutivo Acepta el riesgo Paciente Creativo

Fuente: Bussenius C., Horst, Técnicas de negociación, www.slideshare.net

4.4. Estrategias y tácticas de negociación

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de

conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos

estrategias típicas, mismas que ya se han planteado y son:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,

compartiendo el beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo

beneficio a costa del oponente.

Estas estrategias se han analizado más al detalle en los tipos de

negociaciones, las distributivas y las cooperativas, de tal forma que nos enfocaremos

más en este punto a las tácticas. Las tácticas definen las acciones particulares que

cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Si comparamos las estrategias

contra las tácticas, la estrategia marca la línea general de actuación; las tácticas son

las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

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Hay dos tipos de tácticas: primero tenemos a las tácticas de desarrollo, estas

se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de

confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Segundo, tenemos a lasa

tácticas de presión, estas tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del

contrario.

4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte

quien vaya por delante.

Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente

necesaria.

Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer

paso.

Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias, las de la otra parte, o lugar

neutral.

4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda:

1. Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o

hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

2. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte

de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incómoda, en

la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

3. Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,

simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

58

4. Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin

darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros

interesados, así que o te decides ahora o dalo por perdido".

5. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra

parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente.

6. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con

delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas

cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste

queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa,

que plantearán nuevas exigencias.

7. Hombre bueno, hombre malo.

8. Lugar de la negociación: se trata de que el interlocutor se sienta incómodo,

infravalorado, etc., pero de una manera sutil.

Ejemplos de táctica de presión: esperar un buen rato antes de iniciar la

reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a

una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el

extremo de la mesa, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de

teléfono, etc., y alargar la reunión hasta agotar la resistencia física y la paciencia.

Ante una negociación no se puede dejar nada a la improvisación, ni la

estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y

convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Esto no

impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya

ajustando su actuación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que

sigue la otra parte y las tácticas que utiliza, de este modo es más fácil anticipar sus

movimientos y tomar las medidas oportunas.

4.5. Estructuración de un problema de negociación

59

La estructura típica de un problema de negociación lo podríamos explicar

mediante la presentación de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabo

una negociación, y que mejor que el modelo Harvard, desarrollado por el profesor

Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad.

4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva)

Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar, cada parte

se compromete en una posición y después regatea concesiones, cada una adopta

una posición de apertura extrema y va concediendo lentamente, desde luego con

lso supuestos de que la situación u objeto a repartir es fijo, no crece ni disminuye y la

única opción del negociador, es logra la mayor parte posible. Este tipo de

negociación alienta posturas extremas, obstinación, decepción y denigra o estropea

las relaciones humanas, laborales e interpersonales. Las etapas de este tipo se

podrían presentar como sigue:

Compromiso o posición extrema

Oferta final

Última oferta

Oferta última y final

4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa)

Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones:

comunicación, relación, intereses, opciones, legitimidad, alternativas y compromiso.

Aquí existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir, puede agrandarse, la

negociación debe ayudar a crear valor antes de dividir la “torta”, la relación y la

comunicación son los medios para crear y dividir valor. Por lo tanto, es necesario definir

cada uno de los siete elementos considerados en el modelo para tener una mejor

comprensión:

60

1. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta

propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las posibilidades de

retirarse que cada parte dispone.

2. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las partes

se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

3. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un

acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y

sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin

perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.

4. Legitimidad.- El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna

referencia externa, algún criterio a principio que vaya más allá de la simple

voluntad de cualquiera de las partes.

5. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una

parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean

prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables.

6. Comunicación.- Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder

tiempo ni esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación

bilateral.

7. Relación.- .Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que

las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un

elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.

4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá

Alternativa: Determinar y desarrollar su Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr

mejores acuerdos.

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Problema: La gente llega a acuerdos que después lamenta. Usualmente

puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido, o sienta

que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más

determinación o cautela.

Causa: Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades

que hay “en la mesa”.

Cuando la parte A hace una oferta, B amenaza marcharse de la negociación,

o C Le dice “tómalo” o “déjalo” tiene que responder. Para retirarse o quedarse se

considera a veces sólo el resultado de la negociación o el regateo, no considerando

la alternativa. De aproximación al problema.

Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considere las

consecuencias de marcharse de la negociación. ¿Que haré si no llagamos a un

acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?. Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de

haber aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN.

Dedicar recursos a mejorar su MAAN, verifique que su MAAN sea realista, si

la puede mejorar a un costo razonable, hágalo. Dedicar recursos para hacer su

MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado. Considerar maneras de

desmejorar el MAAN de la otra parte. Para bajar las expectativas de la otra parte,

podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidado que

la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte. Calcule la

posibilidad de Retirarse. Si las MAAN de ambas partes son atractivas, conviene

reconsiderar si las negociaciones son apropiadas.

4.5.4. La estructura o fases de la negociación:

1. Identification del problema, separándolo de las personas

2. Identificar las posiciones de las partes

3. Identificar y priorizar intereses

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4. Generar opciones. Considerar las opciones en base a criterios objetivos

5. Identificar y evaluar alternativas ( MAAN)

6. Formular propuestas

7. Elaborar y formalizar los acuerdos

4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas

Las disputas entre empleados, entre empleados y patrones y entre

compañías, terminan muchas veces en disputas costosas y juicios prolongados.

Siempre habrán ocasiones en los grupos enfrentados no puedan resolver sus

diferencias mediante las negociaciones directas, puede llegarse el caso en que los

grupos sientan que no hay forma de superar sus desavenencias. Una forma

constructiva y barata es la solución alterna de disputas, actualmente, se utilizan

métodos más rápidos y amigables de resolución de disputas, en lugar de los

enfoques tradicionales de adversarios. Estos métodos constituyen una progresión de

pasos que pueden dar terceras personas para resolver conflictos organizacionales.

En el momento en que las partes enfrascadas en una negociación y que

sienten que no van avanzando en llegar a un acuerdo, en ese momento ambas

partes o alguna de ellas, debería decidir que resultaría conveniente la intervención de

un tercero. El recurso de un mediador permite que una persona imparcial actúe entre

las dos partes con el objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Es

recomendable contar con un mediador antes de que se declare hostil el ambiente y

pueda ser tarde para remediar la situación para evitar consecuencias disfuncionales.

Entre los tipos de intermediación para la resolución alterna de disputas tenemos:

4.6.1. Facilitación

Un tercero, por lo general un administrador, insta a las partes de manera

informal a las partes en conflicto para que negocien de manera directa, positiva y

constructiva.

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4.6.2. Conciliación.

El tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación entre las

partes en conflicto. Ésta técnica resulta apropiada cuando dichas partes se rehúsan a

verse cara a cara. El objetivo inmediato es establecer la comunicación directa, con el

propósito más amplio de encontrar un terreno común y una solución constructiva. Es

difícil comparar su eficacia con la mediación porque se traslapan mucho los roles. En

la práctica es común que los conciliadores actúen como algo más que meros

conductos de información, también se involucran en la búsqueda de argumentos,

interpretación de mensajes y persuadir a los conflictivos a que lleguen a acuerdo.

4.6.3. Mediación.

El mediador, un tercero neutral y capacitado, guía activamente a las partes en

conflicto para que exploren soluciones innovadoras al conflicto mismo, algunas

organizaciones tienen sus propios mediadores capacitados como tal, no relacionados

con la empresa. A diferencia del arbitraje, el mediador no plantea una solución,

corresponde a las partes en conflicto llegar a un acuerdo y la solución factible por

ellos mismos. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande, la

mediación es más eficaz en niveles medios de conflicto y debe ser percibido como

alguien neutral y coercitivo. La mayor parte de las negociaciones reales ocurren

directamente entre las partes involucradas, pero cuando parece que llegaron a un

punto muerto y se está convirtiendo en un conflicto de ganar-perder, resulta benéfico

recurrir a la mediación que actué como parte neutral para solucionar las diferencias.

Tabla no. 11, capacidades y funciones de un mediador

Capacidades Funciones

Ser capaces de diagnosticar el conflicto Asegurar motivación mutua

Habilidad para dar fin a los puntos

muertos y facilitara las pláticas

Lograr un equilibrio en el poder de la situación

Mostrar aceptación mutua Coordinar los esfuerzos de confrontación

Capacidad de proporcionar respaldo y

seguridad emocional

Fomentar la sinceridad en el dialogo

Inspirar confianza y aceptación general Mantener un nivel de tensión óptimo

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Fuente: Hellriegel, Don et al., Op. cit, p. 385

4.6.4. El arbitraje

Este existe como alternativa de mediación, es un sistema que obliga a las

partes a aceptar el laudo arbitral para resolver disputas entre grupos en discordia.

Éste puede ser por medio de una persona o un grupo de ellas con la autoridad

suficiente para emitir un laudo a favor de uno de los grupos enfrentados, con el

propósito de facilitar la solución al conflicto, o bien para solicitar a las partes mayor

información sobre el problema antes de tomar una decisión a favor del grupo que

consideren que tiene la razón. El arbitraje puede ser voluntario o impuesto por una

autoridad, la ventaja que tiene es que siempre da como resultado un acuerdo, no así

la mediación.

4.6.5. Consultoría

Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un

problema por medio de la comunicación y el análisis, apoyado en sus conocimientos

en el manejo de conflictos, su rol no es el de arreglar la disputa, sino mejorar las

relaciones entre las partes de modo que puedan llegar un acuerdo por ellas mismas,

ayudándolas a aprender a entender y trabajar con la otra parte. Este enfoque tiene

un objetivo a largo plazo: construir percepciones, y actitudes nuevas y positivas entre

las partes en conflicto.

4.6.6. Votaciones.

En la toma de decisiones, cuando la situación en discusión o en negociación

se atora, no hay avance, una buena alternativa es someter a votación todas y cada

una de las opciones, esto es, que todos y cada uno de lso participantes en la

negociación o toma de decisión, de su voto a favor de la alternativa que le parezca

favorable o viable y al final, después de que todos hayan votado, salvo las

abstenciones, se suman los votos obtenidos por cada alternativa y la que haya

acumulado más, será la ganadora o por la cual se decida el grupo o la negociación.

Las soluciones podrían ir desde el consenso, es decir que todos estén de acuerdo en

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