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Test de liderazgo. Bajado de: http://www.testdeliderazgogerencial.com/

Las siguientes son situaciones aproximadas. Elige l a que más se acerque a tu propia realidad. 1) ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo par a evaluar su nivel de satisfacción con la manera en que se están hacie ndo las cosas? Nunca o sólo cuando aparece alguna crisis. Una vez al mes. Una vez a la semana. 2) ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gen te? Me da igual. Soy su jefe, no su psicólogo. Con cortesía. Uno debe guardar siempre distancia co n los empleados. Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi val oración. 3) ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equipo la t rascendencia de su trabajo? Nunca. Ya es trascendente tener empleo. Cuando me interesa obtener un rendimiento extra. Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen. 4) ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que ere s un gerente confiable? Yo soy el jefe. Se supone que estoy aquí porque soy confiable. De acuerdo a cada situación, si es necesario. Con palabras y con hechos. Para poder exigir confia nza, yo debo dar el ejemplo. 5) ¿Cómo es la relación con tus colaboradores? ¿Cuál relación? Son mis empleados, no mi familia.

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Estrictamente profesional. La distancia es necesari a para mantener el respeto. Invierto permanentemente en fortalecer los vínculos interpersonales. 6) ¿Qué tanto necesita tu gente ser supervisada? Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que vi gilarlo muy de cerca. Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi supervisión directa. Muy poco. Confío en sus capacidades para enfrentar cualquier desafío. 7) ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder p ara que tu gente actúe? Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hace n nada. De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando nec esito mayor compromiso. Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen con orgullo y entusiasmo. 8) ¿Con qué frecuencia renuevas el personal de tu equipo? Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente q ue no sirve o no se ajusta. Regularmente. Si alguien falla en un par de oportun idades, es mejor buscar a otro. Casi nunca. Es más costoso cambiar de personal que retenerlo e invertir en él. 9) ¿Le das a tu gente oportunidades para poner a p rueba su talento? Los contratamos porque tenían talento. Basta con qu e hagan su trabajo. A veces. Sólo si la delegación no supone ningún tip o de riesgo para mí. Permanentemente. Su expansión personal impacta la e xpansión del negocio.

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Pregunta 1: ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu eq uipo para evaluar su nivel de satisfacción con la manera en que se es tán haciendo las cosas? Tu Respuesta: Una vez al mes. Cada vez está más comprobado que el nivel de satisf acción de la gente con lo que hace influye notablemente en su rendimie nto. Una persona que está a gusto con su posición labora l y con su equipo de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hace r una tarea y, al mismo tiempo, de menor supervisión y control. Tener , por lo tanto equipos de trabajo con altos niveles de satisfacció n es altamente rentable. Como la sensación de agrado es un tema emocional, n o escasean los jefes que encuentran irrelevante saber si su gente está contenta o no con la gestión, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos emocionales de su propia vida. Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo de trabajo. En tu caso, es una buena noticia que al menos una v ez al mes evalúes la situación emocional de tu gente respecto a la ge stión. Si tras esa comprobación encuentras suficiente estabilidad y ag rado en tu gente, quizá pueda esperas otro mes para una nueva evaluac ión. Pero si algo, lo más mínimo, sugiere o exige un may or seguimiento, entonces no sería nada inteligente esperar la próxi ma reunión para hacerse cargo de eso: te conviene tomar medidas inm ediatamente. Cuando se trata de realidades humanas, es preferibl e pecar de cuidadoso que de apático: una situación que de mome nto parece sencilla, puede guardar dentro de sí todo el potenc ial para convertirse en una bomba de tiempo. Tú tienes el poder para actuar después de la explos ión, o para evitarla.

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Pregunta 2: ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente? Tu Respuesta: Con cortesía. Uno debe guardar siempr e distancia con los empleados. Estudios cada vez más serios y numerosos revelan qu e el factor de motivación más importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele creerse con tanta frecuencia. Tampoco tiene que ver con realidades materiales y c oncretas, como es fácil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales. Increíblemente, una las cosas más deseadas por los profesionales de hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca más como un recurso. Esto es así fundamentalmente porque, día tras día, los colaboradores de hoy son más exigentes, más cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus méritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos interes a conservarlos en nuestro equipo. Esa distancia que consideras necesaria no es más qu e una reminiscencia de la obsoleta cultura del capatazgo, que si bien no es abiertamente manifiesta, se expresa con mucha elocu encia bajo la forma de conductas de fácil y cotidiana legitimació n. Y ese, precisamente, no es el trato que están esper ando ni se merecen los sofisticados y preparados colaboradores de nues tra época. La gente de hoy es muy diferente, y sabe que merece se r tratada con respeto y dignidad. Tu gran desafío está en aprender una nueva manera d e ser jefe, que responda con eficacia a la nueva realidad de los pr ofesionales de hoy y permita sacar, al mismo tiempo, lo mejor ellos para obtener los máximos resultados y superar tus expectativas de de sempeño. Pregunta 3: ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equ ipo la trascendencia de su trabajo?

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Tu Respuesta: Cuando me interesa obtener un rendimi ento extra. Estudios de prestigio internacional como Great Plac e to Work®, entre otros, revelan que la gente quiere trabajar en luga res donde puedan sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes. Quiere decir que no quieren ser parte de una organi zación, una empresa o un proyecto sólo para resolver sus necesi dades materiales, sino porque están movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de su ent orno. Así pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente que su tarea tiene significado y trascendenci a, porque esa es la verdadera clave para sintonizarla con su máximo niv el de compromiso y, por consecuencia, su máximo desempeño. Si eventualmente le recuerdas a tu gente esta trasc endencia, al menos estás consciente de que hacérsela saber de la capac idad que eso tiene aumenta su dedicación y su rendimiento: aunque lo h agas sólo a tu conveniencia, hay que reconocer que es un paso adel ante. El problema de esa intermitencia no es tanto el ben eficio que dejas de obtener como el perjuicio que le haces a tu propia credibilidad: ¿quién podrá reconocer luego una intención genuina de tu p arte con un historial tan poco consistente? Desde esa parcialmente conquistada conciencia, es n ecesario que inviertas tiempo en recordarle a tus colaboradores, con frecuencia y auténticamente, el impacto de su labor, dado que co nstituye una poderosa herramienta para influir positivamente en ellos y hacerles sentir más orgullosos de su trabajo y propiciar un incremento sensible en sus capacidades y su rendimiento. Pregunta 4: ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable? Tu Respuesta: De acuerdo a cada situación, si es ne cesario.

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Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy día prefieren trabajar es que allí sienten q ue confían verdaderamente en las personas para las cuales trab ajan. En otras palabras, donde los jefes se muestran y ac túan como personas genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, g eneradoras de credibilidad y congruencia. Ese, precisamente uno de los atributos de las perso nas que ejercen influencia positiva en otros. Si consideras que sólo de vez en cuando te muestras como confiable, te invitamos a revisar qué tan claro tienes el conc epto de confiabilidad. La confiabilidad no es un rasgo ocasional sino perm anente, y nunca varía de acuerdo a la situación. Es el artífice de la congruencia, y ésta es una cualidad categórica: eres congruente, o no l o eres. Por ello resulta mucho más «confiable» una persona que es nunca es confiable a otra que lo es a ratos o según su conve niencia: del primero, ya se sabe qué esperar, mas del segundo no es posib le tener ninguna certeza, y la incertidumbre es la madre de los erro res. Si, en efecto, eres una persona verdaderamente conf iable, ésta no es la mejor manera de comunicarlo, pero sí es una muy bue na manera de disminuir tu capacidad de influir positivamente en tu equipo. Pregunta 5: ¿Cómo es la relación con tus colaborado res? Tu Respuesta: Estrictamente profesional. La distanc ia es necesaria para mantener el respeto. Una de las principales características los equipos de alto desempeño es que el vínculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, además, es un rasgo de los lugares que son considerados ide ales para trabajar porque ello genera una identificación entre quienes integran el equipo. Dicho vínculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente se ha visto, la disolución del comp romiso y del respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia

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la capacidad de compromiso y redefine los parámetro s de productividad. Como consecuencia natural, un equipo que ha estable cido sólidos vínculos interpersonales es capaz de elevar sus niv eles de desempeño de manera muy significativa apoyados precisamente e n el enlace emocional que humaniza y resignifica la relación de trabajo. Si aún consideras necesaria la distancia entre jefe s y colaboradores es porque te encuentras en la transición entre el anti guo modelo del capatazgo y el modelo gerencial de hoy. Pero no te alarmes: es una gran noticia. Evidentemente, no tienes muy clara todavía la impor tancia de cultivar los vínculos interpersonales con tu gente, pero la cortesía que les diriges ya está en camino a hacerte comprender su i mportancia. Si consideras que de vez en cuando «hay que hacerse respetar», ello no se consigue necesariamente desde la supresión de to da emocionalidad —por no decir de toda humanidad— de tu manera de fi jar límites y proteger el respeto que tu equipo te debe como jefe . El poder y la autoridad no son las únicas vías para ganarse el respeto de la gente; de hecho, son las menos eficaces. Te i nvitamos a probar una mucho más poderosa: tu capacidad de influencia. Pregunta 6: ¿Qué tanto necesita tu gente ser superv isada? Tu Respuesta: Depende de la tarea. Las tareas delic adas requieren mi supervisión directa. La gerencia autogestionaria es un tema cada día más extendido y estudiado, en especial por lo relacionado a las opo rtunidades que aporta a la conformación de equipos autodirigidos. Esto es así dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de empoderar a las personas dotándola s de mayor autonomía, desarrollando su capacidad para asumir r iesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos de sup ervisión.

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Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gent e demuestre iniciativa y una clara tendencia a la innovación, p ero eso sólo es posible en equipos que se sienten talentosos y cuen tan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su libertad de acción. A mayor supervisión, menor autonomía. No es imposib le que, en efecto, el equipo —o parte de él— no esté en genuina capaci dad de asumir ciertas tareas, y eso no merece mayor comentario. Pero es también demasiado frecuente suponer que la gente no puede hacer algunas cosas simplemente porque no se le ha permitido demostrar que tiene talento para ello. Si, por la razón que fuera, necesitas supervisar de cerca una tarea delicada, te conviene hacerte a ti mismo esta pregu nta: ¿superviso para controlar o para prestar apoyo? Y, por el otro lado, cuando decides no supervisar, pregúntate si es porque no te provoca, sencillamente, o porque estás abandonando a tu gente. Pregunta 7: ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente actúe? Tu Respuesta: De vez en cuando. Con ciertas persona s o cuando necesito mayor compromiso. Todo gerente posee autoridad y poder por el sencill o hecho de ser jefe: una organización y al menos un equipo de personas a sí lo legitiman. Eso le convierte en una autoridad en un área determ inada de conocimientos y le hace responsable de ciertas atri buciones. Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo según se alcanzan o incumplen los objetivos propues tos. Lo terrible es que buena parte del tiempo los gerentes creen que a menazar o castigar es parte del «trabajo sucio», y que naturalmente le s corresponde hacerlo. He aquí los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habrá quien

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pregunte: pero, ¿quién no lo necesita? Un gerente a poyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente e n su equipo. Sabes, evidentemente, que la influencia es una mejo r manera de mover a tu gente, mucho más eficaz que la autoridad y el poder, y sabes además que es capaz de incrementar el desempeño y e l compromiso. Pero puede ser que no la estés usando de manera gen uina o, sencillamente, de la mejor manera posible. Por ello te conviene invertir en tu capacidad de in fluencia con los máximos niveles de conciencia y compromiso si te in teresa lograr que tu gente siempre haga lo que tiene que hacer y tras cienda los objetivos de la gestión sin tener que recordarle que tú eres el jefe. Eso, por fortuna, es algo que se puede aprender. Y mucho antes de lo que te imaginas. Pregunta 8: ¿Con qué frecuencia renuevas el persona l de tu equipo? Tu Respuesta: Regularmente. Si alguien falla en un par de oportunidades, es mejor buscar a otro. Estudios de máxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante años que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho más costoso que conservarlo, contrario a lo q ue corrientemente sostiene un poblado sector del mundo gerencial de h oy. Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada día más exigentes, específicos y cambiantes, y no e s fácil conseguir gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez que tienes personal talentoso en tu equipo, lo idea l es tratar de protegerlo. Allí se pone de manifiesto uno de los principales i ndicadores del poder de influencia: si tu gente quiere abandonar el equi po o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura está vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.

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Aunque no estás alineado de manera directa con el a ntiguo modelo del capatazgo, aún persiste en tu pensamiento gerencial la herencia de sus métodos y sus creencias. A veces haces las cosas bien —y tu gente, por tanto , reconsidera seguir trabajando contigo— y a veces las haces muy mal, y entonces le provoca abandonarte. Como es natural, el proceso de ser un gran jefe, un jefe líder, implica vaivenes y desatinos, pero d e ninguna manera incongruencia. Así pues, te invitamos a revisar si te encuentras v erdaderamente en la encrucijada hacia la jefatura desde el liderazgo o si continúas anclado en un callejón sin salida, con un dudoso poder de i nfluencia, que te conviene fortalecer desde ya mismo, si te interesa optimizar al máximo tu gestión y tu liderazgo. Pregunta 9: ¿Le das a tu gente oportunidades para p oner a prueba su talento? Tu Respuesta: A veces. Sólo si la delegación no sup one ningún tipo de riesgo para mí. La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equip os de trabajo, cada día más capaz, talentosa y consciente de su valor p ersonal y profesional, nos impone el enorme desafío de dirigi rla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros días. Esas tendencias están cada vez más alineadas con la dimensión humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella para la optimización de métodos y pr ocesos y la maximización de resultados. Y aunque naturalmente la gente necesita ser product iva, también quiere y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quizá la mejor manera que tienes de ofrecérselas como gerent e, es permitirle demostrar y poner a prueba sus potencialidades. Es así como la necesidad de encontrar espacios para la expresión del talento se hace cada vez más imperativa en las aspi raciones de los profesionales de nuestra época, dado que allí encue ntran una manera

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trascendente de hacer aportes a favor de la gestión con la que están comprometidos. Es fácil asumir que no ignoras la necesidad de la g ente de tener oportunidades de crecimiento, pero parece que no ha s vislumbrado o entendido cabalmente la trascendencia de generar es os espacios en tu equipo. La gente es del tamaño del reto que se le presenta, y mientras mayor sea el desafío a superar mayor será será su capacid ad de respuesta, de producción y de expansión de sus propias potenciali dades. No vas a contracorriente en el rápido caudal de la gerencia moderna, pero aún no vas al mismo ritmo. Aprende a aprovecharte del poder de la delegación p ara potenciar tu capacidad de influencia y experimenta en tu gestión el nivel de crecimiento que puedes obtener con la expansión de tu gente. Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como líder y tu capacidad para influir de manera más poderosa sobre su equipo de trabajo, entonces está pendiente de tu bandeja de e ntrada. Te estaremos enviando emails de seguimiento con inf ormación valiosa, así como la serie de videos "8 Poderosas Herramient as de Influencia". Sin embargo... Para garantizar que recibas los correos que te esta remos enviando, asegúrate de agregar la dirección info@liderazgoyex ito.com a la libreta de direcciones de tu programa de email. A medida que los programas de correo tratan de prot egernos de la creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que recibas todos los videos que estaremos enviándote e n los próximos días. Así que pronto seguiremos en contacto. Eduardo Martí y Leo Alcalá www.liderazgoyexito.com

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Pregunta 1: ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu eq uipo para evaluar su nivel de satisfacción con la manera en que se es tán haciendo las cosas? Tu Respuesta: Nunca o sólo cuando aparece alguna cr isis. Cada vez está más comprobado que el nivel de satisf acción de la gente con lo que hace influye notablemente en su rendimie nto. Una persona que está a gusto con su posición labora l y con su equipo de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hace r una tarea y, al mismo tiempo, de menor supervisión y control. Tener , por lo tanto, equipos de trabajo con elevados niveles de satisfac ción, es una situación altamente rentable. Como la sensación de agrado es un tema emocional, n o escasean los jefes que encuentran irrelevante saber si su gente está contenta o no con la gestión, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos emocionales de su propia vida. Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo de trabajo. Si esperas a que un problema estalle y ponga en evi dencia esa insatisfacción para decidirte a abordarlo, la maner a en que se busca salir de la situación en estos casos es por lo gene ral tan torpe, que sólo en raras ocasiones no desemboca en nuevos y mayores problemas. Esa misma incompetencia que te impide hacerle frent e al problema o diagnosticarlo, se manifestará a la hora de plantea r soluciones, y lo más seguro es que no sean las más afortunadas. De allí que sea irremplazable que aprendas a aborda r y administrar la dimensión emocional de tu equipo de trabajo con ple na consciencia de su elevada rentabilidad. La buena noticia: Manejar la emocionalidad del grupo es una competenc ia que puedes aprender y está vinculada de manera directa con tu capacidad de influencia, un fenómeno, precisamente, relacional y emocional.

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Para subir al próximo nivel de desempeño, es urgent e que te hagas cargo de eso. Pregunta 2: ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente? Tu Respuesta: Me da igual. Soy su jefe, no su psicó logo. Estudios cada vez más serios y numerosos revelan qu e el factor de motivación más importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele creerse con tanta frecuencia. Tampoco tiene que ver con realidades materiales y c oncretas, como es fácil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales. Increíblemente, una las cosas más deseadas por los profesionales de hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca más como un recurso. Esto es así fundamentalmente porque, día tras día, los colaboradores de hoy son más exigentes, más cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus méritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos interes a conservarlos en nuestro equipo. Sin embargo, la manera tradicional en que se ha con cebido la relación entre jefes y colaboradores no surgió con el nivel de conciencia actual sobre las verdaderas necesidades de la gente; peor aún, surgió con la idea de que la gente era, al igual que las máquinas y la materia prima, recursos de la empresa. Se ha creído siempre que cruzar la barrera de la re lación profesional para establecer vínculos personales con nuestros co laboradores pone en peligro la calidad de la gestión y debe, por end e, ser evitada a toda costa. La realidad, quizá para sorpresa de muchos, es muy distinta de eso. Aunque antiguo y de alcances francamente universale s, este modelo enfrenta en nuestros días una rápida, inevitable y definitiva extinción. Este es el modelo del jefe capataz que opera desde la relación de

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dominación-sumisión, y que debes sustituir, urgente mente, para el desarrollo de tu propio liderazgo. Lo contrario se traduciría en tu estancamiento como gerente y como líder y en la pérdida de espacios de influencia en tu gente, que podrían significar la diferencia entre evolucionar y exting uirte. La decisión, naturalmente, está en tus manos. Pregunta 3: ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equ ipo la trascendencia de su trabajo? Tu Respuesta: Nunca. Ya es trascendente tener emple o. Estudios de prestigio internacional como Great Plac e to Work®, entre otros, revelan que la gente quiere trabajar en luga res donde puedan sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes. Quiere decir que no quieren ser parte de una organi zación, una empresa o un proyecto sólo para resolver sus necesi dades materiales, sino porque están movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de su ent orno. Así pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente que su tarea tiene significado y trascendenci a, porque esa es la verdadera clave para sintonizarla con sus máximo ni vel de compromiso y, por consecuencia, su máximo desempeño. Si nunca hace esto por sus colaboradores, es urgent e que sepa que siguen trabajando sólo por su necesidad de tener un salario, por la ilusoria seguridad del quince y el último, y que se irán sin ningún remordimiento cuando encuentren algo apenas mejor. Todo trabajo implica, evidentemente, la necesidad d e atender lo asociado a la subsistencia, pero no es lo único: la gente quiere tener proyección, hacer mejor lo que ya es trascendente. Piensa en esto: si alguien tiene empleo, es porque hay gente dispuesta a pagar por su trabajo, porque esa labor es importante.

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Quiere decir que ese trabajo, por sencillo que pare zca, tiene su propia trascendencia, contribuye a la felicidad de otros y , más importante todavía, le da significado al esfuerzo personal. Por tanto, un empleado que recibe, además de sus ho norarios, el permanente recordatorio de la importancia de su tra bajo, elevará su nivel de entusiasmo y, por tanto, su productividad. Queda en tus manos el poder de alcanzar este nivel de influencia, o de dejar que otro lo haga, en tu puesto. Pregunta 4: ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable? Tu Respuesta: Yo soy el jefe. Se supone que estoy a quí porque soy confiable. Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy día prefieren trabajar es que allí sienten q ue confían verdaderamente en las personas para las cuales trab ajan. En otras palabras, donde los jefes se muestran y ac túan como personas genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, g eneradoras de credibilidad y congruencia. Ese, precisamente uno de los atributos de las perso nas que ejercen influencia positiva en otros. Y de ninguna manera, haber alcanzado una jefatura t e convierte en una persona confiable: la confiabilidad no es un cargo, es una manera de vivir. Ser confiable es una posibilidad que se construye e n el día a día, indistintamente de tu posición, y quien la legitima es precisamente el otro, nunca tú mismo: nadie es juez de su propia co nfiabilidad. Si crees que sólo por ser jefe eres confiable, ento nces tienes cosas importantes que revisar. Tu nivel de influencia, po r ejemplo, es un buen comienzo.

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Pregunta 5: ¿Cómo es la relación con tus colaborado res? Tu Respuesta: ¿Cuál relación? Son mis empleados, no mi familia. Una de las principales características los equipos de alto desempeño es que el vínculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, además, es un rasgo de los lugares que son considerados ide ales para trabajar porque ello genera una identificación entre quienes integran el equipo. Dicho vínculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente se ha visto, la disolución del comp romiso y del respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia la capacidad de compromiso y redefine los parámetro s de productividad. Como consecuencia natural, un equipo que ha estable cido sólidos vínculos interpersonales es capaz de elevar sus niv eles de desempeño de manera muy significativa apoyados precisamente e n el enlace emocional que humaniza y resignifica la relación de trabajo. Como es evidente, no estás caminando en la direcció n de cambio de nuestra época. La tendencia actual obliga a tomar c onciencia que el equipo de trabajo es la familia laboral, y requiere por tanto de un tratamiento respetuoso, afectuoso y emocionalmente motivador. De ninguna manera —como algunos podrían llegar a pe nsar— esto es un simple «detalle» hacia tu equipo que puedes eleg ir entregarle o no: es, al mismo tiempo, su legítimo derecho y una pode rosa herramienta para potenciar tu capacidad de influencia. La evolución implica el cambio, y responde a la nec esidad de sobrevivir. Si quieres garantizar tu permanencia en la organización te conviene comprender esa realidad. La relación con tus colaboradores no es un riesgo p ara el rendimiento de la gestión: el riesgo —y ese riesgo es totalment e tuyo— está en no cultivarla. Pregunta 6: ¿Qué tanto necesita tu gente ser superv isada?

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Tu Respuesta: Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que vigilarlo muy de cerca. La gerencia autogestionaria es un tema cada día más extendido y estudiado, en especial por lo relacionado a las opo rtunidades que aporta a la conformación de equipos autodirigidos. Esto es así dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de empoderar a las personas dotándola s de mayor autonomía, desarrollando su capacidad para asumir r iesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos de sup ervisión. Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gent e demuestre iniciativa y una clara tendencia a la innovación, p ero eso sólo es posible en equipos que se sienten talentosos y cuen tan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su libertad de acción. Tus colaboradores, permanentemente vigilado tan de cerca, deben estar profundamente desganados, carentes de entusia smo y de la más mínima cuota de compromiso con la labor que realiza n. Más aún, se sienten profundamente humillados. Es absolutamente lógico: supervisar no es controlar . Y ellos, hoy, lo saben mejor que nunca. Y el control es a menudo sin ónimo de desconfianza en el talento del otro. Y todavía más a menudo, miedo a ese talento. Gente que encuentra maltratada de esta manera su di gnidad y sus capacidades de expansión gastan su tiempo de oficin a sólo en una cosa: los trámites para conseguir otro empleo. No s ería inusual que estés generando con frecuencia vacíos altamente cos tosos para tu gestión. Y esos costos, precisamente, son más altos en tus a rcas personales que en las de la empresa: controlar a otros podría estar significando perder el control sobre tu verdadera responsabilida d como gerente. Pregunta 7: ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente actúe?

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Tu Respuesta: Siempre. Para eso soy el jefe. De otr o modo no hacen nada. Todo gerente posee autoridad y poder por el sencill o hecho de ser jefe: una organización y al menos un equipo de personas a sí lo legitiman. Eso le convierte en una autoridad en un área determ inada de conocimientos y le hace responsable de ciertas atri buciones. Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo según se alcanzan o incumplen los objetivos propues tos. Lo terrible es que buena parte del tiempo los gerentes creen que a menazar o castigar es parte del «trabajo sucio», y que naturalmente le s corresponde hacerlo. He aquí los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habrá quien pregunte: pero, ¿quién no lo necesita? Un gerente a poyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente e n su equipo. El tuyo, con total seguridad, ya debe haberse acost umbrado a ser dirigido permanentemente mediante los torpes aparej os de la autoridad y el poder, y es probable que no se hayan dado cuen ta de ello. Por consecuencia, sólo están entregando el mínimo p osible, dado que carecen de estímulo y libertad de acción: moverse m ás de lo necesario en situaciones como esta es tenido siempre como un desperdicio. En otras palabras, tienes que lograr mover a tu gen te desde el compromiso y la identificación con lo que hacen, de sde el entusiasmo de ser parte de un proyecto que tiene significado y trascendencia bajo la dirección de un gerente que sabe cómo sacar de e llos el máximo y valora de manera genuina su talento. Mantenerte alineado con los métodos del jefe capata z puede garantizarte, sin duda alguna, lograr lo que tienes que lograr, pero jamás te conducirá a crear equipos capaces de trasc ender los niveles actuales de desempeño y asumir el desafío de autoge renciarse a sí mismo. Si te interesa dar el siguiente paso hacia la excel encia gerencial, hay muchas cosas que puedes hacer desde ya junto a noso tros. Sólo te falta tomar la que podría ser la decisión más impor tante de tu vida.

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Pregunta 8: ¿Con qué frecuencia renuevas el persona l de tu equipo? Tu Respuesta: Muy a menudo. Es un desperdicio inver tir en gente que no sirve o no se ajusta. Estudios de máxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante años que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho más costoso que conservarlo, contrario a lo q ue corrientemente sostiene un poblado sector del mundo gerencial de h oy. Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada día más exigentes, específicos y cambiantes, y no e s fácil conseguir gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez que tienes personal talentoso en tu equipo, lo idea l es tratar de protegerlo. Allí se pone de manifiesto uno de los principales i ndicadores del poder de influencia: si tu gente quiere abandonar el equi po o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura está vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia. Si en efecto sigues creyendo en todo lo contrario, es muy probable que todavía no te hayas dado cuenta de por qué la gente te abandona tan a menudo. Quizá ello mismo te ha llevado a pensar que es inútil invertir en la gente porque no pasará mucho tiempo antes de que se vaya, y el círculo vicioso es así inevitable. Esto resulta demasiado costoso, en primer lugar, pa ra la organización: es hora de que vayas calculando cuánto puedes ahorr ar —y cuánto talento puedes retener y desarrollar— para benefici o general de la gestión. No sería extraño que te llevaras una gran sorpresa. En segundo lugar, es muy costoso para tu imagen com o gerente un índice de rotación tan elevado. Revisar cómo está s u nivel de influencia, por lo tanto, es para ti una tarea urgente: todo pa rece indicar que nadie quiere, sencillamente, alinearse con tu manera de a ctuar y de obtener resultados. Sin ánimos de alarmarte, tu situación no sólo es má s delicada de lo que parece, sino que va precisamente en la dirección co ntraria a la evolución del mundo gerencial de nuestros días. De ti depende sumarte

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a esa evolución o quedarte donde estás y esperar, m ás pronto que tarde, tu caducidad como gerente. Pregunta 9: ¿Le das a tu gente oportunidades para p oner a prueba su talento? Tu Respuesta: Los contratamos porque tenían talento . Basta con que hagan su trabajo. La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equip os de trabajo, cada día más capaz, talentosa y consciente de su valor p ersonal y profesional, nos impone el enorme desafío de dirigi rla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros días. Esas tendencias están cada vez más alineadas con la dimensión humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella para la optimización de métodos y pr ocesos y la maximización de resultados. Y aunque naturalmente la gente necesita ser product iva, también quiere y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quizá la mejor manera que tienes de ofrecérselas como gerent e, es permitirle demostrar y poner a prueba sus potencialidades. Es así como la necesidad de encontrar espacios para la expresión del talento se hace cada vez más imperativa en las aspi raciones de los profesionales de nuestra época, dado que allí encue ntran una manera trascendente de hacer aportes a favor de la gestión con la que están comprometidos. En este sentido, quizá sus colaboradores lleguen a hacer muy bien lo que están haciendo ahora, pero muy seguramente segu irán incapacitados para asumir otras tareas. Peor aún, p ara asumir cualquier ampliación de sus atribuciones actuales. Si no les ofreces oportunidades para formarse en ot ras áreas, no sólo no podrán encargarse de responsabilidades cuya dele gación se traduciría en la optimización del uso de tu tiempo productivo, sino que además no contarán con el escenario de expansión qu e exigen y esperan de su trabajo.

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Gente expandida es gente expansiva. Cada espacio de desarrollo que ofreces a tu gente es una oportunidad de fortalecim iento para tu gestión. Es el momento de preguntarte, con total ho nestidad, en qué situación se encuentra tu compromiso con la organiz ación y con tu propio liderazgo. Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como líder y tu capacidad para influir de manera más poderosa sobre su equipo de trabajo, entonces está pendiente de tu bandeja de e ntrada. Te estaremos enviando emails de seguimiento con inf ormación valiosa, así como la serie de videos "8 Poderosas Herramient as de Influencia". Sin embargo... Para garantizar que recibas los correos que te esta remos enviando, asegúrate de agregar la dirección info@liderazgoyex ito.com a la libreta de direcciones de tu programa de email. A medida que los programas de correo tratan de prot egernos de la creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que recibas todos los videos que estaremos enviándote e n los próximos días. Así que pronto seguiremos en contacto. Eduardo Martí y Leo Alcalá www.liderazgoyexito.com Pregunta 1: ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu eq uipo para evaluar su nivel de satisfacción con la manera en que se es tán haciendo las cosas? Tu Respuesta: Una vez a la semana. Cada vez está más comprobado que el nivel de satisf acción de la gente con lo que hace influye notablemente en su rendimie nto.

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Una persona que está a gusto con su posición labora l y con su equipo de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hace r una tarea y, al mismo tiempo, de menor supervisión y control. Tener , por lo tanto equipos de trabajo con altos niveles de satisfacció n es altamente rentable. Como la sensación de agrado es un tema emocional, n o escasean los jefes que encuentran irrelevante saber si su gente está contenta o no con la gestión, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos emocionales de su propia vida. Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo de trabajo. Es una excelente noticia que por lo menos una vez a la semana evalúes el panorama emocional de tu equipo, pero muy especi almente si no obedece a la aparición de alguna crisis sino porque de manera genuina estás pendiente de los niveles de satisfacción de t us colaboradores. Esos espacios de atención y participación, intencio nalmente generados por ti, tienen un impacto sustantivo en tu gente: l a hace sentir importante. Ese es un mensaje muy poderoso. Hacer lo que es imp ortante y trascendente cuando no es urgente es uno de los ras gos centrales del liderazgo. Pero cuidado: el hecho de que lo hagas u na vez a la semana no garantiza que lo estés haciendo bien. Por ello deberías estudiar las posibilidades que ti enes a mano para elevar tu poder de influencia y generar a través de él espacios para potenciar la satisfacción del grupo y alcanzar mayo r rendimiento en tu gestión. Evidentemente, estás genuinamente interesado tanto en la gestión del equipo como en su bienestar, y ese es un avance ver daderamente valioso. Pero te invitamos a dar el siguiente paso: llevar t u poder de influencia a su máxima expresión. Pregunta 2: ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente?

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Tu Respuesta: Con gran respeto. Les demuestro mi ap recio y mi valoración. Estudios cada vez más serios y numerosos revelan qu e el factor de motivación más importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele creerse con tanta frecuencia. Tampoco tiene que ver con realidades materiales y c oncretas, como es fácil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales. Increíblemente, una las cosas más deseadas por los profesionales de hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca más como un recurso. Esto es así fundamentalmente porque, día tras día, los colaboradores de hoy son más exigentes, más cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus méritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos interes a conservarlos en nuestro equipo. Por ello te felicitamos por estar consciente de que tus colaboradores no son recursos productivos sino personas, como tú mis mo, y que merecen ser tratadas con total respeto y dignidad. Sin embargo, no es suficiente un trato de cortesía, aprecio y valoración para potenciar el desempeño de tu equipo. Hay forma s de relacionarte con tu gente que son capaces de elevar su rendimien to cuando elevas tu nivel de influencia en ellos. Se trata, entonces, de invertir en tus colaboradore s para desarrollarlos y potenciar así los resultados de tu gestión. Pero para ello necesitas potenciar tu propio liderazgo, y ello empieza por e levar tu capacidad para influir en tu gente. Sólo te falta asumir el desafío: vas en la direcció n correcta. Pregunta 3: ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equ ipo la trascendencia de su trabajo?

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Tu Respuesta: Permanentemente. Es vital que se sien tan orgullosos de lo que hacen. Estudios de prestigio internacional como Great Plac e to Work®, entre otros, revelan que la gente quiere trabajar en luga res donde puedan sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes. Quiere decir que no quieren ser parte de una organi zación, una empresa o un proyecto sólo para resolver sus necesi dades materiales, sino porque están movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de su ent orno. Así pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente que su tarea tiene significado y trascendenci a, porque esa es la verdadera clave para sintonizarla con su máximo niv el de compromiso y, por consecuencia, su máximo desempeño. Por tanto, queremos felicitarte: lo estás haciendo muy bien. Les recuerdas permanentemente a tus colaboradores la tr ascendencia de su trabajo porque sabes que es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen, y seguramente estás viviendo las prósper as consecuencias de tu actitud. Pero es probable que no la hayas identificado como una herramienta para influir en tu gente y hacerla más productiva, que aprovechada al máximo e inteligentemente puede reportar incremento s inusitados en el desempeño grupal y en los saldos globales de tu ges tión. Así pues, para pasar al próximo nivel de influencia y potenciar tu capacidad de obtener resultados, te conviene tomar conciencia del poder de esta herramienta y aprovechar el camino qu e ya has recorrido para llegar aún más lejos. Si así lo decides, mantente alerta a nuestras próxi mas entregas: el camino a la excelencia espera por ti. Pregunta 4: ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable?

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Tu Respuesta: Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza, yo debo dar el ejemplo. Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy día prefieren trabajar es que allí sienten q ue confían verdaderamente en las personas para las cuales trab ajan. En otras palabras, donde los jefes se muestran y ac túan como personas genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, g eneradoras de credibilidad y congruencia. Ese, precisamente uno de los atributos de las perso nas que ejercen influencia positiva en otros. Si esta es tu actitud habitual, alégrate de pertene cer al grupo de los que caminan hacia el éxito. Modelar con palabras y hech os tu confiabilidad genera una línea de acción en tu gente que le impul sa a edificar su propia congruencia, y les conduce por consecuencia a una optimización de su desempeño. Evidentemente, has recorrido una parte del camino d onde muchos gerentes nunca llegan, pero si aprendes a desarroll ar y aprovechar el poder de tu propia credibilidad como herramienta pa ra trascender objetivos, sin duda avanzarás a niveles de rendimie nto que quizá ni te has atrevido a imaginar. Tú tienes la posibilidad de hacer que el otro se co nstituya en una persona confiable, pero debes aprender en primer lu gar cómo influir en él de manera efectiva para hacerlo mover en esa dir ección. Y estás a punto de conocer la mejor manera de logra rlo. Pregunta 5: ¿Cómo es la relación con tus colaborado res? Tu Respuesta: Invierto permanentemente en fortalece r los vínculos interpersonales. Una de las principales características los equipos de alto desempeño es que el vínculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, además, es un rasgo de los lugares que son considerados ide ales para trabajar porque ello genera una identificación entre quienes integran el equipo.

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Dicho vínculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente se ha visto, la disolución del comp romiso y del respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia la capacidad de compromiso y redefine los parámetro s de productividad. Como consecuencia natural, un equipo que ha estable cido sólidos vínculos interpersonales es capaz de elevar sus niv eles de desempeño de manera muy significativa apoyados precisamente e n el enlace emocional que humaniza y resignifica la relación de trabajo. Si en efecto inviertes en el vínculo con tu gente f uera del espacio de trabajo, es sin duda una excelente noticia: estás f omentando su sentido de pertenencia, de orgullo por lo que hacen, y eso incrementa sus niveles de identificación contigo como gerente y co n tu gestión. Estás definitivamente encaminado hacia el desarroll o de tu capacidad para influir en tu gente, y mejor aún, hacia la max imización de tus resultados y los del equipo. Pero no es lo mismo invertir espontáneamente en el fortalecimiento de esos vínculos que hacerlo con la plena conciencia d e que dicha inversión puede y debe convertirse en un camino par a tu empoderamiento, para la construcción de tu propio l iderazgo. Esa, hoy, es nuestra invitación para ti. Pregunta 6: ¿Qué tanto necesita tu gente ser superv isada? Tu Respuesta: Muy poco. Confío en sus capacidades p ara enfrentar cualquier desafío. La gerencia autogestionaria es un tema cada día más extendido y estudiado, en especial por lo relacionado a las opo rtunidades que aporta a la conformación de equipos autodirigidos. Esto es así dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de empoderar a las personas dotándola s de mayor autonomía, desarrollando su capacidad para asumir r iesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos de sup ervisión.

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Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gent e demuestre iniciativa y una clara tendencia a la innovación, p ero eso sólo es posible en equipos que se sienten talentosos y cuen tan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su libertad de acción. Felicidades, vas por excelente camino. Tu capacidad para confiar en tu gente seguramente ha reportado beneficios extraordi narios en tu equipo y, por consecuencia, en tu gestión. Tu maner a de supervisar se aleja lo más posible, por tanto, de la necesidad de controlar. Pero no olvides que no sólo supervisas las capacida des técnicas y cognitivas de tu gente sino también su ánimo, su en tusiasmo, y es allí donde precisamente debes concentrarte. Transformar la supervisión en seguimiento para acom pañar a tu gente y expandir su desempeño es una poderosa herramienta p ara influir positivamente en tu equipo, elevar su nivel de auto confianza y autonomía, incrementar los resultados de la gestión y aumentar tu propio liderazgo. Sólo te falta asumir el reto de pilotar a la perfec ción el vehículo para alcanzar el más alto nivel de rendimiento: tu propi o poder de influencia. Pregunta 7: ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente actúe? Tu Respuesta: Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen con orgullo y entusiasmo. Todo gerente posee autoridad y poder por el sencill o hecho de ser jefe: una organización y al menos un equipo de personas a sí lo legitiman. Eso le convierte en una autoridad en un área determ inada de conocimientos y le hace responsable de ciertas atri buciones. Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo según se alcanzan o incumplen los objetivos propues tos. Lo terrible es que buena parte del tiempo los gerentes creen que a menazar o castigar es parte del «trabajo sucio», y que naturalmente le s corresponde hacerlo.

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He aquí los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habrá quien pregunte: pero, ¿quién no lo necesita? Un gerente a poyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente e n su equipo. Tu comportamiento está basado fundamentalmente en t u poder de influencia, y eso es una maravillosa noticia. Conoc es a tu gente, sus posibilidades, y les haces moverse desde el entusia smo y la motivación. Por ello, son capaces de hacer su trabajo sin neces idad de recordarles que deben hacerlo, porque has invertido en conectar los con la trascendencia de su tarea y su capacidad para dar e l extra desde su genuino compromiso contigo y con el proyecto común que diriges. Como representas para ellos una fuente de entusiasm o e inspiración, no debes perder de vista en ningún momento tu compr omiso hacia ellos, que debe comenzar con la responsabilidad de constituirte en una posibilidad de expansión cada día más sólida y pote nciadora. Aprender a desarrollar al máximo ese poder de influ encia, alineado con las más recientes tendencias mundiales de gerencia de talento humano y con la visión de obtener resultados extraordinari os, es el primer paso para ponerte en la ruta del desarrollo acelerado y el máximo rendimiento. Pregunta 8: ¿Con qué frecuencia renuevas el persona l de tu equipo? Tu Respuesta: Casi nunca. Es más costoso cambiar de personal que retenerlo e invertir en él. Estudios de máxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante años que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho más costoso que conservarlo, contrario a lo q ue corrientemente sostiene un poblado sector del mundo gerencial de h oy. Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada día más exigentes, específicos y cambiantes, y no e s fácil conseguir gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez

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que tienes personal talentoso en tu equipo, lo idea l es tratar de protegerlo. Allí se pone de manifiesto uno de los principales i ndicadores del poder de influencia: si tu gente quiere abandonar el equi po o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura está vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia. Si tu primera opción es siempre invertir en tu pers onal, tienes razones para alegrarte: tu gente está comprometida contigo, y has logrado retenerlos porque se sienten satisfechos bajo tu di rección y no necesitan buscar en otra parte lo que ya han conseg uido en su trabajo. Esa decisión se ha traducido, por un lado, en ahorr os significativos para la organización —que no ha necesitado invertir en la recurrente capacitación de nuevos empleados— y, por otro, ha s umado en tu calificación como gerente buenos puntos en materia de efectividad y liderazgo. Sin embargo, es necesario que te mantengas alerta a las tendencias actuales para expandir a límites superiores tu pode r de influencia, y alcanzar así niveles insospechados de crecimiento. Y esa posibilidad está aquí, ahora, en tus manos. Pregunta 9: ¿Le das a tu gente oportunidades para p oner a prueba su talento? Tu Respuesta: Permanentemente. Su expansión persona l impacta la expansión del negocio. La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equip os de trabajo, cada día más capaz, talentosa y consciente de su valor p ersonal y profesional, nos impone el enorme desafío de dirigi rla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros días. Esas tendencias están cada vez más alineadas con la dimensión humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella para la optimización de métodos y pr ocesos y la maximización de resultados.

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Y aunque naturalmente la gente necesita ser product iva, también quiere y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quizá la mejor manera que tienes de ofrecérselas como gerent e, es permitirle demostrar y poner a prueba sus potencialidades. Es así como la necesidad de encontrar espacios para la expresión del talento se hace cada vez más imperativa en las aspi raciones de los profesionales de nuestra época, dado que allí encue ntran una manera trascendente de hacer aportes a favor de la gestión con la que están comprometidos. Y eso, precisamente, lo que estás haciendo. Estás a ctivando en tu equipo una atmósfera general de satisfacción, innov ación y de constante descubrimiento de posibilidades de expans ión para todos y, por consiguiente, del negocio y de tu propio lidera zgo. Pero es vital evaluar el panorama de esas oportunid ades, a fin de diagnosticar fallas o espacios de mejora: a menudo generamos oportunidades a nuestra gente pero les abandonamos, no generamos expectativas claras, o brindamos escenarios de desa rrollo en áreas que son de escaso o nulo interés para ellos. Desde tu poder de influencia, por tanto, debes apre nder a conectarte eficazmente con la capacidad de escuchar, de acompa ñar e indagar qué oportunidades requiere el otro para su desarrollo, y convertirte de esa manera en una plataforma de empoderamiento para el negocio, para tu gente y para ti mismo. Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como líder y tu capacidad para influir de manera más poderosa sobre su equipo de trabajo, entonces está pendiente de tu bandeja de e ntrada. Te estaremos enviando emails de seguimiento con inf ormación valiosa, así como la serie de videos "8 Poderosas Herramient as de Influencia". Sin embargo... Para garantizar que recibas los correos que te esta remos enviando, asegúrate de agregar la dirección info@liderazgoyex ito.com a la libreta de direcciones de tu programa de email. A medida que los programas de correo tratan de prot egernos de la creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que

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recibas todos los videos que estaremos enviándote e n los próximos días. Así que pronto seguiremos en contacto. Eduardo Martí y Leo Alcalá www.liderazgoyexito.comon tu gestión.