Teorías del desarrollo psicológico del...
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Desarrollo Organizacional SESIÓN #8 Relaciones entre consultor y cliente. Parte II.
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Desarrollo Organizacional
SESIÓN #8 Relaciones entre consultor y cliente. Parte II.
Contextualización
La naturaleza del desarrollo organizacional y
de la investigación-acción es muy similar.
Ambas son variantes de la conducta
aplicadas; ambas están orientadas a la
acción; ambas se basan en datos; ambas
requieren una estrecha colaboración entre
los miembros de la organización y una
persona ajena a ella y ambas son
intervenciones para la resolución de
problemas.
Introducción
¿El consultor debe ser un modelo?
Y en cuanto al enfoque de investigación-acción, el
consultor debe ser una guía para los integrantes
de la organización, que al realizar sus
investigaciones y vayan obteniendo los resultados
en ese momento debe irse diseñando la
estrategia que ayude a resolver el área de
oportunidad con la asesoría del consultor del DO.
La participación de los consultores en las
empresas es muy importante ya que en su actuar
manejan una opinión objetiva de los sucesos sin
que estén involucrados en las actividades de la
organización, por lo que su aportación se vuelve
valiosa.
Explicación El consultor como un modelo
Un aspecto importante para
considerar al consultor como modelo
es si los agentes de cambio están
dispuestos a practicar lo que
predican y si son capaces de
hacerlo.
No se pide que el consultor de DO sea
un dechado de virtudes; más bien, se
sugiere que para incrementar al máximo
su propia efectividad, es necesario que
practique y desarrolle continuamente las
conductas efectivas que quiere infundir
en el sistema cliente.
La investigación-acción y el proceso
del DO
Principales características de la investigación-acción. La investigación-acción
fue el modelo conceptual para un primer programa de mejoramiento de la
organización en un grupo de refinerías de petróleo. El modelo de investigación-
acción es normativo para el aprendizaje o un modelo para el cambio planificado.
Sus principales características son las siguientes:
Frente a una acción humana inteligente
debe existir un objetivo, aunque sea
confuso o distorsionado. Antes de la acción humana debe tener
una planificación, aunque el
conocimiento de los senderos que
conducen al objetivo siempre es
inadecuado.
El rol del consultor. En un enfoque de
investigación-acción, el rol del consultor y
agente de cambio asume una forma
especial, tal y como lo indica Shepard:
“el rol es ayudar al gerente a planificar sus
acciones y diseñar sus procedimientos de
indagación de los hechos, de tal manera que
pueda aprender de ellos, que sirvan a fines tales
como convertirse en un gerente más hábil,
establecer objetivos más realistas y descubrir
mejores formas de organizar”.
En este sentido, el personal interesado en
el seguimiento son los consultores de la
investigación. Su tarea es ayudar a los
gerentes a formular los problemas
gerenciales como experimentos.
Valores que sustentan la investigación-acción. Dos valores filosóficos y
pragmáticos sustentan la investigación-acción.
El primer valor es que los planes y
los programas de acción diseñados
para resolver problemas reales se
deberían basar en datos públicos
válidos generados en colaboración
por el cliente y el consultor.
El segundo valor es que la acción en el
mundo real debería ir acompañada de
una investigación de esa acción, de
manera que se pueda reunir un conjunto
acumulativo de conocimientos y teorías
de los efectos de varias acciones
dirigidas a la resolución de problemas del
mundo real –un modo de pensamiento en
el que la investigación debería seguir a la
acción. Sólo si se evalúan
sistemáticamente las acciones (si se
investigan) se pueden saber cuáles son
los efectos reales de esas acciones.
Conclusión
Las organizaciones logran obtener una ventaja competitiva a través del desarrollo
de conocimientos, habilidades y destrezas de sus profesionales, ejecutivos y
directivos donde se desempeñan como líderes; eso sin duda les permite sobrevivir
ante condiciones de cambio transicional, sin embargo se requieren de otro tipo de
competencias. Es por ello que los consultores les permitan ejercer como agentes
de cambio y promuevan, estimulen, incentiven y preparen las condiciones a
implementar el cambio dentro de las organizaciones. Los consultores deben de ser
modelos a seguir, es decir, sugerir cosas con las que él es congruente también.
El consultor debe de tener experiencia, se centra en el qué y dice cómo hacerlo,
identifica los objetivos, provee las estrategias y su conocimiento. En ese sentido, la
investigación-acción se convierte en una herramienta para el consultor, pues se
con- forma por un conjunto de técnicas que tienden a propiciar el cambio dentro de
una organización, consiste en la interacción-colaboración entre el cliente (la
organización) y el consultor de do para llevar a cabo un cambio en la organización.
Para aprender más
Para aprender más acerca de las funciones de la consultoria, te invito a ver el
siguiente recurso:
Gaynor, E. (2004). Desarrollo organizacional: ¿Qué Modelo tiene el
Consultor “en su mente” antes de iniciar la Intervención de la Consultoría?
Recuperado en:
http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-
desarrollo-organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-
organizacional-y-empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-
mente-antes-de-iniciar-la-intervencion-de-consultoria.html
Bibliografía
Cummings, G.; Thomas, C.; Worley. G. (2007). Desarrollo organizacional y
cambio. México: Thomson.
French, W. L. (1996). Desarrollo organizacional. Aportaciones de las ciencias de
la conducta para el mejoramiento de la organización (5a. ed.). México: Prentice-
Hall.
Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: Mc-
Graw-Hill.
Cibergrafía
Gaynor, E. (2004). Desarrollo organizacional: ¿Qué Modelo tiene el Consultor “en
su mente” antes de iniciar la Intervención de la Consultoría? Recuperado en:
http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/consultores-desarrollo-
organizacional-y-empresas/37-consultores-desarrollo-organizacional-y-
empresas/35--ique-modelo-tiene-el-consultor-en-su-mente-antes-de-iniciar-la-
intervencion-de-consultoria.html
