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Introduccin.

1. Las negociaciones de mejoras laborales . 2

2. La manipulacin en las relaciones laborales... 6

3. La creatividad en las relaciones laborales.. 8

TCNICAS DE NEGOCIACIN

Las negociaciones laborales.

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LAS NEGOCIACIONES LABORALES

Introduccin.

Tras leer y estudiar a fondo el captulo dedicado a las negociaciones

laborales del libro Tcnicas de negociacin, de Fernando de Manuel Das y

Rafael Martnez-Vilanova Martnez, la primera y ms ntida conclusin es la de

que el sentido comn, bsicamente, debera bastar para iniciar, desarrollar y

culminar (satisfactoriamente) una negociacin encaminada a mejorar las

relaciones laborales entre empleado y empleador.

Ms, como reza el dicho, el sentido comn es el menos comn de los

sentidos.

Intereses contrapuestos, circunstancias de mercado coyunturales,

necesidades bsicas, discriminacin positiva o negativa, relaciones de poder

asimtricas, caracteres antagnicos, y todos los etcteras Est claro que las

relaciones laborales no son ms ni menos que relaciones humanas,

especficamente limitadas al terreno laboral.

Es decir: el empleado es una persona, un ser humano, y el jefe o

empleador, tambin. Cul es la diferencia que obliga a particularizar este tipo de

relacin y a distinguirla de otras (que podran ser igualmente especficas) entre

otros campos (niveles) de relacin entre personas? Bsicamente una, en dos:

a) El jefe (la empresa) paga, el jefe (la empresa) manda.

Olvidmonos, si acaso y de momento, de otros condicionantes. Sea usted

un empleado. Tenga usted un cometido, una funcin, dentro de una organizacin

o empresa que le paga un sueldo por ejercerla adecuadamente; lo mismo que decir

que se remunera su trabajo en relacin a los conocimientos aplicados que usted

posee y pone a disposicin de quienes le han contratado. Sea usted, a fin de

cuentas, un profesional, alguien a quien determinada empresa o empleador ha

fichado tal como los equipos de ftbol lo hacen con determinados jugadores: de

usted se espera que rinda suficientemente y que su labor redunde en logros y

resultados que a todos beneficien.

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b) El empleado cobra, el empleado obedece.

A menos que a usted le d lo mismo (algo que, por desgracia, sucede cada

vez con ms frecuencia), sabr por qu y en qu condiciones se le ha contratado.

Tendr una idea clara de cul es su cometido, cul su responsabilidad, cules las

normas, cules los lmites, y, con el tiempo, aprender tambin a conocer cmo

son sus compaeros de trabajo, cmo son sus mandos directos, intermedios y

superiores. Usted se har una idea, una composicin de lugar y se adecuar, s,

se formar una imagen de su empresa, de su rol y de sus expectativas de futuro,

inevitablemente. Y, mientras tanto, trabaje, trabaje y trabaje (por supuesto,

despus tambin).

Lo dems es Psicologa.

Y, desde luego, no hay nada en contra de esta ciencia. Baste D. Jos Luis

Pinillos para cerrar (ms bien abrir) las bocas de quienes la desconsideran.

Simplemente, son tantos los factores, tantas las situaciones y posibilidades que

podran darse a la hora de discutir un aumento o un despido, que los consejos

genricos no traspasan lo que cualquier persona razonable entendera como

obvio. Nada hay detrs.

O s.

Esgrima. Quien alguna vez haya participado en una negociacin dentro del

mbito laboral lo sabe. Y quien no haya tenido ms remedio que ser ponente o

interlocutor de una parte, con objetivos prefijados y bastante rgidos, pues (por

desgracia) lo sabe mejor an. Ponga su inteligencia al servicio del fin ya

determinado, finte, amague, ataque y contraataque, sea elocuente, conceda

aqullos mnimos con los que ya contaba, djese herir levemente, ensee algo de

sangre y, al final, slgase con la suya, con humildad, pero con la suya (no es lo

que dice el libro, el manual, aunque no sea explcito?).

1. Las negociaciones de mejoras laborales.

El captulo sobre el que trabajamos se cie a la negociacin en concreto de

una mejora laboral; lo hace contemplando los puntos de vista del empleador y del

empleado. Desde la ptica del empleador considera que ste debe:

a) Ponerse en la situacin del subordinado.

b) Descubrir cules son los motivos que le impulsan a solicitar la mejora,

clasificndolos en reconocimiento, logro profesional, beneficio

material y estatus.

c) Respetar las motivaciones del subordinado.

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d) Escuchar con inters y dedicarle el tiempo necesario.

e) Preparar la entrevista a conciencia.

f) Calibrar las consecuencias de una negativa.

g) Ser asertivo.

h) Ser honesto y no utilizar la manipulacin.

Mientras que desde la ptica del empleado, ste debera:

a) Preparar con minuciosidad la negociacin.

b) Conocer el mercado laboral en su sector.

c) Ser objetivo y fundar sus pretensiones racionalmente, en el contexto

estrictamente laboral.

d) Escuchar y discriminar los argumentos que reciba en contra.

e) Evitar comportamientos o actitudes negativas.

f) Ser paciente.

g) No decir o hacer nada de lo que pudiera arrepentirse ms tarde.

h) Ser asertivo.

i) Razonar y argumentar aportando la mayor cantidad de datos posible.

j) No cerrarse puertas, an en el caso de que decidiera presentar un

ultimtum.

A primera vista no se nos escapa que aparecen numerosas coincidencias en

las listas de aspectos a tener en cuenta para negociar por parte de empleadores y

empleados. La preparacin exhaustiva, el intento de comprensin del punto de

vista ajeno, la correccin en las formas o la asertividad, trmino sobre el que

volveremos a incidir posteriormente.

Sin embargo, es evidente tambin que las posiciones de partida en la

negociacin que ostentan empleador y empleado, son completamente diferentes,

estando aparentemente toda la ventaja del lado del primero. Esto no slo es as

por la palmaria asimetra de la relacin laboral, la mayor informacin de la que

dispone el jefe o su probablemente mayor experiencia profesional, sino adems

porque, a menos que el empleado disponga de otra alternativa, en la mayor parte

de las ocasiones ser el empleador el que decida, quien acepte o deniegue la

solicitud de mejora, al margen de que sus razones para hacerlo puedan parecer o

no justificadas.

De poco sirve argumentar impecablemente la peticin de un aumento de

sueldo si el jefe se descuelga, por ejemplo, con un: comprendo perfectamente

sus razones pero, por desgracia, en este momento la situacin econmica de la

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empresa me obliga a no poder concedrselo. Si el empleado no puede renunciar

a su trabajo, conseguir otro o establecerse por su cuenta, tendr que conformarse

con la respuesta y esperar mejores tiempos. De donde se desprende que existe

otro factor a tener en cuenta que no hemos visto reflejado en el manual, quizs

por ser demasiado obvio: el sentido de la oportunidad o de mejor ocasin.

Efectivamente, el sentido comn nos dicta que existen mejores y

peores momentos para plantear determinadas cuestiones, mxime cuando de

ellas se derivan consecuencias tan importantes como el futuro laboral. En estos

ltimos tiempos en los que en Espaa ha calado hondamente el concepto de

crisis y esta idea ha sido socialmente aceptada, e incluso interiorizada a nivel

individual y por todos los agentes sociales en el marco de las relaciones

laborales, empleadores y empresarios tienen un argumento aadido a la hora de

negociar posibles solicitudes de mejora en el trabajo. No parece oportuno

reivindicar superiores condiciones de empleo cuando colectivos otrora

intocables, como el funcionariado y los pensionistas, han visto congeladas e

incluso rebajadas sus percepciones econmicas, al tiempo que el desempleo en

el pas afecta al veinte por ciento de la poblacin activa.

Quiere decir esto que es necesario esperar a pocas de bonanza para

plantear una peticin de mejora? Claro que no, puesto que a veces no es posible

depender de circunstancias ajenas, en puridad, a una pretensin que debera ser

igual de justa en ausencia de las mismas. Baste con tener en cuenta que:

El argumento circunstancial o coyuntural puede aparecer en algn

momento de la negociacin. Hay que tenerlo previsto y disponer de un

contraargumento ad hoc.

Si unas pretensiones que podran parecer asumibles de plantearse en un

marco circunstancial ms favorable, parecen, por el contrario, exageradas

o superar lo razonable en un momento dado, quizs deberan rebajarse, y,

a menos que sean absolutamente irrenunciables, no presentarse.

A la inversa, no parece especialmente malicioso aprovechar una etapa de

crecimiento o de buenos resultados en la empresa para solicitar una mejora si ya

se haba previsto plantearla (sobre todo si quien lo pretende ha tenido que ver

con la prosperidad del negocio). El conocimiento personal de quien va a

decidir sobre la peticin no es tampoco desdeable, al menos en las empresas

pequeas y medianas; del mismo modo que no se manifiesta alegra en un

entierro, tampoco se le pide al jefe un aumento en uno de esos das que tiene a

veces o cuando se sabe que atraviesa un momento de grave preocupacin por

motivos personales, o cuando padece un fuerte dolor de muelas

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Quizs en el fondo lo ms destacable sea la coincidencia en la manera en

que empleador y empleado deberan acercarse a la negociacin, en la presumible

actitud personal de honestidad y de respeto a las reglas, en la tica que de

ambos debiera esperarse y en la tcita prohibicin de utilizar tretas y malas artes

a lo largo del proceso negociador. Esto se enlazar enseguida con lo que se

conoce (a lo mejor no tanto) como manipulacin, pero antes quiz conviniese

separar de nuevo las figuras de empleador y empleado para atribuirles aspectos

deseables que, en funcin de sus respectivos roles, recogiesen esa buena

intencin inicial a la hora de negociar. As, el empleador perfecto (o casi),

sera aquel que:

a) Nunca tuviera que sentarse a negociar mejoras laborales. La

perogrullada consiste en que no tendra que hacerlo porque ya se habra

ocupado de ello antes de que se lo solicitasen. Aquello de: Garca, voy

a subirle el sueldo, slo se observa en la publicidad televisiva. Y, sin

embargo, no cabe duda de que un jefe observador, conocedor de sus

empleados (de sus defectos, virtudes, capacidades, peculiaridades),

sabra incentivar, valorar y situar progresivamente a cada uno en su

justo lugar, sin descontentos, ya que la vala profesional y humana de

este superjefe hara que sus decisiones fueran siempre respetadas. Es

menos raro encontrar, por el contrario, personas que slo ven a sus

subordinados cuando estos necesitan pedirles algo.

b) Se preguntase si hay alguna razn achacable a la empresa (de direccin,

estructura, funcionamiento interno, etc.) o a s mismo, dentro de sus

responsabilidades, que obligue a un empleado a solicitar una mejora, sea

por disfuncin orgnica o simple omisin.

c) Mantuviese la disposicin a confiar en que la solicitud que le formule el

empleado parte de un motivo legtimo, y comprenderlo.

d) No dejase dudas sobre la decisin final ni sobre las razones por las que

es tomada, sin escurrir el bulto o dar largas Lo contrario sera una

imperdonable falta de respeto.

Y el empleado, por su parte:

a) No debera solicitar una mejora laboral sin estar convencido de

merecerla.

b) Habra de saber distinguir el plano personal del profesional en la

relacin que mantenga con su jefe, tratando de olvidarse del primero.

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La asertividad, o el arte de decir no sin agresividad, sera otra cualidad

comn, de entre las deseables, a empleadores y empleados. Lo primero que se

nos ocurre es que el trabajador que presenta una solicitud de mejora laboral no

va a decir que no a la misma; puede suceder que la parte empresarial le

ofrezca unas condiciones ligeramente superiores a aquellas en las que se

encuentra, y el contratado las rechace por parecerle insuficientes. De todos

modos, y sin rizar el rizo, parece claro que la asertividad, desde el punto de vista

del empleador, consistira en la denegacin de la solicitud planteada, pero de un

modo en que el trabajador no se sintiera tratado de manera injusta o

discriminatoria, argumentando la negativa con razones objetivas y de manera

clara y comprensible, y no cerrando la puerta a futuras peticiones. Por parte del

empleado, la asertividad (no dentro del proceso negociador, sino ya ante la

respuesta desfavorable) tendra que ver ms bien con la capacidad de encajar

el rechazo a su pretensin de forma positiva, no tomndoselo como una afrenta

personal y procurando centrarse en posibles soluciones o alternativas, superar el

mal trago y, de continuar en el puesto de trabajo, mantener el nivel de

rendimiento en tanto que aparezca la oportunidad.

2. La manipulacin en las relaciones laborales.

Buena parte del captulo que aqu se desarrolla est dedicado a la

manipulacin, a las pautas que siguen los directivos y los subordinados

manipuladores y a las maneras de defenderse de este modo trapaz de conseguir

los fines perseguidos.

Es cierto que, ante todo, habra que dejar claro qu se entiende y qu no por

manipulacin en el marco de una negociacin laboral. Hay una lnea muy fina

que separa la manipulacin de la argumentacin lcita y, a veces, la diferencia

slo est en la intencin con que se ponen de relieve determinados

razonamientos. Existe, claro, la manipulacin evidente, cercana al chantaje, en

la que no se oculta la intencin de conseguir el objetivo con recursos tan obvios

como la amenaza directa, pero hay tambin otras formas de manipulacin

mucho ms sutiles tales como el recurso a los sentimientos (factores emotivos),

el ocultamiento de informacin, la adulacin disfrazada de reconocimiento, el

halago interesado, etc.

Como es sabido, una de las claves que marcan la diferencia entre un buen

negociador y otro no tan bueno, es la capacidad de persuadir, de convencer. En

determinadas reas de una organizacin empresarial, como la de ventas, la

conversacin persuasiva es una habilidad poco menos que indispensable.

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Persuadir consiste en influir en el interlocutor para que ample o modifique sus

percepciones e incorpore el punto de vista que se le ofrece, de forma voluntaria,

convirtindolo en el suyo propio y adhirindose al mismo, por medio de la

argumentacin y el razonamiento elocuente. Es una herramienta bsica en

comercializacin y no tiene nada que ver con mentir o engaar. Todos los

negociadores conocen perfectamente los instrumentos y mecanismos utilizables

y permitidos, slo que algunos los manejan mejor que los dems y por ello

adquieren ventaja; esto es perfectamente lcito.

Hasta qu punto esta premisa es aplicable a una negociacin sobre mejora

laboral? No es fcil contestar a esta cuestin. El objetivo del empleador, en

principio, no es negar la peticin del empleado, dado que es posible que pierda

ms que gane tomando esa decisin. Para el empleado, en cambio, siempre el

objetivo ser el de conseguir su pretensin, por lo que dirigir todas sus acciones

y recursos a este fin; sin embargo, como la negociacin no se produce de igual

a igual, sabe que el resultado no depende de sus propias habilidades. En este

tipo de gestin, la nica forma de ganar-ganar se produce cuando el

empleado obtiene lo que solicita y, al mismo tiempo, el empleador sigue

considerndose beneficiado, sea por haber conservado a un buen profesional, o

sea porque la eficiencia del empleado es superior a la mejora que se le concede

(o ambas cosas).

El manual define la manipulacin como () una forma de emplear

medios sutiles para conseguir nuestros fines, estos medios pueden incrementar

su virulencia hasta convertirse en chantajes emocionales, falsedades, etc., con

el fin de generar miedo, vergenza u otros sentimientos parecidos en la parte

contraria, que ayudan al manipulador a conseguir sus fines, remarcando que

la manipulacin se da, bsicamente, en las relaciones de poder desiguales.

Bien, pues esto ltimo es lo que sucede siempre en una negociacin de

mejora laboral. La asimetra en la relacin jefe-empleado hace que el proceso en

s mismo est viciado de partida. Ya que la capacidad de decidir corresponde

slo a una parte, es sta la que puede manipular a la otra con ms facilidad.

Asimismo, con esta innata capacidad del ser humano para la justicia potica o

de ponerse en el lugar del ms dbil, da la sensacin de que al empleado

podra permitrsele jugar un poquito menos limpio, por aquello de equilibrar

las fuerzas y reducir la desventaja.

Queda bastante claro en el punto 5 del tema, donde slo hay dos consejos

para defenderse de la manipulacin que ataen al directivo: observacin y

asertividad, mientras que al subordinado se le recomienda, adems, rehuir la

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confrontacin, no frustrarse ni perder la autoestima y, en el peor de los casos,

acoger la posibilidad de cambiar de empresa. El empleado es la parte ms dbil,

por donde se romper la cuerda si se tensa demasiado.

La asertividad, la empata, la escucha activa, el diagnstico de la situacin,

la conversacin efectiva, son, segn fundamentados tratados de Psicologa,

tiles valiosos para la interrelacin social, aplicables tambin al mbito

especfico de las relaciones laborales. Se pretende que en los intercambios de

informacin, en los procesos negociadores o en las interconexiones estructurales

de las empresas subyazcan la tica y la honestidad como punto de partida. Es un

loable objetivo.

En la negociacin de mejora laboral, y para huir de tentaciones

manipuladoras, aadiramos un matiz, resumido en la frase: se debe convencer

con la verdad. Quiere decir que, al momento de detectar que la argumentacin

comienza a enmadejarse, que aparecen razones como cadas del cielo para

sustentar el discurso, o que empieza a dispararse la improvisacin, conviene

detenerse y recapacitar unos instantes para preguntarse si se est siendo honrado.

Vencer no es convencer, pero, convenciendo, siempre se vence; de otro modo,

quizs, sin sensacin de triunfo, pero de un modo que, a la larga, dicen que

reporta mayores satisfacciones.

3. La creatividad en las relaciones laborales.

Frecuentemente nos encontramos con personas que aseguran pasarlo mal

ejerciendo su empleo, omos quejas acerca de horarios inflexibles, rutina,

carga de trabajo, exigencia, etc. Muchas empresas han desarrollado

mecanismos para que sus empleados desempeen su cometido en condiciones

ms humanas, al darse cuenta de que la productividad y la eficiencia no

dependen tan slo del nmero de horas que se cumplen, sino, antes, de otros

factores tales como la capacidad de concentracin o la tranquilidad a la hora de

acometer tareas, que se dan con mayor facilidad en ambientes relajados y

motivadores. Podra decirse que este tipo de empresas han aplicado la

creatividad al cambiar los modos de trabajo, lo que seguramente se refleje en sus

cuentas de resultados.

No se cambia lo que no es necesario. Durante la industrializacin europea,

desde finales del siglo XVIII y hasta bien entrado el XX, la maquinizacin y la

produccin en cadena transformaron por completo los sistemas de trabajo, y el

ritmo de produccin aument casi tan rpidamente como la despersonalizacin

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en las relaciones laborales, lo que, como es sabido, produjo el nacimiento de

una nueva clase social y, ms tarde, enormes y sangrientos conflictos sociales.

De lo que, por supuesto, se ha aprendido.

Si bien el denominado estado del bienestar (que paulatinamente va

erosionndose) an garantiza en nuestro entorno las condiciones bsicas por

debajo de las cuales podra hablarse de abuso, resulta complicado imaginar

cmo podra aplicar la creatividad en su trabajo una operaria de la industria

conservera, por poner un ejemplo.

Es cierto que gran parte de las tareas que se realizan en el mbito laboral

terminan por hacerse tediosas, tan cierto como que a muchas personas la

repeticin les produce seguridad, o que en determinados campos de

especializacin, la excelencia se adquiere con la prctica continuada y montona

de mtodos comprobados.

El manual proporciona un par de buenos ejemplos acerca de cmo

solventar una situacin difcil o bloqueada con resultados ptimos, a cuyo

travs semeja aparecer, sesgado, el concepto ya tratado de asertivismo, puesto

que todos los actores de las situaciones que se ejemplifican obtienen beneficio.

Para ello se recomienda, en primer lugar, dejar la mente abierta, no desechando

ninguna idea o posible solucin por descabellada que parezca; en segundo lugar,

sugiere dejar volar la imaginacin, pero con mtodo. Los mtodos mostrados

son los de apuntar todas las ideas nuevas que aparezcan, analizarlas y quedarse

con las vlidas; imaginar posibles situaciones que pudieran plantearse y tratar de

buscar soluciones; con colaboradores, aplicar la tcnica de la tormenta de

ideas desarrollndola en fases, sistema que genera mltiples ideas por

asociacin. Existen muchos otros sistemas para el desarrollo de la creatividad,

aunque no todas tienen sentido en el contexto que tratamos.

S nos parece que al hablar de creatividad en las relaciones laborales, se

incluye un aspecto imprescindible: el de la obtencin de un beneficio. Trtese de

una corporacin a la hora de expandirse, trtese de una pequea empresa que

desea maximizar su potencial, trtese de un directivo afrontando un problema; a

la postre, la remocin del obstculo se conseguir encontrando una solucin

beneficiosa para los intereses de quien la halla (si conviene a los dems tambin,

mucho mejor). En ocasiones, se alude a quienes trabajan en publicidad buscando

y aportando ideas con el nombre de creativos; puede parecer que son personas

con plena libertad para imaginar, lucubrar y concebir, pero tras estos

visionarios hay campaas a veces de alto riesgo econmico, en las que el xito

o el fracaso son trminos cuantificables.

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Nos parece que quienes tienen toda la libertad del mundo para imaginar,

porque el factor econmico no est presente en el proceso (al menos en los

autnticos), no son creativos, se llaman creadores.