TECNICAS DE NEGOCIACION

Introduccin Al hablar de negociacin, hablamos de una actividad inherente a la vida cotidiana de todo ser humano. Si buscamos la raz de negociar nos encontramos con la accin de hacer negocio, es decir neg-otium, es decir no ocio. Sin embargo, la Real Academia de la Lengua Espaola acota mucho ms la definicin y define negociar como tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando gneros, mercaderas o valores para aumentar el caudal, aunque como hace Nuremberger en su libro sobre negociacin, tomaremos varias definiciones, de diferentes autores. As, McCall & Warrington dicen que negociacin es cualquier serie de procesos de comunicacin verbal y/o escrita a travs de los que dos o ms partes, de origen cultural igual o distinto y con intereses comunes o antagnicos, estudian y valoran la forma de una accin conjunta que sea compatible con sus objetivos particulares y que sirva para establecer o redefinir los trminos de su relacin. Por su parte, D.G.Pruitt dice que negociacin es una de las formas de creacin de una decisin en el transcurso de la cual dos o mas partes discuten entre s con el objeto de conciliar intereses opuestos. G.Gibier define que negociacin es la coincidencia de dos voluntades que constatan un desacuerdo con la esperanza de hacer que la situacin evoluciones hacia una solucin aceptable para ambas partes. Tomaremos por ltimo la de I. Thibaud que dice que negociacin es la bsqueda de un compromiso aceptable entre posiciones que son, generalmente, extremas al principio. Pero adems de pensar en diferentes conceptualizaciones, podemos pensar en ejemplos de negociacin y as podremos ver su enorme importancia en nuestra vida cotidiana. A m me gusta particularmente el ejemplo que trae Nuremberger cuando cuenta que sus dos hijos, de muy corta edad, estn discutiendo por quien toma el mayor pedazo de un pastel que han de repartir, entonces se acerca el padre y les dice que no han de discutir sino establecer las reglas del juego y entonces le dice a uno de ellos t sers quien parta el pastel pero ser tu hermano quien elegir primero qu trozo se come, comenta a continuacin que nunca haba visto a su hijo hacer dos mitades ms iguales de nada. As podemos ver que cualquier conjunto de amigos que deciden qu actividad realizar habiendo varias propuestas es una negociacin y tambin cuando una pareja elige donde vivir, en qu invertir o gastar, o adonde ir de vacaciones estn negociando. Naturalmente, cualquier situacin de compra o venta, cualquier acuerdo o contrato, discusin, regateo o conflicto incluso la aplicacin de la justicia, todo ello pasa por una negociacin. Todos sabemos que se negocian las agendas de las reuniones polticas, que se negocian los lugares de negociacin y que se negocian hasta dnde sentarse en la mesa de negociaciones. Porque, cul es el motivo para negociar? Para responder a esta pregunta me gusta pensar sobre qu es lo que motiva a los seres humanos. La respuesta por complicada que pueda parecer es bien simple a los seres humanos nos motiva dar satisfaccin a nuestras necesidades, sean del tipo que sean. De los aos sesenta es el estudio de Abraham Maslow sobre la Motivacin y la Personalidad, donde establece los siguientes siete niveles de necesidades: Fisiolgicas Seguridad y supervivencia Sociales Autoestima Autorrealizacin Conocimiento y comprensin Estticas

Estos niveles de motivacin alcanzan toda la vida del ser humano y dado que siempre que deseo satisfacer una necesidad, todos los aspectos relacionados con dicha satisfaccin son negociables, podemos afirmar que la negociacin afecta a toda la actividad de los seres humanos. Pero, adems, hay que tener en cuenta que negociamos de muchas formas, en nombre propio o ajeno, en singular o en plural, para construir algo o para repartirlo, cooperando o compitiendo, integrando o destruyendo.La mayora de las veces hablamos de negociaciones bilaterales, pero no hay que olvidar que en muchos casos de la vida real las negociaciones son multilaterales. En estos casos habr que aplicar lo que decimos de un oponente a cada oponente. Tambin es importante comprender qu es una negociacin exitosa, dicho de otro modo cuando hemos tenido xito con una negociacin, pues no hay que olvidar que tanto si negociamos con un cliente como con un proveedor, con un alumno, con nuestro jefe, con un vecino, con un familiar o con nuestro cnyuge; siempre, absolutamente siempre, la negociacin habr sido exitosa si la relacin entre ambos sale reforzada. En cualquier otro caso, tanto si hemos cedido lo que no desebamos, como si hemos acaparado ms de lo que era razonable para nuestro oponente la relacin se ver debilitada y por tanto la siguiente negociacin con esa persona, si es que existe, no ser de la misma manera. Con todo ello, podemos ver que para negociar bien es preciso comprender el por qu de las actuaciones bsicas, de las motivaciones, de las personas. Hay tambin que comprender cules son los elementos de motivacin comunes y naturalmente cules son las necesidades humanas. Ser esta comprensin, primero en nosotros mismos y despus en las dems personas, la que nos permitir hacer diagnsticos correctos cuando nos sentemos en la mesa de negociacin.

El Proceso de Negociacin La mayora de las negociaciones que realizamos las personas no tienen trascendencia econmica ni social, ms all de nuestro gusto personal en un momento dado, de manera temporal y muy pasajera. Pero cuando nos planteamos NEGOCIAR asuntos, acuerdos, agendas o contratos, con verdadero contenido y significado econmico y social es cuando necesitamos comprender el Proceso Negociador. Cierto es que hay personas con un talante natural hacia la negociacin, como los hay hacia las artes o las ciencias. Pero igual que ocurre con estas, si deseamos mejorar nuestro potencial negociador personal o el de nuestra organizacin es imprescindible estudiar y comprender el proceso negociador, as como las caractersticas personales de los negociadores y ayudarles a que mejoren aquellos aspectos en los que puedan tener deficiencias. Al pensar en el proceso negociador hay que pensar que la mayora de las negociaciones significativas tienen lugar en una sala, es decir, se materializan en una reunin de los negociadores alrededor de una mesa. Naturalmente, toda negociacin significativa debe ir precedida por una comprensin profunda de aquello que se negocia as como de los diferentes aspectos y alternativas que pueden intervenir en el propio acto de negociacin. Es decir, hace falta preparar la negociacin. Por ltimo y no por ello menos importante, es imprescindible identificar al equipo negociador y definir el rol de cada miembro del equipo durante la negociacin. Estilos de Negociacin La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. Se busca maximizar su beneficio a costa del otro. La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.

Caractersticas del NegociadorSon muchas las caractersticas que definen al buen negociador; "negociador agresivo" o el gran "vendedor y son las siguientes:Le gusta negociar: La negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.Entusiasta: Aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.Gran comunicador: Sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccinPersuasivo: Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.Muy observador: Capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera, usa el lenguaje no verbal.Psiclogo: Capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar y si tiene intencin de cerrar un acuerdo, etc.).Sociable: Una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante.Respetuoso: Muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.Honesto: Negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.Profesional: Es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.Detesta la improvisacin: La falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.Es meticuloso: Recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.Firme, slido: Tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que s es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.Autoconfianza: El buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.gil: Capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.Resolutivo: Busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cules son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.Acepta el riesgo: Sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa).Paciente: Sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.Creativo: Encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soldetecta nuevas reas de colaboracin. Por ltimo, es importante resaltar que la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender formacin y base de prctica.

Puesto en orden temporal, los pasos del proceso negociador son: 1. Definir la composicin del equipo negociador y los roles a desempear. La definicin del equipo negociador es de vital importancia y es uno de los factores ms determinantes, si no el que mas, del xito de la negociacin. Es imprescindible definir quin ser el lder del equipo cuando nos sentemos en la mesa de negociacin, sus rangos de autoridad y de compromiso, la informacin que podr manejar y mostrar segn evolucione la negociacin. Pero tambin es importante definir si habr tcnicos presentes, su informacin y su rol.2. Realizar la bsqueda y estructuracin de la informacin necesaria para preparar y realizar la negociacin. Hay dos aspectos a cubrir, la informacin propia y la informacin sobre el oponente. En cuanto a la informacin propia deber cubrir aspectos tales como: Necesidad a satisfacer con la negociacin y objetivos de la misma. Participantes, roles y autorizaciones. Riesgos asumibles. Impactos de cada una de las alternativas previsibles como final de la negociacin, incluyendo la falta de acuerdo. Definicin de los mnimos, mximos y puntos de ruptura. Lugar y agenda deseados. Cualquier otro aspecto o circunstancia que nos parezca significativa. Pero igualmente importante es conocer toda aquella informacin sobre nuestro oponente y sus intenciones en la negociacin que nos permita definir la mejor estrategia posible. Esta informacin contendr aspectos como los siguientes: Necesidad a satisfacer con la negociacin y objetivos de la misma. Participantes, roles y autorizaciones. Riesgos asumibles. v Impactos de cada una de las alternativas previsibles como final de la negociacin, incluyendo la falta de acuerdo. Anticipacin de cules pueden ser sus mnimos y sus mximos y consecuentemente sus puntos de ruptura. Cualquier otro aspecto o circunstancia que nos parezca significativa y a la que podamos tener acceso. 3. Planificar la negociacin y definir la estrategia y tcticas a emplear. Se trata de una o varias reuniones en las que consideraremos toda la informacin disponible, propia y ajena y con la que daremos forma final a nuestro equipo negociador, a la agenda deseada, y a la estrategia y tcticas a seguir. 4. Realizar la negociacin. El ltimo paso, la hora de la verdad, es la negociacin. Hay que tener en cuenta que hoy en da, adems de negociar cara a cara, muchas de las negociaciones que se llevan a cabo se realizan por telfono. Este es un aspecto muy a tener en cuenta, igual que sucede con el idioma en que se negocia. La aldea global es un hecho cada vez ms patente y muchas veces el lder de una negociacin ha de ser, entre los posibles candidatos, el que mejor habla la lengua de negociacin, pero sin embargo en otros casos huiremos de ello, ya que quien mejor habla la lengua de negociacin puede tener tendencia a asumir ms riesgos de los deseables. En cualquier caso, la reunin de negociacin, sea cara a cara, sea por audio-conferencia o por video-conferencia, ha de tener lugar. En este momento lo que uno sabe sobre negociacin es lo que uno sabe y se trata de utilizarlo para alcanzar una negociacin exitosa, en la que ambas partes concluyan pensando y sintiendo que alcanzaron un acuerdo razonable.

Los Actores de la Negociacin Denominamos actores de la negociacin a todas aquellas personas que tienen algo que decir en el momento de la reunin, en la mesa de negociaciones. Los denominamos actores porque es igual que en el teatro, a veces da la cara una sola persona y otras veces hay un gran despliegue de actores. Pero en todos los casos, estos actores han de ser profesionales de la escena y siempre que sea posible se buscarn profesionales de la negociacin; en caso de no tenerlos habr que facilitar formacin sobre cmo negociar a los miembros del equipo.

Yo Actor de Negociacin Todas las personas tenemos unos atributos personales innatos, algunos de ellos son adecuados para negociar con xito, otros son un estorbo y otros atributos hay que adquirirlos. Pero como decamos ms arriba, un negociador nace, pero tambin se hace. Hay que tener en cuenta que en la negociacin, como en cualquier otra actividad del ser humano, la experiencia slo se adquiere con la prctica.Por tanto, cuando hablo del Yo Actor de Negociacin, que no es lo mismo que Yo Actor de Teatro, por poner un ejemplo, he de pensar que puedo estar negociando solo o en equipo, en nombre propio o en nombre ajeno. Pero tambin he de pensar que mi oponente u oponentes estn en las mismas condiciones que yo. Por tanto, lo que he de conseguir es: Identificar mis valores para la negociacin Identificar mis limitaciones para la negociacin Complementar aquellos atributos que considero deseables Comprender el proceso negociador Adquirir experienciaCuando negociamos estamos poniendo en juego nuestros propios estilos de influencia sobre las otras personas expresados mediante actitudes y comportamientos y todo esto lo realizamos utilizando nuestra energa personal. Por tanto, en general, buscaremos disponer de una buena cantidad de energa personal para negociar con xito. Esta energa se utiliza bsicamente sobre un vector que tiene en su polo positivo la Atraccin y en su polo negativo el Empuje, as cuando negocio o bien estoy intentando atraer a mi oponente o estoy intentando empujarle, hasta alcanzar el punto de equilibrio en que yo me encuentro cmodo, que me parece razonable. En aquellos casos en que no parece posible o no es deseable alcanzar un punto de equilibrio, un punto de acuerdo, es preciso salir del vector Atraccin - Empuje mediante la Huida. Esta huida puede ser temporal o definitiva. En este ltimo caso decimos que hemos alcanzado el punto de ruptura. Por todo ello, comprender los comportamientos de atraccin, empuje y huida, as como nuestras actitudes personales cuando utilizamos cada uno de ellos, es de la mayor importancia. Tambin es importante ser capaz de utilizar cada uno de estos comportamientos a voluntad, sin permitirnos caer presa de nuestras emociones, que dicho sea de paso, suelen ser un gran impedimento para negociar con xito.

El otro aspecto importante de cualquier actor, y la negociacin no es una excepcin, es su capacidad de comunicacin.

Es evidente que todos los seres humanos estamos comunicando permanentemente y es evidente tambin que esta comunicacin es bidireccional, es decir que todos recibimos y emitimos informacin a la vez.

Todas las recomendaciones que se realizan en los cursos de comunicacin para comunicar bien entre las personas aplican positivamente en el caso de la negociacin. Por ello es imprescindible identificar cules son nuestros puntos positivos y negativos, tanto al emitir como al percibir. Esto nos ayudar a comprender cules son nuestras barreras personales a la hora de comunicar y por tanto nos ensear la medicina adecuada para cada una de las barreras.

Es importante darse cuenta que buena parte de la comunicacin no se realiza a nivel verbal. Los seres humanos somos capaces de conseguir e interpretar una buena cantidad de informacin a partir de las posturas, movimientos y actitudes de las personas con las que comunicamos; ms aun, esta informacin no siempre la percibimos de manera consciente y muchas veces condiciona actitudes nuestras sin que nos demos cuenta de ello.

Aprender a comunicar, como aprender a negociar, es un proceso de auto-observacin que hemos de estar dispuestos a realizar si deseamos ser unos comunicadores o unos negociadores profesionales. El aspecto ms complicado para asegurar una comunicacin efectiva entre personas suele radicar en que muchos seres humanos tenemos verdaderos problemas a la hora de escuchar. El antdoto, probado ampliamente, se denomina escucha activa. La forma ms sencilla de describir qu es la escucha activa es hacindolo en negativo. Es decir que escucha activa es lo contrario de escucha pasiva. Ahora slo quedar decir que escucha pasiva es la que tiene lugar cuando estamos oyendo lo que alguien dice sin que en nuestra mente tenga lugar proceso ni valor aadido alguno. Como dicen los castizos me entra por un odo y me sale por el otro sin que haya ocurrido nada en mi interior. El ltimo aspecto a cuidar en el Yo Actor se denomina empata. Empatizar consiste en identificarme mentalmente con otra persona y as deducir su manera de pensar o de sentir. Este es un aspecto clave a la hora de anticipar las acciones y argumentaciones de un oponente a lo largo de una negociacin. Todos estos aspectos que afectan al Yo Actor de Negociacin son observables en uno mismo y naturalmente mejorables.

Planificacin de la Reunin y Establecimiento de la Estrategia y las Tcticas A la hora de establecer nuestro posicionamiento estratgico y tctico es imprescindible antes establecer varios factores, pues dicho posicionamiento se derivar de los valores que dichos factores tomen antes de la reunin y tambin a lo largo de ella. La reunin de negociacin podemos dividirla conceptualmente en tres partes: Apertura, Desarrollo y Cierre. Es para realizar de la manera ms eficaz y exitosa posible estas fases para lo que es importante conocer cules son los factores a analizar previamente y que se enumeran a continuacin: Factor de Poder Determinaremos este factor en funcin de las necesidades, objetivos a alcanzar y objetos de intercambio propios y de nuestro oponente. Para definirlo tendremos que establecer la dependencia relativa de cada una de las partes, los recursos de que cada parte dispone y el valor que les asigna la otra, quin tiene ms problemas en caso de desacuerdo (por ejemplo si soy el proveedor nico de algo o si mi oponente es el nico proveedor de algo).

Factor de Relacin En la determinacin de este factor intervienen tres variables: la necesidad de mantener la relacin, el nivel de confianza y la necesidad de alcanzar un acuerdo y que se cumpla. El establecimiento de estas tres variables, tanto para nosotros como para los posibles oponentes sern quienes determinen nuestro factor de relacin con cada uno de ellos y por tanto con quien actuaremos con mayor suavidad o dureza, con mayor o menor cautela o con mayor o menor apertura.

Factor de Tiempo No es de desdear el factor tiempo, pues en nuestra sociedad el tiempo cuesta dinero. Por ejemplo, el factor tiempo es determinante en la compra y venta de mercancas perecederas, del mismo modo es determinante para alguien que tiene un proceso continuo que alimentar y as podemos encontrar multitud de casos.

Por tanto, de lo que se trata es de determinar quin, entre los oponentes, tiene ms tiempo para alcanzar un acuerdo y consiguientemente hacer una evaluacin de los problemas de cada uno, teniendo en cuenta que a mayor prisa menor poder.

Factor de Posicin Este factor ha de determinarse para realizar correctamente la apertura, pero tambin hay que vigilarlo a lo largo de toda la reunin.

Con este factor queremos determinar si salvo novedades de ltima hora no negociar y buscar lo que necesito en otro lado (sea un cliente o un proveedor), si impongo yo las reglas, si decido dialogar e intercambiar o si simplemente voy a regatear.

Cualquiera de los posicionamientos puede conducirme a una negociacin exitosa.

Tambin hemos de establecer cules son nuestros lmites y los de la otra parte, as como los puntos de ruptura y la zona de concesiones; y naturalmente las alternativas que consideramos y sus impactos.

De especial importancia es determinar la posicin de apertura, que se realizar en funcin del poder relativo de las partes, de la necesidad de relacin, de la confianza percibida y del factor tiempo. Con todos estos datos determinaremos qu informacin mostraremos de entrada, cules sern las posibles concesiones, como contrarrestar la posicin de los oponentes, en caso necesario, y en caso de desacuerdo cual ser la mejor alternativa. Factor Tctico Este factor es necesario establecerlo incluso en el caso de que la estrategia sea no negociar, pues puede que no negocie hoy, pero me interese negociar maana y por tanto no me interese cerrar la puerta.

Al establecer este factor habremos determinado si deseamos realizar una negociacin individual o en equipo, en cooperacin o en competencia, jugando en casa o en campo contrario, cara a cara o por telfono. Estableceremos tambin las reglas que deseamos rijan la negociacin y el clima que deseamos. Por ltimo elegiremos qu tcticas deseamos utilizar, cules no, y en qu casos.

Estableceremos nuestras estrategias y tcticas de apertura y desarrollo de la reunin en base a estos factores. Incluso modificaremos el equipo negociador si lo estimamos necesario. Tambin realizamos una anticipacin de cmo ser el cierre de la negociacin, que aunque ser basado en un anlisis previo que puede coincidir o no con lo que suceda en la reunin, sin embargo nos permitir anticipar en base a hiptesis qu es lo que deseamos y qu no.

Para comenzar la reunin habremos elegido un estilo de influencia, una forma de comportamiento, habremos elegido tambin la estrategia inicial y dispondremos de toda la informacin posible que nos permita establecer supuestos, hechos y un anlisis de partida de la situacin.

Adems, para realizar la reunin, disponemos de nuestra capacidad de generar diferentes climas de negociacin, de utilizar diferentes tcticas en cada momento y de utilizar las herramientas de comunicacin. Dispondremos tambin de una idea clara de los pasos a dar en la reunin, es decir: Apertura, Desarrollo (Planteamientos inciales, Exploracin de los Oponentes y Generacin de Alternativas) y Cierre de la Negociacin. Dicho de otro modo, por lo que decimos que es el momento de la verdad es porque en este momento hay que poner en marcha todo lo que uno ha aprendido y tiene de experiencia de manera natural, es ms una actuacin instintiva que una actuacin consciente.

Veamos con algn detalle mayor cada una de las partes de la reunin:

La Apertura Se trata de poner en marcha la reunin. El objetivo, sin necesidad de exponerlo de manera explcita, es el de mostrar al oponente la ventaja de tratar con uno mismo o con su equipo. En muchas ocasiones se elude durante un cierto tiempo el verdadero arranque de la negociacin mediante preguntas de cortesa, o de preocupacin personal. Otras veces se comienza por temas intranscendentes que faciliten un buen clima antes de entrar en la verdadera negociacin. Otras personas prefieren poner a la luz puntos de vista que muestren que ambos contendientes comparten valores personales, sociales o de negocio. En definitiva suele darse un precalentamiento dicho en trminos deportivos. Pero a continuacin hay que pasar a tratar sobre lo que ser la agenda, las reglas del juego, las posiciones y puntos de vista inciales. Es aqu donde cada uno de los contendientes plantea su posicionamiento inicial, incluso en muchas ocasiones sus mximos y en ningn caso sus mnimos. Por eso es el momento de detectar cuales sern los puntos de ruptura del oponente al percibir su reaccin ante los mximos propios. Entendemos por mnimo y mximo lo que como mnimo espero obtener de la negociacin y el mximo obtenible respectivamente.

Planteamientos inciales Una vez realizada la apertura por todas las partes comienzan los planteamientos inciales. Es el momento de mostrar que tenemos una visin distinta, de manifestar que hay intereses en los que tenemos conflicto. Se trata de dejar claras las cosas, pero sin entrar en el terreno emocional.

Exploracin En esta fase se trata de identificar y comprender la necesidad de las otras partes, as como los que consideran valores de intercambio vlidos. Es importante distinguir qu son objetivos y qu son necesidades, al tiempo que comprobamos su firmeza en la posicin y su flexibilidad en la negociacin. Es el momento de comprender hasta qu punto las otras partes tienen un problema y tambin es el momento de dejar constancia del nuestro. Todo ello, en funcin de los niveles de confianza y dilogo que vayamos alcanzando.

Hay que pensar que cada una de las dificultades e inflexibilidades que muestren nuestros oponentes tendr probablemente una raz ms profunda que no conocemos, pues en general, aquello que se nos pueda conceder con facilidad por parte de un oponente no aparecer como problema grave, aunque pueda utilizarlo como valor de intercambio. Es en esta fase cuando debemos comprobar hasta qu punto se cumplen los supuestos que hicimos en las sesiones de planificacin.

En la fase de exploracin hemos de buscar y comprobar los supuestos e hiptesis de nuestros oponentes, ya que tanto la argumentacin como la generacin de alternativas debern basarse en ellos.

Generacin de Alternativas Ahora se trata de buscar soluciones que ayuden a alcanzar los objetivos de todos los contendientes. Para ello har falta poner en marcha la creatividad de los participantes. En este momento podremos ver hasta qu punto los contendientes disponen de toda la autoridad para negociar y para aceptar alternativas no previstas anteriormente. Es el momento de encajar los recursos con las necesidades y en general de negociar sobre los problemas ms que sobre las peticiones.

En las alternativas generadas hay que buscar que se cumplan los criterios de poder, de tiempo disponible, mantener e incluso reforzar la relacin, comprender cul es la necesidad de alcanzar un compromiso y de manera natural todo ello har que aumente la confianza. Pero en caso de no ser as de positiva la relacin, al menos habr que conseguir una situacin aceptable para todas las partes, si es que se desea alcanzar un punto de acuerdo y no de ruptura. Para ello la imaginacin y la creatividad son especialmente importantes.

Aqu la pregunta es cules son los aspectos negociables entre una OTRI y cualquier otra entidad, p.e.: una empresa?. En general, estos aspectos quedarn definidos en forma de obligaciones y responsabilidades de las partes.

En el curso sobre buenas prcticas celebrado en Valencia en Mayo-98 hicimos esta pregunta a ocho grupos de trabajo, compuestos por una media de cinco miembros. Detallamos en el Anexo A. el resultado obtenido.

No olvidar como es la situacin GANAR/PERDER. Se dice en las culturas anglo sajonas que se trata de alcanzar el punto de WIN/WIN Yo gano/Tu ganas. Pero esto nos exigir reconocer conjuntamente los obstculos y comprender hasta qu punto las partes comparten el clima de aceptacin, rechazo o defensa. Habr que esforzarse por buscar conjuntamente hechos ciertos que sirvan a las partes para generar alternativas comunes.

El Cierre Este es un punto altamente deseado por todas las partes, pero que a veces, si los negociadores son poco expertos, da miedo afrontar. Es importante entender en qu momento hay una situacin de acuerdo vlido para todas las partes y por tanto es posible concluir. Incluso es muy habitual realizar cierres parciales, alcanzando estadios de acuerdo escalonados que permitan ir ganando confianza hasta llegar a un acuerdo en los aspectos ms complicados y por tanto poder realizar un cierre total.

Para realizar un cierre que no sea un cierre en falso hay que tomarse el tiempo necesario, repasando con el propio equipo los acuerdos y concesiones que comprendemos que hemos hecho y a cambio de qu. En muchas ocasiones, antes de cerrar el acuerdo hay que pedir permiso, incluso negociar con la entidad a la que representamos para convencerle que hemos alcanzado el mejor acuerdo posible (es una especie de mini-negociacin interna).

En este momento, teniendo todo el apoyo de nuestra entidad, es decir, disponiendo de la autoridad necesario en nuestra parte y asegurndonos de que la otra parte est en las mismas condiciones, hay que expresar en voz alta, uno por uno, todos los puntos de acuerdo y de desacuerdo; todos los compromisos en trminos de tiempo, dinero, acciones y planes. En muchas ocasiones todo ello para acordar una redaccin definitiva por ambas partes y un lugar para la firma. A veces es preciso tambin negociar la forma en que se harn pblicos los anuncios inherentes al acuerdo, las fechas, las secuencias y las poblaciones a quienes se comunicar.

Pero hay un aspecto enormemente importante a negociar: la forma y la frecuencia en que se realizarn el seguimiento y la renovacin de los acuerdos alcanzados, siendo una buena prctica establecer un calendario de revisin. Con estos pasos habremos alcanzado el punto en el que se puede realizar la firma del acuerdo, contrato, pacto, convenio, alianza, transaccin, estipulacin, arreglo, tratado, concierto o cualquiera que sea la forma oficial que deseen las partes dar al documento que soporte su negociacin. Sealar tambin, para decirlo de forma resumida, que NEGOCIAR consiste en intercambiar con el objetivo de alcanzar un arreglo mutuo, equilibrando en la balanza la cobertura de mis necesidades y los recursos que pago a cambio, no perdiendo de vista que el final ideal de una negociacin, como decamos ms arriba es Tu ganas/Yo gano. Como ltima consideracin, cabe reflexionar sobre el papel mediador que en ocasiones se ejerce desde las estructuras de interfaz. Para poder ejercer este papel, que consiste en propiciar la consecucin del mejor acuerdo posible para las partes, son necesarias una serie de condiciones, algunas de las cuales pueden no darse en algunas estructuras de interfaz ni en algunas circunstancias, sin embargo es importante tenerlas en cuenta. Algunas de estas condiciones son: El mediador no es ninguna de las partes El mediador es imparcial No acepta influencias fuera de la sesin comn Es respetado por todas las partes, en lo tcnico y en lo personal Observa estrictamente las reglas del juego (protocolos, confidencialidad, etc)

Video de tcnica de negociacinhttps://www.youtube.com/watch?v=zDDOuxcHd1Y

7.Tcnicas y procesos de negociacinNegociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y acte como el vendedor quiere que este acte y, siempre, en beneficio de ambas partes. En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues hay siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relacin de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una negociacin que una de las partes se beneficie de una relacin de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarn a un acuerdo cuando las fuerzas estn igualadas. Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acabaproduciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes. Generalmente, en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida el xito o fracaso en la negociacin. 7.1. La preparacinEn la fase de preparacin hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qu tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dnde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario. 7.2. La discusinComo se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversacin, intercambio o presentacin, tratando de quitar agresividad al vocablo discusin, se exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de necesidades que se practica en la venta. 7.3. Las sealesComo se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas veces acercndose y otras, por el contrario, distancindose. La seal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposicin a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociacin son de naturaleza absoluta, del tipo de: no concederemos nunca el descuento que nos pide, es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no podemos considerar esa propuesta. 7.4. Las propuestasLas propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque laspropuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de la discusin por una seal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser estas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas. 7.5. El intercambioEsta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran atencin por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio. 7.6. El cierre y el acuerdoComo es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablbamos del cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre: Cierre por concesin. Es la forma ms frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir un acuerdo. Cierre con resumen. Despus del cierre con concesin, es el tipo de cierre de negociacin ms utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. En la negociacin adquieren una gran importancia los movimientos estratgicos, la forma en que hagamos estos y respondamos a los de nuestro opositor determinar nuestro xito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociacin no es nicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles. 7.6.1. Negociacin del precioEs la objecin tpica. Ya dijo Valle-Incln: ... es de necios confundir valor y precio.... Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto con el precio que se le pide y como es ms fcil entender el precio que el valor, pues se entra en conflicto de intereses. Adems es un hecho probado que a nadie nos gusta pagar ms por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por ello, el vendedor tiene que hacer ver al cliente el autntico valor de su producto. El precio tiene una referencia: es ms alto o ms bajo que otro. El precio se satisface en el acto o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del tiempo, ya que el valor est en funcin de la calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo parmetro, el concepto calidad no es mensurable, las cifras que se emplean en calidad no tienen sentido propio; por ejemplo: cmo se mide la comodidad? Y la seguridad? Y la marca?Los clientes suelen decir: es muy caro..., cuando en realidad deberan decir: no veo el valor... o es un precio muy elevado. La objecin es demasiado caro puede ser de naturaleza objetiva o tctica. Hay razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientativo, el cual hace que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el cliente no puede pagar el precio. Hay razones tcticas cuando el cliente ataca el precio por principio o persiguiendo otros objetivos. La tarea del vendedor consistir en averiguar si la razn, aparentemente objetiva, que el comprador dar es verdica o si solo es una tapadera. Deber hacer preguntas detalladas y de control y prestar atencin para ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva, as averiguar cules de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente. El principio fundamental en la negociacin es: si no tenemos que negociar, no negociemos; por tanto, el vendedor hara muy bien en situarse en una posicin en la que no tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como si este fuera inamovible sin emplear trminos como alrededor, sobre, ms o menos. No debe, tampoco, dejar que una contraccin nerviosa o un tartamudeo le delate que est dispuesto a regatear. El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, nico en el mercado, ser fuerte y, o no tendr que negociar, o podr negociar mejor.7.6.1.1. Estrategias para las objeciones al precioAl hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar se debe decir precio bajo o, mejor an, precio adecuado y precio elevado. Barato se asimila en la mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser una barrera para el presupuesto del cliente. El servicio al cliente, la calidad y la marca, como hemos visto, son las armas ms eficaces de todo el arsenal del vendedor. Siempre que le sea posible debe hacer referencia a estos factores. Preguntar para averiguar qu cantidad nos separa es una informacin muy importante para proseguir con el proceso de negociacin. Dividir el precio en pequeas fracciones. Ejemplo: le entregamos este iPad y tan solo incrementaremos en su factura mensual 14 euros. 7.6.1.2. Cmo presentar el precio?Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya haya argumentado sobre los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y este haya aceptado algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al decir el precio no debe bajarse el tono de la voz o decirlo con timidez, ni mirar a otro lado. El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, segn la tcnica del bocadillo o del sandwich de la forma siguiente: Presentar uno o varios beneficios del producto. Dar el precio sin vacilacin. Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente. 7.6.1.3. Cmo vender un producto de precio elevado?Resaltando la calidad del producto, el servicio y la marca, despertando en el cliente la conciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen gusto del comprador, estimulando en ellos el mvil del orgullo, vanidad y prestigio. Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el cliente, hasta que este vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de inversin y no de gasto y dividir el precio en pequeas fracciones, como ya vimos con anterioridad. 7.6.1.4. Estratagemas de los compradoresLos compradores tambin utilizan ciertos mtodos y trucos para sacar provecho de los vendedores. Algunos de estos son: Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con frases como: Usted tiene una gran influencia!. Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un sentimiento de culpa. Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas de futuro favorables. Ablandar al vendedor con negociaciones duras. Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rpidamente un acuerdo. De esta forma se animar y estar dispuesto a hacer concesiones. Hacer concesiones en puntos sin importancia para pedirlas a la recproca en los aspectos importantes. Mencionar continuamente las propias concesiones y hacer resaltar que se espera lo mismo del vendedor. Dar la aprobacin con reservas, para retener en la mano un medio de coaccin. Por ltimo, permitidme hacer dos reflexiones sobre los precios haciendo alusin a una cita de John Ruskin: Mucho despus de haber olvidado las mieles de un precio bajo, uno sigue recordando el amargor de la mala calidad y del mal servicio.O esta otra de Heinz Beck: Con los productos muy baratos se suelen necesitar pocos argumentos para venderlos, pero muchos para atender las reclamaciones.

Final del formularioTcnicas de la negociacin

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociacin se realiza basndose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociacin se centra en un proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difcil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opcin es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus mritos.

Este mtodo se basa en cuatro puntos: Separar a las personas del problema evitando la intervencin de factores emocionales ya que esto le dara un carcter rgido, apasionado y conflictivo. No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses. Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseo del acuerdo. Si la negociacin se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones. Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

Estilos de negociacinCada negociacin es diferenteNo se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.No obstante, se podra hablar deinmediata y la negociacin progresivaLa negociacin inmediata buscatratar de establecer una relacin personal con la otra partLa negociacin progresivaun papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear unaatmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.A algunas personas les gusta ir directamente al granoestablecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posicionesLos primeros suelen basar su decisin en datos objetivoscaractersticas tcnicas, garantvaloran tambin muy especialmente consideraciones subjetivashonestidad, etc.).Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin convieneutilizar es si se trata de unapretende mantener una relacin duraderaLa diferencia fundamental entre una negociacin aisladauna vivienda) y una relacin duraderaimportancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutorEn una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazostipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su bene: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soldetecta nuevas reas de colaboracin.Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata parala negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a cursos deformacin y base de prctica.Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.e, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacinnegociacin progresiva.busca llegar con rapidez a un acuerdotratar de establecer una relacin personal con la otra parte.busca en cambio una aproximacin gradualun papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear unaatmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.ersonas les gusta ir directamente al grano mientras queestablecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posicionesLos primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundosvaloran tambin muy especialmente consideraciones subjetivasUna variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin convienetrata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario serelacin duradera con la otra parte.La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra dey una relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en laimportancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutorEn una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazostipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneWWW.MSCCONSULTORES.COM.AR6: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas,si bien hay personas con facilidad innata paraasistiendo a cursos dey exige una aproximacin especfica.No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.dos estilos bsicos de negociacin: la negociacinllegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse enaproximacin gradual y en ella juegaun papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear unaatmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.mientras que otras prefierenestablecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.(precio, financiacin,mientras que los segundos(confianza, amistad,Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin convienesi por el contrario se(por ejemplo, la compra deacin con un proveedor) est en laimportancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En estetipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro.El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia yaque probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el qmantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costanuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.Cuando interesa mantener unnegociacin que se realice sea beneficiosa para todosamistad.

En toda negociacin se pueden distinguirimportantes.1.- Preparacin(demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en abrilSi una empresa juguetera quiere vender sus productos a travs de una cadena comercialiniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaa de navidad y no esperaral mes de diciembre para iniciar conversaciones.Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas ense van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece ms lgico esperar apara ponerlas en marcha.planificar el momento de iniciar las negociaciones.Hay que estimar el tiempo que stas pueden prolongarse, con vista a poder tener cerradoun acuerdo en una fecha oportuna.a veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperadosreaccionar con agilidad.evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posicinnegociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos vender laactual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente avanzada lapresentan as y no hay ms remedio que negociar con prisas, habr queratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia.Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay queel ritmo de negociacin de la otra parte.Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan unperiodo de reflexin antes de tomar una decisin. No es conveniente atosigar en exceso alinterlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva dificultando laEn toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmenteWWW.MSCCONSULTORES.COM.AR18abril del ao anteriorSi una empresa juguetera quiere vender sus productos a travs de una cadena comercialiniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaa de navidad y no esperarTampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en diciembre si en enerovacaciones. Parece ms lgico esperar aHay que estimar el tiempo que stas pueden prolongarse, con vista a poder tener cerradoa veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, en, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra posicinde lo que se podra aprovechar la otra parte.Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos vender laactual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente avanzada lay no hay ms remedio que negociar con prisas, habr queratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia.Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar,Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan unperiodo de reflexin antes de tomar una decisin. No es conveniente atosigar en exceso alponga a la defensiva dificultando ladiferenciadas, todas ellas igualmenteWWW.MSCCONSULTORES.COM.AR192.- Desarrollo3.- CierreLa preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un tiempoque hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin:Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestroscompetidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tcticasque vamos a emplear.Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que lespueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde podemosceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn autorizacin de losrganos superiores.El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa denegociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus posiciones),detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Porlo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a quelas ideas vayan madurando.El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l.Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningncabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuenteque en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muyatentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta esemomento probablemente apenas se hayan tratado.Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o expresas,jurisdiccin pertinente, etc.Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quedeambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.La negociacin tambin puede finalizar con rupturaa la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando senegocia.Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar consentido crtico cmo se ha desarrolladomejorar.La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente.Cada negociacin es un ensay

negociadorcaractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del"negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como undesafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, puedenincluso hasta motivarle ms.: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo yenerga en tratar de alcanzar un buen acuerdo.: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters dela otra parte. Se expresa con conviccin.: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que seanms apropiados, los que ms le puedan interesar.: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente susnecesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer": capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como susintenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin re: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablarrelaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera deconfianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.

Hasta donde quieres llegar.- mientras mas fcil lo obtengas, mejor. Con esto podras terminar la negociacin, cuando creas conveniente. Y es una ventaja decisiva, por tener definidos tus limites. Dejar las cosas como esta, no recibir nada a cambio, pero tampoco conceder una desventaja.

No digas mentiras. Siempre di la verdad. Una mentira en una negociacin siempre se conoce. tienes que exponer claramente tus ideas. Nada convence tanto como un argumento real

Beneficio mutuo. Por que nadie es tan torpe para cerrar una negociacin obteniendo perdidas. No existe el yo gano tu pierdes.

Analiza tu situacin: Prepara todas las posibloes respuestas. Se imaginativo, esto ayuda tener una salida ante negociaciones estancadas.

Conoce los limites. Considera hasta donde puedes llegar, cual seria la peor situacin, con esto podras generar una estrategia.Las preguntas, una respuesta: en algn momento el oponente insistir en un punto para beneficio propio, para desviar el tema principal,etc. Preguntar cual es la razon de su decisin. Esto hara que su resistencia se debilite. Nunca sedas de mas: se esta negociando, no dando caridad.Desvia los ataques: sobre todo si el oponente es agresivo o impulsivo. Tener paciencia.Demuestra respeto: Usar las frases adecuadas y asi obtener informacin.Busca las verdaderas intenciones: para saber si te quieren engaar, hacer preguntas de las cuales tu sabes las respuestas.Guarda el secreto: No reveles el estado de la negociacin. Muchos fracasan por esto.Presenta todos los puntos. Es fundamental para llegar a la negociacin final. Exponerlos todos y procurar ir cerrando punto por punto que se considere sea una ventaja para nosotros.