T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N L E O N A R D O D A N I E L C A S I L D O V I D A L M A R I A N O C A S T E L A N P A C H E C O M A U R I C I O G O N Z Á L E Z G Á M E Z

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L P R E S E N T A O S C A R M A R T Í N E Z R O S A S

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E L I C E N C I A D A E N T U R I S M O P R E S E N T A S E L E N E R U B Í R Í O S M E N D O Z A

EXPOSITORES M. EN I.A. FIDEL JESÚS CISNEROS MOLINA ING. RENÉ CASTILLEJOS ÁLVAREZ ING. MOISÉS RAMÍREZ TAPIA

CIUDAD DE MÉXICO 2020 No. DE REGISTRO

SEMINARIO FORMACIÓN DE AUDITORES Y LÍDER AUDITOR PARA SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CON LINEAMIENTO ISO 19011:2012

“APLICACIÓN DE AUDITORÍA EXTERNA AL PROCESO DE MANUFACTURA

EN TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. DE C.V. CONFORME A LA NORMA NMX-CC-19011-IMNC-2012

I7.2574

ÍNDICE

Resumen ................................................................................................................. i

Introducción ........................................................................................................... ii

Capítulo I Marco Metodológico ............................................................................ 1

1.1 Planteamiento del problema de investigación ..................................................................... 1

1.2 Objetivo general ...................................................................................................................... 1

1.3 Objetivos específicos ............................................................................................................. 1

1.4 Justificación de la auditoria ................................................................................................... 1

1.5 Cronograma de actividades ................................................................................................... 2

Capitulo II Marco Teórico ...................................................................................... 3

2.1 Procesos de Manufactura ....................................................................................................... 3

2.1.1 Manufactura ...................................................................................................................... 3

2.1.2 Tecnología de corte de metales con láser ..................................................................... 7

2.1.3 Máquina Dobladora ........................................................................................................ 10

2.1.4 Soldadura ........................................................................................................................ 12

2.1.5 Fundición ........................................................................................................................ 13

2.1.6 Hornos para Fundición .................................................................................................. 14

2.1.7 Torno ............................................................................................................................... 14

2.1.8 Fresado ............................................................................................................................ 20

2.1.9 CNC (Control Numérico Computarizado) .................................................................... 21

2.1.10 Recubrimientos en los procesos de manufactura .................................................... 22

2.1.11 Galvanizado .................................................................................................................. 24

2.1.12 Pintura ........................................................................................................................... 25

2.1.13 Cromado ........................................................................................................................ 27

2.2 Inspección de materiales ...................................................................................................... 28

2.2.1 Instrumentos de medición ............................................................................................. 32

2.3 ISO .......................................................................................................................................... 37

2.3.1 ISO 9000 .......................................................................................................................... 39

2.3.2 ISO 9001 .......................................................................................................................... 39

2.3.3 ISO 31000 ........................................................................................................................ 43

2.3.4 ISO 19011 ........................................................................................................................ 45

2.4 Auditoría ................................................................................................................................. 47

2.4.1 Antecedentes de la Auditoría ........................................................................................ 47

2.4.2 Principios de la Auditoría .............................................................................................. 48

2.4.3 Elementos de una Auditoría .......................................................................................... 49

2.4.3.1 Clases de Auditoría ..................................................................................................... 51

2.5 Etapas de la auditoría ........................................................................................................... 52

2.5.1 Planificar ......................................................................................................................... 54

2.5.2 Hacer ................................................................................................................................ 56

2.5.4 Actuar .............................................................................................................................. 59

2.6 Conformidad .......................................................................................................................... 59

2.7 No conformidad ..................................................................................................................... 59

2.8 Calidad .................................................................................................................................... 60

2.8.1 Evolución e historia ....................................................................................................... 61

2.8.2 Control de la calidad ...................................................................................................... 62

2.8.3 Principios de los sistemas de la calidad total ............................................................. 64

2.8.4 Gestión por procesos y hechos ................................................................................... 65

2.9 Herramientas de la calidad ................................................................................................... 68

2.9.1 Diagrama de Pareto ........................................................................................................ 68

2.9.2 Diagrama de Flujo .......................................................................................................... 69

2.9.3 Gráficos de control ........................................................................................................ 70

2.9.4 Histograma ...................................................................................................................... 72

2.9.5 Diagrama de Ishikawa (CAUSA – EFECTO) ................................................................. 75

2.9.6 Diagrama de Gantt ......................................................................................................... 80

Capítulo III Entorno de TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. DE C.V. ................. 84

3.1 Antecedentes de la empresa ................................................................................................ 84

3.1.1 Giro de la empresa ......................................................................................................... 84

3.1.2 Misión .............................................................................................................................. 84

3.1.3 Visión ............................................................................................................................... 84

3.1.5 Diagrama de flujo del Proceso de Manufactura .......................................................... 85

Capítulo IV Proceso de técnicas de Auditoría .................................................. 86

4.1 Planeación de la auditoría .................................................................................................... 86

4.1.1 Definición del objetivo de la auditoría externa ............................................................ 86

4.1.2 Definición del alcance de la auditoría externa ............................................................ 86

4.1.3 Normas de referencia ..................................................................................................... 86

4.2 Elaboración del programa de auditoría externa................................................................. 87

4.3 Elaboración de agenda de auditoría externa ...................................................................... 89

4.4 Elaboración de la lista de verificación .......................................................................... 90

4.5 Ejecución de la auditoría ...................................................................................................... 91

4.5.1 Análisis de la auditoría .................................................................................................. 91

Capítulo V Reporte final de la Auditoría ............................................................ 93

5.1 Informe Final de Auditoria .................................................................................................... 93

5.2 Distribución del informe de auditoría ................................................................................. 99

Conclusiones ..................................................................................................... 100

REFERENCIAS ................................................................................................... 101

GLOSARIO ......................................................................................................... 103

ANEXOS ............................................................................................................. 105

REFERENCIAS ................................................................................................... 113

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Cronograma de actividades ................................................................................................... 2 Tabla 2. Principales características de los tornos........................................................................... 16 Tabla 3. Velocidad de corte y ángulos de corte ............................................................................... 18 Tabla 4. Clasificación de terminados ................................................................................................. 19 Tabla 5. Tipos centrales de fresadoras ............................................................................................. 20 Tabla 6. Auditoria externa .................................................................................................................... 47 Tabla 7. Modelos .................................................................................................................................... 68 Tabla 8. Normas ..................................................................................................................................... 87 Tabla 9. Programa de auditoria ........................................................................................................... 88 Tabla 10. Agenda de auditoria ............................................................................................................. 89 Tabla 11. Lista de verificación ............................................................................................................. 90 Tabla 12. Reporte de la auditoria. ....................................................................................................... 99 INDICE DE IMÁGENES

Imagen 1. Procesos de manufactura .................................................................................................. 3 Imagen 2. Proceso de manufactura ...................................................................................................... 4 Imagen 3. Ficha técnica .......................................................................................................................... 9 Imagen 4. Componentes de un motor eléctrico ............................................................................... 11 Imagen 5. Elementos del proceso de torneadorrero ....................................................................... 15 Imagen 6. Partes principales del torno mecánico ........................................................................... 15 Imagen 7. Esquema de los tipos de acabados exteriores que se pueden obtener en el

proceso de torneado .................................................................................................................... 18 Imagen 8. Proceso ................................................................................................................................. 28 Imagen 9. Calibrador vernier ............................................................................................................... 32 Imagen 10. Regla graduada ................................................................................................................. 32 Imagen 11. Regla graduada ....................................................................... ¡Error! Marcador no definido. Imagen 12. Vernier en mm ................................................................................................................... 33 Imagen 13. Vernier en pulgadas ......................................................................................................... 34 Imagen 14. Lectura de vernier en pulgadas ...................................................................................... 34 Imagen 15. Calibrador vernier tipo M ................................................................................................. 34 Imagen 16. Calibrador vernier tipo CM .............................................................................................. 35 Imagen 17. ISO 31000 .......................................................................................................................... 45 Imagen 18. Ejemplo de diagrama de Pareto ..................................................................................... 69 Imagen 19. Diagrama de flujo .............................................................................................................. 70 Imagen 20. Tipos de tendencias en los gráficos de control .......................................................... 72 Imagen 21. Diagrama de Ishikawa ...................................................................................................... 76 Imagen 22. Método flujo del proceso ................................................................................................. 78 Imagen 23. Diagrama de Ishikawa ...................................................................................................... 80 Imagen 24. Hoja de verificación .......................................................................................................... 83 INDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama 1. Flujo del proceso para la gestión de un programa de auditoria ............................ 53 Diagrama 2. Organigrama de la empresa .......................................................................................... 85 Diagrama 3. Proceso de manufactura ................................................................................................ 85

i

Resumen

La presente tesina consistió en realizar una auditoría externa con base en los lineamientos de la

Norma NMX-CC-19011-IMNC-2012 al proceso de manufactura de la empresa TRACTO-

ACCESORIOS VUB S.A. de C.V. en donde se verifico si los procesos, políticas y procedimientos

contaban con los requerimientos necesarios para la aplicación de la certificación del sistema de

calidad de acuerdo a la Norma ISO 9001:2015.

Durante la aplicación del proceso de auditoria se identificó que no está implementado un sistema de

Gestión de Calidad; así también algunos procesos y procedimientos no se encontraron

documentados y publicados en un sistema de consulta para todos los colaboradores y puestos clave

de la empresa. Se formó un grupo auditor mismo que tuvo como objetivo dentro del proceso de

auditoria revisar los procesos, políticas y procedimientos del área a auditar; así como procesos

adyacentes que conviven con el proceso mencionado.

Se obtuvo información del proceso de manufactura mediante la técnica de investigación exploratoria,

la cual consistió en revisar los procedimientos, registros, manuales; así también entrevistas a los

diferentes responsables de cada área y proceso de manufactura en TRACTO-ACCESORIOS VUB

S.A. de C.V.

Se detectaron varias no conformidades dentro de la aplicación de la auditoria que la alta dirección

está tomando como puntos clave a trabajar y que propicien el logro de la mejora continua de sus

productos, contar con procesos más eficientes y sobre todo más redituables. Establecer y contar con

los requisitos necesarios para continuar con el proceso de certificación permitiendo contar con

proceso y productos de calidad que permitan llevar a TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de C.V. a

una mejor posición ante la preferencia de los clientes.

ii

Introducción

La Industria Metalmecánica en México constituye un eslabón fundamental en el entramado

productivo, no solo por su contenido tecnológico, sino también por su articulación con distintos

sectores industriales; prácticamente todos los países con un desarrollo industrial avanzado cuentan

con sectores metalmecánicos consolidados.

Esta industria opera de manera decisiva sobre la generación de empleo requiriendo el uso de

diversas especialidades de operarios, mecánicos, técnicos, herreros, soldadores, electricistas,

torneros, fresadores, ingenieros, entre otros. Adicionalmente promueve la producción de otras

industrias. Actualmente este sector se enfrenta a grandes retos en su productividad y competitividad

como, por ejemplo: calidad educativa, infraestructura, marco regulatorio y legal no solamente propio

de la región sino exigencias más allá de las fronteras mexicanas.

Así también las exigencias en temas de normatividad exigen que las empresas mexicanas tengan

un diferenciador ante los competidores internos y externos en esta industria globalizada que permitan

un plus a la hora de la elección del consumidor de un producto o servicio.

TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de C.V. está buscando tener ese diferenciador mediante la

certificación del sistema de gestión de calidad con base en la Norma ISO 9001:2015 en su proceso

de manufactura; siendo este el proceso clave que permita ser un habilitador de la rentabilidad

mediante el aseguramiento y correcto accionar del sistema de gestión de calidad. Por consecuencia

en la presente tesina se aplicó el proceso de auditoria externa con base en los lineamientos de la

Norma NMX-CC-19011-IMNC-2012 con el objetivo de evaluar el grado de adopción y cumplimientos

de los requisitos que nos exige la Norma ISO 9001:2015 en el apartado 8 “Operación”.

La Norma NORMA NMX-CC-19011-IMNC-2012 sirve como orientación para la aplicación de

auditorías internas y externas que permitan detectar fallas desde el origen, obteniendo información

objetiva que lleve a la organización a un cambio o mejora.

1

Capítulo I Marco Metodológico

1.1 Planteamiento del problema de investigación

TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de C.V. fue fundado en 1989, iniciando como una empresa

familiar.

Empresa del ramo metal mecánica, dedicada al diseño, manufactura y venta de tracto accesorios

para transporte pesado de las marcas Freightliner, International, Mercedes Benz, Dina, Volvo y

Kenworth.

La flexibilidad en los procesos de manufactura, diseño y entrega de los productos es una fortaleza

que distingue a TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de C.V. de sus competidores.

La organización no cuenta con un sistema de gestión de calidad documentado que permita el

monitoreo y control del proceso de manufactura, en consecuencia, se realizó la auditoría externa en

base a la Norma NMX-CC-19011-IMNC-2012 con alcance al requisito “8 Operación” de la Norma

ISO 9001:2015 con el objetivo de detectar áreas de mejora en el proceso de manufactura de su línea

de productos; siendo este proceso el que genera mayor ingreso y rentabilidad a la organización.

1.2 Objetivo general

Realizar una auditoría externa conforme a la Norma NMX-CC-19011-IMNC-2012, cumpliendo con

los criterios del requisito “8 Operación” de la Norma ISO 9001:2015, con la finalidad de evaluar el

nivel de cumplimiento, así como detectar áreas de mejora que permitan garantizar la calidad de los

productos ofrecidos por TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de C.V.

1.3 Objetivos específicos

Gestionar un programa de auditoría externa.

Obtener plan de auditoría y lista de verificación.

Aplicación del proceso de auditoría con base en el requisito “8 Operación” de la norma ISO

9001:2015 al proceso de manufactura en la empresa TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de

C.V.

Documentar y clasificar el nivel de criticidad; así como el nivel de riesgo de las no

conformidades detectadas.

Dar a conocer el reporte de auditoría por parte del equipo auditor a la alta dirección de

TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de C.V.

Entrega de informe final de auditoría a la alta dirección de TRACTO-ACCESORIOS VUB

S.A. de C.V.

1.4 Justificación de la auditoria

Por medio de esta auditoría se identificaron los problemas existentes dentro del área de manufactura,

los cuales deben ser vistos como áreas de mejora.

El administrador industrial aportó los conocimientos de gestión de la auditoría bajo los lineamientos

de la Norma NMX-CC-19011-IMNC-2012.

2

El ingeniero industrial aportó los conocimientos, técnicas de gestión de calidad y herramientas

conforme a los lineamientos de la Norma NMX-CC-19011-IMNC-2012.

La licenciada en turismo aportó los conocimientos, técnicas de calidad y herramientas en la

planificación del programa anual de auditoría, conforme a los lineamientos de la Norma NMX-CC-

19011-IMNC-2012.

1.5 Cronograma de actividades

Tabla 1 Cronograma de actividades Fuente. Elaboración equipo auditor

Actividad 21 22 28 29 5 6 12 13 19 20 26 27 9 10 16 17 23 24 30 1 7 8 14 15

Creación de equipo Auditor

Investigación del proceso de Auditoría

Selección de la empresa a Auditar

Aprobación de la Empresa

Definición del alcance de la Auditoría

Realización del Anteproyecto

Aprobación del Anteproyecto

Planeación de documentos de Trabajo

Preparación de documentos de trabajo (Plan y lista de verificación)

Ejecución de Auditoría

Análisis de Auditoría

Presentación de los resultados

Colusiones de la investigación

Diciembre

2019Cronograma de actividades de Auditoría en Tracto-Accesorios VUB S.A. de C.V.

Septiembre Octubre Noviembre

3

Capitulo II Marco Teórico

2.1 Procesos de Manufactura

2.1.1 Manufactura

La palabra manufactura se deriva de las palabras latinas manus (mano) y factus (hacer) la

combinación de ambas significa hecho a mano. La palabra manufactura tiene varios siglos de

antigüedad, y “hecho a mano” describe en forma adecuada los métodos manuales que se utilizaban

cuando se acuño la expresión. La mayor parte de la manufactura moderna se lleva a cabo por medio

de maquinaria automatizada y controlada por computadora que se supervisa manualmente.

Como campo de estudio en el contexto moderno, la manufactura se puede definir de dos maneras:

una tecnológica y la otra económica. En el sentido tecnológico, la manufactura es la aplicación de

procesos físicos y químicos para alterar la geometría, propiedades o apariencia de un material de

inicio dado para fabricar piezas o productos; la manufactura también incluye el ensamble de piezas

múltiples para fabricar productos. Los procesos para llevar a cabo la manufactura involucran una

combinación de máquinas, herramientas, energía y trabajo manual. Casi siempre, la manufactura se

ejecuta como una secuencia de operaciones. Cada una de éstas lleva al material más cerca del

estado final que se desea.

En el sentido económico, la manufactura es la transformación de los materiales en artículos de valor

mayor por medio de uno o más operaciones de procesamiento o ensamblado. La clave es que la

manufactura agrega valor al material cambiando su forma o propiedades, o mediante combinar

materiales distintos también alterados. El material se habrá hecho más valioso por medio de las

operaciones de manufactura ejecutadas en él. Cuando el mineral de hierro de convierte en acero se

le agrega valor. Si la arena se transforma en vidrio se le añade valor. Cuando el petróleo se refina y

se convierte en plástico su valor aumenta. Y cuando el plástico se modela en la geometría compleja

de una silla de jardín, se vuelve más valioso. Ver imagen 3 Diagrama del proceso de manufactura.

Imagen 1. Procesos de manufactura Fuente. Fundamentos de Manufactura Moderna Materiales, Procesos y sistemas. Editorial Prentice

Hall. Autor Mikell P. Groover. Primera Edición. Página 3

4

Tipos de procesos de manufactura

Los procesos de manufactura se dividen en dos tipos básicos: 1) las operaciones de proceso, y 2)

las de ensamblado. Una operación de proceso hace que un material de trabajo pase de un estado

de acabado a otro más avanzado que está más cerca del producto final que se desea. Se agrega

valor cambiando la geometría, las propiedades o la apariencia del material de inicio. En general, las

operaciones del proceso se ejecutan sobre partes discretas del trabajo, pero algunas también son

aplicables a artículos ensamblados. Una operación de ensamblado une dos o más componentes a

fin de crear una entidad nueva llamada ensamble, sub-ensamble o algún otro termino que se refiera

al proceso de unión (por ejemplo, un ensamble soldado se denomina soldadura).

Imagen 2. Proceso de manufactura Fuente. Fundamentos de Manufactura Moderna Materiales, Procesos y sistemas. Editorial Prentice

Hall. Autor Mikell P. Groover. Primera Edición. Página 13

Pro

ceso

s d

e m

anu

fact

ura

Operaciones de procesamiento

Proceso de formado

Fundición, moldeado, etc.

Procesamiento de partículas

Proceso de deformación

Remoción de materiales

Proceso de mejora de propiedades

Tratamiento térmico

Operaciones de procesamiento de superficies

Limpieza y tratamiento de superficies

Recubrimiento y procesos de deposición

Operaciones de ensamble

Procesos de union permanente

Soldadura autógena

Soldadura fuerte y blanda

unión mediante adhesivos

Ensamble mecánico

Sujetadores roscados

Métodos de unión permanente

5

Operaciones de procesamiento

Una operación de procesamiento utiliza energía para modificar la forma, las propiedades físicas o el

aspecto de una pieza de trabajo a fin de agregar valor material. Las formas de energía incluyen la

mecánica, térmica, eléctrica o química. La energía se aplica de forma controlada mediante la

maquinaria y su herramental. También puede requerirse la energía humana, pero los seres humanos

generalmente se dedican a controlar las máquinas, a examinar las operaciones, a cargar y descargar

partes antes y después de cada ciclo de operación.

Comúnmente se requiere más de una operación de proceso para transformar el material inicial a su

forma final. Las operaciones se realizan de una sucesión particular que se requiera para lograr la

geometría y las condiciones definidas por las especificaciones de diseño.

Se distinguen tres categorías de operaciones de proceso: 1) Operaciones de Formado, 2)

Operaciones para mejorar propiedades y 3) operaciones de procesado de superficies. Las

operaciones de formado alteran la geometría del material inicial de trabajo mediante diversos

métodos que incluyen los procedimientos comunes de fundición, forjado y maquinado. Las

operaciones para mejorar propiedades agregan valor al material con mejora de sus propiedades

físicas sin cambiar su forma; el tratamiento térmico es el ejemplo más común. Las operaciones de

procesado de superficies tienen por objeto limpiar, tratar, revestir o depositar materiales en la

superficie exterior de la pieza de trabajo.

Proceso de Formado

La mayoría de los procesos de formado aplican calor, fuerza mecánica o una combinación de ambas

para efectuar un cambio en la geometría del material de trabajo. Hay diversas formas de clasificar

los procesos de formado. Las mostradas a continuación se basan en el estado inicial del material e

incluye cuatro categorías:

1) Fundición, moldeado y otros procesos en los que el material inicial es un líquido calentado o

semifluido.

2) Procesado de partículas: el material inicial es un polvo que se forma y calienta para darle

una geometría deseada.

3) Proceso de deformación: el material inicial en un sólido dúctil (usualmente metal) que se

deforma para formar la pieza.

4) Proceso de remoción de material: el material inicial es un sólido (dúctil o frágil) del cual se

quita material para que la pieza resultante tenga la geometría deseada.

En el proceso de fundición, el material inicial se calienta lo suficiente para transformarlo en un líquido

o llevarlo a un estado altamente plástico. Casi todos los materiales pueden procesarse de esta

manera. Todos los metales, los vidrios cerámicos y los plásticos pueden ser calentados a

temperaturas suficientemente altas para convertirlos en líquidos. El material en forma líquida o

semifluida, se vierte o es forzado a fluir en una cavidad de un molde para dejar que se solidifique,

tomando así una forma igual a la de la cavidad. Los procesos que operan de esta forma se llaman

fundición y moldeado. Fundición es el nombre usado para metales y moldeado es el término de uso

común para plásticos.

En el procesamiento de partículas, los materiales iniciales son polvos de metales o polvos cerámicos.

Aunque estos dos materiales son bastante diferentes, los procesos para formarlos en el

6

procesamiento de partículas son muy similares; la técnica común involucra prensado y sintetizado.

Esto ocasiona que el polvo tome la forma de la cavidad, pero la pieza, así compactada carece de

fortaleza suficiente para cualquier aplicación útil. Para aumentar su fortaleza, la parte se calienta a

una temperatura por debajo de su punto de fusión, lo cual ocasiona que las partículas individuales

se unan. La operación de calentamiento se llama sinterizado.

En los procesos de deformación, la pieza inicial se forma por la aplicación de fuerzas que exceden

la resistencia del material a la deformación. Para que el material pueda formarse de esta manera

debe ser lo suficientemente dúctil para evitar la fractura durante la deformación. A fin de aumentar

su ductilidad (y por otras razones), el material de trabajo frecuentemente se calienta con anterioridad

a una temperatura por debajo de su punto de fusión. Los procesos de deformación se asocian

estrechamente con el trabajo de metales, e incluyen operaciones tales como forjado, extrusión y

laminado.

Los procesos de remoción de material son operaciones que quitan el exceso de material de la pieza

de trabajo inicial para que la forma resultante adquiera la geometría deseada. Los procesos más

importantes en esta categoría son operaciones de maquinado como torneado, taladrado y fresado.

Estas operaciones de corte son las que más se aplican a metales sólidos. Se ejecutan utilizando

herramientas de corte que son más duras y más fuertes que el metal de trabajo. El esmerilado es

otro proceso común en esta categoría, en el cual se usa una rueda abrasiva de esmeril para quitar

el material excedente. Hay otros procesos de remoción de material denominados no tradicionales

porque no usan herramientas tradicionales de corte y abrasión. En su lugar emplean rayo láser,

haces de electrones, erosión química, descargas eléctricas y energía electroquímica.

Los procesos de remoción de material tienden a desperdiciar mucho material simplemente por la

forma en que trabajan, el material que quitan de la pieza de trabajo inicial en un desperdicio. Otros

procesos, como ciertas operaciones de colado y moldeado, convierten en casi un 100% el material

inicial en producto final.

Procesos de mejora de propiedades

El segundo tipo en importancia de procesamiento de materiales se realiza para mejorar las

propiedades físicas o mecánicas del material de trabajo. Estos procesos no alteran la forma de la

parte, excepto en algunos casos de forma no intencional. Los procesos más importantes de mejora

de propiedades involucran tratamientos térmicos que incluyen diversos procesos de recocido y

resistencia para metales y vidrio. El sinterizado de polvos cerámicos y de metales es también un

tratamiento térmico que hace resistente una pieza de polvo metálico prensado.

Operaciones de procesado de superficies

Las operaciones de procesado de superficie incluyen 1) Limpieza, 2) tratamientos de superficie, y 3)

procesos de recubrimiento y deposición de películas delgadas. La limpieza incluye procesos

mecánicos y químicos para quitar la suciedad, la grasa y otros contaminantes de la superficie. Los

tratamientos de superficie incluyen tratamientos mecánicos como el chorro de perdigones y chorro

de arena, así como procesos físicos como la difusión y la implantación iónica. Los procesos de

recubrimiento y deposición de películas delgadas aplican un revestimiento de material a la superficie

exterior de la pieza de trabajo. Los procesos comunes de revestimiento incluyen el electro

depositado, el anodizado de aluminio, los recubrimientos orgánicos (conocidos como pintura) y el

7

esmalte de porcelana. Los procesos de deposición de películas delgadas incluyen la deposición

química y física de vapores para formar revestimientos sumamente delgados de sustancias diversas.

Las operaciones de recubrimiento se aplican más comúnmente a partes metálicas que a los

productos cerámicos o a los polímeros. En muchos casos se aplican recubrimientos sobre

ensambles; por ejemplo, las carrocerías soldadas de automóviles se pintan y recubren. Existen

buenas razones para aplicar recubrimientos a la superficie de una parte o producto: 1) protección

contra la corrosión, 2) color y apariencia, 3) resistencia al desgaste y 4) preparación para

procesamientos subsiguientes.

Operaciones de ensamble

El segundo tipo básico de operaciones de manufactura es el ensamble, en el cual dos o más partes

separadas se unen para formar una nueva entidad, los componentes de esta quedan unidos en

forma permanente o semipermanente. Los procesos de unión permanente incluyen: la soldadura

térmica, la soldadura fuerte, la soldadura blanda y el pegado con adhesivos. Estos procesos forman

una unión entre componentes que no pueden deshacerse fácilmente. Los métodos de ensamble

mecánicos aseguran dos o más partes en una unión que pueden desarmarse cuando convenga. El

uso de tornillos, pernos, tuercas y demás sujetadores roscados son métodos tradicionales

importantes dentro de esta categoría. El remachado, los ajustes a presión y los encajes de expansión

son otras técnicas de ensamble mecánico que forman uniones más permanentes.

Los procesos de unión por adhesivos emplean un material ajeno a los materiales que se desea unir

para la fijación de ambas superficies. Las uniones con adhesivos no son tan fuertes como las que se

hacen con soldadura, y para eso se toma en cuenta algunos principios:

1) Se debe maximizar el área de contacto de la unión

2) Los pegados son más fuertes en cizalla y en tensión, y las uniones deben diseñarse para

que se apliquen tensiones de estos tipos

3) Los pegados son más débiles en hendiduras o desprendimientos, y debe diseñarse para

evitar este tipo de tensiones.

Tipos de adhesivos: Existe una gran cantidad de adhesivos comerciales: a) los adhesivos naturales

son materiales derivados de fuentes como plantas y animales, e incluyen las gomas, el almidón, la

dextrina, el flúor de soya y el colágeno. Este tipo de adhesivos se limita a aplicaciones de baja

tensión, b) los adhesivos inorgánicos se basan principalmente en el silicio de sodio y el oxicloruro de

magnesio, aunque el costo de estos es relativamente bajo, su resistencia es similar a los naturales,

c) los adhesivos sintéticos constituyen la categoría más importante en la manufactura; incluyen

diversos polímeros termoplásticos y duro plásticos.

2.1.2 Tecnología de corte de metales con láser

Es una técnica empleada para cortar piezas de metal, su fuente de energía es un láser que concentra

luz en la superficie de trabajo. El efecto laser se genera al excitar las moléculas de las sustancias

que emiten radiación laser como el CO2, cristales de rubí, mezclas cristalinas de neodimio, aluminio,

oxido de itrio y granate NdYag-Laser, mediante la aplicación de alta frecuencia, descargas eléctricas

o impulsos de luz. Esta excitación en un ambiente físico denominado resonador, luego el rayo láser

es transportado desde el resonador al cabezal de corte de corte y enfocado mediante lentes

especiales en una zona que abarca entre 0,1 a 0,3 mm de diámetro, ubica a décimas de milímetro

sobre la superficie del material a cortar.

8

El corte por láser se realiza gracias al intenso calor del rayo láser concentrado, el cual funde el

material a trabajar en un área muy estrecha (0,2 mm o menos). Luego, un flujo de gas, ya sea aire o

nitrógeno, actúa con el rayo láser para expulsar el material fundido por la parte inferior de la lámina,

también el corte puede incluir un proceso de oxidación en el cual el oxígeno es el gas de corte.

Finalmente, la cabeza de corte, la lámina a procesar, o ambos se mueven para producir el perfil de

corte requerido.

Máquina de corte láser por fibra óptica

Una cortadora láser de fibra óptica es una máquina que corta metales por medio de tecnología láser,

misma que es generada por un resonador. El resonador que genera cierta cantidad de energía, la

cual circula por un cable de fibra óptica (actualmente la fibra óptica es considerada el mejor medio

de conducción de energía, debido a que su pérdida de potencia es nula).

La rentabilidad de una cortadora láser de fibra óptica es altísima, debido a que no hay pérdida de

energía, ni caída de potencial; es decir, la misma potencia para generar el rayo láser es igual a la

que se libera al cortar el metal.

Características de una cortadora láser de fibra óptica

Manipula el metal y crea desde diseños muy básicos, hasta sumamente sofisticados.

No sólo corta metal, también lo graba; esto se logra haciendo un desbaste en las primeras

capas del material, sin penetrarlo completamente.

La cortadora láser de fibra óptica cuenta con una mesa de trabajo para corte en plano de 3

x 1.5 metros, además, en caso de ser necesario se puede agregar un dispositivo para

alimentación automática.

También puede cortar tubular redondo o cuadrado. Para realizar esta acción requiere de un

dispositivo mecánico para la sujeción de los tubos.

Para lograr cortes sumamente rápidos es indispensable un aporte de gas como oxígeno o

nitrógeno.

Esta tecnología permite un bajo costo eléctrico, puesto que no requiere grandes cantidades

de energía para funcionar, lo que la hace una máquina amigable con el medio ambiente.

Es versátil y permite el corte de metales ferrosos o no ferrosos.

El mantenimiento de la máquina puede realizarlo uno mismo, a menos que exista algún

problema que requiera de un especialista para repararlo.

9

Ficha técnica de cortadora laser por fibra óptica modelo 450

Imagen 3. Ficha técnica Fuente. Made-In-China Página Online es.made-in-china.com

Beneficios una cortadora láser de fibra óptica

Ofrece una alta producción y calidad en los procesos.

Al permitir un acabado perfecto en el metal, evita que el producto pase por un “re trabajo”.

Hay un ahorro considerable en insumos como el gas. La cortadora láser de fibra óptica

cuenta un sistema de regulación, y sólo gasta el gas necesario.

La ergonomía de la planta de producción es una constante.

Esta máquina permite un incremento exponencial en la seguridad de los operadores y el

ambiente general.

Hoy en día es una de las tecnologías más rentables.

10

Sectores que utilizan una cortadora láser de fibra óptica

Sector automotriz.

Metal-Mecánica.

Aviación.

Diseño industrial.

Señalización.

Publicidad.

Cualquier otra industria en donde se requiera el corte y grabado de metales se verán altamente

beneficiadas al implementar esta tecnología innovadora y práctica.

Con frecuencia quedan rebabas (o escoria). Dichas imperfecciones pueden parecer algo habitual,

pero muchas veces los operadores pueden evitarlas haciendo los ajustes correctos a los parámetros

de corte. Para descubrirlos, los operadores necesitan saber con exactitud lo que tiene que pasar

cuando el rayo de corte láser, el gas auxiliar y la pieza de trabajo interactúan para crear el borde de

corte perfecto.

2.1.3 Máquina Dobladora

También conocida como máquina plegadora, está especialmente fabricada para moldear y curvar

hojas, placas o piezas de metal. Originalmente, las primeras prensas dobladoras funcionaban a

través de un sistema de engranajes manejados por una manivela. Luego estos modelos fueron

reemplazados por aquellos accionados por transmisión que no sólo permiten un mejor manejo del

metal, sino que también brindan un acabado inmejorable.

Existen distintos tipos de prensas dobladoras, se clasifican de acuerdo a parámetros básicos, como

la amplitud, longitud, altura de trabajo, distancia a la escuadra, tonelaje o fuerza, y distancia entre

los mástiles del marco.

Las prensas dobladoras poseen dos ventajas muy importantes:

Velocidad.

Precisión.

Utilizan un motor eléctrico para dar energía a un volante, que, ajustado a un embrague, moviliza la

manivela que maneja el pistón hacia arriba y abajo. Ver imagen 3. Componentes de un motor

eléctrico.

11

Imagen 4. Componentes de un motor eléctrico Fuente. Máquinas y herramientas online.

Entre ellas, se clasifican las prensas dobladoras mecánicas, neumáticas, e hidráulicas. Todas

cumplen la misma función; sin embargo, se distinguen por la aplicación de la fuerza que ejercen ante

el metal.

Prensa Dobladora Mecánica

Por mucho tiempo, las prensas dobladoras mecánicas fueron las más utilizadas a nivel mundial. Sin

embargo, a partir de la década de 1950, con el surgimiento de nuevos sistemas controlados por

ordenador, fueron reemplazadas por las prensas hidráulicas.

Prensa Dobladora Neumática

A diferencia de las prensas dobladoras mecánicas, las prensas dobladoras neumáticas ejercen

fuerza en el cilindro con presión de aire. Este tipo es frecuentemente utilizado para trabajos que

requieren un menor tonelaje o fuerza.

Prensa Dobladora Hidráulica

Las prensas dobladoras hidráulicas trabajan con dos cilindros sincronizados ubicados en los marcos

de la máquina para mover la viga principal. Es recomendable utilizar este tipo de prensas, porque

producen productos exactos y de alta calidad. Además, consumen una menor cantidad de energía,

son más seguras y fiables.

Diferencias entre neumática e hidráulica

La diferencia más relevante viene marcada por el tipo de fluido, la Neumática utiliza aire comprimido

y la Hidráulica generalmente emplea aceites. Por esta razón, los circuitos neumáticos son abiertos,

mientras que los hidráulicos son cerrados.

12

Este tipo de prensas fueron diseñadas para una manufactura más rápida. Por tal motivo, es la

herramienta ideal para mantener bajos costos de producción.

2.1.4 Soldadura

La soldadura es un proceso de fabricación en el que cual se unen dos materiales distintos,

normalmente metales. Esto se logra a través de la coalescencia de varios metales en un cuerpo

único, de tal manera que las piezas son soldadas derritiendo los metales y agregando un material

de relleno derretido, el cual posee un punto de fusión menor al de la pieza a soldar.

Soldadura TIG (Gas Inerte Tungsteno)

La soldadura de Gas Inerte Tungsteno (TIG) usa el calor generado por un arco eléctrico que golpea

entre un electrodo de tungsteno y la pieza en la que se trabaja. Esto permite que en el área de unión

se fusione metal. Se puede trabajar sin relleno o agregando el relleno mediante un cable consumible.

Las soldaduras con TIG son de muy alta calidad y se pueden producir en un amplio conjunto de

materiales con grosores que van hasta 8 o 10 milímetros, siendo muy adecuado para material en

hojas.

Soldadura MIG (Metal Inerte Gas) – MAG (Metal Activo Gas)

La soldadura MIG-MAG se llama así porque depende del gas que se inyecte y se lleva a cabo por

arco bajo gas protector con electrodo consumible. El arco se produce mediante un electrodo formado

por un hilo continuo y las piezas quedando protegido por un gas inerte o por un gas activo, de ahí su

nombre.

Es un proceso muy productivo y de muy buena calidad, las soldaduras pueden tener espesores

desde 0,7 a 6 mm.

Soldadura Eléctrica por Arco con Electrodo Revestido

En este tipo de soldadura produce una diferencia de potencial entre el electrodo y las piezas a soldar.

El calor que produce el arco eléctrico funde el extremo del electrodo y el metal de la pieza.

Este tipo de soldadura se utiliza sobre todo para espesores medio-grandes.

NEUMÁTICA

Cargas por debajo de los 3000 Kg.

Desplazamientos rápidos.

Motores de alta velocidad con más de 500.000 rpm.

Se emplea en Control de calidad, etiquetado, embalaje, herramientas portátiles, etc.

HIDRÁULICA

Es apropiada para grandes esfuerzos tanto en actuadores lineales como en motores de par elevado.

Permite un control exacto de velocidad y parada.

Su utilización se emplea en industrias metalúrgicas, máquinas y herramientas, prensas, maquinaria de obras públicas, industria naval, aeronáutica, sistemas de transporte, etc.

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2.1.5 Fundición

Proceso de producción de piezas comúnmente metálicas, pero también de plástico, por vaciado del

material fundido dentro de un molde y que luego es enfriado y solidificado.

Fundición por Inyección

Proceso de fundición que se caracteriza por ser el metal fundido introducido a altas presiones en el

molde, por lo que este toma el nombre de coquilla debe ser realizado en un material resistente,

generalmente de acero.

Fundición en Arena

El proceso de fabricación de piezas mediante el colado de material derretido en un molde es

elaborado en arena y arcilla debido a la abundancia de este material y también a la resistencia que

tiene al calor, permitiendo además que los gases se liberen al ambiente. Entre los metales de

fundición más corrientes están el hierro colado, acero, aleaciones de aluminio, latón, bloques de

motor de automóviles, soportes para maquinaria pesada, tapas de registro, etc, son algunos

ejemplos de productos fundidos en arena.

La fabricación de la matriz de arena o molde comienza compactando la arena alrededor del modelo,

cuando se requiere fabricar una pieza que es hueca se debe provisionar un “macho” es decir donde

no se requiere metal se coloca el macho y donde sí se requiere se lo coloca el modelo a fundir

usualmente también que se colocan modelos de cera, la cual se derrite conforme ingresa el metal

ocupando su lugar.

El desmolde viene a continuación, el cual se desarrolla con la rotura del molde y el reciclaje de la

arena, la pieza se presenta burda por lo cual se suele someter a un proceso de desbarbado y pulido.

Fundición a Presión

Cuando se tienen que fabricar muchos artículos con la misma forma se emplea la fundición a presión.

En este proceso, el metal fundido es forzado a entrar en la cavidad que hay entre los troqueles a una

presión elevada. Después de que se ha inyectado el metal, la presión se mantiene mientras el metal

se solidifica. Entonces los porta-troqueles se abren y la pieza fundida es expulsada automáticamente.

La fundición a presión se limita a metales no ferrosos cuyas temperaturas de fusión no dañan los

troqueles.

El proceso y la máquina de inyección se parecen mucho a los de inyección de plástico, con la

diferencia de que en general la máquina es de mayores dimensiones y de que el horno de fundición

del metal está separado. La fundición por inyección se utiliza fundamentalmente para metales de

bajo punto de fusión, y muy especialmente para las aleaciones de aluminio. Se caracteriza por la

gran precisión dimensional, el excelente acabado superficial de las piezas obtenidas y por la alta

productividad del proceso (gran número de piezas realizadas por unidad de tiempo y por operario)

Sin embargo, la maquinaria necesaria (máquina inyectora y hornos) es muy cara, y el coste del molde

(o coquilla) para cada pieza es muy elevado, con lo que este proceso sólo se justifica para la

fabricación de grandes series.

14

2.1.6 Hornos para Fundición

Horno de Cubilote

Este es un tipo de horno cilíndrico vertical de aproximadamente 6 metros de alto, el cual lleva los

metales en él colocados, hasta el estado líquido y permite su colado, puede ser utilizado para la

fabricación de casi todas las aleaciones de Hierro, tiene ventilación forzada por toberas ubicadas en

la parte inferior del mismo.

Alto Horno

Este término se utiliza para designar a una instalación destinada a la producción de grandes

cantidades de Hierro (arrabio) en el orden de 20 millones de toneladas por año, la misma que está

constituida fundamentalmente por un elemento tubular predominante de una altura aproximada de

30 m, que es el horno propiamente dicho, se identifican además estufas de aire caliente, un sistema

de tratamiento de gases de escape, el sistema de carga y descarga.

Horno de Arco Eléctrico Sumergido

Puede clasificarse en dos tipos: los abiertos y los cerrados, los primeros resultan estar muy

difundidos y básicamente son un crisol donde se colocan los elementos a fundir, luego se introducen

los electrodos respectivos, usualmente tres, produciéndose con ayuda de estos, un arco eléctrico

que logra la transformación de la energía eléctrica alterna en calor, alcanzándose temperaturas del

orden de los 1300 a 2000ºC las mismas que son requeridas para fundir la materia prima, este tipo

de hornos están equipados con una campana en su parte superior que coleta los humos generados,

los cuales son conducidos a la casa de humos, cuya función es disminuir la contaminación generada,

mediante la “captura” de los elementos en suspensión así como el enfriamiento de los gases

liberados, para lograr estos efectos tiene normalmente conductos de precipitación y filtros de gran

capacidad. Estos hornos están cubiertos de material refractario normalmente están equipados de

plantas de generación propias o de subestaciones adecuadamente dimensionadas.

2.1.7 Torno

El torneado es una operación con arranque de viruta que permite la elaboración de piezas de

revolución (cilíndrica, cónica y esférica), mediante el movimiento uniforme de rotación alrededor del

eje fijo de la pieza.

Este proceso usa una herramienta de corte con un borde cortante simple destinado a remover

material de una pieza de trabajo giratoria para dar forma a un cilindro, como lo ilustra la imagen 4.

La imagen 5 señala las partes que componen un torno básico.

15

Imagen 5. Elementos del proceso de torneado Fuente. Procesos de manufactura en ingeniería industrial; Omar Eraso Guerrero; Universidad Nacional

abierta y a distancia (UNAD)

Imagen 6. Partes principales del torno mecánico Fuente. Procesos de manufactura en ingeniería industrial; Omar Eraso Guerrero; Universidad Nacional

abierta y a distancia (UNAD)

Principales Características de los Tornos

Característica Descripción

Potencia Representada por la capacidad del motor en HP

Distancia entre puntos Es la longitud que existe entre el husillo principal y la

máxima distancia al cabezal móvil.

Peso neto Peso de toda la máquina

Volteo sobre la bancada

Es el máximo diámetro que una pieza puede tener.

Se considera como el doble de la distancia que existe

entre el centro del husillo principal y la bancada. (radio

máximo de trabajo de una pieza)

Volteo sobre el escote

Distancia del centro del husillo a la parte baja de la

bancada, no siempre se especifica porque depende si

la bancada se puede desarmar.

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Volteo sobre el carro Distancia del centro del husillo al carro porta

herramientas.

Paso de la barra

Diámetro máximo de una barra de trabajo que puede

pasar por el husillo principal.

Número de

Velocidades

Cantidad de velocidades regulares que se pueden

obtener con la caja de velocidades.

Rango de velocidades en RPM El número de revoluciones menor y mayor que se

pueden logras con la transmisión del torno.

Tabla 2 Principales características de los tornos

Fuente. Procesos de manufactura en ingeniería industrial; Omar Eraso Guerrero; Universidad Nacional

abierta y a distancia (UNAD)

Parámetros del trabajo de torneado

Los movimientos de trabajo en el torneado son:

Movimiento de corte: por lo general se imparte a la pieza que gira rotacionalmente sobre su eje

principal. Este movimiento lo imprime un motor eléctrico que transmite su giro al husillo principal

mediante un sistema de poleas o engranajes. El husillo principal tiene acoplado a su extremo

distintos sistemas de sujeción (platos de garras, pinzas, mandrinos auxiliares u otros), los cuales

sujetan la pieza a mecanizar.

Movimiento de avance: es debido al movimiento de la herramienta de corte en la dirección del eje de

la pieza que se está trabajando. En combinación con el giro impartido al husillo, determina el espacio

recorrido por la herramienta por cada vuelta que da la pieza. Este movimiento también puede no ser

paralelo al eje, produciéndose así conos. En ese caso se gira el carro de debajo del transversal

ajustando en una escala graduada el ángulo requerido, que será la mitad de la conicidad deseada.

Profundidad de pasada: movimiento de la herramienta de corte que determina la profundidad de

material arrancado en cada pasada. La cantidad de material factible de ser arrancada depende del

perfil del útil de corte usado, el tipo de material mecanizado, la velocidad de corte, etc.

Rapidez de remoción del Material y tiempo de corte

RPM = π Dprom. d ƒ N

Dprom. = 𝐷𝑒+𝐷𝑖

2

Dprom: Diametro promedio

De: Diametro exterior

Di: Diametro interior

N: Velocidad de rotación de la

pieza

ƒ: avance

d: Profundidad de corte

Velocidad de Corte

𝑡 =1

ƒ𝑁

V = ƒ N

V=𝜋𝐷𝑒𝑁 Velocidad máxima

V= 𝜋𝐷prom𝑁 Velocidad media

t : Distancia recorrida

17

En la mayoría de las máquinas herramienta la velocidad de corte se obtiene de tablas, las que se

han elaborado por expertos en el trabajo de metales y el uso de diferentes herramientas.

El establecimiento adecuado de la velocidad de corte permite fácilmente la determinación del número

de revoluciones a la que debe operar la máquina.

Cuando no se establece el número adecuado de revoluciones puede generar:

a. Poco aprovechamiento de las capacidades de las máquinas.

b. Baja calidad en las piezas fabricadas.

c. Daño a las herramientas o máquinas.

d. baja efectividad en la planeación y programación del trabajo.

La fórmula general para el cálculo de la velocidad de corte es la siguiente:

Vc = (PI d n)/1000

Vc= velocidad de corte en m\min.

d= diámetro de la pieza en mm.

n = revoluciones por minuto.

En esta fórmula por lo regular se conoce todo excepto el número de revoluciones, las que a su vez

son las que se pueden variar en las máquinas.

La fórmula queda así:

n = (1000Vc) / (PI d)

Conociendo el tipo de acero o aluminio que se va a trabajar, y definiendo que herramienta se usará,

podemos establecer la velocidad de corte Vc, el avance y la profundidad (penetración), tanto para

operaciones de desbastado o de afinado, en tablas obtenidas de la experimentación, véase tabla 2.

Para usar esta tabla se ha de conocer la resistencia a la tensión (tracción) del material a trabajar

(p.e. acero sT 5030 está entre 50 y 70 Kg/mm2; SAE 1045 tiene 68.7 Kg/mm2), igual que decidir con

qué tipo de herramienta o útil se trabajará (ver tabla 8), notando que los aceros más duros requieren

un ángulo beta mayor (tipo HS); para aceros medianos se optaría por tipo SS. Una vez definido el

tipo de acero, se determinan los valores de velocidad de corte, penetración y avance

correspondientes (Vc; s; a), con los que se calcularán los parámetros del programa de trabajo.

Material

Útil

Ángulos de corte Desbastado Afinado

Alfa beta gama Vc s a Vc s a

Acero menos de 50kg/mm2 WS 8° 62° 20° 14 0.5 0.5 20 0.2 0.1

SS 6° 65° 19° 22 1 1 30 0.5 0.1

HS 5° 67° 18° 150 2.5 2 250 0.25 0.15

Acero 50-70kg/mm2 WS 8° 68° 14° 10 0.5 0.5 15 0.2 0.1

SS 6° 70° 14° 20 1 1 24 0.5 0.1

HS 5° 71° 14° 120 2.5 2 200 0.25 0.15

Acero 70-85 kg/mm2 WS 8° 74° 8° 8 0.5 0.5 12 0.2 0.1

SS 6° 72° 12° 15 1 1 20 0.5 0.1

HS 5° 71° 14° 80 2.5 2 140 0.25 0.15

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Acero de Herramientas WS 6° 81° 3° 6 0.5 0.3 8 0.2 0.1

SS 6° 82° 2° 12 1 0.8 16 0.5 0.1

HS 5° 83° 2° 30 0.6 0.5 30 0.15 0.1

Aluminio WS

SS 10° 65° 25° 60 4 3 120 0.5 0.1

HS

Tabla 3 Velocidad de corte y ángulos de corte

Fuente. Procesos de manufactura en ingeniería industrial; Omar Eraso Guerrero;

Universidad Nacional abierta y a distancia (UNAD)

Ws: Metales Duros SS: Aceros Rápidos HS: Acero de Herramienta.

Al conocer las diferentes velocidades (n: rpm) que puede desarrollar una máquina se podrá

programar, de acuerdo a las recomendaciones de la velocidad de corte que se tiene en las tablas.

n = (1000Vc) / (π d); Vc está en m/min; d = en mm; n = rpm

Operaciones de Torneado

Se muestran a continuación algunas operaciones que se pueden realizar en torno.

Imagen 7. Esquema de los tipos de acabados exteriores que se pueden obtener en el proceso de

torneado

Fuente. Procesos de manufactura en ingeniería industrial; Omar Eraso Guerrero; Universidad Nacional

abierta y a distancia (UNAD)

1. Cilindrado.

2. Refrentado.

3. Copiado Hacia fuera Hacia dentro.

4. Cortes perfilados.

5. Roscado.

6. Tronzado.

Tipos de trabajos en torno

En el torno de manera regular se pueden realizar trabajos de desbastado o acabado de las siguientes

superficies:

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Cilíndricas (exteriores e interiores).

Cónicas (exteriores e interiores).

Curvas o semiesféricas.

Irregulares (pero de acuerdo a un centro de rotación).

Terminado de piezas

Con el torno se logra la producción en serie o individual de piezas de alta calidad.

El terminado de la pieza producto de un torno puede ser de desbaste, afinado, afinado fino o súper

refinado. A continuación, se observa la tabla 3, clasificación de terminados.

Actividad Herramienta Símbolo Descripción de la calidad

Desbaste Buril de desbaste ^^ Las marcas que deja la herramienta son

de más de 125 micras.

Afinado Buril de afinado ^^ Las marcas que deja la herramienta son

de más de 124 a 60 micras.

Afinado Fino Lija piedra especial

de acabado ^^^

Las marcas que deja la herramienta son

de menos de 35 micras.

Súper Afinado Lapeador, material

fibroso ^^^^

Las marcas que deja la herramienta son

de menos de 5 micras.

Tabla 4 Clasificación de terminados

Fuente. Procesos de manufactura en ingeniería industrial; Omar Eraso Guerrero; Universidad Nacional

abierta y a distancia (UNAD)

Tipos de tornos

Tornos paralelos: El eje de volteo es paralelo a la bancada.

Tornos universales: Adopta la relación pieza herramienta posiciones de 360º.

Tornos verticales: Diseñado para mecanizar piezas de gran tamaño, que van sujetas al plato

de garras u otros operadores, y que por sus dimensiones o peso harían difícil su fijación en

un torno horizontal.

Tornos revolver: Para producir grandes cantidades de piezas iguales; tienen un solo usillo

varias herramientas, hasta 20 diferentes, que actúan una por una o varias a la vez.

Tornos automáticos: Realiza secuencia de operaciones sincronizadas mediante controles

automáticos (eléctricos, mecánicos, hidráulicos, neumáticos).

Tornos CNC: Comandados por un cerebro programable, control numérico.

Equipos que se controlan por medio de cintas magnéticas o consolas de computadora. Pueden

tornear ejes de casi cualquier tamaño y forma, hacen trabajos con varias herramientas al mismo

tiempo, existen tornos CN que pueden tener una torre revolver con 60 herramientas.

20

2.1.8 Fresado

El fresado es una operación de maquinado en la cual se hace pasar una parte de trabajo enfrente

de una herramienta cilíndrica rotatoria con múltiples bordes o filos cortantes. El eje de rotación de la

herramienta cortante es perpendicular al a dirección de avance. La orientación entre el eje de la

herramienta y la dirección del avance es la característica que distingue al fresado del taladrado. El

fresado es una operación de corte interrumpido; los dientes de la fresa entran y salen del trabajo

durante cada revolución. Esto interrumpe la acción de corte y sujeta los dientes a un ciclo de fuerzas

de impacto y choque térmico en cada rotación. El material de la herramienta y la geometría del

cortador deben añadirse para soportar estas condiciones.

Difiere del taladrado en el que la herramienta de corte avanza en dirección paralela a su eje de

rotación.

La forma geométrica creada por el fresado es una superficie plana. Se pueden crear otras formas

mediante la trayectoria de la herramienta de corte o la forma de dicha herramienta. Debido a la

variedad de formas posibles y a sus altas velocidades de producción, el fresado es una de las

operaciones de maquinado más versátiles y ampliamente usadas.

Clases de máquinas fresadoras

Las principales características de una máquina fresadora son: potencia, velocidad, profundidad de

corte o longitud de carrera. Su movimiento principal lo tiene la herramienta y que la mesa de trabajo

proporciona el avance y algunas veces la profundidad de los cortes.

Es una de las máquinas herramienta más versátiles y útiles en los sistemas de manufactura. Las

fresas son máquinas de gran precisión, se utilizan para la realización de desbastes, afinados y súper

acabados. Ver tabla 4. Tipos centrales de fresadoras.

Máquina Característica Limitaciones

Fresadora

Horizontal

La fresa se coloca sobre un eje horizontal, que

se ubica en el husillo principal. Realiza trabajos

de desbaste o acabado en línea recta,

generando listones o escalones. La

herramienta trabaja con su periferia.

La profundidad a la que puede

trabajar la máquina, ya que

esta dependerá de la distancia

de la periferia de la

herramienta al eje de la

máquina.

Fresadora

vertical

La fresa se coloca en un husillo vertical, el cual

al girar produce el movimiento principal. La

herramienta trabaja con su periferia y con la

parte frontal.

La fuerza perpendicular a la

que se puede someter la fresa

por la mesa de trabajo, para

lograr el avance.

Fresadora

universal

Combinación de una fresa horizontal y una

vertical. Tiene un brazo que puede utilizarse

para ubicar fresas en un eje horizontal y un

cabezal que permite las fresas verticales.

El costo y el tamaño de las

piezas que se pueden trabajar.

Tabla 5 Tipos centrales de fresadoras Fuente. Procesos de manufactura en ingeniería industrial; Omar Eraso Guerrero;

Universidad Nacional abierta y a distancia

21

Tipos de herramientas fresa

Existe infinidad de formas de fresas creadas para dar formas especiales a superficies, filos, bordes,

cantos, guías, ranuras, alojamientos, etc.

Trabajos en máquinas fresadoras

Los cortadores de las fresas pueden trabajar con su superficie periférica o con su superficie frontal.

En el primer caso el trabajo puede ser en paralelo o en contra dirección, lo anterior se muestra en

las ilustraciones. Con el trabajo en contra dirección la pieza tiende a levantarse, por lo que hay que

fijar fuertemente a la misma con una prensa. Cuando el trabajo es en paralelo la fresa golpea cada

vez que los dientes de la herramienta se entierran en la pieza. Durante cada revolución los dientes

de las fresas sólo trabajan una parte de la revolución, el resto del tiempo giran en vacío, lo que baja

la temperatura de la herramienta.

2.1.9 CNC (Control Numérico Computarizado)

El CNC o control numérico por computadora es un sistema que permite el control de la posición de

un elemento montado en el interior de una máquina-herramienta mediante un software

especialmente diseñado para ello.

Su funcionamiento está basado en el posicionamiento sobre los ejes X, Y, Z. Gracias a lo cual, a una

misma pieza se la puede taladrar, cortar, roscar, fresar, o desbastar en todos sus planos de forma

totalmente automática.

La primera fase del trabajo consiste en el diseño de la pieza que se quiere fabricar. Habitualmente

se realiza mediante un programa de dibujo asistido por ordenador CAD.

Una vez diseñada la pieza, se introducirán en la máquina herramienta las instrucciones necesarias

para su fabricación. Estas instrucciones son las que forman el programa CNC. Está escrito en un

leguaje específico y estandarizado. Su formato es en forma de código con claves determinadas, que

permiten definir cada movimiento o acción de forma secuencial:

Posicionamiento, introduciendo las coordenadas correspondientes con los puntos de trabajo

de la herramienta sobre la pieza a mecanizar y su posición con respecto a la máquina-

herramienta. Cada punto estará referido a su posición con respecto los ejes X, Y, Z.

Velocidad de avance.

Profundidad.

Arranque o pausa de la herramienta.

Cambio de herramienta.

Variables direccionales.

Arranque o paro.

La programación de cada pieza tiene una cierta complejidad, no solo se tiene que programar la

posición de cada punto, sino el trabajo de la herramienta y el tipo de herramienta a usar en cada

trabajo. Es necesario introducir los valores correspondientes a la velocidad de corte, rotación,

avance, etc. Cada máquina-herramienta es diferente y está diseñada para diferentes trabajos y por

22

tanto, cada máquina tendrá su propio programa CNC. El programa de apoyo CAM (fabricación

asistida por computadora) en combinación con el programa de dibujo asistido CAD permiten crear

automáticamente el programa CNC que será introducido en el módulo de control de la máquina-

herramienta.

Esta tecnología ha permitido automatizar los trabajos de máquinas-herramientas como los tornos,

convirtiéndolos en equipos de fabricación seriada de gran precisión y rapidez. Gracias a este sistema

se han creado los tornos CNC, máquinas-herramientas mucho más precisas y rápidas que los tornos

convencionales.

Aunque el sistema CNC es muy conocido en el mundo del mecanizado, no lo es menos en otras

aplicaciones como el corte por láser, chorro de agua, aire comprimido o electroerosión, debido a que

están basados en el mismo principio de funcionamiento, con la diferencia del sistema de corte

empleado.

Las máquinas que más frecuentemente suelen operar por CNC, son:

Tornos.

Fresadoras.

Enrutadores.

Cortadoras de plasma.

Impresoras 3D.

Sin embargo, los tipos de maquinaria CNC se clasifican según la manera en que realizan sus

funciones. Es decir, en su particular procedimiento para cortar o perforar. Entonces, los tipos de

equipo CNC se dividen en:

Máquinas de control punto a punto.

De control paraxial.

Máquinas de control interpolar o continuo.

Las máquinas de control punto a punto, mecanizan en el material en cuestión exclusivamente los

puntos iniciales y finales, pero no la trayectoria entre un punto y otro. Puede tratarse de taladradoras

o punteadoras, que no controlan trazado ni velocidad.

Por su parte, las máquinas de control paraxial, a diferencia de las de control punto a punto, sí pueden

programarse en cuanto a desplazamientos y velocidad a lo largo de una trayectoria. Un claro ejemplo

de este tipo de equipo CNC son los tornos.

Las máquinas de control interpolar o continuo pueden realizar mecanizados en trayectorias de

cualquier tipo, a diferencia de las de control paraxial, cuyas trayectorias deben ser paralelas a sus

ejes. Estos equipos de control interpolar, por lo tanto, se dice que son polivalentes.

2.1.10 Recubrimientos en los procesos de manufactura

Son materiales que, al momento de ser aplicados sobre una superficie, protegen, embellecen o

impiden que elementos extraños entren en contacto con la misma. Los recubrimientos incluyen, pero

23

no se limitan a, pinturas, barnices, lacas y recubrimientos para mantenimiento industrial, y pueden

ser aplicados tanto a unidades o equipos móviles como a superficies estacionarias.

Variedades en recubrimientos

Existe una amplia variedad de recubrimientos para satisfacer los requerimientos específicos de

cada necesidad. He aquí una lista de las principales variedades.

Base Solvente

Base Agua Polvo Otros

Alquílico

Epóxico

Poliuretano

Acrílico

Epóxido

Acrílico Látex

Híbrido

Epóxico

Poliéster

Base Zinc

Primarios y acabados en diferentes porcentajes de sólidos

Principales criterios para selección de un recubrimiento:

Material del sustrato/superficie a pintar (ej. Metal).

Exposición a ácidos y otros agentes corrosivos.

Tipo/estado del recubrimiento actual.

Facilidades para preparación de superficie.

Método de aplicación (manual o automática).

Piezas estáticas o en movimiento.

Condiciones ambientales de temperatura y humedad.

Grosor de la película deseado, dry film thickness (DFT).

Tiempo de secado y curado del recubrimiento.

Tipo y características del horno.

Tiempo máximo de horneado.

Costo del producto.

Propiedades de rendimiento del recubrimiento.

Cambios deseados en aplicación o mantenimiento.

Cambio del sistema de recubrimientos

En ocasiones se requieren algunos cambios en los procesos de aplicación de los recubrimientos, en

algunas de las propiedades del mismo o en las normas y procedimientos de mantenimiento de equipo

o instalaciones.

Las consideraciones de costo juegan un papel muy importante en la decisión de si la empresa

debiera implementar una nueva tecnología de recubrimientos. Productos y Servicio lo puede asistir

a Usted en la identificación y comparación de los costos involucrados, en la conversión de sus

actuales procesos de aplicación para adoptar nuevas tecnologías de recubrimientos.

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Principales Aplicaciones

Las principales aplicaciones de los recubrimientos, mas no limitados a esta lista, son:

Instalaciones en general, tanques y tubería industrial.

Envases para bebida.

Electrodomésticos.

Autopartes en general.

Muebles metálicos.

Partes metálicas en general.

Partes plásticas en general.

Construcción y mantenimiento de naves industriales.

Acabado y/o repintada automotriz.

Fachadas, oficinas y arquitectónicos en general.

Especificación de Recubrimientos

Para la mayoría de las compañías de proceso y manufactura, sus instalaciones de producción

constituyen la mayor parte de su inversión.

Proteger adecuadamente esa inversión contra la corrosión es imperante; además el proteger

adecuadamente sus instalaciones y equipos impacta positivamente no sólo en sus procesos de

manufactura, sino también en la productividad de su operación y en la seguridad de sus empleados

e instalaciones.

El proceso para proteger su inversión puede iniciar desde el momento en que una planta es diseñada

y/o construida; esto se logra incluyendo las especificaciones de protección anticorrosivas en el

diseño de la misma, en función de las expectativas de ambientes y/o agentes corrosivos que estarán

presentes durante su operación.

En aquellos casos en que una planta se encuentra ya en operación, el lugar de las expectativas

anteriores, lo ocupan situaciones reales.

2.1.11 Galvanizado

Antecedentes

El galvanizado en caliente se utiliza desde hace más de 100 años para proteger el acero de la

corrosión. El recubrimiento protector se produce al sumergir productos de acero en un baño de zinc

fundido. La película de zinc que se forma sobre el acero lo protege de dos maneras, protección de

barrera y protección galvánica (catódica).

Es este último tipo de protección la que permite que productos de acero puedan permanecer sin

corrosión durante décadas.

Esto se explica porque en presencia de humedad el zinc actúa como ánodo y el acero como cátodo,

de manera que el zinc se corroe en una acción de sacrificio y evita que el acero se oxide.

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Concepto

Es el proceso electroquímico por el cual se puede cubrir un metal con otro. Se denomina

galvanización pues este proceso se desarrolló a partir del trabajo de Luigi Galvani, quien descubrió

en sus experimentos que si se pone en contacto un metal con una pata cercenada a una rana, ésta

se contrae como si estuviese viva, luego descubrió que cada metal presentaba un grado diferente

de reacción en la pata de rana, por lo tanto cada metal tiene una carga eléctrica diferente.

De acuerdo al catálogo de galvanizado PROHELSA es un proceso industrial efectivo y eficiente

destinado a proteger contra la corrosión una gran variedad de productos de hierro y acero, a través

de un baño de zinc fundido que recubre el material formando una capa protectora, se considera

como el proceso más ecológico para evitar la corrosión. Soporta temperaturas que van desde los -

40ºC hasta 200ºC sin perder sus propiedades.

Uso

Se utiliza principalmente para proteger al acero a través de la corrosión preferida (o de sacrificio) del

zinc; de esta manera, incluso un recubrimiento dañado puede proteger. En el pasado, la lámina

galvanizada se usó principalmente para techumbres, ductería y en aplicaciones similares de baja

tecnología; ahora se ha convertido en el principal material para las carrocerías de automotores y

para la fabricación de aparatos electrodomésticos. El zinc se aplica pasando la tira por Zn fundido

(galvanizado de baño caliente) o por electrodeposición electro galvanizado). El calentamiento de una

capa de zinc de baño caliente hasta alrededor de 500°C por un tiempo controlado la convierte en

una aleación de Fe-Zn (galvanorrecocido).

Las características de fricción de las láminas recubiertas son muy diferentes a las del metal desnudo,

por lo que se deben elegir lubricantes para minimizar el agarre, así como la fricción. Algunas láminas

se tratan posteriormente (por ejemplo, la galvanorrecocida se fosfatiza previamente) para mejorar su

comportamiento. Placa galvanizada con plomo y estaño. La lámina recubierta de plomo resiste la

corrosión en algunos medios para los que el zinc no ofrece protección, pero, debido a la toxicidad

del Pb, la placa está limitada a aplicaciones no relacionadas con alimentos; sin embargo, se restringe

cada vez más aún e n las aplicaciones permisibles.

Ventajas de su uso

Bajo costo versus vida útil.

Bajo nivel de corrosión.

Recubrimiento adherido metalúrgicamente al acero.

Fácil de inspeccionar.

Gran resistencia a daños mecánicos.

2.1.12 Pintura

Concepto

Es todo material orgánico conteniendo resinas, que es empleado para protección, decoración y

recubrimientos funcionales en cualquier tipo de superficie, esta definición incluye las pinturas en

medio húmedo y seco.

26

Una pintura está compuesta básicamente de cuatro tipos de materiales:

1. Resinas: forma el film o capa de pintura. Sin una resina no hay recubrimiento.2. Pigmentos:

Provee, entre otras funciones, opacidad y color para el film aplicado. Los pigmentos suelen ser

omitidos para recubrimientos como barnices.

3. Solventes: Son usados para dar movilidad y permitir la aplicación en superficies.

4. Aditivos: Sustancias agregadas para brindarle propiedades especiales a la pintura.

Los tres primeros son la estructura sólida de la pintura. La mezcla de los 4 componentes se realiza

en diversas proporciones, que les dan diversas cualidades como dureza, color, brillo, resistencia

superficial, etc.

Productos de pintura industrial

Encontrarás una gran variedad de productos de pintura industrial con fines muy diferentes entre los

que se encuentran:

Protección anticorrosiva, contra productos químicos o contra abrasiones.

Resistencias a impactos.

Resistencias a ambientes marinos o industriales.

Anclaje sobre superficies de difícil adherencia.

Acabados con diferentes grados de brillo.

Acabados con diferentes texturas.

Tipos de pintura industrial

Como hemos explicado arriba, existen diferentes tipos de pintura industrial: en polvo y líquidas y,

dentro de cada una de ellas, existen diferentes tipos. En Leckes nos centramos en la fabricación de

pinturas líquidas. Por ello, vamos a explicar los tipos que hay.

Imprimación. Este producto es utilizado para dejar la superficie perfecta para ser pintada.

Lo que hace es crear una capa de mayor adherencia sobre la superficie para facilitar la

fijación de la pintura. Es un producto que tiene que utilizarse antes de proceder al pintado.

Además, crea una capa que evita que la pieza se oxide.Dentro de la imprimación podemos

encontrar diferentes tipos:

o Imprimaciones de anclaje para superficies porosas. Se trata de una imprimación muy

buena para superficies porosas, es decir, que no cuentan con el agarre suficiente

para que se fije la pintura.

o Imprimaciones de relleno. Este producto contiene un alto espesor, es decir, que crea

una capa suficientemente gorda para pintar la pieza y facilitar su pintado.

o Imprimaciones para plásticos. Las piezas plásticas no agarran el color, por lo que es

imprescindible echarle imprimación.

Esmaltes de acabado. Son las pinturas que utilizarás finalmente y que aportan el aspecto

final. Dentro de los esmaltes de acabado encontramos diferentes tipos. Pueden ser en forma

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de barnices o en colores y con diferentes texturas, brillos, en satinado, en mate:

o Sintético secado aire. Se trata de un esmalte sintético que se deja secar al aire. No

necesitas horno para su secado.

o Nitrocelulósicos. Este producto contiene una fórmula de secado súper rápido, para

conseguir una mayor aplicación.

o Acrílicos. Dentro de los acrílicos podemos encontrar de un único componente o de

dos componentes. La diferencia es la necesidad de utilizar catalizador.

o Clorocaucho.

o Poliuretano. Pintura plástica.

o Epoxi. Es un tipo de esmalte que crea una capa ultradura, de secado rápido que

produce una mayor adherencia sobre metales. Este producto es muy utilizado para

zonas donde se produce un mayor rozamiento. Además, puede utilizarse tanto como

para proteger de la corrosión como para mejorar la adherencia de la pintura.

2.1.13 Cromado

Definición

El cromado es un recubrimiento que puede aplicarse a piezas metálicas y en plástico; se requiere

de una base de galvanizado electrolítico en el cual se deposita una capa fina abrillantada de cromo.

Además de proteger metales contra la corrosión, reducir el desgaste y fricción, mejora

considerablemente el aspecto de la pieza.

Cromo

El cromo es un metal duro y quebradizo por lo que resulta difícil de trabajar en frío, y en caliente se

oxida, por lo tanto, no suele emplearse en estado puro solo en ocasiones muy especiales; por esta

razón en la mayoría de los casos se encuentra aleado, principalmente con hierro, elemento que

mejora su dureza y resistencia a la corrosión.

Sus principales usos son en aleaciones para formar acero inoxidable con un mínimo de 10% de

cromo que lo hace resistente a la corrosión; aleación de cromo, hierro y vanadio para fabricar

resistencias eléctricas y herramientas de alta calidad. El uso más común es como elemento principal

en el proceso de recubrimiento electroquímico conocido como cromado.

Usos El cromado es un recubrimiento para proteger de la corrosión atmosférica y mejorar la apariencia de

piezas metálicas y plásticos. También se utiliza para restaurar y prolongar la vida de superficies. En

la industria, este proceso se divide en dos líneas: el cromo decorativo y el cromo duro, siendo éste

último el empleado para protección de piezas industriales.

El cromo decorativo se utiliza para dar belleza y proteger de la corrosión a piezas metálicas o

plásticos mediante una fina capa de cromo se crea un acabado brillante de espejo de tono azulado,

éste recubrimiento hace que las piezas se vean vistosas y reflectantes. Las aplicaciones más

comunes son en instrumentos musicales, accesorios decorativos para el hogar y piezas de

mobiliario.

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El cromo duro está enfocado a piezas de acero industriales que deben soportar grandes esfuerzos

de desgaste, previamente galvanizadas o cubiertas con cobre y níquel. Se deposita una capa más

gruesa que en el cromado decorativo, la cual brinda protección eficiente contra la corrosión,

reducción del desgaste y la fricción, y mejorar notablemente la apariencia superficial. Se usa en

piezas con bastante precisión como asientos de válvulas, cojinetes, cigüeñales, ejes de pistones

hidráulicos, etc.

Proceso

Imagen 8. Proceso

Fuente. Elaboración equipo auditor.

El recubrimiento electrolítico es una solución donde el ácido crómico disuelto en agua con ácido

sulfúrico, se descompone por la corriente eléctrica en cromo metálico que se deposita en la superficie

del metal base.

La pieza se saca del baño electrolítico y se limpia.

Aplicaciones Los principales sectores de aplicación tenemos: automoción (metalización de componentes, recubrimientos duros para piezas de motor), mecánico (recubrimientos duros para herramientas de corte y moldes, recubrimientos que reducen la fricción y el desgaste de piezas móviles), sanitarios y domésticos (recubrimientos de grifos, tuberías y picaportes), construcción (recubrimientos térmicos y ópticos para paneles de vidrio utilizados en la construcción de edificios acristalados), microelectrónica y óptica (capas de protección para componentes electrónicos y opto-electrónicos), dispositivos magnéticos (discos duros, registros magnéticos, etiquetas magnéticas), juguetería y bisutería (recubrimientos protectores y decorativos), alimentación (capas protectoras y decorativas para empaques de alimentos y de botellas).

2.2 Inspección de materiales

¿Qué es una inspección de materiales?

Las inspecciones de materiales y productos son un elemento clave del control de calidad que le

permiten verificar la calidad del producto en sitio en diferentes etapas del proceso de elaboración y

de forma previa a su expedición. Inspeccionar un producto antes de que salga de las instalaciones

del fabricante es una forma efectiva de prevenir problemas de calidad e interrupciones de la cadena

de suministros en pasos posteriores. Los inspectores comprueban su producto contra las

especificaciones elegidas para satisfacer una serie de requisitos, como superar los estándares de

su mercado objetivo. Puede estandarizar el proceso de control de calidad y comunicar las

preocupaciones clave de calidad a todas las partes involucradas en la inspección mediante el uso

de listas de inspección y adaptar a sus necesidades.

29

Introducción

La empresa dispone de un sistema para la inspección en recepción de los materiales con el fin de

comprobar su adecuación a los requisitos especificados. Este procedimiento es de aplicación a

aquellos materiales entregados por los proveedores externos que deben ser inspeccionados en

recepción. Almacén es responsable de emitir la "Lista de Almacenamiento por Artículo", descargar y

colocar el material pendiente de inspección en la zona.

Es responsabilidad del encargado establecer la inspección en el supuesto de inspecciones ordinarias

que afectan al material rechazado por TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de C.V. o inspecciones

especiales establecidas a criterio de Calidad.

También es responsabilidad del departamento de Calidad la emisión del Informe de Calidad y su

envío al proveedor como respuesta a la inspección para homologación, se debe de emitir la Lista de

Almacenamiento por Artículo y colocar el material pendiente de inspección en la zona de descarga.

Las inspecciones de los materiales realizadas en las diversas etapas del proceso de fabricación le

permiten proteger su producción, garantizar la calidad de sus productos y proteger la imagen de su

marca.

Funcionamiento interno

En TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de C.V. los proveedores libran el material con albaranes de

entrada, en almacén se entran los datos al sistema informático y automáticamente se le da una

ubicación. Si la referencia está sometida a inspección, el ordenador le da la ubicación, que es una

zona del almacén donde se deja el material con inspección para que pueda ser verificado.

El material que tiene inspección entra al sistema de pautas de auto inspección o autocontrol donde

el proveedor ha de verificar cada remesa y rellenar una serie de documentos para conseguir la

homologación de la pieza.

Causas que originan la inspección

A un material deberá asignársele inspección el departamento de compras cuando concurran en él

una o más de las siguientes circunstancias:

Compra de una muestra inicial.

Cambios de diseño en las especificaciones TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de C.V. que

afecten a aspectos dimensionales, de composición o de tratamiento del material.

Chequeo de maquinaria (mantenimiento).

Método operativo

La inspección de materiales en recepción es "modal", es decir, un material no es inspeccionado si el

departamento de calidad no tiene establecida dicha orden y no se deja de inspeccionar un material

en cada recepción posterior, mientras no se ordene al departamento de calidad lo contrario. Cuando

la inspección debe efectuarse por ser muestra inicial o por cambio de diseño, e implica una

homologación, Compras establecerá en el departamento de calidad la inspección, señalará al

proveedor si es que hay más de uno e impondrá la pauta de autocontrol (para materiales con plano

30

u hoja de especificación técnica), asegurándose que el proveedor conoce los requisitos de calidad

que debe cumplir.

En el caso de ser material reprocesado debido a alguna no-conformidad, el responsable de la gestión

de los Informes de No Conformidad procederá a establecer la inspección.

Sistema de inspección

Se establece con carácter general el sistema inspección por pautas de control para todas aquellas

piezas con inspección por muestras iniciales o cambio de diseño. La cantidad de muestra para

verificar en TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de C.V. será de una unidad en todos los casos en

que se realice la inspección. Si se encuentran diferencias sobre la pauta recibida, se verificará otra

pieza más para poder confirmar los errores o considerarlos puntuales. Las verificaciones se realizan

teniendo en cuenta los planos y especificaciones vigentes.

En la verificación se emplearán instrumentos en perfecto estado de uso, debidamente verificados o

calibrados, según los correspondientes procedimientos. Para aquellos aspectos que en TRACTO-

ACCESORIOS VUB S.A. de C.V. no pueden ser verificados directamente, se comprobarán mediante

los certificados que aporte el proveedor.

Para la inspección se empleará una copia actualizada del plano residente. En caso de emitirse un

informe de calidad (inspecciones para homologación), este plano, con los resultados manuscritos

será archivado y anotado en el mismo informe de calidad a que pertenece. El informe se conservará

en formato electrónico. En caso contrario el plano será destruido. En todos los casos se emplearán

planos en su revisión vigente.

Cuando los criterios de aceptación y rechazo no están establecidos por especificaciones o planos,

todos los aspectos basados en defectos estéticos (pintura, soldadura etc.) se basarán en fotos

documentales, especificando la no aceptabilidad de dichos criterios.

Muestras iniciales

Se entiende como muestra inicial:

Aquellos materiales correspondientes a proyectos nuevos y que se entregan por primera

vez.

Las referencias nuevas de proyectos antiguos, pero que estén incluidas en un proyecto de

modificación.

Las referencias que entrega por primera vez un determinado proveedor.

Para tener la consideración de muestra inicial es necesario que el material sea representativo de la

serie de fabricación (no muestras artesanales) por lo que se solicitará a los proveedores que en las

entregas iniciales aporten el método u hoja de proceso de la construcción de las piezas.

La inspección se realiza sobre las variables críticas del material.

31

El concepto de variable crítica queda establecido como aquellas indicaciones recuadradas en el

plano y que, en caso de no existir, presentan una tolerancia expresa o bien una franja de valores

admisibles (dureza del material, tolerancias geométricas).

En el caso de aquellos materiales que son en realidad modificaciones o evoluciones de otros ya

existentes solo se inspeccionarán las diferencias sobre su versión anterior.

Resultado de la inspección

Una vez finalizada la inspección puede darse cuatro casos, según se superen o no los criterios de

inspección y según la importancia de los errores detectados.

Aceptado.

Corregir en próxima entrega.

Rechazo o rechazo parcial.

El inspector procederá de la forma siguiente, de acuerdo al resultado de la inspección:

Aceptado

Se accederá al registro del artículo y se hará la anotación correspondiente en el texto de compras.

Se retirará la inspección al proveedor siempre y cuando no se haya indicado expresamente lo

contrario por alguna razón justificada, y se emitirá el informe de calidad si procede. Se confeccionará

dicha pauta si no lo estaba ya y se le enviará actualizada al proveedor.

Corregir en próxima entrega

En virtud de este procedimiento se establece como defecto leve aquel que aun no cumpliendo las

especificaciones asignadas no compromete el montaje, funcionamiento, resistencia o vida prevista

de un material, y como defecto crítico aquel que sí compromete alguno de esos factores. Cuando el

material no supere la inspección por no cumplir alguna de las especificaciones, pero todos los

defectos encontrados sean leves, el dictamen será de corregir en próxima entrega y se procederá

de la siguiente forma:

Se accederá al registro del artículo y se hará la anotación correspondiente en el texto de compras.

No se retirará la inspección a fin de que quede activa en la siguiente entrega, y se emitirá el informe

de calidad si procede.

Rechazado o rechazo parcial

El material será rechazado cuando alguno de los defectos hallados sea crítico. Si se ha podido

determinar la cantidad exacta de unidades defectuosas, entonces el rechazo será parcial,

separándose durante la inspección las unidades correctas de las incorrectas.

Seguidamente accederá al registro del artículo y se hará la anotación correspondiente en el texto de

compras. No se retirará la inspección a fin de que quede activa en la siguiente entrega, los tramites

de devolución, y se emitirá el informe de calidad del cual se enviará copia a los departamentos de

compras y logística.

32

2.2.1 Instrumentos de medición

Calibrador vernier

La escala vernier lo invento Petrus nonius matemático portugués por lo que se le denomina nonius.

El diseño actual de escala deslizante debe su nombre al francés Pierre vernier quien lo perfecciono.

El calibrador vernier fue elaborado para satisfacer s necesidades de un instrumento de lectura directa

que pudiera brindar una medida fácilmente, en una solo operación el calibrador típico puede tomar

tres tipos de medición exteriores, interiores y profundidades, pero algunos pueden tomar medición

de peldaños.

Imagen 9. Calibrador vernier Fuente. Todo sobre ingeniería industrial.

Es un instrumento para medir longitudes que permite lecturas en milímetros y en fracciones de

pulgada, a través de una escala llamada Nonio o Vernier.

Está compuesto por una regla fija que es donde están graduadas las escalas de medición ya sea en

milímetros, en pulgadas o mixtas.

Regla: Graduada en los sistemas métrico e inglés.

Pata fija: Con superficie de contacto a la pieza para medir exteriormente.

Pata móvil: Con superficie de contacto móvil a la pieza para medir exteriormente.

Punta fija: Parte fija de contacto con la pieza, para medir interiormente.

Punta móvil: Parte móvil de contacto con la pieza para medir interiormente.

Impulsor: Apoyo del dedo pulgar para desplazar el cursor.

Imagen 10. Regla graduada

Fuente. Todo sobre ingeniería industrial.

33

Tornillo de fijación o freno: Fija la medida obtenida actuando sobre la lámina de ajuste.

Nonio: Escala que otorga la precisión del instrumento según su cantidad de divisiones.

Reglilla de profundidad: Está unida al cursor y sirve para tomar medidas de profundidad.

Tabla 5. Número de escalas calibrador vernier.

Fuente. Todo sobre ingeniería industrial.

Lectura Vernier en mm.

Imagen 12. Vernier en mm

Fuente. Todo sobre ingeniería industrial.

Ima

ge

n 1

1.

Re

gla

gra

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Fu

en

te. T

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o s

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In

du

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34

Vernier en pulgadas

El índice cero del vernier está entre segunda y la tercera graduación después de graduación de 1

pulgada sobre escala principal. El vernier esta graduado en ocho divisiones iguales que ocupan siete

divisiones sobre escala principal, por tanto, diferencia entre una división de escala principal y una

división de escala vernier está dada como:

Imagen 13. Vernier en pulgadas

Fuente. Todo sobre ingeniería industrial.

La quinta graduación después del índice cero sobre graduación vernier coincide con una graduación

de escala principal. Así, fracción es calculada como:

Imagen 14. Lectura de vernier en pulgadas Fuente. Todo sobre ingeniería industrial.

Cuando haya lecturas en que el número de fracción resulte par, éste se simplificará como sea

necesario hasta no obtener un valor impar en el numerador, así: 8/16-3/4 o 32/64-1/2.

Tipos de calibrador vernier

Calibrador vernier tipo M

Imagen 15. Calibrador vernier tipo M

Fuente. Todo sobre ingeniería industrial.

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Calibrador vernier tipo CM

Imagen 16. Calibrador vernier tipo CM

Fuente. Todo sobre ingeniería industrial.

Otros tipos de calibradores vernier

Calibrador con indicador de carátula (o cuadrante). En este calibrador se ha sustituido la escala

graduada por un indicador de carátula o cuadrante operado por un mecanismo de piñón y cremallera

logrando que la resolución sea aún mayor logrando hasta lecturas de 0,01 mm. Se disponen de

calibradores desde 100 mm hasta 2 000 mm y excepcionalmente aún más largos.

Calibradores digitales. Estos calibradores utilizan un sistema de defección de desplazamiento de

tipo capacitancia, tienen el mismo tamaño, peso y alcance de medición que los calibradores

estándar, son de fácil lectura y operación, los valores son leídos en una pantalla de cristal líquido

(LCD), con cinco dígitos y cuentan con una resolución de 0,01 mm, que es fácil de leer y libre de

errores de lectura.

Calibradores con ajuste fino. Se diseñan de modo que las puntas de medición puedan medir

superficies externas solamente, o bien permitir solo mediciones internas con un alcance útil desde

600 hasta 2000 mm cuenta con un mecanismo de ajuste para el movimiento fino del cursor.

Calibrador con palpador ajustable de puntas desiguales. Este tipo de calibrador facilita

mediciones en planos a diferente nivel en piezas escalonados donde no se puedan medir con

calibradores estándar, cuento con un mecanismo de ajuste vertical del punto de medición.

Calibrador kafer

Medidor de espesor para plásticos, papel, cartón, hilos, cuerdas y alambres. Son portátiles, digitales

o análogos.

Mantenimiento de calibradores

Aunque los calibradores con frecuencia se utilizan en condiciones ambientales hostiles, su

mantenimiento tiende a descuidarse debido a lo simple de su construcción y bajos requerimientos

de exactitud. Con el objeto de obtener el mejor rendimiento posible de estos instrumentos, y asegurar

su uso económico, es esencial realizar un efectivo control del mantenimiento. Como con otro tipo de

instrumentos, los calibradores deberán tener reglas estandarizadas que regulen la compra,

capacitación del personal, almacenaje, mantenimiento e inspección periódica.

36

Micrómetro

¿Qué es un micrómetro?

Un micrómetro, también llamado Tornillo de Palmer, es un instrumento de medición cuyo

funcionamiento está basado en el tornillo micrométrico y que sirve para medir las dimensiones de un

objeto con alta precisión, del orden de centésimas de milímetros (0,01 mm) y de milésimas de

milímetros (0,001mm).

¿Cómo funciona?

Cuenta con 2 puntas que se aproximan entre sí mediante un tornillo de rosca fina, el cual tiene

grabado en su contorno una escala. La escala puede incluir un nonio. La máxima longitud de medida

del micrómetro de exteriores es de 25 mm, por lo que es necesario disponer de un micrómetro para

cada campo de medidas que se quieran tomar (0-25 mm), (25-50 mm), (50-75 mm), etc.

Tipos de micrómetro

Existen diversos tipos de micrómetros ya sea por tipo de medición o según la forma en que se deben

leer.

Micrómetros por tipo de medición

Existen principalmente 3 tipos los cuales son:

Exterior.

Interior.

Profundidades.

Micrómetro exterior

Estos son ampliamente utilizados en la industria, su forma y dimensiones varían según el rango de

medidas que se necesiten. Dentro de sus aplicaciones más comunes se usa para medir alambres,

esferas, ejes y bloques.

Micrómetro Interior

Este sirve para medir el diámetro de un barreno o medidas interiores, el funcionamiento es idéntico

al micrómetro exterior y también existen diversos rangos de tamaños dependiendo las medidas que

se necesiten.

Micrómetro profundidad

Este micrómetro como su nombre lo dice sirve para medir profundidades, Para aumentar la

capacidad de lectura se disponen de unos ejes de diferentes medidas que son intercambiables.

Dentro de cada tipo de micrómetro que vimos antes podemos encontrar 3 tipos diferentes según la

forma en que se leen. Ya sean, analógicos, digitales o de carátula.

37

¿Cómo medir con un micrómetro en milímetro?

Este instrumento es muy sensible al calor y se debe almacenar a temperatura ambiente, al igual que

el objeto que se vaya a medir.

Para medir la pieza la ponemos entre el husillo y el yunque y comenzamos a girar el mango hasta

llegar a la pieza, solo apretar ligeramente. El siguiente paso es girar 3 veces el trinquete (3 clicks) y

proceder a poner el seguro para poder quitar la pieza y que no se mueva de la medida tomada.

La escala graduada nos da la medida en milímetros y la escala en el tambor nos da las centésimas

de milímetros.

Tomemos como ejemplo la imagen anterior, en la escala graduada podemos ver que se un poco de

5mm, pero no llega a la siguiente línea, en este caso tomamos la línea de abajo que significa 0.5mm

por ahora sabemos que tenemos 5mm+ 0.05mm = 5.5mm, para completar la medida tenemos que

ver qué línea del tambor coincide con la línea horizontal de la escala graduada, la línea que coincide

o está más próxima es el numero 0.28 entonces sumamos las 3 medidas 5mm + 0.5mm + 0.28mm

= 5.78mm.

2.3 ISO

Gracias al crecimiento del comercio y las sociedades, nació la necesidad de implementar mejoras

continuas en todos los procesos, productos y servicios que se consumen. Asimismo, con la finalidad

adicional de obtener una optimización de recursos para la empresa, se hace necesario contar con

estructuras de organización dedicadas a uniformizar la forma de hacer las cosas. Con esta necesidad

de estandarización, nacen algunas normas de calidad que empiezan a aplicarse en organizaciones

de todos los sectores productivos.

Antecedentes

Como antecedente a esta creación y sabiendo que la organización surgió a partir de la unión de

organismos creados previamente, como la International Federation of the National Standarizing

Association, también llamada ISA, fundada en Nueva York en el año 1928 y basados en el sistema

métrico, cuya finalidad era dar tratamiento a las áreas que no estaban dentro del área de la

electrotécnica, ya regulada por la ICE International Electrotechnical Commission, creada en 1906.

Cuando estalló la Segunda Guerra Mundial en el año 1939, la ISA suspendió su actividad debido a

la falta de comunicación internacional. Por ello, es en el año 1944 cuando se forma la UNSCC United

Nations Standards Coordinating Commitee en Londres, empujado por el desarrollo manufacturero

de armamento que se vio impulsado por la aplicación de estandarización. La UNSCC se administraba

desde las mismas oficinas del ICE, organismo ya por entonces con bastante renombre. Por aquél

entonces, el secretario general de dicha organización era Charles Le Maistre, por muchos

considerado como el padre de la normalización.

El año 1945 es clave para la historia de la ISO, los delegados de la UNSCC se reunieron en Nueva

York para intentar crear una organización de normalización. Le Maistre, tras la guerra mundial, tomó

contacto con la ISA y les informó de la recientemente creada UNSCC. La idea que tenía Le Maistre

era la creación de un único organismo conjunto internacional dedicado a la normalización y fue así

como se fundó la ISO. En Julio del año 1946, en París se realizó un consejo de la ISA. Le Maitre

convocó reunión de la UNSCC en el mismo lugar. Por tanto, se forzó así la determinación de unirse.

38

Pocos meses después se disolvió la ISA por las irregularidades que existían y el paro de operaciones

detectado a causa de la guerra. Poco a poco Le Maistre consiguió la unión de los delegados de

UNSCC y la ISA.

La ISO (siglas para Organización Internacional de Normalización en castellano), se creó en el año

1946 con la presencia de 64 representantes delegados provenientes de 25 países. Esta reunión tuvo

cita en Londres, Inglaterra en la sede del Instituto de Ingenieros Civiles. Estas personas decidieron

adentrarse en el proyecto de creación de una organización cuya finalidad sería facilitar una

unificación en normas de industrialización y una mejora en la coordinación internacional de

empresas.

Al año siguiente, en el mes de febrero, se hizo oficial la creación de la ISO y empezó sus operaciones.

La fecha oficial de inicio de actividades fue el 27 de febrero de 1947.

Desde aquel año, se han creado más de 19.500 normas para todos los sectores de producción,

incluidos por supuesto, la industria, el sector salud, el sector alimentario, tecnológico, etc.) La

organización tiene sede en Ginebra (Suiza) y desde allí, donde se encuentra la Secretaría General

de ISO, se controlan al resto de países. En esta oficina actualmente trabajan cerca de 150 personas

a tiempo completo.

En el año 1951 fue publicada la primera norma ISO que en aquél momento se llamó simplemente

una “recomendación”. Esta primera, la ISO/R 1:1951, fue una norma que abarcaba la temperatura

estándar de referencia para medir la longitud industrial. Dicha primera norma fue actualizada en

varias ocasiones hasta llegar a la más actual que es la del año 2002 sobre especificaciones del

producto genérico – temperatura de referencia estándar para especificación geométrica de los

productos.

La ISO reconoció en el año 1977 durante una conferencia, que la ISA fue el primer prototipo de la

organización y que la mayoría de los comités técnicos que la componen son los mismos que

operaban en la ISA. Fue por este motivo que se termina de definir a la ISO como organización única

a nivel internacional para la normalización.

Actualmente la organización internacional de normalización acoge a 165 países miembros y lo

conforman alrededor de 3368 órganos técnicos encargados de cuidar la elaboración de dichas

normas. La palabra ISO, significa según su raíz griega “igual”, de ahí el nombre de la organización,

que, además, coincide con las siglas de la misma. Se trata de un juego de palabras muy adecuado

para la finalidad de la organización. Esta es una federación internacional independiente que intenta

aportar mayor seguridad, calidad y eficiencia a los sistemas de trabajo para hacer más simple el

intercambio entre países y regiones de bienes y servicios producidos.

Cada país tiene su propio organismo nacional de normalización de tipo no gubernamental que se

puede ver como un puente de contacto entre el sector público y el sector privado. En el caso de

España, por ejemplo, sería AENOR.

Los miembros son parte de la estructura de gobierno de cada país al que pertenecen, pero también

existen miembros que tienen raíces no gubernamentales ya que provienen del sector privado

únicamente. Por ello, las normas de la ISO permiten llegar a consensos sobre las posibles soluciones

de cara a los negocios como para el beneficio general de la sociedad, en un ámbito más amplio.

39

2.3.1 ISO 9000

La serie de normas que componen la ISO 9000 fue resultado de las necesidades creadas a partir de

la segunda guerra mundial. No existía por ese entonces un control sobre los procesos y la fabricación

de productos en el Reino unido y por ello se tenían que adoptar estas normas. Al establecer los

procedimientos basados en inspecciones y controles, se aumentó la calidad. Se aplicó el principio

de Pareto y las mejoras en cuanto a aplicación estadística propuestos por Walter Shewart. De esta

forma, se aseguraba el cumplimiento con las especificaciones de calidad y conformidad. A finales de

los años cincuenta, se mantiene ese enfoque de inspección y asegurar la calidad y por ello, se

desarrolla en Estados Unidos un esquema de requerimientos llamado “Quality Program

Requirements” aplicado al sector militar. Luego, la NASA promovió la evolución de los sistemas de

inspección a sistemas enfocados en asegurar la calidad y fue en el año 1962 cuando se pudieron

establecer los criterios que la aseguraban de cara a los proveedores de dicha entidad. Los retos, que

inicialmente eran sólo del sector militar, fueron haciéndose visibles también en otros sectores como

por ejemplo el sector energético. En distintos países empiezan a trabajar por mejorar su calidad y

empiezan a darse debates para poder dar respuesta a las demandas de inspección, verificación,

aseguramiento de la calidad, etc. Se crea la BS 5750, método enfocado en el control de resultados

durante el proceso de realización de los productos. Será recién en el año 1987 cuando la BS 5750,

se convierta en la ISO 9000, con la finalidad básica de facilitar el comercio global. Para llegar al

consenso sobre esta normativa, se requirió de apoyo del 75% de los países que la componían. Esta

normativa está basada en dos pilares: la mejora y el desempeño, se desprendió del enfoque inicial

de control y comando, se modernizó. Se arraiga en 8 principios, entre ellos los mercados, la

reglamentación, las mejoras, la responsabilidad, el desarrollo del intelecto, etc. Fue a partir del año

1994 cuando salió la nueva versión de la ISO 9001, cuando se volvió más interesante de cara a las

empresas. Experimentó un gran crecimiento desde entonces. La versión actual de la norma es la

que data del año 2008 (última actualización). La del 1994, se dirigía más expresamente a empresas

con procesos productivos más no tanto a empresas de servicios, por tanto, en la revisión del año

2000 se simplificó la norma y empezó a ser aplicable a todo tipo de empresas, incluso de servicios

o a la Administración Pública. La única normal que se puede certificar de la familia de la ISO 9001

es la ISO 9001:2008. Para poder hacer válida esta certificación es necesaria una auditoría de

implantación y aplicación de la norma, que en caso de ser positiva, emite un certificado de

conformidad. Para lograrlo, muchas empresas se asesoran y se comprometen ampliamente a la

implementación en todos sus procesos, algo que muchas veces puede ser complicado para algunas.

Este proceso de implementación de la normal requiere de un entendimiento de los requerimientos

de la norma y un análisis de la situación de la organización. Desde ese punto de partida se empiezan

a documentar los procesos y se detectan las necesidades de capacitación existentes. Durante la

ejecución de proyecto, la fuerza de trabajo debe hacerse partícipe en cuanto a las nuevas políticas

de calidad. Además, se utilizan las auditorías internas y se empieza a mejorar el uso de la norma

poco a poco, obteniendo resultados positivos.

2.3.2 ISO 9001

Antecedentes ISO 9001

La historia de la familia de las normas ISO comenzó en 1946 cuando delegados de 25 países se

reunieron en el Instituto de Ingenieros Civiles de Londres y decidieron crear una nueva organización

internacional "para facilitar la coordinación internacional y la unificación de estándares

industriales". El 23 de febrero de 1947, la nueva organización, ISO, comenzó oficialmente sus

operaciones.

40

Desde entonces, se han publicado más de 22898 estándares internacionales que cubren casi todos

los aspectos de la tecnología y la fabricación.

Al día de hoy se tienen miembros de 164 países y 780 comités técnicos y subcomités para ocuparse

del desarrollo de normas. Más de 160 personas trabajan a tiempo completo para la Secretaría

Central de ISO en Ginebra, Suiza.

Debido a que la Organización Internacional para la Estandarización tendría diferentes siglas en

diferentes idiomas (IOS en inglés, OIN en francés para la Organización Internacional de

Normalización), los fundadores decidieron darle la forma abreviada ISO la cual se deriva del griego

isos, que significa igual. Cualquiera sea el país, sea cual sea el idioma, siempre será ISO.

Los antecedentes como tal de la norma ISO 9001 se remontan a los años 1980 en donde el control

calidad pasó a ser garantía de calidad. La Calidad actualmente ya no solo se limita únicamente al

producto, sino que envuelve todo el proceso y la cadena de producción que deben de garantizar la

conformidad del producto. Mediciones y pruebas de calidad del producto son realizadas en la cadena

de producción. Es deber de la empresa demostrar la calidad del producto al cliente.

La primera publicación de la familia de Normas ISO 9000 en la cual está incluida la Norma ISO 9001

se dio en 1987, teniendo como base una norma estándar británica (BS), y después de esto se

revisaron para su segunda publicación en 1994. Esta edición estaba principalmente pensada para

organizaciones que realizaban procesos productivos, por lo que su implantación en empresas de

servicios era bastante complicada.

Al principio de los años 2000, la garantía de calidad que se realizaba únicamente en las cadenas de

producción pasó a ser dirigida, gestionada, y mejorada bajo la forma de un sistema de gestión: el

producto, así como los servicios creados y aprovisionados por la empresa pasan a estar bajo la

responsabilidad del sistema de gestión. La empresa no solo debe garantizar la conformidad de sus

productos y de sus servicios, sino que también debe satisfacer al cliente y brindarle la prueba de

conformidad.

En el 2015, el sistema de gestión de la calidad se extiende y ya no solo abarca a los clientes, sino

que también a toda parte interesada que sea pertinente para la empresa, partes que conformen el

ecosistema de la organización. Se gestiona, modifica y mejora el sistema de gestión de la calidad -

que se encuentra bajo la responsabilidad de la alta dirección – con la ayuda de riesgos y

oportunidades identificadas y juzgadas pertinentes para la empresa; teniendo en cuenta el contexto,

los desafíos y a todas las partes interesadas pertinentes para la empresa.

La evolución de la norma ISO 9001 se ha dado de la siguiente forma:

En 1987 la Norma ISO 9001 fue publicada por primera vez, y desde entonces ha sido utilizada por

distintas organizaciones alrededor del mundo para demostrar que pueden ofrecer, de forma

consistente, productos y servicios de buena calidad, así como también que pueden optimizar sus

procedimientos y ser más eficientes. Posteriormente en 1994 hubo cambios muy prescriptivos, estos

se centraron mucho en empresas a gran escala de la industria de la fabricación. Luego en el año

200 la norma pasó a ser una norma de gestión de la calidad y no de control de calidad únicamente.

41

Se introdujo al Enfoque de Procesos, dónde el objetivo central era gestionar procesos para alcanzar

los resultados previstos de esos procesos y también de documentar dichos procesos en la medida

necesaria para poder gestionarlos. Ya en el 2008 esta versión de la norma se pone al cliente en el

centro: el proveedor debe definir claramente su rol para poder identificar sus clientes (y sobre todo

quienes no son sus clientes) y de esta manera poder definir sus necesidades reales. Esta

certificación garantiza la calidad de los productos y servicios, así como también la imagen de la

organización. Ya en el año 2015 se da mucha más libertad en cuanto a la adaptación del sistema de

gestión de calidad dentro de las organizaciones. Esta nueva versión no considera al sistema de

gestión de calidad como una finalidad en sí mismo sino más bien como una herramienta para la

prevención y para la innovación.

Las principales mejoras de la nueva versión son por ejemplo que se va más allá del cliente, se

interesa también en los usuarios finales, los consumidores, los organismos reguladores, etcétera,

pero el objetivo siempre sigue siendo el velar por la conformidad de los productos y servicios para

responder a las necesidades y expectativas de los clientes. El enfoque en procesos sigue

representando una parte importante de la norma. Aplicando el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar

dentro de un marco general que llamamos Enfoque de Riesgos reconociendo así que no todos los

procesos tienen el mismo impacto en la capacidad de la organización en la entrega de productos o

servicios conformes, en la versión 2015 no recomienda un procedimiento específico de

documentación. Lo que representa mayor flexibilidad en cuanto a documentación. Esto deja a la

discreción de la organización, por supuesto tomando siempre en cuenta las exigencias del cliente y

el marco reglamentario dentro del que opera, el determinar sus propias necesidades en cuanto a

documentación se refiere para gestionar sus procesos.

Aplicación Norma ISO 9001

La norma ISO 9001 tiene un amplio alcance, la implantación de la norma ISO 9001 puede realizarse

en cualquier organización o empresa, ya sea productivas o de servicios, privadas o públicas,

pequeñas o grandes. Aunque la empresa sea pequeña puede ser posible su certificación en la

Norma ISO 9001 ya que se valora el nivel organizativo. Para facilitar la implantación ISO 9001 hay

que basar el sistema de gestión de la calidad en lo que ya se está haciendo en la empresa. Lo que

variará en la implantación del sistema de gestión será el tiempo necesario, ya que en una empresa

de producción compleja y extensa tardará mayor tiempo que una de producción sencilla. Además

la Norma ISO 9001 ha reducido los requisitos de la documentación dando a las empresas más

flexibilidad para elegir como se quiere documentar su sistema de calidad. Esto permite generar

menor cantidad de documentación para mejorar continuamente.

Beneficios

Las Normas Internacionales ISO aseguran que los productos y servicios sean seguros, confiables y

de buena calidad. Para las empresas, son herramientas estratégicas que reducen los costos al

minimizar el desperdicio y los errores y aumentar la productividad. Ayudan a las empresas a acceder

a nuevos mercados, nivelar el campo de juego para los países en desarrollo y facilitar el comercio

mundial libre y justo.

Otro de los beneficios es que proporciona disciplina al interior del sistema en donde se está

implementando. Facilita los requisitos de calidad para el cliente, así como también de la capacidad

para satisfacer a estos, se garantiza que se tiene talento humano, edificios, equipos, servicios,

42

capaces para cumplir con los requisitos de los clientes y permite identificar problemas para

corregirlos y prevenirlos.

También se constituye como un plan de marketing con un impacto a nivel mundial al constituirse en

un referente internacional utilizado en más de 150 países.

Alcance

Para determinar el alcance de un Sistema de Gestión de la Calidad se tiene que definir el punto

del Sistema que se extiende dentro de todas las operaciones de la compañía, y además detalla

cualquier exclusión de los requisitos de la Norma ISO 9001 versión 2015 y justifica a los mismos.

Mediante el ámbito que se define lo que cubre el Sistema de Gestión de la Calidad en la empresa.

Al lanzar la nueva actualización de los requisitos de la Norma ISO 9001 versión 2015, existen

aclaraciones adicionales en la definición del alcance del Sistema de Gestión de la Calidad. Estas

aclaraciones contribuyen a estandarizar la forma en las que las organizaciones definen el alcance

del Sistema de Gestión de la Calidad, incluso no optar por tener un manual de calidad, que ya no es

un requisito establecido en la Norma ISO 9001 versión 2015.

¿Qué dice la norma ISO 9001 versión 2015?

En el apartado 4.3 de la Norma ISO 9001 versión 2015 se detallan todos los requisitos que se deben

establecer para el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad. En una de las notas se afirma que

el Sistema de Gestión de la Calidad puede incluir a todas las organizaciones, a funciones específicas

identificadas en la empresa, a secciones identificadas en la organización o a funciones mediante un

grupo de empresas.

Para empezar, existen tres consideraciones que se deben incluir a la hora de determinar el ámbito

de las aplicaciones como lo son los problemas externos e internos que son relevantes para el

propósito de la empresa, la dirección estratégica y la capacidad de conseguir los resultados previstos

otro es los requisitos de las partes interesadas pertinentes y por último el producto y el servicio de la

empresa.

En el alcance se deben incluir todos los requisitos que se deben aplicar de la norma ISO 9001 versión

2015, y si un requisito se encuentra decidido a no ser aplicado, la empresa no va a utilizar esto como

una razón para no garantizar la conformidad del producto y servicio. El alcance es de indicar los

productos y servicios cubiertos por el Sistema de Gestión de la Calidad y justificar que no se puede

aplicar la norma ISO 9001 versión 2015.

Es muy común que el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001

versión 2015 cubra a toda la organización. Algunos señalan excepciones en el Sistema de Gestión

de la Calidad sólo cubre una ubicación física de una organización que tenga muchas sedes ubicadas

en diferentes zonas o cuando su manufactura se divide de forma clara entre distintas industrias.

El alcance debe identificar las ubicaciones físicas de los Sistemas de Gestión de la Calidad,

productos o servicios que se crean dentro de los procesos del sistema de gestión, y las industrias

que son aplicables si es relevante. Tiene que ser suficientemente clara para identificar lo que hace

el negocio, y si no todas las partes del negocio son aplicables, tiene que ser fácilmente identificadas

todas las partes. Algunos pueden ser por ejemplo manufacturación en Londres, Inglaterra, la

producción de componentes mecanizados en la industria aeroespacial y de la automoción en Europa,

43

otra puede ser los consultores ubicados en las oficinas de Europa, Asia y América del Norte ofrecen

tecnología de la información de apoyo a las organizaciones de cualquier sector, otro ejemplo de esto

es que se pueden ofrecer servicios de desarrollo de software para empresas en la industria de

maquinaria automotriz, un ejemplo más son las industrias internacionales que operan en Indonesia

y ofrece productos de papel para el mercado asiático.

El alcance no tiene un límite de tamaño, y se debe incluir de forma suficiente la información para

determinar lo que se encuentra cubierto por los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. Es

importante dejar claro lo que se incluye y lo que no se incluye. Si no está claro que los procesos de

la organización se encuentran cubiertos por el Sistema de Gestión de la Calidad. La fabricación de

la declaración del alcance simple y fácil puede facilitar el enfoque de los esfuerzos del Sistema de

Gestión de la Calidad y evitar preguntas innecesarias acerca de las actividades que se hacen.

2.3.3 ISO 31000

La norma ISO 31000 es una norma internacional que ofrece las directrices y principios para gestionar

el riesgo de las organizaciones.

Esta norma fue publicada en noviembre del 2009 por la Organización Internacional de Normalización

(ISO) en colaboración con IEC, y tiene por objetivo que organizaciones de todos los tipos y tamaños

puedan gestionar los riesgos en la empresa de forma efectiva, por lo que recomienda que las

organizaciones desarrollen, implanten y mejoren continuamente un marco de trabajo cuyo objetivo

es integrar el proceso de gestión de riesgos en cada una de sus actividades.

Como complemento a esta norma se ha desarrollado otro estándar: la ISO 31010 “Gestión del riesgo.

Técnicas de evaluación de riesgos”. Esta norma provee de una serie de técnicas para la identificación

y evaluación de riesgos, tanto positivos como negativos.

La variedad y complejidad de los riesgos es muy diversa por lo que éste estándar internacional

desarrollado por la ISO no está pensada para un sistema particular de gestión, más bien es una guía

de buenas prácticas para las actividades relacionadas con la gestión de riesgos.

El diseño y la implantación de la gestión de riesgos dependerán de las diversas necesidades de cada

organización, de sus objetivos concretos, contexto, estructura, operaciones, procesos actividades,

servicios, etc.

El estándar ISO 31000 está estructurada en tres elementos claves para una efectiva gestión de

riesgos una es los principios para la gestión de riesgos: para una mayor eficacia, la gestión del riesgo

en una organización, la segunda es la estructura de soporte o marco de Trabajo. El objetivo de este

elemento es integrar el proceso de gestión de riesgos con la dirección, para que esta adquiera un

fuerte compromiso con la implantación de la Gestión del Riesgo.

En este caso la norma establece una serie de órdenes que debe cumplir la gerencia para asegurar

la efectividad de la gestión de riesgos y este proceso consta de tres etapas: establecimiento del

contexto, valoración de riesgos y tratamiento de los mismos.

Según la Norma ISO31000, los principios para la gestión de riesgos son los siguientes:

44

Crear y proteger el valor. Contribuye a la consecución de objetivos así como la mejora de

ciertos aspectos tales como la seguridad y salud laboral, cumplimiento de los requisitos

legales, protección ambiental, etc.

Estar integrada en los procesos de una organización. No debe ser entendida como una

actividad aislada sino como parte de las actividades y procesos principales de una

organización.

Formar parte de la toma de decisiones. La gestión del riesgo ayuda a la toma de decisiones

evaluando la información sobre las distintas alternativas.

Tratar explícitamente la incertidumbre. La gestión del riesgo trata aquellos aspectos de la

toma de decisiones que son inciertos, la naturaleza de esa incertidumbre y como puede

tratarse.

Ser sistemática, estructurada y adecuada. Contribuye a la eficiencia y, consecuentemente,

a la obtención de resultados fiables.

Basarse en la mejor información disponible. Los inputs del proceso de gestión del riesgo

están basados en fuentes de información como la propia experiencia, la observación y la

opinión de expertos.

Estar hecha a medida. La gestión del riesgo está alineada con el contexto externo e interno

de la organización y con su perfil de riesgo.

Tener en cuenta factores humanos y culturales. Reconoce la capacidad y percepción de los

empleados y personas interesadas, esto puede facilitar o dificultar la consecución de los

objetivos de la organización.

Ser transparente e inclusiva. La apropiada y oportuna participación de los grupos de interés

(stakeholders) y, en particular, de los responsables a todos los niveles, asegura que la

gestión del riesgo permanece relevante y actualizada.

Ser dinámica, iterativa y sensible al cambio. La organización debe velar para que la gestión

del riesgo detecte y responda a los cambios de la empresa y de su entorno.

Facilitar la mejora continua de la organización. Las organizaciones deberían desarrollar e

implementar estrategias para mejorar continuamente, tanto en la gestión del riesgo como en

cualquier otro aspecto de la organización.

A continuación, se muestra a manera de ilustración la gestión del riesgo basada en los principios, el

marco de referencia y el proceso descritos en la Norma ISO 31000.

45

Imagen 17. ISO 31000

Fuente. Gestión de riesgo

2.3.4 ISO 19011

Antecedentes ISO 19011

La Norma ISO 19011 surgió de la necesidad de evitar la proliferación de normas internacionales

sobre el mismo tema. Los comités de ISO encargados de la elaboración de las normas de sistemas

de gestión de calidad ISO TC 176 y de los sistemas de gestión de medio ambiente ISO TC 207

combinaron sus esfuerzos en grupo de trabajo conjunto denominado "JWG" para crear por primera

vez una norma común a dos áreas de especialidad.

El objetivo al crear el JWG fue elaborar una norma integrada que fuera común para ambas

disciplinas. Una sola Norma para orientar las auditorias de sistemas de gestión de calidad y de medio

ambiente, la Norma ISO 19011.

La Norma ISO 19011 “Directrices para Auditoría de Sistemas de Gestión” es una norma internacional

que proporciona directrices sobre la auditoría de sistemas de gestión.

Esta Norma remplazo a las siguientes:

En el área de gestión de calidad

ISO 10011-1 (1990)

Lineamientos para hacer auditorías

ISO 10011-2 (1991)

Criterios para calificación de auditores

ISO 10011-3 (1991)

Guía para la administración de programas de auditorías

46

En el área de gestión ambiental:

ISO 14010 (1996)

Principios generales para auditorías ambientales

ISO 14011 (1996)

Auditorías de sistemas de administración ambiental

Aplicación

El objeto y campo de aplicación de esta norma se ha ampliado de la auditoría de los sistemas de

gestión de la calidad y del medio ambiente a las auditorías de todos los sistemas de gestión.

Eta norma es aplicable a todas las organizaciones que necesitan realizar auditorías internas o

externas de sistemas de gestión, o gestionar un programa de auditoría.

La aplicación de esta Norma Mexicana a otros tipos de auditorías es posible, siempre que se preste

especial atención a la competencia específica necesaria.

Beneficios

Esta norma ayuda a las organizaciones de usuarios para optimizar y facilitar la integración de sus

sistemas de gestión y, en la facilitación de una sola auditoría de sus sistemas, agiliza los procesos

de auditoría, reduce la duplicación de esfuerzos y la interrupción disminución de las unidades de

trabajo que está siendo auditada.

Presta especial atención a la aplicación del programa de auditoría. Mediante la plena aplicación de

sus directrices, los requisitos previos se proporcionan para hacer la auditoría en una herramienta

crucial para la alta dirección para alcanzar los objetivos de la organización.

Norma ISO 19011:2011 proporciona orientación sobre la realización de auditorías del sistema de

gestión interna o externa, así como sobre la gestión de los programas de auditoría. Los destinatarios

de esta norma internacional son los auditores, los líderes del equipo de auditoría, los administradores

del programa de auditoría, las organizaciones de la implementación de sistemas de gestión, y las

organizaciones que necesitan para llevar a cabo auditorías de sistemas de gestión por razones

contractuales o reglamentarias.

Alister Dalrymple, Coordinador del equipo que actualizó las directrices, describe los beneficios que

se espera que el nuevo estándar para llevar a los usuarios y las mejoras hechas en comparación

con la edición de 2011 al que sustituye:

“Norma ISO 19011:2015 ha sido revisada para proporcionar a los auditores, organizaciones que

utilizan sistemas de gestión y organizaciones que necesitan para llevar a cabo auditorías de sistemas

de gestión de la oportunidad de volver a evaluar sus propias prácticas e identificar oportunidades de

mejora”

Alcance

El alcance de la norma es como se muestra en la siguiente imagen:

47

Auditoría interna Auditoría externa

Auditoría al proveedor Auditoría de tercera parte

A veces llamada

auditoría de primera

parte.

A veces llamada auditoría

de segunda parte.

Para propósitos legales,

reglamentarios y similares.

Para certificación (Véanse también

los requisitos en la Norma)

ISO/IEC 17021:2011).

Tabla 6 Auditoria externa

Fuente. Elaboración propia.

La orientación de la Norma Mexicana pretende ser flexible. Como se indica en varios puntos de la

norma, el uso de la orientación puede diferir dependiendo del tamaño y el nivel de madurez del

sistema de gestión de una organización y de la naturaleza y complejidad de la organización que se

va a auditar, así como de los objetivos y el alcance de las auditorías que se van a realizar.

El alcance de la auditoría incluye generalmente una descripción de las ubicaciones, las unidades de

la organización, las actividades y los procesos, así como el periodo de tiempo cubierto.

El alcance de un programa de auditoría debería basarse en el tamaño y la naturaleza de la

organización que se audita, así como en la naturaleza, funcionalidad, complejidad y nivel de madurez

del sistema de gestión que se va a auditar. Debería darse prioridad a asignar los recursos del

programa de auditoría para auditar los asuntos de importancia dentro del sistema de gestión. Estos

pueden incluir las características clave de la calidad de un producto o los peligros relativos a la salud

y la seguridad, o los aspectos ambientales significativos y su control.

2.4 Auditoría

Como consecuencia de las necesidades competitivas del mercado y de la mejora de la eficiencia en

la gestión de las organizaciones, surgió un cambio innovador en los conceptos de calidad pasando

del aseguramiento hacia la moderna gestión de los sistemas de calidad. Desde este punto de vista

las organizaciones deben contar con:

Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.

Buscar ventaja frente a sus competidores.

Realizar productos y servicios que aporten valor al cliente.

Realizar un enfoque de la gestión basado en los procesos.

Gestionar con eficacia y eficiencia.

Perseguir la mejora continua.

Por esto, consideramos la auditoría como el proceso de inspección o control de cualquier punto clave

de la empresa para verificar su correcto funcionamiento.

2.4.1 Antecedentes de la Auditoría

Las primeras manifestaciones de auditoría se ubican muy atrás en el tiempo, por lo que podemos

señalar que es tan antigua como la propia historia de la humanidad.

48

La Auditoría nace en Europa después de la Revolución Industrial, la primera sociedad de auditores

nace en Edimburgo (Escocia), pero no de forma oficial, la primera oficial surge en Inglaterra, en 1880,

los antecedentes de la auditoria, los encontramos en el siglo XIX, por el año 1862 donde aparece

por primera vez la profesión de auditor o de desarrollo de auditoría bajo la supervisión de la ley

británica de sociedades anónimas, para evitar todo tipo de fraude en las cuentas, era necesaria una

correcta inspección de las cuentas por parte de personas especializadas y ajenas al proceso, que

garantizaran los resultados sin sumarse o participar en el desfalco. En América, aparece también el

antecedente de la auditoría interna o auditoria de gobierno que en 1921 fue establecida de manera

oficial mediante la construcción de la Oficina general de contabilidad.

La auditoría como profesión fue reconocida en Gran Bretaña por la Ley de Sociedades en 1862, la

profesión del auditor se introdujo en los Estados Unidos de América hacia 1900 y años más tarde a

América Latina, en esta época que la ubicamos en la segunda mitad del siglo XIX, los objetivos de

la auditoría eran fundamentalmente dos:

1. La detección y prevención de fraudes

2. La detección y prevención de errores

Importancia de la Auditoría

En muchas ocasiones, las empresas no valoran suficientemente la necesidad y la importancia de

realizar auditorías en las organizaciones empresariales. Y es que auditar te permite estudiar lo que

estás haciendo para saber si estás haciendo bien las cosas, si se están cumpliendo las normativas

legales, si estás adaptando a la actualidad y nuevas tecnologías, para dirigir y tomar decisiones que

nos permitan tener un mayor éxito. Es muy importante para la dirección de la empresa, poseer

información fiable que le permite analizar y valorar los pasos a seguir.

Además, el control de nuestra gestión empresarial puede ayudarnos a evitar más de un quebradero

de cabeza en referencia a los aspectos legales. En ocasiones, podemos estar cometiendo errores

que pueden ser considerados como fraudes, lo que puede conllevar grandes sanciones y multas.

Por ejemplo, si nuestras cuentas no reflejan la realidad de la empresa, si nuestros ordenadores no

poseen las licencias necesarias para ser utilizados, si nuestra maquinaria no cumple con la

normativa, es posible que tengamos problemas con la ley.

2.4.2 Principios de la Auditoría

A. Integridad: El fundamento del profesionalismo

Llevar a cabo su trabajo con honestidad, diligencia y responsabilidad, observar y cumplir con todos

los requisitos legales aplicables, demostrar su competencia durante el desarrollo del trabajo, llevar a

cabo su trabajo de manera imparcial, es decir, ser justo e imparcial en todos sus negocios, ser

sensible a cualquier influencia ejercida sobre su juicio durante el curso de una auditoría.

B. Presentación Ecuánime: Obligación de reportar con veracidad y exactitud.

Los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoría deberían reflejar con veracidad y exactitud las

actividades de la auditoría. Se informa de los obstáculos significativos encontrados durante la

auditoría y de las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado. La

comunicación debería ser sincera, exacta, objetiva, clara y complete.

49

C. Debido cuidado Profesional: La aplicación de diligencia y juicio al auditar

Los auditores deberían proceder con el debido cuidado, de acuerdo con la importancia de la tarea

que desempeñan y la confianza depositada en ellos por el cliente de la auditoría y por otras partes

interesadas. Un factor importante en el desempeño de su trabajo con el debido cuidado profesional

es tener la habilidad de hacer juicios razonables en toda situación de auditoría.

D. Confidencialidad: Seguridad de la información

Los auditores deberían ejercitar la discreción en el uso y protección de la información adquirida en

el curso de sus labores. La información de auditoría no debería ser usada de manera inapropiada.

Este concepto incluye el adecuado manejo de información confidencial.

E. Independencia: La base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las

conclusiones de la auditoría

Los auditores deberían ser independientes de la actividad que es auditada mientras esto sea posible,

y en todo caso actuarán de manera tal que estén libres de sesgo y conflicto de intereses. Para

auditorías internas, los auditores deberían ser independientes de los gerentes operativos de las

funciones a ser auditadas. Los auditores deberían mantener una actitud objetiva a lo largo del

proceso de auditoría para asegurarse de que los hallazgos y conclusiones de la auditoría estarán

basados sólo en la evidencia de la auditoría.

F. Enfoque basado en la Evidencia: El método racional para alcanzar conclusiones de

auditoría fiables y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático

La evidencia de la auditoría debería ser verificable. En general, está basada en muestras de la

información disponible, ya que una auditoría se lleva a cabo durante un período de tiempo delimitado

y con recursos finitos. Se debería aplicar un uso adecuado del muestreo, ya que éste está

estrechamente relacionado con la confianza que puede depositarse en las conclusiones de la

auditoría.

2.4.3 Elementos de una Auditoría

1. Nivel de Autoridad

La persona a cargo de realizar la auditoría interna en una organización debe tener la autoridad

establecida para hacerlo. Sin la participación y el apoyo necesarios de los más altos niveles

directivos, no tendrá la autoridad ni el acceso a la información que necesita para realizar el trabajo.

2. Independencia Operacional

Quienes ejercen la auditoría, no deben tener responsabilidad alguna en las actividades operativas

para contar con la independencia requerida. Esto puede ser aparentemente difícil para las empresas

más pequeñas; no obstante, medidas tales como la capacitación cruzada de empleados en

diferentes departamentos (por ejemplo: contabilidad o recursos humanos) para auditar a otro

departamento es completamente aceptable.

50

3. Políticas y Procedimientos

Para unos buenos resultados, es conveniente contar con políticas y procedimientos que dicten qué

y cómo auditar. Dichos documentos deberían describir todo el proceso. Así mismo, su existencia

puede servir como un tipo de control de calidad base para la ejecución del trabajo. Vale la pena

preguntarse: ¿Se está haciendo lo que las políticas y procedimientos indican? ¿Son adecuados estos

procesos para mitigar los riesgos?

4. Marco de Controles

Un marco de referencia contribuye al entendimiento del trabajo. ¿Qué se debería estar auditando?

¿Con qué frecuencia? El uso de un enfoque basado en el riesgo es clave aquí para comprender

dónde están los riesgos y asegurarse de que existen los controles correctos, así como enfocar el

trabajo en mitigar los riesgos adecuadamente. El proceso de auditoría busca formas de mejorar

constantemente los controles establecidos. La comprensión de dónde y cómo trata la empresa con

los consumidores, de qué se quejan los consumidores y de todas las normas y leyes aplicables son

componentes clave para establecer un marco.

5. Estructura de Informes

¿A quién le reporta el departamento de auditoría? La comunicación efectiva de los resultados de la

auditoría es tan importante como la auditoría en sí misma. La distribución del informe de auditoría

inicia con la Dirección Ejecutiva, así como con el Director de Cumplimiento. Informar al personal

apropiado dentro de la organización es importante para garantizar que se tomen las medidas

correctivas adecuadas. El formato del informe en sí debería contar con dos versiones de

presentación. Un resumen ejecutivo de alto nivel del informe debe estar disponible para quienes se

encuentran fuera de la organización. Una versión completa y detallada del informe debe estar

disponible para su distribución interna.

6. Proceso de Corrección y Ajuste

Este último paso es una revisión de las pruebas y las brechas que se encontraron durante el proceso

de auditoría. Los pasos tomados para corregir cualquier brecha deben rastrearse y documentarse

para demostrar lo que se ha hecho para garantizar la mitigación de los riesgos encontrados.

Si se tienen en cuenta las anteriores consideraciones, en la ejecución del trabajo, hay una gran parte

del camino allanado para obtener los mejores resultados.

Cualidades del Auditor

Se imparcial, sincero y honesto.

Ser discreto y comprender el concepto de confidencialidad.

Mantener la mente abierta para considerar las ideas y el punto de vista alternativos.

Ser diplomático y saber tratar con las personas.

Ser firme. Es muy importante, ya que durante la auditoría no debe negociar con el

auditado sobre la inclusión o eliminación de una determinada no conformidad en el informe

final ya que, de esta forma, se desvirtúa la eficiencia que puede tener la auditoría. Aunque

se lleve a cabo de forma responsable y ética, algunas decisiones pueden no ser admitidas

por las personas de la organización. Todo esto puede generar desacuerdos y

confrontaciones que no deben llevar a la negociación para la aceptación del informe.

Tener la alta capacidad de observación.

51

Tener el instinto de ser consciente y comprender todas las situaciones.

Es necesario que se adapte de forma fácil a todos los contextos.

Estar orientado a conseguir los objetivos.

Obtener conclusiones de razonamientos lógicos y analizar las distintas evidencias.

Estar seguro de uno mismo.

No contar con prejuicios que eliminen su objetividad.

2.4.3.1 Clases de Auditoría

Auditoría Externa o Legal: Es la más conocida popularmente y consiste en el análisis de

las cuentas del balance anual de una empresa a través de un profesional auditor externo por

requerimiento legal. Tiene efecto de inscripción en el Registro Mercantil.

Auditoría Interna: Se lleva a cabo por los propios empleados del negocio, para investigar

la validez de los métodos de operaciones y su coherencia con respecto a la política general

de la empresa. Para ello se evalúan ciertos detalles que intervienen en los procesos y

mecanismos internos. Es una herramienta clave para el control interno y una vez finalizado

el análisis emitirá un informe a la dirección u órganos superiores del equipo, para evaluar

posibles soluciones en referencia a los problemas encontrados.

Auditoría Operacional: Este tipo de auditoría se desempeña por un profesional cualificado

para ello y tiene como objetivo valorar la empresa y su gestión para aumentar la eficacia y

la eficiencia, hacia una mejora importante en la productividad. No tiene por qué desarrollarse

por alguien interno de la empresa, sino que la propia Dirección podrá contratar a un

profesional especializado en ello. El auditor analizará el sistema y propondrá ideas con

mejoras útiles.

Auditoría de Sistemas o Especiales: En este grupo encontramos otro tipo de auditorías

dirigidas a evaluar otro tipo de factores no económicos, como es el caso de la auditoría de

software, entre otros muchos.

Auditoría Pública Gubernamental: Se desarrolla por el Tribunal de Cuentas gracias a las

competencias adquiridas por la Ley Orgánica de 1984.

Auditoría Integral: Esta auditoría evalúa por completo toda la información financiera,

estructura de la organización, los sistemas de control interno, cumplimiento de leyes y

objetivos empresariales para dar una visión global y certera del cumplimiento de la empresa.

Auditoría Fiscal: Esta auditoría se realiza con el objetivo de velar por el cumplimiento de

las leyes tributarias, para que las empresas y organizaciones paguen sus impuestos de

forma correcta.

Auditoría Financiera: También denominada auditoría contable. Se encarga de examinar y

revisar los estados financieros y la preparación de informes de acuerdo a normas contables

establecidas.

52

Auditoría de Recursos Humanos: Se utiliza para hacer una revisión de la plantilla, las

necesidades que posee la empresa y la gestión del talento.

Auditoría Ambiental: Se analizan todas las actividades de la empresa para controlar e

intentar reducir al máximo el impacto que poseen el medioambiente.

Objetivos de la Auditoría

Igual que existen diferentes tipos de auditorías, también existen diferentes objetivos para cada una

de ellas. Pero como comentábamos antes, se realizan para controlar los diferentes procesos de la

empresa y ver cómo se están desarrollando. Por ello, entre los objetivos de las auditorías podemos

encontrar:

Conocer la situación actual y exacta de la empresa en general o en algo concreto.

Dar credibilidad y confianza frente a posibles inversores o entidades financieras.

Detectar fraudes que se estén cometiendo en la empresa.

Comprobar la legalidad de todos los productos y actuaciones.

Detectar errores técnicos que se estén realizando.

Observar si se el sistema de trabajo de la empresa está siendo eficaz y eficiente.

Recabar la máxima información posible para tomar decisiones que mejoren el rendimiento.

2.5 Etapas de la auditoría

Una organización que necesita llevar a cabo auditorías debería establecer un programa de auditoría

que contribuya a la determinación de la eficacia del sistema de gestión del auditado. El programa de

auditoría puede incluir auditorías que tengan en consideración una o más normas de sistemas de

gestión, llevadas a cabo de manera individual o combinada.

La alta dirección debería asegurarse de que los objetivos del programa de auditoría se han

establecido y que se asigna una o más personas competentes para gestionar el programa de

auditoría. El alcance de un programa de auditoría debería basarse en el tamaño y la naturaleza de

la organización que se audita, así como en la naturaleza, funcionalidad, complejidad y nivel de

madurez del sistema de gestión que se va a auditar.

El programa de auditoría debería incluir la información y los recursos necesarios para organizar y

llevar a cabo sus auditorías de forma eficaz y eficiente dentro de los periodos de tiempo especificados

y también puede incluir lo siguiente:

Objetivos para el programa de auditoría y para las auditorías individuales.

Alcance/número/tipos/duración/ubicaciones/calendario de las auditorías.

Procedimientos del programa de auditoría.

Criterios de auditoría.

Métodos de auditoría.

Selección de equipos auditores, etc.

La implementación del programa de auditoría debería seguirse y medirse para asegurarse de que

se han alcanzado sus objetivos. El programa de auditoría debería revisarse para identificar

posibles mejoras.

53

Diagrama 1. Flujo del proceso para la gestión de un programa de auditoria

Fuente. Elaboración equipo auditor.

Establecimiento de objetivos del programa de auditoría

Establecimiento del programa de auditoría

Funciones y responsabilidades de la persona

responsable de la gestión del programa de auditoría.

Competencia de la persona responsable de la gestión

del programa de auditoría.

Determinación del alcance del programa de auditoría.

Identificación y evaluación de los riesgos relacionados

con el programa de auditoría.

Establecimiento de procedimientos para el programa de

auditoría.

Identificación de los recursos del programa de auditoría.

Implementación del programa de auditoría

Generalidades.

Definición de los objetivos, el alcance y los criterios para

una auditoría individual.

Selección de los métodos de auditoría.

Selección de los miembros del equipo auditor.

Asignación de responsabilidades al líder del equipo

auditor para una auditoria individual.

Gestión del resultado del programa de auditoría.

Gestión y mantenimiento de los registros del programa

de auditoría.

Seguimiento del programa de auditoría

Revisión y mejora del programa de auditoría

Competencia y evaluación

de los auditores

Realización de una

auditoría

Planificar

Hacer

Verificar

Actuar

54

2.5.1 Planificar

Establecimiento de los objetivos del programa de Auditoría

La alta dirección debería asegurarse de que los objetivos del programa de auditoría se han

establecido para dirigir la planificación y realización de auditorías y debería asegurarse de que el

programa de auditoría se ha implementado eficazmente.

Los objetivos del programa de auditoría deberían ser coherentes y servir de apoyo a la política y los

objetivos del sistema de gestión.

Estos objetivos pueden considerar lo siguiente:

Prioridades de la dirección.

Propósitos comerciales y de negocio.

Características de procesos, productos y proyectos, y cualquier cambio en ellos.

Requisitos del sistema de gestión.

Requisitos legales y contractuales y otros requisitos con los que la organización está

comprometida.

Necesidad de evaluar a los proveedores.

Necesidades y expectativas de partes interesadas, incluyendo los clientes.

Nivel de desempeño del auditado, como se refleja en la ocurrencia de fallos o incidentes o en

quejas de clientes.

Riesgos para el auditado.

Resultados de auditorías previas.

Nivel de madurez del sistema de gestión que se audita.

Establecimiento del programa de auditoría

Funciones y responsabilidades de la persona responsable de la gestión del programa de auditoría.

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería:

Establecer el alcance del programa de auditoría.

Identificar y evaluar los riesgos para el programa de auditoría.

Establecer las responsabilidades de la auditoría.

Establecer procedimientos para los programas de auditoría.

Determinar los recursos necesarios.

Asegurarse de la implementación del programa de auditoría, incluyendo el establecimiento

de los objetivos, el alcance y los criterios de auditoría de las auditorías individuales, la

determinación de los métodos de auditoría y la selección del equipo auditor y la evaluación

de los auditores.

Asegurarse de que se gestionan y mantienen los registros apropiados del programa de

auditoría.

Seguimiento, revisión y mejora del programa de auditoría.

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería informar a la alta dirección

de los contenidos del programa de auditoría y, cuando sea necesario, solicitar su aprobación.

55

Competencia de la persona responsable de la gestión del programa de auditoría

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería tener la competencia

necesaria para gestionar el programa y sus riesgos asociados de forma eficaz y eficiente, así como

conocimientos y habilidades en las siguientes áreas:

Principios, procedimientos y métodos de auditoría.

Normas de sistemas de gestión y documentos de referencia.

Actividades, productos y procesos del auditado.

Requisitos legales y otros requisitos aplicables pertinentes para las actividades y productos

del auditado.

Clientes, proveedores y otras partes interesadas del auditado, cuando sea aplicable.

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería participar en las actividades

de desarrollo profesional continuo, apropiadas para mantener los conocimientos y las habilidades

necesarios para gestionar el programa de auditoría.

Determinación del alcance del programa de auditoría

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería determinar el alcance del

programa de auditoría, que puede variar dependiendo del tamaño y la naturaleza del auditado, así

como de la naturaleza, funcionalidad, complejidad y el nivel de madurez del sistema de gestión que

se va a auditar, y de asuntos de importancia para el mismo.

En ciertos casos, dependiendo de la estructura o las actividades de la organización, el programa de

auditoría podría consistir únicamente en una auditoría sencilla (por ejemplo, una actividad de un

proyecto pequeño).

Identificación y evaluación de los riesgos relacionados con el programa de auditoría

Hay muchos riesgos distintos asociados con el establecimiento, la implementación, el seguimiento,

la revisión y la mejora de un programa de auditoría que pueden afectar al logro de sus objetivos. La

persona que gestiona el programa debería considerar estos riesgos en su desarrollo. Estos riesgos

pueden asociarse a lo siguiente:

La planificación, por ejemplo, fallar al establecer objetivos de la auditoría pertinentes y al

determinar el alcance del programa de auditoría.

Los recursos, por ejemplo, permitir un tiempo insuficiente para desarrollar el programa de

auditoría o llevar a cabo una auditoría.

La selección del equipo auditor, por ejemplo, el equipo no tiene la competencia colectiva

para llevar a cabo auditorías de manera eficaz.

La implementación, por ejemplo, la comunicación ineficaz del programa de auditoría.

Los registros y sus controles, por ejemplo, fallar al proteger adecuadamente los registros de

la auditoría para demostrar la eficacia del programa de auditoría.

El seguimiento, la revisión y la mejora del programa de auditoría, por ejemplo, el seguimiento

ineficaz de los resultados del programa de auditoría.

Establecimiento de procedimientos para el programa de auditoría

56

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería establecer uno o más

procedimientos, tratando lo siguiente, cuando sea aplicable:

La planificación y elaboración del calendario de las auditorías considerando los riesgos

relacionados con el programa de auditoría.

El aseguramiento de la seguridad y confidencialidad de la información.

El aseguramiento de la competencia de los auditores y de los líderes de los equipos

auditores.

La selección de los equipos auditores apropiados y la asignación de sus funciones y

responsabilidades.

La realización de las auditorías, incluyendo el uso de métodos de muestreo apropiados.

La realización del seguimiento de la auditoría, si es aplicable.

La comunicación a la alta dirección de los logros globales del programa de auditoría.

La conservación de los registros del programa de auditoría.

El seguimiento y la revisión del desempeño y de los riesgos, y la mejora de la eficacia del

programa de auditoría.

Identificación de los recursos del programa de auditoría

Cuando se identifican los recursos para el programa de auditoría, la persona que gestiona el

programa de auditoría debería considerar:

Los recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, gestionar y mejorar las

actividades de auditoría.

Los métodos de auditoría.

La disponibilidad de auditores y expertos técnicos que tengan la competencia apropiada para

los objetivos particulares del programa de auditoría.

El alcance del programa de auditoría y los riesgos relacionados con el programa de auditoría.

El tiempo y costos de transporte, alojamiento y otras necesidades de la auditoría.

La disponibilidad de tecnologías de la información y comunicación.

2.5.2 Hacer

Implementación del programa de auditoría

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería implementar el programa

de auditoría por medio de lo siguiente:

Comunicar las partes pertinentes del programa de auditoría a las partes correspondientes e

informarlas periódicamente de su progreso.

Definir los objetivos, el alcance y los criterios para cada auditoría individual.

Coordinar y programar las auditorías y otras actividades relativas al programa de auditoría.

Asegurar la selección de los equipos auditores con la competencia necesaria.

Proporcionar los recursos necesarios para los equipos auditores.

Asegurar la realización de las auditorías de acuerdo con el programa de auditoría y dentro

del periodo de tiempo acordado.

57

Asegurar que se registran las actividades de auditoría y que los registros se gestionan y

mantienen adecuadamente.

Definición de los objetivos, el alcance y los criterios para una auditoría individual

Cada auditoría individual debería basarse en unos objetivos, un alcance y unos criterios de auditoría

documentados. Estos deberían definirse por la persona que gestiona el programa de auditoría y ser

coherentes con los objetivos globales del programa de auditoría.

Los objetivos de la auditoría definen qué es lo que se va a lograr con la auditoría individual y pueden

incluir lo siguiente:

La determinación del grado de conformidad del sistema de gestión que se va a auditar o de

parte de él, con los criterios de auditoría.

La determinación del grado de conformidad de las actividades, los procesos y los productos

con los requisitos y los procedimientos del sistema de gestión.

La evaluación de la capacidad del sistema de gestión para asegurar el cumplimiento de los

requisitos legales y contractuales y de otros requisitos con los que la organización está

comprometida.

La evaluación de la eficacia del sistema de gestión para lograr sus objetivos especificados.

La identificación de áreas de mejora potencial del sistema de gestión.

El alcance de la auditoría debería ser coherente con el programa de auditoría y con los objetivos de

la auditoría. Incluye factores tales como la ubicación, las unidades de la organización, las actividades

y los procesos que se van a auditar, así como el periodo de tiempo cubierto por la auditoría.

Los criterios de auditoría se utilizan como una referencia frente a la cual se determina la conformidad,

y pueden incluir políticas, objetivos, procedimientos, normas, requisitos legales, requisitos del

sistema de gestión, requisitos contractuales, códigos de conducta sectoriales u otros acuerdos

planificados aplicables.

Selección de los métodos de auditoría

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería seleccionar y determinar

los métodos para llevar a cabo la auditoría de manera eficaz, dependiendo de los objetivos, el

alcance y los criterios de la auditoría definidos.

Cuando dos o más organizaciones auditoras llevan a cabo una auditoría conjunta del mismo

auditado, las personas responsables de la gestión de los diferentes programas de auditoría deberían

estar de acuerdo en el método de auditoría y considerar las implicaciones para la provisión de

recursos y la planificación de la auditoría.

Selección de los miembros del equipo auditor

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería designar a los miembros

del equipo auditor, incluyendo al líder del equipo y a cualquier experto técnico necesario para la

auditoría específica.

58

Un equipo auditor debería seleccionarse teniendo en cuenta las competencias necesarias para

alcanzar los objetivos de la auditoría individual dentro del alcance definido. Si sólo hay un auditor, el

auditor debería realizar todas las tareas aplicables a un líder de equipo auditor.

Al decidir el tamaño y la composición del equipo auditor para una auditoría específica, debería

considerarse lo siguiente:

La competencia global del equipo auditor necesaria para conseguir los objetivos de la

auditoría, teniendo en cuenta el alcance y los criterios de la auditoría.

La complejidad de la auditoría y si la auditoría es una auditoría combinada o conjunta.

Los métodos de auditoría que se han seleccionado.

Los requisitos legales y contractuales y otros requisitos con los que la organización está

comprometida.

La necesidad de asegurarse de la independencia de los miembros del equipo auditor con

respecto a las actividades a auditar y de evitar cualquier conflicto de intereses.

La capacidad de los miembros del equipo auditor para interactuar eficazmente con los

representantes del auditado y para trabajar juntos.

El idioma de la auditoría, y las características sociales y culturales del auditado. Estos

aspectos pueden tratarse bien a través de las habilidades propias del auditor o a través del

apoyo de un experto técnico.

La información necesaria para evaluar y tratar los riesgos identificados para el logro de los

objetivos de la auditoría.

Gestión del resultado del programa de auditoría

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería asegurarse de que se

realizan las siguientes actividades:

La revisión y aprobación de los informes de la auditoría, incluyendo la evaluación de la

idoneidad y adecuación de los hallazgos de la auditoría.

La revisión del análisis de la causa raíz y de la eficacia de las acciones correctivas y las

acciones preventivas.

La distribución de informes de auditoría a la alta dirección y a otras partes pertinentes.

La determinación de la necesidad de alguna auditoría de seguimiento.

Gestión y mantenimiento de los registros del programa de auditoría

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería asegurarse de que se crean,

gestionan y mantienen registros de la auditoría para demostrar la implementación del programa de

auditoría. Deberían establecerse procesos para asegurarse de que se trata cualquier necesidad de

confidencialidad asociada con los registros de la auditoría.

2.5.3 Verificar

Seguimiento del programa de auditoría

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería seguir su implementación

considerando la necesidad de:

59

Evaluar la conformidad con los programas de auditoría, calendarios y objetivos de la

auditoría.

Evaluar el desempeño de los miembros del equipo auditor.

Evaluar la capacidad de los equipos auditores para implementar el plan de auditoría. Evaluar la retroalimentación de la alta dirección, de los auditados, de los auditores y de otras

partes interesadas.

2.5.4 Actuar

Revisión y mejora del programa de auditoría

La persona responsable de la gestión del programa de auditoría debería revisar el programa de

auditoría para evaluar si se han alcanzado sus objetivos. Las lecciones aprendidas de la revisión del

programa de auditoría deberían usarse como elementos de entrada para el proceso de mejora

continua para el programa.

La revisión del programa de auditoría debería considerar lo siguiente:

a) Los resultados y tendencias del seguimiento del programa de auditoría.

b) La conformidad con los procedimientos del programa de auditoría.

c) La evolución de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

d) Los registros del programa de auditoría.

e) Los métodos de auditoría alternativos o nuevos.

f) La eficacia de las medidas para tratar los riesgos asociados con el programa de auditoría.

g) Los temas de confidencialidad y seguridad de la información relacionados con el programa de

auditoría.

2.6 Conformidad

Cumplimiento de un requisito Nota 1 a la entrada: Este término es uno de los términos comunes y definiciones esenciales para las normas de sistemas de gestión. Registros de conformidades Para los registros de conformidad, debería considerarse lo siguiente:

La identificación de los criterios de auditoría respecto a los que se muestra la conformidad.

La evidencia de la auditoría para respaldar la conformidad.

La declaración de conformidad, si es aplicable.

2.7 No conformidad

La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier

acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente.

Éstas deben incluir:

60

Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las

necesidades y expectativas futuras.

Corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados.

Mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización debe:

a) Reaccionar ante la no conformidad y, cuando sea aplicable:

1. tomar acciones para controlarla y corregirla.

2. hacer frente a las consecuencias.

b) Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin

de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante:

1. la revisión y el análisis de la no conformidad.

2. la determinación de las causas de la no conformidad.

3. la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente puedan

ocurrir.

c) Implementar cualquier acción necesaria.

d) Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada.

e) Si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación.

f) Si fuera necesario, hacer cambios al sistema de gestión de la calidad.

Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

La organización debe conservar información documentada como evidencia de:

a) La naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente;

b) Los resultados de cualquier acción correctiva.

Registro de no conformidades

Para los registros de las no conformidades, debería considerarse lo siguiente:

La descripción de los criterios de auditoría o la referencia a los mismos.

La declaración de no conformidad.

La evidencia de la auditoría.

Los hallazgos de la auditoría relacionados, si es aplicable.

2.8 Calidad

Una organización orientada a la calidad promueve una cultura que da como resultado

comportamientos, actitudes y procesos para proporcionar valor mediante el cumplimiento de las

necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas pertinentes.

La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por la capacidad para

satisfacer a los clientes, y por el impacto previsto y el no previsto sobre las partes interesadas

pertinentes.

61

La calidad de los productos y servicios incluye no sólo su función y desempeño previstos, sino

también su valor percibido y el beneficio para el cliente.

Otras definiciones

Parasuraman, B. Zeithaml y L. Berry (1985, 1988) entendieron la calidad como aquella discrepancia

existente entre lo esperado y lo percibido.

Berry (1988) mantuvo la opinión de que la calidad es un tema de servicio, es decir, la calidad debe

ser previsión, no una ocurrencia tardía. Según Berry, debe ser un modo de pensamiento. Este influye

en cada paso del desarrollo de nuevos servicios, nuevas políticas, nuevas tecnologías y nuevas

instalaciones.

Kaoru Ishikawa (1988) supuso que la calidad es el hecho de desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto de calidad. Este producto debe ser el más económico, el más útil y resultar

siempre satisfactorio para el consumidor final.

E.W. Deming (1988) determinó al concepto calidad como ese grado predecible de uniformidad y

fiabilidad a un bajo coste. Este grado debe ajustarse a las necesidades del mercado. Según Deming

la calidad no es otra cosa más que “una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”.

2.8.1 Evolución e historia

En el contexto de las organizaciones industriales desde comienzos de este siglo, y tal vez antes, se

entendía la calidad como:

El grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido

cuando fue diseñado. Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que la norma UNE

66-001 define como:

La adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el conjunto de propiedades y

características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades

expresadas o implícitas.

En paralelo con esta evolución han ido también progresando los mecanismos mediante los cuales

las organizaciones han gestionado la calidad.

Así, inicialmente se habla de control de calidad, al departamento o función responsable de la

inspección y ensayo de los productos para verificar su conformidad con las especificaciones. Estas

inspecciones se realizaban en un principio masivamente en el producto acabado y, más tarde, se

fueron aplicando durante el proceso de fabricación.

En los años 50, surgió el término “Quality Assurance” que podemos traducirlo como garantía o

aseguramiento de la calidad y que engloba al “conjunto de actividades planificadas y sistemáticas,

necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos

establecidos”.

Todo este ámbito, que se circunscribe a la certificación ISO 90001.2015, ha pasado a denominarse

actualmente Gestión de Calidad.

62

Etapas de la evolución del enfoque de calidad

Control de la calidad.

Gestión de la calidad.

Calidad total excelencia.

Hoy en día las empresas, otras organizaciones y sus departamentos pueden estar en cualquiera de

las distintas etapas anteriores citadas.

Esta evolución del concepto de la calidad ha sido paralela a la evolución en los últimos años de los

sistemas de producción. Estos han evolucionado desde la producción en masa hasta la producción

ajustada.

2.8.2 Control de la calidad

Definición: “El control de la calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo.

Utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio”.

Los departamentos de control de calidad surgen en las empresas a principios del siglo XX, momento

en el que el Taylorismo propugnaba una clara división de funciones y tareas en las organizaciones,

en consecuencia, una diferenciación entre las personas que ejecutan tareas y las que controlan.

El segundo gran hito de este siglo fue “la línea de montaje” desarrollada por Henry Ford. Este sistema

requería que las piezas utilizadas en la línea fueran intercambiables y por tanto deberían cumplir

unos requisitos mínimos. Introdujo las tolerancias que las piezas deberían cumplir para garantizar su

montaje y se impuso el concepto de inspección o control de calidad aplicada a todos los productos

terminados.

Posteriormente, hacia 1930, se introduce la estadística (planes de muestreo) a la inspección,

reduciendo los costes al evitar controlar el 100% de las piezas. Diversos análisis dictaminaron que

realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba

implícito el defecto por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se pasó de la inspección final del

producto acabado al control de calidad en las diferentes fases del proceso.

A continuación, se vio que suponía un menor coste y era más fiable controlar el proceso que el

producto. Es decir, si se lograba tener bajo control de los parámetros del proceso (temperatura,

presión, tiempo, etc.) de los cuales depende como salga el producto, no sería necesario controlar

éste. W. Shewhart desarrollo a partir de este concepto la metodología conocida como “control

estadístico de procesos” en los años 30.

Gestión de la calidad

Definición: La gestión de calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son

necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer

los requisitos dados sobre la calidad.

Siguiendo el proceso de simplificación y reducción de costes del control de calidad, los grandes

“compradores” se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores les enviarían los productos

cumpliendo sus especificaciones, era necesario que organizaran y documentaran todos aquellos

63

aspectos de su organización que pudieran influir en la calidad del producto que les suministraban.

Todo ello debía estar sistematizado y documentado, y por ello empezaron a obligar a sus

proveedores a garantizar la calidad.

Un sistema de gestión de calidad debe estar documentado con un manual de calidad y con

procedimientos e instrucciones técnicas y debe revisarse su cumplimiento a través de auditorías.

Debe contemplar todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del producto o

servicio que presta la organización.

Calidad total – excelencia

Definición: La Calidad Total-Excelencia es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la

organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de

los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general.

El fenómeno japonés

Japón había salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y debía recuperarse. No disponía de

recursos propios excepto de las personas y su materia gris.

La JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) invito en los años 50 a expertos americanos

como Deming, Imán y otros para que explicasen a los directivos japoneses las prácticas de gestión

utilizadas en las empresas americanas, con especial énfasis en las técnicas estadísticas utilizadas

en el control de procesos.

A partir de aquí se desencadeno una movilización sin precedentes en la historia a nivel del país.

Posteriormente los japoneses han realizado las mayores aportaciones metodológicas a nivel mundial

sorprendiendo con las elevadas cuotas de competitividad alcanzadas por sus empresas.

Taylorismo y calidad total

A comienzos de este siglo, Frederick Taylor desarrollo la “Organización Científica del Trabajo”. Esta

ciencia aporto rigor a la gestión de las organizaciones y sus principios básicos de descomposición

del trabajo en actividades elementales, especializando al máximo en ellas a los operarios permitió a

las empresas desarrollarse contratando personas procedentes del campo sin ninguna cualificación.

Este y otros principios postulados por el Taylorismo estaban adaptados a la realidad de su época,

pero actualmente el entorno ha cambiado radicalmente respecto a comienzos de siglo:

Globalización de los mercados.

Elevado nivel de cualificación de las personas.

Accesibilidad a las tecnologías.

Países emergentes con industrialización rapidísima.

No obstante, muchas de las organizaciones occidentales y también de la CAPV, están impregnadas

del taylorismo y requieren serias modificaciones para adaptarse a la realidad actual.

64

La estrategia de gestión conocida como Calidad Total-Excelencia es un compendio de las mejores

prácticas de gestión que pueden y deben desarrollar las empresas y otras organizaciones para

adaptarse a la realidad actual cada vez más rápido.

El cambio de la cultura empresarial hacia la Calidad Total-Excelencia es un proceso complejo que

requiere tiempo y esfuerzo.

Asimismo, para que se lleve a cabo con eficacia existe una condición que debe cumplirse

ineludiblemente y es que los líderes de la organización estén convencidos de la necesidad de

cambiar, así como el papel que ellos deben desempeñar para que tenga lugar.

La calidad en la actualidad

La calidad es un concepto dinámico y vivo, depende de muchos factores, como los gustos y

motivaciones del consumidor, la competencia, etc. La calidad evoluciona y es necesario estar

pendiente en todo momento, anticipándose a los diferentes cambios y reacciones de forma rápida y

flexible.

Actualmente, las empresas persiguen una certificación que testifique que los sistemas de calidad

que han implantado se ajustan a unas determinadas normas. La certificación debe entenderse no

como una meta final, sino como un inicio o un buen punto de partida que permita mejorar día a día

la calidad de conseguir la excelencia como objetivo o ultima meta de la empresa.

En la gestión orientada hacia la calidad es el propio cliente el que determina el grado de calidad que

precisa. Escuchar, entender y asimilar la voz del cliente, ya que es el método más rápido y útil para

satisfacer de forma plena sus necesidades.

2.8.3 Principios de los sistemas de la calidad total

La concepción actual de la calidad responde a la aportación de diferentes teorías surgidas a lo largo

del siglo XX. Hoy en día la Calidad Total es el compendio de las “mejores prácticas” en el ámbito de

la gestión de organizaciones, a las cuales se les suele denominar Principios de la Calidad Total –

Excelencia o Conceptos fundamentales de la excelencia en la Gestión.

Orientación hacia los resultados

El éxito continuado depende del equilibrio y la satisfacción de las expectativas de todos los grupos

de interés que de una u otra forma participan en la organización: clientes, proveedores, empleados,

todos los que tienen intereses económicos en la organización y la sociedad en general. La dirección

debe satisfacer equilibradamente las necesidades de estos grupos de interés.

Orientación hacia el cliente

La gestión empresarial ha estado basada hasta ahora en la búsqueda de la competitividad en el

interior de la organización, considerándose la eficiencia de la producción como la principal fuente de

ventaja competitiva. Como consecuencia de ello, las variables de coste y precio han sido de vital

importancia en la gestión.

65

Ventajas de enfocarse hacia el cliente:

Ganar su confianza.

Protección contra la competencia.

Adaptación a los cambios de las necesidades del consumidor.

Capacidad para retomar posiciones de mercado pérdidas.

Rentabilidad a largo plazo.

2.8.4 Gestión por procesos y hechos

La organización es un conjunto de procesos que generan productos o servicios. Estos procesos son

normalmente interdepartamentales o internacionales.

La tradicional gestión de la organización por funciones o departamentos se debe complementar con

la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y, por lo tanto, mejorar

de la competitividad de la organización.

La gestión por procesos consta de los siguientes pasos:

Identificar los procesos fundamentales de la organización.

Organizar los procesos.

Nombrar los responsables o propietarios y los equipos de mejora.

Revisar los procesos.

Establecer acciones y objetivos de mejora sobre estos procesos.

La gestión de estos procesos se basa en los hechos, la medición y la información.

En demasiadas ocasiones se tiene tendencia a gestionar y tomar decisiones basadas en opiniones.

Frente a ello debemos realizar un esfuerzo por acudir a buscar los datos allí donde se encuentren y

tomar las decisiones basándonos en ellos. Los datos suelen requerir un esfuerzo para transformarlos

en información útil o en indicadores que nos permitan tomar decisiones de una manera acertada.

La experiencia ha demostrado que el uso de un grupo de sencillas herramientas permite resolver el

80% de los problemas de las organizaciones. Inicialmente, siete de ellas fueron recopiladas por

Ishikawa y posteriormente se fueron añadiendo otras. Recientemente se ha recopilado otro grupo

llamado “las nuevas herramientas”, que son apropiadas para resolver los problemas de la dirección.

Las herramientas de mejora despliegan su máximo potencial cuando son utilizadas por grupos de

trabajo, aunque también pueden ser empleadas en el ámbito personal o individual. Cada herramienta

se puede utilizar en una o varias etapas del proceso de mejora y sirven para analizar, identificar,

facilitar decisiones, priorizar, valorar, etc.

Las herramientas clásicas tienen grandes ventajas:

Sencillez. Todo el mundo puede usarlas.

Aplicabilidad en todos los niveles de la organización.

Utilidad por su gran capacidad de análisis y mejora.

66

Las nuevas herramientas son más complejas, en general, y requieren mayor formación para poderlas

aplicar.

Las siete herramientas de Ishikawa:

Diagrama de Pareto.

Diagrama causa – efecto.

Hoja de datos.

Gráfico de control.

Diagrama de dispersión.

Estratificación.

Otras herramientas clásicas:

Diagrama de flujo.

Lluvia de ideas.

Diagrama de Gantt.

Los cinco porqués.

Las siete nuevas herramientas:

Diagrama de afinidad.

Diagrama de relación.

Diagrama de árbol.

Diagrama matricial.

Diagrama de decisiones de acciones.

Diagrama sagital.

Análisis factorial de datos.

Desarrollo e implicación de las personas. Es responsabilidad de la Dirección de las

organizaciones el pleno desarrollo del potencial de las personas que trabajan en ella, así como

involucrarles y hacerles partícipes del proyecto de la misma. Para lograrlo deberá llevar a cabo

diversas iniciativas estableciendo o reforzando los mecanismos de comunicación y participación.

Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos. Shewhart definió la mejora continua como un ciclo

de cuatro fases (planear, hacer, comprobar y actuar). Si fuéramos capaces de aplicar este ciclo a

todas las actividades de la organización, los resultados en poco tiempo se verán mejorados de forma

sustancial.

Planificar: planificar o preparar a fondo es la parte más importante y compleja del ciclo, dependiendo

el resto de esta. Se diferencian a su vez varias sub-fases:

Identificación o definición del área a mejorar.

Observación y análisis, si es posible “in situ” del tema: toma de datos.

Definición y selección de acciones de mejora.

Establecimiento de objetivos a alcanzar.

Establecimiento de indicadores de control.

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Hacer: llevar a cabo lo que se ha decidido en la fase Plan. Se diferencian a su vez varias sub-fases:

Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.

Aplicación controlada del plan.

Verificación de la aplicación, si es necesario documentalmente.

Comprobar: verificar los resultados, comparándolos con los objetivos marcados. Se diferencian a

su vez varias sub-fases:

Verificación de los resultados de las acciones emprendidas, controlando los indicadores o

parámetros previstos.

Confrontación con los objetivos.

Ajustar: decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir. Se diferencian a su vez varias

sub-fases:

Estandarización y consolidación.

Comunicación a los interesados.

Preparación del siguiente estadio del plan, con nuevos objetivos, acciones, responsables y

plazos.

Desarrollo de alianzas.

La organización debe establecer con sus proveedores y otras empresas colaboradoras en proyectos

vínculos estables basados en la confianza y en establecer relaciones mutuamente beneficiosas.

Las relaciones de asociación con proveedores están basadas en la confianza y en una integración

adecuada pactando y satisfaciendo sus requerimientos legítimos para, generar con ello mejoras de

valor añadido los clientes.

Responsabilidad social. La organización y sus empleados deben comportarse con arreglo a una

ética, esforzándose por superar las normas y requisitos legales y participando en las iniciativas

sociales que se desarrollan en su comunidad.

Modelos de gestión de calidad

El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de varios modelos

de Excelencia en la Gestión. Estos modelos están preparados para servir como instrumento de

autoevaluación para las organizaciones. Los organismos encargados de la gestión de estos modelos

utilizan como elementos de difusión de los mismos la entrega anual de unos “Premios a la excelencia

de la gestión”. Los beneficios que pueden derivarse de su utilización para las organizaciones son,

entre otros, los siguientes:

Como sistemática de autoevaluación:

Establecer una referencia de calidad para la organización.

Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización.

Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el modelo.

68

Como candidatos al premio:

Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan múltiples ideas de

mejora.

Tensionar a la organización para lograr un objetivo.

Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo.

Una característica común a todos ellos es que son dinámicos, y como tal, van evolucionando y

adaptándose a los cambios que se producen en el entorno. Centenares de expertos enriquecen

estos modelos año tras año con sus aportaciones.

Modelo Fecha creación Organismo que lo gestiona

Deming 1951 JUSE (Japón)

Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el Premio de Calidad Malcom Baldrige

E.F.Q.M. 1988 European Foundation for Quality Management (Europa)

Tabla 7 Modelos

Fuente. Elaboración propia.

2.9 Herramientas de la calidad

2.9.1 Diagrama de Pareto

Historia

Alfredo Pareto (1848-1923) llevó acabo muy completos estudios sobre la distribución de la riqueza

en Europa. Descubrió que unos cuantos concentraban la mayor parte de la riqueza, en tanto que era

muy grande el número de pobres que poseían muy poco. Esta desigual distribución de la riqueza se

convirtió en parte fundamental de la teoría económica. El doctor Joseph Juran se dio cuenta de que

este concepto era universal, por lo que se podía aplicar en diversos campos. Fue el quien acuño la

frase minoría vital y mayoría útil.

Definición: Un diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de

datos por orden descendente, de izquierda a derecha.

El 20% de las causas producen el 80% de los efectos observados. Debido a esto, la ley de Pareto

suele conocerse como ley del 20/80, aunque no siempre se cumplan estrictamente estos valores.

Lo cierto es que unas pocas causas son las que producen la mayoría de los efectos. Si logramos

determinar cuáles son estas causas podremos concentrar nuestros esfuerzos en eliminarlas, con lo

que resolvemos la mayoría del problema.

Este diagrama:

Permite asignar un orden de prioridades.

Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es

decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes

Mediante la gráfica colocamos los «pocos que son vitales» a la izquierda y los «muchos

triviales» a la derecha.

Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como

fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.

69

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas

no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el

80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de

prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si

se pueden resolver o mejor evitarlas. Ver imagen 25, diagrama de Pareto.

Imagen 18. Ejemplo de diagrama de Pareto Fuente. Diagrama de Pareto

2.9.2 Diagrama de Flujo

Historia

El uso de los diagramas de flujo para documentar procesos de negocios se inició entre las décadas

de 1920 y 1930. En 1921, los ingenieros industriales Frank y Lillian Gilbreth presentaron el "diagrama

de flujo de procesos" en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME – American Society

of Mechanical Engineers). A principios de la década de 1930, el ingeniero industrial Allan H.

Morgensen empleó las herramientas de Gilbreth para presentar conferencias sobre cómo aumentar

la eficiencia en el trabajo a personas de negocios en su empresa. En la década de 1940, dos

estudiantes de Morgensen, Art Spinanger y Ben S. Graham, difundieron los métodos más

ampliamente. Spinanger introdujo los métodos de simplificación del trabajo en Procter & Gamble.

Graham, director de Standard Register Industrial, adaptó los diagramas de flujo de procesos al

procesamiento de información. En 1947, ASME adoptó un sistema de símbolos para los diagramas

de flujo de procesos derivado del trabajo original de Gilbreth.

Definición

Al diagrama de flujo, también conocido como Flujograma de proceso, se encarga de representar una

secuencia de pasos lógicos, necesarios para realizar una tarea. Es una representación gráfica donde

se desglosa de forma secuencial un proceso, se usan en cualquier actividad dentro de las empresas

industriales o de servicios.

Se trata de una herramienta que facilita el entendimiento de cada una de las fases de un proceso y

su funcionamiento, permitiendo por lo tanto la posibilidad de estudiarlo para mejorar sus

procedimientos.

70

Características de un diagrama de flujo

Entre las principales características de un diagrama de flujo se encuentran:

Ofrece una representación visual de cada actividad implicada dentro de un proceso.

Pauta la relación secuencial entre las diferentes actividades.

Facilita el reconocimiento de cada actividad y su inter-relación con las otras.

Mejora el flujo de la información y funciona como un método de comunicación eficaz.

Optimiza el uso de los materiales.

Minimiza la existencia de bucles repetitivos.

Facilita las operaciones de interdepartamentales.

Agiliza la selección de indicadores en el proceso.

Incita el pensamiento analítico de los trabajadores.

Faculta el estudio y búsqueda de puntos de debilidad para aplicar acciones de mejora.

Ejemplo:

Imagen 19. Diagrama de flujo

Fuente. Elaboración equipo auditor.

2.9.3 Gráficos de control

Para determinar si las variaciones observadas son anormales, podemos medir y trazar la grafica de

las caracteristicas de calidad tomada de la muestra, en un diagrama ordenado por tiempo, conocido

como gráfica de control. La grafica de control tiene un valor nominal o linea central, que generalmente

es el objetivo que los gerentes desearian alcanzar por medio del proceso, y dos limites o

acotamientos de control basados en la distribución de muestreo de la media de la calidad.

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Los limites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna acción. El valor mas

grande representa el acotamiento de control superior (UCL) (del ingles, upper control limit) y el valor

mas pequeño representa el acotamiento de control inferior (LCL) (del ingles, lower control limit). Una

estadistica de muestras ubicada entre el UCL y el LCL indica que el proceso esta mostrando causas

comunes de variación; en cambio, una estadistica ubicada fuera de los acotamientos de control

indica que el proceso esta exhibiendo causas asignables de variación.

Las observaciones que se encuentran fuera de los acotamientos de control no siempre denotan una

mala calidad, la causa asignable puede ser algun nuevo procedimiento de facturación introducido

para reducir el numero de facturas incorrectas que se envian a los clientes.

Los responsables de vigilar un proceso suelen usar gráficas de control en la siguiente forma:

1. Tomar una muestra aleatoria del proceso, medir la característica de calidad y calcular una

medida variable o de atributos.

2. Si la estadística se ubica fuera de los acotamientos de control de la gráfica, buscar una causa

asignable.

3. Eliminar la causa si esta degrada la calidad, o incorporar la causa si con ella mejora la

calidad. Reconstruir la gráfica de control con nuevos datos.

4. Repetir periódicamente todo el procedimiento.

A veces es posible detectar los problemas que afectan a un proceso, aun cuando los acotamientos

de control no hayan sido rebasados. Las gráficas de control no son herramientas perfectas para

detectar los cambios en la distribución de proceso, por el hecho de que están basadas en

distribuciones de muestreo. Se pueden presentar dos tipos de errores cuando se utiliza este tipo de

gráficas.

Error “tipo I” (rechazar un lote de buena calidad) se produce cuando el empleado o analista

saca la conclusión de que el proceso está fuera de control, basándose en un resultado de

muestra ubicado fuera de los acotamientos de control, cuando en realidad se trataba de un

efecto puramente aleatorio.

Error “tipo II” (aceptar un lote de mala calidad) se presenta cuando el empleado en cuestión

concluye que el proceso está bajo control y que solo se presentan discrepancias aleatorias,

cuando en realidad dicho proceso está fuera de control estadístico.

La gerencia puede controlar estos errores mediante la selección adecuada de los acotamientos de

control. Dicha selección dependerá de estimar los costos correspondientes a la búsqueda de causas

asignables cuando en realidad no existe ninguna, y compararlos con el costo de no detectar un

cambio generado en el proceso. Ver imagen 26, tipos de tendencias en los gráficos de control.

72

Imagen 20. Tipos de tendencias en los gráficos de control

Fuente: Schroeder, R. Administración de Operaciones. Ed. Macchi. 1992

2.9.4 Histograma

En el análisis de un conjunto de datos la clave es conocer su tendencia central y su dispersión. Ahora

veremos que el histograma y la tabla de frecuencias permiten visualizar estos dos aspectos de un

conjunto de datos, y además muestra la forma en que los datos se distribuyen dentro de su rango

de variación. De manera específica, el histograma es una representación gráfica, en forma de barras,

de la distribución de un conjunto de datos o de una variable, donde los datos se clasifican por su

magnitud en cierto número de clases. Permite visualizar la tendencia central, la dispersión y la forma

de la distribución.

Comúnmente el histograma se obtiene a partir de la tabla de frecuencias. Para obtener esta, primero

se divide el rango de variación de los datos en cierta cantidad de intervalos que cubren todo el rango,

y después se determina cuantos datos caen en cada intervalo. Se recomienda que el número de

intervalos o clases sea de 5 a 15. Para decidir un valor entre este rango existen varios criterios; por

ejemplo, uno de ellos dice que le número de clases debe ser aproximadamente iguala la raíz

cuadrada del número de datos. Otro criterio, conocido como la regla de Sturges, señala que el

número de clases es igual 1+1.33*log10 (número de datos).

El histograma ayuda a ver la tendencia central de los datos, facilita el entendimiento de la variabilidad

y favorece el pensamiento estadístico, ya que de un solo vistazo se logra tener una idea acerca de

la capacidad de un proceso, se evita tomar decisiones solo apoyándose en la media y se detectan

73

datos raros y formas especiales de la distribución de los datos. Estos detalles de la interpretación del

histograma los veremos con mayor profundidad a continuación.

Interpretación del histograma

Cuando un histograma se construye de manera correcta, es resultado de un número suficiente de

datos (de preferencia más de 100), y estos son representativos del estado del proceso durante el

periodo de interés; entonces, se recomienda considerar los siguientes puntos en la interpretación del

histograma.

1. Observar la tendencia central de los datos. Localizar en el eje horizontal o escala de

medición las barras con mayores frecuencias.

2. Estudiar el centrado del proceso. Para ello, es necesario apoyarse en el punto anterior y

observar la posición central del cuerpo del histograma con respecto a la calidad óptima y a

las especificaciones. Au cuando se cumplan las especificaciones, si el proceso no está

centrado, la calidad que se produce no es adecuada, ya que entre más se aleje del óptimo

más mala calidad se tendrá. Por ello, en caso de tener un proceso descentrado se procede

a realizar los ajustes o cambios necesarios para centrar el proceso.

3. Examinar la variabilidad del proceso. Consiste en comparar la amplitud de las

especificaciones con el ancho del histograma. Para considerar que la dispersión no es

demasiada, el ancho del histograma debe caber de forma holgada en las especificaciones.

4. Analizar la forma del histograma. Al observar un histograma considerar que la forma de

distribución de campana es la que más se da en salida de proceso y tiene características

similares a la distribución normal. Algunas de las formas típicas que no coinciden con una

distribución de campana, son las siguientes:

Distribución sesgada. En términos generales, un sesgo en una variable de salida refleja

el desplazamiento paulatino de un proceso debido a desgaste o sus ajustes; así mismo,

puede indicar procedimientos viciados en la forma de obtener las mediciones o un

desempeño especial del proceso, en el sentido que aparecen algunos valores

inusualmente altos de un solo lado de la distribución (izquierdo o derecho). Cabe aclarar

que existen características de calidad que, por su naturaleza, tienen sesgo, como son

tiempos de vida y resistencias a la fatiga. Una forma de decir si una distribución sesgada

indica una situación especial a corregir, consiste en comparar esta con la distribución de

la misma característica o de variables similares para datos obtenidos en otro periodo. La

recomendación general es que ante la sospecha de que hay algo especial atrás de una

distribución con sesgo se debe investigar si efectivamente es así.

Distribución multimodal. Este tipo de distribuciones con dos o más modas reflejan la

presencia de dos o más realidades o condiciones diferentes. Algunas situaciones que

generan una distribución multimodal son:

a) Diferencias importantes de lote en la materia prima que utiliza el proceso, debido

a que proceden de diferentes proveedores o al exceso de variación de un mismo

proveedor.

b) Cuando en el proceso intervienen varios operadores, con criterios o métodos de

trabajo diferentes.

c) Las mediciones de la variable de salida que están representadas en el

histograma fueron realizadas por personas o instrumentos diferentes; por lo

tanto, se utilizaron distintos criterios o instrumentos mal calibrados.

74

d) El proceso, cuando genero los resultados de la distribución multimodal, fue

operando en condiciones diferentes.

e) En general, una distribución multimodal se debe a la presencia de fuentes de

variación bien definidas que deben ser identificadas y corregidas, a fin de

mejorar la capacidad del proceso correspondiente. Una forma de identificarlas

es analizar por separado los datos en función de diferentes lotes de materia

prima, operadores, instrumentos de medición, turnos o días de producción, etc.,

para sí comparar los resultados y ver si hay diferencias significativas.

Distribución muy plana. En la figura anterior se aprecia un histograma que muestra una

distribución muy chata o plana y que está lejos de tener forma de campana. Las

situaciones que pueden causar esto son las mismas que las de la distribución

multimodal, pero con la particularidad de que las diferencias son menos fuertes; sin

embargo, afectan de manera seria la capacidad de un proceso. Por lo tanto, también

deben ser identificadas y corregidas mediante la estrategia recomendada antes.

Distribución con acantilados. En el histograma de la figura anterior, se observa un

acantilado derecho, que es una suspensión o corte muy brusco en la caída de la

distribución. Algunas de las posibles causas que motivan la presencia de un acantilado

en un lote de artículos previamente inspeccionados 100% donde se excluyó a los

artículos que no cumplen con alguna medida mínima o que excede una medida máxima,

problemas con el equipo de medición, errores en la medición o inspección. En general

un acantilado es anormal y, por lo tanto, se debe buscar la causa del mismo.

5. Datos raros o atípicos. Una pequeña cantidad de mediciones muy extremas o atípicas son

identificadas con facilidad mediante un histograma, debido a que aparecen una o más barras

pequeñas bastante separadas o aisladas del resto. Un dato raro refleja una situación

especial que se debe investigar, y entre las posibles causas están las siguientes:

El dato es incorrecto, ya sea por error de medición, de registro de “dedo” cuando fue

introducido a la computadora.

La medición fue realizada sobre un artículo o individuo que no forma parte del

proceso o población a la que pertenece el resto.

Si han sido descartadas las dos situaciones anteriores, entonces la medición se

debe a un evento raro o especial. Es decir, cuando se hizo la medición, en el proceso

estaba ocurriendo una situación especial o fuera de lo común.

Proceso con distribución sesgada, en donde el histograma se generó con un tamaño

de muestra relativamente pequeño.

6. Estratificar. En ocasiones, en el histograma no se observa ninguna forma particular, pero

existe mucha variación y, en consecuencia, la capacidad del proceso es baja. Cuando los

datos proceden de distintas máquinas, proveedores, lotes, turnos u operadores, puede

encontrarse información valiosa si se hace un histograma por cada fuente, con lo que se

podrá determinar cuál es la maquina o el proveedor más problemático.

De acuerdo con los puntos anteriores, es recomendable que siempre que se realice un

estudio de la salida de un proceso se utilice el histograma y este se interprete a detalle. De

esa manera será posible detectar situaciones problemáticas y posibles soluciones para las

mismas. Además, será una forma concreta de que los datos y mediciones sobre los

procesos, que en ocasiones abundan, se conviertan en información útil para la toma de

decisiones y acciones. Será necesario tener la precaución de que el histograma se haya

75

obtenido de manera correcta, sobre todo en lo referente al número de clases y a la cantidad

de datos.

Limitaciones del histograma

Aunque el histograma es una herramienta fundamental para analizar el desempeño de un proceso,

tiene algunas limitaciones:

1. No considera el tiempo en el que se obtuvieron los datos; por lo tanto, con el histograma es

difícil detectar tendencias que ocurren a través del tiempo. Por tal razón, no ayuda a estudiar

la estabilidad del proceso en el tiempo, lo cual se analiza por medio de cartas de control.

2. No es la técnica más apropiada para comparar de manera práctica varios procesos o grupos

de datos; en esos casos, el diagrama de caja o la gráfica de medias son más apropiados.

3. La cantidad de clases o barras influyen en la forma del histograma, por lo que una buena

práctica es que a partir de la cantidad de clases que de manera inicial sugiere un software,

se analice el histograma con un numero de clases ligeramente menor y un poco más de

clases, a fin de verificar si se observa algo diferente.

2.9.5 Diagrama de Ishikawa (CAUSA – EFECTO)

El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa es un método grafico que relaciona un problema o efecto

con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia de este diagrama radica en

que obliga a buscar las diferentes causas que afectan el problema bajo análisis y, de esta forma, se

evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar cuales son las verdaderas

causas. El uso del diagrama de Ishikawa (DI), con las anteriores herramientas que hemos visto en

este capítulo, ayudara a no dar por obvias las causas, sino que se trate de ver el problema desde

diferentes perspectivas.

Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo se busca y se

organizan las causas en la gráfica. A continuación, veremos un ejemplo de cada uno.

Método de las 6 M

El método de las 6 M es el más común y consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas

principales (6M): métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medición y

medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global todo proceso y cada uno aporta

parte de la variabilidad del producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un

problema estén relacionadas con alguna de las 6 M.

76

Imagen 21. Diagrama de Ishikawa

Fuente. Elaboración equipo auditor.

Aspectos o factores a considerar en las 6 M

Mano de obra o gente

Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?).

Entrenamiento (¿los operadores están entrenados?).

Habilidad (¿los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?).

Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador lleve a cabo su labor de manera eficiente?).

¿La gente está motivada? ¡Conoce la importancia de su trabajo por la calidad?

Métodos

Estandarización (¿las responsabilidades y los procedimientos de trabajo están definidos de

manera clara y adecuada o dependen del criterio de cada persona?).

Excepciones (¿Cuándo el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo existe un

procedimiento alternativo definido claramente?).

Definición de operaciones (¿están definidas las operaciones que constituyen los

procedimientos?, ¿cómo se decide si la operación fue realizada de manera correcta?).

La contribución a la calidad por parte de esta rama es fundamental, ya que por un lado

cuestiona si están definidos los métodos de trabajo, las operaciones y las responsabilidades;

por el otro, en caso de que, si estén definidas, cuestiona si son adecuados.

Maquinas o equipos

Capacidad ¿Las maquinas han demostrado ser capaces de dar la calidad que se requiere?

Condiciones de operación ¿Las condiciones de operación en términos de las variables de

entrada son las adecuadas?, ¿Se ha realizado algún estudio que lo respalde?

¿Hay diferencias? hacer comparaciones entre maquinas, cadenas, estaciones,

instalaciones, etc. ¿Se identificaron grandes diferencias?

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Herramientas ¿Hay cambios de herramientas periódicamente?, ¿Son adecuados?

Ajustes ¿Los criterios para ajustar las maquinas son claros y han sido determinados de forma

adecuada?

Mantenimiento ¿Lay programas de mantenimiento preventivo?, ¿Son adecuados?

Material

Variabilidad ¿Se conoce cómo influye la variabilidad de los materiales o materia prima sobre

el problema?

Cambios ¿Ha habido algún cambio reciente en los materiales?

Proveedores ¿Cuál es la influencia de múltiples proveedores?, ¿Se sabe si hay diferencias

significativas y cómo influyen éstas?

Tipos ¿Se sabe cómo influyen los distintos tipos de materiales?

Mediciones

Disponibilidad ¿Se dispone de las mediciones requeridas para detectar o prevenir el

problema?

Definiciones ¿Están definidas de manera operacional las características que son medidas?

Tamaño de la muestra ¿Han sido medidas suficientes piezas?, ¿Son representativas de tal

forma que las decisiones tengan sustento?

Repetibilidad ¿Se tiene evidencia de que el instrumento de medición es capaz de repetir la

medida con la precisión requerida?

Reproducibilidad ¿Se tiene evidencia de que los métodos y criterios usados por los

operadores para tomar mediciones son adecuados?

Calibración o sesgo ¿Existe algún sesgo en las medidas generadas por el sistema de

medición?

Esta rama destaca la importancia que tiene el sistema de medición para la calidad, ya que las

mediciones a lo largo del proceso son la base para tomar decisiones y acciones; por lo tanto,

debemos preguntarnos si estas mediciones son representativas y correctas, es decir, si en el

contexto del problema que se está analizando, las mediciones son de calidad, y si los resultados de

medición, las pruebas y la inspección son fiables.

Medio ambiente

Ciclos ¿Existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio

ambiente?

Temperatura ¿La temperatura ambiental influye en las operaciones?

Ventajas del método 6 M

Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.

Es posible usarlo cuando el proceso no se conoce a detalle.

Se concreta en el proceso y no en el producto.

Desventajas del método 6 M

En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

78

Se tiende a concentrar en pequeños detalles.

No es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

Método tipo flujo del proceso

Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la

secuencia normal del proceso de producción o de administración. Los factores que pueden afectar

la característica de calidad se agregan en el orden que les corresponde, según el proceso. Para ir

agregando en el orden del proceso las causas potenciales, se realiza la siguiente pregunta: ¿qué

factor o situación en esta parte del proceso puede tener un efecto sobre el problema especificado?

Este método permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir

problemas ocultos, etc. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa, construido

según el flujo del proceso, se presentan a continuación.

Imagen 22. Método flujo del proceso

Fuente. Elaboración equipo auditor.

Ventajas

Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.

Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.

Identifica procedimientos alternativos de trabajo.

Hace posible descubrir otros problemas no considerados al inicio.

Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con él, lo que facilita

su uso.

Se emplea para predecir problemas de proceso poniendo atención especial en las fuentes

de variabilidad.

Desventajas

Es fácil no detectar las causas potenciales, puesto que las personas quizás estén muy

familiarizadas con el proceso y todo se les haga normal.

Es difícil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.

Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

79

Método de estratificación o enumeración de causas

La idea de este método de estratificación de construcción del diagrama de Ishikawa es ir

directamente a las principales causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las 6 M. La

selección de estas causas muchas veces se hace a través de una sesión de lluvia de ideas. Con el

objetivo de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse un mínimo

de cinco veces el porqué del problema, a fin de profundizar en la búsqueda de las causas. La

construcción del diagrama de Ishikawa es natural cuando las categorías de las causas potenciales

no necesariamente coinciden con las 6 M. En la siguiente figura se muestra un diagrama de Ishikawa

construido con este método.

El método de estratificación contrasta con el método 6 M, ya que en este último va de lo general a lo

particular, mientras que en el primero se va directamente a las acusas potenciales del problema.

Algunas de las ventajas y desventajas del método de estratificación para construir un diagrama de

Ishikawa se presentan a continuación.

Ventajas

Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo cual permite

centrarse directamente en el análisis del problema.

Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los otros procedimientos.

Desventajas

Es posible dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

Puede ser difícil definir subdivisiones principales.

Se requiere mayor conocimiento del producto o del proceso.

Se requiere gran conocimiento de las causas potenciales.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

1. Especificar el problema a analizar. Se recomienda que sea un problema importante y, de ser

posible, que ya este delimitado mediante la aplicación de herramientas como Pareto y

estratificación. También es importante que se tenga la cuantificación objetiva de la magnitud

del problema.

2. Seleccionar el tipo de diagrama de Ishikawa que se va a usar. Esta decisión se toma con

base en las ventajas y desventajas que tiene cada método.

3. Buscar todas las probables causas, lo más concretas posible, que pueden tener algún efecto

sobre el problema. En esta etapa no se debe discutir cuales causas son mas importantes;

por el momento, el objetivo es generar las posibles causas. La estrategia para la búsqueda

es diferente según el tipo de diagrama elegido, por lo que se debe proceder de acuerdo con

las siguientes recomendaciones:

Para el método 6 M: Trazar el diagrama de acuerdo con la estructura base para este

método e ir preguntándose y reflexionando acerca de cómo los diferentes factores

o situaciones de cada M pueden afectar el problema bajo análisis.

Método flujo del proceso: Construir un diagrama de flujo en el que se muestre la

secuencia y el nombre de las principales operaciones del proceso que están antes

80

del problema, e iniciando de atrás hacia delante. Es preciso preguntarse: ¿Qué

aspectos o factores en esta parte del proceso afectan al problema especificado?

Método enumeración de causas: Mediante una lluvia de ideas generar una lista de

las posibles causas y después agruparlas por afinidad. Es preciso representarlas en

el diagrama, considerando que para cada grupo corresponderá una rama principal

del diagrama; también, se asigna un título representativo del tipo de causa en tal

grupo.

4. Una vez representadas las ideas obtenidas, es necesario preguntarse si faltan algunas otras

causas aún no consideradas; si es así, es preciso agregarlas.

5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante dialogo y discusión respetuosa y

con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votación del tipo 5,3,1. En este tipo de

votación cada participante asigna 5 puntos a la causa que considera más importante, 3 a la

que le sigue, y 1 a la tercera en importancia; después de la votación se suman los puntos, y

el grupo deberá enfocarse en las causas que recibieron más puntos.

6. Decidir sobre cuales se va a actuar. Para ello se toma en consideración el punto anterior y

lo factible que resulta corregir cada una de las causas más importantes. Con respecto a las

causas que no se decida actuar debido a que es imposible, por distintas circunstancias, es

importante reportarlas a la alta dirección.

7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de

tal forma que determine las acciones que se debe insistir en las acciones para no caer en

solo debatir los problemas y en no acordar acciones de solución.

Imagen 23. Diagrama de Ishikawa Fuente. Elaboración equipo auditor.

2.9.6 Diagrama de Gantt

Los diagramas de Gantt, son un sistema gráfico que se ejecuta en dos dimensiones; en el eje de las

abscisas se coloca el tiempo y en el eje de ordenadas se colocan las actividades a desarrollar. Este

diagrama es muy útil para mostrar la secuencia de ejecución de operaciones de todo un paquete de

trabajo y tiene la virtud de que puede utilizarse tanto como una herramienta de planificación, así

como una herramienta de seguimiento y control.

81

Los diagramas de Gantt. Pueden ser utilizados muy apropiadamente en la planificación de la

ejecución de actividades previas para el desarrollo de proyectos. En este sentido, se debe hacer

primero, una lista de todas las actividades a considerar para el proyecto; calcular los tiempos de

ejecución y secuencia, luego estimar los costos asociados y los tiempos totales hasta la puesta en

marcha. Todas estas actividades se plantean en un calendario o cronograma de ejecución usando

los diagramas de barras.

Símbolos Convencionales. En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra a utilizar

determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades

específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:

Iniciación de una actividad.

Termino de una actividad.

Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.

Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe

trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.

Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo

puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.

Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se

hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.

Características

Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su

duración; la altura carece de significado.

La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las

tareas a que corresponden.

Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro

color.

Ventajas y desventajas de los gráficos de Gantt La ventaja principal del grafico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de

planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.

Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin

embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse

modificaciones, el grafico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representación

gráfica del plan, en tanto que los ajustes (re planificación) requieren por lo general de la formulación

de un nuevo gráfico.

El grafico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores

como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la

visualización de la relación entre actividades cuando el número de estas es grande.

En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el grafico de Gantt

representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos

complejos, sus limitaciones son bastante serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron

como resultado el desarrollo del CPM, PERT y otras técnicas conexas.

82

Diagrama de Gantt El diagrama de Gantt en un diagrama de barras desarrollado durante la I Guerra Mundial. En el se

muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas. El

grafico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo

en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos

manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante

una línea dibujada en el lugar correspondiente.

La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado de

disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la facilidad de construcción y

comprensión, y el mantenimiento de la información global del proyecto. Y como desventajas, que no

muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de

realización es un concepto subjetivo.

Hoja de Verificación La hoja de verificación es un formato construido para colectar datos, de forma que su registro sea

sencillo, sistemático y que sea fácil analizarlos. Una buena hoja de verificación debe reunir la

característica de que, visualmente, permita hacer un primer análisis para apreciar las principales

características de la información buscada. Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad

obtener datos a través de las hojas de verificación son las siguientes:

Describir el desempeño o los resultados de un proceso.

Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propósito de identificar sus

magnitudes, razones, tipos de fallas, áreas de donde proceden, etcétera.

Confirmar posibles causas de problemas de calidad.

Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.

La finalidad de la hoja de verificación es fortalecer el análisis y la medición del desempeño de los

diferentes procesos de la empresa, a fin de contar con información que permita orientar esfuerzos,

actuar y decidir objetivamente. Esto es de suma importancia, ya que en ocasiones algunas áreas o

empresas no cuentan con datos ni información de nada. En otros casos, el problema no es la escasez

de datos; por el contrario, en ocasiones abundan (reportes, informes, registros); el problema más

bien es que tales datos están archivados, se registraron demasiado tarde, se colectaron de manera

inadecuada o no existe el hábito de analizarlos y utilizarlos de manera sistémica para tomar

decisiones, por lo que en ambos casos el problema es el mismo; no se tiene información para

direccionar de forma objetiva y adecuada los esfuerzos y actividades en una organización.

83

Imagen 24. Hoja de verificación

Fuente. Elaboración equipo auditor.

Las hojas de verificación son una especie de histograma “andante” que se obtiene en el momento y

lugar de los hechos por la gente que realiza la medición. En esta hoja, que es utilizada para datos

continuos, se hace énfasis en el comportamiento del proceso más que en las observaciones

individuales. Además, se pueden apreciar comportamientos especiales, como datos raros,

acantilados, distribuciones bimodales, capacidad, entre otros aspectos.

Recomendaciones para el uso de una hoja de verificación

1. Determinar qué situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que persigue. A

partir de lo anterior, definir qué tipo de datos o información se requiere.

2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos.

3. Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la información completa

sobre el origen de los datos: fecha, turno, maquina, proceso, quien toma los datos. Una vez

obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento. Para ello se deben

utilizar gráficas. Es necesario buscar la mejora de los formatos de registro de datos para que

cada día sean más claros y útiles.

84

Capítulo III Entorno de TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. DE C.V.

3.1 Antecedentes de la empresa

¿Quiénes somos?

Desde el primer día de operaciones, Tracto Accesorios VUB S.A. de C.V. le ha ofrecido al público la

más amplia selección de productos a precios incomparables, la tienda virtual es sinónimo de calidad,

por lo que se garantiza contar con la mayor variedad de mercancía, así como de productos

temporales o de edición limitada que se adaptan a cualquier presupuesto.

Los productos que ofrece son los siguientes:

Chapas.

Manijas.

Herrajes.

Tornillos

Mallas y herrajes para malla.

Estribos.

Pisos de chasis.

Tapas, cajas.

Abrazaderas todos tipos.

Estribos para tanque.

Arillos y carcasas de todo tipo.

Escaleras.

Bisagras.

Rompe vientos.

Sinchos de todo tipo.

Accesorios para parrillas.

Cajas o estribos conmemorativos.

3.1.1 Giro de la empresa

Empresa metal mecánica.

3.1.2 Misión

Ofrecer al cliente el mejor servicio y variedad, calidad y valor de productos.

3.1.3 Visión

Ser una empresa líder en la maquinación, comercialización y distribución del sector automotriz y de autopartes.

85

3.1.4 Organigrama de TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. DE C.V.

Diagrama 2. Organigrama de la empresa Fuente. Elaboración equipo auditor.

3.1.5 Diagrama de flujo del Proceso de Manufactura

Diagrama de Flujo Proceso de Manufactura

Diseño Producción Ensamble CromadoEntradas Almacenaje SalidaPlaneación

Iniciar

Evaluación de

requerimiento

Es viable

Terminar

Sí

No

Requerimientos de

las partes Interesadas

Recepción Materia

Prima

Diseño de pieza

en Autocad o

Solid Work

Entrega de Producto

terminado a Cliente

Notificación de

respuesta a Cliente

Impresión y

comunicación de

planos y

especificaciones

de pieza

Recepción de orden de

fabricación y Suministro de

materia prima.

*Corte

*Doblez

*Soldadura

*Centro de Maquinado CNC

* Troquelado

Recepción de partes

producidas y ensamble de

pieza

Envió de piezas a proveedor

para cromar

Requiere

Cromado

Sí

NoRecepción y Almacenaje de

Piezas

Diagrama 3. Proceso de manufactura Fuente. Elaboración equipo auditor.

Director General

Diseño Maquinado Corte Doblez Troqueladora SoldaduraEnsambl

ePintado

Jefatura de Producción

86

Capítulo IV Proceso de técnicas de Auditoría

4.1 Planeación de la auditoría

Dentro de la auditoría externa de Tracto Accesorios VUB S.A. de C.V. se desarrolló un plan de trabajo

el cual facilito la aplicación de la misma, aplicando las diferentes habilidades del grupo auditor en

base a la Norma NMX-CC-19011-IMNC-2012.

Las actividades son las siguientes:

1. Planeación: debido a que es un grupo interdisciplinario, se consideraron las habilidades del

equipo auditor de acuerdo a su rama de estudio para lograr un grado alto de cumplimiento

de los objetivos planteados.

2. Visitas: Se realizaron diferentes visitas guiadas para conocer a profundidad el proceso de

manufactura y llevar a cabo la auditoría externa.

3. Formatos: Elaboración y análisis de documentos como: manuales, formatos, agendas y

programas de trabajo.

4. NMX-CC-19011-IMNC-2012: Llevar a cabo los lineamientos y criterios establecidos de la

norma.

5. Criterios: Definir el programa de auditoría.

6. Equipo auditor: Definir el cargo y las actividades a desempeñar de cada uno de los

integrantes del equipo auditor (líder auditor, auditor, auditor en entrenamiento, observador,

escribano).

7. Fecha de programación de la auditoria: 27/Octubre/2019.

4.1.1 Definición del objetivo de la auditoría externa

Se estableció como objetivo principal. Verificar y evaluar el nivel de cumplimiento del proceso de manufactura y sus procedimientos, así como la conformidad con el requisito 8 “Operación” de la norma ISO 9001:2015. A su vez, identificar oportunidades de mejora que sirvan como entrada para implementar un sistema de gestión de calidad a mediano plazo en la organización.

4.1.2 Definición del alcance de la auditoría externa La alta dirección de TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. DE C.V. determino como alcance fundamental de auditoría el proceso de manufactura, el cual involucra diseño, maquinados, corte, doblez, troquelado, soldadura, ensamble, y pintura. De la misma forma se determina solo desarrollar el criterio 8 “Operación” de la Norma ISO 9001:2015.

4.1.3 Normas de referencia

Norma Vigencia Nombre

ISO 9000:2015 2015 Sistemas

de gestión de la calidad-Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001:2015 2015 Sistemas de gestión de la calidad-

Requisitos.

NMX-CC-19011-IMN-2012 2012 Directrices para la auditoría de los

sistemas de gestión.

87

Tabla 8 Normas.

Fuente. Elaboración equipo auditor.

4.2 Elaboración del programa de auditoría externa

El programa de auditoría incluye la información y los recursos necesarios para organizar y llevar a cabo una auditoría de forma eficaz y eficiente dentro de los periodos de tiempo especificados y también contiene lo siguiente:

Objetivos para el programa de auditoría.

Alcance/número/tipos/duración/ubicaciones/calendario de las auditorías.

Procedimientos del programa de auditoría.

Criterios de auditoría.

Métodos de auditoría.

Selección de equipos auditores.

Recursos necesarios, incluyendo viajes y alojamiento.

Procesos para tratar la confidencialidad, la seguridad de la información, la salud y la seguridad y otros asuntos similares.

88

8.1

8.2.1

8.2.2

8.2.3

8.2.4

8.3.2

8.3.3

8.3.4

8.3.5

8.3.6

8.4.2

8.4.3

8.5.1

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8.5.4

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8.5.6

8.6

8.7

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AREAS

Mauricio González Gámez

Oscar Martínez Rosas

Selene Rubí Ríos Mendoza

PERSONAL AUDITADO

Director Víctor Umbral

Se realizara la auditoría el dia 27/10/2019 para el proceso de manufactura

NOMENCLATURAOBSERVACIONES

Leonardo Daniel Casildo Vidal

Mariano Castelán Pacheco

P= Programacion Auditoria

R= Reprogramacion

CORTE

AUDITORES

PROGRAMACIÓN MENSUAL

CROMADO

SERVICIO A CLIENTE

DOBLEZ

TROQUELADORA

SOLDADURA

ENSAMBLE

PINTADO

ALMACEN

(PRODUCTO TERMINADO)

DISEÑO

MAQUINADO

ALMACEN

(MATERIA PRIMA)

Tabla 9 Programa de auditoria. Fuente. Elaboración equipo auditor.

89

4.3 Elaboración de agenda de auditoría externa

El objetivo principal de la agenda de auditoria es informar a la alta dirección, dueños de procesos,

operadores y todo personal involucrado como se desarrollará la auditoría externa, horarios, fecha de

auditoría, objetivos, alcance y nombres del equipo auditor.

AGENDA DE AUDITORIA

Auditoria No 1 Hoja 1 de 1

Objetivo:

Realizar la auditoria externa conforme a los lineamientos del requisito 8 “operación” de la norma ISO 9001:2015 para evaluar el grado de cumplimiento al proceso de manufactura.

Alcance: Proceso de manufactura.

Criterios de Auditoria:

Norma ISO 9001:2015. Planes de calidad actualizados. Manuales de procedimientos. Normatividad interna.

Proceso a auditar: Proceso de manufactura.

Tiempo Agenda Proceso Estándar / Requisito Responsable Auditor (es) Fecha

00:15 09:30 - 09:45 Reunión de Apertura Director General Todos 27/10/2019

00:15 09:45 - 10:00 8.1 Planificación y Control Operacional 8.1 Planificación y Control Operacional Director General Leonardo Casildo 27/10/2019

00:15 10:00 - 10:15

8.2 Requisitos para los productos y servicios

8.2.1 Comunicación con el cliente Director General Leonardo Casildo 27/10/2019

00:05 10:15 - 10:20 8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios Director General Leonardo Casildo 27/10/2019

00:10 10:20 - 10:30 8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios Director General Leonardo Casildo 27/10/2019

00:05 10:30 - 10:35 8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios Director General Leonardo Casildo 27/10/2019

00:10 10:35 - 10:45

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo Director General Leonardo Casildo 27/10/2019

00:10 10:45 - 10:55 8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo Director General Leonardo Casildo 27/10/2019

00:10 10:55 - 11:05 8.3.4 Controles del diseño y desarrollo Director General Leonardo Casildo 27/10/2019

00:05 11:05 - 11:10 8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo Director General Leonardo Casildo 27/10/2019

00:05 11:10 - 11:15 8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo Director General Leonardo Casildo 27/10/2019

00:05 11:15 - 11:20 8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente.

8.4.2 Tipo y Alcance del control Jefe Producción Leonardo Casildo 27/10/2019

00:05 11:20 - 11:25 8.4.3 Información para los proveedores externos Jefe Producción Leonardo Casildo 27/10/2019

00:35 11:25 - 12:00

8.5 Producción y provisión de los servicios

8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio Jefe Producción Leonardo Casildo 27/10/2019

00:05 12:00 - 12:05 8.5.2 Identificación y Trazabilidad Jefe Producción Leonardo Casildo 27/10/2019

00:05 12:05 - 12:10 8.5.4 Preservación Jefe Producción Leonardo Casildo 27/10/2019

00:05 12:10 - 12:15 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega Jefe Producción Leonardo Casildo 27/10/2019

00:05 12:15 - 12:20 8.6 Liberación de los productos y servicios 8.6 Liberación de los productos y servicios Jefe Producción Leonardo Casildo 27/10/2019

00:10 12:20 - 12:30 8.7 Control de las salidas no conformes 8.7 Control de las salidas no conformes Jefe Producción Leonardo Casildo 27/10/2019

00:30 12:30 - 13:00 Reunión Cierre de Auditoría Líder Auditor Todos 27/10/2019

Tabla 10 Agenda de auditoria. Fuente. Elaboración equipo auditor.

90

4.4 Elaboración de la lista de verificación

Tabla 11 Lista de verificación. Fuente. Elaboración equipo auditor.

Código: Rev. 1

Req. Pregunta Cumple No cumple Observaciones

¿Cómo determina los requisitos para la elaboración de productos y servicio? X Se cuenta con un diseño en el programa AutoCAD.

¿Qué controles emplea para la aceptación o rechazo de la elaboración de un producto? XLa realización no asegura que los controles cumplan con los

requisitos de gestión de calidad.

¿En qué se basa para determinar la cantidad y especificación técnica de materia prima para la

elaboración de los productos?X

El proceso de planeación y costeo de material necesario se

genera mediante un análisis en pizarrón más no se

documento en sistema de gestión.

¿Cómo recibes la solicitud para la elaboración de los productos? X

El proceso se realiza de forma directa más no se emplea un

mecanismo documentado para la recepción y control de

solicitudes.

¿Cómo proporcionas la información de la aceptación o rechazo de los productos a elaborar? XEl proceso de notificación de aceptación o rechazo se genera

verbal y presenta oportunidad.

¿Qué controles empleas para garantizar la atención a las solicitudes de pedido por parte del

cliente?X El proceso no presenta ninguna evidencia.

8.2.2 Requisitos para los

productos y servicios¿Cumples con los requisitos legales y reglamentarios para la elaboración de tus productos?

¿Cómo determinas que vas a cumplir con lo pactado con el cliente de acuerdo a tu capacidad

instalada?X

Se presenta análisis considerando tiempo, costo total de

producción y prioridad de proyectos.

¿Qué garantía le ofreces al cliente en caso de algún defecto de fabricación? X Se realizan cambios físicos.

8.2.4 Cambios en los

requisitos para los

productos y servicios

¿Qué controles o mecanismos empleas para garantizar la comunicación y entendimiento ante un

cambio de especificaciones al producto y/o proceso de manifactura?X Se garantiza a través de visitas del cliente.

¿Qué actividades empleas para verificación y validación del desarrollo de la pieza requerida? X No cuenta con un sistema de verificación.

¿Cómo controlas que el prototipo inicial cumpla con las especificaciones del desarrollo final del

producto? X Se coteja el producto a través de una muestra inicial.

¿Cómo determinas las especificaciones técnicas en el desarrollo del producto? X Cuenta con diseños de los planos en AutoCAD y solidworks.

¿Tiene identificado los riesgos y cómo los controlan ante un mal desarrollo del producto? X

No se tiene una herramienta establecida que permita mapear

y controlar los riesgos internos y externos en el desarrollo del

producto.

¿Cuáles son los parámetros que tomas en cuenta para lograr los resultados deseados? XNo se cuentan con objetivos definidos por centro de trabajo

tanto individuales como generales.

¿Cómo verificas que el desarrollo cumple con los requisitos previstos? XSe coteja contra planos empleando instrumentos de

medición, así como simulación de la pza. a fabricar.

8.3.6 Cambios del diseño

y desarrollo¿Se cuenta con un control de cambios documentales del desarrollo? X

8.4.2 Tipo y alcance del

control

¿Qué controles de verificación tienes para la recepción de materia prima, servicio de mantenimiento

de maquinaria?X

Se cuenta con certificado de calidad para la recepción de

materia prima, así como la solicitud de mantenimiento mayor

preventivo.

8.4.3 Información para

los proveedores

externos

¿Qué requisitos debe cumplir un proveedor para brindar un servicio de calidad? X

¿Qué documentos tienes para consulta de los operadores para llevar a cabo la adecuada ejecución

de los procesos?X

¿Cómo seleccionas al personal para la ejecución optima de cada uno de los procesos? XNo se presenta un proceso

de reclutamiento y selección

¿Cuáles son los indicadores que están definidos para el cumplimiento de los objetivos? X No se tienes objetivos definidos

¿Qué acciones se implementan para evitar la generación de producto no conforme? X No se presentan planes de acción o de control.

8.5.2 Identificación y

trazabilidad¿Qué mecanismos tienes para identificar la trazabilidad de tu proceso? X

No se tienen un procedimiento establecido; así como

documentos que demuestren la trazabilidad del producto.

8.5.4 Preservación ¿Cuáles son las medidas de preservación de tu materia prima y productos? XNo se cuenta con un control y/o ficha técnica sobre el manejo

del producto.

8.5.5 Actividades

posteriores a la entrega¿Cómo evalúas la satisfacción del cliente? X

El proceso de evaluación se da de manera verbal con el

cliente; mas no se tiene un mecanismo para la medición de

satisfacción de cliente.

8.5.6 Control de los

cambios

¿Cómo llevas a cabo el control de cambios en temas de infraestructura, personal, equipo y proceso;

que impacten el logro de los objetivos?X

No se identifica un un control y comunicación de cambios, ya

que no se tienen canales adecuados de comunicación.

¿Qué acciones y controles de contención se tienen ante la salida del producto no conforme? XSe generan acciones hasta que se presenta un rechazo o

queja por parte del cliente.

¿Cuentas con algún documento que demuestre la no conformidad? X No se tienen documentos definidos.

Leonardo Daniel Casildo Vidal

Mariano Castelán Pacheco

Mauricio González Gámez

Oscar Martínez Rosas

Selene Rubí Ríos Mendoza

No se tienen procedimientos y/o planes de control que

permitan evaluar el nivel y aceptación de cumplimiento a los

requisitos en la elaboración de los productos.

8.3.5 Salidas del diseño y

desarrollo¿Qué documento utilizas para plasmar que el desarrollo cumple con los requisitos previstos? X

8.3.3 Entradas para el

diseño y desarrollo

8.6 Liberación de los

productos y servicios

¿Qué controles empleas para verificar el cumplimiento de los requisitos en la manufactura del

producto?X

TRACTO ACCESORIOS BUV

AUDITORIA INTERNA

Director Víctor Umbral

Proceso de manufacturaÁreas y/o procesos auditados:

Auditores:Personal auditado:

LISTA DE VERIFICACIÓN DE AUDITORIA EXTERNA

8.3.4 Controles del

diseño y desarrollo

8.5.1 Control de la

producción y de la

provisión del servicio

8.7 Control de las salidas

no conformes

8.1 Planificación y

control operacional

8.2.3 Revisión de los

requisitos para los

productos y servicios

8.3.2 Planificación del

diseño y desarrollo

8.2.1 Comunicación con

el cliente

91

4.5 Ejecución de la auditoría

La auditoría externa se llevó a cabo en la fecha programada el día 27 de octubre del 2019 a las 9:30

am y concluyo a las 13:00 pm, cumpliendo con lo establecido en la agenda de auditoría.

4.5.1 Análisis de la auditoría

Con base en la Norma NMX-CC-19011-IMNC-2012 en el apartado 6.4.7 se menciona que la evidencia de auditoria debe ser evaluada contra los criterios de la auditoria aplicada; se identifican las siguientes Tabla de No conformidades:

No conformidad Descripción de no conformidad

Requisito que incumple de la norma ISO 9001:2015

NC-01

* La organización no presenta un mecanismo de atención y respuesta al cliente; así como la recepción y seguimiento a comentarios de mejora en sus productos. * La organización no cuenta con un sistema establecido que permita tratar las solicitudes de cambio en los productos a elaborar para los clientes.

8.2.1 Comunicación con el cliente

NC-02 * La organización no presenta un sistema de verificación en el proceso de diseño y desarrollo.

8.3.2 Planificación de diseño y desarrollo

NC-03 * La organización no considera el grado de riesgo en el desarrollo de los productos; así también no se cuenta con un sistema documental de los requisitos del cliente.

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo

NC-04

* La organización no se asegura que la salida del diseño cumpla con los requisitos y especificaciones de las entradas. * La organización no presenta registros de control en el desarrollo y diseño de las piezas a manufacturar.

8.3.4 Controles del diseño y desarrollo

NC-05

* La organización no cuenta con una rutina de validación así como registros que permita evaluar el cumplimiento de requisitos y especificaciones a la salida del diseño de la pieza.

8.3.5 Salidas de diseño y desarrollo

NC-06 * La organización no cuenta con un mecanismo de seguimiento, consulta y comunicación de los cambios suscitados en el diseño de las piezas.

8.3.6 Cambios de diseño y desarrollo

NC-07

* El área de producción no presenta información de consulta en la estaciones de trabajo que apoyen en la elaboración de las piezas; así como la verificación y cumplimiento a las especificaciones. * El área de producción no cuenta con material de medición de apoyo que permita la verificación y control de la producción y cumplimiento a especificaciones. * La organización no presenta un proceso de reclutamiento y selección acorde al perfil requerido para la ejecución de las actividades necesarias en la manufactura de las piezas. * La organización no presenta un programa de certificación y especialización de los operadores para la mejora y ejecución de sus actividades. * La organización no presenta un mecanismo de prevención y/o controles que disminuyan o mitiguen errores en la producción (P. Ejemplo: patrones estándar, guías de apoyo, etc.)

8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio

92

NC-08

* La organización no presenta registros, información documentada que permita la visualización de las salidas de producto para asegurar la conformidad del producto; para lo cual no se puede trazar la vida de elaboración de una pieza. (P. Ejemplo: Porta Lodera, no se tiene registro del proceso de cromado que garantice la fecha de aplicación; así también no se guardan los certificados de calidad de la materia prima recibida.)

8.5.2 Identificación y Trazabilidad

NC-09

* El área de producción no presenta un Lay out definido acorte al tipo de proceso; así también no se cuenta con una ficha técnica que proporcione los datos de manejo adecuado como: Almacenamiento, manipulación, carga, etc.) * La organización no presenta un sistema de aislamiento de gases y vapores generados por los proceso de Electroerosión y soldadura, lo cual puede afectar el desempeño de los materiales y procesos adyacentes.

8.5.4 Preservación

NC-10

* La organización no cuenta con un sistema documentado para la recopilación, seguimiento y análisis de los comentarios generados posterior a la entrega del producto.

8.5.5 Actividades posteriores a la entrega

NC-11

* La organización no garantiza el control de los cambios solicitado o requeridos por las diferentes partes interesadas durante el proceso de producción de las piezas.

8.5.6 Control de los cambios

NC-12

* La organización no cuenta con procedimientos y/o planes de control que permitan evaluar el nivel y aceptación de cumplimiento a los requisitos en la elaboración de los productos.

8.6 Liberación de los productos y servicios

NC-13

* La organización no cuenta con un mecanismo que permita el análisis y generación de acciones ante la salida de producto no conforme más allá del nivel de defectos calculado en el proceso.

8.7 Control de las salidas no conformes

93

Capítulo V Reporte final de la Auditoría

5.1 Informe Final de Auditoria

Reporte Final Auditoria

23 de noviembre, 2019

Tracto Accesorios VUB S.A. de C.V.

Cerrada de Coahuila #202 Col. Santa María Tultepec, Ecatepec CP 55400.

Ecatepec, Estado de México.

Tracto Accesorios VUB S.A. de C.V.

Presente

A continuación, sírvase recibir reporte de la auditoría realizada al Proceso de Manufactura; durante

los días 27 de octubre, implementado en Tracto Accesorios VUB S.A. de C.V. a su digno cargo,

mismo que presenta #13 no conformidades encontradas y la evidencia de las mismas.

El objetivo de esta auditoría fue determinar el grado de cumplimiento e implementación con los

requisitos de la Norma ISO 9001:2015, con el propósito principal de fortalecer el proceso auditado,

detectando áreas de oportunidad que al ser resueltas generen valor y ayuden a la mejora continua.

La auditoría se ha conducido en base al objetivo definido y siguiendo los requerimientos de los

sistemas y/o procesos auditados, y en concordancia a un plan de auditoría establecido. El equipo

auditor concluye que el Proceso de Manufactura auditado No está establecido y mantenido

tomando en cuenta los criterios de la Norma ISO 9001:2015 en el apartado 8 “Operación”. El nivel

actual del proceso de manufactura se encuentra con áreas de mejora al presentar oportunidades

en la comunicación con el cliente y seguimiento a su satisfacción; así también se identifican

oportunidades en los mecanismos necesarios para un adecuado proceso de planeación, diseño,

desarrollo y producción de las piezas a Manufacturar, presentando debilidad en los controles y

planes de verificación para cumplimiento de especificaciones solicitadas por el cliente a la salida

de producto del proceso de manufactura ; se tiene un alto compromiso por parte de la organización

en atender a dichos hallazgos y que sumen al cumplimiento de los requisitos de las partes

interesadas; es importante fortalecer la implementación de controles documentales que apoyen la

trazabilidad de los productos a lo largo del proceso de manufactura.

Una vez expedido éste reporte, el auditado deberá dar respuesta en un plazo de 15 días con un

plan de acción correctivo.

Agradecemos las facilidades otorgadas para llevar a buen término dicha auditoria.

Auditores:

Auditor Líder Oscar Martínez Rosas

Auditor Leonardo Daniel Casildo Vidal

94

Aprendiz Mariano Castelan Pacheco

Escritor Mauricio González Gámez

Observadora Selene Rubí Ríos Mendoza

23 de noviembre, 2019

Reporte Auditoría Externa

Tracto Accesorios VUB S.A. de C.V.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #1

ISO 9001:2015 / Clausula 8.2

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.2.1 Comunicación con el cliente.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no presenta un mecanismo de atención y respuesta al

cliente; así como la recepción a comentarios de mejora en sus productos.

La organización no cuenta con un mecanismo documentado que permita

tener visibilidad y seguimiento de todas las solicitudes de cambio a los

productos a elaborar para los clientes.

Evidencia

No se presenta ningún documento o registro.

No existe un registro y/o documento que permita tener el control de los

cambios solicitados por los clientes; dicha solicitud de genera de manera

verbal y no se documenta en algún formato.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #2

ISO 9001:2015 / Clausula 8.3

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo.

Descripción de la

No Conformidad

En el proceso de diseño y desarrollo de las piezas a manufacturar no se

garantiza un programa de verificación de cada una de las etapas del

desarrollo.

Evidencia

No se tiene documentado alguna rutina de revisión, formato de control y

evaluación de los puntos críticos a validar en el proceso de diseño de las

piezas.

95

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #3

ISO 9001:2015 / Clausula 8.3

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con una herramienta que permita mapear los

riesgos asociados al proceso de diseño de las piezas. La organización no

presenta evidencia documental de las entradas del cliente para el diseño y

desarrollo del producto.

Evidencia

No se presenta evidencia de registros o solicitudes consideradas por el

cliente para generar un cambio en el diseño y desarrollo de las piezas a

fabricar.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #4

ISO 9001:2015 / Clausula 8.3

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.3.4 Controles del diseño y desarrollo.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no presenta registros de control en el desarrollo y diseño de

las piezas a manufacturar.

Evidencia No se presenta evidencia de registro o bitácora de cambio.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #5

ISO 9001:2015 / Clausula 8.3

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo.

96

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con una rutina de validación, así como registros

de evaluación al cumplimiento de requisitos y especificaciones del cliente a

la salida del diseño de la pieza.

Evidencia

No se presenta evidencia de registro o rutina documentada de verificación a

la salida del diseño de la pieza a manufacturar.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #6

ISO 9001:2015 / Clausula 8.3

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con un mecanismo documentado de seguimiento,

consulta y comunicación de los cambios solicitados por el cliente en el diseño

de la pieza.

Evidencia No se presenta evidencia documental o sistema de consulta de los cambios

solicitados por el cliente.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #7

ISO 9001:2015 / Clausula 8.5

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con ayudas visuales en las estaciones de trabajo

para consulta de especificaciones en la elaboración de las piezas de trabajo.

El área de producción no presenta un plan de verificación, control de la

producción de cumplimiento a especificaciones de las piezas.

La organización no presenta un proceso de reclutamiento y selección acorde

al perfil requerido para cada proceso de producción necesario para la

fabricación de las piezas.

La organización no presenta un programa de certificación y capacitación de

los operadores para la mejora en la ejecución de sus actividades.

La organización no presenta un mecanismo de prevención y/o controles de

disminución o mitigación de riesgos o errores en la fabricación de las piezas

(Muestras patrón).

97

Evidencia Se tienen diagramas de piezas a fabricar sin actualización de los pasos

adicionales y/o eliminados derivados de cambio de maquinaria.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #8

ISO 9001:2015 / Clausula 8.5

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.5.2 Identificación y trazabilidad.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no presenta registros, información documentada que

permita la visualización de las salidas de producto y que garantice la

conformidad del producto y trazabilidad.

Evidencia

No se tiene establecido un procedimiento para el proceso de trazabilidad.

No se garantiza el resguardo de registros, certificado de calidad del material

empleado para la elaboración de los productos; en el ejercicio se solicita los

documentos y registros relacionados a la fabricación de Porta Lodera.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #9

ISO 9001:2015 / Clausula 8.5

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.5.4 Preservación.

Descripción de la

No Conformidad

El área de producción no presenta un Lay Out definido acorde al tipo de

proceso que garantice el correcto manejo y preservación de las piezas

durante el proceso de manufactura.

No se presenta alguna ficha técnica de los productos que apoye en el

adecuado almacenamiento, manejo y distribución garantizando la

preservación de sus características a lo largo de su vida.

Evidencia No se presenta evidencia documental sobre la información del producto.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #10

ISO 9001:2015 / Clausula 8.5

98

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con un sistema documentado para la recopilación,

seguimiento y análisis de los comentarios generados posteriores a la entrega

de los productos.

Evidencia La retroalimentación solo se toma de manera verbal.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #11

ISO 9001:2015 / Clausula 8.5

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.5.6 Control de los cambios.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con un sistema de información documental que

considere todos los cambios suscitados durante el proceso de producción de

las piezas.

Evidencia No se tiene evidencia o registros de los cambios solicitados en el proceso de

producción.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #12

ISO 9001:2015 / Clausula 8.6

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.6 Liberación de los productos y servicios.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con procedimientos y/o planes de control que

permitan la liberación de los productos cumpliendo con las especificaciones

aplicables y requeridas por el cliente.

Evidencia No se muestra evidencia de procedimiento documentado.

99

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #13

ISO 9001:2015 / Clausula 8.7

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.7 Control de las salidas no conformes.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con procedimientos y/o planes de control ante la

salida de producto que no cumple con las especificaciones requeridas y de

aceptación para el cliente.

Evidencia No se muestra evidencia de procedimiento y/o registro documentado.

Fecha Inicio: 27/10/2019 Fecha Fin: 27/10/2019

Equipo Auditor: Leonardo Daniel Casildo Vidal Mariano Castelán Pacheco Mauricio González Gámez Oscar Martínez Rosas Selene Rubí Ríos Mendoza

Encargado de Proceso: Juan Víctor Umbral Navarro

Tabla 12 Reporte de la auditoria

Fuente. Elaboración equipo auditor.

5.2 Distribución del informe de auditoría

La distribución del informe de los hallazgos encontrados se da a conocer por parte del grupo auditor

a los involucrados del proceso de auditoría. La importancia de difundir los resultados y la

retroalimentación tiene como finalidad ayudar a encontrar a la organización áreas de mejora.

Los hallazgos se encuentran redactados en el informe de auditoría el cual fue entregado al Directos

General de Tracto-Accesorios VUB S.A. de C.V. teniendo como soporte el informe firmado por el

mismo, el a su vez será el encargado de compartir los resultados con las personas involucrados en

el proceso auditado con el fin de tomar acciones de mejora.

100

Conclusiones

En TRACTOACCESORIOS-VUB S.A. DE C.V. es una empresa dedicada a la fabricación y armado

de autopartes para tráiler, se realizó la auditoria al proceso de manufactura bajo los lineamientos del

punto 8 “operación” de la Norma ISO 9001:2015 se concentra en alcanzar la mejora continua de los

mismos.

Cuando una organización aspira aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz

del sistema incluido los procesos para la mejora continua y el aseguramiento de la conformidad con

los requisitos del cliente, los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 son genéricos y buscan ser

aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. En cuanto

a los resultados obtenidos en la auditoria se concluye que la organización no tiene definidos procesos

de control que ayuden a la elaboración de los productos y estos salgan sin no conformidades, no

hay objetivos estratégicos definidos que puedan medir el crecimiento y desempeño de la empresa,

no se observa un adecuado orden en la línea de producción que pueda ayudar a reducir los tiempos

y movimientos para sea el proceso más eficiente.

Al no existir procesos de control y registros de estos no se puede identificar en que parte del proceso

de manufactura se originan las no conformidades en la elaboración de las piezas.

Se determina que la empresa TRACTO-ACCESORIOS VUB S.A. de C.V. no cuenta con la

documentación necesaria para implementar un sistema de gestión de calidad en base a la Norma

ISO 9001:2015, ya que falta establecer objetivos claros y alcanzables, así como documentar de

manera formal gran parte de los procesos relacionados con el proceso de producción de la empresa.

Al realizar la auditoria externa bajo la Norma ISO 9001:2015 se obtienen resultados específicos para

el área auditada en forma de hallazgos o no conformidades, las cuales representan una falta de

comunicación información u omisiones de las personas en la organización. Las evidencias

encontradas permiten crear o generar nuevos procedimientos o planes de control a las

organizaciones que permitan una mejora continua o corregir un proceso o sistema que incumple los

requisitos del punto 8 “Operación” de la Norma ISO 9001:2015.

101

REFERENCIAS

Mikell P. Groover, Fundamentos de Manufactura Moderna, Editorial Prentice-Hall, Pag. 3-24,

Fecha de consulta (noviembre 2019).

Mikell P. Groover, Fundamentos de Manufactura Moderna, Editorial Prentice-Hall, Pag. 712-

803, Fecha de consulta (noviembre 2019).

Mikell P. Groover, Fundamentos de Manufactura Moderna, Editorial Prentice-Hall, Pag. 1034-

1043, Fecha de consulta (noviembre 2019).

John A. Schey, Procesos de Manufactura, Mc Graw Hill, Tercera Edición, Pag. 3-16, Fecha de

consulta (noviembre 2019).

John A. Schey, Procesos de Manufactura, Mc Graw Hill, Tercera Edición, Pag. 145-158, Fecha

de consulta (noviembre 2019).

Valdés-Pino Rodríguez, Elgris C. (2006). Diagnóstico para la implantación de un Sistema de

gestión de la calidad, Matanzas, Cuba.

Niebel Benjamin W., Freivalds Andris (2014). Ingeniería Industrial, métodos, estándares y

diseño del trabajo.México. MCGrawHill.

Valdés Solis A. Implementación de la ISO 9000, las PyMES en México: La experiencia de los

trabajadores en la implementación de un sistema de calidad. 2013. España, EAE.

Calibrador vernier e instrumentos recuperado 19 de enero del 2019

https://todoingenieriaindustrial.wordpress.com/metrologia-ynormalizacion/calibrador-vernier/.

Fontalvo Herrera T. J. 2010, La gestión de la calidad en los servicios ISO 9001:2008, Primera

edición, Pág. 12

Schroeder, R. Administración de Operaciones. Ed. Macchi. 1992.

López Lemos P. Como documentar un Sistema de gestión de calidad según ISO 9001:2015,

FC Editorial, Pág. 15

Maquina dobladora, prensa mecánica e hidráulica, recuperado el 16 de octubre del 2019,

https://www.demaquinasyherramientas.com/maquinas

Soldadura y tipos de soldadura, recuperado el 16 de octubre del 2019,

https://www.bricolemar.com/blog/tipos-de-soldadura/

Fundición y tipos de hornos, recuperado el 26 de octubre del 2019, :

https://www.ecured.cu/Fundición

Ulrico Hoepli. Maquinas – Herramientas Modernas. Milán España. 1981. Editorial Dossat S.A.

102

Eraso Guerrero O. Procesos de manufactura en Ingeniería Industrial. 2008. Universidad

Nacional Abierta y a Distancia. UNAD.

Sistemas de gestión de la calidad, recuperado el 05 de octubre del 2019.

http://www.ipax.gob.mx/calidad/05-nivel5/01-fundamentos.pdfrecuperado

Calidad, recuperado el 05 de octubre del 2019.

http://www.facmed.unam.mx/emc/computo/infomedic/presentac/modulos/ftp/documentos/calid

ad.pdfrecuperado

103

GLOSARIO

1. Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada

u otra situación indeseable.

2. Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial

u otra situación potencialmente indeseable.

3. Auditoria: La Auditoría se define como un proceso sistemático de obtener y evaluar los

registros patrimoniales de un individuo o empresa a fin de verificar su estado financiero y/o

proceso. La actividad de auditar consiste en realizar un examen de los procesos y de la

actividad económica de una organización para confirmar si se ajustan a lo fijado por las leyes

o los buenos criterios.

4. Auditoria Externa: La auditoría externa o independiente consiste en que una empresa ajena

supervise que los estados financieros de una organización cumplan la normativa específica.

A través de la auditoría externa se realiza un análisis y control exhaustivos por parte de un

auditor, el cual es totalmente ajeno a la actividad de la empresa, con el objetivo de emitir una

opinión imparcial e independiente sobre el sistema de operación de la empresa y su control

interno.

5. Auditoria Interna: La Auditoría Interna es una actividad independiente y objetiva de

aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una

organización. Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos aportando un enfoque

sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de

riesgos, control y gobierno.

6. Calidad: La calidad se define como aquella discrepancia que existente entre lo esperado y

lo percibido. La calidad debe ser previsión, no una ocurrencia tardía. Según Berry, debe ser

un modo de pensamiento. Este influye en cada paso del desarrollo de nuevos servicios,

nuevas políticas, nuevas tecnologías y nuevas instalaciones.

7. Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada

8. Conclusiones de la auditoria: resultado de una auditoría que el auditor obtiene después

de haber tomado en cuenta los objetivos de la auditoría y todos los hallazgos de auditoría.

9. Conformidad: satisfacción del cumplimiento de un requisito que puede ser reglamentaria,

profesional, interna o del cliente.

10. Criterios de la auditoria: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como

referencia.

11. Gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con

el objetivo de satisfacer sus propias necesidades y las del cliente.

12. ISO: Las siglas ISO representan a la Organización Internacional para la Estandarización;

organismo responsable de regular un conjunto de normas para la fabricación, comercio y

comunicación en todas las industrias y comercios del mundo. Este término también se le

adjudica a las normas fijadas por el mismo organismo, para homogeneizar las técnicas de

producción en las empresas y organizaciones internacionales.

13. ISO 9001: es una norma internacional basada en la gestión y los requisitos de control de los

procesos destinada a alcanzar la mejora de los mismos. Gestión de la calidad.

14. ISO 19011: Proporciona orientación sobre la gestión de un programa de auditoría, sobre la

planificación y la realización de una auditoría del Sistema de Gestión, así como la

competencia y la evaluación de un auditor y un equipo auditor.

15. ISO 31000: La ISO 31000 es una norma internacional que ofrece las directrices y principios

para gestionar el riesgo de las organizaciones.

16. Manufactura: La palabra manufactura se deriva de las palabras latinas manus (Mano) y

factus (hacer); la combinación de ambas significa hecho a mano. La palabra manufactura

tiene varios siglos de antigüedad, y “hecho a mano” describe en forma adecuada los métodos

manuales que se utilizaban cuando se acuño la expresión.

La manufactura se puede definir de dos maneras: una tecnológica y la otra económica.

104

17. No Conformidad: Una No Conformidad es un incumplimiento de un requisito del sistema,

sea este especificado o no. Se conoce como requisito una necesidad o expectativa

establecida, generalmente explícita u obligatoria.

18. PHVA: Se incorpora como un punto más dentro del Enfoque Basado en Procesos.

Planificar: el Sistema de Gestión de Calidad tiene que planificarse teniendo en cuenta el

contexto de la empresa, las necesidades y las expectativas de las partes interesadas.

Hacer: La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el

establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión

de la calidad.

Verificar: Realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los

productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las

actividades planificadas, e informar sobre los resultados.

Actuar: Es necesario tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

Mejora, indica que la empresa tiene que determinar y seleccionar las oportunidades de

mejora e implantar cualquier acción que sea necesaria para cumplir con los requisitos del

cliente.

19. Requisito: Necesidad o expectativa que pueden ser expresadas, normalmente implícitas o impuestas. Puede haber requisitos del cliente, requerimientos de la norma, requisitos internos de la organización, requisitos reglamentarios y legales, entre otros. Se habla de requisito especificado cuando está establecido, por ejemplo, en un documento como en el caso de requisitos reglamentarios y legales.

20. SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.

Sistema de Gestión de la Calidad: tal como lo definen las distintas bibliografías, un Sistema de

Gestión de la Calidad, es un conjunto de normas, interrelacionadas de una empresa u

organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la

búsqueda de la satisfacción de sus clientes. Según la ISO (Organización Internacional de

Normalización): "Se entiende por gestión de la calidad el conjunto de actividades coordinadas

para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. Generalmente incluye el

establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, así como la planificación,

el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad".

21. Trazabilidad: La trazabilidad es la capacidad de seguir un producto a lo largo de la cadena

de suministros, desde su origen hasta su estado final como artículo de consumo.

105

ANEXOS

106

Reporte Final Auditoria

23 de noviembre, 2019

Tracto Accesorios VUB S.A. de C.V.

Cerrada de Coahuila #202 Col. Santa María Tultepec, Ecatepec CP 55400.

Ecatepec, Estado de México.

Tracto Accesorios VUB S.A. de C.V.

Presente

A continuación, sírvase recibir reporte de la auditoría realizada al Proceso de Manufactura; durante

los días 27 de octubre, implementado en Tracto Accesorios VUB S.A. de C.V. a su digno cargo,

mismo que presenta #13 no conformidades encontradas y la evidencia de las mismas.

El objetivo de esta auditoría fue determinar el grado de cumplimiento e implementación con los

requisitos de la Norma ISO 9001:2015, con el propósito principal de fortalecer el proceso auditado,

detectando áreas de oportunidad que al ser resueltas generen valor y ayuden a la mejora continua.

La auditoría se ha conducido en base al objetivo definido y siguiendo los requerimientos de los

sistemas y/o procesos auditados, y en concordancia a un plan de auditoría establecido. El equipo

auditor concluye que el Proceso de Manufactura auditado No está establecido y mantenido

tomando en cuenta los criterios de la Norma ISO 9001:2015 en el apartado 8 “Operación”. El nivel

actual del proceso de manufactura se encuentra con áreas de mejora al presentar oportunidades

en la comunicación con el cliente y seguimiento a su satisfacción; así también se identifican

oportunidades en los mecanismos necesarios para un adecuado proceso de planeación, diseño,

desarrollo y producción de las piezas a Manufacturar, presentando debilidad en los controles y

planes de verificación para cumplimiento de especificaciones solicitadas por el cliente a la salida

de producto del proceso de manufactura ; se tiene un alto compromiso por parte de la organización

en atender a dichos hallazgos y que sumen al cumplimiento de los requisitos de las partes

interesadas; es importante fortalecer la implementación de controles documentales que apoyen la

trazabilidad de los productos a lo largo del proceso de manufactura.

Una vez expedido éste reporte, el auditado deberá dar respuesta en un plazo de 15 días con un

plan de acción correctivo.

Agradecemos las facilidades otorgadas para llevar a buen término dicha auditoria.

Auditores:

Líder Auditor Oscar Martínez Rosas

Auditor Leonardo Daniel Casildo Vidal

Aprendiz Mariano Castelan Pacheco

Escritor Mauricio González Gámez

Observadora Selene Rubí Ríos Mendoza

107

23 de noviembre, 2019

Reporte Auditoría Externa

Tracto Accesorios VUB S.A. de C.V.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #1

ISO 9001:2015 / Clausula 8.2

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.2.1 Comunicación con el cliente.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no presenta un mecanismo de atención y respuesta al

cliente; así como la recepción a comentarios de mejora en sus productos.

La organización no cuenta con un mecanismo documentado que permita

tener visibilidad y seguimiento de todas las solicitudes de cambio a los

productos a elaborar para los clientes.

Evidencia

No se presenta ningún documento o registro.

No existe un registro y/o documento que permita tener el control de los

cambios solicitados por los clientes; dicha solicitud de genera de manera

verbal y no se documenta en algún formato.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #2

ISO 9001:2015 / Clausula 8.3

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo.

Descripción de la

No Conformidad

En el proceso de diseño y desarrollo de las piezas a manufacturar no se

garantiza un programa de verificación de cada una de las etapas del

desarrollo.

Evidencia

No se tiene documentado alguna rutina de revisión, formato de control y

evaluación de los puntos críticos a validar en el proceso de diseño de las

piezas.

108

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #3

ISO 9001:2015 / Clausula 8.3

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con una herramienta que permita mapear los

riesgos asociados al proceso de diseño de las piezas. La organización no

presenta evidencia documental de las entradas del cliente para el diseño y

desarrollo del producto.

Evidencia

No se presenta evidencia de registros o solicitudes consideradas por el

cliente para generar un cambio en el diseño y desarrollo de las piezas a

fabricar.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #4

ISO 9001:2015 / Clausula 8.3

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.3.4 Controles del diseño y desarrollo.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no presenta registros de control en el desarrollo y diseño de

las piezas a manufacturar.

Evidencia No se presenta evidencia de registro o bitácora de cambio.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #5

ISO 9001:2015 / Clausula 8.3

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo.

109

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con una rutina de validación, así como registros

de evaluación al cumplimiento de requisitos y especificaciones del cliente a

la salida del diseño de la pieza.

Evidencia

No se presenta evidencia de registro o rutina documentada de verificación a

la salida del diseño de la pieza a manufacturar.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #6

ISO 9001:2015 / Clausula 8.3

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con un mecanismo documentado de seguimiento,

consulta y comunicación de los cambios solicitados por el cliente en el diseño

de la pieza.

Evidencia No se presenta evidencia documental o sistema de consulta de los cambios

solicitados por el cliente.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #7

ISO 9001:2015 / Clausula 8.5

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con ayudas visuales en las estaciones de trabajo

para consulta de especificaciones en la elaboración de las piezas de trabajo.

El área de producción no presenta un plan de verificación, control de la

producción de cumplimiento a especificaciones de las piezas.

La organización no presenta un proceso de reclutamiento y selección acorde

al perfil requerido para cada proceso de producción necesario para la

fabricación de las piezas.

La organización no presenta un programa de certificación y capacitación de

los operadores para la mejora en la ejecución de sus actividades.

La organización no presenta un mecanismo de prevención y/o controles de

disminución o mitigación de riesgos o errores en la fabricación de las piezas

(Muestras patrón).

110

Evidencia Se tienen diagramas de piezas a fabricar sin actualización de los pasos

adicionales y/o eliminados derivados de cambio de maquinaria.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #8

ISO 9001:2015 / Clausula 8.5

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.5.2 Identificación y trazabilidad.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no presenta registros, información documentada que

permita la visualización de las salidas de producto y que garantice la

conformidad del producto y trazabilidad.

Evidencia

No se tiene establecido un procedimiento para el proceso de trazabilidad.

No se garantiza el resguardo de registros, certificado de calidad del material

empleado para la elaboración de los productos; en el ejercicio se solicita los

documentos y registros relacionados a la fabricación de Porta Lodera.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #9

ISO 9001:2015 / Clausula 8.5

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.5.4 Preservación.

Descripción de la

No Conformidad

El área de producción no presenta un Lay Out definido acorde al tipo de

proceso que garantice el correcto manejo y preservación de las piezas

durante el proceso de manufactura.

No se presenta alguna ficha técnica de los productos que apoye en el

adecuado almacenamiento, manejo y distribución garantizando la

preservación de sus características a lo largo de su vida.

Evidencia No se presenta evidencia documental sobre la información del producto.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #10

ISO 9001:2015 / Clausula 8.5

111

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con un sistema documentado para la recopilación,

seguimiento y análisis de los comentarios generados posteriores a la entrega

de los productos.

Evidencia La retroalimentación solo se toma de manera verbal.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #11

ISO 9001:2015 / Clausula 8.5

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.5.6 Control de los cambios.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con un sistema de información documental que

considere todos los cambios suscitados durante el proceso de producción de

las piezas.

Evidencia No se tiene evidencia o registros de los cambios solicitados en el proceso de

producción.

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #12

ISO 9001:2015 / Clausula 8.6

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.6 Liberación de los productos y servicios.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con procedimientos y/o planes de control que

permitan la liberación de los productos cumpliendo con las especificaciones

aplicables y requeridas por el cliente.

Evidencia No se muestra evidencia de procedimiento documentado.

112

No Conformidad Menor No Conformidad Menor #13

ISO 9001:2015 / Clausula 8.7

Fortaleza O. Mejora N.C. Menor N.C. Mayor

Requisito: Requisito 8.7 Control de las salidas no conformes.

Descripción de la

No Conformidad

La organización no cuenta con procedimientos y/o planes de control ante la

salida de producto que no cumple con las especificaciones requeridas y de

aceptación para el cliente.

Evidencia No se muestra evidencia de procedimiento y/o registro documentado.

Fecha Inicio: 27/10/2019 Fecha Fin: 27/10/2019

Equipo Auditor: Leonardo Daniel Casildo Vidal Mariano Castelán Pacheco Mauricio González Gámez Oscar Martínez Rosas Selene Rubí Ríos Mendoza

Encargado de Proceso:

Juan Víctor Umbral Navarro

113

REFERENCIAS

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Fecha de consulta (noviembre 2019).

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803, Fecha de consulta (noviembre 2019).

Mikell P. Groover, Fundamentos de Manufactura Moderna, Editorial Prentice-Hall, Pag. 1034-

1043, Fecha de consulta (noviembre 2019).

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consulta (noviembre 2019).

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de consulta (noviembre 2019).

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gestión de la calidad, Matanzas, Cuba.

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diseño del trabajo.México. MCGrawHill.

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Nacional Abierta y a Distancia. UNAD.

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http://www.ipax.gob.mx/calidad/05-nivel5/01-fundamentos.pdfrecuperado

Calidad, recuperado el 05 de octubre del 2019.

http://www.facmed.unam.mx/emc/computo/infomedic/presentac/modulos/ftp/documentos/calid

ad.pdfrecuperado