Seleccion y perfiles por competencias laborales.ppt

7/21/2019 Seleccion y perfiles por competencias laborales.ppt

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Selección de Personal por

CompetenciasPronosticando el Rendimiento

Laboral



Proceso de selección por

competencias1. Elaborar el perfil de competencias.2. Establecer competencias para selección.3. Asignar niveles a las competencias del perfil.4. Elaborar la matriz de evaluación.5. Escoger o diseñar los instrumentos y métodos de

evaluación.6. Evaluar a los candidatos.7. Realizar el análisis de brechas.8. Tomar la decisión de contratación.9. Elaborar los reportes de selección.

10. Validar la selección.



1. Elaborar el perfil de competencias

Actividades esenciales

del puesto

Requisitos personalesnecesarios

Se utiliza el método MPC®

.



2. Establecer competencias para

selección

Competencias Selección Capacitación

Políticas de la empresa

Código del trabajo

Trabajo en equipo

Persuasión

Manejo de Office



Definir qué competencias se evaluarán

1. Competencias que se han desarrollado alo largo de la vida (aptitudes, rasgos,etc.).

2. Competencias que predicen el éxito alargo plazo.

3. Competencias que pueden ser

confiablemente medidas.4. Competencias desarrolladas que norecibirán capacitación.



3. Asignar niveles a las competencias del perfil

Competencia: habilidad en la comunicación escrita

Puestos Nivel Nivel

Asistente contable Abogado institucionalSecretaria

Gerente ventasJefe sistemas

6107

87

Bajo AltoMedio

Medio – altoMedio

Alto = 10 – 9; Medio = 8 – 7; Bajo = 6 - 5



4. MATRIZ DE EVALUACIÓN

La matriz de evaluación especifica losmétodos e instrumentos de evaluación

que se emplearán para evaluar lascompetencias del perfil.

La matriz tiene que ser elaborada por

expertos en evaluación psicológica yconductual.



Métodos de evaluación

Conocimientos Pruebas de conocimientosEntrevistas técnicasSimulaciones

Requerimientos educativos

DestrezasEntrevista de eventosconductualesSimulacionesDinámicas de grupoRequerimientos deexperiencia

AptitudesTests de aptitudesSimulaciones

Rasgos de personalidadInventarios de personalidadEntrevistas psicológicas

MotivacionesEntrevistas psicológicasEntrevista de eventosconductuales



Pruebas cognitivas

• Pruebas de conocimientos, tests de

inteligencia, tests de aptitudes específicas.

• Contrario a lo que se cree, las pruebascognitivas son los instrumentos con mayor

capacidad predictiva del rendimiento.

• Mientras más “intelectual” el puesto, más

importantes las pruebas cognitivas.



Futuro

Presente

Pasado

Baja Mediana Alta

Grado de estructuración

Simulaciónformatoentrevista

Entrevista deeventos

conductuales

Entrevista deprofundidad

Entrevistatradicional

Entrevistatradicional

Entrevista de

desarrollo

Entrevista de

desarrollo

Entrevista deincidentes

críticos

Entrevista deprofundidad

Enf asis

Tempo

r al

Clasificación de las entrevistas



Entrevista de Eventos Conductuales

La EEC es un método cualitativo orientadoa detectar competencias, mediante el

análisis del contenido de las narracionesdel entrevistado (análisis temático).

Originalmente se lo usó como métodopara levantar perfiles de competencias.

Actualmente su mejor uso está en laentrevista de candidatos finalistas.



Entrevista de Eventos Conductuales

La EEC es una entrevista estructurada;esto se, sigue un protocolo previamente

diseñado. En esencia, la entrevista busca obtener

ejemplos muy específicos sobre laexperiencia laboral pasada del candidato.

Posteriormente la información obtenida estranscrita y codificada.



La Entrevista de Eventos Conductuales

Estructura:

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

introducción Trayectoria

profesional

Resumen del

puesto actual

Cierre de la

entrevista

1 ° I n c i

d e n t e

2 °

I n c i d e n t e

3 °

I n c i d e n t e

4 °

I n c i d e n t e

1 2 3 4

Incidentesespecíficos y

recientes

5 min 5min 10 min 40 min

Fase 5



La Técnica del Embudo

Cuénteme algo sobre...

Deme un ejemplo...

Cuándo?

Por qué?

Cómo?

Exactamente, ¿qué HIZO usted?



Codificación de la EEC

Frases en primera persona del singular.

Frases sobre lo que el candidato “hizo o dijo” en unasituación determinada, no lo que generalmente hace.

Frases que describen lo que el entrevistado pensaba osentía durante la situación que está describiendo.

Frases sobre acciones, palabras, pensamientos osentimientos que expone el candidato espontáneamente

sin influencias del entrevistador. Frases en la que el entrevistado describe sus actividades

con gran detalle.

Reconstrucciones detalladas de diálogos.



Indicadores de conducta

1. Los indicadores de conducta son la manifestaciónobservable de las competencias.

2. Se los utiliza principalmente para la evaluación de

competencias.3. Los indicadores son la “prueba” de que una persona

tiene las competencias requeridas.



Ejemplo de competencia e indicadores deconducta

Puesto: asistente de recursos humanos.

Competencia: Iniciativa. Definición: hacer más allá de lo requerido

formalmente por la posición. Implica labúsqueda de oportunidades y la presentación

de propuestas laborales específicas para elenriquecimiento del puesto o eldepartamento.



Ejemplo, continuación...

Indicadores conductuales:

Por iniciativa propia presenta a susupervisor planes para mejorar losprocesos a su cargo.

Coopera activamente en la realización deotras tareas del área cuando se losolicitan.

Encuentra nuevas y mejores maneras de

hacer las cosas.En ausencia del supervisor, toma

decisiones pertinentes y se responsabiliza.

Ante dificultades u obstáculos persiste

hasta lograr la tarea.



¿De dónde salen los indicadores?

1. Existen indicadores genéricos de los

diccionarios de competencias.2. Entrevistas con expertos en los puestos.

Se les pregunta: ¿de qué manera seexpresa esta competencia en el trabajo?

3. Derivando de las actividades esencialesdel puesto.



Requisitos de los indicadores

Describir comportamientos directamenteobservables, o alguna otra evidencia específicasobre las competencias del individuo.

Describir solo un comportamiento o evidencia. No duplicarse bajo dos o más competencias.

Incluir un verbo, i. e., describir acción.

Incluir información contextual pertinente que desentido a la acción.

Ser justo.



¿Qué dice la investigación?

• En selección las mejores entrevistas se caracterizanpor (Whetzel & McDaniel, 1997):

– Estructura: mismas preguntas para todos.

– Preguntas específicas enfocadas acomportamientos (pasados y presentes).

– Sistema de codificación y evaluación derespuestas.

– Entrevistadores entrenados.

– Sistema de calificación de indicadores.



Simulaciones o tests muestra de trabajo

• Simulaciones de alta fidelidad – Período de prueba.

– Tests muestra de trabajo.• Simulaciones de baja fidelidad.

– Tests de juicio situacional.• Cuestionarios.• Entrevistas situacionales.• Videos y simulaciones computarizadas.



Simulaciones de baja fidelidad

• Contrario a lo que se cree, estas simulaciones

tienen propiedades psicométricas comparables a

las de alta fidelidad.• Las simulaciones no son inventadas. Provienen de

la entrevista de eventos conductuales o del análisis

de puestos cuando se realizan los estudios de

competencias.



Simulaciones de alta fidelidad

• Replican con gran exactitud la situación detrabajo y sus tareas.

• Ejemplos de tests muestras de trabajo: – Diagnóstico mecánico de un motor.

– Ensamblaje de un equipo.

– Realización de una presentación.

• Por lo general estas simulaciones se aplicana puestos industriales.



Las simulaciones deben replicar con gran

fidelidad la actividad de trabajo

ActividadesEsenciales

Simulaciones

Detecta y diagnostica las averíasen el sistema de encendido

Repara las averías en el sistemade encendido

al candidato se le mostrará unmotor con problemas de encendidoy se le pedirá que detecte ydiagnostique el problema

al candidato se le mostrará unmotor y se le dirá cuál es elproblema. Se le pedirá que lorepare utilizando las

herramientas proporcionadas

{{



Criterios para una simulación

• La simulación tiene que replicar con lamayor fidelidad posible a la actividad

esencial.• La simulación no debe invocar conductas

fácilmente simulables.

• La simulación requiere una tabla decriterios que será completada por observador(es) entrenados.



5. Escoger o diseñar los

instrumentos de evaluación

Instrumentos comercialesTests de inteligenciaTests de aptitudesInventarios de personalidad

Instrumentos diseñadosPruebas de conocimientosEntrevistasSimulaciones

Escogencia

Elaboración



5a. ESTABLECER EL ORDEN DE APLICACIÓNDE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Selección secuencial

Selección en bloc



Análisis de currículosSolicitud de empleo

Presentación realista del trabajoTests cognitivos

Entrevistas inicialesCuestionariosSimulaciones

Entrevistas profundasCentros de evaluación

Costo

__

+

Volumen

+

__

5b. El lugar de los métodos evaluativos depende de:



6. Evaluar a los candidatos

• Durante la aplicación de las técnicas deevaluación, los selectores observarán la

aplicación de normas éticas. – Informar a los candidatos.

– Requerir consentimiento informado.

– Guardar confidencialidad.

– No discriminar.

– Siempre retroalimentar.



7. Realizar el análisis de brechas

Perfil referente¿Qué candidato se ajusta más al perfil

referente?

A B

CD



7a. EXAMINAR LAS BRECHAS

• El análisis de brechas también se denominaanálisis ajuste persona – puesto.

• Sirve para establecer el grado de ajuste oproximidad de los candidatos con lascompetencias requeridas por el puesto.

• Utiliza el estadístico “D”. Análisis de

distancias al perfil referente.



8. Tomar la decisión de

contratación• La decisión debe favorecer al candidato

que más se ajuste al perfil referente.

• Los selectores harán lo posible paraevitar la interferencia de criterios ajenosa los estrictamente establecidos.

• Los selectores deben promover elprincipio de igualdad de oportunidades.



9. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIÓN

Reporte Grupal 1. Normativa.2. Perfil y criterios de

la posición.3. Tabla comparativa

de candidatos.4. Tabla de

pronósticos delrendimiento.

Reporte Individual 1. Normativa.2. Perfil y criterios de

la posición.3. Ajuste al puesto.4. Pronóstico

individual en loscriterios derendimiento.



10. EVALUAR LA VALIDEZ DEL PERFIL

Actividades EsencialesVendedor Juan X

Rendimientopredicho enselección

Rendimientoactual (4 meses)

(supervisor)

1. Vende el producto X.

2. Elabora estadísticas de clientes.

3. Realizar seguimiento de postventa.

4. Entregar reportes de venta y visitasúltima semana de cada mes.

A

B

A

A

A

B

B

A

Aciertos



Después de 30 años de trabajar en entrenamientode personal, he llegado a la conclusión de que la

selección es más importante que el

entrenamiento.

Stephen R. Covey, 1998.

Autor de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Comentando un libro de Pierre Mornell.

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