Trabajo de Diploma Título: Perfiles de competencias para ...
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Trabajo de Diploma Título: Perfiles de competencias para el área Alimentos y Bebidas hotel “Club Amigo” Costasur. Autor: Lestter Pelegrín Naranjo Tutores: Dr.C. Ing. Carlos Cristóbal Martínez Martínez Dr.C. Lic. Norberto Pelegrín Entenza Santa Clara Junio del 2009
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Trabajo de Diploma
Título: Perfiles de competencias para el área Alimentos y Bebidas hotel “Club
Amigo” Costasur.
Autor: Lestter Pelegrín Naranjo
Tutores: Dr.C. Ing. Carlos Cristóbal Martínez Martínez
Dr.C. Lic. Norberto Pelegrín Entenza
Santa Clara
Junio del 2009
"La Gestión por Competencias lleva el problema de los Recursos Humanos a un terreno que no es de abstracción, o de laboratorio, sino a necesidades puntuales de conductas humanas muy definidas
y para el logro de determinados objetivos"
Daniel Lempert.
Agradecimientos
A mis padres que me educaron y me han guiado por el camino correcto y
los tengo presente en todo momento de mi vida.
Agradezco a mi Tutor, por su esfuerzo y dedicación.
A los profesores de la Facultad de Industrial y Turismo de la Universidad de Las Villas.
A la dirección y colectivo de trabajadores del Hotel “Club Amigo” Costasur.
A todas aquellas personas que de forma anónima forman parte de la realización de esta investigación.
A la Revolución por permitirme ser parte de esta gran obra social.
A Todos Gracias...
Resumen
El Trabajo de Diploma se resume en el diseño de perfiles de competencias para el área
Alimentos y Bebidas del Hotel “Club Amigo” Costasur. Su capítulo 1 aborda las reflexiones
teóricas sobre la gestión de los recursos humanos y su evolución a la gestión de
recursos humanos por competencias . El capítulo 2 está destinado al diagnóstico de la
situación actual del Hotel Club Amigo Costasur, la Gestión de sus recursos humanos y el
departamento Alimentos y Bebidas. El capítulo 3 muestra su resultado fundamental, la
metodología asumida y los perfiles de competencias diseñados , que tienen en cuenta las
características del hotel, los estándares de la marca y las normas cubanas 3000, 3001 y
3002 en lo referente a las competencias laborales y la idoneidad demostrada ,aspectos que
lo distinguen y justifican su pertinencia social. Los expertos valoraron los perfiles de
competencias diseñados como muy adecuado en cuanto a: precisión y claridad,
correspondencia con las características del hotel y con los estándares que plantea la
marca y actuación sobre las funciones y tareas fundamentales del área objeto de estudio.
Se recomienda: diseñar los perfiles de las otras áreas del hotel y generalizarlos a otros
hoteles de la marca Club Amigo realizando las adecuaciones pertinentes y continuar esta
línea de investigación para implementar el Sistema Integral de Gestión de Capital Humano.
Summary
The Work of Diploma is summarized in the design of profiles of competitions for the area
Foods and Drinks of the Hotel “Club Friend” Costasur. Its chapter 1 approaches the
theoretical reflections on the administration of the human resources and its evolution to the
administration of human resources for competitions. The chapter 2 is dedicated to the
diagnosis of the current situation of the Hotel Club Friend Costasur, the Administration of its
human resources and the department of Foods and Drinks. The chapter 3 sample its
fundamental result, the assumed methodology and the designed profiles of competitions that
take into account the characteristics of the hotel, the standards of the mark and the Cuban
norms 3000, 3001 and 3002 regarding the labour competitions and the demonstrated
suitability ,aspects that distinguish it and they justify their social relevancy .The experts
according to profiles of competitions designed as very appropriated related to: precision and
clarity, correspondence with the characteristics of the hotel and with the standards that it
outlines the mark and performance on the functions and fundamental tasks of the area waich
is being studing. It is recommended: to design the profiles of the other areas of the hotel and
to generalize them to other hotels of the mark Club Friend carrying out the pertinent
adaptations and to continue this investigation line to implement the Integral System of
Administration of Human Capital.
Índice
INTRODUCCIÓN. .....................................................................................................................................1 CAPÍTULO 1: LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU EVOLUCIÓN A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS NÚCLEO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO..................................................................................................................................................10 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................10
1.1 LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (GRH) ....................................................................................................12 1.2 PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ...............................................................................................15 1.3 ORIGEN Y ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ........................................................................21 1.4 CONCEPTOS DE COMPETENCIAS ...........................................................................................................................22 1.5 EL PERFIL DE COMPETENCIAS Y SU IMPORTANCIA ..............................................................................................26 1.6 CONCLUSIONES PARCIALES ..................................................................................................................................29
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL HOTEL CLUB AMIGO COSTASUR Y EL DEPARTAMENTO ALIMENTOS Y BEBIDAS .................................................................................30 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................30
2.1 CARACTERIZACIÓN DEL HOTEL OBJETO DE ESTUDIO: HOTEL “CLUB AMIGO” COSTASUR .............................30 2.2 CARACTERIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL “CLUB AMIGO” COSTASUR. ...........................................................................................................................................................36 2.3 SITUACIÓN ACTUAL ..............................................................................................................................................37 2.4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ...............................................................................................................................37 2.5 ESPECIFICIDADES DE LA MARCA “CLUB AMIGO”, ESTÁNDARES PARA EL ÁREA ALIMENTOS Y BEBIDAS.
41 2.6 CONCLUSIONES PARCIALES ..................................................................................................................................42
CAPÍTULO 3: PERFILES DE COMPETENCIAS PARA EL ÁREA ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL “CLUB AMIGO” COSTASUR ...............................................................................................................44 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................44
3.1 DISEÑO DE PERFILES DE COMPETENCIAS LABORALES DEL ÁREA ALIMENTOS Y BEBIDAS.................................44 3.2 PROCEDIMIENTO DOCUMENTADO PARA LA IDENTIFICACIÓN, VALIDACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN EL ÁREA ALIMENTOS Y BEBIDAS........................................................................................................48 3.3 REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO........................................................................................52 3.4 DETERMINACIÓN Y ESTUDIO DE LAS FUNCIONES ESTRATÉGICAS GENERALES DEL PUESTO.............................54 3.5 ELABORACIÓN DEL MAPA FUNCIONAL DEL DESEMPEÑO Y LA MATRIZ DE COMPETENCIAS. .............................56 3.6 DETERMINACIÓN DE DESEMPEÑOS CRÍTICOS.......................................................................................................59 3.7 VALIDACIÓN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS POR CRITERIO DE EXPERTOS. .............................................60 3.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ............................................................................................................................63
CONCLUSIONES ....................................................................................................................................65 RECOMENDACIONES ..........................................................................................................................66 BIBLIOGRAFÍA ANEXOS
1
Introducción.
Hace algunos años, cuando se hablaba de las empresas se tenían en cuenta conceptos
relacionados fundamentalmente con el área Financiera – Contable. Enfoque que durante
años permitió considerar el factor Humano como un simple gasto de personal imputable al
proceso productivo.
Hoy en día los cambios económicos ocurridos en los últimos tiempos y especialmente con la
introducción del Marketing ha sido necesario modificar los esquemas de trabajo en las
empresas y en su lugar acogerse a nuevos métodos donde desarrollen su propia actividad
económica. Lo que ha generado nuevos términos como: competitividad, calidad, flexibilidad
y costos variables. La obtención de los objetivos económicos bajo estas nuevas condiciones,
impone una optimización de todos los subsistemas dentro de las organizaciones donde los
recursos humanos constituyen un factor especialmente trascendental que requiere máxima
atención para llevar la organización por el camino del éxito.
En Cuba a partir de los años 90; el Turismo emerge como uno de los sectores económicos
más dinámicos e importante para los próximos quinquenios, el producto turístico que se
oferta experimenta un sistemático mejoramiento en la búsqueda de cambios que permitan
alcanzar altos niveles de calidad que satisfagan las expectativas de los visitantes. Estas
exigencias económicas demandan que la visión de los Recursos Humanos pase de ser de
“un mero gasto imputable” a un factor productivo imprescindible. Reconociendo al hombre en
las organizaciones como su principal activo y capital; factor fundamental de la actividad
empresarial, cuya capacidad de adaptación y proactividad es clave del éxito para las nuevas
estructuras y condiciones cambiantes.
Por lo que el diseño de perfiles de competencias constituye el proceso de
determinación y comunicación de la información relativa a las funciones , actividades
y condiciones de puestos de trabajo concretos, así como de las destrezas,
conocimientos, capacidades y responsabilidades exigidas en las personas que los
desempeñan. Es la piedra angular en la gestión integral de capital humano en el sector
del turismo por su relación con el desarrollo eficiente de las restantes políticas de
2
recursos humanos , parte del análisis correcto de cada perfil de competencias . Es
imposible realizar un reclutamiento, una selección e inducción eficiente, establecer
adecuados planes de formación ,desarrollo y carreras ; definir sistemas de retribución o
realizar una buena evaluación del desempeño sin una determinación y definición
clara y exacta de cada uno de los perfiles de competencias.
La definición de la metodología del proceso de diseño de perfiles, parte del rol decisivo
que juega la obtención de la información relativa al puesto en cuestión. El sector
turístico desarrolla un proceso de cambio, diseñando todos los elementos que
intervienen en el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos.
Sus antecedentes en el país datan de 1976, cuando entraron en vigor los calificadores
de puestos de la actividad gastronómica y de alojamiento, que significaron un paso de
avance en la organización del trabajo y los salarios, modificados en 1980 y más
recientemente en el 2005.
Con la aplicación de esos calificadores y sobre la base de esas experiencias algunas
entidades avanzaron en el diseño de los perfiles a tono con las exigencias del sector,
que impone la necesidad de lograr una mejor selección del personal y perfeccionar la
evaluación del desempeño. En su aplicación la nueva herramienta, sin embargo,
comenzó a revelar una serie de dificultades, en primer lugar motivadas por falta de
comprensión a la hora de utilizarla, debía ganarse en especificidad y no lograba ser
totalmente objetiva. En muchos casos, los especialistas se conformaban con hacer una
descripción de la persona que en ese momento ocupaba el cargo o puesto, incluyendo
sus limitaciones. Por consiguiente quedaba conformado un perfil limitado en su
alcance y dimensiones.
Dichos calificadores fueron aplicados de forma experimental en un conjunto de
instalaciones turísticas hasta finales del 2005, que el país se dio a la tarea de
poner en vigor nuevos calificadores de cargos que aún presentan sus dificultades.
Tales dificultades y la necesidad de crear las bases organizativas para desarrollar un
fuerte Sistema de Gestión Integral de Capital Humano y certificarse de acuerdo a lo
establecido por el Perfeccionamiento Empresarial en los decretos 252 sobre la continuidad y
el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial cubano, el Decreto Ley 281
3
sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial Estatal en los sistemas de Capital Humano y Atención al
Hombre y en las normas cubanas, 3000,3001 y 3002 , hace que continuamente se busque
la excelencia , con el propósito de acercar más las condiciones y requerimientos del
trabajo a las necesidades, posibilidades e intereses del hombre y de su organización.
Por lo que es necesario perfeccionar la situación actual, diseñar el Sistema de Capital
Humano y certificarlo, cuyo núcleo está formado por las competencias laborales.
Es imprescindible hoy integrar y perfeccionar esta actividad, partiendo de estos
antecedentes. De ahí la necesidad de proyecciones esenciales como:
1. Insertar la concepción de competencias en la Gestión de los Recursos Humanos,
asumiendo presupuestos teórico – metodológicos coherentes a la realidad
empresarial cubana y su marco legal regulatorio.
2. Expresar sus relaciones con la selección de personal y otras actividades clave
de la GRH.
3. Aplicar un procedimiento documentado para la determinación de competencias
en los trabajadores del área Alimentos y Bebidas sustentado en el Perfeccionamiento
Empresarial y las normas cubanas para el Sistema de Gestión de Capital Humano.
4. Lo antes expuesto infiere que en el futuro el desempeño exitoso de los recursos
humanos, tendrá que ver cada vez más con la aceptación del desempeño
implicado en las competencias, entendidas así al incluir no sólo conocimientos
(saber) y habilidades para hacer el trabajo ( Saber hacer), sino también actitudes,
valores (saber ser) y rasgos personales vinculados al buen desempeño ( querer
hacer). En el nuevo contexto empresarial, el departamento de recursos humanos tiene
la responsabilidad de proporcionar a la empresa el conjunto de competencias que esta
necesita para asegurar su competitividad, sostenibilidad y desempeños de éxito.
Situación problémica.
El hotel Costasur, como parte del Sector Turístico busca competitividad y eficiencia, en un
mercado cada vez más agresivo y exigente. Se impone un cambio profundo en la concepción
del departamento de personal de aquel entonces, pasando a ser primordial la Gestión
Integral de Capital Humano (GICH) .Sin embargo en el área Alimentos y Bebidas se
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manifiestan un grupo de insuficiencias que impiden este desafío entre las que se pueden
señalar:
1. Se trabaja por diseños tradicionales de puestos de trabajo que no contemplan
en su totalidad ; las nuevas exigencias, desafíos y polivalencia que se le plantea
a esta área; por su contacto directo con el cliente y la necesidad de agregar valor
en las prestaciones que ofrece.
2. No se ajustan los diseños existentes a las características de la instalación y
a los estándares para los que están concebido los hoteles de la marca Club
Amigo, su filosofía y manuales de procedimientos.
3. No se han realizado estudios en esta área sobre las competencias requeridas
según lo legislado en el Perfeccionamiento Empresarial y las normas cubanas
anteriormente citadas referidas a la Gestión de Capital Humano ; por lo que no se
poseen los perfiles. Constituyendo esta la situación problémica identificada.
Problema científico:
¿Cómo determinar el diseño adecuado de los perfiles de competencias en el área
Alimentos y Bebidas que respondan a los nuevos estándares de la Marca Club Amigo
en el Hotel Costasur al Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión de Capital
Humano?
Objeto de la Investigación: los perfiles de competencias en el área Alimentos y Bebidas
que respondan a los nuevos estándares de la Marca Club Amigo en el Hotel Costasur
al Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión de Capital Humano.
El proceder metodológico de la investigación lo guían las Interrogantes Científicas
siguientes:
1. ¿ Cuáles son las principales concepciones actuales sobre la hotelería y el
área Alimentos y Bebidas, la Gestión por Competencias, el diseño de los perfiles
de competencias y la filosofía de Club Amigo que constituyen los referentes
teóricos que se tendrán en cuenta para diseñar los perfiles de competencias
en el Hotel Costasur?
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2. ¿Cuál es el estado actual que presenta el Hotel Costasur en la gestión de los
Recursos Humanos?
3. ¿Cuáles son las principales deficiencias que presenta el área Alimentos y Bebidas?
4. ¿ Cómo elaborar los perfiles de competencias del área Alimentos y Bebidas del
Hotel, de manera que responda a sus características y a las exigencias que
plantea la marca Club Amigo, al Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre
Gestión de Capital Humano ?
5. ¿ Cuáles son las principales competencias que incluyen los perfiles para
responder al contexto, la Marca Club Amigo, al Perfeccionamiento Empresarial y a
las NC sobre Gestión de Capital Humano?
6. ¿Qué criterios tienen los expertos sobre los perfiles diseñados?
Hipótesis de la Investigación: la determinación de las competencias del área Alimentos y
Bebidas del Hotel Costasur perteneciente al grupo hotelero Cubanacán posibilitará la
elaboración del perfil, que responda a las características del hotel y a los
estándares que plantea la Marca Club Amigo, al Perfeccionamiento Empresarial y a las
NC sobre Gestión del Capital Humano .
Variables
Determinación de las competencias: proceso documentado que paso a paso permite obtener
los perfiles de competencias creados por la organización a partir de los referentes planteados
por la norma cubana.
Variable: perfil de competencias
Documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de
los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la
organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no comprende ni
describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos
elementos fundamentales. NC 3000
6
Perfil de competencias
Indicadores: Conocimientos, habilidades, actitudes, experiencias, sentimientos, valores.
Objetivos de la Investigación (Generales y Específicos):
Objetivo General: Determinar los perfiles de competencias laborales del área
Alimentos y Bebidas; para dar respuesta a los estándares que plantea la marca Club
Amigo ajustados a las características del hotel, al Perfeccionamiento Empresarial y a las
NC sobre Gestión de Capital Humano .
Objetivos Específicos:
1. Elaborar el marco teórico referencial sustentando la investigación en las
concepciones más actuales sobre la hotelería , el área Alimentos y Bebidas , la
gestión por competencias, sus definiciones, concepciones de los subsistemas,
aplicación a la Gestión de los Recursos Humanos y en el diseño de los
perfiles de competencias según el Perfeccionamiento Empresarial y la Gestión de
Capital Humano según las normas cubanas 3000,3001 y 3002.
2. Diagnosticar la situación que presenta el Hotel Costasur; haciendo énfasis en
la Gestión de los Recursos Humanos y en el área Alimentos y Bebidas.
3. Justificar desde el punto de vista teórico el diseño de los perfiles de
competencias en correspondencia con el contexto objeto de estudio y la filosofía
de la marca Club Amigo y los estándares para el área objeto de estudio, el
Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión del Capital Humano .
4. Validar a través del criterio de expertos la (pertinencia) de los perfiles de
competencias diseñados, su adecuación al contexto del Hotel Costasur y a la
Marca Club Amigo aplicando el Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre
Gestión de Capital Humano .
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Diseño metodológico de la Investigación:
1. Investigación teórica basada en los aspectos relacionados con el tema en estudio,
elaboración del marco teórico referencial de la investigación.
2. Investigación de campo, para el diagnóstico de la situación que presentan los recursos
humanos en el área Alimentos y Bebidas para la determinación de los perfiles de
competencias del área en el hotel objeto de estudio.
3. Diseño de perfiles por competencias del área en el hotel objeto de estudio.
4. Validación de los perfiles de competencias del área mediante la aplicación del criterio
de expertos.
Métodos a utilizar:
Métodos y Procedimientos del Nivel Teórico:
��� Histórico - lógico, en el estudio de la evolución y desarrollo del objeto de la
investigación, teniendo en cuenta los nexos y relaciones internas y externas, así
como en el tratamiento dado por la literatura científica relacionada con el problema.
��� Análisis – síntesis, a través del estudio bibliográfico y los documentos consultados
durante la investigación y en la determinación de regularidades, características,
conclusiones, etc.
��� Inducción – deducción para arribar a consideraciones de carácter general a partir de
situaciones particulares en el desarrollo de todo el proceso investigativo.
Métodos del Nivel Empírico:
��� Análisis de documentos: a través de la revisión de las agendas de trabajo del área
Alimentos y Bebidas y sus puestos, manuales de procedimientos, estrategia del hotel
y del departamento, evaluaciones de desempeño y calificadores de cargo.
��� Método Delphi en la validación de los perfiles de competencias.
��� Incidentes críticos y panel de expertos: para la elaboración de los perfiles de
competencias, fundamentados en el procedimiento documentado que se expone.
��� Entrevistas al comité de competencias para determinar los perfiles de competencias.
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Métodos Estadísticos:
��� Se utilizará el procesador estadístico SPSS v15.0.
��� Coeficiente de concordancia de Kendall's W, que fueron utilizadas en la validación del
perfil de competencias, a través del método Delphi.
La investigación es tipo descriptivo, al especificar las características del departamento y la
marca, los indicadores que lo caracterizan y el diseño de los perfiles de competencias según
el procedimiento documentado asumido.
Análisis de los resultados:
La presente investigación se justifica:
Por su conveniencia para el sector turístico, el hotel, la marca al que pertenece y el territorio,
teniendo en cuenta la importancia de la Gestión Integral de Capital Humano y la aplicación
de lo legislado para el Perfeccionamiento Empresarial y la NC 3000.3001 y 3002 del 2007
referidas al Sistema de Gestión de Capital Humano al que están abocadas las empresas
cubanas en la actualidad.
Novedad:
• Se obtienen los perfiles de competencias del área Alimentos y Bebidas adecuados
al contexto, a los estándares de la marca, al Perfeccionamiento Empresarial y a la
NC 3000 ,3001 y 3002 del 2007.
• Se obtiene el diseño de todos los perfiles de competencias para el área
Alimentos y Bebidas, dando respuesta a las necesidades del hotel ,a las exigencias
de la marca, al Perfeccionamiento Empresarial y a las NC sobre Gestión de Capital
Humano, esto facilitará la formación y desarrollo, la selección , la evaluación del
desempeño, el diseño y la certificación del Sistema de Gestión Integral de Capital
Humano.
El valor teórico de la investigación que se realiza radica en la contribución al enriquecimiento
de una perspectiva teórica a partir de la revisión bibliográfica realizada y la asunción del
concepto capital humano de la NC 3000, definición basada en el discurso de Fidel Castro
9
Ruz, pronunciado en la primera graduación de la Escuela Latinoamericana de Medicina, el 20
de agosto de 2005 y la concepción teórica para fundamentar el perfil de competencias en el
área Alimentos y Bebidas de la actividad hotelera del sector del turismo en correspondencia
con el Perfeccionamiento Empresarial, las normas cubanas sobre gestión de Capital Humano
y la marca Club Amigo.
Su relevancia social se demuestra al determinar los perfiles de competencias en el área
Alimentos y Bebidas, se contribuye al diseño y certificación del Sistema de Gestión de
Capital Humano de la organización, permite contar con dimensiones e indicadores para la
evaluación y la medición de los resultados del desempeño demostrado, que puede ser
aplicado en otros hoteles siempre y cuando se realicen las adecuaciones pertinentes.
Su valor práctico radica en la pertinencia de los resultados obtenidos al ofrecer los perfiles de
competencias para el área Alimentos y Bebidas que responden a las características del hotel,
a la marca, al Perfeccionamiento Empresarial y las normas cubanas referidas al Sistema de
Gestión de Capital Humano.
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Capítulo 1: LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU EVOLUCIÓN A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS NÚCLEO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO
Introducción
La estrategia planteada para la revisión de las diferentes fuentes consultadas estuvo
sustentada sobre la base de la revisión de la literatura especializada y de otras fuentes
bibliográficas, lo que permitió el análisis del estado del arte y de la práctica en la temática
objeto de estudio, reflejada a través del hilo conductor que se muestra en la fig. 1.1, esto
posibilita sentar las bases teórico prácticas del proceso de investigación y con ello contribuir
a sustentar la novedad científica de los principales resultados obtenidos, así como su valor
práctico para la determinación de las competencias para el área Alimentos y Bebidas del
Hotel Club Amigo Costasur. Con la construcción del marco teórico referencial de la
investigación se conceptualizarán las principales definiciones, elementos y tendencias en
este campo con el objetivo de aplicarlo de forma creativa y eficiente en el sector turístico
cubano. Se construyó una perspectiva teórica centrada en el análisis de la gestión por
competencias, enfoque que ha resultado uno de los más aplicados en las organizaciones y
por los directivos en la gestión de los recursos humanos, en la solución de problemas
actuales y en la búsqueda del desarrollo del talento humano y el capital intelectual. Especial
atención se presta a los perfiles de competencias como uno de los elementos más
importantes y centrales en los modelos de Gestión de los Recursos Humanos por
competencias, aspecto que se contextualiza a la realidad cubana y al turismo en
particular, en coherencia con los cambios en la legislación laboral introducidos por el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) y el MINTUR. Se tuvo en cuenta los
Decretos leyes sobre el Perfeccionamiento Empresarial y las Normas Cubanas
3000,3001y 3002 del 2007 sobre Gestión de Capital Humano.
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Fig.1.1- Hilo Conductor del Marco Teórico Referencial
Fuente: Elaboración propia.
Origen, conceptos, formas de clasificar las competencias
Perfiles de competencias, condiciones óptimas, su forma de determinación NC 3000,3001 y 3002
Proceso de Gestión de los Recursos Humanos.
Gestión de Recursos Humanos.
Sistema Integral de Gestión de los Recursos Humanos.
Gestión por Competencias.
DISEÑO DE PERFILES DE COMPETENCIAS PARA EL ÁREA ALIMENTOS Y BEBIDAS HOTEL “CLUB AMIGO” COSTASUR
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1.1 La Gestión de Recursos Humanos (GRH)
Dentro del conjunto de recursos existentes en la empresa para que esta desarrolle su
actividad, se destaca más poderosamente la importancia de los Recursos Humanos (RH),
por sí mismos y como depositarios de otros importantes recursos (tecnológicos y ligados a la
reputación, como la calidad o la atención al cliente). En los últimos años el recurso humano
ha pasado de ser considerado sólo como un elemento de costo (para algunos el más
importante) a verse como uno de los activos más importantes de la empresa y el que mejor
permite obtener mejoras en la rentabilidad y ventajas competitivas sostenibles.
En el competitivo mundo empresarial de hoy, el éxito depende cada vez más de una gestión
eficaz de los Recursos Humanos. Las estructuras y la tecnología pueden copiarse fácilmente.
Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial
o en el sector de servicios; en el sector público o en el privado) son las personas. La calidad
de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus
trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; influye de manera importante
en la productividad, en la calidad del servicio que brindan a sus clientes, en su reputación y
en su supervivencia. Se afirma que lo más importante en el competitivo medio empresarial
de hoy son las personas.
En la etapa (1880 – 1945) se habla de Dirección de Personas, vinculando el factor humano
con los factores productivos, fundamentalmente motivados desde el punto de vista
económico, se valora su participación como un elemento pasivo dentro de las decisiones
empresariales.
En esta etapa en las empresas, sólo se tenían en cuenta algunos conceptos, relacionados
con el área financiera, el factor humano era considerado como un gasto del personal,
imputable al proceso productivo, se utilizaba fundamentalmente en tareas administrativas
como en la confección y pago de las nóminas, actividades relacionadas con los sindicatos,
en los temas formales de la contratación de empleados, confección de plantillas y
estadísticas de ausentismo, su tratamiento estaba ajeno de cualquier otro objeto, el objetivo
sólo era de obtener rendimiento.
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En la etapa de (1945 – 1970) ya existía la escuela de las relaciones humanas, a la cual
podría considerarse como la precursora del actual planeamiento de los recursos
humanos, la cual realizó aportaciones como: cuestiones relacionadas con la motivación, el
liderazgo y la participación; es aquí donde se valora al hombre como miembro de grupos,
como persona. Con posterioridad estos elementos se le fueron incorporando aportes de
otras escuelas que dieron lugar a lo que hoy se denomina la Dirección de Recursos
Humanos. En la década del 70 se inició una etapa de cambios en la función de personal
que materializa la actual Dirección de Recursos Humanos. En esta etapa continúan los
aspectos económicos y tecnológicos como los de mayor importancia en las empresas y
el factor humano en un segundo plano, preocupándose cada vez más por los aspectos
sociales y humanos dentro y fuera de las empresas . Se vinculan estrategias basadas en
la idoneidad de las personas con el fin de elevar los niveles de competitividad de las
empresas y los Recursos Humanos adquieren la importancia que requieren.
En los años 90 surge una nueva necesidad en la función de personas, la Dirección
Estratégica de los Recursos Humanos. Se invierte cada vez más en el capital humano, en
aras de incrementar la competitividad de las empresas y el factor humano es decisivo.
Se le incorporan nuevos elementos como: política de empleo, remuneración, salario,
formación y promoción, que hoy se mantienen. A partir de aquí la dirección de recursos
humanos se sitúa al mismo nivel del resto de las direcciones funcionales dentro de las
empresas, con limitaciones económicas, donde se hace necesario cambios en las
estructuras organizativas en busca de optimizar recursos y realizar una planificación
correcta .
En 1990 se define la Administración de Recursos Humanos , como la disciplina que
coordina armónicamente las aptitudes y experiencias de los individuos en busca de lograr
beneficios para los trabajadores, la empresa y la sociedad. En ese año Beer utiliza este
término para atribuirle decisiones y acciones administrativas que afectan las relaciones
entre organización y sus empleados, hasta llegar a dirigir el comportamiento administrativo
de las personas. En 1993 Franch, define como Administración de Personal, la vinculación
de los elementos de reclutamiento, selección, desarrollo, dirección y colocación de los
Recursos Humanos en la organización. Asume el criterio de Factor Humano: las personas
que ingresan, permanecen y participan en la organización, sin importar cual sea su
14
nivel jerárquico o su tarea, constituyendo el único recurso vivo y dinámico de la
organización y es el que decide el manejo de los demás, que son inertes y estáticos por
sí mismo. Además constituyen un tipo de recurso que posee vocación encaminada hacia
el crecimiento y el desarrollo.
Las definiciones Ivancevich (1996) y Chavienato (1998) sobre Recursos Humanos están
orientadas a la necesidad del aprovechamiento del factor humano con grandes potenciales
de creatividad, iniciativas que conllevan al logro de eficiencia, donde se combinan términos
operativos, jurídicos y psicosociales. En su carácter múltiple la Administración de Recursos
Humanos , es un aspecto en el que influyen varias disciplinas, incluyendo conceptos de
psicología industrial y organizacional, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho
laboral ingeniería de sistemas. La ARH es contingente, es decir, depende de la situación
organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas
y directrices vigentes, de la filosofía de la administración, de la concepción que se tenga en
la organización acerca del hombre y de su naturaleza y sobre todo, de la calidad y
cantidad de los recursos humanos disponibles .
En la actualidad la GRH se presenta como una importante fuente de ventaja competitiva, a
través del desarrollo de las competencias, habilidades y motivación de la gente de la
empresa. Una empresa puede metódicamente identificar donde descansan sus fortalezas en
Recursos Humanos y lanzar sus políticas de Recursos Humanos y las estrategias
empresariales utilizando y desarrollando esas ventajas. Las competencias de Recursos
Humanos, que pueden ser clave para el futuro en su industria, pueden ser identificadas, y se
pueden dar pasos en orden de adquirirlas.
La gestión de competencias es hoy concepción relevante a comprender en la Gestión de
Recursos Humanos (GRH), implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo
y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las
personas y su desarrollo, (Cuesta Santos, 2002).
En Cuba como en ningún otro país del mundo existen las condiciones para afirmar, que las
competencias son el factor que hará posible esa integración, porque se cuenta con el capital
humano capaz de realizar el aporte esencial requerido y poder continuar desarrollándose, en
términos de cultivar a los máximos niveles su talento y valores, desarrollar la innovación
15
tecnológica, elevar la productividad incluyendo la de los trabajadores del conocimiento, todo
ello en la dirección de satisfacer las necesidades del pueblo, y de los clientes externos.
1.2 Procesos de Gestión de Recursos Humanos
Esta disciplina ha sido definida por varios autores y desde varios puntos de vista, todos
coinciden en la idea de que es la encargada de gestionar el “Recurso Humano” en la
organización. Tomaremos el concepto de García y Casanueva (1999) los que plantean que la
GRH es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección
de los empleados en la organización de forma que estos desempeñen sus tareas de forma
eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prácticas y políticas
deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en su
planificación estratégica. Estos autores analizan este conjunto de prácticas y políticas como
un proceso compuesto por una serie de fases o pasos, los cuales serán abordados para
profundizar en el tema.
Planificación de los Recursos Humanos: intenta asegurar que la empresa va a contar con los
Recursos Humanos necesarios tanto en cantidad como en habilidades, comportamientos y
valores requeridos, en los puestos adecuados y en el momento preciso, de forma que se
puedan alcanzar los objetivos generales de la organización.
1. Reclutamiento: mediante este proceso la empresa intenta localizar, identificar y atraer
suficientes solicitudes de empleo capacitados para ser seleccionados. 2. Selección: consiste en el examen de los solicitantes de empleo para contratar a los
candidatos más apropiados. 3. Orientación e integración del personal: es el proceso de introducción de un nuevo
empleado en su puesto y en la empresa. 4. Formación y capacitación: es el proceso de transmisión y de transformación de las
capacidades, comportamientos y valores de los empleados de la empresa. 5. Evaluación del rendimiento: es la medida de los resultados y del desempeño de los
empleados en sus puestos de trabajo.
6. Desarrollo de la carrera: es la gestión de la secuencia de puestos y cargos ocupados
por una persona a lo largo de su vida profesional.
16
7. Salarios y recompensas: recoge el conjunto de compensaciones y beneficios que
obtienen los empleados a cambio de su trabajo y de su desempeño.
Cada una de estas fases o pasos tienen sus especificaciones, que, de una u otra forma, son
necesarias para desarrollar una estrategia de Recursos Humanos. Es de suma importancia
tener en cuenta las características específicas de cada entidad y el cumplimiento de sus
objetivos estratégicos. El autor se acoge a los criterios que plantean que entre la
estrategia empresarial y la de recursos humanos debe existir coherencia para lograr
los objetivos propuestos y que en el desarrollo empresarial el enfoque estratégico de la
GRH ocupa un lugar trascendental por el papel relevante del factor humano en todos los
procesos que se llevan a cabo, aspecto de una connotación más elevada en la hotelería y
el turismo donde los servicios que se ofrecen son la razón de ser y la ventaja
competitiva debe estar dado por la profesionalidad y el valor añadido de los recursos
humanos.
Figura 1 Proceso de Gestión de Recursos Humanos
Fuente: Modificado por el autor. J. García del Junco, Cristóbal Casa Nueva.”Gestión de
Empresas. Enfoques y Técnicas en la Práctica.
17
Desde una perspectiva estratégica, la planificación de los Recursos Humanos pasa por la
detección de las capacidades, habilidades y competencias que la empresa va a necesitar en
el futuro. Estas competencias pueden ser desarrolladas por la empresa mediante la
investigación, la cooperación con otras organizaciones o mediante la formación de sus
empleados y directivos, o bien puede ser adquiridas en el mercado laboral mediante la
contratación de individuos que las poseen o que estén capacitados para adquirirlas. Por ello
el reclutamiento y la selección de los trabajadores que posean las competencias clave que
una empresa necesita son una poderosa arma estratégica, de la cual su base es una
correcta planificación.
El Modelo Cubano de Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (Dr.C., MS.c. Lic.Alfredo Morales Cartaza 2007) Anexo 1. Es un sistema de conexiones organizativas de
actividades clave de los Recursos Humanos internas y externas, con la estrategia de la
entidad, basado en competencias, para el alto desempeño económico y social actual y
futuro. El modelo tiene como objetivo específico el de servir de guía para que cada
entidad diseñe su propio Sistema de Gestión de Recursos Humanos en función del
cumplimiento de su misión y de los objetivos propuestos. El mismo no interfiere ni
disminuye las facultades otorgadas a la direcciones de las entidades, sino por el
contrario, las facilita y amplía.
Cualquier modelo por sí solo no puede revelar todas sus potencialidades de no
manifestarse una serie de premisas básicas. Las premisas determinantes son:
��� Las entidades deben tener definida y consensuada con sus trabajadores la
estrategia para hacer realidad sus objetivos porque será imposible promover
un Sistema de Gestión de Recursos Humanos faltando el cómo lograr las
metas propuestas por la organización.
��� El liderazgo por parte de la alta dirección de la entidad en la formulación,
implementación e integración de estos procesos para cohesionar, conducir y evaluar
todos los factores que los harán posible.
18
Estas premisas no son, evidentemente independientes entre sí, constituyen, en
realidad, prácticas inseparables y coherentes para responder a las exigencias de la
entidad en lo referente a la aplicación de un SGERH.
Los rangos esenciales que identifican a un Sistema de Gestión Estratégica de
Recursos Humanos (SGERH) en Cuba:
No es un modelo rígido pero no deben faltar rasgos como:
♦♦♦ La plena integración de los trabajadores, porque más allá de enfoques técnicos
que no podrían subestimarse, el carácter estratégico de los Recursos Humanos se
identifica íntimamente vinculado con el papel social de los trabajadores en la
producción y los servicios y en la distribución de las riquezas creadas con su
esfuerzo y talento. Ello conlleva a que no se les considere como un recurso
más aunque se escriba con mayúscula y se diga que es el más importante.
Sino como personas que es algo muy distinto y superior a él. El recurso
humano es más bien “Las Capacidades Humanas”, son los conocimientos de las
personas, sus experiencias, sus habilidades, sus valores en general.
♦♦♦ La estrategia de la empresa está orientada a satisfacer las necesidades de la
sociedad. Morales Cartaza (2003): la plena integración no es solamente un asunto
de carácter técnico y organizativo, sino también de índole económica, política y
social, toda vez que la GRH y la estrategia empresarial deben interactuar hasta
satisfacer los intereses empresariales que se subordinarán a los de la nación y
para ello, los trabajadores no podrán ser meros empleados sino , como dueños de
la producción social, ejercer la facultad de tomar las decisiones a favor de los
intereses de la clase social revolucionaria a las que pertenece. Sólo en el socialismo
es posible alcanzar la plena integración de la Gestión Estratégica de los Recursos
Humanos (GERH) y capital Humano con la estrategia empresarial, porque como
expresa Fidel: “ El socialismo apuesta que el hombre sea hombre” .
♦♦♦ La activa participación en la alta dirección de la empresa del directivo encargado de
atender la esfera de la actividad de GRH con una nueva mentalidad que consiste
en que trabajará como parte de la dirección colectiva en la integración estratégica
mediante la formulación de los objetivos de la entidad de la estrategia y las
19
practicas de GRH, con un enfoque bidireccional y poder alcanzar los objetivos
sinérgicos de alto impacto económico social, ahora y en el futuro.
Por las características propias del turismo, como actividad de servicio, los recursos
humanos constituyen el componente esencial para el logro de la calidad y competitividad
requerida en el sector mediante la profesionalidad del personal. La Gestión de los
Recursos Humanos, implica el manejo del recurso más preciado dentro de la entidad y
como sistema su gestión no es responsabilidad exclusiva de una unidad organizativa
especializada, sino en primer lugar implica a los dirigentes de todos los niveles del sector.
Este sistema tiene como objetivos fundamentales:
1. Garantizar la excelencia en el servicio como factor del desarrollo de la actividad
turística, mediante el empleo de dirigentes y trabajadores idóneos y debidamente
calificados.
2. Garantizar la puesta en práctica de las políticas y de los cuadros orientadas por el
partido y el gobierno.
3. Diagnosticar los cambios organizativos y estructurales que se requieran en el
organismo, sus entidades e instalaciones y contribuir a perfeccionar los métodos y
estilos de dirección en función de propiciar una mayor participación, compromiso, espíritu
creativo y motivación de todos los dirigentes y trabajadores para la formación de una
cultura organizacional socialista.
4. Preparar al organismo, las entidades e instalaciones del sector de turismo para que
sean capaces de reaccionar con rapidez y eficiencia ante los cambios del entorno y las
demandas cuantitativas y cualitativas de los recursos humanos.
5. Ejecutar de forma integral y ordenada todo el trabajo de ingreso, permanencia y egreso
de los cuadros, técnicos y trabajadores del sector de turismo sobre bases normativas,
organizativas y de procedimientos científicos fundamentados, garantizando el cumplimiento
de la política de empleo definida para el turismo.
20
El SGRHT está integrado por subsistemas y elementos que no se corresponden
necesariamente con unidades organizativas o áreas, sino que representan esferas de
acción que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionadas.
Definiéndose de la manera siguiente:
Subsistemas y elementos que conforman el Sistema de Gestión de Recursos Humanos
en el Turismo.
1. Subsistema de Ingreso del Personal.
1.3 Planeación estratégica de los Recursos Humanos en el Sector del Turismo.
1.3 Diseño de Puestos de Trabajo en el Sector del Turismo.
1.3 Reclutamiento, Selección, Contratación e inducción de los Cuadros y Trabajadores
en el Sector del Turismo.
2. Subsistema de Permanencia y promoción del Personal.
2.1 Organización del trabajo y de la dirección en el Sector del Turismo.
2.2 Disciplina y relaciones laborales en el Sector del Turismo.
2.3 Seguridad, salud y condiciones de trabajo.
2.4 Formación y desarrollo de los Recursos Humanos.
2.5 Evaluación del desempeño del personal.
2.6 Retribución y estimulación a directivos y trabajadores.
3. Subsistema de Egreso o Terminación de las Relaciones laborales.
4. Subsistema de auditoría y control.
4.1 Auditoría de los Recursos Humanos.
4.2 Control de los subsistemas y elementos del SGRHT.
21
Entre los modelos consultados existen muchos puntos de contacto, se diferencian en
las etapas que comprenden y en las denominaciones dadas a las mismas.
1.3 Origen y antecedentes de la gestión por competencias
Una de las constantes en la investigación psicológica del siglo XX, ha sido los estudios que
permitieran la mejora del rendimiento personal dentro de la organización.
A principios de los años 60, el profesor de psicología de la universidad de Harvard, David C.
McClelland, propuso una nueva variable para poder entender el concepto de motivación:
“Performance / Quality”, valorando el primer término como la necesidad de logro (resultados
cuantitativos) y el segundo como calidad en el trabajo (resultados cualitativos).
Este enfoque fue el que indujo a plantearse las posibles vinculaciones entre este tipo de
necesidades propias de las personas y el éxito empresarial.
De forma paralela se sucedían uno detrás de otro los estudios de investigaciones
académicas sobre el éxito profesional en el mundo laboral y siempre existía un problema de
forma, de fondo o de contenido que evitaba responder de una forma satisfactoria la
pregunta: ¿Qué formación debe poseer la persona adecuada para desarrollar con éxito este
puesto?
En 1973, McClelland demostró que los expedientes académicos y los test de inteligencia por
sí solos no eran capaces de predecir con facilidad la adecuada adaptación a los problemas
de la vida cotidiana y, en consecuencia al éxito profesional. Así pues se iniciaron
investigaciones centradas en el contenido de los puestos de trabajo y los resultados
esperados, así como en las características personales de aquellos que estaban
desempeñando de una forma excelente la función analizada.
R.E.Boyatzis (1982) realizó un análisis profundo de las competencias que afectaban a los
líderes empresariales, basándose en una adaptación del análisis de incidentes críticos. Así
determinó que existían una serie de características personales que deberían poseer de
forma general los líderes, pero existían otras que solo poseían aquellos que desarrollaban
de forma excelente sus responsabilidades.
22
En 1989, los investigadores de McBer estudiaron los perfiles de competencias de más de
200 puestos de trabajo y elaboraron un diccionario genérico, de gran ayuda en la gestión
por competencias de 24 países.
A partir de 1992 se comenzaron a utilizar las competencias como criterio retributivo y se
hace énfasis en el desempeño. Pepsico (1987) analizó la correlación entre adecuación de
sus ejecutivos al perfil de competencias y el desempeño de estos. El resultado fue una
correlación de 0.93 en Estados Unidos y del 0.90 en Europa y Asia. Las conclusiones son
evidentes.
El trabajo de Hamel y Prahalad (1994) “Compitiendo por el Futuro” dota la gestión por
competencias de un valor claramente estratégico, de esta forma la gestión por
competencias sale del ámbito de los recursos humanos y pasa a ser un mecanismo clave
de la transformación de las organizaciones.
1.4 Conceptos de competencias
Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando sustantivos como
competencias, competidor y el adjetivo competitivo.
Las competencias manifiestan la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser,
son unidades del conocimiento; son elementos que posee el individuo y son imprescindibles
para desarrollar con éxito una actividad.
Existen múltiples y variadas definiciones en cuanto a las competencias. En el caso de los
países hispanos se da una dificultad adicional debido a la confusión terminológica, de que el
vocablo competencia se asocia, habitualmente, con su significado “competitivo / comercial”,
y más reciente el término se liga a los ámbitos de actuación de determinadas instituciones,
grupos profesionales o niveles de administración. En el Anexo 2 se recogen diferentes
definiciones de competencia. En el Anexo 3 se muestran ejemplos de competencias y
pautas de conductas y el Anexo 4 muestra el iceberg de competencias.
23
En general, las variadas definiciones del concepto de competencia se identifican con
diferentes tendencias a las que se afilian diferentes autores, siendo las que más se
destacan en el plano internacional la conductista, funcionalista y la constructivista, de las
cuales exponemos a continuación una síntesis de sus principales características (L.
Mertens, 1996)
Conductista Funcionalista Constructivista
Su sello distintivo radica en
que sus resultados se
constatan en las cosas que
hacen los mejores, los
relevantes, por
comportamientos
observables, registrables,
evidentes, y nunca por
requisitos. Se denomina
competencias las
cualidades de los
competentes, por haber
alcanzado un perfil de
excelencia.
La relación función
constituye el principio de la
selección fructífera de la de
los datos relevantes. Analiza
las diferentes relaciones que
existen en la organización
entre resultados
capacidades, habilidades,
conocimientos y aptitudes de
los trabajadores,
comparando unas con otras.
Valora las relaciones mutuas y
las acciones entre los grupos
y su entorno, pero también
entre situaciones de trabajo y
de superación. Construye la
competencia no solo a partir
de la función que nace del
mercado, sino que concede
igual importancia a la persona,
a sus objetivos y
posibilidades.
Teniendo en cuenta las tendencias antes expuestas, se hace necesario exponer las
siguientes ideas, como una propuesta para el debate sobre la interpretación de las
competencias, basado en el materialismo dialéctico y en el enfoque histórico-cultural, este
tiene una esencia humanista, se basa en la concepción ontológica de la filosofía marxista y
es coherente con el legado martiano y el pensamiento pedagógico cubano.
Este enfoque permite la identificación, caracterización y jerarquización del estado real de las
competencias del sujeto; entonces, estaremos en condiciones de valorar sus
potencialidades para enfrentar la búsqueda de un proceso de desarrollo de las mismas.
Este enfoque permite valorar los procesos de formación y desarrollo de las competencias
24
laborales desde una perspectiva donde el interés individual y social converge y se integran
para satisfacer tanto las necesidades y expectativas de las organizaciones donde
desarrollan sus actividades laborales como la de los individuos, de acuerdo con sus
respectivos objetivos.
Las competencias laborales, así entendidas, son características de las personas, están en
las personas y se desarrollan con las personas de acuerdo con las necesidades de su
contexto económico, social y cultural, y sus aspiraciones y motivaciones individuales; por lo
tanto, no basta con saber, o saber hacer, es necesario poseer actitudes y valores que
predispongan al ser humano a utilizar el saber y el saber hacer, y evidenciarlos en el
desempeño de su actividad laboral.
En apreciación de Merterns (1998), el concepto de competencia "intenta cerrar el tradicional
abismo entre la calificación entendida como un acervo de conocimientos y habilidades, y el
desempeño concreto requerido en la empresa. Es una propuesta para aumentar la
posibilidad de que la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades conduzcan
efectivamente a un desempeño o resultado superior en la organización."
El autor sostiene el criterio de que las competencias manifiestan la intersección entre el
saber, el saber hacer, saber estar, querer hacer y poder hacer, lo cual nos conlleva a
deducir que: competencia es el conjunto de capacidades intangibles que involucran
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que caracterizan a un
profesional de éxito, permitiéndole un desempeño eficiente y eficaz ante situaciones
cotidianas laborales.
Por otra parte en este análisis se tuvo en cuenta los conceptos de competencias
que se definen en la Norma Cubana 3000 del 2007 para las organizaciones cubanas,
y que son asumidas en este trabajo de diploma al ser orientado que todas las empresas
deben diseñar y certificar su Sistema de Gestión de Capital Humano, empeño al que
contribuye modestamente este trabajo, ellos son :
25
Certificación de competencias
Proceso que permite, mediante la evaluación correspondiente, reconocer y certificar a través
de un documento, la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo,
independiente de la forma en que estas competencias fueron adquiridas.
Comité de competencias
Grupo encargado de identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias claves o
distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos
de esas actividades.
Competencias laborales
Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,
motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada,
asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias
con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas
competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la
organización.
Competencias organizacionales
Conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital
humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a
sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente
relacionadas con desempeños exitosos de esa organización, en correspondencia con
determinada cultura organizacional.
Gestión por competencias
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en
las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es
una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los
objetivos de la organización.
26
Perfil de competencias
Documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de
los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la
organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no comprende ni
describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos
elementos fundamentales.
1.5 El perfil de competencias y su importancia
Existe concordancia entre diferentes autores al definir el perfil de competencias como el
conjunto de competencias requeridas para el desempeño de un puesto, así como por
determinadas actividades y comportamientos que hacen que aquellas personas que las
posean obtengan un desempeño superior en su puesto de trabajo. Así como en la
definición de perfil de competencia que se muestra en la NC 3000/2007, donde lo define
como un documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la
relación de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el
personal de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no
comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra
en aquellos elementos fundamentales.
Rodrigo (2000), hace énfasis en determinados requisitos que debe cumplir un perfil de
competencias.
Ser un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito del puesto.
Guardar estrecha vinculación con la estructura, estrategia y cultura de la empresa.
Describir comportamientos observables.
De estos requisitos se deduce la importancia del compromiso y la participación activa de la
dirección, puesto que el proceso requerirá abordar aspectos relacionados con la cultura, los
valores y los objetivos estratégicos de la organización.
27
En empresas diferentes, dos puestos iguales pueden tener perfiles de competencias
diferentes. La razón es que la cultura, estrategia y estilos de dirección pueden hacer encajar
en una empresa a un tipo de personas que fracasarían en un mismo puesto en otra
organización.
Otro requisito en el proceso de elaboración de perfiles de competencias implica la definición
y consenso, por parte de los responsables, de aquellos comportamientos determinantes del
éxito. Rodrigo (2000).
La elaboración de un perfil de competencias exige un esfuerzo de conceptualización sobre
el entorno que rodea al puesto de trabajo en la rutina diaria, así como una búsqueda de
aquellos factores diferenciadores del desempeño y la concreción de las herramientas de
medición de estos factores. Esta labor suele desempeñarse por un panel de expertos o
mediante un análisis de resultados obtenidos en el puesto de trabajo.
Otros autores resaltan tres criterios como clave para el éxito de un perfil o modelo de
competencias.
� Precisión.
� Aceptación.
� Facilidad en su interpretación.
En el (Anexo 5) se muestran diferentes fuentes de información utilizadas para la
elaboración de perfiles de competencias según Hay Group.
Disponer de perfiles bien definidos para todos aquellos puestos clave de una empresa,
constituye la base para los procesos de selección, la gestión del desempeño, en la
identificación del potencial, la promoción tanto vertical como horizontal, en la elaboración de
los planes de carreras y al mismo tiempo lograr la formación y desarrollo.
Por lo que algunos autores plantean que las competencias no resultan extrapolables de una
organización a otra, aunque pertenezcan al mismo sector, además de que los objetivos
estratégicos de cada empresa demandarán un énfasis diferente en determinadas
28
conductas. Por todo esto, se debe tener presente que cualquier modelo de competencias
debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo en la empresa.
Esta necesidad de adaptación y flexibilidad empresarial es el principal objetivo a cubrir por
muchas organizaciones. Bajo este enfoque una gestión del área de RRHH fundamentada en
las competencias exige un proceso constante de revisión de los perfiles profesionales, en
base a las necesidades de la empresa.
En este trabajo se asumirá como perfil de competencias: documento que describe las
competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y
metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la organización. Dicho perfil
se expresa en un lenguaje de resultados clave y no comprende ni describe necesariamente
todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos elementos fundamentales.
NC 3000.
El modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de
los Recursos Humanos establece que las organizaciones deberán establecer y mantener un
Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, tomándolo como referencia y señala en
su aspecto 4.2.2 La organización deberá contar con un procedimiento documentado donde
se establezca cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias
distintivas, las de los procesos de las actividades principales y las de los cargos de dichas
actividades, así como el proceso de certificación de las competencias demostradas del
trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las competencias
identificadas y validadas.
En su tópico 4.2.4 La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel
de desempeño superior comparado con las competencias y los trabajadores cuyo
desempeño es adecuado pero no es superior. Más adelante en el 4.2.5 deberá validarse,
mediante el documento correspondiente, las competencias distintivas de la organización, las
de los procesos de las actividades principales y las de los cargos correspondientes a dichas
actividades, así como certificarse las competencias de los trabajadores .Este proceso se
realiza por la propia organización la que deberá hacer constar, mediante el documento
correspondiente, que se cumple con las competencias identificadas y validadas y en el
aspecto 4.2.6 la organización deberá utilizar las competencias laborales en los procesos de
29
selección e integración, capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño(.NC 3002:
2007 ) Por lo que el procedimiento se realiza conjugando lo planteado en el
Perfeccionamiento Empresarial y en las NC 3000,3001 y 3002 para el sistema de Gestión de
Capital Humano.
1.6 Conclusiones Parciales
La interrogante ¿qué competencias debe poseer la persona adecuada para desarrollar
con éxito el puesto de trabajo? tuvo un papel fundamental en el origen de la gestión
por competencias, así se iniciaron investigaciones centradas en el contenido de los
perfiles, los resultados esperados y las características personales de aquellos que
estaban desempeñando de una forma excelente la función analizada.
La Norma Cubana 3000 : 2007, define las competencias como: Conjunto sinérgico
de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones,
características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a
un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con
las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que
esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los
objetivos de la organización.
Las competencias manifiestan la integración entre los elementos el saber, el saber
hacer, el saber estar y el querer hacer, son unidades del conocimiento, son elementos
que posee un individuo que son imprescindibles para desarrollar con éxito la actividad.
Las variadas definiciones del concepto de competencia; se identifican con diferentes
tendencias a las que se afilian de una forma u otra sus autores, se destacan en el
plano internacional: la conductista, la funcionalista y la constructivista.
El perfil de competencias es el conjunto de competencias requeridas para el
desempeño de un puesto, las determinadas actividades y comportamientos que hacen
que aquellas personas que las poseen obtengan un desempeño superior en su puesto
de trabajo.
30
Capítulo 2: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL HOTEL CLUB AMIGO COSTASUR Y EL DEPARTAMENTO ALIMENTOS Y BEBIDAS
Introducción
En el capítulo se realiza una caracterización general del hotel Club Amigo Costasur, del
departamento Alimentos y Bebidas, para determinar su situación actual. Lo que permite
obtener un diagnóstico detallado del departamento objeto de estudio, antecedente
fundamental para el diseño de los perfiles de competencias en los puestos de trabajo de
dicha área que se presentan en el capítulo 3.
2.1 Caracterización del Hotel objeto de estudio: Hotel “Club Amigo” Costasur
El hotel Costasur fue inaugurado en el año 1975, en aquel momento pertenecía a la Empresa
Turística de Sancti - Spíritus del antiguo INTUR. Se encuentra ubicado en la playa “María
Aguilar” en la península de Ancón, a solo dos kilómetros de la playa que lleva ese mismo
nombre y a 12 kilómetros de la ciudad de Trinidad. Posee una ubicación estratégica por estar
situado cerca de una bella playa que ofrece un paisaje de incomparable belleza con
montañas al fondo. Su verde vegetación y arenas contribuyen a crear un clima cálido y
relajante que ofrece a quienes lo visita un verdor exquisito.
Lo favorece también su cercanía a la legendaria Villa Trinitaria, fundada por Diego Velázquez
en 1914, que conserva calles empedradas, casas de la época colonial y una belleza
arquitectónica muy admirable, declarada por la UNESCO en 1988 Patrimonio de la
Humanidad, junto a su Valle de los Ingenios, y que posee además una notable
infraestructura turística. Se une a todo esto la belleza singular del área montañosa que
rodea a la ciudad, donde el turista encuentra múltiples opciones para satisfacer los diversos
gustos. Para ser completamente pródiga, la naturaleza dotó a la zona de fondos marinos
espléndidos, donde el buceo contemplativo se convierte en modalidad que atrae a
centenares de personas de diversos países. En la zona existe exuberante flora y fauna
marina; colonias de esponjas y una bella barrera coralina.
31
Al inaugurase en 1975, el Hotel contaba con la edificación que ocupa hoy el centro del
mismo y poseía solamente 72 habitaciones estándar con baño privado, aire acondicionado y
balcón con vista al mar. Por esta época prestaba servicio al turismo nacional y a grupos de
turistas del extinto campo socialista.
En 1990 se somete la instalación a una remodelación y ampliación de sus capacidades.
Reabriendo en 1992 con 72 habitaciones, 39 superiores y 20 bungalow, para un total de 131
habitaciones. Se construyó también un restaurante especializado en comida Italiana y
mariscos muy cerca de la playa, llamado “Lina”. También se acondicionó la playa, se reparó
la edificación inicial y se mejoró el entorno en general. De este modo el hotel alcanzó la
categoría tres estrellas y contó con 2 restaurantes: “El Arrecife”, que ofrecía servicio de
desayuno, almuerzo y cena con estilo buffet, con una capacidad de 105 plazas
gastronómicas “Lina” de cocina Internacional con una capacidad de 114 plazas
gastronómicas cuatro bares: “Bar Lobby”; “Bar Piscina”; Bar Caracol”, ubicado en la arena de
la playa y el “Bar La Manta”, ubicado a la derecha del Lobby.
Cuenta con un centro nocturno, una tienda Caracol, alquiler de motos y bicicletas, puntos de
ventas de ARTEX, Cubartesanía, Fhotoclub, Fondo de Bienes Culturales y Casa de las
Américas; servicios médicos las 24:00 horas, un buró de turismo que brinda la posibilidad de
comprar giras y excursiones tanto locales como hasta los más diversos puntos del país; así
como un programa de animación diurno y nocturno que ofrece al cliente la posibilidad de
vincularse con el entorno que le rodea.
Después de su reapertura en 1992, el hotel comenzó a operar con turismo internacional,
fundamentalmente mercado canadiense. En noviembre de 1994 la instalación pasa a formar
parte de la Cadena Hotelera Horizontes S.A., dentro de la modalidad de hoteles de playa;
acogiéndose entonces a los objetivos y principios de funcionamiento de la misma.
De septiembre a noviembre de 1997 la entidad remodeló y amplió su Lobby, introdujo
cambios al restaurante “Arrecife”, mejoró sus áreas exteriores, incluyendo la playa, reparó y
acondicionó la totalidad de las habitaciones.
32
En los meses de noviembre a diciembre del año 1998 se procedió a la remodelación capital
del modulo de 39 habitaciones superiores y en esta etapa se proyectó la construcción de
una piscina natural con capacidad para 400 personas en el área de los bungalow con área de
sol, un pequeño bar y snack bar con cupos para 100 comensales.
Durante esa etapa la instalación se identifica como Hotel Costasur y se esforzó por
continuar explotando y conservando todas las posibilidades de su bello entorno, así como
por la creación y el fortalecimiento de un clima de familiaridad y calor humano que diferencie
nuestro producto y la convierta en una oferta exclusiva.
En el 2004, desaparece Horizontes como cadena hotelera, entonces el hotel pasa a
formar parte del Grupo Hotelero Cubanacán, por su cercanía a la playa y sus
características constructivas se decide que integre dentro del propio grupo a la marca
hotelera “Club Amigo”. El Grupo Cubanacán posee una fuerte política de mejoramiento del
producto turístico, así como del trabajo con las marcas y tiene establecidos diferentes
estándares para cada una, tanto de servicios como de tipo constructivo, a los cuales les da
seguimiento.
Después del paso del huracán Dennis por la región en julio de 2005, se decide comenzar un
proceso inversionista y de recuperación con vistas al mejoramiento del producto turístico y
cumplimiento de los estándares establecidos para la marca “Club Amigo” en el hotel
“Costasur”.
El proceso recuperativo e inversionista en el hotel fue prolongado y aún no se ha terminado,
existen objetos de obras que están por ejecutar y otros pendientes de concluir, así como
detalles de terminación y calidad. El hotel aún sin terminar, reabrió sus servicios en
noviembre de 2007 con un mejoramiento sustancial de su producto y un elevado nivel de
estandarización basado en la marca “Club Amigo”. El hotel posee su propia estrategia
de trabajo.
Misión: Proporcionar una plena satisfacción a los clientes a través del disfrute de nuestros
servicios con una adecuada relación precio – calidad, que se manifiesta en un alto valor
percibido por ellos.
33
La actitud profesional del colectivo de trabajadores basada en su creatividad, amabilidad y
motivación en su desempeño, son la clave para garantizar el cumplimiento de los objetivos
de trabaja y de eficiencia económica en la instalación.
Visión: Seremos el hotel dentro de la marca Club Amigo en el centro - sur del país, con
un eficiente desempeño, un alto nivel de ocupación y de repitencia de los clientes, debido a
la preferencia que demuestren como resultado de la diversidad de productos, servicios y
mimos que le brindaran los trabajadores, que hacen que se sientan como en su casa al
lograr satisfacer sus expectativas de ocio.
La estructura organizativa propuesta para el hotel está concebida de forma que no se han
creado subdivisiones estructurales con el objetivo de ser utilizadas como contrapartidas unas
de otras (Anexo 6). Cada área ha sido creada para cumplir misiones muy específicas que le
son propias y que aseguran el funcionamiento integral del sistema, dejando el margen
necesario para el desarrollo de la iniciativa. Se mantiene como principio que se responde
plenamente por las decisiones tomadas ante un solo jefe.
Tiene como objetivo fundamental propiciar una mayor comunicación entre las áreas,
eliminando los niveles intermedios, contando con solo un nivel de dirección de la empresa
hasta el nivel de brigadas. Permite la mejora continua de la organización y responderá al
enfoque de procesos que está orientado hacia el cliente, por ende las soluciones a los
problemas serán de forma rápida y eficaz, logrando la satisfacción plena de los clientes, ya
que ellos son la razón de ser de la organización.
La estructura existente para el desempeño de las funciones del hotel cuenta con una plantilla
aprobada de 133 plazas, cubiertas 129 con un 97 % de ocupación Tabla 2.1.
34
Tabla 2.1. Cantidad de trabajadores por categoría ocupacional
Categoría
ocupacional
Plantilla Aprobada %
100
Plantilla Cubierta %
Cub/Apro
Dirigentes 12 9.02 11 91.7
Administrativos 0 0 0 0
Servicios 58 43.62 57 98,3
Técnicos 21 15.03 21 100
Obreros 42 32.33 42 100
Total 133 100 131 98,5
En la actualidad del total de trabajadores, 56 son mujeres lo que representa un 42.7 %
(Anexo 7). Donde se expresa un diagnóstico de los recursos humanos del hotel
atendiendo a la realidad.
El personal del hotel cuenta con gran experiencia en la actividad, la generalidad con los
requisitos de calificación requeridos para el cargo, sólo 19 trabajadores están incorporados
al estudio para alcanzar el nivel educacional requerido, atendiendo a las exigencias de la
Resolución 28 /2006 del MTSS sobre perfil amplio e idoneidad demostrada.
El sistema de información del hotel se encuentra automatizado, lo que permite lograr un
flujo adecuado de información de arriba hacia abajo y viceversa. La información que se
maneja por la dirección del hotel se obtiene de la consolidación, agregación y procesamiento
de la información que se capta en los niveles más bajos de la estructura organizativa, no
obstante a ello, la información logra satisfacer los intereses estadísticos nacionales,
resultando verdaderamente útil para la toma de decisiones.
Como se muestra en la Tabla 2.2, en el período analizado el hotel tiene una pérdida en
moneda total de 156,2 MP debido a los gastos excesivos en moneda nacional ocasionados
fundamentalmente porque se incurrió en gastos fijos como son: salarios y servicios
contratados y el incumplimiento del plan de ingresos en un 18,7% . Los ingresos en CUC no
llegaron a cubrir el total de gastos porque el percápita por turistas aún es bajo y no se
35
corresponde con el servicio que actualmente ofrece el hotel que supera la calidad del
producto ya existente y los precios contratados son los que existían antes de la reparación
capital efectuada.
Tabla 2.2. Indicadores de Trabajo y Salario
Indicadores de Trabajo y Salario Año 2008
Total de Ingresos 1175,7
Pérdida Total (156,2)
Utilidades en CUC 255,9
Promedio de Trabajadores 127,0
Productividad con Valor Agregado 3443,3
Productividad con Ingresos Totales 9257,5
Gastos de Salarios por Ingresos 0,2208
Trabajadores por Turistas Días 0,717
Trabajadores /Habitaciones
Ocupadas
1,323
Utilidad por Trabajador 2015,0
La productividad es baja, no cumple las expectativas de la organización. La relación
trabajadores/habitaciones ocupadas se encuentra dentro de los parámetros establecidos por
el MINTUR que debe ser de 1,19 y la relación trabajadores/turistas-días está por debajo de
los parámetros establecidos para los hoteles de Cubanacán que es de 0,9.
También en la Tabla 2.3, se muestra el comportamiento del año 2008 de los indicadores
hoteleros de habitaciones y turistas, desglosados por tipo de turismo, extranjero y nacional.
Tabla 2.3. Indicadores Hoteleros
36
Año 2008
Indicadores Hoteleros Extranjeros Nacionales
Habitaciones Días Existentes 28323 3191
Habitaciones Físicas 11655 1269
Turistas Físicos 18392 4653
Turistas Días 42398 16859
2.2 Caracterización y diagnóstico del departamento Alimentos y Bebidas del Hotel “Club Amigo”
Costasur.
En términos de hotelería moderna, suele definirse y agruparse bajo la denominación de
Alimentos y Bebidas el conjunto de actividades que dentro de una instalación se encuentran
relacionadas con la planificación, organización, funcionamiento y control de las áreas donde
se preparan, elaboran y comercializan las ofertas gastronómicas, mediante las diferentes
formas o modalidades del servicio gastronómico; todo lo cual se lleva a cabo en cocinas,
restaurantes, snack-bares, cafeterías, bares y sus diversas variantes.
En dependencia del diseño, dimensiones, capacidades, categoría, estructura de las ofertas y
tipos de servicios de cada instalación, la actividad de gastronomía se estructurará sobre la
base de un organigrama que permita su organización, dirección y control como subsistema
especializado dentro de la misma, subordinado en todo su conjunto al director general de
cada establecimiento o instalación. El Anexo 8 muestra el organigrama del departamento de
Alimentos y Bebidas en el hotel.
El departamento en su totalidad cuenta con 53 trabajadores representando el 39% en
relación con las plazas aprobadas en el P-2 del Hotel, todas las plazas en el
departamento son con carácter permanentes (Fijas 53) , el departamento labora bajo
un régimen de trabajo de 26 días al mes con derecho de un franco a la semana,
laborando 7.20 horas diarias y 192 horas mensuales.
Declaración de la Misión.
37
Como resultado de un trabajo en grupo con los miembros del departamento se obtuvo la
misión del mismo:
Misión: Estamos encargados de brindar los servicios de restauración a los huéspedes y
bañistas de la playa Maria Aguilar, con una hospitalidad distintiva y la plena satisfacción de
los clientes. Gozamos de reconocido prestigio dentro de la comunidad y nos esforzamos por
el bienestar de nuestros trabajadores.
2.3 Situación Actual
Grupo de implicados
Dentro de las personas o grupos de personas que estando dentro o fuera de la organización
pueden influir en el cumplimiento de la misión de este departamento, podemos mencionar los
siguientes: trabajadores del departamento, directivos del departamento, dirección de
explotación de la cadena, suministradores de productos básicos, director y subdirector de la
instalación, diferentes TTOO que tienen relaciones con el hotel.
Para el año 2009 se prevé un crecimiento de la cantidad de turistas que arribarán al hotel
entre un 3 y un 5%.Hasta abril del 2009 arribaron un total de 9913 turistas y turistas días
alojados 22467.El 81% de los turistas que arriban a nuestro país proceden de Alemania,
Francia, Canadá, Holanda, Dinamarca, Polonia, Italia, Inglaterra. Se prevé que para
diciembre del 2009 arribarán a nuestro hotel 51484 turistas días.
2.4 Diagnóstico Estratégico
Análisis Interno
Una vez analizada la situación interna por parte del grupo de trabajo y teniendo en cuenta la
opinión de trabajadores de experiencia en la instalación se pudo determinar mediante una
tormenta de ideas las fortalezas y debilidades como sigue:
Fortalezas
38
1. Colectivo de trabajadores con muchos años de experiencia.
2. Ambiente de familiaridad con los clientes internos y externos.
3. Alto grado de comunicación y automatización en el departamento.
4. Contar con un restaurante bien ubicado con una buena oferta de comida italiana,
mariscos y criolla.
5. Contar con una oferta variada y de calidad en todos los puntos de ventas.
6. Contar con un restaurante buffet y otro a la carta.
7. Contar con un colectivo calificado e instruido.
8. Poca fluctuación del personal.
Debilidades
1. Falta de máxima profesionalidad en trabajadores y cuadros del departamento.
2. Por el tiempo de trabajo el personal debe ser recalificado.
3. Falta de sistematicidad y seguimiento en el trabajo.
4. Se cuenta con un equipamiento de tecnología antigua.
5. Falta de los insumos necesarios.
Análisis del Entorno
Se han estudiado los segmentos de mercado de más afluencia al hotel, determinando
aspectos de su cultura alimentaría muy importante en la confección de los menús cíclicos de
15 días acorde con su estancia promedio durante la temporada alta.
La calidad de la oferta en cuanto a hábitos, costumbres, forma de presentación y consumo
de los alimentos, es un elemento clave en la satisfacción de los clientes, es por ello que
prácticamente se hace imposible estructurar una buena oferta o hacer una correcta
planificación de un menú, si no se conocen las características y hábitos alimentarios de los
clientes para quienes se va a brindar el servicio.
La hotelería moderna y sus nuevas tendencias obligan a mantener un alto nivel técnico y de
actualización de las formas y variantes en cuanto a prestación de los servicios y en esto está
implícita una correcta estructura de oferta acorde al mercado. En el Anexo 9 se incluyen los
39
hábitos alimentarios de los principales mercados considerando lo anterior se realiza la
planificación del menú cíclico por 15 días lo que lleva implícito una adecuada gestión de
compras en función de las mercancías utilizadas en el menú.
Se determinaron las amenazas y oportunidades, las cuales resultaron:
Amenazas
1. Estacionalidad de la ocupación.
2. Inestabilidad de los suministros.
3. Tendencia a la afluencia al hotel de clientes con plan CP.
4. Asedio al turismo en las cercanías del hotel.
5. Existencia de hoteles con mejores condiciones técnicas en la península.
6. Impacto visual desfavorable por la construcción de un hotel aledaño al nuestro.
Oportunidades
1. Mantener buenas relaciones de trabajo con la escuela FORMATUR del territorio.
2. Contar con un prestigio en el territorio ganado durante 25 años de servicios prestados.
3. Aumento de clientes potenciales por la construcción del nuevo hotel.
4. La confección de la matriz DAFO (Anexo 10) permitió confeccionar el problema y la
solución estratégica, se utilizó el método de los impactos cruzados.
Problema estratégico:
Si sobre el departamento gastronómico de la instalación continua incidiendo la amenaza de
la existencia de hoteles con mejores condiciones técnicas en la península y sigue siendo
débil en la falta de máxima profesionalidad en trabajadores y cuadros del departamento
aunque sea fuerte en contar con un restaurante bien ubicado con una buena oferta de
comida italiana, mariscos y criolla no podremos aprovechar la oportunidad de contar con un
prestigio en el territorio ganado durante 25 años de servicios prestados.
Solución Estratégica
40
Si el departamento utiliza la fortaleza de contar con un restaurante bien ubicado con una
buena oferta de comida italiana, mariscos y criolla y aprovecha la oportunidad de contar con
un prestigio en el territorio ganado durante 25 años de servicios prestados, podrá atenuar la
amenaza de la existencia de hoteles con mejores condiciones técnicas en la península y
eliminar o reducir la debilidad de la falta de máxima profesionalidad en trabajadores y
cuadros del departamento.
Declaración de la Visión del departamento
Visión: Brindaremos servicios de alimentos y bebidas certificados por un modelo de calidad
que garantiza la plena satisfacción de nuestros clientes.
El trabajo investigativo se realizó sobre la base de la aplicación observación in situ,
entrevistas no estructuradas a especialistas y trabajadores del área Alimentos y Bebidas Anexo 11 y de la revisión de documentos lo que permitió detectar como principales
deficiencias que afectan el funcionamiento del Sistema de Gestión de los Recursos
Humanos del hotel :
1. Carencia de una concepción organizacional basada en el desarrollo del tema de las
competencias laborales.
2. Conocimientos escasos referentes al tema de las competencias laborales, por parte
de los trabajadores de la instalación y particularmente en el departamento interés del
estudio en su principal objetivo a diagnosticar “Puestos de trabajo del área
Alimentos y Bebidas.
3. Condiciones laborales no adecuadas en las áreas de trabajo, que impiden en
reiteradas ocasiones el despliegue y desarrollo de las competencias laborales, esto
en reiteradas ocasiones afecta la calidad del servicio que prestan.
4. Tecnología insuficiente para el desempeño exitoso de las actividades que realizan, lo
que constituye un obstáculo para el despliegue de competencias.
5. Insuficiente información sobre la importancia de las competencias laborales para
el buen desempeño de las actividades y su influencia en la calidad del servicio que
prestan.
6. Inexistencia de modelos, alternativas, estrategias, procedimientos que centren la
atención en el tema de las competencias laborales y su desarrollo dentro de la
41
empresa que se proyecten hacia el perfeccionamiento del Sistema de Gestión de los
Recursos Humanos, como alternativa de éxito organizacional para el diseño,
implementación y certificación del Sistema de Gestión de Capital Humano.
7. Poco conocimiento de lo normado en los Decretos Leyes 252 sobre la continuidad y
el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial cubano, el Decreto
Ley 281 sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del
sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal para el proceso de
Perfeccionamiento Empresarial en particular sobre el sistema de Capital Humano y
Atención al Hombre y de las Normas Cubanas 3000,3001 y 3002 sobre el Sistema de
Capital Humano y en particular sobre lo referente a las competencias laborales y la
idoneidad demostrada como núcleos del modelo.
2.5 Especificidades de la marca “Club Amigo”, estándares para el área Alimentos y Bebidas.
A continuación se presenta para los hoteles Club Amigo la descripción de los estándares
físicos y de servicio generales para dicha marca. Sobre la base del mismo, el hotel
confeccionó sus respectivos manuales de procedimientos y descripciones de procesos,
adecuados a sus condiciones y particularidades.
Conceptualización
La concepción de los hoteles marca Club Amigo está fundamentada en instalaciones
destinadas al alojamiento turístico, ubicadas en zonas de playa, con categoría de 3 y 4
Estrellas que operan bajo la modalidad de Todo Incluido. Este producto se encuentra dirigido
básicamente al segmento de familias, aunque también dispone de ofertas para parejas,
adultos mayores y jóvenes.
En la conformación de su diseño e imagen, deben prevalecer elementos de cubanía, dados
por la presencia de objetos utilitarios y decorativos representativos de la cultura nacional, que
a su vez destaquen los valores y manifestaciones artísticas de la localidad donde se
encuentre ubicada cada instalación. Todo ello, integrado armónicamente al contexto
caribeño, en consonancia con el slogan que identifica esta marca: “El más amistoso del
Caribe”, para lo cual se emplearán colores vivos y contrastantes.
42
Para arreglos y jardinería, se dispondrá exclusivamente de flores y vegetación natural; ésta
última, en abundancia.
Como parte del tratamiento de familiaridad que se brindará a la clientela, los trabajadores
emplearán sistemáticamente la palabra amigo para dirigirse o responder a los huéspedes,
siempre dicha en idioma español, bajo la observancia de la cordialidad y el respeto, la
animación y la recreación constituyen factores determinantes de este producto turístico, cuya
realización no se limita al equipo de animación, sino cuenta además con la activa
participación de la mayor parte de los trabajadores del hotel.
Facilidades incluidas: Habitaciones climatizadas, servicio de TV por cable, teléfono con salida
nacional e internacional; a través de la operadora; con cargo a la habitación, servicio
telefónico de matutino, variada oferta gastronómica de la cocina cubana e internacional,
oferta de bebidas cubanas e internacionales (línea económica, actividades de animación y
recreación (diurna y nocturna), actividades deportivas variadas, iniciación al buceo, deportes
náuticos (no motorizados), juegos pasivos, gimnasio, cancha de tenis, con instrucción, mini-
club infantil
Facilidades no incluidas: Cajas de seguridad, lavandería (ropa de cuerpo), tiendas,farmacias, renta de autos, buró de turismo, tele correo, servicio de fax y correo electrónico,
servicios médicos, masajes, peluquería y servicios de estética corporal, deportes náuticos
motorizados, vinos de marcas reconocidas en restaurante a la carta.
En el Anexo 12 se muestran los estándares físicos para el área Alimentos y Bebidas.
2.6 Conclusiones Parciales
El personal del hotel cuenta con gran experiencia en la actividad, la generalidad con
los requisitos de calificación requeridos para el cargo, sólo 19 trabajadores están
incorporados al estudio para alcanzar el nivel educacional requerido, atendiendo a las
exigencias de la Resolución 28 /2006 del MTSS sobre perfil amplio e idoneidad
demostrada.
43
La estrategia de Gestión de los Recursos Humanos (GRH) en la instalación carece del
enfoque por competencias; la presencia del tema de las competencias laborales es
prácticamente nulo. El departamento Alimentos y Bebidas es aquel que se ocupa de la selección,
preparación, elaboración, presentación, venta y control de la oferta de alimentos y
bebidas así como la fiscalización de los resultados contables y económicos; al igual
que la garantía de los indicadores de calidad de productos y servicios que ofrece a los
clientes. La concepción de los hoteles marca Club Amigo está fundamentada en instalaciones
destinadas al alojamiento turístico, ubicadas en zonas de playa, con categoría de 3 y 4
Estrellas que operan bajo la modalidad de Todo Incluido. Este producto se encuentra
dirigido básicamente al segmento de familias, aunque también dispone de ofertas para
parejas, adultos mayores y jóvenes.
44
Capítulo 3: PERFILES DE COMPETENCIAS PARA EL ÁREA ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL HOTEL “CLUB AMIGO” COSTASUR
Introducción
En este capítulo se diseñan los perfiles de competencias para el área Alimentos y Bebidas
del hotel Club Amigo Costasur mediante la aplicación de los decretos leyes sobre el
Perfeccionamiento Empresarial y la Normas Cubanas 3000,3001 y 3002 sobre la Gestión de
Capital Humano referido a las competencias laborales como objeto de estudio práctico de la
investigación, lo que demuestra la importancia de la determinación y elaboración adecuada
de los perfiles de competencias para la gestión adecuada del Sistema de Capital Humano.
3.1 Diseño de perfiles de competencias laborales del área Alimentos y Bebidas.
Para el diseño de los perfiles de competencias se parte del sistema conceptual básico
expuesto en la norma 3000:2007 referida a definiciones, se consultaron y asumieron las
definiciones compatibles con los fines de la investigación que se presentan a continuación
con el propósito de lograr coherencia durante el proceso investigativo, estas son:
Capital humano
Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones,
valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear más riquezas con
eficiencia. Es, además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo.
Definición basada en el discurso de Fidel Castro Ruz, Presidente de los Consejos de Estado
y de Ministros de la República de Cuba, pronunciado en la primera graduación de la Escuela
Latinoamericana de Medicina, el 20 de agosto del 2005.
Certificación de competencias
Proceso que permite, mediante la evaluación correspondiente, reconocer y certificar a través
de un documento, la competencia demostrada del trabajador para un determinado cargo,
independiente de la forma en que estas competencias fueron adquiridas.
45
Comité de competencias
Grupo encargado de identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias clave o
distintivas de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos
de esas actividades.
Competencias laborales
Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,
motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada,
asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias
con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas
competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la
organización.
Competencias organizacionales
Conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital
humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a
sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente
relacionadas con desempeños exitosos de esa organización, en correspondencia con
determinada cultura organizacional.
Cultura Organizacional
Interrelación entre la estructura de creencias, valores, costumbres y formas de manifestarlas
y trasmitirlas, así como de actuación de las personas integrantes en situaciones concretas,
que condicionan la conducta de sus miembros y que van a caracterizar los procesos y
comportamientos individuales, grupales y de la organización, además, de su influencia en las
funciones directivas y las decisiones a todos los niveles.
46
Desarrollo de Capital Humano
Proceso continuo y simultáneo de capacitación dirigido a alcanzar conocimientos,
multihabilidades y valores en los trabajadores que les permiten desempeñar cargos de
amplio perfil, con las competencias para un desempeño laboral superior.
Perfil de competencias
Documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de
los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la
organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no comprende ni
describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos
elementos fundamentales.
El investigador tuvo en cuenta la relación entre estas definiciones y su necesaria aplicación
durante el diseño de los perfiles. Se determinaron las competencias siguiendo lo establecido
por las NC 3000,3001 y 3002, por lo que se le da cumplimiento a los pasos siguientes:
Primero La alta dirección designó y constituyó el Comité de Competencias de la
organización encargado de identificar y proponer las competencias clave o distintivas de la
organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichas
actividades.
Segundo La organización deberá contar con un procedimiento documentado donde se
establezca cómo realizar el proceso de identificación y validación de las competencias
distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los
cargos de dichas actividades, así como el proceso de certificación de la competencia
demostrada del trabajador para un determinado cargo, en correspondencia con las
competencias identificadas y validadas.
Tercero. La alta dirección deberá identificar y aprobar las competencias distintivas de la
organización, las de los procesos de las actividades principales y las competencias de los
perfiles de los diferentes cargos de esas actividades principales.
47
Cuarto. La alta dirección deberá identificar a los trabajadores que tienen un nivel de
desempeño superior comparado con las competencias y los trabajadores cuyo desempeño
es adecuado pero no es superior.
Quinto. Deberá validarse, mediante el documento correspondiente, las competencias
distintivas de la organización, las de los procesos de las actividades principales y las de los
cargos correspondientes a dichas actividades, así como certificarse las competencias de los
trabajadores. El proceso de certificación se realiza por la propia organización la que deberá
hacer constar, mediante el documento correspondiente, que el trabajador cumple con las
competencias identificadas y validadas. La organización deberá utilizar las competencias
laborales en los procesos de selección e integración, capacitación y desarrollo y evaluación
del desempeño.
Implementación
A las competencias laborales se les concibe, en el modelo de referencia, como el factor por
excelencia de la gestión integrada de capital humano y además de expresar un desempeño
laboral superior, reflejan la cultura y los valores de la organización. Es por ello que se
identifican, se validan y se certifican las competencias en los niveles siguientes:
La organización (competencias distintivas de la organización).
Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
La alta dirección de la organización para atender todo el proceso de identificación, validación
y certificación de las competencias de los diferentes niveles, designa a uno de sus miembros
para presidir el comité de competencias de la organización.
Teniendo en cuenta los sustentos teóricos antes expuestos y la aplicación de las normas, se
crea el procedimiento documentado siguiente titulado “Mapa para la elaboración de los
perfiles según la NC 3000,3001 y 3002”.
48
El Comité de Competencias está integrado por: miembro de la alta dirección (Presidente),
directivos de la organización, trabajadores de reconocido prestigio por su calificación,
experiencias, conocimientos, méritos por la calidad del trabajo, nivel de exigencia y visión de
futuro, que laboran en los procesos de las actividades principales y en los cargos donde se
van a identificar, validar y certificar las competencias.
3.2 Procedimiento documentado para la identificación, validación y certificación de las competencias en
el área Alimentos y Bebidas.
Las herramientas y métodos que se utilizan en el proceso de identificación de las
competencias son:
La técnica de la entrevista de incidentes críticos, Anexo 13 se recomienda para identificar
las competencias asociadas a un desempeño laboral superior y consiste en entrevistar a
cada uno de los trabajadores a fin de tener una descripción detallada de las ideas, acciones,
interacciones y experiencias que les permiten alcanzar unos resultados concretos en relación
con el desempeño esperado en el puesto de trabajo.
El perfil de competencias de los cargos de los procesos de las actividades principales de la
organización se identifica mediante el análisis de la trascripción de las entrevistas; el análisis
y codificación de las conductas; las características y capacidades individuales que
demuestran, tanto los trabajadores con un desempeño laboral superior, como los
trabajadores con un desempeño laboral adecuado.
A partir del documento donde se recogen las competencias para los diferentes niveles, que
aprobó la alta dirección de la organización, se procede a la validación de las competencias lo
que significa que las identificadas para los diferentes niveles se describen en un
procedimiento común, se formalizan o reconocen oficialmente y se convierten en una
referencia para el trabajo de la gestión integrada de capital humano de la organización.
En este mismo procedimiento se define la forma en que se va a llevar a cabo en la
organización, la comprobación de que los trabajadores poseen y han demostrado las
competencias identificadas y aprobadas para los diferentes niveles, así como la certificación
de las competencias como resultado final de este proceso.
49
La organización debe diseñar el documento que va a utilizar para certificar las competencias
de sus trabajadores, así como establecer los registros correspondientes que aseguren el
control y la confiabilidad de la entrega de esta certificación.
La certificación de las competencias constituye el reconocimiento formal, en la organización
donde el trabajador se desempeña, de las competencias demostradas por este, y por
consiguiente evaluadas por otras personas. Significa la constancia de la evaluación de una
competencia demostrada para un trabajo determinado a partir de estándares definidos y
garantiza la calidad de lo que el trabajador es capaz de hacer y de las competencias que
posee para ello. La entrevista focalizada al igual que los incidentes críticos fue desarrollada
por el profesor McClelland y Dayley (1972) y combina el método de incidencia crítica de
Flanagan y las pruebas del Thematic Apperception test que McClelland había desarrollado
durante 30 años de estudio de la motivación. Su nivel de exactitud es muy elevado y el nivel
de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados
posteriormente en el puesto de trabajo es muy alto.
La entrevista focalizada sigue la metodología de la de incidentes críticos ya citada. La técnica
utilizada consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona
mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor
predicción de que el evaluado posee las competencias requeridas en el puesto, al obtener
evidencias de conducta que demuestra que esa persona ya ha utilizado esa competencia en
el pasado.
Estas entrevistas proporcionan una información muy valiosa sobre la competencia de los
evaluados, deben ser llevadas a cabo por técnicos de recursos humanos entrenados en la
metodología o consultores externos. Esta herramienta lleva aparejada un coste importante
desde el punto de vista económico y de tiempo, puede incluir desplazamiento de los
evaluados y el propio evaluador. Su ventaja estriba en ser una de las técnicas de más alto
valor predictivo.
Sus resultados permitirán conocer las capacidades individuales medidas a través de
conductas y comportamientos (competencias) y, en consecuencia el grado de adecuación al
puesto (puntos fuertes / oportunidades de mejoras), al que aspira el evaluado. Si bien este
tipo de entrevista se centra en particular en aquellas competencias del perfil sobre el que se
50
indaga, no resulta excluyente para la detección de cualquier otra no incluida en el perfil, de
ahí el alto valor predictivo de la técnica. Pelegrín, Entenza, Norberto (2006) Tesis Doctoral.
Panel de expertos: uno de sus objetivos consiste en transformar los retos y estrategias a los
que se enfrenta la organización, teniendo en cuenta factores sociopolíticos económicos,
tecnológicos, etc., en las formas de conductas requeridas a sus colaboradores para
enfrentarlo con éxito. En él participan un grupo de directivos, buenos conocedores de los
puestos a analizar así como del área de recursos humanos y personas con clara visión de
futuro dentro de la organización. Resulta importante que los participantes en un panel de
expertos gocen de un alto prestigio dentro de la empresa, lo que dotará de la más alta
credibilidad y posibilidad de “venta interna” desde la dirección al resultado obtenido.
El uso de perfiles de competencias tiene por finalidad concretar los conocimientos de
conductas requeridas por el ocupante de un puesto para tener éxito. La descripción de la
conducta definida mediante el panel de expertos no propicia por si sola una base sólida para
una gestión de recursos humanos que verdaderamente añada valor, por lo que será
necesario tomar ejemplos de la vida real.
Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos a una muestra
representativa de ocupantes del puesto para, mediante el método inductivo, obtener
información contrastada sobre las competencias que realmente utilizan en sus puestos de
trabajo. Dicha muestra debe estar constituida por personas con desempeño superior y un
grupo menor que el anterior con un desempeño medio (la proporción ideal sería 60-40 % del
total de la muestra).
El proceso de selección de la muestra debe ser muy riguroso, ya que, en definitiva las
características de las personas que la componen van a definir el listón que el resto de los
ocupantes, actuales y futuros deben alcanzar. Un listón demasiado elevado o demasiado
conservador sesgaría todo el proceso y lo haría menos eficaz. Para la selección de esta
muestra se puede recurrir a elementos de contraste existentes en la organización, tanto de
resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, etc.) ya
obtenidos por dichas personas como de cualitativos, por ejemplo, trazados en la evaluación
51
del desempeño, trayectoria profesional, etc. Pelegrín, Entenza, Norberto (2006) Tesis
Doctoral.
En síntesis el panel de expertos exige contar con al menos tres expertos por cada puesto a
analizar. Los expertos requieren dos requisitos: Conocer a fondo la naturaleza del puesto a
examinar y teniendo en cuenta el tamaño de la muestra que aconseja la literatura
internacional, se seleccionaron tres expertos; con gran experiencia en la actividad de
hoteles de la marca “ Club Amigo ” ; para cada uno de los puestos que conforman el
área objeto de estudio, lo que permitió determinar los empleados ocupantes del puesto
con desempeño excelente y con desempeño medio, a partir de la triangulación de las
técnicas aplicadas y en correspondencia con los presupuestos teóricos que exige el panel de
expertos.
a) Las responsabilidades de quienes intervienen en el proceso.
b) ¿Cómo se lleva a cabo el proceso?
c) ¿Cómo se registran los resultados y se presentan para su aprobación?
d) Análisis y aprobación por la organización de las competencias identificadas.
A las competencias laborales se les concibe, en el modelo de referencia, como el factor por
excelencia de la gestión integrada de capital humano y además de expresar un desempeño
laboral superior.
1) La organización (competencias distintivas de la organización).
2) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
3) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
4) Identificación de los trabajadores que tienen un desempeño laboral superior comparado
con las competencias identificadas y aprobadas
5) identificación de los trabajadores otros trabajadores, cuyo desempeño es adecuado, pero
no es superior.
52
6) La identificación de los trabajadores con “desempeño laboral superior” y con “desempeño
laboral adecuado”, le permite al Comité de Competencias visualizar el conjunto sinérgico de
conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, motivaciones, valores y actitudes
asociados con un desempeño laboral superior en determinado cargo.
7) Brechas existentes, a nivel individual, en correspondencia con los requerimientos
técnicos, productivos y de servicios, lo que sirve de guía para la selección de los nuevos
trabajadores que se incorporen a los cargos de los procesos de las actividades.
8) Brechas existentes, a nivel de la organización, en correspondencia con los requerimientos
técnicos, productivos y de servicios, lo que sirve de guía para la selección de los nuevos
trabajadores que se incorporen a los cargos de los procesos de las actividades.
Para el diseño de los perfiles, se siguieron las recomendaciones de la video conferencia del
Diplomado en Gestión de Capital Humano impartida por la MS.c Odalys Torrens (2008) del
Instituto de Investigaciones Laborales de Cuba que sugiere aplicar la metodología del
análisis funcional.
3.3 Realización del análisis funcional del puesto.
La realización del análisis funcional es una etapa fundamental para el conocimiento y
dominio de los procesos relacionados con el puesto o cargo y su vínculo con las condiciones
que ejercen impacto en su desarrollo. La ejecución de esta etapa permite un análisis interior
de los procedimientos que pueden y deben ejecutarse para el logro de resultados eficaces
en el puesto. Logrando además vincularse con acciones de Instrumentación de la Resolución
26/06 para la aplicación de la Organización del Trabajo en las entidades laborales.
Su esencia es: técnica a través de la cual se logra identificar las competencias laborales
inherentes a una función productiva o de servicio, a través de un proceso deductivo (análisis
de lo general a lo particular), hasta lograr por medio de las derivaciones graduales y
sucesivas, la identificación de las unidades de competencias y las evidencias de éstas en el
desempeño.
Tal función puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un
sector de la producción o los servicios. Demostrándose como entre el propósito principal o la
53
misión de la empresa y la obtención del satisfactor, bien o servicio, existen varias funciones
intermedias que lo hacen posible, de ahí la necesidad de que sean desagregadas.
La identificación de las competencias laborales inherentes a un puesto o cargo, se logrará
siguiendo tres principios básicos:
1-Se aplica de lo general a lo particular, pues se inicia a partir del propósito clave,
derivándose de ello las funciones principales y las subordinadas a ellas, hasta obtener los
criterios de desempeño.
2-Identifica las funciones discretas, pues son expresadas mediante acciones y condiciones
que afectan su ejecución y que son transferibles a contextos diferentes.
3-Mantiene una estructura semántica: verbo –objeto –condición.
La ejecución de la técnica comprende las siguientes acciones y procedimientos en que
se trabajará:
1- Precisión del propósito clave o fundamental de la organización y del puesto.
2- Determinación y estudio de las funciones estratégicas, generales del puesto: Derivación
de las funciones básicas. Realización del mapa funcional. Descripción de las funciones
productivas generales. Realización del diagrama detallado del proceso.
Determinación de desempeños críticos: Análisis de incidentes críticos. Derivación de
contingencias y condiciones que ejercen impacto en el desempeño.
Precisión del propósito clave o fundamental del puesto.
En esta etapa es necesario retomar la misión, objetivos estratégicos y las competencias
genéricas de la organización como objeto de estudio. Y a partir de ello, ejecutar la acción
de la determinación del propósito fundamental del puesto.
El propósito fundamental se expresa como una síntesis integral del contenido de la misión y
los objetivos del área que se está estudiando, con independencia del nivel de complejidad o
de simpleza que la caracterice; deberá además considerar en su contenido: el objeto social,
54
los objetivos de negocios, los valores y la cultura, los clientes, mercados, calidad y
compromisos.
La declaración del propósito fundamental debe expresar por tanto, ¿para qué existe?, ¿qué
se aspira alcanzar? Y ¿cómo lo debe alcanzar? (Pérez de la O Julio. La Habana, 2001).
La determinación del propósito clave del puesto, que constituye su razón de ser en la
entidad, actividad, área ocupacional o cargo, permite ir precisando las funciones principales
o estratégicas que permiten su realización, reflejando las relaciones de interdependencias
entre ellas para que en dicha estructura se garantice el cumplimiento de la misión y las
competencias genéricas de la entidad. Por lo que esta fase deberá precisar la misión de la
entidad y el propósito clave de la función productiva o de servicios bajo análisis.
En ello participan esencialmente: el grupo de trabajadores que ejercen como
colaboradores, en unidad con expertos y asesores conocedores de la metodología y
provistos de otras competencias, las cuales han de demostrar en la preparación que
antecede y durante la ejecución de la técnica, como parte integrante del comité de
competencias.
3.4 Determinación y estudio de las funciones estratégicas generales del puesto.
- Derivación de las funciones básicas. Realización del mapa funcional.
- Descripción de las funciones productivas generales
-Realización del diagrama detallado del proceso.
El segundo momento del proceso prosigue, con un sistema de acciones interrelacionadas
sobre la base de la identificación, que se deriva de las siguientes interrogantes sucesivas:
¿Cuáles son las funciones principales que garantizan el cumplimiento de la misión del
puesto?
¿Qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre?
55
A través de cuáles acciones específicas se garantiza el cumplimiento de la función
estratégica X.
Lo cual permite la determinación y estudio del conjunto de las funciones estratégicas que lo
integran y a partir de cada una de ella, emprender entonces un proceso gradual y sucesivo
de desgloses, hasta llegar a la identificación de las unidades de competencia, o sea, a la
expresión más simple o mínima de una función que puede ser desempeñada por un
individuo.
Lo que significa que después de identificadas las funciones estratégicas y siguiendo la
misma lógica utilizada, se continúa el proceso de análisis o desagregación a partir de cada
una de ellas, identificando funciones básicas, que garantizan el desarrollo de la función
estratégica o general. Se sigue la preforma adoptada en las funciones estratégicas, para
anotar las restantes funciones que contribuyen al propósito fundamental.
En interacción con las acciones anteriores es crucial en esta etapa la descripción de las
funciones productivas generales, la cual se orienta a una mirada profunda de la actividad,
que permite discernir, a través de ficha técnica, en las peculiaridades de los procesos, las
condiciones y estándares de calidad indispensables para la producción o los servicios,
puntualizando en:
• La caracterización de la función, sobre la base de la actividad que le precede y
procede, su periodicidad de realización, la ejecución de acciones rutinarias, normadas
o de complejidad elevada.
• Las condiciones para su realización: empleo de medios, materiales o información y
responsabilidad que demanda en relación con la supervisión del trabajo de otros o por
otros. Lo cual evidencia su vínculo con la necesidad del grado de escolaridad y la
posibilidad de aplicar o transferir las acciones a otros ámbitos.
En resumen: la realización de la ficha técnica de las funciones generales o estratégicas,
servirán de soporte para los análisis de las condiciones internas y externas que afectan la
actividad, (¿qué se realiza? – ¿cómo se realiza? y ¿dónde se realiza?), lo cual es básico en
la determinación del nivel de competencia que demanda el puesto, en dependencia de las
acciones que reflejen indicadores esenciales tales como: autonomía personal que demanda
56
el puesto, complejidad de la función, responsabilidad, alcance de las habilidades y
supervisión del trabajo de otros.
Los procedimientos de las anteriores subfases tributarán a la realización del diagrama
detallado del proceso productivo o de servicio, al precisarse las acciones de cada función
estratégica y las condiciones internas y externas esenciales para alcanzar el bien o servicio
producido, lo cual se debe verificar físicamente en el proceso. Garantizando una base de
datos para el análisis causístico primario de las competencias que garantizan dicho proceso
y la determinación del nivel de competencia de cada función productiva que demanda todo
el proceso de servicio. Puede emplearse la técnica del examen crítico, para analizar y
mejorar los procesos, procedimientos y secuencias, combinación y simultaneidad de estos,
ahorrar procedimientos innecesarios, etc. El campo de las preguntas es muy amplio y
comprende aspectos tanto del estudio de métodos como de la interrelación de este con los
otros elementos de la organización del trabajo en el puesto.
La realización de estas acciones son esenciales y además servirán de base para:
� Los estudios de organización del trabajo, encaminados a fijar normas, aún cuando el
análisis de los elementos no sea el mismo que el empleado en la normalización.
� Determinar los factores que inciden directamente y con gran peso en la eficiente
determinación de la medida del trabajo, como son: Las condiciones técnico -
organizativas en que se ejecuta el trabajo, sus variantes y especificidad. La efectividad y
racionalidad de los métodos de trabajo que emplea el trabajador al ejecutar su labor. Las
verdaderas causas de los tiempos improductivos, los imputables a los obreros y los
imputables a la dirección (a cualquier nivel y a cualquier instancia), etc. El
comportamiento de la utilización real del fondo de tiempo en el puesto de trabajo. La
utilización de nuevas técnicas de cálculo del tiempo de trabajo. La introducción de
métodos y procedimientos de trabajo novedosos, más eficientes y racionales.
3.5 Elaboración del mapa funcional del desempeño y la matriz de competencias.
La investigación ha permitido identificar al conjunto de funciones estratégicas y básicas que
garantizan el propósito fundamental de los puestos y de una organización, entidad, área
de actividad y área ocupacional; se pretende lograr la desagregación, a través de un mapa
57
funcional del desempeño, que garantice observar e identificar las funciones estratégicas –
básicas – específicas o sea, hasta lograr la expresión más simple en que una función puede
ser desempeñada por el personal de dicho puesto. Cada una de estas funciones finales, se
identifica como una unidad de competencia; comprobando que son posibles de evaluar en el
desempeño de una persona y sobre todo que la misma esté expresada en términos de
resultados. Al conjunto de funciones y unidades de competencias identificadas en forma de
árbol, se le denomina árbol o mapa funcional. En este mapa las ramas del árbol son “causas”
ligadas gráficamente hacia la izquierda (o hacia abajo según se halla dibujado) con sus
respectivas “consecuencias”. Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se
estaría respondiendo el “¿cómo?” una función principal se lleva a cabo mediante la
realización de las funciones básicas que la integran. En sentido contrario, de derecha a
izquierda se estaría respondiendo el “¿para qué?” de cada función el cual se encuentra en la
función del nivel inmediatamente siguiente.
La desagregación de funciones realizadas a lo largo del proceso de análisis funcional
usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Normalmente, las subfunciones que
aparecen en el cuarto nivel de desagregación ya incluyen logros laborales que un trabajador
es capaz de obtener o al analizar el último nivel, se encontrará que comprende
competencias, funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de
realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser
ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el
nombre de “realizaciones” o “elementos de competencia”.
El elemento de competencia se completará acompañándolo de los criterios de desempeño,
las evidencias de desempeño, conocimientos y el rango de aplicación. De lo que se infiere
la necesidad de tener clarificados estos conceptos.
Campo de aplicación: Es la descripción de las circunstancias, ambiente, materiales,
máquinas e instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño descrito en
el elemento de competencia.
Evidencias de desempeño: Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado
permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen
que ver con la técnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la
58
observación. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las
consecuencias del desempeño.
Evidencias de conocimiento: Incluyen el conocimiento y comprensión necesarios para
lograr el desempeño competente. Puede referirse a los conocimientos teóricos y de principios
de base científica que el trabajador debe dominar, así como a sus habilidades cognitivas en
relación con el elemento de competencia al que pertenecen.
Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se pueden agrupar varios
elementos afines que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo o de
servicio.
La unidad de competencia es una agrupación de funciones productivas identificadas en el
análisis funcional al nivel mínimo, en el que dicha función ya puede ser realizada por una
persona. Es en este nivel mínimo cuando se conocen como “elementos de competencia”, en
el sistema del Reino Unido, o “realizaciones profesionales” en el sistema español. La unidad
no sólo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo,
incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las
relaciones de trabajo. Por lo que este proceso de síntesis progresiva propicia un
reagrupamiento de todas las unidades de competencias técnicas, en un modelo matricial
que se denomina Matriz de Competencias. De esta forma se culmina el proceso de análisis y
síntesis, en el cual se descompone un todo en sus partes funcionales y a partir de esta se
logra una síntesis del todo cualitativamente superior, al expresarlo en todas sus relaciones.
La Matriz de competencia resultante de este proceso, permite al comité de competencias y a
los expertos en Gestión de Recursos Humanos plantearse el diseño de nuevos áreas
ocupacionales o cargos por funciones, teniendo una base más real y flexible para la
organización del trabajo en una entidad, razón por la que se afirma que al concluir el
proceso, las organizaciones empresariales que lo utilicen están en condiciones de
emprender el perfeccionamiento o reorganización de la utilización de sus recursos humanos,
e incorporarlo a su cultura empresarial.
59
En resumen la matriz de competencia puede ser utilizada para las siguientes actividades:
� Determinar necesidades de capacitación profesional.
� Para emprender el proceso de certificación de las competencias laborales.
� Para diseñar o rediseñar cargos y ocupaciones funcionales
3.6 Determinación de desempeños críticos.
Análisis de incidentes críticos.
Derivación de contingencias y condiciones que ejercen impacto en el desempeño.
Teniendo en cuenta que paralelamente a las funciones que desempeña el sujeto en el
puesto, coexisten e interactúan gran variedad de contingencias y condiciones que ejercen
impacto en el éxito de su ejecución, ha sido necesario enlazar el análisis funcional al
estudio de estas condiciones, a través del análisis de incidentes críticos.
El método de incidentes críticos originalmente propuesto por Flanagan (1954), es una
técnica de investigación cualitativa , a través de la cual se registran aquellas conductas
representativas tanto de un buen como de un mal desempeño, basándose en el hecho de
que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de
conducir a resultados positivos (éxitos) o negativos (fracaso).
Consiste en entrevistar a los trabajadores a fin de tener una descripción detallada de las
ideas, acciones, interacciones y experiencias que les permiten alcanzar unos resultados
concretos en relación con el desempeño esperado en el puesto de trabajo. En otras
palabras, el método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la
normalidad, sino exactamente excepcionalmente significativas con respecto al desempeño.
La ventaja de esta técnica radica en que proporciona una base lógica para inferir las
habilidades, conocimientos, actitudes esenciales y características de la personalidad de
un puesto a partir de los acontecimientos reales del mismo.
Pese a las limitaciones que se atribuyen a esta técnica por las distorsiones que pueden sufrir
las anécdotas relatadas, ocurridas en el pasado, permite la retroalimentación , no solo por
60
las experiencias recordadas por los sujetos en acción, sino además en la revisión de
documentación y datos estadísticos confiables y en observaciones de hechos actuales
reales, como premisa para la determinación de desempeños críticos en relación con las
condiciones externas e internas que en la organización se evidencian y que demandan la
contingencia de los procesos y del personal.
El análisis de incidentes críticos en estrecha relación con la realización del diagrama
detallado del proceso y el análisis de las funciones que se han visto afectadas en la actividad
laboral, y que se han estudiado en las acciones anteriores permiten:
� Un análisis más efectivo de las formas de las competencias genéricas y técnicas que se
demandan en el puesto y en la organización o empresa, para el desempeño competente.
� Registrar futuras referencias, para perfeccionar los métodos de trabajo en el puesto y los
sistemas de relaciones.
� Identificar las condiciones internas a la persona y a la organización o empresa y del
entorno, que afectan el desempeño competente.
� Encontrar y explicar en los equipos de trabajo y a los factores administrativos y sindicales,
los nuevos métodos que pueden implementarse.
Todo este análisis precisa de la síntesis e integración del perfil de competencia del puesto,
con la descripción del puesto. En los ANEXOS 14 al 26 se exponen los diferentes perfiles
del área Alimentos y Bebidas resultado de la aplicación del procedimiento documentado.
3.7 Validación de los perfiles de competencias por criterio de expertos.
Este criterio es uno de los métodos subjetivos de pronóstico más confiable (siempre que se
aplique siguiendo las indicaciones correspondientes) y constituye un procedimiento para
confeccionar un cuadro de la evolución de situaciones complejas, mediante la elaboración
estadística de las opiniones de los expertos en el tema de que se trate.
Determinación del número de expertos
La selección del número de expertos se apoya en una expresión basada en un modelo
binomial.
61
2)1(
ippKne
−= (1)
Donde:
en : Número de expertos.
K: parámetro que depende del nivel de confianza elegido o también conocido como nivel de
significación estadística.
p: proporción del error que como máximo se tolerará en el juicio de los expertos.
i: nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra en general el
grupo de expertos.
Se ha seleccionado un nivel de confianza del 99% (K=6.6564), y considerando un nivel de
precisión de 0.11 con una proporción de error de 0.02 se obtiene, sustituyendo los anteriores
valores en la expresión (1), que son necesario 10 expertos. Para seleccionar los expertos se
tomó a un conjunto de 14 especialistas, formado por empresarios, especialistas y
académicos de experiencias que hayan trabajado o estudiado el tema.
A estos expertos se les aplicó una encuesta (Anexo # 27) para determinar su coeficiente de
competencia que se determina a través de la siguiente fórmula:
2kk
k ac += Se considera que si:
� 0,8 < K < 1,0 el coeficiente de competencia es alto.
� 0,5 < K < 0,8 el coeficiente de competencia es medio.
� K < 0,5 el coeficiente de competencia es bajo.
kc: Coeficiente del conocimiento
ka: Coeficiente de argumentación
En la tabla siguiente se muestra la información obtenida como resultado de aplicar el
instrumento a los 14 expertos, se decidió utilizar como expertos a 10, que fueron los que su
coeficiente de competencia es alto.
62
Candidato a experto
Coeficiente de conocimientos
Coeficiente de argumentación
K = ½ (Kc + Ka)
Clasificación del experto.
Ce1 0.9 0.98 0.94 Alto
Ce2 0.7 0.74 0.72 Medio
Ce3 1 0.85 0.925 Alto
Ce4 0.8 0.83 0.815 Alto
Ce5 0.9 0.67 0.785 Medio
Ce6 0.7 0.96 0.83 Alto
Ce7 0.8 0.98 0.89 Alto
Ce8 0.8 0.83 0.815 Alto
Ce9 0.9 0.75 0.825 Alto
Ce10 0.9 0.75 0.825 Alto
Ce11 0.5 0.96 0.73 Medio
Ce12 0.7 0.8 0.75 Medio
Ce13 0.9 0.9 0.9 Alto
Ce14 1 0.66 0.83 Alto
Los expertos considerados tienen experiencia y un nivel de competencia alto, y a partir de
aquí se les aplicó la encuesta (Anexo # 28 ) para validar los perfiles de competencias , para
realizar el procesamiento estadístico de la misma se utilizó el método Delphi (Anexo #29) el
cual cuenta con una serie de pasos.
Para elaborar las conclusiones de la aplicación del modelo se construyó un gráfico lineal
donde se representaron los puntos de corte para poder analizar a qué intervalo pertenecía
cada valor de la escala.
63
El resultado de este análisis permitió afirmar que todos los indicadores están en la categoría
de muy adecuados.
Lo expresado significa que los expertos valoran los perfiles como muy adecuados en cuanto
a:
A1: Precisión y claridad de las competencias determinadas.
A2: Correspondencia de los perfiles de competencias con las características del hotel.
A3: Correspondencia de los perfiles de competencias con los estándares que plantea la
marca Club Amigo.
A4: Los perfiles de competencias actúan sobre las funciones y tareas fundamentales de los
puestos objeto de estudio.
A5: Valor práctico de los perfiles de competencias determinados para medir el desempeño
en los puestos de trabajo y la idoneidad demostrada según lo establecido en las normas
cubanas.
Las sugerencias o señalamientos formulados por los expertos fueron incorporados y
permitieron el perfeccionamiento de los perfiles.
3.8 Conclusiones del Capítulo
La aplicación del procedimiento documentado permitió validar en la práctica que se
considera adecuado a las condiciones de este tipo de empresa.
Se elaboraron las competencias del área.
64
La aplicación y comprensión del procedimiento documentado, permite al departamento
acometer procesos de cambios necesarios para enfrentar el desarrollo de las
competencias laborales y trazar políticas adecuadas para la implementación y
certificación del Sistema de Capital Humano.
La aplicación de la técnica Delphi para la validación de las perfiles logró un consenso
entre los criterios de los expertos seleccionados.
65
Conclusiones
Se comparten los criterios de (Cuesta Santos, 2002). Al aseverar que la gestión de
competencias es hoy concepción relevante a comprender en la Gestión de Recursos
Humanos (GRH), implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y
cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las
personas y su desarrollo, aspectos que han sido integrados en el proceso de
Perfeccionamiento Empresarial y en las normas cubanas 3000,3001 y 3002 en el
Sistema de Gestión de Capital Humano.
Se asumen en la investigación los conceptos: competencias laborales y perfil de
competencias definidos en la norma cubana 3000: 2007 para ser coherentes con el
propósito de la indagación científica.
En el diagnosticó permitió determinar las insuficiencias en la Gestión de Recursos
Humanos y en el área Alimentos y Bebidas, aspectos tomados en cuenta para el
diseño del procedimiento documentado.
Se diseño y aplicó el procedimiento documentado siguiendo los criterios del
Perfeccionamiento Empresarial y las normas cubanas 3000,3001 y 3002.
El procedimiento documentado determinó las competencias organizacionales, las de
los procesos y actividades, así como los conocimientos, habilidades, sentimientos,
experiencias, actitudes y valores para cada uno de los puestos de trabajo del área
objeto de estudio. Los expertos validaron los perfiles de competencias determinados como muy adecuados según los
resultados arrojados en la encuesta en el sistema de indicadores medidos.
66
Recomendaciones
Concluir el diseño e implementación del Sistema de Gestión de Capital Humano.
Proyectar la Certificación del Sistema de Gestión de Capital Humano una vez concluida
la implementación.
Certificar las competencias del área.
Continuar esta línea de investigación.
Presentar los resultados de la investigación al Grupo Cubanacán para los hoteles de la
Marca Club Amigo.
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desarrollo de la capacitación).
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inspección del trabajo en la aplicación del decreto ley no. 246/2007.
Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. Resolución 39/2007 (Bases Generales de
Seguridad y salud del Trabajo).
Ministerio del Turismo. (2007) Resolución 65/ 07 (Reglamento de Seguridad y Salud en el
Trabajo del Sistema del Ministerio de Turismo)
Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. (2007) Resolución 109/07 (dirigida a los medios
de seguridad tanto individual como colectivos).
Ministerio del Turismo. (2008) Resolución 41/08 (Lineamientos para la elaboración de los
programas para el sistema de atención al hombre en las entidades laborales del ministerio de
turismo).
Ministerio del Turismo. ( 2007) Resolución 71/07 (Normas y procedimientos para la
realización de la evaluación del desempeño de los trabajadores de las entidades que
integran el Sistema del Ministerio de Turismo).
Ministerio del Turismo. (2006). Resoluciones 60 ( Política de formación y capacitación de los
recursos humanos en las entidades que integran el sistema del ministerio de turismo)
Ministerio del Turismo. (2006) Instrucción 2 de Sed Pérez ( referida a la capacitación )
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (2005) Resoluciones 103/05 ( Calificador común
de Servicio),
Anexos
Anexo 1
Modelo cubano de gestión de recursos humanos por competencias.
Figura 3 Modelo Cubano de Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.
Fuente: MTSS
DIAGNOSTICO DE GRH
Definición Objetivos de los RH
Sistema de GRH
Sistema de Trabajo
Reclutamiento, Selección e Integración
Evaluación del Desempeño
Seguridad y Salud en el Trabajo
Estimulación Moral y Material en el Trabajo
Autocontrol
Comunicac
Anexo 2
DEFINICIONES DE COMPETENCIAS
INEM (ESPAÑA): “las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que
permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. “Es algo
más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer”. El concepto de
competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad
profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones,
transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación.
POLFORM/OIT: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y
útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través
de la instrucción, sino también y medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo.
Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de “Competencia Profesional” como la idoneidad
para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones
requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente
dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar
un puesto de trabajo.
CONSEJO FEDERAL DE CULTURA Y EDUCACIÓN (ARGENTINA): Un conjunto identificable y
evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre sí que permiten
desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el área
ocupacional
AUSTRALIA: La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para
el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de atributos (conocimiento,
actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas
situaciones.
ALEMANIA: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma
autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del
trabajo.
NATIONAL COUNCIL FOR VOCATIONAL QUALIFICATIONS (NCVQ): En el sistema inglés, más que
encontrar una definición de competencia laboral, el concepto se encuentra latente en la estructura del
sistema normalizado. La competencia laboral se identifica en las normas a través de la definición de
elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de
desempeño (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicación y los conocimientos
requeridos.
NC 3000: 2007 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADA DE CAPITAL HUMANO VOCABULARIO
Competencias laborales
Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,
Motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a
un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias
técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean
observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.
Competencias organizacionales
Conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital
humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus
procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con
desempeños exitosos de esa organización, en correspondencia con determinada cultura
organizacional.
Anexo 3
Ejemplo de competencias y pautas de conducta.
Cuadro 1
Ejemplo de competencias y pautas de conducta
Competencias Pautas de conducta
Orientación al negocio y a los resultados ♦ Se preocupa por incrementar la cifra de negocio de su unidad en actividades de valor añadido.
♦ Evalúa con precisión los costos y beneficios de las oportunidades de negocio que se le presentan.
♦ Anima a sus colaboradores a pensar en las consecuencias económicas de su trabajo.
Desarrollar equipos ♦ Buscar oportunidades de trabajo que favorezcan la cohesión y el espíritu en equipo.
♦ Comparte con su equipo los retos a los que se enfrenta.
♦ Estimula el trabajo en equipo y el análisis conjunto de los problemas
Fuente: Alcor Consultores / Delta Recursos Humanos
Anexo 4
ICEBERG DE COMPETENCIAS
Figura 1: Iceberg de Competencias
Anexo 5
Fuentes de información integrantes de un perfil de competencias según Hay Group.
Figura 2: Fuentes de información integrantes de un perfil de competencias
PERFIL DECOMPETENCIAS
¿Cuál es la estrategia dela empresa sobre loscriterios de desempeñodel puesto?
Entrevistas / panel deexpertos
¿Qué hacen los mejores(de la empresa)en eldesempeño del puesto?
Entrevista de incidentescríticos a ocupantes delpuesto
¿Qué hacen losmejores en otrasempresas?
Base de datos
Fuente: Hay Group, 2000
Anexo 6 Estructura organizativa del Hotel Club Amigo Costasur.
Director General
Director Asistente
Sub-Director
E ó i
Sub-Director
R H
J´Seguridad yProtección
J´ Recepción Ama Llaves
Camarera JB
MaitreComercialEP
Cheff deCocina
J´Animación J´Abastecimiento
J´servicios
CapitánJB Mestros
CocinerosCocinero JBInformática
Anexo 7 Diagnóstico de los recurso humanos.
Sexo Color de la Piel Categoria Ocupacional
Masculino Femenino Blanco Negro Mestizo Obrero Servicio Técnico Administ. Dirigente
Indicadores
Recursos
Humanos75 56 78 29 24 42 57 21 0 11
Color de la piel
Blanco 51 27
Negro 13 16
Mestizo 11 12
Tipo de Contrato
A prueba 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Indeterminado Fijo 53 35 49 23 16 35 38 15 0 0
Indeterminado
Cíclico 5 10 8 3 4 3 10 2 0 0
Adiestramiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nombramiento 16 8 19 3 2 4 6 3 0 11
Determinado 0 2 2 0 0 0 2 0 0 0
Grupo de Edades
Hasta 35 años 14 22
de 35 a 45 35 23
Nivel Educacional
Primaria 2 0 1 1 0 2 0 0 0 0
Secundaria 26 7 20 5 8 22 11 0 0 0
Obrero Calificado 2 1 1 2 0 2 1 0 0 0
Técnico Medio 17 13 16 11 3 7 9 11 0 2
Preuniversitario 19 29 27 10 11 9 34 2 0 3
Superior 9 5 13 0 1 0 1 7 0 6
Integración Política
PCC 21 20 22 11 8 7 20 6 0 8
UJC 5 8 10 1 2 4 6 3 0 0
No tienen 49 27 46 17 13 31 30 11 0 3
Categoria Ocupacional
Obrero 35 7 26 8 8
Servicio 24 32 28 17 11
Técnico 7 13 14 3 3
Administrativo 0 0 0 0 0
Dirigente 8 3 10 1 0
Posee el requisito técnico - profesional
Sí 59 50 66 24 19 31 47 20 0 11
No 15 4 11 5 3 11 8 0 0 0
Especialidad en que se gradúo
Humanidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ciencias Sociales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Económica 6 12 12 2 4 0 0 14 0 3
Técnicas 11 5 9 7 0 4 7 1 0 4
Agropecuarias 2 0 2 0 0 1 0 1 0 0
Pedagógicas 3 1 4 0 0 0 1 2 0 1
Otros 16 12 14 7 7 8 19 0 0 1
Graduado del Sistema de Formatur en
Recepción
Hotelera 4 7 6 4 1 0 8 2 0 1
Serv.
Gastronómico 17 8 14 7 4 0 25 0 0 0
Cocina 16 1 11 2 4 16 0 0 0 1
Regid. Piso 0 21 8 7 6 1 19 0 0 1
Animación 3 1 3 1 0 0 0 3 0 1
Depend. Cajero 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Directivos 5 1 6 0 0 0 1 0 0 5
Otros 14 4 11 3 4 7 3 6 0 2
No graduado 16 12 19 5 4 18 0 9 0 0
Posee requisito idiomático para el cargo
Sí 47 37 49 21 14 14 53 7 0 10
No 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0
No lo requiere 26 18 28 8 8 27 3 13 0 1
Disposición a ocupar cargos
Sí 54 37 58 16 17 26 37 17 0 11
No 20 18 20 13 5 16 19 3 0 0
Anexo 8 Organigrama del departamento Alimentos y Bebidas.
Maitre
Jefe de salón de restauranes
Chef
Jefe de salón de bares
Jefe de turno o brigada
Jefe de comedor obrero
Carnicero
Dependientes de restauranes
Dependientes de bares
Dulcero-panadero
Auxiliar de cocina
Cocineros
Cacerolier
Anexo 9 Hábitos alimentarios de los principales mercados del hotel.
CANADA:
No aceptan alimentos con exceso de grasa.
Les gustan las comidas con bajo punto de sal.
Prefieren las carnes asadas o a la parrilla.
Son grandes consumidores de embutido, queso, emparedados y hamburguesas.
No tienen hábito a la condimentación con especies secas como comino, orégano, laurel, etc, por lo
que no se debe usar en sus elaboraciones.
Las salsas se le deben servir independiente.
No aceptan los dulces con exceso de azúcar.
Les agradan las comidas con un buen punto de picante.
Gustan de las comidas italianas en especial las pizzas con embutido.
Prefieren los dulces sin almíbar.
Son consumidores productos lácteos.
Les agradan los platos fríos, como ensaladas entremés, bocadito, etc.
El almuerzo se caracteriza por el consumo de alimentos ligeros.
La cena la hacen generalmente más fuerte que los almuerzos.
Consumen todas las carnes, así como todos los productos del mar.
Solo consumen platos basándose en huevos en desayuno y a veces en almuerzos.
Les agradan las frutas tropicales fundamentalmente las no cítricas por ejemplo: mango, fruta bomba y
plátano.
Entre las viandas y vegetales prefieren la papa, plátano maduro frito, la col chayote, lechuga y
tomate.
Son consumidores de maíz y otros cereales.
Son poco consumidores de arroz.
Horario en que prefieren consumir los alimentos
Desayuno Almuerzo Comida
7:00-8:30 12:00-11:00 6:00-7:00
ALEMANIA
No admiten exceso de grasas en las comidas.
Prefieren los dulces sin almíbar y bajo punto de azúcar.
Les gustan las carnes bien cocinadas;
Son exigentes con la presentación de los platos;
No aceptan impuntualidades en los horarios señalados.
Son consumidores de yogurt en desayunos y almuerzos.
Consumen miel en los desayunos.
No son adictos a las vísceras.
Les agrada la variedad de pan;
Gustan de las sopas o caldos
Son consumidores de té.
Son altos consumidores de pescados y mariscos.
Son consumidores de huevo preferentemente en desayunos.
Les gusta el queso amarillo y queso crema.
Prefieren la crema de leche o leche evaporada;
No les gusta la leche condensada por considerarla muy dulce.
Gustan de los granos como la lenteja y el chícharo o puré San Germán.
Gustan de todas las frutas tropicales en especial la naranja.
Entre las viandas y vegetales prefieren, la papa, zanahoria, pepino y habichuela, lechuga, tomate,
cebolla.
Aceptan las frutas frescas como postres.
Acostumbran en las tardes a comer una cuña de "cake" con una tasa de té.
Les gustan los alimentos calientes, bien calientes y los fríos bien fríos.
Aceptan todas las carnes.
No aceptan repetición muy frecuente de las comidas, aunque sean preparaciones diferentes.
Señalan que en las cenas son muy abundantes los platos.
Horario en que prefieren consumir los alimentos
Desayuno Almuerzo Comida
8:00-9:00 12:00-2:00 8:00-9:00
FRANCIA
Gustan de la carne de cerdo y en especial de las brochetas y el bistec de cerdo grillé.
El exceso de azúcar no forma parte de sus gustos y hábitos alimentarios.
No admiten exceso de grasa en las comidas.
Aceptan la carne de res elaborada a la francesa.
Prefieren las ensaladas salteadas con mantequilla y queso.
Acostumbran a comer queso al final de las comidas.
Acostumbran a tomar yogurt en los almuerzos.
Son consumidores de pescados y mariscos preferentemente gritados en plancha o parrilla.
El café lo consumen bien fuerte.
Acostumbran a hacer las comidas más ligeras que los almuerzos.
Son extremadamente exigentes en la presentación de los platos.
Entre las aves prefieren el pollo.
Son altos consumidores de queso.
Gustan de las frutas tropicales, preferentemente las cítricas.
Entre las viandas y vegetales, prefieren la papa, calabaza, zanahoria, pimiento, rábano, habichuela y
tomate.
Gustan de tomar café con leche, chocolate caliente, té, infusiones de anís, menta y toronjil.
Les agrada el potaje de frijoles negros o colorados, así como el arroz congris y moro.
Horario en que prefieren consumir los alimentos
Desayuno Almuerzo Comida
7:00-8:00 12:00-11:00 6:00-8:00
ITALIA
No le agradan las comidas muy picantes ni muy sazonadas;
Las salsas deben servírseles independientes
El pan es un acompañante básico e indispensable en sus comidas;
Los dulces no deben ser demasiado azucarados;
Son pocos consumidores de arroz.
Son altos consumidores pastas alimenticias sobre todo de espaguetis y las consumen elaborados “
aldente”
La forma de cocción más usada es al horno.
Prefieren almuerzos fuertes y comidas más ligeras.
No hacen exclusión de ninguna carne.
Son altos consumidores de pescados y mariscos.
No aceptan comidas italianas, argumentando que nuestros métodos de elaboración no se
corresponden con el arte culinario.
Gustan del queso, helado y yogurt, preferentemente de sabor.
Aceptan todas las frutas tropicales.
Entren las viandas y vegetales prefieren la papa, el tomate, col y la lechuga.
Gustan del plátano maduro frito.
Horario en que prefieren consumir los alimentos
Desayuno Almuerzo Comida
7:00-8:00 1:00-2:00 6:00-8:00
Anexo 10 Matriz DAFO
Oportunidades Amenazas
1 2 3 1 2 3 4 5 6
1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 5
2 1 1 1 0 0 0 1 1 1 6
3 0 1 1 0 1 0 0 1 0 4
4 0 1 1 1 0 1 1 1 1 7
5 0 1 1 0 0 1 1 1 1 6
6 0 1 1 0 0 1 1 1 1 6
7 1 1 1 0 1 0 0 1 0 5
Forta
leza
s
8 0 1 0 0 0 0 0 1 0 2
1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 8
2 0 1 1 1 0 0 0 0 0 3
3 0 1 1 1 1 0 1 1 1 7
4 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1
5 0 1 1 0 1 0 0 1 0 4
Deb
ilida
des
6 0 1 1 0 0 0 0 1 0 3
2 14 12 4 6 4 7 12 6
Anexo 11 Entrevista no estructurada a especialistas y trabajadores del área Alimentos y Bebidas.
Temas y subtemas
Estado actual de la gestión de los recursos humanos
Puntos fuertes
Puntos débiles
Principales satisfacciones
Principales insatisfacciones
Proyección del departamento
Anexo 12 Estándares físicos para el área Alimentos y Bebidas.
Bebidas en Lobby Bar.
Rones: 2 marcas, en todas sus variantes, incluyendo Havana Club Añejo Blanco y Añejo 3 años.
Aguardientes: 1 ó 2 marcas.
Whiskys: 3 marcas, de línea económica.
Brandys y coñacs: 1 brandy y 1 coñac.
Ginebras: 2 marcas, de línea económica.
Vodkas: 2 marca, de línea económica.
Tequilas: 1 blanco y 1 reposado, de línea económica.
Aperitivos: 5 tipos de líneas económicas.
Licores y cremas: 10 tipos de licores y 1 cremas, de líneas económicas.
Vinos: 3 tipos: blanco, rosado y tinto (vino de la casa).
Cervezas: dispensada.
Agua: agua natural, agua gaseada, agua tónica.
Refrescos: cola dietética y tres dispensados (cola, naranja, limón).
Jugos: dos sabores.
Leche: leche fluida.
Té: dos variedades de té.
Granitas: 3 sabores.
Café: expreso, capuchino y americano.
Bebidas en Bares de piscinas y playas.
Rones: 3 marcas, sin incluir anejos ni línea Havana Club.
Aguardientes: 1 ó 2 marcas.
Whiskys: 1 marca económica.
Brandys y coñacs: 1 brandy y 1 coñac.
Ginebras: 2 marcas, de línea económica.
Vodkas: 2 marca, de línea económica.
Tequilas: 1 blanco y 1 reposado, de línea económica.
Aperitivos: 3 tipos de líneas económicas.
Licores y cremas: 10 tipos de licores y 1 cremas, de líneas económicas.
Vinos: 3 tipos: blanco, rosado y tinto (vino de la casa).
Cervezas: dispensada.
Agua: agua natural, agua gaseada, agua tónica.
Refrescos: cola dietética y tres dispensados (cola, naranja, limón).
Jugos: dos sabores.
Leche: leche fluida.
Té: dos variedades de té.
Granitas: 3 sabores.
Café: expreso, capuchino y americano.
Bebidas en Bares de áreas nocturnas.
Rones: 3 marcas, en todas sus variantes, incluyendo Havana Club, en todas sus variantes, sin incluir
Añejo 7 años ni 15 años.
Aguardientes: 2 tipo, de marca diferente a los restantes bares
Whiskys: 3 marcas, de mediana calidad
Brandys y coñacs: 3 brandys y 2 coñacs, de marcas diferentes a los anteriores; al menos 1 de
marca reconocida.
Ginebras: 2 tipos, de marcas de mediana calidad.
Vodkas: 2 tipos, de marcas de mediana calidad.
Tequilas: 1 blanco y 1 reposad de 2 marcas diferentes, de mediana calidad.
Aperitivos: 2 tipos, de marcas reconocidas.
Licores y cremas: 8 tipos, entre licores y cremas; 2 de marcas reconocidas.
Vinos: 3 tipos: blanco, rosado y tinto (vino de la casa).
Cervezas: dispensada.
Agua: agua natural, agua gaseada, agua tónica.
Refrescos: cola dietética y tres dispensados (cola, naranja, limón).
Jugos: dos sabores.
Leche: leche fluida.
Té: dos variedades de té.
Granitas: 3 sabores.
Café: expreso, capuchino y americano.
Desayunos
Estación de jugos: jugo de naranja natural y 3 tipos de jugos.
Show de frutas y batido: 5 tipos de frutas frescas y un batido de fruta.
Estación de panes: 5 tipos de panes (corteza dura, corteza suave, pan negro, pan de molde y panes
saborizados), palitroques y/o galletas saladas o saborizadas.
Estación de dulces: 4 variedades, croissant, pan de chocolate, 1 de hojaldre, 1 de masa seca.
Estación de mermeladas, confituras, mantequilla: 4 variedades de minidosis de frutas, miel y
minidosis de mantequilla.
Estación de vegetales: 3 variedades.
Estación de embutidos y quesos: 3 tipos de embutidos y 3 tipos de quesos.
Rincón dietético: 3 productos.
Rincón infantil: 5 elaboraciones propias de desayunos para niños menores de 9 años (según
segmento predominante).
Show cooking de elaboraciones a base de huevos: elaboraciones a base de huevos (tortillas, huevos
fritos, revoltillos al gusto), 5 tipos de guarniciones (queso, jamón, guisantes, tomate, pimientos,
cebollas, otros).
Estación de platos calientes: 5 tipos de elaboraciones calientes en rotación, (bolitas de carne,
croquetas, salchichas, beicon, jamón frito, churros, waffle, huevos 5 y 7 minutos o poché, papas fritas,
blanquetas, embutidos de ave, fajitas de res, ave o pescado, pequeñas piezas empanizadas , otras
preparaciones ,tostadas francesas o hot cake (fijo).
Estación de lácteos calientes e infusiones: leche, leche c/ chocolate, 4 sabores de té y café
americano.
Estación de lácteos fríos: 3 tipos (leche fría, yogurt natural y yogurt saborizado).
Estación de cereales: 4 tipos de cereales.
ALMUERZO
Show de frutas: 4 tipos de frutas frescas.
Estación de vegetales: 4 tipos de vegetales
Estación de quesos, aceitunas: 3 tipos de quesos, 1 tipo de aceitunas
Estación de conservas del mar: 2 variedades, sardinas en tomate, en aceite, atún.
Estación de salsas y aderezos: 5 salsas industriales (catsup, mostaza, HP, A-1, inglesa, picantes), 3
salsas base mayonesa, 3 vinagres saborizados y 3 aceites saborizados.
Show cooking de entrepanes: hamburguesas y 3 tipos de sándwich (jamón, queso, vegetales, atún y
mixto).
Show cooking de pastas: 2 tipos de pastas (larga, corta y rellena), 2 tipos de salsas, pizzas y 5
guarniciones (jamón, queso gouda, mozarella, parmesano, cebolla, pimientos, champignon, orégano,
albahaca, otros).
Estación de entrantes calientes: 2 tipos (sopas, cremas, sopa puré y potajes).
Estación de platos principales: 4 tipos de carnes,1 tipo de carnes rojas,1 tipo de carne de ave , 1 tipo
de producto del mar y otros (res, cerdo, pavo, conejo, carnero, pollo).
Rincón infantil: 5 elaboraciones propias para niños menores de 9 años.
Estación de guarniciones: 6 tipos de guarniciones, 2 tipo de arroz (blanco y compuesto), 2 tipo de
vegetales (salteados o al vapor), 2 tipo de viandas (fritas, salteadas, hervidas y horneadas).
Rincón dietético: 5 productos.
Rincón vegetariano: 5 tipos de elaboraciones vegetarianas de fácil elaboración.
Estación de panes: 4 tipos de panes (corteza dura, corteza suave, pan negro, pan de molde y
panes), palitroques y/o galletas saladas o saborizadas.
Estación de dulces: 5 tipos de dulces (base pasta brisé o quebrada, choux, hojaldre, con rellenos,
(crema pastelera, mantequilla, chantilly cubierta de merengue, coberturas) u otros, 2 variedades de
helados acompañados de siropes y grajeas.
CENA
Show de frutas: 4 tipos de frutas frescas.
Estación de vegetales: 4 tipos de vegetales.
Estación de ensaladas compuestas y escabeches: 4 tipos de ensaladas compuestas,1 tipo de
escabeche (conejo, pescado, pollo).
Estación de carnes frías: 3 tipos de carnes frías (terrinas, patés, galantina y ballotines).
Estación de espejos y tallas: para la decoración de la mesa buffet, 2 tallas y un espejo (frutas,
vegetales, manteca pastelera, aspic).
Estación de quesos, aceitunas y frutos secos: 3 tipos de quesos, 2 tipos de aceitunas, 2 tipos de
frutos secos.
Rincón infantil: 5 elaboraciones propias para niños menores de 9 años.
Estación de salsas y aderezos: 5 salsas industriales (catsup, mostaza, HP, A-1, inglesa, picantes, 4
salsas base mayonesa, 3 vinagres saborizados, 3 aceites saborizados.
Estación de entrantes calientes y fríos: 2 tipos (sopas, cremas, sopa puré, potajes y sopas frías
Show cooking de pastas: 2 tipos de pastas (larga, corta y rellena) ,2 tipos de salsas, pizzas, 5
guarniciones (jamón, queso gouda, mozarella, parmesano, cebolla, pimientos, champignon, orégano,
albahaca, otros)
Rincón del Chef: elaboraciones regionales compuestas por 5 platos como mínimo, 7 noches
temáticas (cubana, española, mejicana, caribeña, italiana, mediterránea, china, marinera)
Estación de platos principales: 4 tipos de carnes (1 tipo de carnes rojas, 1 tipo de carne de ave, 1 tipo
de producto del mar, otros res, cerdo, pavo, conejo, carnero, pollo).
Rincón dietético: 5 productos.
Rincón vegetariano: 5 tipos de elaboraciones vegetarianas de fácil elaboración.
Estación de guarniciones: 5 tipos de guarniciones, 2 tipo de vegetales (salteados o al vapor) ,1 tipo de
viandas frita, 1 tipo de vianda hervida u horneada.
Estación de arroces: 2 tipos de arroces, 1 tipo de arroz blanco,1 tipo de arroz compuesto, paella (fija)
(valenciana, pollo, pescado, mariscos).
Estación de panes: 4 tipos de panes (corteza dura, corteza suave, pan negro, pan de molde y
panes), palitroques y/o galletas saladas o saborizadas.
Estación de dulces (repostería, pastelería): 5 tipos de dulces (a base de pasta brisé o quebrada,
choux, hojaldre, con rellenos (crema pastelera, mantequilla, chantilly, cubierta de merengue y
cobertura) u otros, 2 tipos de dulces en conservas y 2 tipos de dulces caseros, 3 helados
acompañados de siropes y grajeas.
Anexo 13 Incidentes críticos aplicado a directivos de recursos humanos.
Objetivo:
Determinar conductas consideradas como buen y mal desempeño en los empleados del área
Alimentos y Bebidas del hotel Club Amigo Costasur.
A ¿Qué conductas son consideradas buen desempeño para los empleados del área Alimentos y
Bebidas hotel Club Amigo Costasur?
B. ¿Qué conductas son consideradas mal desempeño para los empleados del área Alimentos
y Bebidas del hotel Club Amigo Costasur?
Anexo 14 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 Maitre
Perfil de competencias
Documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los
objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la
organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados claves y no comprende ni describe
necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos elementos
fundamentales.
El Comité de Competencias de Servicios Gastronómicos está integrado por:
Miembro de la alta dirección (Presidente): Rosa María Martín González (Jefe de Recursos Humanos)
Directivos de la organización: Carlos A. Méndez González (Maitre)
Trabajadores de reconocido prestigio: Claribel Celaya Martínez, Luis León Dalmau, Lázaro Coba
Colina
Procedimiento documentado para la identificación, validación y certificación de las competencias en el
área de alimentos y bebidas.
Las herramientas y métodos que se utilizan en el proceso de identificación de las competencias.
La técnica de la entrevista de incidentes críticos, se recomienda para identificar las competencias
asociadas a un desempeño laboral superior y consiste en entrevistar a cada uno de los trabajadores a
fin de tener una descripción detallada de las ideas, acciones, interacciones y experiencias que les
permiten alcanzar unos resultados concretos en relación con el desempeño esperado en el puesto de
trabajo.
El perfil de competencias de los cargos de los procesos de las actividades principales de la
organización se identifica mediante el análisis de la trascripción de las entrevistas; el análisis y
codificación de las conductas; las características y capacidades individuales que demuestran, tanto
los trabajadores con un desempeño laboral superior, como los trabajadores con un desempeño
laboral adecuado.
A partir del documento donde se recogen las competencias para los diferentes niveles, que aprobó la
alta dirección de la organización, se procede a la validación de las competencias lo que significa que
las identificadas para los diferentes niveles se describen en un procedimiento común, se formalizan o
reconocen oficialmente y se convierten en una referencia para el trabajo de la gestión integrada de
capital humano de la organización.
En este mismo procedimiento se define la forma en que se va a llevar a cabo en la organización, la
comprobación de que los trabajadores poseen y han demostrado las competencias identificadas y
aprobadas para los diferentes niveles, así como la certificación de las competencias como resultado
final de este proceso.
La organización debe diseñar el documento que va a utilizar para certificar las competencias de sus
trabajadores, así como establecer los registros correspondientes que aseguren el control y la
confiabilidad de la entrega de esta certificación.
La certificación de las competencias constituye el reconocimiento formal, en la organización donde el
trabajador se desempeña, de las competencias demostradas por este, y por consiguiente evaluadas
por otras personas. Significa la constancia de la evaluación de una competencia demostrada para un
trabajo determinado a partir de estándares definidos y garantiza la calidad de lo que el trabajador es
capaz de hacer y de las competencias que posee para ello. La entrevista focalizada al igual que los
incidentes críticos fue desarrollada por el profesor McClelland y Dayley (1972) y combina el método
de incidencia crítica de Flanagan y las pruebas del Thematic Apperception test que McClelland había
desarrollado durante 30 años de estudio de la motivación. Su nivel de exactitud es muy elevado y el
nivel de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados
posteriormente en el puesto de trabajo es muy alto.
La entrevista focalizada sigue la metodología de la de incidentes críticos ya citada. La técnica
utilizada consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una
estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción de que el
evaluado posee las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conducta que
demuestra que esa persona ya ha utilizado esa competencia en el pasado.
Estas entrevistas proporcionan una información muy valiosa sobre la competencia de los evaluados,
deben ser llevadas a cabo por técnicos de recursos humanos entrenados en la metodología o
consultores externos. Esta herramienta lleva aparejada un coste importante desde el punto de vista
económico y de tiempo, puede incluir desplazamiento de los evaluados y el propio evaluador. Su
ventaja estriba en ser una de las técnicas de más alto valor predictivo.
Sus resultados permitirán conocer las capacidades individuales medidas a través de conductas y
comportamientos (competencias) y, en consecuencia el grado de adecuación al puesto (puntos
fuertes / oportunidades de mejoras), al que aspira el evaluado. Si bien este tipo de entrevista se
centra en particular en aquellas competencias del perfil sobre el que se indaga, no resulta excluyente
para la detección de cualquier otra no incluida en el perfil, de ahí el alto valor predictivo de la técnica.
Pelegrín, Entenza, Norberto (2006) Tesis Doctoral.
Panel de expertos: uno de sus objetivos consiste en transformar los retos y estrategias a los que se
enfrenta la organización, teniendo en cuenta factores sociopolíticos económicos, tecnológicos, etc.,
en las formas de conductas requeridas a sus colaboradores para enfrentarlo con éxito. En él
participan un grupo de directivos, buenos conocedores de los puestos a analizar así como del área de
recursos humanos y personas con clara visión de futuro dentro de la organización. Resulta importante
que los participantes en un panel de expertos gocen de un alto prestigio dentro de la empresa, lo que
dotará de la más alta credibilidad y posibilidad de “venta interna” desde la dirección al resultado
obtenido.
El uso de perfiles de competencias tiene por finalidad concretar los conocimientos de conductas
requeridas por el ocupante de un puesto para tener éxito. La descripción de la conducta definida
mediante el panel de expertos no propicia por si sola una base sólida para una gestión de recursos
humanos que verdaderamente añada valor, por lo que será necesario tomar ejemplos de la vida real.
Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos a una muestra
representativa de ocupantes del puesto para, mediante el método inductivo, obtener información
contrastada sobre las competencias que realmente utilizan en sus puestos de trabajo. Dicha muestra
debe estar constituida por personas con desempeño superior y un grupo menor que el anterior con
un desempeño medio (la proporción ideal sería 60-40 % del total de la muestra).
El proceso de selección de la muestra debe ser muy riguroso, ya que, en definitiva las características
de las personas que la componen van a definir el listón que el resto de los ocupantes, actuales y
futuros deben alcanzar. Un listón demasiado elevado o demasiado conservador sesgaría todo el
proceso y lo haría menos eficaz. Para la selección de esta muestra se puede recurrir a elementos de
contraste existentes en la organización, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios,
captación de nuevos clientes, etc.) ya obtenidos por dichas personas como de cualitativos, por
ejemplo, trazados en la evaluación del desempeño, trayectoria profesional, etc. Pelegrín, Entenza,
Norberto (2006) Tesis Doctoral.
En síntesis el panel de expertos exige:
Lo ideal es contar con al menos tres expertos por cada puesto a analizar.
Los expertos requieren dos requisitos.
Conocer a fondo la naturaleza del puesto a examinar.
Ser capaces de: comprender instrucciones verbales, leer y escribir sin dificultad (recomendable nivel
de educación superior).( Conocer, México).
Teniendo en cuenta el tamaño de la muestra que aconseja la literatura internacional, se
seleccionaron tres expertos; con gran experiencia en la actividad de hoteles de la marca “ Club
Amigo ” ; para cada uno de los puestos que conforman el área objeto de estudio, lo que permitió
determinar los empleados ocupantes del puesto con desempeño excelente y con desempeño
medio, a partir la triangulación de las técnicas aplicadas y en correspondencia con los
presupuestos teóricos que exige el panel de expertos.
I) La organización (competencias distintivas de la organización).
Competencias Indicadores
Proyección estratégica
Conoce los principales conceptos del pensamiento contemporáneo
de estrategia empresarial y sus implicaciones para el sector
Turismo en el contexto de la situación cubana.
Comprende y se identifica con los lineamientos estratégicos del
país y los del MINTUR.
Tiene capacidades para articular la visión general con la de la
entidad que dirige creando compromiso para compartir la misión y
la visión a su nivel correspondiente y en concordancia con la fase
del perfeccionamiento empresarial en que se encuentra su unidad.
Formula y desarrolla objetivos fundamentales en un sistema de
valores a partir de los cuales dirige.
Comprende los aspectos esenciales de la globalización y su
impacto en el sector turístico.
Comprende los principales rasgos del modelo de desarrollo de la
sociedad cubana en todos sus componentes.
Aprovecha las oportunidades y reconoce los peligros y las fuerzas
internas que repercuten en la competitividad y efectividad del
negocio turístico que dirige.
Económico - financiera Conoce los principales índices e indicadores económicos
financieros de su entidad y muestra capacidad en la toma de
decisiones a partir de su cálculo, interpretación y análisis.
Controla los recursos que posee bajo su custodia, los utiliza
racionalmente e implementa sistemas adecuados que responden
a la legislación vigente.
Anima a los miembros del colectivo laboral a pensar en las
consecuencias económicas de su actividad dentro del marco del
perfeccionamiento empresarial
Gestión por procesos
Sabe gestionar basándose en los procesos, estructura la
organización sobre la base de procesos orientados a clientes.
Promueve el cambio de la estructura jerárquica a una
organización plana.
Transforma los departamentos funcionales creando equipos
multidisciplinarios que trabajan sobre el proceso, los directivos
dejan de actuar como supervisores y se comportan como líderes
multiplicadores o mentores; los empleados se concentran más
en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares
establecidos por sus jefes.
Se utiliza la tecnología para eliminar actividades que no añaden
valor; comprende como están estructurados los flujos de
información y materiales; obtiene una eficiente gestión de
aprovisionamiento y distribución oportuna respondiendo a la
planificación de procesos.
Determina e implanta la política de calidad incluyendo la
planificación, el control, aseguramiento y la mejora continua, en
función de satisfacer los requerimientos para la certificación en
base a normas internacionales.
Es capaz de pensar como sus clientes, conoce sus expectativas
y necesidades, mantiene con ellos una comunicación fluida.
Se compromete personalmente ofreciéndoles información útil y
servicio de manera cordial. Aborda sus necesidades a fondo y
conoce el negocio de aquellos. Busca beneficios a largo plazo
para el cliente y actúa como su consejero.
Gestión de control
Identifica los puntos críticos relacionados con la eficiencia del
proceso de dirección y diseña sistemas de verificaciones del
comportamiento de los parámetros de funcionamiento de las
diferentes áreas de su negocio.
Tiene capacidad para elaborar y aplicar las decisiones
necesarias en los casos en que se produzcan desviaciones de
las normas previstas.
Domina y aplica los componentes del sistema de control interno
e identifica sus puntos vulnerables adoptando medidas de forma
proactiva
Solución de problemas y
conflictos
Reconoce los puntos clave de una situación o problema
complejo en las diferentes áreas de su entidad.
Identifica las causas y consecuencias obtenidas obteniendo la
información pertinente de sus colaboradores o de personal
externo a la empresa.
Conoce y aplica las reglas de trabajo en grupo y los utiliza para
la elaboración e introducción práctica de los diagramas de causa
y efecto.
Identifica los síntomas del conflicto y utiliza la negociación para
su resolución, mediante la opción de estrategias adecuadas y
estilos de los negociadores de éxito.
Comunicación y negociación
Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás.
Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos
formales como informales. Proporciona datos concretos para
respaldar sus observaciones y conclusiones.
Garantiza accesibilidad teniendo las puertas abiertas. Es capaz
de aceptar ayuda e información desagradable.
Domina y aplica consecuentemente las etapas del proceso
negociador ,tipos, estrategias y tácticas
Trabajo en equipo
Busca oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan la
cohesión y el espíritu de equipo. Comparte con este los retos a
los que se enfrenta.
Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y
confianza entre sus miembros y los estimula al logro de los
objetivos comunes y el análisis conjunto de los problemas.
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a
desarrollar sus capacidades profesionales.
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
De organización y control.
Comparar el servicio que presta cada área o punto de venta con el proporcionado por la competencia,
manteniendo contactos y relaciones de trabajo con hoteles de igual categoría, como mínimo con dos
instalaciones y tendrá presente lo siguiente:
Nivel de satisfacción que muestran las encuestas.
Variedad y calidad de los alimentos y bebidas que se ofrecen en restaurantes y bares del hotel.
Principales proveedores y precios de los productos alimenticios que se compran.
Colaborar con las auditorías económicas y de gestión de la calidad cumpliendo y haciendo cumplir las
medidas correctoras que se deriven de éstas.
Orientar, dirigir, controlar y aprobar las revisiones de la documentación por parte de los jefes de
áreas, como mínimo dos veces al año; en lo referente a las instrucciones, procedimientos, registros y
funciones de los puestos de trabajo relacionados con el sistema de la calidad.
Exigir por el ahorro constante de energía eléctrica y agua en cada una de las áreas bajo su
responsabilidad.
Dirigir, organizar y controlar la elaboración de las estructuras de los menús en cada punto de venta
gastronómico del hotel, con la participación y trabajo en equipo de las áreas involucradas.
Realizar inspecciones de la calidad diarias a todas las áreas comprobando el proceso de prestación,
utilizando como referencia los procedimientos de funcionamiento y organización de las áreas de:
restaurantes, cocinas y bares.
Organización y control con otras áreas.
Gerencia
Preparar informes sobre la actividad que dirige, de acuerdo con las orientaciones que reciba de la
dirección del Hotel. Realizar consultas y análisis sobre aspectos de mejora que son necesarios
introducir en los servicios gastronómicos que dirige. Cumplir otras funciones convocadas por la
dirección tales como: Reuniones, consejos de dirección, otras.
Abastecimientos
Entregar las necesidades relacionadas con:
Equipamiento, utensilios, accesorios, medios y mobiliario que conforman la dotación general de las
áreas gastronómicas existentes en el Hotel.
Productos alimenticios, bebidas y otros de nueva inserción en el mercado de competencia que no son
del dominio de los jefes de las áreas bajo su autoridad.
Ama de Llaves
Coordinar la forma más adecuada de entregar y recoger la mantelería para el servicio de lavado y
planchado de las diferentes áreas que lo necesitan.
Mantener información sobre incumplimientos de la limpieza programada en las áreas gastronómicas
(de acuerdo con el programa de limpieza).
Informar sobre descartes de la lencería debido al mal estado.
Protección Física
Informar sobre el no cumplimiento del acceso limitado a las áreas de cocina, restaurante y otras.
Coordinar entrada de personas al Hotel, que se relacionen con las áreas que dirige.
Relaciones Públicas
Conocer los grupos FAM y turistas VIP que se reciban, estableciendo las coordinaciones para el
tratamiento de estos clientes. Planificar de conjunto las noches temáticas y las atenciones especiales.
Recibir información sobre gustos y preferencias de los grupos de turistas. Analizar las quejas o
insatisfacciones de los clientes, su tratamiento y atenciones especiales. Recibir y analizar el resultado
de las encuestas sobre el nivel de satisfacción de las áreas de su competencia. Participar en la
elaboración del plan de Marketing de las áreas que dirige, supervisando su cumplimiento y
adaptándolo a las variaciones del mercado. Realizar las tareas de revisiones de los contratos, e
informar de acuerdo a lo establecido en dicho procedimiento general.
Recursos Humanos
Entregar los resultados de las evaluaciones del desempeño de los trabajadores mensualmente.
Realizar la propuesta de la planificación anual de vacaciones de los trabajadores de las áreas de su
responsabilidad. Realizar el llenado de las planillas de necesidades de aprendizaje de los
trabajadores y orientar a los jefes de áreas bajo su mando para que a su vez realicen estas tareas.
Economía
Solicitar periódicamente información sobre el comportamiento de los costos y gastos de las áreas de
su responsabilidad. Determinar de conjunto el valor y cobro a trabajadores por pérdidas o roturas que
ocasionen en sus áreas de trabajo. Fijar los precios de los productos a ofertar. Control de las
evidencias. Demostrará la eficiencia y eficacia del control que ejerce sobre sus funciones a través de
los controles sistemáticos de los modelos y/o registros que se establecen en los procedimientos de
restaurantes, cocina y bares. Mantendrá registros actualizados en lo referente a los procedimientos
generales del sistema de la calidad que resulten aplicables a los servicios gastronómicos que dirige.
Mantendrá los siguientes documentos normativos vigentes que deberán ser consultados
permanentemente:
Resolución No. 26/91 del Ministerio de Comercio Interior, sobre rendimiento de productos cárnicos.
Instrucción No. 8. 029/88 del Ministerio de Comercio Interior, sobre normas de tolerancia y
desviaciones permisibles en los pesos o medidas de los productos que se ofertan en gastronomía.
Instrucción VPCT-3 del 27/4/93 del INTUR, sobre el sistema de control de las normas de consumo.
Circular No. 3/92 del INTUR, sobre indicaciones para la prestación del servicio y oferta de las mesas
buffet.
Resolución No. 2/89 del Comité Estatal de Precios, sobre la formación de precios para cocteles con
ligantes.
Resolución V-183/98 del Ministerio de Finanzas y Precios, sobre turismo nacional.
Carta Circular No. 34/93 del INTUR, de la Dirección de Servicios, sobre cambio de gramajes
(mililitros), para los cocteles.
Circular sobre comedores para empleados.
Procedimientos para el cálculo de dotación y reposición de insumos para las áreas de gastronomía.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Responder al director de la instalación o persona designada por éste por el desarrollo de los servicios
gastronómicos de restaurantes, snack-bares, cafeterías, bares, centros nocturnos, servicio de
habitaciones, áreas de recreación y actividades especiales. Aplicar medidas de responsabilidad
material.
Orientar y supervisar las operaciones antes de la apertura, durante los horarios de servicio y al cierre
o cambios de turno.
Confeccionar los menús y cartas de precios, conjuntamente con el chef, los directivos o especialistas
de Compras y Economía.
Aplicar las técnicas de ingeniería de producto y precios, participando en los análisis de los resultados
económicos de toda la actividad de gastronomía.
Participar en el diseño, montaje, ambientación y decoración de los salones y áreas gastronómicas.
Decidir y organizar las formas y tipos de servicios que se realizará en cada salón o área.
Planificar, organizar y dirigir banquetes y actividades especiales.
Organizar y dirigir el sistema de reservaciones que se ofertan para salones y áreas gastronómicas.
a) conocimientos
Graduado universitario con formación en hotelería o técnico medio en servicios y graduado de Maitre
por FORMATUR.
Tendrá 3er nivel de inglés como mínimo y deseado 3er nivel de otro idioma (francés, italiano o
alemán).
Tendrá cursos aprobados de Marketing, técnicas de servicios, centros de costo, elaboración de
alimentos, relaciones públicas, compras y técnicas de dirección.
Dominará, cumplirá y hará cumplir los requisitos higiénicos sobre la elaboración y manipulación de los
alimentos.
Conocerá, cumplirá y hará cumplir el reglamento disciplinario de la instalación.
Conocerá, participará y hará cumplir las medidas de seguridad contra incendios, desastres naturales
y de primeros auxilios que deberá aplicar en su área de trabajo.
Conocerá y participará en la aplicación de la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y de aptitud recogidos en la resolución
No.15/1990.
Cumplirá y hará cumplir el presente documento y el del personal bajo su mando, sobre las funciones
y las instrucciones que se hacen referencias.
Cumplirá y hará cumplir todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionen con el
desempeño de sus funciones, dispuestas por la dirección del hotel, la cadena o el MINTUR.
Conocimiento de los hábitos alimentarios de los diferentes mercados emisores.
b) habilidades
Organizar, planificar y controlar la ejecución del trabajo correspondiente a las áreas de restaurantes,
bares y cocina.
Evaluar mensualmente el desempeño de los trabajadores de acuerdo con el procedimiento general.
Supervisar los servicios, los horarios de apertura y cierre de las áreas, así como la asistencia y
puntualidad, los cambios de turno, francos y vacaciones del personal subordinado.
Adoptar medidas oportunas que garanticen la rentabilidad y la eficiencia de los servicios.
Supervisar y exigir el cumplimiento de las condiciones higiénico sanitarias y la organización y limpieza
de cada puesto de trabajo.
Registrar los resultados de las supervisiones a las áreas y los servicios, analizando las causas que
provocan no conformidades y adoptar las acciones correctivas para evitar su recurrencia.
Atender la capacitación del colectivo que dirige, con énfasis en los trabajadores de nuevo ingreso, la
actualización de los conocimientos técnicos e idiomáticos y el perfeccionamiento de las habilidades
de cada empleado.
Incrementar la propia superación profesional, así como fomentar y desarrollar hábitos de
autopreparación.
Controlar y/o ejecutar inventarios periódicos de los recursos materiales asignados a las áreas de
responsabilidad (activos fijos tangibles, insumos, materiales, productos alimenticios u otros).
Participar con el colectivo de dirección en el establecimiento del presupuesto anual de gastos e
ingresos.
Participar en el diseño de las actividades promocionales de las ofertas de la instalación y sus áreas
específicas.
Controlar el comportamiento de los costos y gastos, velando por su correspondencia con los índices y
rangos establecidos para la cadena.
Conocer los pronósticos y niveles de ocupación de la instalación, que permitan una planificación más
objetiva de los recursos materiales, financieros y humanos de que disponen.
Conocer y efectuar análisis sobre el grado de satisfacción de los clientes, aportando las iniciativas y
soluciones necesarias.
Velar por el abastecimiento oportuno de materiales e insumos a cada área, garantizando la eficiencia
de los servicios.
Orientar y controlar la aplicación de los documentos rectores y metodológicos emitidos por los
organismos superiores.
Velar porque sus subordinados mantengan una postura correcta y elegante en sus puestos de
trabajo.
Proponer al subdirector general el sustituto del maitre del Hotel para realizar dichas funciones.
Divulgar la política de la calidad de la instalación y la misión del grupo Horizontes.
Resolver cualquier discrepancia que pueda surgir entre el personal bajo su mando.
Estar informado de los adelantos tecnológicos e innovaciones que pueden ayudar a una mejor
explotación y prestación de la actividad que dirige.
Participar y decidir en el diseño y/o remodelación de las áreas gastronómicas y organización de
actividades en la instalación.
Participar en la confección y aprobación de las cartas de elaboración de los alimentos y bebidas, así
como las fichas de costo de conjunto con el jefe de abastecimiento y el jefe económico.
Organizar y aprobar en coordinación con el chef y el asistente, los tipos y formas de servicios
gastronómicos, así como las modificaciones de las ofertas (ingeniería del menú) de cada área.
Capacidad para solucionar problemas y atender los detalles.
Elevada capacidad de organización, dirección, innovación y creatividad.
c) experiencias
Experiencia como asistente de maitre, jefe de bares y cantinas o capitán de salón y como
dependiente.
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
e) motivaciones
Hacia el servicio
Hacia los clientes
De superación constante en las nuevas tendencias gastronómicas y de la cocina
Sobre el conocimiento de los mercados emisores
f) valores
Cubanía: ofrecemos un diseño e imagen, donde prevalecen elementos de cubanía, por la presencia
de objetos utilitarios y decorativos representativos de la cultura nacional, que destacan nuestros
valores auténticos y las manifestaciones artísticas. Todo ello, integrado armónicamente al contexto
caribeño, en consonancia con el slogan que identifica nuestra marca: “El más amistoso del Caribe”.
Profesionalidad: somos un colectivo de trabajadores con las competencias requeridas que permiten
un desempeño exitoso de nuestras funciones individuales y colectivas, sentimos la motivación
profesional hacia el perfeccionamiento constante de los servicios que ofrecemos, comprometidos con
hacer mejor cada día el trabajo, despojados de conformismo y formalidades. La capacitación
constante permite el desarrollo del capital humano en función del servicio prestado a nuestros
clientes para brindarles la solución requerida en el momento deseado. Trabajamos honestamente en
un ambiente que privilegia la palabra empeñada y el respeto mutuo. En nuestras actividades
cotidianas actuamos con ética, disciplina, dedicación y siempre orientados al cliente”. ”. Como parte
del tratamiento de familiaridad que se brindará a la clientela, los trabajadores emplearán
sistemáticamente la palabra amigo para dirigirse o responder a los huéspedes, siempre dicha en
idioma español, bajo la observancia de la cordialidad y el respeto.
Trabajo en equipo “Somos un colectivo de jóvenes trabajadores profesionales y calificados, al nivel
del desarrollo de la hotelería y el turismo, que entiende que solamente el desarrollo de las
competencias individuales al servicio de las capacidades grupales, concibe las soluciones que le
permitan al cliente optimizar su desempeño”
Calidad: Nuestra gran motivación es alcanzar la calidad de los productos y servicios que ofrecemos,
concebido como la plena satisfacción de necesidades y expectativas del cliente, mediante una
cultura de mejora continua de de todas las actividades y procesos llevados a cabo con la participación
y compromiso del colectivo laboral, clientes, proveedores y demás grupos implicados. Actuamos
conscientemente con el medio ambiente, la comunidad y la seguridad e higiene del trabajo, nuestra
filosofía es evitar al máximo errores y defectos en los servicios y buscar la mejor solución para el
cliente.
g) actitudes
Predicará con el ejemplo personal.
Mantendrá el principio de austeridad.
Será fiel reflejo de honestidad y profesionalidad ante cualquier persona que en el desempeño de sus
funciones sea atendida.
Elevado nivel de educación.
Distinción en su porte y aspecto personal.
Salud satisfactoria.
Orientación permanente hacia el cliente.
Alta disposición al cambio.
Servicial, cortés, respetuoso y comunicador.
Poseer carné de salud actualizado.
Asistir a chequeos médicos planificados.
Tratar las quejas según lo establecido .
Estricta higiene personal y corrección al vestir, teniendo en cuenta que deberá:
Usar uniforme limpio, planchado, abotonado y talla adecuada.
Mantener uñas limpias y cortas.
Estar afeitado, cabellos cortos y peinados.
Usar zapatos cómodos, acordes al trabajo y limpios.
No usar prendas durante el servicio (cadenas, sortijas, otros).
Anexo 15 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 Jefe de salón de
restauranes.
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Funciones de organización y control
a) antes del servicio deberá ejecutar las siguientes tareas:
Presentarse puntualmente en el salón; controlará la puntualidad del personal subordinado y el
cumplimiento de las normas de conducta y requisitos personales recogidos en las instrucciones de
cada puesto de trabajo.
Orientar y supervisar por el libro de control de insumos del turno anterior el conteo físico de los
materiales e insumos de cada aparador y mesas del salón que realizará cada dependiente.
Supervisar los conteos físicos por el libro de control de insumos del turno anterior donde sean
detectados faltantes o roturas de insumos o materiales que son responsabilidad del otro turno.
Informar al maitre del hotel sobre faltante o rotura de insumos y/o materiales al inicio del turno de
trabajo a través del acta firmada por el operativo de guardia y él.
Reponer los insumos faltantes y actualizar el libro de insumos a materiales.
Portar bolígrafo, abridor, fosforera y modelos suficientes de “Pedido A” y supervisar que los
trabajadores los posean.
Solicitar al cajero copia del listado de clientes alojados por habitación y el plan a que están acogidos
para su control a la entrada del salón.
Solicitar al maitre del hotel la orientación sobre la modalidad del servicio a ofrecer ( a la carta o mesa
buffet)
Revisar de conjunto con el maitre del hotel y el chef de cocina el menú del día y hará las
modificaciones necesarias a la carta menú en el servicio a la carta a fin de mantenerla actualizada.
Solicitar al maitre del hotel o al asistente los medios a emplear para la identificación de los productos
de la mesa buffet que los requiera.
Organizar, dirigir y controlar las actividades de preparación del salón antes del comienzo del servicio
de acuerdo a lo que se establece en el ITG -01-01.1998 (mise en place del salón), donde supervisará
el trabajo de los dependientes en lo referente a:
Alineación mesas y sillas.
Repaso de materiales.
Calidad y acondicionamiento de los insumos.
Control y reposición de los materiales.
Supervisar el cumplimiento del horario de limpieza del restaurante y la calidad del trabajo que
desarrolla el personal de ama de llaves e informar a ésta sobre dificultades o incumplimientos.
Organizar, dirigir y controlar las tareas de montaje de mesas, el buffet, expositores de bebidas y
aparadores diariamente, siguiendo lo establecido en la IT G-01-02:1998 Instrucciones para el montaje
de mesas, el buffet, expositores de bebidas y aparadores.
Asignar a cada dependiente el área de responsabilidad que atenderá y el ayudante o aprendiz que
trabajará con él si lo hubiera, con la autoridad para entrenarlo, dirigirlo y controlarlo.
Realizar la reunión de apertura del servicio, con la participación de los dependientes, cajero, lunchero
y cocinero en desayuno (7:20 am); almuerzo (12.00 m) y cena (6:20 p.m.); donde tratará los
siguientes aspectos:
Particularidades de las zonas que atenderá cada dependiente.
Modalidad del servicio a ofertar (a la carta o mesa buffet)
Detalles relacionados con los platos, sus guarniciones y particularidades de los platos de nuevo tipo.
Revisar la presencia personal y corrección al vestir.
Señalará dificultades en la preparación del salón y del montaje de mesas para que sean resueltos de
inmediato.
b) durante el servicio
Abrir el restaurante con exactitud a la hora establecida en desayuno, almuerzo y cena.
Cumplir y hacer cumplir las instrucciones para la ejecución del servicio a la carta recogidos en la IT
G-01-03:1998; para lo cual deberá:
Realizar la acogida al cliente y lo conducirá hasta la mesa escogida.
Realizar gestión de ventas de vinos, cócteles y otras bebidas no incluidas.
Tomar la comanda y/o habilitará la orden de pedido.
Realizar el servicio de vinos cumpliendo con el ritual establecido en la IT G-01-05:1998.
Supervisar el cumplimiento de las técnicas gastronómicas en el menaje, colocación y retiro de los
alimentos de la mesa por parte de los dependientes.
Despedir al cliente con cortesía y amabilidad.
Cumplir y hacer cumplir las instrucciones para la ejecución del servicio de mesa buffet establecido en
IT G-01-04:1998; para la cual deberán cumplir las tareas siguientes:
Identificación de los alimentos que se ofrecen en el buffet y que los requieran.
Disponibilidad de utensilios del buffet (pinzas, tenazas, tenedores trincheros) vajilla y cristalería
convenientemente ubicados, limpios y relucientes.
Surtir los alimentos rápida y permanentemente en todas las zonas del buffet, manteniendo los
recipientes abundantemente llenos.
Garantizar que se mantenga la variedad de los productos (en caso de que se agote un tipo, éste sea
reemplazado por un similar).
Retirar oportunamente, con rapidez los utensilios sucios de las mesas de los clientes y remplazar por
limpios los que se encuentren ubicados en la mesa buffet.
Agilidad en el proceso de cobro del servicio en el caso de clientes fuera de plan.
Despedida amable y afectuosa al cliente.
c) finalizado el servicio.
Finalizado el servicio de desayuno y almuerzo el jefe de salón cumplirá lo descrito en la preparación
del salón, montaje y limpieza en cada una de las instrucciones mencionadas anteriormente.
Concluida la cena el turno quedará cerrado, para la cual el jefe del salón deberá:
Solicitar a los dependientes los modelos de encuestas que hayan sido llenados por los clientes y
entregará modelos en blanco para su reposición.
Realizar el conteo físico de todos los materiales e insumos del salón.
Actualizar el libro de control de insumo en la columna “finales”.
Dirigir y controlar las tareas de recogida, limpieza y organización de las mesas, carros para vinos,
expositores, aparadores, cubertería, vajilla y cristalería, así como cuantos elementos sean
responsabilidad del salón.
Dirigir la reunión de conclusiones del turno donde informará las no conformidades detectadas y de
existir quejas de clientes se hará saber las causas para evitar la no recurrencia e informará al área de
recepción para su asiento en el libro.
Cerrar el restaurante y dejar la llave en carpeta.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Responder ante el Maitre por la organización y funcionamiento del salón o área que dirige así como
por el control y protección del equipamiento, mobiliario, útiles, accesorios e insumos asignados.
Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las tareas relacionadas con la prestación de los servicios.
Se le subordinan directamente sommeliers, dependientes, cantineros y ayudantes.
Verificar el cumplimiento de la preparación del salón (mecánica de salón, monta en plaza) así como
los cambios de turno y cierre.
Supervisar y/o ejecutar los inventarios de útiles y accesorios, insumos, productos y demás recursos
asignados a su salón o área.
Dirigir las reuniones de información o apertura e instruir operativamente al personal subordinado
sobre nuevas indicaciones o cualquier particularidad.
Controlar la calidad de los alimentos y bebidas que se sirven en el salón o área.
Verificar la correcta ejecución de las operaciones de facturación y cobro.
Asumir las funciones del personal subordinado, en caso de ausencias o para apoyar el servicio.
Atender personalmente a clientes y visitantes que por su jerarquía o importancia se requiera.
Conocer y ejecutar servicios especiales de salón (trinchar, despinar, flamear y otros).
Responder al maitre por el correcto desarrollo del servicio en su área.
Asumir las mismas funciones del maitre, en ausencia de éste.
Recibir a los clientes y visitantes a su llegada al salón, en la puerta o en su respectiva área, rango o
sector, conduciendo las partidas a las mesas; y al terminar, despedirlos cortésmente.
Acomodar, junto con dependientes, a los comensales en sus respectivos puestos.
Tomar los pedidos (notas, solicitudes de platos y bebidas, comandas) a los comensales, ofreciendo la
información necesaria sobre la oferta, sugiriendo ofertas y realizando la gestión de venta.
Controlar que el servicio se ejecute con la calidad y rapidez requerida.
Verificar el cobro correcto de los cheques en las mesas.
Conocer y ejecutar servicios especiales de salón (trinchar, despinar, flamear y otros).
Participar en la realización del servicio a las mesas, siempre que resulte necesario, colaborando con
el colectivo que dirige y agilizando las operaciones.
Entregará información periódica al maitre del hotel sobre las roturas y faltantes de los insumos bajo
su responsabilidad.
Hará propuestas de carácter organizativo y de control con vistas a mejorar el servicio.
Participará en las evaluaciones mensuales del desempeño de los trabajadores bajo su mando.
Revisará y podrá realizar modificaciones a los procedimientos e instrucciones de trabajo del área de
restaurante, cómo mínimo 2 veces al año
Atender la capacitación del colectivo que dirige, con énfasis en los trabajadores de nuevo ingreso, la
actualización de los conocimientos técnicos e idiomáticos y el perfeccionamiento de las habilidades
de cada empleado.
Supervisar los servicios, los horarios de apertura y cierre de las áreas, así como la asistencia y
puntualidad, los cambios de turno, francos y vacaciones del personal subordinado.
Adoptar medidas oportunas que garanticen la rentabilidad y la eficiencia de los servicios.
Supervisar y exigir el cumplimiento de las condiciones higiénico sanitarias y la organización y limpieza
de cada puesto de trabajo.
Registrar los resultados de las supervisiones a las áreas y los servicios, analizando las causas que
provocan no conformidades y adoptar las acciones correctivas para evitar su recurrencia.
a) conocimientos.
Graduado con formación en hotelería o técnico medio en servicios y graduado de Maitre o Capitán de
salón Tendrá 3er nivel de inglés como mínimo y deseado 3er nivel de otro idioma (francés, italiano o
alemán).
Tener cursos aprobados de técnicas de servicios, contabilidad, costos y control interno, elaboración
de alimentos, y técnicas de dirección.
Dominará, cumplirá y hará cumplir los requisitos higiénicos sobre la elaboración y manipulación de los
alimentos.
Conocerá, cumplirá y hará cumplir el reglamento disciplinario de la instalación.
Conocerá, participará y hará cumplir las medidas de medio ambiente , de seguridad e higiene del
trabajo ,contra incendios, desastres naturales y de primeros auxilios que deberá aplicar en su área de
trabajo.
Conocerá y participará en la aplicación de la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y de aptitud recogidos en la resolución
No.15/1990.
Cumplirá y hará cumplir el presente documento y el del personal bajo su mando, sobre las funciones
y las instrucciones que se hacen referencias.
Cumplirá y hará cumplir todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionen con el
desempeño de sus funciones, dispuestas por la dirección del hotel, la cadena o el MINTUR.
Conocimiento de los hábitos alimentarios de los diferentes mercados emisores.
b) habilidades
Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las tareas relacionadas con la prestación de los servicios
en las áreas de restaurantes.
Comunicativas
Psicología del cliente
Incrementar la propia superación profesional, así como fomentar y desarrollar hábitos de
autopreparación.
Controlar y/o ejecutar inventarios periódicos de los recursos materiales asignados a las áreas de
responsabilidad (activos fijos tangibles, insumos, materiales, productos alimenticios u otros).
Participar con el colectivo de dirección en el establecimiento del presupuesto anual de gastos e
ingresos.
Participar en el diseño de las actividades promocionales de las ofertas de la instalación y sus áreas
específicas.
Controlar el comportamiento de los costos y gastos, velando por su correspondencia con los índices y
rangos establecidos para la cadena.
Conocer los pronósticos y niveles de ocupación de la instalación, que permitan una planificación más
objetiva de los recursos materiales, financieros y humanos de que disponen.
Conocer y efectuar análisis sobre el grado de satisfacción de los clientes, aportando las iniciativas y
soluciones necesarias.
Velar por el abastecimiento oportuno de materiales e insumos a cada área, garantizando la eficiencia
de los servicios.
Orientar y controlar la aplicación de los documentos rectores y metodológicos emitidos por los
organismos superiores.
Velar porque sus subordinados mantengan una postura correcta y elegante en sus puestos de
trabajo.
Divulgar la política de la calidad de la instalación y la misión del hotel y la marca.
Resolver cualquier discrepancia que pueda surgir entre el personal bajo su mando.
Estar informado de los adelantos tecnológicos e innovaciones que pueden ayudar a una mejor
explotación y prestación de la actividad que dirige.
Participar y decidir en el diseño y/o remodelación de las áreas gastronómicas y organización de
actividades en la instalación.
Participar en la confección y aprobación de las cartas de elaboración de los alimentos y bebidas, así
como las fichas de costo de conjunto con el jefe de abastecimiento y el jefe económico.
Organizar y aprobar en coordinación con el cheff y el asistente, los tipos y formas de servicios
gastronómicos, así como las modificaciones de las ofertas (ingeniería del menú) de cada área.
c) experiencias
De trabajo como jefe de salón, capitán y dependiente que le permitan controlar los procesos de
trabajo.
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
De amor al servicio
e) motivaciones
Hacia el servicio.
Hacia los clientes.
De superación constante en las nuevas tendencias gastronómicas y de la cocina.
f) valores (los seleccionados)
g) actitudes
Adecuada capacidad organizativa y de dirección.
Discreto, servicial, cortés y respetuoso.
Apariencia agradable, carecerá de defectos físicos visibles.
Cuando conversa lo hará con voz modulada y entonación agradable, hablando claro y despacio.
Mantendrá estricta higiene personal, apariencia y corrección en el vestir, teniendo:
Lavar las manos cada vez que se requiera .
Uniforme limpio, planchado, abotonado y con talla adecuada.
Uñas limpias y cortas.
Los hombres estarán afeitados, cabellos cortos y peinados. En caso de mujeres con cabellos largos
los mantendrán recogidos y perfectamente peinados.
Zapatos lustrados y acordonados.
Lazo o corbata anudada correctamente.
Las mujeres se mantendrán ligeramente maquilladas.
No deberá notar pereza, cansancio, ni recostarse a paredes o muebles.
No comer ni tomar alimentos durante la ejecución del servicio.
No usar prendas ostentosas o no autorizadas.
No ejecutar el servicio teniendo aliento etílico, de tabaco o cigarro.
Poseer carné de salud actualizado.
Llegar puntual al área de trabajo.
Tratar las quejas según lo establecido.
Anexo16 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 Jefe de salón de
bares.
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Organización y control.
Asistir al Maitre del Hotel en el cumplimiento de sus responsabilidades generales, sustituyendo al
mismo en su ausencia.
Planifica, organiza y controla el servicio que se presta en las áreas de bares.
Evalúa el comportamiento de la oferta de bebidas y alimentos de los bares, así como la estructura,
contenido y presencia de los menús.
Verifica la preparación de la mise en place y disposición del personal, la prestación de los servicios
en los bares, los horarios de apertura y cierre y todo lo relacionado en el PNO G-03:1999 sobre el
funcionamiento y organización de los bares.
Asume cuando se requiera las funciones de cantinero, jefe de salón, dependiente, sommelier.
Analizar con los subordinados las incidencias reportadas en el servicio.
Controlar el cumplimiento del programa de limpieza y desinfección de las áreas de trabajo bajo su
mando (bares).
Conocer y analizar el grado de satisfacción de los clientes a través de las encuestas o de las
opiniones recibidas directamente y tomar las acciones para erradicar las no conformidades.
El jefe de salón de bares utilizará los siguientes registros:
Control de insumos entregados.
Control de programa de saneamiento.
Características de la calidad de los productos comprados.
Listado de los productos necesarios.
Cartas de elaboración de cocteles.
Cartas del bar.
Control de la calidad de los productos recepcionados.
Control de no conformidades.
Control de medidas correctivas y preventivas.
Informe de auditorías del área de bares.
Evaluación del desempeño de los trabajadores.
Programa de capacitación de los trabajadores.
El jefe de salón de bares será el responsable de suministrar los modelos/registros y controles del
área, necesarios para realizar las anotaciones pertinentes. Utilizará de referencia permanente las
indicaciones y documentos establecidos por la Cadena y el MINTUR que están en poder del maitre.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Responder ante el Maître por la organización y funcionamiento del salón o área que dirige así como
por el control y protección del equipamiento, mobiliario, útiles, accesorios e insumos asignados.
Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las tareas relacionadas con la prestación de los servicios.
Se le subordinan directamente dependientes de bares.
Verificar el cumplimiento de la preparación de los bares (mecánica de salón, monta en plaza) así
como los cambios de turno y cierre.
Supervisar y/o ejecutar los inventarios de útiles y accesorios, insumos, productos y demás recursos
asignados a su área.
Dirigir las reuniones de información o apertura e instruir operativamente al personal subordinado
sobre nuevas indicaciones o cualquier particularidad.
Controlar la calidad de los alimentos y bebidas que se sirven en el área.
Verificar la correcta ejecución de las operaciones de facturación y cobro.
Asumir las funciones del personal subordinado, en caso de ausencias o para apoyar el servicio.
Atender personalmente a clientes y visitantes que por su jerarquía o importancia se requiera.
Conocer y ejecutar servicios especiales de su área
Responder al maitre por el correcto desarrollo de su área.
Asumir las mismas funciones del maitre, en su ausencia.
Se le subordinan los dependientes.
Acomodar, junto con dependientes a los comensales en sus respectivos puestos.
Tomar los pedidos (notas, solicitudes de platos y bebidas, comandas) a los comensales, ofreciendo la
información necesaria sobre la oferta, sugiriendo ofertas y realizando la gestión de venta.
Controlar que el servicio se ejecute con la calidad y rapidez requeridas.
Verificar el cobro correcto de los cheques en las mesas.
Conocer y ejecutar servicios especiales que se brindan (trinchar, despinar, flamear y otros).
Participar en la realización del servicio a las mesas, siempre que resulte necesario, colaborando con
el colectivo que dirige y agilizando las operaciones.
a) conocimientos
Graduado con formación en hotelería o técnico medio en servicios y graduado de Maitre, Sommelier,
Capitán de Salón, tendrá 3er nivel de inglés como mínimo y deseado 3er nivel de otro idioma
(francés, italiano o alemán).
Tendrá cursos aprobados de técnicas de servicios, contabilidad, costos y control interno, elaboración
de alimentos, y técnicas de dirección.
Dominará, cumplirá y hará cumplir los requisitos higiénicos sobre la elaboración y manipulación de los
alimentos.
Conocerá, cumplirá y hará cumplir el reglamento disciplinario de la instalación.
Conocerá, participará y hará cumplir las medidas de medio ambiente, de seguridad e higiene del
trabajo, contra incendios, desastres naturales y de primeros auxilios que deberá aplicar en su área de
trabajo.
Conocerá y participará en la aplicación de la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y de aptitud recogidos en la resolución
No.15/1990.
Cumplirá y hará cumplir el presente documento y el del personal bajo su mando, sobre las funciones
y las instrucciones que se hacen referencias.
Cumplirá y hará cumplir todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionen con el
desempeño de sus funciones, dispuestas por la dirección del hotel, la cadena o el MINTUR.
b) habilidades
Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las tareas relacionadas con la prestación de los servicios
en las áreas de bares.
Manipulativas necesarias para su desempeño.
Comunicativas
Psicología del cliente
Evaluar mensualmente el desempeño de los trabajadores de acuerdo con el procedimiento general.
Supervisar los servicios, los horarios de apertura y cierre de las áreas, así como la asistencia y
puntualidad, los cambios de turno, francos y vacaciones del personal subordinado.
Adoptar medidas oportunas que garanticen la rentabilidad y la eficiencia de los servicios.
Supervisar y exigir el cumplimiento de las condiciones higiénico sanitarias y la organización y limpieza
de cada puesto de trabajo.
Registrar los resultados de las supervisiones a las áreas y los servicios, analizando las causas que
provocan no conformidades y adoptar las acciones correctivas para evitar su recurrencia.
Atender la capacitación del colectivo que dirige, con énfasis en los trabajadores de nuevo ingreso, la
actualización de los conocimientos técnicos e idiomáticos y el perfeccionamiento de las habilidades
de cada empleado.
Incrementar la propia superación profesional, así como fomentar y desarrollar hábitos de
autopreparación.
Controlar y/o ejecutar inventarios periódicos de los recursos materiales asignados a las áreas de
responsabilidad (activos fijos tangibles, insumos, materiales, productos alimenticios u otros).
Participar con el colectivo de dirección en el establecimiento del presupuesto anual de gastos e
ingresos.
Participar en el diseño de las actividades promocionales de las ofertas de la instalación y sus áreas
específicas.
Controlar el comportamiento de los costos y gastos, velando por su correspondencia con los índices y
rangos establecidos para la cadena.
Conocer los pronósticos y niveles de ocupación de la instalación, que permitan una planificación más
objetiva de los recursos materiales, financieros y humanos de que disponen.
Conocer y efectuar análisis sobre el grado de satisfacción de los clientes, aportando las iniciativas y
soluciones necesarias.
Velar por el abastecimiento oportuno de materiales e insumos a cada área, garantizando la eficiencia
de los servicios.
Orientar y controlar la aplicación de los documentos rectores y metodológicos emitidos por los
organismos superiores.
Velar porque sus subordinados mantengan una postura correcta y elegante en sus puestos de
trabajo.
Divulgar la política de la calidad de la instalación y la misión del hotel y la marca.
Resolver cualquier discrepancia que pueda surgir entre el personal bajo su mando.
Estar informado de los adelantos tecnológicos e innovaciones que pueden ayudar a una mejor
explotación y prestación de la actividad que dirige.
Participar y decidir en el diseño y/o remodelación de las áreas gastronómicas y organización de
actividades en la instalación.
Participar en la confección y aprobación de las cartas de elaboración de los alimentos y bebidas, así
como las fichas de costo de conjunto con el jefe de abastecimiento y el jefe económico.
Organizar y aprobar en coordinación con el cheff y el maitre , los tipos y formas de servicios
gastronómicos, así como las modificaciones de las ofertas (ingeniería del menú) de cada área.
c) experiencias
Como maitre, asistente del maitre, sommelier, capitán de salón y dependiente.
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
De amor al servicio
e) motivaciones
Hacia el servicio
Hacia los clientes
De superación constante en las nuevas tendencias gastronómicas y de la cocina
Sobre el conocimiento de los mercados emisores.
f) valores (los seleccionados)
g) actitudes
Cultura del servicio
Empatía con el cliente
Trato adecuado a la quejas.
Rapidez y agilidad
Para el trato con los diferentes tipos de clientes
Control económico de los recursos bajo su custodia
Anexo 17 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 Dependiente de
restauranes.
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Tarea diaria: Las tareas del montaje de mesas, el buffet, expositores de bebidas y aparadores
deberán ejecutarse diariamente por los miembros de la brigada del salón, es decir; dependientes,
ayudantes y aprendices, los cuáles estarán distribuidos por áreas de responsabilidad, organizados
por jefe de salón de restaurantes quién además supervisará el trabajo, siendo responsable de esta
actividad en el salón. El Maitre supervisará la actividad en general.
El montaje de mesas se hará en desayuno, almuerzo y cena de la siguiente forma:
Desayuno
En caso de doyles se eliminarán los rotos y se colocarán frente a cada silla y pegados al borde de la
mesa.
Para cuando se usa mantel
Luego de la revisión o chequeo de la guata o muletón, deberá colocarse el mantel de forma que las
puntas caigan en las patas de la mesa a la misma altura y manteniendo el mismo nivel por todos los
extremos.
Posteriormente deberá colocarse el cubremantel, manteniendo al igual que el mantel el mismo nivel
por todos los extremos.
A continuación se situará el cuchillo trinchero a un centímetro del borde de la mesa y a igual distancia
pero a la izquierda se situará el tenedor trinchero.
Luego, la cucharilla para café con leche se colocará a la derecha del cuchillo trinchero y la copa de
vaso para agua en la punta de éste.
La taza de café con leche con su plato base se colocará en el lado derecho, boca abajo y con el asa a
la derecha del cliente.
El salero, pimentero, azucarera y cenicero luego de acondicionados y relucientes se situarán en el
centro de la mesa.
La servilleta se colocará a la izquierda del tenedor o en otro sitio, pero siempre de forma uniforme
para todas las mesas.
Almuerzo y cena.
Estos montajes se realizarán de manera idéntica a lo explicado anteriormente, con la diferencia de
que no se monta la cucharilla para café con leche, ni la azucarera.
Para el caso que se utiliza la modalidad de servicio a la carta (generalmente en almuerzos) se situará
el plato para pan, de no ser así no se ubicará plato alguno.
Se colocará la paleta para la mantequilla a la derecha del cuchillo trinchero.
En el caso de que se conozca el menú que consumirán grupos de clientes, deberán ubicarse todos
los cubiertos de afuera hacia adentro según la orden de utilización.
El montaje de la Mesa Buffet abarcará las siguientes tareas que deberán ser cumplidas:
El jefe de salón de restaurantes orienta a dependientes acerca de la utilización y ubicación de platos
trincheros, para pan, soperas, pozuelos o tazas para consomé, ya sean fríos o calientes según sea el
caso, platillos para postres, cazos, tenazas, juegos de servir y cuantos utensilios sean necesarios, así
como otros elementos como dispensadores de jugos y termos.
Los dependientes responsables de la tarea del montaje deberán percatarse de las necesidades de
utensilios y demás medios de identificación necesarios en cada zona del Buffet.
Se iniciará con la decoración de la mesa, bajo la orientación del maitre y el jefe de salón de
restaurantes, cumpliendo con los requisitos de frescura; luminosidad y colorido; abundancia;
sensación de intimidad; imaginación y creatividad.
El maitre o jefe de salón de restaurantes diferenciarán la mesa por zonas o grupos de platos, o sea
se formarán grupos de alimentos de igual género, es decir: líquidos, frutas, platos fríos, platos
calientes, postres y otros.
El buffetier colocará los alimentos calientes para reponer en el horno calentador de que dispone la
mesa, fijándose la temperatura del equipo.
Las tareas de colocación y ubicación de los alimentos en las diferentes zonas de la buffet (se recoge
en anexo), podrán realizarse de conjunto por personal de la cocina (Buffetier) y del salón
(Dependiente).
El montaje del carro auxiliar para vino y de los expositores de bebidas deberá realizarse por el
dependiente designado o por el propio jefe de salón según sea el caso:
Montaje del carro auxiliar para vino:
Se extenderá un paño encima de la superficie superior del carro.
Se colocará encima del paño la cubeta para enfriar el vino.
En el piso inferior se ubicarán las botellas de vino de igual tipo y fabricación que las exhibidas en el
expositor del salón.
Las cubetas para vinos se prepararán con trozos de hielo, para conservar los vinos blancos, rosados
y espumosos a la temperatura adecuada.
Montaje del expositor de bebidas:
El montaje del expositor se hará diariamente, comenzando después de desmontado, sacudido y
recogido el polvo, así como brilladas y pulidas las botellas, excepto los vinos que tengan vejez donde
el polvo y otras adherencias resultan de buena presentación.
Se colocará el mantel o la tela sobre la mesa.
Las botellas de vino se colocarán con las etiquetas visibles a los clientes.
Se tendrá presente que los vinos de reserva se presentarán en sus respectivas cestas.
Se podrá colocar la carta con la oferta para vinos en una zona discreta de la mesa pero siempre a la
vista del cliente.
Para el montaje de los aparadores cada dependiente deberá:
Luego de brillado el stock de cubertería que le fue entregado por el jefe de salón de restaurantes,
extenderá en toda la superficie interior de las gavetas servilletas o telas, colocando encima toda la
cubertería de forma ordenada y por tipos.
Mantener un stock pequeño de platos, cubre manteles, menaje y salsas para la monta y remonta de
su área.
Colocar en los entrepaños los elementos de menor altura (ej.: saleros, pimenteros) delante y los más
altos (angarillas y pomos para salsas) detrás.
Tendrá doblado en entrepaño inferior un pequeño stock de manteles y cubres limpios, evitando que
durante el servicio se ubiquen manteles o paños sucios.
Servicio a la carta.
Participar en el acomodo de los clientes en el salón ayudándolos a ocupar las mesas dando prioridad
a los niños, ancianos, señoras y por último a los caballeros.
Velar porque en ningún momento el cliente se sienta abandonado, atendiendo cualquier reclamo de
éste.
Ofrecer la carta de precios y estará informado acerca de cualquier detalle sobre los tipos de carnes,
guarniciones y otros que el cliente desee conocer.
Tomar la comanda (orden de pedido) de acuerdo a lo establecido.
Tendrá presente que la orden de pedido se extenderá por triplicado.
Servir los alimentos, teniendo presente la forma correcta en que deberán servirse los líquidos,
alimentos sólidos y las diferentes piezas de la vajilla.
Se evitará atravesar el brazo delante del cliente para colocar o recoger algo de la mesa.
Excepcionalmente cuando la ubicación de la mesa no ofrece otra alternativa o cuando las
circunstancias así lo requieran se podrá alterar algunas de las normas existentes.
En el caso de ser solicitado el servicio de vinos, se comenzará a servir luego de realizar el “Ritual del
vino”.
El servicio del café se efectuará según los procedimientos establecidos en el manual de explotación.
Presentar la cuenta, una vez terminado de consumir el último cliente, evitando demoras innecesarias,
cuidando de realizarla con la profesionalidad y rigor adecuado.
Despedir al cliente con cortesía y amabilidad debiendo cumplir las normas descritas en la instrucción
mencionada arriba.
Dominar las instrucciones mencionadas anteriormente y que se anexan al presente documento para
detallar como se efectúan las diferentes tareas durante el servicio a la carta.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Ejecutar la tarea diaria (mecánica de salón y monta en plaza) de su salón o área.
Dominar todas las ofertas del salón o área como para explicar a los clientes sobre la elaboración y
características de los platos y bebidas.
Participar en el recibimiento, conducción, ubicación y despedida de clientes o visitantes en las mesas
y mostradores, así como en la entrega de los menús o cartas de precios y toma de la comanda.
Conocer la correcta manipulación y empleo de equipamiento, utensilios, accesorios e insumos así
como la ejecución de los diferentes tipos y modalidades del servicio gastronómico, de acuerdo a las
tendencias actuales y las características de la instalación.
Ejecutar con destreza y profesionalidad el servicio de vinos.
Efectuar correctamente las operaciones de facturación y cobro.
Realizar los conteos físicos de los útiles, accesorios e insumos, antes de la apertura y al concluir el
turno de trabajo, velando por su preservación.
Ayudar a los clientes al retirarse de la mesa y los despide amablemente.
Efectuar con rapidez y destreza la remonta de las mesas o plazas del mostrador que se van
desocupando. Verificar su alineación y la limpieza de las sillas o banquetas.
Organizar y ejecutar el servicio de bebidas en su salón o área de trabajo (centro nocturno, bar, snack-
bar, servibar) de forma rápida y eficiente.
Participar junto con el jefe de restaurantes y Maitre en la confección y actualización de las cartas de
precios con las ofertas de bebidas y cócteles, la redacción de las cartas tecnológicas y fichas de
costo de la coctelería y la determinación de bebidas, productos e insumos necesarios.
Controlar diariamente, al comienzo y al cierre del turno de trabajo las existencias de útiles,
accesorios, insumos, bebidas, aditivos y complementos, confeccionando los inventarios y realizando
los pedidos correspondientes.
Verificar y/o repasar la limpieza del área de trabajo, equipamiento y mobiliario.
Realizar la tarea diaria, organizar la estación central y efectuar la monta en plaza para el servicio.
Realizar con profesionalidad y rapidez el servicio de bebidas y coctelería.
Garantizar al terminar al turno de trabajo que su área quede organizada, limpia y protegidos todos los
medios de trabajo.
Confeccionar los cheques de cobro al cliente inmediatamente después de recibir las notas, pedidos o
comandas tomadas.
Recibir el fondo fijo para cambios, responsabilizándose con el mismo y la recaudación del turno.
Dominar el manejo de las máquinas registradoras o computadoras.
Confeccionar los controles contables y emitir las informaciones establecidas, al cierre del turno o
jornada de trabajo.
Realizar conteo físico del stock permanente de materiales que le fue entregado e informar de
inmediato al “jefe del salón” sobre faltantes o pérdidas no coincidente con lo registrado por el turno
anterior.
Participar en la reunión de coordinación y conocer la modalidad del servicio que se empleará en el
restaurante, es decir a la carta o mesa buffet; así como el área y tareas del nuevo tipo que se le
asignen.
Preparar el salón comedor antes de iniciar el servicio para lo cual deberá cumplir las instrucciones
para poner a punto el salón-comedor (Mise-en place), en su área asignada para servicio a la carta y
buffet.
Ejecutar el montaje de las mesas, del buffet, los expositores de bebidas y los aparadores según
corresponda (teniendo en cuenta la modalidad de servicio a la carta o mesa buffet) en desayuno,
almuerzo y cena, para lo cual deberá cumplir con las instrucciones para el montaje de mesas, el
buffet expositores de bebidas y aparadores.
Finalizar el servicio haciendo conteo físico de los materiales e informar al capitán sobre cualquier
faltante o roturas.
Colocar cuando se le oriente el “Modelo de encuestas” en las mesas; teniendo presente recogerlos
durante la remonta siempre que haya sido habilitado por el cliente; sustituyéndolo por uno nuevo y
entregar al capitán del salón finalizado el servicio.
Cumplir funciones de secado, brillado y control de vajilla en área de fregado, de acuerdo a lo
planificado por el capitán del salón y deberá:
Exigir que los insumos y materiales del salón en general sean manipulados con cuidado durante el
fregado.
Exigir por la calidad del fregado.
Registrar las roturas y causas de éstas.
a) conocimientos
Deberá cumplir los requisitos de conocimientos siguientes:
Graduado de un curso a fin con la actividad de “Dependiente Gastronómico Integral” correspondiente
al sistema de turismo (Formatur y otros).
Conocerá el reglamento ramal de turismo internacional y cumplirá las obligaciones y prohibiciones
que en él se recogen.
Conocerá y cumplirá lo expuesto en el calificador ocupacional de cargos propios de los servicios del
turismo de Agosto de 1980.
Dominará y cumplirá los requisitos higiénicos sobre la manipulación de alimentos.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y aptitud recogidos en la resolución
15/1990.
Conocerá, dominará y cumplirá el reglamento disciplinario de la instalación.
Conocerá y dominará las medidas de seguridad e higiene, medioambiente, contra incendios,
desastres naturales y de primeros auxilios que deberá aplicar en lo concerniente a su área de trabajo.
Tendrá aprobado el III nivel idiomático, comunicándose con claridad y correcta dicción.
Conocerá el Decreto Ley 92; sobre la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá el presente documento sobre las funciones e instrucciones para el
servicio que aquí se establecen.
Conocerá y dominará cuántas resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionan con el
desempeño de sus funciones que sean dispuestos por la dirección del establecimiento, corporación u
organismo central del MINTUR.
b) habilidades
Ejecución del servicio a la carta.
Ejecución del servicio de mesa buffet.
Ejecución del servicio de vinos ,café, tabaco y ron.
Ejecutar el servicio con habilidad, destreza y estricto cumplimiento de las normas higiénicas.
c) experiencias
Como dependiente Integral graduado de FORMATUR.
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
De amor al servicio
e) motivaciones
Hacia el servicio
Hacia los clientes
De superación constante en las nuevas tendencias gastronómicas y de la cocina
Sobre el conocimiento de los mercados emisores
f) valores (los seleccionados)
g) actitudes
Discreto, servicial, cortés y respetuoso.
Apariencia agradable.
Cuando conversa lo hará con voz modulada y entonación agradable, hablando claro y despacio.
Mantendrá estricta higiene personal, apariencia y corrección en el vestir, teniendo:
Lavar las manos cada vez que se requiera.
Uniforme limpio, planchado, abotonado y con talla adecuada.
Uñas limpias y cortas.
Los hombres estarán afeitados, cabellos cortos y peinados. En caso de mujeres con cabellos largos
los mantendrán recogidos y perfectamente peinados.
Zapatos lustrados y acordonados.
Lazo o corbata anudada correctamente.
Las mujeres se mantendrán ligeramente maquilladas.
Ejecutar el servicio con habilidad y destreza.
No deberá notar pereza, cansancio, ni recostarse a paredes o muebles.
No comer ni tomar alimentos durante la ejecución del servicio.
No usar prendas ostentosas o no autorizadas.
No ejecutar el servicio teniendo aliento etílico, de tabaco o cigarro.
Poseer carné de salud actualizado.
Llegar puntual al área de trabajo.
Tratar las quejas según lo establecido.
Cumplir con puntualidad del horario de trabajo.
Portar bolígrafo, abridor, fosforera y modelos suficientes de “PEDIDO A”.
Anexo 18 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 Dependiente de
bares.
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
a) Antes del servicio
Limpieza y repasado del área del bar para lo cuál deberá:
Limpiar el techo, la barra, expositores, equipos, materiales y piso del interior del bar.
Limpiar hasta dejar relucientes las mesas y sillas del área del bar.
Quitar el polvo diariamente en pisos, anaqueles y todas las zonas donde pudiera acumularse.
Organizar y acondicionar el bar, deberá:
Colocar las bebidas preenfriadas en los equipos de fríos de forma ordenada y por géneros
(refrescos, aguas, cervezas), teniendo presente además cada marca (najita, coca cola, pepsi y otros)
Preparar y verter en el dispensador de jugo el tipo de jugo a ofertar.
Colocará en frío, los vasos, copas, sumo de limón, granadina y otros productos auxiliares que la
requieran.
Decorar el bar y promocionará en expositores los cocteles que se ofrecerán para el servicio todo
incluido, situando además las botellas de ron, refrescos y otras bebidas incluidas:
Controlar y reponer los materiales del bar, deberá:
Revisar el mobiliario del bar, mesas y sillas comprobándose su completamiento.
Revisará la disponibilidad de vasos, absorventes, portavasos y otros.
Realizará el pedido del bar de acuerdo con el conteo físico realizado y actualizará las iniciales en el
IPV y deberá:
Comprobar el pedido realizado una vez que llegue, firmará el vale y se quedará con una copia.
b) durante el servicio:
Brindará una acogida afectuosa, siendo amable y dará la bienvenida al cliente de la siguiente forma:
Buenos días, tardes, noches
¿Que desea el señor?
Verbalmente enumerará las ofertas del servicio incluido
Hará alguna recomendación si fuera necesario, nunca lo dejará al cliente abandonado y dará alguna
explicación que le sea solicitada por este.
El servicio lo realizará en la barra, utilizará vasos para servir las bebidas, absorventes y portavasos.
Atender los pedidos del restaurante en almuerzo y cena para lo cual:
Registrará el nombre del dependiente y la solicitud hecha por habitación para que al finalizar el
servicio sirva para la conciliación entre el bar y el salón.
Entregará al dependiente el pedido con la mayor brevedad posible.
Las bebidas no alcohólicas y cervezas se ofrecerán frías, al igual que los cocteles, bien presentados y
decorados.
Retirar los insumos (vasos, portavasos y absorventes) usados de inmediato.
Estar atento de ofrecer fuego o indicar la bebida que conoce es el agrado del cliente.
Podrá realizar gestión de venta de otros productos como cigarrillos, así como productos que se
ofertan en otros bares de la instalación.
Despedirá al cliente con cortesía y amabilidad.
c) Finalizado el servicio
Retirar el servicio a las 10.45 p.m. e informar a los clientes que podrán consumir en otro bar, con
servicio no incluido, siempre con amabilidad y tratando de atender los últimos reclamos de los que se
encuentren consumiendo.
Retirar las ofertas de los expositores de venta, recoger las mercancías y situarlas en la despensa del
bar.
Actualizar el IPV con las finales del día.
Ordenar la documentación a entregar: anexar las órdenes de pedido del restaurante con el IPV, las
facturas de entrega de almacén y las transferencias realizadas.
Entregar la documentación ordenada a carpeta para ser recogido por el asistente del maitre al otro
día y entregarlo e economía.
Ordenar el bar, dejándolo organizado y listo para el próximo turno, pasando paño húmedo a mesas,
sillas, barra y equipos hasta dejarlos limpios y relucientes.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Ejecutar la tarea diaria (mecánica de bar y monta en plaza) de su área.
Dominar todas las ofertas como para explicar a los clientes sobre la elaboración y características de
los platos y bebidas.
Participar en el recibimiento, conducción, ubicación y despedida de clientes o visitantes en las mesas
y mostradores, así como en la entrega de los menús o cartas de precios y toma de la comanda.
Conocer la correcta manipulación y empleo de equipamiento, utensilios, accesorios e insumos así
como la ejecución de los diferentes tipos y modalidades del servicio gastronómico, de acuerdo a las
tendencias actuales y las características de la instalación.
Ejecutar con destreza y profesionalidad el servicio de vinos.
Efectuar correctamente las operaciones de facturación y cobro.
Realizar los conteos físicos de los útiles, accesorios e insumos, antes de la apertura y al concluir el
turno de trabajo, velando por su preservación.
Ayudar a los clientes al retirarse de la mesa y los despide amablemente.
Efectuar con rapidez y destreza la remonta de las mesas o plazas del mostrador que se van
desocupando. Verificar su alineación y la limpieza de las sillas o banquetas.
Organizar y ejecutar el servicio de bebidas en su salón o área de trabajo (centro nocturno, bar, snack-
bar, servibar) de forma rápida y eficiente.
Participar junto con el Maitre y jefe de bares en la confección y actualización de las cartas de precios
con las ofertas de bebidas y cócteles, la redacción de las cartas tecnológicas y fichas de costo de la
coctelería y la determinación de bebidas, productos e insumos necesarios.
Controlar diariamente, al comienzo y al cierre del turno de trabajo las existencias de útiles,
accesorios, insumos, bebidas, aditivos y complementos, confeccionando los inventarios y realizando
los pedidos correspondientes.
Verificar y/o repasar la limpieza del área de trabajo, equipamiento y mobiliario.
Realizar la tarea diaria, organizar la estación central y efectuar la monta en plaza para el servicio.
Realizar con profesionalidad y rapidez el servicio de bebidas y coctelería.
Garantizar al terminar al turno de trabajo que su área quede organizada, limpia y protegidos todos los
medios de trabajo.
Confeccionar los cheques de cobro al cliente inmediatamente después de recibir las notas, pedidos o
comandas tomadas.
Recibir el fondo fijo para cambios, responsabilizándose con el mismo y la recaudación del turno.
Dominar el manejo de las máquinas registradoras o computadoras.
Confeccionar los controles contables y emitir las informaciones establecidas, al cierre del turno o
jornada de trabajo.
Cumplir estrictamente el horario de apertura del bar, que será de 10.00 a.m. a 10.45 p.m.
Aplicar las normas de higiene en la manipulación de los productos del bar necesarios para la
preparación de cocteles y otros pedidos de los clientes.
Dirigir Realizar el pedido de los productos necesarios para garantizar la totalidad de la oferta
contratada en el servicio todo incluido con las agencias de viajes.
, controlar y adiestrar el trabajo del aprendiz que sea ubicado en su área de trabajo.
a) conocimientos
Graduado de dependiente integral por FORMATUR o técnico medio en servicios y cursos de
Sommelier, ron, tabaco y café .Tendrá 3er nivel de inglés como mínimo y deseado 3er nivel de otro
idioma (francés, italiano o alemán).
Tendrá cursos aprobados de actualización en técnicas de servicios, contabilidad, costos y control
interno.
Dominará, cumplirá y hará cumplir los requisitos higiénicos sobre la elaboración y manipulación de los
alimentos.
Conocerá, cumplirá y hará cumplir el reglamento disciplinario de la instalación.
Conocerá, participará y hará cumplir las medidas de medio ambiente, de seguridad e higiene del
trabajo, contra incendios, desastres naturales y de primeros auxilios que deberá aplicar en su área de
trabajo.
Conocerá y participará en la aplicación de la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y de aptitud recogidos en la resolución
No.15/1990.
Cumplirá y hará cumplir el presente documento y el del personal bajo su mando, sobre las funciones
y las instrucciones que se hacen referencias.
Cumplirá y hará cumplir todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionen con el
desempeño de sus funciones, dispuestas por la dirección del hotel, la cadena o el MINTUR.
Conocimientos generales sobre los procedimientos para la elaboración de bebidas.
Dominio sobre el manejo de la caja registradora.
Dominio sobre el funcionamiento de los utensilios y equipos del área.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y aptitud recogidos en la resolución
15/1990.
Conocerá el Decreto Ley 92; sobre la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá el presente documento sobre las funciones e instrucciones para el
servicio que aquí se establecen.
Conocerá y dominará cuántas resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionan con el
desempeño de sus funciones que sean dispuestos por la dirección del establecimiento, corporación u
organismo central del MINTUR.
b) habilidades
Identificar las bebidas por simple inspección y etiquetas
Preparación del bar (mecánica de bar, monta en plaza, coctelería, maridaje )
Recibimiento
Toma de pedidos
Servicio de alimentos y bebidas
Servicios especiales de salón (trinchar, despinar, flamear y otros).
Operaciones de facturación y cobro.
Despedida
Desbarace
Elaboración de cócteles internacionales
Poner a punto el bar para el servicio.
Dominio de las técnicas gastronómicas en la presentación de los pedidos.
Ejecución del servicio de vinos ,café, tabaco y ron .
c) experiencias
Como graduado integral en servicios gastronómicos y capitán de salón.
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
De amor al servicio
e) motivaciones
Hacia el servicio
Hacia los clientes
De superación constante en las nuevas tendencias gastronómicas y de la cocina
Sobre el conocimiento de los mercados emisores
f) valores (los seleccionados)
g) actitudes
Discreto, servicial, cortés y respetuoso.
Apariencia agradable, carecerá de defectos físicos visibles.
Demostrará creatividad, operatividad y dinamismo con capacidad adecuada de cambio.
Observador, comunicativo y con alto sentido de la organización.
Demostrará capacidad para formar y enseñar.
Cuando conversa lo hará con voz modulada y entonación agradable, claro y despacio.
Mantendrá estricta higiene personal, apariencia y corrección en el vestir, teniendo:
Lavar las manos cada vez que se requiera, uñas limpias y cortas.
Uniforme limpio, planchado, abotonado y con talla adecuada.
Los hombres estarán afeitados, cabellos cortos y peinados. En caso de mujeres con cabellos largos
los mantendrán recogidos y perfectamente peinados.
Zapatos lustrados y acordonados.
Lazo o corbata anudada correctamente.
Las mujeres se mantendrán ligeramente maquilladas.
Ejecutar el servicio con habilidad y destreza.
No deberá notar pereza, cansancio, ni recostarse a paredes o muebles.
No comer ni tomar alimentos durante la ejecución del servicio.
No usar prendas ostentosas o no autorizadas.
No ejecutar el servicio teniendo aliento etílico, de tabaco o cigarro.
Poseer carné de salud actualizado.
Llegar puntual al área de trabajo.
Tratar las quejas según lo establecido.
Anexo 19 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 Cheff
El Comité de Competencias del Área de Cocina está integrado por:
Miembro de la alta dirección (Presidente): Rosa María Martín González (Jefe de Recursos Humanos)
Directivos de la organización: Carlos A. Méndez González (Maitre), Lázaro Sánchez Medinilla
Trabajadores de reconocido prestigio: Yosdany Pérez de Ávila, Ezequiel Batista, Juan F. Fernández
Hernández
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Organización y control
Comparar el servicio que presta el área de la cocina con el proporcionado por la competencia,
manteniendo contactos y relaciones de trabajo con Hoteles de igual categoría, como mínimo con dos
instalaciones y tendrá presente lo siguiente:
Nivel de satisfacción que muestran las encuestas.
Variedad y calidad de los alimentos que se ofrecen en la mesa Buffet y en el resto de los puntos de
ventas.
Principales proveedores y precios de los productos alimenticios que se compran.
Colaborar con las auditorias internas de gestión económicas y de gestión de la calidad, cumpliendo y
haciendo cumplir las medidas correctoras que se deriven de estas.
Revisar cada 6 meses la documentación vigente del sistema de la calidad, tales como: Instrucciones,
procedimientos, registros y funciones de los puestos de trabajo, concernientes al área de la cocina y
el resto de las áreas de ventas.
Supervisar la existencia de las cartas técnicas de cada plato a ofertar en las áreas calientes, fría,
panadería/dulcería y carnicería y exigiendo por el cumplimiento de las mismas en todas los aspectos.
Estar informado de los adelantos tecnológicos e innovaciones que pueden ayudar a una mejor
explotación y prestación de la actividad que dirige.
Exigir por el ahorro constante de energía eléctrica en cada una de las áreas de la cocina.
Controlar el cumplimiento del programa de limpieza de la cocina, diaria y la limpieza profunda,
garantizando los recursos necesarios para su realización.
Asegurar el control de la calidad de las materias primas a elaborar, los productos elaborados, la
utilización de los productos planificados en las normas técnicas (especias y otros), peso de las
raciones, grado de cocción, decoración y presentación de los platos.
Garantizar que no existan demoras innecesarias en la presentación de los platos.
Participar con el Maitre en la elaboración de la estructura del menú para el Hotel.
Elaborar los ciclos de menú y planes de producción para la mesa buffet, estableciendo estrategias de
combinación de productos que no afecten la calidad y mejoren la economía.
Participar en los recorridos del equipo de la calidad por las áreas de la cocina y adoptar las medidas
inmediatas para resolver los señalamientos.
Garantizar y planificar los turnos de trabajo, francos y vacaciones de todo el personal bajo su mando,
así como exigir por la puntualidad y aprovechamiento de la jornada laboral.
Controlar y exigir la calidad de todos los productos e insumos que se reciben, reclamando al área de
abastecimiento por las no conformidades presentadas.
Asesorar e instruir a su personal en la elaboración de nuevas ofertas y demostrar aquellas que sean
necesarias.
Suplir la falta de cocinero si la circunstancia lo requiere e intervenir personalmente cada vez que sea
necesario.
Organizar y controlar las actividades relacionadas con la prestación del servicio de la siguiente forma:
a) Antes del servicio
Presentarse puntualmente en el Hotel y controlar la asistencia y puntualidad del personal.
Ejecutar el control de los insumos una vez por semana.
Revisar el menú del día.
Planificar de conjunto con las diferentes áreas de la cocina, el pedido al almacén, basándose en:
El menú del día en almuerzo, cena y el desayuno del día siguiente.
Cantidad de turistas y nacionalidades a consumir en el día, así como clientes VIP, repitentes y otras
categorías de importancia; para posibles atenciones especiales.
Determinar de conjunto con el controlador de normas los productos a extraer del almacén necesario
para el día.
Orientar el pedido del almacén y comprobar que se entregue todo lo planificado, firmar los vales de
entrega y se deberán quedar con la solicitud para su archivo.
Orientar al jefe de brigada la entrega a cada área de los alimentos a procesar de acuerdo al menú del
día y su colocación correcta en neveras y friser según corresponda.
Controlar el trabajo de preparación de la mise-en-place en áreas calientes y frías; en lo referente a:
Limpieza y organización del área y los equipos.
Acondicionamiento del área.
Preparación de los alimentos.
Supervisar los productos elaborados en todas las áreas para comprobar que los platos planificados
se encuentren físicamente de acuerdo al menú del día.
Supervisar la existencia en las áreas de elaboración (caliente y fría) de las fichas de rendimiento y
las cartas de elaboración para cada plato que se oferta.
Exigir y controlar, por:
Calidad de los alimentos procesados.
Presentación y decoración.
Pesos de las raciones.
Correspondencia con las cartas técnicas de elaboración.
Cumplimiento de las normas de consumo.
Exigir por el cumplimiento de cada toma de muestra testigo de los productos elaborados y recibir los
resultados de las mismas en el tiempo establecido.
b) Durante el servicio
Controlar que la cocina deberá estar lista para la apertura del servicio en:
Desayuno -------------------- 7.15 a.m.
Almuerzo --------------------12.15 p.m.
Cena ------------------------- 6.15 p.m.
Exigir y garantizar la preparación de alimentos en el servicio de mesa buffet, una vez consumida las
¾ partes de los platos y fuentes, para no dar sensación de pobreza.
Tener previstas soluciones rápidas para posible terminación de algunos platos y así mantener la
buena oferta y calidad del servicio.
Exigir porque se realice una correcta manipulación de los alimentos en la mesa buffet.
c) Finalizado el servicio.
Controlar el retorno del Buffet garantizando que sea dispuesto para una reutilización según destino y
conservación en la nevera del área fría.
Controlar que cada área (caliente o fría) realice las tareas de recogida, limpieza y organización de
equipos, materiales, insumos y cuantos elementos sean responsabilidad de la cocina.
Realizar, exigir y controlar el cierre de la cocina, supervisando que cada área realice del conteo de
alimentos y actualice el IPV finalizado el turno de trabajo.
Cumplir otras funciones orientadas por el Maitre y la Gerencia.
De organización y control con otras áreas.
Cumplir las siguientes funciones principales de interrelación con otras áreas.
Gerencia
Recibir orientaciones sobre preparación, elaboración y entrega de informes relacionados con la
actividad de cocina.
Atender de forma especial determinados turistas.
Cumplir otras funciones (reuniones, consejos de dirección, tareas, etc.)
Comedor Obrero.
Asegurar el cocinero que elaborará los alimentos.
Transferir alimentos del retorno del buffet.
Analizar de conjunto con el Maitre y Jefe de comedor obrero el menú del día.
Abastecimiento
Entregar las necesidades relacionadas con:
Productos alimenticios, insumos, materiales medios básicos, utensilios y equipos.
Preferencias de los turistas relacionados con sus hábitos alimenticios.
Informar al jefe de compra las no conformidades de calidad detectadas en los productos e insumos,
teniendo presente el presupuesto asignado para el área.
Solicitar algún producto que no se haya programado y que no esté en existencia.
Ama de llaves
Recibir el programa de limpieza y desinfección de áreas e informar sobre las causas de
incumplimientos de dicho programa.
Salón del restaurante
Participar de conjunto con el capitán de salón y maitre del Hotel en la confección del menú del día.
Participa en la reunión de apertura del servicio o designa la persona que lo sustituirá.
Recursos Humanos
Analizar de conjunto las causas de inasistencia e impuntualidades de los trabajadores bajo su
mando, así como las medidas a tomar.
Realizar propuesta de planificación anual de las vacaciones de los trabajadores de la cocina.
Entregar el resumen de la evaluación del desempeño de cada trabajador de su área al jefe de
recursos humanos en el tiempo establecido.
Entregar necesidades de entrenamiento o formación del personal bajo su mando para que sean
incluidas en el programa de capacitación del Hotel.
Economía
Disponer de la información diaria sobre el valor de los costos por peso de ingreso en desayuno,
almuerzo y cena a través del controlador de normas.
Participar de conjunto en:
Controles de insumos, equipos y mobiliario.
Controles de inventarios generales.
Determinación del valor y cobro a trabajadores por la perdida o rotura que ocasionan a productos,
equipos, insumos y otros.
Relaciones públicas
Recibir información sobre gustos y preferencias de los grupos de turistas.
Recibir quejas y/o insatisfacciones de los clientes con relación a la actividad de la cocina.
Mantenimiento
Informar de alguna rotura o desperfecto en el funcionamiento de equipos concernientes a su área y
que no hayan sido solucionados rápida y eficazmente.
Revisar y exigir por el cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo planificado del área de la
cocina.
Recepción
Grupos FAM y clientes VIP, los servicios especiales y de categoría.
Entradas y salidas de grupos fuera de horarios habituales.
Cantidad de turistas por nacionalidades que se encuentran hospedados en el hotel.
Control de evidencias
Demostrar la eficiencia y eficacia a través de los controles sistemáticos de los modelos y/o registros
establecidos.
Mantener registros actualizados en lo referente a procedimientos generales del sistema de la calidad
que resulten procedentes.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Proponer al Maitre del hotel el sustituto para realizar funciones como cheff durante el trabajo y como
ejecutivo en su ausencia.
Mantener permanente contacto con los subordinados, informándolos y motivándolos.
Divulgar la política de la calidad de la instalación y la misión del grupo Cubanacán en todo ámbito de
actuación.
Resolver cualquier discrepancia que pueda surgir entre el personal bajo su mando.
Asegurar en el ámbito de su competencia, lo siguiente:
Cumplimiento de los indicadores económicos (costos, gastos, rentabilidad) de forma permanente e
informar al consejo de dirección.
Optimización de los recursos
Alto grado de motivación del personal.
Permanente proceso de mejora de la eficiencia del personal bajo su mando.
Cumplimiento del programa de formación y capacitación del personal.
Crecimiento constante de los volúmenes de venta.
Conservación y mantenimiento del patrimonio.
a) conocimientos
Graduado de curso a fin con la actividad de elaborador de alimentos, correspondiente al sistema de
turismo internacional (FORMATUR O ASOCIACIÓN CULINARIA DE CUBA).Graduado de Jefe de
Partida y Cheff por Formatur u organismo Internacional en colaboración con el MINTUR.
Tendrá II nivel idiomático.
Dominará, cumplirá y hará cumplir los requisitos higiénicos sobre la elaboración y manipulación de los
alimentos.
Conocerá, cumplirá y hará cumplir el reglamento disciplinario de la instalación.
Conocerá, dominará, cumplirá y hará cumplir las medidas de seguridad contra incendios, desastres
naturales y de primeros auxilios que deberá aplicar en su área de trabajo, los que se encuentran
relacionados en el PNO G 02:1998 y el reglamento organizativo de protección e higiene del trabajo.
Conocerá y participará en la aplicación del decreto ley No.92 sobre la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y de aptitud recogidos en la resolución
No.15/1990.
Cumplirá y hará cumplir el presente documento y el del personal bajo su mando, sobre las funciones
y las instrucciones que se hacen referencias.
Cumplirá y hará cumplir todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionen con el
desempeño de sus funciones, dispuestas por la dirección del hotel, la cadena o el MINTUR.
b) habilidades
Capacidad organizativa y de dirección.
Dirigirá, coordinará, controlará y supervisará el trabajo general de la cocina central.
Técnicas de dirección.
Preparación y elaboración de alimentos.
Higiene, manipulación y conservación de alimentos.
Controles económicos del área de la cocina.
Comunicativas y de relaciones interpersonales.
c) experiencias
Como cheff, jefe de cocina y cocinero en instalaciones turísticas
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
De amor al servicio
e) motivaciones
Hacia el servicio
Hacia los clientes
De superación constante en las nuevas tendencias gastronómicas y de la cocina
Sobre el conocimiento de los mercados emisores
f) valores (los seleccionados)
g) actitudes
Tendrá presente en todo momento al compromiso con los principios de la ética de los cuadros del
estado y el hotel, donde:
Predicará con el ejemplo personal
Mantendrá el principio de austeridad
Será fiel reflejo de honestidad y profesionalidad ante cualquier persona que en el desempeño de sus
funciones sea atendida.
Apariencia agradable.
Servicial, cortés y respetuoso.
Estricta higiene personal y corrección al vestir, teniendo en cuenta que deberá:
Lavar las manos antes del contacto con los alimentos y cada vez que sea necesario.
Usar uniforme limpio, planchado, abotonado y talla adecuada.
Mantener uñas limpias y cortas.
Estar afeitado, cabellos cortos y peinados
Usar zapatos cómodos, acordes al trabajo y limpios.
No usar prendas durante el servicio (incluye relojes y anillos).
Cumplirá las siguientes normas de conducta, por lo que deberá:
Poseer carné de salud actualizado.
Asistir a chequeos médicos planificados
Llegar puntual al área de trabajo según el turno que corresponda.
Tratar las quejas según lo establecido en el manual de explotación.
Anexo 20 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 Jefe de comedor
obrero.
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Organización y control
Fiscalizar el trabajo realizado por el comedor obrero , teniendo en cuenta lo siguiente:
Nivel de satisfacción que muestran las encuestas aplicadas a los trabajadores.
Variedad y calidad de los alimentos que se ofrecen.
Principales proveedores y precios de los productos alimenticios que se compran.
Colaborar con las auditorias internas de gestión económicas y de gestión de la calidad, cumpliendo y
haciendo cumplir las medidas correctoras que se deriven de estas.
Revisar cada 6 meses la documentación vigente del sistema de la calidad, tales como: Instrucciones,
procedimientos, registros y funciones de los puestos de trabajo, concernientes al área.
Supervisar la existencia de las cartas técnicas de cada plato a ofertar en las áreas calientes, fría,
panadería/dulcería y carnicería y exigiendo por el cumplimiento de las mismas en todas los aspectos.
Estar informado de los adelantos tecnológicos e innovaciones que pueden ayudar a una mejor
explotación y prestación de la actividad que dirige.
Exigir por el ahorro constante de energía eléctrica y agua en cada una de las áreas de la cocina.
Controlar el cumplimiento del programa de limpieza, diaria y la limpieza profunda, garantizando los
recursos necesarios para su realización.
Asegurar el control de la calidad de las materias primas a elaborar, los productos elaborados, la
utilización de los productos planificados en las normas técnicas (especias y otros), peso de las
raciones, grado de cocción, decoración y presentación de los platos.
Garantizar que no existan demoras innecesarias en la presentación de los platos.
Participar con el Maitre en la elaboración de la estructura del menú para el comedor, ajustado al costo
disponible.
Elaborar los ciclos de menú y planes de producción, estableciendo estrategias de combinación de
productos que no afecten la calidad y mejoren la economía.
Participar en los recorridos del equipo de la calidad por las áreas y adoptar las medidas inmediatas
para resolver los señalamientos.
Garantizar y planificar los turnos de trabajo, francos y vacaciones de todo el personal bajo su mando,
así como exigir por la puntualidad y aprovechamiento de la jornada laboral.
Controlar y exigir la calidad de todos los productos e insumos que se reciben, reclamando al área de
abastecimiento por las no conformidades presentadas.
Asesorar e instruir a su personal en la elaboración de nuevas ofertas y demostrar aquellas que sean
necesarias.
Suplir la falta de un trabajador si la circunstancia lo requiere e intervenir personalmente cada vez que
sea necesario.
Organizar y controlar las actividades relacionadas con la prestación del servicio de la siguiente forma:
a) Antes del servicio
Presentarse puntualmente en el Hotel y controlar la asistencia y puntualidad del personal.
Ejecutar el control de los insumos una vez por semana.
Revisar el menú del día.
Planificar de conjunto con las diferentes áreas, el pedido al almacén, basándose en:
El menú del día en almuerzo, cena y el desayuno del día siguiente.
Cantidad de trabajadores a consumir en el día, y otras categorías de importancia; para posibles
atenciones especiales.
Determinar de conjunto con el controlador de normas los productos a extraer del almacén necesario
para el día.
Orientar el pedido del almacén y comprobar que se entregue todo lo planificado, firmar los vales de
entrega y se deberán quedar con la solicitud para su archivo.
Orientar a los trabajadores la entrega a cada área de los alimentos a procesar de acuerdo al menú
del día y su colocación correcta en neveras y friser según corresponda.
Controlar el trabajo de preparación de la mise-en-place en áreas calientes y frías; en lo referente a:
Limpieza y organización del área y los equipos.
Acondicionamiento del área.
Preparación de los alimentos.
Supervisar los productos elaborados en todas las áreas para comprobar que los platos planificados
se encuentren físicamente de acuerdo al menú del día.
Supervisar la existencia en las áreas de elaboración (caliente y fría) de las fichas de rendimiento y
las cartas de elaboración para cada plato que se oferta.
Exigir y controlar, por:
Calidad de los alimentos procesados.
Presentación y decoración
Pesos de las raciones.
Correspondencia con las cartas técnicas de elaboración.
Cumplimiento de las normas de consumo.
Exigir por el cumplimiento de cada toma de muestra testigo de los productos elaborados y recibir los
resultados de las mismas en el tiempo establecido.
b) Durante el servicio
Controlar el cumplimiento del horario de: desayuno, almuerzo y cena.
Exigir y garantizar la preparación de alimentos en el servicio , una vez consumida las ¾ partes de los
platos y fuentes, para no dar sensación de pobreza.
Tener previstas soluciones rápidas para posible terminación de algunos platos y así mantener la
buena oferta y calidad del servicio.
Exigir porque se realice una correcta manipulación de los alimentos.
c) Finalizado el servicio
Controlar el retorno garantizando que sea dispuesto para una reutilización según destino y
conservación en la nevera del área fría.
Controlar que cada área (caliente o fría) realice las tareas de recogida, limpieza y organización de
equipos, materiales, insumos y cuantos elementos sean responsabilidad de la cocina.
Realizar, exigir y controlar el cierre del comedor obrero, supervisando que cada área realice del
conteo de alimentos y actualice el IPV finalizado el turno de trabajo.
Cumplir otras funciones orientadas por el Maitre y la Gerencia.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Analizar y revisar el menú del día del comedor obrero (previamente confeccionado de conjunto con el
Maitre y el Cheff).
Planificar el menú del día teniendo presente que se deberá:
Incluir una merienda nocturna.
Conocer la cantidad y variedad de los productos en existencia.
Determinar la cantidad de trabajadores a consumir en MN y USD
Solicitar los productos que son retornados del Buffet, asignados al comedor obrero.
Informar al controlador de norma la cantidad de trabajadores y el menú del día para que se
determine la cantidad de alimentos necesarios
Habilitar modelo de solicitud de los productos alimenticios.
Extraer del almacén los alimentos relacionados en la solicitud.
Entregar a los subordinados todos los alimentos que se van a elaborar en la cocina
Recibir los productos de la panadería/dulcería, la leche en polvo, el jugo y otros del área fría para
colocarlos en la despensa del comedor obrero.
Entregar carnicero los productos cárnicos a porcionar.
Revisar la limpieza e higiene del local, los equipos, mobiliario e insumos, de acuerdo al programa de
limpieza del área.
Entregar periódicamente los utensilios de limpieza a través de acta de responsabilidad material.
Entregar diariamente el detergente y otros materiales de limpieza y desinfección.
Solicitar y recibir de ama de llaves toallas de descarte, mantelería y otros materiales de limpieza,
necesarios para el servicio.
Informar a mantenimiento sobre las roturas o desperfectos de equipos, luces y otros.
Entregar al Cheff el costo por peso de ingreso obtenido cada día.
Orientar a los trabajadores del comedor obrero la preparación de los alimentos que serán elaborados
por el área (refrescos, ensaladas y otros).
Exigirá los responsables de áreas por enviar los compañeros que le corresponde el autoservicio,
según el plan elaborado por áreas.
Orientar a la persona que distribuirá la merienda nocturna de las 10.00 p.m. sobre; cantidad a servir y
la preparación y condiciones de mantenimiento necesarios.
Realizar el descuento por nómina basado en el registro diario por trabajador.
Liquidar en moneda nacional y divisa y entregar diariamente de la siguiente forma:
El efectivo será entregado en la caja (cajero/pagador) unido al comprobante para liquidación.
La divisa en cheque será entregada a la carpeta (contratos, caracol emprestur y otros).
Cumplir otras funciones orientadas por el Cheff y la dirección.
a) conocimientos
Graduado de cocinero, jefe de partida o de mando medio por FORMATUR.
Dominará los requisitos higiénicos sobre la elaboración, manipulación y conservación de los
alimentos.
Conocerá, cumplirá y hará cumplir el reglamento disciplinario de la instalación.
Conocerá, dominará y hará cumplir las medidas de medio ambiente, seguridad e higiene del trabajo
y contra incendios, desastres naturales y de primeros auxilios que deberá aplicar en su área de
trabajo, los que se encuentran relacionados en el PNO G 02:1998 y el reglamento organizativo de
protección e higiene del trabajo.
Conocerá y hará cumplir la aplicación del decreto ley No.92 sobre la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y de aptitud recogidos en la resolución
No.15/1990.
Tendrá II nivel idiomático.
Dominará, cumplirá y hará cumplir los requisitos higiénicos sobre la elaboración y manipulación de los
alimentos.
Conocerá, dominará, cumplirá y hará cumplir las medidas de medio ambiente, seguridad e higiene
del trabajo, contra incendios, desastres naturales y de primeros auxilios que deberá aplicar en su área
de trabajo, los que se encuentran relacionados en el PNO G 02:1998 y el reglamento organizativo de
protección e higiene del trabajo.
Conocerá y participará en la aplicación del decreto ley No.92 sobre la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y de aptitud recogidos en la resolución
No.15/1990.
Cumplirá y hará cumplir el presente documento y el del personal bajo su mando, sobre las funciones
y las instrucciones que se hacen referencias.
Cumplirá y hará cumplir todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionen con el
desempeño de sus funciones, dispuestas por la dirección del hotel, la cadena o el MINTUR.
b) habilidades
Organización, funcionamiento y control de las áreas bajo su mando..
Ejecuta la preparación y elaboración de los alimentos
En técnicas básicas de dirección.
Higiene, manipulación y conservación de alimentos.
Controles económicos del área de la cocina.
Comunicativas y de relaciones interpersonales
c) experiencias
Graduado de Jefe de Partida, Mando Medio por FORMATUR o Cocineros con mejor preparación
profesional, experiencia y aptitudes para el mando
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
De amor al servicio
e) motivaciones
Hacia el servicio
Hacia los clientes
De superación constante en las nuevas tendencias gastronómicas y de la cocina
Sobre el conocimiento de los mercados emisores
f) valores (los seleccionados para el departamento)
g) actitudes
Apariencia agradable.
Capacidad organizativa y de dirección, servicial, cortés y respetuoso.
Estricta higiene personal y corrección al vestir, teniendo en cuenta que deberá:
Lavar las manos antes del contacto con los alimentos y cada vez que sea necesario.
Usar uniforme limpio, planchado, abotonado y talla adecuada.
Mantener uñas limpias y cortas.
Estar afeitado, cabellos cortos y peinados
Usar zapatos cómodos, acordes al trabajo y limpios.
No usar prendas durante el servicio (incluye relojes y anillos).
Cumplirá las siguientes normas de conducta, por lo que deberá:
Poseer carné de salud actualizado.
Asistir a chequeos médicos planificados
Llegar puntual al área de trabajo según el turno que corresponda.
Tratar las quejas según lo establecido.
Cumplirá y hará cumplir el presente documento sobre las funciones y las instrucciones que se hacen
referencias.
Cumplirá y hará cumplir todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones se relacionen con el
desempeño de sus funciones, dispuestas por la dirección del hotel, la cadena o el MINTUR.
Anexo 21 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 jefe de brigada
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Organización y control
Comparar el servicio que presta el área de la cocina con el proporcionado por la competencia,
manteniendo contactos y relaciones de trabajo con Hoteles de igual categoría, como mínimo con dos
instalaciones y tendrá presente lo siguiente:
Nivel de satisfacción que muestran las encuestas.
Variedad y calidad de los alimentos que se ofrecen en la mesa Buffet y en el resto de los puntos de
ventas.
Principales proveedores y precios de los productos alimenticios que se compran.
Colaborar con las auditorias internas de gestión económicas y de gestión de la calidad, cumpliendo y
haciendo cumplir las medidas correctoras que se deriven de estas.
Revisar cada 6 meses la documentación vigente del sistema de la calidad, tales como: Instrucciones,
procedimientos, registros y funciones de los puestos de trabajo, concernientes al área de la cocina y
el resto de las áreas de ventas.
Supervisar la existencia de las cartas técnicas de cada plato a ofertar en las áreas calientes, fría,
panadería/dulcería y carnicería y exigiendo por el cumplimiento de las mismas en todas los aspectos.
Estar informado de los adelantos tecnológicos e innovaciones que pueden ayudar a una mejor
explotación y prestación de la actividad que dirige.
Exigir por el ahorro constante de energía eléctrica en cada una de las áreas de la cocina.
Controlar el cumplimiento del programa de limpieza de la cocina, diaria y la limpieza profunda,
garantizando los recursos necesarios para su realización.
Asegurar el control de la calidad de las materias primas a elaborar, los productos elaborados, la
utilización de los productos planificados en las normas técnicas (especias y otros), peso de las
raciones, grado de cocción, decoración y presentación de los platos.
Garantizar que no existan demoras innecesarias en la presentación de los platos.
Participar con el Maitre en la elaboración de la estructura del menú para el Hotel.
Elaborar los ciclos de menú y planes de producción para la mesa buffet, estableciendo estrategias de
combinación de productos que no afecten la calidad y mejoren la economía.
Participar en los recorridos del equipo de la calidad por las áreas de la cocina y adoptar las medidas
inmediatas para resolver los señalamientos.
Garantizar y planificar los turnos de trabajo, francos y vacaciones de todo el personal bajo su mando,
así como exigir por la puntualidad y aprovechamiento de la jornada laboral.
Controlar y exigir la calidad de todos los productos e insumos que se reciben, reclamando al área de
abastecimiento por las no conformidades presentadas.
Asesorar e instruir a su personal en la elaboración de nuevas ofertas y demostrar aquellas que sean
necesarias.
Suplir la falta de cocinero si la circunstancia lo requiere e intervenir personalmente cada vez que sea
necesario.
Organizar y controlar las actividades relacionadas con la prestación del servicio de la siguiente forma:
a) Antes del servicio
Presentarse puntualmente en el Hotel y controlar la asistencia y puntualidad del personal.
Ejecutar el control de los insumos una vez por semana.
Revisar el menú del día.
Planificar de conjunto con las diferentes áreas de la cocina, el pedido al almacén, basándose en:
El menú del día en almuerzo, cena y el desayuno del día siguiente.
Cantidad de turistas y nacionalidades a consumir en el día, así como clientes VIP, repitentes y otras
categorías de importancia; para posibles atenciones especiales.
Determinar de conjunto con el controlador de normas los productos a extraer del almacén necesario
para el día.
Orientar el pedido del almacén y comprobar que se entregue todo lo planificado, firmar los vales de
entrega y se deberán quedar con la solicitud para su archivo.
Orientar al personal subordinado la entrega a cada área de los alimentos a procesar de acuerdo al
menú del día y su colocación correcta en neveras y friser según corresponda.
Controlar el trabajo de preparación de la mise-en-place en áreas calientes y frías; en lo referente a:
Limpieza y organización del área y los equipos.
Acondicionamiento del área.
Preparación de los alimentos.
Supervisar los productos elaborados en todas las áreas para comprobar que los platos planificados
se encuentren físicamente de acuerdo al menú del día.
Supervisar la existencia en las áreas de elaboración (caliente y fría) de las fichas de rendimiento y
las cartas de elaboración para cada plato que se oferta.
Exigir y controlar, por:
Calidad de los alimentos procesados.
Presentación y decoración
Pesos de las raciones.
Correspondencia con las cartas técnicas de elaboración.
Cumplimiento de las normas de consumo.
Exigir por el cumplimiento de cada toma de muestra testigo de los productos elaborados y recibir los
resultados de las mismas en el tiempo establecido.
b) Durante el servicio
Controlar que la cocina deberá estar lista para la apertura del servicio en:
Desayuno -------------------- 7.15 a.m.
Almuerzo --------------------12.15 p.m.
Cena ------------------------- 6.15 p.m.
Exigir y garantizar la preparación de alimentos en el servicio de mesa buffet, una vez consumida las
¾ partes de los platos y fuentes, para no dar sensación de pobreza.
Tener previstas soluciones rápidas para posible terminación de algunos platos y así mantener la
buena oferta y calidad del servicio.
Exigir porque se realice una correcta manipulación de los alimentos en la mesa buffet.
c) Finalizado el servicio
Controlar el retorno del Buffet garantizando que sea dispuesto para una reutilización según destino y
conservación en la nevera del área fría.
Controlar que cada área (caliente o fría) realice las tareas de recogida, limpieza y organización de
equipos, materiales, insumos y cuantos elementos sean responsabilidad de la cocina.
Realizar, exigir y controlar el cierre de la cocina, supervisando que cada área realice del conteo de
alimentos y actualice el IPV finalizado el turno de trabajo.
Cumplir otras funciones orientadas por el Maitre, cheff y la Gerencia.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Organizar y controlar el trabajo del personal subordinado a su turno o área.
Confeccionar y/o controlar los inventarios, verificar el cumplimiento de las cartas tecnológicas y la
calidad en general de las preparaciones culinarias.
Preparar, condimentar, elaborar y presentar toda clase de alimentos.
Supervisar la preparación, elaboración y presentación de los platos.
Efectuar la preparación de puesto de trabajo o mise en place.
Confeccionar fondos básicos así como salsas básicas y especiales.
Preparar y cocinar sopas, cremas y potajes.
Confeccionar platos con hortalizas, preparar ensaladas y platos fríos.
Elaborar platos con huevos, masas, pastas, arroces, pescados, mariscos, aves y carnes.
Disponer adecuadamente los alimentos cocinados para su presentación, traslado y conservación.
Realizar y/o supervisar las operaciones del cierre de la cocina, turno o área de trabajo.
Sustituye al cheff cuando no se encuentra en la instalación.
a) conocimientos
Graduado de curso a fin con la actividad de elaborador de alimentos, correspondiente al sistema de
turismo internacional (FORMATUR O ASOCIACIÓN CULINARIA DE CUBA).Graduado de Jefe de
Partida por Formatur u organismo Internacional en colaboración con el MINTUR.
Tendrá II nivel idiomático.
Dominará, cumplirá y hará cumplir los requisitos higiénicos sobre la elaboración y manipulación de los
alimentos.
Conocerá, cumplirá y hará cumplir el reglamento disciplinario de la instalación.
Conocerá, dominará, cumplirá y hará cumplir las medidas de seguridad contra incendios, desastres
naturales y de primeros auxilios que deberá aplicar en su área de trabajo, los que se encuentran
relacionados en el PNO G 02:1998 y el reglamento organizativo de protección e higiene del trabajo.
Conocerá y participará en la aplicación del decreto ley No.92 sobre la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y de aptitud recogidos en la resolución
No.15/1990.
Cumplirá y hará cumplir el presente documento y el del personal bajo su mando, sobre las funciones
y las instrucciones que se hacen referencias.
Cumplirá y hará cumplir todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionen con el
desempeño de sus funciones, dispuestas por la dirección del hotel, la cadena o el MINTUR.
b) habilidades
Organización, funcionamiento y control de las áreas de cocina.
Ejecuta la preparación y elaboración de los alimentos
En técnicas básicas de dirección.
Higiene, manipulación y conservación de alimentos.
Controles económicos del área de la cocina.
Comunicativas y de relaciones interpersonales
c) experiencias
Graduado de Jefe de Partida por FORMATUR o Cocineros con mejor preparación profesional,
experiencia y aptitudes para el mando
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
De amor al servicio
e) motivaciones
Hacia el servicio
Hacia los clientes
De superación constante en las nuevas tendencias gastronómicas y de la cocina
Sobre el conocimiento de los mercados emisores.
f) valores (los seleccionados)
g) actitudes
Tendrá presente en todo momento al compromiso con los principios de la ética del hotel y la
Predicará con el ejemplo personal
Mantendrá el principio de austeridad
Será fiel reflejo de honestidad y profesionalidad ante cualquier persona que en el desempeño de sus
funciones sea atendida.
Apariencia agradable.
Servicial, cortés y respetuoso.
Estricta higiene personal y corrección al vestir, teniendo en cuenta que deberá:
Lavar las manos antes del contacto con los alimentos y cada vez que sea necesario.
Usar uniforme limpio, planchado, abotonado y talla adecuada.
Mantener uñas limpias y cortas.
Estar afeitado, cabellos cortos y peinados
Usar zapatos cómodos, acordes al trabajo y limpios.
No usar prendas durante el servicio (incluye relojes y anillos).
Cumplirá las siguientes normas de conducta, por lo que deberá:
Poseer carné de salud actualizado.
Asistir a chequeos médicos planificados
Llegar puntual al área de trabajo según el turno que corresponda.
Tratar las quejas según lo establecido en el manual de explotación.
Cumplir con las funciones asignadas.
Anexo 22 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 carnicero.
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Proceso de preparación y porcionar todos los cárnicos..
Carne de res y cerdo
Eliminar pellejos, cebos y otros desperdicios.
Los cortes serán uniformes y transversales a la disposición de las fibras.
Pollos
Cortar en 1/8 y ¼ para Buffet y comedor obrero respectivamente.
Cortar medio para freír y asar en servicio a la carta.
Cortar las puntas de los pescuezos y esternón.
Pescado
Porcionar en filetes
Despinar y sacar los bistec
Se podrá elaborar:
Entero Para Grille
Ruedas Asar
Filetes Escabeche
Para múltiples platos como: Canciller, empanado, a la catalana y otros.
Misceláneas; podrá elaborar:
Hamburguesas y Otras que se le orienten por el cheff.
Realizar el autocontrol del peso y cantidad de raciones, en no menos del 10 % de estas.
Realizar la entrega de los productos elaborados por genero al controlador (a) de normas en
presencia del jefe de partida. Para lo cuál deberá:
Contar y pesar las raciones por género.
Cuantificar y pesar los desperdicios y subproductos para su posterior aprobación.
Los productos aprovechables como: recortes de carnes, chicharrones y manteca se pesan y van al
registro de “’reporte de elaboración”.
Los productos no aprovechables se pesan se llevan al registro, se envasan en bolsas de nylon y
depositan en las neveras de productos orgánicos.
Habilitar el modelo “reporte de elaboración”.
Firmar el vale de entrega y el modelo antes mencionado.
Fregar con detergente y desinfectar con agua clorada las herramientas y equipos del local.
Orientar al limpiador la limpieza profunda del local (Paredes, techos, ventanas y pisos) evitando
utilizar ambientador.
Cerrar el local después de poner las carnes en descongelación para el próximo día.
Participar en la limpieza profunda de su área de trabajo cada 15 días.
Cumplir con otras tareas orientadas por el jefe de partida.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Ejecutar el servicio con habilidad, destreza y estricto cumplimiento de las normas de higiene sobre la
elaboración, manipulación y conservación de alimentos.
Recibir del jefe de partida para el próximo día las orientaciones sobre el menú del día y cantidad de
raciones por genérico para restaurante Lina y comedor obrero.
Recibir del cheff el modelo de “Pedido del Almacén”.
Extraer del almacén, en unión del controlador (a) de normas, el pedido en bruto, en horario de la tarde
y comprobará su peso en presencia del personal del almacén.
Poner en descongelación los cárnicos para su posterior elaboración al día siguiente.
Comenzar las funciones del día haciendo un repasado de la limpieza de:
Mesas.
Equipos de frío.
Utensilios de trabajo (se incluye la balanza).
Realizar el pesaje en unión del controlador (a) de normas, de las carnes por géneros, ya
descongelados para determinar las mermas y registrará los resultados en el modelo o reporte de
elaboración.
Comenzar la elaboración con productos para mesa Buffet; los que serán elaborados a media ración.
Elaborar los productos para el servicio a la carta (restaurante Lina).
Elaborar las raciones correspondientes al comedor obrero.
Preparar, seleccionar, limpiar y porcionar piezas de diferentes tipos de carnes, según los pedidos de
la cocina.
a) conocimientos
Graduado de curso a fin con la actividad de elaborador de alimentos del área fría o integral,
correspondiente al sistema de turismo internacional (FORMATUR O ASOCIACIÓN CULINARIA DE
CUBA).
Dominará y cumplirá los requisitos higiénicos sobre la elaboración, manipulación y conservación de
los alimentos.
Conocerá y cumplirá el reglamento disciplinario de la instalación.
Conocerá y dominará las medidas de seguridad contra incendios, desastres naturales y de primeros
auxilios que deberá aplicar en su área de trabajo, los que se encuentran relacionados en el
reglamento organizativo de protección e higiene del trabajo.
Conocerá y participará en la aplicación del decreto ley No.92 sobre la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y de aptitud recogidos en la resolución
No.15/1990.
Cumplirá el presente documento sobre las funciones y las instrucciones que se hacen referencias.
Cumplirá todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones se relacionen con el desempeño de sus
funciones, dispuestas por la dirección del hotel, la cadena o el MINTUR.
Conocimientos referidos a: preparación, selección, limpieza y porcionar piezas de diferentes tipos de
carnes, según los pedidos de la cocina.
b) habilidades
Picar, preparar y proporcionar raciones de carne.
Elaborar hamburguesas.
Preparar y porcionar pescados.
Conductas higiénicas sobre alimentos.
c) experiencias
Como cocinero profesional, ayudante de cocina o carnicero.
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
De amor a la cocina.
e) motivaciones
Hacia la cocina internacional, cubana, regional y local.
Hacia los clientes.
De superación constante en las nuevas tendencias de la cocina.
Sobre el conocimiento de los mercados emisores.
f) valores (los seleccionados)
g) actitudes
Apariencia agradable.
Capacidad organizativa.
Estricta higiene personal y corrección al vestir, teniendo en cuenta que deberá:
Lavar las manos antes del contacto con los alimentos y cada vez que sea necesario.
Usar uniforme limpio, planchado, abotonado y talla adecuada.
Mantener uñas limpias y cortas.
Estar afeitado, cabellos cortos y peinados
Usar zapatos cómodos, acordes al trabajo y limpios.
No usar prendas durante el servicio (incluye relojes y anillos).
Cumplirá las siguientes normas de conducta, por lo que deberá:
Poseer carné de salud actualizado.
Asistir a chequeos médicos planificados
Llegar puntual al área de trabajo según el turno que corresponda.
Tratar las quejas según lo establecido.
Anexo 23 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 Cacerolier.
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Cacerolies e insumos
Aplicar desincrustantes o raspar todas las superficies de cazuelas y calderos que presenten hollín u
otras incrustaciones hasta dejarlas limpias.
Aplicar detergente para eliminar grasas u otras suciedades en cazuelas, calderos, recipientes,
utensilios y otros.
Enjuagar con agua limpia.
Secar con paños secos y limpios hasta que queden brillantes y relucientes.
Colocar y organizar cacerolies e insumos en sus estantes.
Participar en la limpieza y desinfección profunda bajo la orientación y supervisión del ama de llaves
según el programa establecido.
Botar los desechos orgánicos e inorgánicos en el área establecida, sin dejar que se acumulen.
Dejar limpia y ordenada toda el área el finalizar el turno.
Limpiar el equipamiento (fogones, horno, planchas, refrigeradores, neveras y campanas de
extracción) de la siguiente forma:
Fogones y planchas.
Utilizar agua caliente.
Raspar con espátula hornillas y horno dejándolos libre de hollín y grasa.
Frotar con paños mojados y sal gruesa.
Enjuagar completamente.
Refrigeradores y neveras
Descongelar cada 7 días o cuando el equipo tenga un nivel de escarcha que justifique el trabajo.
Frotar utilizando paños con agua y detergente.
Enjuagar con agua limpia.
Secar y brillar con paños secos y limpios.
Limpieza de campanas.
Se desarman las rejillas separadoras.
Se sumergen en solución de desengrasante y se friegan y enjuagan.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Fregar ollas, cazuelas pailas, sartenes, campanas de extracción y otros utensilios mayores de cocina.
a) conocimientos
Técnicas de limpieza y desinfección.
Conocimiento de las normas de higiene de los alimentos.
Conocimientos básicos de calidad, medio ambiente, seguridad, salud e higiene del trabajo
Ahorro de agua y energía.
b) habilidades
En limpieza y desinfección
En aplicación de las Producciones Más Limpias.
En organización del puesto de trabajo
c) experiencias
Como auxiliar de cocina y cacerolier.
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
De amor a la cocina y a la higiene.
e) motivaciones
Hacia la cocina internacional, cubana, regional y local.
Hacia los clientes
De higiene y desinfección.
f) valores (los seleccionados)
g) actitudes
Apariencia agradable.
Servicial, cortés y respetuoso.
Estricta higiene personal y corrección al vestir, teniendo en cuenta, que deberá:
Usar uniforme limpio, planchado, abotonado y con talla adecuada.
Mantener uñas limpias y cortas.
Estar afeitado y cabellos cortos y peinados.
Usar zapatos cómodos acordes al trabajo y limpios y botas de goma en las funciones de limpieza.
No usar prendas durante el servicio (incluye relojes y anillos).
Utilizar productos biodegradables, amigables con el medio ambiente
Cumplirá las siguientes normas de conducta, por lo que deberá:
Poseer carné de salud actualizado.
Asistir a chequeos médicos planificados.
Llegar puntual al área de trabajo según el horario del turno que corresponda.
Cumplirá el reglamento disciplinario de la instalación.
Cumplirá los requisitos de idoneidad y aptitud, recogidos en la Resolución No. 15/90.
Cumplirá el Decreto Ley 92.
Cumplirá el manual de explotación. Manual de funciones y procedimiento. Dirección de alimentos y
bebidas.
Cumplirá todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionan con el desempeño de
sus funciones, dispuestas por la dirección del Hotel, la cadena o el MINTUR.
Anexo 24 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 cocinero
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Preparación y elaboración de los alimentos, deberá
Pelar y lavar viandas y vegetales.
Escoger y lavar granos.
Recoger y depositar en el área de desechos orgánicos los restos de cáscaras y desperdicios.
Tener como referencia las cartas de elaboración de los diferentes productos, las que puede consultar
cuántas veces lo requiera.
Preparar, pelar y acondicionar especias, salsas y aderezos; cuando no disponga de ellos se
solicitaran al Cheff de cocina.
Comenzar a elaborar los productos de más larga cocción como son los asados de carne de res y
cerdo.
Elaborar las guarniciones como arroz, papas y otras; además potajes, cremas, caldos base y otros.
Preparar y elaborar desayuno, almuerzo y comida de los alimentos del comedor obrero.
Montar oportunamente los alimentos elaborados en fuentes, además decorar y presentar en la mesa
30 minutos antes de la apertura del servicio.
Para la recogida, limpieza y organización del área, deberá:
Recoger el retorno, manteniendo una correcta manipulación, siendo supervisado por el Cheff.
Clasificar el retorno con orientaciones del Cheff, en productos para el comedor obrero y para
reelaborar para el salón y el lunch.
Pasar del estado bruto del producto a un producto listo para cocinar
“Preparación previa”
Actividades: limpiar, dividir, modificar formas, cambiar textura, mezclar y desempaquetar.
Procesos: lavar, pulir, desguazar, porcionar, trocear, dar formas, hidratar y descongelar.
Ejemplos: Fregar viandas, papas y otros. Poner en remojo las ensaladas. Pelar las papas. Escamar
pescado. Hacer filetes. Descuartizar pollos. Abrir latas. Desenvasar jugos. Pesar harina. Picar la
carne. Cortar queso en lascas. Formar croquetas, hamburguesas. Cortar papas a la jardinera.
Preparar la harina, la levadura y la sal. Preparar los concentrados de jugos añadiendo la proporción
de agua. Ablandar carnes. Abrir y escurrir latas.. Desenvolver comida congelada.
Pasar de “listo para cocinar” a un plato cocinado.
“Preparación de platos fríos y calientes”
Actividades: preparación, cocinar y componer, porcionar.
Procesos: Combinar, empaquetar, hornear, freír fuerte, tostar, hervir agua, saltear, concentrar,
reconstruir para el consumo, mezclar, realizar y medir.
Ejemplos: Mezclar masa. Preparar los alimentos fríos de distintos géneros. Envolver papas para
cocer. Hacer pasteles. Asar carnes. Papas fritas. Tostadas de pan. Huevos duros. Vaporizar
langostas. Huevos al plato. Hígado y ternera salteada. Preparar sopas
Hacer fondo (caldo). Calentar sopa de lata. Calentar pan. Hacer una ensalada compuesta o mixta.
Hacer salsas derivadas. Añadir aceitunas o picadillos. Sazonar con especias
Gratinar. Glasear pasteles.
Convertir el plato cocinado en un pedido listo para pasar o una reposición en la mesa buffet.
Acabado y decoración.
Actividades: servir
Procesos: medir, poner en plato o en la mesa Buffet
Ejemplos: servir sopa. Cortar pasteles. Poner helados individuales. Hacer ensaladas individuales.
Poner cocidos en cazuela. Poner alimentos en fuentes para la mesa buffet.
Definir las actividades de producción de comida, de forma general en:
Cumplir las instrucciones de elaboración, las guarniciones y otros elementos establecidos en las
cartas de elaboración de cada plato.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Ejecutar el servicio con habilidad, destreza y estricto cumplimiento de las normas de higiene y
manipulación de alimentos.
Recibir directamente del jefe de partida , las orientaciones sobre:
Menú del día (salón y comedor obrero).
Cantidad de turistas y de empleados a consumir.
Reportar al Cheff y al jefe de partida los desperfectos, averías y roturas de equipos e instalaciones
hidráulicas y eléctricas.
Para el acondicionamiento del área, deberá:
Participar en el conteo de los productos y utensilios en existencia de su área de conjunto con el Cheff
y en caso de necesidad de insumos hacer el pedido a éste.
Exigir que el pedido del día se realice con tiempo suficiente que permita garantizar los procesos de
elaboración de los alimentos que lo requieran.
Supervisar los productos que se reciben en el área de la siguiente forma:
A los enlatados se les comprobará la fecha de vencimiento.
A las viandas se les comprobará aspecto, textura y olor, separando las no aptas y depositándolas en
el área de desechos orgánicos.
Las viandas aptas serán seleccionadas por su tamaño para un mejor aprovechamiento y ubicadas en
el área de preparación.
A los productos cárnicos ya porcionados les comprobará aspecto, olor y sabor.
De forma general deberá comprobar que las cantidades recibidas por géneros coinciden con la
solicitud realizada; además deberá realizar un muestreo de forma aleatoria del peso de las raciones,
tomando un 10 % de muestra por cada producto recibido (ver anexo), en caso de incumplir el peso al
menos una muestra, se chequeará el 100 % de las raciones.
Los productos no conformes serán separados y entregados al Cheff para que estos sean repuestos.
Participar un cocinero y el lunchero en la reunión de apertura del salón, informando las características
de los platos, sabores, variedad, guarniciones, cambios en los platos y otros aspectos de interés
relacionado con el menú planificado a ofertar.
Satisfacer las necesidades del salón, garantizando que el servicio a la carta fluya con rapidez y el
servicio de mesa buffet se haga con la reposición adecuada en fuentes decoradas y con sensación de
abundancia.
Garantizar que concluido el servicio la cocina quedará limpia y organizada, retirando los desperdicios
sin dejar que se acumulen.
a) conocimientos
Graduado de curso a fin con la actividad de cocinero o elaborador de alimentos, correspondiente al
sistema FORMATUR.
Tendrá I nivel idiomático.
Dominará las normas de elaboración de alimentos.
Conocerá el reglamento ramal de turismo internacional y cumplirá las obligaciones y prohibiciones
que en él se recogen.
Sobre medio ambiente, seguridad, salud e higiene del trabajo contra incendios, desastres naturales
y de primeros auxilios que deberá aplicar en su área de trabajo según el Reglamento organizativos de
protección e higiene del trabajo.
b) habilidades
En el surtido de alimentos a los diferentes tipos de restaurante.
Preparación, elaboración, manipulación e higiene de los alimentos.
Comunicativas y de relaciones interpersonales
Organizar y controlar el trabajo del personal subordinado a su turno o área.
Confeccionar y/o controlar los inventarios, verificar el cumplimiento de las cartas tecnológicas y la
calidad en general de las preparaciones culinarias.
Preparar, condimentar, elaborar y presentar toda clase de alimentos.
Supervisar la preparación, elaboración y presentación de los platos.
Efectuar la preparación de puesto de trabajo o mise en place.
Confeccionar fondos básicos así como salsas básicas y especiales.
Preparar y cocinar sopas, cremas y potajes.
Confeccionar platos con hortalizas, preparar ensaladas y platos fríos.
Elaborar platos con huevos, masas, pastas, arroces, pescados, mariscos, aves y carnes.
Disponer adecuadamente los alimentos cocinados para su presentación, traslado y conservación.
Realizar y/o supervisar las operaciones del cierre de la cocina, turno o área de trabajo
c) experiencias
Como Jefe de Partida o cocinero en instalaciones turísticas.
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
De amor a la cocina.
e) motivaciones
Hacia la cocina internacional, cubana, regional y local.
Hacia los clientes
De superación constante en las nuevas tendencias de la cocina
Sobre el conocimiento de los mercados emisores.
f) valores (los seleccionados)
g) actitudes
Apariencia agradable.
Servicial, cortés y respetuoso.
Estricta higiene personal y corrección al vestir, teniendo en cuenta, que deberá:
Lavar las manos antes del contacto directo con los alimentos y cada vez que sea necesario.
Mantener uñas limpias y cortas.
Usar uniforme limpio, planchado, abotonado y con talla adecuada.
Estar afeitado y cabellos cortos y peinados.
Usar zapatos cómodos acordes al trabajo y limpios y botas de goma en las funciones de limpieza.
No usar prendas durante el servicio (incluye relojes y anillos).
Cumplirá las siguientes normas de conducta, por lo que deberá:
Poseer carné de salud actualizado.
Asistir a chequeos médicos planificados.
Llegar puntual al área de trabajo según el horario del turno que corresponda.
Tratar las quejas según lo establecido.
Cumplirá el reglamento disciplinario de la instalación.
Cumplirá los requisitos de idoneidad y aptitud, recogidos en la Resolución No. 15/
Cumplirá el Decreto Ley 92.
Cumplirá el manual de explotación. Manual de funciones y procedimiento. Dirección de alimentos y
bebidas.
Cumplirá todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionan con el desempeño de
sus funciones, dispuestas por la dirección del Hotel, la cadena o el MINTUR.
Anexo 25 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 Auxiliar de cocina.
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Funciones de fregado de Cristalería, Vajilla y Cubertería
Cumplirá las siguientes funciones, deberá:
Ejecutar el servicio con habilidad y destreza, cuidando de que no ocurran roturas de vajilla o
cristalería.
Revisar el estado de los fregaderos, si tienen agua caliente y existen tupiciones, en caso de
incidencias deberá informar de inmediato al cheff para su solución.
Recibir el detergente necesario de parte del jefe de partida antes de comenzar a laborar.
Para el comienzo de cada servicio (desayuno, almuerzo y cena), deberá:
Habilitar los depósitos de agua espumosa para el fregado y agua para el enjuague.
Tener listos los medios para frotar los insumos (paños y otros).
Limpiar con agua y detergente y desinfectar con agua clorada, los depósitos de recogida de
desperdicios, evitando utilizar calderos, cacerolas y otros para estas funciones.
Al comenzar el servicio en desayuno, almuerzo y cena, deberá permanecer en el área de fregado y
deberá:
Verter los desperdicios en los depósitos orgánicos (alimentos) e inorgánicos (servilletas, chapas, latas
y otros) según corresponda.
Enjuagar todos los insumos con agua caliente.
Frotar en agua espumosa por géneros, preferiblemente comenzar con la cristalería (vasos y copas)
luego vajilla (tazas, platos y platillos) por último la cubertería (tenedores, cucharas y cuchillos) hasta
dejarlos limpios y relucientes; en caso necesario deberá satisfacer y priorizar la demanda de insumos
que tiene el restaurante.
Cambiar el agua de fregado y enjuague a mitad de cada servicio.
Colocar de forma separada por géneros en el escurridor, para su posterior secado y brillado por parte
del dependiente que cumplirá esta función.
Exigir a los dependientes la colocación de los insumos separados por género para facilitar el verter
los desechos en los respectivos depósitos.
Si durante el fregado ocurriera alguna rotura deberá separar inmediatamente el insumo y recoger y
verter todas las partículas en el depósito correspondiente; deberá informar al capitán del salón sobre
la incidencia ocurrida.
Al concluir el servicio deberá dejar toda el área limpia y recogida para lo cual deberá:
Botar el agua de los fregaderos.
Frotar con detergente, eliminando todo resto de suciedad y grasa de los fregaderos y escurridores.
Secarlos y brillarlos con paños limpios y secos.
Funciones de limpieza de la cocina.
Ejecutar el servicio con habilidad y destreza; conocerá y cumplirá el programa de limpieza que
contendrá:
¿Qué hay que limpiar?
¿En qué horario?
¿Cuándo deberá estar lista?
¿Con qué frecuencia?
¿Con qué hay que limpiar?
¿Cómo hay que limpiar?
¿Cantidad de repasos mínimos?
Recibirá del jefe de partida el detergente y otros materiales de limpieza requeridos de acuerdo al
programa de limpieza.
Para el comienzo de cada servicio (desayuno, almuerzo y cena) deberá:
Realizar limpieza parcial o normal, cuidando de no dejar vestigio de suciedad.
Revisará el sistema de extracción de aire del local, lo limpiará y secará.
Revisará las trampas de grasas, cerciorándose de que funcionen adecuadamente.
Organizará y limpiará la nevera de desperdicios orgánicos y se asegurará de que no ocurran
derrames por abarrotamiento de los depósitos que deberán estar tapados.
Realizará limpiezas generales cada 15 días y desinfección en horarios irregulares que no afecten el
funcionamiento del servicio; para ello tendrá en cuenta el programa de limpieza y las indicaciones del
jefe de partida de la cocina respecto al horario y organización de las tareas.
Durante el servicio en desayuno, almuerzo o cena deberá realizar el repaso de la limpieza que
consistirá en realizarla tantas veces como sea necesario para mantener el área en perfecto estado de
higiene y limpieza.
Al concluir el turno de trabajo, deberá dejar todas las áreas de la cocina limpias y recogidas,
incluyéndose, nevera de desperdicios, carnicería, áreas fría y caliente pasillo, patio, panadería.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Asume y realiza cualquier tipo de tarea de apoyo en las diferentes áreas de la cocina (fregado,
limpieza, higienización, preparación de materias primas). Prepara los fondos de cocina, caldos, sopas
y consomés
a) conocimientos
Sobre las diferentes técnicas de fregado, limpieza, higienización, preparación de materias primas
b) habilidades
En fregado, limpieza, higienización, preparación de materias primas
c) experiencias
Como cocinero graduado de FORMATUR, con curso de habilitación o entrenamiento por necesidad
de la instalación, o calificado por la Asociación Culinaria .
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
De amor a la cocina.
e) motivaciones
Hacia la cocina internacional, cubana, regional y local.
Hacia los clientes
De superación constante en las nuevas tendencias de la cocina
Sobre el conocimiento de los mercados emisores
f) valores (los seleccionados)
g) actitudes
Apariencia agradable.
Servicial, cortés y respetuoso.
Estricta higiene personal y corrección al vestir, teniendo en cuenta, que deberá:
Lavar las manos antes del contacto directo con los alimentos y cada vez que sea necesario.
Usar uniforme limpio, planchado, abotonado y con talla adecuada.
Mantener uñas limpias y cortas.
Estar afeitado y cabellos cortos y peinados.
Usar zapatos cómodos acordes al trabajo y limpios y botas de goma en las funciones de limpieza.
No usar prendas durante el servicio (incluye relojes y anillos).
Cumplirá las siguientes normas de conducta, por lo que deberá:
Poseer carné de salud actualizado.
Asistir a chequeos médicos planificados.
Llegar puntual al área de trabajo según el horario del turno que corresponda.
Cumplirá el reglamento disciplinario de la instalación.
Cumplirá los requisitos de idoneidad y aptitud, recogidos en la Resolución No. 15/90.
Cumplirá el Decreto Ley 92.
Cumplirá el manual de explotación. Manual de funciones y procedimiento. Dirección de alimentos y
bebidas.
Cumplirá todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionan con el desempeño de
sus funciones, dispuestas por la dirección del Hotel, la cadena o el MINTUR.
Anexo 26 Mapa para la elaboración de los perfiles según la NC 3000,3001 y 3002 Panadero dulcero.
II) Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).
Prepara la masa de pan para la cena del día y desayuno y almuerzo del día siguiente.
Prepara la masa para panetela o batido de espuma y una vez licuada se montará en los moldes,
para su posterior horneado.
Preparar la crema de grasa para (manteca pastelera, azúcar, polvo de hornear, huevo y harina) todo
tipo de dulce de grasa.
Preparar las masas (real, muerta o quebrada, para panqué y pye) necesarios para el tipo de dulce
que se establece en el menú del día).
Extraer del horno y montar la panetela para el tipo de dulce que esté planificado.( Cada tipo de
dulce estará amparado por la norma técnica de elaboración, la que deberá ser consultada
durante el proceso.
Tener presente que transcurridas dos horas de reposo de la masa de pan se deberá sobar, moldear,
llevar a la estufa y hornear.
Garantizar que los productos a hornear mantengan una adecuada calidad, con uniformidades de
cocción y de calor, evitando quemados de las cortezas que afecten las características organolépticas
del producto (olor, calor, sabor y aspecto).
Elaborar los dulces criollos propios de la casa “arroz con leche, natilla, pudín, flan y otros”, de acuerdo
a las normas técnicas de elaboración.
Entregar los pedidos a través del jefe de partida a cada una de las áreas.
Limpiar, organizar y ordenar todos los utensilios, mesas, recipientes y equipos de su área de
competencia. Se incluirá el barrido de los pisos.
Cumplir otras funciones orientadas por el cheff de cocina y jefe de partida :
Participar en la limpieza profunda de su área de trabajo cada 15 días.
Garantizar la adecuada decoración de cada bandeja que será expuesta al cliente.
Garantizar elaboraciones específicas para aniversarios, cumpleaños, bodas y otras festividades.
III) Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo).
Ejecutar el servicio con habilidad y destreza y estricto cumplimiento de las normas de higiene sobre la
elaboración, manipulación y conservación de alimentos.
Recibir del jefe de partida las orientaciones sobre el menú del día, cantidad de raciones y variedades
de pan y dulce a elaborar para el servicio de desayuno, almuerzo y cena, de acuerdo a lo que se
establece en la estructura del menú.
Confeccionar en unión del jefe de partida la solicitud de materias primas para la elaboración de los
alimentos del día.
Extraer del almacén las materias primas solicitadas en presencia del controlador (a) de normas y el
almacenero, habilitándose dos facturas, la original es recogida por el controlador (a) de normas,
quedándose la copia precillada junto con el pedido en el almacén.
Comenzar las funciones del día haciendo un repasado de la limpieza de:
Mesas, recipientes, utensilios y equipos.
Elaborar los alimentos, de acuerdo a las normas técnicas de elaboración
a) conocimientos
Graduado de curso de “panadero-dulcero”
Dominará y cumplirá los requisitos higiénicos sobre la elaboración, manipulación y conservación de
los alimentos.
Conocerá y cumplirá el reglamento disciplinario de la instalación.
Conocerá y dominará las medidas de seguridad contra incendios, desastres naturales y de primeros
auxilios que deberá aplicar en su área de trabajo, los que se encuentran relacionados en el
reglamento organizativo de protección e higiene del trabajo.
Conocerá el decreto ley No.92 sobre la responsabilidad material.
Conocerá, dominará y cumplirá los requisitos de idoneidad y de aptitud recogidos en la resolución
No.15/1990.
Cumplirá el presente documento sobre las funciones y las instrucciones que se hacen referencias.
Cumplirá todas las resoluciones, circulares y/o instrucciones que se relacionen con el desempeño de
sus funciones, dispuestas por la dirección del hotel, la cadena o el MINTUR.
b) habilidades
Preparar masas, cremas, complementos y aditivos para la elaboración de los diferentes tipos de
panes, galletas, pasteles y otros dulces de harina así como postres de las cocinas cubanas,
regionales e internacionales.
c) experiencias
Como cocinero integral graduado de FORMATUR o graduado de panadero dulcero o repostero.
d) sentimientos
De amor a la patria.
De orgullo por pertenecer al hotel y a la marca.
De amor al trabajo y a los trabajadores.
De pertenencia a la organización.
e) motivaciones
Hacia la cocina internacional, cubana, regional y local.
Hacia los clientes
De superación constante en las nuevas tendencias de la panadería y repostería
Sobre el conocimiento de los mercados emisores
f) valores(los seleccionados)
g) actitudes
Apariencia agradable.
Capacidad organizativa y de dirección.
Servicial, cortés y respetuoso.
Estricta higiene personal y corrección al vestir, teniendo en cuenta que deberá:
Lavar las manos antes del contacto con los alimentos y cada vez que sea necesario.
Usar uniforme limpio, planchado, abotonado y talla adecuada.
Mantener uñas limpias y cortas.
Estar afeitado, cabellos cortos y peinados
Usar zapatos cómodos, acordes al trabajo y limpios.
No usar prendas durante el servicio (incluye relojes y anillos).
Cumplirá las siguientes normas de conducta, por lo que deberá:
Poseer carné de salud actualizado.
Asistir a chequeos médicos planificados
Llegar puntual al área de trabajo según el turno que corresponda.
Tratar las quejas según lo establecido
Anexo 27
Encuesta para determinar el coeficiente de competencia de los expertos
Nombre: __________________________________________________________
Compañero(a) como usted ha mostrado voluntad para colaborar con nuestra investigación y tiene las
condiciones profesionales exigidas para emitir un criterio sobre el trabajo realizado sobre perfiles de
competencias del área de Alimentos y Bebidas, necesitamos seleccionar los especialistas que en
calidad de expertos nos brindarían los criterios que nos permitirían decidir al respecto. Para realizar
la selección de expertos necesitamos saber los elementos que permitan determinar el grado de
competencia que tiene usted en la materia y por ello queremos que responda el siguiente test.
1. Marque con una “x” en la tabla siguiente, el nivel de conocimiento que usted posee, en una escala
de 0 a 10, en aspectos relacionados con las competencias del área de Alimentos y Bebidas en la
actividad turística, considerando 0 como no poseer conocimiento en la materia y en orden
creciente de competencia hasta 10, que significaría una elevada preparación.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Para determinar cuáles fuentes han contribuido a la preparación que usted posee en el
tema. Señale con una “X” en la siguiente tabla la casilla correspondiente:
Fuentes del conocimiento Alta Media Baja
Experiencia de trabajo.
Análisis teóricos críticos realizados por usted
Trabajo de autores nacionales consultados.
Trabajo de autores extranjeros consultados.
Conocimiento sobre el estado actual del
problema.
Kc: Coeficiente de Conocimiento del Experto.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total
Experto 1 X 0.9
Experto 2 X 0.7
Experto 3 X 1
Experto 4 X 0.8
Experto 5 X 0.9
Experto 6 X 0.7
Experto 7 X 0.8
Experto 8 X 0.8
Experto 9 X 0.9
Experto 10 X 0.9
Experto 11 X 0.5
Experto 12 X 0.7
Experto 13 X 0.9
Experto 14 X 1
1 3 3 5 2 11.5
Tabla de referencia de las respuestas para cada experto.
Fuentes de Argumentación Grado de influencia de cada una
de las fuentes en sus criterios
A M BFuente de argumentación
(Alto) (Medio) (Bajo)
Experiencia de trabajo. 0,3 0,2 0,1
Análisis teóricos críticos realizados por usted 0,5 0,4 0,2
Trabajo de autores nacionales consultados. 0,05 0,05 0,05
Trabajo de autores extranjeros consultados. 0,05 0,05 0,05
Conocimiento sobre el estado actual del problema. 0,05
0,05
0,05
Anexo 28 Encuesta para validarlos perfiles de competencias del Área Alimentos y Bebidas
del “Hotel Club Amigo Costasur”
Compañero(a), con motivo de la investigación que realizamos necesitamos someter los perfiles de
competencias diseñados del Área Alimentos y Bebidas del “Hotel Club Amigo Costasur” para
que emita su criterios.
En la tabla a continuación, marque con una “X” la evaluación que considere tienen los aspectos
señalados sobre los perfiles de competencias diseñados, atendiendo a las siguientes categorías. De
desearlo nos gustaría que aparte argumentara el por qué de su elección.
M.A: Muy Adecuado. B.A: Bastante Adecuado. A: Adecuado. P.A: Poco Adecuado.
I: Inadecuado
No Aspectos M.A B.A A P.A I
1
2
3
4
5
Anexo 29 Procesamiento estadístico utilizando el método Delphi.
1). Construir una tabla de doble entrada para registrar las respuestas dadas por el experto a
cada Indicador.
Experto C1 C2 C3 C4 C5
E1 1 1 1 1 1
E2 1 1 1 2 1
E3 1 2 1 1 1
E4 1 1 1 1 2
E5 1 2 2 1 1
E6 1 1 2 2 2
E7 1 1 2 1 2
E8 2 1 1 1 1
E9 2 1 1 1 1
E10 2 1 1 1 2
MA 7 8 7 8 6
BA 3 2 3 2 4
A 0 0 0 0 0
PA 0 0 0 0 0
I 0 0 0 0 0
TOTAL 10 10 10 10 10
1.2- Construir la tabla de frecuencias absolutas, se toman los indicadores como variables y a
las categorías de la escala como sus valores.
Frecuencias absolutas de las evaluaciones por categoría
Categorías MA BA A PA I Total
C1 7 3 0 0 0 10
C2 8 2 0 0 0 10
C3 7 3 0 0 0 10
C4 8 2 0 0 0 10
C5 6 4 0 0 0 10
2). Construir la tabla de frecuencias acumuladas absolutas a partir de la tabla del paso
anterior.
Frecuencias acumuladas de las evaluaciones por categoría
Categorías MA BA A PA I
C1 7 10 10 10 10
C2 8 10 10 10 10
C3 7 10 10 10 10
C4 8 10 10 10 10
C5 6 10 10 10 10
3). Construir la tabla de frecuencias acumuladas relativas a partir de la tabla construida en el
paso anterior.
Frecuencias acumuladas relativas de las evaluaciones por categoría
Categorías MA BA A PA I
C1 0,7 1 1 1 1
C2 0,8 1 1 1 1
C3 0,7 1 1 1 1
C4 0,8 1 1 1 1
C5 0,6 1 1 1 1
4). Construir una tabla para determinar los puntos de corte y la escala de los indicadores.
Cálculo de puntos de cortes y escala de los indicadores
Categorías MA BA A PA SUMA PROMEDIO ESCALA
C1 0,52 3,00 3,00 3,00 9,52 2,38 0,02
C2 0,84 3,00 3,00 3,00 9,84 2,46 -0,06
C3 0,52 3,00 3,00 3,00 9,52 2,38 0,02
C4 0,84 3,00 3,00 3,00 9,84 2,46 -0,06
C5 0,25 3,00 3,00 3,00 9,25 2,31 0,09
SUMAS 2,99 15,00 15,00 15,00 47,99
LÍMITES 0,60 3,00 3,00 3,00 9,60 2,40
