Revista de Innovación UR

MR

Volumen 1. Año 1. No. 2

Fecha: Marzo 2009

www.ur.mx

La Investigación y la Actual

Crisis Económica

Oportunidades de Investigación en

Empresas PYME

Habilidades y Talentos

para Competir en Tiempos de

Turbulencia

INVESTIGACIÓN APLICADA: UNA VISIÓN EMPRESARIAL

CONTENIDO Editorial 4

“Caminos de Creatividad” Dr. Mario Luis Pacheco Filella

Mensaje del Rector 5

“La Investigación... y la Actual Crisis Económica” Ing. Rodrigo Guerra Botello

Colaboración Especial 9

“Habilidades y Talentos para Competir en Épocas de Turbulencia” Ing. Javier Prieto de la Fuente

Hitos empresariales 12

“Innovación en Tiempos de Dificultad” Ing. Jorge Mercado Salas

Vínculo Empresarial 20

“Competencias a considerar en la contratación

de personal en situaciones de crisis” Dr. Juan José Morales Artero

Investigaciones en Proceso 26

“Empleabilidad, Plan de Carrera y Actitud

en Tiempos Difíciles”

Lic. Elvia García Costilla, M.Ps.S.


Empresas Regiomontanas ¿Inteligencia Emocional?”. Lic. Alina García León, M.C.O.

Página 2 INNOVACIÓN ENERO 2009


Algunas características del Empresario PYME”. Lic. Francisco Cervantes Pérez, M.R.I

Desde el Consejo de Investigación 43

“Oportunidades de Investigación en Empresas PYME” Ing. Ricardo Viramontes Brown

Vínculo Empresarial 50

“Solución al Primer Contacto: El caso AXTEL” Ing. Rogelio Aguirre Mendoza

Testimonios del Éxito 56

La Empresa: Escuela de formación humana

Lic. Jesús A. Garza Gutiérrez

Educación y Empresa 64

Evolución de la educación Superior en el Estado de Nue-vo León y su vinculación con las empresas Lic. Alfonso Hernán García Treviño, M.A. y M.E.

Testimonios del Éxito 70

Lic. Daniel Antonio Lambreton Hinojosa:

Proyectos Industriales Vértice, S.A. de C.V..

Lic. Francisco Cervantes Pérez, M.R.I


Editorial

Las crisis económicas vienen acompañadas de interrogantes e incertidumbre. Las opiniones se multiplican. Desde la perspectiva de la persona emprendedora, consideramos que la investigación aplicada puede ser una plataforma no sólo para salir de la turbu-lencia sino para transformar e innovar con fundamento Algunos aspectos a considerar son los siguientes: Las crisis representan cambios y los cambios implican desarrollo: Las crisis representan cambios y los cambios implican desarrollo: Las crisis representan cambios y los cambios implican desarrollo: Las crisis representan cambios y los cambios implican desarrollo: Las crisis generalmente son la respuesta a procesos descarrila-dos. Son el momento para reconstruir o rehacer e implican poner a prueba nuestras capacidades, pero también desarrollar otras nue-vas. Las crisis son oportunidades: Las crisis son oportunidades: Las crisis son oportunidades: Las crisis son oportunidades: Este tema es muy conocido, pero a veces pareciera no comprenderse. Hay empresas que han logrado grandes éxitos en tiempos de crisis debido al esfuerzo de la gente, que no sólo trabajó con mayor productividad sino con inteligencia y sentido de innovación para leer el entorno. Las crisis evidencian la capacidad de los líderes: Las crisis evidencian la capacidad de los líderes: Las crisis evidencian la capacidad de los líderes: Las crisis evidencian la capacidad de los líderes: Los auténticos líderes son totalmente identificables en tiempos difíciles. Son pro-activos y toman riesgos. Deciden con creatividad frente al entorno, conscientes de que su gestión tiene gran repercusión en toda la empresa y en la motivación del personal; también están atentos a la identificación de nuevos líderes, aquellos que surgen en tiem-pos difíciles. En tiempos de crisis, el que cuida a su gente cuida su negocioEn tiempos de crisis, el que cuida a su gente cuida su negocioEn tiempos de crisis, el que cuida a su gente cuida su negocioEn tiempos de crisis, el que cuida a su gente cuida su negocio: : : : Este probablemente es el principio más importante. Las empresas que se ocupan de su capital humano son las que tienen más posi-bilidades de éxito. Esta es la empresa que verdaderamente agota todas las opciones, antes de afectar o despedir a su personal, y fortalece con visión el futuro organizacional. Esta segunda edición de la revista INNOVACIÓN analiza algunas de estas perspectivas. Para algunos, las empresas que desean sobrevivir tienen que ali-gerar sus organizaciones. Otros insisten en la importancia de cui-dar el empleo más que el crecimiento económico inmediato. Tam-bién están quienes enfatizan que las decisiones económicas de-ben evitar “ la enfermedad de la inconsistencia", como conse-cuencia de las presiones de intereses creados, los cambios preci-pitados de las reglas de juego o la atención preferencial a medidas con corto plazo.

CAMINOS DE LA CREATIVIDAD Dr. Mario L. Pacheco Filella

Investigador y Jefe de Investigación y Vinculación con Posgrado UR

Página 4

EDIT

OR

IAL

Ing. Rodrigo Guerra Botello PRESIDENTE Ing. Jorge Mercado Salas Director General Ing. Ricardo Viramontes Braun Miembro de Consejo Consultivo de Investigación Dr. Antonio Hinojosa Martínez Miembro de Consejo Consultivo de Investigación Dr. José Luis Quintero Hernández Miembro de Consejo Consultivo de Investigación Dr. Mario Luis Pacheco Filella Director Editorial Dra, Leticia Treviño Rodríguez Prensa e Impresión

Lic. Thelma Idalia Flores Cortez

Ing. Francisco Javier Aguirre Durón

Directorio

Consejo

Fotografía Stock.xchng

www.sxc.hu

INNOVACIÓN ENERO 2009

Diseño Amanda Santoyo Cortés

Leslie C. Tamez Vázquez

LA INVESTIGACION... LA INVESTIGACION... LA INVESTIGACION... LA INVESTIGACION... Y LA ACTUAL CRISIS ECONÓMICAY LA ACTUAL CRISIS ECONÓMICAY LA ACTUAL CRISIS ECONÓMICAY LA ACTUAL CRISIS ECONÓMICA

Ing. Rodrigo Guerra Botello Rector Universidad Regiomontana

MEN

SAJE DEL R

ECTO

R


Mensaje del Rector

les, los altos Funcionarios y los Rectores debe-mos de enfrentar un complejo proceso de ubica-ción y asignación de los recursos humanos y económicos a proyectos y necesidades, pen-sando en sortear la crisis del presente, sin per-der de vista ni olvidar los compromisos, las obli-gaciones y oportunidades del futuro, ya sea que hablemos de los intereses de los accionistas, el empleo, la capacitación, la calidad, los merca-dos, los productos, el nivel de servicio… y las actividades de Investigación, entre varios otros importantes elementos o columnas que sostie-nen y hacen posible el cumplimiento de la mi-sión de nuestras Instituciones. Si bien es entendible que “ no se puede tener futuro, si no se tiene presente ” y que pueden existir condiciones y situaciones en las Institu-ciones que limitan las posibilidades y alcance del cumplimiento de misiones y objetivos en menor o mayor grado, es responsabilidad de sus ejecutivos o funcionarios principales el vi-sualizar cómo las columnas que apoyan y hacen posible el presente y el futuro de nues-tras organizaciones pueden ser: a ) Preservadas b ) Utilizadas para navegar y salir de la crisis c ) Usadas para construir un mejor futuro;

una de esas columnas es la Investigación,

Escribo estas líneas para la revista “ Innovación: In-vestigación Aplicada ” de la Universidad Regiomon-tana en medio de la tan comentada crisis económica mundial, que ha arrastrado por igual a mercados bursátiles, sectores hipotecarios y de vivienda y los sistemas bancarios y financieros de casi todos los Países desarrollados y en desarrollo, obligando a to-do tipo de Institución y Organización, independiente-mente de su giro, a revisar a fondo estrategias finan-cieras y de mercado, sus prioridades de inversión y gasto, así como la ubicación y uso de sus recursos humanos. Hoy día abundan teorías, explicaciones y razones que intentan hacernos entender cómo se generó la gran problemática que hoy nos rodea; hay una gran certeza acerca de la profundidad y gravedad de ésta, pero pocos se animan a predecir respecto a la dura-ción de la crisis y menos a determinar qué decisiones y acciones, por parte de gobiernos y bancos centra-les, deberían de ser implantadas para detener y re-versar la caída de los indicadores e índices, que mi-den las actividades económicas, bursátiles, comercia-les, etc.; para dar paso a una recuperación, aunque sea gradual, de la confianza de la sociedad, en parti-cular la de los Inversionistas. En medio de esa gran incertidumbre, los Consejos de Administración, Directores y Administradores Genera-


Las funciones, Departamentos o Divisiones de In-vestigación constituidas por lo general por profesio-nales de alta capacidad intelectual, quienes tienen la importante tarea de buscar y encontrar formas, modelos, diseños, procesos, estrategias, etc., que mejoren nuestras propuestas de valor y servicios en mercados altamente competidos, profesionales que no pocas veces están alejados de las realida-des y retos diarios de las Instituciones en crisis,

1. Reducir temporalmente el hori-zonte, alcance y perspectiva de los proyectos y tareas de Inves-tigación trayéndolas al presente y futuro cercano y enfocándolas a las urgentes necesidades de la Institución generadas por la actual crisis económica.

2. Traer las mentes y creatividades de los Investigadores para apor-tar una visión diferente y un en-foque fresco a la búsqueda de ajustes a estrategias y procesos que mejoren la productividad y competitividad de la Institución.

3. Asignar a la Función o Departa-mento de Investigación proyec-tos inherentes al reforzamiento o redefinición de los diferenciado-res más importantes que la Insti-tución pueda ofrecer a un cliente ( c iudadano, consumidor, alum-no, etc. ) que está económica-mente retraído en un mercado

en el que la gran mayoría de las veces la oferta excede la demanda.

4. Encargar a la Función o De-partamento de Investigación la tarea de visualizar el Mundo, el País, el Mercado, la Empre-sa o la Universidad de la Post-crisis. Sin duda que en el 2011 muchas cosas serán di-ferentes: productos / servicios demandados; habilidades y competencias requeridas en el mercado laboral profesional; regulaciones controlando mer-cados y transacciones, clien-tes demandando funciones, calidades y precios mayores y mejores, etc., etc., Empezar a posicionarnos para el futuro cercano, es tarea del presen-te… aún en medio de la crisis.

ofrecen interesantes e importantes oportunidades para Empresas, Universidades y otras Institucio-nes en tiempos como los actuales. Por ello antes de considerar exclusivamente el cortar recursos humanos y económicos de las tareas de Investi-gación, sería muy recomendable explorar la posi-bilidad de implantar acciones en los próximos 24 meses, tales como:


Así que, antes de perder el valioso talento disponible y la inversión ya realizada en el área o proyectos de Investigación, pensemos en ajustes y redirecciona-mientos de mentes y tareas de nuestros Investigado-res, para que su capacidad y creatividad, nos ayuden a sortear esta “ tormenta perfecta ” y nos fortalezca para lo que venga después.

Por supuesto, hay quienes nos recordaran que las Instituciones que mejor librarán esta difícil etapa, son aquellas que años atrás se empezaron a preparar pa-ra tiempos como los que hoy vivimos; fueron aquellas Empresas, Universidades y otras Instituciones que

acopiaron, apoyándose en procesos de Investi-gación, el conocimiento, el talento y los recur-sos económicos que les permitió ser rápidos y oportunos, brindando un mayor valor a sus mer-cados que sus competidores. Pareciera lógico concluir que no siendo esta la primera ni la última crisis económica que nues-tro País y nuestras Instituciones veremos y en-frentaremos, deberíamos de pensar en las forta-lezas y oportunidades que la Investigación nos pudiera ofrecer para prepararnos bien, desde ahora, para la siguiente tormenta, diferente co-mo estamos seguros será.

IIA

HABILIDADES Y TALENTOS PARA COMPETIR EN ÉPOCAS DE

TURBULENCIA ING. JAVIER PRIETO DE LA FUENTE Presidente y Fundador de SELIDER

Este nuevo entorno nos exigirá operar en dominios fuera del orden habitual, es decir aquellos conoci-dos como contextos simples ó complicados para los que las escuelas de negocios entrenan a sus estudiantes. Los líderes que hoy demanda México, operarán en contextos desordenados donde la complejidad y el caos estarán presentes. ¿Estamos listos para operar en este tipo de ambiente? Ante este nuevo entorno inédito y caótico, no habrá recetas del pasado que sirvan, dado que no tendre-mos la relación causa-efecto que observamos cuando se vivían contextos simples ó complicados

Un viejo adagio dice: “ Un buen líder no es aquel que mantiene a flote el barco durante la tormen-ta, sino aquel que es capaz de llevarlo a buen puerto ” . México necesitará muchos de estos líderes para enfrentar una de las más duras ba-tallas económico-político-sociales que hayamos enfrentado. Vivimos tiempos donde la economía mundial y las condiciones financieras no favore-cen la prosperidad de las empresas; la política y los políticos, por su parte, luchan por dominar a costa de casi cualquier cosa el poder absoluto, y mientras esto sucede, la sociedad sigue espe-rando condiciones que ayuden a salir del rezago indiscutible.


CO

LABO

RAC

IÓN

ESP

ECIA

L

Las certidumbres del pasado han desaparecido y es tiempo de cuestionar nuestras más profun-das suposiciones, para así afirmar nuestras cre-encias centrales y alinearlas en la nueva direc-ción. Para esto, requerimos de líderes profesio-nales, abiertos, innovadores, con alta congruen-cia en sus valores, principios y actos; dispuestos a poner manos a la obra en la construcción de un mejor futuro para todos. En tiempos de cambio, de complejidad y caos, el optimismo toma un rol muy importante, en don-de podría destacarse una frase que leí reciente-mente que dice: “ ante las realidades que vivi-mos, habrá que enfrentar el pesimismo de la in-teligencia contra el optimismo de la voluntad ” , solo así podremos hacerle frente a los retos que hoy enfrentaremos. Será importante que dejemos de una vez por todas el cinismo, la critica sin propuesta y el miedo al fracaso; es tiempo de empoderar a nuestros líderes a tomar riesgos y a experimen-tar nuevas alternativas y para ello me atrevo a plantear algunas recomendaciones:

del pasado; así pues las experiencias anteriores podrán solo darnos guía y orientación, pero no solu-ciones a lo que hoy enfrentamos. No cabe duda que estamos en medio de algo real-mente grande y donde será irrelevante buscar su ori-gen ó a los culpables, puesto que lo importante será recuperar la estabilidad en estos momentos de turbu-lencia que hoy enfrentamos. ¿Qué podemos hacer al respecto?¿Tiene sentido enojarnos ó culpar a alguien? Quejarse nunca será un acto constructivo, porque no contribuye a mejorar las cosas y el entorno solo premiará a aquellos que asuman su responsabilidad frente a lo que está pa-sando. Necesitamos enfrentar el cambio sin gastar energía resistiéndonos a lo que habrá de venir: ambiente re-cesivo ó crecimiento casi nulo, desempleo formal, ambiente de inseguridad, inflación, entre otros ele-mentos; y adaptarnos lo más rápido posible a esas nuevas circunstancias. Como lo mencioné anteriormente, no existen reglas ni manuales que se adapten a estas nuevas necesida-des del mundo cambiante en que vivimos.


CO

LABOR

ACIÓ

N ESPEC

IAL

CO

LABO

RAC

IÓN

ESP

ECIA

L


“¡De cada uno de nosotros dependerá la velocidad de adaptación a las

nuevas circunstancias que habremos de enfrentar!”

5. Los roles en el trabajo pare-cerán, a veces, fuera de foco ó de perspectiva en su definición; por lo que se requerirá que bus-ques la claridad tomando res-ponsabilidad personal para dis-tinguir las prioridades.

6. Ante la realidad de la pérdida del empleo, no pierdas el tiempo en lamentos y continua con tú cami-no permanente de superación. Este hecho nos obliga a refinar nuestra capacidad para seguir aprendiendo.

7. Contribuye al puesto, recuerda lo que decía don Quijote: “ Nadie es más que los demás, si no hace más que los demás ” . Por ejemplo: ofrece tus conocimien-tos y actitud colaborativa para contribuir en proyectos fuera de tú responsabilidad. No hagas so-lo lo que te dicen, sino lo que se necesita hacer.

1. Generar un ambiente de confianza entre “ los que se quedan ” y para ello será importante cerrar la brecha entre las percepciones y la informa-ción que se maneja en la empresa y el entorno económico; entre más dis-tante sea, mayor el problema.

2. Identificar el contexto donde opera su sector, su industria, su empresa; solo así podrán adaptarse a las nuevas realidades.

3. No pierdas tiempo resistiéndose al cambio, comprométete totalmente con tu trabajo. En el mundo de hoy, el éxito profesional depende del com-promiso, adaptación y alto desempe-ño; por lo que sería recomendable mostrar tú iniciativa para alinear tus esfuerzos con los de la organización.

4. Desarrolla la habilidad para tolerar la ambigüedad y la incertidumbre; así como la capacidad para improvisar y construir equipos de trabajo exitosos.

CO

LABOR

ACIÓ

N ESPEC

IAL

mosla como un generador de bienestar, como un efecto multiplicador de la confianza de la so-ciedad, tan necesaria en esta época. Si algo positivo nos trae este tipo de circunstan-cias es el eliminar lo mediocre y lo incompeten-te, sean estos personas, procesos ó servicios; generar mayor consciencia entre el personal y sus stockholders, respecto la dificultad de ope-rar en este tipo de entornos, haciéndolos co-rresponsables de las soluciones para salir ade-lante; obliga a revalorar las estrategias ó redi-mensionar la visión del grupo, centrándose en lo esencial.

Los líderes que hoy requerimos orientan, marcan la pauta, conducen a un camino; pero al mismo tiempo invitan a que lo sigan, es decir, no sólo empujan, sino que posee una serie de cualidades que invitan a los demás a acercársele, a seguirlo por convicción, a ad-mirarlo y a seguir su ejemplo. Estos son los líderes que demanda México. Los invito a generar nuevas actitudes, a pensar en términos de trabajo en equipo y no de destrucción del oponente, a pensar en la conciliación y no en la tergi-versación de los conflictos, a pensar en el diálogo y no en la diatriba. Recuperemos la confianza y utilicé-

Spencer Stuart, una de las agencias más reconocidas como buscadoras de talentos

( “ Head Hunters ” ) en el mundo, elaboró una guía conocida como SS Job Survival Guide

que podría ser de tú interés visitar ( http://www.5patterns.com/Job _Survival.pdf ) En ella se elabora un plan para desarrollar talentos que

te ayudaran en la competencia global; dicha guía se divide en cuatro etapas: el plan, las acciones, la oferta y la preparación para el

cambio.


“¡De cada uno de nosotros dependerá la velocidad de adaptación a las

nuevas circunstancias que habremos de enfrentar!”

IIA

“Nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir , que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos

aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y sólo encuen-tra tibios defensores en quienes esperan beneficios de la nueva”

Niccoló MachiavelliNiccoló MachiavelliNiccoló MachiavelliNiccoló Machiavelli

“La mayoría de las extinciones que pasan en el ecosistema de la innovación, suceden dentro de la organización – mu-

cho antes de que las ideas lleguen al mercado – no en el mercado”

Tom Brown CEO de IDEOTom Brown CEO de IDEOTom Brown CEO de IDEOTom Brown CEO de IDEO

INNOVACIÓN EN TIEMPOS DE DIFICULTAD

La llave para salir fortalecidos del caos

ING. JORGE MERCADO SALAS Director de Investigación Universidad Regiomontana


HIT

OS

EMPR

ESAR

IALE

S


SON TIEMPOS DIFICÍLES Es un hecho que estamos en crisis. Surgió como un bache financiero que se convirtió en un verdadero abismo, provocado por el desplome del valor de los bienes raíces, la sucesión de hipotecas Subprime, que cayeron en moratoria y posteriormente fueron declaradas como pérdidas, y finalmente la caída del mercado de derivados financieros. Esta crisis finan-ciera ha continuado invadiendo y contaminando a di-versos sectores de la industria y del comercio a nivel mundial y con el paso de los meses se ha convertido en una recesión global. De ahí se desprende que hoy día escuchamos fre-cuentemente la manera y el grado en que nos ha pe-gado y afectará la crisis, como si tratáramos de ver y prevenir los efectos nocivos que ésta pudiera causar-nos. Algunas personas incluso comentan que no han escuchado otra cosa desde que nacieron que “ e stamos en crisis ” . Tal parece que la crisis es el signo de nuestros tiempos. Independientemente del sentido negativo que pudiera tener el hecho de vivir en crisis, el lado positivo de la historia nos indica que las crisis han sido el motor que ha permitido el surgimiento de nuevas y diversas ma-neras de hacer las cosas. Han permitido que florezca la innovación. Si definimos la innovación como una nueva manera de hacer algo, e implementarlo a nivel industrial para obtener una ganancia de ello, podre-mos entonces identificar algunos avances al respecto.

LECCIONES DE LA HISTORIA Revisando simultáneamente el desarrollo de la innovación y comparándola contra los grandes períodos recesivos que se han producido duran-te los últimos tres siglos, encontramos que exis-te una coincidencia respecto de la importancia y número de los desarrollos realizados, con las épocas en que han surgido y se han desarrolla-do las mayores crisis económicas que ha sufri-do la humanidad en la historia moderna. Veamos cómo es esto: entre algunas de las cri-sis registradas en los últimos siglos, encontra-mos la de 1764, provocada por los bienes raí-ces, duró hasta 1768 y condujo a la Guerra Civil en los Estados Unidos, durante la cual se regis-traron algunos grandes avances tales como: la creación del Spinning Jenny y la hiladora textil mecanizada. Adicionalmente, como resultado de esta época convulsionada, se dio el estable-cimiento del Sistema de Patentes en los Esta-dos Unidos en 1790. La recesión de 1893 provocada por los ferroca-rriles y el mercado de valores, que duró hasta 1897, condujo entre otras cosas a grandes mo-vimientos de fusiones y populismo, fue un perío-do durante el cual se registraron importantes innovaciones: los conceptos de la arquitectura moderna de Frank Lloyd Wright, los Corn Fla-kes, la bobina de inductancia, la administración

HITO

S EMPR

ESARIALES


científica, el telégrafo inalámbrico, la bicicleta Schwinn, el proceso agrícola científico para los ca-cahuates, la Aspirina y la gelatina Jell-O, por mencio-nar algunos, y que han sido productos y procesos co-mo la Aspirina que mejoraron sensiblemente la cali-dad de vida de las personas. La recesión de 1907 a 1908 fue provocada por el mercado de valores, lo que condujo a la creación de la Reserva Ferderal y produjo grandes cambios co-mo: la Teoría de la Relatividad de Albert Einstein en 1905 poco antes de la debacle financiera, los ca-cahuates Planter´s, la baquelita, los vasos desecha-bles Dixie, el motor marino fuera de borda, las toallas de papel desechable, el celofán, la mezcladora y el alternador Alexander en 1909. La Gran Depresión de 1929 a 1933 provocada por el mercado de valores y los bancos, y que a la postre condujera a la creación de una serie de regulaciones del Sistema Financiero, produjo grandes innovacio-nes como son: la rebanadora de pan, el chicle de mascar, la penicilina, el Yo-Yo, los lentes de sol, la cinta adhesiva de celofán, el bolígrafo, el juego del

Monopolio y el trampolín. Finalmente la depresión de 2008, que posi-blemente dure hasta 2010, que fue provocada por la caída de los precios de los bienes raí-ces, las hipote-cas Subprime y el mercado de los Derivados Financieros, se-guramente nos conducirá a inte-resantes innova-ciones que esta-mos aún por descubrir.

De un total de 12 recesiones comprendidas en-tre 1764 y 2008 se produjeron, solamente du-rante cuatro de ellas, un total de 30 grandes innovaciones sin tomar en cuenta otros desarro-llos menores ni los producidos en el resto de los procesos críticos. De la misma manera, McKinsey reporta que a pesar de que muchas compañías evitaron inver-tir en innovación, durante el período comprendi-do entre 1929 y 1936 se crearon en los Estados Unidos 73 laboratorios de investigación y desa-rrollo anualmente dentro de las empresas. Un total de más de 500 laboratorios de investiga-ción en un período de 7 años, bajo las peores condiciones económicas que ha registrado la historia moderna, excluyendo la crisis por la que estamos atravesando actualmente.

LA DEBACLE GESTA LA INNOVACIÓN

Los datos estadísticos en los Estados Unidos muestran que a medida que se ha ido recrude-ciendo la crisis, más personas han decidido re-incorporarse a la academia para seguir estu-diando mientras sortean la mala racha financie-ra y la falta de empleo. Estas personas produ-cirán más y nuevos proyectos de investigación, que a fin de cuentas se convertirán en produc-tos y servicios innovadores que saldrán a la luz cuando termine la crisis financiera. Es un hecho que, durante un período de turbu-lencia económica como el que estamos viviendo actualmente, las empresas que administraron de manera más conservadora sus operaciones financieras y su administración estuvieron mejor preparadas para soportar la época de vacas flacas. Por ello no todas las empresas estarán en posición de invertir en innovación, sin embar-go la historia demuestra que la innovación siem-pre ha sido favorecida de manera contra cíclica por los procesos financieros adversos.

HIT

OS

EMPR

ESAR

IALE

S


A la vez, también está el lado obscuro del proceso, que provoca que empresas mal protegidas, con admi-nistraciones deficientes y que han tomado riesgos a veces innecesarios, o demasiado atrevidos, tengan dificultades y se vean en la necesidad de reducir sus operaciones y, en casos extremos, incluso cesarlas y cerrar para siempre. En todo caso, las épocas de grandes convulsiones requieren de soluciones diferentes, creativas, novedo-sas, que puestas en el mercado en mejores condicio-nes que sus antecesoras, permitan reactivar por lo menos en parte a los mercados deprimidos por el te-mor de los inversionistas, la falta de créditos y, a fin de cuentas, la falta de confianza en el futuro.

¿QUE SUCEDERÁ EN LAS EMPRESAS?

Como pareciera casi natural bajo una condición de apremio económico, podemos desprender varios efectos que debemos esperar que sucederán en ma-yor o menor medida en ciertos sectores y empresas:

� Los clientes tendrán necesidad de más y mejores soluciones a sus necesidades en condiciones de precio y tiempo dife-rentes que las que tuvieron antes.

� Algunas empresas no sobrevivirán, por lo que es importante salir a buscar los clientes que deja huérfanos la competen-cia.

� De la misma manera, quedarán muchos empleados huérfanos que fueron retira-dos de sus organizaciones. Personas ca-pacitadas y con amplia experiencia. Las empresas en posibilidades de hacerlo podrán salir a la calle a buscar al mejor talento que haya quedado disponible por la crisis.

� Es posible que existan temporadas de altas y bajas ventas, por lo que es impor-tante dedicar el tiempo de bajas ventas a pensar en más y mejores maneras de servir.

� Dependiendo de los sectores a los que sirven, varias organizaciones se verán en la necesidad de pres-cindir de parte de su personal. El personal que permanezca deberá dedicarse a afinar sus habilidades y estrategias para servir mejor a sus clientes buscando siempre una forma diferente, mejor, más efectiva y de menor costo para ofrecer sus productos y servicios en mejores condiciones.

� El mercado se volverá un mercado de compradores, en donde los clientes buscarán la mejor manera de gastar su dinero maximizando el beneficio que obtienen del mis-mo. Las empresas deberán enton-ces buscar como “acomodar ” su oferta para que se ajuste a las ne-cesidades y posibilidades del mer-cado.

HITO

S EMPR

ESARIALES


¿Y CÓMO INTERVIENE LA INNOVACIÓN?

Los tiempos cambian, entonces los métodos y las maneras de hacer las cosas deben cambiar también. Partiendo del hecho de que vivimos bajo una situa-ción de crisis, ya no podemos seguir haciendo lo mis-mo, de la misma manera, porque las condiciones del mercado cambiaron drásticamente. ¿Cómo hacer en-tonces para cambiar y hacer todo de manera diferen-te?. Para eso sirve la innovación. Para resolver las necesidades del mercado de nuevas y mejores mane-ras que satisfagan los requerimientos y que permitan que los inversionistas obtengan retornos atractivos por arriesgar sus capitales. Suena interesante, ¿pero cómo se hace esto, cuando a duras penas tratamos de sobrevivir y salir a delante y pagar la próxima quincena a los empleados? No es fácil, requiere de muchas de las características de los empresarios y los emprendedores exitosos y competi-tivos, a veces aplicadas y llevadas al extremo. Aquí ofrecemos algunas ideas para trabajar y crear bajo condiciones extremas. Mucha información, poca certidumbre y escaso senti-do real de lo que podrá ser el futuro cercano han lle-vado a muchas organizaciones a tomar decisiones y acciones equivocadas, que han terminado por debili-tar a la empresa y la han hecho desaparecer. En este contexto es fácil equivocarse, por ello es necesario guardar la calma, no hacer locuras, ni tener pánico y

sobre todo ser muy reflexivos al tomar decisio-nes. Este es el momento en que el empresario debe ejercer su liderazgo dentro de la organización, porque es el timonel del barco y todos estarán esperando sus indicaciones sobre qué hacer para salir adelante. El líder no puede bajo estas circunstancias abandonar sus responsabilida-des, o no ejercerlas. Debe de ser la inspiración y dar la guía sobre cómo afrontar el temporal que se viene encima. No estará solo porque debe rodearse del mejor talento dentro de su equipo directivo para aprovechar la inteligencia colectiva que aportará mejores soluciones. Al mismo tiempo, el estilo personal del líder de-be cambiar en algunos sentidos para poder ma-nejar el temporal: requiere flexibilidad, mante-nerse alerta y sobre todo saber rebotar de re-greso una y otra vez a las ideas y a los princi-pios generales para evitar perder el camino. La situación requiere de las mejores habilidades empresariales para ver las oportunidades de negocio de otra manera. Hay que innovar, bus-car lo que nadie ve, cazar las oportunidades cuando éstas se presenten, ver e interpretar el negocio de una forma diferente, buscar satisfa-cer las necesidades que nadie ha satisfecho, introducir productos y servicios que en otras latitudes ofrecen buenas alternativas y oportuni-dades y que pueden funcionar en nuestro mer-cado. Hay que ser diferentes.

HIT

OS

EMPR

ESAR

IALE

S


Mantener el rumbo establecido y no seguir a la mana-da. Es fácil desviarse por “ consejos ” bien intencio-nados, pero mal ubicados en tiempo y forma. El mejor faro de la organización está en el análisis previo que ésta realizó sobre sus perspectivas de negocio, así como en la dirección que se estableció para el futuro. Hay que hacer lo necesario de manera correcta. Con los ajustes que requiera la situación, pero mantenien-do la idea original si esta sigue siendo válida. Hay que regresar a lo básico para hacer lo que se sabe hacer y hacerlo bien y rápido. Las competencias fundamentales de las personas y del negocio son una de las mejores armas para afrontar cualquier situa-ción de apremio. Por ello es importante ser los mejo-res en lo que hacemos. Aplicar la sabiduría en las inversiones será funda-mental. Una situación de crisis requiere que el capital se dirija hacia satisfacer las necesidades de la empre-sa, que produzcan más y signifiquen mejor negocio a la organización y no a cumplir los deseos de las per-sonas. Toda inversión deberá producir un retorno adecuado bajo la situación existente. Surgirán oportunidades de adquirir, fusionar o absor-ber otras empresas emproblemadas a precios de ganga. Si fuera posible existe la oportunidad de acce-der a nuevos productos y servicios, nuevos mercados y a talento adicional por medio de este tipo de opera-ciones, que pueden ayudar a la organización a mejo-rar y ampliar sus oportunidades de negocio.

Externamente podremos encontrar pocas opor-tunidades para levantar capital de riesgo, meno-res inversiones en nuevos proyectos, una lenta y larga recuperación del estado de los negocios, un entorno de alta inflación y una larga y cre-ciente lista de nuevas regulaciones guberna-mentales que tratarán de alinear nuevamente la economía de los países.

¿QUÉ SIGUE? Los negocios requieren de arduo trabajo y so-bre todo de pasar a la operación las buenas ide-as e intenciones de los procesos de planeación. El ámbito de incertidumbre, el sentimiento de muerte inminente y la sensación de caos, nos mueven a intentar cosas que anteriormente ni siquiera hubiéramos soñado. Sin embargo la desorientación y la falta de experiencia en el campo de la innovación pudiera hacernos sentir fuera de lugar. Algo que suele ayudar para lo-grar situarnos es explorar los casos de éxito, porque ilustran muy claramente la manera en que otros empresarios han innovado y han hecho girar sus negocios hacia rumbos más prometedores. Aquí algunos pocos ejemplos. Está el caso de las compañías chicleras que antes producían goma de mascar de sabores y que ahora producen chicles como el Orbit que cuidan y mejoran la salud dental.

1. Mantener la calma y ser reflexivos 2. Mantener y ejercer un liderazgo efectivo 3. Ser flexibles, alertas y resilientes 4. Innovar y ser diferentes 5. No seguir a los demás 6. Hacer lo que se sabe hacer: bien y rápido 7. Invertir en necesidades, no en deseos 8. Adquirir, fusionar o absorber otras empresas 9. Estar alertas del entorno: económico, regu-latorio, social

Tabla 1: Algunas posibles acciones a realizar

HITO

S EMPR

ESARIALES


Empresas como Starbucks llevaron el café infor-mal o de negocios a la conveniencia del café a la vuelta de la esquina, lo convirtieron en una moda y lo enriquecieron con sabores y tipos an-tes no imaginados. La tradicional cámara conectada a la computa-dora, ahora es web y se volvió inalámbrica. El álbum familiar de fotografías que guardaba la abuela, ahora Facebook lo volvió personal, público y disponible en la red y ponemos en él cosas que anteriormente no hubiéramos siquie-ra soñado publicar. La toxina botulínica era algo muy temido por los efec-tos adversos y como posible causa de muerte por ali-mentos en mal estado. Ahora la farmacéutica Aller-gan la convirtió en un elemento para realzar la belleza de las personas y recuperar la lozanía del cutis joven al “ desaparecer ” temporalmente las arrugas y las marcas de la edad.

Hay tantos y tantos ejemplos que sería larguísi-mo de traer a la memoria. La enseñanza de los casos de éxito es que todos nos dicen lo mis-mo. Podemos innovar y hacer las cosas de ma-nera diferente, buscar una nueva aplicación, o llevar ideas de un campo a otro y resolver nece-sidades no satisfechas y de esta manera hacer nuevos o mejores negocios. Que la empresa prospere y las cosas vayan bien.

IIA

COMPETENCIAS A CONSIDERAR EN LA CONTRATACION DEL PERSONAL

EN SITUACIONES DE CRISIS DR. JUAN JOSÉ MORALES ARTERO

Investigador del Centro de Investigación para la Competitividad y la Empleabilidad permanente de los profesionistas

Hay una sensación extendida de que lo que está por venir va a ser peor de lo que ya está hoy. Ello es de-bido a la incertidumbre del entorno empresarial, por-que no hay unas reglas claras, lo cual afecta de tal manera que algunas empresas disminuyen su mar-cha o bien busquen atraer a los mercados estables. Es importante resaltar que el empresario ha de hacer frente a las dificultades de una manera creativa. A la vez, las organizaciones han de tomar medidas para permanecer competitivas, así como para cumplir con su responsabilidad social de garantizar un desempe-ño laboral de calidad, a un conjunto de personas en función de su giro empresarial. Ante la situación actual, el empleo se percibe insegu-ro. Las empresas llevan a cabo recortes de personal o realizan fuertes restructuraciones, que pueden inci-dir en los puestos de trabajo. En el mismo sentido, las personas que trabajen en la empresa necesitan adap-tarse con el fin de permanecer y superar la crisis. En este contexto, los empleados suelen solicitar honesti-dad y permanencia en la empresa. Por su parte, y para soportar el estrés, los empleados no deben dejar que el elemento de incertidumbre les afecte y que, por ende, menoscabe su desempeño, lo cual puede conducir a la perdida de sus puestos de trabajo. Por ello hay que tener claro qué elementos quedan al al-cance del empleado y cuáles no.

El área de recursos humanos, frente a los cam-bios que se dan, ha de responder suscitando y formalizando estos procesos. En primer térmi-no, hay que buscar generar certidumbre frente a las grandes variaciones. El área de recursos humanos ha de buscar hacer más creativa, efi-ciente y productiva la organización. Es preciso conseguir, si fuera necesario, un socio-estratégico que permita, con el correspondiente análisis, establecer los ajustes más adecuados en la organización, con el fin de asegurar la continuidad de los puestos claves, para que se mantenga la ocupación. Esto, además implica comunicación con el personal, informar acerca de la situación actual, tanto en el entorno como en la misma empresa, y motivar a que los em-pleados den su mejor esfuerzo. Es así como, lo principal para hacer frente a una crisis es reducir la incertidumbre que apare-ce entre los empelados, involucrarlos en la solu-ción, lograr que se sientan útiles y valorados por la empresa, lo cual también motiva al personal, construye un mejor ambiente laboral e incre-menta la eficiencia de las decisiones. De manera semejante, hay que implementar una política de gasto austero: exponer a los em-pleados la situación financiera y lo que se quie-re para mejorar la situación, incluyendo las polí-ticas referentes a ser más productivos y generar ahorros.

Generar ConfianzaGenerar ConfianzaGenerar ConfianzaGenerar Confianza


VÍN

CU

LO E

MPR

ESAR

IAL


organizacional y la toma de decisiones. Aún en el caso de que la alta administración haya tenido que optar por recortes de personal y restringir el gasto, el área de recursos huma-nos ha de centrarse en fortalecer las competen-cias y habilidades del personal para mejorar la productividad. Por ello, el personal que perma-nece en la empresa debe ser estimulado con capacitación y mejora de sus competencias re-lacionadas con los elementos críticos para el éxito personal y de la organización, en lo que atañe a la productividad y competitividad, inclu-so estableciendo incentivos, no necesariamente económicos. De manera semejante, diferentes estudios se-ñalan que en los momentos difíciles los trabaja-dores presentan mayor ansiedad, lo que reper-cute en problemas físicos y psicológicos. Se recomienda mayor atención del personal en es-te sentido. Si el despido es inminente, se ha de realizar ofreciendo el mayor apoyo posible e inclusive continuar en contacto con los exem-pleados, con la finalidad de integrar una base de datos para posibles oportunidades futuras.

Por otra parte, la comunicación interna o corporativa debe propiciar que el grupo de trabajo permanezca motivado para seguir trabajando y con actitudes de superación. Por ejemplo, cuando ante la situación de crisis sea necesario tomar decisiones radicales, como es el despido de algunos de sus empleados, el equi-po humano ha de mantener la calma, en la medida de lo posible, y permanecer motivado. Por ello, no hay que transmitir ni dramatismo ni preocupación, sino que es fundamental mantener una actitud positiva. Lograr esto no es una tarea sencilla y puede requerir PNL ( Programación Neuro Lingüística ) , Couching y desarrollo de las personas, como parte de la gestión de Recursos Humanos.

Es recomendable que, desde una perspectiva institu-cional, se realice un análisis del personal, para preci-sar cuál es la propia propuesta de valor frente a los clientes u organizaciones y cuáles son los diferencia-les. De esta forma, hay que analizar las propias com-petencias y las institucionales con el fin de tomar nue-vas decisiones. Las cuales pueden ir orientadas hacia la formación de los recursos humanos, con el fin de mejorar ciertos procesos y actitudes organizacionales como la planeación, el compro-miso, el trabajo en equipo y la sensibilidad. Además, al igual que las eco-nomías que desean crecer re-quieren invertir, dentro de las organizaciones los individuos han de incrementar su desempe-ño con el fin de construir credibi-lidad y estabilidad, tanto para ellos como para la empresa, en todos lo niveles institucionales. A la vez, la dirección debe propi-ciar la seguridad en el empleo, al asignar nuevas o diferentes res-ponsabilidades como signo de confianza y favorecer que cada persona pueda ejercer la iniciati-va, el liderazgo, la sensibilidad

Analizar las competencias personales Analizar las competencias personales Analizar las competencias personales Analizar las competencias personales e institucionalese institucionalese institucionalese institucionales

a la capacitación o a la reorientación de la tra-yectoria profesional, con el fin de poder salir fortalecido y renovado. Esta es la razón por la que algunas empresas ofrecen nuevos progra-mas de capacitación y otras mantienen las que ya tienen. En Internet encontramos numerosos consejos para que un empleado pueda salir a delante en la crisis. A manera de ejemplo, sugerimos los diez consejos que resumimos a continuación

En el caso de los que continúan con su trabajo tras los despidos, la crisis configura una oportunidad. La dirección ha de permitir que los trabajadores com-prendan que la crisis se puede convertir en una plata-forma de mejora, creatividad e innovación ante nue-vos retos. En este sentido nunca será suficiente en-fatizar la importancia de diferenciarse, ya sea gracias

La crisis como oportunidad La crisis como oportunidad La crisis como oportunidad La crisis como oportunidad de crecimientode crecimientode crecimientode crecimiento

trabajo y que le permitan optar por otro trabajo. 7. Permanezca en el mercado. Hable con los colegas de profesión. 8. Invierta en su formación, porque la formación no acaba nunca y es funda-mental con el fin de ser cotizado como profesional. 9. Hay vida más allá de la empresa. Existen más lugares en donde poder des-arrollar la profesión. 10. Tómese tiempo para pensarlo. No tomar decisiones radicales ni compromi-sos que no se puedan llevar a cabo.

1. Proteja su autoestima. Es decir no se amargue y busque formas para que se haga presente su talento. 2. Sea consciente del periodo de “ duelo ” . No perder la perspectiva de que las crisis ter-minan. 3. Cree su propio “ consejo de administra-ción ” . Su familia y amigos le darán un apoyo incondicional. 4. Recurra a una red de apoyo externo. Cul-tive sus contactos. 5. Aproveche la crisis para redefinir su ca-rrera profesional. Establezca qué desea para su futuro. 6. Descubra sus puntos fuertes. Fortalezca sus competencias que más le ayuden en su


VÍN

CU

LO E

MPR

ESAR

IAL


educación. Por ello, el posgrado, los diplomados y los cursos de es-pecialidad que ofrecen las institu-ciones de educa-ción superior se entienden como una inversión a mediano y largo plazo; pero no como la única al-ternativa. Una persona entrevis-tada por nosotros afirma que junto con la oferta de las universidades

hay también otras alternativas de capacitación y desarrollo, porque realmente hay una oferta muy amplia de donde escoger.

Las competencias personales son el elemento fundamental para que contraten a un candidato en las empresas (http://www.quecursar.com/

en_que_se_fija_rrhh.asp). Uno de los criterios más importantes que tienen en cuenta los se-leccionadores de personal es la capacidad de trabajar en equipo. Ésta implica las actitudes de empatía, flexibilidad, las relaciones interperso-nales y el deseo de aprender. Por ejemplo, una persona entrevistada dijo lo siguiente: “Bueno, yo creo que es una mezcla de compe-tencias y habilidades lo que se requiere (para contratar) y más que nada es una actitud: que esté abierto a aprender, primero, y lleve a la práctica todo lo que ya aprendió; que desee

desarrollarse y tenga toda la voluntad de involu-crase en la empresa en la que va comenzar o ya está trabajando. Básicamente lo importante

es la actitud y que esté consciente de que no se trata nada más de tener un título sino se aplicar

esos conocimientos en la empresa”.

Hay que tener presente que lo que un emplea-do ofrece es el logro de su tra-bajo, no su tiempo, y con ello aporta sus habilidades y competencias, al igual que el c o m p r o m i s o con la misión de la institu-ción, junto a la capacidad de producir resul-tados y solucio-nar problemas. En la investigación que estamos realizando en la Uni-versidad Regiomontana, entre otros resultados vemos que a la actitud y conocimiento del mercado laboral, hay que añadir la inteligencia emocional, especial-mente el tener excelentes relaciones con las diferen-tes personas, así como tolerar y evitar conflictos. En este sentido, el éxito profesional parece conectado a los factores de personalidad, lo que implica una bue-na reputación e imagen y unas relaciones interperso-nales adecuadas. Es así como el nivel de empleabilidad se puede en-tender como un enfoque profesional ante la propia preparación, competencias, habilidades, capacidad de generar valor y resultados medibles. A pesar de que un postgrado en el exterior es muy atractivo, cada vez más ejecutivos se deciden a estu-diar un postgrado en la misma zona en la que residen con el fin de mejorar el desarrollo de su carrera y su curriculum. Su interés por los estudios se centra en las áreas de negocios y finanzas, sobre todo lo rela-cionado con el mundo ejecutivo. Por su parte, las familias, y en especial los padres, se preocupan más por la formación de los hijos en tiem-pos de crisis, lo que les conduce a invertir más en

Empleabilidad y competencias Empleabilidad y competencias Empleabilidad y competencias Empleabilidad y competencias

cias requeridas a considerar en tiempos de cri-sis. Algunas de ellas predominan para enfrentar los retos de las dificultades, otras son necesa-rias siempre, pero adquieren especial atención e importancia cuando llegan los tiempos de tur-bulencia. Sin embargo, si se quisiera enfatizar algo, lo esencial sigue siendo la actitud.

“Es importante todo lo profesional, definitivo. Cuando se requiere un perfil del personal y

cuando no es lo más esencial, necesariamente, la relación con lo académico. Creo que es más

importante la persona: que sea una persona que nos demuestre o que nos enseñe que pue-de dedicarse a la Institución; una institución que

si bien siempre necesita gente que desarrolle funciones, pues sobre todo necesitamos que a

la persona le quede claro lo que estamos haciendo ahí, que es capacitar y ayudar que las personas y la organización sean más compe-tentes y se desarrollen. Entonces, yo creo que la cualidad más importante es que a cada per-

sona le quede claro eso, que se ponga la cami-seta, en pocas palabras. “

Esperamos que estás ideas contribuyan a la competitividad en el trabajo actual o a poder conseguir otro en caso de estar desempleado. Y que sean de ayuda para el área de Recursos Humanos.

Relacionado con lo anterior, la personalidad es otro de de los elementos valorados. Los seleccionadores de personal le dan mucha importancia a que los can-didatos muestren ser, en la entrevista, positivos, agra-positivos, agra-positivos, agra-positivos, agra-dables, sonrientes y proactivos.dables, sonrientes y proactivos.dables, sonrientes y proactivos.dables, sonrientes y proactivos. De lo contrario, mos-trar inseguridad o falta de proactividad son vistas co-mo impedimentos para la contratación. De manera semejante, liderazgo, autonomía e inten-liderazgo, autonomía e inten-liderazgo, autonomía e inten-liderazgo, autonomía e inten-ción de crecer ción de crecer ción de crecer ción de crecer aparecen como muy bien valorados, así como la capacidad de persistencia y entrega al capacidad de persistencia y entrega al capacidad de persistencia y entrega al capacidad de persistencia y entrega al trabajotrabajotrabajotrabajo con alto nivel de orientación a resultados. Otro entrevistado opina: “ Es importante que el candidato manifieste liderazgo, definición de plan de vida y vi-sión con perspectiva de crecimiento y competividad.”competividad.”competividad.”competividad.” La formación profesional también es fundamental. Se da mayor valor a una carrera profesional sólida que a un curriculum con muchos estudios. Así se busca una carrera lineal, estable y con cambios razonados que permitan ver un crecimiento sostenido y un desarrollo profesional. Una respuesta que dio un seleccionador fue la siguiente: “ La experiencia, muchos saben mu-cho en función de donde vienen, de una empresa o de una universidad privada o de alguna universidad del estado. Dependiendo de las carreras, tenemos ya un perfil de los empleados que nos han dado mayor resultados, si vienen de una universidad o de otra empresa. ” Finalmente, la imagen personal es otro aspecto a considerar. Por ello se con-sideran aspectos como la puntualidad, puntualidad, puntualidad, puntualidad, imagen y comunicaciónimagen y comunicaciónimagen y comunicaciónimagen y comunicación.“ A la hora de ir entrevistando a las personas, les hago ciertas preguntas claves que para mi son preguntas importantes. La manera de responderme no es tan sólo la respuesta sino cómo respon-den, su lenguaje corporal, todo eso lo tomo en cuenta a la ahora de la entre-vista (… ) : la imagen, la presenta-ción, porque como vienen vestidos, su arreglo personal, demuestra qué tanto interés tienen. La primera impresión es muy importante ” . Muchas y variadas son las competen-



INVE

STIG

ACIO

NES

EN

PR

OC

ESO

EMPLEABILIDAD, PLAN DE CARRERA Y ACTITUD EN TIEMPOS DIFÍCILES

LIC. ELVIA GARCÍA COSTILLA, M.Ps.S.

Investigadora del Centro de Investigación para la Competitividad y la Empleabilidad Permanente de los Profesionistas

ejerciendo las diferentes funciones o responsa-bilidades para lograr un determinado desarrollo, suele darse desde una planeación interna en la institución. En ella se pronostican los diferentes caminos para el desarrollo de un profesionista. Cazares, hace énfasis en los intereses de los involucrados, al definir la planeación de carrera:

Es un subsistema de la administración de personal que pretende enriquecer y armoni-zar libremente los intereses personales con los institucionales en una carrera común.

Otro autor, Liedo sobre este tema acentúa la importancia de la administración de personal como uno de los elemento que puede ayudar a las empresas de nuestro país a ser más com-petitivos en el mercado nacional e internacional. Existen diferentes enfoques para abordar el te-ma de planeación de carrera profesional como son:

Podríamos resumir de manera general que una planeación de carrera es obligación del intere-sado, y el departamento de RH debe ayudar a perfilar un plan o bien el trazar un historial pro-fesional,

Las actuales condiciones económicas y sociales que se viven en nuestro país nos plantean nuevas exi-gencias y desafíos. Para hacerles frente es necesario asumir una responsabilidad como ciudadanos, como profesionistas. Nuestra participación como miembros de la sociedad es determinante en el ambiente que creamos y este compromiso debe permear los dife-rentes roles que ejercemos. Esta situación no sólo se vive de manera individual sino que igualmente sucede en las organizaciones, donde las exigencias también han aumentado. En lo que concierne a las empresas, se requiere una efectiva administración de los recursos para potencia-lizar de manera eficiente los servicios que se dan o se producen. Como parte de este panorama se encuen-tra otro elemento interactuando: la competencia. Una de las estrategias, que algunos autores mencio-nan como relevante para que una empresa pueda ser exitosa en estos tiempos difíciles es la facultad que la compañía tenga para transformar sus recursos y/o servicios en capitales intelectuales y de sistemas. La capacidad de hacer uso de su capital humano para darle un valor agregado a la compañía se basa en los intercambios de información, experiencias y conoci-mientos. Esta práctica en general enriquece a todos los involu-crados. Por un lado el crecimiento de la empresa en determinadas técnicas o competencias, así como también el de los empleados, da la posibilidad de una secuencia de experiencias educativas, personales y vocacionales en su vida laboral, logrando a la par un crecimiento profesional y un nivel más competitivo1. Planeación de CarreraPlaneación de CarreraPlaneación de CarreraPlaneación de Carrera Visualizar las alternativas de desarrollo dentro de una institución, y trazar las directrices que permitan ir

• Perspectiva organizacional: Es el departamento de Recursos Humanos RH el responsable de apoyar y estructurar los diferentes puestos que se pueden tener al ingresar a la compañía.

• Perspectiva humanista: La función

del área de RH es sólo para administrar los intereses personales para que el individuo crezca.

largo plazo. Al integrarse un pro-fesionista, el panorama está definido y depende de sus capa-cidades e intereses la trayecto-ria que siga. En estas compañ-ías los empleados tienen una amplia gama de oportunidades para cambiar de puesto en fun-ción de sus capacidades e inter-eses. La capacitación de los empleados es una de las estra-tegias más importantes para mantener un buen nivel compe-titivo, y se les da una particular atención a los avances técnicos.

Otra de las características encontradas fue que algunas organizaciones no cuentan con una planeación de carrera; pero la falta de una es-tructuración o planeación no les impide motivar o incentivar a los empleados a ascender a otros puestos. Los movimientos dan en función de las necesidades que van surgiendo. Selección del candidatoSelección del candidatoSelección del candidatoSelección del candidato El proceso se inicia desde la selección de un candidato para integrarse a la organización. En esta etapa encontramos que los reclutadores dan mayor importancia a la experiencia. Esta competencia es muy tomada en cuenta al elegir a un candidato. Uno de los entrevistados indica que para él resulta muy importante y da particu-lar atención a los candidatos que anteriormente han formado parte de algunas agrupaciones con cierto prestigio, las cuales tiene claramente identificadas. Disposición de Aprender Una de las características más importantes para elegir a alguien es el deseo que éste muestre por aprender. Este aspecto no sólo es importan-te para la contratación, sino también favorece el desplazamiento a otros puestos dentro de la empresa. Los entrevistados indican que éste interés puede mostrarse desde un inicio en su actitud y disposición por adquirir nuevos conoci-mientos en la organización …“Que tengan la visión de abrirse de aprender mas”

pero la responsabilidad de hasta donde se quiere lle-gar definitivamente es del empleado; es decir sin el interés de alguno de los dos no se logran los objeti-vos y la desilusión o desaliento puede ser para am-bos. Hasta hace poco tiempo no se le daba mucha impor-tanciaa la Planeación y Desarrollo de Carrera y aún son escasos los trabajos que se tienen al respecto, a pesar de que una adecuada planeación puede ser clave para el de éxito y satisfacción profesional. En la trayectoria de un empleado interactúan diferen-tes factores como son los personales ( la motivación, actitudes, etc. ) y los externos ( ambiente laboral, situación económica, etc. ) . Estos están íntimamente relacionados y tienen efectos claros sobre su desarro-llo. El Departamento de Investigación de la UR se dio a la tarea de entrevistar al personal de Recursos Huma-nos de algunas empresas de Monterrey y su área me-tropolitana, para conocer cómo se da la planificación de carrera desde los objetivos y necesidades de sus organizaciones. Enseguida consideraremos algunas de las características relevantes que aportaron los entrevistados: Algunas DiferenciasAlgunas DiferenciasAlgunas DiferenciasAlgunas Diferencias Entre las organizaciones participantes en este pro-yecto de investigación encontramos algunas diferen-cias. Las compañías que se dedican al desarrollo de software en nuestra muestra se caracterizan por ser quienes principalmente tienen estructurado un plan de desarrollo de carrera, tanto a corto plazo como a


INVESTIG

ACIO

NES EN

PRO

CESO


a alguien para considerar un ascenso . La actitud ocupa un lugar primordial porque es a partir de ésta como se refleja la percepción que se tiene del trabajo y además se evidencia. claramente en los comportamientos que presen-tan los empleados al ejecutar sus funciones. Ellos mantienen interés por participar en activi-dades, cursos, la disponibilidad etc. Las actitudes como tales tienen tres componen-tes: el cognitivocognitivocognitivocognitivo que está relacionado con las creencias y percepción que se tienen del traba-jo, el afectivo afectivo afectivo afectivo o cómo se establecen relaciones sea de manera positiva o negativa, y el conduc-conduc-conduc-conduc-tual tual tual tual que es la forma como reacciona la persona ante el trabajo. Los componentes de la actitud son tres:

Que esté en proceso de seguir aprendiendo, que no nada más es de tener el titulo, sino de seguir aprendiendo. Es una actitud. Que esté abierto a aprender y a poner en práctica todo lo que ya aprendió (…), ganas de involucrarse en la empresa que lo está contratando. Yo creo que mucha disposición de aprender, mu-cha disponibilidad. Eso creo que necesitan

Ser Innovador Esta característica la relacionan los reclutadores no sólo con el aprendizaje sino con una personalidad; es decir, para ellos es importante que el empleado aprenda, pero también que esté dispuesto a dar todo de sí, no sólo sus conocimientos y capacidades sino que también pueda desplegar su creatividad en sus labores. Esto significa estar dispuesto a ir más allá de ser un empleado estándar para dar libertad a su inge-nio e ir por encima de lo requerido para vivir una ex-periencia laboral enriquecedora y gratificante.

“Que tengan la visión de abrirse a aprender más” “Es inevitable el que estemos abiertos a trabajar con alguien que esté muy interesado en estar ac-tualizado. ¡Es básico! Alguien que le guste estar innovando. Estar actualizado y ser innovador.”

Promoción laboral e importancia de la actitudPromoción laboral e importancia de la actitudPromoción laboral e importancia de la actitudPromoción laboral e importancia de la actitud Cuando cuestionamos a los entrevistados sobre las competencias que toman en cuenta para promocionar a un empleado, la mayoría de ellos indica que es la actitud la característica que se evalúa para considerar

Influyen

Crean

Sentimiento

Conductas

Valores

Creencias

INVE

STIG

ACIO

NES

EN

PR

OC

ESO

INVESTIG

ACIO

NES EN

PRO

CESO

trabajo. Ansas, al hablar de la actitud se refiere a ella con estas palabras: “ Es una predisposi-ción aprendida para responder conscientemente de una manera favorable o desfavorable respe-to a una persona, objeto o situación y cómo se sienten las personas con respecto a algo; la ac-titud de un individuo hacia el trabajo.3

Esto quiere decir que las habilidades y conoci-mientos son importantes; pero lo que hace una distinción entre los profesionistas es un conjun-to de competencias y actitudes hacia su trabajo. En este contexto, Robbins ha investigado tres tipos de actitudes en el trabajo: Satisfacción la-boral, participación y compromiso organizacio-nal.4 Estas actitudes no sólo abarcan las dife-rentes actitudes laborales esperadas dentro de una organización, sino que indican la dirección a seguir en la difícil carrera para permanecer y crecer. Estas son algunas de las características men-cionadas por los reclutadores como importantes para hacer empleable a un profesionista en nuestro Estado.

1 Pino –Peña R. (2006) “planeación de carrera . Es-trategias para la capacitación del talento humano”. Revista electrónica epistemeNo.8-9 Año 2, Octubre –Diciembre 2 Davis, Keith y Newstrom , John (2001) Comporta-miento humano en el trabajo. Decima edición .Mc Graw- Hill .México ; D. F. 3 Ansas et al (2008) 4 Robbins Stephen (2004) Comportamiento organiza-cional , conceptos, controversias y aplicaciones. Oc-tava edición . Pentice Hall Hispanoamericana, S.A. México, D.F. pág. 72-73

De manera general podría decirse que los entrevista-dos no tiene una idea totalmente definida de lo que es actitud; sin embargo la manera como describen las actitudes comprende los elementos fundamentales de este concepto. Davis y Newstrom ( 2001 ) define la actitud como: “ S on sentimiento y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto a su entorno, su compromiso con las acciones previs-tas y, en última instancias, su comportamiento ” .2

Los empleados la enfatizan así:

“La actitud( …) buen comportamiento, sus llega-das temprano desde lo mas pequeño hasta... ¿Como te diré? Que pueda ser servicial, que este atento, queriendo hacer.” “...La actitud es una cosa muy fuerte, sin la actitud una persona no hace nada…” “La disponibilidad que tienen. A lo mejor no tienen conocimientos, pero si tienen la disponibilidad de aprender…”

Por otra parte, otro de nuestros entrevistados mencio-na claramente la importancia que tiene la actitud de compromiso organizacional. El ha encontrado gran-des dificultades al contratar profesionistas que inician en una empresa y ven su actividad laboral de manera pasajera solamente.

Están muy preparados, idiomas, metodología…. pero el problema es que ya no hay sentido de pertenenci , o sea no hay un valor de comprome-terse con la empres; es decir aquí estoy , aquí voy estar y voy hacer carrera. O sea son muy volátiles, de repente, o sea como que llegan… y a ver qué hago mientras.

ConclusionesConclusionesConclusionesConclusiones Como hemos visto de manera general, y todavía co-mo parte de una investigación en proceso, los conoci-mientos de los profesionistas son importantes para una contratación o bien para ser empleables; pero esto no es decisivo si consideramos que, debido a la actual situación de desempleo, hay un mayor numero de candidatos para ocupar los puesto vacantes. Ante esta situación, adquiere particular importancia el hecho de tener una actitud positiva con respecto al


Referencias

IIA

"Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro

y ver las cosas con sus ojos". Henry Ford

Con frecuencia escuchamos que los empleados son el componente prin-cipal de cualquier empresa, y es precisamente por esa importancia que poseen, que cada vez con mayor periodicidad las investigaciones organi-zacionales se han centrado en estudiar, no sólo la cuestión intelectual de los individuos, sino las cuestiones emocionales de éstos y su capacidad para manejarlas, o lo que es lo mismo: su Inteligencia Emocional. A inicios de la década de los 90´s, los psicólogos Salovey y Mayer acuña-ron este término, y lo definieron como “un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emo-ciones propios así como los de los demás, de discriminar entre ellos y uti-lizar esta información para guiar nuestro pensamiento y nuestras accio-nes”. Años más tarde fue Daniel Goleman el encargado de hacer famoso el término, a través de su libro “Inteligencia Emocional”, en donde lo defi-ne como “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mis-mos y en nuestras relaciones”. A partir de entonces, este concepto se ha retomado en diferentes ámbitos de la vida, como en la crianza de los hijos, en el desarrollo personal, y por qué no, en las empresas, lo cual es completamente entendible, ya que algunas de las habilidades que caracterizan a la Inteligencia Emocio-nal son la motivación, la persistencia, la resistencia a las frustraciones, el manejo del estrés, la regulación de los estados de ánimo, el control de los impulsos, la empatía, entre otros que vistos desde la perspectiva organi-zacional, ayudan a tener una mejor relación con los diferentes niveles de las empresas, llámense compañeros de trabajo, jefes, subordinados.

EMPRESAS REGIOMONTANAS: ¿INTELIGENCIA EMOCIONAL?

LIC. ALINA GARCÍA LEÓN M.C.O Investigadora del Centro de Investigación para la Competitividad y la

Empleabilidad Permantente de los Profesionistas


alto porcentaje del éxito de la empresa. Por po-ner un ejemplo, la empresa Google Inc., dueños del buscador más importante del mundo goo-gle.com, tiene como filosofía depositar la suma importancia en las personas: “ en lo referente a nuestro servicio online, la prioridad de Google son los usuarios, en lo que respecta al día con día lo primero son los empleados de nuestras

oficinas centrales del com-plejo de Google. Damos mucha importancia al tra-bajo en equipo y elogia-mos los logros individua-les que contribuyen al éxi-to global de la empresa” ( h t tp://www.google.es/c o r p o r a t e /tenthings.html ) . Y eso se refleja directamente en el éxito de la organización. Dada la importancia del tema, en la Dirección de Investigación de la Univer-sidad Regiomontana ac-tualmente se lleva a cabo un proyecto que tiene co-mo objetivo conocer si las empresas regiomontanas usan algún recurso para detectar la Inteligencia Emocional de sus colabo-radores y, de ser así, cómo se realiza este pro-ceso. El estudio se efectúa a través de entrevistas a los responsables de recluta-miento y selección de di-versas empresas, las cua-les se eligieron al azar, sin dejar fuera de la muestra

ninguna por el giro o el ta-maño. Se entrevistaron a diversos reclutadores, mismos que proporcionaron la información ne-cesaria para poder evaluar a sus empresas en el tema. Actualmente se está trabajando en el proceso de análisis de datos, pero por el momento se puede concluir que, a pesar de que la Inteligen-

Daniel Goleman en su libro “ Inteligencia Emocional en la Empresa ” ( 1998 ) , delimita 25 aptitudes emocionales que debe de tener un empleado dentro de una organización, las cuales se dividen en Aptitu-des Personales ( Autoconocimiento, Autorregulación y Motivación ) y Aptitudes Sociales ( Empatía y Habilidades Sociales ) .

Estudios realizados en empresas de varios países demuestran que la Inteligencia Emocional es un fac-tor clave en las empresas exitosas, ya que al preocu-parse por las cuestiones emocionales de los emplea-dos se están tomando en cuenta la productividad, el logro de metas, el buen desempeño y aseguran un

Página 32

INVE

STIG

ACIO

NES

EN

PR

OC

ESO


DIMENSIONES

APTITUDES

APTITUDES PERSONALES

AUTOCONOCIMIENTO

-Conciencia emocional -Auto evaluación precisa -Confianza

AUTORREGULACIÓN

-Autocontrol -Confiabilidad -Escrupulosidad -Adaptabilidad -Innovación

MOTIVACIÓN

-Afán de triunfo -Compromiso -Iniciativa -Optimismo

APTITUDES SOCIALES

EMPATÍA

-Comprender a los demás -Ayudar a los demás a des-arrollarse -Orientación hacia el servi-cio -Aprovechar la diversidad -Conciencia política

HABILIDADES SOCIA-LES

-Influencia -Comunicación -Manejo de conflictos -Liderazgo -Catalizador de cambios -Creador de vínculos -Colaboración y coopera-ción -Habilidades de equipo

Cuadro 1: http://www.geocities.com/amirhali/IEMOC.html

con el manejo de las emociones en el lugar de trabajo. Además de lo anterior, suele faltar seguimiento a las cuestiones emocionales de los empleados que, como mencionaron los reclutadores, perci-ben durante las primeras entrevistas que tuvie-ron con ellos durante el proceso de selección. Esto significa que pero no existe un genuino interés por parte del departamento de recursos humanos, ni por ningún otro dentro de la orga-nización, para darle continuidad a los indicado-res emociones que observaron al momento de contratar al personal. Lo que sí mencionaron fueron las competencias que buscan en los candidatos, entre las que resaltan: estabilidad emocional, motivación, tra-bajo bajo presión y que esté dispuesto a poner-se la camiseta de la empresa. (Ver gráfico 3)(Ver gráfico 3)(Ver gráfico 3)(Ver gráfico 3)

“Pues, más que nada que tenga empuje, que sea consistente, que pueda trabajar con varias cosas.” (Empleador 12) “Básicamente, motivación, empatía y destre-za social. Yo creo que para nosotros esas son las aptitudes básicas para poder des-empeñar bien su trabajo.” (Empleador 10) “Número uno, la estabilidad emocional es importante: una persona que es estable emocionalmente puede transmitir confianza y seguridad a sus subordinados (…)” (Empleador 4)

te fundamental del ser humano en cualquiera que sea el rol que represente, sean empleados, hijos, padres, etc., las empresas regiomontanas no tienen un instru-mento específico que mida esta inteligencia a la hora de elegir un candidato, aunque mencionan que mu-chas veces este tipo de cualidades o características se perciben durante la entrevista:

“Yo creo que este proceso de evaluación está, por un lado, todo lo que tiene que ver con actitud y aptitudes; luego, por el otro lado, está la parte clínica, la cual implica la parte emocional o sea el aspecto emocional que la persona vive. Esta rela-ción histórica que se hace con la entrevista nos puede dar datos sobre cómo esa persona se ma-neja en diferentes circunstancias” (Empleador 4). “No (tienen algún instrumento para medir la IE de los candidatos), casi siempre se basan ellas (las responsables de entrevistar al candidato) en lo que ven en la entrevista” (Empleador 7).

Otro punto que es importante resaltar, es que en la mayoría de las empresas no se les dan cursos o ca-pacitación a los empleados sobre el área emocional, lo cual desde el punto de vista de los expertos en re-laciones organizacionales, es perjudicial para la pro-ductividad de las empresas, porque un empleado feliz es más productivo que un empleado que no lo es. Es por ello que, si se les impartiera este tipo de cursos, los empleados aprenderían a manejar sus emociones o, por lo menos, estarían conscientes de ellas, lo cual si bien es cierto no les proporcionaría la felicidad sí contribuiría a disminuir los problemas relacionados

INVESTIG

ACIO

NES EN

PRO

CESO


Gráfico 1

Gráfico 2

dad, enriqueciendo con esto a la empresa tanto económica como organizacionalmente. Para llegar a ser una empresa inteligente emo-cionalmente únicamente es necesario poner los ojos de la organización en las personas que la-boran en ella, para conocer sus necesidades, motivaciones e inquietudes y capacitarlas sobre cómo orientar sus emociones, para que al sen-tirse valoradas se comprometan más con la em-presa y se produzca un beneficio para ambas partes. El Departamento de Investigación de la Univer-sidad Regiomontana desea agradecer, a los responsables del área de Reclutamiento y Se-lección de las empresas participantes en este estudio, por su apoyo y tiempo otorgados para las entrevistas.

A pesar de que los reclutadores indicaron que en sus organizaciones se le da la misma importancia a la In-teligencia Emocional que a la Intelectual cuando se realizar el proceso de contratación, sus respuestas sobre el seguimiento, los cursos, y la capacitación que se imparte sobre el tema reflejan lo contrario. Es-to quiere decir que en la realidad no se da dicho in-terés por las cuestiones personales y emocionales de los empleados, sea cual sea su nivel dentro de la em-presa, aunque sí haya un proceso de evaluaciones técnicas para determinar su desarrollo dentro de la compañía. Como se indico al inicio de este artículo, la investiga-ción continúa y éstos son sólo algunos resultados preliminares. Sin embargo, ya es posible concluir, pa-ra las organizaciones, no es un tema prioritario pro-fundizar en la Inteligencia Emocional de sus emplea-dos en todos los niveles, por lo que se recomienda poner más atención en este punto, porque es un ele-mento que puede incidir en incrementar la productivi-

Página 34

INVE

STIG

ACIO

NES

EN

PR

OC

ESO


Gráfica 3

IIA

INVESTIG

ACIO

NES EN

PRO

CESO


Contar con un negocio propio es un sueño para mu-chas personas, mas no todos alcanzan a consolidar una empresa. La pregunta es, ¿qué hace que algu-nos sí lo logren? Se pueden plantear diferentes argu-mentos: talento, recursos económicos, preparación académica, experiencia especializada, momento histórico, tipo de personalidad, etcétera, lo cierto es, que todos queremos éxito para el negocio aunque no todos los que inician una empresa logran consolidar-la. En el presente escrito, la propuesta está orientada a propuesta está orientada a propuesta está orientada a propuesta está orientada a la persona,la persona,la persona,la persona, y en la que se considera empresario de éxito, aquel que da inicio a un negocio, o bien da con-tinuidad a uno ya establecido, que pertenece a cual-quiera de los sectores empresariales, que está dentro de pequeños empresarios, que tiene como mínimo cinco años con la empresa funcionando y que arroje un balance financiero positivo. La muestra incluye ne-gocios de la ciudad de Monterrey, Nuevo León. Se espera que este escrito sea de interés para las perso-nas que quieren establecerse como pequeños empre-

sarios y que a los ya existentes les confirme lo que ya conocen o les dé luz de nuevas concep-tos en el mundo empresarial.

Como lo dice el viejo proverbio “genio y figura “genio y figura “genio y figura “genio y figura hasta la sepultura”hasta la sepultura”hasta la sepultura”hasta la sepultura”, lo cuál quiere decir que hay características de la persona que duran toda la vida, que son difíciles de cambiar y son el distin-tivo de cada quien. La personalidadpersonalidadpersonalidadpersonalidad, es el patrón único de pensamientos, sentimientos y conductas de un individuo que persisten a través del tiempo y de las situaciones Hay que sumar a lo anterior dos elementos más que inciden en el comportamiento humano: el carácter es la forma aprendida de ser, es el re-flejo del temperamento en la conducta personal, este es aprendido y es decisión personal las acciones que se asuman; el temperamento temperamento temperamento temperamento que es la manera natural, el modo constante de

“Algunas Características de la Personalidad del Empresario PYME”.

LIC. FRANCISCO CERVANTES PÉREZ Investigador del Centro de Investigación para la Competitividad

del Empresario

¿Qué es personalidad?¿Qué es personalidad?¿Qué es personalidad?¿Qué es personalidad?


INVE

STIG

ACIO

NES

EN

PR

OC

ESO

Tipo Sociable Viscerotónico Endomorfo

Tiene predisposición a la amabilidad, es comprensivo y tolerante, goza de tener buen genio, es prudente, maneja una alegría constante, tiende a ser afectivo, promueve y vive la justicia, se orienta hacia el trato con los demás, es tolerante y constante en sus emociones, es extroverti-do.

Tipo de Acción Somatotónico mesomorfos

Busca estar dinámico y fuerte, tiene aguan-te para soportar contrariedades, es decisi-vo, constante y generoso, sabe actuar a fa-vor de otros, le gusta cumplir la justicia, le desagrada el encierro, es libre en su andar, soporta el dolor, da el aspecto de excesiva madurez, trata con los que le gustan, se puede volver agresivo, busca actividades juveniles.

Tipo de Deber Cerebrotónico Ectomorfo

Posee una rigurosa conciencia de cumplir bien con el deber, tiene un alto sentido de responsabilidad, moderado en lo que dice y hace, es fiel a las cosas pequeñas. Aprecia mucho la justicia, es limitado en su hablar y le desagrada el ruido, es sensible al dolor, no siente inclinación al trato, por lo gene-ral se le ve introvertido, busca la soledad en momentos tristes.

que influyen en el temperamento: las vísceras, los músculos y los nervios ( y cerebro ) . Estos factores influyen en todos los individuos pero en distinta medida, y según el factor que tiene más influencia es la clasificación que recibe, de acuerdo a esto, los temperamentos que existen son:

ser y de reaccionar de un individuo, es hereditario y no influyen elementos externos a menos que resulten ser demasiado fuertes y constantes. W.H. Sheldon y E. Sálesman, hicieron una gran contribución a la cla-sificación del temperamento, estudiaron a más de 4,000 sujetos y comprobaron que hay tres factores

INVESTIG

ACIO

NES EN

PRO

CESO


suficientes para la contratación de todo el per-sonal necesario y así lo confirman los resulta-dos, pues se encontró que en el 90% de los ca-sos es el empresario el que hace todas las fun-ciones, en muy pocas ocasiones recibe la ayu-da de algún familiar, y en caso de ser así en el 60% de los casos resultó ser el cónyuge. Esto es el escenario que la mayoría de los pe-queños empresarios conoce y hasta se comen-ta que no es fácil iniciar una empresa, uno de los entrevistados nos comentó: “Cuando empecé con mi negocio, alguien por ahí me dijo -el primer año es difícil- luego des-cubres que el segundo, el tercero y los demás tienen lo suyo, lo que sucede es que para cuan-do pasa el tiempo, te acostumbras”.

En la construcción de la personalidad madura, en la formación del carácter, el individuo, quien con base a sus necesidades va estableciendo hábitos de com-portamiento a lo largo de la vida, y de los que en con-secuencia es responsable al hacer uso de su capaci-dad de decisión, conservando en un alto porcentaje su estilo temperamental y de carácter que se refleja plenamente en su personalidad.

Puede resultar obvio decir que se requieren conoci-mientos básicos y de especialidad según correspon-da. Los resultados obtenidos destacan que de los en-trevistados un 80% contaba con estudios profesiona-les al inicio de la em-presa, y sólo el 13% tenía como máximo grado el nivel prepara-toria con algo técnico, esto hace pensar que la formación académi-ca brinda ciertas com-petencias que favore-cen alcanzar el éxito de la empresa. Otro rubro importante es contar con la seguri-dad de tener un flujo de caja positivo duran-te el primer año de operación del negocio, esto además de asegu-rar el logro del mismo, da tranquilidad al em-presario en cuestión; de todos los empresa-rios entrevistados, me-nos del 50% contaba con esta seguridad económica. En el tema de los re-cursos humanos, al inicio del negocio difí-cilmente se cuenta con recursos económicos

¿Para tener un negocio que se debe ¿Para tener un negocio que se debe ¿Para tener un negocio que se debe ¿Para tener un negocio que se debe tener claro?tener claro?tener claro?tener claro?

En nuestros resultados predomina el tipo de acción, que como se mencionaba, tiene como característica la resistencia que tienen ante las contrariedades, lo que sumado al interés por plantearse metas altas, preparación profesional, un excelente plan de nego-cios, experiencias laborales, y un buen soporte económico, garantizan el éxito empresarial. Es claro que no es fácil emprender y sostener un ne-gocio, entonces ¿Qué motiva a una persona ser em-presario? Los principales causales encontrados fue-ron, en un 45% de los entrevistados, la pérdida del empleo y el no poder encontrar una nueva oportuni-dad como empleado. Otros empresarios comentaron que la necesidad de mayores ingresos ( ambición económica ) , representó el 30% de los causales, y sólo un 8% mencionaron que la necesidad de mayor desarrollo profesional y el gusto por los retos los hab-ía llevado a iniciar un negocio. Y en su caso, si usted amable lector es empresario, nos interesa saber qué lo motivo a convertirse en empresario, le agradezco su comentario en el correo electrónico [email protected] Una vez iniciado el negocio queda sostenerlo y ase-gurar el éxito de la empresa. La siguiente pregunta que surge es ¿Qué se requiere para tener éxito?... P. Eliecer Salesman, en su libro “ 100 Formulas para llegar al Éxito ” ( 1994) , plantea los siguientes cin-co puntos:

“ Dirigir el pensamiento hacia una metametametameta fija. Elaborar un plan plan plan plan para lograr conseguir esa me-ta. Tener un sincero deseo deseo deseo deseo de realizar aquello que se desea conseguir. Adquirir una confianza confianza confianza confianza grande en la ayuda divina ( según su profesión de Fe ) y en sí mismo. Dedicarse de una mane-Dedicarse de una mane-Dedicarse de una mane-Dedicarse de una mane-ra activa e incansable ra activa e incansable ra activa e incansable ra activa e incansable para lograr obtener la meta que se quiere conseguir. ” Además se ha encontrado en los empresarios una característica esencial: tienen una fuerte necesidad que se puede denominar “ h ambre…de hacer ” , ya que buscan estar ocupados en algo, no dejar pasar el tiempo sin estar produciendo ideas, proyectos, cosas, etc.; “ d e saber ” , porque buscan la mayor informa-ción posible sobre el negocio y el mercado al que pertenecen, además de aprender sobre nuevos temas; “ de conocer ” , porque no hay límites en esto; “ de lograr ” , porque se fijan metas altas y cada vez van por más. Es como dar vida a lo que el refrán popular dice “ La ne-

cesidad es la madre de la sabiduría ” . Pa-reciera que la necesidad sumada al tipo de personalidad de acción y social, favorece el desarrollo de ciertas competencias de ne-gocio que los hace fuertes, entendiendo esto como la habilidad para sacar adelante la empresa a pesar de los obstáculos, ya que en muy pocos casos, ( menos del 2% ) han heredado el negocio. El ser fuer-tes como empresarios nos lleva a pensar en la siguiente pregunta:


INVE

STIG

ACIO

NES

EN

PR

OC

ESO

¿Qué tipo de personalidad predomina en ¿Qué tipo de personalidad predomina en ¿Qué tipo de personalidad predomina en ¿Qué tipo de personalidad predomina en los empresarios entrevistados? los empresarios entrevistados? los empresarios entrevistados? los empresarios entrevistados?

bien atrae bien y actúan en consecuencia, sa-ben sacrificar lo necesario para asegurar que marche el negocio hacia donde, como empresa-rio, se han fijado la meta, logrando conseguir lo que otros no pueden. Esto habla de perseverancia, de que a pesar de los obstáculos, sentimientos o emociones en contra que pudiesen vivir, se enfrentan a lo que sea, incluso a sí mismos, a sus propios fantas-mas, lo que los hace capaces de enfrentar per-sonas, situaciones y lo que se llegue a presen-tar.

Mas del 75% tiene un tipo de acción, mezclado con un tipo social, y de todos los entrevistados, más del 90% tiene un fuerte gusto por la aven-tura, les gusta vivir con la adrenalina en su or-ganismo, son tendientes a correr riesgos, a ir a donde otros ni siquiera han pensado y viven experiencias que para otros resulta inimagina-ble. Tienen un espíritu de lucha, aventurero, que les da fortaleza para enfrentar los retos del día con día.

En todos los entrevistados se detecta la existencia de un ego maduro, capaz de responder ante las diferen-tes situaciones de vida, con tolerancia a la frustración y con decisiones de beneficio, se observa que los em-presarios en cuestión creen en sí mismos y se sien-ten capaces para enfrentar cualquier situación. Lo anterior no los exime de sentir miedo en algunas ocasiones, como todos los seres humanos, se llega a tener cierto recelo de que suceda lo contrario a lo que se espera, o alguna sensación de alerta y angustia por la presencia de un peligro o algo nocivo, siendo real o imaginario. Se podría afirmar, con las reservas del caso, que todos han experimentado miedo al es-tablecer la empresa, aunque sólo el 40% manifesta-ron haber tenido “ miedo de no hacerla ” , miedo o temor al fracaso, a perder capital ( que en algunos casos es todo el patrimonio familiar o gran parte del mismo ) , a la incertidumbre o la inseguridad que el mismo mercado ofrece. Sin embargo nunca claudicaron en su propósito, hicieron uso de su fuerza interior, han sido atrevidos, bien encauzados, y sobre todo no se pierden el res-peto a sí mismo, saben con toda seguridad que el


INVESTIG

ACIO

NES EN

PRO

CESO

¿Cómo es la autoestima en el empresa-¿Cómo es la autoestima en el empresa-¿Cómo es la autoestima en el empresa-¿Cómo es la autoestima en el empresa-rio PYME?rio PYME?rio PYME?rio PYME?

¿Cuál es la característica de perso-¿Cuál es la característica de perso-¿Cuál es la característica de perso-¿Cuál es la característica de perso-nalidad que mas predomina en los nalidad que mas predomina en los nalidad que mas predomina en los nalidad que mas predomina en los

empresarios?empresarios?empresarios?empresarios?


INVE

STIG

ACIO

NES

EN

PR

OC

ESO

Poseen una sensibilidad propia de los estilos de ac-ción, dentro de un temperamento “ agresivo ” identi-fican las oportunidades y la siguen hasta que logran cerrar un buen trato ( venta, negociación, acuerdo, convenio, sinergia, etc.) , o aprovechan al máximo una situación para dejar preparado el terreno, y en su momento hacer alguna negociación. Así como pue-den detectar las oportunidades, en otras ocasiones les toca perder, pero tienen como rasgo personal el que no se amedrentan, trabajan con el sentir que les provoca el no lograr lo buscado, aprenden de ello y si sigue dentro del interés vuelven a intentarlo, esto es parte de un carácter fuerte que poseen. Los problemas, en la mayoría, son parte de su día a día, pero son prácticos, no se desgastan mucho en una situación inconveniente, tratan de darle vuelta a la página y seguir adelante, cuándo

algo se vuelve reiterativo buscan la mejor solu-ción en un plano más profundo de reflexión.

El tipo de negocio y la personalidad de cada empresario determinan el grado de estrés que manejan, se observa que tienen diferentes for-mas de vivirlo y canalizarlo, ya sea a través del ejercicio como puede ser la práctica de un de-porte, mediante alguna actividad religiosa, o asistiendo a eventos familiares, sociales o cultu-rales.

Es obvio que como toda persona Es obvio que como toda persona Es obvio que como toda persona Es obvio que como toda persona llegan a manejar estados de estrés, llegan a manejar estados de estrés, llegan a manejar estados de estrés, llegan a manejar estados de estrés, pero… ¿Cómo vive el estrés y de pero… ¿Cómo vive el estrés y de pero… ¿Cómo vive el estrés y de pero… ¿Cómo vive el estrés y de

que manera lo canaliza?que manera lo canaliza?que manera lo canaliza?que manera lo canaliza?


INVESTIG

ACIO

NES EN

PRO

CESO

¿Los empresarios son extrovertidos, in-¿Los empresarios son extrovertidos, in-¿Los empresarios son extrovertidos, in-¿Los empresarios son extrovertidos, in-trovertidos, sociables o poco sociables?trovertidos, sociables o poco sociables?trovertidos, sociables o poco sociables?trovertidos, sociables o poco sociables? Cabe resaltar que de la muestra más del 90% son extrovertidos y sociables y pocos los empresarios que son introvertidos y poco sociables, ( menos del 2% ) , estos últimos ya en la práctica para los asuntos que requieren la sociabilidad cuentan con el apoyo de algún familiar o trabajador de mucha confianza que les da soporte en el manejo de las relaciones socia-les. Esto nos permite inferir de que para ser un empresa-rio de éxito, una de las variables conforme el negocio lo permita es formar un buen equipo humano de tra-bajo, esto es tarea del líder, además de conducirlos hacia el logro de las metas propuestas, el liderazgo

los hace competitivos en el mercado donde se encuentren, ya sea en los aspectos comercia-les, en los temas humanos, en el establecimien-to o en el mantenimiento de las redes sociales. Los buenos líderes saben vender sus sueños e influyen y motivan a la gente que les rodea a creer en la empresa que están desarrollando. Contagian su proyecto de vida y en el caminar de su trayectoria empresarial logran el respeto y el afecto de los demás motivando a que otros los sigan. Esto hace que haya diferentes estilos de mando, se sabe que no hay estilos 100% puros, los empresarios actúan de acuerdo a su personalidad, a los escenarios presentes, o a las necesidades del negocio, poseen una mez-cla de los diferentes estilos de mando, algunos son de estilo participativo, autocrático o dejar hacer. Obviamente hay tendencia hacia alguno, los promedios arrojados en los instrumentos que se aplicaron dicen que en el 46% de los casos to-man en cuenta las sugerencias del equipo de trabajo, eso los ubica con la tendencia de un estilo de mando participativo. El estilo de “ d ejar hacer ” lo aplican solamente cuando la historia les ha dejado claro que con determina-do empleado los resultados de sus decisiones son de buenos a excelentes, y por tanto lo apli-can un 32% de las veces. La misma muestra arroja en un 22%, un estilo de mando autocráti-co y esto es en los casos que el empresario tie-ne que ser quien decide y ordena lo que hay que hacer, independientemente de lo que pien-sa el equipo de trabajo. En resumen queda bien identificado que de esta muestra la mayoría acude a un estilo predomi-nantemente participativo, teniendo diferentes motivadores que están centrados en su propio desarrollo personal y profesional, en proveer de todo lo posible al bienestar de la familia, en trascender, y en “ dejar huella ” .


INVE

STIG

ACIO

NES

EN

PR

OC

ESO

Se han detectado algunos rasgos de los tipos de per-sonalidad del empresarios PYME exitoso, y las princi-pales causas por las que se hacen empresarios, la pregunta que nos queda es ¿cómo hacer para que las nuevas generaciones tengan los atributos necesa-rios para desarrollarse como empresarios? Específi-camente en lo referente a la personalidad, respetan-do las diferentes ideologías, sería recomendable: La persona en sí misma debe tener claridad de lo qué quiere lograr en la vida, que lo mueve a levantarse todas las mañanas, cuál es su pasión, aplicarse a ello. Identificar sus fortalezas y usarlas, buscar adqui-rir siempre nuevos talentos, ser aplicado en todos sus procesos de aprendizaje, tener disciplina, creer en sí mismo, y sobre todo, brindarle seguridad y confianza en un entorno cálido con oportunidad para el desarro-llo de sus potenciales. Dentro de la formación académica, desarrollar la habilidad del uso de conceptos, procesos y herra-mientas intelectuales que le permitan enfrentar y re-solver problemas. Practicar en escenarios lo más re-ales posibles, donde tenga oportunidad de hacer uso del conocimiento adquirido. Contar con simuladores de negocio, diálogos con personas exitosas, al menos por un tiempo involucrarlo en la relación del maestro y el aprendiz para que tenga mayor claridad de lo que busca. Vivir las consecuencias de sus decisiones, aprender a enfrentar y resolver situaciones con dife-rentes grados de complejidad, a fin de que se forta-

lezca con el conocimiento la experiencia y des-arrolle un espíritu para la empresa de la vida, como se busca en la Universidad Regiomonta-na: Aprender a aprender; aprender a hacer y aprender a ser. Que las incubadoras, continúen con su excelen-te labor de seguir preparando empresarios en los diferentes sectores industriales, que tengan una alta tolerancia a la frustración de aplicar gran trabajo y no siempre tener los frutos espe-rados. Que sigan siendo creativos en sus estra-tegias de motivación y asesoría profesional. Que mantengan la vinculación entre la acade-mia, las empresas ya experimentadas y la so-ciedad en general. Y a los padres, que no se limiten a ser sólo ele-mentos de crianza, que vean en los hijos la esencia de seres humanos con todo el poten-cial, los eduquen y formen con una alta autoes-tima, que los enseñen a mentalizar escenarios positivos en sus vidas, pero sobre todo, que co-mo padres, sean dignos ejemplos a seguir, brindándoles un ambiente afectivo-motivacional adecuado. La sociedad en general tiene la responsabilidad, sobre todo con las personas en formación, de promover que el ser humano estará bien en la medida en que se preocupe por vivir en armon-ía con su entorno.

RecomendacionesRecomendacionesRecomendacionesRecomendaciones

REFERENCIASREFERENCIASREFERENCIASREFERENCIAS

P. Eliecer Salesman. 100 Formulas para llegar al éxito.Ed. S. Pablo.

1994. Quito, Ecuador / Charles G. Morris, Albert A. Maisto. Psico-

logía. Ed. Prentice Hall. 10ª Ed. 2001. México / José Luis Pinillos.

La mente humana. Ed. Temas de hoy, S. A. 10ª ed.1995. España /

W. H. Sheldon y E. Sálesman. Como conocer y sacar provecho del

propio temperamento. Ed. S. Pablo. 2007. Quito Ecuador.

IIA


INVESTIG

ACIO

NES EN

PRO

CESO

OPORTUNIDADES DE INVESTIGACIÓN EN EMPRESAS

PYME

ING. RICARDO VIRAMONTES BROWN

GERENTE DE TECNOLOGÍA, TERNIUM MÉXICO

DES

DE

EL C

ON

SEJO

DE

INVE

STIG

ACIÓ

N

Ahora bien, para que una PYME pueda tener una base tecnológica, hacemos un símil con la famosa escala de MAZLOW en donde se califi-ca a las personas de acuerdo a sus necesida-

Desde hace ya un sexenio, se dice que las “ P equeñas y Medianas Empresas ” ( PYMES ) son uno de los pilares en los que se debe sustentar el despegue industrial moderno de nuestro país en cuanto a la generación de empleos y de alguna ma-nera, poder salir de los bajos índices que se nos han asignado en las diferentes encuestas internacionales que se practican a los países. Para centrar la discusión es necesario definir que es una PyME pues aun nos queda la tan desafortunada descripción que nuestros altos funcionarios de gobier-no del sexenio pasado dieron al calificarlas de “ C hangarros ” . Por supuesto, que una PyME no es un changarro, no es un negocio instalado en la calle o en la cochera, no es una lonchería. Más bien, nos estamos refirien-do a una pequeña empresa que tiene una estructura de negocio. De acuerdo con la Recomendación de la Comisión de la Unión Europea del 3 de abril de 1996, una PY-ME es una unidad económica con personalidad jurídi-ca o física que reúna los siguientes requisitos:

− Que emplee al menos de 250 Que emplee al menos de 250 Que emplee al menos de 250 Que emplee al menos de 250 trabajadores trabajadores trabajadores trabajadores

− Que tenga un volumen de negocios Que tenga un volumen de negocios Que tenga un volumen de negocios Que tenga un volumen de negocios inferior a 40 millones de ecus (inferior a 40 millones de ecus (inferior a 40 millones de ecus (inferior a 40 millones de ecus ( € ) € ) € ) € ) o un balance general inferior a 27 o un balance general inferior a 27 o un balance general inferior a 27 o un balance general inferior a 27 millones de ecus. millones de ecus. millones de ecus. millones de ecus.

− Que no esté participada en un 25% Que no esté participada en un 25% Que no esté participada en un 25% Que no esté participada en un 25% o más de su capital por una o más de su capital por una o más de su capital por una o más de su capital por una empresa que no cumpla los empresa que no cumpla los empresa que no cumpla los empresa que no cumpla los requisitos anteriores.requisitos anteriores.requisitos anteriores.requisitos anteriores.

− Una estructura organizacional.Una estructura organizacional.Una estructura organizacional.Una estructura organizacional. − Una contabilidad.Una contabilidad.Una contabilidad.Una contabilidad. − Una cartera de clientes a quien Una cartera de clientes a quien Una cartera de clientes a quien Una cartera de clientes a quien

atender.atender.atender.atender. − Un programa de calidad.Un programa de calidad.Un programa de calidad.Un programa de calidad. − Una conciencia ecológica.Una conciencia ecológica.Una conciencia ecológica.Una conciencia ecológica.


DESD

E EL CO

NSEJO

DE IN

VESTIGAC

IÓN


que se tienen al producir un determinado pro-ducto “ Carbon Footprint ” la cual si este indi-cador sobre pasa a un mínimo establecido por los productores más eficientes, el producto se tendrá que retirar del mercado. Hablar de las oportunidades que hoy en día tie-nen las ¨PyMES para llevar a cabo sus desarro-llos tecnológico es un tanto difícil pues a pesar de que se ha establecido toda una gama de or-ganismos y “ apoyos ” para promover las Py-MES, aun no se ha mostrado la creación de estas empresas en el número y diversidad que se espera tener para suplir las altas demandas de empleo y negocio que se requiere en Méxi-co. Y las facilidades que se ofrecen para la In-vestigación y el DT también están un tanto con-fusas. Empezando por el crédito o financiamiento para proyectos de “ riesgo ” como se califican a los desarrollos tecnológicos, México no ofrece nada atractivo ni novedoso para promover verdadera-mente líneas de acción en este tema. Tiene una gran oferta de líneas de crédito para las PyMES tal como lo anuncian casi todos las instituciones bancarias del país, un ejemplo de esto se muestra a continuación:

Siendo las últimas tres las más importantes pues cuando se tiene una clientela que atender con cali-dad, entonces el desarrollo continuo de tecnología se vuelve muy importante pues obliga al empresario a ofrecer un producto de calidad a sus clientes. Y dado el dinamismo comercial en el que nos encontramos ahora en donde la vida media de un nuevo producto es muy corta, el desarrollo tecnológico se vuelve una tarea continua. La conciencia ecológica hoy en día también es un re-quisito a tomar en cuenta, en algunos productos más que en otros, pero en general, activa toda una línea de acción en investiga-ción y desarrollo tec-nológico ya sea en el diseño de procesos y/o en los productos. Lle-gará un futuro ya muy cercano en que mu-chas empresas tengan que cerrar por que sus procesos y/o productos no cumplen con la nor-matividad ecológica. Un ejemplo de ello es el concepto del la huella de emisiones de CO2

Como se aprecia, si se tienen líneas de crédito para el funcionamiento y operación del las PyMES. Y de alguna manera para cierto monto se ha tratado de facilitar el procedimiento. Sin embargo, no hay líneas de crédito para proyectos de “ riesgo ” . O como se suele decir, para las aven-turas tecnológicas. En la figura 2, se muestran algunas de las institucio-nes bancarias que muestran sus líneas de crédito en el renglón de apoyo a las PYMES. En estas, se ve claramente que en general se favorece el crédito para capital de trabajo y algo de equipamiento. Pese a lo difícil que le resulta a una PyME crecer y/o desarrollarse en la investigación aplicada y el desa-rrollo tecnológico, la Asociación de Directivos en In-vestigación Aplicada y el Desarrollo Tecnológico ( A DIAT ) . En el premio que otorga cada año ya cuanta con un buen número de ejemplo de PyMES que han incursionado en desarrollos tecnológicos, en la mayoría de los casos, el empresario ( dueño) , ha tenido que desarrollar su producto o ofrecer uno nue-vo, para poder sostener su negocio, sus empleados y sus familias. Para las PyMES que necesiten o estén interesadas en incursionar en el desarrollo tecnológico, se abren nuevas avenidas a partir de este año con los nuevos

La Secretaría de Economía, en colaboración con la Banca de Desarrollo y las Instituciones Financieras han diseñado Productos de Crédito a la medida de las PyME's. Hoy en día, obtener un crédito es más sencillo. En esta sección, encontrarás un amplio catálogo de Productos de Crédito PyME, diseñados especialmente para ti. - Sin garantía hipotecaria hasta un millón de pesos. - Tasa de interés topada y conocida. Productos de Crédito PyME Dirección General de Promoción Empresarial: Insurgentes Sur 1940, Piso 3, Col. Florida, México, Distrito Federal, C.P. 01030, Tel. 52 29 61 00, Exts. 32212 y 32226.

DES

DE

EL C

ON

SEJO

DE

INVE

STIG

ACIÓ

N


fondos de apoyo que el gobierno federal está sacando en sustitución del estímulo fiscal el cual dejó de ser atractivo por efecto del IETU. El próximo martes 3 de Febrero se anunciarán los detalles y procedimientos pero se ha antici-pado que de los $2,500 MM de pesos que cons-tituyen este fondo, $600 MM serán exclusiva-mente para apoyar proyectos de PyMES, $700MM para el desarrollo de productos de alto valor agregado y los restantes $1,200 MM para apoyar a la gran empresa. Es muy importante que desde su nacimiento, los empresarios, sobre todo los de las PyMES acudan a esta ayuda para que en ejercicios posteriores se puedan solicitar incrementos de apoyo.

DESD

E EL CO

NSEJO

DE IN

VESTIGAC

IÓN


todo un tema que nos pone en un umbral de muy poca esperanza. De tal manera, que estamos pasando por una eta-pa en que el terreno es propicio para asegurar las primeras etapas de desarrollo con apoyos e infra-estructura pero las etapas finales que son las de implementación, comercialización y distribución, aun se ven descobijadas. Por tanto ante esta situación cabe señalar que los PYMES tendrán que focalizar muy bien sus desa-rrollos para que los beneficios esperados de un nuevo producto ofrezcan una venta con suficiente margen para poder financiar con los mismos instru-mentos que se tienen ahora y que convencer a los bancos de facilitar el crédito para los últimas eta-pas. Para los estudiosos se abre una oportunidad para de veras, sorprender al mundo de las PyMES con ideas novedosas y creativas de instrumentos de apoyo. Si esto sucede, entonces podremos ver en el mercado una gran oferta de “ nuevos productos mexicanos ” compitiendo con margen a los pro-ductos de procedencia extranjera.

Cabe señalar que también, que cada vez más, se notan deseos de estrechar por ambas partes esa brecha de entendimiento entre la academia y la empresa hablando de vinculación. De tal ma-nera, que hoy en día se empiezan a organizar eventos en donde se reúne la oferta ( i nfraestructura de investigación ) con la de-manda ( empresas ) , para explorar, juntos, una posible solución a los problemas de la empresa. Esto es ahora si tomar el tema en serio pues es fundamental que los Centros Públicos y los de la Academia, hagan del conocimiento de los empre-sarios, sus potencialidades en recursos humanos y en equipamiento. Finalmente cabe mencionar que algunas institu-ciones como el mismo ADIAT están trabajando en el diseño de una opción viable para estable-cer Capitales para apoyo de proyectos de riesgo, el tema no es fácil pues por un lado los posibles inversionistas aun no han saboreado el beneficio que se obtiene en inversiones para el futuro tec-nológico de una empresa y por otro lado el como asegurar que los capitales sean no corruptos, es decir, capitales de orígenes dudosos. Esto es


DES

DE

EL C

ON

SEJO

DE

INVE

STIG

ACIÓ

N

Un último punto a considerar es el tiempo pues ya se nos han reducido las oportunidades por-que nuestra respuesta ha sido demasiado len-ta. Es muy importante que idea o desarrollo que no llega al mercado, es como si no existiera y el tiempo y los recursos que se invirtieron en ese desarrollo se deben de considerar como pérdi-da irreparable con el agravante de que lo que no se concluya en México, seguramente apare-cerá en nuestro mercado de procedencia extra-

njera pues al igual que nosotros alguien más también está pensando y desarrollando nuevas ideas. Asi que: afinemos la mira, identifiquemos el centro que más nos puede ayudar, apliquemos a los fondos que están por salir; no le tengamos miedo al llenado de papeles y arriesguémonos a poner nuevos productos en el mercado. Pues con el ejemplo y testimonio de casos exitosos es como se logra incrementar las posibilidades de mejores y mayores instrumentos de apoyo.

SOLUCIÓN AL PRIMER CONTACTO

ING. ROGELIO AGUIRRE

Gerente de Publicidad AXTEL

VÍN

CU

LO E

MPR

ESAR

IAL


En Axtel hemos estado trabajando desde varios años atrás no sólo en proyectos específicos de atención a clientes sino en nuestra propia metodología de traba-jo, la cual conocemos como Ruta AXTEL a la Mejora Continua. Esta metodología ha sido fundamental para desarro-llar una clara y eficaz concepción, documentación y seguimiento de proyectos, como los que nos llevaron a ganar los reconocimientos nacional e internacional. Los premios que recibimos muestran la convicción que tenemos en nuestra empresa respecto a la im-portancia de la solución al primer contacto. Los clien-tes, sin importar la industria a la que pertenezcan, sea de servicios financieros, seguros, energía o hotelería, aprecian y solicitan que sus necesidades y requeri-mientos sean resueltos a la primera vez que así lo solicitan. Cumpliéndose esta condición, entonces estaremos poniendo las condiciones idóneas para que un cliente permanezca más tiempo con la compañía que le ofre-ce el producto o servicio. Tanto en los Centros de Contacto ( centros de aten-ción de llamadas telefónicas de los clientes ) como en otras empresas, el atender y solucionar los reque-rimientos de los clientes en la primera ocasión evita muchos costos innecesarios, que se derivan del tiem-po adicional y de los recursos necesarios para resol-verlo.

Página 51

En el caso particular de los Centros de Contac-to, la solución al primer contacto representa el porcentaje de clientes que se les resolvió su requerimiento en la primera llamada. Esta métri-ca se utiliza para medir la eficiencia de la opera-ción y permite dar seguimiento a las variables de productividad, eficiencia, calidad y satisfac-ción al cliente. Es importante mencionar que la solución al pri-mer contacto no sólo ocurre a través de las lla-madas sino también en las visitas, correos electrónicos, chats, envíos, pedidos, entre otros. Para lograr este objetivo es importante que el personal a cargo siempre esté bien capacitado y altamente motivado. Normalmente las empresas enfocan sus esfuer-zos en la forma en la que se atiende al cliente, es decir, en las frases de amabilidad, atención, vocabulario. Sin embargo, sin dejar de ser im-portante la cortesía y amabilidad en la atención al cliente, lo que resulta determinante es ofrecer una solución efectiva a su requerimiento. El cliente percibe que ha sido escuchado y atendi-do por su proveedor cuando su necesidad ha sido solucionada. En encuestas aplicadas pudimos encontrar que las prioridades para los clientes y empresas a veces son diferentes. Para el cliente lo más importante es que su requerimiento sea resuelto cuando lo solicita. Y eso significa hacerlo al primer contacto, evitando que su experiencia se convierta en una penosa travesía sin fin a través de la compañía. Los pasos más importantes para poder implementar un programa son:

VÍNC

ULO

EMPR

ESARIAL


VÍN

CU

LO E

MPR

ESAR

IAL


1. Crear Crear Crear Crear un programa de administración del cambio que permita modificar las actitudes de los empleados y los procesos estableci-dos. Finalmente es el empleado quien hace posible que la experiencia del cliente sea satisfactoria; por tanto, el primer gran paso instarlo a que asuma un papel protagónico en el proceso de cambio, sin olvidar que es-to debe ir acompañado por una exhaustiva revisión de los procesos que definen y a ve-ces condicionan el modo en que proceden.

2. DefinirDefinirDefinirDefinir claramente los objetivosobjetivosobjetivosobjetivos por alcan-zar. Bajo la premisa de que la eficacia y la rapidez son primordiales, hay que determi-nar el modo en que se puede alcanzar un estado idóneo de trabajo que sistematice la cultura de búsqueda de soluciones al primer contacto.

3. Obtener el apoyo apoyo apoyo apoyo y aceptación aceptación aceptación aceptación por parte de los niveles de mando de la organización. Este cambio amerita el compromiso com-partido de toda la organización, empezando por la importancia de compartir la sensibili-dad respecto a lo que el cliente realmente desea, y lo que la organización puede y de-be hacer para procurarlo.

4. Mantener comunicadoMantener comunicadoMantener comunicadoMantener comunicado al equipo de los avances y resultados del ejercicio. La comu-nicación es vital en la vida de cualquier or-ganización humana. La solución al primer contacto no se agota en la mera actitud re-ceptiva (no bastan las buenas intenciones), sino en una aguda coordinación interdepar-tamental que esté orientada a la compren-sión y pronta solución de las necesidades del cliente.

5. Implementar un programa de recono-recono-recono-recono-cimientoscimientoscimientoscimientos y definir claramente los in-in-in-in-centivoscentivoscentivoscentivos. Estimular a los empleados para que efectúen su trabajo siempre de la mejor forma, rendirá frutos que apreciará directamente el cliente.

6. IdentificarIdentificarIdentificarIdentificar los requerimientos técnicos necesarios para la implementación del programa. Un proyecto de estas ca-racterísticas, además de empleados sensibilizados y perfectamente coordi-nados, y procesos enfocados a hacer posible de la mejor forma la solución al primer contacto, también requiere de un soporte adecuado, técnico y en infraestructura, a fin de que las diver-sas actividades que integran la cade-na de servicio encuentren cauce a través de facilitadores tecnológicos apropiados.

7. Capacitar al personalCapacitar al personalCapacitar al personalCapacitar al personal. Continuamente, desde luego, considerando que los escenarios pueden estar cambiando incesantemente, en el mercado y en el interior de la compañía.

8. Implementar el programa en fases, con el fin de poder medir los avances y realizar los ajustes necesarios. Este proyecto no es realizable de la noche a la mañana, sino en la constancia del día a día. No se puede olvidar que, a fin de cuentas, la solución al primer contacto es un tema de cultura, y la cultura en una organización, sin im-portar su tamaño, toma tiempo y exige persistencia.persistencia.persistencia.persistencia.

Implementar el programa de solución al primer con-tacto trae beneficios tanto internos como externos. Unos de los beneficios internos más relevantes es la reducción de costos de re-trabajos y operaciones in-necesarias; otro de los beneficios, que desde luego es trascendental, se traduce en la lealtad y perma-nencia de los clientes en la compañía. Un cliente que perciba en su proveedor esa cercanía que sólo aparece cuando se cumple lo que solicita, se construye cotidianamente y mantiene a la relación vigorosamente saludable. Otro de los beneficios importantes de una estrategia de solución al primer contacto es que al reducir el número de llamadas de atención y quejas, también reduce el tiempo que el supervisor o jefe directo tiene que asignar a estas situaciones, por lo tanto puede utilizar mejor este tiempo en retroali-mentar y desarrollar las habilidades necesarias en su equipo de trabajo. Como un círculo virtuoso, la solución al primer con-tacto fortalece la relación empresa-cliente y también la de empleado-empresa. Ambas relaciones son fun-damentales para que la empresa sea percibida como confiable. De los beneficios hacia afuera de la compañía, pode-mos mencionar, entre otros, la oportunidad de incre-mentar las ventas al poder ofrecer más productos y servicios a los clientes que ahora están más satisfe-chos y leales. Si un cliente percibe que la empresa sabe escucharlo y entiende sus necesidades, y soluciona sus proble-mas desde el primer contacto, es más fácil que escu-che sus ofrecimientos, ya que lo hará con la certeza de que está buscando su beneficio. La relación de confianza se cimienta sobre la percepción de que lo que ofrece es cierto, de que se cumple con las pro-mesas y, en el fondo, de que se trata de una compañ-ía confiable.

Página 53

No sobra añadir que un cliente que ha experi-mentado una relación de este tipo con su pro-veedor seguramente se convertirá en su activo promotor. La recomendación de un cliente satis-fecho es muy superior a cualquier iniciativa pu-blicitaria.

VÍNC

ULO

EMPR

ESARIAL


VÍN

CU

LO E

MPR

ESAR

IAL


A nivel compañía, el utilizar una estrategia de solu-ción al primer contacto claramente marca un diferen-ciador que puede ser cuantificado al reducir los cos-tos de operación, incrementar los ingresos y disminuir el número de cancelaciones del servicio. La eficacia con la que se atiende al cliente al primer contacto se traduce también en una mayor eficiencia hacia el interior de la compañía. Así mismo, cabe mencionar que los hallazgos que aparecen al empezar a utilizar esta cultura son fáciles de identificar y eliminar. De alguna forma, la eficiencia trae consigo la condición de simplicidad y transparen-cia, lo cual facilita significativamente la detección de los obstáculos que permiten alcanzar los objeti-vos. Todas estas mejoras incrementan la calidad de la imagen y de la percepción del cliente y el mercado hacia la compañía. Lo hacen que más receptivo a escuchar alternativas que permitan prolongar la rela-ción y servicio contratado. Esta estrategia la implementamos exitosamente en AXTEL y ha sido objeto de reconocimiento nacional e internacional. Lo más valioso de esta estrategia, sin embargo, es el reconocimiento del cliente, quien con su lealtad, le da sentido al esfuerzo que una organiza-

ción entera realiza en encontrar una solución efectiva a sus necesidades al primer contacto. En AXTEL ganamos recientemente el premio a la mejor empresa en gestión de clientes de Ibe-roamérica, otorgado por Asociación Iberoameri-cana de Relaciones Empresa Cliente ( A IAREC ) en la categoría de Telefonía Fija. En este certamen competimos con empresas líderes de España y Brasil, y se ha constituido en un referente importante de la industria de los Centros de Contacto. Este reconocimiento está antecedido por el Pre-mio Nacional Excelencia en Centros de Contac-to, realizado en México en febrero del año pasa-do por el Instituto Mexicano de Telemarketing, en el que ganamos el premio como mejor em-presa en la categoría de Mejor Atención Telcos. El proyecto con el cual participó se llamó “ S olución al primer contacto ” , y compitió con proyectos de destacadas empresas del sector, como Alestra y Telefónica. Cabe señalar que en ambos casos, AXTEL par-ticipó por primera ocasión. Sin embargo, hacia el interior de nuestra empresa. IIA

VÍNC

ULO

EMPR

ESARIAL


Rogelio Aguirre (izq) recibe el Premio Iberoamericano

LA EMPRESA: ESCUELA DE

FORMACION HUMANA LIC. JESÚS A. GARZA GUTIÉRREZ

Investigador del Centro de Investigación para la

Competitividad del Empresario

Página 57

EDU

CAC

IÓN

Y EMPR

ESA


INTRODUCCIÓN Actualmente la palabra en boga en el ambiente es la de crisis. Consultando en el diccionario de la lengua española encontramos algunos planteamientos: “ cambio brusco en el curso de una en-fermedad; mutación importante en el desarrollo de un proceso físi-co, histórico o espiritual; punto en que se pone en duda la conti-nuación, modificación o cese de un asunto; momento decisivo en los acuerdos de un negocio; escasez, carestía, etc. ” 1

Una de las crisis actuales cuyo origen es externo a nuestro país es de índole económico y se ha reflejado en la pérdida de empleos, en paros técnicos en algunas empresas, el cierre de otras y una expectativa de crecimiento económico para este año 2009 de nivel cero o negativo. Sin embargo, en la vida de todo ser humano y por lo tanto de la sociedad hay épocas de adversidad y ,como el hombre está sujeto a muchas crisis y como el hombre está sujeto a muchas crisis en él está la decisión de enfrentarlas para continuar creciendo, inde-pendientemente de otros factores que lo influyen como el genéti-co, familiar o ambiental. Si en las empresas los aspectos materiales y técnicos son impor-tantes, su capital humano lo es mucho más, de tal manera que el poner una atención constante a su continua formación es medular en la vida de las mismas y este es el espíritu que anima la elabo-ración del presente artículo.

VÍN

CU

LO E

MPR

ESAR

IAL


capital adecuado que le permita afrontar el riesgo al que toda empresa está so-metida, apoyándose simultáneamente en la innovación. Además la empresa, surge como organi-zación por la asociación consciente de los hombres; es de carácter cooperativo porque sus fines no pueden ser alcanza-dos individualmente. La empresa ha sido el requisito institu-cional básico de la revolución industrial, sin embargo no ha sido creación cultural de ésta; el hecho de que el lugar de la producción esté separado del de la vida familiar se puede encontrar en épocas muy anteriores. En el mundo antiguo, en especial en Egipto y en Grecia existieron factorías de producción en gran escala. En el caso de la edad media, Max Weber denomina ergasterion a la fábrica de en-tonces, donde laboraban juntos obreros y artesanos en un lugar adecuado deter-minado por el señor feudal, un convento o una universidad. En la misma época se tienen también los bazares orientales constituidos por un conjunto de peque-ños talleres conectados a una unidad comercial. El antecedente industrial de México aparece en la época novohispa-na con los obrajes y los talleres de arte-sanos. Aquí se daba un trabajo en común, mientras que en la época indus-trial es en colaboración 2

Es interesante mencionar que el concep-

to jurídico de empresa se remonta a la Re-pública Romana en su etapa final. La ley ro-mana logró un gran nivel de progreso al definir el concepto de persona colectiva en un sitio dentro de la ley privada como “ sujeto ” inde-pendiente capaz de poseer, obligarse y actuar como cualquier otra persona de carácter “ p rivado ” 3. La historia de la revolución industrial se entien-de debido a las constantes transformaciones que la empresa ha sufrido y que provienen del desarrollo tecnológico, de las relaciones entre

LA EMPRESA Desde un punto de vista estrictamente económico es la unidad de producción y de distribución de bienes y servicios, y la familia la unidad de consumo. La empresa es una unidad autónoma que se basa en el trabajo de colaboradores con el empresario, que produce preferentemente para el mercado no para el autoconsumo. Esta actividad es motivada por el lucro que es posible si se posee en diversa forma y grado un

EDU

CAC

IÓN

Y EMPR

ESA


empresarios y trabajadores, de las corrientes ideológicas, religiosas y científicas, de las pos-turas de los estados e instituciones políticas, tanto a nivel nacional como internacional. Hoy por hoy las empresas realizan una función auténticamente creadora, de tal forma que en las regiones donde abundan éstas se da la prosperidad. Sin embargo la gestión económica de los bienes y servicios que genera y distribu-ye son sólo un medio para su permanencia en el tiempo ya que su fin principal es la mejora humana de cuantos en ella se relacionan y de la sociedad en su conjunto 4. Como derivación de lo antes expuesto, el ser humano es el único y principal depositario de la actividad empresarial, por lo que profundizar en su valor trae como consecuencia grandes bie-nes entre los cuales desataca el evitar siempre el tratar a la persona humana como simple fun-ción, como mero instrumento. LA ESCUELA El hombre se distingue dentro del universo de los seres vivos por sus facultades superiores: la inteligencia y la voluntad libre. La vida intelecti-va le permite superar la relación estímulo-respuesta al ser capaz de seleccionar sus pro-pios objetivos, conservando los específicos del nivel vegetativo ( nutrición, crecimiento y repro-ducción ) , así como también encontrar los me-dios para lograrlos. La voluntad es la inclinación racional al bien – lo que la inteligencia presenta como tal-, lleva a la acción conscientemente originada en el hombre mismo al usar la libertad como capacidad de escoger entre opciones 5. La finalidad de la naturaleza humana es la per-fección y la felicidad y ésta sólo se alcanza a través del trabajo y el servicio mediante el uso responsable de la libertad que es seleccionar entre dos o más bienes el mejor. Desde el punto de vista etimológico el término escuela viene del griego scole y del latín schola que significa lugar donde se realiza la enseñan-za y el aprendizaje, así también significa doctri-na que se enseña y aprende. En la actualidad

este vocablo corresponde a cinco posibles nociones: a ) lugar, edificio o local donde se enseña y apren-

de, b ) institución u organismo que tiene por objeto la

educación, c ) conjunto de profesor y alumnos de una misma

enseñanza, d ) diversas concepciones metodológicas e ) corriente de pensamiento o estilo entre la que

se agrupan quienes siguen alguna doctrina ya sea teológica, filosófica, literaria, artística, etc.2

Desde la historia de la educación podemos ver que la primera institución fue y sigue siendo la familia, que al rebasar sus posibilidades acude al maestro individual y posteriormente a la institución escolar llamada pa-lestra, scole, o calmecac en el caso de los mexicas. Con base en el pensamiento de García Hoz, promotor de la educación personalizada, el concepto de educa-ción hace referencia a la perfección humana en dos sentidos: en primer lugar al perfeccionamiento inten-cional de las facultades específicamente humanas, y en segundo lugar bajo la óptica del tiempo al perfec-cionamiento inmediato de las capacidades humanas así como al perfeccionamiento mediato referido a la persona humana como tal6.

VÍN

CU

LO E

MPR

ESAR

IAL


Por otra parte, para Carlos Carreras educar es formar y plantea la formación en tres aspectos 7:

de comunicación interna; pues es una realidad el que se requiere un gran esfuerzo para abatir la bre-cha que separa los valores declarados de los que realmente se viven, lo cual es crítico para apuntalar la conducción estratégica de las organizaciones. La acción humana exige siempre enfrentarse a un futuro incierto que es real por más previsiones que se tengan. Las crisis recurrentes que las empresas mexicanas han enfrentado desde los 70 ’ s del si-glo pasado han dejado la enseñanza de que el fu-turo no es controlable, por lo que la empresa es un campo de aprendizaje estupendo, en particular pa-ra los niveles de mando en cuanto a algunas capa-cidades directivas, como son la capacidad de ries-go, la capacidad de resistencia, el manejo de la in-certidumbre y sobre todo el desarrollo de la creati-vidad, ya que lo estable no es lo propiamente humano, el hombre es el protagonista de la innova-ción, de otra manera no podría vivir. Es por ello que los retos son grandes oportunidades para la crea-ción, empezando por el proyecto de la propia vi-da9/10.

Conocimientos Saber

Habilidades Saber hacer

Actitudes (con base en un esquema de valores)

Saber ser

Analizando el sistema escolarizado en su vertiente obligatoria se puede observar que el alumno desa-rrolla habilidades numéricas, cibernéticas, de co-municación verbal y escrita en el idioma nativo y al menos en un idioma extranjero, adquiere una cultu-ra en ciencias sociales y naturales y en otros as-pectos de la formación integral, así mismo en la educación superior se puede apreciar que se con-solidan los hábitos serios de trabajo intelectual, la habilidad en el manejo de herramientas específicas y un criterio básico en el campo profesional selec-cionado. Sin embargo, el peso de la tarea de entrenamiento propiamente profesional corresponde a las empre-sas, teniendo como punto de apoyo el sistema es-colarizado, en particular a “ la universidad que le compete preparar para entender mejor el sentido profundo del actuar humano, fundamento de todo aprendizaje posterior ” 8. LA FORMACION HUMANA EN LA EMPRESA La formación en las empresas se da por varias vías: a ) La estructura y normatividad de la misma, b ) A través de sus programas de capacitación c ) Por la actuación del personal con responsabi-

lidad de mando al cumplir con esta función en su labor de planeación y seguimiento, en su trabajo de tutoreo ( c oaching ) y con el ejemplo en su actuación diaria.

En la actualidad es muy común que en las empre-sas se promueva el esquema de valores estableci-do por sus fundadores y se acuda a las vías plan-teadas con anterioridad para desarrollar su viven-

EDU

CAC

IÓN

Y EMPR

ESA


CASO BIMBO11

Don Juan Servitje Torrallardona fue el segundo de cuatro hijos, descendiente de campesinos. Nació el 10 de marzo de 1885, pasó su infancia en España entre el trigo, la vid y los olivos; vivió en la provincia de Barcelona pero el trabajo del campo le disgustaba por lo que emigró a la ciu-dad a trabajar en un restaurante como lavapla-tos; en 1903 junto con un amigo se embarcó para América en tercera clase, travesía que cul-minó en el puerto de Veracruz. El puerto no le agradó y viajó a la ciudad de México a trabajar con un tío en una pastelería: La Flor de México situada en Bolívar y V. Ca-rranza. También viajó a Buenos Aires donde laboró en una prestigiada confitería. En 1912, regresó con los tíos y puso en práctica lo apren-dido en Argentina; en 1916 contrajo nupcias con Josefa Sendra con quien procreó a 6 hijos. Des-pués de varias aventuras de negocios así como de empleado, y de realizar un viaje a España, regresó en octubre de 1928 para fundar la pas-telería El Molino y en 1931 el restaurante El Mo-lino. Don Juan Servitje murió el 15 de diciembre de 1936 y don Lorenzo, su hijo de tan sólo 18 años, se hizo cargo de la pastelería y, su ma-dre, del restaurante. Durante nueve años institucionalizó El Molino, realizó estudios superiores a nivel informal, se casó con Carmen Montull en 1944, así como también estructuró y consolidó el equipo de per-sonas que desarrollaría Bimbo, empresa que inició operaciones en 1945 con cuatro accionis-tas, cinco productos, una marca, 38 colaborado-res y 10 vehículos en una sola planta en la ciu-dad de México. Hoy a más de 60 años tiene ventas netas anua-les por casi 7 mil MDD, con 5 000 productos, más de 100 marcas, 87 500 colaboradores, 74 plantas, 3 comercializadoras en México, Latino-américa y E.U.A., 34 000 rutas de distribución de sus productos y más de un millón de puntos de venta en 17 países del mundo. En la filosofía de la empresa se considera a los colaboradores elementos vitales de la misma,

VÍN

CU

LO E

MPR

ESAR

IAL


capaces de ser muy productivos; en la corpora-ción se sostiene, que “ l a empresa es para el hombre y no el hombre para la empresa ” . Un principio de primordial importancia es el respeto que todos merecen por su dignidad de persona humana. “ Una empresa vale por lo que valen las personas que la conforman, una empresa será lo que sus jefes sean ” . El proceso de incorporación del personal se realiza con estricto rigor y el entrenamiento va más allá de la capacitación pues se comple-menta con su formación que consiste en que “ h agan suyos los principios básicos de con-ducta ética, la normatividad de la empresa, sus ideales, el espíritu de trabajo, el trabajo perso-nal humano, el trabajo en equipo, la mejora con-tinua, la preocupación por la productividad, la confianza, la relación de respeto y afecto y la responsabilidad de alcanzar las metas conveni-das ” . En 1979 Roberto Servitje asumió la dirección del grupo y tuvo que enfrentar la crisis al finali-zar el sexenio del presidente José López Porti-llo; Roberto se entristeció, quiso parar y dejar de invertir, pero la contrariedad sólo le duró dos semanas. Como fruto de la adversidad nacieron algunas empresas, a saber: a ) Maquindal, fabricante de hornos, freidoras

y líneas transportadoras, b ) Moldex, fabricante de moldes, c ) Tía Rosa, marca que permitió mantener

una planta laboral de más de 900 perso-nas entre supervisores y vendedores y operar 900 camiones en 900 rutas de ventas.

El legado que don Lorenzo deja al grupo Bimbo es que continúe como proyecto de largo plazo y que siga siendo fiel a su lema: ser una empresa altamente productiva y plenamente humana.

CONCLUSIÓN: Bimbo, ejemplo de escuela de formación humana Por lo antes expuesto se puede apreciar que el grupo Bimbo ha actuado como una verdadera escuela de formación humana; es de admirar el rigor puesto en los procesos de reclutamiento, selección y entrena-miento del personal, el cual incluye a los jefes de to-dos los niveles, quienes deben estar muy cerca de su gente, dejarlos participar, dejarlos hacer, ser guías que inspiren, tienen que lograr que los colaboradores identifiquen sus objetivos como buenos y deseables, que luchen por lograr las metas. A pesar de que cuesta que acepten esta manera responsable de ejer-cer la autoridad es mejor prescindir de algunos jefes malos que no entienden su papel de líderes que re-nunciar a las políticas establecidas 12. El comportamiento del director durante la crisis del sexenio 1976-1982 se explica por la descripción pro-porcionada por Santiago Álvarez. La estabilidad, la seguridad y la certeza es algo que todos siempre anhelamos y queremos que la insegu-ridad y la incertidumbre sean aventuras pasajeras. La adversidad se nos presenta con diferentes caras: descalabros económicos que ponen en riesgo la su-pervivencia de la empresa, problemas de salud por las enfermedades que nunca padecíamos, oportuni-dades de negocio donde nuestra experiencia, conoci-mientos y fondos financieros no son abundantes, y un largo etcétera. El primer síntoma es de perplejidad, después nuestra actitud es de negación, nos cuesta procesar y dirigir nuestros miedos, tratamos de ganar tiempo con vistas a la aceptación, racionalizamos para secuestrar la verdad, algo así como querer huir. Para no reprimir el miedo, acudimos a válvulas de escape: un paseo, practicar un deporte, conversar, escuchar música, ver una película, etc., pero el enfado asociado nos puede permitir levantar la casta y remontar, por fin resolver el conflicto aprendiendo a sobrellevar el miedo. Pero no hemos resuelto todavía el aspecto adverso, enton-ces debemos dejar de pensar en lo sucedido para tener como único objetivo el encarar el problema, romper el circulo vicioso de la autocondena asociada a la depresión que nos empuja a la tentación de dar-se por vencido ( R. Servitje quería parar, ya no inver-tir ) pero al dejar que la serenidad invada el espí

EDU

CAC

IÓN

Y EMPR

ESA


ritu florece la esperanza, viene la calma, la aceptación. Del autoconocimiento integral y de la interioridad fluye el ánimo y la alegría de vivir, para salir al encuentro de los demás. Al parecer este proceso le llevó al director 15 días y, como consecuencia, la crisis se tradujo en el aprove-chamiento de tres oportunidades de negocio y sobre todo la conservación del empleo para mu-chos colaboradores. En esta vida no es posible existir sin tensiones, por eso desde el pensamiento de Víctor Flankl podemos concluir que necesitamos enfocarlas hacia la creatividad, encauzando nuestros es-fuerzos, nuestras luchas, hacia metas que val-gan la pena13

REFERENCIAS 1. García Hoz, V. Principios de Pedagogía

Sistemática. 10ª. ed. Editorial Rialp, Ma-drid, 1960.

2. Llano, C. Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter. Ed. Trillas, México, 1999.

3. Sevitje Sendra, L. La vida económica, la empresa y los empresarios. Noriega Edi-

tores, México. 2007. 4. Rodríguez Valencia, J. Administración de pe-

queñas y medianas empresas. Thomson Edito-res, México, 2002.

5. Yepes, R. y Aranguren, J. Fundamentos de An-tropología. Un ideal de la excelencia humana. 4ª. ed. EUNSA, Navarra, 1999.

6. GER. VIII, Madrid, 1979. 7. Carreras, C. Aprender a formar. Editorial

Paidós, España, 2003. 8. Melendo, T. Las claves de la eficacia empresa-

rial. Ed. Rialp, Madrid, 1990. 9. Llano C. Falacias y ámbitos de la creatividad.

Noriega Editores, México. 2002. 10. Martínez-Echevarría, M. Dirigir empresas: de la

teoría a la realidad. Ediciones Internacionales Universitarias, Madrid. 2005.

11. Carreras, C. Aprender a formar. Editorial Paidós, España, 2003.

12. Sevitje Sendra, L. La vida económica, la empre-sa y los empresarios. Noriega Editores, México. 2007.

13. Álvarez, De Mon S. Desde la adversidad. Finan-cial Times-Prentice Hall. Madrid, 2003.

IIA

EVOLUCIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN EL ESTADO DE

NUEVO LEÓN Y SU VINCULACIÓN CON LAS EMPRESAS.

LIC. ALFONSO HERNÁN GARCÍA TREVIÑO M.A. Y M.E.

CANDIDATO A DOCTOR POR LA UANL Investigador del Centro de Investigación para la Competitividad

Empresarial.


EDU

CAC

IÓN

Y E

MPR

ESA

EDU

CAC

IÓN

Y EMPR

ESA


dos en las diversas ramas del saber humano. En menos de 50 años, México pasó de ser un país eminentemente rural a uno cuya población era mayoritariamente urbana. La migración del campo a la ciudad incrementó la demanda de servicios educativos en las grandes urbes y Monterrey no fue la excepción. Un hecho muy significativo de esta época fue la esperada crea-ción de la Universidad de Nuevo León, el 31 de mayo de 1933. El C. Francisco A. Cárdenas, Gobernador Constitucional del Estado de Nuevo León, promulgó la primera Ley Orgánica de la Universidad, que apareció en el Periódico Ofi-cial el 7 de junio del mismo año. Otro año muy significativo para el Estado de Nuevo León fue el de 1943, cuando se creó el Instituto Tecnoló-gico y de Estudios Superiores de Monterrey, marcando así una nueva época de participación privada intensiva en el segmento de la educa-ción superior.

Para tener una perspectiva del desenvolvimiento de los hechos históricos más sobresalientes de la educación superior en el Estado de Nuevo León, es necesario definir y partir por períodos mas ma-nejables a los hechos históricos más sobresalien-tes, en donde dadas ciertas circunstancias, se puedan separar hechos importantes que marquen distingos significativos en su evolución. El realizar este análisis por etapas históricas definidas, pre-tende hacer más clara la identificación de los mo-delos educativos empleados en cada una de ellas, considerando las características propias de la época y su circunstancia social vigente. La Época Colonial (1596 La Época Colonial (1596 La Época Colonial (1596 La Época Colonial (1596 ---- 1820)1820)1820)1820) Antes, en el siglo XVII, Monterrey era un poblado que vivía tiempos difíciles causa, más que todo, por las constantes luchas entre españoles e indígenas. Es comprensible que ante tal situación no se hayan esta-blecido escuelas ni se haya encomendado a alguien, para que se encargara de transmitir a los jóvenes los conocimientos básicos de la educación media o supe-rior durante esta época. El primer antecedente de educación superior es el Real y Tridentino Seminario que fue canónicamente establecido bajo la advocación de La Asunción de Nuestra Señora y San Antonio de Padua, el 19 de diciembre de 1792. Época Independiente (1821 Época Independiente (1821 Época Independiente (1821 Época Independiente (1821 ---- 1917)1917)1917)1917) Época igualmente llena de conflictos bélicos y, sin embargo, en la cuál podremos fue un período fructífe-ro en relación con la apertura de nuevas instituciones de educación superior. Don Santiago Vidaurri fue quien en 1857 fundó el Colegio Civil, que inició prácti-camente sus labores hasta noviembre de 1859. Su plan de estudios y estructura fue ya el de una univer-sidad y ofrecía un plan de estudios de Preparatoria con duración de cinco años. Época PosÉpoca PosÉpoca PosÉpoca Pos----revolucionaria (1917revolucionaria (1917revolucionaria (1917revolucionaria (1917----1950)1950)1950)1950) El país emergía de un proceso revolucionario y entró de lleno en una etapa de desarrollo industrial que mo-dificó no sólo la distribución de la población, sino tam-bién los requerimientos de profesionistas especializa-

Antecedentes

Colegio Civil

Seminario de Monterrey


Expansión de la IES privadas por Expansión de la IES privadas por Expansión de la IES privadas por Expansión de la IES privadas por período de tiempo:período de tiempo:período de tiempo:período de tiempo: A partir de los años cincuenta, el Estado siguió creciendo en instituciones de servicios, indus-trias, comercios, empleos, población y progreso, siendo éstos los factores clave que determinar-ían: ( a ) El crecimiento y el fortalecimiento de las

IES privadas ya establecidas, así como ( b ) La creación de nuevas IES privadas,

orientadas a satisfacer necesidades es-pecíficas de mercados no atendidos.

La revolución Industrial en el Estado de La revolución Industrial en el Estado de La revolución Industrial en el Estado de La revolución Industrial en el Estado de Nuevo León (1950 Nuevo León (1950 Nuevo León (1950 Nuevo León (1950 ----2007)2007)2007)2007) El impulso industrial iniciado en la década de los cin-cuentas, originó movimientos poblacionales hacia las zonas fabriles, provocando con esto el inicio de una nueva cultura de “ gran población industrial ” , así como reclamos de la sociedad sobre nuevas necesi-dades económicas y educacionales. Paralelamente, a partir de esta época, se vivió el im-pulso de la educación superior en el Estado de Nuevo León como nunca se había presentado en el pasado.

AñoAñoAñoAño InstituciónInstituciónInstituciónInstitución FacultadesFacultadesFacultadesFacultades

1933 Universidad de Nuevo León Filosofía, Ciencias y Artes; Medicina; Derecho y

Ciencias Sociales; Ingeniería; Química y Farmacia; Escuela Normal; Colegio Civil ( Bachilleres ) ; Es-cuela Álvaro Obregón; Escuela de Enfermería; Es-cuela de Obstetricia; Escuela Pablo Livas.

1943 Instituto Tecnológico y de Estudios

Superiores de Monterrey Bachillerato; Administración de Negocios; Ingenier-ía Industrial con Especialidad en: Química, Mecáni-ca, Eléctrica y Administración; Contador con Espe-cialidad en: Privado, Bancario, Industrial y Público.

EDU

CAC

IÓN

Y E

MPR

ESA

Oficio DACCE-062/2007-2008 Secretaría de Educación del Estado de Nuevo León.

AñoAñoAñoAño InstituciónInstituciónInstituciónInstitución AsignaturasAsignaturasAsignaturasAsignaturas

1792 Seminario de Monterrey Lengua latina; Retórica; Aritmética; Algebra, Filosofía; Teología; Derecho Canónigo y Civil

1857 Colegio Civil Latinidad; Filosofía; Jurispru-dencia; Medicina; Agricultura.

EDU

CAC

IÓN

Y EMPR

ESA


Segundo Ciclo: Consolidación de los grupos Segundo Ciclo: Consolidación de los grupos Segundo Ciclo: Consolidación de los grupos Segundo Ciclo: Consolidación de los grupos regionales y formación de pequeñas, medianas regionales y formación de pequeñas, medianas regionales y formación de pequeñas, medianas regionales y formación de pequeñas, medianas y grandes empresas colaterales en el Estado y grandes empresas colaterales en el Estado y grandes empresas colaterales en el Estado y grandes empresas colaterales en el Estado (1940 a 1970).(1940 a 1970).(1940 a 1970).(1940 a 1970). Como se observa en el Cuadro 1 sobre el número de establecimientos y capital invertido en el área metropolitana de Monterrey, existe un fuerte incremento en el número de estableci-mientos y el capital invertido en el Estado, espe-cialmente entre los años de 1960 y 1970, factor que generó alta demanda de personal profesio-nal capacitado en diferentes especialidades. Las IES privadas hicieron su labor de vincula-ción con las instituciones del sector económico, ofertando planes de estudio que cumplieran con las expectativas del mercado. De esta forma, la oferta educativa se ha ido orientado principal-mente a satisfacer la demanda de recursos humanos capacitados que requieren las áreas económicas de mayor crecimiento en el estado, siendo estas: la industria de manufactura; el sector comercio, restaurantes y hoteles; la in-dustria del transporte, almacenaje y comunica-ciones; el sector de servicios financieros, segu-ros, actividades inmobiliarias y de alquiler; la industria de los servicios comunales, sociales y personales; la industria de la construcción; la industria metal-mecánica; el sector de alimentos y La industria de productos químicos.

Educación con Progreso y Progreso con Educación con Progreso y Progreso con Educación con Progreso y Progreso con Educación con Progreso y Progreso con Educación.Educación.Educación.Educación. La teoría económica ha señalado que el progreso sólo se alcanza con educación y que ésta apoya la generación del progreso en la sociedad. Por ello es importante cuestionar cuáles han sido los factores económicos que explicarían el crecimiento acelerado de la IES privadas en el Estado de Nuevo León du-rante los años sesenta, setenta y subsecuentes perío-dos. La explicación de este fenómeno expansionista en el crecimiento de las instituciones de educación superior privadas la podemos encontrar siguiendo en paralelo el desarrollo económico sin precedentes del sector empresarial en el Estado de Nuevo León, el cual se distingue por tres ciclos estratégicos. Primer Ciclo: Creación de los principales grupos in-Primer Ciclo: Creación de los principales grupos in-Primer Ciclo: Creación de los principales grupos in-Primer Ciclo: Creación de los principales grupos in-dustriales en el Estado ( 1 800 a 1930 ) .dustriales en el Estado ( 1 800 a 1930 ) .dustriales en el Estado ( 1 800 a 1930 ) .dustriales en el Estado ( 1 800 a 1930 ) . Grupos de primer ciclo, cuyo origen se sitúa entre fi-nales del siglo XIX y 1930, Valores Industriales, S.A., Visa, hoy Femsa, originado en 1890 con Cervecería Cuauhtémoc; Alfa, que comparte el mismo origen que el anterior; Vitro, que proviene de Vidriera Monterrey fundada en 1909; Gamesa, cuyos antecedentes se remontan a 1925 con la creación de La Industrial, fábrica de galletas y pastas, por mencionar sólo algu-nos de ellos.

* Miles de millones de pesos de 1988

Fuente: Elaboración propia de Isabel Ortega Ridaura, con datos de Jaime Sobrino, Op. Cit., y Gustavo Garza, Op. Cit.


Tercer Ciclo: Diversificación y globalización de los Tercer Ciclo: Diversificación y globalización de los Tercer Ciclo: Diversificación y globalización de los Tercer Ciclo: Diversificación y globalización de los grupos regionales y crecimiento de las pequeñas, grupos regionales y crecimiento de las pequeñas, grupos regionales y crecimiento de las pequeñas, grupos regionales y crecimiento de las pequeñas, medianas y grandes empresas colaterales ( 1 970 a medianas y grandes empresas colaterales ( 1 970 a medianas y grandes empresas colaterales ( 1 970 a medianas y grandes empresas colaterales ( 1 970 a 2002).2002).2002).2002). Como lo indica la Gráfica 2, durante los años setenta y ochenta, los grupos industriales iniciaron una estra-tegia de diversificación y, posteriormente, de globali-zación que continua impulsando aún más a la fuerte economía del Estado de Nuevo León.

Otro importante detonador de este período, que pretende promover la maduración de las IES en el Estado por medio de la creación de centros de investigación estratégica, es la fundación del programa Monterrey Ciudad Internacional de Conocimiento ( Nov. 2004 ) , por el actual Go-bernador del Estado el Lic. José N. Gonzalez Parás. Esta ha sido una iniciativa a la que se han adherido, hasta el momento, las siguientes Instituciones de Educación Superior del Estado de Nuevo León: La Universidad Autónoma de Nuevo León ( UANL ) , el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey ( I TESM ) , la Universidad de Monterrey ( U DEM ) y la Universidad Regiomontana ( U R ) .

Nuevo León en la nueva era del conoci-Nuevo León en la nueva era del conoci-Nuevo León en la nueva era del conoci-Nuevo León en la nueva era del conoci-miento ( 2003 a 2009 ) :miento ( 2003 a 2009 ) :miento ( 2003 a 2009 ) :miento ( 2003 a 2009 ) : El continuo crecimiento económico, así como la crea-ción de programas de orientación estratégica hacia la investigación e innovación, han impulsado la apertura de 18 nuevas IES privadas durante los años com-prendidos entre el año 2003 y el 2007. Con base en información solicitada a la Secretaría de Educación del Estado, así como mediante un ejercicio simple de proyección lineal, se puede predecir que para el próximo período del 2011 al 2020 se autorizarán 41 nuevas IES privadas en el Estado, si la actual dinámi-ca económico-social continúa prevaleciendo en el Es-tado.

EDU

CAC

IÓN

Y E

MPR

ESA

Para confirmar el impacto económico-social de esta etapa expansionista iniciada en los años setenta y ochenta, con repercusiones directas en los años noventa y posteriores, basta repa-sar los índices de participación del Estado de Nuevo León en el Producto Interno Bruto Nacio-nal como lo muestran los últimos Censos Económicos Nacionales:

15,4

6,5

0,5

6,54,7

2,33,7 4,7

7

3,3

21

0,9

17,3

6

Gráfica 2. Constitución de nuevas empresas por grupo.

Monterrey 1970-1982 (porecentajes)

EDU

CAC

IÓN

Y EMPR

ESA


El nuevo perfil de las IES privadas y su vinculación con el sector productivo.El nuevo perfil de las IES privadas y su vinculación con el sector productivo.El nuevo perfil de las IES privadas y su vinculación con el sector productivo.El nuevo perfil de las IES privadas y su vinculación con el sector productivo. Como respuesta al alto desarrollo económico-social del estado, las instituciones de educación su-perior están orientando sus esfuerzos a ofertar nuevas alternativas de contribución social, siendo algunas de estas:

des internacionales y además con doble ti-tulación ( nacional e internacional ) . 5.- Desarrollar investigaciones aplicadas para apoyar al sector empresarial en las distintas disciplinas ( tecnológica, adminis-trativa y social ) , así como el diseño e im-plantación de investigaciones conjuntas con los sectores productivos, ya que las IES tienen la infraestructura requerida para hacerlo. 6.- Asesorar a los empresarios al ofrecerles experiencia multidisciplinaria y de especiali-dad en cada área. Además, los empresarios pueden solicitar asesoría y apoyo para sus proyectos de nuevas empresas a las IES en sus áreas de “ Incubadoras de negocio ” , debido a que disponen de fondos económi-cos federales, así como capital humano. 8.- Diseñar, desarrollar e implementar, por medio de los departamentos de extensión universitaria, cursos y procesos de capaci-tación y desarrollo, así como programas académicos de licenciatura, posgrado o es-pecializados conforme a la medida de las necesidades específicas de cada empresa.

1.- Estar en permanente vinculación con los sectores productivos con el fin de actualizar sus planes de estudio y ofertar nuevas carreras como respuesta a los avances en las ciencias tecnológicas, administrativas y sociales. 2.- Ofrecer una oferta educativa vasta y con un alto grado de actualización, para que los empresarios pueden regresar a las aulas y for-marse conforme las áreas de conocimiento y aprendizaje aplicado que requieren sus empre-sas. Las IES cuentan con horarios flexibles ( m añana, tarde y noche ) y planes de estudio versátiles ( semestrales o tetramestrales ) , 3.-Integrar y dar soporte a los empresarios mediante las bolsas de trabajo de las IES, que aportan una amplia gama de oferta de recursos humanos con especialidades en todo tipo de dis-ciplinas y conforme a los requerimientos de los puestos demandados. Estas bolsas de trabajo mantienen actualizados los historiales laborales de sus egresados, con el fin de incluir sus avan-ces y sus trayectorias laborales. 4.- Si se requieren recursos humanos con experiencia internacional, las bolsas de trabajo de las IES cuentan con egresados que han vivido experiencias de intercambio con otras universida

NOTANOTANOTANOTA: En un ejercicio de proyección a partir de 1971 la estimación lineal será de ( y = 9.1 ( x ) - 4.5 ) , con coefi-ciente de correlación de 99.3%. Con ella se puede predecir el número esperado de IES privadas adicionales para el siguiente período decenal ( 2 011-2020 ) , mismo que será de 41 nuevas instituciones, si los actuales factores políti-cos-económico-sociales prevalecen en el Estado.

EDU

CAC

IÓN

Y E

MPR

ESA


Cavazos, Garza I., Breve historia de Nuevo León ( Fideicomiso ) Historia de las Américas. Series Breves Historias de los Estados de la República Mexicana. Fondo de Cultura Econó-mica. Expansión. En busca de la tierra prometida. Fascículo 976, 15-29 de octubre, 2007 pág 75, México. INEGI ( Instituto Nacional de Estadística, Geo-grafía e Informática ) , Anuario Estadístico Nue-vo León, Edición 2004. México. Ortega, I. Nuevo León en el Siglo XX, La Indus-trialización: Del Segundo Auge Industrial a la crisis de 1992, Tomo II. Fondo Editorial de Nue-vo León, México 2007. Oficio DACCE-062/2007-2008 Secretaría de Educación del Estado de Nuevo León. Zavala, J. R. Historia de la educación superior en Nuevo León. Tercera Edición. Universidad Autónoma de Nuevo León. México 2008.

Comentarios Finales:Comentarios Finales:Comentarios Finales:Comentarios Finales: Al inicio de la revolución industrial la educación tenía una importancia relativa en aspectos de productividad y creación de valor agregado, básicamente debido a que la división del trabajo en actividades simples y rutinarias no mejoraba significativamente la contribu-ción individual de cada trabajador en el proceso pro-ductivo. Actualmente, contrariamente respecto a nuestro pasado histórico, en las economías modernas la productividad laboral está directamente relacionada con la creación, aplicación, divulgación y utilización del conocimiento, transformando al capital humano en uno de los principales determinantes del crecimiento económico. Es por ello que la educación es también un proceso que favorece el progreso social y econó-mico de una nación. Nuevo León no es la excepción, e inclusive ha estado a la vanguardia en su esfuerzo histórico, el cual sigue siendo fundamental al seguir creando una infraestructura que apoya un desarrollo económico sustentable. A manera de ejemplo, este esfuerzo ha sido reconoci-do particularmente, por la revista “ Expansión ” , en su artículo: “ Las mejores ciudades para invertir” , en donde califica a las ciudades de Guadalajara y Mon-terrey como las líderes de las 71 zonas urbanas más atractivas de México, especificando, además que Monterrey ocupa el primer lugar en el factor evaluado como “ Sociedad incluyente, preparada y sana” en su nivel de desarrollo social. Todo ello fundamentado, a fin de cuentas, en el desarrollo y contribución de las instituciones de educación superior, así como de su vinculación con el entorno empresarial.

REFERENCIAS

IIA

TESTIMO

NIO

S DE ÉXITO


Es un regiomontano que nació en el año 1956, casado, con tres hijos en edades entre los 17 y los 26 años. A simple vista es un hombre que aparenta 50 años de edad, que viste en forma casual, de cabello entrecano, de tez clara. Su rostro refleja a alguien activo, distinguido por su excelente trato, su afabilidad y carisma. Es una persona creyente que profesa la religión católi-ca. En todo momento se mostró muy interesado en la entrevista, muy cooperador, amable y educa-do. Al saber que laboramos para la Universidad Regiomontana denotó mayor interés e hizo refe-rencia de haber conocido al Rector, Ing. Rodri-go Guerra Botello, cuando de manos de él reci-bió el reconocimiento al mejor empresario del Año en el 2004. Posteriormente el Lic. Lambre-ton ha sido invitado a participar en diferentes eventos en apoyo a los alumnos de la UR. Esto último fue un elemento más que nos motivó a realizar la entrevista.

En cualquier ciudad industrial, como lo es Monterrey, seguramente se pueden encontrar muchos ejemplos de empresarios exitosos. La Universidad Regiomon-tana y su Dirección de Investigación, a través del Centro de Competitividad para el empresario PYME, está realizando una investigación, con el objetivo de identificar el perfil del Empresario con Éxito. A partir de una entrevista hemos buscado conocer el perfil de un empresario al que hemos identificado co-mo exitoso; queremos que sus experiencias puedan servir de modelo para otros empresarios, así como a las personas interesadas en establecer su propia em-presa. Para esta publicación se seleccionó al Lic. Daniel Lambreton Hinojosa, dado que en su historia profe-sional y personal hay logros y situaciones de reto su-mamente interesantes. Es por ello que invitamos al lector a conocer parte de la vida de nuestro entrevis-tado e identificar su manera de enfrentar los retos, así como algunas de sus emociones y la forma en que él las ha manejado ante la adversidad, todo lo cual ha contribuido a hacer de él una persona diferente a las demás.

DANIEL LAMBRETON, Proyectos Industriales Vértice,

S.A. de C.V. LIC. FRANCISCO CERVANTES PEREZ, M.R.I. Investigador del Centro de Investigación para la Competitividad

del Empresario

Daniel A. Lambreton Hinojosa

Una tendencia encontrada es que el 94% Una tendencia encontrada es que el 94% Una tendencia encontrada es que el 94% Una tendencia encontrada es que el 94% de los empresarios entrevistados han obte-de los empresarios entrevistados han obte-de los empresarios entrevistados han obte-de los empresarios entrevistados han obte-nido mínimo una acreditación profesional, ¿nido mínimo una acreditación profesional, ¿nido mínimo una acreditación profesional, ¿nido mínimo una acreditación profesional, ¿qué piensa de esto? qué piensa de esto? qué piensa de esto? qué piensa de esto? Los estudios son importantes, siempre te dan una serie de competencias que favorece mejo-res resultados; si bien para llegar a ser empre-sario no necesariamente es un requisito, sí es muy importante tener formación profesional pa-ra sostener una empresa competitiva. Todo su-ma. En mi caso tuve la oportunidad de estudiar en diferentes ciudades, el trabajo de mi padre nos obligaba a cambiarnos de residencia, así que me tocó vivir en el Distrito Federal, Vera-cruz, Ciudad Sahagún y en Monterrey. La edu-cación básica y la secundaria las cursé en va-rios colegios católicos, y a la última escuela le adicionaron la disciplina semi militar. La prepa-ratoria la hice en la Universidad de Monterrey. Los estudios profesionales los realicé en el ITESM, obteniendo en el año de 1979 el titulo de Licenciado en Sistemas de Computación Ad-ministrativa. Recientemente he tomado cursos y diplomados, especializándome en finanzas y en temas relacionados con la industria de con-sumibles de impresión. Desde mi punto de vista es muy importante estar actualizado, sobre todo en los temas relacionados con el negocio.

Por otra parte, haber vivido en diferentes plazas del país no sólo me permitió asimilar diferentes culturas y adecuarme en forma rápida a los cambios sino que, una de tantas cosas buenas que he vivido, ha sido la oportunidad de tratar con todo tipo de personas, llegar a un nuevo lugar y hacer de forma rápida nuevos con-tactos, sin perder la relación con ellos cuando tenía que cambiar de residencia a otra ciudad, por lo que mantener la comunicación se convirtió en todo un reto. ¿Desde su perspectiva cuáles son los factores que ¿Desde su perspectiva cuáles son los factores que ¿Desde su perspectiva cuáles son los factores que ¿Desde su perspectiva cuáles son los factores que favorecen al manejo de su empresa?favorecen al manejo de su empresa?favorecen al manejo de su empresa?favorecen al manejo de su empresa? Las habilidades y talentos que se logran desarrollar con las experiencias de vida, sumadas a la formación que se recibe en el seno de la familia, la academia, la formación en valores, la experiencia de convivir en di-ferentes medios, aún dentro del mismo país, y el que se cultive una creencia, que en mi caso es la religión católica. Todo esto crea bases solidas para la cons-trucción de mejores ciudadanos, mejores personas y, por qué no decir mejores ejecutivos y empresarios. En definitivo, todo suma y de cada situación que se vive se puede obtener lo mejor. Más en concreto, puedo decir que haber estado en diferentes colegios, en dife-rentes ciudades, convivir frecuentemente con nuevas personas, te hace hábil en las negociaciones, te ayuda a identificar los tipos de personas, logrando pronto la empatía, requisito indispensable en cualquier negocia-ción.

Página 72

TEST

IMO

NIO

S D

E ÉX

ITO



TESTIMO

NIO

S DE ÉXITO

Hemos encontrado en nuestra investigación Hemos encontrado en nuestra investigación Hemos encontrado en nuestra investigación Hemos encontrado en nuestra investigación que más del 80% de los empresarios entre-que más del 80% de los empresarios entre-que más del 80% de los empresarios entre-que más del 80% de los empresarios entre-vistados iniciaron su vida laboral trabajan-vistados iniciaron su vida laboral trabajan-vistados iniciaron su vida laboral trabajan-vistados iniciaron su vida laboral trabajan-do para otros. ¿Qué piensa de esto?do para otros. ¿Qué piensa de esto?do para otros. ¿Qué piensa de esto?do para otros. ¿Qué piensa de esto? Sin lugar a dudas, trabajar para otro es una gran experiencia y ocupar puestos de bajo perfil me dio la oportunidad de sensibilizarme sobre las necesidades de las personas que desarro-llan los trabajos operativos. De manera seme-jante, el desempeño en puestos ejecutivos de alto nivel me permitió adquirir la experiencia ne-cesaria para dirigir personas, optimizar el tiem-po así como los recursos y desarrollar compe-tencias que posteriormente capitalizaría de la mejor forma en mis empresas.

Te comento que antes de ser empresario trabajé 18 años para otros. La mayor parte de la experiencia la-boral la obtuve del trabajo en casas de bolsa, donde desempeñé funciones de analista financiero, jefe de proyectos, jefe de implementación, jefe de estandari-zación, jefe de informática, director de sociedades de inversión y director regional de una casa de bolsa. Dentro de mis principales logros debo mencionar la automatización de una casa de bolsa. Además, tam-bién entre otros puestos relevantes, llegué a ocupar el cargo de presidente de la Asociación Mexicana de Intermediarios Bursátiles a Nivel Nacional.

TEST

IMO

NIO

S D

E ÉX

ITO


Los resultados de algunos trabajos de in-Los resultados de algunos trabajos de in-Los resultados de algunos trabajos de in-Los resultados de algunos trabajos de in-vestigación indican que son diversas las vestigación indican que son diversas las vestigación indican que son diversas las vestigación indican que son diversas las razones por las que alguien decide hacerse razones por las que alguien decide hacerse razones por las que alguien decide hacerse razones por las que alguien decide hacerse empresario, las cuales van desde mejorar empresario, las cuales van desde mejorar empresario, las cuales van desde mejorar empresario, las cuales van desde mejorar la economía personal, lograr la indepen-la economía personal, lograr la indepen-la economía personal, lograr la indepen-la economía personal, lograr la indepen-dencia laboral, superar la dificultad para dencia laboral, superar la dificultad para dencia laboral, superar la dificultad para dencia laboral, superar la dificultad para encontrar empleo, o bien se debe a que el encontrar empleo, o bien se debe a que el encontrar empleo, o bien se debe a que el encontrar empleo, o bien se debe a que el negocio es heredado por la familia o se ha negocio es heredado por la familia o se ha negocio es heredado por la familia o se ha negocio es heredado por la familia o se ha pasado por una mala experiencia laboral. ¿pasado por una mala experiencia laboral. ¿pasado por una mala experiencia laboral. ¿pasado por una mala experiencia laboral. ¿En su caso, cuál fue el disparador que lo En su caso, cuál fue el disparador que lo En su caso, cuál fue el disparador que lo En su caso, cuál fue el disparador que lo puso en el camino de ser empresario?puso en el camino de ser empresario?puso en el camino de ser empresario?puso en el camino de ser empresario? “ E star catorce meses en la banqueta ” . Des-pués de concluir la relación laboral en una im-portante casa de bolsa, donde el último puesto que desempeñe fue como Director Regional -posición de la cual fui separado de manera in-esperada como es frecuente hoy en día- sin ex-plicaciones, de pronto y sin imaginarlo, pasé a ser parte de los desempleados. Entonces in-tenté colocarme de nueva cuenta en una posi-ción de buen nivel y busqué el apoyo de un im-portante número de personas conocidas, ubica-das en posiciones laborales significativas. Sin embargo, nadie encontró un lugar para mí con-forme a la experiencia que en ese momento yo tenía. No es difícil que alguien se imagine lo que se siente estar sin trabajo. Como ya lo co-menté antes, había logrado escalar posiciones ejecutivas de alto nivel, puestos a los que no

era fácil llegar, donde además del conocimiento se requerían talentos y habilidades especiales. Y ¿qué pasa? En un instante no tengo nada y los contactos no prosperan, para lograr un trabajo o al menos como referencia para una nueva oportunidad. Catorce me-ses sin trabajo es difícil. Debió haber sido complicado estar desemplea-Debió haber sido complicado estar desemplea-Debió haber sido complicado estar desemplea-Debió haber sido complicado estar desemplea-do. ¿Cuáles eran las emociones que tenía al vi-do. ¿Cuáles eran las emociones que tenía al vi-do. ¿Cuáles eran las emociones que tenía al vi-do. ¿Cuáles eran las emociones que tenía al vi-vir tal experiencia y cómo se planteo iniciar una vir tal experiencia y cómo se planteo iniciar una vir tal experiencia y cómo se planteo iniciar una vir tal experiencia y cómo se planteo iniciar una empresa?empresa?empresa?empresa? De entrada, la molestia que despierta perder la fuente de ingresos, el sentimiento de impotencia, el no saber el porqué de la separación del puesto, sumado a la tristeza, la inversión en tiempo y el desgaste en energía, los costos que se generan al buscar una nueva oportunidad, papelería, gasolina, comidas de negocios, mantenimiento de la imagen de un ejecuti-vo exitoso, etc. y, después de varios intentos, vivir la frustración de saber que uno cumple con los requisi-tos de los puestos y no puede obtener la oportunidad del trabajo o de algún proyecto. En esos momentos me cuestionaba qué era necesario hacer para salir de aquella situación tan critica. Procuré pensar objetiva-mente, a pesar de la tensión y de la confusión, y me hice el siguiente planteamiento: “ Para las empresas donde he trabajado, he hecho cosas muy buenas, ¿por qué no he de hacerlas para mi? ” IIA

Matamoros 430

Monterrey, N.L., México CP. 64000

Tels: ( 0181 ) 8220.4630 y 8220.4631 Fax: ( 0181 ) 8220.4607

www.ur.mx [email protected]

DRECHOS RESERVADOS 2009 UNIVERSIDAD REGIOMONTANA

Revista de Innovación UR

Documents

Transcript of Revista de Innovación UR