Reorganización Administrativa
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REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA 1
Reorganización Administrativa
Germán P. De La Cruz y Jenny L. Vega
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Julio 2014
REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA 2
Abstract
La reorganización administrativa es una decisión que la organización debe evaluar antes de
ponerla en marcha, tener claro revisar a fondo su forma de operar, comportamiento
organizacional, estrategias, estructura, procesos, programas, proyectos prioritarios y
relación con los grupos de interés implica un arduo y complejo trabajo.
Este trabajo ofrece de manera integrada los fundamentos representativos de la teoría
organizacional clásica y contemporánea, también técnicas de análisis administrativo de
viabilidad probada.
Como aplicación práctica, es presentado un modelo para efectuar el proceso de
reorganización desde la concepción del cambio, mecanismos de trabajo, revisión de la base
jurídica, definición del marco de trabajo, análisis de la estructura organizacional y efectos
de los aspectos presupuestarios, hasta las condiciones de trabajo que deben prevalecer.
Palabras Claves: Reorganización, estructura, teoría organizacional, análisis
administrativo, marco de trabajo.
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Introducción
El concepto de organización tiene diversas versiones, más, para efectos prácticos; podemos
definirlo como un proceso que parte de la especialización y división del trabajo para
agrupar y asignar funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de
mando, comunicación y jerarquía con el fin de contribuir al logro de objetivos comunes de
un grupo de personas.
Cuando se cambia una organización se afecta en forma directa toda su composición, ya
que sus efectos se traducen a nivel horizontal y vertical en el organigrama.
Debido a ello, la formulación de una propuesta de reorganización tiene que fundamentar
las causas que la originan y su área de influencia. De manera interna, nos encontramos
frente a diversos factores como: la necesidad de incrementar la rapidez de respuesta,
lentitud en el flujo de recursos económicos, cambio de estrategias, funcionalidad técnica
y/o tecnológica, detección de problemas operativos internos, expansión de la organización;
mientras que en el ámbito externo nos enfrentamos a situaciones como, cambios en la
situación del mercado, presión de la competencia, modificación de las condiciones
económicas del país, comportamiento del consumidor, cambios en el marco legal.
Entonces, ¿qué debemos tener en cuenta para iniciar un proceso de reorganización?
Para dimensionar y estructurar un proceso de reorganización es necesario disponer de
elementos de decisión idóneos. Con base en esta perspectiva, se presentan los principios,
criterios y técnicas más importantes que orientan y ordenan la estructura y forma de operar
de las organizaciones. Para facilitar su comprensión y darles contexto, se han dividido con
dos partes: la primera contiene los aspectos considerados como la visión clásica, la
segunda, los de más reciente acuñación como un enfoque alterno.
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Revisión de Literatura
Visión Clásica
Principios de Organización
Departamentalización.
Este término implica la especialización del trabajo de acuerdo con el lugar,
producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una división o combinación del
personal, las operaciones y sus actividades en grupos o unidades relacionadas entre sí.
Jerarquización
Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los
distintos niveles organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un
solo superior inmediato. Este enfoque permite ubicar a las unidades administrativas
respecto de las que se subordinan a ellas en el proceso de delegación de la autoridad.
Línea de mando
Una dirección o gerencia (supervisión intermedia), debe manejar varios
departamentos (unidades de supervisión inmediata), mientras que las direcciones
(regularmente en un número reducido) tienen que ser controladas por una dirección
general.
Unidad de mando
Es conveniente que una unidad administrativa no tenga más que un solo titular, lo
que evita la duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad.
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Autoridad
Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones y girar órdenes para que se
realice alguna actividad o se acate una decisión.
Responsabilidad
Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de cumplir las
acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución a la autoridad correspondiente.
Autoridad funcional
Este tipo de autoridad se asigna a unidades que tienen a su cargo funciones de
apoyo o asesoría, aunque también puede recaer en unidades de línea.
Tramo de control
Es el número de unidades administrativas que dependen directamente de un órgano
superior. La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son factores de gran
trascendencia para determinar el número de subordinados directos que puede atender un
órgano. El tramo de control que debe tener un superior está determinado por las relaciones
orgánicas entre éste y sus subordinados, así como por las que establecen entre sí estos
últimos; tal criterio se fundamenta en la teoría de Graicunas (1933) quien expuso que “al
aumentar en progresión aritmética los órganos en la estructura, el número de relaciones se
incrementa exponencialmente, lo que en ocasiones provoca graves trastornos y dificultades
en la comunicación” (p.17).
Comunicación
Es un proceso recíproco en que las unidades y las personas intercambian
información con un propósito determinado. La comunicación formal ocurre entre
individuos o unidades y se basa en el puesto o la jerarquía que ocupan, las actividades
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encomendadas o los niveles jerárquicos y procedimientos determinados por la
organización, con el fi n de coordinar las acciones de manera eficaz.
Características de los niveles administrativos
Un elemento de decisión útil para desagregar funciones, evitar omisiones o
duplicaciones y servir como guía consiste en precisar las funciones genéricas de cada nivel
de la estructura organizacional, a saber:
Funciones que caracterizan al nivel directivo
(a) Definir el marco de actuación de la organización; (b) Formular las estrategias
corporativas y de negocio de la organización; (c) Establecer políticas para la toma
de decisiones en todos los niveles de la organización; (d) Manejar la imagen de la
organización; (e) Interrelacionar las acciones de las unidades de la organización.
Funciones que caracterizan al nivel supervisor
(a) Definir las estrategias funcionales de la organización. (b) Coadyuvar en la puesta
en marcha de las estrategias corporativas y de negocios. (c) Elaborar y ejecutar
programas, y establecer objetivos y metas a corto, mediano y largo plazos. (d)
Establecer sistemas de control, supervisión y evaluación de las acciones. (e)
Interpretar y aplicar las políticas y estrategias establecidas.
Funciones que caracterizan al nivel operativo
(a) Alcanzar las metas de trabajo en sus áreas. (b) Organizar, coordinar y dirigir el
desarrollo de las actividades bajo su responsabilidad. (c) Aplicar los sistemas,
procesos, funciones, procedimientos, programas, proyectos mediante métodos
específicos de trabajo. (d) Atender el desarrollo del trabajo según los criterios
establecidos. (e) Impulsar la productividad y promover la calidad en el trabajo.
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Estimaciones de costo
Las propuestas de cambios afectan los presupuestos y programas operativos
autorizados por la organización, puesto que modifican el número de unidades
administrativas incluidas en el organigrama, con la consecuente reducción o ampliación
del número de puestos y plazas destinados a cada área.
Estas modificaciones repercuten directamente sobre la distribución de funciones y
cargas de trabajo y, por lo tanto, en los resultados organizacionales, cuyas unidades de
medida son el número, calidad y oportunidad de los productos y servicios generados.
Delegación, descentralización y desconcentración
Uno de los factores que debe considerarse en una dinámica de cambio
organizacional es la delegación de autoridad, que se define como el acto de facultar y
responsabilizar a un subordinado para que tome decisiones, emita instrucciones y haga que
se cumplan. Al diseñar una estructura, sobre todo en lo que corresponde a la determinación
de los niveles jerárquicos conforme a la delegación de autoridad y de responsabilidad, es
primordial el grado de centralización o descentralización administrativa que se desea
alcanzar.
La administración centralizada delega poco y conserva el máximo control en los
niveles de decisión; la administración descentralizada delega en mayor grado la facultad de
decidir, y en los niveles superiores conserva sólo los controles necesarios.
La desconcentración puede considerarse como un recurso intermedio de
descentralización o una forma limitada de la misma, ya que constituye un modo de
organización administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecución y operación, a
la vez que se delegan facultades de decisión en una unidad técnico-administrativa y en un
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ámbito territorial determinado, mientras los órganos centrales se reservan las funciones
normativas de planeación, coordinación y control con la misma relación jerárquica.
Sistemas de Información
Un proyecto para modificar la organización requiere de un análisis de los sistemas
de información en uso, ya que representan un recurso fundamental para impulsar su
desempeño. Como parte de la mecánica que se establezca, debe identificarse la categoría
de los sistemas que manejan tales como sistemas de procesamiento de transacciones,
sistemas de información administrativos, sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas de
información estratégicos, sistemas personales de información, sistemas integrales de
información, En forma complementaria, deben ajustarse las aplicaciones de los sistemas y
redefinirse la configuración necesaria tanto del equipo (hardware) como de los sistemas de
programación y paquetería (software).
Procesos
En la medida en que las organizaciones dirigen sus acciones de maneras distintas,
se hace necesario considerar el enfoque de procesos como una forma de organizar el
trabajo para generar valor. Se recomienda conocer los componentes de un proceso, su
relación con los sistemas y su comportamiento, así como las características y ventajas que
ofrece su empleo.
Brenchmarking
Consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y estrategias que
utilizan otras organizaciones o áreas que la componen, con el propósito de compararlas y,
adaptarlas e implementarlas en otra organización. En otras palabras, constituye el proceso
continuo de comparar y cuantificar la calidad de los productos, servicios y prácticas de una
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organización con las de sus competidores más hábiles u organizaciones reconocidas como
líderes.
El benchmarking plantea los siguientes desafíos: velocidad de respuesta, productos
y servicios de calidad, bajo costo y capacidad de innovar; es sin duda alguna una
alternativa que concede enormes ventajas a las organizaciones que la utilizan, pues le
permite insertarse en un mejor nivel de desempeño más rápidamente.
Empowerment
Ha sido traducido como “empoderamiento”. Este vocablo nos remite a un proceso
que pretende la construcción, desarrollo e incremento del poder de la organización a través
de la cooperación, participación y trabajo conjunto; significa “facultar” a los empleados, es
decir, liberar el conocimiento y energía del personal para que comparta información y
tome decisiones eficaces en equipo, con el propósito de mejorar de manera continua la
organización.
Outsourcing Estratégico
Uno de los aspectos importantes que influyen en la definición de la estrategia para
llevar a cabo una reorganización se relaciona estrechamente con las unidades productivas y
de servicios que la entidad desincorpora de su estructura que serán reemplazadas por
instancias externas, así como con la subcontratación de servicios de apoyo internos. El
outsourcing estratégico implica la separación de algunas actividades de creación de valor
de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas.
La organización emprende un outsourcing estratégico luego de valorar que es el
que puede llevar a cabo con más consistencia su modelo de negocio e incrementar su
rentabilidad. Probablemente el proceso se inicie con la identificación de las actividades de
creación de valor que son las que fundamentan su ventaja competitiva (capacidades
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distintivas), para luego determinar si alguna empresa independiente especializada en la
materia puede realizarlas a un menor costo y con una mejor diferenciación. Además, esta
decisión permite a la administración de la empresa eliminar distracciones para fijar la
atención en sus competencias centrales.
Outplacement
O desvinculación programada, es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y
capacitación dirigido a la persona que egresará o será transferida para la búsqueda de un
nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares o superiores a las de su
anterior ocupación en el menor tiempo posible. Existen dos tipos de outplacement:
(a) Outplacement individual es el servicio que se presta a un profesional o directivo
que ha negociado su despido por causas disciplinarias; (b) Outplacement de grupo
es el servicio que se presta a un colectivo de personas que se han visto afectadas
por una reorganización.
Reingeniería
Implica repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos
radicalmente, con el fin de obtener dramáticos avances del desempeño. Los factores clave
del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud
de los resultados que se esperan. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades
relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el
cliente. La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en
aquellos que tienen relación con las actividades más importantes de la misma y que están
fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios.
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Metodología de reorganización administrativa
Tiene como propósito servir como marco de actuación para que las acciones en sus
diferentes fases de ejecución se conduzcan en forma programada y sistemática, unifiquen
criterios y delimiten la profundidad con que se revisarán y aplicarán las técnicas de análisis
y la revisión de etapas y componentes del proceso administrativo para garantizar el manejo
oportuno y objetivo de los resultados.
Planeación
Determinación de los lineamientos generales de reorganización, que garantice la
cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la organización.
Para este efecto es necesario precisar objetivos y fuentes de información, además de
conformar el equipo de trabajo, realizar una investigación preliminar, elaborar un pre
diagnóstico y formular un anteproyecto.
Instrumentación
Consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información viables en
función del alcance y la forma de cobertura de la reorganización, para lo cual deben
considerarse las técnicas a emplear, la forma de integrar la información y la revisión de
contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas.
Análisis de la información
Examen de los componentes organizacionales según su naturaleza, relación,
interdependencia y ubicación en la estructura; se deben atender el propósito y la secuencia
definidos para formular un diagnóstico administrativo y, posteriormente, elaborarse el
informe y girar las recomendaciones procedentes.
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Implementación
Transformación de los criterios acordados en acciones específicas, para poner en
práctica opciones viables mediante la cobertura de necesidades en orden y tiempo y la
clara determinación tanto de la responsabilidad de su ejecución como del tipo de reportes
con los que se informarán los avances.
Seguimiento y evaluación
Análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de
información que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeño y la calidad de
los resultados.
MODELO APLICADO
Concepción del cambio
La reorganización de un aparato administrativo demanda una acción coordinada y
un criterio homogéneo para que, en forma armónica, todas las instancias que conforman su
estructura orgánica contribuyan a elevar los niveles de desempeño en su conjunto.
En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requiere la
atención explícita de las fortalezas y debilidades de la entidad, lo que representa una
oportunidad invaluable para transformarla en un modelo de operación rentable.
Un enfoque general de la magnitud de esta tarea invita a reflexionar y, sobre todo, a
replantear de manera puntual el quehacer en términos de un crecimiento sostenido con
base en una decisión de cambio y en una actitud de apertura, aceptación y trabajo. Esto es,
se necesita un cambio de modelo mental para intentar la transición.
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Un proceso de reorganización conceptualiza y soporta técnicamente los esfuerzos
para mejorar estructuras, elevar la productividad, redimensionar unidades y hacer más
competitivas las organizaciones.
Sin embargo, la trascendencia se cifra en los factores de estrategia, cultura y
liderazgo, que son finalmente el producto de una filosofía gerencial para implementar el
cambio.
De acuerdo con lo anterior, y sea cual fuere el procedimiento que se determine para
efectuar el estudio e implantación de medidas para replantear el tamaño, integración y
funcionamiento de una organización, es indispensable que se cuente con el apoyo de su
titular y con la voluntad de todos los participantes.
En la medida que todo este proceso sea aceptado en forma plena y
participativamente, el resto dependerá del trabajo, el cual es fácil cuando existen las
condiciones para ello.
Establecimiento de mecanismos de trabajo
El proceso de cambio debe sentar las bases para la concepción de una nueva
estructura en términos de composición, productividad y competitividad.
En este sentido, las tareas de reorganización deben considerar estos factores:
1) Instalación de un comité directivo para el cambio, el cual será responsable de dictar
las normas para desarrollar un programa de ajuste organizacional.
2) Creación de un equipo o subcomité técnico operativo encargado de diseñar,
implantar y evaluar las medidas de reorganización.
3) Preparación de un programa de acciones para el cambio.
4) Validación del programa por parte de todas las esferas de decisión.
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5) Celebración de reuniones para analizar el programa y determinar las acciones
necesarias para realizarlo en el corto plazo.
6) Formación de equipos de trabajo para implantar en forma paralela los cambios
programados en todas las áreas.
7) Definir un calendario de trabajo para todos los mecanismos de decisión y trabajo
que se establezcan, con el propósito de dar seguimiento a los avances.
Revisión de la base jurídica
El ajuste o adecuación de la estructura debe fundamentarse en la normatividad, ya que
en ella se consignan el objeto y los criterios de funcionamiento de la organización.
Los aspectos que con este propósito conviene revisar son:
Para efectos de análisis estructural: (a) Tratados o convenios internacionales. (b)
Planes nacionales, sectoriales o específicos. (c) Leyes federales u orgánicas. (d)
Reglamentos. (e) Acta constitutiva. (f) Acuerdos. (g) Normas internacionales para
estandarizar acciones y orientar aspectos de competitividad. (h) Oficios y circulares. (i)
Programas.
Para efectos de reducción de personal: (a) Disposiciones que regulan el trabajo y
la previsión social. (b) Cuerpos legales que regulan la organización, el presupuesto, la
seguridad social, la vivienda y el sistema de ahorro para el retiro. (c)Contrato colectivo de
trabajo. (d) Otras disposiciones aplicables.
Definición de un marco de trabajo
Con base en el diagnóstico se debe definir un marco de trabajo que interrelacione
procesos con funciones en forma coordinada y coherente.
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Una vez definidas las expectativas, debe integrarse una propuesta técnica con los
indicadores que permitan a los mandos directivos allegarse de los elementos necesarios
para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales, relacionar
estrategias con acciones, determinar los resultados y condiciones, definir las bases para el
costeo por producto para cuantificar el costo real de operación, establecer los rangos de
actuación de niveles directivos, mandos medios y personal operativo, agilizar y simplificar
el proceso de toma de decisiones y mejorar la calidad de productos y servicios tanto a sus
clientes internos (otras áreas o equipos de trabajo) como a los clientes externos (usuarios,
proveedores, organizaciones con las que interactúa, etcétera).
Análisis de la Estructura Organizacional
Las modificaciones que afecten la estructura se realizarán en función de las siguientes
variables:
1. Atención de las disposiciones normativas.
2. Redefinición de los objetivos y las estrategias institucionales.
3. Rediseño o reagrupación de unidades por proceso.
4. Redistribución y/o reorientación de funciones.
5. Diseño y aplicación de cuestionarios y cédulas para captar información.
Efecto de los aspectos presupuestarios en la estructura
Los recursos de presupuesto representan otro de los aspectos fundamentales de un
cambio organizacional, ya que son la fuente de soporte para que éste opere en condiciones
viables.
Por lo tanto, establecer las bases del cambio requiere que se ordenen y manejen la
plantilla de personal, el sistema de percepciones y el presupuesto asignado a estructura
conforme a la secuencia siguiente: (a) Recopilación de la plantilla. (b) Integración de la
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plantilla por área. (c) Análisis de los sistemas de percepciones. (d) Aspectos
presupuestarios.
Condiciones de Trabajo Internas
En esta etapa se deben estudiar las condiciones imperantes en la organización para
crear una atmósfera de trabajo que permita lograr el compromiso de todos y cada uno de
los integrantes y los niveles de desempeño necesarios para generar de productos y
servicios de calidad.
De acuerdo con lo anterior, para que una organización pueda transformarse
realmente, tiene que considerar un cambio de rumbo sustancial en aspectos como: la
participación productiva de todos sus niveles jerárquicos, el aprovechamiento racional de
recursos, la mejora de la calidad de vida, la motivación permanente del personal, la
promoción del reconocimiento a méritos por desempeño en el trabajo, la eliminación de
vicios o actitudes burocráticas, el aumento del nivel técnico y académico de la plantilla de
personal, el logro de un compromiso real por parte del personal.
Rediseño de los Puestos
El rediseño de los puestos implica modificar las responsabilidades y las tareas
específicas de los puestos. Siempre que se modifica uno de ellos, sea en razón de nueva
tecnología o del rediseño de la organización, el diseño del puesto también cambia. Dos
formas radicalmente diferentes de cambiar los diseños de los puestos son la simplificación
y el enriquecimiento.
La simplificación del puesto involucra el análisis de las tareas asignadas al
empleado con objeto de descubrir procedimientos para producir la cantidad máxima de
productos con el mínimo de insumos. La meta de la simplificación del puesto es encontrar
la manera más eficaz de desempeñar el trabajo. Identifica las tareas que deben realizar y
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los métodos de trabajo que se tienen que utilizar para obtener un proceso eficiente que
permita que el flujo de trabajo se produzca libremente. El inconveniente de la
simplificación de los puestos es que desemboca en escaso compromiso de los empleados y
en una elevada rotación. La mayor parte de los retos actuales radican en que el personal se
comprometa e involucre y que pueda tomar decisiones y experimentar nuevas formas de
hacer las cosas.
El enriquecimiento del puesto implica cambiar las especificaciones del puesto para
ampliar y aumentar el desafío de las tareas requeridas e incrementar, a la vez, la
productividad.
Integración del proyecto de reorganización
Una vez que se dispone de todos los elementos de juicio para llevar a cabo la
reorganización, el comité directivo del cambio, apoyado por el equipo o subcomité técnico
operativo, tiene que estructurar el proyecto, el cual debe contener la siguiente información:
1. Exposición de motivos: presentación del proyecto, en el que se deben destacar sus
contenidos, elementos del diagnóstico que lo fundamentan, forma y mecanismos de
trabajo, objeto de los cambios propuestos y ventajas competitivas que se esperan
lograr de él.
2. Justificación: demostración que evidencia la necesidad de realizar el proyecto en
función de las circunstancias que contribuyeron a tomar la decisión de
implementarlo.
3. Antecedentes: revisión de los procedimientos para operar, resultados alcanzados,
génesis de la estructura organizacional y recuento de estudios o proyectos previos.
4. Responsables: definición de la persona, equipo o unidad administrativa que llevará
a cabo el proyecto.
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5. Mecanismos de coordinación: propuesta de la red o infraestructura que se requiere
para dar soporte al proyecto.
6. Objetivos: logros que se pueden alcanzar para elevar el desempeño, así como en la
calidad y oportunidad de productos y servicios.
7. Estrategia: determinación de la ruta fundamental para orientar los cursos de acción
y asignación de recursos, tanto en circunstancias normales como en condiciones de
contingencia.
8. Indicadores: formulación de los criterios necesarios para conocer el efecto,
cobertura, eficiencia y calidad de las acciones, según su nivel de aplicación
(estratégico, de gestión y de servicio).
9. Acciones: señalamiento de actividades necesarias para la implementación del
proyecto en orden de prioridad.
10. Recursos: relación de los requerimientos humanos, materiales tecnológicos y
financieros necesarios para poner en marcha el proyecto.
11. Aspectos organizacionales: adecuación de la estructura y el personal al cambio, a
partir de un análisis comparativo entre las condiciones actuales y las propuestas.
12. Ejecución: asignación del tiempo estimado de implementación por unidad, área y,
de manera general, de acuerdo con las acciones establecidas.
13. Resultados: estimación de los beneficios esperados en términos de eficiencia
(aprovechamiento de recursos), y de eficacia (objetivos alcanzados).
14. Conclusiones y recomendaciones: explicación de los hechos e inferencias
sobresalientes que enmarcan las propuestas.
15. Apéndices o anexos: exposición de las gráficas, cuadros, estadísticas y formatos
que constituyen la base de información documental del proyecto.
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Conclusión
La decisión de llevar a cabo una reorganización administrativa parte generalmente de la
necesidad de disponer de una estructura que permita elevar el nivel de desempeño de una
organización y crear las condiciones para afrontar las cambiantes demandas del mercado.
Para cumplir con una empresa de tal naturaleza, existen elementos conceptuales y
metodológicos que sirven de marco. Entre éstos se cuentan el alcance y fuentes de cambio,
la visión clásica de la teoría organizacional relacionada con los principios de organización,
estimaciones de costos y sistemas de información, entre otros; enfoques alternos como la
gestión del cambio, procesos, benchmarking, empowerment, outsourcing estratégico,
outplacement y reingeniería. La conjunción de todos y cada uno de ellos permite la
composición de una plataforma con los criterios más significativos para orientar el
proyecto de manera lógica y consistente.
El modelo aplicado incluye la forma de concebir el cambio, los lineamientos para
establecer y poner en funcionamiento mecanismos de trabajo, los aspectos normativos que
regulan los efectos en estructura y personal, la formulación de un diagnóstico, la definición
de un marco de trabajo, el análisis de la estructura, las condiciones laborales y los aspectos
presupuestarios que afectan la estructura.
Las propuestas de integración de un proyecto de reorganización, abarcan desde la
exposición de motivos que llevaron a la decisión de emprender el proceso de
reorganización, tomando en cuenta su justificación, antecedentes, responsables,
mecanismos de coordinación, objetivos, estrategia, indicadores, acciones y recursos, hasta
un examen detallado de los aspectos organizacionales que son fundamentales para
implementarlo.
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Referencias
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