Raúl Belmonte Olivares¿EL LIDER NACE O EL LIDER Siempre ha existido controver-sia cuando se...

Raúl Belmonte Olivares 1

Vol. 11 Número 1 Abril-Junio 1999

INTRODUCCION

L a palabra liderazgo es muy popular. En México

ahora, en términos negativos, desafortunadamente. Con fre-cuencia escuchamos que la so-ciedad mexicana se queja de la falta de liderazgo. Esto a pesar de que nuestra historia abunda en líderes que estuvieron a la al-tura de sus tiempos. El hecho que hayamos poster-gado para el próximo siglo la so-

Rendimos honores y alabamos a los buenos líderes;

tememos a los regulares y odiamos a los malos.

Sin embargo, no notamos la existencia de los líderes extraordinarios,

simplemente al concluir la tarea decimos: Lo hicimos nosotros.

Lao-Tsé

ASPECTOS RELEVANTES

Página

¿El Líder Nace o el Líder se Hace? .......................................... 236 El Mito del Liderazgo Carismático ................................ 239 El Mito del Liderazgo Administrativo ............................. 241 Liderazgo Situacional ................ 242 Líderes y Administradores: ¿Son lo Mismo? .......................... 244 Definición de Liderazgo ............. 246 El Líder y la Visión ....................... 246 Ejemplo de una Visión ............... 247 Proceso de Creación de una Visión .............................. 248 Implantación de la Visión ......... 251 Lo que los Líderes Hacen Según los Expertos ...................... 251 Modelo de Liderazgo Visionario ..................................... 254 Cómo Se Aprende a Ser Líder ............................................. 254 El Rol de los Seguidores ............. 255 Sitios Interesantes en Internet sobre el Desarrollo de Líderes ................................... 256 Consejos de Peter Drucker ........ 257 Bibliografía .................................. 258

F E

1 Raúl Belmonte Olivares es socio fundador de CISE, S.C., empresa que brinda consultoría y capacitación en administración estratégica. Es también editor de Resumen Ejecutivo: Tendencias en Administración Estratégica, publicación que se edita trimestralmente desde 1989.

Liderazgo: Mitos y Realidades Página 236

E

lución a la enorme desigual-dad que aún existe en nuestro país, da la impresión de que las personas que se quejan tienen razón. Parece a veces como si hubiera un vacío de líderes o que al menos estos –sean líde-res políticos, empresariales o sindicales- no satisfacen nues-tras expectativas. Hoy más que nunca se necesi-ta de líderes. ¿Por qué? Por la crisis crónica de gobierno, que revela la permanente y evi-dente incapacidad de las or-ganizaciones para estar a la al-tura de las circunstancias. Partiendo de la desmitificación de algunas ideas sobre el lide-razgo, el presente artículo in-tenta revisar, así sea somera-mente, las principales aporta-ciones de los expertos en el te-ma, señalando particularmen-te las bondades de la escuela del liderazgo visionario y ofre-ciendo recomendaciones para obtener mejores resultados de los esfuerzos que se realizan para convertir directivos y em-pleados en líderes. PREMISAS Conviene empezar señalando que cuando hablamos de líde-res, generalmente viene a nuestra mente la imagen de los grandes líderes que ha ha-bido en la historia -Jesucristo, Ghandi, Churchill- o de los ac-

tuales líderes contemporá-neos –básicamente jefes de es-tado y líderes de naciones. Sin embargo, ésta es una imagen estereotipada del liderazgo. Un individuo no necesariamente debe alcanzar esa estatura para considerarse un líder. Todos podemos ser líderes, aunque nuestra influencia sólo abarque un pequeño ámbito. Es cierto, sólo unos cuantos pueden conducir naciones, al-gunos más conducir empresas o instituciones, pero muchos pueden conducir departamen-tos, unidades o grupos peque-ños. Por otro lado, el liderazgo es al-go que puede ser aprendido por todos y enseñado a todos. Adicionalmente, los problemas actuales no podrán ser resuel-tos sin organizaciones de éxito, y éstas no alcanzarán el éxito sin un liderazgo eficaz. Estos tres postulados constitu-

¿EL LIDER NACE O EL LIDER SE HACE?

yen las premisas bajo las cuales se ha escrito este artículo.1

Siempre ha existido controver-sia cuando se intenta contestar esta pregunta. Ni aún los ex-pertos se han puesto de acuer-do. Verdaderas luminarias apo-yan una u otra teoría. De he-


cho, la mejor respuesta a las
preguntas podría ser: “Nadie con seguridad lo sabe”.2 En 1954 Peter F. Drucker escri-bió en su libro “La Práctica de la Administración”, lo siguiente: “Hemos definido que el propó-sito de la organización es 'hacer que hombres comunes hagan cosas no comunes'. Sin embargo, no hemos hablado de transformar hombres comu-nes en hombres no comunes. En otras palabras, no hemos hablado de liderazgo. Esto fue intencional, porque no obstan-te que el liderazgo es algo de suma importancia -tanta que no tiene sustituto- no puede crearse o promoverse. No pue-de enseñarse ni aprenderse”. Para 1985, cuando escribió un nuevo prefacio a su libro,
Este -y otros estudios- podría su-gerir que el liderazgo es un ta-lento natural, innato o desarro-llado como resultado de expe-riencias sucedidas en la infan-cia, y que por lo tanto las em-presas se deberían concentrar en descubrir, seleccionar y de-sarrollar ese talento más que en intentar entrenar a indivi-duos que no lo poseen. No obstante lo anterior, resulta que también existe evidencia empírica que apoya el plan-teamiento de que los líderes se hacen. ¿Cuáles son estos? Pa-ra empezar, los responsables del estudio realizado con los mellizos han concedido que el grado en que la herencia ge-nética influye en la capacidad de liderazgo es realmente del

Drucker no había cambiado de opinión.3
Algunos estudios proporcionan apoyo empírico a las palabras de Drucker, tal como el que efectuó la Universidad de Mi-nnesota con 350 parejas de mellizos, el cual reveló que cuando el liderazgo, definido como “potencia social”, apa-recía en un gemelo, también aparecía en su hermano, no obstante que hubieran sido criados separados, concluyen-do los investigadores que el li-derazgo es una característica que es determinada en gran
medida (61%) por cuestiones hereditarias.4

50%. Esto es aceptar que exis-ten otros factores responsables del 50% restante. Además, no obstante que la potencia so-cial –definida como deseo o capacidad para dominar, pa-ra hacerse cargo, para ser el centro de la atención- puede ser parte del liderazgo, existen otros comportamientos y ca-racterísticas que deben incluir-se en el mismo. Ahora bien, un estudio realiza-do por el psicoanalista Michael Maccoby, consistente en reali-


zar entrevistas a profundidad y ap l icar la prueba de Rorschach1 a seis reconocidos líderes que se desenvolvían en ámbitos muy distintos, arrojó que si bien sus prácticas eran muy similares, sus personalida-des eran diferentes, sugiriendo que las características perso-nales así como las acciones de un individuo pueden diferir de un ámbito a otro, esto es, que no existe una manera ex-clusiva de liderear y que no

que son hereditarias o tienen

• El nivel de energía, motiva-

ción o ambición; • Inteligencia o habilidades in-

telectuales; • Salud mental o emocional; e • Integridad. Estas características podrían constituir los requerimientos mí-nimos para el liderazgo en una organización de gran tamaño, aunque muy pocas personas

hay una personalidad de lide-razgo.5
Por otro lado, estudios realiza-dos por The Center for Creative Leadership, indican que el 60% de las oportunidades que un ejecutivo tiene de aprender es-tán asociadas con asignacio-nes difíciles y una vida ardua, sugiriendo la idea que el reto estimula el crecimiento y el de-sarrollo individual. Esto con-cuerda con las conclusiones del Managerial Progress Study realizado en la empresa AT&T, de que un trabajo muy retador casi dobla las posibilidades de éxito de una persona que ini-
tienen los cuatro atributos a plenitud. Afortunadamente, hay que recalcar que no todos los puestos que demandan un liderazgo son de esas dimensio-nes. MITOS DEL LIDERAZGO

“En cada nivel administrativo los mitos existen para contestar preguntas que nadie osa pre-

guntar. Los mitos reflejan límites imaginarios y objetivos escogi-dos por la fuerza del hábito.

Afortunadamente, el que per-cibe los mitos descubre en ellos

cialmente se pronosticó que no lo tendría.6
Por todo ello, John P. Kotter, el connotado especialista de Harvard, ha adoptado una postura intermedia, señalando que los líderes eficaces com-parten ciertas características,
1 Una medición psicoanalítica muy popular.

sus raíces en la niñez tempra-na. Estas son:7

oportunidades inesperadas pa-ra crear el futuro”.8

La literatura popular promueve un tipo especial de liderazgo, el mesiánico o carismático, ba-sado en el éxito que algunas fi-guras prominentes –del mundo

(N. del E.)


F

de los negocios y la política, particularmente- han alcanza-do. Debido a que esta idea su-giere sutilmente que el líder carismático nace, es difícil ya no digamos copiar sus accio-nes sino inclusive identificarlas. No obstante, los mortales tene-mos otra alternativa: Ser líderes administrativos, esto es, aplicar el bagaje intelectual y las téc-nicas que se adquieren princi-palmente en las escuelas de administración. Sin embargo, ambas escuelas de liderazgo son un mito. Esta sección des-cribe la esencia de cada una de ellas así como sus limitacio-nes.

ciendo fórmulas para el éxito, que se podrían resumir en lo si-guiente: “¡Sean como yo!”. No es el dinero lo que les mueve, por supuesto, sino el propósito de decir a otros sus historias, de tal forma que puedan apren-der de sus experiencias. En consecuencia, algunos re-curren a estos líderes carismáti-cos para aprender a ser líde-res. Después de todo, es natu-ral que en tiempos de incerti-dumbre económica se recurra a los que tienen éxito. La gente siempre ha buscado a los me-sías en tales tiempos, en un in-tento de salir del caos. Pero, ¿se puede aprender de este modelo de liderazgo acerca
Liderazgo Carismático
De acuerdo con Max Weber, el profeta religioso es el prototi-po del liderazgo carismático: Una persona con poderes ex-traordinarios sobre otros, sim-plemente en virtud de sus po-deres naturales. Así, si los negocios son la reli-gión de nuestro tiempo, los di-rectivos de las grandes corpo-raciones –esos cuyas proezas relatan ciertas revistas de ne-gocios- son los mesías, debido a su carisma. En algunos países, estos líderes escriben su biografía –además de aparecer en comerciales y en programas de televisión- donde narran sus logros, ofre-

de cómo llegar a ser líder?, ¿qué hacer como líder? y ¿cómo desarrollar el liderazgo en otros? Probablemente muy poco. Vean ustedes. Después de en-trevistar a seis directores gene-rales, todos provenientes de corporaciones muy importan-tes, dos renombrados profeso-res concluyeron que un líder
de negocios tiene las siguientes características:9 • Es capaz de hacerse cargo
de las cosas. • Tiene una auto-imagen fuer-

te y un ego poderoso. • Interactúa con clientes y

empleados.


• Permite tomar riesgos.

• Es un pensador y un hace-dor.

Si estas características dicen poco, ¿qué se puede decir de la conclusión a la que llegó un editorialista de la revista Fortu-ne, que después de estudiar sesudamente a líderes de ne-gocios contemporáneos, redu-

además de que el “líder” em-pieza a creer que si es visto co-mo grande, es porque es gran-de. Esto le sucede a todo mun-do, sin importar el nivel jerárqui-co, dando como resultado que se invierte tiempo y esfuerzo para tratar de que se nos vea como líder, no en ser líderes o en dirigir. Kenneth E. Clark, del Center for the Creative Leadership, ha

ce sus características a un ele-mento clave: La intuición?10
Estas descripciones si acaso di-cen que un líder es líder por-que dirige, y dirige porque es su naturaleza hacerlo. No obs-tante, el punto no es única-mente que tales descripciones son inexactas sino que habien-do dicho que los líderes diri-gen, no indican cómo dirigen o cómo preparan a otros para dirigir. Además de que las enseñan-zas provenientes del liderazgo mesiánico no tienen sentido para los directivos, pueden confundirlos peligrosamente. Así, John Kenneth Galbraith ha señalado el exagerado crédito que se ha concedido a la per-sonalidad en el ejercicio del li-derazgo, sugiriendo que el lide-
observado este peligro, seña-lando lo siguiente: “Cualquier director general empieza a te-

pués de un tiempo piensan que son especiales, que pue-den manejar todos los proble-mas, aunque no puedan. Eso es peor entre los ejecutivos que son celebridades, y entre los jefes de estado, dictadores, políticos y banqueros, uno agregaría. Por si fuera poco lo anterior, es-ta clase de liderazgo tiene una vulnerabilidad adicional, el “groupthinking”, que es el mo-do de pensar de la gente cuando está profundamente involucrada en un grupo cohe-sivo y cuando el deseo de los miembros por alcanzar las de-cisiones por unanimidad sobre-

razgo carismático puede ser ilusorio.11 La creencia de que
el liderazgo es intuición e inspi-ración promueve una gran ilu-sión, la “ilusión de grandeza”, con graves consecuencias pa-ra los líderes y los seguidores,
ner más confianza en sus pla-nes que la que merece”.12 Des-

pasa la motivación para eva-luar de forma realista un curso de acción, y que se da cuan-do existe un líder fuerte y caris-mático, cuya aprobación es


buscada por los miembros del grupo, tanto que evitan la críti-ca y sacrifican su juicio en aras

Finalmente, el modelo mesiáni-co tiene otra falla: El problema de la sucesión. La salida de un líder de esta clase deja un va-cío en el liderazgo, tanto que una vez que el sucesor ha sido designado, encuentra muy difí-cil, si no imposible, continuar con la leyenda. Tristemente, parece que la en-señanza del modelo de lide-razgo carismático es que el li-derazgo no puede aprenderse. No hay duda que existen líde-res carismáticos, pero raramen-te podemos aprender de ellos, de su mística, de cómo hacen lo que hacen. Por tanto, es un mito sugerir a los gerentes y di-rectivos que pueden guiar sien-do mesiánicos o carismáticos. Así, ¿cuál es el mensaje a aquellos que no son por natu-raleza intuitivos o inspiraciona-les, pero que aspiran a ser líde-res? ¿Qué implica el mensaje mesiánico para aquellos que ocupan posiciones de lideraz-go y quieren saber cómo de-sempeñarse? ¿Qué deberían hacer las organizaciones que necesitan desarrollar líderes de dentro de sus filas? ¿Debemos esperar que los líderes nazcan o los podemos crear? ¿Es el li-derazgo mística o técnica?

E
Liderazgo Administrativo El modelo administrativo del li-derazgo sostiene que todo hombre puede ser un líder y
del favor del líder y la cohesión del grupo.13

que el intelecto puede sustituir a la intuición. No se necesita pues ser un mesías para guiar. Lo que se requiere es dominar los elementos que componen el liderazgo, tales como las “características del líder, el comportamiento del líder, el poder del líder, las variables que intervienen, las variables si-tuacionales exógenas y las va-
riables que afectan los resulta-dos finales”.14 Después de leer estos compo-nentes, con razón pensamos que los líderes son héroes. Se necesita un esfuerzo heroico únicamente para entender la complejidad del liderazgo. En la ciencia del liderazgo to-do cuenta; y lo que más cuen-ta es cómo todo es administra-do o manejado. Bajo este mo-delo, la ciencia redefine el li-derazgo, que se convierte en sinónimo de management. Así, la ciencia opone al líder caris-mático el líder administrativo, que sustituye la intuición con la técnica. Alfred Sloan, el legendario di-rectivo de la General Motors, es el líder administrativo por ex-celencia. Introdujo una pers-pectiva ingenieril en vez de una emocional. Su vocabulario


resaltaba las palabras econo-mizar, utilidad, hechos, objetivi-dad, racionalidad y maximizar, de tal modo que Sloan se atre-vió a decir de Durant, el em-presario fundador de la Gene-ral Motors, lo siguiente: “El se-ñor Durant fue un gran hombre con una gran debilidad -podía crear pero no administrar”. En consecuencia, no sorprende que a los ojos de Sloan el lide-razgo de las grandes corpora-

El verdadero atractivo del lide-razgo administrativo es que no exige un talento natural otro que la habilidad para dominar ciertas técnicas. Por tanto, a di-ferencia del líder carismático, el líder administrativo no nace, se hace. Se hace a través del dominio de las técnicas administrati-vas –planeación, presupuesta-ción, control, elaboración de planes financieros anuales- las cuales han sido tomadas y em-bellecidas por las escuelas de negocio y los despachos de consultoría y capacitación, quienes ven en ellas no sólo la esencia del liderazgo sino que además los componentes de una fructífera industria, la del entrenamiento y desarrollo de líderes. Los que apoyan –y se benefi-cian de- esta escuela de lide-

E
LIDERAZGO SITUACIONAL Esta escuela de liderazgo populari-zada en los años sesenta y setenta, basada en los trabajos de Paul Her-sey y Kenneth Blanchard, considera una teoría de contingencia sobre la eficacia del líder que utiliza dos ro-les de liderazgo: La tarea y la rela-ción. Los seguidores de esta clase de programas sostienen que para tener éxito, el estilo del líder debe adecuarse a la situación (que inclu-ye al líder, seguidores, superiores, asociados y las demandas del tra-bajo y de la empresa) y a la madu-rez de los miembros del grupo (la
ciones no requiriera crear sino administrar.15

habilidad y la voluntad de la gente para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento). Por tanto, en ciertas situaciones los líderes necesitan orientarse más a la tarea, y en otras, más a la gente. La sencillez de este modelo es tam-bién su más grande debilidad. En tiempos de gran complejidad como los que vivimos actualmente, redu-cir el liderazgo a dos dimensiones (tarea y relaciones) es una sobre-simplificación. Por otra parte, la idea de que el estilo de una perso-na debiera variar de situación a si-tuación no ofrece consejo alguno de cómo se debiera comportar en una situación particular, además de que ignora el hecho de que la ma-yoría de las personas simplemente no pueden cambiar de estilo, y me-nos aún cambiarlo de situación en situación. Debido a estas debilidades la es-cuela del liderazgo situacional ha caído en desuso -aunque todavía se utiliza en los Estados Unidos para entrenar a supervisores y miembros de la gerencia media- no así en México, donde aún algunas empre-sas recurren a ella cuando de en-trenar a líderes se trata.


razgo, sostienen que es el lide-razgo administrativo lo que ex-plica el éxito de los líderes ca-rismáticos, dado que diferentes individuos tienen diferentes for-mas de dominar la técnica del liderazgo. Así, el líder caris-mático es sólo un estilo, una manera de integrar la técnica del liderazgo administrativo. Por supuesto, los líderes admi-nistrativos son los que predomi-nan en las organizaciones. Se presentan hoy como una es-pecie de liderazgo “profesio-nal”. Sin embargo, el liderazgo ad-ministrativo tiene sus debilida-des también. Una relevante es la que señala que “los líderes son gente que hace lo correc-to, mientras que los administra-

La gente no quiere ser administra-da. Quiere ser dirigida. ¿Quién alguna vez escuchó de un administrador mundial? Líder mundial, sí. Líder educativo. Líder político. Líder religioso. Líder de la comunidad. Líder obrero. Líder de negocios. Ellos dirigen, no administran. La zanahoria siempre vence al garrote. Pregúntele a su caballo. Usted puede conducir a su caballo al agua, Pero no puede administrarle para que beba. Si usted quiere administrar a alguien, Adminístrese a sí mismo. Hágalo bien y estará listo
dores son gente que hace las
cosas correctamente”,16 lo
cual significa que al administra-dor profesional, entrenado en la universidad, siempre en as-censo, leal a su carrera más que a su empresa, se le consi-dere como el tecnócrata de las técnicas administrativas contemporáneas. Además, se critica que bajo es-te modelo las herramientas ad-ministrativas han suplantado al liderazgo, las formas a la fun-ción, los procesos al propósito y que las mediciones son más im-portantes que el significado. En tanto la gente siga creyen-do en estos mitos, las solucio-
nerectágincototoloscesaa resmivobidlasfut

HAGAMOS A UN LADO LA ADMINISTRACION17

s eficaces eludirán a los di-tivos, atrapados como es-

n por sus propios “límites ima-arios” y por los “objetivos es-gidos por la fuerza del hábi-

”. No hay solidez en estos mi-s, sólo curas rápidas. Cuando directivos puedan recono-r para qué son los mitos, pi-rán tierra firme y empezarán poner los cimientos de mejo- prácticas de negocios. Asi-smo, sólo cuando los directi-s se conviertan en “perci-ores de mitos”, descubrirán

oportunidades para crear el uro.


F también sugiere que líder y di-
LIDERES Y ADMINISTRADORES: ¿SON LO MISMO? Parte de la creencia en los mi-tos se deriva de que la palabra liderazgo se usa de dos mane-ras distintas en la conversación cotidiana. Algunas veces impli-ca un proceso que ayuda a di-rigir y mover personas e ideas. En otras ocasiones se refiere a un grupo de personas en pues-tos jerárquicos, que se espera el Ecfpcdgconmlr
Según el profesor Kotter, los di-rectivos o gerentes son buenos para: • Planificar y presupuestar

Estableciendo metas y pla-nes detallados para alcan-zarlas, así como asignando recursos para realizar esos planes.

• Organizar el trabajo y reclu-tar personal

PESPETMS

jerzan, en el primer sentido, un iderazgo.18

sta última interpretación ha ontribuido a aumentar la con-

usión que rodea la materia, orque sugiere sutilmente que ualquier persona en un puesto e autoridad ejerce un lideraz-o. Obviamente esto no es ierto. Algunas dirigen bien, tras mal y otras francamente o dirigen. Además, dado que uchas de esas personas son

lamadas jefes, gerentes o di-ectivos, esta connotación

COMPARACION ENTRE LIDE

ADMINISTRADOR

refieren el proceso. nfatizan la forma y la estructura. on pasivos ante las metas. refieren la comunicación indirecta. vitan la confrontación. ienen fuerte sentido de pertenencia. anipulan a la gente.

on fríos e indiferentes.

rectivo son la misma cosa, y no lo son.19

Creando una estructura or-ganizacional y una serie de puestos, llenando los pues-tos con individuos califica-dos, comunicando los pla-nes, delegando responsabili-dades y estableciendo siste-mas para evaluar la implan-tación de los planes.

• Ejercer control y solucionar problemas Evaluando los resultados, identificando las desviacio-

R Y ADMINISTRADOR

LIDER

Se centran en las ideas. Resaltan la sustancia. Buscan alcanzar las metas. Dan mensajes claros. Provocan la discusión abierta. Tienen sentimiento de soledad. Tratan a la gente con empatía. Son vulnerables a los arrebatos emocionales.


nes, así como planificando y organizando los recursos para resolver los problemas.

En una frase, los directivos son buenos para poner orden y consistencia. En contraste, los líderes gene-ran movimiento, crean el cam-bio, esto es, son hábiles para: • Establecer el rumbo

Desarrollando una visión del futuro, a menudo distante, junto con estrategias para producir los cambios nece-sarios para alcanzar esa vi-sión.

• Alinear a la gente Comunicando el rumbo a aquellos cuya cooperación es necesaria, creando coa-liciones que entienden la vi-sión y se comprometen con su logro.

• Motivar e inspirar Manteniendo a la gente en la dirección correcta, recu-rriendo a las emociones, ne-cesidades y valores huma-nas, a pesar de las barreras políticas y burocráticas que se oponen al cambio.

En síntesis, ser gerente o directi-vo no es lo mismo que ser líder. Esto es, administrar no es lo mis-mo que conducir, porque mientras los directivos dominan las actividades rutinarias que tienen que ver básicamente con la eficiencia, los líderes son

maestros en las actividades re-
lacionadas con la visualización y el juicio, esto es, la eficacia. 20 Pero, ¿qué es lo que necesitan las organizaciones? Ambas co-sas, tanto líderes como admi-nistradores. En una organiza-ción con un fuerte liderazgo y una débil administración, al paso del tiempo las visiones se desvinculan de la realidad, hay alineación pero sin organi-zación, además de que las es-trategias carecen del apoyo de la planeación y presupues-tación formal. Por tanto, habrá resultados en el corto plazo, pero después de un tiempo la energía se disipa y la organiza-ción se sale de control, habien-do casos en que los líderes descarrilan a la organización. Por otro lado, una organización con una fuerte administración pero con un liderazgo débil es-tá sobre-controlada. En ella, es cierto, disminuyen los riesgos, pero se burocratiza la empre-sa; hay más políticas y procedi-mientos, pero a costa de la creatividad y la innovación. Tarde o temprano la organiza-ción se estanca. Las diferentes combinaciones de liderazgo con administra- ción se muestran en la matriz de la Figura 121 de la página siguiente. Una organización entonces ne-cesita ambas cosas. Un fuerte liderazgo combinado con una


E

fuerte administración. Pero, ahora bien, ¿podrá una perso-na ser al mismo tiempo un líder eficaz y un administrador efi-caz? Son raros los casos, pero sí es posible. DEFINICION DE LIDERAZGO Décadas de análisis académi-co han producido más de 850 definiciones de liderazgo. No obstante este esfuerzo, poca luz han arrojado acerca de qué distingue a los líderes de los que no lo son, y más impor-

Sin embargo, Warren Bennis y Burt Nanus, después de entre-vistar y estudiar a más de 90 di-rectivos, tanto del sector públi-co y privado como del campo

FIGURA 1. LIDERAZGOFIGURA 1. LIDERAZGO

Débil

LIDERAZGO

A

Fuerte

Débil

Entusiasmo einnovación coresultados bueen el corto plaDespués, caos

Fracaso seguroabsoluto.Anarquía.

La habilidad para convertir un sueño en realidad mediante la cooperación voluntaria de los

seguidores.

dio pie al nacimiento de la es-cuela de liderazgo denomina-da “liderazgo visionario”, la cual constituye una buena al-

s

D

E
EL LIDER Y LA VISION
tante, qué distingue a los líde-res eficaces de los no efica-ces.22

de las artes, concluyeron que el liderazgo es :23

Esta definición que exige un lí-der del tipo “transformador”,24

ternativa a los mitos descritoanteriormente.25

Todos los hombres sueñan, pero no de la misma forma.

Los que sueñan de noche, en los em-polvados

recesos de sus mentes, despiertan hallando que todo fue

vanidad;

Y ADMINISTRACION Y ADMINISTRACION

MINISTRACION

Fuerte

nnoszo..

y

Rumbo claro conbuenos resultadosen el largo plazo.Hay cambio, perocon orden.

Estabilidad conestancamiento.Ausencia derumbo ycreatividad.


Pero los que sueñan de día son hom-bres peligrosos,

porque pueden contemplar sus sue-ños con los ojos abiertos

y hacerlos realidad.

Creada y promovida por las principales autoridades en la materia –Warren Bennis, Burt Nanus, John P. Kotter, James M. Kouzes y Barry Z. Posner- el modelo de liderazgo visionario sostiene que el trabajo esen-cial del líder es crear una visión del futuro de la organización. Bennis y Nanus intentando ais-lar las cualidades que eran co-munes a los líderes estudiados, llegaron a la conclusión que todos ellos compartían una ca-racterística común: Una visión

A diferencia del líder carismáti-co, el líder visionario no exige un compromiso con él, sino con la visión, de forma tan in-tensa que a veces pareciera que quien guía no es el líder, si-no la visión misma. Básicamente, una visión es un

Sin embargo, hay que aclarar que visión no es lo mismo que misión. Mientras que ésta última es la razón de ser de un nego-cio -un postulado que contesta la pregunta “¿en qué negocio estamos?” y que define el posi-cionamiento competitivo que

E
Un ejemplo magnífico de visión lo constituye el famoso discurso de Martin Luther King, “Tengo un sueño”, que describe vívida-
T.E. Lawrence26
mente el futuro para la gente de raza negra en los Estados Unidos. A continuación se pre-senta una porción de ese dis-curso:
Yo todavía tengo un sueño. Es un sueño que tiene profundas raí-

ces en el sueño estadounidense.

Sueño que un día esta nación se ele-vará

y vivirá el verdadero significado de su credo:

“Afirmamos que estas verdades son ciertas por sí mismas,

que todos los hombres son creados iguales”.

Yo sueño que mis cuatro pequeños

hijos
apremiante y un sueño acerca de su trabajo.27
vivirán un día en un país en el que no serán juzgados por el color de su

piel, sino por los rasgos de su carácter.

Yo tengo un sueño hoy.

Hoy les digo a ustedes, amigos míos, Dejemos que la libertad resuene,

Y cuando suceda, Cuando permitamos que la libertad

resuene en cada poblado y en cada aldea, en cada estado y en cada ciudad,

podremos celebrar la llegada
futuro realista, creíble y atracti-vo para la organización.28
del día en que todos los hijos de Dios, blancos y negros, judíos y gentiles,

protestantes y católicos, podamos estrecharnos las manos y

cantar los versos del viejo canto religioso ne-

gro: “¡Libres al fin! ¡Libres al fin!

¡Gracias al Dios Todopoderoso! ¡Somos libres al fin!”.


F

se ha elegido para el negocio- la visión tiene que ver con el futuro. Es una imagen ideal y única del futuro, una descrip-ción de algo -una institución, una cultura corporativa, un ne-gocio, una tecnología- en el futuro distante, en términos de

No obstante que no existen vi-siones buenas o malas, una vi-

• Ser específica para guiar a

la gente, pero lo suficiente-mente vaga para perma-necer vigente bajo diferen-tes circunstancias;

• Ser deseable para la mayo-

ría de los que tienen un inte-rés en la organización, sean clientes, empleados, accio-nistas o la sociedad en ge-neral; y

• Ser factible, lo cual se de-

muestra por la existencia de una estrategia que si bien no garantiza que se va a alcanzar la visión, sí explica cómo se va a inten-tar hacerlo.

ludable de “audacia impru-dente”. No obstante que la visión se manifiesta a una mente abier-ta y bien informada, a una mente preparada mediante una vida de aprendizaje y ex-periencia así como a una men-te bien sintonizada para acep-tar las tendencias y desarrollos que aparecen en el entorno de la organización, donde la creatividad desempeña un pa-

Modelos de Líderes Visionarios

Dos profesores de la universi-dad canadiense de McGill tomando en cuenta las ex-periencias de un cierto nú-mero de líderes visionarios en cuanto a su estilo, el proceso de visualización, el contenido y el contexto de la visión, identificaron varios tipos de li-derazgo visionario, así como

• El Creador: Edwin Land. • El Proselitista: Steve Jobs. • El Idealista: Rene Leves-

qué. • El Bricoleur: Lee Iacocca. • El Adivino: Jan Carlzon.

PROCESO DE CREACION DE UNA VISION

lo que ese algo debería llegar a ser.29

sión adecuada debe tener las siguientes características:30

El proceso de visualización es en parte el “arte de ver a lo le-jos”, en parte introspección, lle-no de imaginación, de sentido común y hasta de una dosis sa-

perl

personajes representativos de ese estilo.31

el importante, la visión debe star bien fundamentada en la

ealidad y las posibilidades de a organización.


Pero, ¿cómo surge una visión? El proceso para crear una vi-sión se puede describir como “una jornada mental que va de lo conocido a lo descono-cido, que crea el futuro a partir de un conjunto de datos, espe-

3. ¿Cuál es la naturaleza de la in-dustria o el marco institucional dentro del cual opera su organi-zación?

4. ¿Cuál es el posicionamiento de su organización en la industria o en el marco institucional?

5. ¿Qué necesita su organización para tener éxito?

ranzas, sueños, peligros y opor-tunidades actuales”.32
En otras palabras, el proceso de visualización será más senci-llo para los líderes que escu-chan a aquellos que abogan por imágenes nuevas o dife-rentes, para los que escudriñan el pasado, el presente y las tendencias futuras, para los que interpretan el cúmulo de información disponible y para los que ensayan sus habilida-des para cuando llegue el mo-mento correcto. Burt Nanus ha delineado una metodología que presenta pa-
B. ¿Cómo Opera su Organiza-

ción? 1. ¿Cuáles son los valores y la cultu-

ra organizacional que gobierna el comportamiento de los em-pleados y la toma de decisio-nes?

2. ¿Cuáles son las fortalezas y debi-

lidades operativas de la organi-zación?

3. ¿Cuál es la estrategia actual?

¿Puede mantenerse? C. ¿Hacia Dónde Se Mueve su

Organización si Sigue su Cur-so Actual? (Auditoría de la Visión)

1. ¿Tiene claramente establecida

so a paso el proceso para for-mular una visión.33 Cada paso
requiere responder y docu-mentar adecuadamente cada una de las preguntas, de tal forma que sirve también como un checklist del proceso. Este consta de las siguientes eta-pas: A. ¿En qué Negocio Realmen-
te Está? 1. ¿Cuál es la declaración de la

misión actual o el propósito de su organización?

2. ¿Qué valor proporciona su orga-

nización a la sociedad?

su organización una visión? 2. Si la organización continúa su di-

rección actual, ¿dónde estará en una década? ¿Qué tan bue-na será esta dirección?

3. ¿Sabe el personal clave hacia

dónde se dirige la organización y está de acuerdo con eso?

4. ¿Las estructuras, procesos, perso-

nal, incentivos y sistemas de in-formación apoyan la actual di-rección de la organización?

D. Alcance de la Visión:

¿Cómo Entender el Papel de los Grupos de Interés?


1. ¿Cuáles son los grupos de interés internos y externos a la empresa, y de estos, cuáles son los más im-portantes?

2. ¿Cuáles son los intereses y las ex-

pectativas de los cinco o seis gru-pos más importantes con rela-ción al futuro de la organiza-ción?

3. ¿Qué amenazas y oportunidades emanan de estos grupos?

4. Considerándose como un grupo de interés, ¿qué quiere hacer personal y apasionadamente para que algo suceda en su or-ganización?

E. Alcance de la Visión: Afina-

ción de la Mira 1. ¿Cuáles son los límites de la nue-

va visión? Por ejemplo, ¿hay res-tricciones de tiempo, geográficas o sociales?

2. ¿Qué debe de alcanzar la vi-sión? ¿Cómo se sabrá si se ha te-nido éxito?

3. ¿Qué asuntos críticos deben ser

tratados en la visión? F. Contexto de la Visión: Identi-

ficación de Desarrollos Futu-ros Importantes

1. ¿Qué cambios importantes pue-

den esperarse en las necesida-des y deseos de su organización?

2. ¿Qué cambios pueden esperarse

en los principales grupos de inte-rés de su organización?

3. ¿Qué cambios pueden esperarse

en los entornos económicos, so-ciales, políticos y tecnológicos más relevantes?

G. Contexto de la Visión: Cons-

trucción de Escenarios

H. Selección de la Visión Ade-cuada: Evaluación de la Consistencia de las Alterna-tivas Respecto a Ciertos Factores Organizacionales

1. Cultura y Valores de su Organiza-

ción. 2. Las Fortalezas de su Organiza-

ción. 3. Las Necesidades y Expectativas

de los Principales Grupos de Inte-rés.

4. Escenario de Futuros Entornos. I. Selección de la Visión Ade-

cuada Entre las Posibles Al-ternativas

J. Identificación de Estrategias

en las que No se va a Com-petir como Resultado de Ha-ber Seleccionado una Visión.

Cuando una organización cuenta con una visión adecua-da –lo que significa que es apropiada para el momento que vive la organización, que establece estándares de exce-lencia, que clarifica su propósi-to y dirección, que inspira entu-siasmo, que genera compromi-so, que ha sido bien articulada, que es fácil de entender y que
es ambiciosa,34 proporciona los siguientes beneficios:35 • Permite que las organizacio-
nes perduren al establecer estándares de excelencia.

• Da rumbo al quehacer coti-diano, conectando el pre-sente con el futuro.


• Ayuda a anticipar el cam-bio.

• Aumenta el compromiso del personal.

• Constituye una fuente de motivación para los em-pleados.

factor de quince desde 1926- comparando a cada una con-tra su principal competidor, al tiempo que se hacían la si-guiente pregunta: “¿Qué hace que estas compañías excep-

esas compañías –bautizadas como “visionarias”- tienen una

F

F
IMPLANTACION DE LA VISION Sin embargo, de nada sirve te-ner una visión estimulante para la organización si se implanta pobremente. Basados en un proyecto que duró seis años, James C. Collins y Jerry I. Porras, seleccionaron dieciocho compañías perdura-bles y verdaderamente excep-cionales –con una edad pro-medio de casi cien años, ha-bían rebasado el valor del mercado accionario por un
serie de hábitos formidables, entre los cuales destaca su ca-pacidad para llevar a cabo sus estrategias, incluida la relacio-nada con la consecución de la visión. Así, los autores establecen que “sólo porque una empresa tie-ne un 'postulado de visión' (o algo semejante) no garantiza en forma alguna que se con-

do de visión es simplemente el

SEGUN LOS EXPERTOS
LO QUE LOS LIDERES HACEN BENNIS Y NANUS 1) Manejar la atención mediante una visión estimulante. 2) Manejar el significado, comunicando la visión y alineando a ella los intereses y acciones de los individuos. 3) Manejar la confianza a través de la confiabilidad y la perseverancia. 4) Manejarse a uno mismo mediante el uso apropiado de los recursos.
KOTTER

1) Establecer un rumbo me de una visión y de las es2) Alinear a la gente. 3) Motivar e inspirar.

cionales difieran de las otras compañías?”.36 Hallaron que

vertirá en una compañía visio-naria”.37 Redactar un postula-

KOUZES Y POSNER

1) Desafiar la situación actual. 2) Desarrollar una visión de manera participativa. 3) Fortalecer a los seguidores para que actúen. 4) Predicar con el ejemplo. 5) Hablar al corazón de los seguidores.

diante el desarrollo trategias para alcanzarla.


primer paso. La esencia de la compañía visionaria consiste en enraizar su ideología básica en las entrañas de la organiza-ción –dentro de sus metas, es-trategias, tácticas, políticas, procesos, prácticas culturales, conductas administrativas, ins-talaciones físicas, sistemas de remuneración, sistemas conta-bles y diseño de los puestos, en síntesis, en todo lo que la com-pañía hace. Esas compañías visionarias crean un entorno que envuel-ve completamente a los em-pleados, bombardeándolos con señales tan consistentes y reforzantes que es virtualmente imposible no entender sus am-biciones. Todo ello significa que la ali-neación de todos los elemen-tos de una organización traba-jan en forma armónica dentro

del contexto de la ideología básica y del tipo de progreso que quiere alcanzar, esto es, la visión. Por todo ello, los líderes que desean implantar con éxito su visión del futuro bien harían en seguir el siguiente consejo de Bennis y Nanus: “En última ins-tancia, el líder puede ser el que articula la visión y le da le-gitimidad, quien expresa la vi-sión con una retórica cautiva-dora que incendia la imagina-ción y las emociones de los se-guidores, que mediante la vi-sión da el poder a otros para que tomen las decisiones que tienen que hacerse. Pero si la organización va a tener éxito, la imagen del futuro debe sur-gir de las necesidades de la or-ganización y debe ser 'adjudicada' por todos los ac-

FIGURA 2. MODELO DE LIDERFIGURA 2. MODELO DE LIDER

Comunicación

Realización

Cooperación

tores importantes de la mis-ma”.38

AZGO Y VISION DE CISEAZGO Y VISION DE CISE

VisiónVisión


Basadas en investigaciones realizadas por ellos mismos, el recuadro de la página 165 sin-tetiza las recomendaciones de los expertos con respecto a las actividades esenciales de los lí-

deres, entre las que destacan la formulación de la visión y las

TRES FILOSOFIAS DE LIDERAZGO Una investigación basada en entrevistas realizadas a algunos de los ejecutivos más prominentes de los Estados Unidos, sugiere que la solución a los dilemas del liderazgo tien r, pudiendo adherirse los directivos a • Liderazgo Político

La gente es motivada por el interés y por la búsqueda de poder. Los directivos que la adoptan creen que sólo mediante el establecimiento de metas generales y flexibles y el trabajo paciente entre bastidores pueden llegar al consenso necesario para mover a la organización en la dirección deseada.

• Liderazgo Directivo

Los directivos toman en cuenta el deseo humano por competir y sobresalir. Creen que su deber es ayudar a otros a reconciliar el conflicto resultante entre el deseo de seguridad y el deseo por tomar la iniciativa. Sostienen que los empleados llegan a un nivel más alto de desempeño cuando se les reta para alcanzar metas específicas.

• Liderazgo Basado en Valores

Sus practicantes ven el lugar de trabajo como fuente de creatividad, significado y plena realización. Proclaman que si se crea un ambiente propicio a ello, se puede generar entre los empleados un compromiso profundo con la organización, lo que puede dar origen a la innovación.

Debido a que estas filosofías dan lugar a preguntas difíciles de contestar, los autores proponen combinar elementos de la filosofía directiva con la basada en valores, descartando al liderazgo político porque carece de la integridad que constituye el centro del esquema que proponen. La integridad significa consistencia y coherencia entre los siguientes tres elementos: El ideal que el líder tiene de su organización, los valores personales del líder y las acciones del líder. En la búsqueda de la integridad, los directivos deben formular y comunicar claramente las metas y normas que se van a compartir con los empleados. Deben enfrentar directamente los asuntos difíciles en vez de negociar o posponer su solución. Deben permitir la participación en la toma de decisiones y evitar involucrarse en los problemas de otros. Deben favorecer la sustancia, reforzando lo intangible –la estrategia, los valores y las normas éticas- y tratar de vencer la tiranía de las preocupaciones cotidianas.

acciones básicas para implan-tarla.39

e que ver con la filosofía personal de administra cualquiera de las siguientes tres filosofías:40


F más populares de los Estados

F

MODELO DE LIDERAZGO VISIONARIO
La Figura 2 muestra un modelo muy simple pero que ha resul-tado útil para tener en mente la esencia del liderazgo visio-nario. En primer lugar está la cabeza de la flecha que re-presenta al líder, la cual apun-ta hacia un objetivo distante pero específico, la visión. Las lí-neas que conforman la cola de la flecha significan, por un lado, los seguidores del líder que deberán colaborar de manera voluntaria para hacer realidad la visión, pero por otro lado, cada línea tiene su pro-pio significado. La línea supe-rior representa el acto de co-municación de la visión, sin el cual aún una excelente visión fracasaría; la línea central re-presenta la cooperación de todos los jugadores claves –internos y externos- de la or-ganización necesaria para al-canzar la visión; finalmente, la línea inferior representa la reali-zación, esto es, la transforma-ción de la visión en realidad, consecuencia del trabajo de equipo entre líder y seguidores.
• Existen al menos cuatro en-

foques para el desarrollo de líderes. Estos son: Crecimien-to personal, sensibilización conceptual, retroalimenta-ción y desarrollo de habili-dades.

• Para ser eficaz, todo entre-

namiento debe incorporar elementos de los cuatro en-foques, aunque las limita-ciones de tiempo aconse-jan favorecer el enfoque de sensibilización.

• El desarrollo de las habilida-

des requeridas para ser líder recae tanto en la motiva-ción y talentos de los indivi-duos como en la capaci-dad de las organizaciones para apoyar y asesorar esas habilidades.

• No todos los adultos pue-

den cambiar sus prejuicios, algunos son incapaces in-cluso de transformar las ex-periencias de aprendizaje en concientización debido a su baja capacidad inte-lectual y alta resistencia al cambio.

COMO SE APRENDE A SER LIDER
¿Cómo se puede transformar a simples gerentes y directivos en líderes? Tratando de averiguar si esto es posible, Jay Conger, profesor canadiense, investigó los programas de liderazgo
Unidos, llegando a las siguien-tes conclusiones:41

• Por tanto, en un programa

de liderazgo bien diseñado, sólo un 10% de los partici-pantes presentaría un cam-bio positivo y significativo de conducta.


Por todo ello, Conger reco-mienda hacer cambios radica-les tanto en el contenido co-mo en el proceso del entrena-miento, aconsejando además a las empresas hacer ajustes en la organización de sus pro-gramas. Para lo primero, Conger sugie-re que un aspirante a líder se entrene con mayor frecuencia o en una sola habilidad -co-menzando con la más fácil- y que el diseño del programa considere entrar en contacto con los participantes antes y después del curso. De lo con-trario, los programas actuales, que duran de 3 a 5 días, no pasarán de la etapa de sensi-bilización. Además, recomien-da utilizar más extensamente el enfoque relacionado con el crecimiento personal. Para lo segundo, Conger pro-pone que las organizaciones atiendan los problemas que se presentan cuando los partici-pantes regresan del curso a su lugar de trabajo. Si el ambiente no es propicio al cambio –cosa que sucede con demasiada frecuencia- se echa por la bor-da todo lo que el aspirante a lí-der aprendió. Esto requiere tra-bajar a fondo con los jefes de los participantes.

la idea de que tan importante como promover el liderazgo es

Sorprendentemente, las ca-racterísticas que se requieren de un seguidor eficaz son las mismas que se demandan de un líder eficaz: Manejarse bien a sí mismos, comprometerse con la organización, ser com-petentes, ser valientes y hones-tos, y tener credibilidad. Por supuesto, las personas son las mismas, únicamente cam-bia el papel. Cada uno de no-sotros desempeña a veces el

El Programa LeaderLab, del Center for Creative Leader-ship, enfatiza el seguimiento al aprendizaje de las siguientes dos maneras: 1) Envía al parti-cipante un paquete de infor-mación –incluyendo cuestio-narios, que al llenarse servirán como fuente para la retro-alimentación- que le ayudará a analizar su situación actual de manera objetiva y crítica; 2) asigna a cada participante un asesor que le ayuda a dise-ñar durante el entrenamiento un plan de acción, así como el tipo de seguimiento más apropiado. Este contacto em-pieza por vía telefónica un mes antes de que inicie el pro-F

EL ROL DE LOS SEGUIDORES
Debido a estas dificultades enormes, es que algunos auto-res han empezado a promover
fomentar la capacidad para ser seguidores.42

grama, y continúa de manera personal durante las sesiones del mismo.


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S

CAATTL

F
SITIOS INTERESANTES EN INTERNET SOBRE EL DESARROLLO DE LIDERE
apel de líder, pero la inmensa ayoría de las veces nos toca gar el rol de seguidor.

esafortunadamente, hemos ropiciado un entorno que pri-ilegia exclusivamente el desa-rollo de líderes, debido a que ensamos que los líderes son ás importantes que los segui-ores, que seguir es simple-ente hacer lo que le piden a

no y que los seguidores obtie-en su fuerza del líder. Sin em-argo, todas éstas son premi-

as erróneas.

or tanto, bien harían las orga-izaciones en dar los siguientes asos si desean desarrollar se-uidores eficaces:

Redefinir los papeles de lí-der y de seguidor. Ambos son importantes. Ambos son necesarios. No hay nada in-decoroso en ser un seguidor eficaz.

Enseñar las habilidades ne-cesarias para desarrollar se-guidores eficaces.

Evaluar el desempeño de los seguidores y retroalimen-

tarlos con base en sus habili-dades.

• Diseñar estructuras organiza-

cionales que promuevan la proliferación de seguidores eficaces, tales como la for-mación de equipos sin líder y de equipos con liderazgo temporal y rotatorio.

REFLEXION FINAL Estando ya en la víspera de un nuevo milenio, el ritmo del cambio no parece disminuir, por el contrario las presiones competitivas aumentan día a día en intensidad y en veloci-dad. Por tanto, ¿qué pueden hacer tanto instituciones como individuos, ya no digamos para prosperar en el siguiente siglo, sino para sobrevivir? Para empezar, bien harían en recordar la frase que señala que “ciertos líderes se resisten al cambio, otros, mejores, se anti-cipan al cambio, pero los ver-daderos líderes provocan el cambio”. Este es el punto, conducir el cambio, hacer que suceda. Pa-

enter for Creative Leadership www.ccl.org/ on-Consulting – Pecos River www.pecosriver.com/index.html RC International www.arc-usa.com/index.html

he Peter F. Drucker Foundation www.pfdf.org/ he Tom Peters Group www.tpgls.com/ earning System


F

ra ello, John P. Kotter ha identi-ficado un proceso de ocho pasos que cada compañía de-be llevar a cabo para manejar

1. Crear un Sentido de Urgen-

cia. 2. Formar una Alianza que

Conduzca el Cambio. 3. Desarrollar la Visión de

Cambio y las Estrategias pa-ra Hacerla Realidad.

4. Comunicar la Visión de Cambio.

5. Otorgar Poder a la Gente. 6. Obtener Resultados en el

Corto Plazo. 7. Consolidar las Ganancias. 8. Inculcar las Nuevas Prácti-

cas en la Cultura Actual. Finalmente, qué mejor forma de concluir esta revisión sobre

talla no se esconde detrás de las filas, sino que permanece en el frente guiando a la tropa, arriesgando el pellejo. Al acercarnos al próximo siglo, los directivos lo enfrentarán de diversas maneras. Algunos afe-rrándose al pasado. Otros reci-biéndolo con aprehensión. Otros confiados, con una caja llena de planes y gráficas, sólo para descubrir que las herra-mientas empacadas no corres-ponden a las necesidades de un nuevo destino. Algunos más, los que se deleitan en tomar riesgos, darán grandes saltos a lo desconocido, apostando a su suerte. Sin embargo, para Drucker, los líderes que en últi-ma instancia tendrán éxito en moldear el futuro, son los que han empezado ya a escudriñar el horizonte, a estudiar el “futuro que ya sucedió”.

el liderazgo que citando al ad-mirable Peter Drucker, quien en

con éxito el cambio. Estos son:43

el prefacio del libro El Líder del Futuro, resume su formidable experiencia como educador, administrador, consultor y di-rectivo, señalando que un líder es alguien que tiene seguido-res, logra que estos hagan las cosas correctas, tiene como único distintivo los resultados, se hace notar con el ejemplo y
tiene como privilegio no el di-nero o el rango, sino la respon-sabilidad.44 Para Drucker, un líder de esta clase no predica, hace. En otras palabras, durante la ba-


Ver Warren Bennis y Burt Nanus, F
BIBLIOGRAFIA 1. Warren Bennis y Burt Nanus, Leaders: Strategies for Taking Charge, (New York, N.Y.: Har-per & Row Publishers, 1985), pp. 20-27.
2. James M. Kouzes y Barry Z. Posner, The Leadership Cha-llenge: How to Get Extraordi-nary Things Done in Organiza-tions, (San Francisco, Cal.: Jossey-Bass Publishers, 1987), p. 290.

3. Ibid. El énfasis es nuestro.

4. James M. Kouzes y Barry Z. Posner, obra citada, pp. 291-293. Otros estudios incluyen el realizado por Tracy Gibbons, una experta en desarrollo or-ganizacional, la cual encontró que el deseo, la voluntad y las habilidades para conducir son resultado sobre todo de las ha-bilidades innatas y de las expe-riencias acaecidas en la niñez temprana. A conclusiones simi-lares llegó el estudio iniciado por la empresa AT&T en 1956, consistente en seguir por 30 años el desarrollo de 422 per-sonas recién contratadas, a fin de determinar los factores de éxito en la carrera administrati-va.

5. A conclusiones similares lle-garon Bennis y Nanus después de realizar entrevistas a profun-didad a 90 ejecutivos tanto del sector público como privado.

obra citada, pp. 25-26. 6. Ver nota bibliográfica núme-ro 4.

7. John P. Kotter, A Force for Change: How Leadership Differs from Management, (New York, N.Y.: The Free Press, 1988), pp. 105-109. 8. Martin Starr, Operations Ma-nagement, citado por Michael E. McGill, American Business and the Quick Fix, (New York, N.Y.: Henry Holt and Company, 1988). El análisis del liderazgo carismático y del liderazgo ad-ministrativo del artículo siguen las ideas presentadas por
McGill en su libro.
9. Harry Levison y Stuart Rosen-thal, CEO: Corporate Leader-ship in Action, (New York, N.Y.: Basic Books, 1984).

10. Roy Rowan, The Intuitive Ma-nager, (Boston, Mass.: Little, Brown, 1986). La intuición es de-finida como la habilidad para jugar a las adivinanzas, separar los hechos y actuar con deci-sión sin un pensamiento racio-nal consciente.

11. Debido en parte a la histo-ria –los grandes líderes del pa-sado, en parte debido a la va-nidad y en parte debido a la personalidad misma –sintética o creada. Ver John Kenneth Gal-braith, The Anatomy of Power,


(Boston, Mass.: Houghton Mifflin, 1983).

12. Business Week, June 23, 1986.

13. Irving L. Janis, Groupthink, (Boston, Mass.: Houghton Mifflin, 1972). Cada miembro del grupo se convierte en un simple yes-man.

14. D.D. VanFleet y G.A. Yukl, “A Century of Leadership Re-search”, presentation to the Academy of Management, Chicago, August 17, 1986.

15. Michael E. McGill, obra cita-da, p. 96.

16. Bennis y Nanus, obra cita-da, p. 21.

17. Mensaje publicado en el Wall Street Journal en 1986 por la empresa United Technolo-gies Corporation, de Hartford, Connecticut; Estados Unidos. Citado por Bennis y Nanus, obra citada, p. 22 y por McGill, obra citada, p. 98.

18. John P. Kotter, obra citada, p. 3.

19. Quien primero introdujo es-ta idea fue el psicoanalista A b r a h a m Z a l e z n i k e n “Managers and Leaders: Are They Different?”, Harvard Busi-ness Review, Vol. 55, Núm 3, May-Jun 1977, pp. 67-78. Ver también Abraham Zaleznik, The Managerial Mystique: Restoring

Leadership in Business, (New York, N.Y.: Harper & Row, Publishers, 1989).

20. Bennis y Nanus, obra cita-da, p. 21.

2 1 . J o h n P . K o t t e r , “Leadership”, Fortune Video Seminars, 1990, Viewer´s Guide, p. 3.

22. De la teoría del “Gran Hombre” -que sostiene que las habilidades de liderazgo vie-nen al nacer, y por tanto los que las tienen mandan, los que no, obedecen, y no impor-ta cuánto se intente aprender-las no hay forma de cambiar el destino- hasta la teoría de que son las circunstancias y los se-guidores a mano, lo que hace
a un individuo convertirse en lí-der, han sido insuficientes para explicar los factores determi-nantes para el surgimiento de un líder. Ver Warren Bennis y Burt Nanus, obra citada, se-cond edition, 1997, pp. 4-5.
23. Bennis y Nanus, obra cita-da, p. 3, 17.

24. Este tipo de liderazgo incre-menta la motivación y la aspi-ración ética tanto del líder co-mo del seguidor, teniendo un efecto “transformador” sobre ambos. El concepto del lide-razgo “transformador” y del li-derazgo “transaccional” fue-ron acuñados por MacGregor Burns en Leadership, (New


York, N.Y.: Harper & Row, 1978).Ver capítulos 3 y 4. 25. Para una amplia descrip-ción de esta escuela de lide-razgo consultar Warren Bennis yBurt Nanus, obra citada; JohnP. Kotter, obra citada; JamesM. Kouzes y Barry Z. Posnerobra citada; Michael E. McGillobra citada, pp. 100-108; BurtNanus, Visionary LeadershipCreating a Compelling Senseof Direction for Your Organiza-tion, (San Francisco, Cal.Jossey-Bass Publishers, 1992)Frances Westley y HenryMintzberg, “Visionary Leader-ship and Strategic Manage-ment”, Strategic ManagementJournal, Vol. 10, 1989; JanCarlzon, Moments of Truth: NewStrategies for Today´s Custo-mer-Driven Economy, (NewYork, N.Y.: Harper & RowPublishers, 1989).

26. Citado por Bennis y Nanusobra citada, p. 27.

27. Ibid, pp. 20-22, 27-33, 87-109.

28. Burt Nanus, obra citada, p8.

29. John P. Kotter, obra citadap. 36.

30. Ibid.

31. Frances Westley y HenryMintzberg, obra citada.

32. Craig R. Hickman y Michael A. Silva, Creating Excellence: Managing Corporate Culture, Strategy, and Change in the New Age, (New York, N.Y.: New American Library, 1984), p. 151.

33. Burt Nanus, obra citada, ca-pítulos 3 al 6.

34. Burt Nanus, obra citada, pp. 28-30.

35. Ibid, pp. 16-18.

36. James C. Collins y Jerry I. Po-rras, Built to Last: Successful Ha-bits of Visionary Companies, (New York, N.Y.: HarperBusiness, 1994).

37. Ibid, p. 201.

38. Warren Bennis y Burt Nanus,

, ,

:

: ;

,

,

.

,

obra citada, p. 109.

39. Estrategias para Bennis y Na-nus, prácticas para Kouzes y Posner y proceso de liderazgo para Kotter.

40. Joseph L. Badaracco Jr. y Ri-chard R. Ellsworth, Leadership and the Quest for Integrity, (Boston, Mass.: Harvard Business School Press), 1989.

41. Jay A. Conger, Learning to Lead: The Art of Transforming Managers into Leaders, (San Francisco, Cal.: Jossey-Bass Inc., Publishers, 1992). Por popular Conger quiere decir los progra-mas que constituyen las prime-ras opciones de las corporacio-


nes estadounidenses cuandoseleccionan programas paraentrenar líderes. Estos progra-mas son los siguientes: The Pe-cos River Program de la empre-sa Pecos River Learning Center;The VisionQuest de ARC Inter-national; The Leadership Cha-llenge Program de Kouzes yPosner, comercializado por TheTom Peters Group/LearningSystem; el Leadership Develo-pment Program del Center forCreative Leadership; y el Lea-dership Program de la ForumCompany de Boston.

42. Robert E. Kelley, “In Praiseof Followers”, Harvard BusinessReview, Num. 6, Vol. 66, Nov-Dec 1988, pp. 142-148.

43. John P. Kotter, LeadingChange, (Boston, Mass.: Har-vard Business School Press,1996).

44. Frances Hesselbein, MarshallGoldsmith y Richard Beckhard(editores), The Leader of the Fu-ture (San Francisco, Cal.:Jossey-Bass Publishers, 1996). Es-ta obra promovida por la Fun-dación Drucker, es una recopi-lación de las mejores ideas deuna constelación de estrellasprovenientes de diferentes dis-ciplinas y con distintos antece-dentes profesionales.

Raúl Belmonte Olivares¿EL LIDER NACE O EL LIDER Siempre ha existido controver-sia cuando se...

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