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PYMESProf. JOSE VERGARAY HUAMAN

Sesin N 2

COMENZAR DESDE CERO O ASOCIARSE CON UNA EMPRESA YA ESTABLECIDA

COMENZAR DE CEROMercado par un producto recin inventado.Aprovechar ubicacin inicial, nuevas tecnologas, etc.Desear enfrentar el desafo de tener xito.

IDENTIFICACION DE IDEASMercado nuevoNueva tecnologa.Nuevos Beneficios.

FUENTE DE IDEASExperiencias en trabajos anteriores.Empresas familiaresAmigos/parientes.Inters personal/ pasatiempoSugerenciasEducacin/cursos.Sucesos fortuitos.Descubrimiento accidentalBsqueda deliberada.

FUENTES DE OPORTUNIDADES EMPRENDEDORAS BASADAS EN EL CAMBIOLo Inesperado (Ejem. Mascotas)Lo incongruente (Mermelada Para diabticos).Necesidades de proceso (Autos hbridos)Cambio estructural (Aumento en el uso de celulares)

*

* ANALISIS DE LA SITUACION EXTERNA

*REFERIDO A LAS FUERZAS E INSTITUCIONES FUERA DE LA ORGANIZACIN QUE PUEDEN INFLUIR O INFLUYEN EN SU DESEMPEO

SE RECONOCEN DOS COMPONENTES:

ENTORNO GENERAL

ENTORNO ESPECFICO

ROBBINS, STEPHEN & COULTER, MARY ADMINISTRACIN

*ENTORNO GENERALCOMPRENDE LAS CONDICIONES ECONMICAS, FINANCIERAS, POLTICAS, LEGALES, SOCIO CULTURALES, DEMOGRFICAS, TECNOLGICAS, ETC, QUE PUE-DEN INCIDIR EN LA ORGANIZA-CIN

LOS CAMBIOS EN CUALQUIERA DE ESTOS MBITOS, LOS GERENTES DEBEN TENERLOS EN CUENTA CUANDO PLANEAN, ORGANIZAN DIRIGEN Y CONTROLAN

*LOS CAMBIOS EN EL MACROAMBIENTE TIENEN IMPACTO DETERMINANTE EN LAS ORGANIZACIONES Y SE ORGANI- ZAN, SEGN HILL, CHARLES W.L., Y JONES GARETH R. EN:

AMBIENTE MACROECONMICO AMBIENTE TECNOLGICO AMBIENTE SOCIAL AMBIENTE DEMOGRFICO AMBIENTE POLTICO Y LEGAL

*DETERMINA LA SITUACIN GENERAL DE LA ECONOMA, INDICANDO PROSPE-RIDAD Y BIENESTAR O CARENCIAS Y CONFRONTACIONES

ENTRE OTROS, LOS INDICADORES RELEVANTES EN ESTE ASPECTO SON:

TASA DE INTERSTASA DE CAMBIOTASA DE INFLACINTASA DE CRECIMIENTO DE LA ECONOMA

*EL CAMBIO TECNOLGICO CREA LA OBSOLECENCIA Y/O DESARRO-LLO DE LOS PRODUCTOS EN PERIO-DOS DE TIEMPO EXTREMADAMENTE BREVES

EL EFECTO ES CREATIVO Y DESTRUC- TIVO SIENDO SIMULTANEAMENTE, TANTO UNA OPORTUNIDAD COMO UNA AMENAZA

PLANTEA REFORMAS SUSTANCIALES EN LA ESTRUCTURA DE LAS ORGANI-ZACIONES

*LOS CAMBIOS EN ESTE AMBIENTE CREAN TAMBIEN TANTO OPORTU-NIDADES COMO AMENAZAS.

LA EXPRESIN EN ESTE MBITO SE DA POR LA CONSTANTE BUS-QUEDA Y NECESIDAD DE BIE-NESTAR Y DESARROLLO QUE TIENEN LAS PERSONAS Y LAS EMPRESAS

LOS CONFLICTOS SOCIALES NO MANEJADOS ADECUADAMENTE CREAN SERIAS DESVENTAJAS A LAS ORGANIZACIONES

*LA POBLACIN MUNDIAL SE ESTIMA, SEGN CALCULOS DE LA NACIONES UNIDAS, EN 6,477 MILLONES DE HABITANTES EN EL PLANETA, ESTA SITUACIN CREA DEMANDA PERMANENTE DE BIENES Y SERVICIOSSEGN LAS PROYECCIONES DE LA COMISIN DEL FONDO DE LA ONU PARA LA POBLACIN (UNFPA), EN 2,050 EL PLANETA TENDR 9.100 MILLONES DE INQUILINOS

*FRENTE AL ACELERADO CRECIMIEN-TO DE LA POBLACIN MUNDIAL SUR-GEN DOS PREGUNTAS IMPORTANTES:

PODR EL PLANETA PRODUCIR SUFICIENTE ALIMENTO PARA LOS APROXIMADAMENTE 6.477 MILLO-NES DE HABITANTES ACTUALES Y PARA LOS QUE NACERN EN LOS PRXIMOS AOS?, Y EN CASO DE LOGRARLO

SE PODR DISTRIBUIR LA PRO-DUCCIN EQUITATIVAMENTE?

*EN ESTE ASPECTO TODO APUNTA A LA DESREGULACIN E INTEGRACIN POL-TICA

LA DESREGULACIN HA DADO APERTURA A VARIAS INDUSTRIAS AL DISMINUR LAS BARRERAS DE INGRESO Y ESTAS SE INVOLUCRAN EN INTENSA COMPETENCIA

EL CRECIMIENTO DE LAS AMENAZAS ES CONSTANTE Y SLO SUPERVIVE EL MS EFICIENTE Y EL QUE TRABAJA CON ALTAS TASAS DE PRODUCTIVIDAD

SE GENERA UNA INTENSA GUERRA DE PRECIOS Y LAS EMPRESAS BUSCAN QUE DIFERENCIARSE

*ENTORNO ESPECFICOREFERIDO A LAS FUERZAS EXTERNAS QUE TIENEN EFECTO DIRECTO E INMEDIATO EN LAS DECISIONES Y ACTOS DE LOS GERENTES Y QUE SON PERTINENTES PARA QUE LA ORGANIZACIN CONSIGA SUS METAS

LAS PRINCIPALES FUERZAS DEL ENTORNO ESPECFICO SON: CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETENCIA, ENTIDADES BANCARIAS, FISCO, OTROS GRUPOS DE PRESIN.

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE COMPETENCIA

*LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: PORTER CENTRA SUS RECOMENDACIONES EN DESARRO- LLAR DIFERENCIAS ENTRE NUESTROS PRODUCTOS Y LOS DE LA COMPETENCIA, PARA EVITAR CAER EN COMPETIR POR PRECIO, ESTRATEGIA QUE A LA LARGA ACABARA AFECTANDO LA RENTABILIDAD DE AMBAS EMPRESAS.

*2. LA AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES:LA AMENAZA DE QUE NUEVOS PARTICIPANTES ENTREN EN NUESTRO MERCADO ES MAYOR, CUANDO LAS BARRERAS DEENTRADA SON BAJAS, CUANDO LAS EMPRESAS QUE PARTICIPANEN UN MERCADO NO DESEAN LUCHAR CONTRA LOS NUEVOS JUGADORES, Y CUANDO UN NUEVO JUGADOR TIENE GRANDESEXPECTATIVAS DE GANANCIAS SI ENTRA EN ESE MERCADO. ASIQUE PORTER ABOGA POR INCREMENTAR LAS BARRERAS DE EN-TRADA EN UN MERCADO.

*3. LAS AMENAZA DE LA APARICIN DE PRODUCTOS SUBSTITUTIVOS:PORTER CONSIDERA UN PRODUCTO ES SUBSTITUTIVO DE OTRO, SLO SI REEMPLAZA UN PRODUCTO DE UN SECTOR INDUSTRIAL DI- FERENTE AL SUYO.

POR EJEMPLO, EL PRECIO DE LAS LATAS DE ALUMINIO PARA BE- BIDAS, EST EN FUNCIN DE LAS FLUCTUACIONES DEL PRECIO DE LAS BOTELLAS DE CRISTAL Y DE LAS BOTELLAS DE PLSTICO.

SON EMBASES SUBSTITUTIVOS PERO NO SON RIVALES QUE PROVIE- NEN DE LA INDUSTRIA DEL EMBASADO EN ALUMINIO.

*4. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES: PARA PORTER ESTA AMENAZA DEBE NEUTRALIZARSE CON UNA ESTRATEGIA ADECUADA

INTERNET INCREMENTA LA INFORMACIN SOBRE LOS PRO-DUCTOS Y LA REALIDAD DEL MERCADO. INCREMENTA EL PODER DE NEGOCIACIN PORQU PROPORCIONA VAS MS DIRECTAS AL CLIENTE Y ELIMINA ESLABONES EN LA DISTRIBU- CIN DE LOS PRODUCTOS. PROPORCIONA UN MARCO INME- JORABLE PARA UNIR CONSUMIDORES Y REALIZAR ACCIONES DE PRESIN CONTRA DETERMINADAS EMPRESA CUANDO LOS CLIENTES ESTN INSATISFECHOS.

*5. EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES:PORTER CENTRA EL ANLISIS DE ESTE PUNTO REMARCANDO QUE EL PODER DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE LA IMPOR- TANCIA DE LOS MISMOS (PENSEMOS EN PROVEEDORES QUE TIENEN CAUTIVO AL MERCADO EJ.: TELEFNICA, MICROSOFT, ETC.)

*SE CENTRA EN LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LOS ACONTE-CIMIENTOS Y TENDENCIAS QUE ESTN MS ALL DEL CONTROL DE LA ORGANIZACIN

UNA AUDITORA EXTERNA REVELA LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CLAVES QUE CONFRONTAN A UNA EMPRESA

LOS GERENTES DEBEN FORMULAR ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVITAR O REDUCIR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS

*EL PROPSITO ES CREAR UNA LISTA DEFINIDA DE LAS OPORTUNIDADES QUE PODRAN BENEFICIAR A LA EMPRESA Y AMENAZAS QUE DEBEN EVITARSE

EL OBJETIVO NO ES ELABORAR UNA LISTA EXHAUSTIVA DE CADA FACTOR POSIBLE QUE PUDIERA INFLUIR EN LA EMPRESA

LA EMPRESA DEBE RESPONDER OFENSIVA O DEFENSIVAMENTE, MEDIANTE LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS QUE APROVECHEN LAS OPORTUNIDADES O REDUZCAN EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS POTENCIALES

*EL COMIT DE AUDITORA ANALIZA Y EVALA LA INFORMACIN RECIBIDA IDENTIFICANDO LAS OPORTUNI-DADES Y AMENAZAS

SE REGISTRAN EN ORDEN DE IMPORTANCIA, CLASIFICANDO LOS FACTORES IDENTIFICADOS DEL 01 AL 20 DE MS IMPORTANTE A MENOS IMPORTANTE

LOS FACTORES EXTERNOS CLAVES VARAN SEGN PASA EL TIEMPO Y POR TIPO DE INDUSTRIA, POR TANTO LA EVALUACIN Y VIGILANCIA DE SU PROGRESO ES PERMANENTE

*OPORTUNIDADESSON LAS QUE OFRECE EL MERCADO PARA UN CRECI-MIENTO RENTABLE, Y ADQUIRIR UNA VENTAJA COMPETITIVA

AMENAZASRIESGOS LATENTES QUE CONSTANTEMENTE REPER-CUTEN EN LAS ORGANIZA-CIONES Y ATENTAN CONTRA SU ESTABILIDAD Y DESA-RROLLO

*LA NECESIDAD DE DIAGNOSTICO EN LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR PRODUC-TIVO (TANTO PBLICA COMO PRIVADA), BASADA EN LA APLICACIN DE MATRICES DERIV EN LA MATRIZ: MEFI MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS, Y MEFE MATRIZ DE EVALUACION DE FAC-TORES EXTERNOS, Y MPC MATRIZ DE PER-FIL COMPETITIVO.

*LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS, EFE PERMITE A LOS ESTRATEGAS RESUMIR Y EVALUAR INFORMA-CIN ECONMICA, SOCIAL, CULTURAL, DEMOGRFICA, AMBIENTAL, POLTICA, GUBERNAMENTAL, JURDICA, TECNO- LGICA Y COMPETITIVA. UN ANALISIS EXTERNO REVELA LAS OPORTUNIDADES Y AME-NAZAS CLAVES QUE CONFRONTAN A UNA EMPRESA. DE TAL MANERA QUE LOS GERENTES SEAN CAPACES DE FORMULAR ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVITAR O REDUCIR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS.

*LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVES SE DIVIDEN EN CINCO CATEGORIAS :

1.- FUERZAS ECONMICAS.

2.- FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGR- FICAS Y AMBIENTALES

3.- FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES4.- FUERZAS TECNOLGICAS.

5.- FUERZAS COMPETITIVAS

LA MATRIZ EFE VA A MEDIR ESPECFICAMENTE LAS RESPUESTAS DEL MERCADO A LAS ESTRATEGIAS QUE ACTUALMENTE SE ENCUENTRA APLICANDO LA EM-PRESA

*LA ELABORACIN DE UNA MATRIZEFE CONSTA DE CINCO PASOS:

1.- HAGA UNA LISTA DE FACTORES CRITICOS O DE-TERMINANTES PARA EL XITO IDENTIFICADOS EN UN PROCESO DE AUDITORIA EXTERNA. ABARQUE UN TO- TAL ENTRE 10 Y 20 FACTORES, INCLUYENDO TANTO OPORTUNIDADES COMO AMENAZAS QUE AFECTAN A LA EMPRESA Y A SU INDUSTRIA. EN ESTA LISTA PRI-MERO ANOTE LAS OPORTUNIDADES Y LUEGO LAS AMENAZAS. SEA LO MS ESPECFICO POSIBLE

*2.- ASIGNE UN VALOR RELATIVO A CADA FACTOR DE 0.0 (SIN IMPORTANCIA) A 1.0 ( MUY IMPORTANTE).

EL VALOR INDICA LA IMPORTANCIA RELATIVA QUE TIENE ESE FACTOR PARA TENER XITO EN EL SECTOR DE LA EMPRESA.

LAS OPORTUNIDADES RECIBEN VALORES MS ALTOS QUE LAS AMENAZAS, PERO STAS A SU VEZ PUEDEN TENER VALORES ALTOS SI SON DEMASIADO GRAVES.

LOS VALORES ADECUADOS SE DETERMINAN COMPARANDO A LOS COMPETIDORES XITOSOS CON LOS NO EXITOSOS. O BIEN ANALIZANDO EL FACTOR Y LOGRANDO UN CONSENSO DE GRUPO.

LA SUMA DE TODOS LOS VALORES ASIGNADOS A LOS FACTO- RES DEBE SER IGUAL A 1.0

*3.-ASIGNE UNA CLASIFICACIN DE 1 Y 4 A CADA FACTOR EXTERNO CLAVE PARA INDICAR CON CUNTA EFICACIA RESPONDEN LAS ESTRATEGIAS ACTUALES DE LA EMPRESA A DICHO FACTOR, DONDE: 4 = RESPUESTA EXCELENTE 3 = RESPUESTA ARRIBA DEL PROMEDIO 2 = RESPUESTA DE NIVEL PROMEDIO 1 = RESPUESTA DEFICIENTE

LAS CLASIFICACIONES SE BASAN EN LA EFICACIA DE LAS ES-TRATEGIAS DE LA EMPRESA; POR TANTO, LAS CLASIFICACIO-NES SE BASAN EN LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS VALORES DEL PASO 2 SE BASAN EN EL SECTOR.

ES IMPORTANTE OBSERVAR QUE TANTO LAS AMENAZAS COMO LAS OPORTUNIDADES PUEDEN CLASIFICARSE COMO UNO, DOS, TRES O CUATRO.

*4.- MULTIPLIQUE EL VALOR DE CADA FACTOR POR SU CLASIFICACIN PARA DETERMINAR UN VALOR PONDERADO

5.- SUME LOS VALORES PONDERADOS DE CADA VARIABLE PARA DETERMINAR EL VALOR PONDERA-DO TOTAL DE LA EMPRESA

*INDEPENDIENTEMENTE DE LA CANTIDAD DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CLAVE INCLUIDAS EN LA MATRIZ EFE EL TOTAL PONDERADO MS ALTO QUE PUEDE OBTENER UNA EMPRESA ES DE 4.0 Y EL TOTAL PONDERADO MS BAJO POSIBLE ES DE 1.0

EL VALOR PROMEDIO PONDERADO ES 2.5;

UN PROMEDIO PONDERADO DE 4.0 INDICA QUE UNA EMPRESA RESPONDE DE MANERA EXCELENTE A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXISTENTES EN SU SECTOR; EN OTRAS PALABRAS, LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA APROVECHAN EN FORMA EFICAZ LAS OPORTUNIDADES EXISTENTES Y REDUCEN AL MNI-MO LOS EFECTOS NEGATIVOS DE LAS AMENAZAS EXTERNAS.

UN PUNTAJE TOTAL DE 1.0 INDICA QUE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA NO APROVECHAN LAS OPORTUNIDADES NI EVITAN LAS AMENAZAS EXTERNAS.

*

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO PESO CALIFICA-CIN PESO PONDERADO OPORTUNIDADES 1.El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est fomentando el crecimiento 0.08 3 0.24 2.Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12 3.El ingreso disponible est creciendo 3% al ao 0.11 1 0.11 4.Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques biodegradables 0.14 4 0.56 5.El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36 AMENAZAS 1.Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos de Estados Unidos 0.10 2 0.20 2.La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.48 3.La repblica de Rusia no es polticamente estable 0.07 3 0.21 4.El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo 0.13 2 0.26 5.Las tasas de desempleo estn subiendo 0.10 1 0.10 Total 1.00 2.64 Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

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* ANALISIS DE LA SITUACION INTERNA

*GERENCIAMERCADOTECNIAFINANZAS Y CONTABILIDADPRODUCCIN Y OPERACIONESINVESTIGACIN Y DESARROLLOSISTEMAS DE INFORMACINBUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURASEGURIDADLOGSTICARECURSOS HUMANOS

*GERENCIA USA LA EMPRESA CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA?

SON LOS OBJETIVOS MENSURABLES Y COMUNICADOS?

SE PLANIFICAN CON EFICACIA LAS AC-TIVIDADES EN TODOS LOS NIVELES DE LA JERARQUA?

EXISTE DELEGACIN DE AUTORIDAD?

*GERENCIALA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES LA ADECUADA?

SON EFECTIVOS LOS MECANISMOS DE CON-TROL?

SE HAN ESTABLECIDO INDICADORES DE GESTIN?

SE TRABAJA EN EQUIPO?

LOS NDICES DE ROTACIN Y AUSENTISMO DE LOS EMPLEADOS SON BAJOS?

*MERCADOTECNIALOS MERCADOS ESTAN SEGMENTADOS DE MANERA EFICAZ?LA EMPRESA ESTA BIEN POSICIONADA ENTRE LOS COMPETIDORES?LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO HA AUMENTADO?LOS CANALES DE DISTRIBUCIN ACTUALES SON CONFIABLES Y EFICIENTES EN COSTOS?SE POSEE UNA ORGANIZACIN DE VENTAS EFICAZ?SE REALIZA INVESTIGACIN DE MERCADOS? LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y EL SERVICIO SON BUENOS?

*MERCADOTECNIALOS PRECIOS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA EMPRESA SE HAN ESTABLECIDO DE MANERA ADECUADA? LA EMPRESA CUENTA CON UNA ESTRATEGIA DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD EFICAZ? SON EFICIENTES LA MERCADOTECNIA, LA PLANEACIN Y LA ELABORACIN DE PRESUPUESTOS? LOS GERENTES COMERCIALES TIENEN LA EXPERIENCIA YCAPACITACIN ADECUADAS?LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA TIENEN UN BUEN POSICIONAMIENTO?

*FINANZAS Y CONTABILIDAD

SE DETERMINAN Y ACTUALIZAN LOS INDI-CADORES FINANCIEROS CON REGULA-RIDAD?

HAY CAPITAL DE TRABAJO SUFICIENTE PARA SOLVENTAR LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA?

PUEDE REUNIR LA EMPRESA POR MEDIO DE PASIVO EL CAPITAL QUE NECESITA PARA EL CORTO Y LARGO PLAZO?

LOS ESTADOS FINANCIEROS ESTAN ACTUALIZADOS Y DISPONIBLES INMEDIA-TAMENTE QUE SON SOLICITADOS?

*FINANZAS Y CONTABILIDAD

SON EFICACES LOS PROCEDIMIENTOS PA-RA PRESUPUESTAR EL CAPITAL?

SE ATIENDEN LAS OBLIGACIONES EN LOS PLAZOS COMPROMETIDOS?

TIENEN PREPARACIN Y EXPERIENCIA LOS ENCARGADOS DE LAS FINANZAS DE LA EMPRESA?

SE DISPONE DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE LA LIQUIDEZ?

*PRODUCCIN Y OPERACIONES

ESTAN EN BUENAS CONDICIONES LAS INSTALACIONES, EL EQUIPO Y LA MAQUI-NARA?

SON EFICACES LOS PROCEDIMIENTOS Y POLTICAS PARA LOS CONTROLES DE PROCESOS Y DE CALIDAD?

TIENE LA EMPRESA BUENAS COMPETEN-CIAS TECNOLGICAS?

LAS INSTALACIONES, RECURSOS Y ALMA-CENES, ESTAN UBICADOS ESTRATGICA-MENTE?

*PRODUCCIN Y OPERACIONES

SE CAPACITA PERMANENTEMENTE AL PER-SONAL DE PLANTA?

SE MANEJAN INDICADORES DE PRODUC-CIN?

ESTAN ESTANDARIZADOS LOS PROCESOS?

EXISTE EN LA EMPRESA UN PLAN DE MANTE-NIMIENTO PREVENTIVO?

*INVESTIGACIN Y DESARROLLO

POSEE LA EMPRESA INSTALACIONES DE INVESTIGA-CIN Y DESARROLLO? SON ADECUADAS?

SE UTILIZAN EMPRESAS EXTERNAS DE I & D? SON EFICACES EN COSTO?

ESTA CALIFICADO EN PERSONAL DE I & D?

LOS RECURSOS DE I & D, ESTN ASIGNADOS Y DIS-TRIBUIDOS EFICAZMENTE?

LA COMUNICACIN ENTRE EL DEPARTAMENTO DE I & D Y OTROS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA ES EFICAZ?

*SISTEMAS DE INFORMACIN

USAN LOS GERENTES EL SISTEMA DE INFORMA- CIN PARA LA TOMA DE DECISIONES?

SE ACTUALIZAN CON REGULARIDAD LOS DATOS DEL SISTEMA DE INFORMACIN?

TODAS LAS REAS CONTRIBUYEN CON EL SISTEMA DE INFORMACIN?

CONOCEN LOS ESTRATEGAS DE LA EMPRESA LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DE LA COMPETENCIA?

* SISTEMAS DE INFORMACIN

ES FCIL USAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DE LA EMPRESA?

SE MEJORA CONSTANTEMEN- TE EL CONTENIDO Y LA FA- CILIDAD DE USO DE LOS SIS- TEMAS DE INFORMACIN?

SE OFRECEN TALLERES DE CAPACITACIN EN COMPUTO?

*

BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA

ESTABLECMIENTOSLIMPIEZA Y DESINFECCINDIRECCIN Y SUPERVISINALMACENAMIENTO Y TRANSPORTESISTEMAS DE CALIDADPERSONALORGANIZACIN Y DOCUMENTACINDEVOLUCIONESRETIRO DE PRODUCTOS DEL MERCADOMANEJO DE QUEJAS Y RECLAMOS

*SEGURIDADHA QUEDADO ESTABLECIDO UN COMIT DE SEGURIDAD?SE EJECUTAN CON REGULARIDAD PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO PARA LA PREVENCIN DE SINIESTROS?EXISTE UN REGLAMENTO DE SEGUIRDAD INDUSTRIAL, CONVENIENTEMENTE APROBADO?EXISTEN BRIGADAS CONTRA INCENDIOS?ESTA ASEGURADA LA EMPRESA?

*LOGSTICA

- LAS POLTICAS DE COMPRAS SE AJUSTAN A LA DINMICA DE LA ORGANIZACIN. SON CONFIABLES Y RAZONABLES LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS?SON EFICACES LOS PROCEDIMIENTOS Y POLTICAS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS?SON COMPETENTES LOS PROCESOS LOGSTICOS EN CUANTO AL SUMINISTRO OPORTUNO, CANTIDAD ADECUADA, PRECIO COMPETENTE Y CALIDAD DENTRO DE LAS ESPECIFICACIONES?LAS EXISTENCIAS ESTAN CLASIFICADAS Y CODIFICADAS CONVENIENTEMENTE?

*RECURSOS HUMANOS

SON CLARAS LAS DESCRIPCIONES DEL PUESTO Y ESPECIFICACIONES DEL TRABAJO?ES ALTO EL NIMO DE LOS EMPLEADOS?CMO VA LA ROTACIN Y EL AUSENTISMO?SE RECOMPENSA ADECUADAMENTE AL PERSONAL?SE DISPONE DE UN PROGRAMA DE INCENTIVOS?EXISTEN Y SE ACTUALIZAN PERIDICAMENTE LOS MANUALES DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES?ESTA BIEN DEFINIDO LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO?

*CADA EMPRESA ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE SE DESEMPEAN PARA DISEAR, PRODUCIR, LLEVAR AL MERCADO, ENTREGAR Y APOYAR A SUS PRODUCTOSMichael E. Porter

IDENTIFICA LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES QUE CREAN VALOR PARA LOS CLIENTES Y LAS ACTIVIDADES DE APOYO RELACIONADASArthur A. Thompson Jr. & A. J. Strickland

*EL VALOR QUE UNA COMPAA CREA SE MIDE POR LA CANTIDAD DE COMPRADORES DISPUESTOS A PAGAR POR UN PRODUCTO O SERVICIO. ES RENTABLE SI EL VALOR GENERADO EXCEDE EL COSTO DE DESARROLLAR FUNCIONES PARA LA CREACIN DE VALOR, COMO ADQUISICIN, FABRICACIN Y MARKETING

Charles W. L. Hill& Gareth R. Jones

*SE IDENTIFICAN LAS ACTIVIDADES, LAS FUNCIONES Y LOS PROCESOS DE NEGOCIOS, QUE SE DESEMPEAN EN EL CURSO DEL DISEO, PRODUCCIN, MERCADOTECNIA, ENTREGA Y EL RESPALDO DEL PRODUCTO O SERVICIO

CONSIDERA EL MARGEN DE GANANCIAS BRUTA SOBRE EL COSTO DEL DESEMPEO DE LAS ACTIVIDADES QUE CREAN VALOR

*INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLO TECNOLGICOADMINISTRACIN DE MATERIALESLOGSTICAINTERNAOPERA-CIONESLOGSTICAEXTERNA

MKTYVENTASSERVICIOSMARGENMARGENACTIVIDADES PRMARIASACTIVIDADES DE APOYOMICHAEL PORTER: VENTAJA COMPETITIVA EDITORIAL CONTINENTAL - MXICO

*ESTA CADENA SE DIVIDE EN:

ACTIVIDADES PRIMARIASTIENEN RELACIN CON LA CREACIN FSICA DEL PRODUCTO, SU MARKETING Y DISTRIBUCIN A LOS COMPRADORES, JUNTO CON SU APOYO Y SERVICIO POST VENTA.

ACTIVIDADES DE APOYOSON LAS TAREAS FUNCIONALES DE SOPORTE QUE PERMITEN LLEVAR A CABO LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DE FABRICACIN Y MARKETING.

*INFRAESTRUCTURA:CONSTITUIDA POR EL AMPLIO CONTEXTO DE TODA LA EMPRESA DENTRO DEL CUAL SE EJECUTAN LAS DEMS ACTIVIDADES DE CREACIN DE VALOR

RECURSOS HUMANOS:ASEGURA QUE LA ORGANIZACIN TENGA LA COMBINACIN CORRECTA DE PERSONAL CALIFICADO PARA DESEMPEAR EN FORMA EFECTIVA SUS ACTIVIDADES DE CREACIN DE VALOR

INVESTIGACIN Y DESARROLLO:DESARROLLA NUEVAS TECNOLOGAS DE PRODUCTOS Y PROCESOS QUE PUEDEN REDUCIR COSTOS E INNOVACIN

*ADMINISTRACIN DE MATERIALES:CONTROLA LA TRANSFERENCIA DE MATERIALES FSICOS A TRAVS DE LA CADENA DE VALOR, DESDE LA ADQUISICIN, PASANDO POR LAS OPERACIONES HASTA LA DISTRIBUCIN.LA EFICIENCIA CON QUE SE REALIZA ESTE PROCESO PUEDE DISMINUIR EL COSTO DE CREACIN DE VALOR, ASIMISMO SE PUEDE ENCARGAR EL MONITOREO A LA CALIDAD DE INSUMOS DENTRO DEL PROCESO DE FABRICACIN.

*IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS DEL NEGOCIO

IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES DE SOPORTE DEL NEGOCIO

LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR, SON LOS BLOQUES BSICOS CON LOS QUE LA INSTITUCIN CREA VALOR PARA EL COMPRADOR DE SUS PRODUCTOS Y / O SERVICIOS

*INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLO TECNOLGICOADMINISTRACIN DE MATERIALESLOGSTICAINTERNAOPERA-CIONESLOGSTICAEXTERNA

MKTYVENTASSERVICIOSMARGENMARGENACTIVIDADES DE APOYOGERENCIADE MERCADEOPUBLICIDADADMINIST.FUERZA DE VENTASOPERACIONESDE LAF. DE VENTASLITERATURATCNICAPROMOCINACTIVIDADES PRMARIAS

*INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESALOGSTICAEXTERNA

SERVICIOSMARGENMARGENACTIVIDADES PRMARIASACTIVIDADES DE APOYO

*LA AUDITORA INTERNA SE CENTRA EN LA IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE UNA ORGANIZACIN EN LAS REAS FUNCIONALES DE NEGOCIOS

LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, JUNTO CON LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS, LA DECLARACIN DE VISIN, MISIN Y VALORES, PROPORCIONAN LA BASE PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y DEFINICIN DE ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LAS FORTALEZAS Y SUPERAR LAS DEBILIDADES

*FORTALEZAALGO EN LO CUAL ES COMPETENTE UNA COM-PAA, O BIEN ALGO QUE LE PROPORCIONA MAYOR COMPETITIVIDAD

DEBILIDADCARENCIA DE LA COMPA-A, O UNA CONDICIN QUE LA PONE EN DESVENTAJA

*EL RR. HH. QUE REPRESENTA A TODAS LAS REAS DE LA ORGANIZACIN, PARTICIPA EN LA DETERMINACIN DE LAS FORTA-LEZAS Y DEBILIDADES

RECOLECCIN, ASIMILACIN Y EVALUACIN DE INFORMACIN SOBRE TODAS LAS REAS DE LA EMPRESA

IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES IMPORTANTES PARA EL XITO, QUE CONSISTEN TANTO EN LAS FORTALE-ZAS COMO EN LAS DEBILIDADES

*SE REGISTRAN EN ORDEN DE IMPORTANCIA, CLASIFICANDO LOS FACTORES IDENTIFICADOS, CON-CLUYENDO DE 10 A 20 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ES POSIBLE QUE ESTA SELECCIN GENERE CONTROVERSIAS Y A LA VEZ COMPRENSIN Y CONCE-SIONES, DEBIENDO PREVALECER EL INTERS DE LA ORGANIZACIN

LA INFORMACIN AS OBTENIDA ES IMPORTANTE YA QUE VA A SER INSUMO PARA LA FORMULACIN, IMPLANTACIN Y EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS

*UN PASO RESUMIDO PARA REALIZAR UN ANLISISINTERNO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICACONSISTE EN CONSTITUIR UNA MATRIZ EFI.

ESTE INSTRUMENTO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS RESUME Y EVALA LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES MS IMPORTANTES DENTRO DE LAS REAS FUNCIO-NALES DE UN NEGOCIO Y ADEMS OFRECE UNABASE PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS RELACIONES ENTRE DICHAS REAS.

AL ELABORAR UNA MATRIZ EFI ES NECESARIO APLICAR JUICIOS INTUITIVOS, POR LO QUE EL HECHO DEQUE ESTA TCNICA TENGA APARIENCIA DE UN EN-FOQUE CIENTFICO NO SE DEBE INTERPRETAR COMO SI LA MISMA FUERA DEL TODO CONTUNDENTE. ES BASTANTE MS IMPORTANTE ENTENDER A FONDO LOSFACTORES INCLUIDOS QUE LAS CIFRAS REALES.

*CINCO PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ EFI:1.- HAGA UNA LISTA DE FACTORES DE XITO IDENTIFICADOS ME- DIANTE PROCESOS DE AUDITORA INTERNA . USE ENTRE 10 Y 20 FACTORES INTERNOS EN TOTAL, QUE INCLUYAN TANTO FORTA- LEZAS COMO DEBILIDADES. PRIMERO ANOTE LAS FORTALEZAS Y LUEGO LAS DEBILIDADES. SER LO MS ESPECFICO POSIBLE

2.- ASIGNE UN VALOR ENTRE 0.0 ( SIN IMPORTANCIA) A 1.0 (ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE) A CADA UNO DE LOS FACTORES EL VALOR ASIGNADO A UN FACTOR DADO, INDICA LA IMPORTAN-CIA RELATIVA DEL MISMO PARA ALCANZAR EL XITO DE LA EMPRE-SA. INDEPENDIENTEMENTE DE QUE EL FACTOR CLAVE REPRESENTE UNA FORTALEZA O UNA DEBILIDAD INTERNA, LOS FACTORES QUE SE CONSIDEREN QUE REPERCUTIRN MAS EN ELDESEMPEO DE LA ORGANIZACIN DEBEN LLEVAR LOS VALORES MS ALTOS. EL TO-TAL DE TODOS LOS VALORES DEBER SER IGUAL A 1.0

*3.- ASIGNE UNA CLASIFICACIN DE 1 Y 4 A CADA FACTOR PARA INDICAR SI EL FACTOR REPRESENTA:

DEBILIDAD MAYOR (CLASIFICACIN = 1 ) DEBILIDAD MENOR (CLASIFICACIN = 2 )FORTALEZA MENOR (CLASIFICACIN = 3 )FORTALEZA MAYOR (CLASIFICACIN = 4 )

LAS FORTALEZAS DEBEN RECIBIR UNA CLASIFICACIN DE 4 O 3,LAS DEBILIDADES DEBEN RECIBIR UNA CLASIFICACIN DE 1 O 2

LAS CLASIFICACIONES SE REFIEREN A LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS VALORES DEL PASO 2 SE REFIEREN AL PROCESO PRODUCTIVO O ASPECTO INDUSTRIAL DE LA EMPRESA.

*4.- MULTIPLIQUE EL VALOR DE CADA FACTOR POR SU CLASIFI-CACIN CORRESPONDIENTE, PARA DETERMINAR UN VALOR PONDERADO PARA CADA VARIABLE

5.- SUME TODAS LAS CLASIFICACIONES PONDERADAS DE CA-DA VARIABLE PARA DETERMINAR EL VALOR TOTAL PONDERADO DE LA EMPRESA

*SIN IMPORTAR CUNTOS FACTORES ESTN INCLUIDOS EN UNA MATRIZ EFI, EL PUNTAJE DE VALOR TOTAL VARA DE 1.0 A 4.0, SIENDO EL PROMEDIO DE 2.5

LOS PUNTAJES DE VALOR MUY POR DEBAJO DE 2.5 CARACTERIZAN A LAS EMPRESAS QUE SON DBILES INTERNAMENTE, MIENTRAS QUE LOS PUNTAJES MUY POR ARRIBA DE 2.5 INDICAN UNA POSICIN INTERNA SLIDA

AL IGUAL QUE LA MATRIZ EFE, UNA MATRIZ EFI DEBE INCLUIR DE 10 A 20 FACTORES CLAVE. EL NMERO DE FACTORES NO PRODUCE NINGN EFECTO EN EL TOTAL DE LOS PUNTAJES DE VALOR POR QUE LOS VALORES SUMAN SIEMPRE 1.0

* SEA CUAL FUERE LA CANTIDAD DE FACTORES QUE SE INCLUYEN EN UNA MATRIZ EFI , EL TOTAL PONDERADO PUEDE IR DE UN MNIMO DE 1.0 A UN MXIMO DE 4.0; SIENDO LA CALIFICACIN PROMEDIO DE 2.5; LOS TOTALES PONDERADOS MUY POR DEBAJO DE 2.5 CARACTERIZAN A LAS ORGANZACIONES QUE SON DEBILES INTERNAMENTE. MIENTRAS QUE LAS ESTAN POR ARRIBA DE 2.5 INDICAN UNA POSICIN DE FORTALEZA INTERNA.

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO PESO CALIFICACIN TOTAL PONDERADO FORTALEZAS 1.Posicin de Mercado subi a 2.52.064.242.Margen de utilidad subi a 6.94.164.643.La moral de los empleados es alta.184.724.Sistema nuevo de informtica.083.245.La participacin del mercado ha subido a 24%.123.36DEBILIDADES 1.Demandas legales sin resolver.052.102.Capacidad de la planta ha bajado a 74%.152.303.Falta de sistema para la administracin estratgica.061.084.El gasto para I y D ha subido el 31%.081.085.Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces.061.06Total 1.00 2.80

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* ANALISIS DAFO

FRANQUICIAS Y COMPRAS.FranquiciasVentajasCapacitacinApoyo financieroBeneficios de OperacinDesventajasLos costos relacionados con la franquiciaRestriccin de operacinPerdida de independencia EmpresarialFalta de apoyo del franquiciador.Costos de inversinPago de regalasCostos de publicidad

LA EMPRESA FAMILIARSuperposicin de la Empresa y la FamiliaCompetencia entre la Empresa y la FamiliaVentajasMotivacin para que la Empresa tenga xitoDesarrollo de conocimientos especficosEnfoque de largo plazoMenor costo de controlConservacin de la reputacin de la empresa

LA EMPRESA FAMILIARRoles y las Relaciones FamiliaresMam o pap el fundadorEquipos Esposo EsposaHijos e hijasCooperacin entre hermanos o rivalidad entre hermanosLos parientes polticos dentro y fuera de la EmpresaEl cnyuge del Empresario

LA EMPRESA FAMILIARAdministracin profesional en la Empresa FamiliarNecesidad de una buena administracinEmpleados que no son de la familiaRetiros familiaresConsejos familiaresConstitucin de la empresa familiar (declaracin de principios que tiene el propsito de guiar a la empresa).

LA EMPRESA FAMILIARSucesin de liderazgo.Disponibilidad del talento familiar.Etapas del proceso de sucesinEtapa previa (nio)Etapa introductoria (se expone al hijo a los quehaceres del negocio)Etapa Funcional introductoria (el hijo trabaja como empleado a tiempo parcial)Etapa funcional (trabajo a tiempo completo)Etapa funcional avanzada (Asume puesto gerencial)Etapa de sucesin temprana (Toma la presidencia)Etapa de sucesin madura (se convierte en cabeza de la Empresa).

Incluir el anlisis externo y el analisis interno*PLAN DE NEGOCIOS

*ESTRATEGIAS COMPETITIVAS CON RSE

*MIX DEMARKETING

Los Nuevos Estilos de Vida en el Per Fuente Arellano Marketing

EL GRADO EN EL QUE SE PERCIBA UN BENEFICIO DEPENDERA DEL TIPO DE CONSUMIDOR

PREGUNTA:QUE ES UN PRODUCTO IDEAL?ES EL PRODUCTO IDEAL EL MISMO PARA TODOS LOS CONSUMIDORES ?

PRECIO/BENEFICIO

RPTA: PORQUE TENEMOS COMPROMISOSCOMPROMISOS CON LA EMPRESACOMPROMISOS CON EL MERCADO

NECESIDADESGUSTOSPREFERENCIASCICLO DE VIDA FAMILIAR

UNA MENTALIDAD, UNA ACTITUD PENETRANTE O UNA FORMA DE PENSAR QUE SE ENFOCA MAS ALLA DEL PRESENTE, EN EL FUTURO (*).* THOMAS D.KUCZMARSKI, INNOVACION ESTRATEGIADE LIDERAZGO PARA MERCADOS DE ALTA COMPETENCIA

PREGUNTA:EN ALGUNA OPORTUNIDAD, EN SU EMPRESA DEBE HABER ESCUCHADO LA FRASE: (DE UN GERENTE ANTIGUO EN LA EE) NOSOTROS DURANTE LOS LTIMOS 25 AOS HEMOS VENDIDO EL PRODUCTO AS Y NO HEMOS TENIDO PROBLEMAS, POR QUE HABRAMOS DE CAMBIARLO AHORA ? QUE OPININ LE MERECE ?

Que sucede si no innovamos ?A CORTO PLAZO TAL VEZ NADA, PERO..........

*NOMBRE,TERMINO, SIGNO, SIMBOLO O DISEO, O LA COMBINACION DE LOS ANTERIORES, CUYO OBJETIVO ES IDENTIFICAR LOS BIENES Y DIFERENCIARLOS DE LOS DE LA COMPETENCIA.LA MARCA RESIDE EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR

*IDENTIFICA EL ORIGEN Y EL FABRICANTE DE UN PRODUCTO.PERMITE EVALUAR AL CONSUMIDOR EVALUAR UN MISMO PRODUCTO DE MANERA DIFERENTE EN FUCNION A LA MARCASIMPLIFICA EL MANEJO Y UBICACIN DE UN PRODUCTO.PERMITE PROTECCION LEGAL DEL PRODUCTO.PROTEGE LOS PROCESOS DE PRODUCCION MEDIANTE PATENTES.PROTEGUE LOS ENVASES MEDIANTE DERECHOS DE PRODUCCION Y DISEO.ES UN INDICADOR DE UN NIVEL DE CALIDAD DEL PRODUCTO

*DOTAR AL PRODUCTO DEL PODER DE UNA MARCA, A TRAVES DE LA CREACION DE DIFERENCIAS.EN LA MARCA SE DEBE MOSTRAR QUIEN ES EL PRODUCTO, QUE HACE EL PRODUCTO Y PORQUE DEBERIAN ADQUIRIRLO

*VALOR AADIDO DE QUE SE DOTA A UN PRODUCTO O SERVICIO.

SE REFLEJA EN COMO PIENSAN, SIENTEN Y ACTUAN LOS CONSUMIDORES RESPECTO A LA MARCA A LO LARGO DEL TIEMPO.

EL PODER DE LA MARCA RESIDE EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR.

DIFERENCIA EN LA RESPUESTA DE LOS CONSUMIDORES HACIA LOS PRODUCTOS.

*VALOR DE ACTIVO DE LA MARCA

LA DIFERENCIACION

LA RELEVANCIA

LA ESTIMA

EL CONOCIMIENTO

RESONANCIA DE MARCA

PROMINENCIA DE MARCA

RENDIMIENTO DE MARCA

IMAGEN DE MARCA

JUICIOS DE MARCA

SENTIMIENTO DE MARCA

RESONANCIA DE MARCA

*SELECCIN DE LOS ELEMENTOS

CRITERIOS DE SELECCIN

MEMORABLE

SIGNIFICATIVO

AGRADABLE

TRANSFERIBLE

ADAPTABLE

PROTEGIBLE

*SELECCIN DE LOS ELEMENTOS

DESARROLLO DE ELEMENTOS DE MARCA

BRAINSTORMIG Y BASE DE DATOS

PROCESOS DE SELECCION

PRUEBAS DE ASOCIACION

PRUEBAS DE APRENDIZAJE

PRUEBA DE MEMORIA

PRUEBA DE PREFERENCIA

*DIFERENCIACION POR MEDIO DEL PRODUCTO

DIFERENCIACION POR MEDIO DEL PERSONAL

DIFERENCIACION POR MEDIO DEL CANAL

DIFERENCIACION POR MEDIO DE LA IMAGEN

*IMPORTANCIA

LOS CANALES DE MARKETING NO SOLAMENTE ATIENDEN

MERCADOS SINO TAMBIEN DEBEN CREAR MERCADOS

PERMITEN UTILIZAR LA ESTRATEGIA DE EMPUJAR

Y LA ESTRATEGIA DE JALAR.

PARA CREAR NUEVOS CANALES LA EMPRESA DEBE

CONVESER A SUS INTERMEDIARIOS.

*ANALISIS DEL NIVEL DEL SERVICIO DESEADO POR LOS CLIENTES.

TAMAO DEL LOTE

TIEMPO DE ESPERA

COMODIDAD DE PUNTOS DE VENTA

VARIEDAD DE PRODUCTOS

SERVICIOS DE AYUDA

ALTERNATIVAS PRINCIPALES

TIPO DE INTERMEDIARIOS

NUMERO DE INTERMIEDIARIOS

DISTRBUCION EXCLUSIVA

DISTRIBUCION SELECTIVA

DISTRIBUCION INTENSIVA

*ADMINISTRACION DE LOS CANALES

SELECCIN DE LOS MIEMBROS DEL CANAL

CAPACITACION DE LOS MIEMBROS DEL CANAL

MOTIVACION DE LOS MIEMBROS DEL CANAL

EVALUACION DE LOS MIEMBROS DEL CANAL

SISTEMA DE MERCADOTECNIA VERTICAL

SMV CORPORATIVO

SMV ADMINISTRADO

SMV CONTRACTUAL

SISTEMA DE MERCADOTECNIA HORIZONTAL

SISTEMA DE MERCADOTECNIA MULTICANAL

*TIPOS DE ESTABLECIMIENTOS

ESTABLECIMIENTOS ESPECIALIZADOS

ALAMCENES DEPARATMENTALES

SUPERMERCADOS

ESTABLECIMIENTOS DE CONVENIENCIA

ESTABLECIMIENTOS DE DESCUENTOS

MINORISTAS DE PRECIOS BAJOS

SUPERTIENDAS

TIENDAS CATALOGOS

NIVEL DE SERVICIOS

AUTOSERVICIO

AUTOSELECCION

SERVICIO LIMITADO

SERVICIO COMPLETO

*MAPA DE POSICIONAMIENTO DE ESTABLECIMIENTOS MINORISTAS

ExtensaEstrechaAmplitud de lnea de productosValor agregadoaltoBajo

BLOOMINGDALESWAL - MARTTIFFANYSUNGLASS HUT

*CATEGORIAS DE VENTAS MINORSITAS SIN ESTABLECIMIENTO

VENTA DIRECTA

MARKETING DIRECTO

VENTA AUTOMATICA

SERVICIO DE VENTA

*MINORISTAS CORPORATIVOS

CADENAS CORPORATIVAS DE TIENDAS

CADENA VOLUNTARIA

COOPERATIVA DE MINORISTAS

COOPERATIVA DE CONSUMIDORES

FRANQUICIAS

CONGLOMERADO DE VENTAS

*NUEVOS MODELOS DE XITO DE LOS MINORISTAS

MINORISTAS CON MARCA FUERTE

TIENDA ESCAPARATE

*TENDENCIAS DE VENTAS MINORISTAS

NUEVAS FORMAS Y CONBINACIONES MINORISTAS

AUMENTO DE UNA COMPETENCIA HETEROGENEA

COMPETENCIA ENTRE MINORISTAS CON O SIN ESTABLECIMIENTOS

CRECIMIENTO DE LOS MINORISTAS GIGANTES

INCREMENTO DE LA INVERSION EN TECNOLOGIA

PRESENCIA INTERNACIONAL DE LOS PRINCIPALES

MINORISTAS

MINORISTAS CON MARCA FUERTE

LAS MARCAS PROPIAS

AMENAZA DE LAS MARCAS PRIVADAS.

*FIJACION DE PRECIOS MEDIANTE SUBASTA

SUASTAS INGLESAS

SUBASTAS HOLANDESAS

SUBASTAS A SOBRE CERRADO O LICITACION CERRADA

PRECIOS GEOGRAFICOS

TRUEQUE

INTERCAMBIO

EFECTIVO

OPERACIONES DE COMPENSACION

ACUERDO DE RECOMPRA

ACUERDO DE COMPENSACION

*PRECIOS DE PROMOCION

REDUCCION DEL PRECIO DE PRODCUTOS LIDERES

PRECIOS ESPECIALES EN FECHAS SEALADAS

DESCUENTOS EN EFECTIVO

FINANCIAMIENTO A TASAS DE INTERES BAJAS

FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO

GARANTIAS Y CONTRATOS DE SERVICIOS

DESCUENTO PSICOLOGICO.

*DIFERENCIACION DE PRECIOS

DISCRIMIANCION DE PRECIOS

PRECIOS POR SEGMENTOS

PRECIOS POR TIPOS DE PRODUCTOS

PRECIO POR IMAGEN

PRECIO POR CANAL

PRECIO POR UBICACIN

PRECIO POR TIEMPO

*REDUCCION DE PRECIOS

IMAGEN DE BAJA CALIDAD

FRAGILIDAD DE LA PARTICIPACION DE MERCADO

MAYOR SOLVENCIA DEL COMPETIDOR

INCREMENTO DE PRECIOS

FIJACION DE PRECIOS RETRASADA

CLAUSULA DE REVISION

SEPARACION DE BIENES Y SERVICIOS

ELIMINACION DE DESCUENTOS.

*LA PUBLICIDAD

PUBLICIDAD INFORMATIVA

PUBLICIDAD PERSUASIVA

PUBLICIDAD RECORDATORIA

PUBLICIDAD DE REFORZAMIENTO

DESARROLLO DE CAMPAAS PUBLICITARIAS

GENERACION Y EVALUACION DEL MENSAJE

DESARROLLO Y EJECUCION CREATIVA

ANUNCIOS CREATIVOS

ANUNCIOS IMPRESOS

ANUNCIOS RADIOFONICOS

REVISION DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.

*LA PROPAGANDA

*PROMOCION DE VENTAS PAR EL CONSUMIDORMUESTRAS

CUPONES

REEMBOLSOS DE DINERO EN EFECTIVO

PAQUETES CON DESCUENTOS

OBSEQUIOS

PROGRAMAS DE CLIENTES FRECUENTES

PREMIOS (CONCURSOS, SORTEOS, JUEGOS)

RECOMPENSAS

PRUEBAS GRATUITAS

GARANTIA DE PRODUCTO

PROMOCIONES VINCULADAS

EXHIBICION Y DEMOSTRACION EN LOS PUNTOS DE

VENTA

PROMOCION PARA EL DISTRIBUIDOR

DESCUENTO EN EL PRECIO

INCENTIVO

PRODUCTOS GRATIS

PROMOCION PARA LAS EMPRESAS

EVENTOS COMERCIALES Y REUNIONES DE VENTAS

CONCURSOS DE VENTAS

PUBLICIDAD ESPECIALIZADA

PROMOCION DE EVENTOS

*

RELACIONES CON LA PRENSA

PUBLICIDAD DE PRODUCTOS

COMUNICACIN CORPORATIVA

CABILDOS

ASESORAMIENTO

REALCIONES PUBLICAS DEL MARKETING

APOYA EL LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

AYUDA EL REPOSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS MADUROS

DESPERTAR EL INTERES POR UNA CATEGORIA DE PRODUCTOS

INFLUIR EN GRUPOS ESPECIFICOS DE CONSUMIDORES

LOGRAR QUE LA IMAGEN DE LA EMPRESA AFECTE POSITIVAMENTE A

SUS PRODUCTOS.

*SE DESARROLLA A TRAVES DE LOS SIGUIENTES CANALES QUE LLEGAN DIRECTAMENTE AL CONSUMIDOR CORREO DIRECTO (POSTAL, NO POSTAL, COMPRA DE LISTA)

ETAPAS:

BOMBARDEO POR CORREO

MARKETING DE BASE DE DATOS

MARKETING INTERACTIVO

MARKETING PERSONALIZADO

MARKETING DE POR VIDA

TELEFONO (TELEMARKETING) : TELEVENTA. TELECOBERTURA,

TELEPROYECCION, ATENCION AL CLIENTE Y SERVICIO TECNICO.

EMISIONES (TELEVISION, RADIO)

INTERNET (DISEO DE UNA PAGINA WEB)

PERIODICOS (LOCAL, NACIONAL)

REVISTAS (CONSUMIDOR, AGRICOLA, EMPRESAS)

MISCELANEA (DIRECTORIO COMERCIAL, FERIAS

COMERCIALES)

MARKETING DE VENTAS POR CATALOGO

* DISTRIBUIDOR FISICO

RECEPTOR DE PEDIDO

CREADOR DE IMAGEN

TECNICO

GENERADOR DE DEMANDA

ASESOR

*ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS

SELECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS

CAPACITACION Y SUPERVISION DEL EQUIPO DE

VENTAS

PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL DE VENTAS

MOTIVACION DE LOS VENDEDORES

EVALAUCION DE LOS VENDEDORES

FUENTES DE INFORMACION

EVALUACION FORMAL

*PRINCIPIOS DE LA VENTA PERSONAL

PROSPECCION

CLASIFICACION

APROXIMACION PREVIA

PRESENTACION Y DEMOSTRACION

NEGOCIACION (COMO VENCER LAS OBJECIONES

DE LOS CLIENTES)

CIERRE

MARKETING DE RELACIONES (SEGUIMIENTO Y

MANTENIMIENTO)

*DESCRIBIR EL PROCESO PRODUCTIVO DEL PRODUCTODISTRIBUCION DE LA PLANTA

POLITICAS DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUAMANOS*

POLITICAS DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUAMANOS*

PuestoCantidadCaractersticasGerente General1Deberes y Responsabilidades:tomar decisiones con respecto de la empresa, velar por el buen funcionamiento y estabilidad de la empresa, gestionar el financiamientoHabilidades: Negociador, trabajo en equipo, analizadorTiempo de experiencia: 5 aosSueldo Mensual: S/3500 mensuales y bonos por productividad.

ESTRATEGIAS DE TIC*

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ECONOMICAS*

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