PROYECTO DE GRADO (TRABAJO ESCRITO)
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2 CONTENIDO 1. EL PROBLEMA .............................................................................................. 12 1.1 ANTECEDENTES ....................................................................................... 12 1.1.1 CONCLUSIONES DE LOS ANTECEDENTES ........................................ 14 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 15 1.2.1 NIVEL MUND IAL ..................................................................................... 15 1.2.2 NIVEL SECTORIAL.................................................................................. 16 1.2.3 NIVEL EMPRESA – OPEN MARKET ...................................................... 18 1.3 FORMULACIÓN DEL PROYECTO ............................................................. 25 1.4 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 25 1.5 OBJETIVOS ................................................................................................ 26 1.5.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 26 1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................... 26 1.6 SOLUCIÓN PROPUESTA ........................................................................... 27 1.7 DELIMITACIÓN DE LA PROYECTO........................................................... 28 2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 29 2.1 MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 29 2.1.1 Logística ................................................................................................... 29 2.1.2 Configuración de la Red de Distribución .................................................. 30 2.1.3 Cross Docking .......................................................................................... 31 2.1.4 Integración de Inventarios y Transporte ................................................... 32 2.1.5 Recursos de Transporte ........................................................................... 33 2.1.6 Operador Logístico ................................................................................... 33 2.1.7 Operador 3PL........................................................................................... 34 2.1.8 Operador Logístico Integral o 4PL ........................................................... 36 2.1.9 Costos Logísticos ..................................................................................... 37 2.1.10 Logística Inversa ................................................................................... 38 2.1.11 Esquema de Modelo de Gestión Logística............................................ 39 2.1.12 Elementos del Modelo .......................................................................... 40 2.1.13 Funciones del Proceso Logístico .......................................................... 41
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2
CONTENIDO 1. EL PROBLEMA .............................................................................................. 12
1.1 ANTECEDENTES ....................................................................................... 12
1.1.1 CONCLUSIONES DE LOS ANTECEDENTES ........................................ 14
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 15
1.2.1 NIVEL MUND IAL ..................................................................................... 15
1.2.2 NIVEL SECTORIAL.................................................................................. 16
1.2.3 NIVEL EMPRESA – OPEN MARKET ...................................................... 18
1.3 FORMULACIÓN DEL PROYECTO ............................................................. 25
1.4 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 25
1.5 OBJETIVOS ................................................................................................ 26
1.5.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 26
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................... 26
1.6 SOLUCIÓN PROPUESTA ........................................................................... 27
1.7 DELIMITACIÓN DE LA PROYECTO ........................................................... 28
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 29
2.1 MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 29
2.1.1 Logística ................................................................................................... 29
2.1.2 Configuración de la Red de Distribución .................................................. 30
2.1.3 Cross Docking .......................................................................................... 31
2.1.4 Integración de Inventarios y Transporte ................................................... 32
2.1.5 Recursos de Transporte ........................................................................... 33
2.1.6 Operador Logístico ................................................................................... 33
2.1.7 Operador 3PL ........................................................................................... 34
2.1.8 Operador Logístico Integral o 4PL ........................................................... 36
2.1.9 Costos Logísticos ..................................................................................... 37
2.1.10 Logística Inversa ................................................................................... 38
2.1.11 Esquema de Modelo de Gestión Logística............................................ 39
2.1.12 Elementos del Modelo .......................................................................... 40
2.1.13 Funciones del Proceso Logístico .......................................................... 41
3
2.1.14 Procesos Logísticos Operativos ............................................................ 41
2.1.15 Teoría de Restricciones ........................................................................ 42
2.1.16 Medidas de Desempeño ....................................................................... 44
2.1.17 Medición Análisis y Mejora .................................................................... 45
2.1.18 Análisis DOFA ....................................................................................... 45
2.1.19 Análisis PEST ....................................................................................... 46
2.1.20 Análisis del LayOut ............................................................................... 47
2.1.21 Ecuaciones del Modelo LayOut ............................................................ 49
2.1.22 Estudio de Tiempos y Movimientos ...................................................... 50
2.1.22.1 Ritmo Normal del Operario ................................................................... 50
2.1.22.2 Tarea específica del Operario ............................................................... 50
2.1.23 Matriz de Vester .................................................................................... 51
2.1.24 Diagrama de Flujo de Funciones Cruzadas .......................................... 52
2.1.25 Value Stream Mapping.......................................................................... 52
2.1.25.1 Beneficios VSM ..................................................................................... 53
2.1.25.2 Cadena de Valor Futura ........................................................................ 54
2.1.26 Matriz de Relaciones ............................................................................ 54
2.1.27 Costeo ABC .......................................................................................... 55
2.1.27.1 Antecedentes del costeo ABC .............................................................. 55
2.1.27.2 Administración basada en costeo por actividades ................................ 56
2.1.27.3 Identificación de actividades ................................................................. 57
2.1.28 Tamaño de la Muestra .......................................................................... 57
2.2 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 59
2.3 MARCO LEGAL Y NORMATIVO ................................................................. 63
2.3.1 Resolución 2674 de 2013 ......................................................................... 63
2.3.2 Política de Calidad ................................................................................... 64
2.3.3 Política SISOMA ...................................................................................... 64
2.3.4 ISO 9001 Versión 2010 ............................................................................ 64
2.4 MARCO METODOLÓGICO......................................................................... 65
2.4.1 Tipo de Investigación ............................................................................... 65
2.4.2 Fuentes de Información ............................................................................ 65
4
2.4.3 Recursos .................................................................................................. 65
2.4.3.1 Recursos Humanos .............................................................................. 65
2.4.3.2 Recursos Físicos .................................................................................. 65
2.4.3.3 Recursos Financieros ........................................................................... 66
3. DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................. 67
3.1 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ...................................................... 67
3.1.1 La Empresa .............................................................................................. 67
3.1.2 Descripción de Cargos ............................................................................. 69
3.1.3 Diagnóstico de la Empresa en su Entorno ............................................... 70
3.1.3.1 Análisis DOFA ....................................................................................... 70
3.1.3.2 Descripción de Variables ...................................................................... 71
3.1.3.3 Estrategias FO ...................................................................................... 75
3.1.3.4 Estrategias FA ...................................................................................... 75
3.1.3.5 Estrategias DO ...................................................................................... 76
3.1.3.6 Estrategias DA ...................................................................................... 76
3.2 VARIABLES DE ESTUDIO .......................................................................... 76
3.3 PONDERACIÓN DE VARIABLES ............................................................... 77
3.3.1 Matriz de Vester ....................................................................................... 77
3.3.2 Calificación de Variables .......................................................................... 78
3.3.3 Evaluación de Variables ........................................................................... 78
3.3.4 Cuadrante 1 Problemas Pasivos .............................................................. 81
3.3.5 Cuadrante 2 Problemas Críticos .............................................................. 81
3.3.6 Cuadrante 3 Problemas Indiferentes ........................................................ 81
3.4 DIAGRAMACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ACTUALES ............................. 82
3.4.1 Contenido del diagrama de procesos ....................................................... 83
3.4.2 Recepción ................................................................................................ 84
3.4.3 Almacenamiento ...................................................................................... 86
3.4.4 Inventarios ................................................................................................ 88
3.4.5 Despachos ............................................................................................... 90
3.4.6 Devoluciones ............................................................................................ 93
3.4.7 Radicación de facturas ............................................................................. 95
5
3.4.8 Desarrollo diagramas de recorrido ........................................................... 97
3.4.9 Propuesta diagrama de recorrido Despachos ........................................ 102
3.4.10 Propuesta diagrama de recorrido Recepción ...................................... 106
3.4.10.1 Conclusiones diagramas de recorrido y rotación ................................ 106
3.4.11 VSM (Value Stream Mapping) ............................................................ 107
3.5 CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS ........ 112
3.6 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE ESPACIOS Y DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .............................................................................................................. 115
3.6.1 Análisis de la estantería ......................................................................... 116
3.6.2 Descripción de producto almacenado en la bodega .............................. 120
3.6.3 Distribución de áreas de acuerdo a la relación de espacios .................. 120
3.6.3.1 Áreas de relación ................................................................................ 120
3.6.3.2 Matriz de relaciones ............................................................................ 122
3.6.3.3 Diagrama de relación .......................................................................... 123
3.6.3.4 Conclusión del Diagrama de relación de espacios ............................. 123
3.6.3.5 Distribución de producto de acuerdo a la rotación .............................. 124
3.6.4 Facturas por mes ................................................................................... 125
3.6.5 Estimación de la muestra ....................................................................... 125
3.6.6 Conclusión propuesta aumento de capacidad de almacenamiento ....... 129
3.6.7 Exceso de referencias por ubicación...................................................... 129
3.6.8 Propuesta de re modulación de estantería ............................................. 130
3.6.9 Software de localización – exceso de referencias por ubicación ........... 131
3.6.10 Ventajas del nuevo LayOut ................................................................. 131
3.7 PROCESO DEVOLUCIONES DE PRODUCTO ........................................ 132
3.7.1 Optimización proceso Devoluciones a través del análisis causas -estrategias ........................................................................................................... 134
3.8 ANÁLISIS COSTEO POR ACTIVIDAD ..................................................... 135
3.8.1 Desarrollo del costeo ABC ..................................................................... 135
3.8.2 Metodología implementada del costeo por actividad ............................. 135
3.8.3 Identificación flujo de la información....................................................... 136
3.8.4 Inductores .............................................................................................. 138
6
3.8.5 Conclusiones costeo ABC ...................................................................... 141
3.8.6 Conclusión del coste por actividad ......................................................... 142
3.9 PROPUESTA PLAN DE IMPLENTACIÓN ................................................ 142
4. SIMULACIÓN DE ESCENARIOS ................................................................. 143
5. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 146
6. BIOGRAFÍA .................................................................................................. 147
7. INFOGRAFÍA ................................................................................................ 148
8. CRONOGRAMA ........................................................................................... 149
7
LISTA DE FIGURAS Figura 1: Desempeño Logístico de Colombia........................................................ 16
Figura 2: Evolución del Tráfico Portuario de Colombia ......................................... 17
Figura 3: Diagrama de Relación de Servicio ......................................................... 19
Figura 4: Diagrama de Causalidad ........................................................................ 20
Figura 5: Ubicación de la Empresa ....................................................................... 28
Figura 6: Red Logística Intermediarios .................................................................. 30
Figura 7: Estructura de la Red Logística ............................................................... 32
Figura 8: Evolución de la Cadena de Suministro ................................................... 37
Figura 9: Evolución del Modelo Logístico al Nuevo Modelo 4PL ........................... 38
Figura 10: Esquema del Modelo de Gestión Logístico .......................................... 40
Figura 11: Soluciones Genéricas de la Teoría de Restricciones ........................... 44
Figura 12: Ecuaciones del Modelo ........................................................................ 49
8
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tiempo de entrega de la Recepciones ................................................. 21
Gráfico 2: Nivel de Confianza del inventario.......................................................... 23
Gráfico 3: Matriz Gráfico de Vester ....................................................................... 79
Gráfico 4: Crecimiento de almacenamiento últimos 3 años (2012, 2013 y 2014) 113
Gráfico 5: Crecimiento de almacenamiento datos suavizados ............................ 114
Gráfico 6. Pareto de Facturas ............................................................................. 127
Gráfico 7: Comportamiento devoluciones por años ............................................. 133
9
LISTA DE IMÁGENES
Imagen 1: Recepción 1 ......................................................................................... 22
Imagen 2: Recepción 2 ......................................................................................... 22
Imagen 3: Almacenamiento ................................................................................... 23
Imagen 4: Almacenamiento Caótico ...................................................................... 24
Imagen 5. Proceso de Almacenamiento ................................................................ 86
Imagen 6. Proceso de Inventarios ......................................................................... 88
Imagen 7. Proceso de Despachos ........................................................................ 90
Imagen 8. Proceso Devoluciones .......................................................................... 93
Imagen 9. Proceso de Radicación ......................................................................... 95
10
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Organigrama de la Compañía destinado para el manejo de los procesos de SHC .................................................................................................. 68
Ilustración 2. Variables de estudio espina de pescado – Encuesta ....................... 77
Ilustración 3. Jerarquización de los problemas actuales (efecto pirámide) ........... 80
Ilustración 4. Diagrama relación de Servicio ......................................................... 82
Ilustración 5. Secuencia de Procesos ................................................................... 84
Ilustración 6. Procedimiento de Recepción ........................................................... 85
Ilustración 7. Procedimiento de Almacenamiento .................................................. 87
Ilustración 8. Procedimiento de Inventarios ........................................................... 89
Ilustración 9. Procedimiento de Despacho No.1 .................................................... 91
Ilustración 10. Procedimiento de Despacho No.2 .................................................. 92
Ilustración 11. Procedimiento de Devoluciones ..................................................... 94
Ilustración 12. Procedimiento de Radicación......................................................... 96
Ilustración 13. Diagrama de recorrido del proceso de Recepción Actual .............. 98
Ilustración 14. Diagrama de recorrido del proceso de Despachos Actual ............. 99
Ilustración 15. Diagrama de recorrido del proceso de almacenamiento actual ... 100
Ilustración 16. Propuesta diagrama de recorrido proceso despacho ................... 105
Ilustración 17. VSM TOTAL DEL PROCESO ...................................................... 107
Ilustración 18. (ACTUAL) VSM Recepción - Almacenamiento. .......................... 109
Ilustración 19. (PROPUESTO) VSM Recepción - Almacenamiento .................... 109
Ilustración 20. (ACTUAL) VSM Picking - Packing. ............................................. 110
Ilustración 21. (PROPUESTO) VSM Picking - Packing. ..................................... 111
Ilustración 22. Tiempo de servicio actual versus el propuesto ............................ 112
Ilustración 23. Ubicación de mercancía a piso .................................................... 114
Ilustración 24. Simulación Estantería .................................................................. 116
Ilustración 25. Simulación de carga por pallet caja de cartón.............................. 117
Ilustración 26. Caja de cartón con producto ........................................................ 117
Ilustración 27. Pallet con maquinaría .................................................................. 118
Ilustración 28. Medidas de las maquinas ............................................................ 118
Ilustración 29. Plano de la bodega ...................................................................... 119
Ilustración 30. Matiz de relaciones ...................................................................... 122
Ilustración 31. Diagrama de relación de espacios ............................................... 123
Ilustración 32. Distribución de producto en la Bodega ........................................ 124
Ilustración 33. Propuesta capacidad de almacenamiento aumentada ................ 128
Ilustración 34. Tabla de ocupación ...................................................................... 128
Ilustración 35. Propuesta de re modulación ........................................................ 129
Ilustración 36. Crecimiento con la re modulación ................................................ 130
Ilustración 37. Cantidad de devoluciones años 2012, 2013 y 2014 ..................... 132
Ilustración 38. Motivos de las devoluciones ........................................................ 133
11
Ilustración 39. Análisis de causa – estrategias para devoluciones. ..................... 134
Ilustración 40. Metodología costeo por actividad. ................................................ 135
Ilustración 41. Diagrama relación Lógica de Actividades .................................... 136
Ilustración 42. Propuesta Plan de Implementación ............................................. 142
Ilustración 43. Time Line Propuesta Implementación .......................................... 143
Ilustración 44. Cuadro de depreciaciones actual. ................................................ 143
Ilustración 45. Flujo de caja escenario Actual ..................................................... 144
Ilustración 46. Cuadro de deprecaciones propuesto ........................................... 144
Ilustración 47. Flujo de caja escenario propuesto ............................................... 145
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1. EL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES
A continuación se hará referencia a algunos trabajos desarrollados en el tema de modelos de gestión logística el cual es ampliamente estudiado en el contexto local, regional y nacional por diferentes estudiantes con carácter académico.
“Propuesta de implementación de un modelo de direccionamiento estratégico basado en herramientas estratégicas aplicado a la empresa Brenntag Colombia S.A”, este trabajo presenta una propuesta de un modelo de direccionamiento estratégico con la implementación de un plan de acción y la utilización de herramientas estadísticas para su ejecución, la elaboración de un modelo con las componentes de direccionamiento estratégico.1
“Propuesta de un modelo de gestión logística de abastecimiento internacional en las empresas grandes e importadoras de materia prima”. Caso Manizales. En el anterior trabajo académico se realiza la recopilación de la teoría de la logística y la cadena de suministros, haciendo especial énfasis en la logística de abastecimiento internacional y su impacto en las estrategias organizacionales de las empresas. Además, con el fin de contrastar dicha teoría con la práctica, en las empresas grandes de Manizales se termina proponiendo un modelo de gestión logística de abastecimiento internacional para dichas empresas.2
“Supply Chain sistemas de información y medición; caso Cartago” Mediante la investigación del subsector de bordados de Cartago, se llevó a cabo la caracterización de los talleres de bordados de esta ciudad y realizando tanto el análisis interno como el externo de los mismos y del subsector respectivamente. Este análisis no se desarrolló de forma tradicional sino que se utilizaron herramientas de análisis competitivo, prácticas, flexibles y fáciles de utilizar como la cadena de valor de Porter (evaluación parte interna), el diamante competitivo, las cinco fuerzas de competitividad y la estructura de supply Chain (evaluación parte externa). Los talleres de bordados conforman un cluster incipiente, funcionan más como un sector productivo, dada la poca colaboración entre los talleres y de estos con los demás actores de la cadena de abastecimiento y con los actores de apoyo. Se basan en la no existencia de trabajo en equipo, limitados canales de distribución y comercialización, ausencia de un sistema de costos, de medición y de servicio al cliente. Para cada uno de estos problemas el estudio ofrece alternativas que de
1 OSORIO Gloria, Propuesta de implementación de un modelo logístico. Trabajo de Grado. Ingeniería Industrial. Antioquia.: Universidad de Antioquia. Facultad de Ingeniería, 2005. 10p. 2 GOMEZ, Cristian, Propuesta de Modelo de Gestión Logística de Abastecimiento. Trabajo de Grado. Administración de Empresas. Manizales.: Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. Facultad de Ciencias y Administración, 2006. 9p.
13
llevarse a cabo aumentarían la productividad de los talleres y se lograría generar eficiencia colectiva entre los mismos.3
“Teoría de restricciones aplicada a la cadena de suministros en un operador logístico de productos farmacéuticos”: En las instituciones hospitalarias es fundamental el tema relacionado con los medicamentos y dispositivos médicos para la atención del paciente, por lo tanto el mecanismo de adquisición y disponibilidad de éstos productos, ha llevado a la participación masiva de operadores logísticos (Outsourcing) interviniendo áreas de la cadena de suministros, desde el punto de fabricación con el producto terminado hasta la dispensación del medicamento o dispositivo médico, para que ser usado o administrado al paciente. Los operadores logísticos han emprendido una búsqueda de soluciones por medio de diferentes metodologías y estrategias que permitan entregar a tiempo en las farmacias hospitalarias, conservando las propiedades físicas y químicas de los medicamentos y dispositivos médicos, garantizando así la calidad de los productos. En esta tesis se plantea una nueva alternativa de gestión de medicamentos y dispositivos médicos en un operador logístico de productos farmacéuticos a través de la teoría de restricciones (TOC), para emprender acciones que permitan analizar el sistema bajo esta metodología, intervenir de manera oportuna, impactar y estimular al personal a trabajar en la búsqueda del mejoramiento, aumentando a su vez la velocidad del flujo de operación en toda la cadena de suministros, basada no en el mejoramiento de los óptimos locales o de los subprocesos sino en la identificación de la verdadera restricción del sistema, permitiendo realizar un análisis más a fondo encontrando el conflicto raíz para mejorar el sistema a nivel global.4
“Modelo funcional de procesos y procedimientos de la cadena de suministro para el sector industrial de autopartes” El estudio pretende identificar los cambios que se deben dar en las empresas en el sector de autopartes del Valle de Cauca, a través de la transformación productiva, que implica altos niveles de formalización y generación de empleo sobre la base de una plataforma de ciencia, tecnología e innovación; para ello se deben plantear las nuevas políticas de competitividad partiendo del mejoramiento en los procesos y procedimientos, en torno a una evaluación sistemática. La nueva dinámica del sector requiere de estrategias transversales en términos de mejorar la eficiencia del transporte, infraestructura de carreteras, puertos, aduanas, y simplificación tributaria. Se plantea la necesidad de realizar auto-diagnósticos competitivos, mejorar los niveles de tercerización y consolidar y alianzas efectivas que fortalezcan el poder de negociación.5
3 OLMOS, Sonia. Supply Chain sistemas de información y medición; Caso Cartago. Trabajo de Grado. Administración de Empresas. Cali.: Universidad ICESI. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. 2011. 11p. 4 BARRERO, Diana y MORA, Karina. Teoría de Restricciones Aplicada a la Cadena de Suministros en un Operador Logístico. Trabajo de Grado. Administración de Empresas. Bogotá D.C. Universidad del Rosario. Facultad de Administración. 2012. 9p. 5 DÍAS, Juan y MUÑOZ Ramiro. Modelo Funcional de Procesos y Rendimientos del Sector Industrial de Autopartes. Trabajo de Grado. Ingeniería Industrial. Cali.: Universidad Autónoma del Occidente. Facultad de Ingeniería. 2012. 12p.
14
“Diseñar el plan operacional de un 4pl que le permita a las pequeñas y medianas empresas del sector confecciones de Bogotá acceder al mercado del sur oriente de Estados Unidos”. La evaluación y el diagnóstico de alternativas para ofrecer a las pymes de confecciones de Bogotá una solución viable al problema que enfrentan ante las pocas posibilidades de sobrevivir en el mercado colombiano debido a la caída de la demanda interna y a las exigencias que trae consigo el tratado de libre comercio generan la posibilidad de ofrecer a la pequeña y mediana empresa del sector confecciones una solución competitiva que les permita responder a las exigencias del mercado internacional, desarrollar su potencial exportador, sacar provecho de ingresar al mercado de otro país, procurar el desarrollo económico de las mismas y del país y hacer frente a las dificultades que enfrenta actualmente en el mercado colombiano.6
“Internacionalización de operadores logísticos casos exitosos: Servientrega, Fedex y DHL”. Este trabajo muestra la evolución de la internacionalización de las empresas del sector logístico a partir de una muestra suficientemente amplia que permita deducir similitudes dentro de los procesos que llevaron a cabo al realizarlos. Para lograr este objetivo se toma como muestra representativa las empresas de operadores logísticos en contextos diferentes; específicamente se analizaron las compañías Servientrega, FedEx y DHL. Se consideró que estas firmas son ejemplos claros del sector por ser líderes en sus países y mantener el mercado cautivo a lo largo del tiempo. El resultado del estudio es una ruta de exportación a seguir para futuros operadores logísticos. Es decir, lo que intenta demostrar a partir del presente trabajo es la existencia y aplicación empírica exitosa a partir de casos de estudio de empresas líderes.7
1.1.1 CONCLUSIONES DE LOS ANTECEDENTES
Al finalizar la revisión de los antecedentes mencionados anteriormente existe una idea general en todos los trabajos de grado, la cual es mejorar el actual sistema logístico en el que hayan aplicado la investigación, y como lo hacen, inicialmente a partir de una primer etapa de diagnóstico y análisis de los procedimientos, luego una vez se identifican cuáles son los problemas que a la luz son los más importantes y significativos, escogen una herramienta ingenieril que les permita mitigar estos problemas brindando soluciones sostenibles a cada uno de los problemas, es importante resaltar que cada una de las herramientas utilizadas en estos proyectos tiene como objetivos REDISEÑAR LOS PROCESOS a partir de la OPTIMIZACIÓN 6 GUERRERO, Andrea y CARDENAZ, Laura. Diseñar un Plan Operacional de un 4PL que le Permita a las Pequeñas y Medianas Empresas del Sector de Confecciones. Trabajo de Grado. Ingeniería Industrial. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería. 2004. 7 VELÁSQUEZ, Natalia y MORA, Natalia, Internacionalización de Operadores Logísticos Casos Exitosos. Trabajo de Grado. Administración de Empresas. Bogotá D.C.: Universidad del Rosario. Facultad de administración. 2012. 9p.
15
LOS RECURSOS, los cuales se identifican y son guía para la realización de este trabajo de grado.
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1 NIVEL MUNDIAL
La logística nace como solución a la necesidad de que los productos puedan llegar a cualquier lugar del mundo, logrando comunicar fácilmente, y de forma homogénea, funcionando como mecanismo y/o herramienta que da continuidad a una cadena de abastecimiento permitiendo empalmar el proceso de desarrollo, fabricación de un producto, y llevándolo, entregándolo a un destinatario final sin importar aquellos inconvenientes que se puedan presentar en el flujo del mismo. Colombia, según el ranking del Banco Mundial obtiene una calificación buena a nivel Latino Americano, y baja a nivel mundial.8
El índice de Desempeño Logístico, el cual muestra que en la anterior evaluación de este mismo indicador, la cual midió a Colombia entre los años 2002 y 2006, muestra que el indicador estaba en 2,75 y en la última evaluación que se le realizó, la calificación obtuvo un valor de 2,95, Esto indica que el desempeño de las empresas colombianas mejoraron notablemente en todos sus procesos logísticos, confirmando la importancia de seguir mejorando en estas actividades.
Es importante mencionar que en la información que proporciona el Banco Mundial en su página web se muestran los factores de evaluación del sistema logística de cada país que lograron que la situación mejore a nivel nacional, y que Colombia resalte, y lidere el ranking como uno de los mejores puntajes en su desempeño logístico en la región. Él cual se debe a un crecimiento notable en el aumento de la infraestructura física la cual genera una facilidad en la distribución de los productos, agilizando los procesos de la cadena de abastecimiento.9
El avance en infraestructura tecnológica en el cual las empresas Colombianas, muestran un progreso en comparación con el resto de países de la región, ayudan notablemente a marcar un factor diferenciador en el mercado regional. Todas las herramientas tecnológicas, favorecen los procesos estratégicos y operativos ofreciendo trazabilidad verídica en la información.
8 BANCO MUNDIAL. Datos Colombia. (en línea). http://datos.bancomundial.org/pais/colombia#cp_wdi ( Citado el 28 de septiembre de 2014) 9 BANCO MUNDIAL. Datos Colombia. (en línea). http://datos.bancomundial.org/pais/colombia#cp_wdi ( Citado el 28 de septiembre de 2014)
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Figura 1: Desempeño Logístico de Colombia
Fuente: http://datos.bancomundial.org/indicador/LP.LPI.LOGS.XQ Fecha: 28/10/14 Hora: 2:50pm
De acuerdo con la Figura 1 Colombia tiene una gran oportunidad de mejorar en sus procesos. Según la información del Banco Mundial, Alemania cuenta con una calificación de 4,07 siendo el puntaje más alto. Colombia teniendo una calificación de 2,95 está en la obligación de mejorar en el ranking, y como lo debe hacer mejorando en aquellos factores que no permiten que sea más competitivo (infraestructura física, sistemas tecnológicos etc.) en la región lo cual genera un reto importante para ser mejores en el desempeño logístico.
1.2.2 NIVEL SECTORIAL
En el sector logístico las empresas que son más representativas en el mercado, son DHL, Servientrega, FedEx y Suppla. Estas empresas se califican de acuerdo a dos puntos importantes, el nivel de infra estructura de almacenamiento y el nivel de transporte. Para la primera tiene una calificación media baja y la segunda media alta. Estas empresas son las más representativas en el mercado, según la información publicada por el DANE10.
La capacidad de transporte es calificada en un nivel medio. En concordancia con esta calificación, muestra que el proceso no es ágil, y no cuenta con una infraestructura acorde a las necesidades por motivos tales como que el territorio colombiano está compuesto por gran cantidad de montañas y demás temas geográficos que impiden llegar rápido y seguro algunas regiones retiradas de las ciudades principales. De esta manera el actual rezago en la infraestructura de
10 DANE. Índice de Precios. (en línea). http://www.dane.gov.co/index.php/indices-de-precios-y-costos/indice-de-costos-del-transporte-de-carga-por-carretera-ictc (citado el 20 de Septiembre de 2014).
17
Colombia se ha convertido en un obstáculo para alcanzar un mayor crecimiento en las diversas actividades económicas. Sin embargo, las iniciativas del Gobierno y del sector privado para impulsar un avance en la calidad y cantidad de obras representan una oportunidad de desarrollo para el país.
Figura 2: Evolución del Tráfico Portuario de Colomb ia
Fuente: http://www.legiscomex.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/perfil-logistico-colombia-
2014-completo.pdf Fecha: 28/10/14 Hora: 2:00pm
A nivel comercial existe un auge en la inversión extranjera y la llegada nuevas compañías, con la finalidad de aprovechar el buen momento de la economía del país, lo cual a nivel comercial representa una oportunidad amplia de generar nuevos mercados para los operadores logísticos locales.
Así mismo, según la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI)11, los temas más críticos para Colombia son el Justo a Tiempo con una calificación que lo ubica en el puesto 111; trazabilidad, en el 108 e infraestructura, en el 98, los cuales están más rezagados que el promedio general. En cuanto a los Civets (mercados emergentes conformado por los países de Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía y Sudáfrica), la Asociación Nacional de Industriales (ANDI) asegura que el país presenta desventaja en logística en comparación con Turquía y Sudáfrica.
11 ANDI. Estadística Sur América. (en línea). http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=3&Tipo=3 (citado el 28 de Septiembre de 2014)
18
1.2.3 NIVEL EMPRESA – OPEN MARKET
La logística ha ganado una participación muy importante pues a nivel mundial la tendencia de las empresas hacia la reducción de inventarios es cada vez mayor; las cadenas de comercio quieren tener el producto ‘Fresco y a tiempo’, lo que obliga a los proveedores a abastecer de manera permanente los requerimientos de los clientes.12
En el sector logístico en Colombia, se encuentran empresas privadas que contribuyen al desarrollo social y económico del país a través de la generación de numerosos empleos, y creando innumerables beneficios para el país como reducción de costos y mejoras en el desarrollo tecnológico. Estos son algunos de los factores más visibles que han logrado establecer los operadores logísticos en el mercado colombiano, como un estándar para los prestadores de este tipo de servicios. Debido a múltiples factores como la apertura de los mercados y la cerrada competencia entre las diferentes marcas y productos, cada vez es más importante contar con procesos logísticos de calidad que ayuden a cumplir los diferentes objetivos corporativos de las empresas.
Open Market Ltda, es una empresa Colombiana, especializada en manejar, transportar, acondicionar, y distribuir producto terminado (Farmacéuticos) para las principales compañías multinacionales y nacionales que operan en Colombia. Ofrece un paquete integral de servicios logísticos los cuales son: A) Open Cargo, B) Open Storage C) Open Pack, D) Open Freeze E) Open Air.13
En la actualidad Open Market maneja la operación logística de Siemens Health Care Ltda. Es una empresa alemana, que incursionó en el mercado de productos y equipos médicos, hace menos de cuatro años, la cual provee soluciones tecnológicas a los centros médicos del país, a través de su línea de negocio “Reactivos de Diagnóstico”.
12ISP. Noticias Financieras Colombia mejora logística para incrementar exportaciones. (en línea) http://www.isp.fuac.edu.co/wis/biblos/docview/467549188?accountid=45659 (citado el 2 de Noviembre de 2014). 13 OPEN MARKET. Información General de la Empresa. (en línea). http://www.openmarket.com.co/ (citado el 2 de Noviembre de 2014).
19
A continuación, se muestra la relación de servicio a través del diagrama de flujo.
Figura 3: Diagrama de Relación de Servicio
DIAGRAMA RELACIÓN DE SERVICIO
IMPORTACIÓN
RECEPCIÓN ACONDICIONAMIENTO ALMACENAMIENTO ALISTAMIENTO DESPACHO
INICIO FINTRANSPORTE
Fuente: Información suministrada por la empresa. 2015
Importación: Los reactivos de diagnóstico son importados directamente desde Alemania, llegan al Aeropuerto El Dorado en Bogotá en el cual hay una zona habilitada comúnmente llamada zona aduanera. Allí se tramitan la liberación del producto para poder ser trasladado a las instalaciones de Open Market.
Recepción: Una vez se hace la liberación del producto en la zona aduanera, el producto es trasladado directamente a las instalaciones de Open Market. Una vez es recibido allí, el producto se recibe contra una remisión, en ella se especifica referencias y cantidades, se debe llenar un registro de ingreso de mercancía y un registro fotográfico del ingreso de la misma.
Acondicionamiento: Después se debe trasladar el producto hacia el área de acondicionamiento la cual cumple unas condiciones estrictas de temperatura controlada (almacenamiento en cuarto frío de -15°C a 2°C) por la naturaleza de almacenamiento que tienen estos productos. En esta área se destapan las cajas y se saca el producto por unidades, estas unidades van pasando por una línea de producción en el cual entre 2 y 3 auxiliares de acondicionamiento, le pegan un rotulo el cual contiene el número de registro sanitario.
Almacenamiento: Luego estas unidades se vuelven almacenar en sus respectivas cajas, las cuales se trasladan hacia el cuarto frío (-2°C y -15°C), y se les asigna una ubicación en el almacén y en esta ubicación se anota en el registro de ingreso, luego esta información se digita en el sistema.
Alistamiento: Después Siemens Health Care, envía por medio de correo las referencias y unidades que se deben despachar. Para eso manejan 2 cortes de facturación al día, a través de esta orden de pedido se genera el Picking y Packing, en el cual un auxiliar de bodega ingresa al cuarto frio y a través de la lista de pedido
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va recogiendo las referencias y unidades que necesita alistar una vez termina los pedidos se realiza el Packing, consolidado todos los pedidos.
Despacho: Los despachos son realizados por Open Market, el cual se encarga de dejar los pedidos preparados y listos para ser recogidos por parte de la transportadora.
Transporte : Los pedidos los recoge una transportadora contratada por Siemens la cual realiza las entregas al cliente final.
En el siguiente diagrama de causalidad se representan los datos obtenidos a partir de información facilitada por la compañía, en donde se organiza la información en una especie de ramificación, que permite detectar fácilmente las principales falencias y los motivos.
Figura 4: Diagrama de Causalidad
PEDIDOS ENTREGADOS FUERA DE LOS
TIEMPOS ESTABLECIDOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
INVENTARIO
DISPLAN
CALIDAD
Espacio reducido
Averias
Troque de producto
Sobrantes o faltantes
Exceso de referencias por ubicación No se cumple las BPM
Sobre STOCK
Anuncio
Control de inventarios
Recepción
Acondicionamiento
Acondionamiento
Alistamiento
Recepción
Alistamiento
Fuente: El autor. 2015
1.2.4 Análisis de Diagrama de Causalidad
Open Market Ldta, es una empresa que se caracteriza por su responsabilidad y dedicación pero su sistema logístico, presenta diferentes falencias en sus procesos internos como la recepción. A continuación se ilustra el indicador de recepciones de acumulado del año 2013.
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Gráfico 1: Tiempo de entrega de la Recepciones
Fuente: Información suministrada por la empresa. 2015
De acuerdo con el Gráfico 1, el 13% de las recepciones del 2013 se anunció con 1 día de anterioridad, el 48% se anunciaron el mismo día, el 20% se anunciaron 1 día después y el 19% 2 días después. Según el contrato (Acuerdo de Servicio) establecido entre ambas compañías, Siemens Health Care se encuentra en la obligación de anunciar la llegada de los productos con 1 día de anterioridad, con la finalidad de que Open Market, tenga el tiempo suficiente para cumplir con la preparación de los pedidos.
Esto significa que el 87% de los anuncios llegaron en tiempos fuera de lo establecido. La falta de planeación genera que se presenten en la mayoría de ocasiones productos faltantes y sobrantes en los inventarios debido a la inmediatez de las recepciones, adicionalmente el producto en muchas ocasiones llega con averías y así mismo se debe recibir pero no queda un registro de ello, adicionalmente el tiempo calculado que se tiene para el proceso de recepción es de 2 días, los cuales se tiene que reducir a la mitad debido a que el 87% de las recepciones llegan sobre el tiempo.
13%
48%
20%
19% Se anunciaron 1 díaantes
Se anunciaron elmismo día
Se anunciaron 1 díadespués
Se anunciaron 2 díasdespués
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Imagen 1: Recepción 1
Fuente: Imagen tomada el 29 de Septiembre del 2014
Como se muestra en la imagen 1, la recepción de los productos de hace de forma ordenada de acuerdo al orden en el que van llegando los productos y se van marcando de acuerdo al tipo de producto, para luego ser almacenados.
Imagen 2: Packing
Fuente: Imagen tomada el 29 de Septiembre del 2014
En la imagen 2, se muestra que el personal operativo cuenta con unas mesas en las cuales va organizando el packing, para ir empacando los productos y armar los despachos.
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Imagen 3: Almacenamiento
Fuente: Imagen tomada el 29 de Septiembre del 2014
En la imagen 3, se muestra el almacenamiento actual de la empresa, en el cual se ve un almacenamiento ordenado y la estantería se encuentra remodulada de acuerdo al cubicaje que tiene cada producto que se encuentra en la bodega adicionalmente las áreas especiales con las que cuenta y la separación en malla de cada una de estas áreas requiere. Es importante mencionar que como se muestra en la Imagen 3 el nivel de inventario de la bodega es bastante amplio por lo que a continuación en el Gráfico 2 se ilustra la data histórica del indicador de confianza de inventario que se estima debe tener la bodega en el año 2013.
Es relevante aclarar que el control de inventarios es otro punto crítico dentro del proceso almacenamiento, puesto que no se cumple con el indicador esperado. A continuación se ilustra el indicador de nivel confianza acumulada del año 2013.
Gráfico 2: Nivel de Confianza del inventario
Fuente: Información suministrada por la empresa.
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Como se muestra en la Gráfico 2 se reflejan bastantes sobrantes y faltantes generando costos adicionales para la compañía. En la gráfica anterior se muestra que el promedio de confianza del inventario del año inmediatamente anterior está por debajo del nivel permitido reflejando un 22% de inexactitud en los inventarios, generando un problema directo en el almacenamiento.
Es importante resaltar que bajo estas condiciones los operarios se encuentran bastante desmotivados por la ineficiencia de los procesos, notándose una actitud negativa con sus compromisos y responsabilidades. Existe una falta de capacitación lo cual no permite que el operario se especialice en sus labores.
Imagen 4: Almacenamiento Caótico
Fuente: Imagen tomada el 29 Septiembre del 2014
De acuerdo con la Imagen 4 se evidencia un almacenamiento caótico, por las características físicas de los productos que se reciben existiendo una diferencia en su tamaño. Esto ocasiona que el almacenamiento se dificulte en su naturaleza. Adicionalmente a las restricciones que se deben tener en cuenta por las fichas técnicas que cada producto tiene, no es posible mezclar un tipo de producto con otro.
Por último, una fortaleza de Open Market son sus instalaciones físicas, las cuales cuentan con áreas amplias y en muy buenas condiciones, además de su ubicación la cual es muy estratégica para la entrega de los pedidos. Pero cuentan con inconvenientes como el diseño y la distribución de planta la cual muestra que actualmente las áreas no se encuentran bien distribuidas, los procesos se quedan cortos en espacio para ejecutar sus actividades de una manera idónea y eficiente.
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1.3 FORMULACIÓN DEL PROYECTO
¿Cómo mejorar el sistema logístico logrando que los tiempos de servicio sean más eficientes y productivos?
1.4 JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto se enmarca bajo la pertinencia de la Ingeniería industrial y la respuesta que esta profesión debe dar de forma óptima a los sectores académicos, empresariales e industriales. Se busca contribuir directamente en la reducción del tiempo de servicio que la empresa actualmente tiene.
El papel de las empresas está enfocado a la toma de decisiones, de las cuales depende el curso de acción futura de la organización, tanto a corto como a largo plazo. Son sus decisiones las que determinan la relación entre el riesgo, los costos y las utilidades. Estas decisiones tienen que ver con una variedad creciente de problemas físicos, humanos y organizacionales; tienen que entender los mercados, canales de distribución, planeación financiera, políticas de personal, planes de expansión de las instalaciones de producción y almacenamiento, política de abastecimiento de materiales así como con el control de mano de obra y otros aspectos no menos complejos.
Por este motivo es importante diseñar un modelo logístico con el fin de establecer lineamientos para el sistema de distribución y almacenamiento. La hipótesis planteada sugiere realizar una mejora en la promesa de servicio, contribuyendo a que la cadena logística sea eficiente en todos sus procesos.
A partir del modelo actual innovar en los procesos y en la en la distribución de planta que permitan a la compañía mejorar y presentar ante sus clientes un nuevo modelo que sea más eficiente y cumpla con las exigencias.
El objetivo global de este trabajo académico establecer de manera acertada y eficiente una nueva alternativa de gestión en la cadena de suministro y de esta manera lograr acciones que permitan analizar con profundidad el sistema a intervenir de forma oportuna, impactando financieramente y operativamente en la presentación del servicio.
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En cuanto al sentido humano y la responsabilidad social se pretende dar un modelo de adopción para las empresas del sector y que permita la reducción de la tasa de desempleo.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Optimizar el sistema logístico de la empresa Open Market basado en el modelo 3PL que contribuya a mejorar el tiempo de servicio de la empresa.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Diagnosticar el estado del proceso actual de la empresa Open Market Ltda para identificar las variables críticas.
• Realizar un análisis de las variables que inciden en el problema con el fin de proponer mejoras.
• Elaborar los componentes del sistema logístico según el modelo 3 PL adaptándolo a las necesidades de la empresa Open Market Ltda.
• Elaborar propuesta del plan de implementación del sistema logístico, acorde a las condiciones actuales de la empresa.
• Elaborar un análisis beneficio/costo de la implementación de las mejoras propuestas y/o metodologías diseñadas en este proyecto.
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1.6 SOLUCIÓN PROPUESTA
Con este proyecto se pretende lograr el desarrollo en su totalidad de las actividades productivas en Open Market, realizando un diagnóstico de los procesos, procedimientos y actividades identificando los problemas, las falencias, y los errores, aplicando las mejoras necesarias de forma que se mejore la cadena logística y que se cumpla la promesa de servicio en las respectivas entregas de cada producto.
A través de la herramienta DOFA se realiza una evaluación general del estado del sistema logístico, y como resultado de la evaluación se estableció cuáles son los posibles problemas que se presentan en el en el sistema y en la infraestructura actual, a partir de este listado de problemas se pondero y evalúa cuales son los problemas más relevantes utilizando la herramienta matriz de Vester.
A partir del mimso se realizó una caracterización de los procesos identificando la naturaleza y el alcance de cada uno, los lineamientos, recursos y conjunto de actividades que se desarrollen a través del mismo, enlazando cada proceso con el fin de establecer el desarrollo completo de la cadena logística, en función de evidenciar las falencias significativas dentro del sistema, permitiendo proponer mejoras en los procesos y en las instalaciones que contribuyan a reducir los tiempos del servicio.
También se realizó un estudio de tiempos y movimientos que permitió retar los procesos y la infra estructura, permitiendo proponer mejoras a través de la eliminación de actividades innecesarias, la ampliación de capacidad de almacenamiento y proponiendo una nueva distribución de planta, todo esto en función optimizar el tiempo de servicio.
En el análisis de distribución de planta se fundamentó en la herramienta matriz de Relaciones la cual tiene como objetivo disminuir los recorridos operativos, recorridos del material en tránsito y optimizar el espacio a través de la ampliación de área de almacenamiento.
Por ultimo se modela un sistema logístico a través de la herramienta EDEFO permitiendo mejorar trasversalmente cada uno de los procesos que se desarrollan en el sistema por medio de las herramientas ingenieriles aplicadas en este trabajo de grado.
Finalmente se realizó una simulación que demuestra que con las recomendaciones propuestas se optimizan los procesos y la distribución de planta obteniendo logrando ser más eficiente y mitigando costos operativos.
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1.7 DELIMITACIÓN DE LA PROYECTO
Cronológica: La duración de este proyecto es de 8 meses a partir de la fecha de aprobación de la propuesta por parte del Comité Académico.
Temática: Mejoramiento el sistema a través de la reducción de tiempos operativos y control de inventarios para Open Market con el fin de mejorar el servicio.
Espacial: El presente trabajo se realizó en la empresa Open Market, ubicada en la localidad de Puente Aranda Carrera 69 No. 21 -63, Zona Industrial Montevideo.
Figura 5: Ubicación de la Empresa
Fuente :https://maps.google.com/maps?q=Carrera+69+No.+21+-63,+Zona+Industrial+Montevideo. Fecha: 30/07/14 Hora: 3:00 pm
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2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEÓRICO
2.1.1 Logística
La Logística “Es el proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, en curso y productos terminados, así como la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender a las necesidades del cliente”.14
Como por ejemplo “La estrategia global encargada de gestionar conjuntamente las funciones, procesos, actividades” según el Council of Logistics Management define la logística como “La parte del proceso de gestión de cadena de suministro encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje, y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo”15
También “La logística es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada en el lugar correcto y en el momento apropiado”.16
La logística y cadena de suministro es un conjunto de actividades funcionales (Transporte, control de inventarios, almacenamiento, despachos), que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales, la materia prima se convierte en un producto terminado y se añade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística, se repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar de mercado. Incluso, entonces las actividades de logística se repiten una vez cuando los productos usados se reciclan en el canal de logística pero en sentido inverso. En general una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto, desde la fuente de materia prima hasta los puntos de consumo final.17
14 ANAYA, Julio Juan. Logística Integral. Tercera Edición. España.: Editorial ESIC. 2007. 112p, ISBN 978-84-7356-489-2. 15 URZELAI, Aitor, Manual Básico de Logística, España.: Editorial Díaz de Santos. 2013. 4p. ISBN 978-84-7978-775-2 16PRONEGOCIOS. Definición de Logística. (en línea) www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.htm (citado el 28 de Noviembre del 2014) 17 BALLOU Ronald. Logística: la administración de la Cadena de Suministro. México.: Editorial Pearson Educación. 2004. 95p. ISBN 970-Red26-0540-7.
30
Figura 6: Red Logística Intermediarios
Fuente: SORET, Ignacio, Editorial ESIC, España 2008, Pág. 55. ISBN 978-84-5645.
Los componentes básicos del costo logístico:
• Stock: Inversión en stock y costo financiero del mismo, hay que añadir los costos ocultos tales como; obsolescencia, roturas averías, seguros.
• Almacenaje. • Preparación de pedidos • Transporte; Tanto de larga distancia como capilar. • Envase y embalaje. • Sistemas de distribución.18
2.1.2 Configuración de la Red de Distribución
Inicialmente la red de distribución bajo un concepto general abarca desde donde nace la materia prima y posteriormente el traslado de ella para que sufra cambios necesarios, y pueda llegar al cliente final de tal manera que se cumpla el objetivo final que el cliente pueda tener a satisfacción el producto que requiere. La configuración de la red nace desde la fabricación de los productos, donde existen varias fábricas las cuales son productoras de bienes y servicios que cubren el mercado de distribuidores los cuales se encuentran ubicados en diferentes lugares geográficamente. Debido a este problema se requiere generar una estrategia logística y plasmar una red de distribución la cual permita que el conjunto de los recursos, se utilice de forma óptima.
No obstante la demanda juega un papel fundamental pues de ella depende la frecuencia con la que la logística deba darle respuesta al mercado la cual debe ser rápido y adecuado permitiendo una perfecta planeación de los recursos. Cuando existen cambios en la demanda afecta toda la cadena de abastecimiento, desde la fabricación y los procesos internos que se llevan a cabo para el desarrollo del mismo como lo son la contratación de personal, la contratación de satélites, la contratación 18 MAULEON, Mike, Costos logísticos, Editorial Diaz de santos, España 2012, Pág. 35. ISBN 978-84-7978-741-7.
ProveedoresAlmacenamientos
centrales Puntos de venta Clientes
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de vehículos, arriendos y una infinidad de costos asociados y directos los cuales deben ser congruentes con el resultado final, de tal manera que no resulte más costosa toda la cadena de abastecimiento que el producto final, para tener en cuenta todos estos recursos se requiere una planeación inteligente, estratégica y óptima, que sea capaz de visualizar adelantándose a lo que va suceder previendo todos estos posibles escenarios.
Bajo estos posibles escenarios, se requiere y se tiene como objetivo siempre escoger la ubicación y capacidad de los almacenes y centros de distribución más óptima teniendo en cuenta que sea de fácil acceso entre ellos y los clientes finales, de tal manera que estas acciones permitan reducir los costos en inventaros, en producción, en transporte, y en personal etc.
2.1.3 Cross Docking
Este modelo hace referencia a la consolidación de las mercancías, en un centro de distribución el cual funciona como almacenamiento temporal, los cuales coordinan inventarios y reabastecen PT (producto terminado), de manera inmediata. La función del Cross Docking en la cadena de abastecimiento, es almacenar una cantidad grande de inventarios e inmediatamente proceder al despacho de las mismas, obteniendo como beneficios poder consolidar por zonas las mercancías, es decir que se aprovechan de manera óptima los recursos de transporte, también funcionando como bodega pulmón para los excesos de inventario, adicionalmente como una plataforma que permite el paso transitorio de todo el producto, de tal manera que cuando se generen pedidos no se requieran realizar pedidos desde la fábrica, y la bodega Cross Docking se capaz de suplir la misma demanda.
A continuación se muestra la estructura de red logística en la figura 7 la cual muestra el inicio de la cadena logística desde la fabricación, luego los centros de distribución, luego los almacenes y finalmente el cliente que hace uso del producto.
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Figura 7: Estructura de la Red Logística
Fuente: RIVEROS, Diana Paola Ballesteros; SILVA, Pedro Pablo Ballesteros. Importancia de la administración logística. Scientia Et Technica, 2008, vol. 1, no 38.
Es importante resaltar la importancia que tiene la logística para la sociedad del siglo 21, puesto que como se muestra en la figura 7, la integración de la cadena de abastecimiento es bastante compleja y extensa por la cantidad actores que participan desde el principio hasta el final y el objetivo que debe cumplir de trasladar un producto desde su fabricación hasta el cliente final, teniendo en cuenta todas las actividades que se requieren realizar para la mantener el control del mismo.
2.1.4 Integración de Inventarios y Transporte
El almacén cumple con el objetivo de ser una plataforma la cual le permita mostrar una gran variedad de productos a un cliente final, para que el producto llegue al almacén existen unos costos logísticos los cuales se basan en la administración y en el transporte de mercancías y adicionalmente unos costos asociados al manejo de los inventarios. Para el control de estos rubros mencionados anteriormente se requiere tener un punto de equilibrio entre los costos del manejo de los inventarios y el transporte de los mismos. Bajo este planteamiento se pueden presentar dos escenarios posibles, el primero hace referencia a generar un volumen alto de transporte y un inventario bajo, generando altos costos en transporte, el segundo escenario hace referencia a tener un inventario alto y transporte menos frecuente,
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lo que produce un costo alto en el manejo de inventarios. Bajo estas condiciones se deben generar dos elementos vitales en el sistema logístico lo cuales son, un control de inventarios idóneo, y una estrategia de transporte que permita sea elocuente con la demanda, de tal manera que se mitiguen los costos de inventario y transporte.
2.1.5 Recursos de Transporte
Los productos terminados se distribuyen por medio de los recursos físicos con los que cuenta la empresa (vehículos de carga liviana, mediana o pesada), estos recursos están limitados de dos formas, por la capacidad de carga que tienen, y por la ruta adecuada para la entrega del producto. Para estos dos escenarios se debe plantear a través de un algoritmo minimizando el número de vehículos para que la carga se despache zonificada, y por otro lado proporcionar la ruta adecuada para optimizar el recorrido de la misma. Estos dos factores contribuyen directamente a la reducción de costos, que afectan directamente el flujo de caja de la empresa. “problema de capacidad de los vehículos enrrutados” – CVR.19
2.1.6 Operador Logístico
La logística juega un papel fundamental en la competitividad de las empresas ya que incluye todas las operaciones relacionadas con la adquisición y distribución de bienes y servicio que requiere o produce una empresa, y trata de la gestión del flujo de materiales y el flujo de la información de una empresa, desde el momento mismo en que el cliente piensa en el producto y servicio hasta que lo recibe.
Entre otras la logística abarca las funciones de transporte, almacenaje y distribución de mercancías productivas (recepción, tratamiento y preparación de pedidos, gestión de stock de producto acabado, diseño de rutas, tratamiento de la información comercial) pero también de las actividades para su correo aprovisionamiento de proceso productivo (selección de proveedores, controles de calidad previos, preparación de semielaborados, gestión de stock de materias primas).
En consecuencia el sistema logístico de una empresa está compuesto, por una serie de operaciones, aunque muy especializadas, y perfectamente interrelacionadas. Pasamos a presentar una descripción de un sistema logístico de carácter general,
19 RIVEROS, Diana Paola Ballesteros; SILVA, Pedro Pablo Ballesteros. Importancia de la Administración Logística. Vol. 1. España.: Editorial Romero. 2008. 38p.
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e incidiéramos de forma esquemática en cada uno de los componentes de los diferentes bloques que lo describen. La función fundamental del operador de logística, gestionar servicios de transporte y almacenamiento de mercancías.
Descripción de los servicios u operaciones:
• Transporte. • Distribución. (materia prima y secundaria). • Almacenaje. • Manipulación. • Embalaje o envasado. • Gestión de Stock. • Preparación de pedidos. • Transmisión de información.
Descripción de las instalaciones:
• Almacenes centrales, depósitos regionales. • Plataforma logística. • Oficinas.
Descripción de los equipos:
• Equipos de transporte. • Equipos de almacenaje no paletizado. • Equipos de almacenaje paletizado. • Equipos de carga y descarga. • Equipos informáticos.20
2.1.7 Operador 3PL
El concepto de operador logístico 3PL significa (“Third-Party Logistics”) que hace relación a un concepto amplio que concluye en un operador logístico integral, aunque matizan que el término outsourcing debe reservarse para identificarse con la externalización de un solo tipo de actividad por ejemplo; Almacenaje. 3PL, sería un “facilitador” o promotor de servicios entre las otras dos partes existentes en la transacción: la primera parte constituida por el vendedor/fabricante y, la segunda por el comprador/usuario. En este sentido, su mayor ventaja recae en que ofrecen
20 MUÑOZ, Alejandro y ALARCON, Hernando. Diseño de una Herramienta para la Evaluación de la Calidad de Servicio de Operadores Logísticos. España.: Editorial MC Graw Hill. 2008. 45p. ISBN 958-41-0131-5.
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una gama de servicios mucho más amplia que la ofrecida por las empresas especialistas en una sola función.
El concepto de 3PL “Un operador logístico es una firma especializada que proporciona múltiples servicios logísticos a sus clientes. Preferiblemente esos servicios, son integrados o agrupados junto al proveedor. Estas compañías facilitan tanto el movimiento de los componentes y materiales de los proveedores a los fabricantes, como el de los productos terminados, desde los fabricantes a los distribuidores y minoristas. Entre los servicios que proporcionan se encuentran el transporte, almacenaje, “Cross-socking”, gestión de inventarios, embalaje y expedición de fletes.
Categorías de proveedores de servicios logísticos en función de los procesos y actividades implicados en el servicio externalizado:
• 3PL estándar: Se trata de la forma básica de operador logístico en este sentido. Desarrollan las funciones básicas logísticas como son el almacenaje, la gestión de inventarios o la distribución de productos.
• 3PL promotor de servicios: Este tipo de 3PL ofrece a sus clientes servicios de valor añadido como son la trazabilidad, el embalaje, una solidad base en tecnologías de la información y un enfoque basado en las economías de escala y de alance permite a estos proveedores desarrollar ese tipo de tareas.
• 3PL adaptado al consumidor: Este tipo de 3PL se desarrolla ante el requerimiento por parte del proveedor de que se tome el control a nivel esencial de las actividades logísticas de su empresa. El 3PL mejora el desarrollo de la función logística del cliente pero no ofrece un nuevo servicio.
• 3PL desarrollador del consumidor: Este es el más alto nivel que un 3PL puede alcanzar respecto a sus procesos y actividades. Ocurre cuando el operador logístico se integra con el cliente y toma el control total de su completa función logística. Estos proveedores suelen tener pocos clientes pero desarrollan una serie de extensas y detalladas tareas para ellos.
Diversos cambios en el entorno hacen que las empresas observen más positivamente la decisión de externalizar, y opten el outsourcing, de su actividad logística, hacia operadores logísticos especializados, con mayor conocimiento y experiencia (“know-how”) en la materia, con la incorporación de ventajas como un probable menor coste, mayor flexibilidad y dinamismo, y con el inconveniente, fundamental de una factible pérdida de control.21
21 MARTÍNEZ, Arturo. La cadena de valor de los operadores logísticos en España: un análisis empírico. España.: Editorial MC – Hill. 2012 50p. ISBN 946-41-0340-5
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2.1.8 Operador Logístico Integral o 4PL
Como otros conceptos que reflejan realidades sociales cambiantes o económicas el de operador logístico no puede ser un concepto estático, si no al igual que la actividad logística a la que refiere, debe ser un concepto dinámico que evoluciona en el tiempo tanto en lo relativo a su amplitud como a su alcance, pudiendo transformarse, en un concepto diferente, que refleja una figura, más avanzada que se ha venido denominar 4PL (“fourth-party Logistics”) u operadores logísticos integrados. También conocido como concepto técnico “Integrador de la cadena de suministro que reúne y administra los recursos, capacidades y tecnología de su organización con aquellos de los proveedores de servicios complementarios para proporcionar una solución completa a la cadena de suministro”.
Categorías del operador 4PL:
• La organización de los 4PL se constituye frecuentemente como un “Joint-Venture” independiente entre un cliente importante y uno o varios socios.
• La organización de los 4PL actúa como punto de contacto o interfaz único entre el cliente y multitud de proveedores de servicios logísticos.
• El cliente externaliza totalmente, o al menos en su mayoría, su cadena de suministro hacia la organización del 4PL.
• Los grandes operadores logísticos siempre que les resulte útil una organización de 4PL dentro de su estructura actual.22
22 MARTÍNEZ, Arturo. La cadena de valor de los operadores logísticos en España: un análisis empírico. España.: Editorial MC – Hill. 2012 60p. ISBN 946-41-0340-5
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Figura 8: Evolución de la Cadena de Suministro
Fuente: MARTÍNEZ, Arturo Berrozpe. La cadena de valor de los operadores logísticos en España: un análisis empírico.
Como se muestra en la Figura 8, durante las últimas cuatro décadas la logística ha evolucionado pasando de solo almacenar y distribuir progresando en el en la última década a una planeación y administración de toda la cadena de abastecimiento lo que indica que el cliente no se debe preocupar por ningún proceso logístico, de tal manera que el operador logístico sea quien se responsabilice de todas las actividades y se encargue de toda la cadena de suministro.
2.1.9 Costos Logísticos
Las empresas van integrar verticalmente aquellas actividades en las que tienen más experiencia y habilidades organizacionales sobre los proveedores y van subcontratar otras en las que su capacidades sean mínimas, excepto en aquellos casos donde se involucren elevados costos en un corto plazo, mientras las capacidades se está desarrollando. El argumento a analizar por parte de las empresas al momento de tomar la decisión de subcontratar seria si esa decisión será capaz de compensar los inconvenientes que se generen.
La competencia es cada vez más fuerte en los mercados globales actuales, la introducción de productos con cortos ciclos de vida, una difusión más rápida y la proliferación de la información y las expectativas crecientes de los clientes, han obligado a las empresas a invertir y centrar la atención en las cadenas de suministro enteras. Hoy día algunas compañías están aplicando su alcance fuera de los límites tradicionales de la cadena de suministro para participar en actividades que van más
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allá de su propia esfera de control. Para ello, se organizan redes competitivas de las empresas para desarrollar y acceder a las capacidades de la cadena de suministro para aquellas organizaciones que forman parte de tales redes de valor añadido.
Figura 9: Evolución del Modelo Logístico al Nuevo M odelo 4PL
Fuente: HERNÁNDEZ-APAM, Miguel Angel, et al. Revista Electrónica Nova Scientia El rol de los 4 PL’s (Fourth Party Logistics) en las actividades logísticas de las empresas ubicadas en la región Centro-Golfo de México The role of the Fourth Party Logistics in the. 2013.
Como lo muestra la figura 9, el enfoque del operador logístico 4pl, se basa en la planeación de un todo, en el cual se tienen involucrados administración de total de todos los procesos de la cadena logística. Para este caso en específico como proveedor controlar todos los procesos de la cadena para un cliente en específico.
2.1.10 Logística Inversa
El proceso de logística inversa hace referencia al retorno de productos que fueron rechazados por agentes en el canal de comercialización o por el consumidor final, así como surplus de inventarios por fin del ciclo de vida (por ejemplo, por cambio de temporada, caducados por fecha de vencimiento, etcétera) y su destino es volver al almacenamiento para revisar el destino final de los mismos. Los siguientes son los procesos de gestión de la logística inversa:
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• Retorno para la reutilización de envases (acondicionamiento del producto); empaques (acondicionamiento del lote comercial); embalajes (acondicionamiento del producto envasado y empacado en el vehículo del modo técnico de transporte principal en la cadena de transporte), y unidades de manejo.
• Reutilización de materiales. • Reacondicionamiento de producto rechazado: mediante procesos de
rehabilitación y acondicionamiento puede ser nuevamente colocado en el mercado.
• Manejo de residuos o desechos a reciclar, que frecuentemente son enviados a terceros para ser sometidos a procesos de reciclado.
• Manejo de residuos o desechos peligrosos, que pueden ser enviados a recicladores o a sitios específicos para su procesamiento con el fin de disminuir su peligrosidad y posteriormente realizar su disposición final.
• Manejo de residuos o desechos para destrucción y disposición final • Manejo de materiales reciclados sustitutivos que reducen el uso de
materiales vírgenes, que implica innovaciones en diseño de productos, nuevas estrategias de sourcing y desarrollo de proveedores, así como una reingeniería de la logística de aprovisionamiento.23
2.1.11 Esquema de Modelo de Gestión Logística
La gestión logística debe desarrollarse, con el objetivo de que los procesos se logren, se desarrollen y se planifiquen de tal manera que se permita de manera segura y eficiente cumplir los objetivos de la organización y los de los clientes. Los procesos logísticos deben priorizarse y deben considerarse como estratégicos dentro de la organización, por la importancia del cumplimiento con los clientes.
Dentro del esquema de modelo, todos son genéricos y proporcionan orientación para la gestión de los procesos logísticos y se desarrollan, de una manera sencilla, los cuales se puedan aplicar de una manera eficiente y clara, pero debe ser claro que las organizaciones deben tener la responsabilidad de generar los controles necesarios y especificar lo requisitos necesarios por parte del sistema de gestión logística, permitiendo aplicarlos en un sistema global.
23 ANTÚN, Juan Pablo. Desarrollo de Procesos y Operaciones Logística en Reversa. España.: MC Graw – Hill. 2001. 70p.
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Figura 10: Esquema del Modelo de Gestión Logístico
Fuente: BELTRÁN, Jaime; RIVAS, M. A.; MUÑUZURI, J. Sistemas de gestión logística: un enfoque para la evaluación, integración y mejora de los procesos logísticos. Primer congreso de gestión logística de la cadena de suministro, Zaragoza, 2007.
Como se muestra en la figura 10, el esquema de modelo logístico basado en el PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR , este es un modelo de implementación de la en función de estar mejorando continuamente los procesos para este caso “procesos logísticos”, a partir de un requerimiento o requisito se realiza el PHVA y se muestran resultados que subsanen los problemas.
2.1.12 Elementos del Modelo
A través del sistema de gestión logístico se deben asegurar de una manera óptima la satisfacción de los requisitos globales de la organización y el cliente:
• Identificación de los procesos logísticos estableciendo requisitos para validarlos en el sistema logístico.
• Caracterizar la secuencia de interacciones de estos procesos. • Determinar los controles que se requieren para hacerle seguimiento a todo
el proceso. • Determinar la cantidad de recursos e información con los que se cuenta y los
que se requieren para empezar el proceso. • Implementar de manera inmediata la metodología para planificar y alcanzar
los resultados que se requieren.
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Si la empresa decide otorgar esta labor a un tercero debe controlar los procesos bajo el escenario en que los recursos no son propios, se debe clarificar el esquema bajo el cual se va realizar un control al sistema de manera global, permitiendo asegurar que el cliente quede satisfecho con la entrega final.
Es importante resaltar que la responsabilidad de los procesos logísticos se compone de 4 grandes elementos dentro de la organización, (responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, procesos logísticos operativos y medición, análisis y mejora)
2.1.13 Funciones del Proceso Logístico
Las responsabilidades de la dirección son:
• La función logística : La función logística tiene como objetivo determinar los requerimientos del cliente, los cuales le permitan tener lineamientos claros en el planteamiento del sistema logístico.
• Enfoque al cliente: El objetivo es asegurarse de que se cumplan los requisitos, establecidos para la implantación del sistema logístico.
• Objetivos: El objetivo general de la dirección es cumplir a cabalidad con los objetivos específicos, logrando exceder las expectativas que se generen por parte del cliente.
• Revisión por la dirección: La organización debe establecer parámetros, y realizar seguimientos periódicos con el fin de evaluar como mínimo semestralmente el seguimiento de toda la cadena de abastecimiento.
2.1.14 Procesos Logísticos Operativos
De acuerdo a un modelo logístico, la operación debe contar con un mínimo de procesos los cuales son los más relevantes para el planteamiento del sistema:
• Servicio al cliente (Venta): La prioridad de estos procesos es verificar que al cliente final le llegue el producto a satisfacción, y a partir de este punto se cumplan con los requisitos, la verificación de que las condiciones de entrega se cumplan en su totalidad, es decir en buen estado, en el tiempo requerido, dando soporte y de esta manera permitiendo que exista trazabilidad en él envió, en el momento que el cliente lo requiera necesario.
• Planificación de la producción: Este proceso es muy importante, porque a partir de él nace el cronograma de actividades y la proyección de los recursos. A partir de este proceso poder llevar acabo de forma correcta la utilización de
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los recursos necesarios, augurándose que se cuente con la información necesaria para generar las ordenes de producción.
• Servicio de proveedores (compras y aprovisionamient o): Este proceso cumple con el objetivo de tener un stock alto de materias primas e insumos de acuerdo a los requerimientos de la producción. Y de esta manera garantizar que producción no se vea afectada en caso de llegar a requerir insumos.
• Almacenamiento: Este proceso se encarga de guardar y gestionar el inventario de los productos que se manejen en la empresa, y de esta manera permitir que de forma adecuada se puedan controlar los productos. Adicionalmente este proceso es el encargado de gestionar el control de inventarios para que no existan excesos ni mermas de tal manera que el volumen de inventario almacenado se mantenga en los niveles más bajos.
• Gestión de Inventarios: Se encarga inicialmente de controlar la cantidad de unidades que se registran en el inventario a través diferentes modelos de control, como lo son conteos aleatorios, conteos mensuales o conteos semestrales por medio de una base de datos. Adicionalmente a través del registro de datos se deben realizar informes que permitan la toma acertada de decisiones.
• Transporte y distribución: Este proceso tiene como misión garantizar que el producto final se recoja y se entregue al destinatario final, cumpliendo con los requisitos de recepción y de despachos.
• Logistica Inversa: Este proceso se ocupa de validar que todos los productos que son devueltos, se reciban bajo los parámetros de calidad, adicionalmente de la custodia de los mismos y de la disposición de ellos según lo decida el área que corresponda.
2.1.15 Teoría de Restricciones
El objetivo inicial de las empresas es generar dinero, con el fin de tener recursos que le sirvan para su sostenibilidad, de no existir gastos dentro de cada proceso las utilidades no tendrían limite, bajo este escenario las restricciones se pueden presentar como limitantes, la cuales son variables de análisis para el negocio y desarrollo del mismo puesto que estos puntos pueden ser un punto estratégico de ganancia en el mercado o todo lo contrario un punto de quiebre para la misma.
Se pueden presentar limitantes de carácter interno o externo. Las primeras nacen de los procesos internos a partir de los problemas y falencias que se presentan en un flujo interno tanto administrativo como operativo, de acuerdo a esto las limitantes se pueden presentar de tal manera que los recursos que se tienen para el desarrollo de este procesos no cumplan con lo establecido, por ejemplo una compañía que requiera fabricar más de lo que su capacidad de instalada le permite, por este motivo
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recurre a contratar satélites los cuales le proporcionan una solución, pero los costos son mayores.
Las limitaciones externas están relacionadas con las decisiones que nacen a partir factores que no dependen de los internos, es decir decisiones del gobierno que rige en el país o políticas de comercio exterior las cuales afectan directamente el comportamiento del mercado, costos de materias primas y sus costos asociados. Otro ejemplo de limitaciones externas es que el mercado tenga una fluctuación en la demanda lo cual restringe la producción y la planificación de los recursos. Adicionalmente a estas limitaciones existen las limitaciones asociadas a los posibles problemas que se le puedan presentar a cada limitante, es decir las limitaciones de las limitaciones, entendidas como todas aquellas limitaciones que afectan los procesos en el desarrollo mismo del negocio.
El modelo de teoría de restricciones fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt. El cual establece un método en el cual de enseña de forma ordenada y con sentido común cómo lograr un mejoramiento continuo y visible en términos de utilidades, administrando el recurso más débil (la restricción) que exista en cualquier organización convirtiéndolo en un factor de ventaja. El proceso de mejoramiento continuo hace referencia a todos los mejoramientos que se realizan de mejoramiento continuo aplicado en los procesos, a los posibles problemas que se presentan a lo largo del desarrollo de los mismos. Como objetivo el mejoramiento continuo debe encontrar las limitaciones que se presenten en el desarrollo de los procesos, y a través de este desarrollo lograr reducir los cuellos de botella que se presentan. Las posibles restricciones que se pueden presentar en una empresa son:
• Restricciones de manufactura. • Restricciones de mercados. • Restricciones de materiales. • Restricciones de políticas.24
24RIVERA, Leonardo. Desarrollo de una Metodología de Implementación de los Conceptos de TOC (Teoría de restricciones), para empresas colombianas. Vol. 2. España.: Editorial MC – Hill. 2006.122p.
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Figura 11: Soluciones Genéricas de la Teoría de Res tricciones
Fuente: RIVERA CADAVID, Leonardo, et al. Desarrollo de una metodología de implementación de los conceptos de TOC (Teoría de restricciones), para empresas colombianas. ESTUDIOS GERENCIALES, 2006.
Como lo muestra la figura 11, la teoría de las restricciones tienen tiene cuatro campos de acción como lo son; la evaluación de proyectos, direccionamientos estratégicos en procesos, y en general soluciones efectivas de problemas y toma acertada de decisiones, no obstante que la teoría de restricciones es aplicables en más campos.
2.1.16 Medidas de Desempeño
Eliyahu M. Goldratt (1997) considera que hay tres medidas básicas para el desempeño de un negocio y que contribuyen con la toma de decisiones ellas son TA (Throughput Accounting), el ROI (Return on Investment) y el flujo de caja. Se considera que estas fórmulas validan de manera académica la inversión que una compañía pretende realizar, él método genera una comparación entre otro tipo de inversión para ratificar que inversión tendría un mejor desempeño.
Estas medidas de desempeño funcionan como herramienta de análisis para identificar si la inversión tiene el rendimiento esperado en el tiempo, los componentes de la misma son variables que permiten comparar su fluctuación y las tasas de descuento en el tiempo. Estas medidas de desempeño se desarrollan por medio de los datos que se generan a través del desarrollo de un flujo de caja en el cual se evalúa los ingresos y egresos que se proveen en el desarrollo del mismo.
Pero la definición dada para la teoría de restricciones no sólo considera aquellos bienes que generarán beneficios futuros producto de su venta y que están
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identificados con el objeto social del negocio, sino que incluye edificios, terrenos, máquinas. Que son necesarios para el desarrollo de las diversas actividades que contribuirán con la creación de los beneficios futuros, pero no se puede decir que su comercialización tenga que ver con el fin social del negocio.25
2.1.17 Medición Análisis y Mejora
Las empresas hoy en día deben estar actualizando sus procesos de acuerdo a los requerimientos del mercado, en este orden de ideas las empresas deben establecer herramientas que les permitan de manera idónea y acertada tener control sobre la empresa. La medición constante lleva que las empresas deban implementar mejoras y estar innovando para quedarse atrás en el mercado.
Para desarrollar estos procesos estos procesos de mejora, es necesario medir y analizar previamente el rendimiento del sistema de gestión logística en general y del desempeño de sus procesos, en particular. 26
2.1.18 Análisis DOFA
La herramienta de matriz DOFA (Conocida por algunos como FODA, y SWOT. En inglés) es una herramienta académica que tienen como objetivo diagnosticar el estado de la empresa en el mercado, a través del análisis de variables internas y externas que permiten revisar ventajas y desventajas de los procesos.
DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea. Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Esta herramienta se utiliza para diagnosticar el estado de la empresa o de los procesos, planificar la estrategia corporativa, evaluación del mercado, desarrollo de nuevos procesos y nuevos negocios, análisis de negocios y oportunidades de innovación. De acuerdo al resultado del análisis se establece las oportunidades de desarrollo que se pueden implementar en los procesos.
25 GONZÁLEZ, Patricia y ESCOBAR, John. Teoría de las restricciones (TOC) y la mecánica del Throughput Accounting (TA). Vol. 9. España.: MC – Hill. 2006. 24p. 26 BELTRÁN, Jaime y RIVAS, María. Sistemas de Gestión Logística: un Enfoque para la Evaluación, Integración y Mejora de los Procesos Logísticos. Zaragoza (España).: Editorial Zaragoza. 2009. 320p.
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2.1.19 Análisis PEST
Es una herramienta muy importante que se utiliza, para realizar un análisis del mercado a través de la comparación de variables internas y externas. Las variables externas que el análisis tiene en cuenta son factores políticos, factores económicos a nivel global e interno, factores sociales a nivel global e interno, factores tecnológicos a nivel global ya nivel interno, de acuerdo a una calificación interna de los procesos internos versus los factores que afectan el mercado, el análisis brinda información que permite y facilita la toma decisiones. Esta herramienta permite revisar la estrategia, la posición, la dirección de la empresa, una revisión de propuesta de marketing o idea.
Las conclusiones del análisis dan el punto de partida a la identificación de los factores limitantes que tienen los procesos que se evalúan y a partir de ellos empezar una propuesta que permita generar de manera adecuada e idónea las posibles soluciones y planes de acción que minimicen los problemas.
Este análisis permite de manera adecuada realizar una medición para la situación actual de la empresa, determinando de manera general establecer en qué estado se encuentra el mercado permitiendo revisar la dirección del negocio, la posición funcionando como un marco que establece los parámetros del actual mercado.
A partir de ellos generar ideas que permitan re direccionar la empresa y formular nuevos objetivos de acuerdo los requerimientos del mismo, el análisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entraría en Político, Industria en Economía y Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo cuando parezca faltar algo en los cuatro primeros factores. El análisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST mide el potencial y la situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.
El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores. 27
27DE GERENCIA. Análisis DOFA y Análisis PEST. (en línea). http://www.degerencia.com/articulos.php (citado el 7 de Septiembre del 2014)
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2.1.20 Análisis del LayOut
Actualmente en las empresas modernas se prioriza por ahorro disminuir los costos, tener instalaciones pequeñas lógicamente optimizando el espacio que estas tiene e igualmente los recursos físicos con los que cuentan las mismas, todo esto con el fin de optimizar los tiempos y llegar al cliente final de manera eficiente además de que los procesos internos sean más rápidos. A raíz del corto espacio que se tiene las empresas buscar optimizar y mejorar sus procesos aprovechando el espacio con el que se cuenta y los recursos físicos que se tienen.
El objetivo del análisis de LayOut es poder minimizar las distancias que requieren recorrer los recursos que participan en el proceso adicionalmente optimizar las áreas que se tienen de picking y packing que forman parte de la naturaleza del almacenamiento, a raíz de estas condiciones el objetivo del diseño del almacén es poder cumplir con las ordenes de picking maximizando el nivel de servicio. Contando con las limitantes que estén en los procesos, como lo son: mano de obra, máquinas y capital. Reduciendo al mínimo el tiempo para la recuperación (o el tiempo de picking) es, por tanto, una necesidad para cualquier sistema de recolección. Los tiempos de viajes suelen ser el elemento dominante en el consumo de tiempos de las operaciones de picking. Otros objetivos importantes e sería minimizar el costo total (que puede incluir tanto la inversión y como los gastos operacionales). Otros objetivos que a menudo son tenidos en cuenta en el diseño y optimización del almacén.
Otros objetivos que a menudo son tenidos en cuenta en el diseño y la optimización del almacén son los siguientes:
• Minimizar el tiempo de la operación. • Minimizar los gastos de tiempo en la realización de una orden. • Maximizar el uso del espacio. • Maximizar el uso de los equipos. • Maximizar el uso de la mano de obra. • Maximizar la accesibilidad a todos los artículos.
El picking es la actividad en la cual por medio de un listado que contienen referencias y cantidades, la persona encargada debe empezar a recoger estos productos de donde se encuentren almacenados, para formar una lista de productos luego se les realiza el packing y se envían de tal forman que se consolidan pedidos completos listos para la distribución. La persona que realiza el proceso requiere de un espacio que le permita de manera ágil y ordenada para poder organizar todos
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los pedidos que se realizan en el día, por este motivo es de alta relevancia para la operación poder revisar que cada una de estas operaciones se le permita contar con espacios idóneos y ordenados. Para lograr la solución de estos problemas se requiere, poder revisar a fondo el espacio total con que cuenta la bodega y el espacio que requiere cada proceso con el fin de optimizar cada uno.
Otra de las variables que se deben tener en cuenta para el desarrollo de los procesos, son los pasillos en los cuales sirven de tránsito entre la estantería que se encuentra cargada con mercancía, el objetivo del análisis es poder revisar profundidad la manera adecuada para aprovechar este espacio, puesto que es un espacio el cual no es aprovechado y se podría ocupar con almacenamiento generando más ingresos, para el desarrollo de este análisis de revisar los requerimientos que tiene el almacenamiento para este caso puesto que se pueden presentar dos casos, en el primero los pasillos pueden ser ocupados por el tránsito de máquinas montacargas las cuales tienen limitaciones de radio de giro, y el otro caso es cundo los pasillos son transitados por personal operativo, el cual se moviliza en los pasillos y por medio de un estibador manual recoge y retira el producto, para este caso se debe revisar que limitaciones respecto a su radio de giro y el peso que cargan se requiere para poder realizar este proceso. Todas las variables que se tienen en cuenta para el desarrollo del proceso se deben validar con los volúmenes (cantidad de mercancía) de almacenamiento y los flujos de la misma.
El objetivo final del análisis de layout es poder determinar la función objetivo entre los diseños y el conjunto de las limitaciones y requisitos. Se compara dos formas de diseño con los pasillos en paralelo, evaluando la reducción de los costos por manipulación y diseño. Utilizando métodos analíticos y de simulación, estudian el efecto de las políticas de almacenamiento y explican cómo asignar los productos a las locaciones de almacenamiento sobre el diseño interno del almacén. También examinan los efectos de las demandas estocásticas y los diferentes niveles de servicio basados en el diseño y capacidad de almacenamiento. De la misma forma, se proponen una función objetivo no lineal (promedio de los tiempos de viaje en términos del número de recogidas por ruta y pasillos) con el propósito de determinar la configuración de los pasillos para almacenamiento aleatorio que minimiza el promedio de las distancias recorridas.28
28 SERNA, Mauricio. Reestructuración del Layout de la Zona de Picking en una Bodega Industrial. Revista de Ingeniería Universidad de los Andes (en línea). (2010). www.andes.com/revista (citado en 28 de Septiembre de 2014).
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2.1.21 Ecuaciones del Modelo LayOut
A continuación en la Figura 12. Se muestran las ecuaciones para el desarrollo del modelo LayOut, en el cual se identifican el número óptimo de estantes, la longitud óptima de los pasillos, el ancho óptimo de los mismos, permitiendo de manera exacta, permitiendo de manera lógica la optimización de los espacios de acuerdo a los recursos físicos y operativos.
Figura 12: Ecuaciones del Modelo
FUENTE: Serna, M. D. A. (2010). Reestructuración del layout de la zona de picking en una bodega industrial. Revista de Ingeniería Universidad de los Andes, (32), 54-61.
De acuerdo con el modelo propuesto en la figura 12 estas son las variables a tener en cuenta para el desarrollo del mismo:
• W = Ancho de los estantes dobles • L = Longitud del espacio requerido de almacenaje. e.g. ancho del palét • m = Número de espacios de almacenaje a lo largo del estante • h = Número de niveles de almacenaje en dirección vertical • n = Número de estantes dobles • K = Capacidad total del almacén en espacios de almacenaje K = 2nmh • a = Ancho de los corredores • v = Ancho del almacén • d = Flujo anual (demanda) del almacén
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• Ch = Costos del manejo de materiales por pie • Cs = Costo anual por unidad del área de almacenamiento • Cp = Costo anual por unidad de longitud de las paredes externas
2.1.22 Estudio de Tiempos y Movimientos
La experiencia es lo que hace a un operario calificado y bien capacitado, y el tiempo en el trabajo es el mejor indicador, el tiempo requerido para convertirse en calificado varía según la persona y el trabajo. Por ejemplo operadores de máquinas de coser, soldadores, tapiceros, y muchos otros trabajos de alta tecnología requieren largos periodos de aprendizaje. El error más grande comete una persona para empezar a medir demasiado pronto los tiempos de alguien, una buena regla de práctica es empezar con una persona calificada, totalmente capacitada, y darle dos semanas en el trabajo, antes del estudio de tiempos. En trabajos o tareas nuevas se utilizan sistemas de estudios de tiempos predeterminados a primera vista, estos estándares parecen exigentes o estrictos (difíciles de lograr), porque los tiempos han sido establecidos para operadores calificados bien capacitados.
2.1.22.1 Ritmo Normal del Operario
Solo se puede aplicar un estándar de tiempo para cada trabajo aun cuando las diferencias de los operadores produzcan resultados distintos, un ritmo normal es cómodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de ritmo normal, el 100% será el ritmo usual.
2.1.22.2 Tarea específica del Operario
Es la descripción específica, detallada de lo que debe ejecutarse, la descripción de la tarea deberá tener:
• El método prescripto del proceso. • La especificación del material. • Las herramientas y equipos que se utilizaran. • Las posiciones de entrada y salida del material.
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• Otros requisitos como seguridad, calidad, limpieza y mantenimiento.29
2.1.23 Matriz de Vester
Es una herramienta que facilita la identificación y relación de las causas y consecuencias de una situación problema. Un instrumento de planificación y desarrollado por Federika Vester, científica alemana, aplicada con mucho éxito en el campo de desarrollo general. La matriz de Vester ofrece la ventaja de permitir de forma sencilla, la participación del grupo de investigadores en la compresión y explicación de los problemas. Una vez identificado el problema y aplicado la matriz de Vester, proceden entonces dos acciones, la elevación de la causalidad o consecuencia del problema y después se pone en práctica el cálculo del total de la actividad o pasividad de este.
Elevación de la causalidad o consecuencia de cada problema, en primer lugar se lleva a cabo la elevación de la causalidad o consecuencia (directa o indirecta) de cada problema sobre cada uno de los demás y se utiliza la matriz de Vester.
El total activo de la suma de la puntuación horizontal de cada problema corresponde a la apreciación del grado de causalidad del problema sobre los demás, un problema con alta indica que es causa de muchos otros y viceversa.
Clasificación del problema según el grado de causalidad o consecuencia, los problemas activos son aquellos que tienen un total activo alto y un bajo total pasivo, representan los problemas que influyen mucho sobre los demás pero nos son causados por otros. Los problemas pasivos son aquellos que tienen un total activo bajo y un total pasivo alto, son aquellos que no influyen de manera importante sobre otros pero son causados por la mayoría de los demás. Los problemas críticos tienen un alto activo y un alto pasivo, representan el problema que en causa apreciable de causalidad sobre el conjunto analizado y que tampoco son causados por ninguno de estos problemas. Los problemas indiferentes tienen un bajo activo y un bajo pasivo representan problemas que no tienen ningún efecto de causalidad sobre el conjunto analizado y que tampoco son causados por ninguno de estos problemas.30
29 MEYERS, Fred. Estudios de Tiempos y Movimientos. España.: Pearson Educación. 2000. 78p.
30 Velázquez, F. J. (2008). Análisis y diagnóstico participativo en sistemas de producción con cerdos Criollo cubanos. Instituto de Investigaciones Porcinas (Cuba).
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2.1.24 Diagrama de Flujo de Funciones Cruzadas
Es una representación gráfica de un proceso, donde cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa del proceso. Los símbolos gráficos del proceso están unidos entre si con flechas que indican la dirección del proceso.
El diagrama de flujo de funciones cruzadas ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial entre ellas facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con los demás el flujo de la información y materiales, las ramas en el proceso la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones interdepartamentales, facilitan también la sección de indicadores de proceso.
Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la organización a comprender como se están desarrollando sus procesos y actividades al tiempo que construyen el primer paso para mejorar las practicas organizacionales.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible la definición entre aquellas q aportan valor a las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado31.
2.1.25 Value Stream Mapping
El análisis de la cadena de valor trata de ayudar a las empresas a centrar su atención en todo el flujo del proceso de producción (de puerta a puerta dentro de una planta desde la recepción de componentes y de materiales hasta el envió del producto al cliente) en lugar de ver los procesos de manera aislada, incluso permite expandirse hacia fuera llegando a los proveedores y clientes. Ello supone adoptar una perspectiva que requiere con amplitud a miras, no solo fijándose en los procesos individuales si no en todo el conjunto.
El Value Stream Mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual de Lean Manofacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y fabricación de un producto con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados.
31 KENDALL, Julie, Análisis y diseño de sistemas, México 2005, Pearson Educación, 2005, 110p.
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Esta herramienta es fundamental en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y otro futuro, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a manejar y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar, una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento.
El VSM (mapa de cadena de valor) es un gráfico, compuesto de iconos y símbolos simples que describen que describen principalmente 2 tipos de flujo: flujo de la información (planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o producción es generada. El otro flujo es el de materiales (fabricación) en el que se tienen en cuenta todos los procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente.
A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de desempeños que permitan conocer y visualizar el estado actual de proceso que generalmente son: Tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento, cambio de referencia, número de operadores de equipo, tiempo de paradas, eficiencia entre otros.
Una vez se han asignado los indicadores y dibujado el VSM (Value Stream Map), se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al impacto que tengan en la reducción costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa del futuro que ayudara a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades encontradas, a continuación conceptos técnicos:
• Takt Time (TT): Se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos bajos por día entre cantidad de piezas a producir por día.
• Lead Time (LT): Es la suma de todos los tiempos muertos. • Contenido de Trabajo (WC): Es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto es la suma de todos los tiempos.32
2.1.25.1 Beneficios VSM
• Ayuda a ver los procesos individuales y el conjunto de todos ellos. • No solo ayuda a ver el despilfarro, sino el origen del mismo esto permitirá
eliminarlo de forma sencilla. • Sienta las bases de un plan de implementación lean, ayudando a diseñar como
debería ser el flujo completo.
32 SECO, Cristina, La gestión de los Costes de Lean Manofacturing. España. Netbiblo. 2007. 70p.
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• Muestra la unión entre el flujo de información y el flujo de materiales. En este sentido no es una herramienta que informa de datos (lead time, distancias recorridas, stock en curso) de forma aislada si no que describe como debería ser la fábrica para que todo funcione en flujo.33
2.1.25.2 Cadena de Valor Futura
El propósito de esta fase es describir las fuentes de despilfarros de la cadena de valor actual y eliminarlas, para producir solo y únicamente lo que el cliente necesita y cuando lo necesita. 34
2.1.26 Matriz de Relaciones
Es una representación gráfica que permite descubrir cualquier tipo de relación deseada entre actividades por medio de ejes cartesianos que se prolongan y forman una red o malla, sobre la cual se vacían, los datos los datos deducidos, siendo esta una retícula en dos dimensiones compuestas por información colocadas en filas o columnas. Se emplea para ponderar la relación de los locales de un edificio indicándose el grado de atracción o repelencia.
Es la forma de organizar cierto número de datos en un formato manera que puedan relacionarse dichos datos entre sí, la matriz de ponderaciones relacionadas esta diseñada en un formato dividido en tres partes en el cual se colocan los espacios del proyecto y por medio del cual se relaciona entre si todos los espacios que conforman el proyecto. A partir de una matriz que representa gráficamente cualquier tipo de relación deseada entre actividades, por medio de ejes cartesianos que se prolongan y forman un retícula, sobre la cual se vacían los datos deducidos, es una retícula de 2 dimensiones compuesta por números o datos colocados en líneas o columnas, que se emplean para jerarquizar la importancia relativa así como la relación entre ellos, indicándose el grado de atracción o repelencia entre los mismos.
CRITERIOS:
• Relación Necesaria • Relación Deseable
33 SECO, Cristina, La gestión de los Costes de Lean Manofacturing. España. Netbiblo. 2007. 35p. 34 SECO, Cristina, La gestión de los Costes de Lean Manofacturing. España. Netbiblo. 2007. 50p.
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• Relación Inexistente35
2.1.27 Costeo ABC
El costeo basado en actividades mide el costo de los recursos utilizados por las actividades relacionadas con la producción, para luego asignar los costos a los productos utilizando conductores de costo (cost drive) o transacciones. El costeo ABC se basa en una idea sencilla: los productos causan actividades y estas actividades causan costos. El costo ABC identifica los costos de estas actividades y usa varios conductores (transacciones, drivers) para determinar el costo de los productos. Estos conductores de costo reflejan el consumo de actividades para cada objeto. Los conductores también se utilizan para asignar el costo a otras salidas (aparte de los productos) como: clientes, mercados, canales de distribución y proyectos de ingeniería.
2.1.27.1 Antecedentes del costeo ABC
El costeo basado en actividades (ABC) surgió durante la década de 1980, cuando las empresas estadounidenses se enfrentaron a unas explosiones de competencias extranjeras muy agresivas y más intensivas en capitales. Claramente los sistemas de contabilidad de costos existentes eran inadecuados para hacer frente a estas condiciones, que cambiaban rápidamente. La contabilidad de costos se basaba en las relaciones de los años 20, cuando la mano de obra directa representaba aproximadamente el 80% de los costos totales de fabricación. El resto de costo lo constituía la materia prima y los costos indirectos que se prorrateaban al producto en base, por lo general, al costo de la mano de obra. El sistema de distribución de los indirectos sobre la base de la mano de obra o volumen introduce errores en la determinación de costo de los productos. Al ser el componente de indirectos proporcionalmente muy bajo en relación, con el total el error también era muy pequeño. Al cambiar la estructura de costos de las empresas y al representar los costos indirectos, un porcentaje muy alto en relación con el total el error inducido es también muy alto. El costeo basado en actividades proporciona una nueva percepción de las relaciones que existen entre actividades, procesos comerciales y productos.
35 PARADA, Jesús, Modelo Matemático de desarrollo de la nueva teoría. Cultiva libros, 2010, España. 100p.
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2.1.27.2 Administración basada en costeo por activi dades
La administración basada en el costeo por actividades (ABC) es un sistema que mantiene y procesa datos sobre las actividades de una empresa y sus objetos de costos. Para poner en práctica un sistema de costeo ABC, se debe considerar tanto en los procesos como los productos. Se examinan los procesos para determinar qué tipo de actividades se desempeñan en relación con el diseño ingeniería, manufactura, ventas, entrega y servicios porque los productos causan costos debido a estas actividades. Las diversas actividades de los productos se vinculan con los productos que crean y conjuntamente, también se considera el producto para determinar que tipo de actividades causó. Identifica las actividades realizadas, identifica los costos de estas actividades y luego usa varios conductores, (transacciones) para determinar el costo hacia las salidas (productos, proyectos procesos y clientes). Administración basada en las actividades (ABM).
La administración basada en la actividad involucra análisis y actividades de costeo con la meta de mejorar la eficiencia y eficacia. La ABM se enfoca en las actividades con el objeto de administrarlas. El ABM utiliza el costeo ABC, pero difiere en que ABC se enfoca en las actividades con el objeto de medir su costo, mientras que ABM se enfoca en las actividades para mejorar su eficiencia y eficacia.36
El modelo de costeo ABC, es un modelo de costeo que se basa en la agrupación de centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costo y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos, lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añaden valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea para así obtener los diferentes estados de costos que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso, los procesos se definen como toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final.
36 JIMÉNEZ, Francisco, Costos Industriales, Editorial Tecnológica, Costa Rica, 2007. 140p.
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2.1.27.3 Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para el momento en que inicien las operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los trasmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para trasmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabio que toda actividad y procesos consume un costo, como así los productos los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs. Como las actividades cuenta con una relación directa de los productos, con el sistema de costo basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto a las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la trasformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.37
2.1.28 Tamaño de la Muestra
El tamaño de la muestra normalmente es representado por "n" y siempre es un número entero positivo. No se puede hablar de ningún tamaño exacto de la muestra, ya que puede variar dependiendo de los diferentes marcos de investigación. Sin embargo, si todo lo demás es igual, una muestra de tamaño grande brinda mayor precisión en las estimaciones de las diversas propiedades de la población. El intervalo de confianza es la medida estadística del número de veces de cada 100 que se espera que los resultados se encuentren dentro de un rango específico.
Por ejemplo, un intervalo de confianza de 90% significa que los resultados de una acción probablemente cubrirán las expectativas el 90% de las veces.
37 http://www.gestiopolis.com/sistema-de-costos-basado-en-las-actividades-abc/ Fecha: 30/07/14 Hora: 3:00 pm
58
La idea básica descripta en el Teorema del límite central es que cuando una población se muestrea muchas veces, el valor promedio de un atributo obtenido es igual al valor real de la población. En otras palabras, si un intervalo de confianza es del 95%, significa que 95 de 100 muestras tendrán el valor real de la población dentro del rango de precisión.
Porción de la muestra :
� =� ∗ �� ∗ � ∗ �
� ∗ � − 1 + �� ∗ � ∗ �
Fuente: GARRIGA, Julia, Introducción al análisis de datos. Editorial ECSE. España
2012. Pág. 129
• N= Total de la población • Z= Valor de confianza • n= Tamaño de la población • p= Es la variable positiva • q= es la variable negativa • d= es la precisión del error
Dependiendo de la población objetivo y los atributos a considerar, el grado de variabilidad varía considerablemente. Cuanto más heterogénea sea una población, mayor deberá ser el tamaño de la muestra para obtener un nivel óptimo de precisión. Ten en cuenta que una proporción de 55% indica un nivel más alto de variabilidad que un 10% o un 80%. Esto se debe a que 10% y 80% significa que una gran mayoría no posee o posee el atributo en cuestión.
Existen muchos enfoques para determinar el tamaño de la muestra, incluyendo el uso de un censo en el caso de poblaciones más pequeñas, el uso de tablas publicadas, imitar un tamaño de muestra de estudios similares y aplicar fórmulas para calcular un tamaño de la muestra.38
38 GARRIGA, Julia, Introducción al análisis de datos. Editorial ECSE. España 2012. Pág. 129.
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2.2 MARCO CONCEPTUAL
Acondicionamiento Secundario
Es el embalaje externo o estuche que contiene en su interior el envase primario. Es aquel acondicionamiento que se aplica a un producto, en condiciones de empaques primarias o secundarias, que debe cumplir con los siguientes requisitos.
• Asegurar la estabilidad, la potencia y la calidad del preparado. • Ser impermeable a los componentes del producto que guarda.39
Capacidad Almacenada
Representa el uso de la capacidad de la empresa para crear un producto con anticipación a la demanda real por el mismo. Esta idea constituye uno de los principales factores que marcan la diferencia entre una empresa dedicada a los servicios y una compañía de manufactura. La empresa de servicios promedio no puede darse el lujo de planificar y utilizar la capacidad con anticipación a la demanda; en lugar de ello se ve forzada a emplear la capacidad solo después de que se genera la demanda.40
Control
El control de existencias, de los sobrantes de la producción, el análisis del trabajo empleado en el proceso y el control del transporte. Una vez definidas las políticas principales por la dirección, las funciones de planificación y control de la producción dirigen y coordinan las operaciones productivas. Las funciones de control juegan un papel fundamental que proporciona las principales fuentes de información retroactiva, para asegurar, de este modo, la adopción de las pertinentes medidas correctivas. Los sistemas de comunicación efectivos son un requisito previo, fundamental para un control eficaz. Los puntos de control pueden situarse en el insumo (para que los componentes defectuosos no entren en producción), en el producto, y durante la secuencia de fabricación.41
Control de las existencias
La importancia de la disponibilidad de las materias en las distintas etapas de la producción requiere un mecanismo de control de existencias y de organización del almacén. Las existencias constituyen una carga financiera sobre la planta, y la gestión de los almacenes puede resultar muy costosa, porque si el tiempo de recepción es mayor que el provisto o es mayor que lo esperado, ocurrirá una
39 LIBOR MAUILAS. Acondicionamiento. (en línea) www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448184513.pdf (citado el 2 de septiembre del 2014) 40 GARCIA. Francisco, Planeación y Control de la Producción, Editorial Pearson, ESPAÑA, 2014, Pag 124 41https://luismiguelmanene.wordpress.com/2012/06/21/logistica-transporte-almacenaje-y-manutencion/ fecha: 14/07/14 Hora: 2:00 pm
60
carencia de existencias. En ocasiones es una función compleja, puesto que sus métodos no se rigen únicamente por las necesidades y consideraciones internas, sino por los factores externos que determinan la adquisición de materiales, tales como las ofertas y condiciones de los proveedores, las facilidades del mercado, los problemas de transporte y las condiciones de crédito.42
Costo
El costo o coste es el gasto económico que representa a la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión.43
Costo de Producto
Está formado por el precio de la materia prima, el precio de la mano de obra directa empleada en su producción el precio de la mano de obra indirecta empleada para el funcionamiento de la empresa y el costo de amortización de la maquinaria y de los edificios.44
Distribución de la planta
La distribución interna de la empresa, representa la fase de integración del diseño de un sistema productivo. Teniendo en cuenta que la empresa pueda tener restricciones físicas como el tamaño, la forma y la orientación; y las restricciones financieras. Este sistema integrado debe ocuparse de las máquinas, los lugares de trabajo y el almacenamiento en las cantidades que se requieran para la determinación de la producción: que producir, cuanto producir y como producir.45
Ingeniería concurrente
También conocida como Ingeniería Simultanea, Ingeniería Sustentable o Ingeniería del ciclo de vida. Es un enfoque sistemático para el desarrollo integrado de los productos y procesos, incluyendo la manufactura y el soporte. Este enfoque intenta que el desarrollo desde el principio considere todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde su concepción, hasta que es desecho, incluyendo calidad, costo, programación y requerimientos del usuario.
Proyecto
Casi siempre suponen la generación de un producto de tipo único, como la construcción de un nuevo edificio o desarrollo de una nueva aplicación de software. Los proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de
42 http://www.gestiopolis.com/logistica-gestion-compras-almacenes-transporte/ fecha: 13/10/14 Hora: 2:00 pm 43 http://definicion.de/costo/ Fecha: 12/10/14 Hora: 2:00 pm 44 DUMRAUF, G, L. Finanzas Corporativas. España.: Grupo Guía. 2003. 112p. 45 http://www.gestiopolis.com/administracion-y-direccion-de-empresas-conceptos-y-tecnicas/ Fecha: 13/10/14 Hora: 2:00 pm
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individuos, reunidos exclusivamente para esa actividad con base en sus habilidades particulares.46
Abandono de Mercancías
Referido al acto por el que las mercancías extranjeras que no son oportunamente desaduanadas pasan a hacer propiedad de la Administración pública por abandono de las mismas.47
Abastecimiento Directo
Canal de distribución entre el productor y el consumidor final caracterizado, por la ausencia de intermediarios directos, en el que el productor y el consumidor caracterizado por la ausencia de intermediarios, en el que el productor asume, las funciones de distribución de sus propios productos.48
Aceptación del Pedido
Confirmación de una orden de pedido relativa a una venta o una compra.49
Acopiar
Juntar, reunir acumular una mercancía en cantidad considerable.50
Aduana de Salida
Sitio o lugar de un territorio aduanero utilizado para el despacho de mercancías para la aceptación.51
Albarán de Entrega Delivery Note
Documento administrativo emitido por el expedidor que acompaña a la mercancía cuando se entrega a un cliente, y que acredita su recepción por parte de este último. Contiene datos del remitente y del destinatario, así como la descripción de la mercancía.52
Almacén Caótico
Almacén donde la ubicación de las mercancías se lleva a cabo mediante el método de método hueco libre, también denominado método de hueco caótico.53
46 CHAPMAN, Steph. Planificación y Control de la Producción. Primera Edición. México.: Editorial Pearson Educación. 2006. 123p. ISBN 970-26-0771-X. 47 http://portal.dga.gov.do/dgagov.net/portal/format/defaultFormatUno.aspx?TabId=9 Fecha: 12/10/14 Hora: 2:00 pm 48 https://canales-de-distribucion.wikispaces.com/Actividad+No+2+Solucion Fecha: 12/10/14 Hora: 2:00 pm 49 SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 23. 50 SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 24. 51 http://www.dian.gov.co/DIAN/12SobreD.nsf/pages/comex?OpenDocument Fecha: 12/10/14 Hora: 3:00pm 52 SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 25. 53 SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 29.
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Almacén Central
Almacén en el que depositan las existencias con las que se abastecerá a una red de distribución o unos puntos de consumo final, generalmente sin necesidad transformación posterior: cadena propia de comercios, detallistas establecimientos
Adheridos a una central de compras, franquicias almacenes regionales, etc. Suele encontrarse próximo al centro de fabricación y esta acondicionado para recibir y manipular unidades de carga superior.54
Almacenamiento Directo
Sistema de almacenamiento que se realiza sin necesidad de plataformas o medios de apoyo de ningún otro tipo. Puede realizarse en almacenes exteriores o cerrados.55
Análisis DAFO
DAFO corresponde con las siglas (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), las ventajas competitivas de una organización en el marco de un mercado.56
Análisis de Cadena de Valor
Herramienta de gestión financiera utilizada para identificar las posibilidades de reducir costes en una cadena de suministro.57
Radiofrecuencia
Sistema de transmisión de datos por ondas de radio. En un almacén, está conformado por una o varias estaciones de radio, los terminales de radio instalados en los elementos de manutención, y los terminales portátiles personales. Sus aplicaciones permiten comunicar por radio.58
Recibido del Almacén
Documento negociable y transmisible durante mediante endoso, emitido por un almacén general de depósito, en el que este manifiesta haber recibido unas determinadas mercancías para su custodia.59
54 SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 29. 55 SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 37. 56 SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 40. 57 http://gestionestrategicadecompras.blogspot.com.co/ Fecha: 13/10/13 Hora: 2:00 pm 58 SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 40. 59 SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 40
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Referencia
Pequeño grupo de referencias de material o producto, que de acuerdo con una clasificación ABC, representa la proposición más significativa del total del valor utilizado del de producción, del de rotación o de las existencias.60
2.3 MARCO LEGAL Y NORMATIVO
2.3.1 Resolución 2674 de 2013
La presente resolución tiene por objeto establecer los requisitos sanitarios que deben cumplir las personas naturales y/o jurídicas que ejercen actividades de fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos y materias primas de alimentos y los requisitos para la notificación, permiso o registro sanitario de los alimentos, según el riesgo en salud pública, con el fin de proteger la vida y la salud de las personas.
DISEÑO SANITARIO: Es el conjunto de características que deben reunir las edifica-ciones, equipos, utensilios e instalaciones de los establecimientos dedicados a la fabricación, procesamiento, preparación, almacenamiento, transporte y expendio con el fin de evitar riesgos en la calidad e inocuidad de los alimentos.
EMBALAJE: Elementos que permiten proteger los envases primarios de las influen-cias externas y lograr un mantenimiento y almacenamiento adecuados. Incluye los envases secundarios y terciarios.
ENVASE PRIMARIO: Artículo que está en contacto directo con el alimento, desti-nado a contenerlo desde su fabricación hasta su entrega al consumidor, con la finalidad de protegerlo de agentes externos de alteración y contaminación. Los componentes del envase primario, es decir, el cuerpo principal y los cierres, pueden estar en contacto directo o indirecto con el alimento.
ENVASE SECUNDARIO: Artículo diseñado para dar protección adicional al alimento contenido en un envase primario o para agrupar un número determinado de envases primarios.
ENVASE TERCIARIO: Artículo diseñado para facilitar la manipulación y el trans-porte de varias unidades de envases primarios o secundarios para protegerlos durante su manipulación física y evitar los daños inherentes al transporte.
60 ANAYA, Julio. Innovación y Mejora de Procesos Logísticos. España.: Editorial ESIC. 2007. 39p, ISBN 978-84-7356-520-2
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2.3.2 Política de Calidad
La empresa tiene como compromiso exceder las expectativas que sobre la calidad de los servicios logísticos tienen sus clientes. Es responsabilidad y compromiso de Open Market Ltda. Cumplir con las normas legales vigentes y el mantener un sistema de gestión de calidad en base a la norma ISO 9001: 2000 que garantice una mejora continua en la eficacia de los procesos tanto administrativos como productivos.
2.3.3 Política SISOMA
Para la empresa Open Market Ltda. Tiene como prioridad la salud y seguridad del medio ambiente, declarando su compromiso con la legislación vigente, siendo una empresa acredita en ISO 14001:2000, teniendo un programa de gestión ambiental avalado y certificado.
2.3.4 ISO 9001 Versión 2010
La Organización ISO, es una Organización Internacional de Estandarización conformada por los diferentes organismos de Estandarización nacionales del mundo. Esta Organización en 1989 publicó la primera serie de norma ISO 9000, entre las que se destacaban la ISO 9001, la ISO 9002 y la ISO 9003, normas que permitían establecer los requisitos del Sistema de Aseguramiento de la Calidad en las Empresas.
Estas normas están sujetas a la revisión y mantenimiento quinquenal, con el fin de que puedan responder a las exigencias de los mercados actuales, lo cual, originó que en el año de 1994, se publicara la primera revisión de la familia de las normas ISO 9000.
Posteriormente, en el año 2000, se hace una nueva revisión de la norma con cambios significativos, generándose a través de esta nueva revisión el cambio de la norma de Aseguramiento de la Calidad versión 1994 por la norma que establece la Gestión de la Calidad.61
61 HERRERA, T. J. F y SCHMALBACH J. C. V. La Gestión de la Calidad en los Servicios. España. Editorial Eumed. 2010. 35p. ISO 9001: 2008.
65
2.4 MARCO METODOLÓGICO
2.4.1 Tipo de Investigación Este trabajo se realiza a través de una investigación descriptiva de naturaleza cualitativa, por medio de cual se busca detallar las características del proceso de la cadena de suministro en el cual interviene el operador logístico. En función de implementar soluciones de mejora al sistema. Siendo OL una institución privada de operación logística a nivel nacional que ofrece servicios de atención a clínicas de segundo, tercero y cuarto nivel de complejidad.
Cuantitativa: Basada en los datos estadísticos que se utilicen como base de la investigación, y los planteamientos que se desarrollen a partir del trabajo de grado.
Cualitativa: Basada en la información generada por el modelo de logística 3PL e información teórica que sirva como base de la investigación, y los planteamiento que se puedan desarrollar a partir del trabajo de grado.
2.4.2 Fuentes de Información Se utilizan fuentes primarias para la recolección de datos a través de la observación directa y a través de la información que suministre la empresa y sea utilizada como herramienta de análisis.
2.4.3 Recursos
2.4.3.1 Recursos Humanos
• Gestor de Proyectos. • Docentes del área de investigación. • Director de Proyectos. • Jurados de Proyectos.
2.4.3.2 Recursos Físicos
• Computador. • Papelería. • Instrumentos de recolección de información. • Material bibliográfico disponible en las bibliotecas de Bogotá. • Cronómetros. • Planillas de estudios de tiempos.
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2.4.3.3 Recursos Financieros
• Los gastos que se generen en el desarrollo de la investigación serán asumidos por el responsable del proyecto. Los cuales se muestran en la Tabla 1:
Tabla 1. Costos Proyecto de Grado
Fuente: El Autor.
ITEM UNIDAD CANTIDAD VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL FUENTE DE FINANCIACIÓN
RESMAS DE
PAPEL UND 3 8.000$ 24.000$
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
ESFEROS UND 10 800$ 8.000$
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
TRANSPORTES GLB 1 100.000$ 100.000$
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
INTERNET GLB 1 200.000$ 200.000$
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
IMPRESIONES GLB 1 100.000$ 100.000$
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
FOTOCOPIAS GLB 1 50.000$ 50.000$
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
CD GLB 1 20.000$ 20.000$
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
ALIMENTACIÓN GLB 1 100.000$ 100.000$
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
TOTAL 602.000$
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3. DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
A continuación se presenta la metodología y las herramientas que se aplicaron con base en las variables de estudio establecidas en la obtención de la información para el desarrollo del proyecto, se utilizan encuestas, información estadística suministrada por la empresa, levantamiento de procedimientos y mediciones etc, con el propósito de generar una base de análisis que permitan la toma acertada de decisiones que beneficien la empresa.
3.1.1 La Empresa
En 1985 nace Open Market (la cual se mencionará de ahora en adelante como OM) siendo fundada entre cinco empresarios quienes tienen la visión de que el mercado de la logística en Colombia está en crecimiento y requiere de empresas que permitan suplir el mercado y las necesidades del mismo. Bajo esta premisa toman la decisión de fundar la empresa, y empiezan a ofrecer servicios de almacenamiento y de transporte para las compañías que requieran contar con un aliado estratégico que les permita crecer y realizar sus procesos de manera eficiente cumpliendo con una promesa de servicio. Debido al aumento de la inversión de compañías extranjeras en el país, lo cual ha generado un crecimiento de la economía en todo el país, ha sido un factor determinante para que el sector logístico evolucione de la mano de la economía ampliando su portafolio y aumentando la venta de su servicio en los últimos años. Actualmente la empresa cuenta con clientes nacionales como también multinacionales que avalan el trabajo que se realiza en Open Market. Por otro lado la compañía cuenta con sucursales en la mayoría de ciudades del país, las cuales dan soporte y permiten brindar cobertura a todas las regiones del país ayudando a que toda la cadena de abastecimiento se desempeñe de manera eficiente. La empresa actualmente cuenta con más de 3200 personas a nivel nacional las cuales están repartidas entre las sucursales atendiendo diferentes clientes. Para la ejecución de la investigación presentada en este documento la empresa permitió realizar el proyecto solo para un cliente el cual tiene como nombre mercantil SIEMENS HEALTH CARE LTDA. (quien de ahora en adelante se mencionara como
68
SHC), una vez aclarado el alcance del proyecto a continuación se relaciona las características de la bodega que almacena los productos de SHC. Para prestar el servicio logístico a SHC se cuenta con una bodega que dispone de 1500 mts2 área a piso y la cual tiene un techo a 2 aguas con una altura en la cúspide de 15 mts y 12 mts en los desagües, cuenta con un edificio de 3 plantas cada una de 110 mts2 independiente al área de la bodega en la cual actualmente se encuentran almacenados los productos del cliente Siemens Healt Care, y la cual es operada por 25 personas operativas y 5 personas administrativas. Esta es una bodega ubicada en la zona industrial Montevideo en la dirección Carrera 69 No. 21-63 de la ciudad de Bogotá. En esta bodega se realizan todos los procesos logísticos que se desarrollan para cumplir con la cadena logística que requiere el cliente SHC. La bodega cuenta con la certificación que se requieren para la realización de todos los procesos logísticos dado que el cliente hace la recepción de todas las importaciones se debe contar con la certificación CCAA (Certificación de capacidad de almacenamiento y acondicionamiento) emitida por el INVIMA para permitir la recepción de las mismas. También las líneas de acondicionamiento requieren, certificación Invima (Instituto nacional de vigilancia de medicamentos y alimentos) para manejo de los productos dentro de las líneas de empaque secundario y buenas prácticas de manufactura. A continuación se muestra el organigrama que la Empresa dispone para realizar los procesos logísticos del Cliente SHC.
Ilustración 1. Organigrama de la Compañía destinado para el manejo de los procesos de SHC
Fuente: Información suministrada por la empresa. 2015.
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3.1.2 Descripción de Cargos
Jefe CEDI (Centro de Distribución): Es la persona encargada de coordinar todos los procesos que se realizan en la cadena de abastecimiento (productos temperatura ambiente y cadena de frio), y es la persona responsable de las recepciones, almacenamiento y despachos. También cumple con funciones administrativas elaboración del P y G y justificación del mismo frente a la gerencia general.
Supervisor de Bodega: Es la persona responsable de coordinar los recursos operativos y administrativos para dar cumplimiento a los objetivos de OM.
Coordinador de Operaciones: Es la persona encargada de coordinar el personal operativo (auxiliares y montacargista).
Inspector de Calidad: Es la persona encargada de revisar las importaciones de recibidas en la bodega realizando una verificación de que el producto llegue en buenas condiciones y procede a dar el visto bueno para empezar a ser almacenado, adicionalmente está encargado de revisar las devoluciones de los productos para proceder a ser destruidas o almacenadas de acuerdo con sus indicaciones.
Montacargista: Es la persona encargada de manejar la montacarga para ponerla a disposición de los objetivos de OM.
Digitador: Es la persona encargada alimentar la base de datos de los inventarios y adicionalmente registrar los datos que se requieran para el desarrollo de los procesos.
Auxiliar: Es la persona encargada de realizar todas las funciones operativas y traslado de producto, recepción, inventarios y despachos.
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3.1.3 Diagnóstico de la Empresa en su Entorno
A continuación se muestra el diagnóstico sobre la situación actual de la compañía en su entorno interno y externo, en la cual se evalúan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con el fin de emitir un diagnóstico sobre el estado actual de la compañía.
3.1.3.1 Análisis DOFA
A través del diagnóstico estratégico identificar las fortalezas, amenazas, debilidades, oportunidades para identificar las variables de entorno de la cadena de abastecimiento y el mercado que lo rodea en función realizar una planeación que le permita a la empresa proceder de manera clara y eficiente en el momento de tomar decisiones para mejorar su productividad y ofrecer un servicio eficiente al cliente externo, finalmente identificar y aclarar a fondo los aspectos económicos y los aspectos ambientales que rodean el mercado en el cual se encuentra la empresa. A través del análisis se invita a la empresa a realizar un diagnóstico central por medio de la revisión interna y evaluación de cada proceso y a partir de esto generar un listado de fortalezas y debilidades, cruzándolas con las oportunidades y amenazas que se encuentran en el mercado, con el fin y único objetivo de crear estrategias eficientes que permitan dar solución a los problemas que se presentan de acuerdo con las conclusiones que se presentan en el análisis DOFA.
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PASO A PASO: • Levantamiento de la Información: Objetivo: Recolectar la mayor información sobre compañía. (Información general, Información Financiera, Indicadores de desempeño, Información de Clientes) Como se hizo: A partir de entrevistas, visitas y toma de datos en campo e investigación por internet. • Clasificación de la Información: Objetivo: Clasificar y catalogar la información, ubicándola en las variables establecidas por la herramienta las cuales son (Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas.) Como se hizo: A partir de la información se genera una lista de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas. • Ponderación de variables: Objetivo: Asignar un rango de calificación a cada una de variables que hacen parte del proceso de análisis. Como se hizo: A través de un grupo de trabajo conformado por personal administrativo de la empresa y el autor se asigna la calificación respectiva. Las escalas se encuentran definidas por la herramienta las cuales son: (Baja, Media, Media Alta, Alta).
3.1.3.2 Descripción de Variables
A través del análisis DOFA se pretende evaluar de manera ordenada y lógica el entorno de la empresa con el fin de comprender, evaluar y presentar soluciones que permitan ofrecer una mejora a corto y mediano plazo en cada uno de los aspectos analizados. En el presente análisis se evalúan dos entornos de la compañía, el primero es el entorno interno el cual está compuesto por las FORTALEZAS y LAS DEBILIDADES, y por el entorno externo el cual está compuesto por las OPORTUNIDADES y AMENAZAS.
Debilidades: Todas aquellas actividades que pueden representar un peligro o falencia latente para la compañía en el tiempo actual y en futuro a mediano plazo.
Fortalezas: Son todas las actividades que en la actualidad generan un valor agregado a la compañía en comparación con competencia en un futuro a mediano plazo.
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Oportunidades: Todas aquellas actividades que no se están realizando en la actualidad pero futuramente pueden desarrollarse e implementarse permitiendo dar valor agregado a la compañía a mediano plazo.
Amenazas: Todas las actividades que ocasionan peligro o limitan los objetivos de la compañía a mediano y largo plazo.
Acorde con los aspectos de entorno DOFA que infieren en el cumplimiento de los objetivos de la empresa se definen las siguientes variables y actividades que tienen relación en el desarrollo de los procesos generales de la compañía:
Tabla 2. Lista de FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNI DADES Y AMENAZA.
Fuente: Él Autor. 2015.
Una vez se elaboró el listado de variables y se realizó la asignación del entorno se procede a generar la matriz de incidencia en la cual se registra cada una de las actividades y variables y a partir de ellas se asigna una calificación y puntuación acorde a la relevancia que tienen cada una para determinar cual de ellas requiere más atención. A continuación se muestra el rango de calificación y puntuación resultado que obtiene cada una de las variables tenidas en cuenta para este análisis y la relación que se tiene para cada una de ellas. La calificación alta hace referencia a la gran capacidad y el nivel en el que se encuentra la empresa de acuerdo con el concepto que se está revisando y la calificación baja es la relación que se tiene para cada una de las variables que no presenta una manera adecuada.
FORTALEZAS DEBILIDADES Reconocimiento de la empresa en el mercado (F1)
El personal está capacitado para las tareas que se requieren (D1)
Capacidad financiera de la compañía (F2)El personal está motivado para desempeñar sus actividades (D2)
Flota de transporte amplia (F3) Desigualdad salarial(D3)
Portafolio grande de clientes (F4)Baja inversión en los sistemas de información (D4)
Alta experiencia en el negocio (F5) Capacidad de almacenamiento limitada (D5)Sistema de localización de mercancías (D6)Debilidades gerenciales (D7)
OPORTUNIDADES AMENAZAS Internacionalización (Apertura nuevos mercados) (O1)
Empresas con mayor inversión. (Multinacionales). (A1)
Adquisición de nuevas tecnologías(O2)Regulación Nacional (Que cambien las reglas del negocio) (A2)
Actualizar la flota de transporte (O3) Situación económica del país (Actualidad) (A3)
Ampliación de la capacidad de almacenamiento (O4)
Cambios en el mercado. (Actualidad) (A4)
Estandarizar los procesos de acuerdo a los requerimientos de cada proceso. (O5)Contratación de personal capacitado.(O6)Tendencias favorables del crecimiento del mercado. (O7)
73
Tabla 3. Puntuación DOFA
Fuente: Él autor.
Esta puntuación se realiza y se zonifica dentro de la matriz en la cual se debe revisar de manera adecuada cada una de ellas.
A continuación se muestra el resultado de la ponderación de cada una de las variables de acuerdo con la ubicación dentro del escalafón de Amenazas, Fortalezas, Debilidades y Oportunidades, y el promedio general de los mismos.
Tabla 4. Listado de Fortalezas (Competencias, Talen tos)
Fuente: Él autor anexo Matriz DOFA. 2015.
Tabla 5. Lista de Debilidades (Falencias, Problemas )
Fuente: Él autor Ver anexo Matriz DOFA. 2015.
PONDERACIÓN DE CALIFICACIONES
VALOR
BAJA 1
MEDIA 2
MEDIA ALTA 3
ALTA 4
F1 Reconocimiento de la empresa en el mercado 4F2 Capacidad financiera de la compañía 4F3 Protafolio grande de clientes 3F4 Flota de transporte amplia 4F5 Alta experiencia en el negocio 4
PROMEDIO 3,8
PUNTUACIÓN DE INCIDENCIAS O
IMPACTO CONCEPTO#
FORTALEZAS
D1 El personal esta capacitado para las tareas que se requieren 3D2 El persona esta motivado para desempeñar sus actividades 3D3 Horarios laborales más extensos de los normales 2D4 Carga laboral desproporcionada 4D5 Desigualdad salarial 2D6 Baja inversión en los sistemas de información 3D7 Capacidad de almacenamiento limitada 3D8 Sistema de localización de mercancias 3
PROMEDIO 2,875
DEBILIDADES
# CONCEPTOPUNTUACIÓN DE INCIDENCIAS O
IMPACTO
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Tabla 6. Lista de Oportunidades (Tecnologías, Nueva s Personas)
Fuente: Él autor Ver anexo Matriz DOFA. 2015.
Tabla 7. Lista de Amenazas (Leyes, Mercados y Decis iones)
Fuente: Él autor Ver anexo Matriz DOFA. 2015.
Después de la ponderación de actividades se realiza la última etapa del análisis en el cual se genera una matriz de relaciones que permite proponer estrategias que permiten a la compañía mejorar sus limitantes a partir de sus fortalezas y oportunidades que permiten mitigar las debilidades y amenazas.
A continuación se muestra la matriz resumen del análisis DOFA, en la cual se relacionan las estrategias que se plantean de acuerdo al cruce de actividades que corresponde en cada cuadrante.
O1 Internacionalización (apertura de nuevos mercados) 3O2 Adquisicón de nuevas te 3O3 Horarios laborales más extensos de los normales 3O4 Carga laboral desproporcionada 3O5 Desigualdad salarial 2O6 Baja inversión en los sistemas de información 3O7 Capacidad de almacenamiento limitada 3O8 Sistema de localización de mercancias 3
PROMEDIO 3
OPORTUNIDADES
# CONCEPTOPUNTUACIÓN DE INCIDENCIAS O
IMPACTO
A1 Empresas con mayor inversión (Multinacionales) 2A2 Regulación nacional (Que cambien las reglas del negocio) 4A3 Situación de economica del pais (Actualidad) 2A4 Cambios en el mercado interno (Actualidad) 2
PROMEDIO 2,5
AMENAZAS
# CONCEPTOPUNTUACIÓN DE INCIDENCIAS O
IMPACTO
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Tabla 8. Matriz DOFA
Fuente: Él autor Ver anexo Matriz DOFA. 2015.
3.1.3.3 Estrategias FO
Se percibe que la compañía no cuenta con los recursos físicos idóneos (montacargas, estantería, computadores) ni recursos tecnológicos actualizados (sistemas de información) de acuerdo con las oportunidades que se presentan, pero para esto es importante que la compañía realice inversiones económicas que le permitan actualizar progresivamente cada uno de los recursos y ponerse a la vanguardia con estos aspectos.
3.1.3.4 Estrategias FA
Se concluye que dentro de las amenazas la empresa debe estar preparada para la llegada de nuevos competidores los cuales posiblemente pueden llegar con una fuerza de inversión fuerte, pero también se concluye que la empresa tiene un reconocimiento en el mercado local, por diferentes motivos de peso como lo son los años en el mercado los cuales ratifican su experiencia en el mismo, adicionalmente
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Aprovechamiento del Good Will en Colombia para buscar abrir mercados en el exterior (F1, F5 - O1, O7)
1. Desarrollar capacitaciones que permitan mejorar y actualizar las habilidades de los operarios (O5 - D1)
2. Utilizar la capacidad financiera de la compañía para poder actualizar la infraestructura tecnnologica (F2 - O2)
2. Generar un plan de gestión humana que permita mejorar el ambiente laboral. (O5 - D2, D3)
3. Comprar nuevos vehiculos que permitan actualizar la flota de transporte (O3 - F3)
3. Desarrollar e implentar un nuevo diseño de planta interno que permita mejorar la capacidad instalada (O4 - D5)
4. Alquilar más bodegas para ampliar la capacidad de almacenamiento (O4 - F4)
4. Actualizar los sistemas de información a traves de la inversión y compra de nuevos sistemas. (O5 - D6)
5. Realizar una mejora interna en los procesos a través de estudios de calidad (O5 - F2)
5. Realizar capacitaciones gerenciales que permitan mejorar las habilidades de liderazgo (O1 - D7)
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Fortalecer e impulsar el área comecial de acuerdo a los requerimientos de cliente (A1 - F1, F4, F5)
1. Crear insentivos economicos que hagan más atractivo el trabajo para el personal operativo (A3 - D2, D3)
2. Desarrollar estrategias con cadenas nacionales para abrir mercado (A1 - F5)
2. Estandarizar los procesos para que el personal le sea más practico al realizar y desempeñar sus labores. (A4 - D1, D2)
3. Seguir fortaleciendo el nombre de la compañía para a través del desarrollo de imagen (A4 - F5)
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a lo largo del tiempo han tenido la posibilidad de atender clientes con estándares de calidad alto de los cuales les queda a la compañía un aprendizaje bastante amplio, debido a este reconocimiento y experiencia en el mercado local le es posible generar alianzas con compañías a nivel interno como a nivel externo que le permitan fortalecerse en el mercado nacional y de manera paulatinamente le permitan desarrollarse en el ámbito internacional.
3.1.3.5 Estrategias DO
Se percibe que el personal operativo que se encuentra en la compañía tiene falencias en el desempeño de sus actividades dando pie a que se cometan muchos errores en la operación, pero también se concluye que la empresa debería desarrollar un plan de capacitación el cual le permita mejorar las habilidades del personal. Adicionalmente se concluye que la empresa debería desarrollar un plan de capacitaciones el cual le permita mejorar las habilidades del personal adicionalmente se concluye que las instalaciones actuales no se encuentran aprovechadas en un 100%. De acuerdo a esto como estrategia la empresa debe diseñar un nuevo modelo de planta que le permita aprovechar en un 100% las instalaciones.
3.1.3.6 Estrategias DA
Se percibe que los procesos de la empresa no se encuentran estandarizados por este motivo se presenta una gran cantidad de errores en el desarrollo de los mismos y por este motivo se concluye que la empresa debería eliminar esta debilidad (procesos no estandarizados) y empezar a desarrollar una estandarización en los procesos que le permitan de forma paulatina mejorar en cada uno de los mismos.
3.2 VARIABLES DE ESTUDIO
Una vez se realiza el diagnostico DOFA se genera un listado de variables con más impacto en el entorno INTERNO, puesto que estas son las variables que se encuentran en el alcance de la empresa para poder mejorar (y en estas se enfoca el trabajo de grado ). Una vez se cuenta con esta lista de variables ya mencionadas se jerarquizan a través de la herramienta matriz de Vester la cual permite identificar
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cual es la jerarquía de estos problemas a través de la incidencia que tiene cada uno de los problemas, en todo el entorno.
Se construye un listado de variables de estudio a partir de los problemas identificados a partir de la espina de pescado, la matriz DOFA, las visitas de campo, entrevistas y reuniones con el personal operativo y administrativo.
A continuación se muestran las variables identificadas de acuerdo al levantamiento de información acorde al entorno interno.
Ilustración 2 . Variables de estudio espina de pescado – Encuesta
Fuente: Elaborado por el autor.
3.3 PONDERACIÓN DE VARIABLES
A continuación se realiza una jerarquización de las mismas para identificar cuáles son las de más alto impacto en el proceso y proceder con la solución de las mismas para ello se aplica la Matriz de Vester a continuación se muestra el uso de esta herramienta.
3.3.1 Matriz de Vester
La herramienta funciona de la siguiente manera. Inicialmente se cuenta con una lista de problemas, y a través de una matriz cruzada se asigna una calificación a cada uno iteraciones de la lista al final del ejercicio habrán algunos problemas con mayor calificación y otros con menor calificación, finalmente la calificación de cada problema se gráfica y se le asigna una clasificación. A continuación se muestra el desarrollo de la herramienta.
1. ÁREA DE ALMACENAIENTO REDUCIDA2. TROQUE DE PRODUCTO EN LOS DESPACHOS 3. AVERIAS EN LA MERCANCIA 4. SOBRANTES Y FALTANTES EN LOS INVENTARIOS 5. EXECESO DE REFERENCIAS POR UBICACIÓN 6. APROVECHAMIENTO DE CUBICAJE 7. NO SE CUMPLEN LAS NORMAS BPM 8. SOBRE STOCK9. MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE DESPACHO 10. MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE RECEPCIÓN
78
3.3.2 Calificación de Variables
Para la calificación de cada una de las variables se tienen en cuenta las siguientes calificaciones. De acuerdo a la que corresponda cada una.
0 = No es causa 1 = Es causa indirecta 2 = Es causa medianamente directa 3 = Es causa muy directa
3.3.3 Evaluación de Variables
En la lista de variables se logran identificar un total de 10 posibles problemas que se presentan en los procesos que se desarrollan en la empresa OM. El desarrollo de la matriz se inicia a partir del listado de los problemas y posteriormente se realiza una calificación cruzada entre cada una de estas actividades a través de una matriz, que al final del ejercicio permite identificar qué tan activa es la relación entre cada una de las variables, logrando determinar cuales tienen mayor relevancia en cada una de las actividades. Por ultimo de acuerdo a la información de la matriz se realiza una grafica de dispersión en la cual se ubica cada uno de los problemas y finalmente de acuerdo al área asignada se define qué tan grande es la incidencia en los procesos.
A continuación se muestra a través de la gráfica de dispersión cual es el resultado de la ponderación de cada una de las variables identificando cuales son las que más alta calificación tienen en su ponderación.
79
Gráfico 3: Matriz Gráfico de Vester
Fuente: Él autor ver anexo Matriz de Vester. 2015.
Se puede observar que la gráfica muestra que los problemas 1, 5, 6, 8 Y 10 son los problemas de mayor índice de causalidad estando en el cuadrante de problemas críticos, definiendo que estos problemas son los que más atención se les debe prestar por parte de la compañía, puesto que son generadores en una alta responsabilidad de los demás problemas. A continuación se muestran los problemas con más alto índice de causalidad:
• Problema No. 1: Área de almacenamiento reducida. • Problema No. 5: Exceso de referencias por ubicación. • Problema No. 6: Aprovechamiento de cubicaje. • Problema No. 8: Sobre Stock (Unidades). • Problema No. 10: Mejoramiento de procesos.
De acuerdo con esta información se pretende en el desarrollo del proyecto plantear posibles soluciones para cada uno de estos problemas que permitan de manera eficiente evitar que se presente en el futuro.
A continuación se muestra la tabla resumen de la calificación que recibió cada una de las variables que fueron utilizadas en el ejercicio y el cuadrante en el cual se ubican tras el resultado de la calificación.
CUADRANTE 1
CUADRANTE 2
CUADRANTE 3 CUADRANTE 4
80
Tabla 9. Resultado de la Matriz
Fuente: Él autor. 2015.
Ilustración 3. Jerarquización de los problemas actuales (efecto pirámide)
Fuente: Él Autor. 2015.
Como se muestra en la Ilustración 3, se muestran cuáles son los problemas que se evidencian en los procesos logísticos de Open Market y se jerarquiza de acuerdo a la matriz de Vester cuáles son los problemas más relevantes, en función de trabajar solo sobre los más importantes.
No. PROBLEMAS CUADRANTE 1. ÁREA DE ALMACENAIENTO REDUCIDA PROBLEMA CRITICO 2. TROQUE DE PRODUCTO EN LOS DESPACHOS PROBLEMA PASIVO3. AVERIAS EN LA MERCANCIA PROBLEMA PASIVO 4. SOBRANTES Y FALTANTES EN LOS INVENTARIOS PROBLEMA PASIVO 5. EXCESO DE REFERENCIAS POR UBICACIÓN PROBLEMA CRITICO 6. APROVECHAMIENTO DE CUBICAJE PROBLEMA CRITICO 7. NO SE CUMPLEN LAS NORMAS BPM PROBLEMA IDIFERENTE 8. SOBRE STOCK PROBLEMA CRITICO 9. MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE DESPACHO PROBLEMA PASIVO10. MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE RECEPCIÓN PROBLEMA INDIFERENTE
ÁREA DE ALMACENAMIENTO REDUCIDA
APROVECHAMIENTO DE CUBICAJJE
EXCESO DE REFFERENCIAS POR UBICACIÓN
SOBRE STOCK
TROQUE DE PRODUCTO EN LOS DESPACHOS
AVERIAS EN LA MERCANCIA
SOBRANTES Y FALTANTES EN LOS INVENTARIOS
MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE DESPACHO
NO SE CUMPLEN LAS NORMAS BPM
MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE RECEPCIÓN
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3.3.4 Cuadrante 1 Problemas Pasivos
Un total de cinco problemas pasivos de los cuales se puede concluir que son problemas que no tienen gran influencia sobre los demás pero que son causados por la mayoría (es decir no tienen gran relevancia) , a partir de este análisis se define que su incidencia no es grave ni tampoco hacen parte del problema central por este motivo estos problemas se deben revisar de manera atenta pero no son prioritarios para la organización .
3.3.5 Cuadrante 2 Problemas Críticos
Un total de cuatro problemas de los cuales se puede concluir que son problemas de gran causalidad (es decir que son importantes) que a su vez son causados por la mayoría se requiere gran cuidado cada uno de ellos puesto que es el resultado final de una serie de problemas que se presenta en la compañía y son prioritarios para la organización.
3.3.6 Cuadrante 3 Problemas Indiferentes
Un total de dos problemas indiferentes de los cuales se puede concluir que son problemas de baja influencia (no son relevantes) los cuales no cusan la mayoría de problemas ni tampoco son causa de ellos por tal motivo son problemas de baja prioridad porque no tienen incidencia en los demás.
A continuación se muestra el diagrama de relación de servicio en el cual se ilustra el flujo que tiene cada uno de los procesos y los responsables de la ejecución de cada uno de ellos.
82
Los procesos realizados por OM con respecto a la prestación de servicios a sus clientes se sintetizan en la Ilustración 4.
Ilustración 4. Diagrama relación de Servicio
Fuente: Él autor. 2015.
3.4 DIAGRAMACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ACTUALES
Importación: La importación es el proceso en el cual el cliente SHC realiza la nacionalización de las importaciones de sus proveedores y pago de impuestos con el fin de ser autorizados para poder comercializarlos en el mercado colombiano. Este proceso es realizado en su totalidad por SHC. Recepción: En este proceso se realiza la recepción de los productos en las instalaciones de OM, a través de la validación de unidades que correspondan a las remisiones de entrega que envía el cliente. Almacenamiento: Es el proceso en el cual se genera la ubicación de todos los productos y se clasifican y ordenan de acuerdo con las especificaciones de los mismos; adicionalmente se realiza un proceso de paletización de los productos de acuerdo con la unidad de almacenaje que se tiene establecida. Control de Inventarios: Es el proceso en el cual se realiza el conteo de los productos que se encuentran en la bodega confrontándolo con la información que se cuenta en el sistema; se realiza este conteo de acuerdo con lo establecido por el sistema de calidad. Despachos: Es el proceso en el cual se realiza la búsqueda de los productos en la bodega y se procede al alistamiento de los productos de acuerdo a cada orden de despacho emitida por SHC, una vez se realiza este alistamiento se procede a la entrega de este producto por parte del área de transporte.
83
Devoluciones: Es el proceso en el cual se reciben todas los productos que incumplen con los estándares de calidad. Una vez llega el producto, se realiza una revisión por el personal del área de calidad el cual da las indicaciones del respectivo tratamiento del producto para ser destruido o su posterior almacenamiento. Transporte: En este proceso se realiza la distribución de los productos a los clientes finales de SHC. Radicación de facturas: En este proceso se realiza el envió de las facturas hacia los clientes, los cuales hacen la recepción de los productos y validación de la conformidad de cada uno de ellos.
3.4.1 Contenido del diagrama de procesos
Con base en el diagrama que muestra de manera general el procedimiento de la empresa con SHC se realiza el levantamiento de procedimientos actuales en los cuales se muestra el flujo de la información y paulatinamente la secuencia de actividades que se van desarrollando. Esta información se ilustra a través de un diagrama de flujo de funciones cruzadas, en el cual se muestra el nombre de la actividad, la persona encargada de realizarla, cómo la debe ejecutar y que requiere para su desarrollo, identificando las actividades de los procesos con el fin de tener un status actual y consistente del manejo de los procesos para lograr identificar las actividades que se desarrollan, los responsables directos, los recursos necesarios y el alcance de la misma. Se utiliza la herramienta Diagrama de Flujo de Funciones Cruzadas la cual permite identificar y organizar los procesos uno por uno y de manera idónea, permitiendo de manera organizada y secuencial visualizar los procesos que se desarrollan. Inicialmente se identifican las personas que se encuentran involucradas dentro de cada proceso, en el cual se establecen sus funciones y la descripción de cada actividad. El levantamiento de los procesos se hace por medio de entrevista al jefe del centro de distribución y al personal operativo. Adicionalmente levantamiento de datos se hace por medio de una un trabajo de campo en la bodega.
Contenido del Diagrama de Flujo de Funciones Cruzadas:
• Actividad : Describe la acción a realizar por parte de la persona encargada. • Quién : Persona encargada de realizar el proceso de acuerdo a lo establecido
por el jefe del centro de distribución. • Cómo : Descripción física del proceso, en el cual se habla de la realización de
cada actividad y la manera en la cual se debe ejecutar. • Cuándo : Indica el momento exacto en el que se debe realizar la actividad.
84
Ilustración 5. Secuencia de Procesos
Fuente : Él autor, 2015.
NOTA: El proceso de transporte no se tendrá en cuenta para la investigación, puesto que por confidencialidad la empresa no permite que se tenga acceso a esta información.
3.4.2 Recepción
Como se muestra en la Ilustración 6 en este proceso se recibe la orden de recepción por parte de cliente SHC en el cual se anuncia y se reporta la llegada de la mercancía a la bodega; de esta manera el personal de OM debe estar preparado para la recepción del mismo Una vez llega el producto se debe realizar una verificación del mismo. El personal operativo de la empresa debe revisar uno a uno cada producto contra las facturas. Y de esta manera garantizar que los pedidos que se reciben coinciden en el listado que el cliente envió. Se realiza una comparación una a una en el cual se destapa el guacal en el cual vienen empacados los productos, luego se procede a realizar una toma fotográfica para dejar evidencia del estado en el cual se entregan los productos y se realiza una notificación al cliente. Esta labor la realiza tiene el cargo de auxiliar de recibo el cual se entiende directamente con la trasportadora que realiza la entrega y el digitador quien es la persona que recibo la orden de recibo por parte del cliente. Se cuenta con dos estibadores hidráulicos. A continuación se muestra el procedimiento de recepción en el cual se evidencia el orden lógico de las actividades:
RECEPCIÓN ALMACENAMIENTO INVENTARIOS DESPACHOS
TRANSPORTEDEVOLUCIONESRADICACIÓN DE
FACTURASTRANSPORTE
85
Ilustración 6. Procedimiento de Recepción
Fuente : Él autor, 2015.
86
3.4.3 Almacenamiento
Como se muestra en la ilustración 7 en este proceso se debe relacionar de manera ordenada y congruente el ingreso y la ubicación de la mercancía que se requiere almacenar, en esta actividad se procede a validar de manera eficiente los códigos de los productos que ingresan las cantidades de los mismos, y gestionar una ubicación dentro del almacén, adicionalmente se procede a documentar esta información y digitarla en la base de datos que maneja OM. Esta labor la realizan dos personas; el auxiliar de almacenamiento quien está encargado de validar las unidades que ingresan contra la factura adicionalmente se encarga de buscar una ubicación para proceder con su almacenamiento; también ubica la mercancía de forma ordenada apilando planchas de acuerdo a las dimensiones de las cajas de los productos que se reciban; por otro lado, la persona que maneja el montacargas se encargan de ubicar la mercancía en la estantería subiendo los productos al interior de la misma, y el digitador se encarga de registrar la ubicación de la mercancía dentro de la bodega. Los recursos asignados son un montacargas eléctrico, dos estibadores hidráulicos.
Imagen 5. Área de Almacenamiento
Fuente: Registro fotográfica suministrada por la empresa, 2015.
87
Ilustración 7. Procedimiento de Almacenamiento
Fuente: Él Autor, 2015.
88
3.4.4 Inventarios
Como se muestra en la ilustración 8 se deben realizar tres tipos de inventarios para el control de producto almacenado, y una validación de que la mercancía se encuentre de una manera idónea. Al inicio de cada mes se formaliza una reunión en la cual se realiza una planeación de los inventarios que se deben programar a lo largo del mes. Inicialmente se realiza un inventario cíclico, la cual se ejecuta a través de un listado que se imprime del cual se escogen unas referencias especificas las cuales son las que más han rotado a lo largo del mes y a estas referencias se les realiza el inventario directamente, el segundo control de inventarios se le hace al total de los productos y se le lleva a cabo una vez al mes y finalmente se realiza un inventario fiscal, el cual se hace entre ambas partes tanto el cliente como OM; este se realiza anualmente. El personal asignado es él coordinador de inventarios, auxiliar de almacenamiento y el jefe de la bodega. Este personal se encarga de planificar y ejecutar el control de inventarios. Los recursos asignados son un montacargas, dos gatos hidráulicos.
Imagen 6. Área de Inventarios
Fuente: Registro fotográfica suministrada por la empresa, 2015.
89
Ilustración 8. Procedimiento de Inventarios
Fuente: Él autor, 2015.
90
3.4.5 Despachos
Como se muestra en la Ilustración 9 y 10 en este proceso, se recibe una orden de despacho enviada por el cliente en donde se relacionan; la cantidad de facturas, la descripción del producto y las cantidades que se deben despachar, y el lugar de destino de las mismas. Con el listado impreso, se procede a la búsqueda de los productos al interior del almacén y verificando uno a uno cada producto versus la orden de despachos una vez se termina esta validación se procede a realizar el alistamiento de cada uno de ellos organizándolos con su respectivo número de guía en el cual se relacionan el destinatario. Él personal asignado es él Jefe de la bodega, Supervisor de la bodega, Auxiliar de despachos y digitador. Los recursos asignados son dos estibadores hidráulicos.
Imagen 7. Área de Despachos
Fuente: Registro fotográfico suministrado por la empresa, 2015.
91
Ilustración 9. Procedimiento de Despacho No.1
DESPACHOS
ACTIVIDAD QUIÉN CÓMO CUÁNDO
PA
SO
1P
AS
O 2
PA
SO
3P
AS
O 4
INICIO
SE ENVIA UN E-MAIL EL CUAL CONTENGA LA ORDEN DE
COMPRA CLIENTE A TRAVÉS DE UN E-MAIL
UNA VEZ EL ÁREA COMERCIAL REALIZA LA SOLICITUD DEL
DESPACHO DE LOS PRODUCTOS
SE RECIBE UN E-MAIL CON EL NÚMERO DE ORDEN DE
COMPRA Y SE INGRESA AL SISTEMA EL CUAL GENERA
UNA LISTA DE PICKING ESTA LISTA SE IMPRIME Y SE LE ENTREGA AL AUXILIAR DE
ALMACENAMIENTO DIGITADOR A TRAVÉS DE UN E-MAILUNA VEZ EL CLIENTE ENVIA LA
ORDEN DE COMPRA
DE ACUERDO A LA LISTA DE PICKING SE BUSCAN LOS
PRODUCTOS QUE SE DEBEN DESPACHAR
MONTACARGISTA
A TRAVÉS DE LA LISTA DE PICKING LA CUAL
CONTIENE EL CÓDIGO DE PRODUCTO QUE SE DEBE DESPACHAR LA
UBICAIÓN DENTRO DEL ALMACÉN Y LA
CANTIDAD A DESPACHAR
UNA VEZ EL DIGITADOR ENTREGA LA LISTA DE PICKING
SE DEBE UNIFICAR EL PRODUCTO PARA CONTROLAR
EN SU TOTALIDAD TODO LO QUE CONTIENE EL PEDIDO AUXILIAR DE
ALMACENAMIENTO
CONSOLIDANDO TODOS LOS PRODUCTOS
UNA VEZ REALIZA LA AGRUPACIÓN DE TODOS LOS
PRODUCTOS
SE DEBEREALIZAR UNA VERIFICACIÓN UNO A UNO DE LOS PRODUCTOS ALISTADOS
CONTRA FACTURA AUXILIAR DE DESPACHO
VERIFICACIÓN DE FACTURAS CONTRA LOS PRODUCTOS ALISTADOS
UNA VEZ SE CONSOLIDA TODO EL PRODUCTO
2
AUXILIAR DE ALMACENAMIENTO
Fuente: El Autor, 2015.
92
Ilustración 10. Procedimiento de Despacho No.2
Fuente: El Auto, 2015.
93
3.4.6 Devoluciones
Como se muestra en la ilustración 11 es el proceso en el cual se realiza la devolución del producto por parte del cliente por dos motivos o estados; averías en externas o internas del mismo, vencimiento del producto o entregas retrasadas. Una vez se presenta cualquiera de estos estados, el cliente solicita a OM que realice la recogida del producto bajo el protocolo de calidad y registros fotográficos, cuando el producto es trasladado a la bodega de OM el producto se almacena segregado en un área enmallada y con acceso restringido. Luego el área de calidad procede a realizar una inspección física acorde al resultado de la inspección se procede de dos manera; destrucción del producto o se vuelve almacenar para que se pueda comercializar otra vez.
El personal asignado es él Inspector de calidad, montacargista y auxiliar.
Los recursos asignados son estibadores hidráulicos y montacargas.
Imagen 8. Área de Devoluciones
Fuente: Registro fotográfico suministrado por la empresa, 2015.
94
Ilustración 11. Procedimiento de Devoluciones
Fuente: El Autor, 2015.
95
3.4.7 Radicación de facturas
Como se muestra en la ilustración 12 es el proceso en el cual se realiza el cobro del servicio prestado a los clientes finales de SHC para esto de sebe radicar cada factura en las oficinas del cliente final. Este proceso se puede presentar de dos maneras según los clientes de SHC lo validen, la primera opción es enviar la factura directamente con la mercancía de tal manera que el cliente reciba el producto e inmediatamente la factura, la segunda opción es hacerlo enviándolo a las oficinas del cliente. Una vez el cliente escoja de que manera se debe radicar las facturas se realiza él envió de los documentos hacia OM con las firmas del recibido de la orden de compra y el número de guía. Él personal asignado es únicamente el Digitador. Los recursos asignados únicamente es el transporte.
Imagen 9. Área de Radicación
Fuente: Registro fotográfico suministrado por la empresa, 2015.
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Ilustración 12. Procedimiento de Radicación
Fuente: El Autor, 2015.
97
3.4.8 Desarrollo diagramas de recorrido
Alineado con el VSM el desarrollo del diagrama de recorrido pretende visualizar por medio del levantamiento del Layout el flujo y las distancias, que se realizan por parte de cada proceso para la realización de cada proceso, con el fin de identificar un tiempo base y poder proponer una mejora a cada uno reduciendo en un porcentaje significativo de las distancias evaluadas. Para proceder saber qué cantidad de datos se requerían para realizar un estudio verídico y sustentable se aplicó la formula estadística de tamaño de la muestra se aplicó la siguiente formula puesto que infinita la cantidad de datos que se pueden tomar. Formula:
� =�� ∗ � ∗ �
�
Con los siguientes resultados:
300 =1,96� ∗ 0,05 ∗ 0,95
0,03�
Cantidad de datos a evaluar para que la información sea confiable N= 300, en el anexo Tamaño de la muestra se evidencian los datos tomados. Ahora inicialmente se realiza una identificación de todos los procesos los cuales serán objeto de análisis a través de la identificación de cada una de las tareas que componen el desarrollo total de cada proceso, una vez se logra la identificación de cada una de estas actividades se establecen estaciones de trabajo que permiten identificar cuáles son las paradas y detenciones que realiza cada operario. Después se realiza una medición de distancias de acuerdo al recorrido que realizan los operarios que ejecutan cada una de las mismas, el recorrido fluctúa puesto que los operarios deben realizar la búsqueda del producto dentro de la bodega y las distancias varían de acuerdo a la ubicación del producto dentro de la misma para
98
esta actividad por tal motivo y poder realizar el ejercicio se toman varias medidas y se toma la media de acuerdo al total de las distancias recorridas. Una vez se realiza el total de la toma medidas se realiza un levantamiento de Layout de acuerdo a lo propuesto en el cual se pretende disminuir la distancia recorrida entre cada una de las actividades que se realizan en la ejecución de los procesos, a través de un cuadro resumen se logra realizar una comparación de cada una las actividades. En la ilustración 13 se muestra el recorrido que realiza una persona para realizar la recepción de las mercancías.
Ilustración 13. Diagrama de recorrido del proceso d e Recepción Actual
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega, 2015.
99
Tabla 10. Tabla de frecuencias recepción
Fuente: El Autor, 2015.
Como se muestra en la Tabla 10 las cuatros estaciones de trabajo que se tienen en cuenta para para el diagrama de recorrido de recepción, para cada uno se le relacionan una frecuencia de de uso, la distancia, y el tiempo de recorrido tomado por la ejecución de la actividad. Y las formulas finales del mismo, para un total de 7,64 horas para la ejecución del proceso.
Ilustración 14. Diagrama de recorrido del proceso d e Despachos Actual
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega, 2015.
ÍTEM ESTACIONES DE TRABAJO FRECUENCIA DISTANCIA METRO S TIEMPO SEG F X DISTANCIA METROS F X TIEMPO SEGUNDOS 1 OFICINAS 10 7,10 61,80 71,00 618,00 2 MUELLES 15 18,07 112,80 271,05 1.692,00 3 VERIFICACIÓN DE RECEPCIÓN 15 12,10 720,00 181,50 10.800,00 4 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO 150 57,68 96,00 8.652,00 14.400,00
∑ 9.175,55 27.510,00 HORAS 7,64
100
Tabla 11. De frecuencias de despachos
Fuente: El Autor, 2015.
Como se muestra en la Tabla 11 las seis estaciones de trabajo que se tienen para el desarrollo de proceso del proceso de despacho, el cual cuanta con la frecuencia de las actividades y la distancia entre las mismas, para un total de 6,95 horas para la ejecución del proceso.
Ilustración 15. Diagrama de recorrido del proceso d e almacenamiento actual
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega, 2015.
ÍTEM ESTACIONES DE TRABAJO FRECUENCIA DISTANCIA METRO S TIEMPO SEG F X DISTANCIA METROS F X TIEMPO SEGUNDOS 1 OFICINAS 6 6,70 110,00 40,20 660,00 2 PICKING 704 51,52 10,23 36.270,08 7.200,00 3 CONSOLIDACIÓN DE MERCANCIA 704 51,52 12,78 36.270,08 9.000,00 4 REVISIÓN DE PRODUCTO 287 1,5 12,54 430,50 3.600,00 5 PACKING DE PRODUCTO 320 21,45 5,63 6.864,00 1.800,00 6 CARGUE DE PRODUCTO 120 21,61 23,00 2.593,20 2.760,00
∑ 82.468,06 25.020,00 HORAS 6,95
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Tabla 12. Tablas de frecuencias de almacenamiento
Fuente: El Autor, 2015.
Como se muestra en la tabla 12 las dos estaciones de trabajo que se encuentran implicadas en el desarrollo de la operación y se relacionan las frecuencias de cada actividad y la distancia entre las mismas, para un total de horas de 2,06 para la ejecución del proceso.
A continuación se muestra el cuadro de resumen de áreas en el cual se relacionan las distancias de entre cada una de ellas:
Tabla 13. Cuadro Resumen de Distancias Actual
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
El cuadro anterior se muestra una relación de las distancias en metros que existen entre las estaciones de trabajo para cumplir con el total de los procesos y a partir
ÍTEM ESTACIONES DE TRABAJO FRECUENCIA DISTANCIA METRO S TIEMPO SEG F X DISTANCIA METROS F X TIEMPO SEGUNDOS 1 OFICINAS 6 7,20 102,00 43,20 612,00 2 ALMACENAMIENTO 334 45,48 20,40 15.190,32 6.813,60
∑ 15.233,52 7.425,60 HORAS 2,06
1 1 A 2 56,312 2 A 3 10,013 3 A 4 3,54 4 A 5 27,215 5 A 6 1,56 6 A 7 2,67 7 A 8 21,458 8 A 9 21,439
MEDIA 15,72
1 1 A 2 18,072 2 A 3 12,13 3 A 4 57,684
MEDIA 18,07
1 1 A 2 77,842 2 A 3 53,843 3 A 4 63,084
MEDIA 63,08
ESTACIONES DE TRABAJO RECORRIDO
DISTANCIA EN METROS
TOTAL METROS 194,76
TOTAL METROS 87,85
DISTANCIA EN METROS
ESTACIONES DE TRABAJO RECORRIDO
TOTAL METROS 144,01
DISTANCIA EN METROSRECORRIDO
ESTACIONES DE TRABAJO
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del mismo totalizar la cantidad metros con el fin establecer un escenario actual sobre las distancias que se recorren por parte de los operarios y el tránsito de las mercancías. Con el objetivo de poder presentar una propuesta que permita de manera inmediata reducir las distancias agilizar los procesos y evitar pérdidas de tiempos en la ejecución de las actividades. Para el desarrollo del ejercicio se toman los procesos que tienen más carga operativa porque de acuerdo a esta información son los procesos con más alto transito dentro de la bodega. Los procesos que se analizaron para el desarrollo de la propuesta son los siguientes:
• Proceso de Recepción • Proceso de Despachos • Proceso de Almacenamiento
Se escogen estos procesos porque son los que más carga operativa tienen puesto que el desarrollo y la ejecución de los mismos son al interior de la bodega lo cual permite que estos procesos sean lo más aptos para la aplicación del diagrama de hilos, dando un mejor resultado para la elaboración del ejercicio.
3.4.9 Propuesta diagrama de recorrido Despachos
En las propuestas que se presenta a continuación se plantean un mejoramiento en las distancias que se recorren en cada uno de los procesos que se evalúan. Para el primer proceso de despacho se eliminan dos actividades:
• Impresión de guías. • Rotulación de guías.
A continuación se muestra en la siguiente tabla las estaciones de trabajo que se identificaron para el desarrollo del ejercicio:
Tabla 14. Actividades despachos actual
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
# ESTACIONES DE TRABAJO 1. RECEPCIÓN DE ANUNCIO Y IMPRESIÓN DE GUIAS 2. BUSQUEDA DE PRODUCTOS3. DESCARGUE DE PRODUCTO 4. VERIFICACIÓN DE PRODUCTO5. ALISTAMIENTO DE FACTURAS 6. EMBALAJE DE PRODUCTOS 7. VERIFICACIÓN DE CANTIDADES 8. IMPRESIÓN DE GUIAS 9. ROTULACIÓN DE PRODUCTO
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Este ejercicio se realiza de acuerdo a los análisis que se encuentran en el desarrollo de este trabajo académico como los son distribución del producto según su rotación Pareto y el levantamiento de los diagramas de procesos. Con la eliminación de estas actividades se logra disminuir los tiempos y se agilizan los procesos. Logrando eliminar un total de recorrido de 42,88 mts , el cual representa el 29,78% menos del recorrido que antes se realizaba lo cual permite mejorar la ejecución del proceso haciendo del mismo que sea más eficiente. Se propone a la compañía que estas dos actividades se realicen de la siguiente manera:
Tabla 15. Actividades despachos propuesta
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
Estas actividades se deben realizar en paralelo con otras actividades con el fin optimizar los recursos, adicionalmente estas actividades no se ejecutan de manera apropiada puesto que se pueden realizar con anterioridad y de esta manera no se repiten en más adelante. Con esta mejora en el proceso los recursos no se sobre utilizan por el contrario se abre el espacio para que estos recursos se puedan utilizar de manera eficiente en otras actividades impactando directamente en la productividad de la compañía. Por medio de la disminución del recorrido que se realiza también se establece de manera directa una reducción notoria en los tiempos de la realización de estas actividades. A continuación se muestra la nueva propuesta de recorrido:
# ESTACIONES DE TRABAJO 1. RECEPCIÓN DE ANUNCIO Y IMPRESIÓN DE GUIAS 2. BUSQUEDA DE PRODUCTOS3. DESCARGUE DE PRODUCTO 4. VERIFICACIÓN DE PRODUCTO5. ALISTAMIENTO DE FACTURAS 6. EMBALAJE DE PRODUCTOS 7. VERIFICACIÓN DE CANTIDADES Y ROTULACIÓN DE PRODUCTO
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Tabla 16. Cuadro resumen propuesta
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
NUEVO RECORRIDO DESPACHOS DISTANCIA 1 A 2 56,212 A 3 10,013 A 4 3,54 A 5 27,216 A 7 1,5
MEDIA 10,01∑ 98,43
NUEVO RECORRIDO RECEPCIONES DISTANCIA 1 A 2 18,072 A 3 12,13 A 4 35,58
MEDIA 18,07∑ 65,75
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Ilustración 16. Propuesta diagrama de recorrido pro ceso despacho
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
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3.4.10 Propuesta diagrama de recorrido Recepción
En la propuesta que se presenta a continuación se disminuye los metros que se recorren para la realización de las actividades que se tienen planteadas:
Tabla 17. Actividades recepción actual
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
A partir del análisis del Pareto se establecen una nueva ubicación para el producto que se encuentra dentro de la bodega y de acuerdo a esta información se reasigna un nuevo diagrama de recorrido que permite de manera eficiente reducir el total de los metros que se recorren, se logra una reducción del 25% del recorrido los cuales hacen referencia a un total de 22,1 mts que se eliminan, con los ajustes de la distribución del producto en la bodega.
3.4.10.1 Conclusiones diagramas de recorrido y rota ción
En la finalización del ejercicio se logra disminuir el recorrido de los procesos de recepción y despachos a través de la eliminación de algunas actividades y también de la optimización de los procesos. Por medio de este se logra disminuir significativamente los metros de recorrido que se tienen establecidos para la ejecución de los procesos.
Se logra evidenciar que los flujos de los procesos también mejoran de manera eficiente puesto que ya son más directos y la mercancía entra linealmente desde los muelles hacia el almacenamiento de las mismas. Por otro lado la búsqueda de los productos es más eficiente puesto que se realiza la ubicación de los mismos de acuerdo a la rotación que tienen los mismos permitiendo que el acceso a al producto sea más rápido y se ejecuten ágilmente mejorando de manera inmediata los procesos. Para finalizar se revisa el proceso de devoluciones en acorde con la data que la compañía suministra de acuerdo a la estadística histórica.
A continuación se muestra los datos históricos de almacenamiento de la compañía, que pretenden ilustrar como antecedentes los problemas de capacidad de almacenamiento que presenta actualmente la compañía:
# ESTACIONES DE TRABAJO 1. RECEPCIÓN DEL ANUNCIO 2. RECEPCIÓN APERTURA Y DESCARGUE DEL PRODUCTO DE LA BODEGA 3. REVISIÓN Y TOMA DE FOTOS DE LOS PRODUCTOS RECIBIDOS Y CONTEOS4. ALMACENAMIENTO Y UBICACIÓN DE LOS MISMO
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3.4.11 VSM (Mapa de Cadena de Valor)
Tomando la herramienta VSM (mapa de cadena de valor) la cual es una herramienta que permite medir y visualizar los procesos en función de encontrar oportunidades de mejorar para la reducción de los tiempos operativos. Esta herramienta permite tener un mando de control sobre los procesos a partir de unos datos estratégicos que miden el estado actual de los procesos ejecutados por tal motivo se manejan cuatro puntos de medición los cuales son;
• T/C: tiempo de ciclo tiempo en el que tarda una unidad en salir del proceso
• T/M: es el tiempo en que tarda de cambiar de un tipo de producto a otro tipo de producto.
• EPE: tamaño de lote.
Como se muestra en la Ilustración 17 inicialmente se realiza un levantamiento general en el cual se ilustra como es el proceso y los actores que infieren en el mapa y a partir de ello evidenciar un antes y un después de las mejoras propuestas en cada uno de los procesos.
Ilustración 17. VSM TOTAL DEL PROCESO
Fuente: El Autor, 2015.
Una vez se tiene el mapa general de cada eslabón que conforma el total de la cadena se procede a verificar cuales son los procesos que en su naturaleza tienen un flujo continuo, es decir que por medio de un tiempo límite o tiempo asignado se
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procesan una cantidad específica de unidades, pasando estas unidades por dos o más procesos continuos. PASO A PASO
1. Diagramación general de los procesos evaluados: En función de establecer unidades de medias, para los procesos que ejecuta OM se divide toda la cadena logística en dos (2) procesos con flujo continuo el primero compuesto por (RECEPCIÓN – ALMACENAMIENTO ) y el segundo proceso continuo compuesto por (PICKING - PACKING ). Para el resto de procesos la herramienta VSM no es aplicable puesto que ninguno de ellos cumple un flujo continuo lo que significa que no tienen una dependencia continua para la ejecución de los mismos procesos por ejemplo: proceso CONTROL DE INVENTARIOS , su ejecución no depende de la estrictamente de otros procesos por el contrario su ejecución va depender de una frecuencia en el mes es decir la periodicidad. Una vez especificado el alcance del VSM a continuación se muestra el primer mapa correspondiente al flujo continuo de (RECEPCIÓN – ALMACENAMIENTO ).
2. Levantamiento de los datos: Se realiza una toma de tiempos de ciclo de la operación para un periodo total de 30 días (Anexos. Toma de Tiempos del Ciclo ), para alimentar el diagrama con la información levantada. La toma de tiempos se realiza en campo (cronometro, hoja de registro de tiempos ).
3. Tiempos del ciclo: Con los datos tomados en campo se procede a generar el total de los tiempos del ciclo T/C y tamaño del lote EPE. Porque estos totales son factores de evaluación que permiten comparar el procesos actual versus el propuesto.
4. Diagramación del proceso actual: Se diagrama el proceso actual de acuerdo a los datos tomados en campo. En la diagramación se registran los siguientes datos (tiempo del ciclo, tiempo de cambio de familia, tie mpo de ocupación de montacargas, inventario observado, cantidad de oper arios, tiempo de trabajo disponible, tamaño del lote y por ultimo TA CK).
5. Diagramación del proceso propuesto: Se diagrama el proceso propuesto ajustando el tiempo de ejecución de las actividades de acuerdo a las mejoras propuestas. (eliminación de tiempos muertos, actividades innece sarias etc).
6. Conclusiones y validación del BMS: Se comparan los tiempos operativos del escenario actual versus el escenario propuesto para evidenciar si existe una mejora. (en un cuadro resumen se muestra el tiempo operativ o del escenario actual versus el escenario propuesto).
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Ilustración 18. (ACTUAL) VSM Recepción - Almacenam iento.
Fuente: El Autor, 2015.
Como se muestra en la Ilustración 18 de acuerdo al ejercicio para RECEPCIÓN el cálculo del TACK corresponde a 13,71 minutos lo cuales tarda una persona en recibir (1) caja y para ALMACENAMIENTO el cálculo del TACK corresponde a 7,87 minutos lo cual tarda una persona en almacenar (1) caja, para un gran total de 11.440 minutos para realizar las dos actividades y un total de 24 personas para cumplir con la producción requerida 520 cajas promedio diarias.
Ilustración 19. (PROPUESTO) VSM Recepción - Almacen amiento
(SUPLY CHAIN)OPEN MARKET
IMPORTACIONES
SIEMENS
VSM (VALUE STREAM MAPPING)
520 CAJAS 520 CAJAS
TIME LINE:
4680 MIN 3120 MIN
T/L = 7.800 MIN
RECEPCIÓN ALMACENAMIENTO
CLIENTE FINAL
OPERARIOS = 17 PERSONAS
Fuente: El Autor, 2015.
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Como se muestra en la Ilustración 19 de acuerdo a las mejoras propuestas y eliminación de actividades innecesarias, se REDUCE el tiempo y el personal requerido para para la producción diaria de las 520 cajas diarias, el TACK de RECEPCIÓN baja quedando en 8,87 minutos y el de ALMACENAMIENTO baja quedando en 5,87 minutos, para un gran total de 7.800 minutos para realizar las dos actividades y un total de 17 personas para cumplir con la producción diaria. (Ver Anexo VSM).
Ilustración 20. (ACTUAL) VSM Picking - Packing.
Fuente: El Auto, 2015.
Como se muestra en la Ilustración 20 de acuerdo al ejercicio para PICKING el cálculo del TACK corresponde a 18,77 minutos tarda una persona en recibir (1) caja y para PACKING el cálculo del TACK corresponde a 7,77 minutos tarda una persona en almacenar (1) caja, para un gran total de 8.100 minutos para realizar las dos actividades y un total de 17 personas para cumplir con la producción requerida 300 cajas promedio diarias.
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Ilustración 21. (PROPUESTO) VSM Picking - Packing.
Fuente: El Autor, 2015. Como se muestra en la Ilustración 21 de acuerdo a las mejoras propuestas y eliminación de actividades innecesarias, se REDUCE el tiempo y el personal requerido para para la producción diaria de las 520 cajas diarias, el TACK de PICKING baja quedando en 11,77 minutos y el de PACKING baja quedando en 5,77 minutos, para un gran total de 5.400 minutos para realizar las dos actividades y un total de 12 personas para cumplir con la producción diaria. (Ver Anexo VSM). Para finalizar, es claro que al reducir los tiempos operativos aumenta la productividad y disminuye el tiempo de servicio sobre el cliente final, a continuación se muestra el tiempo de servicio actual versus el propuesto con las mejoras:
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Ilustración 22. Tiempo de servicio Actual versus el Propuesto
Fuente: El autor, 2015.
3.5 CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑ OS
En la siguiente información se realiza un análisis de tendencia sobre la cantidad de pallets recibidos por la compañía en los últimos tres años a fin de evidenciar que cual es la tendencia en el crecimiento del almacenamiento. Para ello se tiene la data histórica de la capacidad de almacenamiento utilizada en los 3 años por el cliente SHC se realiza un análisis de la información en el cual se toman los datos mensuales por cada año y luego se le realiza una suavización exponencial a los datos con el fin de poder evidenciar de una manera más acertada el comportamiento de la capacidad de almacenamiento en los últimos años.
DESPACHO / ORIGEN TIEMPO
TRANSPORTE
TIEMPOS OPERATIVOS
PICKING
TIEMPOS OPERATIVOS
PACKING
TOTAL TIEMPO
DE SERVICIO
TIEMPOS OPERATIVOS
PICKING
TIEMPOS OPERATIVOS
PACKING
TOTAL TIEMPO
DE SERVICIO
TIEMPO
DIFERENCIA
ANTIOQUIA 10 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 26 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 20 HORAS (6 HORAS)
VALLE DEL CAUCA 10 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 26 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 20 HORAS (6 HORAS)
ATLÁNTICO 18 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 34 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 28 HORAS (6 HORAS)
BOLÍVAR 18 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 34 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 28 HORAS (6 HORAS)
NORTE DE SANTANDER 12 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 28 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 22 HORAS (6 HORAS)
TOLIMA 4 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 20 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 14 HORAS (6 HORAS)
SANTANDER 8 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 24 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 18 HORAS (6 HORAS)
CUNDINAMARCA 1 HORA 8 HORAS 8 HORAS 17 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 11 HORAS (6 HORAS)
MAGDALENA 17 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 33 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 27 HORAS (6 HORAS)
META 3 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 19 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 13 HORAS (6 HORAS)
ANTIOQUIA 8 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 24 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 18 HORAS (6 HORAS)
RISARALDA 7 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 23 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 17 HORAS (6 HORAS)
CESAR 15 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 21 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 25 HORAS (6 HORAS)
CALDAS 7 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 23 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 17 HORAS (6 HORAS)
VALLE DEL CAUCA 9 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 25 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 19 HORAS (6 HORAS)
NARIÑO 15 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 31 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 25 HORAS (6 HORAS)
CORDOBA 15 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 31 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 25 HORAS (6 HORAS)
HUILA 6 HORAS 8 HORAS 8 HORAS 22 HORAS 4 HORAS 6 HORAS 16 HORAS (6 HORAS)
ACTUAL PROPUESTO
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Gráfico 4: Crecimiento de almacenamiento últimos 3 años (2012, 2013 y 2014)
Fuente: El Autor.
Es claro que la compañía en el último año OM no da abasto con la demanda que exige el cliente SHC, ya que como lo muestra el Grafico 4 se presenta crecimiento del 20% en el almacenamiento para algunas épocas puesto que la demanda es fluctuante, esto indica que la compañía debe estar preparada para recibir estos picos en la demanda.
En la anterior grafica se muestra el comportamiento del volumen de pallets almacenado en OM en los últimos 3 años (2012, 2013 y 2014). Esta información es suministrada por la data histórica que tiene OM, la cual es utilizada para ser analizada y se presta como antecedentes a lo que ya se viene presentando actualmente.
A continuación se suavizan los datos para evitar excursiones de datos y tener datos más cercanos a la realidad, y la tendencia de estos datos.
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Gráfico 5: Crecimiento de almacenamiento datos suav izados
Fuente: Él Autor
Para esta grafica se toman los datos suministrados por la empresa los cuales son suavizados para eliminar los picos y tener la información más clara y especifica posible. Basados en esta información la gráfica muestra que se tiene cuatro picos de crecimiento durante cada año, pero también se muestra que en el últimos dos años se tiene una tendencia de crecimiento que marca un aumento en el volumen de almacenamiento en los últimos años, pero claramente se evidencia que en año 2014 el volumen de almacenamiento sobrepasa la capacidad instalada actual, y de acuerdo a la línea de tendencia se evidencia que va seguir creciendo. Como lo evidencia la siguiente foto existe un colapso en el almacenamiento y esto hace que se requiera ubicar pallets en los corredores y en las áreas de recepción y de despachos.
Ilustración 23. Ubicación de mercancía a piso
Fuente: Él Autor.
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3.6 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE ESPACIOS Y DISTRI BUCIÓN DE PLANTA
A continuación se realiza el levantamiento de espacios que tienen actualmente la compañía en el cual se describe inicialmente como se encuentra actualmente la bodega y la estructura con la que se cuenta, y a partir del levantamiento de planos se realiza una propuesta acorde a una nueva distribución de planta que optimice el aprovechamiento del área en función de los flujos.
La bodega cuenta con un área de 2100 mts cuadrados los cuales se reparten en 200 mts cuadrados de área a piso y 1900 mts cuadrados de área de almacenamiento adicionalmente se cuenta con estantería de metal la cual es armada por marcos 10,3 metros y vigas de 2,4 metros las cuales tienen la capacidad de carga de una tonelada por viga. La bodega cuenta con piso en cemento a una altura sobre el nivel de piso de 1,4 metros para que la recepción de los carros, mulas, turbos este nivelada a la altura carro que realiza la entrega y el despacho, adicionalmente se cuenta con tres muelles en los cuales repartidos estrictamente para el uno para despacho y dos para la recepción, también cuenta con una rampa de para las productos que se requieren con montacargas estos productos no se descargan afuera de la bodega por normas de seguridad y BPM. La montacargas cuenta con un área de parqueo al interior de la bodega, también cuenta con un espacio segregado para el cargue de baterías con una campana extractora para los gases que emite la batería, en el área de almacenamiento de la bodega no hay tomas eléctricas solo a la entrada de la misma. El almacenamiento cuenta con áreas especiales las cuales tienen una ubicación estrictamente fija dentro del almacén como lo son producto terminado farmacéutico, producto controlado, producto de devoluciones, producto de temperatura congelada y producto de crio congelación estos últimos dos producto se producto se encuentra totalmente segregado en cuarto frio, los procesos de recepción almacenamiento, inventarios, despacho se realizan dentro del mismo. Por otro lado las instalaciones también cuentan con las zonas comunes que se requieren para uso del personal que trabaja en estas instalaciones como lo son zona de baños, zona de cafetería. Los muros de las bodegas son en mampostería hasta los tres metros de altura y luego son en lámina en teja arquitectónica hasta el techo la bodega tiene una altura de 15 metros en la cúspide y 12 metros donde inicia el techo. La estructura de estantería la componen 7 niveles por modulo y por cada nivel se tiene la capacidad de ubicar 2 estibas de tamaño normal con una medida de 1 mts x 1,20 mts por una altura de 1,60 mts, la altura de total de la estantería permite
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almacenar 12 estibas por modulo la bodega cuenta con 90 módulos para un gran total de 1080 ubicaciones. A continuación se describe el estado actual de la estantería su capacidad de carga y la cantidad instalada para determinar la capacidad de almacenamiento, con la finalidad de alinear la información con los cambios que cobran relevancia en la investigación, para aumentar la capacidad de estantería con el fin de proporcionar más espacio para el almacenamiento de producto para que la bodega pueda soportar el aumento de la demanda.
3.6.1 Análisis de la estantería
El espacio de almacenamiento de la bodega tiene un total de 2100 metros área a piso en bodega y 300 metros cuadrados de patio de maniobras para el descargue y cargue de las mulas las cuales están repartidas en área de almacenamiento (ubicación de producto en estantería), área de alistamiento (lugar en el cual se alistan los productos) y área de despacho (lugar en el cual los vehículos recogen él producto). La estantería con la que cuenta la bodega es estantería en metal compuesta por marcos con una altura de 10,30 metros y con una longitud de 1,10 metros y unas vigas de 2,40 metros las cuales tienen una capacidad de carga de una tonelada por viga, para un gran total de capacidad de carga de una tonelada y media para el almacenamiento de productos, actualmente tienen instaladas 90 módulos con una capacidad de 12 estibas por modulo, el tamaño estándar de almacenamiento es la estiba de 1 metro ancho por una longitud 1,2 metros y 10 centímetros de altura, pero se almacena mercancía hasta una altura de 1,4 metros con la limitante de carga de no sobrepasar una tonelada por viga. A continuación muestra la simulación de estantería y de carga de la bodega:
Ilustración 24. Simulación Estantería
Fuente: El Autor.
Montacargas eléctrico con capacidad de carga de máximo dos toneladas
Estiba de almacenamiento
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En la siguiente información a través del Software Sketch up se simula los diferentes tipos de carga que se tiene que almacenar por parte de OM, a partir de esta información validar el volumen de ocupación que se tiene por cada tipo de producto y a partir de ello evidenciar y distribuir de manera óptima cada tipo de producto dentro del Lay Out. Inicialmente en la ilustración 15 se muestra el volumen de un pallet y la cantidad de cajas que se tienen en ellas, por otro lado se evidencian las dimensiones del mismo, para el cálculo de la capacidad de almacenamiento.
Ilustración 25. Simulación de carga por pallet caja de cartón
Fuente: El Autor
En la ilustración 16 se muestra el detalle y contenido de una caja en la cual se muestra el espacio que ocupa y su volumen, y el peso que tiene cada una estas dimensiones pueden disminuir dependiendo de la referencia, pero para esta simulación se tiene en cuenta la caja de medicamento con mayor volumen dentro de las referencias.
Ilustración 26. Caja de cartón con producto
Fuente: El Autor.
VOLUMEN: 1,68 METROS CÚBICOS
PESO: 850 KILOS
NIVELES: 6 PLANCHAS DE PRODUCTO
VOLUMEN: 0,022 METROS CÚBICOS
PESO: 11 KILOS
TIPO DE PRODUCTO: FARMACÉUTICO
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En la ilustración 17 se muestra de cuál es el volumen que se tiene para almacenar para los equipos médicos cuyo cuyo peso puede variar entre 1 y 2 toneladas.
Ilustración 27. Pallet con maquinaría
Fuente: El Autor
Ilustración 28. Medidas de las maquinas
Fuente: El Autor.
A continuación se muestra el plano de la bodega en el cual se muestra los nombres de las áreas y su respectiva ubicaión:
GUACAL (CAJA DE MADERA)
VOLUMEN: 1,70 METROS CÚBICOS
PESO: ENTRE 1 Y 2 TONELADAS
GUACAL (CAJA DE MADERA)
EQUIPOS DE DIAGNOSTICO
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Finalmente esta es la distribución actual que se tiene al interior de la bodega como se muestra la ilustración 19 la bodega cuenta con áreas comunes (oficinas administrativas, pasillos, plataformas, muelles, áreas de packing, área de despachos), y áreas independientes para el almacenamiento de producto a temperatura controlada y a temperatura ambiente.
Ilustración 29. Plano de la bodega
Fuente: El Autor.
A continuación se realiza una descripción de cada tipo de producto que se encuentra en la bodega ya que aunque en su generalidad son equipos médicos y medicamentos cada uno de ellos tiene sub grupos los cuales se dividen al estado del producto o la sub referencia que pertenezcan, en la siguiente información se da una descripción general de los tipos de producto en los cuales está dividida la bodega en su almacenamiento:
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3.6.2 Descripción de producto almacenado en la bode ga
Producto Controlado: Son todos aquellos productos controlados por la Dirección Nacional de Estupefacientes, los cuales deben estar de segregados del resto de almacenamiento y adicionalmente para ingresar al área que están almacenados esta área debe estar con control de acceso a la zona. Alto costo: Son todos aquellos productos que tienen un valor alto dentro del total del inventario, y por este motivo se requiere que el almacenamiento de estos productos sean segregados y tengan un control de acceso para ingresar a esta zona. Devoluciones: Son todos aquellos productos que inicialmente se despacha a los clientes pero luego los clientes lo devuelven por diferentes motivos, este producto se devuelve al almacén y se ubica directamente en esta zona dejando el mismo a disposición del área de calidad los cuales tienen la potestad de dictaminar si el producto se destruye o vuelve directamente a almacenamiento. Equipos médicos, repuestos, equipos reactivos y equ ipos de diagnóstico : Son todos aquellos productos que hacen parte de las referencias que comercializa Siemens Healt Care, Los cuales no tiene ninguna restricción de almacenamiento pero si tienen unas ubicaciones especiales para que el producto no se mezcle con los otros. Teniendo el en cuenta la distribución actual de la bodega, para realizar el nuevo modelo de distribución de planta se aplica para esta investigación tres herramientas de análisis inicialmente se aplicara una matriz de relación de espacios la cual permite evidenciar gráficamente que áreas requieren que estén más cerca la una de la otra, distribución de producto por ABC o rotación y finalmente diagrama de recorrido para la reducción de tiempos operativos.
3.6.3 Distribución de áreas de acuerdo a la relació n de espacios En el siguiente análisis se presenta la propuesta de distribución de área de acuerdo a la relación que se tienen entre cada una de ellas, a partir de la calificación de cada una de ellas ilustradas en la matriz en L.
3.6.3.1 Áreas de relación De acuerdo con la información de la distribución de producto en la bodega se toma cada producto como área y se adicionan las áreas comunes que se encuentran actualmente se relacionan las áreas que serán objeto de estudio y se someterán a una calificación para identificar cual o cuales requieren más cercanía entre cada una de ellas:
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En la siguiente tabla se muestran tres áreas que a su vez se encuentran segregadas por sub áreas, el almacenamiento el cual hace relación a los medicamentos y equipos de diagnóstico de temperatura ambiente (no se tienen en cuenta el producto de cadena de frio puesto que tiene la limitante de reubicarlo por los costos elevados de fabricar otro cuarto frío), el área de oficinas el cual abarca un área común en el cual se encuentran todas las personas administrativas y por ultimo las maquilas o área de acondicionamiento, en el cual se hace un proceso de marcación a los medicamentos y dispositivos médicos.
Tabla 18. Áreas actuales en la bodega
Fuente: El Autor.
De acuerdo a las áreas que componen la bodega se procede a realizar una calificación de una de ellas, de acuerdo a la relación que tienen entre cada una de ellas con la siguiente ponderación RELACIÓN NECESARIA = 4, RELACIÓN DESEABLE = 2 y RELACIÓN INDESEABLE = 0. De acuerdo a esta relación se realiza una matriz en la cual se califican todas las áreas obteniendo como resultado el final la sumatoria de las calificaciones entre ellas. De acuerdo a la calificación que tenga cada una de ellas se procede a ilustrarlas dentro del diagrama en el cual se muestra la cercanía que deben tener entre cada una y el flujo que les corresponde.
En la ilustración 23 se muestra al detalle las sub áreas y la calificación que se les asigno acorde a la cercanía que requería por parte de cada área y el resultado final el cual es la sumatoria del total de los resultados.
ÁREA SUB AREA REPUESTOS
REACTIVOS DE AMBIENTEREACTIVOS DE CADENA DE FRIO IM (IMÁGENES DE DIAGNOSTICO)
ACTIVOS FIJOS DEVOLUCIONES
OFICINAS DE REMESAS OFICINA DE DIGITADOR
OFICINAS DE INVENTARIOS MAQUILA DE CADENA DE FRIO
MAQUILA DE AMBIENTE
ALMACENAMIENTO
OFICINAS
MAQUILAS
122
3.6.3.2 Matriz de relaciones
En la siguiente matriz se relaciona el resultado final de las calificaciones que se tienen entre cada una de ellas.
Ilustración 30. Matiz de relaciones
Fuente: Él Autor.
En esta matriz se muestra el resultado de la calificación y ponderación de cada una de ellas de acuerdo a la misma se debe plantea la ubicación de las mismas según su rango para este ejercicio se obtuvieron 8 rangos que determinan la distancia entre cada área.
123
3.6.3.3 Diagrama de relación
En el siguiente diagrama se muestra el resultado final del ejercicio en el cual se muestra cual son las áreas que más relación tienen con todas y cuál debería ser la ubicación de acuerdo a su ponderación.
Ilustración 31. Diagrama de relación de espacios
Fuente: Él Autor.
3.6.3.4 Conclusión del Diagrama de relación de espa cios De acuerdo a al resultado final del diagrama se puede observar que las áreas que más relación tienen son; Oficina de digitador, Oficina de Inventarios y oficina de remesas puesto que el resto de áreas depende de estas áreas mencionadas. En la actualidad estas oficinas se encuentran el segundo piso de la bodega lo cual impide que los flujos sean óptimos, como oportunidad de mejora se sugiere a la compañía reubicar las oficinas dentro de la bodega y en un área equidistante a las demás áreas.
124
La segunda herramienta que se aplica para la propuesta de la distribución de planta es el ABC o la rotación de producto, en función de esta herramienta la ilustración 25 muestra cual es la distribución de producto actual en la bodega:
3.6.3.5 Distribución de producto de acuerdo a la ro tación A continuación se presenta la propuesta de distribución de producto dentro de la bodega, a partir de la distribución actual de los productos, una vez se muestra el escenario actual se realiza un análisis de rotación de producto de acuerdo a la información estadística que se le realiza a las facturas generadas por el cliente, en cual se determina cuáles son los productos más relevantes y de acuerdo a esta información se genera la ubicación de los mismo.
Ilustración 32. Distribución de producto en la Bode ga
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
En la siguiente tabla se muestra la cantidad de módulos que se tienen en la bodega por cada tipo de producto y el porcentaje de ocupación de cada uno:
125
Tabla 19. Tabla de ocupación porcentual en la Bodeg a
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
3.6.4 Facturas por mes
Se revisa que producto es el que más rotación tiene dentro del inventario con el fin de validar su ubicación y mejorar los flujos de cada producto. A continuación se utiliza la herramienta estimación de la muestra ya que la cantidad de facturas que se generan en el mes corresponde sobrepasa las 7000 facturas de acuerdo a esta información se estimara el tamaño de la muestra para realizar la revisión de las facturas.
3.6.5 Estimación de la muestra A través de la herramienta estadística estimación de la muestra se reduce el rango de estudio del proyecto, a continuación se muestra el procedimiento matemático.
Formula tamaño de la muestra:
� =Z�NPQ
e�� − 1 + Z���
Formula Ajustada:
N� =N�
1 +N� − 1
�
Tabla 20. Tabla de datos tamaño de la muestra:
COLOR TIPO PORCENTAJE DE OCUPACIÓN MODULOS REPUESTOS 3,33% 3REACTIVOS 51,11% 46IM (IMÁGENES DIAGNOSTICAS) 22,22% 20ACTIVOS FIJOS 16,67% 15DEVOLUCIONES 6,67% 6
100,00% 90
N 7054Z 1,96e 0,03P 0,5Q 0,5
126
Desarrollo:
�� =1,96� ∗ 7054 ∗ 0,5 ∗ 0,5
0,03�7054 − 1 + 1,96� ∗ 0,5 ∗ 0,5= 1067,11
�� =1067,11
1 +1067,11 − 1
1067,11
= 926,6 ≈ 927
Del total de las 7054 facturas se toma una muestra ajustada de 927 para identificar cuáles son los productos que más rotan los cuales se priorizaran a través de la herramienta Pareto, a continuación se muestra el total de facturas del mes:
Tabla 21. Porcentaje relativo de facturas por mes
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
A continuación se muestra el resumen del Pareto en el cual se evidencia cuáles son los productos con más rotación dentro del almacén:
Tabla 22. Pareto de facturas
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
A continuación se muestra el grafico Pareto de la anterior table:
ÍTEM TIPO DE PRODUCTO CAN. FACTURAS / MES % RELATIVOS1 DEVOLUCIONES 46 5,0%2 REACTIVOS 278 30,0%3 IM (IMÁGENES DIAGNOSTICAS) 46 5,0%4 ACTIVOS FIJOS 139 15,0%5 REPUESTOS 46 5,0%6 REACTIVOS DE CADENA DE FRÍO 371 40,0%
∑ 927 100,0%
TIPO DE PRODUCTO CAN. FACTURAS / MES % RELATIVOS PARET OREACTIVOS DE CADENA DE FRÍO 371 40,0%REACTIVOS 278 30,0%ACTIVOS FIJOS 139 15,0%DEVOLUCIONES 46 5,0%IM (IMÁGENES DIAGNOSTICAS) 46 5,0%REPUESTOS 46 5,0%
∑ 927 100,0%
70%
30%
127
Gráfico 6. Pareto de Facturas
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
De acuerdo al análisis de Pareto que se aplicó al porcentaje de facturas que se despachó en transcurso del mes se puede concluir de acuerdo a la proporción de 70 – 30, que las facturas con más alta rotación son:
• Reactivos de cadena de frío con 40% • Reactivos de ambiente con 30%
Con los resultados de este análisis se realiza una propuesta nueva de Layout, en la cual se pretende generar un nuevo mapeo de la bodega de acuerdo a la relación de los productos que más demanda tienen y por tal motivo generan más movimientos de los productos, requiriendo de esta manera que los procesos que se ejecutan se realicen en su mayoría sobre estos productos. Teniendo en cuenta la cantidad de ubicaciones que tiene cada uno los productos que se manejan en la bodega se establece re ubicar estos productos de tal manera que las distancias que se deben recorren para para obtener estos productos, se realizan de una manera más óptima.
A continuación se muestra la propuesta que se plantea a la empresa para la distribución de sus productos.
128
Ilustración 33. Propuesta capacidad de almacenamien to aumentada
Fuente: El Autor.
A continuación se muestra la tabla de ocupación con la propuesta del nuevo LayOut:
Ilustración 34. Tabla de ocupación
Fuente: El Autor.
COLOR TIPO PORCENTAJE DE OCUPACIÓN MODULOS REPUESTOS 2,86% 3REACTIVOS 43,81% 46IM (IMÁGENES DIAGNOSTICAS) 19,05% 20ACTIVOS FIJOS 14,29% 15DEVOLUCIONES 5,71% 6ESTANTERÍA NUEVA 14,29% 15
100,00% 105
ACTUAL PROPUESTO CRECIMIENTO CRECIMIENTO 90 105 16,67%
129
En la siguiente información se realiza la interpretación de datos acorde con el resultado de la investigación respecto al crecimiento de estantería en la bodega.
3.6.6 Conclusión propuesta aumento de capacidad de almacenamiento
Se propone aumentar la capacidad de almacenamiento que en la actualidad cuenta con 90 módulos de almacenamiento y se propone realizar un aumento de la misma en 15 módulos los cuales corresponden a un 16,7% de crecimiento sobre el actual almacenamiento. La cual servirá para abastecer el almacenamiento cuando la operación tenga una demanda superior a la esperada, mejorando el almacenamiento y los beneficios económicos de la empresa.
3.6.7 Exceso de referencias por ubicación Se realiza la simulación de cubicaje y a través del método ABC o rotación para agilizar el proceso de despachos y clasificar la mercancía ordenadamente y por referencia, en la ilustración 20 se muestra el plano de la re modulación de vigas actual del producto en cual se evidencia el desperdicio actual que se tiene en el cubicaje:
Ilustración 35. Propuesta de re modulación
Fuente: Él autor.
130
3.6.8 Propuesta de re modulación de estantería Es importante aclarar que la re modulación que se propone aplicara solo para los productos reactivos de ambiente los cuales tienen un desperdicio de cubicaje en su actual almacenamiento. Al resto de productos almacenado no se le propone realizar re modulación de estantería puesto que no se requiere.
A continuación se realiza la propuesta de re modulación para la optimización de cubicajes de acuerdo al desperdicio actual del almacenamiento que se presenta en la bodega, dando prioridad en los primeros niveles a los productos con alta frecuencia de rotación, en los niveles del medio a los productos de frecuencia media de rotación y en los últimos niveles los productos de menos rotación.
La estantería en color rojo de que se muestra en la Ilustración 20 muestra el actual almacenamiento de los productos, la estantería en color azul muestra la propuesta de los dos tipos de re modulación que se debe tener la bodega para el total aprovechamiento de la capacidad de almacenamiento.
Ilustración 36. Crecimiento con la re modulación
Fuente: Él autor.
UBICACIÓNES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
8 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
PROPUESTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
8 16 16 16 16 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18CRECIMIENTO
6820%
412
344
131
De acuerdo al resultado de la re modulación de la estantería se generaría un crecimiento del 20% sobre la capacidad actual del área designada para reactivos de ambiente.
3.6.9 Software de localización – exceso de referenc ias por ubicación
De acuerdo a la investigación se le recomienda a la compañía mejorar sus sistemas de información, para optimizar el sistema de localización y ubicación de mercancías ya que acorde a lo que se identifica en la bodega el producto que llega se le asigna una ubicación aleatoria y el cual se almacenan muchas referencias de acuerdo lo determina el supervisor de la bodega, y el resultado final de hacer el procesos de esta manera es que impide que el proceso se desarrolle de manera rápida y ágil, y ocasiona desperdicios en los tiempos que al final se ven representados en costos como los son horas extras etc. La siguiente información muestra de manera detallada las ventajas obtenidas a partir del nuevo Lay Out.
3.6.10 Ventajas del nuevo LayOut
El flujo del producto es el más beneficiado porque se prioriza la mercancía que más movimientos tiene y esta se ubica en un lugar más exequibles para el ingreso ya la salida de estos productos es decir que los flujos se vuelven lineales haciéndolos más directos, por otro lado la agilidad de cada uno de los procesos es más rápido porque se disminuyen los distancias de los desplazamientos reduciendo el tiempo de ejecución de los mismos. El tráfico de las mercancías es más práctico y más fácil de desarrollarse puesto que toda la mercancía queda clasificada y organizada de acuerdo al movimiento a los movimientos que tiene cada una. De acuerdo a la nueva propuesta de LayOut del mapeo se procede a realizar el levantamiento del diagrama de recorrido simulando el escenario actual y el escenario propuesto del recorrido de diagrama de recorrido en el cual se pretende identificar las distancias recorridas por parte de las actividades que componen toda la ejecución de la cadena de abastecimiento. La tercera herramienta que se utilizó para lograr el Lay Out propuesto y la distribución de planta ideal es el diagrama de recorrido en el cual se validan cuáles son las estaciones de trabajo y de esta manera se empieza un proceso de decantación para eliminar aquellas que generar tiempos perdidos en el desarrollo
132
de los procesos en función retirarlas y disminuir las distancias recorridas, a continuación se muestra el desarrollo de la herramienta.
3.7 PROCESO DEVOLUCIONES DE PRODUCTO
En la ilustración 31 se muestra el comportamiento de las devoluciones en los últimos 3 años para la bodega, en la cual se evidencia que en el último año las facturas han aumentado un 25% más al comportamiento que ya venían presentando.
Ilustración 37. Cantidad de devoluciones años 2012, 2013 y 2014
Fuente: El autor.
Las devoluciones se presentan en tres estados diferentes el primero son productos denominados como averías las cuales tienen relación a productos que se encuentra golpeados o dañados en su empaque externo o interno y la segunda todos los productos denominados vencidos los cuales caducan en su fecha y por ende es prohibido su uso y por último el producto denominado fuera del servicio son todos los productos que son devueltos por que en su entrega inicial no son recibidos por él cliente final por diferentes motivos ejemplo; (producto que se entrega fuera de horario, en otra dirección etc.). En la ilustración 31 se muestra el comportamiento en los últimos tres años respecto a la cantidad de unidades que se devuelven a la bodega.
Como lo muestra grafico 7 el comportamiento de las devoluciones es muy parejo en durante todos los meses, pero si es evidente que en los últimos años aumentado el volumen y la explicación a este fenómeno es que es proporcional con el aumento en la demanda de almacenamiento.
Cantidad de
recogidas
Total Unidades
(cajas)
Cantidad de
recogidas
Total Unidades
(cajas)
Cantidad de
recogidas
Total Unidades
(cajas)
Enero 5 47 5 51 17 187
Febrero 15 115 17 139 16 149
Marzo 13 125 12 68 17 123
Abril 16 83 12 66 17 162
Mayo 13 175 16 159 20 148
Junio 22 76 15 107 17 153
Julio 16 112 11 160 22 180
Agosto 15 90 14 99 22 185
Septiembre 14 60 13 99 19 181
Octubre 14 93 17 157 18 137
Noviembre 20 166 13 104 22 149
Diciembre 11 105 15 86 19 162
∑ 174 1247 160 1295 226 1916
2012 2013 2014
Mes
133
Gráfico 7: Comportamiento devoluciones por años
Fuente: El autor.
Acorde con el volumen de devoluciones que se tiene en la bodega se realiza un análisis de Pareto para identificar cuáles son los principales problemas en función de mitigarlos a continuación se muestra en la ilustración 32 los motivos de acuerdo al Pareto por el que no se reciben los productos por parte del cliente final.
Ilustración 38. Motivos de las devoluciones
Fuente: Datos suministrados por la compañía.
Como lo muestra la ilustración 32 los motivos por los cuales la se tiene más devoluciones son:
• Dirección equivocada (26%): Lugar de entrega descrita en la remisión de entrega para descargar el producto.
• Garantía (26%): Producto que no cumple con los estándares y expectativas del cliente final.
ÁREA RESPONSABLE MOTIVOS CANT % DE PARTICIPACIÓN
TRANSPORTE DIRECCIÓN EQUIVOCADA 45 26%ALMACENAMIENTO GARANTIA 45 26%TRANSPORTE - ALMACEMIENTO
FUERA DEL HORARIO DE ENTREGA 30 17%
TRANSPORTE SE NEGO A RECIBIR 11 6%ALMACENAMIENTO ANULAR 9 5%TRANSPORTE NO LO CONOCEN 9 5%TRANSPORTE DESTINATARIO SE TRASLADO 6 3%TRANSPORTE NO SE ESTABLECIO COMUNICACIÓN 6 3%TRANSPORTE CERRADO 6 3%ALMACENAMIENTO PRODUCTO VECIDO 6 3%
174 100%∑
134
• Fuera de horario de entrega (17%): Entrega realizada en horario fuera del estipulado por del destinatario.
3.7.1 Optimización proceso Devoluciones a través de l análisis causas -estrategias
A partir de la información anterior se realiza se un análisis en el cual se le recomienda a la empresa desarrollar las siguientes estrategias que permitan mitigar el volumen de devoluciones que tiene actualmente.
Ilustración 39. Análisis de causa – estrategias par a devoluciones.
Fuente: El Autor.
En la ilustración 33 se muestra las causas que generan las devoluciones y a partir de ellas se proponen estrategias por parte de la empresa que le permitan mitigar el volumen de devoluciones. Es importante aclarar que para este investigación la empresa no proporcionó información que corresponda con el área de transporte por
ÁREA RESPONSABLE MOTIVOS CAUSA ESTRATEGIA
BASE DE DATOS DE LOS CLIENTES DESACTUALIZADAS
REALIZAR PERIODICAMENTE ACTUALIZACIÓN DE LA BASE DE DATOS ENTRE SHC - OM
INFOMRACIÓN MAL DIGITADA
REALIZAR CAPACITACIONES QUE MEJOREN LA CONCENTRACIÓN, CON LAS PERSONAS QUE ALIMENTAN LAS BASES DE DATOS PARA QUE LA INFORMACIÓN SE CONGRUENTE
SHC GARANTIA BAJOS ESTANDARES DE CALIDAD DE FABRICACIÓN
MEJORAR LOS PROCESOS INTERNOS DE FABRICACIÓN DE SHC
ALMACENAMIENTO NO ALISTA EL PRODUCTO CUANDO SE REQUIERE
A TRAVES DE LAS MEJORAS EN LOS PROCESOS PRESENTADAS EN ESTA INVESTIGACION SE DEBEN BAJAR EL VOLUMEN DE DEVOLUCIONES POR ESTE MOTIVO
TRANSPORTE NO RECOGE EL PRODUCTO CUANDO SE REQUIRE
A TRAVES DE LAS MEJORAS EN LOS PROCESOS PRESENTADAS EN ESTA INVESTIGACION SE DEBEN BAJAR EL VOLUMEN DE DEVOLUCIONES POR ESTE MOTIVO
PROBLEMAS EN LA VIAS DE LA CIUDAD
REALIZAR UN PLAN DE RUTAS ALTERNAS QUE PERMITA TENER VARIAS OPCIONES CUANDO UNA VIA SE ENCUENTRA CONGESTINADA
TRANSPORTE - ALMACEMIENTO
FUERA DEL HORARIO DE ENTREGA
DIRECCIÓN EQUIVOCADA TRANSPORTE - SHC
135
temas de confidencialidad por este motivo toda la información que se utilizó para el desarrollo esta investigación fue suministrado por almacenamiento.
3.8 ANÁLISIS COSTEO POR ACTIVIDAD
3.8.1 Desarrollo del costeo ABC
Se realiza la implementación del costeo ABC a partir del levantamiento de las actividades y las sub actividades que la componen y los conductores que hacen parte del gasto de cada actividad. Y a partir de estos datos entregar un costo total al valor de las actividades con el fin de estimar un costo total y un costo unitario permitiendo tener un control más exacto de cada actividad adicionalmente identificar cuáles son las actividades que más costos acumulados tienen en el total de sus recursos.
3.8.2 Metodología implementada del costeo por activ idad A continuación se muestra cual es la metodología implementada para el desarrollo del coste por actividad.
Ilustración 40. Metodología costeo por actividad.
Fuente: Él Autor.
IDENTOFICACIÓN DE ACTIVIDADES
IDENTIFICACIÓN DE INDUCTORES
ASIGNACIÓN DE INDUCTORES A
CADA ACTIVIDAD
IDENTIFICACIÓN DE INSUMOS
IDENTIFICACIÓN DE RUBROS DE LA
OPERACIÓN LOGÍSTICA
TOTALIZAR COSTOS POR ACTIVIDAD
ASIGANAR POR PRORRATEO
PORCENTAJE DE INDUCTORES
IDENTIFICACIÓN DE COSTOS POR INDUCTOR
136
3.8.3 Identificación flujo de la información
A través del levantamiento de procesos desarrollado anteriormente se logra identificar el total de las actividades, que participan en el desarrollo de los procesos y por medio de este levantamiento se elabora el total de la red de información de la cual se pretende validar cuales son las sub actividades que componen cada actividad y posteriormente los recursos que se requieren para su ejecución.
Ilustración 41. Diagrama relación Lógica de Activid ades
Fuente: El Autor ver anexo Costeo ABC
A continuación se relacionan los inductores que componen cada actividad con el fin de determinar el costo de cada uno de ellos.
137
Tabla 23. Inductores del costeo ABC
Fuente: El autor ver anexo Excel costeo ABC
En la siguiente tabla se muestran los inductores y la cantidad de unidades que se manejan por cada uno mensualmente:
Tabla 24. Cantidad inductores al mes
SAC (Servicio al cliente) Recepción y revisión de ordenes de despacho # de ordenes de despachoRECEPCIÓN Recepción y apertura de mercancia # de vehiculos
Registro fotografico en la apertura del vehiculo # de vehiculos Conteo de Producto y verificación del estado del mismo # de cajas
Registro en planilla de ingreso de producto # de referenciasRegistro de ingreso de producto en la planilla # de referencias
Registro de ingreso de producto en el sistema # de referencias Despaletizado de estibas # de cajas
ALMACENAMIENTO Registro de ubicación de mercacias # de estibas paletizadasDesplazamientos internos # de estibas paletizadas
Traslado de producto # de estibas paletizadasVerificación y conteo de producto # de cajas
DIGITACIÓN Registro en el sistema de ingreso de producto # de referencias Registro en el sistema de salida de producto # de referencias
Registro en el sistema de conteos e inventarios # de referencias PICKING Impresión de lista de despachos # de listas de picking
Busqueda de producto # de referencias DESPACHOS Organizar cada orden con el producto que corresponde # de ordenes de despacho
Verificación de producto y conteo # de cajas Paletización de producto # de guias
Impresión de guia # de guias Desplazamiento de producto # de estibas paletizadas
RADICACIÓN DE FACTURAS Clasificación de facturas para cada cliente # de facturas Envio de facturas a clientes # de facturas
Registro en el sistema de facturas # de facturas Archivo de facturas del cliente # de facturas
DEVOLUCIONES Revisión de producto # de cajasReubicación de producto paletizado # de cajas
CALIDAD Inspección de producto y ficha tecnica # de cajas Liberación de producto # de cajas
Registro de inspecciones en el sistema # de cajas
ÍTEM CANTIDADES/ MES # de ordenes de despacho 2.100 # de vehiculos 150 # de orden de recepción 300 # de cajas 5.784 # de referencias 12.000 # de estibas paletizadas 241 # de listas de picking 750 # de guías 21.162 # de facturas 7.054
138
Fuente: Información suministrada por la empresa.
3.8.4 Inductores
• # de órdenes de despacho: Es el total de órdenes de despacho que el cliente SHC envía a OM para la generación de los pedidos que se deben alistar y se deben enviar al cliente final.
• # de vehículos: El total de los vehículos que realizan la entrega de la mercancía que luego se debe almacenar.
• # de órdenes de recepción: Es el conjunto de productos que se deben recibir para ser almacenados.
• # de cajas: Es el total de producto que tiene como unidad de empaque corrugado (caja) los cuales componen el pallet.
• # de referencias: Es el total de referencias que se tienen almacenadas por tipo de producto.
• # de estibas paletizadas: Es el total de las estibas que se tienen paletizadas que tienen para ser almacenadas y poder llevarlas.
• # de listas de picking: Es el listado impreso las referencias que hacen parte de la orden de despacho las cuales se deben ser enviadas al cliente final.
• # de guías: Es la sumatoria de formularios que contienen lugar de destino, cantidad, peso y remitente, con este documento debe viajar cada mercancía.
• # de facturas: Es el conjunto de formularios que contienen la cantidad mercancía y lugar al cual debe ser despachada la mercancía.
Cada uno de estos inductores es el resultado de las actividades los cuales son los causales del costo y permiten medir la intensidad de del uso de cada actividad, y de acuerdo a esto poder controlar las actividades más que los recursos.
En la siguiente tabla se muestra el listado de insumos y el costo que cada uno tiene para llevar acabo los procesos logísticos de acuerdo al costo de cada uno se realizan las ponderaciones de cada uno y se aplica la herramienta Pareto para visualizar el más representativo de todos los costos.
139
Tabla 25. Pareto Insumos por mes
Fuente: Él Autor.
Uno de los costos que se deben más representativos en la construcción del P y G es la carga prestacional para ello se elabora el costo en el que incurre OM para la ejecución de la operación.
A continuación se muestra la tabla de carga prestacional en la cual se relaciona el costo de la nómina más las prestaciones obligatorias por Ley
TIPO CANTIDAD VALOR PORCENTAJENEVERA 752 6.720.484$ 40,09%GELES 4206 4.294.326$ 25,62%CORRUGADO 888 3.044.160$ 18,16%CINTA 144 525.600$ 3,14%VINIPEL 25 385.600$ 2,30%LÁMINA 752 375.476$ 2,24%CARPETA 98 283.514$ 1,69%PAPEL CRAF 8 264.600$ 1,58%BOLSA 1360 254.000$ 1,52%ROTULOS 1820 172.900$ 1,03%RESMAS 20 132.000$ 0,79%SOBRES 1820 96.460$ 0,58%ROTULOS NEVERA 752 75.200$ 0,45%ROTULOS CONGELACIÓN 752 71.440$ 0,43%HIELO SECO 9 38.790$ 0,23%IMPRESORA ZATO 1 18.000$ 0,11%ROTULOS ÁREO 100 9.500$ 0,06%MARCADORES 2 1.538$ 0,01%ESFEROS 2 500$ 0,00%
140
Tabla 26. Carga prestacional
Fuente: El Autor.
En la siguiente tabla se muestran los costos relacionados a gastos públicos adicionalmente el arriendo en el que incurre la empresa por el alquiler de la bodega:
Tabla 27. Gastos Públicos
Fuente: El Autor.
PRESTACIONES % PERSONAL CANTIDADCESANTIAS 8,34% JEFE DE BODEGA 1 PRIMA DE SERVICIOS 8,34% SUPERVISOR DE BODEGA 1 SALUD 8,50% COORDINADOR DE OPERACIONES 1 PENSIÓN 12,37% AUXILIAR OPERATIVO 25 A.R.P 3,00% MONTACARGISTA 1 CAJA 4,00% DIGITADOR 1 ICBF 3,00% TOTAL 30 SENA 2,00%
CARGO CANTIDAD SALARIO SALARIO BASE VALOR HORAJefe de bodega 1 3.500.000$ 3.500.000$ 11.667$ Supervisor de bodega 1 1.800.000$ 1.800.000$ 6.000$ Coordinador de operaciones 1 1.200.000$ 1.200.000$ 4.000$ Auxiliar operativo 25 616.000$ 15.400.000$ 2.053$ Montacargista 1 950.000$ 950.000$ 3.167$ Digitador 1 900.000$ 900.000$ 3.000$ Inspector de Calidad 1 1.500.000$ 1.500.000$ 5.000$ TOTAL 27 TOTAL 23.750.000$
PRESTACIONES %CESANTIAS 1.980.750$ PRIMA DE SERVICIOS 1.980.750$ SALUD 2.018.750$ PENSIÓN 2.937.875$ A.R.P 712.500$ CAJA 950.000$ ICBF 712.500$ SENA 475.000$ CARGA PRESTACIONAL 11.768.125$
OTROS RUBROS UNIDAD TOTALAUXILIO DE TRANSPORTE 67.800$ 1.830.600$
LIQUIDACIÓN HORAS EXTRA CANTIDADLUNES A SABADO 25% 0DOMINGOS 75% 0
TOTAL ASIGNACIÓN SALARIAL 37.348.725$
SERVICIOS PUBLICOS / CONSUMO MES ENERGIA 1.200.000$ AGUA 400.000$
∑ 1.600.000$
ARRIENDOSMONTACARGAS 3.000.000$ BODEGA 1440 M2 ÁREA 24.480.000$
∑ 27.480.000$
141
3.8.5 Conclusiones costeo ABC Al concluir el costeo ABC se puede concluir el costo total de la operación es del valor de $36.755.407 en el cual se relacionan los cuatro rubros importantes de la operación carga operativa, arriendos, servicios públicos y costos de insumos. Es importante resaltar que estos costos conforman el total de la operación mensual y de acuerdo a esta información se le asigna el valor a cada actividad de acuerdo a la cantidad de inductores que realice cada una. El coste de las actividades se realiza por prorrateo para la discriminación de cada una de las actividades de acuerdo a la cantidad de acuerdo a la cantidad de tiempo que se requiera el recurso para desarrollar la actividad. En la siguiente tabla se muestra los costos de cada inductor de acuerdo a cada actividad:
Tabla 28. Costo por Inductores
Fuente: El Autor.
INDUCTOR CANTIDAD COSTO x INDUCTOR# de ordenes de recepción 1.005 2.080$ # de vehiculos 252 12.537$ # de vehiculos 252 4.815$ # de cajas 643 3.818$ # de referencias 1.715 706$ # de referencias 1.715 706$ # de referencias 1.715 706$ # de cajas 643 3.981$ # de estibas paletizadas 202 7.747$ # de estibas paletizadas 202 7.747$ # de estibas paletizadas 202 7.747$ # de cajas 643 5.751$ # de referencias 1.715 757$ # de referencias 1.715 757$ # de referencias 1.715 757$ # de listas de picking 2.530 479$ # de referencias 1.715 1.672$ # de ordenes de despacho 2.100 9.206$ # de cajas 643 2.406$ # de guias 10.581 114$ # de guias 1.050 1.153$ # de estibas paletizadas 202 7.288$ # de facturas 1.764 716$ # de facturas 1.764 687$ # de facturas 1.764 739$ # de facturas 525 2.796$ # de cajas 643 2.851$ # de cajas 643 2.108$ # de cajas 643 2.046$ # de cajas 643 2.046$ # de cajas 643 2.046$
142
3.8.6 Conclusión del coste por actividad
En la anterior tabla se relacionan los costos de los inductores de acuerdo a la cantidad de recursos que se requieren para la ejecución de cada uno de ellos, pero la actividad que más que más costo tiene es el alistamiento de los productos la cual tiene un valor de $21.496.014 siendo el 25,22% del total del costo de las actividades que se deben realizar en el proceso, el total se divide 9 inductores. Cuando se revisa esta actividad a profundidad se puede determinar que la carga prestacional que tiene la misma corresponde a un porcentaje de 19,54% de la utilización de los recursos operativos sobre el total del personal. Dentro del análisis de costos el punto más importante que se logra evidenciar son los costos de los insumos los cuales corresponden $4.855.334 de la actividad que más costo se tiene dentro de la operación la cual equivale a un 23% del total de los costos.
3.9 PROPUESTA PLAN DE IMPLENTACIÓN
A continuación se muestra el plan de implantación el cual contiene las etapas, procesos impactados de acuerdo a las actividades, las actividades que lo componen, el responsable de su ejecución, y entregable para la verificación de su ejecución y finalmente el tiempo de desarrollo de mismo.
Ilustración 42. Propuesta Plan de Implementación
Fuente: El Autor.
ETAPAS PROCESO IMPACTADO ACTIVIDAD RESPONSABLE ENTREGABLE TIEMPO
TODOS LOS PROCESOS
LEVANTAMIENTO Y DIAGRAMACIÓN DE LOS PROCESOS
CON LA ELIMINACIÓN DE ACTIVIDADES INNECESARIAS (DE
ACUERDO AL LOS DIGRAMAS DE PROCESOS DE ESTE
TRABAJO DE GRADO) JEFE DE BODEGA DOCUMENTOS (PROCEDIMIENTOS) 4 SEMANAS
TODOS LOS PROCESOS CAPACITACIÓN AL PERSONAL DE LA BODEGA SOBRE LOS
NUEVOS PROCEDIMIENTOS JEFE DE BODEGA
PRESENTACIÓN, ACTIVIDADES, REGISTROS DE
CAPACITACIÓN 2 SEMANAS
TODOS LOS PROCESOS RESTRUCTURACIÓN DE COSTOS INSUMOS REUTILIZANDO
LOS INSUMOS (DE ACUERDO AL COSTEO POR ACTIVIDAD)
JEFE DE BODEGA Y
PERSONAL OPERATIVO
REPORTE CON DISMUNUCIÓN DE COSTOS DE
INSUMOS 2 SEMANAS
ALMACENAMIENTO,
DEPACHOS
REUBICACIÓN DEL PRODUCTO DE ACUERDO A LA
ROTACIÓN (DE ACUERDO A LA ABC QUE PROPONE ESTE
TRABAJO DE GRADO
JEFE DE BODEGA Y
PERSONAL OPERATIVO REGUISTRO DE UBICACIÓN DE PRODUCTO 1 SEMANA
ALAMCENAMIENTO COMPRA E INTALACIÓN DE ESTANTERIA ADICIONAL GERENTE GENERAL ORDEN DE COMPRA 6 SEMANAS
ETAPA 3
RECEPCIÓN,
ALMACENAMIENTO Y
DESPACHOS
RE UBICACIÓN DE ESTACIONES DE TRABAJO ( DE ACUERDO
AL DIAGRAMA DE RELACIONES Y EL DIAGRAMA DE HILO
DE ESTE TRABAJO DE GRADO
JEFE DE BODEGA Y
PERSONAL OPERATIVO
REGUISTRO DE UBICACIÓN DE ESTACIONES DE
TRABAJO 1 SEMANA
ETAPA 4
RECEPCIÓN,
ALMACENAMIENTO Y
DESPACHOS
COMPRA DE SOFTWARE WMS (GESTIÓN DE ALMACÉN DE
INVENTARIOS ) GERENTE GENERAL ORDEN COMPRA 4 SEMANAS
ETAPA 1
ETAPA 2
PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
143
Ilustración 43. Time Line Propuesta Implementación
Fuente: El autor.
4. SIMULACIÓN DE ESCENARIOS
De acuerdo a los resultados de los análisis realizados en el desarrollo del proyecto se elabora una evaluación financiera que permita emitir un concepto final de la factibilidad de las inversiones a realizar de acuerdo a lo propuesto en este proyecto versus el escenario actual. Inicialmente se realiza un levantamiento de datos, en el cual se obtiene toda la información de la bodega. A continuación se presenta el cuadro de depreciaciones de los activos actuales que se encuentran actualmente en la bodega, las depreciaciones son tomadas de los libros contables de la compañía en el cual cada activo esta depreciado en función de la vida útil del mismo.
Ilustración 44. Cuadro de depreciaciones actual.
Fuente: El Autor.
El en cuadro anterior se toman los valores registrados en contabilidad de acuerdo a la compra de los activos, se realiza una depreciación lineal en la cual de acuerdo al tipo de activo tiene un tiempo estimado para la evaluación del mismo, de acuerdo a esta información el tiempo más corto es el de los activos tecnológicos de acuerdo a la renovación que se debe realizar por el mercado.
CUADRO DE DEPRECIACIONES ESCENARIO ACTUAL ÍTEM VALOR TIEMPO DEPRECIACIÓNBASTIDORES DE ESTANTERIA 28.800.000$ 20 AÑOS 1.440.000 VIGAS DE ESTANTERIA 66.500.000$ 20 AÑOS 3.325.000 EQUIPOS DE COMPUTO 10.000.000$ 5 AÑOS 2.000.000 SISTEMA DE SEGURIDAD 15.000.000$ 5 AÑOS 3.000.000 CUARTO FRIO 150.000.000$ 20 AÑOS 7.500.000
∑ 17.265.000
144
En el siguiente cuadro se muestra el flujo de caja actual de la empresa donde se relacionan los ingresos y egresos de la empresa para el desarrollo del proceso logístico, simulando el comportamiento del flujo de caja para un mes.
Ilustración 45. Flujo de caja escenario Actual
Fuente: El Autor.
En la anterior tabla se muestra el cuadro de P y G basado en los activos que OM tiene actualmente para el desarrollo del proceso logístico, para este caso se presentan los valores actuales que tiene OM. Y se muestra el residuo del ejercicio para este caso es de $43.150.221.
En el siguiente cuadro se muestra el cuadro de depreciaciones con la adquisición de los nuevos activos en el que se muestra el incremento que tendría el mismo, el aumento no es mucho debido a que la financiación de los activos más costosos van depreciados a 20 años.
Ilustración 46. Cuadro de deprecaciones propuesto
Fuente: El Autor
Los bastidores y las vigas de estantería aumentan su valor de acuerdo a la propuesta por este motivo el valor que el p y g aumenta.
ESCENARIO ACTUAL - FLUJO DE CAJA - +EGRESOCARGA OPERATIVA 37.348.725$ SERVICIOS PUBLICOS 3.600.000$ ARRIENDO MONTACARGAS 3.000.000$ DEPRECIASIONES 17.265.000$ ARRIENDO BODEGA 24.480.000$ INGRESOALMACENAMIENTO AMBIENTE 81.900.000$ ALMACENAMIENTO CADENA DE FRIO 14.920.000$
∑ 85.693.725$ 96.820.000$ RESIDUO NETO DEL EJERCICO 11.126.275$
CUADRO DE DEPRECIASIONES ESCENARIO PROPUESTOÍTEM VALOR TIEMPO DEPRECIACIÓNBASTIDORES DE ESTANTERIA 31.500.000$ 20 AÑOS 1.575.000 VIGAS DE ESTANTERIA 73.500.000$ 20 AÑOS 3.675.000 EQUIPOS DE COMPUTO 10.000.000$ 5 AÑOS 2.000.000 SISTEMA DE SEGURIDAD 15.000.000$ 5 AÑOS 3.000.000 CUARTO FRIO 150.000.000$ 20 AÑOS 7.500.000
∑ 17.750.000
145
Lo cual muestra que cantidad a pagar por el rubro de depreciación aumenta en un porcentaje mínimo respecto a la anterior, puesto que la inversión es mínima y la amortización de estos activos se realiza a 20 años el cual es un tiempo holgado para la financiación y pago de los mismos.
A continuación se muestra el flujo de caja propuesto en el cual se evidencia el valor que aumenta de acuerdo al almacenamiento. Simulando el comportamiento del flujo de caja para un mes
Ilustración 47. Flujo de caja escenario propuesto
Fuente: El Autor.
Como se muestra en la ilustración 39 se generan más ingresos en el almacenamiento ambiento porque se realiza un aprovechamiento más amplio del área de almacenamiento obteniendo un resultado como se muestra en la propuesta realizada en este trabajo de grado que se generan más ubicaciones para almacenamiento lo cual permite obtener un crecimiento en los ingresos de la bodega como se ve reflejado en la simulación del flujo de caja propuesto creciendo en ingresos de almacenamiento ambiente en $ 13.650.000 teniendo un resultado final en el residuo neto de un crecimiento del 118,32%.
ESCENARIO PROPUESTO - FLUJO DE CAJA - +EGRESOCARGA OPERATIVA 37.348.725$ SERVICIOS PUBLICOS 3.600.000$ ARRIENDO MONTACARGAS 3.000.000$ DEPRECIASIONES 17.750.000$ ARRIENDO BODEGA 24.480.000$ INGRESOALMACENAMIENTO AMBIENTE 95.550.000$ ALMACENAMIENTO CADENA DE FRIO 14.920.000$
∑ 86.178.725$ 110.470.000$ RESIDUO NETO DEL EJERCICIO 24.291.275$
RESIDUO NETO DEL EJERCICIO
ACTUAL PROPUESTO % DE CRECIMIENTO
11.126.275$ 24.291.275$ 118,32%
146
5. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
• Se concluye que a través de la eliminación de actividades innecesarias en específico para el proceso de despacho se logra la reducción de los tiempos operativos, así mismo aumentando la productividad y disminuyendo el tiempo de servicio en un 25% del general.
• Se concluye que por medio de la reubicación de puestos de trabajo y oficinas en el área de la bodega, disminuiría de manera permanente los tiempos de espera y los recorridos del personal operativo haciendo más eficiente el proceso. (Ver Anexo Matriz de relaciones y diagrama de hilo)
• Se concluye que la empresa debe buscar e implementar un software que permita de manera automática designar la ubicación del producto a través de sistemas de radio frecuencia, para agilizar los procesos operacionales.
• Se concluye la empresa debe reubicar los productos de acuerdo a la rotación del producto en función de agilizar los procesos y eliminar los recorridos largos, el presente trabajo anexa un propuesta para que la empresa valide esta información (Ver anexo rotación de producto)
• Se concluye que la empresa debe un protocolo y una capacitación al personal encargado de devoluciones , para disminuir la cantidad de novedades que se presentas en este proceso.
• Se concluye que es posible instalar un cuerpo adicional de estantería que permite generar un crecimiento del 16% en su capacidad almacenamiento y simultáneamente incrementar los ingresos de la bodega. (Ver Anexo LayOut bodega)
• Se concluye que existe un notorio desperdicio en el mal uso de los insumos de la bodega, si se reutilizaran estos insumos se generara un ahorro en los costos operativos de la bodega. (Ver Anexo costeo ABC)
147
6. BIOGRAFÍA
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8. CRONOGRAMA
