Escuela de Graduados

Trabajo Final para Optar por el Titulo de:

Maestría en Gerencia de Los Recursos Humanos

TITULO

Propuesta de un Catálogo de Competencia para el Fondo de

Desarrollo del Transporte Terrestre (FONDET) en Santo

Domingo año 2015

POSTULANTE

José Ramón Germán Campusano 2013-2801

ASESOR (A):

EDDA ARIADNA FREITES MEJIA, MBA

Santo Domingo, D. N.

Agosto 2015

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación trata sobre una propuesta de un catálogo

de competencias para gestionar los recursos humanos del Fondo de

Desarrollo del Transporte Terrestre (FONDET). Esta propuesta ofrece una

excelente herramienta la que viene a fortalecer la manera de ingreso,

promoción, evaluación y la gestión de la persona en la organización, de esta

manera le va añadiendo valor en sí misma, le permite alcanzar los resultados

estratégicos en todo lo que tiene que ver con el marco del aprovechamiento,

desarrollo y la mejora continua del talento humano. En esta investigación se

utilizó el método deductivo, este va de lo general a lo particular, se efectuó

jornadas de trabajos con los Directores y Supervisores de las diferentes

Aéreas, donde fue considerada la naturaleza de la institución, su misión,

visión, plan estratégico, planes operativos y otros elementos importante de

la organización, con el propósito de determinar cuáles son las competencias

que se requieren de los colaboradores para que la institución logre alcanzar

los resultados esperados, de esta manera se identifican las competencias y

se clasifican en tres tipos. Competencias Transversales, competencia

específica y competencias genéricas. Las competencias son la que se

orientan a habilitar a un individuo para desarrollar funciones productivas

exigidas para un grupo ocupacional en particular atendiendo a la naturaleza

de los cargos del grupo, en lo que podemos mencionar comunicación

efectiva, atención al detalle, pensamiento analítico, resolución de problema,

negociación y liderazgo, planificación y toma de decisiones, entre otras.

ii

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO

INTRODUCION

CAPITULO I. MARCO TEORICO

1.1 Concepto de competencia y su origen

1.2 Gestión de Recursos Humanos por competencias

1.3 Componentes de las competencias

1.4 Tipos de competencias

1.4.1 Tipos de competencias de acuerdo naturaleza

1.4.2 Tipo de competencias de acuerdo a la organización

1.5 Gradación de las competencias

1.6 Modelos de evaluación de las competencias

CAPITULO ll. GESTION POR COMPETENCIAS EN EL FONDO DE

DESARROLLO DE TRANSPORTE

2.1 Origen y Evolución

2.1.2 Generalidades de la Organización

2.1.3 Base Legal

2.1.4 Naturaleza de la Organización

2.1.5 Misión

2.1.6 Visión

2.1.7 Valores

2.1.8 Funciones Principales

2.1.9 Catalogo de servicios

2.1.10 Plan Estratégico de la Organización

2.1.11 Objetivo general del plan

2.1.12 Presentación del Plan Estratégico

2.1.13 Descripción del proceso de Planificación y metodología

2.2 Análisis Interno del FONDET

2.2.1 Análisis Externo del FONDET

2.2.2 Iniciativa del Estado Dominicano para la modernización y

Organización del Transporte

2.2.3 Instituciones del Estado relacionada al tema del Transporte y la

comunicación terrestre

2.2.4 Áreas y lineamientos estratégicos

2.2.5 Desarrollo Institucional

2.2.6 Servicio al Cliente

2.2.7 Gestión de Recursos

2.2.8 Desarrollo de Proyecto

2.3 Modelo de Gestión por competencias

2.3.1 Características del modelo de gestión por competencias

2.3.2 Los principales objetivos de un modelo de gestión por Competencias

2.3.3 Beneficios de la implantación del modelo por competencias

2.3.4 Metodología para la implementación del modelo por competencias

2.3.5 Etapa para la implementación del modelo de gestión por

Competencias

2.3.6 Factores de éxito para que el modelo funcione

2.3.7 Identificación de las competencias del Fondo de Desarrollo del

Transporte Terrestre

CAPITULO lll. PROPUESTA DE UN CATÁLOGO DE COMPETENCIAS

3.1.1 Propuesta de un catálogo de competencias

3.1.2 Propuesta de diccionario de competencias laborales

Conclusiones

Recomendaciones

Bibliografía

1

Introducción

Gestión por competencias es una de las paradojas que surgen con un

mayor empuje a partir del año 1973 con los estudios realizados por David

McClellan, es un instrumento que busca aportar valor agregado a la

organización la cual plantea tres principales enfoques, primero la

organización debe establecer los resultados esperados, es decir hacia

donde se dirige, su norte así como su rumbo, segundo determinar los

conocimientos, habilidades, experiencia y aptitudes requeridas para alcanzar

dichos resultados, y por últimos localizar la brecha que puede existir entre lo

que se necesita y lo que realmente se evidencia o se vez, para de esta

manera finalmente desarrollar y elevar el nivel de las competencias de los

colaboradores a través de un mejoramiento continuo del talento humano de

la organización con el simple objetivo de obtener los resultados deseados.

La presente investigación está conformada por tres capítulos

interesantes sobre la gestión por competencias, en el primer capítulo, se

presenta una explicación detallada sobre los conceptos fundamentales de las

competencias desde sus conceptos, evolución, tipos de competencias, hasta

los métodos que más se utilizan para evaluar competencias. El segundo

capítulo explica cómo gestionar por competencias en una organización como

el Fondo de Desarrollo de Transportes Terrestre (FONDET), se da a conocer

las generalidades de la organización, las características de un modelo por

competencia, la metodología para poder implementar el modelo y las

competencias requeridas transversales y especificas por grupo ocupacional.

Y por último el tercer capítulo, presenta la propuesta de un catalogo de

competencia por sus respectivos comportamientos y los grados asociados

para gestionar los recursos humanos del Fondo de Desarrollo del

Transportes Terrestre (FONDET), como resultados del levantamientos de

2

competencias que se llevo a cabo con los directores y supervisores

encargados de los diferentes departamentos de dicha institución.

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

En este Primer Capítulo presentamos una explicación detallada sobre

los diferentes conceptos que se deprenden de las competencias, abarcando

desde su concepto, su evaluación, tipos de competencias, hasta los métodos

que se suelen utilizar más para evaluar las competencias. Aunque cercano a

otros términos manejados por la Psicología, el concepto de competencias

aparece en los años 70, especialmente a partir de los trabajos de McClellan

en la Universidad de Harvard, (Bolívar C, 2002). Como consecuencia de los

trabajos de Bloom, (Vossio, 2002) surgió, en la misma década, un

movimiento llamado “Enseñanza basada en competencias”, que se

fundamenta en cinco principios: Todo aprendizaje es individual; el

individuo, al igual que cualquier sistema, se orienta por las metas a lograr; el

proceso de aprendizaje es más fácil cuando el individuo sabe que es

exactamente lo que se espera de él; el conocimiento preciso de los

resultados, también facilita el aprendizaje y es más probable que un alumno

haga lo que se espera de él y lo que el mismo desea, si tiene la

responsabilidad de las tareas de aprendizaje.

1.1 Concepto de competencias y su origen.

En análisis del diccionario de la real academia de la lengua española

(2001) el término “Competencias” representa diferentes significados, la

primera definición se refiere a “competir” la disputa entre varias personas

sobre algo, son situaciones en que las empresas rivalizan en un determinado

mercado para ofrecer sus productos o servicios, o competencias

determinadas, mientras que el segundo se refiere a “competente” la aptitud

3

a la idoneidad de hacer algo, a la capacidad de ejecutar un trabajo de

manera eficiente, sin embargo el concepto de competencias dependerá de la

manera en que este sea utilizado.

Los primeros aportes obtenidos sobre el concepto de competencias se

iniciaron en la década de los años 70, cuando el departamento de Estado

Norteamericano realizó investigaciones respectos a la selección de su

personal, debido a que este tema había traído ciertas complicaciones por el

desempeño de los colaboradores, debido a esto se responsabiliza para que

lleve a cabo esta investigación a un famoso profesor de Harvard. Gran

Psicólogo, experto en motivación. David McClellan, el estudio estuvo

enfocado a identificar las características de las personas a seleccionar, con

el propósito de conseguir el éxito de su desempeño, se tomó como variable

principal el desempeño en el puesto de trabajo, una gran cantidad de

personas que eran considerados como excelentes. Con el pasar del tiempo

McClellan pudo comprobar que el buen desempeño de un colaborador está

más relacionados a características que son propias de las personas, que a

aspectos relacionados a los títulos y conocimientos académicos, por lo que él

hace el planteamiento de que no solo se debe evaluar la inteligencia, sino las

competencias. Según David McClellan una competencia se define “como una

característica subyacente de una persona que le permite tener un

desempeño superior en un empleo, puesto y situación de trabajo.

Las competencias nos son más que un conjunto de comportamientos

que son manejados por ciertas personas. Las competencias son un conjunto

de comportamientos que algunas personas los manejan mejor que otros.

Estos diferentes comportamientos son observables en la realidad. Ponen

en práctica de forma integrada actitudes, rasgos de personalidad y

conocimientos adquiridos (López, 2006, p.4) y Alles (2009) hace referencia a

4

las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que

generaron un desempeño exitoso en determinado puesto de trabajo (p.18).

El ministerio de Administración Pública (2013) define las competencias

como un conjunto de características observables y desarrollables en forma

de habilidades, conocimientos, destrezas y actitudes de las personas que se

expresaron a través de competencias y acciones específicas, estas

potencializan el éxito de las personas en las labores que realizan. Las

competencias constituyen un conjunto de conocimientos, comportamientos y

habilidades que les brindan la oportunidad a las personas de alinear su

desempeño con la estrategia general de la institución (p.155)

Resumiendo las competencias no es más que la capacidad de un

servidor ejecutar un trabajo determinado con éxito, a través de

comportamientos observables, el cual brinda la oportunidad de obtener un

desempeño superior, es decir que las competencias definan la diferencia

entre un desempeño excelente contrario a otro simplemente bueno o normal

Figura No.1. Concepto de Competencias.

Fuente: Google Imágenes.

Competencias

Conocimientos Destrezas o Habilidades

Conductas o Comportaminetos

Actitudes

5

1.2 Gestión de Recursos Humanos por Competencia

Chiavenato (2009) Expresa que las personas constituyen el activo

principal de la organización y de ahí la necesidad de que las personas sean

más conscientes de sus trabajadores y le brinden una mejor atención. Las

organizaciones con éxitos se han dado cuenta de que la mejor manera de

crecer, prosperar y de mantenerse es si son capaces de optimizar el

rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés,

principalmente los empleados. Cuando una organización se orienta hacia las

personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejaran esa

creencia. La Administración de Recursos Humanos, es la función que permite

la colaboración eficaz de las personas (empleados, oficinistas, recursos

humanos, talentos o el nombre que se utilice) a efecto de alcanzar los

objetivos de la organización y los individuales. Proporcionar competitividad a

la organización. Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las

habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La función de de la

Administración de los Recursos Humanos y conseguir que las fortalezas de

las personas sean más productivas para beneficios de los clientes, los

asociados y los empleados. Esta fue la creencia que llevo a Walt Disney a

construir su compañía con base a sus propias personas.

En su trabajo cada administrador, sea director, gerente, jefe o

supervisor, desempeña cuatro (4) funciones administrativas que constituyen

el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. La

Administración de los Recursos Humanos busca ayudar al administrador a

desempeñar todas esas funciones, porque este no realiza su trabajo solo,

sino a través de las personas que conforman su equipo. Junto con su grupo

de subordinados, el administrador realiza las tareas y alcanza metas y

objetivos.

6

La gestión del personal debe abordarse desde una perspectiva de

sistemas y procesos, contemplando la planeación, la integración, el

desarrollo, la compensación, la remuneración y la evaluación del Capital

Humano sin obviar el énfasis en las competencias. (Blanco, 2007)

Las técnicas aplicadas a la gestión de personal en las organizaciones

públicas como privadas cuentan con un gran impacto en la eficiencia y el

desempeño, aun cuando las proporciones financieras son necesarias para la

organización, juega un papel protagónico el talento humano en el desarrollo

de las organizaciones. Este es el único recurso que puede dirigir a los demás

recursos y seguir agregando valor a la organización. Si las organizaciones no

cuentan con personas competentes es imposible que esta pueda lograr sus

objetivos. Las organizaciones entre sí pueden lograr copiarse ideas de cómo

comercializar un producto, aplicar nuevas estrategias de ventas, buscar

formas diferentes de atraer nuevos clientes, pero jamás podrán copiar las

capacidades que tienen sus gentes, creando una ventaja competitiva a

través de su talento humano, por lo que requiere que desarrollen nuevos

modelos de gestión basado en diferentes aspectos que vengan a fortalecer el

desarrollo de los recursos humanos basados en gestión por competencias.

Las aportaciones de David McClellan, han permitido que se desarrolle el

modelo de gestión por competencias que en la actualidad se están llevando

a cabo en algunas organizaciones, para McClellan la gran diferencia entre un

colaborador que ha tenido éxito en el desarrollo de sus funciones y otro con

menor desarrollo son sus competencias.

Berrocal (2002) sin embargo explica que el modelo de gestión de

competencia mide un conjunto de comportamientos observables que le

permite al colaborador responder con efectividad a las exigencias

planteadas por el trabajo que realiza, de igual manera Alles(2002) expresa

7

que el sistema de gestión por competencias es un concepto integrador de

comportamientos y resultados obtenidos por un colaborador en determinado

momento, es la forma de medir el desempeño de la organización como un

todo y de de los colaboradores en particular, por lo que la gestión de

recursos humanos por competencias se propone contribuir con el desarrollo y

el fortalecimiento de aumentar la capacidad de las organizaciones, a través

de impulsar el aprendizaje y el desarrollo de todo el personal, por lo que con

este ultimo planteamiento que hace Alles, lleva a reflexionar a que los

resultados de las organizaciones dependen fundamentalmente de las

competencias que estén en la capacidad de demostrar los miembros que

componen la organización.

Mientras que para el Ministerio de Administración Pública. (2013) Como

órgano rector de los recursos humanos de las instituciones públicas, la

gestión por competencias es un nuevo paradigma que las organizaciones

para estar acorde con los nuevos tiempos están utilizando, este es un

sistema que facilita gestionar el desarrollo de las personas sobre la base de

las características y en aquellas áreas en que las instituciones públicas

definan sus fortalezas. La gestión por competencias permite mezclar las

capacidades esenciales que debe poseer cada una de las instituciones

públicas con las características específicas que deben poseer los ocupantes

de los diferentes cargos, para que se puedan desempeñar manera exitosa.

(p.156)

1.3 Componentes de las competencias

Diferentes autores, en el estudio de las competencias, están analizando

y describiendo los componentes o elementos que la conforman, Pilar Jericó

(2011) en su obra la nueva gestión del talento humano, manifiesta que un

8

profesional es considerado talentoso o competente siempre que pueda

presentarlos los tres elementos siguientes:

1) Las capacidades: a través de los conocimientos y las competencias

que le pueden permitir lograr sus resultados.

2) El compromiso: Es la manera de entregarse o de identificarse con la

organización o con algún proyecto en particular.

3) La acción: A través de esta nos damos cuenta que no basta con saber

y querer, sino también ejecutando cuando lo requiere el momento.

Según expresa esta escritora estos tres componentes conformarían las

competencias en cualquier persona para que se pueda desarrollar con éxito

en sus funciones. De igual manera se expresan otros autores como son:

Berrocal, Pereda y Alonso (2011) estos hacen sus análisis describen los

componentes en cuatro elementos.

a) El saber, Se relaciona con el conocimiento que le exige el puesto de

trabajo, poseer un conjunto de destrezas y habilidades.

b) El saber hacer, lo que se necesita es que la persona sea capaz de

adaptar su comportamiento a lo que le exige su cargo.

c) Saber estar de la persona: Esta a lo que se refiere es de cómo la

persona debe adaptarse a la cultura organizacional, a sus normas, a

sus valores en general como de su grupo en particular.

d) Querer hacer, En este caso se refiere al grado de motivación que

debe tener la persona o empleado para poder realizar sus deberes

laborales, a sabiendas a que de esta manera podrá satisfacer sus

necesidades básicas fundamentales.

9

e) El poder hacer, Este se refiere a la disposición de los medios y

recursos que le exige una actividad, indispensable para poder llevar a

cabo un determinado comportamiento (p.23 – 24).

Figura No. 2. Componente de las competencias

Fuente: google imágenes.

Después de haber analizado distintas definiciones de estos autores

sobre los componentes de las competencias, es bien interesante el poder

observar los diferentes elementos que presentan los autores Berrocal,

Pereda y Alonso, debido a que cada día la razón principal de desvinculación

de empleados que se encuentran dentro de las organizaciones, se debe

fundamentalmente a la falta de armonía que componen estos elementos,

para que de esta manera se puedan adecuar los recursos humanos a través

de sus competencia, a través de esta manera los elementos deberán estar

en perfecto equilibrio y de esta manera dar paso a que la organización este

Competencias

Dimension Del SABER

Dimension Del SABER HACER

Dimension Del SABER SER

Dimension Del SABER ESTAR

10

en la capacidad de lograr sus resultados esperados, estos elementos se

refieren a los siguientes pasos:

El saber, Es la base fundamental de todo desempeño, se fundamenta en el

conjunto de conocimiento que el individuo ha conformado en el contexto

dinámico dándole un mayor carácter al mundo que le rodea, y que esto le

permite conformar una base de información para más tarde poder tomar

decisiones.

El saber hacer, Esto representa el familiarizarse y poder adaptar los

conocimientos que ha adquiridos a los requerimientos de la posición o del

cargo en que se desempeña, tiene que ver con los comportamientos que han

sido evidenciados en la ejecución de las labores, y de validar los

conocimientos construidos es decir el saber.

El Saber estar de las personas, las organizaciones han venido adaptando

diferentes maneras de trabajo, normas, costumbres, métodos, en definitiva

una serie de elementos con diferentes componentes que han venido a

determinar el entorno en que se conduce la organización; de esta misma

manera le podemos llamar cultura organizacional y una sub-culturas que por

lo general se desprende de la primera, además de la imagen que proyecta a

los diferentes grupos de interés a lo externo, es sumamente necesario que el

servidor, pueda de igual manera poseer sus métodos, costumbres y la forma

de conducirse puedan interrelacionarse con lo de la organización, es como

ese enlace química que generalmente se debe establecer entre la empresa

y el servidor, sin este punto de equilibrio difícilmente se podrá gestionar en

base a competencias, por lo que resulta un gran reto para la gestión de

recursos humanos el poder identificar esto al momento de vincular a los

miembros de la organización, en sentido contrario se podría estar dañando

11

todo un sistema de gestión, el cual se ha vasado en el desarrollo de las

personas.

El querer hacer, Maslow decía respecto a las motivaciones del ser humano,

pero este es el elemento que se refiere a la motivación de las personas,

determinar la fuerza e interés en que la persona desea alinear su desempeño

con la estrategia de la organización, y que este es el motor que mueve la

voluntad en base a la motivación, según la pirámide de las necesidades de

todo ser humano, creada por Maslow.

El poder hacer: La organización puede contar con los mecanismos

anteriormente mencionados, pero si no dispone de los recursos y medios

disponibles para que su personal lo pueda hacer, seria al ilógico el que

quieran lograr determinados resultados sin contar con los mecanismos

necesarios para poder lograrlo, hay varias organizaciones que comenten el

grave error de tener un equipo correcto, con la dirección correcta, pero sin los

recursos necesarios y peor aun desviar la atención en las exigencias al

equipo, que en la búsqueda de alternativas para garantizar el poder hacer.

Resumiendo el poder combinar estos elementos son los que conforman las

competencias necesarias para cualquier organización

1.4 Tipos de competencias

Para Spencer y Spencer (1993) contamos con cinco (5) tipos de

competencias.

1) Motivación: Es la manera de cómo una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones juegan un papel importantes,

debido a que estas “dirigen, conllevan y seleccionan” las

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competencias hacia ciertas acciones y objetivos, pero de igual manera

lo aleja de otros.

2) Características. Estas pueden ser físicas y respuestas consistentes a

distintas situaciones o información.

3) Concepto propio o concepto de uno mismo. Son las actitudes y

valores o la imagen que es característica de una persona.

4) Conocimiento, Es el nivel de informaciones que posee una persona

sobre ciertas aéreas especificas.

5) Habilidad: Se puede decir que es la capacidad de poder desempeñar

algunas tareas que pueden ser física o mental (Citado por Alles, 2005,

p.26, 27 y 28).

En resumen para Spencer y Spencer las competencias se pueden

clasificar en:

Competencias Gerenciales:

- Desarrollo de personas

- Dirección de personas

- Trabajo en Equipo y Cooperación

- Liderazgo.

Competencias de logro y acción:

- Orientación al logro

- Preocupación por el orden, calidad y precisión

13

- Iniciativa

- Búsqueda de información

Competencias de ayuda y servicio:

- Entendimiento interpersonal

- Orientación al cliente

Competencias de influencia

- Influencia e impacto

- Construcción de relaciones

- Conciencia Organizacional

Competencias cognoscitivas:

- Pensamiento analítico

- Razonamiento conceptual

- Experiencia técnica/profesional/de dirección

Competencias de eficacia personal:

- Autocontrol

- Confianza en sí mismo

- Comportamiento ante los fracasos

- Flexibilidad (Citado por Alles, 2005, p. 30-31).

Desde el punto de vista de Díaz (2005) las competencias laborales se

clasifican en tres grandes grupos:

a) Básicas: son aquellas competencias mínimas que se requieren en un

perfil para poder ingresar a un determinado trabajo, estos se

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adquieren durante la formación básica, como son: saber leer

comprensivamente, saber escribir un dato o un mensaje, saber cómo

planear una opinión, etc.

b) Genéricas: Son aquellas competencias que tienen que ver con el

comportamiento laboral, desde diferentes ámbitos como son: trabajo

en equipo, comunicación efectiva, etc.

c) Específicas: Esta están relacionadas directamente con aquellos

aspectos técnicos del cargo, por ejemplo: la tecnología, finanzas, las

operaciones de las maquinarias (citado por Ruiz, Jaroba y Romeo, p.

74-75).

Según los autores Pereda Berrocal y Alonso (2011), clasifican las

competencias en genéricas o estratégicas y especificas. Según ellos definen

a las competencias genéricas o estratégicas, como aquellas que recogen

todos los aspectos que deben estar presentes en todos los puestos de

trabajo de la organización. Debido a que son imprescindibles para poder

alcanzar el objetivo que se ha propuesto. Trabajando con todo lo que tiene

que ver con la visión de dicha empresa, y siempre respetando sus valores

Mientras que las competencias específicas, son sub clasificada en

comunes y técnicas. Las comunes: son aquellas competencias que están

presentes en varios o en todos los perfiles de los puestos de cada unidad de

la organización y/ o en diferentes o en todos lo que ocupan puesto de nivel

jerárquico en el organigrama de la misma, aunque en diferentes puestos

pueden incluir diferentes comportamientos asociados. Tienen ciertos

parecidos con las competencias estratégicas o genéricas, diferenciándose

una de la otra en que habrá puesto en la organización que la incluyera en su

perfil, mientras que otras no serán incluidas.

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En lo que se refiere a las competencias técnicas, tienen que ver con los

comportamientos derivados de la aplicación de los conocimientos técnicos

que deben de tener cada uno de lo que ocupan un determinado puesto, en

todo lo que tiene que ver con el contenido del mismo; por ejemplo aquellos

comportamientos que se refieren a la realización correcta de una buena

entrevista de selección, la elaboración de una nómina, la elaboración de un

presupuesto de compras etc. Por lo que estas competencias tienen que ver

con los comportamientos que le exigen que dispongan de amplios

conocimientos que tiene que ver con las técnicas de la profesión, aplicándolo

siempre de manera eficaz y con eficiencia siempre en los momentos

adecuados (p.61-67)

Según la profesora de la clase de Dirección de los Recursos Humanos

de la Universidad APEC, Lic. Victoria Contreras “las competencias se pueden

clasificar de acuerdo a su naturaleza y de acuerdo al papel de la

organización”.

1.4.1 Tipo de competencias de acuerdo a la naturaleza.

A. Técnicas:

a. Se le llama también sistemas de conocimientos, están

fundamentadas en

b. La base del desempeño, se fundamentan en los conocimientos

prioritarios

c. Para poder desarrollar sus tareas, aquí se incluyen en este

grupo competencias genéricas como son: complejidad en la

tareas que pueden realizar, años de experiencia en el medio

donde trabajan.

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B. Interpersonales:

a. Estas competencias nos permiten tener ciertas habilidades para

relacionarse con las demás personas. (Capacidad de

convencimiento, liderazgo, trabajo en equipo, capacidad de

supervisión de personal, tipo de personas y cantidad que se

puede supervisar, las relaciones, la capacidad de negociación,

el manejar los conflictos) facilidades de comunicación que

puede ser (oral, escrita, escucha activa, ortografía, dicción etc.).

C. Individuales, personales:

a. Esta se relaciona con los valores como un modelo de conducta.

Habilidades específicas que se relacionan al modo en que la

persona afrenta las situaciones del diario vivir, adaptarnos al

cambio, orientación a resultados, auto control entre otros.

1.4.2 Tipos de competencias de acuerdo a la organización:

A. Competencias Transversales:

Cuando hablamos de estas competencias, nos referimos aquellas

capacidades que debe exhibir cada uno como miembro de la

organización. Generalmente están vinculadas a la visión de la

organización. Lo que queremos decir es que esta es la competencia

central de la que se deriva o apoya una posición competitiva, esta

debe ser palpable en el desempeño de cada colaborador y directivo

de la organización.

17

B. Competencias Genéricas:

Estas competencias tienen en cuenta las capacidades cognoscitivas o

aptitudes, todos los conocimientos que las personas hayan adquiridos

a nivel teórico y por medio de la experiencias, las tendencias y sus

comportamientos o actitudes; sus valores y rasgos de personalidad,

así como sus habilidades y destrezas. Por lo que las competencias

genéricas, abarcan las capacidades comunes a diversa profesiones

que se caracterizan por poseer un alto nivel de transferibilidad.

C. Competencias Específicas:

Se orientan a habilitar a un individuo para desarrollar funciones

productivas propias de funciones comunes a un conjunto de

ocupaciones, estas se aplican directamente al desempeño de un

cargo, es decir son las capacidades que se requieren para que un

servidor logre un desempeño en igual condiciones o superior del que

se espera.

1.5 Gradación de las competencias:

Desde el mismo momento que hablamos de la gradación de las

competencias, se refieren a las diferentes competencias que tenemos como

son: Técnicas, genéricas, personales, transversales, cualquiera que sea su

Clasificación, estas tienen unos niveles o grados de dominios, que puede ir

desde lo elemental básico, hasta dentro de los más complejo, dentro de una

escala en sistema de gestión por competencias, en la que además de tomar

en cuentas estas competencias, debemos de fijar los diferentes grados, para

poder determinar hasta qué nivel poseemos una determinada competencias

18

de acuerdo al grado requerido para poder desarrollarla de acuerdo al grado

que se ha exigido para un determinado

Trabajo.

La famosa escritora Martha Alles (2005) plantea cuatro grados por cada

competencias, donde A, es el nivel más alto y D es el nivel más bajo,

dependiendo de los siguientes

A. Es alto o desempeño superior: Para Spencer y Spencer esta es una

desviación que está por encima del promedio de desempeño. En una

situación laboral, aproximadamente una de cada diez personas

alcanzan el nivel superior.

B. Bueno por sobre el estándar.

C. Mínimo: Cuenta con las características necesarias para el puesto o

perfil del puesto requerido.

El grado C, en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer

y Spencer sobre el desempeño eficaz: lo que significa un nivel mínimamente

aceptable” de trabajo. Es la puntuación que debe alcanzar un empleado; delo

contrario, no se consideraría con la competencia para el puesto. Pero esto no

significa una subvaloración de las competencias.

D. Insatisfactorio. Para este nivel no se aplica para la descripción del

perfil, debido a que si no es necesaria esa competencia para ese

puesto, no es necesario indicar nivel (p.38).

Hay diferentes maneras o formas de poder comprender la gradación de

las competencias.

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5 = Excelente, Son todos los colaboradores que están por encima de las

expectativas, los cuales. Cuenta con un gran dominio de las competencias y

pueden servir de multiplicadores de las mismas, son factores determinantes

dentro de la organización.

4 = Muy bueno, son aquellos colaboradores que tienen un buen dominio de

las competencias, pero no han podido desarrollar esas competencias para

poder transmitírselas a otros.

3 = Bueno, Son aquellos colaboradores que dominan una competencia, pero

que en ciertos momentos tienen que hacer preguntas para poder realizar sus

labores.

2 = Insatisfactorio, competencia que está en vía de poder adquirir, es decir

tiene ciertos conocimientos, pero con gran frecuencia tiene que preguntar,

para poder desarrollar sus labores.

1 = Competencia no adquirida.

20

Tabla No. 1. Gradación de las competencias

Gradación de las competencias

Fuente: Rodríguez, Liliana, Cátedra de Administración de personal 2008

Nivel 1 La competencia que se requiere tiene un grado de

destreza muy bajo

Nivel 2 La competencia que se requiere tiene un grado de

destreza bajo, muy poco desarrollado, es lo normal

en una persona con poco entrenamiento.

Nivel 3 La competencia que se requiere tiene un grado de

destreza avanzado

Nivel 4 La competencia que se requiere para este nivel,

tiene un grado de destreza bien elevada. Posee un

gran dominio. Con una forma de utilizar la destreza

muy sofisticada.

Nivel 5 La competencia que se requiere cuenta con el más

alto grado de destreza. Tiene esta bien desarrollada.

Está por encima de todos.

21

1.6 Métodos de evaluación de las competencias

El hecho de tener que evaluar las competencias es un gran reto para las

organizaciones de hoy en día, esto debido a la amplitud y características que

son propias del ser humano. Varios autores y consultores de este tema,

piensan que la evaluación de las competencias cuenta con un alto porcentaje

de subjetividad, ambos escritores Kaplan y Norton en su libro “Cuadro de

mando integral” sugieren que a las competencias se le debe agregar

indicadores de resultados, con el propósito de que estas sean más objetivas

al momento de evaluarlas

Mientras que para la escritora Martha Alles, en su obra desempeño por

competencias, hace un planteamiento parecido al de los escritores Kaplan y

Norton, esta autora piensa que las competencias y los objetivos deben de

interrelacionarse en cualquier organización, sin embargo se ha estado

pensando que la evaluación de competencias pueden ser objetiva, debido a

que se trata de comportamientos observables, ya que estos predicen el

desempeño de un colaborador en un puesto determinado, la situación

principal está en que para una organización poder evaluar las competencias

tendrá que alinear loa diferentes métodos de evaluar con lo que realmente

desea obtener, a continuación hacemos mención de diferentes técnicas para

poder evaluar las competencias.

a) Método de Evaluación 360

Para Martha Alles (2008) Es un “esquema sofisticado que permite que

un empleado sea evaluado por todo su entorno como son: jefes, pares y

colaboradores, también puede incluir a otras personas como son:

proveedores, clientes, entre otros. El concepto de evaluación 360 es bien

claro y muy sencillo; consiste en que un grupo de personas evalué a otra por

22

medio de una serie de ítems o factores que ya están predeterminados, estos

factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de su

desempeño profesional (p. 148-149)

Este método es una herramienta muy importante para la evaluación de

las competencias, teniendo en cuenta aquellas informaciones relevantes que

arroje la evaluación, en el cual se realiza una panorámica del desempeño de

cada persona.

Esta mitología se comenzó a utilizar con mayor fuerza en la década de

los años 80, utilizándose para evaluar los gerentes de altos nivel, al momento

de que se integraba un elemento innovador donde al jefe también se le

evaluaba, los evaluadores que pueden ser empleados o directivos brindan

una visión particular de cómo aprecian el trabajo de una persona en

particular o de un grupo. Esta herramienta presenta grandes aporte a la

gestión de recursos humanos de cualquier organización, debido a que le

brinda la oportunidad de poder definir planes de capacitación y desarrollo a

partir de los resultados obtenidos de manera individuales como grupales.

Nos da la oportunidad de descubrir aquellas personas que son exitosas y con

grandes potenciales dentro de la organización, de la misma manera ofrece

información cuantificada con relación factores claves del desempeño,

dificultosa de medir, como la comunicación efectiva, la dirección e integración

de equipos, las relaciones interpersonales, la adaptación al cambio y la

resolución de problemas entre otros.

b) Método de Assesment Center.

El Assesment Center, es una técnica que sirve para evaluar el

comportamiento, que es utilizada por las organizaciones que buscan

aspirantes que requieren de determinadas habilidades y competencias para

23

poder cubrir un puesto de trabajo. Este es un método que ha sido

considerado de gran valor para la organización, constituye en esencia, un

modelo de evaluación del comportamiento, basado en diferentes estímulos

creando en torno a esto, situaciones que vayan semejando la realidad laboral

en la que el individuo se desempeña.

Desde el punto de vista de la profesora Lic. Victoria Contreras, en lo que

tiene que ver con la clase de Dirección de los Recursos Humanos por

Competencias dentro del parámetro de la maestría de Gerencia de Recursos

Humanos de la Universidad de APEC, sugiere que el proceso de evaluación

de Assesment center debería de realizarse de la siguiente manera.

1. Revisar el análisis de cargo y validar las competencias

transversales y específicas que requiere la función.

Para trabajar con este tipo de ejercicio es de suma importancia que para

cada uno de los niveles de competencias se tengan los listados de

comportamientos bien definidos y especificados. A diferencia de la mayoría

de las pruebas de competencias técnicas, este tipo de evaluaciones no se

enfoca a nivel individual, sino que evalúa el nivel global de la competencia

que tiene cada persona, por tal razón y porque se trata de un ejercicio de

observación, en el que hay momento en que las experiencias ocurren muy

rápido y se da el caso de que la memoria nos puede fallar, en especial si no

conocemos muy bien a las personas. O si no recordamos sus nombres, lo

más conveniente sería poseer una lista clara y correcta con los

comportamientos e ir anotando esto en la medida en que se van

presentando.

24

2. Realizar un formato de registro y evaluación de comportamiento

para cada candidato.

A cada candidato se le va especificando un listado de comportamientos

que van asociados a las competencias que se van a evaluar, de manera que

al observar se vayan registrando el número de veces en que este se repite.

Luego cuando hacemos un reporte final, se deben describir las actividades

concretas que se observaron y de esta manera poder validar su apreciación,

se deben tener definidas y establecidas las reglas para poder determinar la

frecuencia mínima de repetición de los comportamientos por niveles.

3. Definición de Participantes.

• Administrador o Moderador: Es aquella persona que tiene que ver

con la dirección de la actividad, explicando el tiempo que durara la

actividad, que lo que se va hacer, las instrucciones generales, etc. Si

en algún momento algunas de las actividades se convierten en un

debate, entonces se puede nombrar un moderador para dirigir el

mismo. Cuando se termina la actividad, se debe llenar un formulario

en el cual se indiquen los comportamientos que se observaron por

cada persona.

• Observadores asistentes: Debe tener la misma formación que el

administrado, quizá un poco menos de experiencias, tiene un rol

pasivo, de observador y calificador, es la persona responsable de

llenar los formularios por participantes.

• Observador Pasivo: En algunos casos el cliente interno (el futuro jefe

del personal a contratar) participa del proceso como observador este

debe ser informado, de la dinámica que se va llevar a cabo y el tipo de

25

conocimiento que se debe observar. Si se entrena adecuadamente se

le puede facilitar el formulario para que llene los comportamientos

asociados y de esta manera sus resultados relacionen con los

observadores asistentes y el administrador para poder llegar a un

resultado consensuado. Resultan bien interesantes el poder

involucrar al cliente interno ya que este se beneficiaria del proceso de

selección.

• Evaluados: grupos de varias personas preseleccionado para ocupar

una posición (es decir, fueron evaluados empleando otros métodos).

Estos son convocado tan pronto como se obtengan todos los detalles

del espacio y las pruebas que se van a realizar.

4. Preparación previa de los observadores.

Además de que los observadores se familiaricen con los formularios a

llenar, deberán ser entrenados en el tipo de elementos que le deben

prestar atención y que le sirven de base para poder llenar el

formulario:

• Organización ante la tarea asignada: la forma de manejar el tiempo

y el enfoque en las metas, etc.

• Tratando con el desacuerdo: Cuando se interrumpe al otro, la

disposición de llegar un compromiso, etc.

• Comunicación: es una persona que habla y otra persona que

escucha y hay otro que hablan por su propia cuenta.

26

• Comunicación no verbal: Son señales de miradas, gestos, apatía u

aburrimiento.

• Motivación Entusiasmo.

5. Establecimientos de roles: dependiendo del ejercicio, podemos

definir diferentes roles a observan:

• Diseñador: Dinámica, maneja la presión, desafía puede ser hiriente o

provocador.

• Implementador práctico: Disciplinado, efectivo, lleva a ideas a la

práctica y puede ser inflexible.

• Perseverante: Esmerado, busca soluciones y puede preocuparse

más de la cuenta.

• Investigador: Es una persona entusiasta, busca siempre

oportunidades y a veces excesivamente optimista.

• Coordinador: Clarifica las metas, promueve la toma de decisiones,

seguro de sí mismo y puede ser manipulador.

• Trabajador de Equipo: Cooperador, diplomático, pacificador y puede

ser indeciso o influenciable.

• Creativo: Flexible, resuelve problemas difíciles y puede ignorar los

detalles o ser muy aéreo.

27

• Evaluador: Sobrio, contempla opciones, objetivo y puede ser muy

crítico y desmotivador.

• Especializado: se centra en ver las cosas desde su puntos de vista y

solo aporta desde su perspectivas.

6. Diseñar las pruebas

Se deben definir los ejercicios a realizar, la secuencia del mismo, el

tiempo a emplearse en cada uno. Se deben tomar en cuentas las

necesidades y disponibilidades de espacios y materiales. Se debe especificar

el tipo de competencias que se van a evaluar en cada ejercicio (no todas las

competencias se valoran en todos los ejercicios) regularmente se requieren

dos o tres ejercicios para evaluar cada competencia. Las diferentes

actividades deben ser detalladas secuencialmente, explicando los recursos y

condiciones que se deben cumplir en cada una. Si el assesment va a durar

más de cuatro hora se debe tomar en cuenta un tiempo de descanso, break y

almuerzo, etc.

Resumiendo los pasos para realizar las evaluaciones con este método

son los siguientes:

1. Verificar que se cumpla todos los requisitos.

2. Convocar a los asistentes y coordinar fechas con ellos,

especificándole el tiempo total que tomaran y algunas condiciones

previas (puede ser vestuario, alimentación, etc.).

3. Aplicar los ejercicios.

28

4. Calificar a los participantes de acuerdo a los formularios y reglas

establecidas.

5. Discutir los resultados con el grupo de observadores y coordinador y

llegar a un consenso.

6. Preparar un informe y comunicar los resultados a los clientes internos

que no participaron.

c) Pruebas de conocimientos y habilidades.

Estos métodos y pruebas de conocimientos y habilidades regularmente

se utilizan para medir competencias técnicas, con relación a este método la

licenciada Victoria Contreras explica lo siguiente

• Regularmente deberían aplicarse por tipos de posición, a menos que

se trate de una competencia transversal.

• No se deben aplicar si, aun cuando se trate de una competencia

transversal, el nivel de competencias que exige la posición es “No

tiene / No aplica”. Ejemplo: si en una empresa el conocimiento de

francés es una competencia transversal pero el nivel uno es “no se

requiere”. Para esas posiciones en la que no se precisa el francés, no

se debería aplicar una prueba técnica aunque se considere una

habilidad esencial de la organización.

• En algunas ocasiones tendremos que realizar pruebas técnicas

diferentes dependiendo del nivel de las competencias deseadas. Si,

por ejemplo, hay unas competencias llamadas “conocimientos de

Excel” que, en su menor expresión exige saber realizar sumas y restas

29

y en su mayor nivel requiere conocimiento de tabla pivote, podría

resultan más sencillo hacer una prueba aparte con tablas pivote

específico para el personal a la que se requiera. Igualmente, si la

competencia es “Conocimientos de base de datos” y solo en los

últimos niveles requieren uso de Access o de Stata, SPSS o alguna

otra herramienta, las pruebas de conocimientos de esta deberían

dejarse solo para las posiciones a la que se le exige ese nivel.

• El uso de las baterías completas de pruebas o de pruebas

correspondiente a niveles más avanzados durante procesos de

selección se justifica: cuando hay varias posiciones disponibles y se

quiere validar el nivel del candidato. Cuando las rutas de carreras y

planes de sucesión están muy definida y hay una rotación o

movimiento amplio entres las posiciones del nivel superior o el riesgo

de que la posición superior quede vacantes es muy alto, por lo que

conviene saber si la persona podría ser un candidato para suplir

ausencias o sustituir un nivel superior.

• Suelen ser más fácil de corregir que en el caso de las pruebas

psicométricas debido a que normalmente las respuesta son correctas

o incorrectas, por lo que conviene aplicarlas o realizarlas antes. Las

excepciones serian: las realizaciones de pruebas prácticas que

requieren el uso de herramientas o recursos limitados, como por

ejemplo una prueba en la computadora o el uso de un simulador.

Pruebas que precisan la presencia de un observador que evalué,

como un examen práctico de una prueba de conducir una prueba de

carpintería y albañilería.

• Aunque existen muchas pruebas modelos en el mercado, este tipo de

pruebas pueden ser o tienen la ventajas de que pueden ser

30

personalizada, de modo que se puede evaluar en detalles los niveles

de cada competencias tal y como se exigen en la organización.

Regularmente, se debería solicitar la ayuda de los lideres de cada

área específica de conocimientos para que diseñen la pruebas de

acuerdo a las características que se buscan, o bien se les puede

entregar una prueba genérica de la habilidad, para que a partir de ella

incluyan conocimientos adicionales que se puedan verificar

• Los resultados de las pruebas siempre deberían estar atados a un

grado de la competencia. De igual manera de debe establecer una

escala de calificación que esté vinculada al nivel de competencia

donde quede establecido en nivel esta la persona. Para aquellas

prueba diseñadas exclusivamente para medir un nivel,, se debe

establecer un criterio de puntuación en el que se indique cuando se

considera que la persona cumple o no cumple con el nivel evaluado.

d) Pruebas Psicométricas.

En este sentido la Lic. Victoria Contreras explica lo siguiente.

• Esta están diseñadas para evaluar competencias de varios tipos,

normalmente de tipo gerencial, liderazgo o comunicación.

• En algunos casos evalúan situaciones o se constituyen estudios de

casos para verificar el tipo de respuestas habituales. Ejemplo el Test

de liderazgo situacional.

• Estas funcionan con percentiles o escalas, aunque se puede

determinar la escala o el nivel que se desea para cada posición. Las

pruebas que evalúan varias competencias tienden a dar un índice

global. Es preferible analizar el resultado competencia por

31

competencia ya que no en todas las posiciones se requiere o es

conveniente que todas las competencias evaluadas sean muy altas.

e) Entrevista por competencias.

Pereda Berrocal y Alonso (2011) establecen una diferenciación con

relación a la entrevista, la entrevista de selección y la entrevista de

competencias a saber:

La entrevista: es un proceso de comunicación interpersonal que

tiene como propósito, obtener información para alcanzar un objetivo

previamente establecido. Esta definición tan general incluye todo tipo de

entrevistas: selección, promoción, evaluación del rendimiento, salida, etc.

Entrevista de selección de personal: es una conversación entre el

entrevistador y el entrevistado, donde el entrevistador por una parte,

informa al candidato sobre el puesto de trabajo y la empresa a la que

desea incorporarse y, por otra, recoge o recopila información sobre el

candidato, que le permitirá determinar si posee las competencias exigidas

para poder desarrollar el puesto y sus posibilidades de proyección futura

dentro de la empresa (p>161).

Entrevista por competencias: Podemos definir esta como una

entrevista semiestructurada. Que está enfocada en la obtención de

ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y/o personal del

entrevistado, susceptibles de ser utilizados como productores de sus

comportamientos futuros en el trabajo (p.176).

Según los expertos, la entrevista por competencias también se le llaman

sistema STAR lo cual corresponde a la siguiente estructura.

32

S: Situación

Las preguntas que se realizan deben conllevar una indicación de la

situación: ¿Qué paso?, ¿Cuál fue la situación o el problema? ¿Cuál fue el

evento?

T: Tarea:

Obtener información exacta mediante cuestionamiento, la persona

debe describir sus responsabilidades: ¿Cuál era su papel? ¿Qué se

esperaba de usted?, ¿Qué se debía de hacer?

A: Acción:

Investigar las conductas que se produjeron en aquella situación. La

persona debe describir lo que hizo para poder salvar la situación. ¿Qué

hizo usted?, Diga paso a paso como lo hizo… ¿Qué paso?, ¿Por qué),

¿Qué hicieron los otros?

R: Resultados:

Determinar el nivel de impacto en la solución del puesto. ¿Cuál fue el

efecto?, ¿Qué indicadores vio?, ¿Cómo lo supo?, ¿Que paso después?,

¿Qué retroalimentación obtuvo?

En resumen la herramienta lo que busca es identificar

comportamientos exhibidos en el pasado, para obtener evidencias de

desempeño, según la competencia que se desea evaluar.

33

Con relación a todo esto la Lic. Victoria Contreras, hace la aclaración

de aquellas STAR falsas, (Falsas Estrellas) y explica brevemente como

identificarla a través de algunas expresiones.

Sentimientos/Opiniones

• Yo tenía habilidades para hacer…

• Hice más de lo necesario por mi subalterno.

• Pensé que merecía más responsabilidad.

• En mis ventas demostré gran iniciativa.

Afirmaciones teóricas u orientadas al futuro

• El ano que viene pienso comenzar a trabajar en mi carrera.

• Me hubiera comportado diferente si fuera gerente.

• En esa reunión, me asegure de incluir a todos.

Afirmaciones vagas.

• Nunca perdí de vista el interés por mi cliente.

• Como mucha gente, había varias cosas de mi trabajo que no me

gustaban, pero la supe manejar.

• Creo que mis faltas en el trabajo fueron promedio.

CAPITULO II. GESTION POR COMPETENCIAS EN EL

FONDO DE DESARROLLO DEL TRANSPORTE

La gestión por competencia en los últimos años se ha venido

desarrollando con un gran empuje, es un nuevo paradigma que surge a partir

34

de la década de los años 70, debido a los estudios que realizo David

McClellan, esta es una herramienta que busca aportar valor a las

organizaciones y cuenta con tres (3) enfoques principales, primero las

organizaciones deben establecer los resultados que esperan, es decir hacia

donde se dirige, cual es el rumbo hacia dónde quiere llegar. Segundo

determinar los conocimientos, habilidades, experiencias y aptitudes que son

requeridos para alcanzar los resultados esperados y tercero poder identificar

los obstáculos que pudieran existir entre lo que se requiere y lo que se

evidencia. Para de esta manera poder desarrollar y aumentar el nivel de las

competencias de los servidores mediante el mejoramiento continuo del

talento humano de la institución con el propósito de alcanzar los resultados

esperados.

En este segundo capítulo explicamos cómo gestionar por competencias

en una organización como loes el Fondo de Desarrollo del Transporte

Terrestre (FONDET), damos a conocer las generalidades de la organización,

las características de un modelo de gestión por competencias, la

metodología estamos utilizando para implantar el modelo, así como las

competencias requeridas transversales y especificas por grupo ocupacional.

De igual manera presenta la misión, visión, valores, objetivos generales

y específicos, identificación de los factores claves de la organización,

definición del catálogo de competencias, identificación del perfil de

competencias por cada puesto de trabajo, evaluación de las competencias

personales, los factores de éxitos para el modelo de funciones. Entre otros.

En este capítulo II explico cómo gestionar por competencias, doy a

conocer la conformación de la organización, característica de un modelo de

gestión por competencias, la metodología para implementar el modelo, y las

competencias requeridas organizaciones, técnica y transversal, en los

35

diferentes grupos ocupacionales, para gestionar de manera efectiva el Fondo

de Desarrollo del Transporte Terrestre.

2.1 Origen y Evolución

El 20 de septiembre del año 2001, mediante decreto número. 949-01, se

crea el Consejo Nacional del Transporte del Plan Renové, el cual tenía como

función dirigir, gestionar y administrar todo lo concerniente al desarrollo de

proyectos relacionados al sector transporte público de la Republica

Dominicana. En vista del mal manejo de los fondos y el desorden que

imperaba en dicho sector, el 4 de mayo del año 2007, se crea el Fondo de

Desarrollo del Transporte terrestre (FONDET), mediante decreto número.

250-07. Este fondo adscrito a la Oficina para el Reordenamiento del

Transporte (OPRET).

El Fondo de Desarrollo del Transporte terrestre, inicia sus operaciones

formales en el año 2007, creando un nuevo Consejo de Directores. En el año

2008, mejora la estructura física e interna de la institución, crea la escuela

Vial (ENEVIAL), la cual se utiliza para mejorar la imagen y las conductas de

los choferes en el sector transporte terrestre y financiando la Terminal Mama

Tingo del Metro de Santo Domingo. Nuestra meta es cumplir con el objetivo

para el cual fue creado. (Fuente: Manual de Organización y Funciones de FONDET

(2010)

2.1.2 Generalidades de la organización

Nombre: Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre.

Dirección: Avenida Hermana Mirabal, esquina Avenida Jacobo Maljuta,

Estación de Autobuses Mama Tingo, 4to nivel, Santo Domingo Norte.

Teléfono: 809- 566- 2058

36

Fax: 809- 565- 8681

Correo Electrónico: www.fondet.gob.do

(Fuente: Manual de Organización y Funciones de FONDET (2010)

2.1.3 Base Legal

El Fondo de Desarrollo del Transporte terrestre (FONDET), fue creado

mediante el decreto presidencial número 250-07 de fecha 4 de mayo del dos

mil siete (2007), con la finalidad de administrar los recurso financieros

requeridos para implantar los principales proyectos de desarrollo para el

sector transporte. Tiene como objetivo implantar programas y proyectos de

seguridad vial y educación a operadores y a usuarios; capacitación y

fortalecimiento institucional; mejorar la infraestructura del transporte público

urbano; estudios y planificación de terminales urbanas e interurbanas, y

financiar la renovación reconstrucción de flota de Transporte público y de

carga. (Fuente: Manual de Organización y Funciones de FONDET (2010)

2.1.4 Naturaleza de la organización:

Promover y regular el transporte, urbano e interurbano, del fondo de

Desarrollo del Transporte Terrestre en la Republica Dominicana, tratando de

tener un transporte organizado, eficiente y con transparencia que contribuya

con el desarrollo del transporte en todo el país.

Cantidad de Empleados: 134

37

2.1.5 Misión

“Somos una institución dedicada al desarrollo funcionamiento del Sector

Transporte y a la administración de recursos financieros para la

implementación de proyectos de Modernización del Transporte Terrestre en

la Republica dominicana”.

2.1.6 Visión

“Ser un modelo de transparencia en la Administración de los Recursos

del Estado”

2.1.7 Valores

• Ética

• Integridad

• Transparencia

• Eficiencia

• Calidad en el servicio

Objetivo General:

Procurar el mejoramiento continuo del servicio del transporte terrestre y

la solución de los problemas y necesidades ocasionadas en dicho sector y

facilitar la modernización del mismo. (Fuente: Manual de Organización y Funciones

de FONDET (2010)

38

2.1.8 Funciones Principales

1. Ejecutar los estudios, proyectos y obras establecidas en los diferentes

programas aprobados por el Consejo Directivo del Fondo de

Desarrollo del Transporte Terrestre (FONDET).

2. Prestar asistencia técnica especializada a las instituciones

gubernamentales en las áreas de su competencia y promover el

fortalecimiento institucional, la capacitación y educación en el aérea

de programas, proyectos y obras para el transporte terrestre, en

coordinación con la Dirección General de Tránsito Terrestre, la

Autoridad Metropolitana del Transporte, La Oficina Técnica de

Transporte y el Consejo de Administración y Regulación de Taxis.

3. Fomentar el desarrollo y ejecución de técnicas, metodologías,

sistemas y procesos para el fortalecimiento institucional que sustenten

la racionalización de las inversiones y gastos del Estado en materia de

transporte terrestre de pasajeros y de carga.

4. Elaborar bases de datos para el registro nacional de flotas de

vehículos de transporte público y de carga, y cualquiera otra que sea

necesaria para la mejor organización y ejecución de los programas a

su cargo, con el apoyo de las demás entidades del sector transporte

terrestre.

5. Rendir cuentas a la Oficina para el Reordenamiento del Transporte

(OPRET) sobre la ejecución física y presupuestaria de los programas.

(Fuente: Manual de Organización y Funciones de FONDET (2010)

39

2.1.9 Catálogo de Servicios

El Fondo de Desarrollo del Transporte, ofrece al mercado Dominicano

del Transporte los siguientes servicios.

• Programas y proyectos de seguridad vial y educación a operadores y

a los usuarios.

• Capacitación y fortalecimiento institucional.

• Mejoras a infraestructura del transporte público urbano.

• Estudios y planificación de terminales urbanas e interurbanas.

• Financiar renovación y reconstrucción de flota de transporte público y

de carga.

• Investigación y desarrollo de proyectos.

• Cualquier otro que el Consejo Directivo del Fondo, considere como

prioritario para la modernización del sector.

(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.1.10 Plan Estratégico de la Organización

El Fondo de Desarrollo del Transporte terrestre, tiene como objetivo un

plan estratégico que comprende un periodo que va desde el 2014-2018, la

cual cuenta con una serie de desafío que la institución deberá abordar y

cumplir como parte de su razón de ser como institución. (Fuente: Plan

Estratégico FONDET (2014 - 2018)

40

2.1.11 Objetivo General del Plan

Promover el financiamiento, eficientización y modernización del transporte,

contribuir a la organización del tránsito y la seguridad vial, y fortalecer

nuestra imagen ante la nación. (Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

Objetivos Específicos

- Promover proyectos para el desarrollo, organización, eficientización y

modernización del transporte terrestre.

- Ejecutar proyectos para la renovación de la flota de transporte

terrestre a nivel nacional.

- Desarrollar la capacidad del liderazgo del Fondo de Desarrollo del

Transporte Terrestre (FONDET).

- Mejorar continuamente nuestros procesos y sistemas de trabajo.

- Desarrollar la capacidad de servicio a los transportistas.

- Gestionar de manera efectiva la comunicación interna y externa.

- Hacer un uso efectivo de la tecnología de la información y

comunicación.

- Promover el desarrollo de proyectos para ampliar las vías de

comunicación terrestre.

(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

41

2.1.12 Presentación del Plan Estratégico

El presente Plan Estratégico recoge las reflexiones, consideraciones y

decisiones de nuestro liderazgo para cumplir la misión del Fondo de

Desarrollo del Transporte Terrestre. En el mismo nos mantenemos alineados

con los documentos, políticas y lineamientos emanados del Estado

Dominicano y del Gobierno Central.

En este plan procuro ser pertinentes al contexto tanto externo como

interno de la institución, por lo que una actualización del análisis del micro y

macro ambiente apuntalo la mayoría de los desafíos que identificamos y nos

proponemos abordar en los próximos cuatro (4) anos.

La primera parte del documento presenta validación del pensamiento

estratégico del Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre, a partir de un

conjunto de valores, los cuales seguirán siendo una guía para el ejercicio del

liderazgo, el trabajo diario de la institución en todas sus dependencias y la

toma de decisiones a todos los niveles.

El equipo Directivo valido los componentes vitales para el avance del

Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre hacia el futuro: su declaración

de Misión, que establece más organizada y claramente su razón de ser, y la

declaración de Visión, que establece lo que queremos llegar a alcanzar como

institución en los próximos cuatro (4) años. Esto está soportado por el

establecimiento de una estrategia que indica el camino que debemos seguir

para implementar con éxito nuestro trabajo.

El liderazgo también valido cinco (5) aéreas estratégicas en las que el

Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre debe continuar trabajando y

consolidar su posicionamiento: Desarrollo de proyectos, Desarrollo

42

Institucional, Servicio al Cliente, Gestión de Recursos y posicionamiento

institucional. En cada una de estas aéreas se estableció un objetivo que se

debe alcanzar en los próximos cuatro (4) anos. A cada objetivo de estos se le

elaboro una meta, con sus indicadores de resultados, para cumplirlas

durante el 2014, primer año de ejecución del nuevo Plan Estratégico. (Fuente:

Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.1.13 Descripción del proceso de planificación y

metodología

El proceso de planeación estratégica del Fondo de Desarrollo del

Transporte Terrestre, para el periodo 2014-2018, saco a la luz una serie de

desafíos que la institución deberá abordar en los próximos anos. La

Dirección Ejecutiva, conformo un comité de trabajo, coordinado por el

departamento de Planificación y Desarrollo junto al asesor en el área de

Planificación, a quienes responsabilizó de la elaboración del nuevo Plan

Estratégico.

Inicialmente, le fue presentada al comité una propuesta de trabajo, la

cual fue validada y sustentada con el consenso del Director Ejecutivo. Se

preparó un calendario de reuniones, a las cuales se convocó a participar a

todo el liderazgo clave de la institución.

La metodología que se empleó para el diseño del plan estratégico y

operativo del Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre se fundamenta en

una adaptación del método de George Morrisey de planeación estratégica, el

cual consta de tres etapas:

1) Pensamiento Estratégico, en el que se evalúan los valores y se

validan la visión y misión.

43

2) Planeación Estratégica, en el que se validó la estrategia, los objetivos

a largo plazo y los indicadores de impacto.

3) Planeación operativa, en la que se definen las metas, los indicadores

de resultado y se elaboran los planes de acción.

En las primeras secciones se evaluaron los valores y se validaron las

declaraciones de visión y misión de la institución. Se realizaron otras

sesiones en las que fueron validados las estrategias, los objetivos

estratégicos y los indicadores de impacto.

En la sesiones finales, se trabajaron las metas, los planes de acción y el

plan de monitoreo para la implementación, junto al Asesor del aérea de

Planificación, el cual se hizo cargo de la redacción final y entrega del

documento del plan. (Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.2 Análisis Interno del FONDET

El análisis del contexto interno fue actualizado junto al equipo de líderes,

a partir de la identificación de las fortalezas, limitaciones, oportunidades y

amenazas del Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre. El equipo de

liderazgo identifico quince (15) aspectos que consideran son fortalezas, seis

(6) que creen son limitaciones, cinco (5) que consideran son oportunidades

que pueden aprovechar, y tres (3) asuntos que pudieran ser amenazas para

el cumplimiento de su misión. A continuación presentamos la matriz FODA

consensuada entre los líderes participantes en el proceso de planeación.

44

Tabla No. 2. Resultados de Análisis FODA

Resultados de Análisis FODA

Micro Ambiente Macro Ambiente

Fortalezas Oportunidades

F1. Alimento con las normas básicas de

control interno, según la Ley 10-07.

F2. Noventa y cinco (95%) personal en

Carrera Administrativa

F3. Buen clima laboral

F4. Liderazgo comprometido.

F5. Cumplimiento con los estándares de

ética, transparencia e integridad

gubernamental (DIGEIG)

F6. Planta física propia.

F7. Buen posicionamiento institucional.

F8. Buenas relaciones con los sectores

de transporte terrestre.

F9. Adecuada estructura organizacional.

O1. Aprobación nueva Ley de

Movilidad, Transito y Seguridad

Vial.

O2. Fondos recaudados a

través de la Ley de Reforma

Fiscal para el desarrollo de

proyectos y mejora en el

transporte terrestre.

O3. Disponibilidad de fondos

externos para el desarrollo de

proyectos en el sector

transporte terrestre.

O4. Iniciativa del gobierno para

promover la Seguridad Vial.

O5. Creciente interés en la

sociedad para la capacitación

de los conductores que utilizan

la vía pública.

45

F10. Reconocimiento institucional por

instancias externas que regulan la

administración pública (MAP,

Contraloría, Cámara de Cuentas y la

DIGEIG).

F11. Existencia de altos niveles de

conciencia en los ejecutivos con

relación a la transparencia y la rendición

de cuentas.

F12. Liderazgo con valores cristianos.

F13. Personal con alto nivel de

competencias y compromisos.

F14. Existencia de autobuses de la ruta

alimentadora.

F15. Existencia de una escuela de

Educación Vial operando (ENEVIAL).

Limitaciones Amenazas

L1. Asignación de presupuesto

insuficiente.

L2. Falta de un sistema informático

integral e integrado.

A1. Duplicidad de funciones

entre instituciones del sector

transporte terrestre.

A2. El FONDET está amparado

por un Decreto y no por una

Ley.

46

L3. Capacitación insuficiente de

recursos.

L4. Agotamiento de la cartera de

clientes.

L5. Existen desafíos significativos

relacionados con el servicio al cliente

externo.

L6. Falta de capacidad técnica instalada

para el diseño, monitoreo y evaluación

de proyectos.

A3. Actitud beligerante de los

sindicalistas ante la

implementación de la ruta

alimentadora.

Fuente: Informe de resultados del análisis FODA aplicado (2015

Al hacer un análisis de estos factores, tanto en el micro-ambiente como

en el macro-ambiente, arribamos a una serie de conclusiones que vinieron a

perfilar los principales desafíos que deberán ser abordados en el presente

plan estratégico.

Del análisis de asuntos críticos internos, resalta la necesidad de

fortalecer el marco de normas y procedimientos que regula la entrega de

servicios a los clientes, el fortalecimiento de la gestión de la comunicación

externa para fortalecer la imagen y el posicionamiento, y elevar la efectividad

en la gestión de recursos. (Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.2.1 Análisis Externo del FONDET

El tema del Transporte terrestre en el país

47

El transporte terrestre de la Republica Dominicana opera con la

participación de cuatro (4) actores fundamentales, el Estado, la

Infraestructura, los Operadores y los Usuarios. El Estado es el ente regulador

pero, en algunas actividades del Transporte Terrestre, ha dejado a los

operadores ciertos aspectos de la regulación, como lo que se refieren a la

concesión para explotar rutas y servicios, lo que ha degenerado en prácticas

que le permiten imponer sus intereses por la vía de la fuerza o vender a sus

allegados los permisos que corresponden al Estado otorgar.

La infraestructura la constituyen las carreteras, las calles, puentes,

aceras y otras facilidades para la circulación. Todas las obras de

infraestructura del país, con excepción de algunas terminales de transporte

interurbano, han sido realizadas con dinero del erario público, por tanto, las

calles, carreteras y aceras de la nación son propiedad de la sociedad

dominicana, donde nadie tiene más derecho que otro, a menos que alguna

Ley diga lo contrario.

Los operadores son entidades de organización sindical y empresarial. La

mayoría son sindicales. Estas entidades se comparten el servicio de

transporte de pasajeros y de bienes y servicios en las ciudades y las

provincias y entre regiones. El servicio de transporte de pasajeros se rinde

mediante la operación de carros, microbuses, minibuses, autobuses y

camionetas que realizan viajes diarios siguiendo un mismo trazado de calle,

denominado “ruta”. Si el recorrido es en la ciudad se llama ruta urbana, si es

entre dos ciudades se llama interurbana.

El transporte de bienes y servicios, conocido como transporte de carga,

no se ofrece por recorridos fijos, sino por el que sea necesario circular desde

el origen hasta el destino del servicio que se pague. El transporte de carga

también puede ser objeto de rutas especiales, para evitar contaminaciones,

48

en taponamientos y accidentes indeseados pero, en nuestro país, nunca se

ha legislado respecto a este tema.

Los usuarios son las personas que pagan por los servicios del transporte

terrestre, ya sea viajando como pasajeros o para el traslado de algún bien.

Existen otros usuarios que viajan por las vías que son los que transitan en

vehículos privados y los peatones que se desenvuelven sobre las aceras.

Los usuarios también carecen de la educación necesaria para que, como en

el caso de peatones, no circulen usando el pavimento de las calles y, como

pasajeros urbanos, se organicen en puntos específicos a esperar el servicio

de alguna ruta. (Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

El Transporte Urbano e Interurbano

El transporte urbano existe en casi todas las ciudades importantes del

país: Distrito Nacional, Santo domingo, Santiago, San Pedro de Macorís, La

Romana, Higuey, San Cristóbal, Bani, Azua, Barahona, San Juan de la

Maguana, San Francisco de Macorís, Cotui, Nagua, Moca, Puerto Plata y

Mao. En el Distrito Nacional, Santo Domingo y Santiago operan más del 90%

de este transporte. El Distrito y Santo Domingo conforman el área urbana

llamada Gran Santo Domingo. En Santiago, el servicio es mediante carros, y

las rutas de OMSA con autobuses. En el Gran Santo Domingo, el servicio es

con carros, microbuses, minibuses y autobuses. La autoridad Metropolitana

de Transporte (AMET), es la entidad estatal reguladora del transporte urbano

del Gran Santo Domingo.

El sector transporte de Republica Dominicana, tanto de pasajeros como

de bienes, se caracteriza por ser un servicio inadecuado, de baja calidad,

desorganizado, irrespetuoso de la dignidad de los usuarios, imprudente e

indiferente con las reglas de circulación y servicios con unidades

49

deterioradas, inapropiadas para el servicio y con edad promedio que ronda

entre los 20 años. Solo el transporte turístico cuenta con una organización de

cierta aceptación y sus unidades presentan características que cumplen con

niveles de servicio adecuado, principalmente las unidades que se dedican a

lleva y recoger pasajeros en los aeropuertos y muelles. (Fuente: Plan Estratégico

FONDET (2014 - 2018)

Los Sindicatos y Federaciones.

La mayoría de los operadores del transporte terrestre de pasajeros y

bienes son entidades sindicales cuya existencia, lejos de enfocarse en el

bienestar de las bases que la sustentan, utilizan, su poder de paralización y

la inexistencia de regulaciones fuertes para plantear exigencias al Estado de

ayudas económicas para reivindicar perdidas por un servicio que solo ellos

saben cuánto realmente cuesta ofrecerlo y cuanto reciben de los usuarios.

Los operadores de rutas son sindicatos, los cuales se agrupan en unas

entidades más fuertes llamadas federaciones. Las federaciones se agrupan

también en otras entidades de más alcance y mayor poder que llaman

confederaciones o centrales sindicales.

Todos los movimientos y entidades sindicales del transporte, han tenido

un origen político. No se puede señalar una sola de estas entidades que no

tenga vínculo con algún partido, incluyendo la actividad proselitista electoral,

en el caso de algunos que ha corrido como candidatos. Difícilmente se

mantienen en una misma parcela política, ya que su participación está

enfocada a procurar el apoyo del poder a sus actividades.

Como fue señalado más arriba, el transporte del Gran Santo Domingo y

Santiago opera más de 90% de las rutas urbanas del país.

50

En Santiago, la mayoría del transporte terrestre se ofrece en carros

llamados “conchos”, los cuales tienen una gran cantidad de años en

operación. En esta ciudad, de traslados relativamente cortos, este sistema es

bastante aceptado por la gran flexibilidad que le ofrece a los viajeros. La

organización es buena. Las organizaciones sindicales se comparten la

ciudad sin enfrentamientos y con el respeto del derecho adquirido por cada

quien. Los recorridos de los conchos se realizan sin provocar problemas de

consideración a la circulación de la ciudad. En lo referente a los autobuses

que opera OMSA, los mismos se desenvuelven dando servicios a los viajeros

de traslados largos y de bajos ingresos. OMSA solo cobra 15 pesos a sus

usuarios.

En el Gran Santo Domingo el desenvolvimiento del transporte es

diferente. Las rutas son servidas por minibuses y microbuses que, además

de los inadecuados que están para el transporte urbano, suelen no tener

puertas, parabrisas delanteros y traseros, cristales en las ventanas y viajan

sobrecargados de pasajeros en las llamadas horas picos. Aunque el trabajo

en las rutas está regulado por registros que se han hecho en AMET sobre el

recorrido y la cantidad de unidades, nunca ha habido una obligación de

salidas de los vehículos que asegure la frecuencia que cubra la demanda de

determinada hora.

Cada operador sale de acuerdo a los vehículos que acudan al trabajo,

los cuales deberán pagar una cuota para recibir autorización a tomar un

turno. Los tiempos de viaje se hacen largos, incómodos, tediosos y caros

porque, además de la mala condiciones físicas de las unidades y las salidas

caprichosas, la mayoría de los recorridos son de corta distancia, de tal forma

que un viajero de largo trayecto se ve obligado a pagar más de una vez la

tarifa, aun cuando sigue viajando en el mismo vehículo de aquellos que

escasamente hacen largos recorridos.

51

La existencia de “piratas” (vehículos no registrados en AMET) es común,

no solo incursionando las rutas existentes, sino creando nuevas rutas por su

cuenta, que luego solicitan al Estado que se las regularice.

Después de las 8 de la noche difícilmente se encuentra un servicio regular de

transporte, lo que impide que la población de ingresos medios y bajos se

pueda integrar al disfrute nocturno de la diversión citadina. (Fuente: Plan

Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.2.2 Iniciativas del Estado Dominicano para la Modernización

y Organización del Transporte.

En 2004, el gobierno del presidente Leonel Fernández, asumió la

iniciativa de reordenar el transporte a nivel nacional. Con el liderazgo de la

OPRET se construyó la primera línea del Metro de Santo Domingo, entre

Villa Mella y el Centro de los Héroes (La Feria), circulando por toda la Ave.

Hermanas Mirabal, Ave. Máximo Gómez, Calle Correa y Cidron, pasando por

la UASD. Una segunda línea se construyó en la Avenida J. F. Kennedy,

haciendo un recorrido desde el Km. 9 de la Autopista duarte hasta el puente

Francisco del Rosario Sánchez.

Otra iniciativa se refiere al marco institucional del transporte. Para ello se

creó la Oficina para el Reordenamiento del Transporte Terrestre (OPRET), la

cual tiene la misión de formular una política nacional del transporte y un

proyecto de Ley para la creación de una autoridad nacional y un marco

regulatorio con la suficiente fortaleza legal para el logro de los objetivos de

reorganización de todo el sector de transporte terrestre.

En el año 2009, el Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre puso en

funcionamiento la Escuela Nacional de educación Vial, primera en ofrecer un

52

programa para la profesionalización de los conductores a nivel público y

privado. (Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.2.3 Instituciones del Estado relacionadas al tema del

transporte y la comunicación terrestre.

La Autoridad Metropolitana de Transporte (AMET), que originalmente

solo tenía la función de fiscalización del servicio de pasajeros en santo

Domingo, en el 2005 paso también a planificar y controlar las rutas urbanas

del gran Santo Domingo, función que estuvo, hasta ese año, bajo el mando

de la OTTT.

La Oficina Técnica de Transporte terrestre (OTTT), controla, supervisa y

fiscaliza el transporte interurbano de pasajeros.

El transporte de carga no está supervisado, controlado ni fiscalizado por

ninguna institución del Estado, aunque en un tiempo lo estuvo haciendo el

Ministerio de Industria y Comercio (MIC), en cuanto a las tarifas de carga y el

Ministerio de Obras Publicas y Comunicaciones (MOPC), en lo referente a

las tarifas de camiones de volteo.

La Ley de Movilidad, Transito, transporte terrestre y Seguridad Vial,

tendrá la gran virtud de que recogerá bajo una misma autoridad y un solo

criterio las funciones cuasi independientes con que se maneja el transporte

terrestre dentro de esta actual estructura oficial.

El Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre es una institución que

se convertiría en una parte integrante del órgano rector de la nueva Ley, sin

embargo, sus funciones no van a cambiar ni desaparecer por ese hecho. Por

ello, su estructura y su plan estratégico debe enfocarse en las funciones que

53

el Ejecutivo puso a su cargo cuando la creo, porque esas funciones son parte

de la política asumida por el gobierno, para impulsar el desarrollo de esta

actividad básica para el progreso económico de la nación. (Fuente: Plan

Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.2.4 Áreas y lineamientos estratégicos

Posicionamiento institucional

La buena imagen de la institución es vital para su posicionamiento, por lo

que procuraremos en nuestro quehacer, demostrar nuestro compromiso con

los más altos valores del desempeño ético y profesional. Daremos a conocer

lo que hacemos y gestionaremos con efectividad nuestra comunicación y

relaciones externas, posicionando al Fondo de Desarrollo del Transporte

terrestre como una institución modelo de transparencia e integridad.

Los Lineamientos estratégicos establecidos para posicionarnos

institucional son:

1. Capacidad profesional, técnica y administrativa.

2. Gestión efectiva de la comunicación externa.

3. Proyectos de alto impacto.

4. Rendimiento de cuentas de manera oportuna.

(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.2.5 Desarrollo institucional

Desarrollar internamente la institución es uno de los resultados a que

apunta todo nuestro quehacer. Promoveremos el desarrollo de la capacidad

institucional incorporando especialidades y nuevas competencias,

54

actualizando nuestras políticas y procedimientos, mejorando nuestros

procesos y sistemas de trabajo, invirtiendo en el desarrollo de nuestro

personal, fortaleciendo el liderazgo y haciendo un uso efectivo de las

tecnologías de información y comunicaciones.

Los Lineamientos estratégicos establecidos para Desarrollo institucional

son:

1. Liderazgo estratégico.

2. Orientación a resultados.

3. Desarrollo de capacidades.

4. Valoración del recurso humano.

5. Gestión del desempeño.

6. Eficiencia.

7. Efectividad.

(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.2.6 Servicio al Cliente

Los clientes externos son aliados importantes para el mejoramiento,

eficientización y modernización del transporte terrestre. Procuraremos

desarrollar la capacidad de nuestro personal para asegurarles un servicio

eficiente y oportuno que satisfaga sus necesidades y expectativas. El

personal del Fondo de Desarrollo del Transporte terrestre es una cadena de

clientes y proveedores internos, los involucraremos en un proceso de

concienciación para facilitar la integración y el trabajo de equipo.

Los Lineamientos estratégicos establecidos para Servicio al Cliente son:

1. Desarrollo de Capacidades.

2. Eficiencia y efectividad.

55

3. Enfoque al cliente interno y externo.

4. Enfoque a resultados.

(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.2.7 Gestión de Recursos

El Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre tiene el mandato

expreso de desarrollar, implementar y financiar proyectos para el desarrollo y

modernización del transporte terrestre, por lo que requiere disponer de

mecanismos que le permitan asegurar la efectiva recuperación de las

inversiones, garantizando así su sostenibilidad. Invertiremos en el desarrollo

de la capacidad institucional y de las competencias del personal para

asegurar una efectiva gestión de cobros.

Los Lineamientos estratégicos establecidos para Gestión de Recursos

son:

1. Eficiencia y Efectividad.

2. Sostenibilidad.

3. Transparencia.

(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.2.8 Desarrollo de Proyectos

La implementación de proyectos que favorezcan el financiamiento para

la organización, eficientización y modernización del transporte terrestre, así

como la seguridad vial, es parte esencial de la razón de ser del Fondo de

Desarrollo del Transporte terrestre, por lo que esta área se convierte en uno

de los pilares del que hacer institucional. Desarrollaremos, implementaremos,

financiaremos, y participaremos activamente en proyectos e iniciativas que

56

reporten beneficios significativos a la ciudadanía en materia de transporte

terrestre y seguridad vial.

Los Lineamiento estratégicos establecidos para desarrollo de proyectos

son:

1. Competencia técnica.

2. Proyectos de alto impacto.

3. Transparencia.

4. Eficiencia y Efectividad.

5. Rendimiento oportuno de cuentas.

(Fuente: Plan Estratégico FONDET (2014 - 2018)

2.3 Modelo de Gestión por Competencias

El modelo de Gestiona por Competencias es un enfoque que está

orientado hacia el desempeño de la labor que se está llevando a cabo, y que

está directamente vinculado al plan estratégico, así como a otros elementos

que componen la organización con el propósito de que la organización logre

los resultados que está esperando, a través de servidores que sean

competentes. Este es un proceso clave que viene hacer grandes aportes a la

institución, por lo que es de gran importancia que esta gestión por

competencias sea compartida o realizada en todos los niveles de la

institución.

2.3.1 Características del modelo de gestión por competencias

El modelo de gestión por competencias lo que trata de buscar la

adaptación entre las personas y la institución con el propósito de conseguir

los objetivos que se ha propuesto la Institución.

57

El papel fundamental sobre el modelo es el que toma en cuenta dos

perspectivas diferentes que intervienen en la elaboración de un mismo

inventario de competencias:

• Definición y nivelación de las competencias requeridas para cada uno

de los puestos.

• Detestar y nivelar las competencias de las personas.

• Desde este momento se puede llevar a cabo los análisis adecuación

de las personas de la organización a los diferentes puestos de la

misma. Esto es lo que nos va a dar la oportunidad de desarrollar la

gestión de personas (seleccionarlo y formarlo) en lo que tiene que ver

con el modelo definido.

2.3.2 Los principales objetivos de un modelo de gestión por

Competencias

• Enlazar la estrategia de Recursos Humanos con la estrategia de la

institución. Realmente lo que pueden alcanzar los objetivos

estratégicos son las personas. El modelo de gestión por competencias

es quien va a marcar la diferencia y esto le va a permitir a todos los

empleados dirigir su desempeño hacia los objetivos que la empresa se

comprometido conseguir, transformando en comportamiento actual las

necesidades organizativas para el futuro.

• Tratar de mejorar adecuadamente la relación persona-puesto. A través

de la obtención del perfil de las competencias de los puestos y de las

personas, lo que supone para la institución una gran fuente de

58

información para tratar de mejorar y adecuar ambos casos a la vez. Al

modelo facilitarnos la comparación nos permite gestionar las

diferencias en términos de necesidades de formación, un posible

movimiento y promoción dentro de la institución o para poder

establecer los objetivos de desempeño en el proceso de evaluación.

• Incorporar las distintas funciones de Recursos Humanos dentro del

modelo. Obteniendo como las principales funciones de RRHH,

Selección, formación, desarrollo, evaluación y compensación, dicho

modelo para poder ser efectivo tiene que desarrollar las competencias

como un “lenguaje común”. De esta forma desde que una persona

aspira a conseguir un puesto, las pruebas de selección deben estar

diseñadas al perfil y las competencias que exige la vacante.

Inmediatamente esa persona pase a ser empleada de dicha

institución, surgirán una series de necesidades de formación, para que

pueda mejorar su desempeño para un futuro inmediato y poder pasar

por distintas fases que le permita a las autoridades poder percibir el

desarrollo y adelanto que ha venido obteniendo este empleado en los

últimos tiempos. De igual manera cada cierto tiempo, su supervisor

inmediato le definirá unos objetivos que tienen que ver con el proceso

de evaluación, para que pueda actualizar su perfil de competencias y

finalmente pueda ser retribuido a otro lugar por haber logrado dichos

objetivos. (Molina, 2014, pág. 3 y 4).

2.3.3 Beneficios de la implantación del modelo por

competencias

El hecho de poder utilizar La gestión por competencias le aporta grandes

beneficios a la institución, como son:

59

• El tener la posibilidad de poder definir perfiles profesionales que

contribuyan a la productividad.

• El poder desarrollar un equipo de personas que cuenten con las

competencias necesarias y la puedan poner en práctica en su área de

trabajo.

• El tener la oportunidad de poder identificar los puntos débiles, para de

esta manera poder contribuir en las mismas y estas se conviertan en

fortalezas y nos puedan garantizar mejores resultados.

• El poder garantizar un desempeño en base a objetivos medibles, que

se puedan cuantificar y que se puedan observar directamente.

• El poder aumentar la productividad y optimizar los resultados.

• Concientizar a todo el equipo para que asuman la responsabilidad de

su autodesarrollo, lo que le permite el proceso de ganar – ganar,

desde el preciso momento en que las expectativas de todos el equipo

sean atendidas (Gramínea, 2014)

Desde el punto de vista de la escritora Martha Alles (2005) al implantar

un modelo de gestión por competencias este debe ser sumamente práctico.

De utilidad para la organización en que se esté desarrollando, que se pueda

manejar fácilmente y que en definitiva permita el desarrollo de todos sus

colaboradores, en la manera en que un modelo de gestión de competencias

cuente con estas características, de esta misma manera será el éxito

alcanzado.

60

2.3.4 Metodología para la implementación del modelo por

competencias

Según ideas de la escritora Martha Alles (2005) para la empresa poder

trabajar con un esquema por competencias es de suma importancia

“comenzar por el principio”, primero definir la visión de la empresa: hacia

donde nos dirigimos, así como definir los objetivos y la misión: que estamos

haciendo en este momento y desde una buena conducción de la empresa,

con una gran participación e involucramiento, decidir cómo lo vamos hacer.

• Definir la visión y la misión

• La definición de las competencias por la dirección máxima de la

compañía

• Prueba de las competencias a un grupo de ejecutivos de la empresa.

• Validar las competencias

• Diseñar los procesos de Recursos Humanos por competencias.

Es muy importante de que la máxima autoridades participen durante la

instrumentación del sistema de gestión por competencias, la autora continua

explicando cómo se deben definir criterios efectivos de competencias.

• Poder definir los criterios de desempeño

• Identificar una muestra

• Recoger las informaciones

• Poder identificar las tareas y los requerimientos en lo que tiene que

ver con competencias de cada una de ellas; lo que implica la

definición final de las competencias respectivas apertura en grados.

61

• Validar el modelo de competencias

• Poder aplicar el modelo a los diferentes subsistemas de Recursos

Humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo,

evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de

remuneraciones (Pág. 37-38)

Según la Profesora Liliana Rodríguez, en su clase de Administración de

personal, hace mención de varias etapas para la implementación del modelo

por competencia

2.3.5 Etapas para la implementación del modelo de gestión por

competencias:

Figura No. 3. Etapas para la implementación del modelo

Fuente: Rodríguez, Liliana, Cátedra de Administración de personal.

Elaboración de planes

de acción

Definición del directorio de Competencias

Identificación Brechas de Competencias

Perfiles de Competencias por puesto

Evaluación de Competencias

Factores Claves de la organización

62

1. Identificación de los factores clave de la organización.

2. Definir el Directorio de las competencias.

3. Identificar el perfil de competencias de cada uno de los puestos de

trabajo

4. Evaluar las competencias personales

5. Identificar todas la brechas posible

6. Realización de planes de acción para disminuir la brecha identificada

1) Identificación de los factores clave de la organización

Según Spencer y Spencer el proceso de definición de la estrategia

organizacional se refiere a los diferentes pasos que da una organización para

poder identificar sus metas y los factores críticos de éxito y para así poder

desarrollar sus planes estratégicos orientado a poder alcanzar dichas metas.

Inmediatamente son identificados estos aspectos estratégicos, el paso

siguiente es inferir sobre los mismos. Las competencias individuales que

aseguren a dicha organización el logro de estos resultados. De esta manera

vincularemos las capacidades que son requeridas por la institución,

analizándola desde una perspectiva individual a desarrollar que permitan

alinear los esfuerzos de cada servidor.

El éxito del modelo depende fundamentalmente de una adecuada

definición de la estrategia, de tal manera que el mismo le brinde a la

organización los resultados que se han venido esperando y que logre

realmente alinear los desempeños organizacionales individuales con los

objetivos estratégicos (Cita Rodríguez, 2008, pág. 7)

Resumiendo los aspectos claves de la organización se refiere a los

elementos que son definido por una organización en su conjunto como son:

misión, visión, valores, estructura organizativa, planes estratégicos y

63

operativos, funciones, cultura, grupo de interés, clasificación de cargo, entre

otros. Estos son aspectos que sirven de línea base para implementar un

sistema de gestión por competencias, tomando en cuenta que arrojan

información muy importante para la selección de competencias transversales

y específicas para la organización.

2) Definición del Catálogo de Competencias

En el diccionario por competencias encontramos todas las competencias

necesarias o requeridas por la organización para poder alcanzar los

resultados de sus planes estratégicos y operativos, esta etapa consiste en

elaborar un instrumento que recoja totas las competencias de la

organización , sus definiciones conceptuales, los grados que cada

competencias posee y los comportamientos asociados a cada grado,

tomando como base los aspectos claves de la organización mencionado

anteriormente más arriba, además de estos aspectos, al momento de

seleccionar competencias hay que tomar en cuenta aquellas competencias

demostrada por los miembros de la organización con un desempeño

sobresaliente.

3) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de

trabajo

Ya aquí en esta etapa se le asigna a cada puesto o grado ocupacional,

las competencias requeridas y el grado que se le exige, en que debe

modelarla el ocupante, estas competencias debe estar acorde con el

desempeño sobresaliente del colaborador.

64

4) Evaluación de las competencias personales

Inmediatamente es efectuado el diseño de los perfiles profesionales

(asignar a cada puesto el nivel de requerimiento para cada competencia), se

debe proceder al análisis o evaluación de las competencias personales. Para

este proceso las organizaciones recurren a un número variado de

metodologías, las que pueden presentar ventajas y desventajas en función

del tipo de competencias que vayamos a evaluar, del tiempo y los recursos

que tengamos disponibles. Las más conocidas son: evaluaciones del

superior jerárquico, evaluación 360, assesment center y pruebas teorice-

practicas, es deseable que las competencias se certifiquen a partir de su

aplicación en la práctica. Por la experiencia, y por los métodos asociados a la

evaluación del desempeño, es lo más recomendables para la validación de

las mismas. (pag.8)

5) Identificación de la brecha de competencias

Después de haber evaluado las competencias, el modelo nos permite

comparar los resultados de la evaluación con los requerimientos que tienen

que ver con el perfil, en la que se establecen puntos fuertes y áreas de

mejoras, y a esta última parte es a lo que le llamamos brecha de

competencias.

6) Elaboración de planes de acción para definir la brecha

identificada

Luego de haber identificado la brecha de competencia, tenemos que

establecer un plan de acción, con el propósito de poder disminuir la misma, y

así poder lograr un posible acercamiento entre el puesto y quien lo ocupa,

debido a esto la organización sabrá que hacer en el futuro: como puede ser,

65

entrenar, cambiar de puesto, asesorar, o poder desarrollar a su personal.

(pág. 8-9)

2.3.6 Factores de éxito para que el modelo funcione

• La máxima autoridad de la organización debe estar comprometida en

implantar una cultura y un cambio de paradigma para poder gestionar

los Recursos Humanos por competencias, este compromiso debe ser

desde los niveles más altos de supervisión, hasta los niveles más

bajos que están contemplados dentro de la estructura organizativa.

• Diseñar un sistema flexible, entendible y sobre todo que este sea fácil

de manejar por los clientes internos.

• Poder desarrollar el modelo de competencias que sirva para poder

alcanzar los objetivos estratégicos de dicha organización, tomando en

cuenta como parámetro su naturaleza, cultura y sus necesidades.

• Mantener la coherencia con el modelo a evaluar, desarrollar y

remunerar de acuerdo a lo establecido en dichos perfiles.

• Las competencias se deben mantener constantemente actualizada de

acuerdo a las tareas de los puestos

• Orienta a todos los colaboradores en sentido general de la importancia

del modelo en la organización, y de los beneficios que aporta para su

desarrollo personal.

66

• Hacer mediciones y evaluaciones cada cierto tiempo respecto al

impacto del modelo en la organización, indagar en los clientes

internos, obtener sus impresiones, para poder incorporar posibles

mejoras.

2.4 Identificación de las competencias del Fondo de

Desarrollo del Transporte Terrestre.

Paso l. Identificar los cargos del Fondo de Desarrollo del Transporte

Terrestre

Grupo ocupacional l: Servicios Generales

• Conserje.

• Chofer l.

• Chofer ll.

• Mensajero Interno.

• Mensajero Externo.

• Ayudante de Mantenimiento.

• Vigilante.

• Fotocopiador.

Grupo Ocupacional ll Apoyo Administrativo

• Encargado de la Sección de Correspondencia y Archivo.

• Secretaria Ejecutiva

• Secretaria

• Recepcionista

• Digitador

67

• Archivista

• Cajero

• Inspector de Recuperación de Vehículos

• Auxiliar de Comunicaciones

• Auxiliar de Almacén y Suministro

• Auxiliar de Recursos Humanos

Grupo Ocupacional lll: Técnicos

• Encargado de la División de Seguros

• Encargado de la División de Servicios Generales

• Electricista

• Soporte Informático

• Soporte a Usuario

• Auxiliar de Tesorería

• Auxiliar de Contabilidad

• Auxiliar de Seguros

• Auxiliar de Cobros

• Encargado de la División de Cobros

• Encargado Departamento de Recuperación de Vehículos

• Coordinador de Protocolo

Grupo Ocupacional lV: Profesionales

• Abogado l

• Abogado ll

• Analista de Desarrollo

• Analista de Proyectos

• Analista de Recursos Humanos

68

• Analista de Admisión, Registro y Control

• Contador

• Responsable de Acceso a la Información (RAI)

• Analista de Control Interno

Grupo Ocupacional V: Dirección y Supervisión

• Encargado de Departamento Administrativo y Financiero

• Encargado de Tesorería

• Encargado de la División de Contabilidad

• Encargado Departamento de Tecnología de la Información y

Comunicaciones.

• Encargado Departamento de Recursos Humanos

• Encargado Departamento Jurídico

• Encargado de la Escuela Nacional de Educación Vial

• Encargado Departamento de Comunicaciones

• Encargado regional Norte

• Encargado Departamento de Planificación y Desarrollo

• Encargado de la Sección de Compras y Contrataciones

Paso ll. Levantamiento de Competencias con los niveles de supervisión

(Directores y Encargados)

Mientras el levantamiento de las competencias de la organización

realizamos una jornada de trabajo con las autoridades que dirigen dicha

institución, con el propósito de poder identificar aquellas competencias

requeridas para que la institución pueda cumplir con su misión y logre

alcanzar los resultados esperados.

69

Esta jornada estuvo conformada de la siguiente manera.

8:30 am Registro de participantes

9:00 am Palabra de Apertura

Lic. Griselda Merejo

Encargada de Recursos Humanos

9:30 am Antecedentes de la Gestión por Competencias

Base Legal, Principios rectores, Conceptualización

Lic. José Germán, Facilitador

10:30 am Coffee Break

11:00 am Características de los modelos por competencias

Factores claves de éxito para que el modelo funcione

Ejemplo de modelos de competencias

Comportamientos y grados exigidos

Practica en combinación con los participantes

1:30 pm Almuerzo

2:15 pm Características principales de las organizaciones

2:30 pm Aspectos claves de la organización

Planes Estratégicos y Operativos

Análisis de la Misión, Visión, y Valores de la Institución

Selección de Competencias (Actividad en Grupo)

Consenso en la selección de competencias y los grados

Requeridos

5:00 pm Cierre y Comentarios finales

70

2.7 Paso lll. Resultados de la jornada

1. Competencias organizacionales, técnicas y transversales

requeridas por los diferentes grupos ocupacionales.

• Orientación a la Calidad

• Orientación a Resultados

• Orientación al servicio

2. Competencias específicas comunes

Grupo Ocupacional l

• Iniciativa

• Disciplina

Grupo Ocupacional ll y lll

• Responsabilidad

• Discreción

• Toma de Decisiones

• Liderazgo

• Trabajo en Equipo

• Compromiso

Grupo Ocupacional lV

• Resolución de Conflictos

• Capacidad Analítica

71

Grupo Ocupacional V

• Pensamiento Estratégico

• Tomas de Decisiones

• Liderazgo

2.4.1 Relación de Competencias por grupo ocupacional con el grado

requerido

GRUPO l Servicios Generales

Competencias Grado Requerido

• Orientación a Servicio 4

• Orientación Resultado 5

• Orientación a la Calidad 5

• Iniciativa 5

• Disciplina 5

GRUPO ll y lll Apoyo Administrativo y Técnicos

Competencias Grado Requerido

• Orientación al Servicio 5

• Orientación a Resultados 4

• Orientación a la Calidad 5

• Responsabilidad 5

• Discreción 5

• Toma de Decisiones 5

• Liderazgo 5

72

• Trabajo en Equipo 4

• Compromiso 5

GRUPO lV Profesionales

Competencias Grado Requerido

• Orientación a SEVICIO 5

• Orientación a Resultados 4

• Orientación a la Calidad 5

• Resolución de Conflictos 5

• Capacidad Analítica 5

GRUPO V Dirección y Supervisión

Competencias Grado Requerido

• Orientación al Servicio 5

• Orientación a Resultado 5

• Orientación a la Calidad 5

• Pensamiento Estratégico 5

• Toma de Decisiones 5

• Liderazgo 5

73

CAPÍTULO III. PROPUESTA DE UN CATALOGO DE

COMPETENCIAS

El capítulo III presenta una propuesta de un catalogo de competencias

con sus comportamientos y grados asociados para gestionar los recursos

humanos del Fondo de Desarrollo del Transporte Terrestre (FONDET), estos

como resultado del levantamientos de competencias que se realizó con los

directores y supervisores de los diferentes departamentos de la institución.

PROPUESTA DE DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

LABORALES

Agosto 2015

Santo Domingo, Republica Dominicana

Medios de Transporte Terrestre

74

CONTENIDO

3. Competencias organizacionales, técnicas y transversales

requeridas por los diferentes grupos ocupacionales.

a. Orientación al Servicios

b. Orientación a Resultados

c. Orientación a la Calidad

4. Competencias específicas comunes

Grupo Ocupacional l

a. Iniciativa

b. Disciplina

Grupo Ocupacional ll y lll

a. Responsabilidad

b. Discreción

c. Toma de Decisiones

d. Liderazgo

e. Trabajo en Equipo

f. Compromiso

Grupo Ocupacional lV

a. Resolución de Conflictos

b. Capacidad Analítica

75

Grupo Ocupacional V

a. Pensamiento Estratégico

b. Tomas de Decisiones

c. Liderazgo

2 Competencias Estratégicas o Genéricas / Transversales

“Las Competencias estratégicas agrupan los aspectos que deberían

estar presente en los puestos de la organización, ya que son esenciales para

que esta pueda alcanzar sus objetivos, trabajando dentro del marco definido

por la visión institucional y cumpliendo sus valores”. (Berrocal Alonso García,

& pereda, 2011, P.61)

Orientación al Servicio: Capacidad para orientar las acciones o actividades

al servicio de los usuarios internos y externos, de forma que asegure su

satisfacción; lo que se manifiesta en una actitud clara y un esfuerzo decidido

a investigar, comprender y satisfacer las necesidades de ellos, brindando

una atención eficiente y oportuna a sus demandas y solucionando sus

problemas.

Comportamiento Grados o

Niveles

• No se ocupa por conocer las necesidades y expectativas de los clientes.

• No muestra interés en atender las demandas de servicios de sus

clientes/usuarios.

• Su trato hacia el cliente es grosero y descortés

• No cumple con los plazos de entrega de servicios establecidos por la

institución.

• Nunca está disponible para los clientes.

0

76

• Pocas veces pide más información a sus clientes para sondear sus

necesidades.

• Se le dificulta escuchar a sus clientes.

• Tarda demasiado en dar respuesta a sus clientes.

• No pone en práctica las herramientas para medir la satisfacción de sus

clientes.

• Con frecuencia tiene una respuesta negativa para los requerimientos de sus

clientes, brindando una mala imagen de su unidad y de la institución.

1

• Investiga, ocasionalmente, las necesidades y expectativas de sus clientes.

• Se muestra cortés y respetuoso con los clientes.

• Responde a los clientes, aunque no necesariamente en los plazos

establecidos.

• A veces acepta sugerencias de mejora de los procesos y servicios de su área.

• Da seguimiento a algunos requerimientos de los clientes.

2

• Es diligente para atender los requerimientos de los clientes.

• Ofrece un trato cordial y amable a los usuarios internos y externos.

• Mantiene una comunicación permanente con los usuarios/clientes para

conocer sus necesidades y su nivel de satisfacción.

• Se responsabiliza personalmente de subsanar, sin excusas y con prontitud,

las quejas o problemas de los usuarios/ clientes.

• Se ocupa de que se realice la medición periódica de los servicios de su área.

3

• Escucha atentamente las quejas e inquietudes de sus clientes.

• Asume personalmente la responsabilidad de resolver problemas de usuarios o

clientes en situaciones difíciles.

• Aplica mejoras a sus procesos de trabajo para ofrecer servicios satisfactorios a

sus clientes.

• Es proactivo/a en la búsqueda de soluciones satisfactorias a problemas que

pudieran presentarse con sus procesos o servicios.

4

77

• Siempre está dispuesto/a para el cliente y excede sus requerimientos.

• Ofrece retroinformación oportuna y completa a sus clientes sobre la situación

de sus requerimientos.

• Soluciona rápidamente los problemas que encuentran los clientes en los

productos y servicios de su unidad organizativa.

• Utiliza los resultados de las mediciones de satisfacción de los usuarios/clientes

para mejorar sus servicios.

• Realiza mejora de normas, procesos e instrumentos para atender

requerimientos de sus clientes.

5

Orientación a Resultados: Capacidad para trabajar para la consecución de

los resultados Institucionales esperados con los recursos disponibles y las

circunstancias organizacionales. Implica la capacidad para comprender los

resultados fundamentales que deben generar su área de trabajo y el

compromiso asumido en el desempeño del cargo.

Comportamiento Grados

o

Niveles

• Ausencia de la competencia o competencia no demostrada o no

desarrollada

0

• No muestra compromiso con los objetivos establecidos por la institución.

• Se limita a hacer lo que se le pide.

• No se preocupa por mejorar y optimizar sus métodos de trabajo.

• Atribuye sus resultados insatisfactorios a otras áreas o personas.

• No muestra resultados en la entrega de sus trabajos

1

• Conoce sus metas y objetivos, llega a cumplir con algunos resultados

esperados.

78

• Aunque se esfuerza muestra inconsistencia con los plazos establecidos

para el logro de los objetivos.

• Descuida los mecanismos y procedimientos implementados por la

institución para el logro de resultados.

Realiza ocasionalmente modificaciones sugeridas para mejorar sus

métodos de trabajo y el logro de resultados

2

• Entiende los objetivos, las metas del equipo, las del área y de la Institución y

les da prioridad por encima de sus intereses individuales.

• Se involucra y se compromete con las metas de la institución y motiva a

otros para el logro de los resultados

• Se enfoca en realizar las actividades y obtener los resultados que son

prioritarios para área.

• Cumple con los objetivos asignados, respetando los procedimientos

establecidas por la institución para el logro de resultados.

• Utiliza sus capacidades para lograr las metas programadas.

3

• Asume la responsabilidad por los objetivos asignados, cumpliendo con sus

metas y colaborando con la de otras áreas si es necesario.

• Trabaja arduamente y obtiene buenos niveles de rendimiento.

• Respeta y cumple los objetivos y los mecanismos establecidos para el logro

de los resultados del área.

• Motiva y ayuda a sus compañeros de labores para que cumplan con las

metas establecidas.

4

• Actúa de forma proactiva y anticipada, creando mecanismos y analizando la

información precisa, para resolver las situaciones que puedan obstaculizar

el logro de las metas institucionales.

• Evalúa constantemente los resultados obtenidos y los compara con los

objetivos y las metas definidas, superando los estándares establecidos.

• Asume con responsabilidad el logro de las metas asignadas y no culpa a

otros si los resultados esperados no ocurren.

5

79

• Recolecta y analiza información para anticipar y resolver situaciones que

pueden obstaculizar el logro de las metas

Orientación a la Calidad: Capacidad para realizar el trabajo con eficacia,

eficiencia y los estándares de calidad establecidos. Implica comprender los

aspectos complejos de su trabajo y establecer mecanismos de medición y

evaluación de los resultados del trabajo que propicien la mejora continua de

los procesos y los resultados de su área. Conlleva la atención a los detalles.

Comportamiento Grados

o

Niveles

• No asume las nuevas metodologías de trabajo ni aplica las

nuevas teorías modernas y mejor prácticas a los procesos.

• Sus trabajos presentan evidencias de descuidos y poco esmero.

• Es recurrente en cometer errores en su trabajo.

• Sus clientes constantemente se quejan de sus servicios.

0

• Sus clientes, con frecuencia, se quejan de sus servicios.

• Cumple mínimamente con la calidad requerida en la

presentación sus resultados.

• Acepta pocas sugerencias de mejora.

1

• A veces pone en práctica la política de calidad institucional.

• Sus clientes ocasionalmente se quejan de sus servicios

• Acepta algunas sugerencias de mejora y trata de incorporarla.

2

• Ejecuta su trabajo con los estándares de calidad establecidos por

la institución.

• Busca retroinformación constante de su supervisor, sus pares y

los usuarios con respecto a su trabajo.

3

80

• Se esfuerza por respetar de los procedimientos establecidos,

• Está abierto a sugerencias de mejora.

• Cumple con los estándares de calidad requerida en sus trabajos,

respecto tanto de su contenido como de su presentación y

tiempos establecidos.

• Muestra interés por mantenerse actualizado en los

conocimientos técnicos requeridos por su área, los pone en

práctica.

• Propone mejoras a los procesos de su área, basados en nuevos

conocimientos adquiridos.

4

• Realiza mejoras a los procesos de su área, tomando en cuenta la

voz del cliente.

• Asume los procesos y procedimientos del área según los

estándares de calidad establecidos por la institución.

• Supera los estándares de calidad requerida en su trabajo

respecto de su contenido, su presentación y tiempos

establecidos.

• Con frecuencia los clientes le hacen reconocimientos verbales o

por escrito de su servicio.

5

Iniciativa: Emprender acciones y mejorar resultados sin necesidad de un

requerimiento externo.

Comportamiento Grados

o

Niveles

• Ausencia de competencia o competencia no desarrollada 0

81

• Manifiesta levemente la competencia.

• Su trabajo necesita de una supervisión constante para conseguir

resultados.

• Desempeña exclusivamente las tareas que le son asignadas.

1

• Emprende acciones sin necesidad de un mandato

• Deja las tareas sin concluir en espera de la intervención de un

tercero.

• Se limita exclusivamente a las tareas que le son asignadas

2

• Emprende y concluye acciones sin necesidad de un mandato

• Realiza las tareas que le son asignadas sin limitarse a ellas.

3

• Identifica las necesidades y actúa para su solución

• Se ajusta a la planificación del trabajo, ejecutando las tareas que

le corresponden

• Se ajusta al trabajo en equipo

4

• Muestra la competencia y emprende acciones sin necesidad de

un mandato o requerimiento.

• Es eficiente en el desempeño de las asignaciones

• Su trabajo no se limita a las tareas asignadas

• Realiza su trabajo siempre tomando en cuenta un objetivo final

5

Disciplina: Aquella que se compone de una serie de pautas y de

comportamientos que alguien lleva a cabo, de manera constante y

persistente, en beneficio de una estabilidad y de la ganancia de los objetivos

que se ha marcado.

82

Comportamiento Grados

o

Niveles

• Ausencia de competencia o competencias o no desarrollada 0

• Realiza las tareas asignadas sin seguir el protocolo para ello.

• Resistente a seguir órdenes y realizar tareas especificas.

• Rara vez se somete a las normas establecidas.

1

• Con frecuencia ayuda a los compañeros a realizar sus labores.

• Suele descuidar las funciones específicas del cargo que

desempeña.

• Requiere revisión del trabajo realizado.

2

• Muestra la competencia, pero requiere poner más empeño para

lograr los objetivos.

• Rara vez requiere revisión del trabajo realizado.

3

• Contribuye activamente con sus compañeros para el logro del

objetivo trazado.

• Entiende cuáles son sus funciones, lo que se manifiesta en su

desempeño.

4

• Muestra la competencia, contribuyendo a la unidad del equipo de

trabajo aportando ideas y soluciones.

• Se somete en conjunto a su equipo de trabajo a las normas

establecidas por su superior.

5

Responsabilidad: Cualidad del ser humano determinada por un rol o cargo,

que le lleva a cumplir con sus obligaciones, a tener cuidado al tomar

decisiones y ser prudente al realizar algo.

83

Comportamiento Grados

o

Niveles

• Ausencia de competencia o competencia o no desarrollada

• Es indiferente a las consecuencias de sus acciones

• No muestra interés en solucionar y/o corregir errores

0

• Poco interés en las tareas asignadas

• El resultado de su trabajo no es el esperado

• Acepta pocas sugerencias de mejora

• Descuida su área de trabajo

1

• Realiza los trabajos asignados sin tomar en cuenta la urgencia.

• Se retrasa en la entrega de los trabajos asignados

• Descuida su área de trabajo

2

• Cumple con las tareas asignadas

• Da importancia a los trabajos asignados, según su relevancia y

urgencia.

• Escucha sugerencias

3

• Mantiene en orden su trabajo

• Entrega a tiempo los trabajos asignados

• Busca nuevas formas de mejorar el desempeño de sus

funciones.

4

• Cuenta con la competencia

• Entrega los trabajos asignados a tiempo

• Aporta ideas para agilizar o mejorar los trabajos que le son

asignados

5

Discreción: Reserva o cautela para no decir algo que se sabe o piensa,

cualidad de una persona que se caracteriza por su moderación, prudencia y

sensatez.

84

Comportamiento Grados

o

Niveles

• No presenta la competencia

• Habla sin tomar en cuenta su entorno

• Ofrece informaciones oficiales y no oficiales

0

• Es indiscreto y revela informaciones en frente de personas ajenas

al área de trabajo

• Revela datos e informaciones sin tomar en cuenta si son oficiales

o no

1

• Desconoce la seriedad de las informaciones que maneja

• Se le dificulta filtrar las informaciones que emite

• Desconoce cuáles informaciones pueden o no revelarse

2

• Es cuidadoso al momento brindar información

• No revela información sin la debida autorización

• Siempre verifica las informaciones con sus superiores antes de

emitirlas

3

• Es prudente al momento de ofrecer informaciones

• Puede manejar informaciones y/o documentos confidenciales

4

• Cuenta con la competencia

• Capaz manejar datos de confidenciales

• Reconoce las informaciones que pueden o no revelarse

5

Trabajo en equipo: Capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de

trabajar con un grupo de personas a fin de lograr un objetivo en común.

85

Comportamiento Grados

o

Niveles

• Ausencia de la competencia

• Tiene gran dificultad para trabajar en equipo

• Poco colaborador

• Se niega a trabajar en equipo

0

• Tiene dificultad para cooperar con los demás

• Trabaja mejor de manera individual

• Genera conflictos entre los miembros del equipo

1

• Obtiene mejores resultados trabajando en equipo que de manera

individual.

• Para trabajar en equipo no tiene dificultad

• Se limita a las tareas que le son asignadas dentro del equipo de

trabajo

2

• Escucha las opiniones de los demás miembros del equipo

• Es cooperador

• Realiza las tareas asignadas en un equipo de trabajo sin limitarse

a ellas.

3

• Colaborador

• Obtiene buenos resultados trabajando en equipo y de forma

individual

• Para trabajar en equipo no tiene dificultad

4

• Cuenta con la competencia

• Obtiene buenos resultados trabajando en equipo y de forma

individual

• Se ajusta a realizar tareas en equipo

5

86

Compromiso: Declaración de principios que hace que una persona cumpla

con sus obligaciones, con aquello que se ha propuesto o que le ha sido

encomendado. Sentir como propios los objetivos de la organización,

reconociendo a la institución como una familia.

Comportamiento Grados

o

Niveles

• No muestra la competencia

• No se siente identificado con la institución

• Ausencia de colaboración

0

• Muestra poca identificación con la institución

• Se esfuerza poco para contribuir a los logros de la institución

• No se siente satisfecho con entorno de trabajo ni con sus

funciones

• Se le dificulta el logro de los objetivos

1

• Muestra cierta identificación con la institución

• Siente cierta satisfacción por las labores que realiza

• Se siente levemente identificado con su entorno y compañeros de

trabajo

• Acepta sugerencias de mejoras

2

• Muestra satisfacción en su proceder de pertenecer a la institución

• Tiene un buen desempeño para alcanzar los objetivos pautados

por su superior

• Se mantiene motivado y motiva a sus compañeros

3

• Se siente satisfecha de pertenecer a la institución

• Muestra orgullo y agrado por las funciones que realiza

• Se siente identificado con su entorno y compañeros de trabajo

• Da más de sí mismo mara el logro de los objetivos y/o metas

4

87

• Se siente identificado con la misión y la visión de la institución

• Apoya en cualquier proyecto la organización

• Trabaja para que la institución logre las metas y los objetivos

trazados

• Expresa satisfacción personal por el éxito de la institución

5

Toma de Decisiones: Proceso que consiste en realizar una elección entre

diversas alternativas a fin de resolver un problema actual o potencial, aún

cuando no se evidencie un conflicto latente.

Comportamiento Grados

o

Niveles

• Ausencia de la competencia

• Le cuesta tomar decisiones por sí solo

• Generalmente espera que le indiquen qué hacer

0

• Se abruma ante la toma de decisiones inmediatas

• Le cuesta entender y actuar rápidamente ante cualquier situación

imprevista

• No reconoce las alternativas adecuadas para decidir

• Frecuentemente acude a sus superiores para tomar una decisión

1

• Le cuesta decidir entre las alternativas existentes

• Suele sentir temor al cuando toma una decisión

• Tiende a esperar ordenes de sus superiores

• En los casos simples se le dificulta tomar decisiones sin la

necesidad de acudir a sus superiores

2

88

• Le cuesta decidir entre las alternativas existentes

• Tiende a solicitar frecuentemente la anuencia de sus superiores

• Propone alternativas para solucionar asuntos de poca relevancia

• Toma decisiones en asuntos simples y cotidianos sin

inconveniente alguno

• Tiene el potencial para atender asuntos de mayor relevancia, sin

embargo siente temor al tomar decisiones.

3

• Asume de manera responsable la toma de decisiones para

solucionar cualquier problema

• Cuenta con alternativas para tomar decisiones

• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de tomar

decisiones sin la necesidad de acudir a sus superiores

• Es receptivo a las opiniones de sus colaboradores

• Es cuidadoso de las informaciones que maneja

4

• Asume de manera responsable la toma de decisiones para

solucionar cualquier problema

• Está capacitado para enfrentar las situaciones de la manera más

adecuada incluso en momento críticos

• Tiene la capacidad de efectuar los cambios necesarios para el

beneficio de la organización

• Cuenta con alternativas para tomar decisiones

• Es oportuno en la toma de decisiones

• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de tomar

decisiones sin la necesidad de acudir a sus superiores

• En los casos complejos pone en conocimiento a sus superiores

de la situación aportando posibles soluciones

5

89

Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos

humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y

anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad

para fijar objetivos y para realizar el seguimiento de dichos objetivos y la

capacidad de comunicar, dar retroinformación, integrando las opiniones de

otros. Es motivar e inspirar confianza; manejar el cambio para asegurar

competitividad y efectividad a largo plazo. Implica proveer coaching y

retroinformación para el desarrollo de los colaboradores y la habilidad de

guiar a los demás.

Comportamiento Grados

o

Niveles

• Ausencia de competencia o competencia no demostrada o no

desarrollada.

0

• Informa a las personas

• Se asegura de que el equipo disponga de la información

necesaria.

• Mantiene informadas a las personas afectadas por una decisión.

• Explica las razones que han llevado a tomar una decisión.

1

• Sus colaboradores saben qué se espera de ellos y reciben

retroinformación de su trabajo.

• Consigue que los demás participen de sus objetivos.

• Da instrucciones adecuadas, dejando ver claramente las

necesidades y exigencias.

• Lidera pequeños equipos, orientado al logro de resultados

2

90

• Promueve la efectividad del grupo.

• Promueve la moral y la productividad del grupo.

• Dirige el proceso de interacción del equipo con el objetivo de

lograr resultados.

• Invita a participar y contribuir en las diferentes actividades.

• Cree en la potencialidad de la gente del equipo.

3

• Consigue que los demás apoyen sus objetivos y políticas.

• Es modelo de actuación para los demás y una persona que

transmite credibilidad.

• Se distingue por conocer las expectativas y necesidades de su

equipo y actuar de acuerdo a ellas.

• Focaliza la atención del grupo en los resultados y refuerza a

quienes participan.

4

• Comunica una visión de futuro convincente.

• Tiene carisma, genera en el quipo que lidera un ambiente de

entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la visión del

equipo.

• Se preocupa por explicar las estrategias de la institución y asegura

que todos entiendan claramente los objetivos para lograr las

mismas.

5

Resolución de Conflictos: Es la capacidad de generar ideas y crear

posibles soluciones a las problemáticas que se presenten en el trabajo

cotidiano y entorno laboral.

91

Comportamiento Grados

o

Niveles

• No muestra la competencia, tiene poco interés en solucionar los

conflictos que se generan tanto en el trabajo cotidiano como en el

entorno laboral

• Es ajeno a los conflictos que se presentan, no ofrece su ayuda ni

aporte a su solución

• Individualiza el trabajo, al punto de no identificarse ante ninguna

situación que se presente.

• Se limita solo al desempeño de sus funciones de manera

específica

0

• Es poco receptivo y no ofrece respuesta inmediata o a corto

plazo sobre un conflicto

• Tiene poco conocimiento acerca de cómo manejar los conflictos

• No está apto para resolver y/o aportar ideas a conflictos

complejos

• Suele apoyar las ideas de los demás para dar solución a los

conflictos

• Maneja con eficacia conflictos simples

1

• Siendo poco protocolar es receptivo y escucha con atención los

puntos de los demás.

• Propone pocas ideas para resolver problemas.

• Poca veces se anticipa ante la necesidad de un problema

• Suele ser muy práctico al momento de solucionar los conflictos

menores

2

• Es receptivo y escucha con atención los puntos de los demás.

• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de solucionar los

conflictos que surjan sin necesidad de acudir a sus superiores.

3

92

• Busca asesoría de sus superiores en casos complejos o menos

simples

• Tiene el conocimiento adecuado acerca de cómo manejar los

conflictos

• Procura la resolución de conflictos por medio de métodos pasivos

• Es precavido, intercediendo a tiempo para evitar la proliferación

de un conflicto.

• Busca asesoramiento para solucionar conflictos complejos

• Es receptivo y escucha con atención los puntos de los demás.

• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de solucionar los

conflictos que surjan sin necesidad de acudir a sus superiores.

4

• Procura la resolución de los conflictos eligiendo los medios más

adecuados.

• Aporta ideas y soluciones prácticas para dar continuidad al

desempeño de sus funciones.

• Logra los más altos niveles de satisfacción en la organización.

• Investiga a fondo las necesidades de la organización

• Se empeña en solucionar los conflictos sin distraerse en detalles

irrelevantes

• Capacidad de análisis para identificar la causa u orígenes de los

conflictos, así como también la previsión futura de los mismos.

5

Capacidad Analítica: Es la capacidad general que tiene una persona para

realizar un análisis de lógica, identificar los problemas y reconocer

informaciones significativas, recopilar y analizar información, diseño y prueba

de soluciones a los problemas y la formulación de planes.

93

Comportamiento Grados

o

Niveles

• No muestra la competencia

• Maneja pocas informaciones y datos

• No reconoce la importancia de la información que maneja

• Tiende a simplificar las informaciones

• Muestra gran dificultad para la elaboración de informes según sus

funciones y área de trabajo

• Poco dominio de herramientas complejas para el estudio de

información en su área de trabajo, según sus funciones

0

• Muestra gran dificultad para la elaboración de informes según sus

funciones y área de trabajo

• Aporta pocas soluciones a los conflictos generados en la

institución

• Poca formulación de planes

1

• Con las herramientas adecuadas maneja con eficiencia

informaciones poco complejas

• Tiende a simplificar las informaciones

• No se siente cómodo elaborando informes según sus funciones y

área de trabajo

• Es poco concreto en la transmisión de los resultados de las tareas

2

• Identifica relaciones casuales y simples.

• Reorganiza los datos para facilitar el cumplimiento de los objetivos

planteados

• Establece un orden de importancia básica de la información que

maneja

3

94

• Con las herramientas adecuadas maneja con eficiencia

informaciones complejas

• Apegado a la normativa institucional

• Confecciona informes adecuadamente siendo comprendidos por

sus superiores

• Domina herramientas complejas para el estudio de información en

su área de trabajo, según sus funciones

4

• Muestra la competencia

• Maneja con eficiencia informaciones complejas

• Orientado a la solución de conflictos

• Apegado a la normativa institucional

• Es sensato y atinado al identificar la importancia de la información

que maneja

• Maneja eficientemente un gran flujo de informaciones y datos

• Organiza eficazmente las informaciones, sopesando con

fundamento los datos que la componen

5

Pensamiento Estratégico: Es la habilidad para comprender rápidamente los

cambios del entorno y reconocer las oportunidades, las amenazas

competitivas, las fortalezas y debilidades de la organización identificando la

mejor respuesta estratégica.

Comportamiento Grados

o

Niveles

• Tiene dificultad para comunicar claramente su visión y logro

• Ocasionalmente proyecta negativamente los logros

• Le cuesta captar y asumir modificaciones en su entorno

• Es resistente al cambio, por tanto no procura la realización

de los mismos

0

95

• Es poco receptivo y atento a los cambios del entorno

• Le cuesta captar y asumir modificaciones en su entorno

• Le cuesta interpretar adecuadamente las informaciones de la

que dispone

• Tiende a dejarse llevar de las estrategias ya establecidas, sin

aportar cambios significativos

1

• En ocasiones suele resistirse al cambio

• Propone estrategia organizacional de adaptación al cambio a

corto plazo

• Interpreta adecuadamente las informaciones de la que

dispone

• Le cuesta poner en práctica y dar seguimiento a los cambios

y/o estrategias a largo plazo

2

• Es receptivo y atento a los cambios del entorno

• Reconoce las modificaciones y reacciona frente a ellas en la

búsqueda de nuevas oportunidades.

• Propone estrategia organizacional de adaptación al cambio a

corto y a largo plazo

• Interpreta adecuadamente las informaciones de la que

dispone

• Utiliza la experiencia pasada como elemento útil para el

enriquecimiento de las estrategias actuales y futuras

3

• Establece mecanismos de información periódica sobre la

evolución de la organización a fin de tomar las decisiones

adecuadas

• Capta con facilidad los cambios en el entorno y las

oportunidades de la organización

4

96

• Genera y mantiene vínculos estratégicos que le permiten

planificar acciones a largo plazo que le permiten planificar

acciones a largo plazo y solucionar posibles problemas

• Detecta nuevas oportunidades para la organización

• Capta y comprende rápidamente los cambios que acontecen

o están por producirse en su entorno

• Procesa y divulga eficientemente informaciones claves para

identificar mejores respuestas estratégicas de acuerdo con

las informaciones dadas.

• Identifica los medios útiles para alcanzar los objetivos

organizacionales a corto, mediano o a largo plazo

• Reconoce las oportunidades y las provecha en beneficio de

la organización

• Reconoce a tiempo las debilidades de la organización y

prevé las respuestas ante posibles amenazas de la

organización.

5

Toma de Decisiones: Proceso que consiste en realizar una elección entre

diversas alternativas a fin de resolver un problema actual o potencial, aún

cuando no se evidencie un conflicto latente.

Comportamiento Grados

o

Niveles

• Ausencia de la competencia

• Le cuesta tomar decisiones por sí solo

• Generalmente espera que le indiquen qué hacer

0

• Se abruma ante la toma de decisiones inmediatas

97

• Le cuesta entender y actuar rápidamente ante cualquier situación

imprevista

• No reconoce las alternativas adecuadas para decidir

• Frecuentemente acude a sus superiores para tomar una decisión

1

• Le cuesta decidir entre las alternativas existentes

• Suele sentir temor al cuando toma una decisión

• Tiende a esperar ordenes de sus superiores

• En los casos simples se le dificulta tomar decisiones sin la

necesidad de acudir a sus superiores

2

• Le cuesta decidir entre las alternativas existentes

• Tiende a solicitar frecuentemente la anuencia de sus superiores

• Propone alternativas para solucionar asuntos de poca relevancia

• Toma decisiones en asuntos simples y cotidianos sin

inconveniente alguno

• Tiene el potencial para atender asuntos de mayor relevancia, sin

embargo siente temor al tomar decisiones.

3

• Asume de manera responsable la toma de decisiones para

solucionar cualquier problema

• Cuenta con alternativas para tomar decisiones

• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de tomar

decisiones sin la necesidad de acudir a sus superiores

• Es receptivo a las opiniones de sus colaboradores

• Es cuidadoso de las informaciones que maneja

4

• Asume de manera responsable la toma de decisiones para

solucionar cualquier problema

• Está capacitado para enfrentar las situaciones de la manera más

adecuada incluso en momento críticos

• Tiene la capacidad de efectuar los cambios necesarios para el

beneficio de la organización

98

• Cuenta con alternativas para tomar decisiones

• Es oportuno en la toma de decisiones

• En los casos que ameriten, tiene la capacidad de tomar

decisiones sin la necesidad de acudir a sus superiores

• En los casos complejos pone en conocimiento a sus superiores

de la situación aportando posibles soluciones.

5

Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos

humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y

anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad

para fijar objetivos y para realizar el seguimiento de dichos objetivos y la

capacidad de comunicar, dar retroinformación, integrando las opiniones de

otros. Es motivar e inspirar confianza; manejar el cambio para asegurar

competitividad y efectividad a largo plazo. Implica proveer coaching y

retroinformación para el desarrollo de los colaboradores y la habilidad de

guiar a los demás.

Comportamiento Grados

o

Niveles

• Ausencia de competencia o competencia no demostrada o no

desarrollada. 0

• Informa a las personas

• Se asegura de que el equipo disponga de la información

necesaria.

• Mantiene informadas a las personas afectadas por una decisión.

• Explica las razones que han llevado a tomar una decisión.

1

99

• Sus colaboradores saben qué se espera de ellos y reciben

retroinformación de su trabajo.

• Consigue que los demás participen de sus objetivos.

• Da instrucciones adecuadas, dejando ver claramente las

necesidades y exigencias.

Lidera pequeños equipos, orientado al logro de resultados

2

• Promueve la efectividad del grupo.

• Promueve la moral y la productividad del grupo.

• Dirige el proceso de interacción del equipo con el objetivo de

lograr resultados.

• Invita a participar y contribuir en las diferentes actividades.

• Cree en la potencialidad de la gente del equipo.

3

• Consigue que los demás apoyen sus objetivos y políticas.

• Es modelo de actuación para los demás y una persona que

transmite credibilidad.

• Se distingue por conocer las expectativas y necesidades de su

equipo y actuar de acuerdo a ellas.

• Focaliza la atención del grupo en los resultados y refuerza a

quienes participan.

4

• Comunica una visión de futuro convincente.

• Tiene carisma, genera en el quipo que lidera un ambiente de

entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la visión del

equipo.

• Se preocupa por explicar las estrategias de la institución y asegura

que todos entiendan claramente los objetivos para lograr las

mismas.

5

100

Conclusiones

Luego de haber llevado a cabo la presente investigación y tomado en cuenta

los objetivos de esta se pudo terminar diciendo que las competencias son

características requeridas que contribuyen al éxito de la organizaciones, en

el momento actual gestionar por competencias constituye un gran reto para

las organizaciones, todo esto debido a que las competencias trae consigo las

habilidades, los conocimientos, valores y actitudes que son requeridos para

que la institución alcance el éxito según lo que se ha proyectado.

En lo que tiene que ver con los aportes y contribución de un catálogo de

competencias adecuado para el Fondo de Desarrollo del Transporte

Terrestre (FONDET). Se puede afirmar que es una guía práctica para

gestionar los recursos humanos de la institución, estas características

especiales aportaran a la gestión integral de las personas que conforman la

institución. Se puede considerar que la propuesta del catalogo abre las

puertas a seguir el camino que se ha iniciado de una gestión basada en

competencias que tenga como objetivo empujar el logro de una gestión de

recursos humanos que está fundamentada en la planificación estratégica,

que de acuerdo a algunos autores es la diferencia primordial entre la gestión

de recursos humanos tradicional.

El propósito fundamental es que este estudio, se convierta en un gran motivo

para seguir desarrollando procesos científicos en base a competencias que

respondan a las expectativas y requerimiento de la organización y que

contribuya con el esfuerzo de seguir profesionalizando la administración

pública dominicana y brindar los servicios de calidad que espera la

ciudadanía.

101

Recomendaciones

Partiendo desde el punto de vista de que el Fondo de Desarrollo del

Transporte Terrestre (FONDET) dentro de lo que tiene que ver con su razón

de ser, desea posicionar este en toda la Republica Dominicana, busca

organizar el transporte a nivel nacional desde la órbita de poseer un control

absoluto sobre el transporte urbano e interurbano en todo el país y una

gestión integral de recurso humanos basada en competencias que le brinden

la oportunidad de alcanzar estos resultados, se recomienda lo siguiente:

- Que aquellas competencias que fueron determinadas con su grados

en dicha investigación, sean incluida en la descripción o perfil o

manual de cargo de la institución

- Usar diferentes métodos que puedan evaluar las competencias, en el

momento de que se vaya a seleccionar personal, de acuerdo a la

propuesta del modelo.

- Que tanto las competencias transversales como especificas formen

parte del subsistema de evaluación del desempeño de todos los

colaboradores de la institución.

- Todos aquellos programas de capacitación deben estar orientado

exclusivamente en poder desarrollar las competencias requeridas por

la organización expresada en el modelo

- Revisar cada cierto tiempo la aplicación del modelo de acuerdo a los

cambios que son introducidos en la organización y en sus planes

estratégicos.

102

- Tener en cuenta los niveles de las competencias de los diferentes

cargos para la valoración y propuesta de la escala salarial y los

beneficios agregados.

- Desarrollar una ruta de carrera basada en las competencias, de

acuerdo a los grupos ocupacionales y sus diferentes niveles de

competencias.

103

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