Propuesta de estandarización en los procesos de cerrado ...

Propuesta de estandarización en los procesos de cerrado, moldeo y empaque, para la producción

de calcetines en la Compañía Eurocorsett

Gerson Adolfo Pabón Álvarez, [email protected]

Asesor: Jonathan Espinosa

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingenierías

Ingeniería Industrial

Medellín, Colombia

2018

Citar/How to cite [1]

Referencia/Reference

Estilo/Style:

IEEE (2014)

[1] G. A. Pabón Álvarez, “Propuesta de estandarización en los procesos de cerrado,

moldeo y empaque, para la empresa de calcetines y ropa interior en la Compañía

Eurocorsett”, Trabajo de grado Ingeniería Industrial, Universidad de San Buena-

ventura Medellín, Facultad de Ingenierías, 2017.

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TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ...................................................................................................................................... 9

ABSTRACT .................................................................................................................................. 10

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 11

II. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ...................................................................................... 12

III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 13

IV. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 17

V. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 18

A. Objetivo general .................................................................................................................... 18

B. Objetivos específicos ............................................................................................................. 18

VI. MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 19

A. Un sistema de producción ..................................................................................................... 19

1) Subsistema de producción .................................................................................................. 19

B. Estandarización de procesos .................................................................................................. 20

1) Levantamiento de procesos ................................................................................................ 21

2) Diagrama de flujo .............................................................................................................. 23

C. Pensamiento Lean .................................................................................................................. 24

1) Historia ............................................................................................................................... 24

2) Objetivos de la Filosofía Lean ........................................................................................... 25

3) Principios para la Implementación de Lean. ...................................................................... 25

4) Optimizar el Flujo .............................................................................................................. 26

D. Operaciones Estándar ............................................................................................................ 27

VII. ESTADO DEL ARTE .......................................................................................................... 28

VIII. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 33

A. Tipo investigativo .................................................................................................................. 33

IX. HIPÓTESIS ............................................................................................................................ 35

X. ALCANCE ............................................................................................................................... 36

XI. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ........................................................................................ 37

A. Caracterizaciones de los procesos ...................................................................................... 37

1) Caracterización subproceso de tejido ............................................................................. 38

2) Caracterización subproceso de cerrado .......................................................................... 39

3) Caracterización subproceso moldeo y empaque ............................................................ 40

B. Diagramas de flujo de la empresa. ..................................................................................... 40

1) Diagrama de flujo general del proceso ........................................................................... 40

2) Diagrama de flujo del proceso de tejido ......................................................................... 41

3) Diagrama de flujo proceso de cerrado ............................................................................ 42

4) Diagrama de flujo proceso de moldeo y empaque ......................................................... 44

C. Cursogramas de procesos ................................................................................................... 45

1) Proceso de tejido ............................................................................................................ 45

2) Proceso de cerrado ......................................................................................................... 46

3) Proceso de moldeo ......................................................................................................... 47

D. Análisis de cargos ............................................................................................................... 48

1) Descripción del cargo director logístico ......................................................................... 49

2) Descripción de cargo director de producción ................................................................. 50

3) Descripción de cargo cerradora ...................................................................................... 51

4) Descripción de cargo jefe de compras ............................................................................ 52

5) Descripción de cargo patinador o loteador ..................................................................... 53

E. Capacidades De Producción ............................................................................................... 54

F. Proceso de cerrado ............................................................................................................. 57

G. Proceso de moldeo ............................................................................................................. 58

H. Distribución en planta- Primer piso ................................................................................... 61

I. Distribución en planta - Segundo piso .................................................................................... 62

J. Distribución en planta - Tercer piso ....................................................................................... 63

XII. DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS ............................................................................. 64

A. Matriz DOFA ..................................................................................................................... 64

B. Encuesta de percepción de calidad y producción. .............................................................. 65

1) Encuesta ......................................................................................................................... 66

2) Proceso de empaque ....................................................................................................... 69

3) Proceso de cerrado ......................................................................................................... 70

4) Interpretación ..................................................................................................................... 70

C. Diagrama Causa- Efecto ..................................................................................................... 72

XIII. PROPUESTA ...................................................................................................................... 74

A. Situación futura. .................................................................................................................... 74

1) Propuesta 1. ........................................................................................................................ 74

a) Modelo de producción actual ......................................................................................... 74

b) Modelo propuesto .......................................................................................................... 75

c) Diagramas modelo actual y modelo propuesto .............................................................. 76

2) Propuesta 2. ........................................................................................................................ 79

a) Organización de espacio ................................................................................................ 79

3) Propuesta 3 ......................................................................................................................... 83

a) Métodos y tiempos para proceso de tejido ..................................................................... 83

b) Método de cerrado ......................................................................................................... 85

c) Método de empaque ....................................................................................................... 87

d) Calculo de la muestra ..................................................................................................... 89

e) Método ........................................................................................................................... 99

XIII. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 103

XIV. RECOMENDACIONES ................................................................................................... 104

Referencias .................................................................................................................................. 106

LISTA DE TABLAS

Tabla i. Reporte mensual de producto no conforme ...................................................................... 14

Tabla ii. Reporte de producto no conforme .................................................................................... 15

Tabla iii. Estructura caracterización de procesos ........................................................................... 22

Tabla iv. Caracterización subproceso de tejido .............................................................................. 38

Tabla v. Caracterización subproceso de cerrado ............................................................................ 39

Tabla vi. Caracterización subproceso moldeo y empaque ............................................................. 40

Tabla vii. Proceso de tejido ............................................................................................................ 45

Tabla viii. Proceso de cerrado ........................................................................................................ 46

Tabla ix. Proceso de moldeo .......................................................................................................... 47

Tabla x. Descripción del cargo director logístico .......................................................................... 49

Tabla xi. Descripción de cargo director de producción ................................................................. 50

Tabla xii. Descripción de cargo cerradora ..................................................................................... 51

Tabla xiii. Descripción de cargo jefe de compras .......................................................................... 52

Tabla xiv. Descripción de cargo patinador o loteador ................................................................... 53

Tabla xv. Eficiencia proceso de tejido consolidado por operario .................................................. 55

Tabla xvi. Reporte de eficiencia por cada operario ........................................................................ 56

Tabla xvii. Eficiencia tomada del proceso de cerrado ................................................................... 57

Tabla xviii. Reporte eficiencia proceso de moldeo ........................................................................ 59

Tabla xix. Matriz dofa .................................................................................................................... 64

Tabla xx. Resultados para causas de los problemas en tejido ........................................................ 68

Tabla xxi. Resultados para el proceso de empaque ........................................................................ 69

Tabla xxii. Resultados para el proceso de cerrado ......................................................................... 70

Tabla xxiii. Modelo actual ............................................................................................................. 78

Tabla xxiv. Eficacia diaria por turno y tejedor ............................................................................... 90

Tabla xxv. Tiempos tomados en el proceso de tejido .................................................................... 98

LISTA DE FIGURAS

Fig. 1. Ejemplo de un sistema ........................................................................................................ 20

Fig. 2. Diagrama de flujo ............................................................................................................... 23

Fig. 3. Ejemplo de diagrama de flujo ............................................................................................. 24

Fig. 4 Resultados de la búsqueda sobre el tema estandarización en la base de datos Scopus ....... 29

Fig. 5. Diagrama de flujo general del proceso ............................................................................... 41

Fig. 6. Diagrama de flujo del proceso de tejido ............................................................................. 42

Fig. 7. Diagrama de flujo proceso de cerrado ................................................................................ 43

Fig. 8. Diagrama de flujo proceso de moldeo y empaque .............................................................. 44

Fig. 9. Proceso de tejido ................................................................................................................. 55

Fig. 10. Costal para empacar los lotes ........................................................................................... 56

Fig. 11 Puesto de trabajo proceso de cerrado ................................................................................. 58

Fig. 12. Maquina de planchado ...................................................................................................... 59

Fig. 13. Proceso de empaque .......................................................................................................... 60

Fig. 14. Distribución en planta- primer piso .................................................................................. 61

Fig. 15. Segundo piso ..................................................................................................................... 62

Fig. 16. Tercer piso ........................................................................................................................ 63

Fig. 17. Encuesta ............................................................................................................................ 66

Fig. 18. Encuesta Tejido ................................................................................................................. 68

Fig. 19.Encuesta Empaque ............................................................................................................. 69

Fig. 20. Encuesta Cerrado .............................................................................................................. 70

Fig. 21. Diagrama Causa-Efecto .................................................................................................... 73

Fig. 22. Modelo actual .................................................................................................................... 77

Fig. 23. Modelo propuesto ............................................................................................................. 78

Fig. 24. Organización del espacio .................................................................................................. 81

Fig. 25. Pasos método de tejido...................................................................................................... 83

Fig. 26. Imagen del paso 5. ............................................................................................................ 84

Fig. 27. Imagen del paso 7 ............................................................................................................. 85

Fig. 28. Método de cerrado ............................................................................................................ 86

Fig. 29. Paso 7 del método de empaque ......................................................................................... 88

Fig. 30. Segundo piso ................................................................................................................... 101

Fig. 31. Tercer piso ...................................................................................................................... 102

PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN EN LOS PROCESOS… 9

RESUMEN

La presente propuesta está basada en el análisis general de la empresa Eurocorsett y específica-

mente en los subprocesos de cierre, moldeo y empaque los cuales pertenecen al proceso de produc-

ción. Para ello se realizó una caracterización de procesos que permite conocer y diagnosticar, esta

utiliza varias herramientas de producción y calidad, como son diagramas, entrevistas, observación

de los procesos entre otras herramientas que ayudan a identificar problemas y sus causas. Después

de esto se contempló una propuesta de estandarización para los procesos mencionados anterior-

mente, dicha propuesta se ejecuta mediante una prueba piloto y seguido de esto realiza una evalua-

ción de esta, para medir su eficacia dentro de la empresa.

La metodología utilizada en este trabajo es de tipo investigativo, utiliza un enfoque cualitativo y

cuantitativo que tiene en cuenta entrevistas, observación de los procesos, fuentes bibliográficas de

estudios realizados anteriormente sobre estandarización y demás herramientas que permitan iden-

tificar los problemas, sus causas y lo más importante sus soluciones. Para de esta forma poder

cumplir con el objetivo principal de esta propuesta.

Sobre la base de los resultados obtenidos en esta investigación se realiza una propuesta de estan-

darización la cual empieza por el levantamiento de los procesos, mapas de procesos, flujogramas

y un pequeño manual donde se establece el método para llevar a cabo este proceso. El resultado

esperado es que la empresa rediseñe procesos y que este sea el punto de partida para estandarizar

todas sus actividades de una manera documentada adoptando un enfoque sistémico que le permite

monitorear, controlar y mejorar cada día más. Acercándose así al logro del objetivo de la empresa

que es posicionarse de una manera competitiva en el mercado nacional y que se le reconozca por

su organización y la calidad de sus productos.

Palabras clave: proceso, Lean, estandarización, sistema de producción


ABSTRACT

The present proposal is based on the general analysis of the company Eurocorsett and more specif-

ically on the closing, molding and packaging sub processes which belong to the production process.

In which a general study of the processes was carried out, which is composed of a characterization

of the processes, by means of which a process background can be known, as well as a process

diagnosis, which is composed of several Tools of production and quality. These are diagrams, in-

terviews, observation of processes among other tools that allow us to identify problems and possi-

ble causes in the processes. Subsequently a proposal for standardization is made for the processes

prior to which is the main objective of this research. This proposal will be launched and will see a

pilot test and an evaluation of it, to measure effectiveness within the company.

The methodology used in the work is investigative, in which a qualitative and quantitative approach

is used, which considers interviews, observation of the processes, bibliographical sources of pre-

vious studies on standardization and other tools that They will allow us to identify the problems,

their causes and the most important that are solutions for them. For this way of being able to fulfill

the main objective of this proposal.

Based on the results obtained in the research, a proposal of the standardization is made, which

begins with the survey of the processes, the maps of the processes, the flowcharts and a small

manual of the processes where the method is established for Carry out processes.

The expected result in this work is that the company standardizes these processes and that this sea

is the starting point to standardize all the processes of the company in a documented way adopting

a systemic approach of its processes that the permit monitors, controls and improve your processes

every day. Achieving in this way the power approached every day to the achievement of the objec-

tive of the company that is the position of a competitive way in the national market and that is

recognized by its organization and the quality of its products.

Keywords: Process, Lean, standardization, process, production system


I. INTRODUCCIÓN

Esta propuesta se realiza en la empresa Eurocorsett ubicada en el municipio de Itagüí, dedicada a

la fabricación de calcetines para diferentes empresas del mercado nacional. Con el objeto de que

sus productos sean comercializados por más empresas en el país y buscando ser reconocida por sus

altos estándares de calidad en los productos que fabrica.

Se busca contribuir al logro del objetivo planteado por la empresa. Por ello se realiza una estanda-

rización de los procesos de cierre, moldeo y empaque los cuales pertenecen al proceso de produc-

ción de la empresa Eurocorsett. Esta propuesta permite tener una herramienta básica que le es útil

y el punto de partida para replicar en los demás procesos de la empresa. El desarrollo de esta pro-

puesta se realiza en dos etapas la cuales mencionan a continuación:

En la primera etapa del trabajo se realiza una caracterización de los procesos, la cual permite co-

nocer a fondo los procesos de la empresa y seguido de esto se lleva a cabo un diagnóstico de los

procesos apoyados en la caracterización realizada anteriormente. Este diagnóstico se lleva a cabo

con la ayuda de herramientas de producción y calidad como son: entrevistas, observación de los

procesos, matriz DOFA, diagramas de pescado y demás técnicas que ayuden a identificar el estado

actual y los problemas que presenta los procesos los cuales son objeto de estudio.

En la segunda etapa se realiza una propuesta de estandarización de los procesos de cierre, moldeo

y empaque la cual cuenta con un método definido para desarrollar determinadas tareas, así como

un tiempo estándar para las diferentes tareas realizadas en el método establecido. Además de los

recursos que se necesitan en cada proceso y demás factores necesarios para el funcionamiento óp-

timo, que es el objetivo principal de la estandarización.

Por último, se realiza una evaluación de la propuesta, teniendo en cuenta el impacto de la estanda-

rización en la línea de producción. Esta implementación se realiza con una prueba piloto la cual se

desarrolla en los procesos que son objeto estudio. La evaluación se lleva a cabo con base en esta

prueba, con estos resultados se mide la eficacia de la propuesta en el proceso de producción y en

la empresa como tal.


II. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Esta propuesta se lleva a cabo en la empresa Eurocorsett ubicada en el municipio de Itagüí en

Antioquia – Colombia, la empresa nació en marzo de 2002 como parte de un emprendimiento

familiar en el campo de la confección. La empresa se dedica a la producción de medias y ropa

interior [1]. El análisis se realiza por la necesidad que tiene la empresa de mejorar su productividad

y aumentar la calidad en sus procesos y productos, buscando ser una empresa cada día más com-

petitiva en el mercado nacional y a mediano plazo incursionar competitivamente en el mercado

internacional.

Se plantea el siguiente proyecto para lograr la estandarización de los procesos y mejorar la calidad

en los procesos de la empresa. El trabajo contiene un estudio de métodos y tiempos en los procesos

de cierre, moldeo y empaque de la empresa. entiéndase por “Medición del trabajo como la aplica-

ción de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo

una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida” [2, p. 293] y la es-

tandarización como el método por el cual todas los procesos están documentados y son llevados a

cabo por todas las personas de acuerdo a un método establecido por la empresa y los indicadores

como la manera de medir el cumplimiento de los objetivos que se traza la empresa EUROCORSET.

[3].


III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa actualmente cuenta con un proceso de producción el cual está conformado por cuatro

subprocesos que son; tejido, cerrado, moldeo y empaque en los que se realiza la transformación de

la materia prima en producto terminado, los cuales son medias calcetines o bóxer. Se llevó a cabo

una visita de observación preliminar para conocer el proceso de producción y obtener el permiso

para poder desarrollar este proyecto en la empresa. En esta se realizó una entrevista al ingeniero de

producción y a algunos operarios, allí manifestaron la necesidad de realizar una mejora en los sub-

procesos anteriormente mencionados, ya que estos tienen un problema de falta de estandarización,

medición y por ende planes de mejoramiento. Además, se observa un problema crítico de limita-

ciones de espacio y mucha desorganización en cuanto al espacio por exceso de inventario, malas

prácticas en cuanto a la organización de la materia y el producto terminado. Debido a estos proble-

mas se presentan errores de calidad como se puede evidenciar en el reporte de producto no con-

forme mensual y diario adjuntado en la Tabla I y II. Esto se debe a muchos factores, pero uno

particular que se pudo notar mediante la observación, es que cada persona ejecuta las tareas de una

forma distinta además la poca eficiencia en el proceso debido a que no se cuenta con un método

para realizar las tareas y así no se puede medir la eficiencia del proceso y menos mejorarla.


TABLA I. REPORTE MENSUAL DE PRODUCTO NO CONFORME

FECHA 16/08/2017

REFERENCIA TALLA COLOR EVENTO

Suma de

PRIMERAS

(docenas)

Suma de

TEJIDO

REPORTA

DAS

Suma

de NO

REPORT

ADAS

Suma de %

Segundas

62871-3 10-12 AZUL OSCURO PALLET LINEAL 60 40 26 5%

62871 10-12 NEGRO LINEAL 30 60 3 9%

62871 10-12 AZUL LINEAL 130 68 15 3%

62871 10-12 NEGRO LINEAL 15 16 0 4%

3310044-1 4-6 GRIS RAYAS PALLET LINEAL 15 0 0%

1310109-5 10-12 NEGRO RAYAS DDPE HOMBRE 15 10 3 4%

2610088-4 9-11 FUSCIA BLANCO DDPE DAMA 15 10 0 3%

62870-2 10-12 BLANCO NEGRO PALLET 15 9 0 3%

43248 10-12 BLANCO NEGRO LEONISA 15 3 0 1%

62871-2 10-12 NEGRO PALLET LINEAL 46 36 7 4%


2110032 9-11 NEGRO LIMÓN LINEAL DAMA 16 10 0 3%

5310004-4 2t-4t BLANCO JASPED LINEAL BEBÉ 15 8 0 2%

1610057 10-12 BLANCO NARANJA FLAMINGO 15 13 0 4%

1610057 10-12 NEGRO RAYAS FLAMINGO 30 6 3 1%

531004-4 0-3 BLANCO JASPED LINEAL BEBÉ 15 6 0 2%

Total general 462 301 57 3%

RESUMEN MENSUAL DE PRODUCTO NO CONFORME


TABLA II. REPORTE DE PRODUCTO NO CONFORME

Debido a las causas anteriormente mencionadas la empresa presenta sobrecostos por conceptos de

producción defectuosa, una muy baja eficiencia en cuanto a desperdicios de material además de

una baja productividad. Además, se evidencia la necesidad realizar este proyecto. En la empresa

se busca implementar unas acciones correctivas para eliminar estos problemas y así contribuir a la

mejora de la compañía.

Los problemas se evalúan primero realizando un diagnóstico el cual se lleva a cabo por medio de

una observación del funcionamiento de los procesos, Entrevistas con el personal involucrado en

los procesos y el responsable de estos, análisis de una matriz DOFA de cada proceso, diagrama de

flujo de los procesos, diagramas de causa efecto. Entre otras herramientas que ayudan identificar

FECHA 16/08/2017

REFERENCIA TALLA COLOR EVENTO

Suma de

PRIMERAS

(docenas)

Suma de

TEJIDO

REPORTA

DAS

Suma de

NO

REPORTA

DAS

Suma

de %

Segund

as


62871 10-12 NEGRO LINEAL 30 60 3 9%

62871 10-12 AZUL LINEAL 130 68 15 3%

62871 10-12 NEGRO LINEAL 15 16 0 4%

3310044-1 4-6 GRIS RAYAS PALLET LINEAL 15 0 0%

1310109-5 10-12 NEGRO RAYAS DDPE HOMBRE 15 10 3 4%

2610088-4 9-11 FUSCIA BLANCO DDPE DAMA 15 10 0 3%

62870-2 10-12 BLANCO PALLET 15 2 0 1%

62870-2 10-12 BLANCO NEGRO PALLET 15 9 0 3%

43248 10-12 BLANCO NEGRO LEONISA 15 3 0 1%

62871-2 10-12 NEGRO PALLET LINEAL 46 36 7 4%


2110032 9-11 NEGRO LIMÓN LINEAL DAMA 16 10 0 3%

5320002 3-6 BLANCO RAYA LINEAL BEBÉ 16 0 0%

1710051-3 10-12 BLANCO LINEAL 15 13 0 4%

5310004-4 2t-4t BLANCO JASPED LINEAL BEBÉ 15 8 0 2%

1610057 10-12 BLANCO NARANJA FLAMINGO 15 13 0 4%

1610057 10-12 NEGRO RAYAS FLAMINGO 30 6 3 1%

531004-4 0-3 BLANCO JASPED LINEAL BEBÉ 15 6 0 2%

Total general 508 316 57 3%

RESUMEN DIARIO DE PRODUCTO NO CONFORME


los problemas y posibles soluciones. Además, una caracterización de los procesos involucrados,

esta caracterización se realiza teniendo en cuenta lo planteado en la norma ISO 9001:2015 en la

cual se deben documentar los procesos para tener claro, las actividades, entradas y salidas, el cliente

y el proveedor, el responsable o líder, los objetivos y alcance del proceso, así como también docu-

mentos, parámetros e información que se considere relevante en las actividades que se realizan.

Porque hace parte de la planificación y el control de los procesos en la empresa lo cual se tiene en

cuenta en los numerales 4 y 6 de dicha norma, la cual hace referencia al contexto de la organización

y planificación como partes fundamentales de la caracterización [4].

Pero lo realmente importante es que la caracterización permitió conocer ampliamente el proceso y

junto con el diagnóstico se puede tener claro los problemas y las causas que se presentan en los

procesos que son motivo de estudio en esta propuesta. Luego de tener el diagnóstico y caracteriza-

ción de los procesos, se diseñó una propuesta de estandarización de estos para ser puesta en marcha

al interior de la compañía; al mismo tiempo se realiza un seguimiento al proceso para controlar que

el resultado sea el esperado.


IV. JUSTIFICACIÓN

Actualmente se vive en un mundo globalizado en donde se tienen miles de competidores los cuales

se encuentran en el mercado nacional e internacional, debido a esta constante lucha por el mercado,

las empresas deben ser más competitivas y mejorar continuamente sus productos, sus procesos y

por ende sus organizaciones [5]. Siguiendo este camino la empresa Eurocorsett se ve en la necesi-

dad de realizar unas mejoras significativas en sus procesos y para esto se empieza con el proceso

de producción. En la que se evidenció una falta de organización en algunos subprocesos de este

proceso, que sin duda es el más importante de la empresa ya que en él se fabrica los productos para

su posterior comercialización. Para garantizar la calidad y homogeneidad de sus productos, cada

proceso debe tener un método, una forma de realizar cada actividad y este método se debe evaluar

constantemente para poder mejorarlo, este es el primer paso para estandarizar los procesos asig-

nando un método una forma de realizar las tareas para los subprocesos de tejido, cerrado, moldeo

y empaque después de esto se realizara un estudio de tiempos para evaluar este método y poder

empezar a buscar mejoras , después de esto se establecen unos indicadores para medir su eficiencia

y eficacia en la empresa y posteriormente se plantean unas mejoras.

La empresa Eurocorsett se beneficia con este proyecto ya que en el momento se presentan proble-

mas de calidad en los productos, bajos rendimientos de productividad y una gran incertidumbre

porque los procesos no se miden y como se sabe, lo que no se mide no se puede controlar y/o

mejorar. Con la realización de este proyecto la empresa evidenciaría un orden en sus procesos, un

método para realizar cada una de las tareas de esta manera garantiza que la mayoría de los produc-

tos se hacen de la misma forma y por lo tanto casi todos quedaran con una buena calidad. en cuanto

a la producción se miden los tiempos y se buscan las formas de mejorar estos procesos para hacerlos

más eficientes. Al final la empresa cuenta con unos procesos estandarizados, con tiempos determi-

nados de tal forma que sean procesos eficientes y además tiene indicadores de medición de las

variables más importantes para poder controlar el proceso y con base a estos resultados establecer

posibles mejoras, por lo tanto, son procesos más organizados con menos variabilidad con lo cual

se garantizara la calidad en los productos.


V. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Diseñar una propuesta de estandarización para los procesos de tejido, cerrado, moldeo y empaque

de calcetines para mejorar la calidad de estos en la compañía Eurocorsett.

B. Objetivos específicos

Caracterizar cada uno de los procesos de tejido, cerrado, moldeo y empaque, teniendo en

cuenta los métodos, movimientos, personal y herramientas utilizadas en cada uno de estos.

Realizar un diagnóstico de la empresa con base en la caracterización realizada, para identi-

ficar los puntos críticos y problemas presentados dentro de los procesos mencionados que

se deben intervenir.

Elaborar una propuesta de estandarización para los procesos caracterizados y ponerla en

marcha dentro de la compañía Eurocorsett.

Evaluar los resultados de implementación de la propuesta y su repercusión en la producti-

vidad de la empresa.


VI. MARCO TEÓRICO

A. Un sistema de producción

Para describir un sistema de producción de una forma correcta se debe contemplar desde el enfoque

del sistema, la cual concibe la empresa como “un sistema complejo y abierto, en el que los distintos

subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un

todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos

trazados por la organización” Domínguez Machuca, citado por [6, p. 128]. En otras palabras, la

empresa es un conjunto de subsistemas relacionados entre sí y en los cuales participan unos actores,

materias primas, maquinas entre otros los cuales se relacionan y realizan unas actividades para

cumplir los objetivos de la empresa. Hay que tener en cuenta que no solo este es el único sistema

en el que se puede conformar una organización hay otros enfoques que no se basan en sistema o

procesos y también son válidos en el mundo real. En la empresa hay unos subsistemas como por

ejemplo subsistema comercial, subsistema de producción, subsistema de recursos humanos entre

otros el subsistema de interés para nosotros en esta propuesta es el de producción.

1) Subsistema de producción

El subsistema de producción no es más que el sistema que tiene como misión producir los bines y

servicios que satisfacen las necesidades identificadas o proyectadas por el subsistema comercial

[6], es decir, producir oportunamente lo que el subsistema comercial se comprometió con el cliente.

La forma en la cual se comienza un subsistema de producción es mediante el establecimiento de

objetivos a largo plazo y acorto plazo, y planear los recursos y estrategias que se necesitan para

cumplir estos objetivos.


Fig. 1. Ejemplo de un sistema

Nota: Tomado de http://bit.ly/2MQLabG

En la figura 1 se puede evidenciar un ejemplo claro de un subsistema de producción, se ve que

comienza con unas entradas, las cuales son la materia prima o también puede ser información o

ambas esto depende de la misión de la empresa, la cual puede ser de manufactura o de servicios.

Después pasa por un proceso de transformación donde se elabora el producto, de este proceso se

deriva información por ejemplo los costos asociados al producto y demás información necesaria e

importante para la empresa y, por último, tiene una salida que es finalmente el producto o servicio

que recibe el cliente.

B. Estandarización de procesos

La estandarización del proceso es una parte muy importante en la empresa y para poder decir que

se tiene una buena estandarización de los procesos. Se debe tener procesos organizados sistemáti-

camente, con los cuales se garantiza una eficiencia de los recursos y una productividad muy com-

petitiva. Pero en Colombia las empresas son esquivas a estos modelos ya que históricamente se ha

evidenciado fracasos de muchas empresas en otros sistemas como el de la normas ISO 9001 lo cual

se ha presentado porque son empresa pequeñas que no tienen los suficientes recursos que por falta


de conocimiento cometen el error de tratar de adaptar la empresa a la norma y no la norma a la

empresa, lo cual es un error muy grave que puede llevar a la empresa a incurrir en pérdidas muy

significativas o incluso a la quiebra. Por estos motivos se piensa que en estos modelos se invierte

mucho dinero y no se obtiene ningún beneficio [7].

La estandarización es un mecanismo por el cual la empresa obtiene muchos beneficios ya que un

proceso con las mismas condiciones produce los mismos resultados, de la empresa depende que la

condiciones sean buenas para que de esta manera se produzcan buenos resultados.

Para que una estandarización sea afectiva se debe involucrar todas las personas para que participen

en el proceso ya que todos deben conocer el método que se va a implementar, o pueden proponer

ideas en cuanto al método más efectivo, además se deben tener en cuenta algunos aspectos claves

en los estándares:

Manifiesta la forma más fácil y segura de ejecutar una tarea

Suministran una forma de medir el desempeño ya sea del trabajador o maquina o el proceso

en sí.

Establece objetivos y propone capacitación al personal

Contribuye a disminuir la variabilidad en los procesos de la empresa

Entre otros

¿Qué es la estandarización del trabajo? Se refiere una acuerdo o consenso en el método para desa-

rrollar una tarea determinada y como unos de los pilares de reingeniería es la mejora continua la

estandarización no es estática se debe buscar mejorar continuamente y este método para que cada

vez sea más efectivo [8] [9].

1) Levantamiento de procesos


Esta herramienta permite identificar conocer mucho mejor el proceso para tener un buen diagnós-

tico. Mediante esta herramienta se identifican las partes involucradas, responsable, materias pri-

mas, controles de calidad entre otras cosas, lo que permite tener una visión del proyecto o en otras

palabras es la foto detallada con la cual se conoce de la mejor manera [10].

TABLA III. ESTRUCTURA CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS

Nota: tomado de http://bit.ly/2MRpe02

La figura 1 ilustra un claro ejemplo de una caracterización de un proceso, esta caracterización es

una herramienta que se tiene para conocer y entender un determinado proceso, en esta figura 2, se

observa que se tienen unas entradas para el proceso, lo cual es todo lo que le ingresa al proceso

para poder elaborar el producto o prestar el servicio, como segunda actividad, muestra la forma en

la que se debe ejecutar el proceso bajo el ciclo PHVA en la primera parte se muestra como planear

y esto se refiere a planear con anticipación las acciones o tareas que se necesitan realizar para

elaborar el producto, hacer se refiere a la realización del producto, verificar se refiere a realizar

revisiones y chequeos de los procesos que intervienen en la realización del producto y por ultimo

actuar que muestra como que se debe hacer una retroalimentación del proceso para evidenciar


fallas y poderlo mejorar continuamente [9], [11] . Lo siguiente es la salida, lo cual es el producto

final que recibe el cliente ya sea interno o externo del proceso. Para le ejecución de este proceso

también se necesita tener en cuenta unos recursos que se requieren para el proceso, unos requisitos

del proceso y por último los diferentes requisitos legales que le apliquen al proceso, esto también

lo muestra la herramienta de caracterización.

2) Diagrama de flujo

Un proceso de producción es la secuencia de operaciones, materias primas e inspecciones por el

cual la materia prima se convierte en un producto [3]. Para asegurarse de que esta secuencia se

ejecute de la mejor manera para que el proceso sea efectivo y se entregue siempre un producto de

calidad al cliente, se hacen los mapeos de proceso estos se hacen mediante los diagramas de flujo

que utilizan una simbología estándar en ingeniería para describir que actividades se realizan en el

proceso. Algunos símbolos que se utilizan en estos diagramas son los siguientes, presentados en la

figura 2:

Fig. 2. Diagrama de flujo


En el siguiente ejemplo de la figura 3, se muestra cómo se puede utilizar un diagrama para ilustrar

cualquier proceso empezando por el más simple como se puede ver en el ejemplo el cual ilustra el

procedimiento para fritar un huevo. De esta manera se puede replicar para un proceso más complejo

como los que se presentan en la industria [12].

Fig. 3. Ejemplo de diagrama de flujo

Nota: tomado de [13]

C. Pensamiento Lean

1) Historia

El libro los pensamientos Lean fue best seller en 1990 llamado The Machine That Change the

World: The Story of Lean Production escrito por James Womack y Daniel Jones. En el libro se

ilustra cómo se vivió el cambio en la industria automotriz, la cual paso de aplicar una producción

totalmente artesanal a una producción en masa y posteriormente a una producción esbelta. Este

libro relata la historia de una persona que revoluciono desde todos los puntos la industria automo-

triz mediante la estandarización de técnicas de ensamble, división del trabajo para así aprovechar

al máximo las pocas habilidades que tenían sus trabajadores debido a esto los especializo en tareas

repetitivas, en las máquinas para así alcanzar una producción en masa [14].


Pero este modelo de Ford estaba compuesto por muchos costos asociados a la producción como

eran el alto costo de inventario, así como los costos de labores indirectas. Debido a esto una em-

presa en Japón llamada Toyota se ingenió un modelo totalmente revolucionario, el cual no tenía

inventarios y les daba cierto grado de responsabilidad a los empleados para así poder tomar deci-

siones y este modelo es el que se conoce como producción esbelta y actualmente es el más usado

en el mundo [15] [16].

2) Objetivos de la Filosofía Lean

Estabilidad del proceso: Garantía de homogeneidad en los procesos operativos, se busca ante

todo la eliminación de la variabilidad de estos.

Trabajo Estandarizado: La aplicación de todas las herramientas históricas de ingeniería in-

dustrial que permitan que todos los recursos trabajen de forma similar, ordenada y regulada-

mente.

Justo a Tiempo: La reducción de los niveles de inventarios a través de la colocación de los

recursos únicamente en el momento en que estos se requieren no antes no después.

Calidad en la fuente: La necesidad de que cada puesto de trabajo tenga la capacidad y la

conciencia (Empoderamiento) de lograr máxima calidad sin recurrir a inspecciones posteriores.

Control visual: La planta transparente. Esto es que todos los recursos conozcan perfectamente

lo que acontece en la empresa. Físicamente hablando, la eliminación de todos los obstáculos

que generan interferencias en la comunicación entre los procesos.

Políticas de parar la producción: La autonomía que debe tener cada recurso para detener la

producción en caso de encontrar Defectos e impedir de esta manera la multiplicación de errores.

Mejoramiento continuo: El hábito de la búsqueda permanente de la perfección [17] [11], [18],

[19].

3) Principios para la Implementación de Lean.

Son 5 los principios básicos que se deben tomar en cuenta antes de implementar un sistema

Lean:


Definir el valor desde la perspectiva del cliente.

Identificar en todos los pasos el flujo de valor.

Optimizar el Flujo

Extraer valor del Cliente

Buscar permanentemente la Perfección [11], [18], [19] [20].

Es primordial ponerse en el lugar de cliente para evaluar qué actividades crean valor. Se considera

valor cualquier cosa por la que el cliente está dispuesto a pagar, aquella actividad que no incremente

el precio que pagaría el cliente se debe reconsiderar. Más importante que agilizar el proceso dis-

minuir costos es necesario saber realmente que busca el cliente. Identificar en todos los pasos el

flujo de valor. Se considera flujo de valor todas las tareas, procedimientos o procesos necesarias

para entregar un producto o servicio al cliente. Aquellas tareas que no aporten ningún valor adicio-

nal al cliente se consideran mudas, se pueden identificar creando un mapa del flujo de valor. Estos

flujos de valor pueden ser de tres tipos:

Del concepto del diseño a la producción

Del pedido de una orden a su entrega

De materias primas a productos o servicios terminados [6].

4) Optimizar el Flujo

Se debe eliminar las colas y esperas de los procesos, hay que enfocarse en el cliente y crear flujos

de valor que satisfagan sus necesidades. Se busca eliminar la muda del flujo de valor y reducir el

plazo de espera para la entrega del producto o servicio. Se deben involucrar todas las áreas y de-

partamentos con el fin de realizar pasos de creación de valor y lograr que el producto o servicio

fluya lo mejor posible [15].

Extraer valor del cliente después de realizar los flujos de valor, la empresa puede hacer un salto

revolucionario. En vez de planear la producción de acuerdo a un pronóstico de ventas, ahora sim-

plemente se hace lo que el cliente dice que se haga -Usted puede dejar que el cliente tome su

producto en vez de lanzar productos que algunas veces no son solicitados por los clientes-, en otras


palabras, ningún departamento debe producir un producto o servicio a menos que el cliente lo haya

solicitado [21] .

Buscar permanentemente la perfección un proyecto Lean requiere vigilancia constante para man-

tener y mejorar su desempeño. Nunca se llega a un final para la reducción de esfuerzos, costos,

tiempo, espacio y errores en el desarrollo de un producto o servicio. Existen muchos obstáculos

para la aplicación de un proyecto Lean, aunque se mejore en proceso y se haga increíblemente ágil

siempre llega un punto donde existe un proceso que no es tan veloz, por esta razón se debe eliminar

estos obstáculos buscando siempre la perfección [15, p. 44].

D. Operaciones Estándar

La estandarización del trabajo está compuesta por una serie de procedimientos los cuales determi-

nan el mejor método y secuencia para realizar un proceso. Es una herramienta muy útil en muchos

problemas administrativos. Esta estandarización tiene como objetivo crear una secuencia de tareas

la cuales se ejecuten correctamente y así poder minimizar la variabilidad en los procedimientos.

Por tal motivo se busca una secuencia que cumpla con las siguientes características:

Disminuya la variabilidad en los procedimientos

Establezca la mejor manera de preservar la calidad

Facilite el entrenamiento y la capacitación

permite disfrutar de la seguridad industrial en las organizaciones

Ayude a los colaboradores a identificar las necesidades de los clientes.

La estandarización solo tiene en cuenta las actividades que de verdad le agregan valor a la empresa.

Debido a esto se realiza un análisis de las actividades que generan valor y se eliminan o modifican

algunos pasos para garantizar que el tiempo de ciclo sea el más óptimo. La estandarización del

trabajo debe proveer la base para todas las iniciativas de mejora [12], [15].


VII. ESTADO DEL ARTE

La estandarización ha sido un tema que se viene manejando desde la década del 80 con mucha

fuerza y esto es debido a la importancia que se le dio a la calidad en los procesos, pero la impor-

tancia de este tema se le debe en gran parte a otros modelos como el modelo Toyota que demos-

traron que los métodos de producción mejoran significativamente las empresas y las pueden llevar

a ser muy exitosas [16]. En el transcurso de estos años la estandarización no ha sido un área de

mucha investigación según la base de datos “Scopus” la cual analiza las diferentes investigaciones

científicas llevadas a cabo durante determinados periodos de tiempo.

En este periodo se puede evidenciar que durante los años 2002 a 2006 estuvo inactiva la investiga-

ción sobre este tema y después entre 2006 a 2008 se activó un poco. Pero donde está teniendo un

mayor interés por investigar este tema es después del año 2013 donde se viene más intensamente

investigando. Pero este comportamiento tal vez se debe a que la estandarización es un tema que

está incluido en la mayoría de los métodos de producción. Entonces por eso no se investiga la

estandarización sino los diferentes métodos o también, puede ser que este tema presenta interés

cuando salen normas que lo requieren para su implementación como la ISO 9001 entre otras [22].

De todas formas, se puede ver que es un tema interesante y conocer un poco sobre algunas inves-

tigaciones que se han realizado sobre este tema.


Fig. 4 Resultados de la búsqueda sobre el tema estandarización en la base de datos Scopus

Nota: fuente base de datos Scopus.

Las investigaciones que se han realizado a nivel académico como tesis de pregrado, maestrías,

doctorados. Para el caso en estudio se toma, trabajos de grado realizados en Colombia entre los que

se encuentra un trabajo que se realizó sobre la estandarización de una empresa determinada de

fotografía, el trabajo esta es titulado Estandarización de procesos para el mejor funcionamiento

administrativo de la empresa foto estudio Proaño [23], en el cual se estandarizaron los procesos

de la empresa mediante un levantamiento de procesos y unos manuales para que de esta forma los

procesos estuvieran documentados y se pudiera tener una mejor organización y control sobre estos

procesos.

Otro trabajo en el cual estudiaron este tema fue en una caja de compensación familiar en la cual

intervinieron el proceso de descargue de mercancía, ya que este proceso estaba presentando mu-

chos inconvenientes para la empresa, por disminución de productividad, sobrecostos y otros pro-

blemas con la calidad de los productos ya que muchos se averiaban en el proceso de descargue el

proyecto es titulado propuesta de diseño del proceso de recibo de mercancías en el centro de aco-

pio y distribución caja de compensación familiar [24] el resultado fue que se mejoraron los tiempos

de descargue, se organizó el método para el proceso y se disminuyeron los tiempos ociosos que se


tenían en el proceso. También se pudo evidenciar otros proyectos donde mediante la estandariza-

ción se realiza otra mejora paralela como de tecnología para mejorar los procesos de reorganización

de la línea de producción y de establecer nuevos criterios de aceptación para los productos de la

empresa. Esto se realizó en la empresa Porky’s. El proyecto se llamó Estandarización del proceso

de producción de piel deshidratada de cerdo (pellet) en la empresa productos Porky’s. Esta em-

presa trabaja con carne de cerdo y es la empresa en la cual se realizó este proyecto [25].

Productos confort S. A [14] es una empresa de la industria metalmecánica la cual nació en 1980

dedicándose a fabricar organizadores y diversificar su producción de una manera más industrial y

más a la medida de los clientes. En esta empresa se realizó una investigación, que trató de elaborar

un plan de mejoramiento de los procesos productivos. En el cual se realizó el proceso de diagnós-

tico de la empresa para identificar los problemas y las causas que pueden ocasionar estos proble-

mas, paso siguiente realizaron unas propuestas de mejora mediante técnicas de Lean manufacturing

y TPM de esta forma se buscó mejorar los procesos y finalmente documentar todos los procesos

para que queden totalmente organizados. Este trabajo fue con una prueba piloto al cual se llevó a

cabo en la empresa en los procesos de producción. En este trabajo se evidencia una vez más la

importancia de las técnicas y herramientas que contiene la ingeniería industrial en una empresa

[14].

El siguiente estudio [20], evidencia que las técnicas de ingeniería también se pueden aplicar a cual-

quier campo así como el de la guerra y cabe recordar que muchas técnicas de la ingeniería han

surgido en el ejército así que es interesante el trabajo realizado. En este trabajo se pusieron en

práctica algunas técnicas de Lean manufacturan las cuales se aplicaron para mejorar todo el proceso

de mantenimiento de la aeronave, controlar los inventarios, herramientas e insumos para el ade-

cuado funcionamiento de las aeronaves. Algunas técnicas fueron las 5 ‘S, mapa de cadena de valor,

el just in time, el kanban entre otras técnicas que sirven para mejorar cualquier tipo de empresa o

sistema productivo. Se intervino todo el proceso y se pudo mejorar el funcionamiento de la base

gracias a la adecuada aplicación de estas técnicas.

La estandarización de los procesos es una práctica que no solo se puede aplicar a procesos indus-

triales, sino que también aplicable al sector de servicios y esto es precisamente lo que realizaron


en la entidad Davivienda [15]. En la cual se desarrolló un proceso de mejoramiento en la línea de

crédito hipotecario basándose en principios Lean. Los cuales aplican la estandarización para todos

los procesos, y de esta forma lograr eliminar los desperdicios en los procesos, el cual es el objetivo

principal en la filosofía Lean. En este trabajo se realizó una caracterización del proceso con el fin

de poder tener un diagnóstico claro de la forma en la que funcionaba este proceso de otorgamiento

de crédito en la entidad, después seleccionaron las metodologías Lean que serían implementadas

en el proceso y posteriormente se apoyaron en la metodología SARO Sistema de Administración

del Riesgo Operativo la cual utilizan los bancos para mantener la seguridad en sus procesos. Por

último, realizaron la evaluación financiera de la propuesta para así cuantificar los beneficios que le

traería a la entidad realizar el perfeccionamiento de esta línea de crédito. Lo fundamental en esta

tesis doctoral es que se puede evidenciar que las diferentes herramientas, modelos y técnicas que

se han construido en el campo de la ingeniería, también son aplicables al sector de los servicios, lo

importante es saber elegir las herramientas de acuerdo a las necesidades que tenga la organiza-

ción[15].

Según el estudio realizado por [26] el cual plantea proponer una cadena de suministro para unos

talleres de confección en el sector Bolonia para mejorar la competitividad de las unidades econó-

micas del sector, en esta propuesta se evidencia como se aplican ciertas técnicas de ingeniería para

identificar la capacidad de producción del sector, diseñar un eslabón productivo entre talleres para

así tener una mejor capacidad de producción conjunta y seguido de esto diseñar una cadena de

distribución para todo el sector esta acciones se realizaron para que el sector fuera más productivo.

En este proceso se puede ver que se debe organizar los procesos y cada empresa se debe alinear a

la cadena de suministro para este estudio se aplicaron varias técnicas de ingeniería que permiten

diseñar un eslabón muy fuerte en la cadena productiva, una vez más se puede ver que en muchas

técnica o trabajos es muy importante tener un método para realizar cada una de la tareas ya que así

es más fácil ejercer un control y como en este trabajo que se realizó con varias unidades económicas

en las cuales se trata de ordenas para así tener una mejor competitividad frente al mercado nacional.

Según el estudio realizado por [27], se evidencia que la empresa XYZ tiene un problema de efi-

ciencia en su proceso productivo, el cual mediante la ejecución de la propuesta se piensa mejorar

la eficiencia de la línea de llenado, esta eficiencia en el proceso se realiza mediante la aplicación


de herramientas Lean entre las cuales se destaca la aplicación del método estándar. El cuál es el

objetivo en la propuesta que se realiza en la empresa Eurocorsett. Pero retomando el trabajo que se

realizaron en la empresa XYZ. Allí se llevó a cabo un diagnóstico de la empresa, después se selec-

cionaron una línea piloto para posteriormente implementar ciertas herramientas Lean con la ayuda

del personal después evaluaron la propuesta y realizaron los cambios , de esta forma pudieron

solucionar el problema que tenía la empresa, basándose en herramientas Lean las cuales son muy

útiles en todas las empresas ya que con estas se busca siempre mejorar la eficiencia y disminuir así

los desperdicios que se pueden causar pérdidas en las empresas.


VIII. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

A. Tipo investigativo

Para darle cumplimiento al primer objetivo el cual es: caracterizar cada uno de los procesos de

tejido, cerrado, moldeo y empaque, teniendo en cuenta los métodos, movimientos, personal y he-

rramientas utilizadas en cada uno de estos.se realizaron las siguientes actividades:

Realizar una visita a la empresa de observación de los procesos y recolectar información.

Plantear caracterizaciones de los procesos de tejido, cerrado y moldeo.

Diseñar los diagramas de flujos generales y de específicos de cada proceso.

Ilustrar y analizar la descripción de cargos de los puestos relacionados con el proceso de pro-

ducción.

Realizar el mapa de la empresa para estudiar los movimientos.

Realizar el mapa de la empresa para estudiar los movimientos.

Para alcanzar el segundo objetivo el cual se trata de realizar un diagnóstico de la empresa con base

en la caracterización realizada, para identificar los puntos críticos y problemas presentados dentro

de los procesos mencionados que se deben intervenir. Se llevaron a cabo las siguientes actividades:

Entrevistar al jefe de logística y producción además de varios empleados para recolectar infor-

mación para realizar estudio de diagnóstico de la empresa.

diseñar diagrama de causa- efecto para identificar la raíz de los problemas.

Diseñar una matriz DOFA para identificar las causas y las posibles soluciones para los proble-

mas de la empresa.

El tercer objetivo que está representado en elaborar una propuesta de estandarización para los pro-

cesos caracterizados y ponerla en marcha dentro de la compañía Eurocorsett. La propuesta se rea-

liza con base al análisis que se llevó a cabo de los objetivos anteriores y el producto de ese análisis

es la propuesta. Esta propuesta contiene métodos, sugerencias para los procesos, tiempos de pro-

ducción y demás modificaciones que se requieran para mejorar los procesos.


Para el cumplimiento al último método se deben evaluar los resultados de implementación de la

propuesta y su repercusión en la productividad de la empresa. Se programan las siguientes activi-

dades:

Ejecutar la propuesta de estandarización en la empresa en los procesos mencionados.

Evaluar los resultados obtenidos en la prueba piloto y realizar los ajustes pertinentes


IX. HIPÓTESIS

Partiendo de la teoría que un proceso estandarizado es un proceso con un flujo de trabajo continuo

y sin mayores dificultades. Esta afirmación es precisamente lo que se quiere comprobar en la em-

presa Eurocorsett específicamente en los procesos de tejido, cerrada, moldeo y empaque. La inten-

ción que se tiene con este proyecto es que los procesos citados anteriormente estén estandarizados

para así disminuir los desperdicios en el proceso y mejorar la calidad de los productos. Esto se

logra ya que los procesos tendrían un flujo continuo y contaran con un método para realizar cada

tarea, por esto no presentaran mayores inconvenientes para la organización. El resultado esperado

es poder aumentar la productividad en un 20% más de lo que se tiene actualmente y disminuir el

reproceso en un 25% respecto a lo que se presenta actualmente en la empresa.


X. ALCANCE

El presente proyecto busca generar un impacto positivo en la empresa Eurocorsett en cuanto a

productividad y calidad esto se piensa lograr mediante la creación de un sistema de estandarización

de los procesos de tejido, cerrado, moldeo y empaque con lo que se busca mejorar notablemente la

productividad y poder establecer un método para la realización de las diferentes actividades que

componen el proceso. También entendiendo que la calidad debe de ir de la mano de la productivi-

dad se van a implementar una serie de técnicas de calidad con las que se mejorara la calidad en los

procesos anteriormente mencionados de esta manera se contribuye al mejoramiento de los procesos

de la empresa.

Este proyecto solo se implementaría en cuatro procesos de la empresa, debido a que realizar el

estudio en más procesos en la empresa sería una tarea que no se podría realizar en el tiempo esti-

pulado y que requiere involucrar muchas personas o toda la empresa. Lo primero que se realizaría

es un diagnóstico de la empresa para saber en qué grado de organización están los procesos a tra-

bajar acto seguido se hace un levantamiento de estos procesos con su respectiva documentación

que contiene este levantamiento después se construyan la estandarización del proceso y se comple-

tara el levantamiento de procesos con los cambios realizados para así culminar con las diferentes

herramientas de calidad que permitan que los proceso además de ser productivos sean de alta cali-

dad para la empresa.


XI. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

A. Caracterizaciones de los procesos

La caracterización es una herramienta fundamental para dar a conocer un proceso ya que en esta

se identifican aspectos importantes de un proceso como es ¿quién lo hace? ¿Para quién lo hace?

¿Quién es el responsable? Entre otros aspectos que se ven reflejados en esta herramienta. A conti-

nuación, se presenta la caracterización de los tres subprocesos de producción los cuales son tejidos,

cerrado y moldeo en los se describe a fondo los procesos.

Estos procesos que se exponen a continuación son subprocesos de producción, por este motivo las

caracterizaciones son cortas, pero son necesarias para poder identificar aspectos importantes, así

como para evidenciar posibles problemas en los procesos y también poder identificar posibles so-

luciones a estos problemas, por estos motivos esta herramienta es tan relevante para la empresa.


1) Caracterización subproceso de tejido

TABLA IV. CARACTERIZACIÓN SUBPROCESO DE TEJIDO

no

proveedor

(proceso)

entrada

de

informaci

ón (i) o

producto

(p) actividades

o

p

e

r

a

c

i

o

n

e

s

o

i

n

f

o

r

m

a

c

i

ó

n

t

r

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p

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c

c

i

ó

n

a

l

m

a

c

e

n

a

m

i

e

n

t

o

salida de

(información o

producto)

cliente(pro

ceso)responsable

1

proceso de bodega hilo

distribuir la materia prima

en cada una de las maquinas

de acuerdo a la

programación de producción

x

suministro de

materia prima

(hilos)

proceso de

tejido

proceso de

bodega

2

cliente externo

requerimi

entos del

cliente

suministrar los diseños de

los productos de acuerdo a

requerimientos del cliente

xdiseño del

calcetín

proceso de

tejido

departame

nto de

desarrollo

operarios

indicadores

eficiencia: de acuerdo a parámetros establecidos

por producción para cada producto

calidad: unidades por turno/ total unidades por turno

alcance:

responsable del

proceso

Ana maría Tamayo(

directora de

producción)

recursos utilizados

materia prima(hilo)

objetivo realizar el tejido del calcetín


2) Caracterización subproceso de cerrado

TABLA V. CARACTERIZACIÓN SUBPROCESO DE CERRADO

este proceso aplica para

todo los cargos del

proceso de cerrado y

demás procesos

involucrados en el.

no

proveedor

(proceso)

entrada de

información

(i) o

producto

(p) actividades

o

p

e

r

a

c

i

o

n

e

s

o

i

n

f

o

r

m

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p

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c

c

i

ó

n

a

l

m

a

c

e

n

a

m

i

e

n

t

o

salida de

(informació

n o

producto)

cliente(proce

so)responsable

1

proceso de

tejido

calcetín

abierto

terminar el calcetín

cociendo en la punta y

posteriormente realizando

una revisión de calidad al

producto terminado

x x

calcetín

terminado(

cerrado) y

revisado

por primera

vez. proceso de

cerrado

proceso de

producción

objetivo terminar el calcetín para dejarlo como producto terminado

responsable del

proceso

Ana María Tamayo(

directora de producción)

alcance: tipo de actividad realizada

materia prima(hilo)



operarios

calidad: unidades por turno/ total unidades por

turno

recursos utilizados indicadores


3) Caracterización subproceso moldeo y empaque

TABLA VI. CARACTERIZACIÓN SUBPROCESO MOLDEO Y EMPAQUE

B. Diagramas de flujo de la empresa.

1) Diagrama de flujo general del proceso

En la figura 5 se detalla el proceso que debe transcurrir para poder entregar el producto al cliente

y donde se puede observar el método de producción que tiene la empresa, así como la interacción

de los procesos.

no

proveedor

(proceso)

entrada de

información

(i) o

producto

(p) actividades

o

p

e

r

a

c

i

o

n

e

s

o

i

n

f

o

r

m

a

c

i

ó n

t

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e

s

p

e

r

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i

n

s

p

e

c

c

i

ó

n

a

l

m

a

c

e

n

a

m

i

e

n

t

o

salida de

(informació

n o

producto)

cliente(proc

eso)responsable

1

proceso de

cerrado

calcetín

acabado

planchar ,igualar

y revisar el

calcetín para

realizar un

posterior

empaque

x x

producto

empacado

para los

clientes

proceso de

bodega

proceso de

moldeo y

empaque

2

recursos utilizados indicadores

objetivo realizar el tejido del calcetín responsable del Ana María Tamayo(

alcance:

materia prima(hilo)



operarios calidad: unidades por turno/ total unidades por turno


Fig. 5. Diagrama de flujo general del proceso

2) Diagrama de flujo del proceso de tejido

En la figura 6 se ilustra la interacción las tareas en el proceso de producción, pero específica-

mente en el subproceso de tejido para así tener más claridad del funcionamiento de este proceso.


Fig. 6. Diagrama de flujo del proceso de tejido

3) Diagrama de flujo proceso de cerrado

En este diagrama de flujo se evidencia todas las actividades del proceso de cerrado de esta ma-

nera se analiza bien el proceso.


Fig. 7. Diagrama de flujo proceso de cerrado


4) Diagrama de flujo proceso de moldeo y empaque

En este diagrama se da a conocer el último subproceso del proceso de producción el cual es llamado

moldeo y empaque.

Fig. 8. Diagrama de flujo proceso de moldeo y empaque


C. Cursogramas de procesos

1) Proceso de tejido

TABLA VII. PROCESO DE TEJIDO

actual

propu

esto economia

26,75

13

0

11

5

recibe el diseño 1

se transporta la materia de prima a

tejido 1 10 5

recibe la materia prima 1 4

inserta el diseño(usb) en la maquina 1 2

alistar la maquina para tejer 1 12

revisa la maquina 1 3

teje la primera muestra 1 5,5

verifica cumplimiento de requisitos 1 10

teje la produccion en caso de la

maquina pase el filtro de calidad 1 3,25

empaca la produccion en lotes de 15

docenas 1 5

transporta las docenas a el proceso de

cerrado 1 25 1

total 11 35 50,75

operación

inspeccion

transporte

almacenamiento

distancia

ACTIVIDAD

OBSERVACIONESDESCRIPCION CANTIDAD

DISTANCIA

(m)

TIEMPO

(minut

os)

actividad: metodo : actual/propuesto

recibir,inspeccionar, tejer y transportar

diagrama 1: resumen

CURSOGRAMA ANALITICO PROCESO TEJIDO OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO

TOTAL

compuesto por: loteador,operario de maquina, director de

produccion y director de logisitica aprobado por:

operario(s): 20 operarios de los procesos ficha no:1 costo

mano de obra

material

lugar:proceso de tejido segundo piso tiempo(horas-hombre)

producto: media calcetin

espera

actividad

aveces se presentan

retrasos para ejecutar esta

operación de hasta 20 min.

cambia referencias

si la muestra no cumple se

revisa el alistamiento de la

maquina el diseño y vuelve

a tirar otra muestra

se demora 195 segundo por

prenda que equivalen a

3,25 minutos


2) Proceso de cerrado

TABLA VIII. PROCESO DE CERRADO

actual propuesto economia

3,183

6

0

10

2,5

recibe el calcetin 1 3

coce el calcetin en la punta 1 0,1833

revisa el calcetin 1 3

separar si el calcetin no

cumple especifiaciones 1 3

empacar si el calcetin cumple 1 2,5

transporta el calcetin hacia el

proceso de moldeo 1 6 10

total 6 6 21,6833

CURSOGRAMA ANALITICO PROCESO CERRADO OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO

diagrama 1: resumen

producto: media calcetin actividad

operación

inspeccion

espera

OBSERVACIONES

lugar:proceso de cerrado segundo piso tiempo(horas-hombre)

operario(s): 20 operarios de los procesos ficha no:1 costo mano de

obra material


produccion y director de logisitica aprobado por: TOTAL

actividad: metodo :

actual/propuesto recibir,inspeccionar, tejer

y transportar

transporte

almacenamiento

distancia

DESCRIPCION CANTIDAD DISTANCIA (m)

TIEMPO

(minutos)

ACTIVIDAD

verificar cuantas unidades reportan y

cuuantas llegan en realidad contar las

docenas

se demora 11 segundos por prenda

que equivalena 0,183 minutos

mientras malacate


3) Proceso de moldeo

TABLA IX. PROCESO DE MOLDEO

Los curso-gramas de las Tablas VII, VIII y IX muestran las diferentes operaciones, inspecciones,

tiempos de espera, transporte y almacenamiento que se tiene en los procesos de tejido, cerrado y

moldeo, el curso-grama es una herramienta en la cual se dan a conocer los diferentes detalles del

proceso, esta información es muy útil para implementar mejoras como reducciones de tiempos

mediante mejora de métodos o evidenciar cuales son los picos de botella que tiene el proceso para

saber dónde se puede tomar acciones correctivas para lograr que el proceso tenga un mejor flujo.

actual propuesto economia

2,66

2,5

0

4

6

recibe calcetin 1 3,5

coloca el calcetin en la maquina

de planchado 1 0,033

se realiza prehormado de la pieza 0,63

saca el calcetin de la maquina 1 1

revisa calidad calcetin 1 2

iguala calcetin 1 0,5

coloca etiqueta al calcetin 1 1

empaca la produccion en lotes 1 3

coloca especificaciones del lote 1 3

transporta las docenas a bodega 1 10 4

total 7 10 14,5

CURSOGRAMA ANALITICO PROCESO MOLDEO OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO

diagrama 1: resumen

producto: media calcetin actividad

operación

inspeccion

espera

lugar:proceso de tejido segundo piso tiempo(horas-hombre)

operario(s): 20 operarios de los procesos ficha no:1 costo mano de

obra material


produccion y director de logisitica aprobado por: TOTAL

actividad: metodo :

actual/propuesto recibir,inspeccionar, tejer

y transportar

transporte

almacenamiento

distancia

OBSERVACIONES

no cuentan

el calcetin para que pase por la

maquina que plancha el calcetin, se

demora 2 segundos

se demora 38 segundos/ prenda

DESCRIPCIONCANTIDA

D

DISTANCIA

(m)

TIEMPO

(minutos)

ACTIVIDAD

si la muestra no cumple se revisa el


D. Análisis de cargos

La herramienta de análisis de cargos es muy útil e importante para los procesos de producción y

recursos humanos de la empresa, esto se debe a que la herramienta se encuentra ligada directamente

con el recurso humano, el cual es vital para tener una buena productividad y además garantizar el

bienestar de los empleados. Este documento contiene una serie de información respecto a las fun-

ciones para las cuales una persona es contratada en la empresa, además de la periodicidad con la

cual va a realizarlas actividades adicionales también puede contener los métodos para realizar di-

chas tareas y demás información que se considere importante para el empleador.

Pero la descripción de cargos no solo sirve para describir un cargo, también es muy utilizada para

la planeación de recursos humanos, el entrenamiento del personal, asignar las cargas de trabajo, la

selección del personal entre otras. En Eurocorsett se tienen las descripciones de todos los cargos

en la empresa.

Esta información de estos cargos es gracias a la ayuda de las personas encargadas de recursos

humanos por tal motivo agradezco a la empresa por brindarme comedidamente esta información.

Esta información es sobre algunos cargos que están directamente relacionados con el proceso de

producción. Dicha información sirve para conocer las labores que deben desempeñar los empleados

para de esta forma identificar tareas que no se están realizando o algunas que se hacen inoficiosa-

mente y por tal motivo se deben eliminar. Esta herramienta es muy útil para esta propuesta ya que

ayuda a conocer profundamente los procesos en las actividades que se llevan a cabo en los procesos

de producción y los encargados de realizarlas.


1) Descripción del cargo director logístico

TABLA X. DESCRIPCIÓN DEL CARGO DIRECTOR LOGÍSTICO

DESCRIPCIÓN DE CARGO

FECHA DE ELABORACIÓN: 01/08/2017

1

2

3

4

5

6

7

8

Controlar y coordinar el manejo de la bodega de producto terminado y materia prima, a fin de

garantizar la disponibilidad y la entrega oportuna de acuerdo a los requirimientos de las áreas

Principales Responsabilidades

Misión del cargo

Identificación del cargo

administrar eficientemente los recursos de la empresa que intervienen en la produccion y el despacho de

los productos a los clientes asi como velar por un excelente manejo de inventario y demas recursos para

la produccion y que son muy valiosos para la empresa

Personas directas a cargo

Cargo jefe inmediato

Área

director logistico

operativo

administrativa

gerente general

Categoría

Denominación del cargo

Planificar, controlar y coordinar con el área de empaque la gestión de los pedidos, a fin de garantizar

entregas a tiempo y completas que cumplan con los requerimientos de cada cliente.

Planificar la distribución de las bodegas de acuerdo al inventario, a fin de optimizar el uso del espacio

y garantizar la accesabilidad de producto de acuerdo a grupos de referencias.

Planificar y gestionar el servicio logistico para las entregas de pedido, a fin de dar cumplimiento a los

requerimientos de los clientes en terminos de tiempos de entrega.

Velar por el cumplimiento de los requerimientos como documentación y politicas internas del cliente,

a fin de cumplir con la entrega correcta de los pedidos.

Coordinar el servicio de mensajeria de la empresa, a fin de garantizar el cumplimiento de las solicitude

de las áreas en tiempos oportunos.

Gestionar el mantenimiento preventivo y oportuno de la maquinaria del área logstico, a fin de

garantizar el cumplimiento de las metas en los tiempos previstos.


2) Descripción de cargo director de producción

TABLA XI. DESCRIPCIÓN DE CARGO DIRECTOR DE PRODUCCIÓN



1

2

3

4

5

6

7

8

Responsabilidad en HSE


Misión del cargo

Asegurar que las máquinas tengan los mantenimientos al día para controlar el desarrollo del proceso

Garantizar la eficiencia del área productiva para asegurar el cumplimiento de las metas

Cumplir la normativa del sistema de seguridad industrial y salud en el trabajo, con la finalidad de ….

Monitorear el inventario y pedidos de repuestos para que las máquinas no tengan paros innecesarios

Velar por que la calidad sea la mejor en la planta para disminuir las segundas y aumentar las

utilidades

Coordinar el desarrollo de producto y muestras para facilitar el flujo de la producción

Verificar que la progrmación de producción se ejecute según las proyecciones y prioridades para

poder cumplir con los pedidos


Administrar asertivamente la planta desde el desarrollo, pasando por producción y mantenimiento para

aumentar la eficiencia, disminuir las segunas y aseguras las utilidades de la empresa



Área

Director de producción

Operativo

Administrativa

Gerente general

Categoría



3) Descripción de cargo cerradora

TABLA XII. DESCRIPCIÓN DE CARGO CERRADORA


FECHA DE ELABORACIÓN:

01/08/2017


Denominación del cargo Operaria de máquina de cerrado

Categoría Operativo

Área Tejido

Cargo jefe inmediato Director de producción


Misión del cargo

Cerrar los calcetines que vienen del proceso de tejido utilizando una máquina de cerrado para ga-

rantizar que la producción pueda continuar al siguiente proceso con la mejor calidad y en el me-

nor tiempo posible


1 Cerrar los calcetines para asegurar continuidad

2 Garantizar que la producción se cierre con la mejor calidad y en condiciones óptimas para

obtener menos fallas en los procesos siguientes

3 Ejecutar la labor de cerrado en el menor tiempo posible para cumplir con las metas propues-

tas

4 Velar por el buen manejo y funcionamiento de la máquina para lograr fluidez en la produc-

ción

5 Registrar la información de la producción que se cierra para poder obtener datos relevantes

y llevar indicadores de gestión

6

7

8


Cumplir la normativa del sistema de seguridad industrial y salud en el trabajo, con la finalidad

de…


4) Descripción de cargo jefe de compras

TABLA XIII. DESCRIPCIÓN DE CARGO JEFE DE COMPRAS


FECHA DE ELABORACIÓN:

01/08/2017


Denominación del cargo Jefe de compras y asistentes

Categoría Administrativo

Área Compras y confección

Cargo jefe inmediato Gerente general

Personas directas a cargo Más de 10 personas

Misión del cargo

Velar por que las máquinas pasen el menor tiempo posible sin programa para disminuir los tiempos

de paros de máquinas


1 Hacer cambios de referencia en las máquinas de tejido para poder cumplir con las metas es-

tablecidas por programación

2 Desarrollar la cadena y ponerle el diseño correspondiente según la referencia para que el

cambio sea satisfactorio

3 Verificar que la nueva referencia que se pone a trabajar cumpla con las expectativas del di-

señador

4 Revisar que la materia prima que se utilice en el cambio corresponda a la propuesta en la

ficha de colorido con el fin de que cumpla los requerimientos del cliente

5 Registrar el cambio de referencia para que el personal de calidad lo verifique

6 Dejar la máquina en condiciones óptimas para que pueda trabajar durante el mayor tiempo

posible.


Cumplir la normativa del sistema de seguridad industrial y salud en el trabajo, con la finalidad de…


5) Descripción de cargo patinador o loteador

TABLA XIV. DESCRIPCIÓN DE CARGO PATINADOR O LOTEADOR



1

2

3

4

5

6

7

8



Misión del cargo

Registrar los lotes que pasan de cerrado a moldeo para garantizar la trazabilidad de la producción

Llevar un registro de los lotes que salen del proceso de tejido y están en el proceso de cerrado para

controlar el inventario

Cumplir la normativa del sistema de seguridad industrial y salud en el trabajo, con la finalidad de ….

Desplazar la producción del proceso de cierre a moldeo para asegurar el flujo del proceso

Tener al dia las prioridades de cerrado para cumplir con los despachos


Garantizar que los lotes que salgan de tejido pasen por el proceso de cerrado, lleguen a moldeo y queden

debidamente registrados para asegurar que el inventario esté al día



Área

Loteador

Operativo

Tejido

Director de producción

Categoría



E. Capacidades De Producción

La capacidad de producción está dada por el nivel máximo de producción al que se puede llegar,

para el caso de Eurocorsett se analiza la capacidad de producción en los procesos de cerrado, mol-

deo y empaque las cuales están dadas de acuerdo al número de operaciones ejecutadas en cada

máquina la meta que se tiene estipulada para cada máquina varía de acuerdo a las especificaciones

que recomienda el fabricante sobre su capacidad de producción, por este motivo cada máquina

puede tener la misma meta o capacidad diferente dependiendo de la eficiencia que pueda entregar

cada máquina.

Proceso de tejido: Para el proceso de tejido las metas están determinadas de acuerdo a los lotes

que se deben procesar en cada máquina teniendo en cuenta que cada lotes tiene 15 docenas, estas

metas se estipulan para cada turno y más específicamente se mide por cada operario de la máquina

para de estar forma tener la trazabilidad y poder identificar posibles problemas de manejo de las

maquinas por parte de los operarios o cualquier inconveniente que se presente que afecte la efi-

ciencia en el trabajo del operario.

En las Tablas X a la XIV se tiene en cuenta también efectividad por turnos estos para tener identi-

ficar y comparar cual turno es más productivo para la empresa y analizar porque motivos se pre-

sentan más productividad y así realizar acciones para todos los turnos sean igual de efectivos y

eficientes buscando la mejora continua en el proceso.


TABLA XV. EFICIENCIA PROCESO DE TEJIDO CONSOLIDADO POR OPERARIO

Fig. 9. Proceso de tejido

MAQ METACANT % MAQ META CANT % MAQ META CANT % MAQ META CANT %

TEJEDOR TEJEDOR TEJEDOR

3 5 2 40% 3 5 3 60% 3 5 3 60% 3 15 8 53%

4 10 4 40% 4 10 7 70% 4 10 10 100% 4 30 21 70%

5 6 4 67% 5 6 2 33% 5 6 7 117% 5 18 13 72%

6 10 0% 6 10 8 80% 6 10 2 20% 6 30 10 33%

7 5 0% 7 5 0% 7 5 4 80% 7 15 4 27%

8 10 3 30% 8 10 6 60% 8 10 6 60% 8 30 15 50%

9 6 4 67% 9 6 7 117% 9 6 5 83% 9 18 16 89%

10 6 0% 10 6 0% 10 6 1 17% 10 18 1 6%

11 10 0% 11 10 0% 11 10 0% 11 30 0 0%

12 6 4 67% 12 6 7 117% 12 6 6 100% 12 18 17 94%

13 6 0% 13 6 0% 13 6 0% 13 18 0 0%

TOTAL 80 21 26% TOTAL 80 40 50% TOTAL 80 44 55% TOTAL 240 105 44%


17 8 3 38% 17 8 8 100% 17 8 6 75% 17 24 17 71%

18 6 5 83% 18 6 5 83% 18 6 5 83% 18 18 15 83%

19 5 2 40% 19 5 4 80% 19 5 5 100% 19 15 11 73%

20 10 4 40% 20 10 10 100% 20 10 6 60% 20 30 20 67%

21 10 5 50% 21 10 5 50% 21 10 5 50% 21 30 15 50%

22 10 0% 22 10 0% 22 10 0% 22 30 0 0%

23 10 3 30% 23 10 8 80% 23 10 5 50% 23 30 16 53%

24 6 5 83% 24 6 5 83% 24 6 6 100% 24 18 16 89%

25 6 3 50% 25 6 6 100% 25 6 4 67% 25 18 13 72%

26 10 4 40% 26 10 8 80% 26 10 5 50% 26 30 17 57%

27 6 2 33% 27 6 3 50% 27 6 1 17% 27 18 6 33%

28 4 4 100% 28 4 5 125% 28 4 4 100% 28 12 13 108%

29 6 2 33% 29 6 4 67% 29 6 4 67% 29 18 10 56%

30 10 4 40% 30 10 9 90% 30 10 6 60% 30 30 19 63%

31 6 2 33% 31 6 6 100% 31 6 8 133% 31 18 16 89%


JUAN FDO ELIANA LUISA

CARLOS DUVAN O

TURNO 1 TURNO 2 TURNO 3 TOTAL


TABLA XVI. REPORTE DE EFICIENCIA POR CADA OPERARIO

En la Tabla XV se puede observar operarios con eficiencias por encima del 90% lo cual es muy

satisfactorio ya que las eficiencias promedias esperadas están entre el 80% y el 90%. Lo cual per-

mite un análisis del método de trabajo y las diferentes variables que se oponen a que todos los

operarios alcancen este nivel que poseen algunos y se pueda lograr al objetivo esperado.

Fig. 10. Costal para empacar los lotes

TEJEDOR EFICIENCIA EFICIENCIA TEJEDOR EFICIENCIA

JUAN FDO 26% ELIANA 50% LUISA 55%

CARLOS 42% 0 76% DUVAN O 62%

CINDY 55% 0 49% OSCAR 49%

LUIS FDO 44% WILLIAM 97% ADRIANA 91%

PAULA 43% VICTOR 73% DUVAN L 83%

ALEJANDRA 72% 0 58% LEIDY 72%

OMAIRA 87% MARY LUZ 75% JOHANA 80%

TOTAL CHINA 42% TOTAL CHINA 68% TOTAL CHINA 63%

TOTAL LONATI 65% TOTAL LONATI 69% TOTAL LONATI 79%

TOTAL TURNO 52% TOTAL TURNO 78% TOTAL TURNO 80%

65%

EFICIENCIA TEJEDOR

TURNO 1 TURNO 2 TURNO 3

TOTAL EFICIENCIA TEJEDOR


F. Proceso de cerrado

El proceso de cerrado la actividad realizada es cocer el calcetín en la punta para darle la terminación

final en cuanto tejido se trata. Este proceso se lleva a cabo en máquinas de coser industriales y es

realizado entre dos personas de las cuales una realiza la tarea de cocer y otra de revisar en un molde

que el calcetín quede bien cerrado, sin ninguna inconformidad de calidad para que se pueda pasar

al proceso de moldeo. En el proceso se mide la eficiencia del equipo, el cual está conformado por

dos personas esta eficiencia se compara con la meta que se tiene estipulada. En el recuadro siguiente

(Tabla XVII) se tomó como base la eficiencia medida en un día cualquiera, para la que se tiene en

cuenta la cantidad de lotes que se lograron cerrar como equipo de trabajo y basadas en metas esta-

blecidas por producción.

TABLA XVII. EFICIENCIA TOMADA DEL PROCESO DE CERRADO

Grupo Trabajado Turno

Horas

Labora

das

Meta (8

Horas) Meta Real

Cantida

d Total

Eficienc

ia Sin

Tmpos

Minut

os

Perdid

os Razón T. Perdidos

Eficiencia

Con Tmpos

LUZ ELENA--MARGARITA L2:00 p.m. -10:00 p.m. 8 220 220 113 51% 35 Daño mecánico 55%

ELENA--YANET 10:00p.m. - 6:00 a.m. 8 250 250 190 76% 15 Por succión 78%

ÁNGELA--GICELA 10:00 p.m. -6:00 a.m. 8 250 250 187 75% 0 75%

DIANA--OLGA 6:00 a.m. - 2:00 p.m. 8 220 220 145 66% 10 Reunión 67%

SANDRA--CATALINA 6:00 a.m. -2:00 p.m. 8 250 250 227 91% 10 Reunión 93%

ENID--ALEIDA 6:00 a.m. -2:00 p.m. 8 250 250 153 61% 10 Reunión 62%

LINA--ORLANDO 6:00 a.m. -2:00 p.m. 8 160 160 84 52% 10 Reunión 54%

MARGARITA--M. ELENA2:00 p.m. -10:00 p.m. 8 250 250 159 63% 12 Sin aire 65%

EFICIENCIA DÍA TOTAL 48 1440 1440 1257 87% 102 90%

TOTAL CERRADO: 1257 Docenas

TOTAL TEJIDO: 1203 Docenas

DIFERENCIA: 54 SE CERRÓ MÁS DE LO TEJIDO


Fig. 11 Puesto de trabajo proceso de cerrado

G. Proceso de moldeo

Este proceso es una actividad en la que se realiza el planchado y la disposición de los lotes para su

correcto empaque. Este proceso se lleva a cabo en unas máquinas moldeadoras muy grandes para

esta actividad se cuenta en cada máquina con tres personas de las cuales una persona dispone el

calcetín en la maquina otra persona lo espera para igualarlo y otro revisa la calidad del calcetín. La

eficiencia del proceso es medida de acuerdo con la cantidad de lotes que se empacan y quedan listo

para enviar al proceso de bodega para su posterior distribución. En la tabla XVIII se ilustra el

reporte.


TABLA XVIII. REPORTE EFICIENCIA PROCESO DE MOLDEO

Estas eficiencias de los procesos anteriormente mencionados son muy útiles para tener un pano-

rama más claro de la capacidad de producción que se tiene en estos procesos para posteriormente

en base a estos datos poder analizar las posibles causas para los diferentes problemas que se puedan

evidenciar y lo más importantes las soluciones que puedan plantear en la propuesta y que aporten

a mejorar todas estas para así lograr contribuir a mejorar notablemente los procesos que se tienen

en estudio.

Fig. 12. Maquina de planchado

TURNO MAQUINA EQUIPOHORAS LABORADASCANTIDAD TOTALESTANDAR % EFICIENCIA

2:00 p.m. - 10:00 p.m. TUPESA ANA----FRANCY---- 8 110 160 68%

6:00 a.m. - 2:00 p.m. CORTESEEDGAR--ANDRÉS--VANESSA--M. EUGENIA--8 260 505 51%

0 0 0 0 0 0 #¡DIV/0!

0 0 0 0 0 0 #¡DIV/0!

0 0 0 0 0 0 #¡DIV/0!

TOTAL 16 369 665 55%


Fig. 13. Proceso de empaque


H. Distribución en planta- Primer piso

Fig. 14. Distribución en planta- primer piso

BODEGA MATERIA PRIMA MEZANINE

UPC

W.C VESTIER VESTIER W.C

CABALLEROS DAMAS

ESTIBAS

ESCALAS

ARCHIVO

RECEPCION

W.C DAMAS ADMI

MALACATE

DESARROLLO

COMERCIAL

COMPRAS

D LOGISTICA

SIMBLESS

COMPRESORES

MALACATESUBESTACION 2

LOKERS

ACCESO BODEGA ACCESO PEATONAL

EXCLUSA BODEGA

RECICLAJE

SUBESTACION 1

BODEGA MATERIA PRIMA


I. Distribución en planta - Segundo piso

Fig. 15. Segundo piso

SIMENS

W.C

DAMAS

AREA DE TEJIDO

MALACATE

REPUESTOS TEJIDO

MAQUINAS TEJEDORAS

MAQUINAS TEJEDORAS

MAQUINASTEJEDORAS

MAQUINAS TEJEDORAS

MAQUINAS TEJEDORAS


J. Distribución en planta - Tercer piso

Fig. 16. Tercer piso

Esta es la distribución de la empresa por cada piso en este mapa se visualiza como está constituida

la empresa de acuerdo con su distribución en planta y así determinar la secuencia de procesos que

tiene y empezar a analizar cuál es la distribución que debería tener de acuerdo con la secuencia de

los procesos, los desplazamientos más cortos, menor gasto de energía y otros factores que se pue-

den considerar para realizar una buena distribución en planta para la empresa.

MESAS

MOLDEADORAS

W.C W.C

EMPAQUE

MALACATE

MOLDEADORAMOLDEADORA

MOLDEADORA

TEJEDORA


XII. DIAGNOSTICO DE LOS PROCESOS

A. Matriz DOFA

TABLA XIX. MATRIZ DOFA

Esta matriz se hace con el objetivo de identificar problemas internos y externos que pueda presentar

la empresa o que actualmente padezca, además de resaltar las fortalezas que tiene la empresa y

también las oportunidades externas que le puede brindar el mercado que son realmente viables para

aprovechar. Esta matriz DOFA se hace a partir de lo visualizado en las visitas realizadas en la

empresa además de tener en cuenta las actividades del jefe de logística y del jefe de salud ocupa-

cional, se toman estas opiniones para poder realizar una matriz que tenga un enfoque operativo y

también administrativo, para que de esta manera se tengan en cuenta todos los factores positivos y

negativos para poder obtener una matriz muy ajustada a la realidad de la empresa.

Debilidades Oportunidades

- baja calidad en la materia prima debido a que el pro-

veedor es chino y las telas carecen de calidad, aunque

tiene un buen precio.

- En la parte administrativa se evidencia una falta de pla-

neación estratégica para dirigir la empresa de una ma-

nera eficiente y organizada.

- Concentración del poder en una sola persona, esto re-

presenta una falta de autoridad en los mandos medios ya

que todas las decisiones las toma una persona, no se de-

lega la autoridad proporcionalmente a la responsabilidad

de cada cargo.

- Limitación en el espacio lo que implica que no se tenga

una adecuada distribución en planta.

- Futuras exportaciones a varios países de sur américa y

Europa, además de sostener las exportaciones actuales.

- Fidelidad en sus principales clientes nacionales.

- Tiene ventas aseguradas por un largo tiempo.

Fortalezas Amenazas

- Preocupación por el bienestar del recurso humano de la

empresa.

- Excelente proyección de la empresa a futuro.

- Grandes recursos financieros para potenciar el creci-

miento de la empresa.

-Cumplimiento en la entrega de los productos a los clien-

tes.

- Perder sus principales clientes por problemas de cali-

dad, cumplimiento en las entregas y demás problemas

que se puedan presentar.

- Alta rotación de personal y posible fuga de conoci-

miento para la competencia.

- Carencia de certificaciones en normas internacionales,

lo que puede representar problemas en futuras exporta-

ciones.

- Cambios económicos en el mercado nacional e interna-

cional (cambios de dólar, paros nacionales, entre otros)


B. Encuesta de percepción de calidad y producción.

La encuesta se realizó con el personal de los procesos de cerrado, moldeo y empaque esta tiene

como objetivo conocer la percepción de los trabajadores respecto a sus procesos para de esta ma-

nera conocer directamente desde la fuente, las actividades que realizan, los problemas que se pre-

sentan a diario y también las posibles soluciones. Esto se aplicó en tres áreas calidad, producción

y seguridad en el trabajo ya que estos factores influyen directamente en la eficiencia y eficacia en

la realización de las actividades a diarias que contempla cada proceso. Para esto se realizó una

encuesta donde se puede evidencia lo anteriormente mencionado esta encuesta se muestra a conti-

nuación y los resultados se anexan al final del trabajo.


1) Encuesta

Fig. 17. Encuesta


Encuesta

Población por proceso (N)

Tejido: 30 personas

Empaque: 80 personas

Cerrado: 12 personas

Tamaños de muestra por proceso (n)

Calculo tamaño de la muestra

Z∞ =1.96 porque la seguridad se toma del 95%

p= proporción esperada del (5%)

q=1-p (en este caso es del 95%)

d= precisión (para esta investigación se usa un estándar de 5%)

Tamaño muestra tejido (nt)

𝑛𝑡 =(𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞)

(𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + (𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞)) (1)

𝑛𝑡 =30 ∗ 1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95

(0.052 ∗ (30 − 1)) + (1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95))

𝑛𝑡 = 21 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠

Tamaño muestra empaque

𝑛𝑒 =(𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞)

(𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + (𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞)) (2)

𝑛𝑒 =80 ∗ 1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95

(0.052 ∗ (80 − 1)) + (1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95))

𝑛𝑒 = 38 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠

Tamaño muestra cerrado

𝑛𝑐 =(𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞)

(𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + (𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞)) (3)


𝑛𝑐 =12 ∗ 1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95

(0.052 ∗ (12 − 1)) + (1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95))

𝑛𝑐 = 10 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠

Total, muestra 𝑛 = 69 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠

TABLA XX. RESULTADOS PARA CAUSAS DE LOS PROBLEMAS EN TEJIDO

Fig. 18. Encuesta Tejido

causa frecuencia absoluta frecuencia relativa

maquinaria 2 9,52%

materia prima 7 33,33%

mano de obra 3 14,29%

administrativo 2 9,52%

ambiente planta 6 28,57%

otros 1 4,76%

total 21 100,00%


2) Proceso de empaque

TABLA XXI. RESULTADOS PARA EL PROCESO DE EMPAQUE

Fig. 19.Encuesta Empaque


maquinaria 6 15,79%





otros 2 5,26%

total 38 100,00%


3) Proceso de cerrado

TABLA XXII. RESULTADOS PARA EL PROCESO DE CERRADO

Fig. 20. Encuesta Cerrado

4) Interpretación

En los resultados se pudieron evidenciar varios problemas que se presentan en algunos subprocesos

realizados en la empresa, estas fallas causan la mayoría de las fallas e inconvenientes para cumplir

con las metas de producción y calidad trazadas por la empresa, estos problemas son:


maquinaria 2 20,00%





otros 0 0,00%

total 10 100,00%


Materia prima: la materia prima es el problema que más manifestaron en la encuesta en cuanto a

inconvenientes que se presentan en los procesos que se detallan.

Empaque y moldeo: falta de material y materia prima de baja calidad

tejido: material de baja calidad y por este motivo se revienta el hilo en máquina y causa pro-

blemas en esta.

Maquinas: inconvenientes en la maquina en los que se refiere averías y problemas mecánicos en

un factor que se identificó en los procesos.

Empaque y moldeo: maquina mala por fallas mecánicas.

Tejido: agujas quebradas, problemas con la maquina por sobrecalentamientos de temperatura

y además se revientas topes y otras partes de la máquina.

Mano de obra: este problema es muy común en el proceso de cerrado, aunque se puede presentar

también en otras áreas esto se debe a que este proceso recibe la media cerrada por su cliente interno

que es el proceso de tejido.

cerrado: el calcetín llega al proceso mal elaborado por parte del proceso de tejido (media des-

cuadrada, rota entre otros problemas)

Administrativos: en esta parte se toma como problemas por falta de organización en la entrega de

trabajo a los operarios por este motivo se presentan tiempos muertos, los cuales no ayudan para

nada a la productividad en la empresa.

Ambiente de trabajo: los puestos de trabajo es un factor del cual todas las personas manifestaron

su inconformismo ya que sienten que su ambiente de trabajo carece de:

organización del área de trabajo (exceso de cajas y demás cosas que dificultan el desplaza-

miento)

poca iluminación del área de trabajo


exceso de calor en el área de trabajo

falta de espacio para almacenar la materia y el producto terminado además de espacio para

caminar en el área.

En las figuras 18 a 20 analiza cuál es la mayor causa de los problemas por cada proceso se hace

individual por cada proceso porque todos tiene los mismos problemas, pero cada uno tiene sus

problemas que se presentan con mayor frecuencia ya que son procesos totalmente diferentes y las

acciones a tomar se deben realizar por cada proceso en particular.se puede evidenciar que en los

diferentes proceso las tres consecuencias de los errores con ponderación más alta son la mano de

obra, ambiente de trabajo y la materia esta tres causas son las que se tiene que tener más en cuenta

de forma general, pero en la encuesta se toma por cada proceso para así poder ejecutar acciones

correctivas sobre las causas de los errores en cada proceso así se puede intervenir de una mejor

forma el proceso y tener un resultado más efectivo.

C. Diagrama Causa- Efecto

Esta información para la realización de este diagrama se toma como base la encuesta realizada

además de lo observado durante el desarrollo de este trabajo. Con base en la información antes

citada se construye este diagrama en el cual se tiene en cuenta factores que aportan a que se pro-

duzcan desperdicios ya sea de tiempos, materiales u otros recursos valiosos que le generan pérdidas

a la empresa. A continuación, se presentan los problemas y como están conformados.

En la figura 21 se puede evidenciar las diferentes causas de los problemas que se presentan en la

empresa con lo cual en la propuesta de estandarización se definen acciones con base en la infor-

mación recolectada para posteriormente plantear soluciones que se pueda poner en práctica en la

empresa y que contribuyan a eliminar estas causas o disminuir notablemente sus efectos. Para de

esta manera contribuir con el mejoramiento de los procesos los cual se busca lograr con la elabo-

ración e implementación de esta propuesta para Eurocorsett.


Fig. 21. Diagrama Causa-Efecto

MATERIA PRIMA

ADMINISTRATIVA

AMBIENTE PLANTA

MAQUINARIA

MANO DE OBRA

OTROS

CAUSAS QUE GENERAN DESPERDICIOS

Calidad en la materia prima

Ubicación de la MP

Poco espacio para desplazarse

Falta iluminación en los puestos de trabajo

Mal distribución de planta en cuanto a maquinas

Poca iluminación

falta de ventilación

Falta de capacitacion

Tiempos perdidos

Mala ejecución de las tareas

Mala comunicación entre procesos

Incomodidad laboral

Problemas personales

Falta mantenimiento a las maquinas

Averías de las maquinas por exceso de uso

Falta maquinaria

Falta de planeación

Falta delegar mas autoridad

Exceso de trabajo

Problemas personales

Alta rotación de personal

Desorganización en pedidos

Inconvenientes con el diseño del calcetin

Problemas de calidad


XIII. PROPUESTA

A. Situación futura.

1) Propuesta 1.

La primera propuesta consiste en que la empresa cambie su modelo de producción con el cual tra-

baja hasta el momento. Por un modelo donde se reduzcan un poco los desperdicios, no se genere

tanto inventario, se le brinde un producto calidad al cliente y además se entregue el producto en

los tiempos acordados con el cliente. Pero para entender un poco más el cambio que se propone

se procede a explicar el modelo actual de producción con el que cuenta la empresa.

a) Modelo de producción actual

Lo primero que pasa en Eurocorsett es que el departamento de desarrollo crea los prototipos de

calcetines que se tiene para ofrecerle al cliente, seguido de esto se genera una orden de producción

y desarrollo con los modelos que se tienen actualmente. Esta orden contiene la cantidad que se va

a producir y los tipos de calcetines a producir, después de esto se verifica la disponibilidad de

materia prima en la bodega para llevar a cabo esta orden y se toma una decisión en cuanto a la

disponibilidad, ya que en caso de no tener materia prima suficiente se debe realizar una compra de

materia prima y si en caso contrario se tiene la disponibilidad en bodega se procede a llevar el

material a producción.

Después de realizar esta verificación se realiza una revisión del diseño donde se le realizan los

ajustes necesarios al diseño y se procede a la programación la cual contiene una programación de

mano de obra, maquinaria además se estipulan los tiempos que la producción se debe demorar en

fabricar los productos, de este proceso sale una orden de producción donde se especifica las má-

quinas que trabajaran, los operarios y los requerimientos de materia prima. Esto se le entrega al

proceso de bodega quien selecciona la materia prima y se la suministra a los diferentes subprocesos

contenidos en el proceso de producción. Estos subprocesos son tejido, cerrado, moldeo y empaque;

en estos procesos se realiza la fabricación de los calcetines, después de la producción estar lista se


realiza una inspección de calidad donde se verifica que los productos cumplan con los requisitos

de calidad establecidos por la empresa, en esta revisión si el resultado es un producto que no cumple

los requisitos se selecciona como producto no conforme, después de esto se realiza una revisión

más para ver si este producto se puede reprocesar, arreglar o realizarle cualquier proceso para que

cumpla los requisitos de calidad y si esto se puede hacer, se separa para realizar este proceso y se

lleva a producción de lo contrario se separa como producto no conforme y se lleva a la bodega para

ser almacenado como tal. Si cumple con los requisitos se lleva la producción al proceso de bodega

para que esta sea almacenada y posteriormente despachada.

Aquí es donde ocurre lo particular y lo que tal vez no sea notado en el proceso. Es el hecho que el

cliente no ha realizado su orden de pedido de producto. Pues en este momento apenas se sabe

cuanta cantidad de producto solicita el cliente y de qué tipo de diseño necesita. Cabe resaltar que

la empresa tiene unos diseños de calcetines preestablecidos de los cuales el cliente no puede salirse.

Esta orden es procesada y se pasa a bodega donde se seleccionan los productos que están en la

orden y se procede a empacarlos para su posterior entrega a cada cliente y con esto último se da

por terminado el proceso.

b) Modelo propuesto

Este modelo empieza por la orden de pedido del cliente la cual se procesa en el departamento de

diseño y desarrollo donde se identifican las referencias de producto que el cliente está solicitando

y se procede a diseñar la orden de desarrollo la cual contiene los diseños de los producto y sus

especificaciones en una tarjeta de memoria, esta orden se la pasa a programación donde se realiza

la planeación de la producción en la cual se aconseja tener un 20% de inventario de cada producto

esta base se calcula con lo vendido en el mes inmediatamente anterior. Esto para tener un stock de

seguridad y poder garantizar el cumplimiento de los pedidos a los clientes. En esta planeación

también se establecen necesidades de materiales, equipo, mano de obra entre otros insumos para

fabricar los productos requeridos por el cliente. De realizar esta planeación sale como resultado

una orden de producción la cual contiene las necesidades anteriormente mencionadas. Con esta


orden se procede a realizar una verificación de materia prima, en el caso que no se encuentre dis-

ponibilidad se hace el requerimiento al proceso de bodega, para realizar la respectiva compra de

esta materia prima.

Posteriormente se le entrega al proceso de bodega quien selecciona la materia prima y se la sumi-

nistra a los diferentes subprocesos que contiene el proceso de producción. Estos subproceso son

tejido, cerrado, moldeo y empaque en estos procesos se realiza la fabricación de los calcetines,

después de la producción estar lista se realiza una inspección de calidad donde se verifica que los

productos cumplan con los requisitos de calidad establecidos por la empresa, en esta revisión si el

resultado es un producto que no cumple los requisitos se selecciona como producto no conforme,

después de esto se realiza una revisión más para ver si este producto se puede reprocesar, arreglar

o realizarle cualquier proceso para que cumpla los requisitos de calidad y si esto se puede hacer, se

separa para realizar este proceso y se lleva a producción de lo contrario se separa como producto

no conforme y se lleva a la bodega para ser almacenado como tal. Si cumple con los requisitos se

lleva la producción al proceso de bodega para que esta sea almacenada en la bodega para su poste-

rior despacho a los clientes.

c) Diagramas modelo actual y modelo propuesto

En las figuras 22 y 23, se presentan los diagramas de flujo de los modelos de producción (figuras

22 y 23). Esto para tener una idea más clara de cada modelo de producción y también identificar

los cambios que se tienen de un modelo a otro modelo, así como también visualmente evaluar cual

modelo es más fácil de entender, más óptimo y lógico para la empresa. Para que este modelo ga-

rantice una reducción en los desperdicios de material, espacio entre otros además de buen manejo

de inventario, mejor calidad en los productos y mantener un cumplimiento de los pedidos a los

clientes.


INICIO

DESARROLLO

VERIFICAR

DISPONIBILI

DAD DE MP

INVENTARIO

COMPRA DE

MATERIA PRIMA

DISEÑO DE

PRODUCTO

PROGRAMACION

ORDE DE

PRODUCCION BODEGA

PRODUCCION

SI LA

PRODUCION

CUMPLE

REQUISITOS

DE CALIDAD

CLASIFICAR EL

PRODUCTO NO

CONFORME

BODEGA

PRODUCTO

TERMINADO

ORDEN DE

PEDIDO

EMPAQUE DE

PRODUCTO

TERMINADO

DISTRIBUCION Y

ENTREGA AL

CLIENTE

FIN

SI

NO

SI

NO

SE PUEDE

REPROCESA

R

SI

SEPARA

DESPERDICIO

NO

ORDEN

DESARROLLO

Fig. 22. Modelo actual


INICIO

DISEÑO Y

DESARROLLO

DE PRODUCTO

VERIFICAR

DISPONIBILI

DAD DE MP

INVENTARIO

COMPRA DE

MATERIA PRIMA

PROGRAMACION

ORDEN DE

PRODUCCION

BODEGA

PRODUCCION

SI LA

PRODUCION

CUMPLE

REQUISITOS

DE CALIDAD

CLASIFICAR EL

PRODUCTO NO

CONFORME

BODEGA

PRODUCTO

TERMINADO

ORDEN DE

PEDIDO

EMPAQUE DE

PRODUCTO

TERMINADO

DISTRIBUCION Y

ENTREGA AL

CLIENTE

FIN

SI

NO

NO

SE PUEDE

REPROCESA

R

SI

SEPARA

DESPERDICIO

NO

ORDEN

DESARROLLO

ORDEN DE

COMPRA

Fig. 23. Modelo propuesto

Tabla XXIII. MODELO ACTUAL

Modelo actual

Ventajas Desventajas

Rapidez en la entrega de los pedidos.

No se trabaja bajo presión del cliente porque aún no han hecho el

pedido.

Se desperdicia mucha materia prima porque se produce pro-

ductos que no ha requerido el cliente.

Exceso de inventario de materia prima ya que se produce bajo

estimado y esto no siempre es acertado.

falta de espacio por el exceso de inventario al cliente.

No se trabaja bajo tiempos de entrega ya que el cliente no ha

realizado el pedido entonces los procesos no fluyen al ritmo

requerido.

Modelo propuesto

Ventajas Desventajas

Se conoce las necesidades del cliente.

Se administra eficientemente los inventarios de la empresa.

Se optimiza el espacio en la bodega y en general en la empresa.

Se trabaja bajo fechas estipuladas por lo cual se debe mantener un

flujo de trabajo continuo y a buen ritmo.

Se pueden realizar mejoras en la producción ya que al trabajar bajo

tiempos requeridos se identifican mejor ciertos problemas en la

empresa.

Existe el riesgo de incumplir fechas de entrega a los clientes.

Se trabaja bajo mucha presión porque se conoce la fecha de

entrega y las necesidades desde un principio por parte del

cliente.


2) Propuesta 2.

a) Organización de espacio

La empresa Eurocorsett tiene una limitación de espacio la cual es evidente para cualquier persona

que ingrese a la empresa y permanezca en ella por menos de 5 minutos, debido a este problema tan

evidente el cual se verifico con una observación exhaustiva de la empresa que se realizó en las

visitas de observación de los procesos en la empresa además de la encuesta que se realizó con una

muestra de empleados de los tres procesos que fueron objeto de estudio. Se observó la necesidad

de realizar una propuesta para atacar este problema.

Teniendo en cuenta que la empresa en su visión de crecimiento se quiere expandir con exportacio-

nes a más países nuevos de Europa y América latina se necesita un espacio más grande para darle

cumplimiento a estos clientes, por esto se le hace la propuesta a la empresa de cambiar el sitio

donde tiene ubicada la empresa por una bodega mucho más grande, este problema la empresa lo

piensa solucionar a corto plazo ya que el gerente y propietario de la empresa es consciente de este

problemática que causa esta limitación de espacio y dentro de sus proyectos de crecimiento tiene

planeado pasar la empresa para otro lugar, en los que han contemplado rio negro y guarne estos

lugares porque en ellos se están realizando contantemente bodegas y construcciones para empresas

que le favorecen en cuanto a espacio.

Indagando a fondo sobre ese proyecto de traslado de la empresa se evidencio que este proyecto

está planeado para ser ejecutado en 2 años, como el problema de la empresa sobre su limitación de

espacio es latente y necesita soluciones inmediatas, se le hace una propuesta para realizar una re-

distribución de la empresa, aplicando una organización de los procesos que son objetos de estudio.

Esta organización estaría a cargo de la directora de producción y tendría como propósito limpiar y

organizar la sección de los pasillos y los sitios de trabajo en los procesos de tejido, cerrado y moldeo

esto se lograría organizando el inventario de producto terminado, producto en proceso y materia

prima el cual está en la zona de producción como máquinas, pasillos entre otros lugares. Este in-

ventario se organizaría en estanterías metálicas que serían ubicadas en la zona de los pasillos del

tercer piso, donde se colocaría de manera organizada la producción terminada, que este para salir


a bodega, solo se colocara en estas estantería por tiempos cortos mientras se completa el lote o por

cualquier otro motivo que no se pueda bajar el lote completo al área de la bodega, esto con el fin

de permitir el libre tránsito de la personas por los pasillos así como también evitar que las maquinas

se acumulen de estos productos y así evitar posibles accidentes que se puedan presentar en el sitio

de trabajo, para esto se hace una serie de recomendaciones que se presentan a continuación.

Limpiar los pasillos de los tres pisos liberándolos para el tránsito de las personas.

Eliminar los desperdicios que no se necesiten para poder aprovechar el espacio al máximo,

separar estos desperdicios de acuerdo con lo que se puede recuperar en los procesos, materia

reciclable y material para disponer en la basura.

Comprar estanterías metálicas de aproximadamente 2 metros de alto distancia 1.10 metros

y cuatro divisiones esta son medidas de una estantería pequeña ya que el material tiene una

rotación rápida.

Realizar una concientización al personal de la importancia de mantener los espacios orga-

nizados para así tener un espacio de trabajo agradable y de esta forma ser más productivos

en el trabajo.

Llevar a cabo un seguimiento diario al orden establecido para que todos los lugares se con-

serven organizados.


Fig. 24. Organización del espacio

Con la ejecución de la propuesta 1 y 2 se pretende mejorar la rotación de inventarios, disminuir el

inventario en la planta y permitir tener más espacio en toda la empresa para que se pueda circular

libremente por el pasillo y así fluya las personas, materias primas y productos terminados de una

manera más segura y rápida. Estas propuestas además de tener estos resultados generan un impacto

económico que ahorra espacio que se traduce en dinero, ya que se está gastando espacio inoficio-

samente el cual es plata que se gasta sin necesidad este ahorro es el que se explica a continuación

con el que se pretende demostrar cuánta plata se gasta en espacio por concepto de inventario.

Calculo estimado del ahorro en costo de inventario que se espera tener con la ejecución de la pro-

puesta 1 y propuesta 2.


Ubicación de la empresa: DG 32 D 33S- 33 sector centro de la moda, Itagüí, Antioquia, Colombia

Estrato: 5

Antigüedad: 10-15 años

Costo arriendo/mes: $ 25.452.000

Área constituida: 1385 𝑚2 (AT)

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜

𝑚2=

25452000

1385 (4)

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜

𝑚2= 18376

El área utilizada de la empresa utilizada para el inventario se estima en

𝐴𝑖𝑛𝑣 = 𝐴𝑇 ∗ 30%

𝐴𝑖𝑛𝑣 = 1385 ∗ 0.3

𝐴𝑖𝑛𝑣 = 415.5 𝑚2

Se espera con la ejecución de las propuestas 1 y 2 lograr disminuir el área utilizada con inventario

acumulado en 25% según esta estimación la reducción seria la siguiente:

𝐴𝑟𝑒𝑑 = 𝐴𝑖𝑛𝑣 ∗ 25%

𝐴𝑟𝑒𝑑 = 415.5 ∗ 0.25

𝐴𝑟𝑒𝑑 = 103.87 𝑚2

Calculo en pesos del ahorro por mes.

𝑎ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 = 𝐴𝑟𝑒𝑑 ∗ (𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜

𝑚2) (5)

𝑎ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 = 103.87 𝑚2 ∗ 18376 $/𝑚𝑒𝑠

𝑚2

𝑎ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 = 1.908.807 $ 𝑚𝑒𝑠

𝑎ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 1908807 $

𝑚𝑒𝑠∗ 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠

𝑎ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 22.905.684 $


Para contextualizar estos resultados se puede interpretar que por cuestión de inventario se ahorraría

más de lo que le paga al ingeniero de logística que gana 1700000 mensual y adicional reduciría el

riesgo de accidentes en los puestos de trabajos y solo le tocaría invertir entre 8000000 y 10000000

en estanterías para organizar el inventario.

3) Propuesta 3

a) Métodos y tiempos para proceso de tejido

Paso 1. El operario patinador le dispone la materia prima al operario en la máquina, el operario se

agacha con una adecuada posición y toma los tubos de hilo para colocarlos en la máquina.

Paso2. El operario toma los tubos de hilos con ambas manos y los coloca en la maquina tejedora

circular, esto lo realiza con mucho cuidado ya que se puede presentar un accidente si no se tiene el

cuidado pertinente.

Fig. 25. Pasos método de tejido

Paso 3. El operario llama al mecánico el cual alista la máquina. Colocando primero la tarjeta de

memoria en la maquina esta tarjeta tiene el diseño del calcetín que se va a trabajar. Después realiza

verifica que el hilo este bien colocado en la máquina y realiza los ajustes necesarios.


Paso 4. El operario inicia la máquina para tirar la primera muestra, este se coloca de frente a la

máquina y espera que la maquina vaya tejiendo el calcetín. En promedio se demora cada prenda de

3 a 4 minutos.

Paso 5. El operario sujeta el calcetín cuando este ya está tejido y lo coloca en una bolsa ubicada al

costado derecho de la maquina donde va almacenando las unidades, cuando tiene una gran cantidad

arma paquetes de 12 unidades hasta completar 15 docenas ya que en este número es que se empacan

los paquetes. Para el caso de la primera muestra le entrega la muestra al de calidad.

Fig. 26. Imagen del paso 5.

Paso 6. El encargado de calidad sujeta el calcetín con una mano y lo revisa detalladamente el tejido

que no presente imperfecciones y después de verificar que no tenga nada da el visto bueno para

tirar la producción.

Paso 7. El operario se dispone a producir el lote para esto vuelve a realizar el paso 5.


Fig. 27. Imagen del paso 7

Paso 8. Después de tener todo el lote completo y terminar la producción el operario le entrega los

lotes al patinador, para esto sujeta el costal con ambas manos y en una posición que no sufra lesio-

nes en la espalda se lo entrega al patinador

Paso 9. El patinador lo ubica en la carretilla y arrastra esta unos 10 metros aproximadamente hasta

el proceso de cerrado. Este arrastre lo debe hacer con cuidado para no causar accidente o una mala

fuerza. Así termina el proceso de tejido.

b) Método de cerrado

Paso 1. El patinador le ubica el lote al costado izquierdo de la máquina, esto lo hace bajando el

costal de la carretilla haciendo una fuerza para levantar el costal y colocándolo en suelo al lado

izquierdo de la máquina. Esta fuerza la debe hacer con precaución para no lesionarse la espalda.

Paso 2. La operaria se inclina para recoger las unidades y colocarlas en la máquina, normalmente

coloca de 2 a 4 paquetes de 12 unidades cada uno en la máquina.

Paso 3. La operaria toma la prenda con la mano izquierda y después la acerca a la máquina.


Paso 4. La operaria toma la prenda con las dos manos y en la parte inferior presiona el pedal de la

maquina con el pie derecho para así realizar la costura de la punta de la media.

Fig. 28. Método de cerrado

Paso 5. La operaria toma la prenda con la mano derecha y se la coloca en la mesa que está ubicada

al costado derecho de la máquina.

Paso 6. El operario revisador toma el calcetín con la mano izquierda y lo coloca en el molde con

las dos manos.

Paso 7. El revisador hace una verificación visual de la prenda para mirar que esta haya quedado

bien cocida y no tenga rotos o malas costuras.

Paso 8. El revisador saca el calcetín con ambas manos y los coloca en un costal al lado derecho del

puesto donde este se ubica.

Paso 9. El patinador toma el costal y realiza una fuerza vertical para colocar el costal en la carretilla

y procede a arrastrar la carretilla con ambas manos hasta el malacate ubicado en el segundo piso

para llevar el lote hacia el proceso de empaque.


c) Método de empaque

Paso 1. El patinador entrega los lotes al operario y esto lo hace haciendo una fuerza vertical y

colocando el costal en el piso al lado derecho de la máquina de empaque.

Paso 2. El operario 1 coloca los lotes en las maquinas esto lo realiza inclinándose y tomando las

unidades para colocarlas en la máquina de planchado.

Paso 3. El operario 1 toma el calcetín con las dos manos y lo coloca en el molde que tiene la

máquina. Esto lo hace para varios moldes que tiene la máquina. El operario 1 va realizando estos

pasos repetitivamente con todas las unidades.

Paso 4. El operario 2 está ubicado donde termina la máquina y espera que salgan las unidades

después de que la maquina las plancha, el operario retira los calcetines del molde esto lo realiza

con las dos manos para cada calcetín que se tenga en la máquina y que vaya saliendo. El operario

los coloca en un costal.

Paso 5. El patinador toma el costal realizando una fuerza vertical y lo coloca en la carretilla y

arrastra la carretilla hasta donde las empacadoras.

Paso 6. La empacadora se inclina y toma las unidades para colocarla en la mesa.

Paso 7. La empacadora toma de a dos calcetines con las dos manos y los junta para igualarlos y así

revisa que hayan quedado de la misma medida, también le hace una revisión visual de calidad.


Fig. 29. Paso 7 del método de empaque

Paso 8. La empacadora junta varios pares de en días de acuerdo con la orden de pedido se empacan

de a tres pares se les pone la etiqueta o de a un par, la empacadora toma la etiqueta con la mano

derecha y le da una vuelta a los pares o par de media que va a empacar o les pone el cartón para

mantener la forma del calcetín esto para las referencias que lo lleven.

Paso 9. La empacadora toma los paquetes y se inclina para colocaros en las cajas según las unidades

que se tengan en la orden de producción. Coloca estos calcetines en una caja en el suelo y los

organiza para que queden bien empacados. Esta organización es un pare o pares con la etiqueta uno

encima del otro así en toda la caja para queden bien empacados.

Paso 10. La empacadora coloca la hoja de especificaciones de los lotes esta se pega con cinta en

cada caja para que se identifique a que cliente que referencia es en caso de que no se vaya a trans-

porta todavía y se lleve para la bodega.


Paso 11. El patinador lleva su carretilla hacia el puesto de las empacadoras y se inclina para levan-

tar las cajas y colocarla en la carretilla, después de esto procede a empujar la carretilla para llevarla

hacia el malacate y bajar los lotes el proceso de bodega.

En esta propuesta se plantea el ahorro que se debe conseguir con la puesta en marcha de un nuevo

el cual no varía mucho del anterior, pero si tiene algunos ajustes y nuevas exigencias para los

operarios para que de esta manera se logre tener una optimización del tiempo y por ende un au-

mento en la productividad y también en la calidad. Para esto se toma el cálculo de los tiempos de

una producción y se realizaron unos caculos matemáticos para el tamaño de la muestra y otros

resultados los cuales se muestran en el siguiente apartado.

d) Calculo de la muestra

La Tabla XXIV muestra número de unidades por cada operario que maneja una máquina de tejido

se toman varios operarios para que el tamaño de la población sea exacto esto es lo que producen

cada día que es el tamaño N de la población.

Tabla de producción día 1



Respectivamente aparecen en este orden la Tabla XXIV presenta varios días y todos los operarios

con lo cual se calcula el promedio de unidades producidas diarias.


TABLA XXIV. EFICACIA DIARIA POR TURNO Y TEJEDOR

sep-21

MAQ META CANT % MAQ META CANT % MAQ META CANT % MAQ META CANT %


48 5 0% 48 5 0% 48 5 0% 48 15 0 0%

1 6 3 50% 1 6 5 83% 1 6 0% 1 18 8 44%

2 10 0% 2 10 0% 2 10 0% 2 30 0 0%

15 6 4 67% 15 6 3 50% 15 6 4 67% 15 18 11 61%

16 10 7 70% 16 10 9 90% 16 10 13 130% 16 30 29 97%

93 5 0% 93 5 0% 93 5 0% 93 15 0 0%

43 5 0% 43 5 0% 43 5 3 60% 43 15 3 20%

44 4 5 125% 44 4 6 150% 44 4 6 150% 44 12 17 142%

45 8 9 113% 45 8 9 113% 45 8 8 100% 45 24 26 108%

46 8 6 75% 46 8 5 63% 46 8 7 88% 46 24 18 75%

47 8 4 50% 47 8 8 100% 47 8 6 75% 47 24 18 75%



3 5 6 120% 3 5 2 40% 3 5 3 60% 3 15 11 73%

4 10 5 50% 4 10 10 100% 4 10 10 100% 4 30 25 83%

5 6 3 50% 5 6 6 100% 5 6 6 100% 5 18 15 83%

6 10 0% 6 10 6 60% 6 10 8 80% 6 30 14 47%

7 5 2 40% 7 5 5 100% 7 5 2 40% 7 15 9 60%

8 10 8 80% 8 10 5 50% 8 10 9 90% 8 30 22 73%

9 6 2 33% 9 6 0% 9 6 5 83% 9 18 7 39%

10 6 5 83% 10 6 4 67% 10 6 5 83% 10 18 14 78%

11 11 11 11

12 6 5 83% 12 6 5 83% 12 6 6 100% 12 18 16 89%

13 6 0% 13 6 0% 13 6 0% 13 18 0 0%

14 6 4 67% 14 6 4 67% 14 6 1 17% 14 18 9 50%



18 6 5 83% 18 6 3 50% 18 6 4 67% 18 18 12 67%

19 6 2 33% 19 6 5 83% 19 6 5 83% 19 18 12 67%

20 10 9 90% 20 10 8 80% 20 10 8 80% 20 30 25 83%

21 10 8 80% 21 10 6 60% 21 10 7 70% 21 30 21 70%

22 10 3 30% 22 10 0% 22 10 0% 22 30 3 10%

23 10 8 80% 23 10 8 80% 23 10 9 90% 23 30 25 83%

24 6 5 83% 24 6 6 100% 24 6 5 83% 24 18 16 89%

25 6 3 50% 25 6 6 100% 25 6 5 83% 25 18 14 78%

26 10 7 70% 26 10 7 70% 26 10 7 70% 26 30 21 70%

27 6 5 83% 27 6 6 100% 27 6 4 67% 27 18 15 83%

28 4 5 125% 28 4 5 125% 28 4 4 100% 28 12 14 117%

29 6 4 67% 29 6 5 83% 29 6 4 67% 29 18 13 72%

30 10 7 70% 30 10 9 90% 30 10 8 80% 30 30 24 80%

31 6 2 33% 31 6 4 67% 31 6 2 33% 31 18 8 44%



32 6 9 150% 32 6 10 167% 32 6 7 117% 32 18 26 144%

33 4 6 150% 33 4 6 150% 33 4 5 125% 33 12 17 142%

34 4 2 50% 34 4 6 150% 34 4 5 125% 34 12 13 108%

35 6 4 67% 35 6 5 83% 35 6 3 50% 35 18 12 67%

36 6 5 83% 36 6 6 100% 36 6 4 67% 36 18 15 83%

94 5 2 40% 94 5 0% 94 5 0% 94 15 2 13%

37 6 4 67% 37 6 7 117% 37 6 4 67% 37 18 15 83%

38 6 4 67% 38 6 5 83% 38 6 4 67% 38 18 13 72%

39 4 6 150% 39 4 6 150% 39 4 5 125% 39 12 17 142%

40 6 0% 40 6 3 50% 40 6 4 67% 40 18 7 39%

41 6 0% 41 6 3 50% 41 6 3 50% 41 18 6 33%

42 10 0% 42 10 0% 42 10 0% 42 30 0 0%

17 8 6 75% 17 8 10 125% 17 8 7 88% 17 24 23 96%


CHINAS 334 199 60% CHINAS 334 237 71% CHINAS 334 225 67% CHINAS 1002 661 66%

WILLIAM ELI YOBANA CINDY

ELIANA DUVAN JUAN FDO

MARY LUZ ADRIANA LUIS FDO

LUISA OSCAR CARLOS

EFICIENCIA DIARIA POR TURNO Y TEJEDOR




49 4 4 100% 49 4 4 100% 49 4 5 125% 49 12 13 108%

50 8 6 75% 50 8 3 38% 50 8 0% 50 24 9 38%

51 8 9 113% 51 8 10 125% 51 8 10 125% 51 24 29 121%

52 8 8 100% 52 8 2 25% 52 8 0% 52 24 10 42%

53 4 4 100% 53 4 3 75% 53 4 4 100% 53 12 11 92%

83 4 2 50% 83 4 4 100% 83 4 3 75% 83 12 9 75%

84 4 4 100% 84 4 5 125% 84 4 4 100% 84 12 13 108%

85 85 85 85

86 7 5 71% 86 7 5 71% 86 7 8 114% 86 21 18 86%

87 87 87 87

88 7 2 29% 88 7 2 29% 88 7 2 29% 88 21 6 29%

90 7 5 71% 90 7 3 43% 90 7 7 100% 90 21 15 71%

91 7 4 57% 91 7 6 86% 91 7 5 71% 91 21 15 71%



54 4 4 100% 54 4 5 125% 54 4 4 100% 54 12 13 108%

55 7 5 71% 55 7 7 100% 55 7 5 71% 55 21 17 81%

56 7 4 57% 56 7 4 57% 56 7 3 43% 56 21 11 52%

57 4 2 50% 57 4 4 100% 57 4 2 50% 57 12 8 67%

58 8 4 50% 58 8 6 75% 58 8 5 63% 58 24 15 63%

59 8 6 75% 59 8 3 38% 59 8 0% 59 24 9 38%

60 7 7 100% 60 7 8 114% 60 7 4 57% 60 21 19 90%

76 7 0% 76 7 0% 76 7 4 57% 76 21 4 19%

77 4 3 75% 77 4 3 75% 77 4 3 75% 77 12 9 75%

78 4 3 75% 78 4 3 75% 78 4 3 75% 78 12 9 75%

79 7 8 114% 79 7 9 129% 79 7 8 114% 79 21 25 119%

80 4 3 75% 80 4 4 100% 80 4 0% 80 12 7 58%

81 7 5 71% 81 7 8 114% 81 7 8 114% 81 21 21 100%

82 4 0% 82 4 2 50% 82 4 2 50% 82 12 4 33%



61 7 2 29% 61 7 3 43% 61 7 1 14% 61 21 6 29%

62 6 5 83% 62 6 6 100% 62 6 5 83% 62 18 16 89%

63 7 8 114% 63 7 7 100% 63 7 8 114% 63 21 23 110%

64 4 4 100% 64 4 4 100% 64 4 41 1025% 64 12 49 408%

65 4 2 50% 65 4 2 50% 65 4 1 25% 65 12 5 42%

66 4 3 75% 66 4 6 150% 66 4 4 100% 66 12 13 108%

67 4 4 100% 67 4 4 100% 67 4 5 125% 67 12 13 108%

68 7 3 43% 68 7 8 114% 68 7 5 71% 68 21 16 76%

69 7 4 57% 69 7 7 100% 69 7 4 57% 69 21 15 71%

70 8 5 63% 70 8 8 100% 70 8 6 75% 70 24 19 79%

71 71 71 71

72 4 3 75% 72 4 4 100% 72 4 3 75% 72 12 10 83%

73 7 4 57% 73 7 8 114% 73 7 4 57% 73 21 16 76%

74 4 3 75% 74 4 5 125% 74 4 3 75% 74 12 11 92%

75 6 2 33% 75 6 5 83% 75 6 4 67% 75 18 11 61%


LONATI 229 159 69% LONATI 229 190 83% LONATI 229 193 84% LONATI 687 542 79%


PAULA OMAIRA

DUVAN L VICTOR LEICY

TATIANA JOHANA ALEJANDRA


sep-20



48 5 0% 48 5 7 140% 48 5 0% 48 15 7 47%

1 6 0% 1 6 0% 1 6 0% 1 18 0 0%

2 10 0% 2 10 0% 2 10 0% 2 30 0 0%

15 6 1 17% 15 6 3 50% 15 6 5 83% 15 18 9 50%

16 10 10 100% 16 10 1 10% 16 10 0% 16 30 11 37%

93 5 0% 93 5 0% 93 5 0% 93 15 0 0%

43 5 1 20% 43 5 0% 43 5 0% 43 15 1 7%

44 4 5 125% 44 4 5 125% 44 4 4 100% 44 12 14 117%

45 8 8 100% 45 8 9 113% 45 8 7 88% 45 24 24 100%

46 8 1 13% 46 8 8 100% 46 8 4 50% 46 24 13 54%

47 8 6 75% 47 8 0% 47 8 7 88% 47 24 13 54%



3 5 4 80% 3 5 0% 3 5 1 20% 3 15 5 33%

4 10 0% 4 10 0% 4 10 0% 4 30 0 0%

5 6 4 67% 5 6 6 100% 5 6 7 117% 5 18 17 94%

6 10 6 60% 6 10 8 80% 6 10 0% 6 30 14 47%

7 5 4 80% 7 5 7 140% 7 5 7 140% 7 15 18 120%

8 10 6 60% 8 10 8 80% 8 10 8 80% 8 30 22 73%

9 6 3 50% 9 6 6 100% 9 6 6 100% 9 18 15 83%

10 6 4 67% 10 6 5 83% 10 6 6 100% 10 18 15 83%

11 11 11 1 11

12 6 6 100% 12 6 7 117% 12 6 0% 12 18 13 72%

13 6 4 67% 13 6 5 83% 13 6 2 33% 13 18 11 61%

14 6 5 83% 14 6 6 100% 14 6 6 100% 14 18 17 94%



18 6 7 117% 18 6 2 33% 18 6 1 17% 18 18 10 56%

19 6 6 100% 19 6 3 50% 19 6 0% 19 18 9 50%

20 10 9 90% 20 10 9 90% 20 10 9 90% 20 30 27 90%

21 10 2 20% 21 10 0% 21 10 7 70% 21 30 9 30%

22 10 0% 22 10 0% 22 10 0% 22 30 0 0%

23 10 4 40% 23 10 0% 23 10 0% 23 30 4 13%

24 6 0% 24 6 5 83% 24 6 5 83% 24 18 10 56%

25 6 2 33% 25 6 0% 25 6 0% 25 18 2 11%

26 10 0% 26 10 0% 26 10 9 90% 26 30 9 30%

27 6 1 17% 27 6 5 83% 27 6 7 117% 27 18 13 72%

28 4 5 125% 28 4 4 100% 28 4 5 125% 28 12 14 117%

29 6 4 67% 29 6 1 17% 29 6 5 83% 29 18 10 56%

30 10 0% 30 10 5 50% 30 10 8 80% 30 30 13 43%

31 6 0% 31 6 0% 31 6 0% 31 18 0 0%



32 6 4 67% 32 6 6 100% 32 6 9 150% 32 18 19 106%

33 4 4 100% 33 4 4 100% 33 4 4 100% 33 12 12 100%

34 4 4 100% 34 4 5 125% 34 4 4 100% 34 12 13 108%

35 6 3 50% 35 6 6 100% 35 6 5 83% 35 18 14 78%

36 6 4 67% 36 6 5 83% 36 6 6 100% 36 18 15 83%

94 5 4 80% 94 5 3 60% 94 5 3 60% 94 15 10 67%

37 6 1 17% 37 6 1 17% 37 6 0% 37 18 2 11%

38 6 4 67% 38 6 5 83% 38 6 0% 38 18 9 50%

39 4 4 100% 39 4 4 100% 39 4 4 100% 39 12 12 100%

40 6 0% 40 6 0% 40 6 0% 40 18 0 0%

41 6 4 67% 41 6 6 100% 41 6 5 83% 41 18 15 83%

42 10 0 0% 42 10 0% 42 10 0% 42 30 0 0%

17 8 6 75% 17 8 5 63% 17 8 0% 17 24 11 46%



LUISA ADRIANA CARLOS G



MARY LUZ ADRIANA LUIS FERNANDO

WILLIAM WILLIAM-CINDY CINDY

ELIANA DUVÁN O JUAN FDO



49 4 0% 49 4 4 100% 49 4 4 100% 49 12 8 67%

50 8 3 38% 50 8 7 88% 50 8 5 63% 50 24 15 63%

51 8 5 63% 51 8 11 138% 51 8 11 138% 51 24 27 113%

52 8 8 100% 52 8 8 100% 52 8 11 138% 52 24 27 113%

53 4 4 100% 53 4 4 100% 53 4 4 100% 53 12 12 100%

83 4 3 75% 83 4 2 50% 83 4 3 75% 83 12 8 67%

84 4 2 50% 84 4 1 25% 84 4 0% 84 12 3 25%

85 85 85 85

86 7 6 86% 86 7 8 114% 86 7 7 100% 86 21 21 100%

87 87 87 87

88 7 0% 88 7 1 14% 88 7 0% 88 21 1 5%

90 7 3 43% 90 7 7 100% 90 7 8 114% 90 21 18 86%

91 7 2 29% 91 7 4 57% 91 7 7 100% 91 21 13 62%



54 4 3 75% 54 4 4 100% 54 4 2 50% 54 12 9 75%

55 7 6 86% 55 7 7 100% 55 7 7 100% 55 21 20 95%

56 7 4 57% 56 7 4 57% 56 7 6 86% 56 21 14 67%

57 4 4 100% 57 4 3 75% 57 4 3 75% 57 12 10 83%

58 8 0% 58 8 2 25% 58 8 3 38% 58 24 5 21%

59 8 0% 59 8 1 13% 59 8 8 100% 59 24 9 38%

60 7 10 143% 60 7 7 100% 60 7 8 114% 60 21 25 119%

76 7 0% 76 7 0% 76 7 0% 76 21 0 0%

77 4 3 75% 77 4 2 50% 77 4 1 25% 77 12 6 50%

78 4 3 75% 78 4 4 100% 78 4 3 75% 78 12 10 83%

79 7 7 100% 79 7 9 129% 79 7 8 114% 79 21 24 114%

80 4 0 0% 80 4 4 100% 80 4 5 125% 80 12 9 75%

81 7 7 100% 81 7 7 100% 81 7 7 100% 81 21 21 100%

82 4 2 50% 82 4 2 50% 82 4 2 50% 82 12 6 50%



61 7 0% 61 7 4 57% 61 7 3 43% 61 21 7 33%

62 6 5 83% 62 6 6 100% 62 6 4 67% 62 18 15 83%

63 7 8 114% 63 7 8 114% 63 7 6 86% 63 21 22 105%

64 4 3 75% 64 4 4 100% 64 4 4 100% 64 12 11 92%

65 4 0% 65 4 1 25% 65 4 0% 65 12 1 8%

66 4 4 100% 66 4 2 50% 66 4 0% 66 12 6 50%

67 4 4 100% 67 4 4 100% 67 4 5 125% 67 12 13 108%

68 4 2 50% 68 4 3 75% 68 4 4 100% 68 12 9 75%

69 7 7 100% 69 7 3 43% 69 7 7 100% 69 21 17 81%

70 8 2 25% 70 8 8 100% 70 8 9 113% 70 24 19 79%

71 71 71 71

72 4 3 75% 72 4 4 100% 72 4 4 100% 72 12 11 92%

73 7 7 100% 73 7 7 100% 73 7 7 100% 73 21 21 100%

74 4 0% 74 4 1 25% 74 4 3 75% 74 12 4 33%

75 6 0% 75 6 2 33% 75 6 5 83% 75 18 7 39%




DUVÁN L VÍCTOR C LEIDY


PAULA HIGUITA---OMAIRA OMAIRA


sep-19



48 5 0% 48 5 0% 48 5 0% 48 15 0 0%

1 6 0% 1 6 0% 1 6 0% 1 18 0 0%

2 10 0% 2 10 0% 2 10 0% 2 30 0 0%

15 6 3 50% 15 6 1 17% 15 6 0% 15 18 4 22%

16 10 3 30% 16 10 10 100% 16 10 4 40% 16 30 17 57%

93 5 0% 93 5 0% 93 5 0% 93 15 0 0%

43 5 1 20% 43 5 0% 43 5 2 40% 43 15 3 20%

44 4 4 100% 44 4 4 100% 44 4 5 125% 44 12 13 108%

45 8 8 100% 45 8 6 75% 45 8 9 113% 45 24 23 96%

46 8 0% 46 8 0% 46 8 0% 46 24 0 0%

47 8 6 75% 47 8 6 75% 47 8 7 88% 47 24 19 79%



3 5 2 40% 3 5 5 100% 3 5 7 140% 3 15 14 93%

4 10 9 90% 4 10 0% 4 10 0% 4 30 9 30%

5 6 0% 5 6 1 17% 5 6 3 50% 5 18 4 22%

6 10 1 10% 6 10 8 80% 6 10 8 80% 6 30 17 57%

7 6 5 83% 7 6 6 100% 7 6 4 67% 7 18 15 83%

8 10 7 70% 8 10 5 50% 8 10 0% 8 30 12 40%

9 6 5 83% 9 6 3 50% 9 6 6 100% 9 18 14 78%

10 6 4 67% 10 6 3 50% 10 6 5 83% 10 18 12 67%

11 11 11 11

12 6 6 100% 12 6 4 67% 12 6 6 100% 12 18 16 89%

13 6 2 33% 13 6 4 67% 13 6 6 100% 13 18 12 67%

14 6 4 67% 14 6 5 83% 14 6 6 100% 14 18 15 83%



18 6 7 117% 18 6 6 100% 18 6 7 117% 18 18 20 111%

19 6 5 83% 19 6 6 100% 19 6 7 117% 19 18 18 100%

20 10 0% 20 10 6 60% 20 10 9 90% 20 30 15 50%

21 10 8 80% 21 10 6 60% 21 10 7 70% 21 30 21 70%

22 10 0% 22 10 0% 22 10 0% 22 30 0 0%

23 10 9 90% 23 10 5 50% 23 10 9 90% 23 30 23 77%

24 6 6 100% 24 6 6 100% 24 6 1 17% 24 18 13 72%

25 6 6 100% 25 6 5 83% 25 6 5 83% 25 18 16 89%

26 10 6 60% 26 10 8 80% 26 10 5 50% 26 30 19 63%

27 6 6 100% 27 6 6 100% 27 6 6 100% 27 18 18 100%

28 4 5 125% 28 4 2 50% 28 4 3 75% 28 12 10 83%

29 6 5 83% 29 6 3 50% 29 6 5 83% 29 18 13 72%

30 10 8 80% 30 10 3 30% 30 10 0% 30 30 11 37%

31 6 5 83% 31 6 4 67% 31 6 1 17% 31 18 10 56%



32 6 6 100% 32 6 10 167% 32 6 7 117% 32 18 23 128%

33 4 3 75% 33 4 7 175% 33 4 4 100% 33 12 14 117%

34 4 3 75% 34 4 7 175% 34 4 4 100% 34 12 14 117%

35 6 3 50% 35 6 6 100% 35 6 3 50% 35 18 12 67%

36 6 3 50% 36 6 7 117% 36 6 5 83% 36 18 15 83%

94 5 3 60% 94 5 6 120% 94 5 5 100% 94 15 14 93%

37 6 4 67% 37 6 6 100% 37 6 4 67% 37 18 14 78%

38 6 3 50% 38 6 6 100% 38 6 5 83% 38 18 14 78%

39 4 4 100% 39 4 6 150% 39 4 4 100% 39 12 14 117%

40 6 0% 40 6 0% 40 6 0% 40 18 0 0%

41 6 4 67% 41 6 6 100% 41 6 6 100% 41 18 16 89%

42 10 0% 42 10 0% 42 10 0% 42 30 0 0%

17 8 4 50% 17 8 10 125% 17 8 7 88% 17 24 21 88%



LUISA OSCAR CARLOS



MARY LUZ ADRIANA LUIS FDO

WILLIAM MAURICIO V-JUAN FDO JUAN FDO

ELIANA DUVAN O CINDY


Calculo del tamaño de la población N

Producción día 1.

K1

38+45+47+130+40+47+55+142+73+78+72+223+48+67+51+166+53+47+48+148+54+66+51+171+52+77+94+223

28 (6)


49 4 3 75% 49 4 4 100% 49 4 0% 49 12 7 58%

50 8 4 50% 50 8 0% 50 8 0% 50 24 4 17%

51 8 8 100% 51 8 9 113% 51 8 5 63% 51 24 22 92%

52 8 5 63% 52 8 8 100% 52 8 9 113% 52 24 22 92%

53 4 4 100% 53 4 3 75% 53 4 3 75% 53 12 10 83%

83 4 3 75% 83 4 4 100% 83 4 4 100% 83 12 11 92%

84 4 3 75% 84 4 2 50% 84 4 3 75% 84 12 8 67%

85 85 85 85

86 7 6 86% 86 7 7 100% 86 7 6 86% 86 21 19 90%

87 87 87 87

88 7 0% 88 7 2 29% 88 7 0% 88 21 2 10%

90 7 6 86% 90 7 7 100% 90 7 1 14% 90 21 14 67%

91 7 4 57% 91 7 1 14% 91 7 5 71% 91 21 10 48%



54 4 4 100% 54 4 4 100% 54 4 3 75% 54 12 11 92%

55 7 7 100% 55 7 6 86% 55 7 4 57% 55 21 17 81%

56 7 5 71% 56 7 2 29% 56 7 4 57% 56 21 11 52%

57 4 3 75% 57 4 4 100% 57 4 3 75% 57 12 10 83%

58 8 7 88% 58 8 4 50% 58 8 0% 58 24 11 46%

59 8 10 125% 59 8 9 113% 59 8 0% 59 24 19 79%

60 7 8 114% 60 7 7 100% 60 7 8 114% 60 21 23 110%

76 7 0% 76 7 0% 76 7 0% 76 21 0 0%

77 4 4 100% 77 4 4 100% 77 4 4 100% 77 12 12 100%

78 4 3 75% 78 4 4 100% 78 4 3 75% 78 12 10 83%

79 7 6 86% 79 7 7 100% 79 7 2 29% 79 21 15 71%

80 4 5 125% 80 4 4 100% 80 4 4 100% 80 12 13 108%

81 7 7 100% 81 7 6 86% 81 7 5 71% 81 21 18 86%

82 4 3 75% 82 4 2 50% 82 4 3 75% 82 12 8 67%



61 7 3 43% 61 7 2 29% 61 7 4 57% 61 21 9 43%

62 6 3 50% 62 6 6 100% 62 6 5 83% 62 18 14 78%

63 7 8 114% 63 7 7 100% 63 7 8 114% 63 21 23 110%

64 4 2 50% 64 4 4 100% 64 4 3 75% 64 12 9 75%

65 4 2 50% 65 4 3 75% 65 4 2 50% 65 12 7 58%

66 4 4 100% 66 4 4 100% 66 4 4 100% 66 12 12 100%

67 4 3 75% 67 4 5 125% 67 4 3 75% 67 12 11 92%

68 4 2 50% 68 4 4 100% 68 4 3 75% 68 12 9 75%

69 7 4 57% 69 7 7 100% 69 7 4 57% 69 21 15 71%

70 8 5 63% 70 8 5 63% 70 8 0% 70 24 10 42%

71 71 71 71

72 4 1 25% 72 4 2 50% 72 4 2 50% 72 12 5 42%

73 7 6 86% 73 7 6 86% 73 7 6 86% 73 21 18 86%

74 4 1 25% 74 4 1 25% 74 4 0% 74 12 2 17%

75 6 1 17% 75 6 1 17% 75 6 0% 75 18 2 11%




DUVAN L VICTOR LEIDY


PAULA OMAIRA


𝐾1 = 2406 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

K2

32 + 33 + 27 + 92 + 46 + 58 + 44 + 147 + 40 + 34 + 56 + 130 + 42 + 50 + 40 + 132 + 36 + 57 + 60 + 153 + 49 + 56 + 63 + 168 + 45 + 57 + 61 + 163

28 (7)


K3

25 + 27 + 27 + 79 + 45 + 44 + 51 + 140 + 76 + 66 + 65 + 207 + 40 + 77 + 54 + 171 + 46 + 47 + 36 + 129 + 72 + 63 + 43 + 178 + 45 + 57 + 44 + 146

28 (8)


Tamaño de la muestra N

𝑁 =𝐾1 + 𝐾2 + 𝐾3

3 (9)

𝑁 =2406 + 1971 + 2100

3

𝑁 = 2159 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠/𝑑𝑖𝑎

Calculo tamaño de la muestra

N=2159 unidades (total de la población)

Z∞ =1.96 porque la seguridad se toma del 95%

p= proporción esperada del (5%)

q=1-p (en este caso es del 95%)

d= precisión (para esta investigación se usa un estándar de 5%)

Tamaño de la muestra cuando se conoce el total de población finita y se desea cuanto del total se

estudia.

𝑛 =(𝑁 ∗ 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞)

(𝑑2 ∗ (𝑁 − 1) + (𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞)) (10)


𝑛 =2159 ∗ 1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95

(0.052 ∗ (2159 − 1)) + (1.962 ∗ 0.05 ∗ 0.95))

𝑛 = 70.6 ≅ 71 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑛 = 71 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 ≅ 72 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑛 = 72 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (𝑠𝑒 𝑡𝑜𝑚𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑒 𝑠𝑒𝑎 𝑖𝑔𝑢𝑎𝑙 𝑎 36 𝑝𝑎𝑟𝑒𝑠)

𝑛 = 36 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠( 𝑠𝑒 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑙 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 2)

NOTA: según el cálculo de la muestra se deben analizar los tiempos de 72 unidades en el proceso

de tejido, pero por limitaciones de tiempo en la empresa para analizar una muestra tan grande se

divide la muestra entre dos para quedar una muestra de 36 unidades, los tiempos se ven en la Tabla

XXV. El proceso para realizar la toma de tiempo se lleva a cabo en la maquina donde entre dos

personas se hizo la toma de estos tiempos además del operario trabajar normalmente en su máquina.

Mientras que uno anotaba el tiempo y daba la orden para tomarlo, la otra persona estaba listo con

el cronometro en mano para pulsar en el inicio de la fabricación de la media y estar atento para

pulsar en el momento en que culmine la fabricación del calcetín.


TABLA XXV. TIEMPOS TOMADOS EN EL PROCESO DE TEJIDO

operación:

cronometro

gerson pabon

fecha: estudio nro:1

operación tiempo(segundos) observaciones

1 210

2 225

3 223

4 214

5 198

6 205

7 207

8 179

9 172

10 205

11 195

12 197

13 207

14 206

15 198

16 197

17 204

18 203

19 201

20 174

21 185

22 187

23 171

24 176

25 168

26 204

27 184

28 182

29 187

30 186

31 185

32 184

33 201

34 204

35 214

36 187

se divide el tamaño de la

muestra en dos por

dispocision de tiempos

tiempo promedio 195,1388889

producto:calcetin clasico 10/12

EUROCORSETT

tejido del calcetin

herramienta utilizada

estudio realizado por:


El tiempo promedio para producir un calcetín tipo clásico referencia 10/12 es de:

𝑡 = 195𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠

𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎= 3.25

𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎 (11)

e) Método

Para el caso del método se analizó el método actual para realizar llevar acabo las actividades en los

procesos y se estableció que la forma en que se hacen las cosas está bien, lo que se debe mejorar

es en la ejecución de las tareas, así como también los tiempos en transportes y la manera como

están realizando la distribución de la materia prima a los procesos, ya que en estos procesos se

evidencia mucha pérdida de tiempo por concepto de esperas de materia prima. Para esto se propone

un nuevo método de distribución con mejoras en las distancias entre materia prima y la maquina o

el puesto de trabajo, así como también la forma de distribución de la materia prima para los tres

procesos. Para esto se tiene en cuenta la segunda propuesta que va muy de la mano de esta pro-

puesta ya que para ejecutar esta se debe haber implementado la propuesta 2. Esto se debe a que se

necesita las estanterías de materia prima y producto terminado para disponer la materia prima para

que los operarios la tengan cuando la necesitan. El método propuesto está compuesto en los si-

guientes pasos.

Paso 1. Los patinadores se les pasara la programación de producción para el día de trabajo y esta

se les pasara antes de terminar su turno para que el patinador le deje en las maquina la materia

prima para que el operario al empezar el turno tenga la materia prima para comenzar a producir

inmediatamente.

Paso 2. El patinador se lleva el producto terminado del proceso y lo dispondría al proceso cliente

del proceso que termino el producto. En otras palabras, se lleva la producción terminada al si-

guiente proceso.


Paso 3. El patinador llevara la materia prima de la producción que sigue, pero la coloca en las

estanterías esto para garantizar que cuando se termine la producción 1 se continúe con la produc-

ción 2 inmediatamente ya que el operario tendría la materia prima disponible en la estantería.

Paso 4. El operario y el patinador velaran porque no coloque las materias primas en el suelo alre-

dedor de las maquinas, sino ene l lugar específico para realizar estos para evitar accidentes y la

persona encargada de verificar que esto se cumpla es el ingeniero de logística.

Paso 5. El patinador pasara al jefe de logística diario el consolidado de las entregas de los pedidos

de materia prima de cada proceso y le informara en ese documento los problemas que se presenta-

ron además de la materia y producto terminado que quedo en las estanterías de los pasillos. Esto

para tener un control sobre la estantería ya que estas solo es para inventario que se está trabajando

o que se terminó y el mismo día se va a pasar a bodega.

Paso 6. Garantizar el cumplimiento de los anteriores pasos y velar por el seguimiento de la meto-

dología ya que con estos se esperan reducir los tiempos de transporte y eliminar los tiempos de

espera que se presentan en los procesos que son objeto de estudio.

Para entender bien como quedarían la planta con la implementación de la propuesta 2 se ilustra en

las figuras 30 y 31, donde se evidencia las ubicaciones de las estanterías de productos terminados

disponibles para salir el mismo día y la materia prima, así como los flujos del proceso.

Segundo piso: Donde se encuentran ubicadas las máquinas de tejido y cerrado.


Fig. 30. Segundo piso

Tercer piso. En este piso se encuentra ubicado el proceso de moldeo y empaque.

SIMENS

W.C

DAMAS

AREA DE TEJIDO

MALACATE

REPUESTOS TEJIDO

ESTANTERIA

MAQUINAS TEJEDORAS

MAQUINAS TEJEDORAS

MAQUINA DE CERRADO

MAQUINAS DECERRADO

MAQUINAS TEJEDORAS

e

s

t

a

n

t

e

r

i

a


Fig. 31. Tercer piso

MESAS

MOLDEADORAS

W.C W.C

CAMILLA

EMPAQUE

BOTIQUIN

FLUJO DEL PROCESO

ESTANTERIAS

MALACATE

MOLDEADORAMOLDEADORA

MOLDEADORA


XIII. CONCLUSIONES

En la realización de este trabajo de grado se encontró que esta empresa produce y genera grandes

utilidades ya que tiene bastante potencial pero desafortunadamente no tiene una buena organiza-

ción y esto las puede llevar a no generar tanta utilidad como deberían o en el largo plazo llevarla a

la quiebra. Esto se observa ya que la empresa carece de una planeación estratégica que le ayude a

mejorar continuamente sus procesos y producir de una manera más organizada, esto no solo se

presenta en esta empresa también en muchas empresas de Medellín que son creadas como empren-

dimientos familiares por personas que solo tiene conocimiento empírico el cual es muy valioso

pero que se debe combinar con conocimientos técnicos para tener un excelente resultado e impulsar

a la empresa. Pero en esta organización, aunque no se tiene una organización clara de los procesos

la empresa tiene la intención de organizarse como empresa y así mejorar continuamente como

organización.

Se le dio un enfoque estratégico a la empresa mediante la utilización de herramientas de ingeniería

que permiten hacer un análisis de la situación actual de la empresa, para conseguir este resultado

se realizaron los respectivos diagramas de flujo, caracterizaciones y cursogramas esto se realizó

para los procesos de tejido, cerrado, moldeo y empaque. Estas herramientas no permiten conocer

la situación actual de estos procesos para así realizar la planeación de estrategia de mejoramiento

que se pretende utilizar para estos procesos.

En busca de contribuir con el mejoramiento continuo de la empresa se realiza las tres propuestas

que espera que ayuden a impulsar la productividad de la empresa, mejoren los diferentes problemas

de espacio que tiene la empresa además de reducir tiempos de transporte de materias se realizan

esta propuestas que tienen como objetivo el mejoramiento de la empresa en el corto plazo y además

de que con esto se busca que la empresa tenga un enfoque más estratégico de sus procesos para que

así crezcan organizadamente como organización.


XIV. RECOMENDACIONES

El autor de este proyecto de ingeniería después de realizar este trabajo de grado recomienda

los siguientes aspectos que contribuyen al plan de crecimiento y mejoramiento de la empresa.

La empresa debe empezar con el cambio del sistema de producción que actualmente se tiene

y este cambio se debe implementar para el comienzo del año 2018 ya que después de este

tiempo pasa la temporada de fin de año y demanda baja un poco. Entonces se pude implemen-

tar este nuevo sistema de producción.

Es necesario comunicar a las personas involucradas en los procesos sobre todos los cambios

que se pretende realizar además de todo el levantamiento de los procesos que se realizaron

para que cada trabajador tenga claro su proceso y así lo pueda ejecutar de la mejor y además

pueda aportar ideas futuras que contribuyan al mejoramiento.

La empresa debe realizar encuestas periódicamente para tener claro cómo se encuentran los

empleados en cuanto al bienestar y también que se puede mejorar en los procesos ya que los

empleados son los que más conocen los procesos y debido a esto pueden realizar aportes im-

portantes además de sentirse involucraos en las decisiones que toma la empresa.

La empresa debe evaluar a fondo sus proveedores de materias primas ya que en el estudio de

causas se evidenció que muchas personas manifestaban la inconformidad con las materias pri-

mas por eso, aunque no se tuvo en cuenta para cambiar esto en las propuestas se recomienda

realiza un estudio más exhaustivo de sus materias primas para realizar el cambio por materias

primas de más calidad y que no tenga un alto costo frente a las actuales.

Se debe implementar el proceso de ejecución de la propuesta 2 la cual tiene como objetivo

implementar estanterías para materia prima y producto terminado. La cual tiene como objetivo

la disminución del inventario adicional a esto se debe hacer un análisis del proceso de bodega

para evaluar como la disposición de materias primas y producto terminado en el área de bodega


ya que se evidencio que su organización y adecuación de la materia prima y producto termi-

nado no es la correcta estos y puede ver en las fotos que se anexan en el trabajo.

Se debe realizar el seguimiento a la propuesta 3 ya que esta propuesta busca disminuir tiempos

de espera de materia además se asegura el método de distribución de materias primas y la

recolección de producto terminado, ya que con la ejecución de esta propuesta se aumenta la

productividad en los tres procesos que fueron objeto de estudio en este trabajo.


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