PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA CADENA DE ...

PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE LICORES Y BEBIDAS

A DOMICILIO

JUAN DIEGO ZAMBRANO MONCAYO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2014

PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO EN

UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE LICORES Y BEBIDAS A DOMICILIO

JUAN DIEGO ZAMBRANO MONCAYO

DIRIGIDO POR:

ING. OSCAR JAVIER JAMOCÓ ÁNGEL

Magister en ingeniería industrial



CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D.C.

2014

TABLA DE CONTENIDO

CONTENIDO

GLOSARIO DE TERMINOS .......................................................................................................... 3

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ 6

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 7

2. ANTECEDENTES ................................................................................................................... 8

3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................... 11

3.1 Descripción de la cadena de abastecimiento ........................................................................ 11

3.2 DOFA ................................................................................................................................... 17

4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................... 21

Justificación Personal ................................................................................................................. 21

Justificación Académica ............................................................................................................. 21

Justificación Social ..................................................................................................................... 22

5. OBJETIVOS ........................................................................................................................... 22

Objetivo General ......................................................................................................................... 22

5.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................... 22

6. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 22

7. RESTRICCIONES .................................................................................................................. 29

8. MÉTODOS ............................................................................................................................. 30

9. RESULTADOS ....................................................................................................................... 35

9.1 DOCUMENTACIÓN Y ESTANDARIACIÓN ................................................................. 35

9.1.1 Documentación de la toma de pedidos de un cliente......................................................... 35

9.1.2 Documentación orden de compra a un proveedor ............................................................. 37

9.1.3 Documentación recepción de pedidos ............................................................................... 40

3.1.4 Documentación recopilación de la información de ventas ................................................ 41

9.1.5 Documentación de bajas de inventario .............................................................................. 42

9.2 INFORME DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................... 46

9.3 EVALUACIÓN DEL IMPACTO FINANCIERO DEL PROYECTO .................................... 51

10. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 54

11. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 58

12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y APENDICES ..................................................... 59

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1.Representación Red de Referidos ............................................................................... 9

Ilustración 2. Sistema de comisiones ............................................................................................... 9

Ilustración 3. Clientes inscritos en la página Web ......................................................................... 11

Ilustración 4. Formas de pedidos y pagos ...................................................................................... 12

Ilustración 5. Cobertura KAYROS ................................................................................................ 12

Ilustración 6. Empaque KAYROS (BOLSAS) .............................................................................. 13

Ilustración 7. Organigrama KAYROS ........................................................................................... 16

Ilustración 8. DOFA empresa KAYROS. ...................................................................................... 17

Ilustración 9. Análisis Cruzado DOFA .......................................................................................... 19

Ilustración 10. Diferencias entre Modelo Q y Modelo P. .............................................................. 25

Ilustración 11. Cuadro metodología 1 ............................................................................................ 30

Ilustración 12. Cuadro metodología 2 ............................................................................................ 31

Ilustración 13. Cuadro de metodología 3 ....................................................................................... 33

Ilustración 14. Cuadro de metodología 4 ....................................................................................... 33

Ilustración 15. Proceso de recepción del pedido de un cliente ....................................................... 35

Ilustración 16. Formato de pedido.................................................................................................. 36

Ilustración 17. Proceso de compra para cada proveedor ................................................................ 37

Ilustración 18. Formato de Compra 1 y 2....................................................................................... 38

Ilustración 19. Proceso de recepción de pedidos ............................................................................ 40

Ilustración 20. Recopilación ventas ............................................................................................... 41

Ilustración 21. Mapa de zonas ........................................................................................................ 41

Ilustración 22. Baja de inventario .................................................................................................. 42

Ilustración 23. Cadena de valor ...................................................................................................... 44

Ilustración 24. Indicador de gestión ............................................................................................... 46

Ilustración 25. Estrategia BSC 1 .................................................................................................... 47





Ilustración 30. Tasas CDT .............................................................................................................. 53

Ilustración 31. Impacto estrategias BSC ........................................................................................ 54

Ilustración 32. Beneficios estrategias BSC .................................................................................... 55

Ilustración 33. Análisis financiero ................................................................................................. 56

TABLA DE APENDICES

APENDICE A. PCI ........................................................................................................................ 61

APENDICE B. POAM ................................................................................................................... 62

APENDICE C. Cuestionario DOFA .............................................................................................. 63

APENDICE D. Distribución de ventas .......................................................................................... 65

APENDICE E. Informe de gestión ................................................................................................ 67

APENDICE F. Indicadores del BSC .............................................................................................. 92

APENDICE G. Entradas Proyecciones Financieras .................................................................... 106

APENDICE H. Cálculos Proyecciones Financieras .................................................................... 107

APENDICE I. Resultados Proyecciones Financieras .................................................................. 109

GLOSARIO DE TERMINOS

Cadena de abastecimiento o de suministro: Una cadena de suministro está formada por

todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una

solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al

proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e

incluso a los clientes. Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las

funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas

funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia,

las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente. (Chopra & Meindl, 2008,

pág. 3).

Cliente: “Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa” (Real

Academia de la Lengua, 2001).

Asiduidad: “Frecuencia, puntualidad o aplicación constante a algo” (Real Academia de la

Lengua, 2001).

Distribución: “Reparto de un producto a los locales en que debe comercializarse” (Real

Academia de la Lengua, 2001).

Operación: “Ejecución de algo” (Real Academia de la Lengua, 2001).

Aprovisionamiento: “El aprovisionamiento es un conjunto de procesos que se requieren para

comprar bienes y servicios” (Chopra & Meindl, 2008, pág. 58).

Logística: La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a

cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así

como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con

el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. (Ballou, 2004, pág. 4).

Domicilio: “Casa en que alguien habita o se hospeda” (Real Academia de la Lengua, 2001).

Comercio electrónico: “Proceso de comparar y vender bienes y servicios en forma

electrónica, que implica transacciones utilizando Internet, redes y otras tecnologías digitales”

(Laudon & Laudon, 2008).

Estandarización: “Es la acción de realizar un documento que proporcione requisitos,

especificaciones, directrices o características que pueden ser utilizadas conscientemente para

asegurar que los materiales, productos, procesos y servicio son adecuados para su propósito”

(ISO, 2014).

Mercadeo en red: “Marketing” o Mercadeo es la repartición de bienes o servicios del

fabricante o proveedor al consumidor. “Network Marketing” o Red de Mercadeo se refiere al

sistema de compensación (sistema de retribución o pago) previsto para aquellas personas que son

responsables de que el producto se comercialice o el servicio se provea. "Las Redes de Mercadeo

son una Mega tendencia Mundial. (Benitez, 2012).

Whatsapp: es una aplicación de mensajería multiplataforma que te permite enviar y recibir

mensajes sin pagar por SMS. “WhatsApp Messenger” está disponible para iPhone, BlackBerry,

Windows Phone, Android y Nokia, y todos esos dispositivos pueden comunicarse del uno al otro.

Debido a que “WhatsApp Messenger” usa el plan de datos que ya tienes para email e internet, no

hay un coste adicional para enviar mensajes y mantenerte en contacto con tus amigos.

(WhatsApp, 2014).

Wase: “es la app de navegación y tráfico más grande del mundo. Únete a otros conductores en

tu área que comparten información de tráfico y calles en tiempo real, ahorrando a todos tiempo y

dinero de combustible en su trayecto diario.” (Wase, 2014).

RESUMEN EJECUTIVO

El presente Trabajo de Grado titulado “PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA

CADENA DE ABASTECIMIENTO EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE LICORES Y

BEBIDAS A DOMICILIO”. Presentado por el autor Juan Diego Zambrano Moncayo nace a

partir de una motivación personal del autor y la necesidad de la empresa de formalizar los

procesos de la cadena de abastecimiento, aplicando sus conocimientos adquiridos durante la

carrera de Ingeniería Industrial en su empresa, la cual fundó y consolidó con el apoyo de tres

socios, un estudiante de la misma carrera del autor, un estudiante de administración del CESA

(Colegio de Estudios Superiores de Administración), y un socio capitalista.

Con el fin de conocer la empresa, sus operaciones y sus procesos, el autor realizó entrevistas

para obtener la información detallada de los procesos logísticos de la compañía, luego realizó la

descripción de la cadena de suministros de KAYROS, y para diagnosticar la empresa desde un

punto objetivo, realizó un DOFA del área logística en donde encontró los siguientes problemas

logísticos: Los procesos no están documentados ni estandarizados por lo cual se tiene demoras en

entregas, no se guarda información útil que puede servir para hacer proyecciones y análisis a

nivel logístico, se tiene demasiados productos en el inventario, el valor del inventario es de

$32´000.000 por lo cual es muy alto con respecto al movimiento del último periodo que fue de

$2´347.041 generando una rotación superior a los 13 meses, no se tiene presupuesto de

promoción y publicidad, no existen proyecciones a más de un año, no tienen metas claras en

ningún aspecto como en ventas, inscripciones, tiempos de entrega, rotación de inventario, no hay

planeación para el transporte. En los pedidos comprendidos entre las 8 p.m. y 9:30 p.m. Se tienen

tiempos de entrega superiores a 35 minutos.

Una vez identificados los problemas logísticos que más afectan a la compañía se planteó como

objetivo general del proyecto presentar una propuesta de estandarización de la cadena de

abastecimiento en la empresa KAYROS, una empresa distribuidora de licores y bebidas a

domicilio. A partir de este objetivo general se plantearon 4 objetivos específicos junto con la

metodología y un cronograma en donde se propuso 22 actividades a realizar en las cuales se

utilizarán más de 15 herramientas de Ingeniería Industrial que fueron usadas por el autor y

aprendidas en 13 asignaturas diferentes cursadas en la Carrera, junto con 21 entregables.

Durante el trabajo el autor comenzó realizando el diagnóstico logístico de la empresa, siguió con

la documentación de los procesos en cada eslabón de la cadena de abastecimiento con

herramientas como diagramas de flujo, diagramas de operaciones, manuales de procedimientos y

formatos para la recepción de pedidos, órdenes de compra, llegada de los pedidos de proveedores,

recopilación de información de las ventas y bajas de inventarios de la compañía. Luego realizó un

análisis de la rotación de los productos en donde presentó la propuesta de quitar del portafolio de

productos 85 referencias debido a que se han presentado pérdidas significativas por la baja

demanda que ha generado una rotación nula y vencimiento de los productos. Luego se realizó un

informe de gestión con 20 indicadores con los cuales la empresa va a poder medir, controlar y

tomar decisiones con información real y oportuna, posteriormente el autor realizó un cuadro de

mando integral logístico con cinco estrategias las cuales sirvieron como base para hacer la

evaluación financiera del trabajo que arrojo una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 11%, un Valor

Presente Neto (VPN) de 4´124.885 lo cual indica que el proyecto es viable y atractivo para los

socios y empleados de la empresa.

Este trabajo le permite a KAYROS formalizar y mejorar sus procesos, disminuir sus niveles

de inventario a los requeridos, prestar un mejor servicio, tener estrategias logísticas que ayuden al

crecimiento esperado de accionistas y directivos de la empresa. Ya que la empresa espera dentro

de un año aumentar sus ventas más de un 200% y empezar a dar utilidades.

Al final del documento se presentan los apéndices los cuales soportan el trabajo realizado por

el autor y la bibliografía que el autor utilizo para llevar a cabo su trabajo de grado.

1. INTRODUCCIÓN

El presente proyecto de grado se fundamenta en presentar la caracterización y estandarización

de la cadena de abastecimiento de una empresa distribuidora de licores y bebidas a domicilio, con

el fin de crear indicadores de gestión, que ayuden a la empresa a crecer según sus lineamientos

estratégicos.

La empresa escogida tiene el nombre comercial de KAYROS y su razón social es MXP

COLOMBIA S.A.S fue constituida en el segundo trimestre del año 2013 y comenzó sus

operaciones el tercer trimestre del mismo año, razones por las cuales no se tienen datos históricos

mayores a 4 meses (Vega, Entrevista Gerente Comercial, 2014).

Con el fin de encontrar oportunidades de mejora en la empresa fue necesario primero conocer

la misión y visión de la organización para así entender cuál es la razón de ser de la empresa y a

donde quieren llegar en el futuro. Luego se procedió a hacer una descripción de la cadena de

abastecimiento para conocer y entender como es el funcionamiento de cada eslabón de la cadena.

Con base en lo anterior el nivel de complejidad del presente trabajo es lo suficientemente

interesante desde el punto de vista de la ingeniería industrial, y más específicamente desde el

punto de vista de cadena de abastecimiento, dado que se van a reconocer varias herramientas de

ingeniería y recorrer varias etapas, como búsqueda de información, diagnóstico, ordenes de

proveedores, manejo de inventarios, cadena de valor, distribución y transporte, indicadores de

gestión, cuadro de mando integral, modelación de procesos de negocio, análisis de impacto

financiero.

Teniendo el conocimiento de cómo opera KAYROS se procedió a hacer un diagnóstico

mediante una DOFA desde un punto de vista logístico en donde se encontraron 13 oportunidades

de mejora. Dentro de estas oportunidades de mejora, se encontró la problemática de este trabajo

la cual se explicará posteriormente.

2. ANTECEDENTES

La empresa KAYROS, constituida el 24 de abril del 2013 por dos estudiantes de Ingeniería

Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana y un estudiante de Administración de empresas

del CESA (Colegio de Estudios Superiores de Administración), junto con un socio capitalista,

comenzó sus operaciones el 1ero de noviembre del 2013. KAYROS Tiene como misión:

“ofrecer un servicio de alta calidad, el cual facilita la adquisición de licores, bebidas refrescantes

y energéticas, mediante un modelo de mercadeo en red que incentiva de manera innovadora y

creativa el consumo de sus productos mediante beneficios que reciben sus clientes por consumir

y referenciar su servicio”. (KAYROS, 2014).

KAYROS se encuentra en un escenario de crecimiento y penetración de mercado. El valor

agregado que tiene la empresa y que lo diferencia de todos sus competidores, es que maneja un

modelo de mercadeo en red único, en el cual los clientes tienen la oportunidad de registrarse en la

página web, crear una red de referidos y ganar dinero el cual les va a ser consignado en la cuenta

bancaria al final de mes, por las compras de sus referidos. ¿Cómo funciona exactamente este

modelo de mercadeo en red que inventaron? Un cliente al registrarse recibe un código de referido

y con este pueden invitar a sus amigos, familiares y conocidos, y estos hacen el mismo

procedimiento. La siguiente ilustración muestra el funcionamiento de la red de referidos (Vega,

Entrevista Gerente Comercial, 2014).

Ilustración 1.Representación Red de Referidos

Fuente: KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/upload/manuales/comisiones.pdf

De la compra de cada cliente la empresa destina un 10% para ser entregado en comisiones a la

red de referidos. Ese 10% se reparte equitativamente a 5 personas en orden ascendente a la red

del cliente que género las comisiones. Es importante aclarar que para que un cliente se le

consigne la plata de las comisiones debe haber consumido en el mes $90.000 o más en pedidos a

KAYROS. El sistema de comisiones se puede ver en la siguiente ilustración (Vega, Entrevista

Gerente Comercial, 2014).

Ilustración 2. Sistema de comisiones

Fuente: KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/upload/manuales/comisiones.pdf

A través de observación directa y diferentes conversaciones con el área administrativa de la

empresa, se encontró que durante los primeros tres meses de operación la empresa tuvo tres

cambios significativos en su modelo de negocio los más destacados son: cambios en las políticas

de domicilios, al comenzar cobraban $6.000 por domicilio nocturno y $4.000 por domicilio

diurno, ahora el domicilio no lo cobran. Cambios en la inscripción de clientes, al comenzar los

clientes debían pagar un registro por el valor de $30.000 y tenían un plazo de un mes para hacer

el primer pedido, en el caso que no lo hicieran perdían el registro y tenían que pagarlo

nuevamente, ahora el registro es gratuito y no hay obligación de compra. Y también tuvieron

cambios en su portafolio de productos, dejando de ofrecer los productos de menos rotación como

gaseosas y otras bebidas no alcohólicas en presentaciones de 600ml y 500ml. Al implementar

rápidamente estos cambios por la necesidad de acomodarse y responder al mercado, comenzaron

a adecuar su cadena logística mejorando el servicio al cliente, facilitando el registro de nuevos

clientes, y teniendo menos productos de rotación 0 (Vega, Entrevista Gerente Comercial, 2014).

Estos cambios han ayudado a conseguir más clientes y mejorar su servicio, sin embargo han

tenido un fuerte impacto en la planeación logística y área financiera razón por la cual las

proyecciones logísticas y financieras que se tienen no son fiables y solo contemplan el primer año

de operaciones.

Dicho esto, se procede a elaborar un diagnóstico basado en herramientas de ingeniería

industrial que contribuya a detectar el problema.

3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

A partir de los antecedentes antes vistos, una descripción de la cadena de abastecimiento de la

empresa, más un diagnostico DOFA bajo la metodología propuesta por Humberto Serna (Serna,

1997), se encuentra el problema logístico de KAYROS.

3.1 Descripción de la cadena de abastecimiento

Clientes:

Los de la empresa KAYROS son personas mayores de edad hasta los 65 años que consumen

mensualmente bebidas alcohólicas y viven en el norte de Bogotá en barrios de estratos 4,5 y 6.

Los clientes de la empresa se pueden clasificar en dos grupos (Vega, Entrevista Gerente

Comercial, 2014).

El primer grupo son los clientes inscritos en la página web, los cuales han sido referenciados

por algún otro cliente y tienen activa una cuenta que les permite hacer pedidos por la página web,

ver sus comisiones generadas por la red, ver el historial de sus pedidos y su acumulado total de

puntos de fidelidad.

El segundo grupo son los clientes de domicilio nocturno sin red. Estos son clientes que realizan

pedidos y no conocen o no están interesados en inscribirse y recibir los beneficios del registro.

Teniendo los datos de las edades de los clientes inscritos en la página web1, se sacaron los

siguientes datos estadísticos.

Ilustración 3. Clientes inscritos en la página Web

1Archivo exportado de clientes por el usuario administrador de la página Web http://kayros.com.co

MEDIDAS DE UBICACIÓN EDAD

Número de clientes 40

Mayor 72

Menor 19

MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL EDAD

Media 34,1

Mediana 27,5

Moda 24

Clientes Inscritos en la página Web

Fuente: Tabla elaborada por el autor con datos del backstage de la página Web http://kayros.com.co

Con respecto a los clientes que no están registrados por la página solo se tienen los números

de celular de 50 clientes que han hecho pedidos, los cuales están guardados en una base de datos

especial.2

Los clientes tienen 4 formas diferentes para hacer sus pedidos y 4 formas de pago presentados

en la siguiente tabla:

Ilustración 4. Formas de pedidos y pagos

Fuente: Tabla elaborada por el autor con los datos de la página Web http://kayros.com.co

Distribución3

Para describir como es la de la empresa se presentará en cinco términos. Cobertura, horarios

de entrega, empaque, packing, pedido, picking y despacho, y efectividad en la entrega.

COBERTURA: El área de cobertura de los domicilios de la empresa se encuentra

comprendida, de sur a norte desde la Av. Esperanza hasta la 170 y de Este a Oeste desde la 1era

Este hasta la Boyacá, presentada en la siguiente ilustración.

Ilustración 5. Cobertura KAYROS

2 Lista de Contactos, celular BlackBerry de la empresa. 3 Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo, Entrevistador).

FORMAS DE HACER PEDIDOS FORMAS DE PAGO

Carrito en la tienda virtualTarjeta de crédito, debito y

efectivo a contra entrega

Pedido por celular Efectivo a contra entrega

Pedido por Whatsapp Efectivo a contra entrega

Pedido por teléfono Efectivo a contra entrega

http://kayros.com.co/

KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/index.php?id_cms=18&controller=cms

HORARIOS DE ENTREGA: Los horarios de entrega en la empresa funcionan entre semana,

de lunes a sábado de 12:00 a.m. a 2:30 p.m. y de 8:30 p.m. a 10:00 p.m. Y, los horarios

extendidos donde la entrega es de inmediata son viernes y sábados de 8:00 p.m. a 3:00 a.m. y

domingos sí el lunes es festivo de 8:00 p.m. a 3:00 a.m.

EMPAQUE: La empresa envía los productos en bolsas marcadas con su nombre y con la

dirección de la página web que se muestra en la siguiente ilustración.

Ilustración 6. Empaque KAYROS (BOLSAS)

Fuente: Foto tomada en las oficinas de la empresa.

En todos los productos con alcohol menos las cervezas la empresa pone un sticker de

seguridad con el logo de la compañía con el fin de mejorar la seguridad en la entrega de sus

productos. En los términos y condiciones de envío la empresa le avisa al cliente que en el caso

que un producto con alcohol exceptuando las cervezas no contenga el sticker de seguridad, no

debe recibir el ese producto porque pudo haber sido modificado por el domiciliario.

PAKING: Al iniciar la operación de transporte y despacho la empresa primero realiza un

proceso de en donde empaca varias referencias de diferentes licores en unas cajas las cuales son

ubicadas en el baúl del carro que se va a utilizar para llevar los pedidos durante la noche de

trabajo. 4

PEDIDO, PICKING Y DESPACHO: La empresa recibe pedidos por Whatsapp, teléfono,

celular o página Web desde un carro el cual está cargado con los productos de mayor rotación. El

4 Observación directa del autor.

encargado de tomar el pedido anota los productos, la dirección, y si el cliente está inscrito o no en

la página web y toma nota en un cuaderno.

El domiciliario denominado acompañante busca la dirección en la aplicación Waze y le indica

al conductor denominado piloto la ruta a seguir, Al llegar a la dirección de entrega el

acompañante hace el picking sacando los productos del baúl armando el pedido metiéndolo en las

bolsas de empaque marcadas de la compañía y lo entrega al cliente.

EFECTIVIDAD EN LA ENTREGA: Según el gerente de logística los pedidos enviados entre

las 8:00 p.m. y 9:30 p.m. son entregados entre 30 y 45 minutos y los pedidos enviados entre las

9:30 p.m. y 3:00 a.m. y los son entregados entre 15 y 25 minutos (Bohorquez, 2014).

Almacenamiento5

El proceso de almacenamiento empieza al recibir los productos de los proveedores en este

proceso, se reciben los pedidos, se registra la entrada de los productos con su fecha de

vencimiento en un documento de Excel de la compañía. Se guarda en la bodega cerca o encima

de los productos de su categoría.

Dentro de su inventario manejan 207 referencias de productos agrupados en las siguientes

categorías: Aguardiente, Ginebra, Ron, Tequila, Vino, Vodka, Whisky, Cerveza, Gaseosas,

Aguas, Energizantes, Cigarrillos.

Los modelos de inventario que manejan con todos los productos menos las cervezas manejan

un modelo Q de inventario, y con las cervezas utilizan un modelo P de inventario en donde cada

miércoles de la semana piden la cantidad necesaria de cerveza para el fin de semana.

Cabe aclarar que estos modelos no están documentados ni estudiados.

Aprovisionamiento6

5 Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo, Entrevistador). 6 Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo, Entrevistador).

Actualmente KAYROS cuenta con 15 proveedores, 12 directamente relacionados con

productos y 3 relacionados con empaque y publicidad.

Formas de compra: la empresa cuenta con 3 formas diferentes de hacer sus pedidos a sus

proveedores.

1. Correo Electrónico pidiendo cotización al proveedor, se recibe cotización, se confirma el

pedido con la fecha de entrega. Se recibe en día acordado de entrega. Puede durar de un día a dos

días en hacer el pedido y para recibir el pedido se puede demorar de 1 a 4 días dependiendo de las

condiciones.

2. Llamada por celular, se piden los precios (en algunos casos es por Whatsapp, se vuelve a

llamar y se realiza el pedido, o se manda un correo con el pedido y las especificaciones del día y

la hora para la recepción del pedido. Se hace el pedido en un día y se está recibiendo al próximo

día.

3. Se llama al vendedor para que pase el día de la semana que está en la zona, se le pide para

uno o dos días que es el día de entrega. Con algunos proveedores la entrega es en el mismo día

que se pide.

Todos los pagos los realizan con dinero en efectivo el día de la entrega del pedido.

Infraestructura7

La empresa KAYROS tiene su oficina en el barrio La Soledad en Bogotá D.C. en la Calle 41

No 20 # 48. Ahí mismo tiene su bodega. No tienen un punto físico de venta abierto al público.

Cuentan con una Página Web http://kayros.com.co/ , desde el Front Page de la página exponen el

servicio de domicilio gratuito, está página funciona como un portal en donde los clientes

registrados tienen acceso a su cuenta donde encuentran el historial de pedidos, el número de

puntos para redimir por productos, la información de su red de referidos, la información de las

7Vega, N. (28 de Enero de 2014). Entrevista Gerente Comercial. (J. D. Moncayo, Entrevistador)

http://kayros.com.co/

comisiones ganadas del mes y el acceso al carrito de compras. El Backstage de la página es

manejado por medio de Prestashop, una plantilla de páginas Web en donde guarda la

información de los clientes, el inventario y los pedidos por carrito de compras junto con algunas

estadísticas del movimiento en el portal.

Gestión humana8

Actualmente KAYROS cuenta tres gerentes, el general y financiero, el gerente logístico y el

comercial y de mercadeo, los cuales son los fundadores de la compañía. Tiene 4 personas

encargadas en la distribución y transporte nombradas por la empresa como Piloto y Acompañante

en los fines de semana, actualmente su único empleado directo de la empresa es un operario que

trabaja entre semana coordinando la recepción de pedidos, facturación, recopilación e

información y preparación de pedidos. Dentro de su organigrama también cuentan con un

contador y un abogado. A continuación se representa el organigrama de la empresa.

Ilustración 7. Organigrama KAYROS

Fuente: Autor. Luego de Vega, N. (28 de Enero de 2014). Entrevista Gerente Comercial. (J. D. Moncayo,

Entrevistador)

Gestión financiera9

8 Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo, Entrevistador). 9 Observación directa por el autor.

Gerente General y Financiero

Gerente Logístico Gerente Comercial y mercadeo

Operario

Piloto 1 Piloto 2 Acompañante

1

Acompañante

2

Contador Abogado

Actualmente KAYROS maneja desde una hoja de cálculo en Excel toda la parte financiera,

esa información al final del mes se la pasa al contador junto con facturas y recibos para luego

confrontarla con su contador quién tiene un programa de contabilidad.

3.2 DOFA

El autor eligió la herramienta de diagnóstico DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas), ya que al analizarla le permite a nivel interno definir estrategias para aprovechar las

fortalezas que tiene la empresa, conocer las debilidades para prevenir el efecto que puedan tener

en un futuro y a nivel externo prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir el efecto

que las amenazas puedan traer en un futuro.

Luego de haber analizado la misión, visión, y como opera la cadena de abastecimiento el autor

realizó un Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) y un Perfil de Oportunidades y

Amenazas en el Medio (POAM), con el fin de conocer y medir el impacto de las fortalezas y

debilidades de la empresa junto con sus oportunidades y amenazas. Encontrados en los apéndices

A y B. A partir de estos dos perfiles procedió a hacer el DOFA presentado a continuación.

Ilustración 8. DOFA empresa KAYROS.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Se da un 2% de comisión a los clientes por la compra de

toda la red de sus referidos.10

Amplia cobertura. De sur a norte desde la Av. Esperanza

hasta la 170. De Este a Oeste desde la 1era Este Hasta la

Av. Boyacá.11

Los precios en licores importados son 16% más

económicos en relación a los competidores de marca.12

El tiempo de entrega en después de las 9:30 p.m. es de 15

a 20 minutos cuando salen 3 pedidos seguidos o menos al

No existe tratamiento de logística inversa en la empresa

(0%).20

La compra en inventario es menor a un millón mensual

por proveedor por lo cual no se puede tener acceso a

negociaciones para obtener beneficios de economía de

escala con algunos proveedores.21

Los precios de los productos de la Licorera de

Cundinamarca (Nectar y Ron Santafe) son 27% más caros

10 Vega, N. (6 de Febrero de 2014). Cuestionario para el DOFA. (J. D. Moncayo, Entrevistador) 11 KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/index.php?id_cms=18&controller=cms 12 Lista de precios de KAYROS comparada con lista de precios en página Web de Correo de la Noche. 20 Vega, N. Op. Cit. 21 Ibid.

mismo tiempo.13

Se cuenta con un sistema de información que guarda la

información de los clientes y sus comisiones y que

adicionalmente le permite a los clientes conocer la

empresa y sus servicios.14

El domicilio no tiene ningún costo para el cliente.15

No se han tenido devoluciones por producto defectuoso. 16

Con respecto a Carulla en licores importados los

productos le salen en promedio 3% más caros al cliente

pero al aumentar el valor de 5.000 pesos que cobra Carulla

por el transporte. Se tiene que para pedidos iguales o

menores a 100.000 pesos al cliente le sale un 2% o más,

más barato que Carulla.17

La ubicación de la empresa tiene acceso a vías rápidas

como la Av. NQS, Calle 26, Carrera 7ma. Se encuentra

en un barrio seguro y el tamaño es de 60 metros

cuadrados.18

Las cervezas se venden en promedio un 22% más barato

con respecto a la competencia de distribución de licores

nocturnos.19

que los de la competencia ( Correo de la Noche y

Carulla)22

Los tiempos de entrega entre las 8:30 p.m. y 9:30 p.m. se

incrementan en 20 minutos respecto a otras horas,

superando los 35 minutos por entrega.23

No se puede responder con un tiempo de entrega inferior

a 30 minutos si salen más de tres pedidos simultáneos.24

No se tiene planeación futura en el transporte.25

El inventario que tiene el backstage de la página web no

está actualizado ya que al restar el inventario de clientes

por fuera de la red de referidos no se restan

automáticamente en la página web.26

No se tiene presupuesto para ventas y publicidad.27

De los clientes registrados en la página sólo el 20%

realizaron compras en el mes de enero. y 36% en el mes

de Diciembre.28

La planeación financiera no es clara después del primer

año de operación.29

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Según el decreto 263 de la Administración Distrital de

Bogotá La actividad de expendio y consumo de licores y

bebidas embriagantes, por parte de almacenes de grandes

Hora pico entre 8:30 p.m. y 9:30 p.m., lo que dificulta la

entrega rápida (aproximadamente 20 minutos) de los

13 Observación Directa del Autor. (7 y 8 de Febrero de 2014). 14 Vega, N. (6 de Febrero de 2014). Cuestionario para el DOFA. (J. D. Moncayo, Entrevistador) 15 Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo, Entrevistador). 16 Ibid. 17 Lista de precios de KAYROS comparada con lista de precios en Página Web de Carulla. 18Bohorquez, S. Op. Cit. 19Comparación entre lista de precios KAYROS con respecto a lista de precios por página Web Correo de la Noche. 22 Comparación entre lista de precios KAYROS con respecto a lista de precios por página Web Correo de la Noche y

Carulla. 23 Vega, N. Op. Cit. 24 Ibid. (Ibidem). 25 Ibid. (Ibidem). 26 Observación Directa del Autor. (7 y 8 de Febrero de 2014). 27 Estado de pérdidas y ganancias de KAYROS de noviembre 2013, diciembre 2013 y enero 2014. 28 Información del Backstage de la página Web http://www.kayros.com.co 29 Observación de las proyecciones financieras por el autor.

superficies comerciales, supermercados, licorerías,

cigarrerías, estancos, salsamentarias, confiterías,

fruterías, panaderías, tiendas de barrio, galleras, canchas

de tejo y billares, sólo podrá realizarse en el horario

comprendido entre las 10:00 A.M. y las 11:00 P.M.30

Por la tendencia sociodemográfica de encapsulamiento

las ventas de domicilios están aumentando.31

Según Global Perspective on Retail Online, Colombia ha

presentado en los últimos 5 años un incremento de 41,9%

en las ventas por internet.32

domicilios a esas horas.33

En épocas de elecciones, debido a la Ley Seca se prohíbe

el expendio de bebidas alcohólicas durante todo el fin de

semana.

Existen establecimientos que entregan sus productos

gratis si la entrega de los mismos excede los 30 minutos.34

A partir del DOFA se hizo un análisis cruzado propuesto por Humberto Serna, con el fin de

formular estrategias para mejorar el desempeño de la empresa.

Ilustración 9. Análisis Cruzado DOFA

30 Alcaldia Bogotá. (24 de 02 de 2014). Obtenido de

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=43158 31 Popcorn, F., & Marigold, L. (2000). Conéctese con el futuro: 17 Tendencias Que influyen Sobre su empresa: Y Sobre Su Vida.

España: Ediciones Granica S.A. 32 Global Perspectives on Retail Online. (15 de Febrero de 2014). Obtenido de http://www.cushmanwakefield.es/en-gb/research-

and-insight/2013/global-perspectives-on-retail/ 33 Observación Directa del Autor. (7 y 8 de Febrero de 2014). 34 Empresa Licores 30.

A partir del análisis del DOFA se encontraron 13 estrategias las cuales conducen a los siguientes

problemas logísticos.

1. Los procesos no están documentados ni estandarizados por lo cual se tiene

demoras en entregas y no se guarda información útil que puede servir para hacer

proyecciones y análisis a nivel logístico.

Debilidades

1. Documentar y estandarizar los procesos

de toma de pedidos, recepción de pedidos

de proveedores, recolección de información

de pedidos entregados..

3. Hacer un modelo de inventario y diseñar

estrategias para reducir el inventario.

2. Realizar un estudio capaz de analizar el

tráfico de pedidos entre las 9 p.m. y 3 a.m.,

esto con el objetivo de determinar si es

necesario incrementar la capacidad

domiciliaria.

4. Revisar la planeación financiera con el fin

de destinaran dinero a publicidad y

promoción de la página web y sus referidos.

1. Hacer un análisis de los productos que

se tienen en el inventario para ver si son

realmente necesarios.

2. Revisar la planeación financiera

buscando la opción de destinar dinero a

publicidad para aumentar las ventas en

cervezas y licores importados.

1. No se tiene presupuesto de ventas y

publicidad.

2. El inventario que se muestra en la

página web (internamente) no está

actualizado.

3. El valor de inventario es de 32´000.000

de pesos, es muy alto con respecto a su

rotación de productos.

4. No se guarda la información de los

pedidos. (zona de entrega, tiempo de

entrega, cliente)

5.Existen demoras en la entrega de los

pedidos debido a que fue mal tomada la

dirección.

Análisis Cruzado

Oportunidades Amenazas

1. Decreto 263 que impide el expendio de

bebidas alcohólicas después de las 11 p.m.

2. Crecimiento de ventas por internet en

Colombia del 49%.

3. Por la tendencia sociodemográfica de

encapsulamiento las ventas de domicilios

están aumentando.

1.El precio del aguardiente Nectar (uno de

los productos con mayor rotación) es un 27

% mas caro que el de la competencia.

2. Existencia de trancones en el horario

comprendido entre las 5 p.m. y las 9. p.m.

3. Establecimientos que entregan productos

gratis si la entrega del domicilio se hace

después de 30 minutos.

Fortalezas

1. Utilizar indicadores de gestión para

controlar, analizar, tomar decisiones y

planificar el crecimiento de la empresa.

2. Realizar una estrategia de mercadeo para

promover la inscripción de los clientes en la

red de referidos.

3. Fomentar en los clientes el consumo de

cervezas y licores importados durante el

horario señalado previamente.

4. Incrementar el número de promociones

realizadas a través de los diferentes medios

(Whatsapp, mensajes de texto) durante el

horario comprendido entre 11 p.m. y 3 a.m.

1. Hacer uso del sistema de información de

la empresa para promover el consumo para

promover el consumo de cervezas y licores

importados.

2. Hacer una estrategia de mercadeo en

donde los clientes conozcan los valores

agregados de la empresa y que los

diferencian de la competencia.

3. Plantear una solución de distribución

para la entrega de los pedidos en los

horarios entre las 6:00 p.m. y 9:00 p.m.

1. Cobertura de sur a norte desde la Av.

Esperanza hasta la calle 170; De oriente a

occidente desde la Cra. 1 Este hasta la

Av. Boyacá.

2. La empresa cuenta con un sistema de

información que guarda los datos de los

clientes y sus comisiones.

3. Los precios de las cervezas y licores

importados son respectivamente 22% y

2% más bajos que los ofrecidos por la

competencia.

4. Estrategia de mercadeo en red. Donde

se le da una comisión a los clientes del

2% de su red de referidos.

2. Se tienen 231 productos en el inventario de unos 120 productos que

aproximadamente deberían tener.

3. El valor es muy alto del inventario con respecto a la rotación.

4. No se tiene presupuesto de promoción y publicidad.

5. No existen proyecciones a más de un año, no tienen metas claras en ningún

aspecto como en ventas, inscripciones, tiempos de entrega, rotación de inventario.

6. No hay planeación para el transporte. En los pedidos comprendidos entre las 8

p.m. y 9:30 p.m. Se tienen tiempos de entrega superiores a 35 minutos.

A partir de los problemas logísticos de la empresa encontrados y habiendo observado la

informalidad en los procesos, nace la pregunta de ¿cómo estandarizar la cadena de

abastecimiento en la empresa KAYROS, una empresa distribuidora de licores y bebidas a

domicilio?

4. JUSTIFICACIÓN

Habiendo encontrado la pregunta problema, se procede a establecer la justificación.

Justificación Personal

Este trabajo personalmente para el autor es importante debido a que desarrollará habilidades

de síntesis y competencias académicas, en donde hará uso de sus conocimientos adquiridos

durante la carrera de Ingeniería Industrial, en un proyecto aplicable para mejorar la operación

logística de una empresa. Así mismo le sirve como requisito para proponerse como un ingeniero

industrial.

Justificación Académica

A nivel académico se justifica en el desarrollo de las habilidades para presentar un proyecto

académico que debe ser factible y viable dentro del tiempo propuesto, con herramientas y fuentes

que validen a nivel científico y metódico, una mejora en el sistema logístico de la empresa

ayudándola a obtener un crecimiento alineado con el direccionamiento estratégico de KAYROS.

Justificación Social

A nivel social este trabajo es importante y pertinente porque beneficia a la empresa KAYROS

ayudándola en su crecimiento y formalidad. Así mismo

5. OBJETIVOS

Luego de haber definido los problemas a atacar, se hace necesario la formulación del objetivo

general y los objetivos específicos, que darán el lineamiento al proyecto y permitirán identificar

los entregables del trabajo de grado.

Objetivo General

Presentar una propuesta de estandarización de la cadena de abastecimiento en la empresa

KAYROS, una empresa distribuidora de licores y bebidas a domicilio.

5.2 Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico enfocado enfoca al sistema logístico con el fin de identificar los

principales problemas logísticos que afectan el actual crecimiento de la empresa

KAYROS.

Analizar y proponer cambios en los procesos, en cada eslabón de la cadena de

abastecimiento, con el fin de estandarizar el sistema logístico de la empresa.

Realizar un informe de gestión y un Cuadro de Mando Integral logístico con el fin de dar

herramientas para el control de la cadena de abastecimiento propuesta y su

correspondiente alineación estratégica.

Evaluar el impacto financiero del proyecto en la empresa KAYROS con el fin de

establecer la viabilidad del mismo.

6. MARCO TEÓRICO

A continuación se presenta el marco teórico del proyecto en el que se muestra un resumen de

los conocimientos y metodologías necesarias para cumplir los objetivos propuestos.

Con el fin de realizar un proyecto de grado enfocado a los énfasis de logística y producción

estudiados por el autor durante la carrera de Ingeniería Industrial se hace necesario tener los

conceptos básicos de la logística empresarial que “abarca todas las actividades relacionadas con

el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los

puntos de consumo”.35

A través de una correcta administración de la cadena de suministros definida “como la

coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas

a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las

empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo

plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros como un todo.”36 Con el

objetivo de “maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es

la diferencia entre lo que vale el producto al final para el cliente y los costos en que la cadena

incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor

estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (también

conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos

generados por el cliente y el costo total e la cadena de suministro.”37

Luego de tener claro el concepto de logística es necesario utilizar una metodología de

diagnóstico para ver en qué situación se encuentra la empresa. La metodología escogida por el

autor es el DOFA, “un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas”38,

utilizando como método complementario el perfil de capacidad (PCI) que “es un medio para

evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas

que le presenta el medio eterno. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una

empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.”39En donde

se deben tener en cuenta cinco categorías: La capacidad directiva, competitiva, financiera

tecnológica y de talento humano. Y un perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM)

35Ballou, R. H. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro.México: Pearson Educación. 36 John T. Mentzer, William DeWitt, James S. Keebler, Soonhong Min, Nancy W. Nix, Carlo D. Smith y Zach G.

Zacharia, “Defininf Supply Chain Management”, Journal of Businees Logistics, Vol. 22, Núm. 2 (2001), págs. 1-25. 37 Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la academia de suministro. Estrategia, planeación y

operación. México: Pearson Educación. p 5. 38Serna, H. (1997). Gerencia Estratégica. Colombia: 3R Editores. p 157. 39 Ibid.

el cual “Es una metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades

potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratégico

puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para

la firma.”40 En esta se deben tener en cuenta 5 factores: tecnológicos, económicos, políticos,

geográficos y sociales. El autor eligió esta metodología ya que “El análisis DOFA está diseñado

para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las

oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa.

Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas,

prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al afecto

de las amenazas.”41

En el análisis por el autor se encontró los procesos no están documentados ni estandarizados

por lo cual se tiene demoras en entregas y no se guarda información útil que puede servir para

hacer proyecciones y análisis a nivel logístico. Con el fin de realizar la documentación y

estandarización de los procesos se hace importante conocer las técnicas útiles en la gerencia de

procesos. ”Con el tiempo dos grandes grupos de técnicas y herramientas, conocidas como las

herramientas básicas y las técnicas de planeación y gerencia, cada uno de ellos conformado por

siete técnicas Las técnicas básicas han sido diseñadas para el análisis de datos, el control del

proceso, diagramarlo, el análisis de las posibles causas de los problemas presentes en el mismo.

De otro lado, las técnicas de planeación y gerencia ayudan en el establecimiento y desarrollo de

planes, anticipar problemas, establecer relaciones, planear la asignación de recursos con criterios

definidos y programar actividades.”42

“Las técnicas básicas que se aplican en la gerencia de procesos, conocidas también como

técnicas de control de calidad son las siguientes: Análisis de Pareto, Diagrama de causa y

efecto, Hoja o lista de chequeo, Diagrama de flujo, Histograma, Diagrama de dispersión y

Gráficos de control.”43

40 Ibid. 41 Ibid. 42

Mariño Navarrete, H. (2003). Gerencia de Procesos. Bogotá D.C: Alfaomega Colombiana S.A p 108. 43 Mariño Navarrete, H. (2003). Gerencia de Procesos. Bogotá D.C: Alfaomega Colombiana S.A p 108-109.

Dentro del análisis se encontró que habían problemas con los inventarios de la empresa por lo

cual se hace indispensable crear o utilizar un sistema de inventarios que “es el conjunto de

políticas y controles que regulan los niveles de inventario y determinan qué niveles debemos

mantener, y cuándo debemos reabastecer existencias y cuál debe ser el volumen de los

pedidos.”44 “Los sistemas generales de inventarios para diversos periodos son dos: Los modelos

de cantidad fija de orden (Modelo Q), y los modelos de periodos fijos (Modelo P).”45

El Modelo Q “trata de establecer el punto específico, R en que debe hacerse una nueva orden

y el tamaño de esta orden, Q. El punto de la orden, R, siempre es una cantidad específica de

unidades. Colocamos una orden de volumen Q cuando el inventario disponible (en existencia y el

que se ordena) llega al punto R. Definimos la Situación de inventario como las cantidades en

existencia más la orden menos las órdenes acumuladas no surtidas.”46

El Modelo P “genera cantidades de la orden que varían de un periodo a otro, dependiendo de

los porcentajes de uso. En general, requieren de un nivel más alto de existencias de reserva que el

sistema de la cantidad fija de la orden. El sistema de la cantidad fija de la orden presupone un

seguimiento constante de las existencias en inventario y la colocación inmediata de una orden

cuando se llega al puno de una nueva orden.”47

Para establecer que sistema de inventarios se va a proponer es necesario conocer la diferencia

de los dos modelos. A continuación se presentan las diferencias entre la cantidad fija de la orden

y los periodos fijos.

Ilustración 10. Diferencias entre Modelo Q y Modelo P.

44 Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una

Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 607. 45 Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una



Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 622.

CARACTERÍSTICA MODELO Q MODELO P

Cantidad de la orden Q constante (pedido por una misma cantidad todas las veces) q variable (cada orden es distinda)

Cuándo colocar el pedido R - situación del inventario cuando baja al punto de reorden T cuando llega el periodo entre revisiones

Llevar un registro Cada vez que añadimos o retiramos un artículo Sólo lo computamos en el periodo de las revisiones

Tamaño del inventario Inferior al modelo de los periodos fijos Mayor que con el modelo de la cantidad fija de la orden

Tiempo para mantenerlo Más poruqe es preciso llevar un registro permanente

Tipo de artículos Articulos de precio alto, criticos o importantes

Tomado de: Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una

Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 614.

Debido a que la demanda de los productos no es constante en el Modelo Q se debe mantener

existencias de reserva para tener protección contra el desbasto. Las Existencias de reserva se

definen “como el volumen de inventario que se anejan en exceso de la demanda esperada. En una

distribución normal este volumen sería la media.”48

Debido al gran número de productos que maneja la empresa KAYROS se hace necesario

utilizar plan de clasificación ABC. “Un sistema de inventarios debe especificar cuándo se

colocará la orden de un artículo y cuántas unidades se ordenarán. La mayor parte de las

situaciones de control de inventarios involucran tantos artículos que no es práctico modelar y

tratar a fondo cada uno de ellos. Para superar este problema, el plan de clasificación ABC divide

los artículos del inventario en tres grupos: volumen elevado de dólares (A), volumen moderado

de dólares (B) y volumen bajo de dólares (C).”49

Dentro del proyecto se plantea definir la cadena de valor con el fin de determinar las ventajas

competitivas de la empresa. “Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan

para diseñar producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas

pueden ser representadas usando la cadena de valor. La cadena de valor de una empresa y la

forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su

estrategia, de su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las

actividades mismas.”50 “Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,

actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las actividades

implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como

asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se

48

Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y Operaciones para una


Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana. p 627. 50

Porter, M. (1994). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México: Compañia

Editorial Continental S.A. p 52-53.

apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varas

funciones de toda la empresa.”51

Luego de conocer la cadena de valor para mejorar el desempeño de la organización en

términos de Eficiencia y Eficacia es pertinente saber que es la gestión por procesos de negocio,

también conocida como BPM (Business Process Management). BPM es “el logro de los

objetivos de una organización a través de las mejoras, la gestión y el control de los procesos de

negocio esenciales”52. Una forma de modelar estos procesos de un negocio es con BPMn.

BPMn (Business Process Modeling Notation: “es una notación gráfica que describe la lógica

de los pasos de un proceso de Negocio. Esta notación ha sido especialmente diseñada para

coordinar la secuencia de los procesos y los mensajes que fluyen entre los participantes de

diferentes actividades.” La importancia de modelar con BPMN “es que es un estándar

internacional de modelado de procesos aceptado por la comunidad, es independiente de cualquier

metodología de modelo de procesos, crea un puente estandarizado para disminuir la brecha entre

los procesos de negocio y la implementación de estos, y permite modelar los procesos de una

manera unificada y estandarizada permitiendo un entendimiento a todas las personas de una

organización”. 53

Dando continuación al marco teórico, para hacer el informe de gestión se debe definir que son

los indicadores de gestión. Un Indicador es “una magnitud que expresa el comportamiento o

desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar

desviaciones positivas o negativas.”54” Los indicadores son necesarios para poder mejorar: lo que

no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.”55

Las principales funciones de los indicadores de gestión son: “Apoyar y facilitar los procesos

de toma de decisiones, controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables,

racionalizar el uso de la información, sirven de base para la adopción de normas y patrones

51Porter, M. (1994). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México: Compañia

Editorial Continental S.A. p 56 52

Jeston, J., & Nelis , J. (2009). Business Process Management. Practical Guidelines to Successful

Implementations.Hungary: Butterworth-Heinemann. 53 Manual de Bizagi. Programa modelador de BPM. 54Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones. p 2. 55Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones. p 3.

efectivos y útiles para la organización, sirven de base para la planificación y la prospección de la

organización, Sirven de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos, sirven

de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización, y

propician la participación de las personas en la gestión de la organización.” 56

Un Informe de gestión es la compilación de la medición de varios indicadores de gestión en

una organización en donde el resultado de la medición se contrarresta con un nivel de referencia,

con el fin de “identificar actividades y procesos críticos de la operación logística, oportunidades

de mejora y de alianzas que facilitarán el camino hacia la consecución de los objetivos

organizacionales de satisfacción a clientes, socios, proveedores, empleados y todos aquellos

actores que conforman el entorno de las empresas.”57“Existen varios niveles de referencia: el

histórico, el estándar, el teórico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, los por

política, los de consenso y los planificados.”58

Luego de proponer el informe de gestión, se propone hacer un Cuadro de Mando Integral ya

que “proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una

empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.”59”El cuadro de mando integral

transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas

diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. El CMI proporciona

un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza

mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.”60

Finalmente para de identificar el impacto financiero que tendrá todo el desarrollo del proyecto

es importante “conocer cada uno de os elementos que participan en la formulación financiera del

proyecto: las inversiones necesarias para ponerlo en funcionamiento, los costos que ocurren en la

elaboración, administración, venta y financiación de cana uno de los productos o servicios, el

56Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones. p 5. 57Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones. p 109. 58Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones. p 2. 59 Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Harvard Business School Press. p

45. 60 Ibid

ingreso derivado de las ventas d los mismos; toda esta información proyectada a cada uno de los

períodos de funcionamiento del proyecto.”61

7. RESTRICCIONES

El presente proyecto de grado no presenta ningún tipo de restricción.

61

Miranda Miranda , J. (1998). Gestión de Proyectos.Bogotá: Guadalupe Ltda. p 150.

8. MÉTODOS

A continuación se presenta como se va a llevar a cabo el proyecto, dividiendo cada objetivo específico en actividades y cada actividad

estás son explicadas con las herramientas que se van a utilizar, las materias vistas durante la carrera de Ingeniería industrial que se van

a aplicar, las fuentes y los entregables.

Ilustración 11. Cuadro metodología 1

OBJETIVO: Realizar un diagnóstico enfocado al sistema logístico con el fin de identificar los principales problemas logísticos que

afectan el actual crecimiento de la empresa KAYROS.

Actividades Herrami

entas

Asignaturas Fuentes Resultado

Observar los procesos en la

empresa y tomar la información

a través de la página Web.

Entrevis-

tas

PCI –

POAM

Matriz

DOFA

con

Introducción a la

Ingeniería Industrial.

Gerencia del talento

humano.

Logística de mercados.

(Vega, Entrevista

Gerente Comercial,

2014)

(Bohorquez, 2014)

(KAYROS,

2014)(Chopra &

Meindl, 2008)

Información detallada de los

procesos de la compañía.

Realizar entrevistas con los

gerentes de la empresa.

Información detallada del proceso

logístico.

Describir la cadena de

suministros

Descripción de la cadena de

suministros.

Hacer un diagnóstico en el área

logística

Situación actual de la compañía y

estrategias logísticas.

Definir problemáticas logísticas

a trabajar

estrate-

gias.

Administración de

sistemas de información.

Logística.

Gestión de la cadena de

suministros.

(Serna, 1997)

Personal KAYROS

Selección de los problemas a

trabajar.

Ilustración 12. Cuadro metodología 2

OBJETIVO: Analizar y proponer cambios en los procesos, en cada eslabón de la cadena de abastecimiento, con el fin de estandarizar

el sistema logístico de la empresa.

Actividades Herramientas Asignaturas Fuentes Resultado

Documentar como se toma un pedido

por Teléfono, Celular y Whatsapp.

Diagramas de

flujo

Diagramas de

operaciones.

Diagramas de

procesos.

Logística.

Ingeniería de

Procesos.

Producción.

Gerentes de la

empresa

Domiciliarios de la

empresa

Diagrama de flujo,

Procedimientos y Formato para

la recepción de pedidos.

Documentar como se hace una orden

de compra a un proveedor y en donde

debe guardarse la información.

Diagrama de operaciones.

Procedimientos y Formato de

orden de compra.

Documentar que se hace apenas llegan

los pedidos de proveedores.

Diagrama de operaciones.

Procedimientos de llegada de

pedidos de proveedores.

Documentar la recopilación de

información de las ventas en los fines

de semana.

Matrices de

priorización.

Sistemas de

inventario P y

Q.

Categorización

ABC de

inventarios.

Cadena de

Valor.

Modelación de

procesos

Bizzagi. BPMn

Gestión de

calidad.

Procesos

Industriales.

Logística.

Sistemas de

Información.

Operario de la

empresa

Información de

inventarios en

página web y Excel

de KAYROS.

(Mariño Navarrete,

2003)

(Blackstone

Hoffman, 1994)

Gerentes KAYROS

(Porter, 1994)

(Jeston & Nelis ,

2009)

Procedimientos y formatos de

recopilación de información de

las ventas en los fines de

semana.

Documentar como se hacen las bajas

de inventario en la compaña.

Procedimientos para hacer bajas

de inventario de la compañía.

Analizar la rotación de productos de

los inventarios. Mirar cuales son

necesarios y cuales se podrían quitar.

Matriz de priorización. Listado

de productos para quitar del

portafolio que no aportan a la

compañía

Hacer la categorización ABC de los

inventarios.

Categorización ABC de

inventarios.

Analizar y proponer el mejor sistema

de inventario para cada categoría.

Sistema de inventarios para

categorías ABC.

Definir la cadena de valor de la

organización.

Cadena de valor.

Realizar en Bizzagi la modelación los

procesos de negocio de KAYROS.

Modelación de los procesos de

negocio de KAYROS en BPMn.

Manual de Bizzagi.

Ilustración 13. Cuadro de metodología 3

OBJETIVO: Realizar un informe de gestión y un Cuadro de Mando Integral logístico con el fin de dar herramientas para el control de

la cadena de abastecimiento propuesta y su correspondiente alineación estratégica.


Plantear indicadores de

gestión.

Indicadores de

Gestión.

Fichas técnicas

de indicadores

de gestión.

Gestión de la Cadena.

Ingeniería de Procesos.

Ingeniería Económica y

financiera.

Contabilidad Financiera.

(Garcia, 2008)

(Garcia S. L.,

2009)

Estados financieros

KAYROS.

(Kaplan & Norton,

2009)

Fichas técnicas indicadores de

gestión

Realizar el informe de

gestión.

Informe de gestión.

Realizar el Cuadro de

Mando Integral logístico.

Cuadro de mando integral logístico.

Ilustración 14. Cuadro de metodología 4

OBJETIVO: Evaluar el impacto financiero del proyecto en la empresa KAYROS con el fin de establecer la viabilidad del mismo.


Hacer un análisis

financiero situación actual

Indicadores

financieros.

Proyección de

estados

financieros.

TIR y VPN

Preparación y Evaluación

de proyectos.

Ingeniería Económica y

financiera.

Gestión de la cadena.

Contabilidad Financiera.

Estados financieros

de la empresa.

(Miranda Miranda ,

1998)

(Arboleda Vélez,

2003)

Resumen ejecutivo situación actual

Hacer un análisis

financiero situación

propuesta

Resumen ejecutivo situación

propuesta

Realizar un análisis del

informe de gestión.

Resumen ejecutivo informe de

gestión.

Calcular el retorno de la

inversión y los indicadores

financieros que

intervienen.

Determinar la tasa de retorno de

llevar a cabo la inversión propuesta

junto con los indicadores financieros

respectivos.

ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo.

9. RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados que presentan el cumplimiento de los objetivos del

trabajo obtenidos luego de seguir el cronograma y haber realizado las actividades propuestas en

la sección de Métodos.

9.1 DOCUMENTACIÓN Y ESTANDARIACIÓN

A partir del objetivo planteado de analizar y proponer cambios en los procesos, en cada

eslabón de la cadena de abastecimiento, con el fin de estandarizar el sistema logístico de la

empresa, se presentan los resultados con los diagramas correspondientes y tiempos estándares

tomados en cada proceso documentado.

9.1.1 Documentación de la toma de pedidos de un cliente

Proceso de recepción del pedido de un cliente:

Ilustración 15. Proceso de recepción del pedido de un cliente

¿Tiene el

producto

?

Ofrecer opciones

de pedido, tomar

nota del faltante.

Tomar el

pedido

NO

SI SI

¿El

cliente

acepta?

¿Es un

cliente

nuevo?

Llenar formato

de pedido

FIN

Guardar

información

del cliente

FIN

Recepción

de llamada o

mensaje

INICIO

NO

SI

NO


(Tiempo Estándar del proceso: 3min).

Descripción de las actividades:

Recepción de llamada o mensaje: El momento en el que el cliente se comunica con KAYROS

se debe recibirlo con la siguiente frase: “Domicilios KAYROS buenas noches o buenos días

(dependiendo de la hora). El trato debe ser cordial y amigable. (Tiempo E: 5seg).

Tomar el pedido: En el momento de tomar el pedido lo primero que se debe es revisar si se

tiene el producto. En el caso que se tenga se procede a llenar el formato de pedido y en el caso

que no, se deben ofrecer opciones al cliente para responder a su necesidad, bien sea ofreciendo el

producto de otra marca o alguna promoción. Si el cliente acepta se vuelve a tomar el pedido y en

el caso que no se le debe dar las gracias al cliente por llamar y preferirnos. (Tiempo E: 1-2min).

Llenar el formato del pedido: Para una buena gestión de la toma del pedido se deben hacer una

serie de preguntas al cliente y se debe tomar nota de diferentes datos que no son solo los

productos que el cliente quiere confiar, sino otra información la cual va a ser útil para la empresa.

Con el fin de que la persona encargada de tomar el pedido y comunicarse con el cliente tome

todos los datos necesarios se hizo el siguiente formato llamado “Formato de pedido”. (Tiempo E:

30seg).

Ilustración 16. Formato de pedido

Guardar información del cliente: En el caso que el cliente sea nuevo, se debe guardar en la

base de datos el número de contacto y el nombre del cliente. (Tiempo E: 30seg).

Fecha: Tiempo de entrega:

Nombre: Hora I:

Dirección: Hora F:

Barrio: Pedido No:

PEDIDO: Cedula:

TOTAL PED:TRANSP:

9.1.2 Documentación orden de compra a un proveedor

A través de un análisis de los costos, condiciones y tiempos de respuesta de los proveedores de

productos que tiene la empresa KAYROS se encontró que de los 12 proveedores que tienen solo

son necesarios 4 debido a las cantidades en que se hacen los pedidos y la rotación de los

productos. Sin embargo es importante que tenga el contacto con los otros en caso de que alguno

no pueda responder a algún pedido.

Los proveedores con los que debe trabajar KAYROS son los siguientes: Distribuidora Nueva

York, Bavaria, Coca – Cola y Andina Cargo Lines S.A.

Ilustración 17. Proceso de compra para cada proveedor

SI

NO

INICIO

Revisar

inventario

¿Hacer

pedido?

Llenar

formato de

compra

Llamar y hacer

pedido

FIN

Distribuidora Nueva

SI

INICIO

Revisar

inventario

¿Hacer

pedido?

Llenar

formato de

compra

Recibir vendedor

y hacer pedido

FIN

Bavaria y Coca - Cola

NO

SI

INICIO

Revisar

inventario

¿Hacer

pedido?

Llenar

formato de

compra

Enviar correo de

pedido

FIN

Andina Cargo S.A

NO

Recibir

confirmación

Consignar pago

Enviar comprobante



Revisar el inventario: La revisión de inventario debe hacerse semanalmente y tiene fechas

diferentes según el proveedor. En el caso de los productos que se piden a la Distribuidora Nueva

York debe hacerse todos los jueves en la mañana a primera hora, para los productos de Bavaria y

Coca – Cola debe hacerse los miércoles en la mañana y en el caso de Andina Cargo Lines debe

hacerse todos los lunes en la mañana. (Tiempo E: 5min).

Decisión de hacer el pedido: La decisión de hacer el pedido depende de cada producto, esta

debe hacerse con respecto al modelo de inventario que tenga el producto. (Tiempo E: 1-2 min).

Llenar formato de compra: Es importante guardar un registro de los pedidos a proveedores con

el fin de tener información útil para tener un mejor control y para en el futuro al pedir grandes

cantidades de producto la empresa necesitará hacer órdenes de compra de manera estandarizada y

ordenada, para esto se realizó un formato de compra. Para los pedidos que se hacen a la

Distribuidora Nueva York se debe llenar el formato de compra 1, y para los otros proveedores el

formato de compra 2. (Tiempo E: 5 min).

Ilustración 18. Formato de Compra 1 y 2

Pedido Número

Fecha: Fecha de entrega:

Proveedor: Codigo proveedor:

Total valor compra:

REFERENCIA PRODUCTO UNIDADES TOTAL UN PRECIO UN TOTAL

FORMATO DE COMPRA 1


(Tiempo Estándar del proceso DNY: 16min). (Tiempo Estándar del proceso C&C y Bavaria: 22min).

(Tiempo Estándar del proceso ACL: 3h y 52min).

En el caso de pedido a Distribuidora Nueva York

Llamar y hacer pedido: Se debe llamar todos los jueves en la mañana y hacer el pedido, es

importante decir que el pedido es a nombre de MXP COLOMBIA S.A.S. (Tiempo E: 4 min).

En el caso de pedido a Bavaria o Coca – Cola

Recibir vendedor y hacer pedido: Los miércoles en la mañana pasan los vendedores de estos

proveedores, se los recibe y se les hace el pedido. (Tiempo E: 10 min).

En el caso de Andina Cargo Lines

Enviar correo de pedido: En caso de que haya pedido se debe enviar un correo electrónico con

la información del pedido. (Tiempo E: 8 min).

Recibir confirmación: Es importante estar pendiente del correo que Andina Cargo Lines envía

haciendo la confirmación del pedido con el valor a consignar en la cuenta de ellos. (Tiempo E: 3h).

Consignar pago: Si es posible el lunes o a más tardar el martes hacer la consignación del pago

a la cuenta del proveedor. (Tiempo E: 30 min).

Enviar comprobante: Una vez sea consignado el pago debe enviarse por correo electrónico el

comprobante del pago para que el pedido sea enviado. (Tiempo E: 10 min).

Pedido Número

Fecha: Fecha de entrega:

Proveedor: Codigo proveedor:

Total valor compra: -$

REFERENCIA PRODUCTO PRECIO PACA UNI / PACA # PACAS TOTAL UN PRECIO UN TOTAL

FORMATO DE COMPRA 2


9.1.3 Documentación recepción de pedidos

Proceso de recepción de pedidos.

Ilustración 19. Proceso de recepción de pedidos


Recepción de pedidos: Una vez llega el proveedor se lo recibe e inicia el proceso de recepción

Desplazamiento a zona de inspección: Apenas entran los productos a la bodega son llevados

directamente a la zona de inspección. (Tiempo E: 10 min).

Conteo y registro fecha de vencimiento: En la zona de inspección se deben abrir las cajas y

contar todos los productos para saber que se reciben las cantidades compradas, y se debe revisar

la fecha de vencimiento, en el caso que sea menor a un mes para las gaseosas debe devolverse, en

el caso que sea menor a tres meses para las cervezas devolverse, y en el caso que sea menor a 5

meses el Aloe Vera debe devolverse. (Tiempo E: 12 min).

Pago y Registro de nuevos productos: Una vez es revisado el pedido que entro a la bodega se

paga en el caso que no haya sido pagado por adelantado y se hace el registro dentro de la base de

datos de la empresa de las cantidades que entraron al inventario y las correspondientes fechas de

vencimiento. (Tiempo E: 20 min).

Desplazamiento a zona de almacenaje: Terminado el registro debe llevarse el producto a su

lugar de almacenaje. (Tiempo E: 10 min).

N° Tiem. dis. N° Tiem. Dis. N° Tiem. Dis.

DIAGRAMO: 2

1

1

2

FECHA: Junio 25 / 2014 0

REVISO Y APROBO: 0

METODO : Actual Propuesto 6 0 0

Hombre Material Hoja 1/1

1 Recepción de pedidos

2 Desplazamiento a zona de inspección

3 Conteo y registro fecha de vencimiento

4 Pago y Regsitro de nuevos productos

5 Desplazamiento a zona de almacenaje

6 Almacenaje

2 1 1 2 0 0 0 0

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO RESUMEN

Combinar Cambio Observaciones

simbolo

Actual Propuesto

Tiempo (mins) Distancia(m) EliminarN° Actividad

DiferenciaEMPRESA: KAYROS

Total

Observaciones

PROCESO: Recepción de un pedido

Produccion de

Juan Diego Zambrano Moncayo

TOTAL



(Tiempo Estándar del proceso: 52min). Almacenaje: Finalmente el producto es almacenado.

9.1.4 Documentación recopilación de la información de ventas

Con el fin de recopilar la información de las ventas semanales y tener información al día de

las ventas del mes se realizó un formato en Excel el cual le permitirá a la empresa hacer análisis y

poder hacer la planeación de compras y proyecciones de ventas. (2.4 Recopilación ventas

semanales)

Formato el cual se debe llenar entre semana pasando la información consignada en el formato

de pedidos del fin de semana.

Ilustración 20. Recopilación ventas

Para tener mayor información y en un futuro que la empresa pueda hacer un análisis de los

clientes y las zonas que cubre KAYROS se realizó el siguiente mapa sectorizado para organizar

la información. (2.4 Mapa de zonas Bogotá)

Ilustración 21. Mapa de zonas

Mes:

Fecha Producto Pres. Cant. Cliente Quien despacha Red R. Inv. Pago We. Vm Papel Precio Unitario TOTAL

CONTROL DE INVENTARIO - KAYROS

Facturado

Mes:

Fecha Red Transporte No. Com. Envio Valor Quien entrega $$$ TIME ZONA HORA

REGISTRO DE ENTREGAS - KAYROS


9.1.5 Documentación de bajas de inventario

Luego con el fin de gestionar correctamente el inventario es importante tener la información al

día de los productos que se tienen en stock. En el momento la empresa lleva el control del

inventario en su página web, y en un archivo de Excel. El procedimiento actual para hacer una

baja en el inventario es el siguiente.

El día lunes el operario:

Ilustración 22. Baja de inventario

Descripción de las actividades

Baja de inventario en Excel: A partir del archivo en Excel 2.4 Recopilación ventas semanales

y el cuadro de Control de Inventario KAYROS el operario debe descontar los productos vendidos

en el fin de semana en el archivo donde tienen los productos que tienen con sus cantidades.

(Tiempo E: 240min).

Facturación a Papel: A partir del archivo en Excel 2.4 Recopilación ventas semanales y el

cuadro de Control de Inventario KAYROS el operario realiza las facturas a papel de todas las

ventas que no fueron hechas por la página web en el fin de semana. (Tiempo E: 40min).

INICIO

Baja de

inventario

en Excel

Facturación a

papel

Baja de

inventario en

Página Web

Fin

INICIO

Baja de

inventario

en Excel

Facturación a

computador

por Página

Web

Fin

Propuesta

(Tiempo Estándar del proceso DNY: 5h y 40min).

Baja de inventario en Pagina Web: A partir del archivo en Excel 2.4 Recopilación ventas

semanales y el cuadro de Control de Inventario KAYROS el operario realiza las bajas en el

sistema de información de la Página Web. (Tiempo E: 60min).

Facturación a computador por Página Web: Esta tarea lo que hace es simplificar la facturación

a papel y la baja de inventario en página Web, ya que al realizar la facturación por computador

por medio de la Página Web, automáticamente se descuenta y se actualiza el inventario del

sistema de información de la página Web. Lo que ahora tiene que hacer el operario es crear un

pedido desde el administrador a un cliente que en este caso se llama ventas mostrador con la

venta de todos los productos del fin de semana que no fueron por la Página Web.

9.1.6 Análisis de rotación de productos de los inventarios.

En el anteproyecto se planteó hacer una matriz de priorización para identificar y proponer que

productos se debían eliminar del portafolio que Kayros ofrece, A partir de un análisis de la

rotación de productos se encontró que la empresa de las 207 referencias de productos agrupados

en las siguientes categorías: Aguardiente, Ginebra, Ron, Tequila, Vino, Vodka, Whisky, Cerveza,

Gaseosas, Aguas, Energizantes, Cigarrillos. Debe quitar de su portafolio 85 referencias, estas 85

referencias son todos los productos de Aguas y Gaseosas exceptuando la Coca-Cola y la Ginger.

Debido a que se han presentado pérdidas significativas por la baja demanda que ha generado una

rotación nula y vencimiento de los productos.

9.1.7 Categorización ABC de los inventarios.

Con la eliminación de los productos propuestos anteriormente Kayros cuenta con más de 130

productos para la venta, de estos no todos son vendidos en las mismas cantidades ni con la misma

frecuencia por lo cual se había propuesto el sistema de clasificación ABC, que permite clasificar

los productos reduciendo tiempos y esfuerzos en el control de los inventarios.

Para este análisis se tuvo en cuenta los movimientos de los productos vendidos durante el primer

trimestre del año 2014 debido a que la empresa no cuenta con un histórico del movimiento de los

productos vendidos en el 2013. Tabla del APENDICE D es importante tener en cuenta que no

está agrupado por familias debido a que la categorización ABC busca agrupar teniendo en cuenta

todos los productos. Al organizar los productos teniendo en cuenta la frecuencia acumulada se

encontró gran diferencia en el comportamiento de los productos por categoría lo cual hace que


sea poco confiable hacer la clasificación en este momento de consolidación y crecimiento en el

que se encuentra le empresa KAYROS. Por lo cual se hace mejor trabajar los productos de

acuerdo a la categoría y proveedor teniendo las condiciones de pedidos y de entrega que ofrecen

y no son negociables.

9.1.9 Cadena de valor.

A partir de la cadena de valor se identifican y se presentan fuentes de ventaja competitiva, en

donde se muestran las actividades primarias que son aquellas directamente relacionadas con la

producción y comercialización de los productos y las actividades secundarias de la empresa que

agregan valor a los productos pero no están directamente relacionadas con la producción y

comercialización de estos, en donde cada una de estas contribuyen a un margen de valor

agregado por el cual el cliente prefiere la empresa ante otra.

Ilustración 23. Cadena de valor

9.1.10 Modelación de la compra de un pedido página Web

A continuación se presenta la modelación en Bizagi herramienta para modelar procesos de

negocio, del proceso de la compra de un pedido por página web desde que el cliente ingresa a la

página hasta que recibe el producto, en el proceso se muestran los diferentes agentes que operan

durante el proceso y como la información se intercambia entre estos para poder dar respuesta a

las necesidades del cliente.

AC

TIV

IDA

DE

S P

RIM

AR

IAS

LOGÍSTICA INTERNA

Receptción de productos,

almacenamiento, control

de inventarios.

OPERACIONES

No tiene debido a que es

una comercializadora y no

hace transformación del

producto.

LOGÍSTICA EXTERNA

Tiempos de entrega,

Control de inventarios,

transporte de entrega de

productos, flexibilidad en la

entrega de pedidos.

MARKETING Y

VENTAS

Estrategía de mercadeo en

red, combos

promocionales semanales

y mensuales, puntos

redimibles, Publicidad

redes sociales.

SERVICIOS POST

VENTA

Chat en linea para

reclamos, servicio de

historial de pedidos en la

plataforma web.

AC

TIV

IDA

DE

S D

E A

PO

YO INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL:

Administración, finanzas, asuntos legales, relaciones con inversionistas, Planeación.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Contratación de personal, bienestar de los trabajadores, clima laboral, capacitaciones.

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA:

Backstage de página web, manejo de información para inventarios, sistema de información para clientes.

COMPRAS:

Tarjetas y volantes publicitarios, detalles clientes, tarjetas, bolsas.

Ilustración 24. Bizagi compra por página web

El autor presenta el proceso modelado en un archivo con la numeración de las actividades en el archivo adjunto con el trabajo de

grado llamado “Bizagi compra por internet.pdf”.


9.2 DISEÑO Y PROPUESTA DE INFORME DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL LOGÍSTICO

Con el fin de dar herramientas para el control de la cadena de abastecimiento propuesta y su correspondiente alineación estratégica,

en el APENDICE E se presenta el informe de gestión en donde se realizaron 20 indicadores de gestión que reflejan el manejo y

funcionamiento de la empresa, 12 de estos indicadores hacen referencia a temas logísticos (aprovisionamiento y compras, inventarios,

almacenaje, transporte y servicio al cliente), y los 8 restantes hacen referencia a indicadores de tiempo, financieros, calidad y recursos

humanos. Archivo que se entrega en Excel para que pueda ser modificado por la empresa y puedan hacer seguimiento de los

indicadores para el control y para la toma de decisiones futuras en la empresa. A continuación se presenta la ficha técnica basada en la

teoría en los indicadores de gestión de Luis Anibal Mora en su libro “Indicadores de la Gestión de la Logística KPI Los indicadores

claves del desempeño logístico”, elaborada por el autor explicando que debe contener cada campo.

Ilustración 25. Indicador de gestión

Mes VALOR DE ENTRADA

INDICADOR

VALOR FINAL

DEL INDICADOR

VALOR DE ENTRADA

INDICADOR

VALOR FINAL

DEL

INDICADOR

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

OBJETIVOS ESPECIFICOS Otros objetivos del indicador

Código:(Codígo nemotécino de

facil recordación)NOMBRE DEL INDICADOR

ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Presentar el objetivo principal del indicador

DEFINICIÓN Qué mide el indicador

FORMULA Formula matemática del indicador

UNIDADES En que unidad se mide el indicador

A quien debe ser presentado el indicador

IMPACTO Cual es el comportamiento que debería tener el indicador

PERIODICIDAD Con que periocidad debe ser medido el indicador

RESPONSABLE Que persona dentro de la organización debe hacerse responsable de este

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Lugar del cual se debbe tomar la información para calcular el indicador

VALORES DE

ENTRADA DEL

INDICADOR SGÚN LA

PERIODICIDAD

VALOR FINAL

DEL

INDICADOR

SEGÚN LA

PERIODICIDAD

VALOR DE ENTRADA

INDICADOR

VALOR DE ENTRADA

INDICADORÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR

COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES

OBSERVACIONES

Observación directa del estado del indicador

MÁXIMO Límite de tolerancia máximo del indicador

MÍNIMO Límite de tolerancia mínimo del indicador

Año: 2014 Año: 2015

VALORES DE

ENTRADA DEL

INDICADOR SGÚN LA

PERIODICIDAD

VALORES DE ENTRADA

DEL INDICADOR SGÚN

LA PERIODICIDAD

VALOR FINAL

DEL INDICADOR

SEGÚN LA

PERIODICIDAD

VALORES DE ENTRADA

DEL INDICADOR SGÚN

LA PERIODICIDAD

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

2014

2015

MIN

MÁX

El cuadro de mando integral, también conocido como Balanced Scorecard según el libro de Kaplan y Norton “El Cuadro de Mando

Integral”, es una herramienta para la gestión estratégica en la cual se definen unos objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas

estratégicas, estableciendo relaciones causa efecto a través de mapas estratégicos teniendo en cuenta cuatro perspectivas; aprendizaje,

procesos internos, clientes y financiera. A continuación se presentan las cinco estrategias planteadas, las fichas técnicas de los

indicadores se pueden ver en el APENDICE F, adjunto se entrega el archivo modificable en Excel con el nombre Balanced Score

Card.

Ilustración 26. Estrategia BSC 1

Perspectiva Mapa Estratégico Objetivo Linea Base Meta Iniciativas Estratégicas

Inductor1. Utilidades mensuales[$]

2. Costo de almacenamiento unitario [$/u]

Donde t es el periodo que se quiere analizar

Inductor % Clientes Satisfechos

Métrica

Inductor1. % Pedidos recibidos a tiempo

2. # de días de duración del inventario

Inductor # Empleados capacitados

Métrica

Realizar capacitaciones a los

empleados en temas como Justo

a tiempo y sistemas ¨pull´, con el

fin de reducir el almacenamiento

de productos.

0%

El 100% de los

empleados deben

estar completamente

capacitados para el

año 2015.

Capacitar a los empleados

sobre los sistemas de

operación ¨pull´, con el fin

de reducir el inventario en

bodega.

Ofrecer un servicio de

calidad al cliente,

cumpliendo con los

tiempos de entrega

establecidos y el producto

solicitado por el mismo.

Procesos Internos

Establecer un control de

inventario basado en pronósticos

de la demanda, con el fin de

realizar pedidos sólo cuando sea

necesario de acuerdo a las

necesidades de los clientes. 94%

Disminuir el

inventario final sobre

las ventas a un 78%

para el año 2015.

Realizar pedidos a

proveedores de acuerdo a

pronósticos previamente

realizados, con el fin de

pedir las cantidades

necesarias para satisfacer la

demanda.

Clientes

Lograr una mayor satisfacción de

los clientes por medio del

cumplimiento oportuno de sus

pedidos.

95%

Entregar el 100% de

los pedidos a tiempo

y completos.

Crecimiento y Aprendizaje

Métrica

Implementar un sistema de inventarios basado en la filosofía Justo tiempo, con el fin de no tener exceso de inventario.

Indicadores

Métrica

Financiera

Reducir los costos por exceso de

inventario, con el fin de

aumentar la utilidad neta.

13%

Incrementar la

utilidad neta en un

11% para el año 2015

Reducir los costos de

almacenamiento y de

inventario, lo cual

aumentará la utilidad de la

empresa.

Capacitar a los empleados en la implementación de un sistema de

operaciones ̈ Pull¨.

Realizar pedidos en el momento

indicado.

Cumplimiento oportuno de los pedidos.

Mayor satisfacción

de los clientes.

Reducción de costos de almacenamiento.

Aumento de la utilidad neta

Evitar el excesode inventario.

Evitar tener inventario vencido.

x 100

x 100

Optimizar el espacio de

almacenamiento

Reducir y tener

conocimiento de la duración del invetario

-85%

87%

-90%

-91%

80%

91%-84% 80%

-97%

83%

85%

83%

90%

81%



4

Perspectiva Mapa estratégico Objetivo Línea de base Meta Iniciativas estratégicas

Inductor Utilidades mensuales[$]

Métrica


Inductor Personas que toman el servicio [# personas]

Métrica

Inductor Personas que toman el servicio [personas]

Métrica


Inductor Publicidad

Métrica


Inductor # Combos de descuentos que se ofrecen

Métrica Número de combos de descuentos

Inductor % Inversión en publicidad y promoción

Métrica

Inductor # Empleados Capacitados

Métrica

Crecimiento y

aprendizaje

Invertir en promoción y

publicidad con el fin de dar a

conocer los productos de la

compañía

0% 5%, Agosto 2014Invertir actividades de

promoción y publicidad

Realizar capacitaciones a los

empleados en temas

comerciales, con el fin de

rabilidades para ejectutar una

estrategia comercial eficaz

0% 100% Julio 2014


con el fin que conozcan

estrategias comerciales

actuales

Proceso interno

Crear Publlicidad en donde se

identifique los nuevos servicios

ofrecidos a los clientes

0,0% 15% Diciembre 2014

Crear publicidad pensando

en las necesidades de los

clientes

Aumentar combos con

descuentos, ofreciendo una

variedad de produtos tentativos

para los clientes, identificando

nuevas oportunidades de servir

a los clientes

16 44 Diciembre 2014

Recolectar la información

necesaria para crear

combos con descuentos

Clientes

Fidelizar al cliente, ofreciendo

sericios que satisfagan sus

necesidades

20,00% 40%, Diciembre 2014

Ofrecer una amplia

variedad de servicios a los

clientes, estableciendo

una relación cercana con

ellos.

Aumentar el número de

clientes satisfaciendo las

necesidades cambiantes de los

clientes ofreciendo un mayor

valor agregado.

16,7% 40% Diciembre 2014

Realizar una estrategia de

introducción a los nuevos

combos

Establecer una estrategia comercial que incentive la venta de los productos de baja rotación

Indicadores

Financiera

Aumentar las utilidades en

consecuencia del incremento

de las ventas

26,10% 10%, Diciembre 2014

Desarrollar una estrategia

de pre-venta y post-venta

para el servicio de

domicilios.

Inverti r en

promoción y

publicidad


del área de ventas en estrategias comerciales

Aumentar combos con

descuentos en los

productos

Aumentar el

número de

cl ientes actuales

Incrementar las ventas

96%

100%

81%

Identificar nuevas

oportunidades de servir a los cliemtes

Crear publicidad

Satisfacción del

cl iente

Fidelización del

Cl iente

Incrementar

uti l idades.

85%

91%

100%

95%

86%89%

93%

87%

85%

86%




Inductor1. Ventas mensuales [$]

2. Costos de almacenamiento [$/u]

Métrica


Inductor Personas que toman el servicio [# personas]

Métrica

Inductor

1. % pedidos recibidos a tiempo

2. % pedidos entregados a tiempo

3. % de pedidos documentados perfectamente

4. % de ventas documentadas perfectamente

Métrica


MétricaCrecimiento y aprendizaje

Dotar a los empleados con las

herramientas y habilidades

requeridas para el desarrollo de

cada una de las actividades

0%

Para abril del 2015, el 100% de

los empleados deben estar

capacitados en ambos

aspectos

Implementar una base de

datos donde se registren las

transacciones realizadas.

Capacitar a los empleados en

el uso de la misma

Proceso interno

1. Implementar un sistema de

abastecimiento y ventas JIT

2. Documentar las compras y

ventas realizadas

158 días/0

pedidos

documentados

Lograr que la duración del

inventario en bodega sea

inferior a 30 días a partir del

segundo semestre de 2014

Documentar el 100% de las

compras y ventas a partir del

segundo semestre de 2014

Disminuir el número de

compras en el corto plazo con

el fin de reducir el el nivel de

inventarios.

Documentar el 100% de las

compras de mercancía y los

pedidos de los clientes

Determinar los productos que

se demandan con mayor

frecuencia para así garantizar

su disponibilidad

Diseñar un S.I. que permita acceder a la información de manera ordenada y oportuna

Indicadores

Financiera

1. Incrementar el número de

ventas realizadas en cada

periodo

2. Reducir costos de

almacenamiento

26,10%


mensuales en un 10% a partir

del segundo semestre de 2014

Realizar campañas

publicitarias y promociones

en las que se incluyan los

productos preferidos por los

clientes

Clientes

Retener a los clientes e

incrementar la participación en

el mercado

16,70%

Incrementar el número de

clientes en un 40% para el

segundo periodo de 2014

Implementaruna base de

datos

Capacitar a los

empleados en el manejo de

bases de datos e información

Mantener un

registro de lascompras

realizadas

Mantener un

registro de las ventas

realizadas

Tener conocimiento de la

duración del invetario

Garantizar la disponibilidad de las distintas referencias

de productos

Fidelizar a los clientes


Capacitar a los empleados en la recepción y despacho de

pedidos

Entregar a tiempo los pedidos de los clientes

Ordenar y recibir a tiempo los pedidos de mercancias

Reducir excesos de inventarios

Reducir costos de a lmacenamiento

96%96% 91%

-80% -80%

81%

85%

83%

84%

85%

90%

80%




Inductor Utilidad Operacional

Métrica


Inductor Personas que toman el servucio [# personas]

Métrica

Inductor

Métrica

Inductor # Motorizados por centros de distribución

Métrica Número de domiciliarios en moto.

Inductor # Empleados capacitados

Métrica

Capacitar a los gerentes

para que contraten a los

domiciliarios cubriendo

todas las obligaciones

necesarias. Y en centros de

distrbiución

Proceso interno

Disminuir los tiempos de

entrega especialmente en los

horarios comprendidos entre las

7 y 9:30.

Tener un o varios centros de

distribución, que serán puntos

de partida para la distribución de

pedidos por medio de

motorizados.

0 20% Septiembre 2014

Ubicar los mejores lugares

para poner los centros de

distribución y poder cubrir

las zonas en las que

distribuye la empresa.

0

2 motorizados y un centro

de distribución en Junio.

2 centros de

distribuciónn con 3

domiciliarios cada uno en

Septiembre de 2014.

Crecimiento y

aprendizaje

Adquirir conocimientos para

realizar contrataciones para

domiciliaros que entreguen en

motos y en centros de

distribcuión

0 2

Informar al cliente el

tiempo esperado de

entrega y cumplirle en el

tiempo indicado.

Rediseñar el sistema de distribución con el fin de aumentar la eficiencia en la entrega de los productos

Indicadores

Financiera

Aumentar la utilidad bruta,

amentando las ventas y

disminuyendo los costos de

distribución

0,00% 10%Juliol 2014

Analizar los costos de

distribución del nuevo

sistema y el incremento en

ventas.

Clientes

Fidelizar al cliente por medio de

la satisfacción de este

cumpliendo con los tiempos de

entrega.

30,0% 50% Julio 2014

Crear centros de distribución

Capacitar a los empleados en

contratación y temas

relacionados con seguros para

domicil iarios en moto.

Distribuir por medio de motorizados, utiizando centros de distribución.

Disminuir los tiempos de entrega de

Cumplimiento en tiempos de

entrega

100%


Satisfaccióndel cliente

Fidelización del cliente

Reducircostos de

distribución.

Incrementar la util idad Bruta

85%

87%

87 %

-91%

100%100%

-98%

86%

-84%

-91%

Tiempo de entrega



Luego de haber planteado las cinco estrategias del cuadro de mando integral se hace necesario validar si son viables y si el

desarrollo de estas va a tener un impacto financiero en la empresa.


Inductor1. Patrimonio [$]

2. Costos de almacenamiento [$/u]26% 15%

Métrica -1%3% Para Diciembre de

2015

Inductor Personas que toman el servicio [# personas] 67%80% para Diciembre de

2014

Métrica 20%40% para Diciembre de

2014

Inductor # de días de duración del inventario

Métrica


Métrica

Capacitar a los empleados en los

productos que se venden, para así

dar una asesoría al cliente.

Clientes

Buscar la manera de retener

al cliente, mejorando el

servicio, y ofreciéndole un

producto fresco al menor

tiempo posible.

Ofrecer un servicio de alta calidad,

mediante la entrega oportuna de

los productos y al mismo tiempo,

establecer una relación estrecha

con los clientes.

Proceso

interno

Conocer los objetivos de la

demanda para poder

pronosticar el inventario y

así mismo, programar las

compras.

105

Entre 8 y 20 días

dependiendo de la

facilidad de

aprovisionamiento del

producto.

Realizar un reporte detallado de las

ventas, especificando el producto,

cantidad y fecha en la que se

vendió.

Crecimiento

y

aprendizaje

Aumentar la efectividad en

la venta al poder asesorar al

consumidor, mediante el

conocimiento de los

productos que se venden en

la empresa.

0% 100% Julio de 2014

Crear un sistema de pronóstico de ventas

Indicadores

Financiera

Aumentar la rentabilidad de

la compañía para los

accionistas.

Aprovechar la información sobre los

clientes, interpretandola de la

mejor manera, de manera que la

compañía se beneficie de manera

económica.

Capacitación de los empleados sobre

los productos que se venden

Efectividad en la planeación de inventarios

Realizar las

compras de acuerdo con los

planeado.

Bajos índices de

desabastecimientos o sobreabastecimientos

Mejora del servicio al

cl iente.

Aumentar la

rentabilidad a los accionistas

-80%

x 100

Fidelización del cl iente

95%

98%

84%

Conocimiento sobre el comportamiento del mercado

Reducción en costos de almacenamiento

Optimizar el

espacio de almacenamiento

88%

-90%

89%

-86%90%

80%

*100


9.3 EVALUACIÓN DEL IMPACTO FINANCIERO DEL PROYECTO

A continuación se presenta el resumen ejecutivo con el análisis respectivo del informe de

gestión el cual presenta la situación actual de la empresa.

Resultado financiero

- En el mes de Marzo, la empresa presentó una pérdida neta de $-2.854.988, esto debido a que es

el tercer mes de operación, por lo cual la empresa está en desarrollo y crecimiento.

- Los ingresos de la empresa en el mes de marzo fueron de $3.571.601 y el número de clientes que

ha usado el producto ascendió a 70, creciendo en 15 clientes comparado con el mes anterior.

Indicadores financieros

- El costo logístico como porcentaje de ventas fue de 3.7%, el indicador se encuentra dentro de los

límites de tolerancia definidos

- La prueba ácida del mes fue de 37.3%, estando 12.7% por debajo del límite definido. La empresa

cuenta actualmente con exceso de inventario que se espera se libere con el incremento en ventas

en los siguientes meses.

- La razón de ventas sobre activos del mes fue de 7.3%, cifra por debajo del límite inferior definido

en 20%. Las ventas del mes no fueron suficientes para compensar la inversión de la compañía en

sus activos fijos según los límites de tolerancia definidos.

- El capital neto de trabajo fue de $23.232.925. El indicador es positivo y la empresa tuvo efectivo

con el cual realizar sus actividades. Sin embargo se nota una baja vs el mes anterior de $2.854.988

Proyección financiera

Se espera que las ventas del mes de abril se incrementen en $932.296; además la administración

ha decidido buscar alternativas para reducir sus costos fijos en cuanto a arriendo, el cual hasta el

mes de marzo fue de $1.000.000. Este desarrollo positivo en el producto mejorará los indicadores

financieros y se espera una tendencia positiva para el futuro.

Indicadores de Inventarios

Fuente: Banco Davivienda

-Los valores del indicador de rotación de mercancía (IRM) para los primeros tres meses de

operación de Kayros indican que los productos rotan en promedio cada 310 días, esto se traduce

en una alta dificultad para transformar dichos activos en dinero.

-Se observa que los valores del indicador de duración de inventarios (IDI) para los primeros tres

meses de operación de Kayros están por encima de los 224 días, lo que se traduce en altos costos

de almacenamiento.

-EL promedio del indicador de valor económico del inventario (IVEI) durante los tres primeros

meses de operación de Kayros es del 8%, lo que señala que la empresa mantiene excesos de

inventarios.

Proyección inventarios

-De acuerdo a las proyecciones financieras realizadas para los meses restantes del 2014 y el año

2015, se espera que a través de la reducción de las compras de productos los valores del IRM, IDI

e IVEI se estabilicen en 1.25, 25 y 80% respectivamente; lo anterior representa una reducción en

el nivel de inventarios, bajos costos de almacenamiento y una alta rotación

TIR Y VPN

A continuación se presenta una evaluación financiera basada en la tasa interna de retorno y el

valor presente neto, con el fin de determinar la viabilidad del proyecto teniendo en cuenta cada

una de las iniciativas estratégicas.

Para definir la tasa de oportunidad de la empresa se tomó como base las tasas de CDT´s que

son inversiones seguras en el Banco Davivienda.

Ilustración 31. Tasas CDT

Costos asociados:

Para el desarrollo de lo propuesto en el trabajo de grado es necesario un profesional que

conozca la metodología Balanced Scorecard y que se apodere del seguimiento de las estrategias

brindando un acompañamiento para que se cumplan las estrategias planteadas. A esta persona se

le asignara el nombre de Asesor de Balanced Scorecard, para este caso se podría contratar a un

estudiante de Ingeniería Industrial recién graduado con conocimiento en gestión de la cadena y en

cuadro de mando integral ya que la empresa está empezando y no tiene la capacidad adquisitiva

para una persona con más experiencia. A esta persona se le puede pagar $1´000.000 que es una

oferta laboral justa para un recién egresado en un trabajo de una empresa pequeña y se la tendrá

durante los dos años que es el tiempo en el cual está proyectado el trabajo de grado.

A partir de los mapas estratégicos mostrados anteriormente en donde el autor hizo una

evaluación del impacto que cada estrategia causa a partir de una serie de actividades causa-efecto

a realizar desde las perspectivas de aprendizaje, procesos internos, clientes y financiera, se

obtiene la siguiente relación con respecto al impacto financiero que va a producir el desarrollo de

cada una de las estrategias.

Ilustración 32. Impacto estrategias BSC

ESTRATEGIA RESULTADOS

1: Implementar un sistema de

inventarios basado en la filosofía Justo

a Tiempo, con el fín de no tener

excesos de inventario

Reducción costos de

a lmacenamiento

2: Establecer una estratategiá comercial

que incentive la venta de los productos

de baja rotación

Incrementar ventas

Reducir costos de

a lmacenamiento

Incrementar ventas

5: Crear un sistema de pronóstico de

ventas

Reducir costos de

a lmacenamiento

3: Diseñar un sistema de inventarios

que permita acceder a la información

de manera ordenada y oportuna

4: Rediseñar el sistema de distribución

con el fin de aumentar la eficiencia en

la entrega de los productos

Incrementar ventas


Para medir el beneficio que trae el desarrollo de las estrategias propuestas en el BSC el autor

se reunió con los gerentes de la empresa y realizaron las proyecciones de ventas teniendo en

cuenta la estacionalidad según el mes que tienen debido a su modelo de negocio, las

correlaciones de las estrategias y los indicadores que se van a ver afectados por las estrategias los

cuales se encuentran en los mapas estratégicos y en el archivo adjunto que contiene el archivo

modificable del cuadro de mando integral. Una vez se realizaron las proyecciones las cuales se

pueden observar en los APENDICES G, H & Y se procedió a calcular la variación en las ventas y

los costos de almacenamiento que se van a tener al implementar las estrategias, variación

presentada en la siguiente tabla.

Ilustración 33. Beneficios estrategias BSC

Una vez se conocen los beneficios cuantificados de las variaciones en ventas y en costos de

almacenamiento por las estrategias, se muestra la TIR y el VPN del proyecto el cual indica que el

proyecto es viable.

MES Ventas proyectadasVariación de

ventas

Costos de

almacenamie

nto

Variación costos

de

almacenamiento

1 3.571.601$ -$ (950.000)$ -$

2 3.571.601$ -$ (950.000)$ -$

3 3.571.601$ -$ (475.000)$ 475.000$

4 4.503.897$ 932.296$ -$ 475.000$

5 5.654.632$ 1.150.735$ -$ -$

6 7.381.480$ 1.726.848$ -$ -$

7 9.879.941$ 2.498.461$ -$ -$

8 10.693.467$ 813.526$ -$ -$

9 11.594.195$ 900.728$ (750.000)$ (750.000)$

10 12.534.099$ 939.904$ (750.000)$ -$

11 13.523.067$ 988.968$ (750.000)$ -$

12 19.903.639$ 6.380.572$ (750.000)$ -$

13 13.847.130$ (6.056.509)$ (750.000)$ -$

14 15.565.345$ 1.718.215$ (750.000)$ -$

15 16.918.681$ 1.353.336$ (750.000)$ -$

16 18.470.089$ 1.551.408$ (750.000)$ -$

17 20.100.242$ 1.630.153$ (750.000)$ -$

18 18.695.687$ (1.404.555)$ (750.000)$ -$

19 18.695.687$ -$ (750.000)$ -$

20 20.781.362$ 2.085.675$ (750.000)$ -$

21 23.714.547$ 2.933.185$ (750.000)$ -$

22 25.917.954$ 2.203.407$ (750.000)$ -$

23 28.340.908$ 2.422.954$ (750.000)$ -$

24 39.476.926$ 11.136.018$ (750.000)$ -$

BENEFICIOS DESARROLLO ESTRATEGIAS BSC


Ilustración 34. Análisis financiero

Finalmente se encuentra que el desarrollo de las estrategias planteadas en el Balanced Score

Card junto con todas las propuestas del trabajo de grado como impacto financiero tiene una Tasa

Interna de Retorno del 11% lo cual indica que el proyecto es viable. Y el Valor Presente Neto es

de $4.124.885 el cual indica que existe retorno a la inversión.

INVERSIÓN INGRESOS

MES COSTO UN INGENIERO Incrementar ventasReducir costos de

almacenamientoTOTALES

1 (1.000.000)$ -$ -$ -$ (1.000.000)$

2 (1.000.000)$ -$ -$ -$ (1.000.000)$

3 (1.000.000)$ -$ 475.000$ 475.000$ (525.000)$

4 (1.000.000)$ 932.296$ 475.000$ 1.407.296$ 407.296$

5 (1.000.000)$ 1.150.735$ -$ 1.150.735$ 150.735$

6 (1.000.000)$ 1.726.848$ -$ 1.726.848$ 726.848$

7 (1.000.000)$ 2.498.461$ -$ 2.498.461$ 1.498.461$

8 (1.000.000)$ 813.526$ -$ 813.526$ (186.474)$

9 (1.000.000)$ 900.728$ (750.000)$ 150.728$ (849.272)$

10 (1.000.000)$ 939.904$ -$ 939.904$ (60.096)$

11 (1.000.000)$ 988.968$ -$ 988.968$ (11.032)$

12 (1.000.000)$ 6.380.572$ -$ 6.380.572$ 5.380.572$

13 (1.000.000)$ (6.056.509)$ -$ (6.056.509)$ (7.056.509)$

14 (1.000.000)$ 1.718.215$ -$ 1.718.215$ 718.215$

15 (1.000.000)$ 1.353.336$ -$ 1.353.336$ 353.336$

16 (1.000.000)$ 1.551.408$ -$ 1.551.408$ 551.408$

17 (1.000.000)$ 1.630.153$ -$ 1.630.153$ 630.153$

18 (1.000.000)$ (1.404.555)$ -$ (1.404.555)$ (2.404.555)$

19 (1.000.000)$ -$ -$ -$ (1.000.000)$

20 (1.000.000)$ 2.085.675$ -$ 2.085.675$ 1.085.675$

21 (1.000.000)$ 2.933.185$ -$ 2.933.185$ 1.933.185$

22 (1.000.000)$ 2.203.407$ -$ 2.203.407$ 1.203.407$

23 (1.000.000)$ 2.422.954$ -$ 2.422.954$ 1.422.954$

24 (1.000.000)$ 11.136.018$ -$ 11.136.018$ 10.136.018$

TASA (Banco Davivienda un CDT)

11%

$ 4.124.885,03

4%

VALOR NETO

TIR

VALOR PRESENTE NETO

ESTATEGIAS BSC

ANALÍSIS FINANCIERO PROYECTO


10. CONCLUSIONES

El trabajo de grado presente demostró como el autor siguió una metodología en la cual aplicó

a una empresa real, herramientas de ingeniería industrial que aprendió durante el estudio de su

carrera logrando generar valor a la empresa KAYROS distribuidora de bebidas y licores a

domicilio.

Se logró realizar un diagnóstico enfocado al Sistema logístico de la empresa con el cual se

identificaron los principales problemas logísticos que afectan el actual crecimiento de KAYROS

y fueron base para el desarrollo del trabajo de grado.

Se realizó la estandarización a partir de la documentación de los procesos logísticos de

KAYROS luego de haber realizado un análisis y de haber propuesto mejoras en la toma de

pedidos por teléfono, celular y Whatsapp, en el proceso de hacer una orden de compra a un

proveedor, en el proceso de llegada de los pedidos de proveedores, la recopilación de

información de las ventas cada fin de semana, la forma de hacer las bajas de inventarios.

Se definió la cadena de valor en donde se presentan las actividades primarias en donde la

empresa debe enfocarse y mejorar los procesos continuamente para aumentar su margen de

generación de valor para ser más competitiva.

Durante la estandarización se identificó que el portafolio de productos era más amplio de lo

necesario lo cual generaba grandes costos de almacenamiento y de oportunidad para la empresa

junto con pérdidas significativas por productos vencidos. Se propuso quitar 85 referencias de

productos.

Se desarrolló un informe de gestión logístico el cual le permitirá a la gerencia de la empresa

tener un control y seguimiento de sus indicadores para crecer, además les permite tener

información real y oportuna para tomar decisiones a corto ya largo plazo.

El autor presenta un cuadro de mando integral logístico con cinco estrategias a realizar que

responden a oportunidades de mejora de los procesos logísticos de la empresa en cuatro

perspectivas: aprendizaje, procesos internos, de clientes y financiera.

El trabajo demuestra un impacto financiero positivo que ayudará a crecer a la empresa en

donde el resultado del análisis financiero dio una Tasa Interna de Retorno del 11% y un Valor

Presente Neto de $ 4´124.885.

11. RECOMENDACIONES

Se le recomienda a KAYROS hacer uso de todos los formatos y manuales de procedimiento

elaborados para que tenga un crecimiento ordenado en sus procesos, presente un servicio con

calidad y pueda estar en mejora continua.

En el momento en que KAYROS contrate un nuevo colaborador es importante que le muestre

los procesos documentados para que este sepa que actividades debe realizar, de qué manera y

cuál es el tiempo estándar para cada actividad.

Es importante que en KAYROS actualicen los datos en el informe de gestión continuamente y

se haga un análisis para que la empresa pueda tener control y tomar decisiones oportunas en base

a información y los indicadores que ya se tienen planteados.

12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y APENDICES

Alcaldia Bogotá. (24 de 02 de 2014). Obtenido de

http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=43158

Arboleda Vélez, G. (2003). Proyectos formulación, evaluación y control. Cali: AC Editores.

Ballou, R. H. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. México: Pearson

Educación.

Benitez, O. (2012). El marketing en la industria del networkmarketing. Medellín, Colombia.

Blackstone Hoffman, F. (1994). Adminitración de la producción e inventarios. México:

Continental.

Bohorquez, S. (5 de Febrero de 2014). Entrevista al Gerente Logístico. (J. D. Moncayo,

Entrevistador)

Chase, R. B., Robert Jacobs, F., & J., A. N. (2007). Administración de la Producción y

Operaciones para una Ventaja Competitiva. México: McGraw-Hill Interamericana.

Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la academia de suministro. Estrategia,

planeación y operación. México: Pearson Educación.

Garcia, L. A. (2008). INDICADORES de la Gestión Logística. Bogotá D.C: Ecoe Ediciones.

Garcia, S. L. (2009). Administración Financiera, fundamentos y aplicaciones. Cali: Presna

Moderna Impresores.

Global Perspectives on Retail Online. (15 de Febrero de 2014). Obtenido de

http://www.cushmanwakefield.es/en-gb/research-and-insight/2013/global-perspectives-

on-retail/

ISO. (3 de Marzo de 2014). Standarization, International Organization for. Obtenido de

http://www.iso.org/iso/home/standards.htm

Jeston, J., & Nelis , J. (2009). Business Process Management. Practical Guidelines to Successful

Implementations. Hungary: Butterworth-Heinemann.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Harvard

Business School Press.

KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de

http://kayros.com.co/index.php?id_cms=18&controller=cms

KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de

http://kayros.com.co/upload/manuales/comisiones.pdf

KAYROS. (1 de Febrero de 2014). Obtenido de http://kayros.com.co/upload/manuales/como-

funciona.pdf

Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2008). Sistemas de Información Gerencial: Administración de la

Empresa digital. México: Pearson Educación.

Mariño Navarrete, H. (2003). Gerencia de Procesos. Bogotá D.C: Alfaomega Colombiana S.A.

Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keelber, J. S., Soonhong , M., Nix, N. W., Smith, C. D., & Zach, G.

(2001). Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics, 22(2), 1-25.

Miranda Miranda , J. (1998). Gestión de Proyectos. Bogotá: Guadalupe Ltda.

Popcorn, F., & Marigold, L. (2000). Conéctese con el futuro: 17 Tendencias Que influyen Sobre

su empresa: Y Sobre Su Vida. España: Ediciones Granica S.A.

Porter, M. (1994). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior.

México: Compañia Editorial Continental S.A.

Real Academia de la Lengua. (2001). Recuperado el 20 de Febrero de 2014, de

http://lema.rae.es/drae/?val=cliente

Serna, H. (1997). Gerencia Estratégica. Colombia: 3R Editores.

Vega, N. (6 de Febrero de 2014). Cuestionario para el DOFA. (J. D. Moncayo, Entrevistador)

Vega, N. (28 de Enero de 2014). Entrevista Gerente Comercial. (J. D. Moncayo, Entrevistador)

Wase. (20 de Marzo de 2014). Wase. Obtenido de https://www.waze.com/es-419

WhatsApp. (20 de Marzo de 2014). WhatsApp. Obtenido de http://www.whatsapp.com/?l=es

APENDICE A. PCI

Calificación

Factores A M B A M B A M B

Capacidad técnica o tecnológica

No existe tratamiento de logística inversa dentro de la

compañía.X X

No se puede responder con un tiempo de entrega inferior a

30 minutos si salen más de tres pedidos simultáneos.X X

Los tiempos de entrega entre las 8:30 p.m. y 9:30 p.m. se

incrementan en 20 minutos respecto a otras horas.X X

No se tiene planeación futura en el transporte. X X

El inventario que se muestra en la página web

(internamente) no está actualizado.X X

Sistema de información que guarda los datos de los clientes

y sus comisiones.X X

Amplia cobertura de los domicilios. X X

No se han tenido devoluciones por producto defectuoso. X X

Ubicación de la empresa, fácil acceso a vías rápidas. Cr 30.

7ma, Calle 26.X X

No se guarda la información de los pedidos. (zona de

entrega, tiempo de entrega, cliente).X X

Existen demoras en la entrega de los pedidos debido a que

fue mal tomada la dirección.X X

Capacidad financiera

Rotación de inventario menor a 1 millón de pesos mensual. X X

No se tiene presupuesto para ventas y publicidad. X X

Los precios de los productos de la licorera de

Cundinamarca son 27% más caros que los de la

competencia.

X X

La planeación financiera no es clara después del primer año

de operación.X X

Comisión a los clientes por la compra de toda la red de los

referidos.X X

El domicilio no tienen ningún costo. X X

El valor de inventario es de 32´000.000 de pesos. X X

Capacidad Competitiva

De los clientes registrados en la página sólo el 20%

realizaron compras en el mes de enero. y 36% en el mes de

Diciembre.

X X

Beneficio de tener puntos para redimir en diferentes

productos.X X

Los precios de licores importados son más económicos

respecto a la competencia.X X

Las cervezas se venden a un menor precio con respecto a la

competencia.X X

Capacidad directiva

Comunicación entre los colaboradores de la empresa. X X

Planeación en responsabilidad social. X X

Fortalezas Debilidades Impacto

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA PCI

APENDICE B. POAM

Calificación

Factores A M B A M B A M B

Políticos

Decreto 263 que impide el expendio de bebidas

alcohólicas después de las 11 p.m.X X

Ley seca en épocas de elecciones X X

Sociales

Tendencia de encapsulamiento X X

Crecimiento de ventas por internet en Colombia

del 49 %X X

Clientes insatisfechos por demoras en los

domiciliosX X

Geográficos

Hora pico entre 8:30 p.m. y 9:30 p.m. X X

Competitivos

Establecimientos que entregan productos gratis si

la entrega del domicilio se hace después de 30

minutos

X X

El precio del aguardiente Nectar es un 27 % mas

caro que el de la competenciaX X

Oportunidades Amenazas Impacto

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)

APENDICE C. Cuestionario DOFA

Cuestionario para el DOFA dirigido al Gerente Comercial

1. ¿Qué hacen con las cajas, cartones, desperdicios de la empresa?

Respuesta: Se sacan al camión de basura, algunas veces coges unas cajas para organizar algunos

productos en el despacho.

2. ¿Tienen algún plan para recoger las botellas que dejan los clientes al terminar de

consumir las bebidas?

Respuesta: No.

3. ¿Tienen algún plan para que el cliente haga devoluciones de sus pedidos?

Respuesta: El cliente puede devolver el producto apenas lo recibe si no tiene el sticker de

seguridad. Luego no puede hacer devoluciones de productos.

4. ¿Tiene algún plan de crecimiento con sus proveedores para que le hagan descuentos o

alguna recompensa por elegirlos a ellos?

Respuesta: No.

5. ¿Por qué?

Respuesta: Porque la mayoría de los proveedores pide comprarles al menos un millón en

producto al mes o más para hacer algún plan en donde den beneficios o descuentos.

6. ¿Cuáles son los tiempos de entrega de sus pedidos en los horarios de alto tráfico en

Bogotá?

Respuesta: Cuando hay más tráfico es en el horario comprendido entre las 8:30 p.m. y 9:30 p.m.

a esa hora estamos entregando pedidos en un mayor tiempo. Muchas veces superamos los 35

minutos de entrega.

7. ¿Cuándo no baja el tráfico en la ciudad, después de las 9:30 p.m. a cuanto es el tiempo de

entrega de un pedido?

Respuesta: Bueno los tiempos de entrega son muy variables, pero podríamos decir que

entregamos entre 15 y 20 minutos. Sin embargo si salen más de tres pedidos al tiempo y el sitio

de entrega es muy lejano el uno del otro nos podemos estar demorando más de 35 minutos.

8. ¿Que han pensado hacer para el transporte cuando tengan más clientes y más pedidos?

Respuesta: Bueno eso lo estamos pensando, no sabemos si tener carros que cubran algunas zonas

de Bogotá o tener motos. Lo hemos pensado bastante pero los cálculos se han hecho muy por

encima.

APENDICE D. Distribución de ventas

Producto Ref

UNIDADES

VENDIDAS

ENERO

UNIDADES

VENDIDAS

FEBRERO

UNIDADES

VENDIDAS

MARZO

TOTAL

UNIDADES

VENDIDAS

%UNI % ACUM

Poker 355 60 107 100 267 26,57% 26,57%

Aguila 330 32 49 28 109 10,85% 37,41%

Poker Ligera 355 26 1 41 68 6,77% 44,18%

Aguila Light 330 - - 44 44 4,38% 48,56%

Nectar club 1000 9 16 18 43 4,28% 52,84%

Club Colombia Rubia 330 10 4 17 31 3,08% 55,92%

Malboro Rojo 0,5 2 2 17 21 2,09% 58,01%

Powerade Naranja Mandarina 500 - 10 10 20 1,99% 60,00%

Malboro Gold 0,5 4 6 10 20 1,99% 61,99%

Club Colombia Roja 330 13 4 2 19 1,89% 63,88%

Antioqueño sin Azucar 375 1 - 16 17 1,69% 65,57%

Powerade Blast 500 - 17 - 17 1,69% 67,26%

Antioqueño 375 - - 16 16 1,59% 68,86%

Nectar club 375 1 2 12 15 1,49% 70,35%

Nectar club 750 1 7 7 15 1,49% 71,84%

Viejo de Caldas 375 - - 15 15 1,49% 73,33%

Red Bull 355 - 8 6 14 1,39% 74,73%

Malboro Ice 0,5 6 3 5 14 1,39% 76,12%

Cola & Pola 330 5 2 6 13 1,29% 77,41%

Gatorade Frutos Tropicales 500 1 12 - 13 1,29% 78,71%

Gatorade Maracuyá 500 1 12 - 13 1,29% 80,00%

Antioqueño sin Azucar 750 4 3 5 12 1,19% 81,19%

J.W. Red Label 375 - - 12 12 1,19% 82,39%

Red Bull 250 3 8 1 12 1,19% 83,58%

Santafe 375 1 - 10 11 1,09% 84,68%

Smirnoff Ice Botella 355 1 5 4 10 1,00% 85,67%

Nectar Rojo 375 - - 9 9 0,90% 86,57%

Frontera Cabernet Sauvignon 750 2 3 3 8 0,80% 87,36%

Lucky Strike 0,5 1 5 2 8 0,80% 88,16%

Antioqueño sin Azucar 1000 2 5 - 7 0,70% 88,86%

Kool Blanco 0,5 3 4 - 7 0,70% 89,55%

Viejo de Caldas 1000 4 1 1 6 0,60% 90,15%

Jose Cuervo Especial 750 - 2 4 6 0,60% 90,75%

Frontera Carmenere 750 2 3 1 6 0,60% 91,34%

Absolut 750 - 3 3 6 0,60% 91,94%

Powerade Frutas Tropicales 500 - 4 2 6 0,60% 92,54%

Bacardi Limón 750 1 3 1 5 0,50% 93,03%

Santafe 1000 - 4 1 5 0,50% 93,53%

Something Special 360 3 2 - 5 0,50% 94,03%

Peak 250 5 - - 5 0,50% 94,53%

Mustang Media 0,5 2 1 2 5 0,50% 95,02%

Nectar Rojo 1000 - 3 1 4 0,40% 95,42%

Chivas Regal 12 años 750 - 1 3 4 0,40% 95,82%

Something Special 750 2 2 - 4 0,40% 96,22%

Belmont Media 0,5 2 2 - 4 0,40% 96,62%

Medellín 1000 - - 3 3 0,30% 96,92%

Piel Roja 0,5 2 1 - 3 0,30% 97,21%

Antioqueño 750 1 1 - 2 0,20% 97,41%

Bacardi Limón 375 1 1 - 2 0,20% 97,61%

Santafe 750 - - 2 2 0,20% 97,81%

Viejo de Caldas 750 1 1 - 2 0,20% 98,01%

Frontera Rosado 750 - 2 - 2 0,20% 98,21%

J.W. Red Label 750 - 2 - 2 0,20% 98,41%

Jack Daniel´s 750 1 - 1 2 0,20% 98,61%

Old Parr 500 - - 2 2 0,20% 98,81%

Antioqueño litro 1000 - 1 - 1 0,10% 98,91%

Nectar Azul sin Azucar 375 - 1 - 1 0,10% 99,00%

Nectar Azul sin Azucar 1000 - 1 - 1 0,10% 99,10%

Beefeater 750 - - 1 1 0,10% 99,20%

Tankeray English Gyn 750 - - 1 1 0,10% 99,30%

Don Julio Añejo 750 - - 1 1 0,10% 99,40%

Jose Cuervo Especial 375 - - 1 1 0,10% 99,50%

DISTRIBUCIÓN DE VENTAS TRIMESTRE 01- 2014

Absolut Raspberry 750 - 1 - 1 0,10% 99,60%

Smirnoff Red 350 1 - - 1 0,10% 99,70%

Smirnoff Red 700 1 - - 1 0,10% 99,80%

Baileys 750 - 1 - 1 0,10% 99,90%

Jack Daniel´s 375 1 - - 1 0,10% 100,00%

180 grados 375 - - - - 0,00% 100,00%

180 grados 750 - - - - 0,00% 100,00%

Nectar Azul sin Azucar 750 - - - - 0,00% 100,00%

Nectar Rojo 750 - - - - 0,00% 100,00%

Bombay 500 - - - - 0,00% 100,00%

Bombay 750 - - - - 0,00% 100,00%

Gordon´s 750 - - - - 0,00% 100,00%

Bacardi Añejo 375 - - - - 0,00% 100,00%

Bacardi Añejo 750 - - - - 0,00% 100,00%

Bacardi Big Apple 750 - - - - 0,00% 100,00%

Bacardi Mojito 750 - - - - 0,00% 100,00%

Bacardi Piña Colada 750 - - - - 0,00% 100,00%

Havana Blanco 750 - - - - 0,00% 100,00%

Havana Especial 750 - - - - 0,00% 100,00%

Medellín 375 - - - - 0,00% 100,00%

Medellín 750 - - - - 0,00% 100,00%

Zacapa 750 - - - - 0,00% 100,00%

Don Julio Blanco 750 - - - - 0,00% 100,00%

Don Julio Reposado 750 - - - - 0,00% 100,00%

Herradura Añejo 750 - - - - 0,00% 100,00%

Herradura Reposado 750 - - - - 0,00% 100,00%

Jimador Reposado 375 - - - - 0,00% 100,00%

Jimador Reposado 750 - - - - 0,00% 100,00%

Jose Cuervo Silver 750 - - - - 0,00% 100,00%

Jose Margarita 1000 - - - - 0,00% 100,00%

Casillero Cabernet Sauvignon 750 - - - - 0,00% 100,00%

Casillero Malbec 750 - - - - 0,00% 100,00%

Casillero Merlot 750 - - - - 0,00% 100,00%

Casillero Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%

Frontera Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%

Santa Rita 120 Cabernet 750 - - - - 0,00% 100,00%

Santa Rita 120 Carmenere 750 - - - - 0,00% 100,00%

Santa Rita 120 Merlot 750 - - - - 0,00% 100,00%

Santa Rita 120 Rosado 750 - - - - 0,00% 100,00%

Santa Rita 120 Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%

Serie Riberas Carmenere 750 - - - - 0,00% 100,00%

Serie Riberas Sauvignon Blanc 750 - - - - 0,00% 100,00%

Serie Riberas Syrah 750 - - - - 0,00% 100,00%

Absolut 375 - - - - 0,00% 100,00%

Absolut Mandarin 750 - - - - 0,00% 100,00%

Smirnoff Twist Citrus 750 - - - - 0,00% 100,00%

Smirnoff Twist Green 750 - - - - 0,00% 100,00%

Baileys 375 - - - - 0,00% 100,00%

Buchanan's 375 - - - - 0,00% 100,00%

Buchanan's 750 - - - - 0,00% 100,00%

Buchanan's 750 - - - - 0,00% 100,00%

Buchanan's 1000 - - - - 0,00% 100,00%

Chivas Regal 12 años 375 - - - - 0,00% 100,00%

J.W. Black Label 375 - - - - 0,00% 100,00%

J.W. Black Label 750 - - - - 0,00% 100,00%

J.W. Gold Label 750 - - - - 0,00% 100,00%

J.W. Red Label 1000 - - - - 0,00% 100,00%

Old Parr 750 - - - - 0,00% 100,00%

Old Parr 750 - - - - 0,00% 100,00%

Old Parr 1000 - - - - 0,00% 100,00%

Budweiser 330 - - - - 0,00% 100,00%

Club Colombia Negra 330 - - - - 0,00% 100,00%

Corona 355 - - - - 0,00% 100,00%

Corona 710 - - - - 0,00% 100,00%

Dry Reds 269 - - - - 0,00% 100,00%

Heiniken - - - - 0,00% 100,00%

Miller 355 - - - - 0,00% 100,00%

Peroni 355 - - - - 0,00% 100,00%

Redds 269 - - - - 0,00% 100,00%

Gatorade Lima Limón 500 - - - - 0,00% 100,00%

Gatorade Mandarina 500 - - - - 0,00% 100,00%

Gatorade Uva 500 - - - - 0,00% 100,00%

Peak 330 - - - - 0,00% 100,00%

Peak Light 250 - - - - 0,00% 100,00%

Red Bull Light 250 - - - - 0,00% 100,00%

VIVE 100 - - - - 0,00% 100,00%

APENDICE E. Informe de gestión

Fecha: 10 de marzo de 2014

Autor: Juan Diego Zambrano

Acceso a página web

www.kayros.com.co

Destinado a: Gerencia KAYROS

TABLA DE CONTENIDO



DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Gestión de la Cadena de Suministro

Tabla de contenido

1. RESUMEN EJECUTIVO.......................................................................................................................................................................................... 70

2. INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................................................................................................................................ 72

2.1. Indicadores de compra y aprovisionamiento ...................................................................................................................................................... 72

2.1.1. Volumen de Compra ................................................................................................................................................................................... 72

2.1.2. Certificación de proveedores ...................................................................................................................................................................... 73

2.2. Indicadores de Inventarios ................................................................................................................................................................................. 73

2.2.1. Rotación de mercancía ................................................................................................................................................................................ 74

2.2.2. Duración del inventario............................................................................................................................................................................... 75

2.2.3. Vejez del inventario .................................................................................................................................................................................... 76

2.2.4. Valor económico del inventario .................................................................................................................................................................. 77

2.3. Indicador de almacenaje ..................................................................................................................................................................................... 78

2.3.1. Costo de unidad almacenada. ...................................................................................................................................................................... 78

2.4. Indicadores de Transporte .................................................................................................................................................................................. 79

2.4.1. Costo de transporte vs venta ....................................................................................................................................................................... 79

2.4.2. Utilización de vehículos .............................................................................................................................................................................. 80

2.4.3. Rendimiento de transporte .......................................................................................................................................................................... 81

2.5. Indicadores de Servicio al cliente....................................................................................................................................................................... 81

2.5.1. Entrega Perfecta .......................................................................................................................................................................................... 82

2.5.2. Entrega a Tiempo ........................................................................................................................................................................................ 82

2.6. Indicadores Financieros...................................................................................................................................................................................... 83

2.6.1. Costo logístico como porcentaje de ventas ................................................................................................................................................. 83

2.6.2. Prueba Ácida ............................................................................................................................................................................................... 84

2.6.3. Razón de ventas netas sobre activos ........................................................................................................................................................... 85

2.6.4. Capital neto de trabajo ................................................................................................................................................................................ 86

2.7. INDICADORES DE TIEMPO .......................................................................................................................................................................... 87

2.7.1. Ciclo Total de un pedido ............................................................................................................................................................................. 87

2.7.2. Ciclo de la orden de compra ....................................................................................................................................................................... 88

2.8. Indicadores de Calidad ....................................................................................................................................................................................... 89

2.8.1. Porcentaje de pedidos documentados perfectamente ................................................................................................................................. 90

2.9. Indicadores Recursos Humanos ......................................................................................................................................................................... 90

2.9.1. Índice de accidentalidad .............................................................................................................................................................................. 91

REFERENCIAS ................................................................................................................................................................................................................ 91

1. RESUMEN EJECUTIVO

Kayros es una empresa comercializadora de licores a domicilio, creada por tres estudiantes universitarios dos de los cuales son de la Pontificia

Universidad Javeriana y uno del CESA, adicionalmente cuentan con un socio inversionista el cual aportó el capital necesario para la creación del

negocio. Actualmente cuentan con 277 referencias de productos las cuales se dividen en 12 categorías: aguardiente, whisky, ginebra, cerveza, ron,

gaseosas, tequila, agua, vino, bebidas energizantes, vodka y cigarrillos.

Esta empresa inició operaciones en noviembre del 2013, por lo cual no se cuenta con suficientes datos para la creación y análisis de indicadores de

gestión, sin embargo se realizaron proyecciones para el año 2014 y 2015, según el crecimiento que los socios esperan para estos periodos, esto con

el fin de ilustrar las diferentes situaciones relacionadas con problemáticas logísticas, financieras, de calidad y recursos humanos que presenta la

empresa, buscando siempre la mejora continua.

De esta forma, se realizaron 20 indicadores de gestión que reflejan el manejo y funcionamiento de la empresa, 12 de estos indicadores hacen

referencia a temas logísticos (aprovisionamiento y compras, inventarios, almacenaje, transporte y servicio al cliente), y los 8 restantes hacen

referencia a indicadores de tiempo, financieros, calidad y recursos humanos.

Resultado financiero

- En el mes de Marzo, la empresa presentó una pérdida neta de $-2.854.988, esto debido a que es el tercer mes de operación, por lo cual la empresa

está en desarrollo y crecimiento.

- Los ingresos de la empresa en el mes de marzo fueron de $3.571.601 y el número de clientes que ha usado el producto ascendió a 70, creciendo en

15 clientes comparado con el mes anterior.

Indicadores financieros

- El costo logístico como porcentaje de ventas fue de 3.7%, el indicador se encuentra dentro de los límites de tolerancia definidos

- La prueba ácida del mes fue de 37.3%, estando 12.7% por debajo del límite definido. La empresa cuenta actualmente con exceso de inventario que

se espera se libere con el incremento en ventas en los siguientes meses.

- La razón de ventas sobre activos del mes fue de 7.3%, cifra por debajo del límite inferior definido en 20%. Las ventas del mes no fueron suficientes

para compensar la inversión de la compañía en sus activos fijos según los límites de tolerancia definidos.

- El capital neto de trabajo fue de $23.232.925. El indicador es positivo y la empresa tuvo efectivo con el cual realizar sus actividades. Sin embargo

se nota una baja vs. el mes anterior de $2.854.988

Proyección financiera

Se espera que las ventas del mes de abril se incrementen en $932.296; además la administración ha decidido buscar alternativas para reducir sus

costos fijos en cuanto a arriendo, el cual hasta el mes de marzo fue de $1.000.000. Este desarrollo positivo en el producto mejorará los indicadores

financieros y se espera una tendencia positiva para el futuro.

Indicadores de Inventarios

-Los valores del indicador de rotación de mercancía (IRM) para los primeros tres meses de operación de Kayros indican que los productos rotan en

promedio cada 310 días, esto se traduce en una alta dificultad para transformar dichos activos en dinero.

-Se observa que los valores del indicador de duración de inventarios (IDI) para los primeros tres meses de operación de Kayros están por encima de

los 224 días, lo que se traduce en altos costos de almacenamiento.

-EL promedio del indicador de valor económico del inventario (IVEI) durante los tres primeros meses de operación de Kayros es del 8%, lo que

señala que la empresa mantiene excesos de inventarios.

Proyección inventarios

-De acuerdo a las proyecciones financieras realizadas para los meses restantes del 2014 y el año 2015, se espera que a través de la reducción de las

compras de productos los valores del IRM, IDI e IVEI se estabilicen en 1.25, 25 y 80% respectivamente; lo anterior representa una reducción en el

nivel de inventarios, bajos costos de almacenamiento y una alta rotación

2. INDICADORES DE GESTIÓN

2.1. Indicadores de compra y aprovisionamiento

2.1.1. Volumen de Compra

Mes Total de las

Ventas

Valor del

indicadorTotal de las Ventas

Valor del

indicador

ENERO 2.002.915$ 0% 13.847.130$ 75%

FEBRERO 3.471.714$ 0% 15.565.345$ 72%

MARZO 3.571.601$ 0% 16.918.681$ 73%

ABRIL 4.503.897$ 0% 18.470.089$ 72%

MAYO 5.654.632$ 0% 20.100.242$ 62%

JUNIO 7.381.480$ 0% 18.695.687$ 66%

JULIO 9.879.941$ 0% 18.695.687$ 74%

AGOSTO 10.693.467$ 73% 20.781.362$ 76%

SEPTIEMBRE 11.594.195$ 73% 23.714.547$ 73%

OCTUBRE 12.534.099$ 72% 25.917.954$ 73%

NOVIEMBRE 13.523.067$ 98% 28.340.908$ 93%

DICIEMBRE 19.903.639$ 46% 39.476.926$ 66%

Año: 2015Año: 2014

8.413.640$ 17.232.235$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES

9.079.757$ 18.842.220$

El valor de compra en los meses comprendidos entre enero y julio del año 2014 es cero debido a que en el momento en que la empresa

Kayros inició sus actividades comerciales se llevó a cabo la compra de gran cantidad de productos, los cuales no han sido vendidos en su

totalidad hasta el momento. El valor para este indicador no debe sobrepasar el 30%, ya que de ser así la empresa tendría un exceso de

inventario, lo cual indica que no se está vendiendo según lo esperado por los inversionistas.

13.223.973$ 26.246.945$

9.200.849$ 26.246.945$

-$ 12.430.396$

-$ 12.430.396$ OBSERVACIONES

-$ 13.816.138$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

7.781.350$ 15.764.899$

-$ 12.269.420$ MÁXIMO 30%

-$ 13.354.257$ MÍNIMO 15%

Valor de Compra Valor de Compra ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

-$ 10.340.508$ IMPACTO

Tener conocimiento de la razón entre las compras con respecto a las vetnas mensuales,

para así tomar acciones en cuanto a la negociación con proveedores o busqueda de

nuevos proveedores.-$ 11.238.983$

PERIODICIDAD Mensual

RESPONSABLE Jefe de Compras

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de Pérdidas y ganancias

DEFINICIÓN Porcentaje de ventas con respecto a lo gastado en compras

FORMULA

UNIDADES Porcentaje %

OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar los volumenes de compra con respecto a los volumenes de venta

Código:

CVC VOLUMENES DE COMPRAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Controlar el crecimiento de las compras

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2014

2015

MIN

MÁX Valor

2.1.2. Certificación de proveedores

2.2. Indicadores de Inventarios

Mes Total ProveedoresValor del

indicadorTotal Proveedores

Valor del

indicador

ENERO 9 89% 7 86%

FEBRERO 9 89% 7 86%

MARZO 9 89% 7 86%

ABRIL 9 89% 7 86%

MAYO 9 89% 7 86%

JUNIO 9 89% 7 86%

JULIO 9 89% 7 86%

AGOSTO 9 89% 7 86%

SEPTIEMBRE 9 89% 7 86%

OCTUBRE 9 89% 7 86%

NOVIEMBRE 9 89% 7 86%

DICIEMBRE 9 89% 7 86%

Año: 2014 Año: 2015

8 6 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES

8 6

Para este indicador, se espera que el 100% de los proveedores de la empresa cuenten con la certificación de calidad ISO 9001 con el fin de

ofrecer a los clientes productos de alta calidad, que le generen seguridad y confianza al mismo; en el caso de contar con proveedores no

certificados, se recomienda evaluar la posibilidad de seleccionar nuevos proveedores que si cuenten con la debida certificación.

8 6

8 6

8 6

8 6 OBSERVACIONES

8 6A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

8 6

8 6 MÁXIMO 100%

8 6 MÍNIMO 50%

Proveedores

Certificados

Proveedores

CertificadosÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR La gerencia logistica de la empresa.

8 6IMPACTO

Se generan costos de implementar controles adiconales en la recepción de mercancia

por parte de proveedores que no se encuentran certificados, adicionalmente se pueden 8 6



FUENTE DE LA INFORMACIÓN Información de los proveedores.

DEFINICIÓNNúmero y porcentaje de proveedores certificados en comparación con el total de

proveedores.

FORMULA


OBJETIVOS ESPECIFICOS Mantener un control de la calidad de los proveedores.

Código:

CCP CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORESELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Tener conocimiento y control de la calidad de los proveedores.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

2014

2015

MIN

MÁX Valor=

*100

2.2.1. Rotación de mercancía

Mes Inventario

promedio

Valor del

indicadorInventario promedio

Valor del

indicador

ENERO 30.173.347$ 0,07 10.881.128$ 1,27

FEBRERO 30.241.346$ 0,11 11.900.195$ 1,31

MARZO 27.895.687$ 0,13 12.864.651$ 1,32

ABRIL 25.181.964$ 0,18 13.922.288$ 1,33

MAYO 21.770.240$ 0,26 14.002.777$ 1,44

JUNIO 17.394.770$ 0,42 13.540.846$ 1,38

JULIO 11.601.931$ 0,85 14.233.717$ 1,31

AGOSTO 8.589.090$ 1,25 15.900.968$ 1,31

SEPTIEMBRE 9.207.945$ 1,26 17.609.017$ 1,35

OCTUBRE 9.857.149$ 1,27 19.147.677$ 1,35

NOVIEMBRE 12.262.315$ 1,10 23.655.032$ 1,20

DICIEMBRE 12.322.861$ 1,62 27.357.395$ 1,44

Año: 2015

MAX MIN

4 1

4 1

Año: 2014


12.534.099$ 25.917.954$

13.523.067$ 28.340.908$

19.903.639$ 39.476.926$

Los valores del IRM que se encuentran por debajo de 1 indican que la mercancia tiene baja rotación, esto se traduce en bajos niveles

de venta y liquidez. Los valores del IRM que se encuentran por encima de 1 señalan que los inventarios de productos son

transformados en dinero en peridos inferiores a un mes.

Los valores del IRM para los primeros tres meses de operación de Kayros indican que los productos rotan en promedio cada

310 días, esto se traduce en una alta dificultad para transformar dichos activos en dinero. Las proyecciones de los valores del

IRM son más alentadoras en la medida en que se reduce progresivamenre el número de días que los productos permanencen en

bodega; Se observa que desde agosto de 2014 dicho número de días es inferior a 30.

Se recomienda disminuir el número de compras en el corto plazo con el fin de reducir el inventario promedio de productos, esto

favorecerá tanto al nivel de liquidez de la empresa, como también los valores del indicador IRM.

5.654.632$ 20.100.242$

7.381.480$ 18.695.687$ OBSERVACIONES

9.879.941$ 18.695.687$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones financieras de la empresa.

10.693.467$ 20.781.362$

3.571.601$ 16.918.681$ MÁXIMO 4

4.503.897$ 18.470.089$ MÍNIMO 1

Ventas Ventas ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR La gerencia logística y financiera de la emrpesa

2.002.915$ 13.847.130$ IMPACTO

Se debe procurar mantener un elevado índice de rotación, de manera que se demuestre

que los productos adquiridos por la empresa están siendo despachandos y vendiendos.3.471.714$ 15.565.345$


RESPONSABLE OPERARIO (Jefe de Bodega)

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General y Estado de Resultados de la empresa. Solicitar al operario la lista de

DEFINICIÓNRazón entre las ventas y las existencias de inventario promedio. Indica el número de

veces que se recupera el capital invertido a través de las ventas.

FORMULA

UNIDADES Número de veces

OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar la cantidad de productos que son despachados desde la bodega

Código:

IRM ROTACIÓN DE LA MERCANCIAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERALDeterminar las salidas de cada una de las referencias de productos y sus respectivas

cantidades

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

2014

2015

MIN

MÁX

2.2.2. Duración del inventario

Mes VentasValor del

indicadorVentas

Valor del

indicador

ENERO 2.002.915,00$ 470 13.847.130,00$ 25

FEBRERO 3.471.714,00$ 251 15.565.344,55$ 24

MARZO 3.571.601,00$ 224 16.918.681,12$ 24

ABRIL 4.503.897,00$ 158 18.470.088,75$ 23

MAYO 5.654.632,00$ 105 20.100.241,94$ 20

JUNIO 7.381.480,00$ 61 18.695.686,56$ 22

JULIO 9.879.941,00$ 25 18.695.686,56$ 24

AGOSTO 10.693.467,00$ 25 20.781.362,40$ 24

SEPTIEMBRE 11.594.195,00$ 25 23.714.546,96$ 23

OCTUBRE 12.534.099,00$ 24 25.917.953,86$ 23

NOVIEMBRE 13.523.067,00$ 32 28.340.908,35$ 29

DICIEMBRE 19.903.639,00$ 16 39.476.926,39$ 21

Año: 2015

valor max valor min

3000% 100%

Año: 2014

9.524.090,00$ 18.342.684,75$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES

10.190.207,00$ 19.952.669,51$

14.334.423,00$ 27.357.395,13$

10.311.299,00$ 27.357.395,13$

Los valores del IDI superiores a 30 días representan altos costos de almacenamiento dado el tiempo de permanencia de los productos

en bodega.

Se observa que los valores del IDI para los primeros tres meses de operación de Kayros están por encima de los 224 días, lo que se

traduce en altos costos de almacenamiento. De acuerdo a las proyecciones realizadas, está situación mejora a partir de julio de 2014,

mes en el que el valor del IDI está en 25 días.

Dado que la demanda de productos es más alta en el mes de dicembre, la empresa se abastece de una mayor cantidad de productos en

noviembre, es por esto que los valores del IDI para dicho mes están al límite.

Se recomienda disminuir el nivel de compras de productos en el corto plazo con el fin de reducir el nivel de inventarios y los costos de

almacenamiento que se pagan por los mismos.

19.872.057,00$ 13.540.846,38$

14.917.482,00$ 13.540.846,38$ OBSERVACIONES

8.286.379,00$ 14.926.587,78$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

8.891.800,00$ 16.875.348,81$

26.695.506,00$ 13.379.869,74$ MÁXIMO 30

23.668.422,00$ 14.464.706,94$ MÍNIMO 1

Inventario Final Inventario Final ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

31.386.825,00$ 11.450.957,84$ IMPACTOAltos niveles en este indicador muestran demasiados recursos empleados en

inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo

con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolencia29.095.867,00$ 12.349.433,02$


RESPONSABLE OPERARIO (Encargado del manejo de inventarios)

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General y Estado de Resultados de la empresa.

DEFINICIÓNIndica el tiempo que el inventario permance almacenado en bodega

FORMULA

UNIDADES Número de días

OBJETIVOS ESPECIFICOSControlar los días de inventario disponible de cada una de las referencias de productos

almacenadas en bodega

Código:

IDI DURACIÓN DEL INVENTARIOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Controlar el tiempo que los productos permanecen en bodega

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2014

2015

MIN

MÁX

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2014

2015

MIN

MÁX

2.2.3. Vejez del inventario

Mes

UNIDADES

DISPONIBLES EN

INVENTARIO

Valor del

indicador

UNIDADES

DISPONIBLES EN

INVENTARIO

Valor del

indicador

ENERO 3125 11% 570 0%

FEBRERO 1156 35% 598 0%

MARZO 1034 54% 651 0%

ABRIL 962 34% 706 0%

MAYO 874 37% 663 0%

JUNIO 723 45% 662 0%

JULIO 447 73% 730 0%

AGOSTO 482 68% 827 0%


OCTUBRE 560 58% 983 0%

NOVIEMBRE 794 41% 1349 0%

DICIEMBRE 513 64% 1351 0%

Año: 2014 Año: 2015


327 0

A partir de los resultados obtenidos en el año 2014 en el cual se presento un elevado número de productos vencidos, ya que se

manejaban gaseosas y bebidas perecederas en el portafolio, la empresa Kayros decidió eliminar estos productos de su portafolio, por

lo cual para el año 2015 sólo vendería bebidas alcoholicas que no presenten fecha de caducidad, con el fin de evitar pérdidas por

obsolescencia.

327 0

327 0

327 0

327 0 OBSERVACIONES

327 0A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en supuestos.

327 0

562 0 MÁXIMO 30%

327 0 MÍNIMO 2%

UNIDADES VENCIDAS UNIDADES VENCIDAS ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

349 0IMPACTO

Altos niveles en este indicador muestran demasiados recursos empleados en

inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo 403 0





FORMULA




Código:

IVI VEJEZ DEL INVENTARIOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo


0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

2014

2015

MIN

MÁX

2.2.4. Valor económico del inventario

Mes Inventario FinalValor del

indicadorInventario Final

Valor del

indicador

ENERO 31.386.825$ 5% 11.450.958$ 80%

FEBRERO 29.095.867$ 10% 12.349.433$ 84%

MARZO 26.695.506$ 9% 13.379.870$ 84%

ABRIL 23.668.422$ 13% 14.464.707$ 85%

MAYO 19.872.057$ 19% 13.540.846$ 99%

JUNIO 14.917.482$ 33% 13.540.846$ 92%

JULIO 8.286.379$ 80% 14.926.588$ 83%

AGOSTO 8.891.800$ 81% 16.875.349$ 82%

SEPTIEMBRE 9.524.090$ 82% 18.342.685$ 86%

OCTUBRE 10.190.207$ 83% 19.952.670$ 86%

NOVIEMBRE 14.334.423$ 63% 27.357.395$ 69%

DICIEMBRE 10.311.299$ 128% 27.357.395$ 96%

Año: 2015

valor max valor min

Año: 2014


8.413.640$ 17.232.235$

9.079.757$ 18.842.220$

13.223.973$ 26.246.945$

Valores del IVEI inferiores al 50% señalan que la empresa posee excesos de inventarios y bajos niveles de venta. Valores del IVEI entre

el 51% y 69% indican que existen niveles de venta y excesos de inventarios considerables. Valores del IVEI entre el 70% y el 100%

señalan la existencia de buenos niveles de venta y excelentes políticas de mantenimiento de inventarios.

Se observa que los valores del IVEI para los tres primeros meses de operación de la empresa señalan tanto excesos en la mantención

de inventarios, como también bajos niveles de venta. De acuerdo a las proyecciones realizadas, la situación no mejorará hasta el mes

de Julio, donde el valor del indicador se encuentra en un 80%.

Las compras que se realizan con el fin de atender la demanda del mes de diciembre perjudican, el nivel del IVEI obtenido para el mes

de noviembre de cada año.

Se recomienda disminuir el nivel de compras de productos en el corto plazo con el fin de reducir los excesos de inventarios.

3.796.365$ 13.354.257$

4.954.575$ 12.430.396$ OBSERVACIONES

6.631.103$ 12.430.396$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

7.175.929$ 13.816.138$

2.400.361$ 11.238.983$ MÁXIMO 100%

3.027.084$ 12.269.420$ MÍNIMO 70%

Costo de ventas del

mes

Costo de ventas del

mesÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área administrativa

1.449.130$ 9.200.849$ IMPACTO

El indicador muestra aquellas referencias de productos que no rotan de manera

frecuente y constituyen un componente de costo para la empresa2.898.261$ 10.340.508$




DEFINICIÓNMide el procentaje del costo del inventario físico almacenado en bodega con respecto al

costo de venta de la mercancia

FORMULA


OBJETIVOS ESPECIFICOSControlar el valor del inventario promedio contenido en bodega con respecto a las

ventas

Código:

IVEI VALOR ECONÓMICO DEL INVENTARIOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERALControlar el valor de los productos que permanece en bodega con respecto a la

mercancia que esta saliendo por ventas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

2014

2015

MIN

MÁX

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

2014

2015

MIN

MÁX

2.3. Indicador de almacenaje

2.3.1. Costo de unidad almacenada.

Mes

Número de

unidades

almacenadas

Valor del

indicador

Número de unidades

Almacenadas

Valor del

indicador

ENERO 3.125 304$ 2.285 328$

FEBRERO 2.951 322$ 1.464 528$

MARZO 2.756 172$ 1.581 489$

ABRIL 2.647 -$ 1.707 453$

MAYO 2.617 -$ 1.843 419$

JUNIO 2.663 -$ 1.990 388$

JULIO 2.784 -$ 2.149 359$

AGOSTO 2.982 -$ 2.320 333$

SEPTIEMBRE 3.260 230$ 2.505 308$

OCTUBRE 3.624 207$ 2.705 286$

NOVIEMBRE 4.082 184$ 2.921 264$

DICIEMBRE 4.644 162$ 3.154 245$

Año: 2015

Código:

ACUA

475.000$ 772.500$

-$ 772.500$

COSTO DE LA UNIDAD ALMACENADAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

950.000$

950.000$

750.000$

772.500$

Costo de

Almacenamiento

Costo de

almacenamiento

Jefe de Compras

Estado de Pérdidas y Ganancias (costo de almacenamiento)

Inventarios (número de unidades almacenadas)

Área Financiera

-$ 772.500$

-$ 772.500$

-$ 772.500$

-$ 772.500$

750.000$ 772.500$

750.000$ 772.500$

750.000$ 772.500$

750.000$ 772.500$

Año: 2014

UNIDADES

RESPONSABLE

FUENTE DE LA INFORMACIÓN

ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR

Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado.

Conocer el costo por unidad almacenada

Comparar el costo entre el servicio de almacenamiento a terceros, y el propio

PERIODICIDAD

OBJETIVO GENERAL

FORMULA

DEFINICIÓNConsiste en relacionar el costo de almacenamiento y el número de unidades

almacenadas en un periodo determinado.

Pesos

Mensual

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Se hizo una proyección tanto del costo de almacenamiento (para 2015 teniendo en cuenta el aumento de la inflación pronosticado

según el Banco de La República del 3%) como del número de unidades almacenadas. Se puede deducir, que entre más alto el valor del

indicador, sobrepasando el valor máximo, más se está gastando en el almacenamiento por unidad, por lo que se recomendaría

reevaluar el tamaño y costo de la bodega. Por otro lado, entre más bajo el valor del indicador, se podría inferir que se tiene demasiadas

unidades almacenadas.

$500

$150

IMPACTOSirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si es mas

restanble subcontratar ell servicio de almacenamiento o tenerlo propio.

MÍNIMO


OBSERVACIONES

A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

Se debe tener en cuenta que durante los mesees de Abril y Agosto, Kayros planea cerrar su actual bodega para no incurrir en costos de

almacenamiento, y en Septiembre retornar con una bodega más económica a la actual,

MÁXIMO

$ -

$ 100

$ 200

$ 300

$ 400

$ 500

$ 600

2014

2015

MIN

MÁX

Valor

2.4.Indicadores de Transporte

2.4.1. Costo de transporte vs venta

Mes VentasValor del

indicadorventas

Valor del

indicador

ENERO 2.002.915$ 4,38% 13.847.130$ 3,75%

FEBRERO 3.471.000$ 3,75% 15.565.345$ 3,75%

MARZO 3.571.601$ 3,75% 16.918.681$ 3,75%

ABRIL 4.503.897$ 3,75% 18.470.089$ 3,75%

MAYO 5.654.632$ 3,75% 20.100.242$ 3,75%

JUNIO 7.381.480$ 3,75% 18.695.687$ 3,75%

JULIO 9.879.941$ 3,75% 18.695.687$ 3,75%

AGOSTO 10.693.467$ 3,75% 20.781.362$ 3,75%

SEPTIEMBRE 11.594.195$ 3,75% 23.714.547$ 3,75%

OCTUBRE 12.534.099$ 3,75% 25.917.954$ 3,75%

NOVIEMBRE 13.523.067$ 3,75% 28.340.908$ 3,75%

DICIEMBRE 19.903.639$ 3,75% 39.476.926$ 3,91%

Año: 2015

OBJETIVOS ESPECIFICOS Evaluar la posibilidad de reducir el costo de transporte utilizando otro sistema.

Código:

TCTV COSTO DE TRANSPORTE VS VENTAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa.

DEFINICIÓNConsiste en controlar el rubro respecto a las ventas generadas en un periodo

determinado.

FORMULA



RESPONSABLE Jefe de transporte y distribución

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de Pérdidas y ganancias

Costo de transporte costo de transporte ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

87.700$ 518.619$ IMPACTO

Sirve para conocer el porcentaje de los gastos por transporte y así poder aplicar medidas

que reduzcan este importante costo logístico.130.000$ 582.972$

133.768$ 633.658$ MÁXIMO 5%

168.685$ 691.764$ MÍNIMO 3%

370.035$ 700.213$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

400.504$ 778.328$

211.784$ 752.818$

276.460$ 700.213$ OBSERVACIONES

Año: 2014

434.240$ 888.185$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES

469.442$ 970.710$

El indicador muestra un comportamiento estable del 4%. Lo que quiere decir, que es facilmente pronosticable porque es un costo

variable, y la magnitud del valor podría indicar en algún momento asumir un costo fijo de logística que podría justificar una inversión en

transporte para convertirlo en un valor fijo que no crezca en la misma proporción de las ventas. Se recomendaría utilizar este indicador,

para evaluar la posibilidad de reducir los costos de transporte, y así poder disminuir el porcentaje.

506.482$ 1.061.457$

745.455$ 1.545.000$

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

2014

2015

MIN

MÁX Valor

(100)

2.4.2. Utilización de vehículos

Mes Tiempo total de

operación

Valor del

indicador

Tiempo total de

operación

Valor del

indicador

ENERO 1.680 39% 1.680 40%

FEBRERO 1.680 44% 1.680 37%

MARZO 1.680 45% 1.680 43%

ABRIL 1.680 38% 1.680 46%

MAYO 1.680 38% 1.680 48%

JUNIO 1.680 45% 1.680 46%

JULIO 1.680 38% 1.680 39%

AGOSTO 1.680 39% 1.680 47%

SEPTIEMBRE 1.680 44% 1.680 37%

OCTUBRE 1.680 45% 1.680 43%

NOVIEMBRE 1.680 42% 1.680 44%

DICIEMBRE 1.680 45% 1.680 36%

Año: 2015

OBJETIVOS ESPECIFICOS Evaluar la utilización del vehículo utilizado para despachar los domicilios.

Código:

TUV UTILIZACIÓN DE VEHÍCULOSELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERALControlar los tiempos de utilización de vehículos para el aprovechamiento de los

recursos.

DEFINICIÓNMide el tiempo de utilización de los vehículos durante las horas productivas en donde se

realizan las operaciones de entrega de mercancía.

FORMULA




FUENTE DE LA INFORMACIÓN Operario de transporte, plantillas de control

Tiempo promedio de

funcionamiento

Costo de transporte

por unidadÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

648 668 IMPACTO

Sirve para tomar medidas dado el caso que el vehículo se encuentre mucho tiempo en

espera, en las instalaciones donde se realiza el despacho de pedidos.732 616

752 716 MÁXIMO 100%

644 772 MÍNIMO 80%

644 660 A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en supuestos

660 796

632 800

760 780 OBSERVACIONES

Año: 2014


748 728

El valor de este indicador ayuda a determinar qué porcentaje del tiempo de operación está siendo utilizado el vehículo. Si el valor de

este indicador es menor a 80%, quiere decir que más de la mitad del tiempo de operación el carro está siendo inactivo, y se está

incurriendo en costos de transporte innecesarios.

En este caso, se recomendaría aumentar las estrategias de ventas, o buscar otro alternativas de transporte.

708 744

760 600

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2014

2015

MIN

MÁX Valor

(100)

2.4.3. Rendimiento de transporte

2.5.Indicadores de Servicio al cliente

Mes

Minutos

esperados de

transporte de un

pedido

Valor del

indicador

Minutos esperados

de transporte de un

pedido

Valor del

indicador

ENERO 20 80% 20 85%

FEBRERO 20 95% 20 100%

MARZO 20 85% 20 110%

ABRIL 20 115% 20 80%

MAYO 20 115% 20 80%

JUNIO 20 100% 20 105%

JULIO 20 100% 20 90%

AGOSTO 20 95% 20 115%


OCTUBRE 20 95% 20 95%

NOVIEMBRE 20 75% 20 90%

DICIEMBRE 20 85% 20 90%

Año: 2015

OBJETIVOS ESPECIFICOSEvalular la posibilidad de reducir el tiempo de transporte de un pedido con base en al

tiempo esperado de entrega de un pedido

Código:

TRT RENDIMIENTO DE TRANSPORTEELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Controlar el tiempo real con el estimado del transporte de un pepdido

DEFINICIÓNMedir el rendimiento el tiempo de transporte de un pedido respecto al tiempo

esperado de transporte de un pedido.

FORMULA



RESPONSABLE Área de transporte y distribución

FUENTE DE LA INFORMACIÓNEstado de pérdidas y ganancias

Cotizaciones a operadores de transporte

Minutos reales de

transporte de un

pedido

Minutos reales de

transporte de un pedidoÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

16 17 IMPACTO

Sirve para tomar medidas de reducción del tiempo de transporte de un pedido en dado

caso que sobrepase el tiempo esperado 19 20

17 22 MÁXIMO 100%

23 16 MÍNIMO 80%


19 23

23 16

20 21 OBSERVACIONES

Año: 2014


19 19

Kayros S.A., es una empresa que se basa en la entrega de domicilios, por lo tanto el tiempo de transporte para entregar un domicilio es

parte esencial de su servicio, como se puede observar en la gráfica los datos pueden llegar a ser muy variantes ya que el tiempo de

transporte depende del trafico y distancia del domicilio, sin embargo es importante tener en cuenta que cuando el indicador es menor

a 80% se deben tomar medidas para reducir el tiempo de transporte dado que es inferior al esperado y si este valor es igual o imayor a

80% el servicio se está ofreciendo bajo el tiempo esperado.

15 18

17 18

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

2014

2015

MIN

MÁX v

(100)

2.5.1. Entrega Perfecta

2.5.2. Entrega a Tiempo

Mes Total de pedidos

entregados

Valor del

indicador

Total de pedidos

entregados

Valor del

indicador

ENERO 26 96% 258 100%

FEBRERO 46 100% 278 99%

MARZO 54 100% 300 99%

ABRIL 63 95% 324 99%

MAYO 74 100% 349 100%

JUNIO 86 100% 376 100%

JULIO 101 99% 406 100%

AGOSTO 118 97% 438 100%

SEPTIEMBRE 138 94% 473 100%

OCTUBRE 162 100% 510 100%

NOVIEMBRE 189 100% 550 100%

DICIEMBRE 221 97% 594 100%

Año: 2015Año: 2014

130 473,00 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES

162 510,00

Kayros S.A., es una empresa que se basa principalmente en la entrega de pedidos a domicilio. Por lo tanto, se requiere que el valor del

indicador sea del 100% y no disminuya más del 90% pues indicaría un mal funcionamiento en el sistema logístico de entrega del pedido,

por lo que se recomendaría en caso que el indicador disminuya mas de 90% realizar un estudio del funcionamiento de la entrega del

pedido, ver las posibles fallas que éste puede estar teniendo, y mejorarlas inemdiatamente. En el caso particular de esta gráfica se

establece que el indicador se encuentra dentro del rango permitido (se debe tener en cuenta que los datos a partir de marzo del 2014

son unos supuestos).

189 550,00

215 594,00

74 349,00

86 375,00 OBSERVACIONES

100 406,00A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

115 438,00

54 298,00 MÁXIMO 100%

60 322,00 MÍNIMO 90%

Pedidos entregados

perfectos

Pedidos entregados

perfectosÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de Servicio al cliente

25 258,00IMPACTO

Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y

tiempo de los pedidos despachados por la empresa.46 275,00



FUENTE DE LA INFORMACIÓN Área de transporte y distribución

DEFINICIÓN

Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente. Se considera que una órden es

atendida de forma perfecta cuando la entrega es completa, la fecha de entrega es la

estipulada por el cliente, la documentación está completa y exacta, los artículoss se

encuentran en perfectas condiciones físicas y la presentación y equipo de transporte

utilizado es el correcto en la entrega al cliente.

FORMULA


OBJETIVOS ESPECIFICOSConocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta

las características de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la

Código:

SEP ENTREGA PERFECTAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problema

84%

86%

88%

90%

92%

94%

96%

98%

100%

102%

2014

2015

MIN

MÁX

Valor

(100)

2.6.Indicadores Financieros

2.6.1. Costo logístico como porcentaje de ventas


entregados

Valor del

indicador

Total de pedidos

entregados

Valor del

indicador

ENERO 26 88% 258 100%

FEBRERO 46 91% 278 100%

MARZO 54 100% 300 100%

ABRIL 63 100% 324 100%

MAYO 74 100% 349 100%

JUNIO 86 100% 376 100%

JULIO 101 100% 406 100%

AGOSTO 118 100% 438 100%

SEPTIEMBRE 138 100% 473 100%

OCTUBRE 162 100% 510 100%

NOVIEMBRE 189 100% 550 100%

DICIEMBRE 221 100% 594 90%

Año: 2015Año: 2014


162 510

La meta principal de Kayros S.A. es mantener a los clientes satisfechos, y una forma de hacerlo es entregando los pedidos a tiempo

(menos de 25 minutos después de realizado el pedido), por lo tanto si este indicador llega a estar por debajo del 80% se recomienda

plantear medidas para cumplir la entrega del pedido en un tiempo menor de 25 minutos después de realizar el pedido, en caso que el

indicador se encuentre entre 80% y 100% la entrega del pedido esta llevándose bien por lo que se sugiere seguir implementando la

metodología actual.

189 550

221 534

74 349



118 438

54 300 MÁXIMO 100%

63 324 MÍNIMO 80%

Pedidos entregados

perfectos

Pedidos entregados


23 258IMPACTO

Costo para el clliente de pedidos no recibidos entre los cuales se encuentran el costo de

mantenimiento del excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente final, y

pérdida de ventas. 42 278




DEFINICIÓNMide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en

la fecha y hora pactada con el cliente.

FORMULA


OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos

Código:

SET ENTREGA A TIEMPOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2014

2015

MIN

MÁX

Valor

(100)

2.6.2. Prueba Ácida

Mes Ventas netasValor del

indicadorVentas netas

Valor del

indicador

ENERO 2.006.915$ 4,4% 13.847.130$ 3,7%

FEBRERO 3.471.000$ 3,7% 15.565.345$ 3,7%

MARZO 3.571.601$ 3,7% 16.918.681$ 3,7%

ABRIL 4.503.897$ 3,7% 18.470.089$ 3,7%

MAYO 5.654.632$ 3,7% 20.100.242$ 3,7%

JUNIO 7.381.480$ 3,7% 18.695.687$ 3,7%

JULIO 9.879.941$ 3,7% 18.695.687$ 3,7%

AGOSTO 10.693.467$ 3,7% 20.781.362$ 3,7%

SEPTIEMBRE 11.594.195$ 3,7% 23.714.547$ 3,7%

OCTUBRE 12.534.099$ 3,7% 25.917.954$ 3,7%

NOVIEMBRE 13.523.067$ 3,7% 28.340.908$ 3,7%

DICIEMBRE 19.903.639$ 3,7% 39.476.926$ 3,7%

Año: 2015Año: 2014


469.442$ 970.710$

Si el indicador se encuentra por encima de un 5% hay que revisar los costos logísticos y buscar la forma de disminuirlos ya que es una

alta participación frente a las ventas.

Siempre se debe buscar la manera de reducir el indicador al minímo.

Tener un 0% no sería realista, por lo cual se tiene un limite inferior de 3% ya que seria un porcentaje realista y muestra competitividad

en la empresa.

Actualmente se encuentra bien la empresa sin embargo debería evaluar a futuro como reducir sus costos logísticos.

506.482$ 1.061.457$

745.455$ 1.478.537$

211.784$ 752.818$

276.460$ 700.213$ OBSERVACIONES

370.035$ 700.213$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

400.504$ 778.328$

133.768$ 633.658$ MÁXIMO 5%

168.685$ 691.764$ MÍNIMO 3%

Costos Logísticos

totales

Costos Logísticos

totalesÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Logística

87.700$ 518.619$ IMPACTO Tener conocimiento del comportamiento de los costos logísticos frente a las ventas de la

empresa, para saber la participación que estos tienen en el estado de resultados.130.000$ 582.972$



FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de perdidas y ganancias

DEFINICIÓNMide el impacto de los costos logísticos sobre las ventas de la compañía.

FORMULA


OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer la participación que tienene los costos logísticos en el porcentaje de las ventas.

Código:

FCLV COSTO LOGÍSTICO COMO PORCENTAJE DE VENTASELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Controlar el costo de la opreación logística de la empresa respecto a sus ventas

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

2014

2015

MIN

MÁX Valor

*100

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

2014

2015

MIN

MÁX Valor

*100

2.6.3. Razón de ventas netas sobre activos

Mes Inventario Pasivo corrienteValor del

Indicador

Activos

CorrientesInventario Pasivo Corriente

Valor del

indicador

ENERO 31.386.825$ -$ 0% 37.249.264$ 11.450.958$ 19.967.110$ 129%

FEBRERO 29.095.867$ 3.007.955$ 0% 37.461.990$ 12.349.433$ 20.136.804$ 125%

MARZO 26.695.506$ 5.526.228$ 37,3% 37.959.884$ 13.379.870$ 20.205.033$ 122%

ABRIL 23.668.422$ 5.057.830$ 80% 39.800.804$ 14.464.707$ 21.173.531$ 120%

MAYO 19.872.057$ 8.156.244$ 112% 41.571.297$ 13.540.846$ 21.608.472$ 130%

JUNIO 14.917.482$ 9.743.303$ 147% 42.426.155$ 13.540.846$ 21.537.661$ 134%

JULIO 8.286.379$ 11.369.264$ 194% 43.490.398$ 14.926.588$ 21.676.235$ 132%

AGOSTO 8.891.800$ 20.691.628$ 147% 46.361.871$ 16.875.349$ 23.027.254$ 128%

SEPTIEMBRE 9.524.090$ 31.548.518$ 125% 49.111.305$ 18.342.685$ 23.419.687$ 131%

OCTUBRE 10.190.207$ 42.175.661$ 115% 52.472.707$ 19.952.670$ 23.799.103$ 137%

NOVIEMBRE 14.334.423$ 56.949.493$ 103% 60.126.478$ 27.357.395$ 27.780.072$ 118%

DICIEMBRE 10.311.299$ 20.272.450$ 136% 67.530.573$ 27.357.395$ 28.341.496$ 142%

Año: 2015Año: 2014

49.032.202$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES

58.878.890$

La empresa no esta en condciones de pagar la totalidada de sus pasivos a corto plazo sin tener que disponer de sus

mercancias durante los meses comprendidos entre enero y abril. Si el valor es superior al 100% puede significar que el pasivo

corriente se paga directamente desde el activo. Por otro lado si el indicador es bajo, significa que el pago de los pasivo es

apoyado con los proveedores. En este tipo de negocio puede que se presente un indicador tan alto debido a que los

proveedores no dan plazo de pago, sin embaro se recomienda intentar manejar plazo con los proveedores para mantener

este indicador dentro del rango.

73.145.259$

37.875.433$

29.010.175$

29.280.836$ OBSERVACIONES

30.286.370$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

39.215.995$

28.759.152$ MÁXIMO 100%

27.709.738$ MÍNIMO 50%

Activos

CorrientesÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerente General

31.386.825$ IMPACTO

Evaluar la capacidad de pago que tiene la empresa. Permite saber por cada peso

que la empresa debe disponde de una cantidad para pagarlo.29.095.867$


RESPONSABLE Gerente financiero y gerente logístico.

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance general

DEFINICIÓNIdentifica cual es la capacidad de pago de la empresa sin contar los inventarios

para cumplir con sus obligaciones.

FORMULA

UNIDADES Porcentaje

OBJETIVOS ESPECIFICOS Medir la liqudez de la empresa e idenfitica la cantidad de inventario

Código:

FPA PRUEBA ÁCIDAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Evalua la capacidad de pago de la empresa

$ -

$ 10.000.000

$ 20.000.000

$ 30.000.000

$ 40.000.000

$ 50.000.000

$ 60.000.000

2014

2015

MIN

MÁXValor

0%

50%

100%

150%

200%

250%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2014

2015

MIN

MÁXValor

2.6.4. Capital neto de trabajo

Mes ActivosValor del

indicadorActivos

Valor del

indicador

ENERO 51.841.913$ 4% 54.067.810$ 26%

FEBRERO 49.550.955$ 7% 53.761.030$ 29%

MARZO 49.214.240$ 7% 53.739.418$ 31%

ABRIL 48.164.825$ 9% 55.060.832$ 34%

MAYO 49.465.263$ 11% 56.311.819$ 36%

JUNIO 49.735.923$ 15% 56.647.171$ 33%

JULIO 50.221.952$ 20% 57.191.909$ 33%

AGOSTO 58.632.070$ 18% 59.543.876$ 35%

SEPTIEMBRE 67.928.772$ 17% 61.773.803$ 38%

OCTUBRE 77.255.953$ 16% 64.615.699$ 40%

NOVIEMBRE 91.002.817$ 15% 71.749.965$ 39%

DICIEMBRE 55.213.485$ 36% 78.634.554$ 50%

Año: 2015Año: 2014


12.534.099$ 25.917.954$

El FVA señala que el proceso de ventas de productos no se está manejando de manera eficiente dado que no se saca el máximo

provecho sobre los activos que la empresa posee. Los bajos valores para el indicador obtenidos a lo largo de los primeros meses

atienden a la de puesta en marcha del negocio, dado que la empresa aún se encuentra en el proceso de captación de clientes.

13.523.067$ 28.340.908$

19.903.639$ 39.476.926$

5.654.632$ 20.100.242$

7.381.480$ 18.695.687$ OBSERVACIONES


10.693.467$ 20.781.362$

3.571.601$ 16.918.681$ MÁXIMO 55%

4.503.897$ 18.470.089$ MÍNIMO 20%

Ventas Neras Ventas Neras ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

2.006.915$ 13.847.130$ IMPACTO Permite conocer el uso que se le da a los activos para generar ventas.

3.471.000$ 15.565.345$


RESPONSABLE Gerente Financiero

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Estado de Pérdidas y ganancias, Balance General

DEFINICIÓNEs una medida de rentabilidad que indica con que efectividad se utilizan los activos de la

compañía.

FORMULA


OBJETIVOS ESPECIFICOS Analizar la forma en que la empresa dispone de sus avtivos prestar su servicio

Código:

FVA RAZÓN DE VENTAS SOBRE ACTIVOSELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Medir con que efectividad la empresa usa sus activos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2014

2015

MIN

MÁX Valor

*100

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2014

2015

MIN

MÁX Valor

*100

2.7. INDICADORES DE TIEMPO

2.7.1. Ciclo Total de un pedido

Mes Pasivos

CorrientesValor del indicador Pasivos Corrientes Valor del indicador

ENERO -$ 31.386.825$ 19.967.110,19$ 17.282.153$

FEBRERO 3.007.955$ 26.087.912$ 20.136.804,39$ 17.325.186$

MARZO 5.526.228$ 23.232.925$ 20.205.033,07$ 17.754.851$

ABRIL 5.057.830$ 22.651.908$ 21.173.531,32$ 18.627.272$

MAYO 8.156.244$ 20.853.931$ 21.608.471,58$ 19.962.825$

JUNIO 9.743.303$ 19.537.532$ 21.537.660,71$ 20.888.494$

JULIO 11.369.264$ 18.917.107$ 21.676.234,85$ 21.814.163$

AGOSTO 20.691.628$ 18.524.367$ 23.027.253,87$ 23.334.617$

SEPTIEMBRE 31.548.518$ 17.483.684$ 23.419.686,82$ 25.691.618$

OCTUBRE 42.175.661$ 16.703.229$ 23.799.102,71$ 28.673.604$

NOVIEMBRE 56.949.493$ 16.195.767$ 27.780.071,78$ 32.346.407$

DICIEMBRE 20.272.450$ 17.602.983$ 28.341.495,85$ 39.189.077$

Año: 2015Año: 2014


58.878.890$ 52.472.707$

El indicador no tiene un limite máximo.

El capital de trabajo debe ser positivo, en el caso que sea negativo la empresa puede tener problemas de liquidez.

El indicador muestra que la empresa tiene dinero para invertir en los recursos necesarios para su operación.

Es importante analizar cuanto dinero necesita la empresa para operar y observar el crecimiento.

73.145.259$ 60.126.478$

37.875.433$ 67.530.573$

29.010.175$ 41.571.297$

29.280.836$ 42.426.155$ OBSERVACIONES


39.215.995$ 46.361.871$

28.759.152$ 37.959.884$ MÁXIMO No tiene limite máximo

27.709.738$ 39.800.804$ MÍNIMO $0

Activos corrientes Activos Corrientes ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área administrativva

31.386.825$ 37.249.264$

IMPACTOMide la capacidad que tiene la empresa para continuar con su operación en el corto

plazo. En el caso que de negativo, es importante revisar ya que significa que

seguramente la empresa no vende lo suficiente para cubrir sus deudas.29.095.867$ 37.461.990$


RESPONSABLE Gerente Financiero

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance General

DEFINICIÓNEs el dinero que le queda a la empresa proveniente de los activos corrientes, una vez se

haya pagado los pasivos corrientes

FORMULA

UNIDADES Pesos

OBJETIVOS ESPECIFICOSEvaluar la cantidad de dinero que tiene la empresa para desarrollar su operación, una

vez pagados los pasivos de corto plazo

Código:

FCNT CAPITAL NETO DE TRABAJOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERALConocer cuanto dinero tiene la empresa para invertir de nuevo en los recursos que son

necesarios para llevar a cabo su operación

$ -

$ 5.000.000

$ 10.000.000

$ 15.000.000

$ 20.000.000

$ 25.000.000

$ 30.000.000

$ 35.000.000

$ 40.000.000

$ 45.000.000

2014

2015

MIN

MÁX Valor

$ -

$ 5.000.000

$ 10.000.000

$ 15.000.000

$ 20.000.000

$ 25.000.000

$ 30.000.000

$ 35.000.000

$ 40.000.000

$ 45.000.000

2014

2015

MINValor

2.7.2. Ciclo de la orden de compra

Mes Total de ciclo de

pedido

Valor del

indicador

Total de ciclo de

pedido

Valor del

indicador

ENERO 23 23 23 23

FEBRERO 25 25 28 28

MARZO 24 24 29 29

ABRIL 26 26 23 23

MAYO 24 24 23 23

JUNIO 29 29 28 28

JULIO 28 28 24 24

AGOSTO 28 28 30 30

SEPTIEMBRE 27 27 24 24

OCTUBRE 25 25 25 25

NOVIEMBRE 26 26 24 24

DICIEMBRE 25 25 23 23

Año: 2014


25 25

A partir de este indicador, se puede evaluar el tiempo promedio del ciclo de pedido por mes, y concluir si la empresa está cumpliendo

con los tiempos estimados de entrega de pedido. Kayros estima entregar sus pedidos en un plazo máximo de 25 minutos, si el

indicador se excede, se recomienda que se revisen las fallas, o prometerle al cliente un tiempo más cercano al promedio.

26 24

25 23

Año: 2015

24 23

29 28 OBSERVACIONES

28 24 A partir de Marzo de 2014, los datos son unos supuestos en los que se tiene en cuenta tanto el rango mínimo como el maximo

28 30

24 29 MÁXIMO 25

26 23 MÍNIMO 15

Tiempo promedio del

ciclo de un pedido

Tiempo promedio del

ciclo de un pedidoÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de administración

23 23 IMPACTO Muestra flutuaciones que se generan de un periodo a otro durante la ejecución del

pedido.25 28




DEFINICIÓNEs el tiempo promedio transcurrido desde el momento en que un cliente pone el

pedido hasta que el producto está entregado, facturado y cobrado.

FORMULA

UNIDADES Minutos


Conocer el tiempo promedio de un pedido, para así poder asegurar un tiempo promedio

de entrega a los clientes.

Controlar el tiempo con el fin de tomar medidas dado el caso que suba los límites

máximos.

Código:

TICP CICLO TOTAL DE UN PEDIDOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Controlar el tiempo que transcurre desde la toma hasta la entrega del pedido.

Valor=

-

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2015

MAX

MIN

2014

2.8. Indicadores de Calidad

Mes Total de ciclo de

compra

Valor del

indicador

Total de ciclo de

compra

Valor del

indicador

ENERO 2 2 2 2

FEBRERO 1 1 3 3

MARZO 1 1 2 2

ABRIL 1 1 1 1

MAYO 1 1 1 1

JUNIO 3 3 1 1

JULIO 3 3 3 3

AGOSTO 1 1 3 3

SEPTIEMBRE 2 2 3 3

OCTUBRE 2 2 3 3

NOVIEMBRE 1 1 1 1

DICIEMBRE 2 2 1 1

Año: 2015Año: 2014


2 3

A partir de este indicador, se puede evaluar el tiempo promedio de la orden de compra, y concluir si los proveedores están cumpliendo

con los tiempos estimados de entrega. Kayros estiman que sus proveedores entreguen en un plazo máximo de 3 días, si el indicador se

excede, se recomienda que se revisen los proveedores y pacten un tiempo límite de entrega con el fin que la entrega del pedido se

realice en el tiempo pactado y no se tenga problema por falta de inventarios.

1 1

2 1

1 1

3 1 OBSERVACIONES

3 3 A partir de Marzo de 2014, los datos son unos supuestos en los que se tiene en cuenta tanto el rango mínimo como el maximo

1 3

1 2 MÁXIMO 3

1 1 MÍNIMO 1

Tiempo promedio del

ciclo de orden de

compra

Tiempo promedio del

ciclo de orden de

compra

ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de compras

2 2 IMPACTO Muestra flutuaciones que se generan de un periodo a otro durante la ejecución de la

orden de compra. 1 3


RESPONSABLE Jefe de compras

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Área de compras

DEFINICIÓN Consiste en determinar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores

FORMULA

UNIDADES Días

OBJETIVOS ESPECIFICOS Tomar decisiones respecto a los proveedores.

Código:

TICO CICLO DE LA ORDEN DE COMPRAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Controlar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores.

-

1

1

2

2

3

3

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2015

MAX

MIN

2014

Valor

2.8.1. Porcentaje de pedidos documentados perfectamente

2.9.Indicadores Recursos Humanos

Mes TOTAL PEDIDOS

DESPACHADOS

VALOR DEL

INDICADOR 2014

TOTAL PEDIDOS

DESPACHADOS

VALOR DEL

INDICADOR

2015

ENERO 26 88% 258 100%

FEBRERO 46 54% 278 100%

MARZO 54 100% 300 100%

ABRIL 63 100% 324 100%

MAYO 74 100% 349 100%

JUNIO 86 100% 376 100%

JULIO 101 100% 406 100%

AGOSTO 118 100% 438 100%

SEPTIEMBRE 138 100% 473 100%

OCTUBRE 162 100% 510 100%

NOVIEMBRE 189 100% 550 100%

DICIEMBRE 221 100% 594 100%

Año: 2015Año: 2014


162 510

Los valores del CPDP deben mantenerse por encima del 90% con el fin de tener control sobre la cantidad de productos por referencia

que salen de la bodega de la empresa.

189 550

221 594

74 349



118 438

54 300 MÁXIMO 100%

63 324 MÍNIMO 90%

PEDIDOS

DOCUMENTADOS

PERFECTAMENTE

PEDIDOS DOCUMENTADOS

PERFECTAMENTEÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerencia Logística

23 258 IMPACTO

Da a conocer la efectividad en el control del despacho de productos.25 278


RESPONSABLE Jefe de Bodega

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Registros de salida de pedidos

DEFINICIÓNRazón entre la cantidad de pedidos documentados de manera perfecta y el total de

pedidos despachados desde bodega.

FORMULA

UNIDADES Puntos Porcentuales (%)

OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar el porcentaje de pedidos documentados de manera perfecta.

Código:

CPDP PEDIDOS DOCUMENTADOS PERFECTAMENTEELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERALDeterminar el control que la empresa ejerce sobre el despacho de productos desde

bodega.

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2015

MAX

MIN

2014

2.9.1. Índice de accidentalidad

REFERENCIAS

Mora, L. Anibal. Indicadores de la Gestión de la Logística KPI “Los indicadores claves del desempeño logístico”

Mes Total

domiciliarios

Valor del

indicadorTotal domiciliarios

Valor del

indicador

ENERO 0 3 0% 0 8 0%

FEBRERO 1 4 25% 1 8 13%

MARZO 0 4 0% 0 8 0%

ABRIL 1 4 25% 2 8 25%

MAYO 2 4 50% 1 8 13%

JUNIO 2 4 50% 0 8 0%

JULIO 2 4 50% 1 8 13%

AGOSTO 1 4 25% 1 8 13%

SEPTIEMBRE 1 4 25% 1 8 13%

OCTUBRE 1 4 25% 2 8 25%

NOVIEMBRE 2 4 50% 0 8 0%

DICIEMBRE 1 4 25% 2 8 25%

Año: 2015Año: 2014


Debido a que hasta el mes de marzo del presente año sólo se había presentado un accidente laboral en la empresa Kayros, se asignaron

números aleatorios entre 0 y 2 para el número de accidentes por mes, con el fin de ilustrar un posible escenario para la empresa, sin

embargo, estos datos podrán cambiar con el tiempo y será necesario asignar los nuevos datos al indicador. El objetivo de la empresa es

que se presentenlamenos cantidad de accidentes posibles, por lo que si el indicador aumenta se deben presentar medidas

preventivas para evitar dichos accidentes.

OBSERVACIONES

A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

MÁXIMO 30%

MÍNIMO 0%

Número de

accidentes al mes

Número de accidentes al

mesÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área de Recursos Humanos

IMPACTOPermite conocer la tasa de accidentalidad de la organización, identificando los riesgos a

los que están expuestos los domiciliarios.



FUENTE DE LA INFORMACIÓNEl número de accidentes se obtiene a partir del registro de accidentalidad y en número

de domiciliarios.(Área de transporte y distribución)

DEFINICIÓNPorcentaje de accidentes ocurridos en la entrega de domicilios cada mes.

FORMULA


OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer el número de accidentes mensuales.

Código:

RHIA INDICE DE ACCIDENTALIDADELABORADO POR: Juan Diego Zambrano Moncayo

OBJETIVO GENERAL Medir el nivel de accidentalidad de los domiciliarios.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2014

2015

MIN

MÁX Valor=

*100

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

2014

2015

MIN

MÁX Valor=

*100

APENDICE F. Indicadores del BSC

INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL LOGÍSTICO

Mes Total EValor del

indicadorTotal E

Valor del

indicador

ENERO 7 0% 7 100%

FEBRERO 7 0% 7 100%

MARZO 7 0% 7 100%

ABRIL 7 0% 7 100%

MAYO 7 0% 7 100%

JUNIO 7 29% 7 100%

JULIO 7 43% 7 100%

AGOSTO 7 57% 7 100%


OCTUBRE 7 86% 7 100%

NOVIEMBRE 7 100% 7 100%

DICIEMBRE 7 100% 7 100%

Año: 2015

OBJETIVOS ESPECIFICOSConocer el comportamiento del mercado en el servicio que se

presta para realizar proyecciones

Código:

EC Empleados capacitadosELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERALCapacitar a los empleados en la creación de proyecciones y

comportamiento del mercado.

DEFINICIÓNNúmero de empleados capacitados para realizar análisis de

comportamiento de mercado.

FORMULA

UNIDADES Porcentaje


RESPONSABLE Gerente General

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Recursos Humanos

Empleados cap Empleados cap ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerente General

0 7IMPACTO

Ssaber que se tiene el conoimiento necesario para poder

analizar las tendencias del mercado.0 7

0 7 MÁXIMO 100%

0 7 MÍNIMO 70%

3 7Actualmente no se tienen a ningún empleado Capacitado

4 7

0 7

2 7 OBSERVACIONES

Año: 2014


6 7

Es importante capacitar a los empleados para realizar análisis concretos sobre el

comportamiento del mercado en una industria como en la que se desarrolla la empresa.

Por lo tanto, es necesario que el 100% de los empleados se encuentren capacitados

durante el segundo semestre de 2014.

7 7

7 7

0

1

2

3

4

5

6

2014

2015

MIN

MÁX

*100

Mes VentasValor del

indicadorVentas

Valor del

indicador

ENERO 2.002.915,00$ 470 13.847.130,00$ 25

FEBRERO 3.471.714,00$ 251 15.565.344,55$ 24

MARZO 3.571.601,00$ 224 16.918.681,12$ 24

ABRIL 4.503.897,00$ 158 18.470.088,75$ 23

MAYO 5.654.632,00$ 105 20.100.241,94$ 20

JUNIO 7.381.480,00$ 61 18.695.686,56$ 22

JULIO 9.879.941,00$ 25 18.695.686,56$ 24

AGOSTO 10.693.467,00$ 25 20.781.362,40$ 24

SEPTIEMBRE 11.594.195,00$ 25 23.714.546,96$ 23

OCTUBRE 12.534.099,00$ 24 25.917.953,86$ 23

NOVIEMBRE 13.523.067,00$ 32 28.340.908,35$ 29

DICIEMBRE 19.903.639,00$ 16 39.476.926,39$ 21

Año: 2015

valor max valor min

3000% 100%



Código:

IDI DURACIÓN DEL INVENTARIOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano



FORMULA





Inventario Final Inventario Final ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

31.386.825,00$ 11.450.957,84$ IMPACTOAltos niveles en este indicador muestran demasiados recursos empleados en

inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo

con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolencia29.095.867,00$ 12.349.433,02$

26.695.506,00$ 13.379.869,74$ MÁXIMO 30

23.668.422,00$ 14.464.706,94$ MÍNIMO 1

8.286.379,00$ 14.926.587,78$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

8.891.800,00$ 16.875.348,81$

19.872.057,00$ 13.540.846,38$

14.917.482,00$ 13.540.846,38$ OBSERVACIONES

Año: 2014

9.524.090,00$ 18.342.684,75$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES

10.190.207,00$ 19.952.669,51$ Los valores del IDI superiores a 30 días representan altos costos de almacenamiento dado el tiempo de permanencia de los productos

en bodega.

Se observa que los valores del IDI para los primeros tres meses de operación de Kayros están por encima de los 224 días, lo que se

traduce en altos costos de almacenamiento. De acuerdo a las proyecciones realizadas, está situación mejora a partir de julio de 2014,

mes en el que el valor del IDI está en 25 días.

Dado que la demanda de productos es más alta en el mes de dicembre, la empresa se abastece de una mayor cantidad de productos en

noviembre, es por esto que los valores del IDI para dicho mes están al límite.

Se recomienda disminuir el nivel de compras de productos en el corto plazo con el fin de reducir el nivel de inventarios y los costos de

almacenamiento que se pagan por los mismos.

14.334.423,00$ 27.357.395,13$

10.311.299,00$ 27.357.395,13$

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2014

2015

MIN

MÁX

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2014

2015

MIN

MÁX


entregados

Valor del

indicador

Total de pedidos

entregados

Valor del

indicador

ENERO 26 96% 258 100%

FEBRERO 46 100% 278 99%

MARZO 54 100% 300 99%

ABRIL 63 95% 324 99%

MAYO 74 100% 349 100%

JUNIO 86 100% 376 100%

JULIO 101 99% 406 100%

AGOSTO 118 97% 438 100%

SEPTIEMBRE 138 94% 473 100%

OCTUBRE 162 100% 510 100%

NOVIEMBRE 189 100% 550 100%

DICIEMBRE 221 97% 594 100%

Año: 2015

OBJETIVOS ESPECIFICOSConocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta

las características de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la

Código:

SEP ENTREGA PERFECTAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problema

DEFINICIÓN

Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente. Se considera que una órden es

atendida de forma perfecta cuando la entrega es completa, la fecha de entrega es la

estipulada por el cliente, la documentación está completa y exacta, los artículoss se

encuentran en perfectas condiciones físicas y la presentación y equipo de transporte

utilizado es el correcto en la entrega al cliente.

FORMULA





Pedidos entregados

perfectos

Pedidos entregados


25 258,00IMPACTO

Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades y

tiempo de los pedidos despachados por la empresa.46 275,00

54 298,00 MÁXIMO 100%

60 322,00 MÍNIMO 90%

100 406,00A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

115 438,00

74 349,00

86 375,00 OBSERVACIONES

Año: 2014

130 473,00 COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES

162 510,00

Kayros S.A., es una empresa que se basa principalmente en la entrega de pedidos a domicilio. Por lo tanto, se requiere que el valor del

indicador sea del 100% y no disminuya más del 90% pues indicaría un mal funcionamiento en el sistema logístico de entrega del pedido,

por lo que se recomendaría en caso que el indicador disminuya mas de 90% realizar un estudio del funcionamiento de la entrega del

pedido, ver las posibles fallas que éste puede estar teniendo, y mejorarlas inemdiatamente. En el caso particular de esta gráfica se

establece que el indicador se encuentra dentro del rango permitido (se debe tener en cuenta que los datos a partir de marzo del 2014

son unos supuestos).

189 550,00

215 594,00

84%

86%

88%

90%

92%

94%

96%

98%

100%

102%

2014

2015

MIN

MÁX

Valor

(100)

Mes Total de clietnesValor del

indicadorTotal de clietnes

Valor del

indicador

ENERO 24 42% 600 63%

FEBRERO 30 50% 620 68%

MARZO 130 48% 660 64%

ABRIL 180 49% 710 72%

MAYO 230 54% 890 64%

JUNIO 280 50% 1050 54%

JULIO 330 47% 1132 53%

AGOSTO 380 55% 1320 60%

SEPTIEMBRE 430 53% 1390 60%

OCTUBRE 480 54% 1432 60%

NOVIEMBRE 530 53% 1567 60%

DICIEMBRE 580 52% 1765 57%

Año: 2015

OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer cuántos clientes se encuentran satisfechos con el servicio.

Código:

SC CLIENTES QUE TOMAN EL SERVICIO MÁS DE UNA VEZELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERAL Aumentar la satisfacción de los clientes

DEFINICIÓN Porcentaje de clientes satisfechos

FORMULA Valor= Clientes satisfechos/ total de clientes *100

UNIDADES %


RESPONSABLE Comercial

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Logística

Clientes que toman

el servicio mas de

una vez

Clientes satisfechos ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

10 380IMPACTO

Porcentaje de cuantos clientes vuelven a pedir el servicio15 420

63 425 MÁXIMO 100%

89 510 MÍNIMO 40%

155 598En este momento no se cumple con la fidelización epserada

210 792

124 567


Año: 2014


260 859

Se espera alcanzar un 100% en este indicador.

280 940

301 1012

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2014

2015

MIN

MÁX

Mes Valor del

indicador

Valor del

indicador

ENERO -6%

FEBRERO -76%

MARZO -430%

ABRIL -391% 75%

MAYO 68% 57%

JUNIO -37% -101%

JULIO -15% 0%

AGOSTO -25% 59%

SEPTIEMBRE 42% 46%

OCTUBRE -20% 25%

NOVIEMBRE -27% 22%

DICIEMBRE -16% 50%

Año: 2015

OBJETIVOS ESPECIFICOS Conocer en qué periodos se dan aumentos en la utilidad.

ELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

Código:

TME Utilidad Neta

OBJETIVO GENERAL Medir la variación de la utilidad neta en el tiempo.

DEFINICIÓN Variacion porcentual de utilidad neta.

FORMULA Valor= Utilidad neta t - utilidad neta t-1/utilidad neta t *100

UNIDADES Dinero


RESPONSABLE Gerente Logístico


Utilidad neta Utilidad neta ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

-$ 840.335$ IMPACTO

Tener conocimiento de las variaciones de utilidad.-$ 476.474$

2.854.988$ 89.841$ MÁXIMO 0,60

581.017$ 352.916$ MÍNIMO 0

1.139.932$ 406.163$ Actualmente los tiempos de la empresa etán por encima del rango máximo

912.246$ 1.000.948$

1.797.977$ 816.047$

1.316.398$ 406.163$ OBSERVACIONES

Año: 2014


1.299.960$ 2.462.480$

Se espera que a partir de las estrategías del BSC disminuyan.

1.026.968$ 3.153.296$

887.710$ 6.323.165$

-500%

-400%

-300%

-200%

-100%

0%

100%

2014

2015

MIN

MÁX

Mes

Número de

unidades

almacenadas

Valor del

indicador

Número de unidades

Almacenadas

Valor del

indicador

ENERO 3.125 304$ 2.285 328$

FEBRERO 2.951 322$ 1.464 528$

MARZO 2.756 172$ 1.581 489$

ABRIL 2.647 -$ 1.707 453$

MAYO 2.617 -$ 1.843 419$

JUNIO 2.663 -$ 1.990 388$

JULIO 2.784 -$ 2.149 359$

AGOSTO 2.982 -$ 2.320 333$

SEPTIEMBRE 3.260 230$ 2.505 308$

OCTUBRE 3.624 207$ 2.705 286$

NOVIEMBRE 4.082 184$ 2.921 264$

DICIEMBRE 4.644 162$ 3.154 245$

Año: 2015

OBJETIVOS ESPECIFICOSConocer el costo por unidad almacenada

Comparar el costo entre el servicio de almacenamiento a terceros, y el propio

Código:

ACUA COSTO DE LA UNIDAD ALMACENADAELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERAL Controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado.

DEFINICIÓNConsiste en relacionar el costo de almacenamiento y el número de unidades

almacenadas en un periodo determinado.

FORMULA

UNIDADES Pesos



FUENTE DE LA INFORMACIÓNEstado de Pérdidas y Ganancias (costo de almacenamiento)

Inventarios (número de unidades almacenadas)

Costo de

Almacenamiento

Costo de

almacenamientoÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Financiera

950.000$ 750.000$ IMPACTO

Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así poder decidir si es mas

restanble subcontratar ell servicio de almacenamiento o tenerlo propio.950.000$ 772.500$

475.000$ 772.500$ MÁXIMO $500

-$ 772.500$ MÍNIMO $150

-$ 772.500$ A partir de Marzo de 2014, los datos están basados en las proyecciones de la empresa.

Se debe tener en cuenta que durante los mesees de Abril y Agosto, Kayros planea cerrar su actual bodega para no incurrir en costos de

almacenamiento, y en Septiembre retornar con una bodega más económica a la actual,-$ 772.500$

-$ 772.500$

-$ 772.500$ OBSERVACIONES

Año: 2014


750.000$ 772.500$

Se hizo una proyección tanto del costo de almacenamiento (para 2015 teniendo en cuenta el aumento de la inflación pronosticado

según el Banco de La República del 3%) como del número de unidades almacenadas. Se puede deducir, que entre más alto el valor del

indicador, sobrepasando el valor máximo, más se está gastando en el almacenamiento por unidad, por lo que se recomendaría

reevaluar el tamaño y costo de la bodega. Por otro lado, entre más bajo el valor del indicador, se podría inferir que se tiene demasiadas

unidades almacenadas.

750.000$ 772.500$

750.000$ 772.500$

$ -

$ 100

$ 200

$ 300

$ 400

$ 500

$ 600

2014

2015

MIN

MÁX

Valor

Mes TOTAL PEDIDOS

DESPACHADOS

VALOR DEL

INDICADOR 2014

TOTAL PEDIDOS

DESPACHADOS

VALOR DEL

INDICADOR

2015

ENERO 26 15% 258 100%

FEBRERO 46 22% 278 100%

MARZO 54 26% 300 100%

ABRIL 63 35% 324 100%

MAYO 74 38% 349 100%

JUNIO 86 41% 376 100%

JULIO 101 50% 406 100%

AGOSTO 118 64% 438 100%

SEPTIEMBRE 138 69% 473 100%

OCTUBRE 162 80% 510 100%

NOVIEMBRE 189 79% 550 100%

DICIEMBRE 221 93% 594 100%

Año: 2015


Código:

CPDP PEDIDOS DOCUMENTADOS PERFECTAMENTEELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERALDeterminar el control que la empresa ejerce sobre la recepción de pedidos recibidos de

proveedores


pedidos recibidos de proveedores.

FORMULA




FUENTE DE LA INFORMACIÓN Registros de entrada de pedidosPEDIDOS

DOCUMENTADOS

PERFECTAMENTE



4 258 IMPACTO

Da a conocer la efectividad en el control de la recepción de mercancía.10 278

14 300 MÁXIMO 100%

22 324 MÍNIMO 90%


75 438

28 349


Año: 2014


130 510

150 550

205 594

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2015

MAX

MIN

2014

Mes TOTAL PEDIDOS

DESPACHADOS

VALOR DEL

INDICADOR 2014

TOTAL PEDIDOS

DESPACHADOS

VALOR DEL

INDICADOR

2015

ENERO 26 31% 258 100%

FEBRERO 46 37% 278 100%

MARZO 54 39% 300 100%

ABRIL 63 38% 324 100%

MAYO 74 39% 349 100%

JUNIO 86 37% 376 100%

JULIO 101 50% 406 100%

AGOSTO 118 64% 438 100%

SEPTIEMBRE 138 69% 473 100%

OCTUBRE 162 80% 510 100%

NOVIEMBRE 189 85% 550 100%

DICIEMBRE 221 97% 594 100%

Año: 2015


Código:

CPDP VENTAS DOCUMENTADAS PERFECTAMENTEELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERALDeterminar el control que la empresa ejerce sobre el despacho de productos desde

bodega.


pedidos despachados desde bodega.

FORMULA




FUENTE DE LA INFORMACIÓN Registros de salida de pedidos PEDIDOS

DOCUMENTADOS

PERFECTAMENTE



8 258 IMPACTO

Da a conocer la efectividad en el control del despacho de productos.17 278

21 300 MÁXIMO 100%

24 324 MÍNIMO 90%


75 438

29 349


Año: 2014


130 510

Los valores del CPDP deben mantenerse por encima del 90% con el fin de tener control sobre la cantidad de productos por referencia

que salen de la bodega de la empresa.

160 550

215 594

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2015

MAX

MIN

2014


entregados

Valor del

indicador

Total de pedidos

entregados

Valor del

indicador

ENERO 26 88% 258 100%

FEBRERO 46 91% 278 100%

MARZO 54 89% 300 100%

ABRIL 63 87% 324 100%

MAYO 74 84% 349 100%

JUNIO 86 84% 376 100%

JULIO 101 92% 406 100%

AGOSTO 118 94% 438 100%

SEPTIEMBRE 138 98% 473 100%

OCTUBRE 162 98% 510 100%

NOVIEMBRE 189 100% 550 100%

DICIEMBRE 221 100% 594 90%

Año: 2015

OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos

Código:

SET ENTREGA A TIEMPOELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERAL Controlar la cantidad de pedidos que son entregados a tiempo a los clientes.

DEFINICIÓNMide el nivel de cumplimiento de la compañía para realizar la entrega de los pedidos en

la fecha y hora pactada con el cliente.

FORMULA





Pedidos entregados

perfectos

Pedidos entregados


23 258IMPACTO

Costo para el clliente de pedidos no recibidos entre los cuales se encuentran el costo de

mantenimiento del excesivo stock de seguridad, nivel de servicio al cliente final, y

pérdida de ventas. 42 278

48 300 MÁXIMO 100%

55 324 MÍNIMO 80%


111 438

62 349


Año: 2014


158 510

La meta principal de Kayros S.A. es mantener a los clientes satisfechos, y una forma de hacerlo es entregando los pedidos a tiempo

(menos de 25 minutos después de realizado el pedido), por lo tanto si este indicador llega a estar por debajo del 80% se recomienda

plantear medidas para cumplir la entrega del pedido en un tiempo menor de 25 minutos después de realizar el pedido, en caso que el

indicador se encuentre entre 80% y 100% la entrega del pedido esta llevándose bien por lo que se sugiere seguir implementando la

metodología actual.

189 550

221 534

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

2014

2015

MIN

MÁX

Valor

(100)

Mes Valor del

indicador

Valor del

indicador

ENERO - 6

FEBRERO - 6

MARZO - 6

ABRIL - 8

MAYO - 8

JUNIO 2 8

JULIO 2 9

AGOSTO 3 9

SEPTIEMBRE 4 10

OCTUBRE 4 10

NOVIEMBRE 4 10

DICIEMBRE 4 10

Año: 2015

OBJETIVOS ESPECIFICOS Saber cuantos motorizados se tienen por centro de distribución

Código:

MCD Número de motorizados promedio por centros de distribuciónELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERAL Tener el número de motorizados necesarios en cada centro de distribución

DEFINICIÓN Dice cuantos número de motorizados hay por CD

FORMULA

UNIDADES Número de motorizados



FUENTE DE LA INFORMACIÓN Recursos Humanos

Gerentes capacitados Gerentes capacitados ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Gerente General

0 6IMPACTO

Saber si se estan teniendo los suficientes motorizados en los centros de distrbución0 6

0 6 MÁXIMO 15

0 8 MÍNIMO 2

2 9Actualmente no se tiene ningún centro de distribución ni motorizados

3 9

0 8

2 8 OBSERVACIONES

Año: 2014


4 10

En Junio se espera tener el primer CD y en Septiembre abrir el segundo.

4 10

4 10

-

2

4

6

8

10

12

14

16

2014

2015

MIN

MÁX Valor

Mes Número de

pedidos

Tiempo medio

de entregaNúmero de pedidos

Valor del

indicador

ENERO 20 35,00 250 20

FEBRERO 20 34,00 280 15

MARZO 48 33,00 290 18

ABRIL 60 32,00 300 15

MAYO 70 31,00 300 10

JUNIO 100 30,00 250 29

JULIO 125 29,00 280 10

AGOSTO 160 28,00 330 18

SEPTIEMBRE 180 27,00 250 22

OCTUBRE 190 26,00 350 20

NOVIEMBRE 200 25,00 350 18

DICIEMBRE 230 24,00 350 18

Año: 2015

OBJETIVOS ESPECIFICOS Controlar el tiempo promedio de entregas

Código:

TME Tiempo promedio de entregasELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERAL Disminuir el tiempo promedio de entregas

DEFINICIÓN El tiempo medio de las entregas en un tiempo determinado

FORMULA

UNIDADES Tiempo




Tiempo de Entrega Tiempo de Entrega ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

700 5000IMPACTO

Tener el conocimiento del tiempo promdio de entrega 680 4200

1584 5220 MÁXIMO 25

1920 4500 MÍNIMO 2

3625 2800Actualmente los tiempos de la empresa etán por encima del rango máximo

4480 5940

2170 3000


Año: 2014


4940 7000

Se espera que a partir de las estrategías del BSC disminuyan.

5000 6300

5520 6300

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

40,00

2014

2015

MIN

MÁX Valor

Mes Costos de ventas Valor del indicador Costo de ventas Valor del indicador

ENERO 1.900.000$ 542.612$ 9.200.849$ 4.646.281$

FEBRERO 2.300.000$ 1.112.697$ 10.340.508$ 5.224.837$

MARZO 2.400.361$ 1.171.240$ 11.238.983$ 5.679.698$

ABRIL 3.027.084$ 1.476.813$ 12.269.420$ 6.200.669$

MAYO 3.796.365$ 1.858.267$ 13.354.257$ 6.745.985$

JUNIO 4.954.575$ 2.426.905$ 12.430.396$ 6.265.290$

JULIO 6.631.103$ 3.248.838$ 12.430.396$ 6.265.290$

AGOSTO 7.175.929$ 3.517.538$ 13.816.138$ 6.965.225$

SEPTIEMBRE 7.781.350$ 3.812.845$ 15.764.899$ 7.949.648$

OCTUBRE 8.413.640$ 4.120.459$ 17.232.235$ 8.685.719$

NOVIEMBRE 9.079.757$ 4.443.310$ 18.842.220$ 9.498.689$

DICIEMBRE 13.223.973$ 6.679.666$ 26.246.945$ 13.229.981$

Año: 2015

2442612 13847130 4646281

3412697 15565344,55 5224836,71

OBJETIVOS ESPECIFICOSAumentar la utildiad brutal a partir de un aumento en las ventas y disminución en los

costos de distribución

Código:

TME Utilidad BrutaELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERAL Aumentar la utilidad bruta

DEFINICIÓN La uitilidad de la empresa restando los costos de ventas

FORMULA

UNIDADES Dinero


RESPONSABLE Gerento logístico, comercial

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Financiera

Ingresos Ingresos ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

2.442.612$ 13.847.130$ IMPACTO

Saber la utilidad luego de restar los costos de ventas3.412.697$ 15.565.345$

3.571.601$ 16.918.681$ MÁXIMO

4.503.897$ 18.470.089$ MÍNIMO 0

9.879.941$ 18.695.687$ Es importante el crecimiento que se tiene en la utilidad bruta

10.693.467$ 20.781.362$

5.654.632$ 20.100.242$

7.381.480$ 18.695.687$ OBSERVACIONES

Año: 2014


12.534.099$ 25.917.954$

Es imoprante revisar los cambios a que se van a dar implementando el BSC

13.523.067$ 28.340.908$

19.903.639$ 39.476.926$

$ -

$ 2.000.000

$ 4.000.000

$ 6.000.000

$ 8.000.000

$ 10.000.000

$ 12.000.000

$ 14.000.000

2014

2015

MIN

MÁX Valor

Mes PatrimonioValor del

indicador

ENERO

FEBRERO

MARZO 43.688.012$ -7%

ABRIL 43.106.996$ -1%

MAYO 41.309.018$ -4%

JUNIO 39.992.620$ -3%

JULIO 38.852.688$ -3%

AGOSTO 37.940.442$ -2%

SEPTIEMBRE 36.380.253$ -4%

OCTUBRE 35.080.293$ -4%

NOVIEMBRE 34.053.324$ -3%

DICIEMBRE 34.941.034$ 3%


Rentabilidad del patrimonioELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERALDeterminar el beneficio que ha obtenido el patrimonio con

respecto a las utilidades netas

DEFINICIÓNDetermina la rentabilidad generada por el patrimonio en la

compañía.

FORMULA Utilidad neta/patrimonio

UNIDADES %

PERIODICIDAD mensual

RESPONSABLE Gerente financiero

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Balance general, estado de resultados

Utilidad neta ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Area financiera

IMPACTOMuestra su¿i las inversiones realizadas por los inversionistas

producen rendimintos

(2.854.987,81)$ MÁXIMO 100%

(581.016,66)$ MÍNIMO 16%

(1.797.977,14)$

(1.316.398,45)$ OBSERVACIONES

(1.139.931,70)$

(912.245,74)$

(1.560.189,08)$ COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES

(1.299.960,49)$

(1.026.968,46)$

887.710,02$

Año: 2014

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

2014

2015

MIN

MÁX

Mes Costos de ventas Valor del indicador Costo de ventas Valor del indicador

ENERO 0% -30,43%

FEBRERO 39,72% 12,41%

MARZO 4,66% 8,69%

ABRIL 26,10% 9,17%

MAYO 25,55% 8,83%

JUNIO 30,54% -6,99%

JULIO 33,85% 0,00%

AGOSTO 8,23% 11,16%

SEPTIEMBRE 8,42% 14,11%

OCTUBRE 8,11% 9,29%

NOVIEMBRE 7,89% 9,35%

DICIEMBRE 47,18% 39,29%

Año: 2015

2442612 13847130 4646281

3412697 15565344,55 5224836,71

OBJETIVOS ESPECIFICOSAumentar la utildiad brutal a partir de un aumento en las ventas y disminución en los

costos de distribución

Código:

TME VARIACIÓN DE VENTASELABORADO POR: Juan Diego Zambrano

OBJETIVO GENERAL Aumentar la utilidad bruta

DEFINICIÓN La uitilidad de la empresa restando los costos de ventas

FORMULA

UNIDADES Dinero


RESPONSABLE Gerento logístico, comercial

FUENTE DE LA INFORMACIÓN Financiera

Ingresos

operacionales

Ingresos

operacionalesÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR Área Administrativa

2.442.612$ 13.847.130$ IMPACTO

Saber la utilidad luego de restar los costos de ventas3.412.697$ 15.565.345$

3.571.601$ 16.918.681$ MÁXIMO

4.503.897$ 18.470.089$ MÍNIMO 0

9.879.941$ 18.695.687$ Es importante el crecimiento que se tiene en la utilidad bruta

10.693.467$ 20.781.362$

5.654.632$ 20.100.242$

7.381.480$ 18.695.687$ OBSERVACIONES

Año: 2014


12.534.099$ 25.917.954$

Es imoprante revisar los cambios a que se van a dar implementando el BSC

13.523.067$ 28.340.908$

19.903.639$ 39.476.926$

-500%

0%

500%

1000%

1500%

2000%

2500%

3000%

2014

2015

MIN

MÁX Valor

APENDICE G. Entradas Proyecciones Financieras

ENTRADAS

PRECIOS DE VENTAAguarediente (Bot) 24.500

Cerveza (Latas) 2.888

Cigarrillos ( Cajetills / 2) 2.300

Energizantes 3.000

Ginebra 84.500

Gaseosas 3.300

Ron 33.800

Tekila 80.136

Vinos 38.438

Vodka 49.625

Whisky 78.000

COSTOS PROVEEDURIACOSTO ($ /

Unidad)

UT BRUTA ($

/ Unidad)

Margen

Bruto

Aguarediente (Bot) 17.000 7.500 30,6%

Cerveza (Latas) 1.989 899 31,1%

Cigarrillos ( Cajetills / 2) 1.491 809 35,2%

Energizantes 2.068 932 31,1%

Ginebra 58.000 26.500 31,4%

Gaseosas 2.200 1.100 33,3%

Ron 23.460 10.340 30,6%

Tekila 55.000 25.136 31,4%

Vinos 26.900 11.538 30,0%

Vodka 30.600 19.025 38,3%

Whisky 48.900 29.100 37,3%

GASTOS DE OPERACIÓNDESDE HASTA

Fijos

Alquiler Bodega / Oficina sep 14 dic 15 750.000 750.000

Alquiler Temporal 950.000 475.000

Alarmas 97.376 48.688 97.376

Honorarios / Servcicios ene 14 dic 14 540.400

Nómina ene 15 dic 15 1.000.000

Energía Eléctrica Temporal 7.360 6.450

Energía Eléctrica sep 14 dic 15 15.000

Servicios Internet / Telefonía Temp 70.929 70.929

Telefonía ( Sin Bodega) 35.465

Celulares 20.000

Empaque 0,21%

Comisiones Bancarias 0,51%

Gastos Bancarios 20.000

Comisiones / Ventas (Referidos) 0,58%

Transporte 3,75%

Honorarios / Servcicios Gciaene 14 ene 15 Pago desde1.500.000

Honorarios / Servcicios Contabene 14 dic 15 200.000

Utiles y Papeleria / Otros 55.300

OTRAS DE BALANCE COMPRA MESES DESDE CP LP

Muebles y Enceres 13.311.575 60 jul 14

Diferidos 7.143.513 24 jul 14 297.646 6.845.867

PRECIOS DE VENTAAguarediente (Bot) 24.500

Cerveza (Latas) 2.888

Cigarrillos ( Cajetills / 2) 2.300

Energizantes 3.000

Ginebra 84.500

Gaseosas 3.300

Ron 33.800

Tekila 80.136

Vinos 38.438

Vodka 49.625

Whisky 78.000

COSTOS PROVEEDURIACOSTO ($ /

Unidad)

UT BRUTA ($

/ Unidad)

Margen

Bruto

Aguarediente (Bot) 17.000 7.500 30,6%

Cerveza (Latas) 1.989 899 31,1%

Cigarrillos ( Cajetills / 2) 1.491 809 35,2%

Energizantes 2.068 932 31,1%

Ginebra 58.000 26.500 31,4%

Gaseosas 2.200 1.100 33,3%

Ron 23.460 10.340 30,6%

Tekila 55.000 25.136 31,4%

Vinos 26.900 11.538 30,0%

Vodka 30.600 19.025 38,3%

Whisky 48.900 29.100 37,3%

GASTOS DE OPERACIÓNDESDE HASTA

Fijos

Alquiler Bodega / Oficina sep 14 dic 15 750.000 750.000

Alquiler Temporal 950.000 475.000

Alarmas 97.376 48.688 97.376

Honorarios / Servcicios ene 14 dic 14 540.400

Nómina ene 15 dic 15 1.000.000

Energía Eléctrica Temporal 7.360 6.450

Energía Eléctrica sep 14 dic 15 15.000

Servicios Internet / Telefonía Temp 70.929 70.929

Telefonía ( Sin Bodega) 35.465

Celulares 20.000

Empaque 0,21%

Comisiones Bancarias 0,51%

Gastos Bancarios 20.000

Comisiones / Ventas (Referidos) 0,58%

Transporte 3,75%

Honorarios / Servcicios Gciaene 14 ene 15 Pago desde1.500.000

Honorarios / Servcicios Contabene 14 dic 15 200.000

Utiles y Papeleria / Otros 55.300

OTRAS DE BALANCE COMPRA MESES DESDE CP LP

Muebles y Enceres 13.311.575 60 jul 14

Diferidos 7.143.513 24 jul 14 297.646 6.845.867

VENTASCATEGORIA ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15

Aguarediente (Bot) 19 40 42 46 50 55 60 66 72 79 86 103 72 79 86 94 103 94 94 105 120 132 145 203

Cerveza (Latas) 146 167 175 192 211 232 255 280 308 338 371 445 311 342 376 413 454 417 417 467 537 590 649 908

Cigarrillos ( Cajetills / 2) 25 26 28 30 33 36 39 42 46 50 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117

Energizantes 15 15 16 17 18 19 20 22 24 26 31 21 23 25 27 29 26 26 29 33 36 39 54

Ginebra 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1

Gaseosas 8 15 15 27 48 86 154 169 185 203 223 267 186 204 224 246 270 248 248 277 318 349 383 536

Ron 7 10 10 16 25 40 64 70 77 84 92 110 77 84 92 101 111 111 111 124 142 156 171 239

Tekila 2 2 3 4 6 9 9 9 9 9 9 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 8

Vinos 4 8 8 11 15 21 29 31 34 37 40 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117

Vodka 3 9 9 11 14 18 23 25 27 29 31 43 30 33 36 39 42 38 38 42 48 52 57 79

Whisky 7 7 7 9 12 16 22 24 26 28 30 75 52 57 62 68 74 68 68 76 87 95 104 145

CATEGORIA ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15

Aguarediente (Bot) 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%

Cerveza (Latas) 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%

Cigarrillos ( Cajetills / 2) 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%

Energizantes 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%

Ginebra 5% 100% 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 50% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%

Gaseosas 5% 80% 80% 80% 80% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%

Ron 5% 60% 60% 60% 60% 10% 10% 10% 10% 20% -30% 10% 10% 10% 10% 0% 0% 12% 15% 10% 10% 40%

Tekila 5% 50% 50% 50% 50% 10% 10% 10% 10% 0% -30% 10% 10% 10% 10% 0% 0% 12% 15% 10% 10% 40%

Vinos 5% 40% 40% 40% 40% 10% 10% 10% 10% 50% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%

Vodka 5% 30% 30% 30% 30% 10% 10% 10% 10% 40% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%

Whisky 5% 40% 40% 40% 40% 10% 10% 10% 10% 150% -30% 10% 10% 10% 10% -8% 0% 12% 15% 10% 10% 40%

APENDICE H. Cálculos Proyecciones Financieras

CALCULOS

CATEGORIA dic 13 ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15

CANTIDADES DE VENTA

Aguarediente (Bot) 19 19 40 42 46 50 55 60 66 72 79 86 103 72 79 86 94 103 94 94 105 120 132 145 203

Cerveza (Latas ) 69 146 167 175 192 211 232 255 280 308 338 371 445 311 342 376 413 454 417 417 467 537 590 649 908

Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 0 0 25 26 28 30 33 36 39 42 46 50 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117

Energizantes 0 0 15 15 16 17 18 19 20 22 24 26 31 21 23 25 27 29 26 26 29 33 36 39 54

Ginebra 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1

Gaseosas 39 8 15 15 27 48 86 154 169 185 203 223 267 186 204 224 246 270 248 248 277 318 349 383 536

Ron 6 7 10 10 16 25 40 64 70 77 84 92 110 77 84 92 101 111 111 111 124 142 156 171 239

Teki la 2 0 2 2 3 4 6 9 9 9 9 9 9 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 8

Vinos 6 4 8 8 11 15 21 29 31 34 37 40 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117

Vodka 12 3 9 9 11 14 18 23 25 27 29 31 43 30 33 36 39 42 38 38 42 48 52 57 79

Whisky 9 7 7 7 9 12 16 22 24 26 28 30 75 52 57 62 68 74 68 68 76 87 95 104 145

Unidades Totales 75 30 91 93 123 167 240 358 389 424 462 503 658 458 501 547 599 654 608 608 677 775 849 929 1296

PRECIOS DE VENTA

Aguarediente (Bot) 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 24.500 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235 25.235

Cerveza (Latas ) 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975

Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.300 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369 2.369

Energizantes 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090

Ginebra 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035

Gaseosas 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399

Ron 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814

Teki la 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540

Vinos 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591

Vodka 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114

Whisky 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340

VENTAS ($)

Aguarediente (Bot) 980.000 1.029.000 1.127.000 1.225.000 1.347.500 1.470.000 1.617.000 1.764.000 1.935.500 2.107.000 2.523.500 1.764.000 1.993.565 2.170.210 2.372.090 2.599.205 2.372.090 2.372.090 2.649.675 3.028.200 3.331.020 3.659.075 5.122.705

Cerveza (Latas ) 482.296 505.400 554.496 609.368 670.016 736.440 808.640 889.504 976.144 1.071.448 1.285.160 898.168 1.017.327 1.118.465 1.228.526 1.350.487 1.240.425 1.240.425 1.389.157 1.597.382 1.755.038 1.930.541 2.700.973


Energizantes 45.000 45.000 48.000 51.000 54.000 57.000 60.000 66.000 72.000 78.000 93.000 63.000 71.070 77.250 83.430 89.610 80.340 80.340 89.610 101.970 111.240 120.510 166.860

Ginebra - 84.500 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 253.500 169.000 174.070 174.070 174.070 174.070 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035

Gaseosas 49.500 49.500 89.100 158.400 283.800 508.200 557.700 610.500 669.900 735.900 881.100 613.800 693.396 761.376 836.154 917.730 842.952 842.952 941.523 1.080.882 1.186.251 1.301.817 1.821.864

Ron 338.000 338.000 540.800 845.000 1.352.000 2.163.200 2.366.000 2.602.600 2.839.200 3.109.600 3.718.000 2.602.600 2.924.376 3.202.888 3.516.214 3.864.354 3.864.354 3.864.354 4.316.936 4.943.588 5.430.984 5.953.194 8.320.546

Teki la 160.272 160.272 240.408 320.544 480.816 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 480.816 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 660.321

Vinos 307.504 307.504 422.818 576.570 807.198 1.114.702 1.191.578 1.306.892 1.422.206 1.537.520 2.306.280 1.614.396 1.821.192 1.979.557 2.177.513 2.375.468 2.177.513 2.177.513 2.415.060 2.771.380 3.048.518 3.325.656 4.632.163

Vodka 446.625 446.625 545.875 694.750 893.250 1.141.375 1.240.625 1.339.875 1.439.125 1.538.375 2.133.875 1.488.750 1.686.754 1.840.095 1.993.436 2.146.778 1.942.323 1.942.323 2.146.778 2.453.460 2.657.915 2.913.484 4.037.986

Whisky 546.000 546.000 702.000 936.000 1.248.000 1.716.000 1.872.000 2.028.000 2.184.000 2.340.000 5.850.000 4.056.000 4.579.380 4.981.080 5.463.120 5.945.160 5.463.120 5.463.120 6.105.840 6.989.580 7.632.300 8.355.360 11.649.300

TOTAL - - 3.412.697 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926

Venta Promedio / Unidad 37.502 38.404 36.617 33.860 30.756 27.598 27.490 27.345 27.130 26.885 30.249 30.234 31.069 30.930 30.835 30.734 30.749 30.749 30.696 30.599 30.528 30.507 30.461

COSTOS ($ / UNIDAD)


Cerveza (Latas ) 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049


Energizantes 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130

Ginebra 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740

Gaseosas 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266

Ron 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164

Teki la 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650

Vinos 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707

Vodka 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518

Whisky 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367

COSTOS TOTALES de PROD VENDIDOS ($)

Aguarediente (Bot) 680.000 714.000 782.000 850.000 935.000 1.020.000 1.122.000 1.224.000 1.343.000 1.462.000 1.751.000 1.224.000 1.383.290 1.505.860 1.645.940 1.803.530 1.645.940 1.645.940 1.838.550 2.101.200 2.311.320 2.538.950 3.554.530

Cerveza (Latas ) 332.163 348.075 381.888 419.679 461.448 507.195 556.920 612.612 672.282 737.919 885.105 618.579 700.645 770.300 846.101 930.096 854.295 854.295 956.729 1.100.136 1.208.715 1.329.587 1.860.192


Energizantes 31.020 31.020 33.088 35.156 37.224 39.292 41.360 45.496 49.632 53.768 64.108 43.428 48.991 53.251 57.511 61.771 55.381 55.381 61.771 70.291 76.681 83.072 115.022

Ginebra - 58.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 174.000 116.000 119.480 119.480 119.480 119.480 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740

Gaseosas 33.000 33.000 59.400 105.600 189.200 338.800 371.800 407.000 446.600 490.600 587.400 409.200 462.264 507.584 557.436 611.820 561.968 561.968 627.682 720.588 790.834 867.878 1.214.576

Ron 234.600 234.600 375.360 586.500 938.400 1.501.440 1.642.200 1.806.420 1.970.640 2.158.320 2.580.600 1.806.420 2.029.759 2.223.070 2.440.544 2.682.182 2.682.182 2.682.182 2.996.311 3.431.260 3.769.553 4.132.010 5.775.148

Teki la 110.000 110.000 165.000 220.000 330.000 495.000 495.000 495.000 495.000 495.000 495.000 330.000 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 453.200

Vinos 215.200 215.200 295.900 403.500 564.900 780.100 833.900 914.600 995.300 1.076.000 1.614.000 1.129.800 1.274.522 1.385.350 1.523.885 1.662.420 1.523.885 1.523.885 1.690.127 1.939.490 2.133.439 2.327.388 3.241.719

Vodka 275.400 275.400 336.600 428.400 550.800 703.800 765.000 826.200 887.400 948.600 1.315.800 918.000 1.040.094 1.134.648 1.229.202 1.323.756 1.197.684 1.197.684 1.323.756 1.512.864 1.638.936 1.796.526 2.489.922

Whisky 342.300 342.300 440.100 586.800 782.400 1.075.800 1.173.600 1.271.400 1.369.200 1.467.000 3.667.500 2.542.800 2.870.919 3.122.754 3.424.956 3.727.158 3.424.956 3.424.956 3.827.892 4.381.929 4.784.865 5.238.168 7.303.215

TOTAL - - 2.290.958 2.400.361 3.027.084 3.796.365 4.954.575 6.631.103 7.175.929 7.781.350 8.413.640 9.079.757 13.223.973 9.200.849 10.340.508 11.238.983 12.269.420 13.354.257 12.430.396 12.430.396 13.816.138 15.764.899 17.232.235 18.842.220 26.246.945

Costo Promedio / Unidad 25.175 25.810 24.610 22.733 20.644 18.523 18.447 18.352 18.211 18.051 20.097 20.089 20.640 20.547 20.483 20.419 20.445 20.445 20.408 20.342 20.297 20.282 20.252

CATEGORIA dic 13 ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15

CANTIDADES DE VENTA

Aguarediente (Bot) 19 19 40 42 46 50 55 60 66 72 79 86 103 72 79 86 94 103 94 94 105 120 132 145 203

Cerveza (Latas ) 69 146 167 175 192 211 232 255 280 308 338 371 445 311 342 376 413 454 417 417 467 537 590 649 908

Cigarri l los ( Ca jeti l l s / 2) 0 0 25 26 28 30 33 36 39 42 46 50 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117

Energizantes 0 0 15 15 16 17 18 19 20 22 24 26 31 21 23 25 27 29 26 26 29 33 36 39 54

Ginebra 1 1 0 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1

Gaseosas 39 8 15 15 27 48 86 154 169 185 203 223 267 186 204 224 246 270 248 248 277 318 349 383 536

Ron 6 7 10 10 16 25 40 64 70 77 84 92 110 77 84 92 101 111 111 111 124 142 156 171 239

Teki la 2 0 2 2 3 4 6 9 9 9 9 9 9 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 8

Vinos 6 4 8 8 11 15 21 29 31 34 37 40 60 42 46 50 55 60 55 55 61 70 77 84 117

Vodka 12 3 9 9 11 14 18 23 25 27 29 31 43 30 33 36 39 42 38 38 42 48 52 57 79

Whisky 9 7 7 7 9 12 16 22 24 26 28 30 75 52 57 62 68 74 68 68 76 87 95 104 145

Unidades Totales 75 30 91 93 123 167 240 358 389 424 462 503 658 458 501 547 599 654 608 608 677 775 849 929 1296

PRECIOS DE VENTA


Cerveza (Latas ) 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975 2.975


Energizantes 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090 3.090

Ginebra 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 84.500 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035

Gaseosas 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399 3.399

Ron 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 33.800 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814 34.814

Teki la 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 80.136 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540 82.540

Vinos 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 38.438 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591 39.591

Vodka 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 49.625 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114 51.114

Whisky 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 78.000 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340 80.340

VENTAS ($)

Aguarediente (Bot) 980.000 1.029.000 1.127.000 1.225.000 1.347.500 1.470.000 1.617.000 1.764.000 1.935.500 2.107.000 2.523.500 1.764.000 1.993.565 2.170.210 2.372.090 2.599.205 2.372.090 2.372.090 2.649.675 3.028.200 3.331.020 3.659.075 5.122.705

Cerveza (Latas ) 482.296 505.400 554.496 609.368 670.016 736.440 808.640 889.504 976.144 1.071.448 1.285.160 898.168 1.017.327 1.118.465 1.228.526 1.350.487 1.240.425 1.240.425 1.389.157 1.597.382 1.755.038 1.930.541 2.700.973


Energizantes 45.000 45.000 48.000 51.000 54.000 57.000 60.000 66.000 72.000 78.000 93.000 63.000 71.070 77.250 83.430 89.610 80.340 80.340 89.610 101.970 111.240 120.510 166.860

Ginebra - 84.500 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 169.000 253.500 169.000 174.070 174.070 174.070 174.070 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035 87.035

Gaseosas 49.500 49.500 89.100 158.400 283.800 508.200 557.700 610.500 669.900 735.900 881.100 613.800 693.396 761.376 836.154 917.730 842.952 842.952 941.523 1.080.882 1.186.251 1.301.817 1.821.864

Ron 338.000 338.000 540.800 845.000 1.352.000 2.163.200 2.366.000 2.602.600 2.839.200 3.109.600 3.718.000 2.602.600 2.924.376 3.202.888 3.516.214 3.864.354 3.864.354 3.864.354 4.316.936 4.943.588 5.430.984 5.953.194 8.320.546

Teki la 160.272 160.272 240.408 320.544 480.816 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 721.224 480.816 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 495.240 660.321

Vinos 307.504 307.504 422.818 576.570 807.198 1.114.702 1.191.578 1.306.892 1.422.206 1.537.520 2.306.280 1.614.396 1.821.192 1.979.557 2.177.513 2.375.468 2.177.513 2.177.513 2.415.060 2.771.380 3.048.518 3.325.656 4.632.163

Vodka 446.625 446.625 545.875 694.750 893.250 1.141.375 1.240.625 1.339.875 1.439.125 1.538.375 2.133.875 1.488.750 1.686.754 1.840.095 1.993.436 2.146.778 1.942.323 1.942.323 2.146.778 2.453.460 2.657.915 2.913.484 4.037.986

Whisky 546.000 546.000 702.000 936.000 1.248.000 1.716.000 1.872.000 2.028.000 2.184.000 2.340.000 5.850.000 4.056.000 4.579.380 4.981.080 5.463.120 5.945.160 5.463.120 5.463.120 6.105.840 6.989.580 7.632.300 8.355.360 11.649.300

TOTAL - - 3.412.697 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926

Venta Promedio / Unidad 37.502 38.404 36.617 33.860 30.756 27.598 27.490 27.345 27.130 26.885 30.249 30.234 31.069 30.930 30.835 30.734 30.749 30.749 30.696 30.599 30.528 30.507 30.461

COSTOS ($ / UNIDAD)


Cerveza (Latas ) 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 1.989 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049 2.049


Energizantes 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.068 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130 2.130

Ginebra 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 58.000 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740

Gaseosas 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266 2.266

Ron 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 23.460 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164 24.164

Teki la 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 55.000 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650 56.650

Vinos 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 26.900 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707 27.707

Vodka 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 30.600 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518 31.518

Whisky 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 48.900 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367 50.367

COSTOS TOTALES de PROD VENDIDOS ($)

Aguarediente (Bot) 680.000 714.000 782.000 850.000 935.000 1.020.000 1.122.000 1.224.000 1.343.000 1.462.000 1.751.000 1.224.000 1.383.290 1.505.860 1.645.940 1.803.530 1.645.940 1.645.940 1.838.550 2.101.200 2.311.320 2.538.950 3.554.530

Cerveza (Latas ) 332.163 348.075 381.888 419.679 461.448 507.195 556.920 612.612 672.282 737.919 885.105 618.579 700.645 770.300 846.101 930.096 854.295 854.295 956.729 1.100.136 1.208.715 1.329.587 1.860.192


Energizantes 31.020 31.020 33.088 35.156 37.224 39.292 41.360 45.496 49.632 53.768 64.108 43.428 48.991 53.251 57.511 61.771 55.381 55.381 61.771 70.291 76.681 83.072 115.022

Ginebra - 58.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 116.000 174.000 116.000 119.480 119.480 119.480 119.480 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740 59.740

Gaseosas 33.000 33.000 59.400 105.600 189.200 338.800 371.800 407.000 446.600 490.600 587.400 409.200 462.264 507.584 557.436 611.820 561.968 561.968 627.682 720.588 790.834 867.878 1.214.576

Ron 234.600 234.600 375.360 586.500 938.400 1.501.440 1.642.200 1.806.420 1.970.640 2.158.320 2.580.600 1.806.420 2.029.759 2.223.070 2.440.544 2.682.182 2.682.182 2.682.182 2.996.311 3.431.260 3.769.553 4.132.010 5.775.148

Teki la 110.000 110.000 165.000 220.000 330.000 495.000 495.000 495.000 495.000 495.000 495.000 330.000 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 339.900 453.200

Vinos 215.200 215.200 295.900 403.500 564.900 780.100 833.900 914.600 995.300 1.076.000 1.614.000 1.129.800 1.274.522 1.385.350 1.523.885 1.662.420 1.523.885 1.523.885 1.690.127 1.939.490 2.133.439 2.327.388 3.241.719

Vodka 275.400 275.400 336.600 428.400 550.800 703.800 765.000 826.200 887.400 948.600 1.315.800 918.000 1.040.094 1.134.648 1.229.202 1.323.756 1.197.684 1.197.684 1.323.756 1.512.864 1.638.936 1.796.526 2.489.922

Whisky 342.300 342.300 440.100 586.800 782.400 1.075.800 1.173.600 1.271.400 1.369.200 1.467.000 3.667.500 2.542.800 2.870.919 3.122.754 3.424.956 3.727.158 3.424.956 3.424.956 3.827.892 4.381.929 4.784.865 5.238.168 7.303.215

TOTAL - - 2.290.958 2.400.361 3.027.084 3.796.365 4.954.575 6.631.103 7.175.929 7.781.350 8.413.640 9.079.757 13.223.973 9.200.849 10.340.508 11.238.983 12.269.420 13.354.257 12.430.396 12.430.396 13.816.138 15.764.899 17.232.235 18.842.220 26.246.945

Costo Promedio / Unidad 25.175 25.810 24.610 22.733 20.644 18.523 18.447 18.352 18.211 18.051 20.097 20.089 20.640 20.547 20.483 20.419 20.445 20.445 20.408 20.342 20.297 20.282 20.252

Alqui ler Bodega / Oficina 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500

Gasto a PyG - - - - - - - - 750.000 750.000 750.000 750.000 750.000 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500 772.500

Alqui ler Temporal - 950.000 475.000 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Alarmas 97.376 48.688 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297

Gasto a PyG 97.376 48.688 - - - - - - 97.376 97.376 97.376 97.376 97.376 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297 100.297

Honorarios / Servcicios 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612

Gasto a PyG 540.400 - 540.400 - 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 540.400 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612 556.612

Nómina 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000

Gasto a PyG - - 1.000.000 - 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000 1.030.000

Energía Eléctrica Temporal 7.360 6.450 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Energía Eléctrica 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450

Gasto a PyG - - - - - - - - 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450 15.450

Servicios Internet / Telefonía Temp 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057

Gasto a PyG - - - - - - - - 70.929 70.929 70.929 70.929 70.929 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057 73.057

Telefonía 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529 36.529

Gasto a PyG 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 35.465 - - - - - - - - - - - - - - -

Celulares 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600

Empaque - 7.010 7.337 9.252 11.616 15.163 20.295 21.966 23.816 25.747 27.779 40.885 28.444 31.974 34.754 37.941 41.289 38.404 38.404 42.688 48.714 53.240 58.217 81.092

Comis iones Bancarias - 17.315 18.121 22.852 28.690 37.452 50.128 54.256 58.826 63.595 68.613 100.986 70.257 78.975 85.841 93.713 101.984 94.857 94.857 105.440 120.322 131.501 143.795 200.296

Gastos Bancarios 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600 20.600

Comis iones / Ventas (Referidos) - 19.910 20.837 26.276 32.989 43.064 57.640 62.386 67.641 73.125 78.894 116.119 80.785 90.809 98.704 107.755 117.266 109.072 109.072 121.240 138.352 151.207 165.342 230.311

Transporte - 127.816 133.768 168.685 211.784 276.460 370.035 400.504 434.240 469.442 506.482 745.455 518.619 582.972 633.658 691.764 752.818 700.213 700.213 778.328 888.185 970.710 1.061.457 1.478.537

Honorarios / Servcicios Contab 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000 206.000

Uti les y Papeleria / Otros 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 55.300 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959 56.959

TOTAL GASTOS DE OPERCION 975.901 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 3.450.773 3.772.450 3.467.110 3.636.804 3.705.033 3.783.248 3.865.432 3.794.621 3.794.621 3.899.771 4.047.648 4.158.733 4.280.886 4.842.310

Honorarios / Servcicios Gcia 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000

Costos Logísticos - 127.816 133.768 168.685 211.784 276.460 370.035 400.504 434.240 469.442 506.482 745.455 518.619 582.972 633.658 691.764 752.818 700.213 700.213 778.328 888.185 970.710 1.061.457 1.478.537

APENDICE I. Resultados Proyecciones Financieras

RESULTADOS

ESTADO DE RESULTADOS ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15

Ventas 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926

TOTAL VENTAS 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.879.941 10.693.467 11.594.195 12.534.099 13.523.067 19.903.639 13.847.130 15.565.345 16.918.681 18.470.089 20.100.242 18.695.687 18.695.687 20.781.362 23.714.547 25.917.954 28.340.908 39.476.926

COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 2.400.361 3.027.084 3.796.365 4.954.575 6.631.103 7.175.929 7.781.350 8.413.640 9.079.757 13.223.973 9.200.849 10.340.508 11.238.983 12.269.420 13.354.257 12.430.396 12.430.396 13.816.138 15.764.899 17.232.235 18.842.220 26.246.945

COSTOS 2.400.361 3.027.084 3.796.365 4.954.575 6.631.103 7.175.929 7.781.350 8.413.640 9.079.757 13.223.973 9.200.849 10.340.508 11.238.983 12.269.420 13.354.257 12.430.396 12.430.396 13.816.138 15.764.899 17.232.235 18.842.220 26.246.945

UTILIDAD BRUTA 1.171.240 1.476.813 1.858.267 2.426.905 3.248.838 3.517.538 3.812.845 4.120.459 4.443.310 6.679.666 4.646.281 5.224.837 5.679.698 6.200.669 6.745.985 6.265.290 6.265.290 6.965.225 7.949.648 8.685.719 9.498.689 13.229.981

Gastos de Logística 133.768 168.685 211.784 276.460 370.035 400.504 434.240 469.442 506.482 745.455 518.619 582.972 633.658 691.764 752.818 700.213 700.213 778.328 888.185 970.710 1.061.457 1.478.537

Honorarios 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000

Otros Gastos y costos de Operación 2.392.460 389.144 1.944.460 1.966.844 1.999.229 2.009.773 2.919.289 2.931.472 2.944.291 3.026.995 2.948.491 3.053.833 3.071.375 3.091.484 3.112.614 3.094.408 3.094.408 3.121.443 3.159.462 3.188.023 3.219.429 3.363.774

Depreciaciones - - - - 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860 221.860

Amortización Diferidos - - - - 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646 297.646

GASTOS DE OPERACIÓN 4.026.228 2.057.830 3.656.244 3.743.303 4.388.770 4.429.784 5.373.034 5.420.419 5.470.278 5.791.956 5.486.616 5.701.310 5.769.539 5.847.753 5.929.938 5.859.127 5.859.127 5.964.277 6.112.154 6.223.239 6.345.392 6.906.816

UTILIDAD OPERATIVA 2.854.988- 581.017- 1.797.977- 1.316.398- 1.139.932- 912.246- 1.560.189- 1.299.960- 1.026.968- 887.710 840.335- 476.474- 89.841- 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 2.854.988- 581.017- 1.797.977- 1.316.398- 1.139.932- 912.246- 1.560.189- 1.299.960- 1.026.968- 887.710 840.335- 476.474- 89.841- 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165

Impuesto de Renta

UTILIDAD NETA 2.854.988- 581.017- 1.797.977- 1.316.398- 1.139.932- 912.246- 1.560.189- 1.299.960- 1.026.968- 887.710 840.335- 476.474- 89.841- 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165

FLUJO DE CAJA ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15

Recaudos de ventas - 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.550.610 10.666.349 11.564.171 12.084.966 13.006.367 17.938.673 14.856.548 15.278.975 16.693.125 18.211.521 19.828.550 18.929.779 18.695.687 20.433.750 23.225.683 25.550.719 27.937.083 37.620.923

TOTAL INGRESOS - 3.571.601 4.503.897 5.654.632 7.381.480 9.550.610 10.666.349 11.564.171 12.084.966 13.006.367 17.938.673 14.856.548 15.278.975 16.693.125 18.211.521 19.828.550 18.929.779 18.695.687 20.433.750 23.225.683 25.550.719 27.937.083 37.620.923

Pagos a Proveedores - - - - - - - - - - 47.699.569 10.340.508 11.238.983 12.269.420 12.463.973 12.077.641 12.430.396 13.677.564 14.519.029 16.987.679 18.573.889 22.388.130 26.246.945

Pago de Cuentas por Pagar 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 3.450.773 3.772.450 3.467.110 3.636.804 3.705.033 3.783.248 3.865.432 3.794.621 3.794.621 3.899.771 4.047.648 4.158.733 4.280.886

Pagos de Honorarios - - - - - - - - - - - 1.500.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000 1.545.000

TOTAL EGRESOS - 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 51.150.342 15.612.958 16.251.093 17.451.224 17.714.006 17.405.888 17.840.828 19.017.185 19.858.651 22.432.449 24.166.536 28.091.862 32.072.832

Flujo de Caja - 2.063.646 1.977.669 5.096.802 5.225.236 7.307.306 8.297.086 9.153.893 8.731.437 9.605.453 33.211.669- 756.410- 972.118- 758.099- 497.515 2.422.662 1.088.951 321.498- 575.099 793.233 1.384.183 154.780- 5.548.092

- 2.063.646 4.041.316 9.138.118 14.363.354 21.670.660 29.967.746 39.121.639 47.853.076 57.458.529 24.246.860 23.490.451 22.518.333 21.760.234 22.257.748 24.680.410 25.769.361 25.447.863 26.022.962 26.816.195 28.200.378 28.045.598 33.593.690

Flujo de Caja Acumulado

BALANCE ene 14 feb 14 mar 14 abr 14 may 14 jun 14 jul 14 ago 14 sep 14 oct 14 nov 14 dic 14 ene 15 feb 15 mar 15 abr 15 may 15 jun 15 jul 15 ago 15 sep 15 oct 15 nov 15 dic 15

Caja - 2.063.646 4.041.316 9.138.118 14.363.354 21.670.660 29.967.746 39.121.639 47.853.076 57.458.529 24.246.860 23.490.451 22.518.333 21.760.234 22.257.748 24.680.410 25.769.361 25.447.863 26.022.962 26.816.195 28.200.378 28.045.598 33.593.690

Cartera - - - - - - 329.331 356.449 386.473 835.607 1.352.307 3.317.273 2.307.855 2.594.224 2.819.780 3.078.348 3.350.040 3.115.948 3.115.948 3.463.560 3.952.424 4.319.659 4.723.485 6.579.488

Inventarios 31.386.825 29.095.867 26.695.506 23.668.422 19.872.057 14.917.482 8.286.379 8.891.800 9.524.090 10.190.207 14.334.423 10.311.299 11.450.958 12.349.433 13.379.870 14.464.707 13.540.846 13.540.846 14.926.588 16.875.349 18.342.685 19.952.670 27.357.395 27.357.395

ACTIVO CORRIENTE 31.386.825 29.095.867 28.759.152 27.709.738 29.010.175 29.280.836 30.286.370 39.215.995 49.032.202 58.878.890 73.145.259 37.875.433 37.249.264 37.461.990 37.959.884 39.800.804 41.571.297 42.426.155 43.490.398 46.361.871 49.111.305 52.472.707 60.126.478 67.530.573

Muebles y Enseres Bruto 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575 13.311.575

Depreciaciones - - - - - - 221.860- 443.719- 665.579- 887.438- 1.109.298- 1.331.157- 1.553.017- 1.774.877- 1.996.736- 2.218.596- 2.440.455- 2.662.315- 2.884.175- 3.106.034- 3.327.894- 3.549.753- 3.771.613- 3.993.472-

Activos Diferidos 7.143.513 7.143.513 7.143.513 7.143.513 7.143.513 7.143.513 6.845.867 6.548.220 6.250.574 5.952.928 5.655.281 5.357.635 5.059.988 4.762.342 4.464.696 4.167.049 3.869.403 3.571.757 3.274.110 2.976.464 2.678.817 2.381.171 2.083.525 1.785.878

ACTIVO NO CORRIENTE 20.455.088 20.455.088 20.455.088 20.455.088 20.455.088 20.455.088 19.935.582 19.416.076 18.896.570 18.377.064 17.857.558 17.338.052 16.818.546 16.299.040 15.779.534 15.260.028 14.740.522 14.221.016 13.701.510 13.182.004 12.662.498 12.142.992 11.623.486 11.103.981

ACTIVO TOTAL 51.841.913 49.550.955 49.214.240 48.164.825 49.465.263 49.735.923 50.221.952 58.632.070 67.928.772 77.255.953 91.002.817 55.213.485 54.067.810 53.761.030 53.739.418 55.060.832 56.311.819 56.647.171 57.191.909 59.543.876 61.773.803 64.615.699 71.749.965 78.634.554

Proveedores de PT - - - - - - - 7.781.350 16.194.990 25.274.747 38.498.720 - - - - 890.284 1.243.040 1.243.040 1.381.614 2.627.483 2.872.039 3.140.370 6.999.185 6.999.185

Cuentas por pagar 1.507.955 2.526.228 557.830 2.156.244 2.243.303 2.369.264 2.410.278 3.353.528 3.400.914 3.450.773 3.772.450 3.467.110 3.636.804 3.705.033 3.783.248 3.865.432 3.794.621 3.794.621 3.899.771 4.047.648 4.158.733 4.280.886 4.842.310

Honorarios por Pagar - 1.500.000 3.000.000 4.500.000 6.000.000 7.500.000 9.000.000 10.500.000 12.000.000 13.500.000 15.000.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000 16.500.000

PASIVO CORRIENTE - 3.007.955 5.526.228 5.057.830 8.156.244 9.743.303 11.369.264 20.691.628 31.548.518 42.175.661 56.949.493 20.272.450 19.967.110 20.136.804 20.205.033 21.173.531 21.608.472 21.537.661 21.676.235 23.027.254 23.419.687 23.799.103 27.780.072 28.341.496

PASIVO NO CORRIENTE - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

PASIVO TOTAL - 3.007.955 5.526.228 5.057.830 8.156.244 9.743.303 11.369.264 20.691.628 31.548.518 42.175.661 56.949.493 20.272.450 19.967.110 20.136.804 20.205.033 21.173.531 21.608.472 21.537.661 21.676.235 23.027.254 23.419.687 23.799.103 27.780.072 28.341.496

Capital Social 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000 45.000.000

Resultado del ejercicio 2.854.988- 581.017- 1.797.977- 1.316.398- 1.139.932- 912.246- 1.560.189- 1.299.960- 1.026.968- 887.710 840.335- 476.474- 89.841- 352.916 816.047 406.163 406.163 1.000.948 1.837.495 2.462.480 3.153.296 6.323.165

Resultado Ejercicios anteriores 1.543.000 1.543.000 1.543.000 1.311.988- 1.893.004- 3.690.982- 5.007.380- 6.147.312- 7.059.558- 8.619.747- 9.919.707- 10.946.676- 10.058.966- 10.899.301- 11.375.774- 11.465.615- 11.112.700- 10.296.653- 9.890.489- 9.484.326- 8.483.378- 6.645.884- 4.183.403- 1.030.107-

TOTAL PATROMONIO 46.543.000 46.543.000 43.688.012 43.106.996 41.309.018 39.992.620 38.852.688 37.940.442 36.380.253 35.080.293 34.053.324 34.941.034 34.100.699 33.624.226 33.534.385 33.887.300 34.703.347 35.109.511 35.515.674 36.516.622 38.354.116 40.816.597 43.969.893 50.293.058

49.550.955

INDICADORES

Costo Logístico / Ventas 0,0% 0,0% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7% 3,7%

Razón Corriente (Activo Corriente / Pasivo Corriente)

Razón Ventas / Activos - 0,0% 7,3% 9,4% 11,4% 14,8% 19,7% 18,2% 17,1% 16,2% 14,9% 36,0% 25,6% 29,0% 31,5% 33,5% 35,7% 33,0% 32,7% 34,9% 38,4% 40,1% 39,5% 50,2%

Capital Neto deTRabajo (Act Cte - Pas Cte)31.386.825 26.087.912 23.232.925 22.651.908 20.853.931 19.537.532 18.917.107 18.524.367 17.483.684 16.703.229 16.195.767 17.602.983 17.282.153 17.325.186 17.754.851 18.627.272 19.962.825 20.888.494 21.814.163 23.334.617 25.691.618 28.673.604 32.346.407 39.189.077

Inversión en Capital de Trabajo 5.298.913- 2.854.988- 581.017- 1.797.977- 1.316.398- 620.426- 392.740- 1.040.683- 780.455- 507.463- 1.407.216 320.829- 43.032 429.665 872.421 1.335.553 925.669 925.669 1.520.454 2.357.000 2.981.986 3.672.802 6.842.671

Prueba Acida (Activo Corriente - Invent / Pasivo Corriente)0,0% 0,0% 37,3% 79,9% 112,0% 147,4% 193,5% 146,6% 125,2% 115,4% 103,3% 136,0% 129,2% 124,7% 121,7% 119,7% 129,7% 134,1% 131,8% 128,1% 131,4% 136,6% 118,0% 141,7%

PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA CADENA DE ...

Documents

Transcript of PROPUESTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LA CADENA DE ...