POLÍTICAS EMPRESARIALES PARA EL SECTOR...

Instituto de Estudios TurísticosEstudios Turísticos, n.° 118 (1993), pp. 27-49 D.G. de Política Turística

POLÍTICAS EMPRESARIALES PARA EL SECTOR HOTELERO

Manuel Figuerola Palomo *

Resumen: El artículo analiza, previamente a la consideración de las diferentes políticas empresariales, cuáles son los datos mássignificativos del sector hotelero español.

De la presentación de la información se deducen los desajustes más relevantes que influyen en los procesos productivos. Todoello permite delimitar los objetivos que la empresa hotelera puede plantearse de modo objetivo y realista.

Sin embargo, hay que destacar que el trabajo pretende especialmente manifestar la necesidad de llegar a la aplicación de dife-rentes políticas de carácter instrumental y estratégico, que permitan mejorar los actuales indicadores económicos y de productividaddel sector hotelero.

Como conclusión básica, el artículo pone de manifiesto la ausencia de adecuados procesos de gestión, tecnificación y formaciónen la hotelería española; destacándose, que la superación de resultados dependerá exclusivamente de un cambio enérgico en losmodos y sistemas de la dirección de la empresa.

Palabras clave: Política, Desajuste, Política instrumental, Política estratégica, Productividad, Control, Competitividad, Gestión,Tecnificación, Formación, Asociación, Producto.

Abstract: This article makes an analisys about the most important parameters of the Spanish hotel industry, before consideringthe different management outlines.

Studing the information given, we can aprecíate the most significant distorsions that have influence in the production process.All this information makes us able to design the objectives that the lodging industry can establish in a definite and realist way.

On the other hand, we have to point out that the study pretends to demostrate the need to applicate the different instrumentaland strategic outlines that would improve the actual economic and productivity parameters of the hotel industry.

In conclusión, the study demostrates the absence in the Spanish lodging industry of adequate processes of management, tech-nology and training, and índicates that the improvement in the results will depend on a radical change in the way and systems ofmanagement.

Key words: Politics, Distorsions, Strategic politics, Instrumental politics, Productivity, Control, Competitiveness, Management,Technology, Training, Asociation, Product.

1. LOS DESAJUSTES DE LA estructura que condiciona esta rama produc-HOTELERIA tiva de la economía española. Hemos de se-

ñalar que a lo largo de todo el trabajo, des-El estudio y posterior definición de las es- de nuestra perspectiva económica, quere-

trategias que requiere el sector hotelero es- mos considerar a este segmento del aloja-pañol aconsejan presentar previamente la miento turístico, exclusivamente como uninformación básica, que describa la actual elemento que participa activamente en la

* Manuel Figuerola es Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense. En la actualidad es Director General dePromotora Internacional de Turismo (PRITUR).

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Políticas empresariales para el sector hotelero

formación de la riqueza y no entraremos es-pecialmente en otros aspectos que caracte-rizan al sector.

Algunos datos estadísticos de la actividadhotelera se recogen en los siguientes cua-dros:

Cuadro 1EVOLUCIÓN DEL NUMERO DE CAMAS

Años

19601970198019901992

En hoteles

130.130362.608596.874735.749817.965

En hostales

y pensiones20.502

183.190217.520193.784185.234

Total

150.821545.798814.394929.533

1.003.199

Cuadro 2ESTRUCTURA POR CATEGORÍAS (1992)

Categorías

H. 5*H. 4*H. 3*H. 2*H. 1*Hs. y P.

Plazas

31.197161.609372.914159.37292.873

185.234

Establee.

78515

1.5421.3931.3454.949

Dimensión

4003142421147137

Fuente: Secretaría General de Turismo. Fuente: Secretaría General de Turismo.

Cuadro 3ESTRUCTURA DEL MERCADO

HOTELERO (1992)

Categoría

H. 5*H. 4*H. 3*H. 2*H. 1*Hs. y P.

Total

PernoctacionesNúmero

3.946.14123.856.70453.185.78822.220.58511.408.78218.989.078

133.989.078

%

3,017,939,816,68,5

14,2

100,0

CapacidadReceptiva %

3,116,137,215,99,3

18,4

100,0

Cuadro 4DISTRIBUCIÓN ESTACIONAL DE LA

DEMANDA (1992)

Meses

EneroFebreroMarzoAbrilMayoJunio

% estancia

5,15,56,57,78,99,7

Meses

JulioAgostoSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre

% estancia

11,814,311,89,05,14,6

Fuente: Federación Española de Hoteles.

Fuente: Elaboración propia.

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Manuel Figuerola Palomo

El conjunto de la información que se ofre-ce en los anteriores cuadros permite desta-car una serie de conclusiones explicativas deuna situación que consideramos desajusta-da.

Hay que indicar que el sector del aloja-miento hotelero creció en el período anali-zado a un ritmo sorprendente: 6,1 % depromedio interanual.

Si se considera la clasificación por catego-rías como el procedimiento de calificaciónmás idóneo, se observa que predomina el ni-vel intermedio como el más frecuente; re-sultando que sólo el 19,2 % de la capacidadreceptiva pertenece a ofertas tipificadas delujo o alta calidad.

Por otra parte, estudiando la evolucióndel sector hotelero, sin hostales y pensiones,se apreciará que sólo el 27 % del censo esposterior al año 1980; al margen de sustitu-ciones de viejas por nuevas plazas que en lacapacidad total hayan podido tener lugar.

Asimismo, la dimensión media en el con-junto de los hoteles resulta bastante reduci-da, pues sólo alcanza el valor de 101,3 ca-mas por establecimiento.

Respecto al nivel de ocupación de las pla-zas afectadas, hay que resaltar los siguien-tes resultados:

— ocupación anual del total de plazas cons-truidas, 36,6 %;

— ocupación anual del total de plazasabiertas según período, 55,5 %.

La comparación en paralelo de la ofertahotelera con la demanda existente determi-na que las categorías de 4, 3 y 2 estrellas tie-nen un mejor aprovechamiento de su capa-cidad que el resto de la oferta, presentandoel mejor valor los hoteles de 3 estrellas.

Por último, hay que manifestar la fuerteestacionalidad que se aprecia en la distribu-ción de la demanda a lo largo del año. Enese sentido, si se considera que un repartouniforme de la demanda establecería unacuota mensual de participación del 8,33 %,observaríamos que ante una ocupación pro-medio del 36,6 %, el mes de diciembre sólotendría un valor de ocupación del 20 %,frente al 62,8 % del mes de agosto. Lo quea nivel global equivale a una ocupación su-perior a tres veces el momento «pico» sobreel momento de más baja utilización.

Es evidente, pues, que los datos proyec-tan una oferta que se enfrenta a muy fuer-tes desajustes (estacionalidad, desocupa-ción, envejecimiento, calidad media, redu-cida dimensión, etcétera). Problemas demuy difícil superación, lo cual sólo sería po-sible a través de la puesta en funcionamien-to de un conjunto de estrategias que resuel-van los desequilibrios planteados.

2. LOS OBJETIVOS EMPRESARIALESDEL SECTOR HOTELERO

En pura teoría económica de la empresase podrían considerar tres tipos de objetivosque han de ser alcanzados en los procesosoperativos:

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— objetivos instrumentales,

— objetivos intermedios,

— objetivos finalistas.

En esta sección de nuestro análisis han depreocupar especialmente los objetivos inter-medios y finalistas, puesto que los instru-mentales van a ser desarrollados en la expo-sición de las diferentes estrategias que laempresa ha de poner en funcionamiento.

A nuestro entender la empresa modernaque quiere adecuarse a los procesos econó-micos que impone el continuo cambio de losmercados ha de perseguir, como fundamen-to de toda su actuación empresarial:

— mejorar la productividad y

— mejorar la competitividad.

En consecuencia, no puede, de ningúnmodo, proyectarse un plan empresarial queno contemple como horizonte inmediato po-sibilitar el aumento de la productividad, y,a su vez, en parte por el hecho del logro detal objetivo, la intensificación de la compe-titividad en los mercados turísticos, cada díamás endurecidos. Podríamos sentenciar queno es posible ser competitivo si no se poseeníndices de productividad mínimamente ho-mologados en el marco nacional o interna-cional, según el ámbito de actuación.

En el área económica que ahora nos ocu-pa, partiendo de la información que se des-prende del documento El sector hotelero enEspaña, de la Federación Española de Ho-teles, se dispone de los siguientes valores,supuestamente representativos de las ma-cromagnitudes hoteleras más relevantes:

a) Valor del capital hotelero (prec. re-posic): 2.820.000 millones de pese-tas.

b) Producción bruta: 840.000 millonesde pesetas.

c) Beneficio bruto: 184.800 millones depesetas.

d) Número de empleos directos:149.582.

e) Número de habitaciones: 521.564.

(Nota: Datos referidos a 1992.)

Del conjunto de valores obtendremos lossiguientes ratios de productividad:

Rl (Produc/Capital)R2 (Rend/Capital)R3 (Produc/Empleo)R4 (Produc/Habitac.)R5 (Valor/habitación)R6 (Rend/Empleo)

= 0,300= 0,066= 5,62 mili. ptas.= 1,61 mili. ptas.= 5,40 mili. ptas.= 1,24 mili. ptas.

La reflexión sobre los datos publicadospor la Federación de Hoteles de España noscausa una profunda preocupación por tresrazones muy especiales:

— la eficiencia económica que se despren-de de los resultados es muy mediocre,

— la pobreza de valores alcanzados hacedudar de la exactitud de las estimacionesrealizadas,

— esos mismos valores globales, así comolos bajos promedios obtenidos parecen

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poner en entredicho la representatividadde los ratios.

Sin embargo, considerando que la infor-mación estadística manejada sólo es utiliza-da con el fin de poder explicar un conjuntode actuaciones y medidas empresariales,que no van a condicionarse por la mayor omenor calidad de la base estadística, seríaconveniente, al menos como un ejerciciopráctico, expresar nuestro criterio sobre losresultados que se reflejan en los datos ante-riores.

Opinamos que el nivel de productividaddel sector hotelero español es desalentador,en base a los ratios estimados. Puede obser-varse que el ratio 2 (Rendimiento del Capi-tal) es tan sólo del 6,6 %. Es posible quepueda argumentarse en contra de tal consi-deración, que el capital se ha valorado a pre-cios de reposición y que, por tanto, no es re-presentativo del esfuerzo de inversión reali-zado, y que incluso parte de ese capital seencuentra ya amortizado. Sin embargo, aunaceptando dichos comentarios, el resultadoen cuanto a su nivel productivo es muy defi-ciente.

Otro ratio interesante, que complementaal anterior, es la relación producción empleo(R3), que alcanza un valor de 5,62 millonesde pesetas en el sector hotelero, cuando enel conjunto de la economía tal valor superalos ocho millones de pesetas. Lo cual, si enprincipio no puede ser categórico —ya queinfluyen numerosos factores y circunstanciasque impiden un análisis absolutamente pa-ralelo—, la diferencia que se aprecia al me-nos expresa la gran potencialidad que tiene

el empleo hotelero para aumentar su pro-ductividad.

Es evidente, pues, la necesidad de mejo-rar el objetivo de la productividad, que ne-cesariamente podrá provocar que se alcan-ce en cadena el resto de objetivos de la em-presa, tales como el aumento de la compe-titividad y el mejor posicionamiento en losmercados.

Se comprende fácilmente que si no se lo-gra superar un mínimo nivel de producciónpor unidad de factor productivo, aun apli-cando estrictas y rigurosas políticas de con-trol de costes, el producto dejará de sercompetitivo, al tener que aumentar las tari-fas, ya que el precio como expresión de lacompetitividad no es otra cosa que el resul-tado de la proyección de los objetivos deproducción y rentabilidad.

Ahora bien, hay que distinguir tambiéndos objetivos finalistas, que son los que ase-guran la continuidad y el éxito de la empre-sa. Es decir:

— la obtención de una mínima rentabilidaden el proceso productivo, que asegure lasupervivencia empresarial, y

— el mantenimiento de un producto que seadecúe espléndidamente en calidad a lasexigencias del mercado.

En consecuencia, toda empresa que noposea un cuadro definido de objetivos nopodrá situarse con eficacia en su entorno deconcurrencia y competencia. Lo que signifi-ca que es preceptivo una definición que es-



pecifique y cuantifique los objetivos, deter-minando con precisión:

— los plazos de su consecución,

— la combinación teórica de los factores autilizar,

— los instrumentos económicos para su lo-gro . y

— las estrategias y políticas empresarialesque los hagan posibles.

Nos preocupa en este trabajo la descrip-ción de esas estrategias, que sin duda son lasque permitirán que las empresas del sectorhotelero consigan alcanzar sus objetivos.Entendemos que los actuales problemas queaquejan en general al turismo y en particu-lar a la hotelería motivan que se haga el es-fuerzo previo de teorizar con el fin de dise-ñar un posible escenario de circunstancias yde realizaciones.

Es evidente que el sector hotelero espa-ñol, tal como expresan las estimaciones an-teriormente expuestas, por aproximarse ensu valor de reposición a los tres billones depesetas, es muy significativo en el actual sis-tema económico, lo que obliga a ordenarcon antelación lo que se pretende y el cami-no para llegar a los horizontes marcados. Laintuición o la improvisación nunca podránconducir a un buen final.

3. REORGANIZACIÓN DE LASESTRUCTURAS PRODUCTIVAS

Por sentido lógico, todo proceso que nofunciona o lo hace mal debe modificarse demanera que pueda mejorarse su rendimien-to. En ese contexto, como primera políticaestratégica de la empresa, entendemos queha de citarse la reformulación de las estruc-turas productivas.

Se pretende aplicar, en alguna medida, lasacciones de planificación con objeto de rees-tructurar los sistemas productivos para con-seguir hacerlos progresivamente más efi-cientes.

En los puntos anteriores se ha observadoque existen en el sector hotelero profundosdesajustes estructurales. Ello nos invita apreguntarnos si dichos desequilibrios pue-den deberse a una inadecuación en el dise-ño de los procesos productivos de la empre-sa:

— mala localización,

— mal dimensionamiento de las estructu-ras,

— mala tipificación del producto.

Sin duda, la respuesta a la inquietud plan-teada ha de pasar por el examen minuciosode la situación existente:

— ¿Qué tasa de actividad tiene la empre-sa?



— ¿Existe respuesta del mercado al pro-ducto?

— ¿La productividad de los factores esnormal?

— ¿Los rendimientos empresariales cum-plen mínimamente las expectativasplanteadas?

Si se responde sucesivamente a las pre-guntas formuladas podremos determinarcuáles debieran ser las actuaciones para re-solver algunos de los problemas existentes.

En primer lugar, la persistencia de bajosniveles de ocupación puede deberse a cual-quiera o al conjunto de los desequilibriosmencionados anteriormente. Es evidenteque la rigidez de la oferta hotelera impide,al contrario que en otros sectores, una rápi-da actuación sobre la estructura. Por tanto,la inactividad productiva por la baja ocupa-ción ha de compensarse con soluciones muyselectivas. No obstante, hay que señalar quea veces una elevada ocupación hotelera pue-de causar más ineficiencia, debido, porejemplo, a que las estructuras de costes nosean las adecuadas.

En segundo lugar, el desajuste puede te-ner su causa en que se ha concebido un pro-ducto que puede encontrar graves proble-mas de aceptación por parte del mercado.Hay que pensar que en este caso la resolu-ción al desajuste puede ser más fácil, ya quelos motivos tendrán mayores posibilidadesde desaparición. Supóngase que la razón esuna cierta debilidad en las acciones de mar-keting. En consecuencia, la solución no es

otra que forzar las medidas de penetraciónpor la vía de las actuaciones promocionalesy comerciales. En otros casos, la razón delrechazo puede deberse a lo desafortunadode la elección del producto, por lo que ne-cesariamente no existe otro remedio que elcambio inmediato —en la medida que seaposible— de imagen, contenidos y caracte-rísticas.

También hemos de valorar si el nivel deproductividad de los factores participanteses el óptimo o al menos el más eficiente paralas condiciones de desarrollo de la empresa.El seguimiento de los resultados ha de per-mitir diagnosticar si la función productiva seha perfilado como la más ajustada a las ca-racterísticas del proceso. Es posible que sedé una situación de exceso de capital, paraun volumen de ventas reducido en términosrelativos. Por otra parte, quizá el desajustese produzca desde el lado del factor traba-jo, que se ha estructurado de manera pococorrelacionada con las expectativas de pro-ducción y rendimiento.

Finalmente, hemos de señalar que el di-seño teórico que de los resultados del pro-ceso se hizo no se ajusta al beneficio empre-sarial que la realidad proporciona. Por loque, nuevamente, nos habremos de enfren-tar con otro desajuste.

La aplicación de medidas o estrategiasque faciliten un mejor ajuste entre produc-ción y rendimiento necesario, será funda-mental si se quiere que la empresa superesus problemas estructurales. En consecuen-cia, el ejercicio de la planificación ha demostrar las reformulaciones que recomen-

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damos. Una actitud de pasividad conduciráprimero a una situación de precariedad delas empresas, y más tarde, a su desaparición.La empresa, pues, ha de mantener esa acti-tud y búsqueda continua de lo que entede-ríamos como equilibrio inestable. Es decir,un proceso mecánico y flexible de reformu-laciones de los perfiles iniciales, buscando elmejor ajuste entre el deseo y la realidad.

4. LOS PLANES DE INVERSIÓN

Se podría decir que una de las políticasempresariales más estratégicas es la que serefiere a la inversión. Sin duda, la dedica-ción de un determinado flujo de caja a la in-versión equivale a dejar cautivo un patrimo-nio, con gran dificultad de rescate. En el su-puesto de la hotelería, sector que sufre unaprofunda rigidez en la estructura y proyec-ción de la oferta, tal como ya se dijo antes,la aplicación de una dotación presupuesta-ria al capital fijo significa una fuerte inmo-vilización con poca capacidad de reconver-sión.

Los planes de inversión son una políticaeconómica que no puede omitirse antes dela adopción de una decisión que conlleve ladedicación de recursos económicos a un de-terminado proyecto. El plan planteará unconjunto de variables que han de ser combi-nadas de tal manera que generen los resulta-dos que la evaluación haya considerado comomínimos. Por tanto, deberemos considerarcomo insensatez e inmadurez empre-sarial, si previamente a la adopción de de-cisiones no se ha configurado una estrategiade inversión que contemple funcionalmente:

— la cuantía total y parcial,

— los períodos de los desembolsos y de ma-duración,

— la producción generada,

— los valores agregados originados,

— sus procesos de financiación,

— las tasas de retorno,

— la comparabilidad con el valor del dine-ro o tipos de interés de los mercados fi-nancieros.

El empresario turístico, en el procedi-miento de la planificación, habrá de obser-var con especial atención:

a) las causas objetivas que provocan sudecisión positiva: el mercado y su si-tuación, la justificación técnica, eco-nómica y ambiental del proyecto y elapoyo político y económico a la inver-sión,

b) las causas subjetivas que motivan unaactitud a favor: las expectativas de losmercados, la evolución del sistemaeconómico influyente y las previsio-nes de obtención de importantes ren-dimientos.

La empresa que no planifica su inversiónen sus diversos componentes:

— a largo, medio y corto plazo,

— de instalación, reposición y manteni-miento,



— de desarrollo, permanencia e innova-ción,

— de estructura, equipamiento y marke-ting,

— productivas y sociales,

probablemente tendrá más difícil el logro desus objetivos principales.

Este planteamiento nos conduce pues aalertar sobre la conveniencia de que las em-presas en el futuro dispongan de cuidadosostrabajos programados que permitan que lasdecisiones inversoras sean, al mismo tiem-po, cautelosas y tecnificadas, en donde todoelemento que no proceda de la reflexión yel análisis haya sido rechazado.

A modo de ejemplo de un proceso plani-ficador podremos establecer, en base a unconjunto de variables determinantes, la si-guiente función de cuantía de una inversióndirigida a la construcción o renovación deuna habitación hotelera:

I = T x K x BB x p/i

En donde:

I = Inversión que se destina a una habi-tación.

T = Tiempo anual de operación (días).K = Tasa anual de actividad de la habi-

tación (porcentaje).BB = Beneficio bruto de operación

(GOPI) (porcentaje).p = Ingreso diario de la habitación (pe-

setas).i = Tasa de referencia del valor del di-

nero (tanto unitario).

En el supuesto práctico para el que con-curren los siguientes valores:

T=365 días K=55 % de ocup. BB=25 %

p = 15.000 ptas. i = 0,12

La inversión máxima aceptada deberíaser:

I = 365 x 0,55 x 0,25 x 15.000/0,12 =6.273.438 ptas.

La formulación explicada de manera ele-mental ofrece las diferentes opciones o al-ternativas que se plantean al empresario,ante las múltiples hipótesis que las variablesdeterminantes podrían adoptar en función dela evolución del mercado.

5. LA MEJORA DE LAPRODUCTIVIDAD

En epígrafes anteriores ya se ha mencio-nado el interés que suscita en la empresatodo programa tendente a la mejora de laproductividad. Estamos de acuerdo en con-firmar que una empresa con reducidos nive-les de productividad no puede alcanzar nun-ca los porcentajes de rentabilidad que lecorresponderían normalmente. Por tanto, espreciso que la empresa, primero tenga unamplio y perfecto conocimiento de cuál essu capacidad productiva óptima, y después,que determine los procesos técnicos y polí-ticos que hagan posible alcanzar aquella ca-pacidad.

En nuestro análisis vamos a considerar eltérmino productividad como el resultado que



se obtiene del esfuerzo incorporado por cadafactor al proceso productivo. En alguna me-dida su valoración vendrá expresada por larelación entre producción total o el valoragregado obtenido en el proceso y el núme-ro de unidades de factor incorporadas a di-cha acción.

a) Productividad en términos de valorde la producción (PB).

Pw = PBW

Pe = PB

Siendo:PB = El valor de la producción, igual ven-

tas.W = Número de empleados.C = Valor capital de la inversión.

b) Productividad en términos de rendi-miento o valor agregado (VAB).

Pw' = VABW

Pe' = VAB

Las relaciones expuestas pueden ser refle-jo aproximado del nivel de productividad delos factores productivos. Sobre todo si laempresa tiene el interés y la preocupaciónpor construir el proceso tendencial. Ahorabien, el planteamiento que hemos hecho pa-rece simplista, pues se hace desde una ópti-ca muy parcial, ya que no se establece unainterdependencia de productividad entreambos factores. Es lógico pensar que la pro-ductividad del trabajador no sólo dependede su esfuerzo, sino también de los recursosde capital (equipamiento, tecnología, auto-matización, etcétera) puestos a su disposi-ción. Por lo que es indudable que la produc-

tividad en la empresa hotelera va a ser fun-ción conjunta tanto del trabajo como del ca-pital invertido y la existencia de una buenagestión empresarial. Por lo que se podría ex-presar la producción mediante la formula-ción:

PB = F (C, W, G)

Es evidente, pues, que la productividadtotal de un factor tomará valores diferentessegún la cantidad que se aplique del mismo,pero también adoptará distintos valores se-gún la cantidad y calidad utilizada de los de-más factores.

Por otra parte, en el sector hotelero, igualque en otros muchos sectores, puede ocurrirque la obtención de una determinada pro-ductividad por parte de un factor exige unacantidad mínima y determinada del resto defactores. Es lógico pensar que a un númeroX de empleados hoteleros no se le podrá re-querir que puedan atender diariamente 100habitaciones, si el hotel no ha sido dimen-sionado previamente con tal número. Otraconsideración sería que las referidas 100 ha-bitaciones pudieran ser atendidas por un nú-mero de empleados menor a X.

Ahora bien, teniendo en cuenta las carac-terísticas del sector hotelero, debemos seña-lar que los factores que intervienen en elproceso de la operación, para un rango in-termedio de producción, han de ser tipifica-dos de complementarios, ya que no puedenser considerados nunca como independien-tes y muy relativamente como sustitutivos.

Ello significa que si se pretende aumen-



tar la productividad es necesario hacer unesfuerzo en todos ellos:

— la productividad del empleado aumenta-rá más que proporcionalmente si se tec-nifica y se mejora el capital de la empre-sa y se moderniza la gestión,

— la productividad del capital de la empre-sa aumentará si se mejora el rendimien-to del empleado mediante la formacióny se actualiza la gestión,

— la productividad de la gestión empresa-rial aumentará si los administradorescuentan con equipamientos actualizadosy recursos humanos mejor preparados.

Ante esos comentarios teóricos convieneanalizar diversas estrategias que permitanuna mejora sustancial de la productividadtotal de la empresa. En ese sentido, se de-berá actuar parcialmente, pero, al mismotiempo, sobre todos y cada uno de los fac-tores determinantes del proceso productivo.

a) Actuaciones sobre el capital

Se ha señalado en distintas ocasiones quela hotelería tiene el gran inconveniente dela fuerte rigidez de su inmovilizado, que im-pide que en función del mercado pueda am-pliarse o reducirse temporalmente. Ahorabien, considerando que el gran inconvenien-tes es la rigidez, lógicamente ha de hacerseun gran esfuerzo de imaginación y diseño enel momento de la concepción, con objeto debuscar la mayor flexibilización en los equi-

pamientos que se traduzca en el máximoahorro en la inversión, sin reducción de lacalidad.

En consecuencia, se persigue la sustitu-ción permanente de costosas inversiones porotras que en costes sean relativamente me-nores, y que por su modernidad, tecnifica-ción y automatismo, generen al menos lamisma producción.

b) Actuación sobre el empleo

Asimismo, respecto al factor trabajo, labúsqueda de la mejora de la productividadconduce al mismo objetivo. Es decir, la re-ducción de los costes relativos. ¿Cómo po-drá conseguirse tal propósito? Sin duda pordos vías diferentes:

— manteniendo el mismo empleo, peroconsiguiendo, mediante la motivación, laformación y la responsabilidad, aumen-tar el valor de la producción en relacióna los impulsos del mercado,

— reduciendo el empleo, al estrecharse omantenerse la cuota del mercado, lo-grando la misma producción mediantelas mismas acciones señaladas anterior-mente.

c) Actuación sobre la gestión

Finalmente, la mejora de la productividadpodrá facilitarse de manera muy sensible sise consigue elevar el nivel técnico y profe-sional de la gerencia, aplicando procedi-mientos de especialización, delegación, téc-



nicas de control de resultados y presupues-tos y, sobre todo, de adecuación en la selec-ción de responsables.

6. LAS POLÍTICAS DE PRODUCTO

La empresa que ofrece un producto mar-ginal en términos de mercado, lógicamenteno puede pensar en el futuro porque no lotendrá. En consecuencia, se impone conti-nuamente valorar la calidad y actualizacióndel servicio que presta el hotel, si se preten-de continuar compitiendo.

Urge en la empresa en general, y en par-ticular en la empresa hotelera, dar respues-ta a una pregunta trascendente que condi-cionará el normal proceso de desarrollo queha de seguir:

¿Cuál es el producto que debemos gene-rar?

Creemos que dicha pregunta se debe con-testar desde tres enfoques distintos:

— Desde la respuesta a la localización,que nos expresa, por la naturaleza dellugar, qué tipo de producto es el acon-sejable.

— Desde el análisis del mercado, que noscaracterizará el producto convenienteen función de la demanda existente.

— Desde las políticas de producto quepodemos aplicar.

Partiendo, pues, de la hipótesis de que elcaso que nos ocupa es la empresa hotelera

española, que está localizada por todos losespacios turísticos del país, ha de preocupar-nos, especialmente, cuáles son las políticasde producto ante una realidad que no pode-mos alterar.

Es posible que las estrategias definitoriasdel producto ofertado hayan sido las correc-tas y, en su momento, los hoteles ofrecieranaquello que se les solicitaba. Pero, lamenta-blemente, en el turismo se producen profun-dos y continuos cambios en las tipologías delos productos demandados. Varias son lasrazones causantes de tal hecho:

— envejecimiento de la tipología por la pe-netración de nuevos conceptos, ideales ofilosofías,

— alteración en las modas, que aislan unproducto en otro tiempo líder,

— modificación en las actitudes y compor-tamientos de los demandantes, que vensus perfiles socioculturales y económicoscambiados,

— rechazo de la demanda por causa de unmal diseño del producto, impropio de lascorrientes básicas.

Ante esas diversas situaciones, las empre-sas han de actuar de inmediato para llegara la sustitución del producto, adaptándolo alas circunstancias imperantes en el mercadoobjetivo. Dichas actuaciones las integrare-mos en lo que definiremos como políticas deproducto, que han de conducir a la empresaa unas condiciones óptimas de explotación.



a) Actuaciones de reducción de costesproductivos y gastos de almacenajeque conllevará:

— diseños adecuados que consigan dichopropósito,

— automatización e informatización delos procesos de gestión, organizacióny producción,

— reducción de los tiempos muertos enel trabajo,

— mayor motivación de los trabajadoreshacia el producto que genera,

— mejora del clima social y de las condi-ciones de trabajo,

— incremento de la ocupación en los ac-tivos disponibles.

b) Seguimiento y corrección del produc-to que persiga en todo momento lamejora de la calidad del servicio pres-tado, mediante:

— reformulación de los diseños y proyec-tos iniciales,

— realización de controles periódicos decalidad,

— creación de los consejos y auditoríasinternas de control de calidad, que im-pliquen a los responsables y ejecuto-res de los servicios.

c) Flexibilización de los sistemas de pro-ducción, buscando la reducción de la

rigidez de las estructuras, lo cual per-mitirá una mejor adaptación del ser-vicio a la demanda, para lo cual se in-tervendrá:

— en las instalaciones fijas, programan-do la utilización parcial de los equipostécnicos que se acomoden en funcióndel nivel de la demanda a los nivelesde ocupación y a la ocupación limita-da de áreas, plantas o zonas,

— en los recursos humanos, teniendo encuenta la flexibilización de plantillas yla definición de organizaciones de em-pleo de gran movilidad.

Las tres políticas de producto a las que he-mos aludido, que podríamos considerarcomo internas, se han de complementar conotro conjunto de políticas que llamaríamosde acción externa a la empresa, tales como:

d) Actuaciones sobre los precios quemotiven y estimulen el consumo, sinreducir la rentabilidad ni menospre-ciar el valor intrínseco del producto:

— precios de lanzamiento y promoción,

— precios encadenados, que integren unconjunto de servicios que hagan másatractivo el «package»,

— precios de incentivo y de grupo queoriginen economías externas,

— precios de temporada, que permitan laflexibilización y mejor escalonamientode la clientela.



e) Políticas de mejora de imagen y dereconocimiento, que proyecten, demodo más intenso y más favorablepara la empresa el mensaje que delproducto se pretende trasladar:

— acciones promocionales y de publici-dad a través del sistema de medios quese adecúe a cada caso.

— acciones de relaciones públicas quetransmitan el concepto y el contenidodel producto que interesa a la empre-sa,

— acciones concertadas con otras empre-sas y entidades públicas y privadas quesean capaces de crear sinergias.

f) Actuaciones que mejoren la distribu-ción y comercialización del productode manera que se consiga una mayorpenetración en los mercados:

— presencia del producto en los aconte-cimientos que permitan su difusión yconocimiento,

— aumento de la red de contratación enaquellos puntos en donde pueda po-tenciarse la existencia del producto,

— mejora de la estructura comercial pro-pia, que evite la dependencia de losdemás operadores.

7. LA POLÍTICA DE CONTROL DELOS COSTES

Todo empresario que conoce su profesiónsabe muy bien que parte del éxito de la em-

presa dependerá de la existencia de una bue-na política de control de los costes. Nospreocupa en este trabajo poner de manifies-to que el fuerte endurecimiento de los mer-cados turísticos que se diagnostica a corto ymedio plazo exige ahora bastante más la in-tensificación de este ejercicio trascendente,por efecto de dos razones especiales:

— la rigidez de los ingresos, al existir gran-des dificultades para aumentar las cuo-tas de los mercados,

— la necesidad de aumentar la calidad delproducto, sin incrementar los costes ope-racionales.

En el primer caso se comprende que acausa de la identidad:

Beneficios = Ingresos — Costes

el aumento del rendimiento, ante la reduci-da capacidad de incrementar los ingresos,obligará, forzosamente, al menos a la esta-bilidad de los costes, sólo posible si éstos secontrolan dramáticamente.

En la segunda propuesta, si se acepta elprincipio:

Calidad = Función (factores productivos)

estaremos relacionando indirectamente labondad del producto o servicio con el costeunitario resultante de la producción. Es porello que, sin elevar los costes de los factores,habrá de ampliarse la calidad, sólo posiblesi se aplican controles que permitan no va-riar el coste unitario del servicio, ofrecien-



do, por el contrario, mayor contenido defactor.

Una valoración que ofrece la FederaciónEspañola de Hoteles sobre la estructura glo-bal de los costes de explotación nos permi-tiría poseer unos indicadores promedios decontrol, aun considerando que nunca pue-den ser objeto de análisis paralelo, puestoque ellos ofrecen la estructura conjunta, in-tegrando:

— los hoteles de ciudad con los hoteles delas áreas turísticas,

— las diferentes categorías hoteleras posee-doras de perfiles diferenciados,

— los hoteles con numerosas áreas deA + B, con hoteles que no disponenapenas de dichos servicios.

Estructura de costes por partidas enfunción de los ingresos

Conceptos Porcentajes

A. Consumos intermedios 42

1. Coste de alimentos y bebidas 11

2. Materiales de consumo y reposic. 83. Suministros de agua y energía 54. Mantenimiento y reparaciones 35. Promoción y comercialización 46. Servicios exteriores 47. Tributos y seguros 18. Otros gastos 6

B. Valores agregados

9. Salarios y Seguridad Social10. Beneficios y amortización

58

3622

Fuente: Elaboración propia en función de los datos de laFEH.

Dicha estructura responde al conjunto na-cional, por lo que debe cuidarse toda com-paración biunívoca si no se realiza teniendoen cuenta las peculiaridades propias de cadaestablecimiento. Ahora bien, los resultadosde explotación de cualquier hotel que difie-ran escandalosamente de tales datos debe-rán ser motivo especial de control, ya quese dispersarían en exceso de los promediosgenerales, que aunque no representativos decada caso, sí son significativos.

En consecuencia, la empresa debe crearlos métodos de control que permitan mejo-rar los rendimientos de los costes. En esesentido, deberán instalarse en las empresasprocedimientos que se adapten a sus posibi-lidades, con objeto de ejercer un buen con-trol:

— método documental, en donde periódi-camente, sobre los correspondientes es-tados de cuenta, habrán de compararselos costes «standards» fijados a «priori»,con los costes «históricos»,

— método de control informatizado, endonde, sin gran esfuerzo de análisis, per-manentemente se podrán observar losgrados de desviación existentes respectoa los valores presupuestados.



Una buena estrategia de control, y aun-que en teoría todo debiera controlarse, de-berá tipificar muy bien cuáles son expresa-mente aquellos contenidos de costes sobrelos que habrá de ejercerse un mayor segui-miento.

a) El control del empleo

Sin duda uno de los componentes con ma-yor peso en la cuenta de explotación de unestablecimiento hotelero es el contenido ensalarios y seguridad social (véase en la es-tructura señalada que alcanza el 36 %) . Portanto, conviene ajustar perfectamente a lasexpectativas de producción, tanto el valoreconómico del coste del trabajo, como elnúmero de empleados que la empresa pue-de contratar, para conseguir una optimiza-ción de lo que definiríamos como el vectorde la producción.

b) El control de las materias primas

Ofrecer calidad en el marco de la activi-dad hotelera no significa derrochar los bie-nes incorporados al proceso productivo. Enese sentido se puede señalar que existen mó-dulos perfectamente definidos que determi-nan los niveles de calidad que puede dispen-sarse mediante el consumo X de una deter-minada materia prima. Por ejemplo, si re-tenemos como ejemplo el departamento dealimentos y bebidas (A + B), sabemos per-fectamente que afectar más del 30 % de losingresos a tal componente estará situandotal acción al borde de lo normal.

c) El control de las depreciaciones

Un buen gerente ha de tener una especialpreocupación por mantener las inmoviliza-ciones del hotel en un estado de calidad yde imagen que impulse el acercamiento delcliente, de manera que el paso del tiempono signifique el deterioro o la obsolescenciade los equipamientos. En consecuencia, hande establecerse mecanismos de control quepermitan con facilidad determinar las dota-ciones que permanentemente han de dedi-carse a reponer y a sustituir lo que envejece.

d) El control del almacén

Un buen control de existencias reduce loscostes de almacenamiento y conservación.Es por ello que dentro de la política de con-trol de costes se hace necesario incorpora»-esta actuación que puede minimizar costesy, en consecuencia, incrementar los rendi-mientos. Tres aspectos fundamentales justi-fican este control:

— aprovechar las fluctuaciones de los pre-cios de la oferta y mejorar el funciona-miento de la cadena comercio-produc-ción,

— aprovisionar suficientemente para evitarinsuficiencias que encarecerían las com-pras,

— evitar costes innecesarios ante excesosde almacenamiento.



e) El control de los costes financieros

A menudo, los empresarios tienen la fri-volidad de cometer el error del endeuda-miento fácil, rápido pero costoso. La reali-dad ha demostrado que el optimismo anteesta variable ha supuesto graves dependen-cias financieras que han conducido a situa-ciones irregulares en la empresa.

En la línea del control de costes financie-ros es preciso condicionar la operación deendeudamiento a:

— los tipos de interés y su relación con elproceso de la producción,

— la estructura financiera que supone ladeuda con objeto de no debilitar el futu-ro,

— el período de contratación de la deudacon objeto de evitar su condicionamien-to.

8. LAS ACCIONES SOBRE ELPERSONAL

Se ha repetido en numerosas ocasionesque el producto hotelero se manifiesta a tra-vés de la prestación de servicios. Podemos,pues, considerar al recurso humano como elfactor más importante en el proceso produc-tivo hotelero, ya que el cliente requiere co-municación, relación y servicio directo, quesólo el hombre puede ofrecer.

La empresa ha de contemplar con espe-cial atención en sus planteamientos de pla-

nificación y dirección todo aquello que en eldesarrollo de la sociedad vaya a tener unadependencia del capítulo humano:

— el coste del factor trabajo,

— el número de empleados en relación a lacapacidad receptiva,

— el grado de formación,

— la rigidez o flexibilidad de las plantillas,

— la fidelidad y motivación de los trabaja-dores,

— la productividad por empleo.

Observamos, pues, entre otras muchasconsideraciones, seis elementos de potencialactuación, en donde la aplicación de acerta-das estrategias podrá beneficiar sensible-mente los resultados empresariales.

Ha de preocupar inicialmente el coste delfactor, ya que sin duda es el «input» más ele-vado del proceso productivo. Hemos dichoen epígrafes anteriores que puede suponermás del 36 % sobre ingresos. En general, laempresa no ha de romper esquemas, ni pre-tender, mediante políticas internas, situarsefuera de la normalidad en las políticas retri-butivas del personal. Ahora bien, es lógicomanifestar que ante dos situaciones compro-badas:

— aceptable coyuntura económica de la so-ciedad, por efecto de buenos resultadosde explotación, y



— actitudes favorables de los trabajadoreshacia los objetivos de la empresa,

la acción gerencial ha de forzar situar el sa-lario promedio o el coste del empleado enlas bandas superiores de retribución que im-peren en el mercado.

Es objeto de la planificación económicade la empresa llegar a optimizar la relaciónempleados por habitación. Ello significamantener una excelente calidad y un rendi-miento económico adecuado, determinandouna plantilla realmente ajustada a las nece-sidades de la explotación. No se justifica unexceso de trabajadores con retribuciones in-feriores a la media y con productividadestambién menores a los promedios normales,por el solo propósito de ofrecer la imagende calidad de servicios al tener el hotel unnúmero muy elevado de empleados.

Para el caso español las relaciones de em-pleados por habitación son las que se expre-san seguidamente:

Empleados/Habitación

Categorías Reí. Categorías Reí.H. 5*H. 4*H. 3*

0,810,470,31

H. 2*H. 1*Hs. y P.

0,260,250,20


Entendemos que las relaciones analizadasen el marco de competencia de la hoteleríaespañola resultan elevadas, en especial si secomparan con las de los países desarrolla-dos de la CEE.

Por tanto, una estrategia a promover de-bería ser la incorporación de modernos ymás avanzados equipos de mecanización,que, al menos en el área del Back-Ofice, re-dujese el empleo.

Es indudable que para lograr los anterio-res objetivos es preciso un esfuerzo impor-tante en las acciones de formación. Las em-presas hoteleras han de fomentar permanen-temente:

— la actualización de técnicas y conoci-mientos

— los procesos de entrenamiento y reciclaje

— la promoción en el empleo, mediante laposibilidad del acceso a cursos y campa-ñas de formación.

Las inversiones que la empresa afecte aestos objetivos es evidente que tendrán unaproyección beneficiosa, no solamente desdeel estricto objetivo social, sino tambiéncomo rentabilidad económica, con un am-plio efecto multiplicador.

Dentro de las estrategias que ha de pro-mover la empresa hotelera han de destacar-se aquellas acciones que impulsen la flexibi-lización de plantillas, ya que, en otro casolas dificultades económicas podrán conducira situaciones de cierre, puesto que la esta-cionalidad de la demanda hotelera no per-mite el mantenimiento de plantillas fijas alo largo de los doce meses del año. Por su-puesto, es un ideal indiscutible, que la per-manencia en los mismos puestos de trabajo



facilitará, en primer lugar, una mejor for-mación, y depués, una mayor productivi-dad. Pero las condiciones económicas queresultarían de una política de empleo esta-ble y permanente harían absolutamente in-viable una proporción importante de la ho-telería española, que necesariamente se ve-ría impulsada a cerrar. Como ejemplo de loseñalado se presenta el cuadro de distribu-ción estacional del empleo en España.

índice de Estacionalidad del Empleo Hotelero

Meses

EneroFebreroMarzoAbrilMayoJunio

índice

60,661,365,574,690,191,6

Meses

JulioAgostoSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre

índice

98,6100,096,282,261,658,2

índice medio anual = 78,6


Se observa que la concentración del mes«punta» de agosto exige casi una duplicacióndel empleo del mes de diciembre. Ahorabien, considerando los datos reflejados en elepígrafe sobre el desajuste estacional de lademanda, en donde se observaba que laconcentración de agosto equivalía a tres ve-ces la demanda de los meses «valles», opi-namos que el índice del 78,6 % todavía de-bería descender más por medio de una ma-yor movilidad en las plantillas.

Otra acción que no pueden ignorar las po-líticas empresariales es la puesta en marchade un conjunto de medidas que permitan al-canzar estructuras de personal fieles y mo-

tivadas, que aprovechen mejor los costes di-rigidos a campañas de integración. Se hacomprobado que difícilmente se consigue unbuen profesional de alto rendimiento si és-tos no se encuentran motivados por tres pro-yecciones diferentes:

— por la aceptación del producto que ofre-cen

— por la identidad con los grandes objeti-vos de la empresa

— por la conformidad con su puesto de tra-bajo.

Finalmente, si la empresa quiere mejorarsu competitividad ha de conseguir un altorendimiento medio en términos de unidadproducida. No alcanzar tal objetivo es lomismo que disponer de una plantilla escasa-mente eficiente.

Como demostración de lo señalado es in-teresante recordar los ratios que aparecenen el epígrafe 2 de este trabajo, en dondese observa que:

— la producción bruta por empleado esigual a 5,62 millones de ptas.

— y el valor agregado por empleado esigual a 1,24 millones de ptas.

Valores que, como se decía en aquel apar-tado, son reducidos y que deberían aumen-tar mediante políticas de racionalización delempleo (flexibilización, formación y motiva-ción).

Estudios Turísticos, n.* 118 (1993) 45


9. INNOVACIÓN Y TECNIFICACION

En el sector turístico, así como en cual-quier otro del sistema económico, se haceimprescindible actuar con firmeza en losprocesos de innovación y tecnificación. Laempresa hotelera, asimismo, está obligada aadecuar su estructura productiva a los man-datos del mercado, que no son otros que lamejora de la productividad y la competitivi-dad. Objetivos que sólo se podrán alcanzarmediante el esfuerzo inversor suficiente quemodernice progresivamente la producción.

a) La innovación en el sector hotelero

Es una realidad que esta clase de empre-sa reúne un conjunto de circunstancias res-pecto a sus instalaciones y capacidad pro-ductiva, que han de valorarse cuando seplantean requerimientos de innovación:

— los hoteles son muy diversos entre sí, porlo que en los momentos de hablar de in-novación ha de tenerse muy en cuentadicho condicionamiento,

— las instalaciones incorporadas al procesoproductivo hotelero son de larga dura-ción, lo que impide planes muy dinámi-cos de renovación e incorporación denuevas técnicas,

— los equipos existentes en el sector hote-lero son de alto coste de inversión, porlo que toda sustitución debe valorarsedesde el enfoque de su rendimiento yamortización,

— los hoteles en general, por sus caracte-

rísticas, ofrecen fuerte rigidez en sus ins-talaciones, que impide una rápida y fácilmodificación.

El resumen de esas circunstancias es evi-dente que se proyecta desaconsejando, porsus costes y dificultades, la incorporaciónperiódica de nuevos equipamientos. Ahorabien, cuando se habla de innovación debe-mos tener especial atención en analizar lasdos proyecciones en que puede actuarse:

— innovación en los equipos e instalacio-nes, que aparentemente permitiría unmejor servicio y un más alto rendimien-to,

— innovación en el producto, que sin tenerque cambiar y modificar sensiblementela estructura productiva, pretende ofre-cer servicios y confort que satisfagan me-jor las demandas de la clientela.

En las políticas de la empresa a medio ylargo plazo es necesario llegar a un «mix»que sea capaz de compatibilizar al mismotiempo tres objetivos prioritarios que secomplementan:

— obtención de mejores resultados inno-vando, de tal manera que las sustitucio-nes sean adecuadas, modernicen y nosean exageradamente costosas en térmi-nos de inversión.

— ofrecimiento de un mejor producto a tra-vés de la incorporación de lo actual y téc-nicamente más rentable,

— consecución de un balance global delproceso de innovación (sustitución de lo

Estudios Turísticos, n.° 118 (1993)


pasado por lo nuevo), en términos decuenta de pérdidas y ganancias, que désaldo positivo.

Entendemos que estos propósitos son am-biciosos, pero sin duda una empresa hotele-ra que no mantenga un seguimiento de susactivos con objeto de la modernidad y la ac-tualización terminará por sufrir graves desa-justes que la debilitarán a medio plazo en re-lación al conjunto del mercado. Es, por tan-to, necesario contemplar las alternativas yopciones de inversión que permitan las in-novaciones —tanto desde las instalacionescomo desde el producto—, con el fin de quela empresa no quede retardada.

b) La tecnificación como estrategia defuturo

Sin querer entrar en una reiteración per-manente hemos de destacar en este epígra-fe, como una estrategia de eficiencia, la apli-cación de políticas que permitan tecnificarlos procesos productivos. No obstante, esatecnificación y automatización de la hotele-ría ha de tener un límite preciso y controla-do, ya que, en otro caso, estaríamos perju-dicando la imagen e incluso la naturaleza delproducto ofrecido.

En ese proceso de tecnificación que ha deperseguir:

— una más alta productividad de los acti-vos,

— un mejor servicio (tiempo y calidad),

— un mayor rendimiento empresarial.

Habremos de considerar como condicio-nantes:

— el diferencial del coste de inversión eimagen que supone la medida,

— el coste social si lo hubiere,

— la actitud y comportamiento de la clien-tela ante la innovación incorporada,

— los rendimientos o costes de explotaciónque puede suponer la adopción de pro-cesos importantes de tecnificación.

Es evidente que consideramos convenien-te que las empresas estudien todos los pro-cesos posibles de mejora empresarial y en-tre ellos se inscribe la automatización e in-cluso la robotización de actividades en la ho-telería, tendiendo a lo que actualmente seda en llamar «hoteles inteligentes». Sin em-bargo, hemos de especificar un vector deproducción capaz de evaluar integradamen-te los costes y beneficios, ya que la hotele-ría por sus características propias, nuncadebe ser considerada como actividad similara un proceso industrial, en donde la tecno-logía ha de predominar. Por todo ello, la ho-telería debe tecnificarse, pero sin perder lasimágenes de relaciones humanas.

10. ASOCIACIÓN E INTEGRACIÓNEMPRESARIAL

Hemos venido destacando que el marcoeconómico y de competencia en el que hade participar la empresa hotelera se ha com-



plicado de manera importante y exige plan-teamientos más integrados en cuanto a ladefinición de estrategias y políticas de turis-mo. El pequeño establecimiento, así comola hotelería tradicional que se operaba des-de la forma de una sola unidad de explota-ción, a partir de ahora no pueden proseguircon actuaciones aisladas e independientes.El mercado exige concentración con el finde generar mejores rendimientos y, sobretodo, perspectivas de futuro mejores.

Por otra parte, es conocido que un gransegmento de la demanda queda integrado enlo que podría denominarse «oligopolio dedemanda», de manera que la presión de sóloun pequeño número de operadores de turis-mo determinan y fijan las condiciones gene-rales de contratación, así como los nivelesde precios.

En consecuencia, consideramos funda-mental que las empresas del sector busquenformas de asociación e integración, que per-mitan conseguir mejorar su posicionamien-to, así como actuar más unidos en un con-junto de aspectos que se manifiestan comode gran interés y de gran trascendencia pos-terior:

— integración empresarial, con el fin de al-canzar mejores metas en el ámbito de lapolítica sectorial a través del diálogo conlas administraciones,

— integración empresarial, para llegar a es-tablecer acuerdos que beneficien a todosdesde el marco del intercambio técnico,así como de la unión de experiencias,

— asociación empresarial, para establecerpolíticas comerciales comunes que per-mitan una mejor penetración en los di-ferentes mercados de la demanda,

— asociación empresarial, que permitaidentificar criterios y procedimientos deactuación ante el sistema jurídico y legal,así como ante los procedimientos y re-glamentos de ámbito local o de las Co-munidades Autónomas,

— unión empresarial que favorezca las po-líticas de personal e identifique las actua-ciones particulares,

— unión empresarial que posibilite llegar ala cooperación en materia de políticas decompra, almacenamiento y adquisiciónde servicios.

Creemos que sólo los procesos integradospueden conducir a las empresas hoteleras aconseguir los fines que programan. Es evi-dente que la decisión que se ha dado en elpasado ha sido causa negativa de que el sec-tor sufra graves desajustes en su estructura,difíciles de resolver en la actualidad.

A partir de ahora, el sector hotelero hade reflexionar seriamente sobre el modelode asociación que debe elegir. Es decir, o secontinúa como hasta ahora, en donde cadr.empresa hace lo que considera lícito y opor-tuno, o se tiende a cambiar esta actitud, bus-cando la identificación de estrategias en to-das aquellas que puedan unirles frente a ter-ceros y frente al conjunto de problemas quese perciben a corto plazo.



La competencia externa al sector se en-durece, presentando alternativas de aloja-miento, quizá revestida de formas muy di-versas y atractivas, que pretenden ofrecermejores alicientes que el clásico estableci-miento hotelero; propiciando a menudo lacompetencia desleal, destructora del equili-brio del mercado. Ello ha de propiciar unaunión menos teórica y más práctica que almargen de comportamientos y acciones per-sonales que distancian, debe lograr decisio-nes más armónicas respecto a un conjuntode hechos muy concretos que beneficiaríana todos:

— política de precios, que impida la frag-mentación sectorial y la insolidaridad,

— política de formación de activos, quepermita la creación de centros de ense-ñanza o sistemas uniformes que puedanservir a todos,

— política de abaratamiento de los costes,de manera que haga más efectiva la crea-ción y mantenimiento de cooperativas decompra y servicios,

— política de investigación que facilite lacreación y dotación de los oportunos ga-binetes de estudio, capaces de generar lasuficiente información técnica y estadís-tica.

Todas estas acciones y otras muchas quepodrían adoptarse son las que deben tenerpresente, primero los empresarios, y des-pués las asociaciones empresariales, paraconseguir que los esfuerzos desplegados porcada uno de ellos puedan tener un efectomultiplicativo que se proyecte en una mejo-ra en el logro de los objetivos y, en espe-cial, en una mayor identificación política yempresarial.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE HOTELES (1992): ElSector Hotelero en España. Madrid.

FIGUEROLA PALOMO, M. (1990): Elementos parael estudio de la economía de la empresa turística.Madrid. Ed. Síntesis.

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ORSONI, J. (1987): Politique genérale de l'enterpri-se. París, Ed. Vuiber.


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