Percepciones, relacionamiento y estilos de liderazgo

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA

Sesión 4 Percepciones, relacionamiento

y estilos de liderazgo


DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4

AGENDA • Modelo de socialización – Revisión

1. Percepciones

• Modelo cognitivo • Percepción • Percepción selectiva

2. Relacionamiento 3. Estilos de liderazgo

DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Modelo de Socialización

Antes de la llegada

Período de aprendizaje que ocurre antes de u nuevo individuo se una a la organización

Encuentro

Etapa en la que un empleado nuevo conoce la organización y confronta sus expectativas con la realidad.

Transformación

Etapa en la que un empleado nuevo cambia y se ajusta a sus funciones, el grupo de trabajo y la organización

Antes de la llegada Encuentro Transformación

Productividad

Compromiso

Rotación

Proceso de Socialización Resultados

Ro

bb

ins

(20

04

)

Modelo de Socialización


PERCEPCIONES


DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Percepciones

Estímulo: el proceso cognitivo comienza con un estímulo o complejo de estímulos, procedente del ambiente externo, aunque también puede tener origen interno. Observación selectiva: los individuos atienden selectivamente a los estímulos, centrándose sólo en algunos e ignorando muchos otros. Percepción: constituye la primera representación cognitiva o simbólica del proceso y es el conocimiento fenomenológico de un estímulo por parte del individuo. Esquemas mentales: estructuras complejas de conocimiento no consciente que resultan del procesamiento de información y que interactúan con la información que obtiene el individuo y ofrecer el marco de sus respuestas al mundo. Conceptualización: la imagen que se forma no tiene porque ser una representación exacta de la realidad exterior pues los Esquemas Mentales la distorsionan. Componente Emocional: supone que la conceptualización que se ha formado de la realidad determina el estado emocional de los individuos. El componente emocional está determinado por los Esquemas Mentales. Toma de decisiones: en función de la imagen mental que se ha formado el individuo, toma una decisión para actuar de determinada forma. Respuesta conductual: es la conducta resultante como respuesta al estímulo inicial. Es una consecuencia de todo el proceso.

El proceso cognitivo

Elias y Mascaray (2003)



Hecho o acontecimiento: Estímulo exterior

Observación selectiva

Percepción del hecho

Esquemas mentales

Conceptualización

Componente emocional

Toma de decisiones

Respuesta conductual

demora

El proceso cognitivo

Elias y Mascaray (2003)



Lo primero que se debe tener en cuenta cuando se está involucrado en un proceso de Desarrollo Organizacional, es que las relaciones entre los integrantes de una organización se desarrollan por el interés recíproco entre ellos y la coherencia entre sus valores personales y los valores de la organización. Otro de los factores a observar cuidadosamente es dónde se encuentra el poder de la organización porque este nivel es el que representa el mayor nivel a impactar en cualquier proceso de Desarrollo Organizacional. Las primeras impresiones obtenidas de estas interacciones exploratorias con la organización son clave para determinar el clima organizacional en le que se desarrolle cualquier otra relación futura.


La Percepción es un proceso individual con el que se da significado al entorno mediante la interpretación y la organización de nuestras percepciones sensoriales. Es un factor clave para entender los comportamientos en las relaciones pues una impresión es difícil de cambiar una vez adquirida. Las impresiones son formadas de manera precipitada, posiblemente en los 4 ó 5 primeros minutos de un encuentro o reunión. Esto, debido a que la gente se comporta con base en lo que percibe y no con base en lo que realmente es u ocurre. Son variados los factores involucrados en la formación de las percepciones al interior de una organización: experiencias pasadas, sistema de recompensas, grado de tensión en una situación determinada, la cantidad de presión del grupo y el tipo de sistema de roles involucrados.



La Percepción selectiva se refiere a la selección que se hace de la información percibida. Generalmente se tiene a ignorar información que no se desea escuchar o de la que no se desea saber nada porque puede confrontar el sistema de ideas, principios y valores de un individuo. Por otro lado, se tiende a aceptar información que genera satisfacción, placer y que está alineada con el sistema de ideas, principios y valores de un individuo. Dos individuos pueden hacer interpretaciones diferentes a partir de un mismo estímulo. Cada interpretación depende del historial y las experiencias particulares de un individuo, lo que hace que dichas interpretaciones sean favorables para sí mismos. Finalmente, otra variable involucrada en el proceso de percepción son las conclusiones. Las conclusiones se refieren a la tendencia de los individuos por completar cualquier información faltante para completar su idea sobre lo percibido y darle un significado satisfactorio según su sistema de ideas, principios y valores.



Selectividad

Interpretación

Conclusiones

Mecanismo de formación de

las percepciones

PERCEPCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Información

Experiencias pasadas

Percepción

Relaciones

Posición en la organización y

sistema de recompensas

Estrés

Presión del grupo

Rol

Interacciones

Formación de las percepciones y sus efectos en las relaciones

Wile

y (1

96

5)


RELACIONAMIENTO


Contactos: directos, indirectos, intencionados,

no intencionados.

Espacios de conocimiento mutuo: presentación

transparente

Exploración de intereses: gana- gana, detectar posibilidades.

Construcción de acuerdos: claridad en los alcances y

mecanismos

Momentos de verdad

Relaciones efectivas: credibilidad y confianza

Generación del Vínculo

Sostenimiento del Vínculo

Modelo de vínculos

DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Relacionamiento


ESTILOS DE LIDERAZGO


DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Estilos de Liderazgo

Administrar es hacer que ocurra lo que de todos modos se supone que va a pasar; liderar es hacer que ocurra lo que se supone que de todos modos no va a ocurrir.

(R. Pascale)

La diferencia entre gerentes y líderes radica en las concepciones que ambos tienen, en el fondo de sus mentes, de los conceptos “caos” y “orden”. Los líderes toleran el caos y las fallas estructurales… los gerentes buscan el orden y el control.

(A. Zaleznik)

Los seguidores quieren comodidad y estabilidad y que sus líderes les den las soluciones. Eso no es ser líder, es ser una niñera. Los verdaderos líderes hacen preguntas duras y sacan a la gente de su zona de confort. Luego administran la angustia resultante.

(Heifetz y Laurie, 1997)



Liderazgo Propio

Productos y Resultados

El desarrollo y la entrega de los

resultados de negocio

Stakeholders y Audiencias de Interés

La movilización de influencia, poder y

autoridad

Emociones y Cultura Prepara a la gente y a la cultura para el cambio

Liderando resultados, stakeholders y emociones.

Green (2007)

Características de liderazgo

Productos y Resultados

La tarea de liderazgo en esta área es la definición de los resultados y el desarrollo de estrategias para

lograrlos.

Stakeholders y Audiencia de Interés

La tarea de liderazgo en esta área

es determinar cuáles son los intereses y las voces que hay sobre

el cambio y negociar con ellas un camino y unos objetivos para

lograrlo.

Emociones y Cultura

La tarea de liderazgo en esta área es detectar los posibles retos y

dilemas individuales y grupales que se enfrentarán y la mejor forma

para abordarlos.

Liderazgo Propio

La tarea de liderazgo en esta área es hacer uso del estilo de liderazgo

adecuado.

Explorando el entorno Identificación de stakeholders Comunicar Preservación de los valores personales

Desarrollando la visión, los valores y la estrategia corporativa

Participación y compromiso Compartir Desarrollando conocimiento y conciencia de sí mismo

Decidiendo prioridades, recursos y desempeño

Reuniendo diversos puntos de vista

Desarrollar Desarrollando habilidades de autogestión

Marco de planificación y rendimiento

Negociando una ruta a seguir Apoyando los cambios emocionales durante la transición

Desarrollando conciencia interpersonal y organizacional

Estructuras, sistemas y estilos Incorporando la diversidad Inspirando Desarrollando habilidades de liderazgo

Asegurando la entrega, la evaluación y el aprendizaje

Trabajo cooperativo Adaptando culturas Haciendo frente a la complejidad, la incertidumbre, la ambigüedad y el riesgo

Toma de decisiones Abogando por… Habilitando y capacitando Desarrollando resiliencia

Compartiendo liderazgo y poder Cambiando comportamientos

Siendo un embajador Detectando y promoviendo el talento

Green (2007)


Las tareas del líder Green (2007)


Tarea Descripción

Subirse al techo Ver el panorama completo, los cambios del entorno, los límites y las relaciones al interior y al exterior de la organización, con los proveedores, la comunidad y los stakeholders. Dar sentido y ver las conexiones entre los cambios, las presiones y los objetivos.

Identificar los retos de adaptación

Identificar los retos de la organización que no pueden alcanzarse haciendo las cosas de la misma forma como hasta ahora se han hecho las cosas – desafiar las creencias más arraigadas de la organización – Reconocer cuando los valores que hicieron exitosa a una organización se están volviendo irrelevantes y debe desarrollarse una nueva forma de pensar y comportarse.

Regular el sufrimiento

Comprender el impacto del cambio en el trabajo de las personas y ayudarles a tener sentido del propósito y los resultados del cambio para que puedan ver el panorama completo. Proporcionar claridad incluso si no se pueden dar certezas. No promover o alentar cambios innecesariamente.

Mantener una atención disciplinada

Asegurarse de que durante el proceso de transición o cambio las demandas de los clientes y los stakeholders se cumplan – no se debe perder el rumbo del negocio –

Devolverle el trabajo a la gente

Asegurarse de que las personas son capaces de seguir cumpliendo con su trabajo sin “interferencias” derivadas del proceso de cambio; generarles confianza; apoyar a las personas en el cumplimiento de retos y responsabilidades mayores y que no se inclinen por hacer trabajos con niveles de exigencia o experiencia menores (solo porque lo pueden hacer bien)

Proteger las voces de los líderes desde las bases

Reconocer a los empleados que han asumido el cambio y demuestran su compromiso con la organización y el logro de los objetivos corporativos – tenga en cuenta a las personas que hacen públicos los temas polémicos: pueden tener puntos de vista interesantes –


BIBLIOGRAFÍA


DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 4 | Bibliografía

BALZAC, Stephen R. Organizational Development. (2011) McGraw-Hill. ELIAS, Joan y MASCARAY, José. Más allá de la Comunicación Interna, La Intracomunicación. (2003). Gestión 2000. GREEN, Mike. Change Management Masterclass: A step by step guide to Successful Change Management. (2007). Kogan Page. O’REILLY III, C.A.; CHATMAN, J. y CALDWELL, D.F. People and Organizatioanl Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. (1991). Academy of Management Journal. ROBBINS, Stepehn P. & JUDGE, Timothy A. (2013). Comportamiento Organizacional. 15 Ed. SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership. (1985). Jossey-Bass, San Francisco.


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