Negociación
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Israel SerratoNEGOCIACIN EMPRESARIAL
Israel Serrato10o. Cuatrimestre
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Universidad Tecnolgica de San Luis Potos
INGENIERA EN INGENIERA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MODALIDAD MIXTA
Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 2 de 51
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NDICE
1. UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN 1.1. Cmo usar las habilidades para comunicarse: 3
1.2. Negociaciones para manejar conflictos. 3
1.3. Estabilidad de los resultados de las negociaciones 6
1.4. Lineamientos para llevar negociaciones 7
1.5. Elementos que influyen en el xito de la negociacin 9
1.6. El proceso de negociacin. 16
1.7. Tipos de negociaciones 20
1.8. Etapas del proceso de negociacin 24
2. UNIDAD II. ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIN EFECTIVA
2.1. Tomar decisiones 33
2.2. Clases de decisiones 35
2.3. Etapas en la toma de decisiones 37
2.4. Modelos para la toma de decisiones. 40
2.5. Negociaciones en xerox 42
2.6. Negociaciones en chevron 43
2.7. Negociaciones en GM 44
2.8. Negociaciones en Ford 45
2.9. Aprendizaje para negociacin 47
2.10. Refuerzo sobre manejo de la resistencia al cambio 49
2.11. Bibliografa 51
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INGENIERA EN INGENIERA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL MODALIDAD MIXTA
Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 3 de 51
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UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN
CMO USAR LAS HABILIDADES PARA COMUNICARSE: NEGOCIACIONES
PARA MANEJAR CONFLICTOS
Las negociaciones son un proceso de comunicacin muy importante. Forman
parte del quehacer de cualquier gerente, en su papel interpersonal, segn las
categoras de Mintzberg. Las negociaciones quiz resulten ms visibles en el
contexto de las relaciones obrero-patronales. Ms adelante, en esta misma
seccin, citamos una serie de ejemplos tomados del contexto de las relaciones
obrero-patronales de Estados Unidos en el presente.
NEGOCIACIONES PARA MANEJAR CONFLICTOS.
La vida diaria nos ofrece innumerables ejemplos de negociaciones. Negociamos
con el distribuidor de autos cuando compramos un vehculo. Negociamos con los
amigos en cuanto a las actividades recreativas que realizaremos. Negociamos con
nuestro jefe los horarios y las condiciones del trabajo. Los gerentes de los rangos
superiores negocian con los analistas de Wall Street las expectativas de las
ganancias, con los lderes sindicales las clusulas de los contratos. con los
ambientalistas la "mejor" manera de evitar la contaminacin o de limpiarla, con los
empleados las asignaciones particulares de trabajos. Segn Lewicki y Litterer,
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 4 de 51
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todas estas "situaciones de negociaciones" estn definidas por tres
caractersticas.
1. Existe un conflicto de intereses entre dos partes o ms; es decir, lo que una
quiere no siempre es lo que quiere la otra.
2. O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para
resolver el conflicto, o bien las partes prefieren trabajar ajenas a la serie de reglas
y procedimientos para inventar su propia solucin al conflicto.
3. Las partes,. cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que
luchar abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en
forma permanente o llevar la disputa a una autoridad superior para que sta
resuelva.
Muchos factores son importantes para una buena negociacin, como se puede ver
en la figura 19-3. El verdadero proceso de negociacin es la serie de ofertas y,
contraofertas que consideramos el fondo de la negociacin- depende de: 1) que
una de las partes considere que sus intereses dependen de la otra
independientemente de que as sea o no en realidad); 2) el grado de confianza o
desconfianza que se tengan las partes; 3) la capacidad de una parte para
comunicar con claridad y convencer o coaccionar a la otra de que acepte su punto
de vista; 4) las personalidades y las idiosincrasias de las personas involucradas de
hecho, y 5) las metas y los intereses de las partes. "
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 5 de 51
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CONTENIDO
Interdependencia Confianza
PROCESO DE NEGOCIACI
N Oferta
Contraoferta Concesin
Compromiso Acuerdo
CONFIANZA Comunicacin
Persuasin poder
ESTRUCTURA DE Resultados
Metas
INFLUENCIAS EN METAS Y
RESULTADOS Personalidad
Valores Preferencias subjetivas
Contenido social
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 6 de 51
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La negociacin representa un complejo proceso de comunicacin, sobre todo
cuando una ronda de negociaciones no es sino un episodio de una relacin a
plazo ms largo. ste suele ser el caso de las relaciones obrero-patronales. La
preparacin es un punto clave para el negociador. Dicha preparacin debe incluir
un resumen de la historia de las sesiones anteriores de negociacin y de los
resultados negociados. El negociador arriesga mucho si acta como si la historia
no tuviera importancia para la otra parte. Este enredo de relaciones y tiempo del
proceso de negociacin queda claro en los lineamientos que ofrece Reed
Richardson para realizar negociaciones.
Ntese tambin que la planificacin con frecuencia tiene gran valor, segn la lista
de los lineamientos. Las estrategias de la organizacin y los planes funcionales
sirven como normas y umbrales que establecen los lmites de lo que debe y no
hacer el negociador.
ESTABILIDAD DE LOS RESULTADOS DE LAS NEGOCIACIONES
Est claro que cuando interactan dos partes, por medio de la negociacin, p,
resolver un conflicto, las dos partes tienen una idea de lo que quieren sacar di
conflicto. Asimismo, est claro que los negociadores capaces buscan la
estabilidad del resultado que han conformado en comn. Si una de las partes, o
las di acepta un resultado negociado, que puede ser fuente de lamentaciones o
resentimientos, tendr un motivo para reanudar las negociaciones, muchas veces
hostilidad. Sin embargo, el resultado negociado perdura con el tiempo, es
resultado estable. La estabilidad no es la nica caracterstica de las negociaciones
con xito, sino que es una del todo necesaria.
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 7 de 51
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Linda Putman ha diferenciado dos tipos generales de procesos de negociacin
que difieren en cuanto a las perspectivas de su relativa estabilidad.
LINEAMIENTOS PARA LLEVAR NEGOCIACIONES
Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociacin y entender el
contexto en el cual se han establecido los objetivos.
No apresurarse.
Cuando existan dudas, hacer tiempo.
Estar bien preparado con datos slidos que apoyen los objetivos definidos
en forma clara.
Adoptar una posicin flexible.
Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte.
No quedarse atorado. Si no se avanza en un punto dado, pasar al siguiente, y
volver a ste ms adelante. Crear fuerza para llegar a un acuerdo.
Considerar la importancia de respetar la fachada de la otra parte.
Saber escuchar.
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 8 de 51
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Crearse fama de justo, aunque firme.
Controlar las emociones.
Estar seguro, con todo paso dado en la negociacin, que se conoce su
relacin con todos los dems pasos.
Medir cada paso comparndolo con sus objetivos.
Prestar estrecha atencin al texto de cada clusula negociada;
Recordar que la negociacin es, por naturaleza, un proceso para llegar a
compromisos.
Aprender a entender a las personas; quiz resulte rentable durante las
negociaciones.
Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrn en las futuras.
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 9 de 51
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ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACIN
La capacidad negociadora viene dada por un conjunto de aptitudes intelectuales y
de habilidades sociales, unidas a un entendimiento profundo de lo que es un
proceso negociador.
Aspectos que influyen en la negociacin:
1. Personales:
CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD:
La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la
combinacin de rasgos y cualidades distintos.
Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo
del tiempo, podemos destacar una serie de caractersticas en la personalidad.
1. Consistente.- Puesto que la personalidad es un rasgo distintivo de cada
persona, ste permanece relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo
en su comportamiento. Esto no evita que el individuo pueda cambiar su
comportamiento debido a factores ambientales o a las necesidades
experimentadas.
2. Diferenciadora.- La personalidad permite identificar a cada individuo como un
ser nico. Esta caracterstica se traduce en las distintas reacciones que pueden
tener las personas ante un mismo estmulo. La personalidad es nica por ser una
combinacin de factores internos, pero si queremos utilizarla como criterio de
segmentacin, se pueden destacar uno o varios rasgos comunes.
3. Evolutiva.- Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a
largo plazo por la interaccin con el medio, por las experiencias vividas por el
individuo o simplemente, a medida que el individuo va madurando.
4. No predictiva.- La personalidad es una compleja combinacin de caractersticas y comportamientos que hacen difcil la prediccin de la respuesta
de los consumidores a los estmulos sugeridos.
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 10 de 51
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2. Comunicacin:
ESTILOS DE COMUNICACIN:
Estilo asertivo de comunicacin: Creencias: - Soy tan valioso como el otro.
Consciencia que asertividad no es igual a ganar.
Igualdad de derechos con el otro.
Estilo de comunicacin:
Efectivo, sabe escuchar.
Establece lmites.
Clarifica expectativas.
Establece observaciones, no emite juicios.
Se expresa de manera directa y honesta acerca de sus sentimientos y deseos.
Considera los sentimientos ajenos.
Caractersticas:
No enjuicia ni etiqueta.
Cree en s y otorga credibilidad al otro.
Confianza en s mismo, autoconsciente.
Abierto, flexible y verstil.
Sentido del humor.
Decidido y proactivo.
Conducta no verbal:
Buen contacto visual.
Postura relajada y firme.
Voz fuerte, firme y audible.
Expresin fcil y tono apropiados al mensaje.
Se asegura de la comprensin del mensaje.
Conducta verbal:
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 11 de 51
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Lenguaje directo, sin ambigedades.
No evala la conducta de los dems.
Utilizacin de la palabra "yo" y afirmaciones cooperativas de "nosotros".
Pregunta por alternativas.
Expresa sus deseos y lo que piensa.
Sentimientos que experimenta:
Entusiasmo.
Tranquilidad.
Estilo de solucin de problemas:
Negocia.
Confronta el problema cuando sucede.
No se deja ganar por sentimientos negativos.
Efectos:
Aumento de la autoestima.
Incremento de la confianza personal.
Motiva y entiende.
Estilo pasivo de comunicacin: Creencias:
No expresa los sentimientos verdaderos.
No expresa desacuerdos.
Eventualmente, el otro tiene ms derechos que yo.
Estilo de comunicacin:
Indirecto.
Tendencia a la concordancia.
Habla poco.
Caractersticas:
Se disculpa constantemente.
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 12 de 51
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Busca depositar confianza en otro, escasa auto confianza.
No expresa con claridad lo que siente y piensa.
Si el otro toma las decisiones, mejor.
Raramente obtiene lo que desea realmente.
Conducta no verbal:
Poco contacto visual.
Cabizbajo.
Postura deprimida.
Desplazamiento constante del peso del cuerpo.
Manos hmedas y voz dbil.
Conducta verbal:
Mitigadores: "puede ser" , "una especie de" - Palabras de relleno: "eh?", "no es
cierto?".
Anuladores:
"en realidad no es tan importante", "no estoy seguro", "no quisiera molestar con
esto".
Sentimientos que experimenta:
Indefensin.
Decepcin, ausencia de reconocimiento.
Estilo de solucin de problemas:
Evade, ignora, deja o posterga.
Se retira.
En acuerdo externamente, ntimamente en desacuerdo.
Invierte tiempo solicitando consejo y supervisin.
Efectos:
Se da por vencido.
Desarrolla dependencia en relaciones.
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 13 de 51
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No sabe con claridad dnde est su posicin.
Prdida progresiva de auto estima.
Promocin de las causas ajenas.
PATRONES DE COMUNICACIN:
Paralenguaje: Se conoce como "paralenguaje" al componente vocal de un discurso, una vez que
le hemos eliminado su contenido. Con el paralenguaje se informa sobre el estado
de nimo o las intenciones de la persona que habla. No es importante qu se dice,
sino cmo se dice. El verdadero significado de los mensajes est, no en el
contenido, sino en la codificacin que se haga de ellos. Dentro del paralenguaje se
encuentran las submodalidades auditivas y a ellas vamos a dedicarles este
artculo.
Ha odo hablar a un robot? Cmo le parece que suena la voz grabada de una
computadora? Si a un mensaje le quitamos la resonancia, el tono, el timbre, el
tiempo o el ritmo, el mensaje pierde el sentimiento, la expresin, el significado.
La resonancia:
est determinada por las forma de las cuerdas vocales y del pecho. Podramos
decir que es la sonoridad o tenuidad de la voz. Unas cuerdas vocales fuertes
producen una voz sonora y profundamente grave, mientras que unas cuerdas
finas producen una voz fina, aguda y alta. Los tonos profundos suelen codificar
firmeza y seguridad, mientras que los tonos finos codifican inseguridad e
indecisin. Los actores y cantantes suelen entrenarse para cambiar la resonancia
de su voz. Usted tambin puede hacerlo si lo desea.
El tono:
Depende de la tensin que le damos a las cuerdas vocales. Cuerdas vocales
tensas significan un tono de voz elevado. Expresamos sentimientos a travs del
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tono. Si estamos deprimidos o cansados las cuerdas vocales se relajan y el tono
es bajo, mientras que si estamos muy alegres o enfadados, los msculos de las
cuerdas vocales se tensan y sube el tono de voz. Cuando expresamos
sentimientos, el tono de voz se dirige hacia los extremos.
El volumen:
Es la intensidad con la que sale la voz. El volumen bajo suele relacionarse con
confianza, pero tambin con agresividad. Un volumen alto se suele relacionar con
autoridad o con enfado.
El tiempo:
Es la velocidad con la que hablamos. El tiempo sirve tambin para reflejar
sentimientos.
El ritmo:
Es con lo que codificamos en qu partes de la oracin hacemos hincapi y est
relacionado con los metamensajes, es decir, las frases hechas con distintos
niveles de significado. La frase "ya son las nueve de la noche" cambia su
significado dependiendo de en qu palabra colocamos la inflexin del ritmo. No es
lo mismo decir "ya son las nueve de la noche", que decir "ya son las nueve de la
noche".
La articulacin:
Es la precisin con la que articulamos las palabras, si amontonamos o no las
palabras.
Los gestos:
El lenguaje de los gestos permite expresar una variedad de sensaciones y
pensamientos, desde desprecio y hostilidad hasta aprobacin y afecto.
Prcticamente todas las personas utilizan gestos y el lenguaje corporal en adicin
de palabras cuando hablan. Existen grupos tnicos y ciertos lenguajes de
comunicacin que utilizan muchos ms gestos que la media.
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Ciertos tipos de gestos pueden ser considerados culturalmente aceptables o no,
dependiendo del lugar y contexto en que se realicen.
Se distinguen cinco categoras de gestos, propuestas por Paul Ekman y Wallace
Friesen:
Gestos emblemticos o emblemas: son seales emitidas intencionalmente y que
todo el mundo conoce su significado. (pulgar levantado)
Gestos ilustrativos o ilustradores: son gestos que acompaan a la comunicacin
verbal para matizar o recalcar lo que se dice, para suplantar una palabra en una
situacin difcil, etc. Se utilizan intencionadamente. Este tipo de gestos son muy
tiles en los discursos y cuando se habla en pblico.
Gestos reguladores de la interaccin o reguladores: Con ellos se sincroniza o se
regula la comunicacin y el canal no desaparece. Se utilizan para tomar el relevo
en la conversacin, para iniciar y finalizar la interaccin, para ceder el turno de la
palabra (dar la mano).
Gestos que expresan estados emotivos o muestras de afecto: este tipo de gestos
reflejan el estado emotivo de la persona y es el resultado emocional del momento.
Como ejemplo podemos mencionar gestos que expresan ansiedad o tensin,
muecas de dolor, triunfo, alegra, etc.
Gestos de adaptacin o adaptadores: son aquellos gestos que se utilizan para
manejar emociones que no queremos expresar, para ayudar a relajarnos o
tranquilizarnos, etc. Aqu podemos distinguir los signos dirigidos a uno mismo
(como por ejemplo, pellizcarse), dirigidos hacia los objetos (bolgrafo, lpiz,
cigarro, etc.) y los dirigidos a hacia otras personas (como proteger a otra persona).
Los adaptadores tambin pueden ser inconscientes, unos ejemplos muy claros
son el de morderse una ua o chuparse el dedo, muy comn en los nios
pequeos.
La expresin facial:
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Con la expresin facial expresamos muchos estados de nimos y emociones.
Bsicamente se utiliza para regular la interaccin y para reforzar o enfatizar el
contenido del mensaje dirigido al receptor. Nosotros utilizamos la expresin facial
para: expresar el estado de nimo, indicar atencin, mostrar disgusto, bromear,
reprochar, reforzar la comunicacin verbal, etc.
EL PROCESO DE NEGOCIACIN.
es una metodologa, sistematizacin mental de una serie de condiciones y causas
que nos llevan de una etapa inicial a los trminos finales con el fin de mejor las
posiciones de tiempo, alcance y presupuesto. Este proceso consiste en cuatro
grandes fases
1) pre negociacin
2) Negociacin gruesa
3) negociacin fina
4) post - negociacin.
El objetivo es el de saber en que etapa nos encontramos en determinada situacin
y saber que podemos hacer, que tcticas utilizar para poder ubicar nuestros
esfuerzos eficientemente.
Pre-negociacin
La base principal de esta fase es empezar a conocer cual es el verdadero inters
detrs de la posicin de las partes. Para esto se recomienda se cuestione a las
partes con mucha creatividad hasta que se llegue al inters real. En esa fase se
escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se hacen preguntas sin
comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una lluvia de ideas. Que
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pasara si?, Cules serian los puntos a ceder? La crtica de ideas no se
recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de fluir.
En otras palabras esta es una fase de simulacin de la negociacin, de invencin
de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a un acuerdo.
Se recomienda:
- Promover la tormenta de ideas
- Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin
- Conocer quien forma parte a priori.
- Promover la tormenta de ideas
- Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin
- Conocer quien forma parte a priori.
Negociacin Gruesa
Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan
la mayor parte de los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y
en la siguiente fase ya no se concede prcticamente nada se trata de conseguir
los puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay quienes toman la
estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al final.
En esta fase se recomienda:
- Entender la posicin de la otra parte
- Seguir cuestionando para encontrar el inters
- Dar opciones preguntando
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- Tener la creatividad de invencin de opciones
- Comparar con los estndares de la industria en cuestin
- Entender el factor humano
- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)
- Identificar los puntos importantes para el cliente
- Escuchar pro activamente
- Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final
Negociacin Final
Esta es la fase de los pequeos detalles que hacen que se de o no la negociacin,
de esta fase depende si fue eficaz la negociacin o no.
- Se recomienda se cheque a detalle
- Revisin de abogados de ambas partes
- Negociar los puntos ms difciles
- No presionarse
- Llegar a un acuerdo preliminar
Post-Negociacin
Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalizacin. Aqu se recomienda:
- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se
olvidan del archivo.
- Se cierren los ltimos detalles
- Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones
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Para ser negociador exitoso se necesita:
- Moderacin
- Objetividad
- Capacidad Analtica
- Paciencia
- Saber Trabajar en Equipo
- Coordinacin
- Tener el tiempo de su lado
- Flexibilidad
- Adaptabilidad
- Habilidad de ponerse en los zapatos de otros
Para salir triunfante de una negociacin se necesita:
- Pensar Positivo
- Conocimiento de fondo
- Estar en el momento adecuado
- Invertir Tiempo y Recursos
- Gama de Estrategias
- Mente Abierta
- Flexibilidad
- Convencerse a s mismo
- Tener seguridad de s mismo.
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TIPOS DE NEGOCIACIONES
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia
para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario
definir con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a
participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
1. Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse
entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que
intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar
mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas,
expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de
diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso.
2. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en
negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros,
abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms
expdito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se
puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta
de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios.
3. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que
pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta
personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el
ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
4. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las
negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se
encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica ; verticales, cuando
las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin
de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce
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entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide
jerrquica.
5. Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones
pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o
manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan
mucho ms fciles que el otro extremo.
6. Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las
negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre
compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico
provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso
negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y
legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.
7. Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara,
telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia
fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de
comunicacin que se establece entre las partes.
8. Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones
competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma
negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los
mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el
proceso de negociacin.
Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas
"La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos
en la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la misma" Berlew y
Moore (1987)
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Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y
habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:
Habilidades de relacin interpersonal
a. Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del
negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte
contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche
de una metodologa que le permita:
b. Conocer y mostrar sus fuerzas.
c. Administrar sin mostrar sus debilidades.
d. Solucionar conflictos.
e. Conocer a la otra parte y sus necesidades.
f. Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas
conductuales del otro negociador.
g. Comportarse de tal manera que genere confianza.
h. Saber escuchar, comunicar.
i. Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.
j. Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad
para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
La sentencia de Scrates "concete a t mismo" se adelanta a cualquier consejo
de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una
negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una
mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede
incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de
necesidades espirituales.
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Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la
capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales
de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y
capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de
tcnicas, hbitos y habilidades.
Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la
negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener:
La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin.
Datos relativos al mercado.
Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones
medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo
que est siendo negociado.
Tecnologa del negociador. Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas
de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de una metodologa
que permita al negociador:
Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica
y predeterminada.
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la
sensibilizacin de la otra parte.
Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.
La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden
encasillarse en un modelo nico de negociacin, pues cada negociacin,
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sin dudas, constituye un acto de creacin. Todo ello conduce a la necesidad
de estudiar las etapas del proceso de negociacin.
ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN
El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:
1. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.
2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas
3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso
1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza
la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms
seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de
hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se
llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los
acontecimientos, nunca podr dirigirlos.
El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo.
Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase
de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo
conseguirlo.
La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a
dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada,
quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de
trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a
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un lado para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar
un fracaso.
En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la
estratificacin del proceso en tres fases:
a) Diagnstico b) Estrategia c) Tcticas.
El diagnstico Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella
se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear.
El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de
negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se
analizarn cada uno de ellos.
Tipo de negociacin:
Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su nivel de complejidad.
Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo de negociacin, es
decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a
la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes
y tcticas ms adecuadas.
El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo,
evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes
de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes,
reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las
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que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores
psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraa.
Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy
real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en
gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros
creemos que es". El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de
factores determinantes que son:
Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su
contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder
tendr.
Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder
de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin
pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien
respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales"
de precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones
establecidas puede darle ms legitimidad a sus posiciones.
Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder.
La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de
otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su
convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y
mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.
Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms
restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de
poder. Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no
precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse presionar, para no
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dar la sensacin de que est "desesperado" y, al mismo tiempo, para no
perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".
Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para
escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es
importante.
Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que
est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con
respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.
Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al
menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de
su contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder.
Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y
los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones;
salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo
tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder
Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar
es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de
planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder.
Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo
de negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de
partida para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades) de la negociacin. Como resultado de este anlisis se podr
obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que
favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
Estrategia Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin
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embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un
proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia.
La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las
respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la
capacidad y disposicin de sta para obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable,
es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas
deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia
de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la
necesidad de compromiso de una o ambas partes.
Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a
fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la
estrategia de negociacin:
Necesidades:
Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan
a los negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas.
Son las cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que
intervienen en un proceso de negociacin. Las necesidades son tan
mltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo,
su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse
necesidades materiales y espirituales. La identificacin precisa de las
necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor ms
importante para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las
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necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran
son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras
bsicas de la estrategia.
Objetos:
Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores
tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una
misma necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que
pueden modificarse en el proceso de negociacin.
Objetivos
Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los
negociadores en los diferentes objetos de negociacin. En las
negociaciones son denominados tambin posiciones.
La Tctica Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los
negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la
estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar
los objetivos.
No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde
va, qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la
formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo
plazo. Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el
proceso negociador, cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu
concesiones se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo
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negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo,
cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la informacin sobre
las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente se pueden
satisfacer.
La negociacin cara a cara
Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a
cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta
es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una
clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por
conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la
misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia.
Etapas de la negociacin cara a cara La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas, estas son:
La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta
necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y
acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la
negociacin y concretar la logstica del proceso.
Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas,
hacen las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios
a la agenda como resultado de este proceso.
El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las
estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer
momento una especie de comparacin opciones vs. demandas, en la que
se evalan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados
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concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los
impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.
El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de
resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las
decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las
reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las
concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos
preliminares.
El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y
los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los
acuerdos y la aprobacin final.
Anlisis posterior. En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las
experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento
de los resultados.
Frmulas para el xito de la Negociacin
1. La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor
trato para ambas partes.
2. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su
oponente.
3. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este
preparado para hacerlo.
4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de
negociar.
5. No hable. Escuche sin criticar.
6. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su
tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.
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7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas.
8. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una
necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.
9. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est
preparado para trabajar duro y ser paciente.
9. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.
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Unidad II. Anlisis de problemas y toma de decisin efectiva
Tomar decisiones
La capacidad de tomar decisiones es una de las cualidades que nos hacen
esencialmente humanos, junto con la libertad, la responsabilidad, la creatividad,
entre otras.
Esto significa que, aunque no nos percatemos de ello, permanentemente hacemos
elecciones. Imaginemos por ejemplo un da cualquiera de nuestras vidas: a qu
hora nos levantamos, si desayunaremos o no, qu ropa nos pondremos, con quin
nos reuniremos, qu opinaremos en una discusin, cunto tiempo al da
dedicaremos al estudio, y pare de contar porque la lista es infinita e ilustra cmo a
cada rato elegimos hacer algo.
Las decisiones pueden ser triviales, como seleccionar entre un helado de fresa y
uno de chocolate; importantes, como elegir una profesin o una pareja; o
trascendentales, cuando involucran el destino y la vida de los seres humanos,
como ocurre con las grandes decisiones polticas (Casado y otros, 2000).
A medida que el hombre se hace adulto, las escogencias que debe realizar se
hacen cada vez ms complejas, a la par que aumentan no slo las opciones o
alternativas disponibles, sino la cantidad y calidad de la informacin necesaria
para decidir.
Para complicar el panorama, muchas veces no prestamos atencin a la manera
como elegimos, o nos caracteriza la inseguridad, o no empleamos las estrategias
o tcnicas adecuadas, o tenemos bloqueos personales, etc. El mensaje positivo
que deseo transmitirles es que podemos aprender a tomar decisiones, esto es,
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podemos desaprender las conductas inadecuadas y adquirir formas ms
eficientes y efectivas para elegir.
La capacidad de tomar decisiones es una de las cualidades que nos hacen
esencialmente humanos, junto con la libertad, la responsabilidad, la creatividad,
entre otras.
Esto significa que, aunque no nos percatemos de ello, permanentemente hacemos
elecciones. Imaginemos por ejemplo un da cualquiera de nuestras vidas: a qu
hora nos levantamos, si desayunaremos o no, qu ropa nos pondremos, con quin
nos reuniremos, qu opinaremos en una discusin, cunto tiempo al da
dedicaremos al estudio, y pare de contar porque la lista es infinita e ilustra cmo a
cada rato elegimos hacer algo.
Las decisiones pueden ser triviales, como seleccionar entre un helado de fresa y
uno de chocolate; importantes, como elegir una profesin o una pareja; o
trascendentales, cuando involucran el destino y la vida de los seres humanos,
como ocurre con las grandes decisiones polticas (Casado y otros, 2000).
A medida que el hombre se hace adulto, las escogencias que debe realizar se
hacen cada vez ms complejas, a la par que aumentan no slo las opciones o
alternativas disponibles, sino la cantidad y calidad de la informacin necesaria
para decidir.
Para complicar el panorama, muchas veces no prestamos atencin a la manera
como elegimos, o nos caracteriza la inseguridad, o no empleamos las estrategias
o tcnicas adecuadas, o tenemos bloqueos personales, etc. El mensaje positivo
que deseo transmitirles es que podemos aprender a tomar decisiones, esto es,
podemos desaprender las conductas inadecuadas y adquirir formas ms
eficientes y efectivas para elegir.
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Clases de decisiones Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir
y como decidir (Lander Ramos Bazan).
Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan
con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta
razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Decisiones no programadas Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin
especfica para este problema en concreto.
Contexto empresarial
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 36 de 51
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Organizacin jerrquica y departamental de una empresa
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una
empresa en 3 niveles jerrquicos (a veces 4):
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 37 de 51
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ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones
lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada
vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una
empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. Direccin
2. Marketing
3. Produccin
4. Finanzas
5. Recursos Humanos
Las decisiones tambin sern diferentes dependiendo de en que unidad funcional
o departamento tengan lugar.
Etapas en la toma de decisiones Ms que un evento, la toma de decisiones es un proceso; esto es, en lugar de un
hecho puntual, aislado, la misma transcurre alrededor de una serie de fases o
etapas interconectadas.
No obstante, ante una situacin de toma de decisiones las personas no actan
necesariamente de una manera metdica, desde la primera hasta la ltima fase;
algunas parecen progresar linealmente mientras que en otras se producen
grandes fluctuaciones.
Cada fase supone la presencia de ciertas actitudes y la realizacin de diversas
tareas, cumplidas las cuales se avanza hacia la fase subsiguiente. Si la persona
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 38 de 51
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omite cualquiera de ellas antes de comprometerse con una opcin particular, o
lleva a cabo alguna(s) descuidadamente, se dificulta la toma de una decisin
acertada.
PRIMERA ETAPA: NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIN.
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva
situacin que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar
de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra
ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situacin de
decisin debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos
alternativas.
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u
oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de
tomar una decisin al respecto. Si la respuesta es negativa, la persona continuar
con su lnea de conducta habitual, pero si es afirmativa aceptar el reto y optar
por otra lnea de accin, continundose as el progreso a lo largo de las
posteriores etapas.
SEGUNDA ETAPA: ENUMERACIN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O
CURSOS DE ACCIN DISPONIBLES.
Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisin, se analizan los
objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de
accin disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisin.
La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad,
para generar opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente
amplia. Conviene dar la misma atencin a todas las opciones que surjan, por
ridculas, incoherentes e improbables que resulten ms tarde, evitando que una
evaluacin racional y objetiva desempee algn papel.
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La ayuda externa puede ser muy til, siempre que la persona no descuide su
propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya
formulado.
TERCERA ETAPA: EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O
CURSOS DE ACCIN DISPONIBLES.
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa
anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita
cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una
relacin entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se
consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa.
A diferencia de la etapa anterior, ac debe tomar lugar una evaluacin racional y
objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recoleccin y valoracin de
informacin personal (a travs de la autoexploracin y autoanlisis) e informacin
externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisin
involucrada, requirindose la participacin activa de la persona que elige, en la
bsqueda de la informacin.
CUARTA ETAPA: DECISIN PROVISIONAL O TENTATIVA.
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la atencin
se centra sobre sta, se percibe como la ms idnea y se descartan las otras
opciones para allanar el camino a la elegida.
La persona considera cmo ponerla en prctica y cmo transmitir a otros la
intencin de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la lnea de accin que
ha elegido -especialmente si sta es polmica, como renunciar al empleo- elabora
estrategias para asegurar el xito de la nueva decisin y evitar la desaprobacin
de los dems. Adems, reexamina la informacin recogida sobre probables
dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en cmo vencerlas y
hace planes por si las prdidas llegan a materializarse.
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QUINTA ETAPA: COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIN.
En esta etapa se lleva a la prctica la decisin provisional. La alternativa elegida
se convierte en accin, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se
invierte tiempo y energa en ella, y se rechazan finalmente por completo las
opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opcin elegida y la
lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y
autoconfianza.
Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero
lleva a cabo su decisin. Pero si se presentan desafos, prdidas o
insatisfacciones ms serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para
buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que supone la
experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se
encuentra condicionado por metas, caractersticas sicolgicas y marcos de
referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseados de
forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando
diferentes opciones para manejar la informacin y evaluarla, apoyando los estilos
personales y adicionalmente modificndose conforme las personas aprenden y
aclaran sus valores. Los diseadores de sistemas de informacin deben encontrar
la forma de construir sistemas de informacin que apoyen a la toma de decisiones
en la institucin como un proceso condicionado por luchas burocrticas, lderes
polticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.
Existen tres modelos de la toma de decisiones: racional, de racionalidad limitada y
poltico.
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Modelo Racional.- Este modelo implica considerar la mejor alternativa a fin de
maximizar los beneficios de la organizacin. La perspectiva racional exige la
definicin amplia del problema, la consideracin exhaustiva de alternativas y la
completa recopilacin y anlisis de datos.
Se basa en suposiciones explicitas de:
1) se cuenta con la informacin completa sobre las alternativas;
2) es posible clasificar estas alternativas de acuerdo a criterios objetivos y
3) la alternativa seleccionada brindar la ganancia mxima posible para la
organizacin.
Modelo de Racionalidad Limitada.- hace hincapi en elas limitaciones de la
racionalidad y pone de manifiesto los procesos cotidianos de toma de decisiones
que utilizan las personas. Es un modelo mas sencillo que el anterior, a traves de
este modelo es que se explica porque disferentes personas toman diferentes
decisiones cuando tienen exactamente la misma informacin.
Al igual que el modelo anterior cuenta con 3 pasos los mismo que son:
1) seleccionar una meta o una solucin alternativa que no sea la mejor
(satisfaccin)
2) realizar una bsqueda limitada de soluciones alternativas
3) contar con informacin y control inadecuado de las fuerzas ambientales
externas e internas que influyen sobre los resultados de las decisiones.
Satisfaccin: Es la prctica de seleccionar una meta o solucin aceptable.
Bsqueda limitada: Usualmente la gente realiza una bsqueda limitada de metas o
soluciones hasta encontrar una que le parezca adecuada.
Informacin y control inadecuados: Muchas veces las personas cuentan con
informacin inadecuada sobre los problemas y se enfrenta a fuerzas ambientales
que no pueden controlar.
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 42 de 51
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Este modelo brinda conocimientos de kas limitaciones de la toma de decisiones en
las organizaciones. Reconoce que pueden haber dilemas ticos pero no ofrece
soluciones para resolverlos.
Modelo Poltico.- Se dirige hacia la toma de decisiones que refleja el interes
personal de alguien. Las preferencias se establecen desde la base de metas
personales egostas y rara vez cambian conforme reciben nueva informacin. Las
decisiones reflejan la distribucin del poder en la organizacin y la efectividad de
las tcticas usadas por los diversos participanetes en el proceso.
El engao es una prctica comn del modelo poltico.
NEGOCIACIONES EN XEROX. Joseph W. Laymon, director de relaciones
industriales de Xerox, introdujo un enfoque alternativo para las negociaciones, el
cual aprendi en la Universidad deWisconsin, cuando estudiaba para obtener un
grado de maestra en economa, en su curso de relaciones laborales. Antes, el
enfoque de Xerox sola involucrar cuatro meses de sesiones, cada tres aos, con
40 representantes de cada lado, "envueltos en un duelo".65
Poco despus de la ronda de 1989, Laymon se dirigi a los lderes del sindicato,
presentndoles un plan para equipos negociadores ms pequeos, cursos de
capacitacin para gerentes y negociadores sindicales, benchmarking a partir de
las mejores prcticas, acabar con la negociacin de posiciones-y analizar y aplicar
el concepto de las fbricas enfocadas. Los representantes de los trabajadores y de
la gerencia pasaron nueve meses aprendiendo estadstica, habilidades
interpersonales, mtodos de negociacin, medidas de la calidad, involucramiento
de los empleados y solucin de problemas.
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 43 de 51
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El resultado fue que las negociaciones de 1992 slo tomaron cinco semanas, sin
trabajar los fines de semana. Adems, 4,000 miembros afiliados al sindicato
Amalgamated Clothing & Textile Workers Union (ACTWU) aprobaron el contrato
por mayora. En lugar de que las partes presentaran entre 75 y 200 demandas en
esta ocasin la empresa present siete y el sindicato slo 12. Esto eliminaba las
interminables horas desperdiciadas para determinar cules eran las necesidades
legtimas de las partes.
NEGOCIACIONES EN CHEVRON. En 1990, cuando la gerencia de la refinera de
Chevron en Salt Lake trat de negociar con el Sindicato Oil, Chemical & Atomic
Workers Union (OCAW), la compaa trat de adoptar un posicin de tmalo-
odjalo para aplicar un programa de pruebas al azar, para combatir el consumo de
drogas. Dado el resentimiento que produjo, Jim Edmisson, superintendente de
operaciones, y el principal negociador de la gerencia en 1990, pretenda un
proceso mejor. "Tena que existir otro mecanismo para resolver problemas que el
usado en 1990. Tenamos un contrato firmado, pero desde entonces, lo habamos
pagado muy caro en muchos sentidos", seal.
Julie Holzer, representante internacional del OCAW para el distrito 2, describi un
proceso nuevo, llamado negociacin para ganancias mutuas, en una junta de
comunicacin mensual entre el sindicato y la gerencia. Wayne Murakami,
presidente del Comit de los Trabajadores, le brind su apoyo y la compaa
empez a desarrollar su estrategia de ganancias mutuas. Durante tres meses, 40
empleados, divididos en siete equipos, analizaron 56 cuestiones consideradas
problemas para la administracin o para los trabajadores (aunque no estaban
designadas en cul sentido). Por fin, se terminaron las recomendaciones, 24 das
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 44 de 51
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antes de que expirara el contrato, se obtuvo un voto de ratificacin del sindicato
casi unnime y se firm el convenio.67
NEGOCIACIONES EN GM. En el verano de 1993, el proceso de negociacin entre
la gerencia de GM y sus trabajadores era de suma importancia, porque GM
sencillamente no se poda dar el lujo de una huelga en ese momento. As pues, el
resultado de las negociaciones entre los lderes del sindicato United Auto Workers
Union (UAW) y la direccin de GM era decisivo. "Nuestra mayor preocupacin",
dijo William E. Hoglund, vicepresidente ejecutivo de GM, "es conseguir un contrato
que nos brinde la oportunidad de continuar mejorando nuestro proceso y nuestra
productividad".68
Los principales problemas involucraban la cantidad de personal, las reglas para
trabajar y el total de costos laborales de las plantas de montaje y las fbricas
responsables del 60 por ciento de los componentes utilizados en los vehculos
terminados. "En cuanto a los problemas econmicos que afectan a las personas,
el sindicato entiende bien los problemas", coment Hoglund. "Claro est que la
actitud de los trabajadores es de que no les quiten nada de su cheque."
El problema era que los ejecutivos de GM tenan dudas de que los productos de
GM pudieran seguir siendo competitivos con las tasas salariales corrientes. Los
empleados de GM ganaban 42.21 dlares la hora (inclusive prestaciones). Esto
era casi el doble de lo que ganaban los empleados de muchos proveedores de
partes externas de la competencia. Los negociadores de la UAW no aceptaran
bajar los salarios. Segn Owen Bieber, presidente de UAW: "No consideramos
que bajar los salarios vaya a resolver el problema ... Esto no es una medida
sensata en una sociedad que est subiendo".
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 45 de 51
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La gerencia de GM y los lderes de UAW tampoco estaban de acuerdo en cuanto
a los niveles del personal. El UAW pretenda la garanta de permanencia en el
empleo (incluso hasta la garanta de ocupar los puestos de los empleados
jubilados con empleados nuevos), mientras que los gerentes de GM pensaban que
era necesario reducir la nmina -particularmente porque la compaa enfrenta el
ambiente global ms competitivo. Queran reducir alrededor de una tercera parte
de la poblacin trabajadora por horas, compuesta por 272,000. Lo que ocurra era
que la gerencia de GM estaba tratando de mejorar sus procesos de produccin y
bajar los tiempos del trabajo, pero esto iba en contra de los intereses de los
empleados, si se reducan los tiempos, ello significara que se necesitara menos
mano de obra (por ejemplo, ms reduccin de personal).
NEGOCIACIONES EN FORD. A diferencia de lo que ha ocurrido en otras
compaas grandes que han tenido que reducir su tamao, los gerentes de Ford
llamaron al UAVf para hablar de una estrategia. Juntos crearon un program1
mancomunado para la recapacitacin de los empleados, con el objeto de permitir
que la mayor cantidad posible de empleados de Ford reingresara a la poblacin
trabajadora, a la brevedad posible. "Enfrentamos el trauma con una idea en
mente", explica Ken Dickinson, director ejecutivo de Ford en en Centro de
Capacitacin de FordUAW: "Qu podan hacer un sindicato y una compaa, que
no se hubiera hecho antes, para ayudar a los empleados a mejorar sus
habilidades y entrar a (,cros campos de empleo?"72
La gerencia de Ford estableci centros globales de reeducacin en las plantas y
emprendi programas para ensear a los empleados las habilidades que se
esperaba que buscaran los empleadores en potencia, como dominio del idioma
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Asignatura: Negociacin Empresarial Fecha: Cuatrimestre: Dcimo Plan de estudios: 2009 Hoja: 46 de 51
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ingls, el equivalente a estudios de nivel medio superior y diversas habilidades
tcnicas, entre ellas fundicin, programacin bsica de computadoras e instalacin
de televisin por cable. Adems, la empresa permita que los empleadores
entrevistaran a los empleados de Ford en su misma fbrica. El resultado fue que
80 por ciento de los trabajadores desplazados haba encontrado empleos nuevos,
gracias a la asociacin Ford-UAW, en un plazo de dos aos.
Estos cuatro casos son ejemplo del proceso de comunicacin que introdujimos en
este captulo. Tambin demuestran las posibilidades que se pueden presentar
cuando las partes, con largas historias de relaciones poco clidas, pueden seguir
trabajando para alcanzar resultados armnicos y estables por medio de su
experiencia en la comunicacin y su voluntad para comunicarse.
NEGOCIACIN
Negociar es otra destreza de trato personal que todos los gerentes ejercitan. Por
ejemplo, tienen que negociar salarios para los empleados nuevos, negociar
recursos con sus jefes, limar diferencias con sus asociados o resolver conflictos
con los subordinados. La negociacin es el proceso en el que dos o ms partes
que tienen preferencias distintas deben tomar decisiones conjuntas y llegar a un
acuerdo.
Aprendizaje para negociacin
Para negociar con ms eficacia, asimile estas seis recomendaciones.
1. Investigue a la persona con la que va a negociar. Adquiera toda la informacin
que pueda sobre la persona con la que va a negociar. Cules son sus intereses y
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sus metas? Comprender la posicin de esta persona le ayudar a entender mejor
su comportamiento, pronosticar sus reacciones a las ofertas y a enmarcar las
soluciones en sus intereses.
2. Comience con una introduccin positiva. En las investigaciones se muestra que
las concesiones se devuelven y llevan a acuerdos. Por tanto, comience las
negociaciones con una introduccin positiva y luego corresponda a las cesiones
de la otra parte.
3. Aborde problemas, no personalidades. Concntrese en los temas de las
negociaciones, no en las caractersticas personales de su contraparte. Cuando las
negociaciones se ponen difciles, evite la tendencia a los ataques personales.
Recuerde que usted est en desacuerdo con las ideas o la posicin de la otra
persona, no con ella como tal.
4. No preste mucha atencin a las ofertas iniciales. Trate la oferta inicial como
mero punto de partida. Todos tienen que llevar una postura inicial, que en general
es extrema e idealista. Trtela en consecuencia.
5. Destaque las soluciones que aprovechen a todos. Si las condiciones se prestan,
busque una solucin integradora. Enmarque las opciones en trminos de los
intereses de la otra parte y busque soluciones con las que tanto la otra persona
como usted puedan declarar la victoria.
6. Fomente un ambiente de franqueza y confianza. Los negociadores diestros
saben escuchar, hacen ms preguntas, enfocan sus argumentos ms
directamente, estn menos a la defensiva y han aprendido a evitar palabras o
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frases que irriten a la persona con la que negocian (cmo "oferta generosa",
"precio justo" o "arreglo razonable"). En otras palabras, saben crear un ambiente
de franqueza y confianza que es necesario para llegar a un acuerdo que
aproveche a todos.
Fuente: Basado en M.H. Bazerman y M.A. Neale, Negotiating Rationally, Nueva
York, The Free Press, 1992; y J.A. Wall, Jr,. y M.W. Blum, "Negotiations", Journal
of Management, junio de 1991, pp. 278-282.
Prctica sobre negociacin
Lea atentamente el escenario siguiente. Tome notas sobre cmo manejara la
situacin descrita. Refirase a las seis conductas para negociar. Enseguida su
maestro le dir qu hacer.
ESCENARIO
Como director de marketing en Done Right, una cadena regional de reparaciones
domsticas, se le ha ocurrido un plan que cree tiene un potencial importante para
las ventas futuras. El plan es un servicio de informacin de clientes destinado a
ayudar a la gente a hacer que sus hogares respeten ms el ambiente. Luego, de
acuerdo con las evaluaciones de las personas sobre el efecto en el ambiente de
sus hogares, su empresa se preparar para ayudarlas a enfrentar los problemas e
inquietudes que surjan. Usted est muy interesado en e