NEGOCIACI

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

CURSO:GERENCIA DE VENTAS

TRABAJO DE INVESTIGACIN:NEGOCIACIN

INTEGRANTES:

- PREZ PAREDES Jorge- PEA BALDEN Miriam

CATEDRTICO: Lic. Adm. Csar, RAMOS ROSALES

SEMESTRE: X SECCIN:A

HUANCAYO-2015-

DEDICATORIA:El presente trabajo como muestra de nuestra mayor consideracin, est dirigida a todas las personas que luchan da a da por ser mejores.

AGRADECIMIENTO:Por la muestra de entrega y dedicacin, en la labor que realizan se agradece a las personas que nos guan en el periodo de desarrollo de nuestra formacin profesional.

INDICE

INTRODUCCIN5CAPTULO I6Marco Terico61.1.Generalidades sobre la negociacin61.2.Definiciones de negociacin91.3.El Proceso de negociacin121.3.1.La planificacin121.3.2.La negociacin cara a cara171.3.3.Anlisis posterior191.4.Fuerzas Dinmicas de la negociacin191.4.1.Los intereses (apuestas).191.4.2.Poderes.201.4.3.Relaciones entre las partes.211.5.Modelos o Tipos de Negociacin221.5.1.Negociacin integrativa.231.5.2.La Negociacin distributiva.231.6.Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas261.6.1.Habilidades de relacin interpersonal261.6.2.Conocimiento de su propio negocio271.6.3.Tecnologa del negociador271.7.La negociacin como proceso comunicativo281.8.Tipos de negociadores y sus caractersticas291.9.Consejos para negociar con xito30CAPTULO II312.Caso Prctico31CONCLUSIONES32BIBLIOGRAFA33

INTRODUCCIN

Ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusin sobre las posibles soluciones a un conflicto laboral, un convenio de alcance internacional, o el plazo para la terminacin de un trabajo con un Colaborador de la oficina, todos nosotros estamos diariamente comprometidos en negociaciones. Quizs esto lo hagamos de forma natural, es decir, sin necesidad de una formacin o entrenamiento previo, ya que la negociacin es algo consustancial al ser humano. De hecho, negociamos de forma no consciente desde el instante mismo de nuestro nacimiento: a un beb nadie le ha enseado a intercambiar llanto por comida, y sin embargo lo hace, luego podramos decir que ya est negociando. Esta negociacin tan primaria, es pronto seguida por otras menos influenciadas por una necesidad de supervivencia y as, de igual forma, no tardamos mucho en aprender a intercambiar sopa por juguetes, aprobado por bicicleta, trabajo por dinero, con lo que diramos que siempre, y de manera natural a lo largo de nuestra vida, estamos produciendo intercambios negociados. El mbito laboral no podra ser una excepcin. Todos en algn momento asumiremos el conflicto como un elemento consustancial a la vida en la Organizacin. Al gerente de hoy no se le pide que evite el conflicto, ms al contrario se le pide que lo haga constructivo: que aprenda a manejarlo. Todo ello nos conduce a pensar en la necesidad de que el especialista en Ventas sepa manejar, las denominadas Tcnicas de Negociacin para el mejor desempeo de su trabajo. A hablar de ello vamos a dedicar el presente trabajo monogrfico.

CAPTULO IMarco Terico

1.1. Generalidades sobre la negociacinLa palabra negociacin ha cobrado una importancia tan marcada que la sita por encima de otras formas de solucin de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones econmicas y comerciales entre pases, organizaciones y empresas.Desde mediados de la dcada del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones.Actualmente, la tasa de innovacin tecnolgica es la ms acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento cientfico y su aplicacin a la produccin, as como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologas de comercializacin y financiacin de las operaciones comerciales.Tres caractersticas han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria celeridad con que se han producido; en segundo, la profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y, en tercero, su imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no slo de preverlos, sino de imaginrselos.

Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestin. Una investigacin efectuada a principios de la dcada de los 90 arroj que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000 debern ser: la formulacin de estrategias, la direccin de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociacin y la solucin de conflictos.Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del mbito de la gerencia, sobre qu hacen y cmo lo hacen los gerentes de xito, ponen de manifiesto que los gerentes, ms que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos caractersticos de la gerencia contempornea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.El negociar en equipo, por esta razn, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la informacin que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la misma. La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociacin determinada.En suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que hayamos tenido que desempear el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica.

Voluntad o bsqueda de acuerdo:La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir cuatro formas principales:a. Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de sus objetivos.b. Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por parte de los negociadores.c. Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociacin.d. Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para ofrecer una solucinCuando pensamos en Negociacin, en general pensamos en trminos de Transaccin. Todos Nosotros Negociamos todos los Das.Cada persona tiene su manera Peculiar de negociar, pues a lo largo de su vida ha Desarrollado esta manera de manejar diferentes situaciones.

1.2. Definiciones de negociacin

La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociacin. A continuacin se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociacin de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias. (Colosi y Berkely , 1981)Qu es negociacin? Nada puede ser tan simple en su definicin y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfaccin (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasin para que la gente incite un proceso de negociacin. La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est negociando. (Nierenberg, 1981)Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro. (Desaunay, 1984)La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa. (Monsalve, 1988)La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian informacin a lo largo de un perodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras. (Villalba, 1989)Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas. (Correa y Navarrete, 1997)Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est negociando. La negociacin es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms controla lo que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociacin.La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas comunes con el propsito de llegar a un acuerdo.Negociar es un acto integral de comportamiento en el que el negociador se enfrenta a un proceso complejo en que distintos actores o partes buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. (Schilling, 2001)Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero tambin tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. (Aez y Castaeda, 2001)Negociar significa conferenciar, hablar o discutir efectos de alcanzar un acuerdo. La palabra clave es acuerdo. (Ilich, 1996)Confrontacin pacfica entre dos partes destinada a la solucin del conflicto que las enfrenta. En consecuencia, es un instrumento especfico del comportamiento del ser humano.La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del conflicto, es una situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y estn dispuestos a intercambiarse entre s estos recursos. Adems, ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la ruptura de las relaciones y estn dispuestos a ceder algo a cambio de algo (Munduate et al. 1994).La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que alcanzan una posicin aceptable para ambas.Algunas otras definiciones propuestas son:Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas (Morley y Stephenson, 1977).Un proceso en el que se toma una decisin conjunta por dos o ms partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, movindose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas alternativas (Pruitt, 1986).

1.3. El Proceso de negociacinEl proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas: Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso

1.3.1. La planificacinEs la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos.El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo.

La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para entrar rpido en accin, sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la estratificacin del proceso en tres fases: DiagnsticoEstrategia Tcticas

a. El diagnsticoConstituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada uno de ellos. Tipo de negociacin. Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas. El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores psicolgicos. Karrass (1985) plantea que el poder es una cosa extraa.

Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es. El poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes que son: Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder tendr. Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de listas oficiales de precios, de negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus posiciones. Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones. Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est desesperado y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar a tiempo. Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante. Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder. Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder. Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su poder Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder. Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociacin. Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

b. La EstrategiaEs donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia.La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de sta para obtener sus objetivos.La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.

Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociacin: Necesidades. Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos categoras bsicas de la estrategia. Objetos. Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociacin. Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados tambin posiciones.

c. La TcticaSi bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar los objetivos.No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde va, qu sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la formulacin de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso negociador, cmo se abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se pueden hacer. Esto incluye tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los miembros del equipo, cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente se pueden satisfacer.

1.3.2. La negociacin cara a caraLos negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento cara a cara. Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: Mi oferta es generosa o mi oferta es justa o razonable. Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia.Etapas de la negociacin cara a cara

La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del proceso. Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso. El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos. El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares. El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobacin final.

1.3.3. Anlisis posteriorEn esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

1.4. Fuerzas Dinmicas de la negociacin Zonas de NegociacinEl concepto de zonas de negociacin significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonar la negociacin u optar por la confrontacin.En el terreno prctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.El campo de la negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociacin, pero esta combinacin no explica su dinmica.Un modelo que analiza la dinmica de la negociacin destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicacin de las estrategias.El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est sealado por fases y est inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenmeno dinmico.

1.4.1. Los intereses (apuestas).Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos que:a. La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociacin y que no se desea perder.b. El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociacin, con su apuesta.c. El rendimiento: la relacin entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:a. Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas.b. Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relacin que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociacin y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.

1.4.2. Poderes.El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero.Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:a. Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las personas.b. La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos.c. El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.d. El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio.

Caractersticas del poder:a) El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.b) Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer.c) Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.d) El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.e) El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa.f) En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress, tensiones.g) El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

1.4.3. Relaciones entre las partes.El tercer elemento determinante de la negociacin est constituido por la tensin que se establece entre los negociadores, esta tensin juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".La sinergia descansa en el juego comn por el cual un negociador acepta compartir con las otras, ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduacin de las tensiones sinrgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), inters, cooperacin y compromiso.El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociacin. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliacin, resistencia, oposicin e irreconciliacin.Aunque, como ya se ha sealado, no existe una negociacin igual a otra y toda negociacin es nica, en la mayora de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos sealar que en una negociacin se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1 Preparacin y planificacin de la negociacin. 2 Establecimiento de una orientacin inicial en la negociacin y una relacin inicial con el otro negociador. 3 Proposiciones iniciales. 4 Intercambio de informacin. 5 Acercamiento de las diferencias. 6 Cierre de la negociacin.

1.5. Modelos o Tipos de Negociacin

La Negociacin es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples modalidades.Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.

1.5.1. Negociacin integrativa.En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn.Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes:1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada.3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar.4.- Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.5.- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

1.5.2. La Negociacin distributiva.Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas integrativas y distributivas.

Adems, el conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:

Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expedito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica; vertical, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica. Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo. Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las partes.Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso pueden ayudar en el proceso de negociacin.

1.6. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones EfectivasLa calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la misma Berlew y Moore (1987)Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:1.6.1. Habilidades de relacin interpersonalLas negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodologa que le permita: Conocer y mostrar sus fuerzas. Administrar sin mostrar sus debilidades. Solucionar conflictos. Conocer a la otra parte y sus necesidades. Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro negociador. Comportarse de tal manera que genere confianza. Saber escuchar, comunicar. Crear un clima de cooperacin entre los negociadores. Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.La sentencia de Scrates concete a t mismo se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales.Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y habilidades.

1.6.2. Conocimiento de su propio negocioEl negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener: La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin. Datos relativos al mercado. Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector. Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que est siendo negociado.

1.6.3. Tecnologa del negociadorSe refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador: Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y predeterminada. Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la sensibilizacin de la otra parte. Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.

La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de creacin. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociacin.

1.7. La negociacin como proceso comunicativoLa Comunicacin en el proceso de NegociacinDebe ser eficaz para transmitir: Deseo Necesidades Objetivos Acciones AcuerdosLa actitud mostrada por las partes en el proceso negociador, se expresa y argumenta con la comunicacin, de esta manera el negociador decide adoptar una determinada posicin.De manera general se describen a continuacin Dos Posibles Posiciones extremas a adoptar en el proceso de negociacin.Negociador con actitud Suave Los participantes son amigos La meta es el acuerdo Confa en los dems Ofrece alternativas Insiste en el acuerdo Cede Expone Sobre la base de estas actitudes y posturas se esbozan diferentes caractersticas que definen al buen y mal negociador. En este sentido se asocian al buen y mal negociador determinadas virtudes o defectos que son expresin del grado de desarrollo de diversas habilidades.

1.8. Tipos de negociadores y sus caractersticas

Tipo de NegociadorCaractersticasSeales para reconocerlos

AnalticoInfluido por las cuestiones financieras. Le gusta estar completamente preparado antes de comenzar a negociar. Desea tener todos los hechos para tomar una decisin Pide hechos concretos de inmediato (cifras de venta, ganancias potenciales, opciones de financiamiento) Se muestra interesado en la historia financiera del producto o servicio negociado. Solicita documentos que avalen lo que le dicen.

EstticoCentra la atencin en cmo se ven las cosas, en su impacto sobre los sentidos. Pueden comportarse de un modo indolente con las cifras a favor de consideraciones ms artsticas. Pone gran importancia en la apariencia. Seala con prontitud vistas o sensaciones que le agradan o que no le agradan. Suelen ser ms sensuales (tocan las cosas, palpan detalles, etc.)

IntuitivoLa consideracin principal es como siente acerca de lo que se est negociando. Es una sensacin visceral respecto a lo que puede ser bueno o malo. Le proporciona toda clase de informacin verbal y fsica para mostrarle qu piensa de su propuesta. Puede hacer juicios rpidos y generalizados tales como no me gusta mucho esto o creo que va a funcionar

1.9. Consejos para negociar con xito La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su oponente. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado para hacerlo. Nunca tenga miedo de negociar. Sin importar que tan grandes sean las diferencias. No hable. Escuche sin criticar. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est preparado para trabajar duro y ser paciente. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.

CAPTULO II2. Caso Prctico2.1. Ejemplo de negociacin en el rea de ventas VIDEOS

CONCLUSIONES

El proceso de negociacin se puede definir como un proceso humano entre dos o ms partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo.Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas involucradas, la participacin de los interesados, los asuntos que se negocien, el status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores desencadenantes, el canal de comunicacin y el modo de negociacin.

Para ser efectiva la negociacin se requiere una serie de conocimientos y habilidades tales como: habilidades de relacin interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la tecnologa del negociador.

BIBLIOGRAFA

Berlew, David E. y Alex B. More. El proceso de Negociacin,1987. Capote, Alberto y Mara E. Duarte. Tcnicas en Negociaciones,1996. Codina, Alexis. Curso de Habilidades y Tcnicas de Negociacin,1993. Desaunay, Gerard. Cmo tratar con los subordinados,1984. Fisher, Roger y William Ury. S, de acuerdo: Cmo negociar sin ceder,1985. Jandt, Edmundo. Ganar-Ganar negociando,1991. Karras, Garry. Trato Hecho! Cmo negociar con xito,1985. Kartas, Chester I. D y Tome: La Gua del Negociador,1992. Kennedy, G., J. Benson y A. McMillan. Cmo negociar con xito,1986. Monsalve, Tulio. Schatzki, Michael. Negotiation. The Art of Getting What you Want,1989. Surez, Demetrio y Luis Prez. Curso de Negociacin,1992. Villalba, Julin. Es posible gerenciar negociaciones?,1989

GERENCIA DE VENTAS17