MOMENTO IV INFORME DE RESULTADOS
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161 MOMENTO IV INFORME DE RESULTADOS A continuación se discuten los resultados, atendiendo a los criterios teóricos de Bunge (2007) para quien ignorar la lógica de la inferencia no demostrativa imposibilita advertir las diferencias existentes entre el proceso constructivo de una teoría científica y su posterior reordenamiento racional. De igual modo, se atendieron los criterios metodológicos de Martínez (2004), (2007), (2009), Valles (1991). Una vez logrados los propósitos específicos antes mencionados se plantea formular a partir del análisis del pensamiento estratégico, lineamientos teóricos para el emprendimiento social dirigidos a universidades de gestión privada inicialmente. Para ello, se contará con la experiencia de los informantes clave. 1. Relación entre Entrevistados y Unidades de Análisis. A continuación, se muestra el proceso de estructuración donde se observan las relaciones existentes entre categorías y sujetos entrevistados: Figura 1 RELACION ENTRE ENTREVISTADO Y UNIVERSIDADES SELECCIONADAS Fuente: Hernández (2013) Contexto de Estudio Ei: Entrevistado i: Posición dentro de la institución Con i = número de entrevista
Transcript of MOMENTO IV INFORME DE RESULTADOS
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MOMENTO IV
INFORME DE RESULTADOS
A continuación se discuten los resultados, atendiendo a los criterios
teóricos de Bunge (2007) para quien ignorar la lógica de la inferencia no
demostrativa imposibilita advertir las diferencias existentes entre el proceso
constructivo de una teoría científica y su posterior reordenamiento racional.
De igual modo, se atendieron los criterios metodológicos de Martínez (2004),
(2007), (2009), Valles (1991). Una vez logrados los propósitos específicos
antes mencionados se plantea formular a partir del análisis del pensamiento
estratégico, lineamientos teóricos para el emprendimiento social dirigidos a
universidades de gestión privada inicialmente . Para ello, se contará con la
experiencia de los informantes clave.
1. Relación entre Entrevistados y Unidades de Análisis.
A continuación, se muestra el proceso de estructuración donde se
observan las relaciones existentes entre categorías y sujetos entrevistados:
Figura 1 RELACION ENTRE ENTREVISTADO Y UNIVERSIDADES SELECCIONADAS
Fuente: Hernández (2013)
Contexto de Estudio Ei: Entrevistado i: Posición dentro
de la institución Con i = número de entrevista
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Figura. 2 IDENTIFICACION DE LOS SUJETOS EN RELACION
CON SU CAMPO DE ACCIÓN Y EL ESTUDIO DE LAS CATEGORÍAS Y SUB CATEGORÍAS
Fuente: Hernández (2013)
Universidad Rafael Urdaneta
Entrevistado E1: Personal Académico- Administrativo. Entrevistado E2: Personal Académico -Administrativo Entrevistado E3: Personal Académico -Administrativo
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín
Entrevistado E4: Personal Académico- Administrativo Entrevistado E5: Personal Académico-Administrativo Entrevistado E6: Personal Académico -Administrativo
Universidad Cecilio Acosta
Entrevistado E7: Personal Académico -Administrativo Entrevistado E8: Personal Académico -Administrativo Entrevistado E9: Personal Académico- Administrativo
Universidad Dr. José Gregorio Hernández
Entrevistado E10: Personal Académico- Administrativo Entrevistado E11: Personal Académico Administrativo Entrevistado E12: Personal Académico Administrativo
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Figura. 3 IDENTIFICACION DE LOS SUJETOS EN RELACION CON SU CAMPO DE
ACCIÓN Y EL ESTUDIO DE LAS CATEGORIAS Y SUB CATEGORIAS
Fuente: Hernández (2013)
Universidad Rafael Urdaneta
Entrevistado E1: Profesora y coordinadora Académica con experiencia en gestión social Entrevistado E2: Profesora en cátedras vinculadas a la responsabilidad social Entrevistado E3: Coordinador de Unidad vinculada a la gestión social .Administrativo
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín
Entrevistado E4: Director de funciones estratégicas Entrevistado E5: Director Académico Administrativo Entrevistado E6: Profesor de Aula en cátedras vinculadas a la gestión social
Universidad Cecilio Acosta
Entrevistado E7: Personal de gestión administrativa Entrevistado E8: Profesor de cátedra vinculada con la responsabilidad social Entrevistado E9: Coordinador de funciones estratégicas
Universidad Dr. José Gregorio Hernández
Entrevistado E10: Autoridad Rectoral Entrevistado E11: Autoridad Rectoral Entrevistado E12: Personal Académico Administrativo
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2. Interpretación de los Resultados de la Investigación
Para dar cumplimiento a los propósitos de la investigación, se informan
los resultados obtenidos los cuales se derivan de la contrastación rigurosa
entre la información obtenida mediante actividades como revisión de
documentos formales de las instituciones objeto de estudio, el marco teórico
referencial y los resultados de la entrevista.
Este tuvo como propósito principal la aproximación a la confección de
una teoría orientada a explicar y justificar a Universidades de gestión privada,
cómo el pensamiento estratégico puede ser factor determinante para el
emprendimiento social, además de propiciar espacios de reflexión y generar
un impacto social desde la vida académica, en búsqueda de vinculación del
sector productivo.
A efectos de dicho propósito se utilizó como marco referencial de
apoyo, la filosofía de gestión de cada institución que conforma la población
de estudio, el cotejo entre los elementos observados en ella y los argumentos
teóricos referidos a la misma, llevando a cabo la síntesis, también conocida
como reducción de los datos, posteriormente las interpretaciones que den
lugar a una serie de conclusiones y reflexiones finales.
En este mismo orden de ideas se procedió análisis e interpretación de
los resultados, a través de procesos de procesos como: Estructuración en la
que se presentan en forma resumida o reducida, las respuestas de los
informantes; b) Categorización o composición de las categorías principales
en subcategorías; c) Contrastación o diálogo de saberes al confrontar las
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posturas teóricas de diversos autores de investigaciones y textos; y d)
Teorización o formulación de nuevos constructos epistémicos, tomando como
referencia los tres pasos anteriores, tal como se presenta a continuación.
ETAPA 1. DE LA FILOSOFÍA DE GESTIÓN
Con relación al propósito orientado a examinar los documentos
formales de las instituciones objeto de estudio.
Estructuración: La revisión de documentos formales y las entrevistas
aplicadas evidencian como parte de filosofía de gestión, elementos
característicos predominantes que se sintetizan o reducen como sigue:
En cuanto a la misión:
“aplicación de conocimientos que contribuyen con la evolución integral
del ser humano”,
“con el fin de formar profesionales competentes”,
“que contribuye a la realización integral del ser humano”
y “Contribuir al desarrollo integral de un profesional universitario”.
En relación a la visión, se caracterizó por una la marcada idea de:
“ser una referencia regional, nacional e internacional”,
también resumida en una de ellas con la expresión “de referencia para
el mundo”
y en otra “ser una universidad modelo”.
Sin embargo al proceder aplicar la entrevista en profundidad por
intermedio de la primera pregunta: ¿Qué es para usted la filosofía de
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gestión? ¿Podría explicarlo?, se obtuvo como respuestas comunes las
siguientes:
“La filosofía de gestión es la base de toda organización”
“Permite que los miembros de una organización se conduzcan hacia la
visión”
“se fundamenta en los valores de las personas”
Categorización: Para la subcategoría Filosofía de Gestión fue posible
observar la idea reiterada de lograr la formación integral de los profesionales,
pudiéndose identificar propósitos referidos a este tipo de formación a por
intermedio de expresiones evidenciadas en la misión organizacional, tales
como: Formación, integración o integral y valores para el caso de la
misión.
De igual modo, se manifiesta en cada institución objeto de estudio, la
articulación necesaria de las funciones docencia, investigación y extensión
para responder a problemáticas y cambios continuos de la sociedad en la
que están insertas.
En cuanto a la visión, los mencionados propósitos superan las fronteras
del ámbito de acción actual de una parte de la población objeto de estudio,
mientras en otra ya existen evidencias de estos, razón por la cual se puede
inferir sin llegar a deducir, que las universidades de gestión privada guardan
en su visión un patrón de pensamiento de carácter estratégico conducente a
propósitos exigentes y al mismo tiempo sensibles a la realidad social.
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En referencia a los valores se le consideran como lo más importante y
sobre lo que más se hace énfasis para garantizar la formación integral de los
futuros profesionales, aunque los valores, como es bien sabido, se refuerzan
a lo largo de la vida comenzando estos a incorporarse en el individuo desde
su formación en el hogar.
Respecto a los objetivos, estos se encuentran de forma tácita en la
misión de la mayor parte de la población de estudio, presentándose solo en
un caso de forma explícita y aparte. En dicha excepción, los objetivos son
claros y tienen como categorías fundamentales las siguientes: Formación,
excelencia, humanismo, enfoque holístico, investigación, extensión y ética.
En relación a los valores, en la filosofía de gestión de cada universidad
se pudo observar con frecuencia la presencia de los términos
responsabilidad y compromiso de forma implícita en la misión y de forma
explícita en una sección aparte titulada “Valores”, ratificando con ello, el
compromiso que tienen las universidades de estar en la búsqueda
permanente de respuestas a problemas concretos de la sociedad como
parte de un sistema.
En general puede decirse que partiendo del análisis realizado hasta
esta etapa, se tiene que tanto Misión, Visión, Valores, como Política y
Objetivos constituyen las unidades de análisis del pensamiento estratégico
para la subcategoría Filosofía de Gestión
Contrastación: De acuerdo a la opinión de diversos autores, respecto
a la misión, los resultados de la revisión documental de la plataforma de
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gestión institucional es cónsona con el concepto de Misión formulado por
Serna (2008), quien entre otros aspectos, señala que la misma responde a
las interrogantes básicas: ¿Cuál es su negocio?, ¿Para qué existe?
¿Quiénes son sus clientes?, ¿Cuáles son sus objetivos?, ¿Cuáles son sus
prioridades? ¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus
colaboradores? ¿Cuál es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva? Y
considera que su formulación es una etapa de las más importantes en el
proceso de planeación, lo cual valida además la pertinencia que tiene
considerar como informantes clave en el estudio a los Directivos.
De igual modo, este resultado guarda analogía con la postura de
Sánchez y Urdaneta (2009) para quienes la misión de las universidades es
educar, formar y realizar investigaciones a objeto de contribuir al desarrollo
sostenible y al mejoramiento del conjunto de la sociedad. Así las respuestas
de los informantes dejaron ver elementos relacionados con el alcance del
negocio en semejanza al planteamiento de Francés Francés (2006) en
términos de productos, mercados, y otros aspectos.
En cuanto a la visión, de acuerdo a la examinación de documentos
formales y las respuestas de los informantes clave, se expresa claramente el
estado deseado para cada institución, lo que se enmarca en la definición de
Visión formulada por Serna (2008) al expresar que esta enuncia el estado
deseado en el futuro para la organización.
Es importante destacar que aún cuando Sánchez y Urdaneta (2009)
consideran importante el concepto de innovación, este no se expresa
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claramente en la visión como elemento potenciador para emprender acciones
que agreguen valor social. Por otra parte la visión en las instituciones
compartida, siendo esta una característica sugerida por López y Correa
(2007).
Se observa coincidencia parcial con la concepción de Rivera (2009)
para quien los objetivos son metas concretas que deben cumplirse para
poder lograr una estrategia, que son propósitos por cumplirse, fines por
alcanzar. Sin embargo, este autor piensa que debe hacerse
cuantitativamente, lo cual no se corresponde con lo revelado por los
informantes durante la entrevista, afirmándose en algunos casos la falta de
medición sobre el avance institucional por la carencia de cultura de Control
de Gestión. Además se ajusta a los objetivos de acción señalados por
Francés (2006), cuando se refiere a las actividades a realizar para alcanzar
el objetivo de estado. En opinión de Gaynor (1999), se plantean sobre la
base de los propósitos de la organización, y deben ser definidos, clara y
concisamente.
En cuanto a la política, coincidieron las respuestas de los informantes
con Garrido (2007), al no ser este lineamiento difundido tanto como la misión
y visión en las universidades de gestión privada consideradas para el
análisis. A su vez se contradice la postura de López y Correa (2007), según
quienes, las políticas son principios que expresan sistemas de valores,
filosofía y cultura organizacional. Incluyen explícitamente objetivos para guiar
las acciones en forma coherente.
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Del mismo modo, se tiene como hallazgo para el primer propósito de
investigación, que las universidades objeto de estudio no cuentan con el
código de conducta referido por Francés (2006) como un concepto que
guiará el comportamiento de los miembros de la organización, razón por la
cual se encuentra en ello una razón que motiva la crisis de valores tan
referida en los actuales momentos, es decir, por un lado teóricamente es
aceptada la necesidad de formular códigos de conducta, sin embargo en la
práctica se comprueba la ausencia de tal codificación.
Por otro lado, a pesar de estar los valores presentes como parte de una
estructura teórica, se considera oportuno señalar que estos constituyen
el eje fundamental de todo propósito y visión. Representan el aire del
ecosistema organizacional y social, por lo tanto debe concebirse no
como una parte más sino como la categoría en la que se cataliza la
integración de ideas, estados deseados, normas y acciones. En este sentido,
se estructura la filosofía de gestión, vinculando conocimientos del campo de
la ingeniería como parte de la matriz epistémica de investigación, tal como lo
señala Martínez (2010).
Teorización: De lo antes expuesto se deriva que la misión en el
contexto de las universidades es la acción permanente destinada a
garantizar la calidad educativa con la que deben formar a sus estudiantes y
generar un impacto social significativo en lugares donde se inserten.
Para enfrentar los escenarios globales la misión institucional viene a ser
aquel lineamiento que conducirá los propósitos de la organización para
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alcanzar elevados estándares de excelencia como parte de una cultura,
razón por la cual requieren un código de conducta.
Contrastación: Al comparar los resultados de la entrevista a
profundidad, y de las teorías de Francés(2006), a Medina y Ortegón (2006),
Vivas (2000),el pensamiento estratégico ciertamente ha facilitado el
desarrollo de las instituciones por ser una cualidad presente en sus
directivos que se manifiesta en la misión , visión , objetivos y valores
institucionales, sin embargo, aspectos relacionados con las restricciones de
orden político señaladas por los entre reguladores hacen que los resultados
de la planificación derivada del pensamiento estratégico se vea limitada y por
lo tanto no logre cumplirse la totalidad de los objetivos en el tiempo
previsto.
Teorización: Una vez agotados los pasos anteriores para la
subcategoría, filosofía de gestión, fue posible generar un nuevo constructo
teórico por parte de la investigadora, incluyendo en ello, la representación
esquemática en un cuerpo sólido en forma de tetraedro (figura geométrica de
cuatro caras) donde la base inferior representa la Misión como base para el
desarrollo de objetivos en todos los niveles jerárquicos de la organización,
acompañados cada uno de sus correspondientes estrategias; el vértice
superior apunta hacia la visión organizacional, la política está representada
por cada línea inclinada de la cara frontal de la figura, en dirección hacia
arriba y señala el camino que guiará al cumplimiento de objetivos los
Objetivos Estratégicos, tácticos y operativos.
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A su vez, cada lado isométrico representan: a) Misión, b) Visión, c)
Objetivos d) Políticas y e) Los valores se encuentran de forma de energía
permanente, la fuente de entropía interna hacia el ambiente exterior. A este
concepto se le denominará en lo sucesivo Sólido Organizacional haciendo
alusión al concepto filosofía de gestión con fundamento en los valores.
Se define entonces la filosofía de gestión como un sólido organizacional
donde la misión es el insumo para la formulación de políticas conducentes al
desarrollo donde objetivos y estrategias, todos articulados por los valores
para el logro de la visión, cuya responsabilidad descansa en las personas
que hacer vida en la organización. Esta descripción se ilustra en la figura 1.
Figura 4. SÓLIDO ORGANIZACIONAL
Personas
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ETAPA 2. DE LOS ENFOQUES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Seguidamente para desarrollar el segundo propósito de investigación:
Analizar los enfoques del Pensamiento Estratégico en universidades de
gestión privada se encuentran datos que permite responder a las siguientes
fases:
Estructuración: Por cuanto las respuestas se redujeron a las
siguientes expresiones:
“está atenta a los cambios”
“como documento escrito es una herramienta”
“la universidad analiza sus fortalezas”
“está un poco medida”
“el problema se presenta cuando vamos al nivel operativo. Es ahí donde
se presente la mayor resistencia para llevar procesos de planificación”
“ es una organización de patas cortas”
“existe la decisión de carácter racional”
“la incertidumbre descuadra la planificación”
“la universidad piensa en caliente”
“se toman con visión de futuro”
“la planificación estratégica envuelve una acción sostenida”
Las respuestas fueron dispersas, respecto a la intención de la
pregunta antes señalada, hace presumir falta de asertividad en cuanto a su
formulación, razón por la cual, se procedió a repreguntar con la interrogante
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¿Cómo se toman las decisiones dada la incertidumbre actual en el país?,
encontrándose más similitud en las consiguientes respuestas a saber:
“No es algo que se le considere relevante”
“pasan por un protocolo de revisión”
“Bajo un esquema de planificación de recursos”
“se presentan eventualidades a las que hay que responder sin una
planificación a la mano”
“se toman decisiones considerando decisiones del gobierno actual”
“la universidad trabaja pero en el corto plazo”
“aprovechando el talento humano”
“la universidad busca estrategias para autogestionarse”
“adiestrando al personal”
“en función de indicadores económicos, sociales y culturales”.
“contando con un plan de contingencia”
“de forma drástica que cambia el curso estratégico”
“requiere de organización para responder a esos cambios”
“a través de la comunicación integral”
“el avance existe pero disperso”
Categorización: Se evidencia sensibilidad por parte de los
entrevistados de asociar el pensamiento estratégico con los términos:
Gerentes con visión de futuro, gerentes para la visión de futuro, planificación
estratégica y plan operativo, alianzas estratégicas, acciones para mejorar,
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estrategias económicas. Así mismo, se tiene que la forma y tipo de decisión
que adoptan las universidades es situacional, es decir, el que se adopte uno
u otro se deriva de las características del problema que se pretenda abordar
y sobre el cuál haya que tomarse decisiones concretas.
Por un lado el enfoque racional más normativo fundamentado en la
selección de la mejor decisión, mientras el comportamental basa su decisión
más en la lógica intuitiva.
Del mismo modo, a pesar de que la mayoría de las respuestas
apuntaron a la idea de que las universidades toman decisiones guiadas por
una planificación, emergieron varias categorías que en lo sucesivo se definen
de acuerdo al significado que le asignan los entrevistados y a su
correspondencia con la justificación teórica de la presente investigación, todo
lo cual permitió evidenciar nuevas categorías, encontrándose entre ellas las
siguientes:
- Acción Sostenida: Término utilizado para referir el comportamiento que
se mantiene en el tiempo para garantizar el éxito de un plan de largo plazo.
- Pensar/ decidir en caliente: Tomar decisiones no planificadas estando
este tipo de acción enmarcada en el enfoque comportamental y envuelve la
idea de responder a situaciones que no están previstas en el curso de acción
de las instituciones pero que de no resolverlas aumentan el poder que tienen
para amenazar el éxito de las organizaciones.
- Avance disperso: Denominación que reciben los logros alcanzados en
diversas áreas departamentales, apuntando a distintas ideas que no se
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enmarcan en un objetivo central, por lo cual responde a necesidades
individuales y no colectivas.
Contrastación: Partiendo de la categorización anterior se halla alcance
en los aportes de Urribarrí (2010) por cuanto las opiniones responden a los
mencionadas unidades de análisis con mayor significación en este referente
teórico, dejando como reflexión la importancia de la comunicación tanto
interna como externa para la toma de decisiones cónsonas con la realidad
económica, social. Además ratifica la importancia los elementos que
conforman la filosofía de gestión institucional como son la misión, visión,
políticas, objetivos y valores.
De igual modo, las opiniones develan similitud en cuanto al enfoque
racional con los postulados de Medina y Ortegón (2006), por considerar que
el propósito del pensamiento estratégico se orienta a elaborar teorías y
modelos para la toma de decisiones. Asimismo, consideran que el
pensamiento estratégico se enfoca en examinar la naturaleza, contexto,
proceso y factores determinantes en las decisiones estratégicas, las cuales
comportan el empleo de significativos recursos económicos, financieros,
humanos y de tiempo.
Dentro de las coincidencias más resaltantes con este autor se
encuentran implícitas entre otras, que sus efectos se manifiestan a lo largo
del tiempo, siendo este un rasgo que se expresa tácitamente en la misión de
las instituciones objeto de estudio.
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Jungk (1969) y el Ministerio de Ciencia Tecnología e Innovación (2005)
planteando éste último que la caja de herramientas de planificación en el
corto, mediano y largo plazos, así como los enfoques y metodologías de las
ciencias sociales disponibles para lograr este objetivo, son
fundamentalmente las que provienen de la prospectiva, la planificación
situacional y las disciplinas de las ciencias sociales en general.
Teorización: Considerando los resultados obtenidos para las
interrogantes antes señaladas, es posible construir el concepto de Enfoques
del Pensamiento Estratégico consiguiendo que son distintas posiciones
desde y hacia las cuales es posible orientar el pensamiento de gerentes
estratégicos y operativos de forma planificada en algunos casos y en otros de
forma emergente dadas las diversas situaciones que demanden una
decisión.
En este sentido, tanto el enfoque racional como el comportamental son
parte del Pensamiento Estratégico, si le considera como una forma de
decisión adoptada por sus directivos, sin embargo, el carácter estratégico de
este último es contradictorio si se asocia con horizontes temporales, dado
que las decisiones estratégicas se relacionan con períodos de tiempo
extensos.
De lo antes expuesto incorporar a la concepción del pensamiento
estratégico su marcado énfasis a examinar problemas en el marco de la
complejidad, también conocidos como problemas mal estructurados, es decir,
aquellos que no tienen solución simple, sencilla o de rutina.
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ETAPA 3. DE LOS PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
En cuanto al propósito mediante el cual fue posible examinar los
principios que guían el pensamiento estratégico en universidades de gestión
privada, se recurrió a las fuentes de información elegida de manera
intencional, cuyas respuestas dieron lugar a lo siguiente:
Estructuración: Las expresiones verbales de los informantes se
redujeron como se señala a continuación.
“ se orientan por los valores” “por una serie de propósitos”
“Las acciones de la universidad se orientan por los valores”
“principio de autonomía, esa libertad…””
“..la comunicación es clave”.
“Los elementos que conducen no sólo esta sino, en mi opinión todas las
universidades son los valores organizacionales”
“Podría decir que son los principios de autonomía, es decir, esa libertad que tienen las instituciones de tomar sus propias decisiones” “para ello tenemos que ser muy dinámicos y creativos, para anticipar situaciones” “liderazgo, pensamiento creativo, cultura e integración”
“los recursos físicos, financieros tecnológicos, pero a veces omitimos otros recursos como el tiempo” “Con los principios básicos de la administración…Planificación, organización, dirección y control” “Con principios de productividad, eficiencia y vanguardia”
“tiene que ver con el liderazgo de su talento humano”…”con la comunicación”…” con la tecnología”
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“los tipos de pensamiento”
“con sus valores con su misión, su visión”
“con los recursos tangibles”….” e intangibles como el conocimiento”
Categorización: Las respuestas obtenidas en este caso, confirman que
las organizaciones reconocen ser gobernadas por principios, y su gente
valora las consecuencias positivas implícitas de ello; además aceptan como
parte de esos principios la libertad en la figura de la autonomía institucional
propia de las Universidades también se le considera un elemento clave para
emprender nuevas acciones ante los retos que impone el entorno globalizado
y cambiante que amenaza continuamente la toma de decisión.
En la respuesta de los entrevistados se evidencia el concepto de
proactividad como parte de la sub categoría Principios del Pensamiento
Estratégico, igualmente con la integración al reconocer la importancia del
trabajo en equipo y la comunicación, de tal modo que estos términos se le
consideran pertinentes dentro de la categoría de análisis. Igualmente para la
proactividad, la prospectiva y la comunicación.
Algunas respuestas evocan a la comunicación como principio dado que
esta también se ejerce por intermedio de la estructura organizacional, la cual
es parte de la función básica administrativa de Organización, la cual resulta
ser decisiva para emprender acciones.
Igualmente se pudo conocer que la comunicación resulta una forma de
importante en el proceso estratégico dándole esto aceptación a las posturas
teóricas incorporadas a la investigación respecto a este término.
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Contrastación: En este proceso, se encuentra coincidencia entre los
hallazgos de la investigación y los aportes de Villasmil, Briceño y Romero
(2011), al considerar que tanto la comunicación como la intuición son
principios del pensamiento estratégico para la transformación del sistema
educativo venezolano en el cual se encuentran inmersas las universidades
objeto de estudio. A esta coherencia en el diálogo de saberes se suma la
posición teórica de Urribarrí (2010) ratificando la relevancia de la
comunicación en el Pensamiento Estratégico.
También se identifica similitud, entre las respuestas de los entrevistados
y la postura teórica de Ares (2004), quien concede importancia a la conducta
proactiva al señalar que mejora el perfil de competencias del emprendedor
para enfrentar nuevos retos.
Asimismo, se compaginan las respuestas con las acepciones de
Córdova (2011), pues se considera que tanto pensar como actuar
estratégicamente para la transformación directa con los grupos es
fundamental, lo cual sólo se logra con la participación de los grupos de
interés.
De igual modo, al comparar las opiniones se encontró un
correspondencia con el concepto de integración emitido por el Ministerio de
Educación (2007), por considerar que promueve la participación del individuo
en la vida familiar, comunitaria, en la escuela y en el trabajo, en igualdad de
condiciones. Visto como un elemento de carácter social, la integración, es un
hecho de tipo social que promueve la participación activa de la persona en su
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medio y el establecimiento de vínculos entre las personas que lo
conforman.
También se encuentra una aceptación de la integración como principio
del pensamiento estratégico en analogía a la concepción de Gaynor (1999)
por sostener que éste requiere de una toma de decisiones acompañada del
suministro de recursos como también de la infraestructura, insistiendo en la
educación, acuerdos administrativos, conocimiento y creatividad.
Del mismo modo, la opinión de lo entrevistados alude al concepto de
proactividad. Este término según Covey (2009), forma parte de la naturaleza
humana. Se compone de un espejo social que es la habilidad de vernos
como nos ven los otros. Del mismo modo, asegura que las personas
proactivas se mueven por valores, interpretan la realidad y saben lo que se
necesitan. De la misma forma, se comprueban posiciones asociadas al
concepto de Ares (2004), por considerar que la conducta proactiva ayuda al
emprendedor a mejorar su perfil de competencias de cara a los retos que
plantean los nuevos yacimientos de empleo: afrontar problemas, prever
consecuencias y orientarse a la innovación la conducta preactiva.
También la mayoría de las respuestas se aproximan de forma
significativa a la postura de este autor, por cuanto la proactividad busca
desarrollar el pensamiento estratégico que motive a una conducta inteligente
soportada en un sistema de valores internalizado.
Respecto a la categoría comunicación, los resultados son coherentes
con la conceptualización de Hubbard (2007) quien la define como el
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intercambio de ideas entre dos personas. Mientras que para Añez (2007), la
comunicación, junto a la información y conocimiento, se consideran
obligatorios dentro del ámbito científico, empresarial y de la vida cotidiana.
Considerando el lenguaje el medio para registrar pensamientos, se
proclaman deberes y derechos.
Así también se encuentra coherencia con las posiciones de Enebral y
Valderrama (2007), donde la plena comunicación apunta a una sintonía
intuitiva con los pensamientos y sentimientos de la persona con que nos
comunicamos, más allá de lo que se dice de forma oral o escrita.
Esto incluye las posturas de Rivera (2006), quien piensa que la
economía global no tiene fronteras compartiendo la posición de Ohmae
(2005) al asegurar que las fronteras de las comunicaciones están totalmente
abiertas; dejando de ser un contacto meramente físico en el encuentro o
conversación de dos personas a ser una actividad cotidiana que se realiza
con mucha facilidad, por medio de las líneas telefónicas y otros medios
producto del avance tecnológico en materia de comunicación e información.
Teorización: Considerando los resultados obtenidos para las
interrogantes antes señaladas, es posible conceptualizar teóricamente el
Pensamiento Estratégico como un acto guiado por el conjunto de principios
que comparte en un contexto determinado dada la naturaleza psicológica y
sociológica de esta categoría.
El mismo constituye un proceso integrador que promueve la
proactividad y la comunicación, siendo estos aspectos determinantes en el
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rumbo que han de tomar las organizaciones objeto de estudio. En este
sentido, la proactividad puede definirse como una actitud que promueve la
pronta toma de decisiones con el fin de garantizar oportunidad, eficiencia y la
consecuente calidad de los procesos y resultados en las organizaciones.
De este modo se confirma la pertinencia de atribuirle al pensamiento
estratégico los principios de comunicación, proactividad y comunicación, en
la gestión de las universidades privadas, así como el concepto de
integración.
ETAPA 4: DE LAS DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
En cuanto al propósito orientado a caracterizar las dimensiones del
pensamiento estratégico en universidades de gestión privada se pudo
proceder tal como sigue.
Estructuración: Al preguntárseles ¿Con qué hechos concretos es
posible verificar que la universidad alcanza su visión? las respuestas se
redujeron a las siguientes expresiones:
“… con el impacto que genera en el sector productivo”.
“… con la participación que tiene la universidad en el mercado laboral.”
“… a través de su permanencia en el tiempo.”
“en la colocación que logran sus egresados en el mercado laboral y su trayectoria, es decir, la carrera que son capaces de desarrollar en sus años de trabajo y de estudios continuos”. “… la cultura, el deporte, más atención personalizada, más atención psicosocial, más emprendimiento social.”
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“con los indicadores de gestión previamente identificados” “Calidad académica”…. “es un indicador de avance académico”… “nos apoderamos de un mercado” “si se incrementa el número de investigadores” “a través de programas de cuidado diario al adulto mayor, la escuela de liderentes comunitarios”…. “un centro de emprendimiento” “el crecimiento de la matrícula”
“la universidad no verifica eso”.. “no tienen las organizaciones una cultura fuerte de control de gestión”
Categorización: Para el caso concreto de las universidades de gestión
privada objeto de estudio, estas dimensiones se manifiestan en los avances
de la visión institucional, es decir, con el impacto que genera en el sector
productivo, con su sostenibilidad o permanencia en el tiempo, con la calidad
académica y con propuestas relacionados con el desarrollo social. Sin
embargo existen posiciones contrarias que revelan la inexistencia de un
seguimiento al avance institucional, lo cual hace pensar que las dimensiones
del pensamiento estratégico están supeditadas al control que se tenga sobre
los avances de la visión. Sólo en esa medida podrán evidenciarse dichas
dimensiones.
Contrastación: Los resultados de la entrevista para esta subcategoría
confirman la presencia de Pensamiento Estratégico en la actitud de los
entrevistados en concordancia con Prieto (2009), además revelan la
necesidad revelan la necesidad de nuevos modelos para la acción, tal como
lo refiere Hernández (2011). Seguidamente, la profundidad de la pregunta
propició que emergiera de forma adelantada la subcategoría, Modelos de
Emprendimiento y la unidad de análisis Acciones Estratégicas, validando la
185
coherencia de las mismas dentro del análisis de la Categoría
Emprendimiento Social.
Sin embargo, al comparar los resultados con los hallazgos de Romero,
Sánchez y Piñero (2011) es posible inferir una conducta contraria en la
Gerencia Pública en las corporaciones locales, encontrándose en este caso
los investigadores, que los elementos del Pensamiento Estratégico, no están
relacionados de manera determinante con la eficiencia en la gestión pública
local.
A su vez, al contrastar las respuestas del presente trabajo con las
conclusiones de Alvarado y Paz (2010) se verificó que a pesar de la
naturaleza de las cooperativas, que por definición trabajo que elementos del
pensamiento estratégico, como son, la integración
También se encontraron posiciones dispersas ante lo cual se evidenció
que el pensamiento estratégico en las universidades de gestión privada
puede identificarse según las situaciones que deba enfrentar, con algunas
escuelas definidas por Mintzberg et ál., (1999).
Una de ellas, la escuela emprendedora, según la cual, la estrategia
existe implícitamente en la mente del líder. Es considerada como una
perspectiva integrada, como un sentido de dirección a largo plazo, como una
visión del futuro de la organización. Los planteamientos de esta escuela se
consideran en dos momentos. En las etapas iniciales de un negocio, y en
momentos difíciles o situaciones de reconversión, cuando incluso las grandes
organizaciones requieren la presencia de líderes visionarios.
186
Así también se generaron respuestas que implícitamente se
corresponden con las escuelas cultural, caracterizada por orientar el proceso
de formación de la estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la
escuela política. Se ocupa de observar la función de la cultura en la
preservación de la estabilidad, incluso en la resistencia frente a lo diferente; y
del entorno clasificadas así por Mintzberg et ál., (1999), constituida esta
última escuela por un conjunto de fuerzas generales frente a la organización
par lo cual considera importante conocer cuáles son las condiciones que
amplían o restringen el alcance de la estrategia.
Y por último, la respuesta en la que el entrevistado piensa que debe
articularse la teoría con la praxis se vincula con la escuela integradora, donde
este autor considera la idea de integrar los aspectos teóricos y conceptuales
a los existentes, propiciando la oportunidad de realizar acciones de
integración de conceptos, en lugar de crear nuevos fragmentos para la
fundamentación de las estrategias empresariales.
Teorización: La categorización antes expuesta, de esta subcategoría , a
su vez permite evidenciar la versatilidad que tiene el pensamiento estratégico
para poder considerársele según la forma en que se manifiesta en la
organización como una actitud, cualidad, herramienta o en todo caso como
parte de una cultura, razón por la cual puede decirse que el pensamiento
estratégico pasa por hechos que van desde la actitud como capacidad para
anticipar escenarios y que se evidencia como una fuerza que promueve
cambios en las organizaciones en la medida en que es adoptada como una
187
herramienta de de gestión que puede potenciarse como cualidad pudiendo
traducirse en hechos de un contexto cultural de las organizaciones.
ETAPA 5: DE LOS MODELOS DE EMPRENDIMIENTO SOCIAL
En cuanto al propósito que busca describir los modelos de
emprendimiento social en universidades de gestión privada, se procedió tal
como sigue:
Estructuración: Se preguntó a los informantes clave ¿Cuál es el patrón
que rige el emprendimiento social en la universidad?, abriendo esta
interrogante espacio a las siguientes reducciones:
“ Pensar en un patrón es como encasillar las ideas”
“ cuando se habla de emprendimiento social, nada puede quedar afuera”
“el mejor modelo de emprendimiento social lo tiene la universidad en su
preocupación permanente por revisar los programas curriculares para
brindar una calidad educativa”
“ es aquél donde los estudiantes son sembradores de árboles en el mejor
sentido de la expresión”
“lo veo muy asociado a actos caritativos, formación y extensión a la
comunidad, en lo técnico, personal y social. Pienso que debería ser un
emprendimiento humanista, de valores”.
“el emprendimiento más sentido es el tecnológico”
“no sobre el individualismo, sino en el colectivo”
“más orientado a la comunidad”
188
Categorización: Durante la entrevista aplicada se pudo observar que en
general los informantes clave no están al tanto de los modelos de
emprendimiento social descritos en el momento II de esta investigación. Así
mismo en opinión de los entrevistados el pensamiento estratégico enfrenta el
reto de ser asumido como un estado de conciencia, de actitud, de forma de
actuación y de cultura para enfrentar con éxito la complejidad; para ello la
participación activa y masiva de las organizaciones sin fines de lucro en lo
que respecta a la gestión social redefine valores en los miembros de estas
entidades.
Sin embargo, la información aportada por los mismos deja ver que
predominan características de los modelos basado en el descubrimiento
oportunidades, ciertos rasgos del modelo de Ecosistema propuesto por
Trivedi (2010) como un patrón conceptual basado en los principios de la
ecología social, haciendo este énfasis en el contexto social, institucional y
cultural en el que interactúan las personas.
Dicho modelo se estructura en tres dimensiones representados en los
tres ejes del espacio: el rol del emprendedor en el proceso del cambio social,
la aproximación al problema social y el alcance del problema social.
Así mismo la entrevista reveló que en las Universidades objeto de
estudio, tienen rasgos de comportamiento que les aproxima a la adopción del
modelo de Ecología Social por cuanto responde a una filosofía de gestión
atenta a los cambios, concediendo importancia a la necesidad de conocer las
personas, el contexto, y la oportunidad para emprender los mismos.
189
Del mismo modo, se reconoció la presencia de elementos que permiten
inferir una gestión de emprendimiento social aproximada al modelo de
Ecosistema propuesto por Blom y Dees (2008) cuyo paso principal es definir
el impacto que pretende lograr a través de su emprendimiento social así
como los pasos que considera la podrán llevar a este impacto, lo cual no es
otra cosa que su propia teoría del cambio.
De igual modo refieren el emprendimiento social asumiendo la posición
de poder ser influido por factores individuales tales como la financiación, la
formación, la innovación, el acompañamiento, los cuales se interconectan
con otras variables. Una de las respuestas en esta etapa de la investigación,
apuntó al deber de la Universidad de contar con un modelo humanista, sin
que esto implique desatender la importancia de los elementos económicos
para el desarrollo de iniciativas que agregan valor social.
A pesar de las respuestas obtenidas la realidad de los medios de
divulgación de la información institucional revelan una marcada presencia del
emprendimiento tecnológico. Igualmente de las entrevistas emergió una
categoría a saber:
- Sembradores de árboles, definidos por los informantes clave, como el
conjunto de personas que llevando a cabo un proyecto son capaces de dejar
huellas, un legado que perdurará en el tiempo.
Contrastación: En cuanto a la subcategoría Modelos de
Emprendimiento Social, se pudo observar en los contextos de análisis, que
predomina un interés por tomar como referencia para emprender
190
socialmente, las oportunidades del entorno que garantizan una ventaja
competitiva en cuanto a posicionamiento en el mercado, lo cual finalmente se
traduce en prestigio y reconocimiento por parte de sus actores.
Dicha posición es opuesta a los planteamientos de Palacios (2010), por
considerar como ejemplo de emprendimiento, la creación de negocios donde
los campesinos, aún, siendo excluidos del ámbito empresarial, puedan crear
empresas que agreguen valor a su bienestar como trabajadores,
dignificándoles como personas.
Asimismo al contrastar con la teoría de Espinoza (2007), existe
coincidencia en cuanto a la concepción que permite asumir el
emprendimiento social como actitud orientada al logro de una misión social,
tomando como referencia la oportunidad, en este caso según el autor para
promover valores.
Las respuestas obtenidas en esta etapa de preguntas, se corresponden
con los hallazgos de Hernández (2011), considerando que la incertidumbre
debe ser en las organizaciones sin fines de lucro como en esta caso lo son
las universidades de gestión privada, una oportunidad para enfrentar el
cambio, comenzando las instituciones educativas por su rol protagónico en la
creación de nuevos modelos para la acción.
En este sentido, se ajusta al modelo de Austin, Stevenson y Wei-Skillen
(2006) citados por Moreira, Urriolagoitía y Vernis (2011), al manifestar los
entrevistados la importancia que requiere conocer las personas, el contexto,
y la oportunidad para emprender cambios.
191
Del mismo modo, se reconoció la presencia de elementos que permiten
inferir una gestión de emprendimiento social ajustada al modelo de
Ecosistema propuesto por Blom y Dees (2008) cuyo paso principal es definir
el impacto que pretende lograr a través de su emprendimiento social así
como los pasos que considera la podrán llevar a este impacto, lo cual no es
otra cosa que su propia teoría del cambio.
Según los autores, la mayor falla al tratar de crear ecosistemas de
emprendimiento está dada en la desarticulación de sus factores, sugiriendo
esto un abordaje holístico. De igual modo se encuentra analogía con las
teorías de Navarro y Vernis (2011), al concederle los autores, importancia a
la creación de redes de emprendedores sociales formales e informales para
el mantenimiento del ecosistema a largo plazo y aclarar que el apoyo a un
emprendedor social puede provenir de diversos campos, e incluso de los
propios emprendedores sociales, por este motivo están proliferando las redes
promotoras de contactos y las relaciones personales entre emprendedores, o
con financiadores, tutores experimentados, o estudiantes ávidos de colaborar
o investigar sobre los emprendimientos sociales que florecen.
Una de las respuestas en esta etapa de los propósitos de investigación,
apunta al deber de la Universidad de contar con un modelo humanista, sin
que esto implique una desatender la importancia de los elementos
económicos para el desarrollo de iniciativas que agregan valor social.
A pesar de las respuestas obtenidas, la realidad de los medios de
divulgación de la información institucional revelan una marcada presencia del
192
emprendimiento tecnológico, lo cual también es favorable si se le considera
una alternativa que promueve espacios virtuales de encuentro de los
miembros del ecosistema como lo confirman Navarro y Navarro (2011),
quienes además encuentran que la tensión que genera el contacto de los dos
ecosistemas produce una riqueza que ningún ecosistema puede lograr por sí
solo.
En este sentido los autores señalan, que cuando las redes juntan a
personas y organizaciones pertenecientes a “mundos” distintos, con distinto
lenguaje, cultura, contactos y habilidades, las oportunidades que se abren
son mucho mayores. De ahí la proliferación de redes, espacios,
metodologías y tecnologías las potencialidades del intercambio de ideas en
un ecosistema tan complejo como el del emprendimiento social.
Si se compara los resultados se percibe una similitud de las opiniones
con la Espiral del Emprendimiento Social Sostenible, por referirse la
necesidad de articular: universidades, comunidades, empresas responsables,
organizaciones de la sociedad civil, entidades del gobierno y organismos de
cooperación internacional, que se lleva a cabo en Colombia (Universidad de
los Andes, 2006).
En este sentido, resulta pertinente la posición asumida por el Sistema
Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación considerando las estrategias
definidas, se refuerza la idea de favorecer la acción articulada de los distintos
actores que integran dicho sistema en redes de conocimiento que formulen la
política pública concerniente a ciencia, tecnología e innovación, para que
193
esta política pueda tener real incidencia en la solución de los problemas
regionales y locales que se planteen los actores y sectores de acuerdo con
su perfil y necesidades específicas.
Tal como se fundamentó en el momento II, para los propósitos de esta
investigación las redes constituyen una alternativa para el intercambio de
experiencias de éxito en el ejercicio del emprendimiento social por parte de
universidades, en este caso de gestión privada.
Los modelos de emprendimiento que mejor se ajustan a las acciones
estratégicas de emprendimiento social en universidades de gestión se
fundamentan en factores de carácter cultural, ambiental. Esto confirma la
necesidad de contar con Modelos que comprometa aspectos socioculturales,
ambientales y humanistas como los propuestos por Trivedi (2010), Mair y
Martí (2006), Austin, Stevenson y Wei-Skillen (2006), es decir Modelo de
Ecología Social, Modelo basado en el descubrimiento de oportunidades y
modelo de Ecosistema.
Teorización: Partiendo de la idea de que en la realización de un
emprendimiento social, la empresa tiene la intención explícita de generar
mejoras sociales a través del manejo y asignación inteligente de sus
recursos, se encuentra una correspondencia en la opinión de los informantes
clave al coincidir en que el mismo está fundamentado en un marcado
desinterés por la rentabilidad económica. En este sentido, recurren a
estrategias que les permite autogestionar sus proyectos. De tal manera que
el Modelo basado en oportunidades para el contexto de estudio permite
194
proponer la adopción de un método recursivo que permita a los
emprendedores sostenerse como tal en la medida en que replican su patrón
en otros emprendedores. Esto motiva el surgimiento del Modelo Humanista
de Emprendimiento Recursivo, cuya trascendencia puede verse en dos
escenarios:
a) Modalidad para Nóveles, donde personas con iniciativas que agregan
valor social no disponen del conocimiento ni la formación para desarrollar sus
proyectos, razón por la cual se les integra en proyectos que les permita
desarrollar las competencias emprendedoras de modo que puedan replicar y
sumar esfuerzos en los propósitos sociales.
b) Modalidad de Emprendimiento Transformacional, donde teniendo en
marcha un proyecto de impacto social, se procede a introducir
nuevos esquemas de acción que permitan reorientar las acciones
estratégicas de emprendimiento a favor de los actores involucrados en la
problemática.
Resulta pertinente pensar a largo plazo, en un modelo emprendimiento
en redes desde las universidades, si se asume para ello el concepto de San
Marín y Rodríguez (2012), al contextualizar este término en procesos de
innovación compartida o abierta, viene a ser la interconexión entre la
empresa y agentes externos, especialmente universidades, institutos de
investigación, proveedores y usuarios. Según estos autores es una
dimensión que toda organización debe recorrer.
195
ETAPA 6: DE LOS ELEMENTOS CLAVE DEL EMPRENDIMIENTO
SOCIAL
En atención al propósito que se plantea, distinguir los elementos clave
del emprendimiento social en universidades de gestión privada se formuló la
interrogante: ¿Qué aspectos considera importantes en un proyecto que
pretende generar impacto desde la Universidad?
Estructuración: Las opiniones comportaron elementos tales como:
“la capacidad de sus actores para reconocer oportunidades de desarrollo”…“la ética en el trabajo, y la sensibilidad hacia las situaciones del entorno. “la capacidad que tenga para involucrar y comprometer a los interesados en el proyecto” “Dotar a los actores de competencias” “Estar apegados a la misión “ “Las competencias investigativas” “la excelencia de sus facilitadores, la disposición del espacio físico, la atención personalizada, la calidad y la pertinencia en el contenido de la formación, el desprendimiento económico, la conexión real con las necesidades” “la formación continua de los docentes” “combinar lo humanista con lo tecnológico” “voluntad, apoyo por parte de instituciones, asesoría” “los valores, la capacidad de pensamiento creativo, responsabilidad, liderazgo” “capacidad de influir y de ser influido” “un recurso humano que comprenda que la sociedad, la universidad, las organizaciones son producto del hombre”…“una comunidad
196
sensibilizada a la buena docencia, en el sentido de que los estudiantes aprendan bien” “la investigación y la innovación”
Categorización: Al registrar la respuesta de los entrevistados se pudo
apreciar homogeneidad de opiniones, por cuanto el total de los coinciden en
aspectos de carácter humanista, lo cual a su vez, ratifica la viabilidad de un
modelo humanista de emprendimiento como el propuesto en la fase cinco de
investigación, por cuanto se destaca la necesidad de disponer de trabajar
ajustados a la razón de ser de las instituciones, contando con el desarrollo de
competencias por intermedio de la formación, en un ambiente de valores y
resaltando la importancia que tiene el recurso humano para emprender los
cambios.
Contrastación: De la entrevista aplicada a los informantes clave se
pudo comprobar la actitud emprendedora, la innovación y la creatividad,
dentro de los elementos clave del emprendimiento social, guardando similitud
esto con los resultados de la investigación realizada por García, Martínez y
Fernández (2009). Igualmente la experiencia laboral y perfil profesional de
los entrevistados propició la consistencia entre sus respuestas y los
resultados tanto de Nava (2008) como Sarasty y Molina (2008) al reconocer
la investigación y la extensión como elementos clave de la subcategoría e
cuestión, así como su propuesta de desarrollar la investigación como
competencia a través de programas curriculares. Igualmente concuerdan
estas las respuestas y resultados de investigaciones con los hallazgos del
197
estudio doctoral de González (2008), quien refiere importancia a la formación
de investigadores.
En opinión de los informantes de cada institución objeto de estudio, los
emprendedores generan un impacto positivo , teniendo esta respuesta
relación con la referencia teórica de Benavides, Luna y Sánchez (2004), pues
sostienen que los emprendedores tienen una actitud más positiva y de
cumplimiento de objetivos ante los retos que enfrentan. Además se
corresponde con el Emprendimiento social definido por Espinoza (2007), al
concebirlo como una disposición a iniciar una función centrada en el
desarrollo social, como es el caso de la educación. Esto hace evidente la
actitud emprendedora, la ética complementada con la formación, el desarrollo
de la función investigación por parte de los entrevistados, validándose como
elementos clave para el emprendimiento social en las universidades de
gestión privada.
En cuanto a la capacidad para innovar, este resulta ser un elemento
clave en las universidades de gestión privada. Al respecto Espósito, Quijada
y Pulgar (2011), la innovación surge en el contexto universitario a partir de
las funciones docentes de investigación y extensión, al desarrollar productos
creativos y de calidad, que respondan a demandas concretas de la sociedad
mediante una gestión ética.
Resulta conveniente señalar que no se observó el reconocimiento del
término Innovación Social definido así por Navarro y Vernis (2011) como una
combinación más eficaz y eficiente de los elementos existentes en la
198
economía para solucionar un problema social, que necesita de la capacidad
de los implicados y de la generación de apoyos para poder crear valor
sostenible para toda la sociedad.
Esto le da aceptación a su vez a la posición teórica de Drucker (2000) al
considerar la innovación, una función específica del emprendimiento. Más
aún en el contexto universitario, toma fuerza la innovación de acuerdo a
Parra (2009), como competencia transversal esencial en la gerencia
educativa universitaria para la toma de decisiones.
Ahora bien, ante el conocimiento de que algunas decisiones son
intuitivas se podrían lograr conexiones según lo confirman Enebral y
Valderrama (2007). Al mismo tiempo, vista la innovación como un resultado
se consigue pertinente aceptar la posición de Fernández (2004) al observar
la innovación como resultado de un proceso que finaliza con el éxito en la
aplicación de ideas, procesos de producción, productos, procedimientos,
enfoques de marketing, formas de distribución, sistemas de dirección y
formas organizativas en la gerencia, que hacen más productivas y
competitivas a las empresas.
Más allá, como parte de la problemática planteada al inicio de la
investigación donde se parte de la premisa de que las empresas que no
innovan están condenadas al fracaso, es conveniente atender a la
perspectiva de Rivera (2009). Según este experto, la innovación es
importante para cualquier empresa que pretenda seguir teniendo
participación exitosa en el mercado.
199
Aunque no de forma literal, las opiniones se mantuvieron en el marco
de la Sostenibilidad social, respecto a lo cual Boff (2006), por coincidir los
entrevistados en que la sociedad venezolana podrá ser sostenible en la
medida en que demuestre mayor independencia o autonomía económica a
través de mayores fuentes de empleo y del desarrollo y avance continuo. En
definitiva se fundamenta en elementos como el factor humano como bien lo
refiere Robbins y Judge (2009), Vázquez (1999), Romero, Paz y Paz (2011),
traduciéndose en productividad social.
Igualmente ante las opiniones fue posible inferir que resulta importante
el manejo de la ética y la moral para poder ser parte de proyecto de carácter
social pues estos según Cortina y Martínez (1996), pretende orientar las
acciones de los seres humanos.
En términos de emprendimientos sociales relacionados con la
formación como los nuevos programas de formación ofertada por las
universidades, se encuentra pertinente el concepto de Díaz (2004), pues
afirma que la ética es la teoría y la moral es la práctica.
De igual forma la reiterada idea expresada por los informantes en
relación al desarrollo de competencias para responder a las necesidades, le
dan aceptación a los fundamentos teóricos por un lado de Martínez (2009) al
sostener la necesidad de hacerlo un proceso que se oriente a la formación
personal, integral y humana que equilibre y dé sentido a la formación
profesional.
200
Asimismo afirma que desde el punto de vista social, se orienta al logro
de metas compartidas; desde la arista política, es consciente de que los
seres humanos conforman comunidades con algunos aspectos comunes y
otros diferentes; desde la perspectiva ética, como un modo de ver y entender
las realidades, exigiendo una personalidad comprometida con los valores
humanos más excelsos, aquellos humanistas y espirituales.
Por otro lado se encuentra alcance en la argumentación de Hernández
(2008) en cuanto al tema de la formación, porque considera que la formación
al igual que la capacitación, actualización y perfeccionamiento profesional,
deben realizarse en función de las necesidades y demandas de la sociedad
en general, del Estado y del sector productivo.
En cuanto a la importancia que se le dio a la investigación durante la
entrevista es importante recordar que las universidades se rigen por tres
funciones básicas Docencia, Investigación y extensión lo cual la hace una
función sustantiva tal y como lo refiere Bernal (2010), es una de las tres
funciones sustantivas de la educación universitaria junto a la docencia y la
proyección social.
Así tanto el planteamiento de la trama situacional como los hallazgos de
la entrevista posiciona a la investigación tal como lo expresan Enebral y
Valderrama (2007) “el camino para llegar a la innovación”. De igual
manera, la necesidad de partir de un diagnóstico y conocer todos los
factores que intervienen en el emprendimiento, para dar respuestas
efectivas hacen que se posicione en este momento la opinión de Martínez
201
(2006), y de Villarroel (2000), cuyas teorías presentan dos escenarios
respectivamente:
Por un lado, en toda investigación científica descansa en dos tareas
fundamentales: a) Recoger toda la información necesaria y suficiente para
alcanzar esos objetivos, y dar respuesta a problemas concretos; y b)
Estructurar esa información en un todo coherente y lógico, es decir, con una
estructura lógica, modelo o teoría que integre toda esa información.
Por otra parte la investigación universitaria debe ser proveedora de un
conjunto coherente de conocimientos, contribuyendo con la creación de
comunidades científicas capaces de convertir el saber en instrumento de
desarrollo de la sociedad, que propone nuevos enfoques y tecnologías
pertinentes al desarrollo de cada país. Esto favorecería la formación tal como
lo afirma Gacel (1999).
Al adentrarse en el concepto de financiamiento, se pudo observar que
en el emprendimiento social de universidades de gestión privada fue
reconocido como necesario pero no el prioritario para poder llevar a cabo las
iniciativas, lo cual coloca en una posición aislada la argumentación de esta
categoría a tenor de la opinión de Navarro y Vernis (2011), porque
consideran que la financiación es una pieza fundamental en cualquier
ecosistema de emprendimiento social si se quiere que los emprendedores
avancen en el mercado.
Por otra parte , el asesoramiento no fue una categoría muy resaltada en
los resultados de las entrevistas como un elemento que deba acompañar al
202
emprendimiento social según lo refieren Navarro y Vernis (2011). En el
proceso de emprendimiento social se requieren acompañarse de otras
organizaciones durante sus fases de desarrollo en el mercado, pues tratar de
aglutinar todo el conocimiento empresarial internamente dificultaría la
viabilidad económica de la organización.
Ahora bien, se registró la presencia del término asesoría bajo la figura
que le da Block (1999), por cuanto no se piensa en este concepto como un
recurso sino como parte del aporte que pude generarse desde los
emprendedores sociales hacia nuevas generaciones de emprendedores.
De igual modo los informantes clave argumentan una marcada
importancia de contar con mecanismos de difusión para promover espacios
de intercambio de las prácticas innovativas de emprendimiento sobre todo
considerando que se trata de espacios educativos, lo cual se adapta a la
concepción de San Martin y Rodríguez (2012) al afirmar los autores que la
difusión es una función dentro del sistema de gestión del conocimiento que
permite extender procesos de Innovación Abierta, es decir, hacer uso de las
entradas y salidas de conocimiento a objeto de acelerar la innovación interna
y expandir el mercado para el uso externo de la misma.
Al respecto Navarro y Vernis (2011), consideran que comunicar y
difundir todo hecho en torno al emprendimiento social es también una pieza
muy importante del ecosistema. Para ir creando una cultura del
emprendimiento social y así mantener y acrecentar este espíritu
emprendedor.
203
La posición de los autores también sugiere la necesidad de conformar
redes enmarcadas en el concepto de San Marín y Rodríguez (2012),
contextualizan este término en procesos de innovación compartida o abierta
viene a ser la interconexión entre la empresa y agentes externos,
especialmente universidades, institutos de investigación, proveedores y
usuarios. Según estos autores es una dimensión que toda organización debe
recorrer.
En un sistema de emprendimiento social intervienen factores
individuales tales como la financiación, la formación, la innovación, el
acompañamiento, que se combinan de formas complejas. Cada factor a su
vez podrá generar emprendimiento, pero requerirá de otros elementos para
mantenerse.
De igual forma reconocen que el apoyo puede provenir de los propios
emprendedores sociales no necesariamente, en este sentido Navarro Y
Vernis (2011), consideran que esta es la razón por la cual están proliferando
las redes que promueven los contactos y las relaciones personales entre
emprendedores, o que ponen en contacto a emprendedores con
financiadores, tutores experimentados, o estudiantes ávidos de colaborar o
investigar sobre los emprendimientos sociales que florecen. De alguna forma,
generan espacios reales o virtuales de encuentro de los miembros del
ecosistema.
Del mismo modo consideran que las redes propician la interconexión
con otros ecosistemas
204
Teorización: Las redes constituyen una alternativa para el intercambio
de experiencias de éxito en el ejercicio del emprendimiento social por parte
de universidades. En este sentido, se considera pertinente recurrir a este
concepto en el desarrollo de alternativas para abordar dicha categoría en el
propósito de aporte.
ETAPA 7: DE LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE
EMPRENDIMIENTO SOCIAL
Bajo el propósito de analizar las acciones estratégicas de
emprendimiento social en universidades de gestión privada.
Estructuración: Los informantes respondieron a la interrogante
¿Qué acciones crean valor social desde el ámbito universitario? Según
como se expresa a continuación:
“El simple acto de educar” “formar emprendedores” “la extensión comunitaria” “la investigación es una acción estratégica fundamental” …” convertir un problema en una oportunidad para generar y poner en práctica su solución” “enfatizar más en áreas como el deporte, la cultura” “Seleccionar los proyectos de vinculación de las necesidades”…“La puesta en formación a los líderes comunitarios, apoyo a microempresarios, es decir una consultoría”…“Establecer convenio con los organismos nacionales y regionales” “En primer lugar, clarificar conceptualmente qué somos, y esas clarificaciones descansan en las cabezas gerenciales”…“que potenciemos la investigación”….“Que no se gestione la universidad bajo
205
el pensamiento mercantilista sin que esto signifique que lo económico no sea importante” “Buscar oportunidades, trayendo a personalidades para consolidar un plan de formación en emprendimiento” “el Centro de Emprendimiento y se están llevando las investigaciones para fortalecer el emprendimiento.”…” La apertura de los diplomados y los trabajos de maestría” “incrementando la cantidad de profesores acreditados en el PEII” “se aprobó el proyecto Socialización, Intercambio de Conocimiento y Competencias de Formación, esto con la finalidad de reunir las experiencias iniciales de Investigación y Formación en el trabajo de docentes y estudiantes”….“la cátedra libre de emprendimiento”
Categorización: Partiendo de los resultados de la entrevista se puede
inferir que la subcategoría Acciones Estratégicas de Emprendimiento Social
se materializa según los encuestados a través de Proyectos de Negocios y
Acciones filantrópicas, confirmando de este modo la premisa de investigación
para responder al propósito de esta etapa de preguntas.
Contrastación: Aun cuando este concepto suele estar vinculado al
Pensamiento Estratégico, es en el emprendimiento donde se accionan las
ideas y propósitos, por esta razón se introduce como subcategoría del
Emprendimiento Social. Dicha posición teórica es compartida por Espinoza
(2007) al concebir el emprendimiento social como una disposición a iniciar
una misión social, lo cual desde su perspectiva es una acción que en largo
plazo deja cuenta de sus ventajas.
Ante estos resultados puede decirse que el Emprendimiento Social
analizado en universidades de gestión privada en Venezuela, al compararse
206
con los hallazgos de Palacios (2010) en un contexto muy distante al
universitario como es el ámbito rural, dejan evidencia de la
complementariedad de los proyectos de negocios en el emprendimiento
social, siendo estos a su vez, parte de las acciones estratégicas de
emprendimiento.
Según Córdova (2011), las acciones estratégicas conforman un plano
de proyecto de cambio. Igualmente, son intencionales y reflexivas. Siempre
persiguen un objetivo como parte de un plan sustantivo o proyecto de
cambio, y se llevan a efecto. Se desarrolla con la participación o intervención
de otros actores. Según Serna (2008) son las acciones que deben realizarse
para mantener y soportar el logro de objetivos de la organización, para la
cual fueron creados.
De igual modo, las respuestas de los encuestados le dan pertinencia al
planteamiento de Garrido (2007), por cuanto piensa que la visión surgida del
Pensamiento Estratégico, se transformará en acto (o acción estratégica) en
la medida en que su potencia, desafíos y metas sean suficientemente
convincentes para que sus líderes vivan a su vez su misión sin perder el foco
de largo plazo.
Un segmento de la entrevista se orientó a considerar las alianzas como
parte de las acciones estratégicas de emprendimiento social haciendo
aceptable el concepto de emprendimiento social que maneja el Banco
Interamericano de Desarrollo, de acurdo a los planteamientos de Kantis
(2009), según el cual, las compañías, en forma independiente realizan
207
acciones estratégicas de alianzas con organizaciones gubernamentales y de
la sociedad civil, pudiendo con ello contribuir a acelerar el proceso de mejora
de la humanidad.
Las respuestas se asocian parcialmente al concepto de Senge (1993),
quien señala el surgimiento de tres líneas de pensamiento que relacionan el
aprendizaje organizacional con la formación de la estrategia: el aprendizaje
como creación de conocimiento, las capacidades dinámicas de Prahaladck y
Hamel, y la teoría del caos.
Al desatacarse la subcategoría relacionada con el desarrollo de
competencias resultan pertinentes los argumentos de Prahaladck y Hamel
(1990), quienes afirman que las raíces de las ventajas competitivas están en
esas habilidades ocultas detrás del producto. Estas competencias son
consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización, un proceso que
requiere comunicación, involucramiento y un profundo compromiso de
trabajar a través de los límites organizacionales.
Por otro lado existe una aproximación de las respuestas al concepto
originario de la escuela cultural de pensamiento estratégico descrita por
Mintzberg et ál. (1999), según el cual, la estrategia es perspectiva antes que
posición; está enraizada en las intenciones colectivas y reflejada en los
patrones por los cuales las capacidades de la organización son protegidas y
utilizadas para lograr ventajas competitivas.
Las respuestas orientadas a la idea de potenciar las competencias, le
dan cabida al argumento teórico de Hitt y otros (2008) consideran una acción
208
estratégica valiosa la construcción de competencias centrales como
capacidad para emprender acciones, para crear ventaja competitiva. Al
mismo tiempo, señalan que las acciones estratégicas garantizan la
innovación continua y en consecuencia se constituyen en ventajas
competitivas.
Esto potenciaría el modelo basado en oportunidades por considerar
este autor que dichas competencias podrán ser: Valiosas, las que permiten
aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas; singulares, que
pocos o ningún competidor posee; costosas de imitar, pues otras empresas
carecen de facilidades para desarrollarla, siendo la complejidad social (donde
las capacidades de la organización son producto de un fenómeno social) la
que la hace más costosa, mayormente relacionada con aspectos culturales;
insustituibles, por no tener un equivalente estratégico.
Al mismo tiempo los entrevistados reconocen dos tipos de acciones con
las que se vinculan las acciones estratégicas de emprendimiento social,
siendo totalmente coincidentes con la posición fijada por organismos que
apoyan iniciativas de carácter social como es el caso del Banco
Interamericano de Desarrollo (2006) pudiendo diferenciarse en ellas, por un
lado los proyectos de negocios, lo cuales según Muñiz (2010) pueden ser de
nueva creación, de empresas que ya existen en el mercado pero que
pretenden sacar un nuevo producto, o servicio por lo cual se le llama área
nueva de negocio, y empresas en dificultades.
209
También conocido con el nombre de Plan de negocio, es definido por
Naveros y Cabrerizo (2009) como el diseño de la empresa en función de una
idea de negocio a desarrollar. De manera concreta es el documento, en el
que se refleja el contenido del proyecto empresarial que se pretende poner
en marcha y que abarcará desde la definición de la idea a desarrollar hasta la
forma concreta de llevarla a la práctica. Asimismo los autores señalan dentro
de la creación de proyectos de negocios aspectos relacionados con la vida
social tales como la riqueza, el empleo y el bienestar, es decir variables de
interés social.
El emprendimiento social reconocido en los negocios por los
encuestados es definido por Silva (2008), cuya opinión se orienta a la idea de
que el proceso de activación económica se logra mediante la acción
emprendedora, pues al convertir recursos de baja rentabilidad a las de alta,
se origina un aumento de la actividad comercial y esto a su vez redunda en
aumento de la actividad comercial, mayores demandas a proveedores, más
salarios para nuevos trabajadores, siendo este última una variable de
intervención directa en el quehacer social.
Por otra parte se reconocen las acciones filantrópicas. Según el Banco
Interamericano de Desarrollo, son el conjunto de actividades que buscan
agregar valor al contexto social en que se desarrolla sin esperar el beneficio
particular. Respecto a esto, Collorette y Delisle (2006) coinciden en que la
elaboración de la estrategia dependerá de las diferentes características de
cada situación, tomando en cuenta las posibilidades de resistencia al
cambio.
210
Cabe destacar la clara diferenciación que reconocieron los
entrevistados entre diferenciación entre la financiación de proyectos para
resolver un problema concreto y el financiamiento de empresas que
representa un capital de riesgo social, tal como lo diferencian Navarro y
Vernis (2011).
Teorización: A tenor de los hallazgos obtenidos para esta etapa y
propósito de la investigación, las acciones estratégicas de emprendimiento
social vienen a ser el conjunto de intervenciones, asumidas bajo una óptica
de rentabilidad social donde las ganancias se miden en función del bienestar
social que emerge de un conjunto de objetivos, políticas y valores que
comparten los actores en una comunidad de intereses sociales.
Así mismo, al definir las acciones filantrópicas se tiene que son una
serie de iniciativas emprendidas sin ánimo de generar lucro y parten
generalmente de una labor voluntaria.
En cuanto a los proyectos de negocio, estos se perfilan como el
conjunto de ideas que se materializan en la creación de una empresa, para lo
cual el financiamiento resulta ser parte importante, lo cual la diferencia
claramente de las acciones filantrópicas.
ETAPA 8: DE LA PROSPECTIVA DEL EMPRENDIMIENTO SOCIAL.
Describir la prospectiva del emprendimiento social en universidades de
gestión privada. Ante la pregunta: ¿Cuál es la prospectiva del
emprendimiento social en la universidad en los próximos años?
211
Estructuración: Las respuestas se establecieron alrededor de las
siguientes opiniones:
“muy cerca de las comunidades, de los centros de educación inicial”
“de los centros de educación inicial”
“un emprendimiento donde los protagonistas son los estudiantes”
“En algunos años la universidad habrá contribuido a la formación de muchos miles de profesionales, y muchos de ellos tendrán su propia empresa” “siendo la universidad con la cantidad de profesores PEII y con doctorado”…” esa es una forma de emprender socialmente” “más orientado a lo comunitario” “en los próximos años estaremos en la mejor sección de la curva de aprendizaje” “muy enmarcada en problemas de la educación, del ambiente y del liderazgo socialmente responsable” “En la proyección internacional de sus programas a través de estudios a distancia o entornos virtuales, jornadas y eventos de divulgación científica” “Si la universidad mantiene y atiende su ritmo, sin olvidar estos aspectos tan importantes como la calidad de servicio, en 10 años más podríamos ser una de las mejores universidades del mundo”. “En función de la visión que se tiene veo a mi universidad como esa universidad emprendedora visionada por las autoridades” “Respondiendo a problemas de índole social, más hacia temas de desarrollo local, de mejoras de situaciones que presenta las comunidad” “El desarrollo social pasa por reducir la entropía de los negocios de núcleo social”. “Se requiere participación, acuerdos para acompañar a las personas para resolver los problemas con la mejor opción. “
Categorización: Tanto la respuesta de los entrevistados como la
contrastación anterior sirven de soporte a la conformación de unidades de
212
análisis, mediante las cuales es posible analizar la Prospectiva del
emprendimiento social en las universidades de gestión privada en tres
conceptos: Escenarios, eventos e impactos.
Contrastación: Para Medina y Ortegón (2006), la principal riqueza de
la prospectiva es explorar la interdependencia, la variedad y las implicaciones
de los cambios del entorno. Según estos autores, la Prospectiva busca
explorar y entender una tela de relaciones complejas para establecer una
serie de alternativas posibles del futuro.
Las respuestas se corresponden con dos de las dimensiones
propuestas por Castro (2005): Exploratoria, según Castro (2005) se
fundamenta en preguntas que conducen a pensar dónde estaría posicionada
las categorías a analizar, en este caso el emprendimiento social, de acuerdo
con las diferentes posibilidades y alternativas de evolución, dadas por la
interacción de tendencias, eventos y actores. Igualmente, se encuentra
coincidencia con la prospectiva normativa, según la cual el mencionado autor
conduce a preguntarse a dónde se quiere llegar de acuerdo con las
decisiones tomadas, en función de los valores y preferencias.
Las interrogantes formuladas permitieron revelar en los encuestados
una actitud semejante a la descrita por Godet (2000), por cuanto los
informantes clave, una vez formulada la pregunta de investigación, se
plantearon en la mayoría de los casos situaciones que les permitió entre
otras situaciones: ver a lo lejos, en profundidad, bajo una visión de riesgo la
posición que estaría ocupando el emprendimiento social en las instituciones
213
que representan y consideran el factor humano, un elemento fundamental.
Todo esto les permitió plantearse algunas acciones concretas en las que
próximamente las instituciones objeto de estudio podrían estar desarrollando
sus emprendimientos sociales.
De este modo, las entrevistas, propiciaron que los informantes se
plantearan posibles escenarios, donde el concepto de Godet (2000), tiene
pertinencia pues para el autor, representa cierto peligro para la reflexión
prospectiva, corre el riesgo de ser arrastrada como una ola por el éxito
mediático hacia unos fundamentos metodológicos muy frágiles. De esta
forma señala que un escenario no es una realidad futura, sino un medio de
representarla con el objetivo de definir la acción presente, a la luz de los
futuros posibles y deseables. La palabra escenario siempre se refiere a algo
que pueda pasar; como consecuencia de: Una decisión o acción que se tome
o de una tendencia del tiempo.
En apoyo a esta filosofía teórica, Medina y Ortegón (2006) piensan que
los escenarios son una manera de esquematizar la realidad.
Así mismo los informantes clave, se plantearon posible eventos siendo
su fundamento teórico según Arapé (2000), una hipótesis que puede o no ser
cierta, según tal situación ocurra o no en el marco temporal analizado. Es
decir, la dinámica de los acontecimientos factibles de presentarse,
conformarán el abanico de los escenarios que describen el futuro posible.
Igualmente los entrevistados apoyaron su respuesta recurriendo a
hechos en concreto que generan impacto social desde las universidades. En
214
este sentido, Cohen y Franco (2005), refieren que los proyectos sociales
tienen como objetivo general transformar una parte de la realidad,
convirtiendo una situación presente en un estado deseado. Igualmente
coinciden las opiniones de los entrevistados con las Kantis (2009) al enfatizar
que la medición de la creación de valor social para los emprendimientos
sociales de empresas y organizaciones sin fines de lucro, no es tan sencilla.
También, las respuestas obtenidas se ajustan a la idea de etas
institución en cuanto a que medir el éxito puede conllevar el desafío de medir
una noción tan abstracta como “aliviar el sufrimiento humano” o “proteger la
biodiversidad”. Uno de los casos concretos recibidos en entrevista fue
semejante por contemplar la atención de personas con discapacidad.
Asimismo, existe coincidencia en la dificultad para medir el valor social
de los emprendimientos sociales es ampliamente reconocida. Los impactos
no son sólo difíciles de cuantificar, debiéndose recurrir en algunos a los
métodos cualitativos, sino que además puede pasar mucho tiempo antes de
que se manifiesten. Además, los emprendimientos sociales están siendo
evaluados por su efectividad y eficiencia en la satisfacción de necesidades, a
menudo cambiantes, de sus grupos de interés, beneficiarios directos y
donantes, entre otros.
Teorización: De lo antes señalado, es posible teorizar en primer
término el concepto de Eventos de emprendimiento social: Son las acciones
programadas, considerando recursos que posibiliten el desarrollo de
acciones necesarias para responder a problemas sociales.
215
Escenarios: Enmarcados en el emprendimiento social pueden
entenderse como el conjunto de posibles hechos futuros en los que puede
visualizarse la misión de la institución, puede verse expresa en la visión
organizacional.
Impacto: Dentro de la prospectiva para el emprendimiento social,
constituye una proyección significativa que agrupa voluntades, filosofías de
gestión, descansando el mayor peso en los valores de las personas que
gestionan las acciones estratégicas.
Lo antes expuesto confirma lo dicho a lo largo del proceso de
contrastación en algunas fases de la investigación, es decir, el
emprendimiento social aunque se fundamenta en acciones sin fines de lucro
no desestima la importancia de los recursos económicos para su
desarrollo.
En general puede decirse que al tratar de establecer coincidencias
entre los hallazgos de la presente investigación y los de Alvarado y Paz
(2010) es posible observar que organizaciones como las cooperativas tienen
comportamientos muy contrarios a las Universidades. Mientras en las
instituciones universitarias la integración es un elemento predominante, en
las Cooperativas, cuya forma de asociatividad requiere de integración, no se
da este proceso ni la presencia de pensamiento estratégico dado que la
conducta organizacional no se rige por la visión de estados deseados sino
por patrones culturales específicos, por tanto la integración entre sus
miembros para el diseño de estrategias no existe.
216
Las respuestas obtenidas para las subcategorías del Pensamiento
Estratégico, ponen de relieve la teoría de Medina y Ortegón (2006), quienes
plantean que en el pensamiento estratégico confluyen enfoques diversos,
entre los que destacan el enfoque racionalista, caracterizado por la toma de
decisiones sobre la base de una planificación; y el enfoque comportamental
caracterizado por la toma de decisiones no planificadas a causa de la
dinámica organizacional.
También se validan las posturas teóricas de Villasmil, Romero y Briceño
(2011) al conseguir en la analizar el pensamiento estratégico y encontrar que
no solo es el punto de partida del plan sino su objeto, contribuyendo con el
ámbito educativo en base a las premisas de la teoría de la complejidad y la
posmodernidad. También de Labarca (2008) comparte el concepto
propuesto por Castañeda (2001) al señalar que el pensamiento estratégico
es un proceso de razonamiento sobre de problemas complejos para lograr
una meta. Así mismo, se corresponde con las teorías de Medina y Ortegón
(2006) según quienes, el propósito del pensamiento estratégico, se enfoca en
examinar la naturaleza, contexto, proceso y factores determinantes en las
decisiones estratégicas.
Los resultados para esta categoría posicionan el concepto de
emprendimiento social formulado por Espinoza (2007) como la expresión de
una disposición interior a iniciar el logro de una misión social a partir de la
identificación de una oportunidad para promover entre otros aspectos. los
valores sociales, la innovación, y la proactividad.
217
Aun cuando el concepto de acciones estratégicas viene siendo
analizado como una dimensión del pensamiento estratégico en estudios de
corte cuantitativo, resultó estar muy contextualizado dentro de la categoría
emprendimiento social confirmándose la idea que motivó su adopción por la
categoría emprendimiento social durante la entrevista se confirmo la
hipótesis de el emprendimiento es actuación, lo que da vida a las ideas y
propósitos,
Un segmento de la entrevista se orientó a considerar las alianzas como
parte de las acciones estratégicas.
Como elementos clave de emprendimiento social se sostuvo la
plataforma de unidades de análisis elegidas como parte del diagnóstico
situacional que motivó la investigación. Se observó la falta de claridad para
elegir o definir el modelo que guía el emprendimiento social con los nombres
científicos que en otros países como España ya son aplicados, sin embargo
fue posible identificar los rasgos que hacen posicionar a las universidades
objeto de estudio dentro de los modelos Multidimensional, de Ecosistema y
de Ecología Social.
Finalmente, dando respuesta al propósito referido a formular a partir del
análisis del pensamiento estratégico, lineamientos para el emprendimiento
social en universidades de gestión privada, se exponen las razones que
motivan su conformación e implicaciones operativas:
El emprendimiento en todas sus aristas, es una actitud que direcciona
las acciones gerenciales tendentes a fortalecer las distintas áreas de
218
influencia en las que se haga presente, siendo también el caso del
emprendimiento social, el cual, se distingue de la gestión para emprender
negocios, por su énfasis en la creación de valor en las personas que lo
gestionan y en las que reciben un impacto significativo de él.
Por esta razón los lineamientos teóricos formulados para el objeto de
estudio de esta investigación, tiene como alcance, impulsar el
emprendimiento social en las Universidades tomando como punto de partida
las de gestión privada por ser estas las que ocupan los propósitos de este
análisis interpretativo doctoral.
Objetivos
Los lineamientos de esta investigación persiguen una serie de objetivos
a saber:
Avanzar hacia una cultura organizacional de emprendimiento social
desde las universidades.
Potenciar el emprendimiento en la comunidad universitaria y el entorno.
Generar un impacto significativo para la sociedad y América Latina,
desde el alcance de las funciones universitarias.
Según Francés (2006), los lineamientos estratégicos son postulados
que plasman los aspectos principales de la estrategia de una empresa
conforme a prácticas generalmente establecidas. Su definición se realiza
durante el proceso formal de Planificación Estratégica, razón por la cual para
efectos de este estudio los lineamientos generados son propuestas a incluir
en la el proceso de planificación institucional de las universidades de gestión
219
privada por ser el contexto de este análisis investigativo, sin que esto excluya
la posible consideración que las instituciones públicas puedan tener sobre los
mismos de acuerdo a los cambios en el entorno.
Así mismo este autor considera que los lineamientos de acuerdo al
horizonte temporal, pueden ser: Permanentes, los cuales contempla fines,
misión y valores; semipermanentes, incluyéndose en esta clasificación visión
y políticas; y temporales, los cuales pueden ser revisados anualmente, tales
como objetivos, indicadores, metas y estrategias.
En este orden de ideas Gómez (2003) define los lineamientos como un
conjunto de acciones específicas que determinan, formas y lugar para llevar
a cabo una política en materia de obra y servicios relacionados con la
misma.
Siguiendo las definiciones de los autores antes citados se procedió a
diseñar directrices estratégicas temporales bajo la figura de lineamientos
teóricos, por cuanto el período de revisión sugerido para este tipo de
lineamientos es anual y estarán supeditados a los cambios del entorno del
contexto de investigación definido. Dichos lineamientos se orientaron al logro
de objetivos institucionales, debiendo responder los mismos a intereses
colectivos y particulares.
De esta forma, los lineamientos para conducir las acciones de
emprendimiento social, constituyen la guía principal para operativizar la
misión de las organizaciones, de acuerdo a los objetivos propuestos en su
plan estratégico institucional.
220
La importancia de formular los Lineamientos Estratégicos para el
Emprendimiento Social, radica en la necesidad de extender las ventajas que
proveen las iniciativas ya sea de negocio, cultural, tecnológico a la
satisfacción de necesidades sociales relacionadas o derivadas del quehacer
educativo universitario, sin desestimar la participación de empresas,
asociaciones civiles, grupos vecinales, quienes a bien tengan emprender
acciones enmarcadas en la ética del bien común.
En este sentido, los lineamientos teóricos para el emprendimiento
social, constituyen el curso de acción a seguir por parte de las Universidades
que conforman el contexto de investigación, sentando las bases para el
desarrollo, de programas, modelos y centros de emprendimiento que bajo
una visión prospectiva pueda llegar a alcanzar de un nivel de proyección
global.
Por los motivos antes expuestos, los lineamientos estratégicos fueron
diseñados bajo un enfoque teórico-operativo, tomando como referencia el
análisis interpretativo de posturas filosóficas, el conocimiento que comporta
los resultados de la entrevista aplicada a los informantes elegidos para este
estudio, la experiencia en el abordaje de la gestión estratégica y las
debilidades planteadas en la trama situacional de investigación, todo lo cual
constituye según Martínez (2010) la matriz epistémica que permitió orientar la
investigación.
Cabe resaltar, el carácter flexible de los lineamientos, por cuanto
pueden modificarse de acuerdo a los cambios del entorno o de la misma
221
dinámica institucional. Para la esquematización de lineamientos se procedió
a adaptar la información a un diagrama conformado por Proveedores-
Entradas- Proceso-Salida y Cliente (PEPSC), asistido de imágenes acordes
al propósito y espíritu de cada propuesta. En razón de esto, se plantea el
modelo de referencia a adoptar para la conformación de cada una de las
directrices que emergieron como parte del aporte de este trabajo:
Figura 5. MODELO GENÉRICO EMPLEADO PARA
GRAFICAR LOS LINEAMIENTOS
Fuente: Hernández (2013)
A partir de este modelo, se presentan los lineamientos a saber:
Lineamiento 1: DESARROLLAR E INSTITUCIONALIZAR
JORNADAS ESTRATÉGICAS PARA LA REVISIÓN DE LA FILOSOFÍA DE
GESTIÓN.
Alcance: Estas jornadas estratégicas, busca principalmente incorporar
a la razón de ser de las instituciones, aspectos relacionados con el logro de
su visión a largo plazo. De igual modo para guardar consistencia con las
222
demandas sociales, debe contar con la participación de miembros de la
comunidad universitaria y de su entorno próximo. Además se orienta a ser
modelo de calidad en cuanto a las estrategias de participación en la
consolidación de una cultura de planificación.
A los aspectos antes señalados puede agregarse que estas jornadas se
dirigen fortalecer el sentido de pertenencia de sus miembros e imagen
corporativa de la institución, al llegar a ser tomada como modelo en
cuanto a las prácticas empleadas para su proceso de planificación y su
incorporación en redes u observatorios de planificación de orden nacional e
internacional.
Proveedor: La Universidad y sus colaboradores, incluyendo además
como actores del proceso a representantes de la comunidad más próxima,
de grupos indígenas, estudiantes, personal obrero.
Entrada: Instrumento de revisión, espacio físico, representantes de
dependencias, de la comunidad estudiantil y del entorno universitario,
recursos tecnológicos.
Proceso: Jornadas Estratégicas
Procedimiento Operativo:
- Conformar comisión de revisión técnica como soporte al desarrollo de las
jornadas.
- Estratificar los grupos de participación de acuerdo a las expectativas,
formas de organización y sectores que representa.
223
- Conformar mesas de trabajo, nombrando un coordinador de mesas que
actuarán como relator en las plenarias.
- Someter a la consideración de los grupos los aspectos fundamentales de
la filosofía de gestión, suministrando para ello un instrumento que posibilite la
revisión y replanteamiento de conceptos como Visión, misión, valores,
principios y objetivos estratégicos e incorporando el emprendimiento social
como concepto que forma parte del trabajo diario de estudiantes, profesores,
directivos y comunidad en general.
- Suministrar parámetros de revisión a los actores del proceso.
- Documentar los resultados de la revisión y someterlos a la consideración
de una comisión técnica de revisión.
- Abrir espacio a una sesión plenaria, para aceptar aspectos relacionados
con el desarrollo de la misión institucional y descartar a aquellos que la
limitan.
- Presentar la nueva filosofía y gestionar su divulgación interna y
externamente, empleando para ello los recursos informativos internos y
carteleras universitarias en medios externos entre otros.
- Diseñar mecanismos de continuidad en el proceso de revisión de la
filosofía de gestión.
Salida: Filosofía de gestión socialmente pertinente.
Usuarios: Comunidad universitaria, entorno próximo
224
Figura 6. MAPA DE PROCESO DE JORNADAS ESTRATÉGICAS
Fuente: Hernández (2013)
Lineamiento 2. ELABORAR EL CÓDIGO DE ÉTICA DE LA
UNIVERSIDAD.
Alcance: Este código de ética se focaliza en el reconocimiento de los
valores y principios que orientan el rumbo de la organización a os fines de
ofrecer un camino hacia la garantía de la solvencia moral de las instituciones,
para lo cual es necesaria la participación de los colaboradores y ser acatado
por ellos sin importar el nivel jerárquico que ocupe, perfil de formación
profesional, actividad o especialidad que cultive en el ejercicio de sus
funciones dentro de la institución en que se desenvuelva aún si
paralelamente forma parte de otra institución.
Proveedor: Comunidad universitaria.
Recursos o Entradas: Principios y Valores organizacionales
Jornadas Estratégicas
- Instrumento de revisión
- Espacio físico
- Recursos tecnológicos
Filosofía de gestión
socialmente pertinente.
- Comunidad universitaria
- Entorno próximo
- Universidad
- Colaboradores
225
Proceso: Elaboración del código de ética
Procedimiento operativo:
- Conformar un Comité técnica de gestión para la consulta, recepción de
comentarios y sugerencias mientras dure el proceso de elaboración del
Código de Ética.
- Comunicar a los participantes en la conformación de este código, el
propósito del mismo.
- Crear un canal de comunicación directa entre los participantes y la
comisión técnica.
- Conformar grupos de ejes temáticos para la revisión y selección de los
principios que guiarán la conducta de la organización.
- Comprometer a líderes de dependencias en su rol como interlocutores del
proceso.
- Disponer de un código de ética preliminar para someterlo a consideración
de los involucrados.
- Revisión del código de ética para someterlo a consideración del comité de
técnico de gestión constituido para tal fin.
- Divulgar del Código de Ética Institucional definitivo.
Salida: Código de Ética Institucional de la Universidad.
Usuarios: Comunidad universitaria
226
Figura 7. MAPA DEL PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DEL CÓDIGO DE ÉTICA
Fuente: Hernández (2013)
Lineamiento 3. ADOPTAR EL MODELO DE GESTIÓN POR
PROCESOS
Alcance: Este modelo de gestión estaría orientado a articular las
Planificación en todos sus niveles jerárquicos. Cada salida de un proceso
debe ser insumo o entrada que alimenta a otro proceso de manera que se
trabaje de forma articulada, formando un sistema de gestión que a su vez se
interconecte con el ambiente o entorno, conformando de esta forma un
macrosistema.
Proveedores: Dependencias que integran las organizaciones
universitarias
Documento: Código de
ética institucional
- Principios y Valores
organizacionales
- Comunidad universitaria
- Comunidad universitaria.
Elaboración Código de
ética
227
Recursos o Entradas: Planificación, Sistema de Indicadores,
Manuales de normas y procedimientos.
Proceso: Adopción del modelo de gestión por procesos.
Procedimiento Operativo:
- Identificar los procedimientos y las normas que rigen a estos en la
institución para establecer una matriz de relaciones que permita ubicar con
precisión las acciones de emprendimiento destinadas a garantizar la toma de
decisiones con altas probabilidades de éxito.
- Establecer un cronograma para la presentación de resultados periódica
que posibilite la identificación de las actividades de emprendimiento social y
los valores que en estas se comparten a nivel de horizonte temporal,
atributos, umbral y escala de medida.
- Estructurar un sistema de indicadores de gestión cualitativos y
cuantitativos que se complementen en términos de de la información que
aportan a las dependencias para retroalimentar los resultados de la
planificación que soporta su actuación y posibilite la rápida identificación de
logros de emprendimiento social al final de su período de medición que
puede ser trimestral, semestral o en su defecto anual.
- Conformar comisiones de trabajo para presentar los resultados de una
gestión integrada de procesos al final del período de misión establecido por
la institución donde pueda evidenciarse la labor de emprendimiento social
efectuada por la Universidad y los grupos de interés.
Salida: Gestión institucional por procesos.
228
Usuarios: Dependencias que requieren datos o salidas de otras
dependencias de la Universidad.
Figura 8. MAPA DEL PROCESO DE MODELO DE
GESTIÓN POR PROCESOS.
Fuente: Hernández (2013)
Lineamiento 4. ADOPTAR UN MODELO DE EMPRENDIMIENTO
RECURSIVO.
Alcance: Este lineamiento está cimentado en la idea de que cada
emprendedor social se podrá considerar como activo en la medida en que
pueda validarse su participación en proyectos orientados al desarrollo de
nuevos emprendimientos que por el grado de apoyo recibido pueda hacerse
independiente y a su vez funja como soporte al desarrollo de otros
emprendedores. A su vez, estaría orientado a desarrollar y fortalecer
competencias emprendedoras y sostenerse como tal en la medida en que
Gestión por procesos (resultados
alientan a otras dependencias)
- Planificación - Sistema de
Indicadores - Manuales de
normas y procedimientos
- Dependencias que requieren datos o salidas de otras dependencias de la Universidad.
-Adopción del modelo de gestión
por procesos.
- Dependencias que generan datos o salidas a proceso de otras dependencias.
229
replican su patrón en otros emprendedores, cuyo fin principal esté
dirigido al bienestar social, bien sea por proyectos que pretendan dar
soluciones a problemas emergentes o por la creación de proyectos de
negocios.
El fundamento de este modelo tal como se teorizó en la fase cinco de
investigación podría desarrollarse en dos modalidades:
(a) Para Nóveles, donde personas con ideas para emprender negocios o
acciones sociales carecen de los conocimientos básicos para desarrollar sus
proyectos. En este sentido, se les integra en proyectos que les permita
desarrollar las competencias emprendedoras de modo que puedan replicar y
sumar esfuerzos en los propósitos sociales.
(b) Modalidad de Emprendimiento Transformacional, donde habiendo
recorrido trayectoria un proyecto de impacto social, se introducen cambios
que permitan reorientar las acciones estratégicas de emprendimiento a favor
de los actores involucrados en la problemática y sus semejantes.
La idea de desarrollar este modelo, podrá extenderse a largo plazo a la
conformación de redes de emprendimiento desde las universidades, como
nueva tendencia en los espacios de educación universitaria. Cabe desatacar
que este lineamiento requiere de varios procedimientos operativos que se
explican para esta sección.
Proveedores: Emprendedores de Comunidades, empresas,
sector educativo y organizaciones locales, regionales, nacionales e
internacionales.
230
Recursos o Entradas:
- Diagnóstico de Prioridades.
- Propuestas de emprendimiento, y plataforma tecnológica para la
conformación del sistema de información para el desarrollo de proyectos.
- Acuerdos interinstitucionales tanto vigentes como potenciales.
- Estadísticas de necesidades manifiestas en los sectores donde se
pretenden emprender proyectos sociales.
- Perfil de los emprendedores pertinente con las iniciativas.
Acciones Estratégicas:
- Estructurar un sistema de consulta a distancia que permita promover el
modelo.
- -Organizar jornadas de intercambio de experiencias.
- -Reconocer, socializar en espacios comunes las mejores prácticas de
emprendimiento y promoverlas en segmentos de población que compartan
las mismas problemáticas.
- Desarrollar una plataforma de divulgar las experiencias de éxito
derivadas de las acciones emprendedoras
Proceso: Modelo de Emprendimiento Recursivo
Salidas: Emprendimiento Recursivo
Usuarios: Emprendedores con o sin experiencia.
231
Figura 9. MAPA OPERATIVO DEL PARA EL MODELO DE EMPRENDIMIENTO RECURSIVO
Fuente: Hernández (2013)
Procedimiento Operativo: Para desarrollar un modelo de
emprendimiento recursivo es necesario cubrir los siguientes objetivos:
1. Crear una plataforma de soporte a proyectos de emprendimiento
social universitario.
Alcance: Disponer de un sistema de información sobre los proyectos
de emprendimiento social, principalmente creados por instituciones de
educación universitaria y acopiar en ella, proyectos de impacto significativo
conducentes al desarrollo local, pertinentes con planes de desarrollo
regional, nacional de países de América Latina, el Caribe y del mundo, para
viabilizar su desarrollo y proveerles de sostenibilidad y monitoreo.
Modelo
Recursivo de Emprendimiento
- Plataforma de información para el
desarrollo de proyectos,
Diagnóstico de Prioridades
Miembros de comunidades universitarias, Pensadores
estratégicos y Emprendedores, e
interesados en general.
-Modelo de emprendimiento basado en la idea de sostener iniciativas a través de la transferencia y continuidad de proyectos a nuevos emprendedores.
- Emprendedores de Comunidades,
empresas, sector educativo y
organizaciones locales, regionales, nacionales e
internacionales.
232
Procedimiento operativo:
- Disponer de la plataforma de información como soporte de consulta al
desarrollo de proyectos de emprendimiento.
- Promover la participación de comunidades, empresas, sector educativo y
organizaciones internacionales.
- Incluir en los proyectos de emprendimiento social a grupos desplazados,
como un modelo de gestión exitoso basado en el principio de resiliencia.
- -Diseñar políticas de organización, trabajo y gestión para la plataforma de
proyectos.
- -Adoptar normas de calidad para su vinculación.
- -Planificar contingencias para proyectos de alto riesgo en su
inversión.
- Incorporar en el Plan Operativo Anual un presupuesto destinado al
desarrollo de iniciativas sociales.
- -Promover una cadena de incubación de proyectos de impacto social que
tenga como principio la investigación científica.
- Evaluar los potenciales beneficios a generar en cada proyecto de
impacto social.
- Promover la proactividad e interdependencia de ideas mediante
concursos conexos con los fenómenos más relevantes de la
actualidad.
- -Emprender una revisión a profundidad del portafolio de productos y
servicios que ofertan las instituciones universitarias.
233
Figura 10. MAPA DE PROCESO PARA LA CONFORMACIÓN DE PLATAFORMA DE PROYECTOS
Fuente: Hernández (2013)
2. Fortalecer a través la articulación Investigación- Extensión
formativa el desarrollo de proyectos de emprendimiento social.
Alcance: Potenciar las competencias, técnicas y personales de los
emprendedores interesados en crear valor social en las comunidades,
empresas y organizaciones sin fines de lucro. Con este objetivo se pretende
mejorar vinculación necesaria entre las funciones de investigación y
extensión en las universidades de gestión privada y evaluar el impacto
institucional de esta articulación.
Proveedores: Investigadores, Extensionistas e Investigadores
extensionistas.
Recursos o Entradas:
- Programas de formación cuyo perfil al egresar se corresponda con la
capacidad adquirida para transformar o en su defecto cambiar esquemas de
abordaje convencionalmente empleados para abordar problemáticas de
orden social.
Modelo
Recursivo de
Emprendimiento
234
- Talento humano reconocido por su amplia trayectoria en el
emprendimiento social capaz de fortalecer las competencias, técnicas y
personales de los emprendedores.
- Recursos financieros.
- -Equipos multidisciplinarios.
- Proyectos en Redes con otras instituciones.
- Instrumento de evaluación Institucional con sección destinada al medir el
impacto de las universidades bajo la figura de emprendimiento social.
- Procedimiento Operativo:
- Vincular los objetivos y métodos de la función investigación con la de
extensión universitaria para responder con pertinencia a realidad social por
intermedio de la participación activa de los afectados por una necesidad
social prioritaria.
- Realizar intercambios de experiencias con universidades de otros países
para la identificación de las mejores prácticas.
- Incorporar en el instrumento de autoevaluación institucional universitaria,
concretamente en la sección relacionada con la articulación investigación-
extensión, un registro de datos relacionados con los proyectos claramente
enmarcados en el emprendimiento social.
- Salidas: Innovación y Emprendimiento en productos y servicios creando
valor Social.
- Usuarios: Miembros de comunidades universitarias, Pensadores
estratégicos y Emprendedores, e interesados en general.
235
Figura 11. MAPA PROCESO PARA LA ARTICULACIÓN INVESTIGACIÓN- EXTENSIÓN
Fuente: Hernández (2013)
3. Desarrollar programas de innovación y emprendimiento en los
proyectos de nuevas carreras y planes de estudios existentes.
Alcance: Con el desarrollo de estos programas se pretende promover
competencias en los futuros gerentes y líderes de organizaciones, para
responder a necesidades de orden local, regional y nacional y crear ventajas
competitivas. Además, fortalecer la articulación con empresas, instituciones
de formación técnica, expertos en Dirección Estratégica, organizaciones sin
fines de lucro dedicadas a la promoción de la innovación e ideas de impacto
social significativo, para garantizar la sostenibilidad de los programas, su
continuidad y su redefinición el tiempo de acuerdo a los cambios. Asimismo,
Innovación y Emprendimiento
Social
- Programas de formación
-Talento humano
- Equipos multidisciplinarios
- Proyectos en red,
- Instrumento de Evaluación
Pensadores estratégicos y
Emprendedores. - Vinculación investigación-extensión
- Identificar mejores prácticas a nivel nacional e internacional
- Autoevaluar
- Investigadores, Extensionistas e Investigadores extensionistas .
236
constituirse en incubadora de nuevos emprendimientos por el grado de
apoyo recibido.
Proveedor: Comisiones curriculares, demanda del mercado laboral.
Proceso: Programas de creatividad y emprendimiento.
Procedimiento operativo:
- Análisis prospectivos.
- Hacer extensiva la propuesta a instituciones públicas de modo que se
dispongan de planes curriculares estándares que permitan la movilidad y
prosecución de estudios en las distintas regiones del país.
- Adaptar los recursos tecnológicos a las necesidades prioritarias y en
concatenación con los Objetivos del Milenio, las líneas estratégicas del Plan
Nacional Simón Bolívar y las líneas de trabajo del Observatorio Nacional de
Ciencia, Tecnología e Innovación.
- Desarrollar continua y permanentemente eventos promotores de
emprendimiento social, de negocios, tecnológico y cultural como una fuente
de referencia para otras instituciones del país y de América latina, dada las
semejanzas de culturas entre países y las problemáticas que enfrentan.
Recursos o Entradas:
- Registros de diagnósticos situacionales de las universidades en temas o
ideas de negocios, de innovación cultural, de respuesta a problemas
sociales.
- Espacio físico.
- Recursos tecnológicos para el abordaje de iniciativas a distancia.
237
Figura 12. MAPA DE PROCESO PARA EL DESARROLLO DE PROGRAMAS DE INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO
Fuente: Hernández (2013)
4. Crear en cada universidad una Unidad de Gestión
Emprendedora para asesorar proyectos de interés social.
Proveedores: Universidad, emprendedores sociales.
Proceso: Asesoría a nuevos emprendedores sociales
Acciones Estratégicas:
- Acopio de proyectos con la participación de los consejos comunales,
liderentes comunitarios, escuelas de la comunidad, de microempresarios y
colaboradores de la pequeña y mediana empresa
- Desarrollar una guía para la gerencia de cambios, adopción de nuevos
modelos de gestión, evaluación, investigación e innovación.
- Articular las iniciativas sociales con el desarrollo tecnológico que
actualmente emprenden las universidades.
Innovación y Emprendimiento
Social
- Programas de formación en innovación y emprendimiento
-Talento humano
- Recursos financieros.
Pensadores estratégicos y
Emprendedores.
- Investigaciones en emprendimiento.
- Incubar proyectos
- Promoción de proactividad e interdependencia.
- Renovación de
- Gerentes de organizaciones educativas
238
Recursos o Entradas: Recursos humanos, materiales y financieros sí
como los intangibles como el conocimiento y el tiempo.
Figura 13. GRÁFICA DE LINEAMIENTO 11
Fuente: Hernández (2013)
Propuesta para la Operativización de los Lineamientos Teóricos:
Consolidar en cada universidad inicialmente la creación de una Unidad
de gestión emprendedora para brindar soporte interno y externo para la
consolidación de ideas de negocios enmarcadas en la investigación, en la
innovación bajo una filosofía ecológica en los espacios en los que se
inserten.
De este modo fungir como universidad corporativa y conformar una Red
de Unidades de Gestión de Emprendimiento Social (RUGES)en cada
institución universitaria, como modelo de gestión que apalanca proyectos de
Unidad de Gestión
Emprendedora
-Grupo de emprendedores e
interesados en general de participar en proyectos
que respondan a intereses sociales
- Acopio de proyectos con la participación de los consejos comunales, liderentes comunitarios, escuelas de la comunidad, de microempresarios y colaboradores de la pequeña y mediana empresa
. Universidad y
emprendedores sociales en
general
- Recursos humanos, materiales y financieros sí como los intangibles como el conocimiento y el tiempo.
239
carácter social. De este modo, RUGES-URBE, RUGES-URU. De igual modo
conformar una red de la Mejores Prácticas de Emprendimiento incluyendo
todo tipo de idea de negocio, de prácticas ambientales de desarrollo
tecnológico y de modelo cultural, que permita adoptar las ideas de
emprendimiento por parte de emprendedores nóveles.
