Modernización del Estado:Modernización del Estado:los próximos pasoslos próximos pasos

julio 2003

Libertad y Desarrollo

Rosanna Costa C.

Bien la gerencia pública.

Cuidado con la implementación.

Instrumentos de gestión para los gerentes públicos

Otros ámbitos de aplicación

Instrumento 1.-Instrumento 1.- Funciones críticas Funciones críticas• Van a estar predefinidas al asumir los gerentes

públicos.

• Las funciones críticas:– No son permanentes– Requisito de calificación mínima. – Movilidad horizontal.– Pueden ser despedidos con derecho a

indemnización.

• Alternativa o complementariamente ....

Instrumentos de gestión para los gerentes públicos

Instrumento 2.-Instrumento 2.- Cuerpo especial de Cuerpo especial de profesionales y técnicos .profesionales y técnicos .

• Cuerpos técnicos que se adapten, fuera de carrera funcionaria.

• Pueden ser promovidos al cuerpo de gerentes públicos.

• Designados por concurso público.

• Removibles de sus cargos. Pueden quedar transitoriamente a disposición de la DNSC según calificaciones previas.

• Tienen derecho a asignación de funciones críticas.

• Los cargos de jefatura de cierto nivel deben pertenecer a este cuerpo.

Instrumento 3.-Instrumento 3.- CalificacionesCalificaciones

• Se propone:– Romper el vínculo automático entre calificación y

despido.

– Más espacios para que la jefatura asuma su responsabilidad.

Otros instrumentos para generar Otros instrumentos para generar movilidad.movilidad.

• Instrumento 3.- La movilidad horizontal debe ser permanente.

• Instrumento 4.- Posibilidad de despido no arbitrario limitado cada año al 5% de la planta.

La estabilidad laboral se basa en impedir despidos arbitrarios, no en inamovilidad.

• Instrumento 5.- Revisar el límite de contratas. En promedio hoy son más del 30%.

Ámbito 1.-Ámbito 1.- Empresas del Estado.- Empresas del Estado.-

• Directorios independientes.

• El Ministro de Hacienda continúa:– definiendo distribución de dividendos – autorizando el endeudamiento y las políticas de inversiones.

• Los gerentes de las empresas serán gerentes públicos de segundo nivel.

Otros ámbitos de aplicación de la gerencia pública.

Ámbito 2.-Ámbito 2.- Colegios Colegios

• Los resultados de la educación en Chile son razones suficientes para ser más agresivos en la gestión de los colegios.

• Los directores de colegios debieran ser gerentes públicos, y como tales de exclusiva confianza.

• La calificación docente se decide en cada establecimiento.

• Cada establecimiento puede despedir hasta un máximo de 5% de los profesores peor calificados (entre el 10% peor calificado).

Ámbito 3.-Ámbito 3.- Sector Municipal: artículo 110.Sector Municipal: artículo 110.

• Artículo 110 de la Constitución (1997):

“Las municipalidades, para el cumplimiento de sus funciones, podrán crear o suprimir empleos y fijar remuneraciones, como también establecer los órganos o unidades que la ley orgánica constitucional respectiva permita. ....”

• Límite al gasto en personal

• Las plantas se definen en reglamento interno.

• Promoción.

• Funciones críticas, con perfeccionamientos.

• Posibilidad despido de un 4% peor calificados.

• Los incrementos de remuneraciones se determinan a través de negociación colectiva. Arbitraje

Ámbito 3.-Ámbito 3.- Sector Municipal (continuación)Sector Municipal (continuación)

No todo es gerencia pública…No todo es gerencia pública…

Otros desafíos

Desafío 1.-Desafío 1.- Descentralización a nivel Descentralización a nivel regional.regional.

• Se prefiere el FNDR tradicional. Un porcentaje predecible. Programarse en el mediano plazo.

• Candidato principal a integrar recursos son algunas inversiones del MOP.

• Los ISAR son un paso intermedio. Ayudan en Ministerios más centralizados. Un primer paso y no un fin en sí mismos.

• El resto de los instrumentos deben orientarse directamente al gobierno local.

Desafío 2.-Desafío 2.- Descentralización a nivel local.Descentralización a nivel local.

• Fondo Común Municipal– Está muy exigido por un diseño tributario que tiene

problemas.

• Otros fondos paralelos atentan contra autonomía financiera municipal. – Sólo PMB y PMU representa 16% FCM. Poco transparente

Desafío 3.-Desafío 3.- Institucional. Institucional.• Nos falta un gerente general

• Hacienda a avanzado mucho en la introducción de instrumentos de gestión, en especial si evaluamos desde la óptica presupuestaria.

“Urgent Business for America”Revilizing the Federal Government for the 21th Century

Desafío 3.-Desafío 3.- Repensar el gobierno Repensar el gobierno desde arriba. desde arriba.

• Comité interministeriales de carácter ejecutivo con compromisos anuales. Temas cruzados que evidentemente lo ameritan hoy: – Delincuencia :

• Justicia, • Defensa, • Interior, • Defensoría Pública, • Ministerio Público, • Gobiernos regionales, • Programas de seguridad y participación ciudadana, • Programa de regularización de tierras indígenas, • Programa de gestión territorial y social de regularización, • Sename......................

– Van más de 20 programas y/o comisiones. Ninguna con enfoque integral.

Desafío 3.-Desafío 3.- R Repensar el gobierno epensar el gobierno desde arriba.desde arriba.

• Coordinar instituciones con objetivos específicos afines en un mismo Ministerio.

• Evitar duplicidades.

• Separar funciones técnicas de las de definición de políticas. Las últimas deben ser propias de las subsecretarías.

Desafío 3.-Desafío 3.- Repensar el gobierno Repensar el gobierno desde arriba.desde arriba.

• Las auditorías de la Contraloría debieran entregarse a la Cámara de Diputados.

• Contabilidad devengada, costos de capital.

• Transparencia. – ¿Quiénes reciben las asignaciones críticas? ¿cómo quedó la

relación de remuneraciones con el mercado?

– ¿ Cuántos cargos de exclusiva confianza hay?. – ¿Cuántos programas sociales hay?.

– ¿Se han hecho swaps?

Se debe valorar el avance en Se debe valorar el avance en instrumentos de gestióninstrumentos de gestión

1. Indicadores de gestión

2. Evaluaciones

3. PMG

4. Fondo Concursable

En el caso de los PMG (asociados a bono de remuneraciones) que evalúan 11 criterios, de los cuales 1 son los anteriores indicadores de gestión (la institución define los porderadores):

• Resultados 2001 instituciones personal

Cumplimiento mayor 90% (3%) 66% 96%

entre 80% y 90% (1.5%) 17% 3%

menor 80% 17% 1%

total cobertura 175 55.254

No se observa por tanto un criterio evaluador capaz de discriminar resultados.

Bien la gerencia pública.

Cuidado con la implementación.

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Otros ámbitos de aplicación