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CURSO DE TPM PARA LÍDERES P. REYES / ABRIL 2007

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) PARA LIDERES

DR. PRIMITIVO REYES AGUILAR

Abril, 2007

Mail. [email protected] / Cel. 044 55 52 17 49 12

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CONTENIDO

MÓDULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL TPM 3

MÓDULO 2. ASPECTOS GENERALES DEL TPM 20

MÓDULO 3. PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN DEL TPM 33

MÓDULO 4. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 52

MÓDULO 5. EVENTOS KAIZEN 71

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MÓDULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS DEL TPM

1.1 IntroducciónHoy en día es necesaria una alta velocidad de respuesta a los requerimientos

cambiantes de los clientes, es necesario ser ágiles y flexibles, con autocontrol en

todas las áreas. TPM apoya a este propósito.

Las emergencias son costosas:

• Se debe interrumpir el servicio

• Se distrae al personal de su labor normal HAY FRICCIONES

• Se deben conseguir contratistas o reparar rápido

• A veces se requiere tiempo extra

Mantenimiento es el conjunto de actividades realizadas a fin de preservar en

estado óptimo de operación los equipos utilizados y los servicios se soporte. El

TPM se auxilia de las 5S’s, AMEFs, el Kaizen, SMED y Poka Yokes a través de

equipos de trabajo para tender hacia el Concepto Cero:

Cero Desperdicios (tiempo, materiales)

Cero Defectos de Calidad

Cero paros en los procesos y actividades.

Cero accidentes

Después de haber implantado las 5s´s, y sabiendo que es la parte inicial de un

proceso de mejora continua en cualquier organización, estamos en condiciones de

iniciar con la implantación del TPM. Las funciones de mantenimiento dentro de las

empresas industriales, se ha entendido tradicionalmente como un mal necesario,

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sin embargo la función que desempeña el mantenimiento es primordial, ya que de

esto depende garantizar la capacidad de una empresa.

Conforme se incrementa el nivel de automatización, la calidad, la productividad, el

costo, los inventarios, la seguridad, la salud y la tasa o salida de producción, cada

vez dependen más del equipo de producción.

Entre los beneficios del TPM se encuentran:

Productividad: incremento en la productividad del personal; valor

agregado por persona; tasa de operación; y fallas reducidas.

Calidad: reducción de defectos en proceso; defectos del producto; quejas y

devoluciones.

Costo: Reducción en personal; en costos de mantenimiento; en energía

Entrega: reducción de inventarios, incremento en vueltas de inventario.

Seguridad / Medio ambiente: cero accidentes, cero contaminantes.

Moral: incremento de generación de ideas, juntas de grupos pequeños y

participación del personal.

Las cuatro etapas de desarrollo del TPMEl mantenimiento preventivo se introduce en los 1950’s, el mantenimiento

productivo en los 1960’s. El desarrollo del TPM se inicia en los 1970’s. El periodo

previo a 1950, puede referirse como un periodo de “mantenimiento correctivo”.

Etapa 1. Mantenimiento correctivo de fallas

Etapa 2. Mantenimiento preventivo y predictivo

Etapa 3. Mantenimiento productivo

Etapa 4. Mantenimiento productivo total (TPM)

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31

Cambios de tareas en TPM

Departamento deMantenimiento

20 - 25 %

Mejoras al equipo Reparación Mayor, .EntrenamientoPrevenir MantenimientoMantenimientoPredictivoRediseños

Facilitar métodos ymantenibilidad.LimpiezaInspecciónLubricaciónAjustes

TransferidasAl operador

Nuevas Tareas son

posibles

Figura 1.1 Transferencia de responsabilidades

Definición del TPMLa palabra Total tiene varias implicaciones. A continuación se describen los

significados de esta palabra:

Eficiencia Total

Mantenimiento Total

Participación Total

El primer aspecto de la palabra “total” de Mantenimiento Productivo Total,

es “conseguir una excelente eficiencia total del equipo”. El segundo es “aplicar un

sistema de mantenimiento total para todo el tiempo de vida útil del equipo,

involucrando prevención del mantenimiento, mantenimiento preventivo y

predictivo, mantenimiento correctivo planeado y mejora del mantenimiento”. Y el

tercer aspecto de la palabra “total” es la participación total del personal, desde la

gente que está en la planta hasta los gerentes y directivos.

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En resumen, el Mantenimiento Productivo Total es la “búsqueda de la eficiencia productiva, mediante la participación de los operadores y el involucramiento de las funciones de soporte, para prevenir fallas y paros de la operación del equipo y del proceso”.

ObjetivosEl objetivo final es maximizar la efectividad operacional del equipo con el

involucramiento de los operadores.

Se enfoca a mejorar el tiempo efectivo y reducir el volumen de producto

defectuoso, predecir y prevenir fallas así como permitir la participación de los

recursos humanos y facilitar la administración visual. El Mantenimiento Productivo

Total:

Busca maximizar la eficiencia de los equipos (mejora de la eficiencia).

Busca establecer un sistema para mantener el equipo maximizando su

vida útil de utilización.

El Mantenimiento Productivo Total opera en todas las áreas

involucradas con los equipos, incluyendo la planeación, utilización y el

área de mantenimiento.

Permite desarrollar habilidades y experiencia con todos los empleados

involucrados.

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8

Fallas en la vida del equipo

t

Tasa de falla Lamda

Mortalidad infantil

Vida útil Desgaste

Sin TPM

Con TPM

Fig. 1.2 Aumento de la vida útil por medio del TPM

10

Defectos escondidos

CERO FALLAS

Administración Típica del

Mantenimiento

Exponer defectos escondidos y prevenir fallas antes que ocurran.

Una falla es la punta del Iceberg

Administración Mantenimiento Manufactura Clase Mundial

Desgaste

FALLA

Otras anormalidades

JuegosFugas

Suciedad

Polvo

Materiales adheridos

VelocidadDeformaciones

GrietasSobrecalentamiento

Incorrecta lubricación Ruidos

Tornillos flojos

Planta Escondida

Enfoque del TPM

Fig. 1.3 Prevención de fallas y paros mayores con TPM

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En el Mantenimiento Productivo Total, la mayor parte de la inspección y

mantenimiento del equipo (limpieza, lubricación, reajustes, etc.), es llevado a cabo

personalmente por el mismo operador. Puede ponerse en práctica de manera

simple: Si el equipo es tratado con cuidado, entonces las fallas y defectos

decrecerán gradualmente.

1.2 Las seis grandes pérdidasEl concepto de Mantenimiento Productivo Total incluye eliminar las pérdidas y

elevar el equipo a su máxima eficiencia. Siempre existen las pérdidas, desde las

debidas a descomposturas, cambios y preparaciones, hasta pérdidas por defectos,

administración y ajustes. La variación siempre esta presente, dependiendo de la

naturaleza y tipo de industria, pero el Mantenimiento Productivo Total generaliza

estas pérdidas y se refiere a ellas como “Las 6 Grandes Perdidas”.

Para alcanzar la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar “las seis

grandes pérdidas” que son obstáculos para la efectividad del equipo:

Fig. 1.4 Ejemplos de Pérdidas

21

LimitSwitch

1. Al intentar arrancar la máquinaTenia el Limit Switch bloqueado15 minutos de retrazo

FALLA DE MÁQUINA

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22

2. De repente se rompió un engraneDe la máquina, mantenimiento tardó60 minutos en repararla FALLA DE

MÁQUINA

25

Luz indicadora de bajo nivel

3. Una máquina se paró por nivel de Aceite abajo del mínimo, se le rellenópero se paró 15 minutos Falla de

equipo

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26

Velocidad deavance de máquina

muy abajo de tiempo

4. El supervisor al tomar tiempo se da cuenta que la máquina procesa 20 piezas por hora en lugar de 30. No se podrá cumplir con el pedido del cliente

VELOCIDADREDUCIDA

27

Limit Switch

5. La puerta no cierra adecuadamente y varias veces el operador debe mantener cerrado el switch de seguridad, aunque toma 20 segundos hoy ha fallado 30 veces dando 10 minutos de tiempo muerto PAROS

CORTOS

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28

¿ ?

6. Los operadores nuevos no fueron capacitados, generando tiempos muertos por falta de partes en otros procesos por 30 minutos

29

Ajustes deprecisión

¡ok!

7. Se realizó un cambio de modelo de producto en la máquina, tomó 40 minutos hacer el cambio y los ajustes

CAMBIODE TIPO

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30

Concepto de perdida

Falla de equipo

Paros cortos

Caida de velocidad

Cambio de modelo y

ajuste

Hta. De corte

Arranque Reparación de defecto

Error humano

Tiempo total

Tiempo 75 min. 10 min. 28 min. 50 min. 40 min. 3 min. 30 min. 30 min. 266min.

Se contabilizaron los tiempos muertos ocurridos por diferentes causas dando 266 minutos de pérdida

Tiempo muerto:

1. Falla del equipo – al salir fuera de operación, por falta de mantenimiento o

partes desgastadas.

2. Preparación y ajuste

Pérdidas de velocidad

3. Trabajo en vacío y paros menores – debido a operación anormal de sensores,

bloqueos de transportadores, etc.

4. Velocidad reducida - debida a discrepancias entre la velocidad diseñada y real

del equipo, por operación anormal del equipo, falta de entrenamiento.

5. Rendimiento reducido – por arranque de máquinas y ajustes hasta que la

producción es estable.

Defectos:

6. Defectos de proceso - debidos a desperdicios y defectos de calidad a ser

reparados.

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En el caso de procesos continuos, se tienen pérdidas por paros que resultan del

propio trabajo o de los ajustes regulares presupuestados en el plan anual de

mantenimiento por las cuales el equipo debe ser detenido.

Existen también pérdidas por fallas del proceso. Estas resultan por la ocurrencia

de problemas con las materias primas, derrames o atascos hasta errores

operativos. Existen luego las pérdidas normales relativas a la producción,

derivadas del arranque y paro de las plantas. Estas son las mayores pérdidas de

la operación de las plantas.

1.3 Mediciones en el TPMLa efectividad operacional del equipo (OEE) es una medición del tiempo

disponible, desempeño y calidad. Cuando el equipo es nuevo se espera que haga

un cierto número de partes en un cierto periodo de tiempo con un nivel predecible

de calidad durante la vida útil del equipo. Esto se denomina la “Función Estándar”.

En TPM, cada vez que el equipo no cumpla las expectativas por cualquier razón,

se tiene una pérdida (o falla) de la función estándar.

13

EQUIPOS

TIEMPO DE OPERACIÓNTIEMPO DE OPERACIÓN

TIEMPO TRABAJANDOTIEMPO TRABAJANDO

TIEMPO NETOTIEMPO NETODE OPERACIÓNDE OPERACIÓN

TIEMPO DETIEMPO DEOPERACIÓN OPERACIÓN CON VALORCON VALOR

PÉRDIDA PORFALLAS

PÉRDIDA POR CAMBIODE MODELO Y AJUSTES

SEIS GRANDES PERDIDAS

PÉRDIDA POR GIRO ENVACIO Y PAROS CORTOS

PÉRDIDA POR CAIDADE VELOCIDAD

1

2

3

4

PÉRDIDA POR DEFECTOSDE PROCESOS

PÉRDIDA POR ARRANQUE

5

6

PÉRDIDAPOR

PAROS

PÉRDIDAPOR

CAÍDA DEVELOCIDAD

PÉRDIDA

POR

DEFECTOS

Fig. 1.5 Efecto de las 6 grandes pérdidas

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12

Análisis de Pérdidas

Pérdidasprogramadas

Pérdidas porcalidad

TIEMPO DE FABRICACION

TIEMPO DE CARGA

TIEMPO REAL DE OPERACIÓN

Pérdidas por rendimiento

TIEMPO OPER. CON VALOR AGREGADO

$TPM

GAPEGE

OPOR

TUNI

DAD

TIEMPO DE OPERACIÓN Pérdidas noprogramadas

PLANTA ESCONDIDA

365 días al año por 24 horas (8,760 horas)

146 días al año por 24 horas (3,504 horas)

Fig. 1.6 Análisis de pérdidas

La OEE mide la eficiencia disponible en el tiempo (tiempo disponible planeado del

equipo contra tiempo no planeado o tiempo muerto), el desempeño (número de

partes hechas comparadas contra las tasas estándar), y la calidad (número de

defectos comparados contra el número de partes hechas).

Un OEE del 100% significa que hay cero tiempos muertos y cero defectos.

Primeramente, el tiempo que se supone que el equipo estará operando es

tratado como horas de carga. Las pérdidas, por ejemplo, de descomposturas,

cambios, preparaciones, desgaste de herramental, cambio de herramental y

arranques, son totalizadas y clasificadas como pérdidas por paro y por tanto,

deducidas.

Lo que queda son las horas operativas del equipo, pero las pérdidas

debidas, por ejemplo, a paros menores, baja velocidad de operación y pérdidas de

desempeño, aún tienen que ser deducidas antes de que las horas de producción

verdaderas salgan a relucir. Solamente después de deducir las pérdidas por

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defectos y retrabajos, obtenemos las horas fundamentales de operación; esto es,

las horas reales de generación de valor. La tasa de operación, calculada de esta

forma, es la efectividad total del equipo y nos indica si el Mantenimiento Productivo

Total está trabajando.

Generalmente las tasas de operación del equipo son tan altas como estas

pérdidas lo permiten. En la mayoría de lugares de trabajo, la eficiencia total del

equipo previa a la introducción del Mantenimiento Productivo Total, va de un 40 a

un 60% (en el mejor de los casos). Esto significa que el equipo está siendo

utilizado efectivamente solo la mitad del tiempo.

Esta es la realidad. El Mantenimiento Productivo Total puede mejorar esta

eficiencia total del equipo a un 85% o mejor, esto es, que la productividad del

equipo existente pudiera ser simplemente duplicada.

La efectividad del equipo se determina con base en su disponibilidad, su eficiencia

de desempeño y eficiencia de calidad como sigue:

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EQUIPOS

TIEMPO DE OPERACIÓNTIEMPO DE OPERACIÓN

TIEMPO TRABAJANDOTIEMPO TRABAJANDO

TIEMPO NETOTIEMPO NETODE OPERACIÓNDE OPERACIÓN

TIEMPO DETIEMPO DEOPERACIÓN OPERACIÓN CON VALORCON VALOR

PÉRDIDA PORFALLAS

PÉRDIDA POR CAMBIODE MODELO Y AJUSTES

SEIS GRANDES PERDIDAS

PÉRDIDA POR GIRO ENVACIO Y PAROS CORTOS

PÉRDIDA POR CAIDADE VELOCIDAD

1

2

3

4

PÉRDIDA POR DEFECTOSDE PROCESOS

PÉRDIDA POR ARRANQUE

5

6

PÉRDIDAPOR

PAROS

PÉRDIDAPOR

CAÍDA DEVELOCIDAD

PÉRDIDA POR

DEFECTOS

ETE = Disponibilidad X Tasa de Eficiencia X Tasa de CalidadEjemplo: ETE = 0.87 x 0.50 x 0.98 x 100 = 42.6 %

Disponibilidad:Tiempo Disponible - Tiempo Muerto X 100 Tiempo DisponibleEjemplo: 460 mins. - 60 mins x 100 = 87% 460 mins.

Tasa de Eficiencia:Ciclo de tpo. ideal x cantidad procesada X 100 Tiempo OperativoEjemplo: 0.5min/unid x 400unid x 100 = 50% 400 mins.

Tasa de Calidad:Cant. procesada - Cantidad Defectuosa X 100 Cantidad ProcesadaEjemplo: 400 unid. - 8unid x 100 = 98% 400unid

Fig. 1.7 Medición de la efectividad con las 6 grandes

pérdidas

La disponibilidadLa tasa de operación o disponibilidad se basa en la relación del tiempo de

operación, al tiempo de carga:

Disponibilidad = tiempo de operación / tiempo de carga =

= (tiempo de carga – tiempo muerto) / tiempo de carga

El tiempo de carga es el tiempo disponible por día o mes, obtenido del tiempo

disponible total menos el tiempo muerto planeado. El tiempo muerto planeado es

el tiempo programado para actividades planeadas de mantenimiento.

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Por ejemplo: Un turno de 8 horas tiene 480 minutos, si el tiempo muerto planeado por día es 20

minutos, el tiempo de carga por día será 460 minutos.

Si además se suman los tiempos muertos por los conceptos siguientes: fallas 20

minutos, ajustes 20 minutos, y paros 20 minutos, con un total de 60 minutos.

El tiempo de operación = tiempo de carga – tiempo muerto por fallas y ajustes =

460 – 60 = 400 minutos.

La disponibilidad = 400 / 460 x 100 = 87%

Eficiencia de desempeñoLa eficiencia del desempeño es el producto de la tasa de la velocidad de

operación y la tasa de operación neta.

La tasa de velocidad de operación = tiempo de ciclo teórico / tiempo de ciclo real

Por ejemplo:

Si el ciclo de operación por artículo es de 0.5 minutos y el tiempo de ciclo real es

de 0.8 minutos, se tiene:

Tasa de velocidad de operación = 0.5 / 0.8 x 100 = 0.625 = 62.5%

La tasa neta de operación mide el mantenimiento de una velocidad dada sobre un

periodo de tiempo dado. Calcula pérdidas resultantes de paros menores, así como

las pérdidas que no se registran en las bitácoras, tales como pequeños problemas

y ajustes.

Tasa neta de operación = Tiempo real de proceso / Tiempo de operación =

= Cantidad procesada x tiempo de ciclo real / tiempo de operación.

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Por ejemplo si el número de artículos procesados por día es de 400, el tiempo de

ciclo real es de 0.8 minutos y el tiempo de operación es de 400 minutos.

Tasa neta de operación = (400 x 0.8 / 400 ) x 100 = 80%

Las pérdidas causadas por paros menores es del 20%.

Eficiencia de desempeño=Tasa neta de operación x tasa de velocidad de operación =

Eficiencia desempeño = Cantidad procesada x tiempo de ciclo real x tiempo de ciclo ideal Tiempo de operación Tiempo de ciclo real

Eficiencia de desempeño = Cantidad procesada x tiempo de ciclo ideal = Tiempo de operación

Eficiencia de desempeño =( 400 x 0.5 ) / 400 x 100 = 50%Ó (0.625 x 0.80 x 100 = 50%)

Si la tasa de calidad es del 98%, entonces la efectividad operacional del equipo

es:

Efectividad operacional del equipo (OEE) = Disponibilidad x Eficiencia de desempeño x Tasa de calidad de productos = (0.87 x 0.50 x 0.98 x 100) = 42.6%

Con base en la experiencia, las condiciones ideales son:

Disponibilidad ... mayor a 90%

Eficiencia de desempeño... mayor a 95%

Tasa de calidad de productos ... mayor a 99%

Eficiencia total del equipo ... mayor al 85%

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1.4 Acciones para lograr cero fallasPara eliminar las fallas se deben exponer los defectos escondidos y atacarlos

antes de que el equipo falle. Las siguientes cinco acciones ayudan a eliminar las

fallas:

1. Mantener bien controladas las condiciones básicas (limpieza, lubricación,

atornillado y ajustes).

2. Apego a procedimientos adecuados de operación

3. Restablecer la deterioración

4. Mejorar debilidades en diseño

5. Mejora de habilidades de operación y mantenimiento

Fig. 1.8 Diagrama de flujo de acciones para evitar fallas

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MÓDULO 2. ASPECTOS GENERALES DEL TPM2.1 Consideraciones generales

La implantación del TPM debe ser iniciar en el área productiva donde las

pérdidas son más visibles como una primera fase y luego ser extendido hacia las

áreas administrativas de la empresa, como se muestra a continuación:

36

Forma de Implantar el TPM

Finanzas

Planeación

Alta Gerencia

Personal

Asuntos Generales

FASE 1 TPMFASE 2 TPM

Desarrollo VentasProducción

Planta 1

Planta 2

Planta 3

Figura 2.1 Implementación y expansión del TPM

34

PILARES DEL TPM

Los esfuerzos de la empresa en busca de la mejora continua, se canalizan por medio de los pilares del TPM, cuyo objetivo es optimizar el uso de los activos de la empresa, apoyados en los indicadores P Q C D S M.

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TPM

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Visión Estrategias MisiónPolíticas - Metas Indices P Q C D S M Objetivos

Figura 2.2 Pilares del TPM

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Pilares básicos para el desarrollo de TPM

A continuación detallaremos algunos de los pilares básicos para el desarrollo de

TPM en una empresa.

1. Aplicación del Kobetsu Kaizen (mejora enfocada)Para posibilitar optimizar la producción eliminando las pérdidas productivas. Su

objetivo es lograr el "cero defectos" en todo tipo de pérdidas como fallas y

defectos, y la optimización de la producción al máximo posible. El personal

involucrado en esta tarea es el staff de ingenieros, los jefes de producción y de

mantenimiento.

Las acciones a desarrollar, están enfocadas a la detección de las 6 grandes

pérdidas que afectan la producción, al cálculo unitario y establecimiento de metas

para optimizar la productividad, al análisis de casos y revisión de elementos

relacionados, así como a la búsqueda permanente del estado ideal de los equipos

y la producción.

2. Establecimiento del mantenimiento autónomo

Su objetivo es la formación de operadores para que conozcan bien los equipos y

promover la filosofía de que cada operador es responsable por su equipo y su

cuidado. El personal a involucrar para ello son los operadores y jefes de línea de

producción.

Las acciones a desarrollar se enfocan a la implementación de un plan básico para

eliminar pérdidas a través de 7 etapas:

a).- Limpieza inicial.

b).- Eliminación de las fuentes de suciedad y contaminación.

c).- Elaboración de normas de mantenimiento autónomo.

d).- Aplicar técnicas de inspección general.

e).- Aplicar técnicas de autoinspección.

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f).- Estandarizar procedimientos.

g).- Control de los objetivos establecidos.

3. Consolidación del mantenimiento programadoSu objetivo es confirmar y optimizar el plan de mantenimiento programado para

evitar paros innecesarios. El personal que debe involucrarse son los jefes y

personal de mantenimiento.

Las acciones a desarrollar consisten en establecer contramedidas diarias;

confirmar planes y acciones de mantenimiento programado; mejorar la vida útil de

los equipos e instalaciones; control de repuestos e inventarios; perfeccionar el

análisis, la capacidad de diagnóstico y prevención de averías; y confirmar planes

de lubricación.

4. Formación del personal de producción y mantenimientoSu objetivo radica en mejorar el nivel de competencias y habilidades del personal

de producción y mantenimiento. Y el personal que habrá de participar en ello son

los operadores de producción y mantenimiento.

Las acciones a desarrollar se dirigen a la realización de cursos de mantenimiento

de equipos en general. Cursos sobre planificación y control de equipos; formación

para realizar ajustes de equipos en general; mantenimiento predictivo o basado en

monitoreo; cómo impedir fugas y pérdidas; mantenimiento de sistemas hidráulicos,

neumáticos y lubricación; mantenimiento de sistemas de control y automatización

industrial; y, el propio mantenimiento autónomo

5. Consolidar el sistema inicial de control de equipos y productosSu objetivo es disminuir el tiempo de fabricación de productos, mejorar el diseño y

los procesos de fabricación y optimizar la gestión de producción en general. El

personal de ingeniería de producción, mantenimiento y de investigación y

desarrollo de productos, son los participantes en esta fase del proceso.

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Las acciones a desarrollar consisten en establecer metas para el desarrollo y

diseño de productos; facilitar el proceso productivo; facilitar el aseguramiento de la

calidad; facilitar las acciones de mantenimiento; mejorar la confiabilidad de los

equipos; y establecer la detección de problemas en la etapa inicial del proceso

productivo.

6. Consolidar el sistema integral de mantenimientoEsta actividad tiene por objetivo buscar el "cero defectos" mediante el

mantenimiento sostenido de las condiciones alcanzadas en los equipos e

instalaciones de producción, realizando un mantenimiento de calidad dentro de un

proceso de mejora continua. El personal de aseguramiento de la calidad,

ingeniería de producción, jefes de línea de producción y jefes de mantenimiento

serán los encargados de su cumplimiento.

Las acciones a desarrollar son confirmar estándares de calidad; comprensión de

fallas y averías; investigar las condiciones de los procesos productivos, equipos,

métodos de producción y materia prima; investigar, analizar y mejorar condiciones

de los equipos; establecer los estándares y el control de tendencias.

7. Establecer un sistema de seguridad e higiene en el trabajo y de control ambientalTiene como objetivo lograr alcanzar y mantener el "cero accidentes" y la "cero

contaminación" con la creación de ambientes de trabajo sanos, limpios y

motivantes. Por ello las personas involucradas serán los especialistas en

seguridad, higiene y medio ambiente.

Y, las acciones a desarrollar consisten en establecer medidas de seguridad del

equipo / instalación; lograr condiciones laborales más seguras; mejorar el medio

ambiente laboral (ruidos, vibraciones, suciedad, etc.); evitar la contaminación

ambiental; cuidar la salud de los trabajadores; y promover acciones de limpieza e

higiene.

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El TPM se promueve a través de una estructura de pequeños grupos que se

integran en toda la organización. Este sistema es eficaz para desplegar las

políticas y objetivos de la alta dirección.

39

Organización para el TPMPequeños Grupos

Gerente General

Gerentes de Area

Líderes de Sección

Coordinador de Sección

Operarios

Grupos Gerenciales

Grupos Operacionales

Grupos Autónomos

ACTIVIDADES

BOTTOM UP

PLANEAC ION

TOP DOWN

Grupo Ejecutivo

Oficina de Promoción

TPM

Capacitación y entrenamiento

TPM para Oficinas

Control Inicial Mantenimiento Planeado

Mejoramiento Contínuo

Mantenimiento de la Calidad

Seguridad, Higiene y Medio Ambiente

Mantenimiento AutónomoSUBCOMITES

Organización Dinámica TPM

Figura 2.3 Organización para la implementación del TPM

2.2 Elementos del TPMLos elementos principales del TPM son los siguientes:

• Mantenimiento correctivo programado

• Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía

infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)

• Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación,

aprietes, ajustes, reparaciones menores, etc.)

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• Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Mantenimiento Centrado

en Confiabilidad - RCM, A Prueba de Error - Poka Yokes)

• Sistemas de administración del mantenimiento

Mantenimiento Correctivo no planeado: Acciones para eliminar las causas de

falla en operación normal: riesgos en la seguridad; riesgos ambientales; riesgos en

las instalaciones; amenazas a la producción; amenazas al servicio.

Mantenimiento Preventivo: Acciones planeadas para prolongar la vida útil del

equipo: Lubricación, limpieza, pintura, inspecciones, ajustes, reemplazo

programado de partes en base a su desgaste. Pueden ser motivadas por

inspecciones durante la operación. No incluye: Trabajos en paros por orden

gubernamental (calderas), reparación de fallas bajo funcionamiento normal

Mantenimiento Predictivo: Acciones planeadas para predecir los problemas

antes de que ocurran o lleguen a ser graves: Desgaste de rodamientos; Corrosión

en tuberías; Desgastes en partes; Calentamientos anormales en componentes.

Técnicas de diagnóstico: Análisis dinámico de vibraciones (por transformada de Fourier): equipo

rotatorio, balanceo;

Termografía infrarroja: tableros eléctricos, subestaciones, empalmes de

cables de alta tensión;

Análisis de contaminación de aceites (tribología);

Ultrasonidos: control de fluidos líquidos y gaseosos;

Análisis de parámetros de operación de los equipos;

Inspección visual de fugas;

Emisiones acústicas para sistemas presurizados o al vacío;

Radiografía: equipo de soldado, estructuras de acero, equipo rotativo.

Control de corrosión: tuberías de metal y equipo industrial.

Corrientes parásitas: fracturas e imperfecciones metálicas

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Tintas penetrantes: uniones soldadas, estructuras de acero, calentadores,

flechas y estructuras plásticas.

Amperímetro: corriente tomada por los motores

Estetoscopio: vibraciones anormales

Mantenimiento Correctivo planeado: Acciones para eliminar las causas de falla

previamente detectados por los mantenimientos preventivo y predictivo tales

como: reparaciones en intervalos planeados; rediseño de equipos;

reacondicionamiento de componentes; mejora de materiales;

mejora en herramientas; capacitación de líderes, supervisores y operadores

Sistemas administrativos: Uso de sistemas de cómputo: costos del sistema;

equipo de cómputo y comunicaciones; software y licencias; bases de datos;

conexión con sistemas logísticos y de costos.

Beneficios:

Mejora en el desarrollo y control de los programas de mantenimiento

preventivo

Facilidades de acceso a rutinas de mantenimiento y listas de verificación

Interfase con otros sistemas computacionales como Compras, Inventarios,

Recursos Humanos, Costos.

Facilidades para mantener un historial del equipo, sus fallas y predicción de

la confiabilidad.

Módulos Principales

Control de trabajo (órdenes, interfases)

Confiabilidad de los equipos (historial, programa de MP, archivos de datos)

Control de los recursos humanos

Control de materiales (materiales indirectos, refacciones, herramientas)

Planeación y programación (planes, trabajos repetitivos)

Parámetros del sistema para estadísticas

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2.3 Tácticas de Tiempo en TPM Eliminar continuamente las actividades que no agregan valor (esperas,

movimientos innecesarios, transportes innecesarios, exceso de inventarios

en refacciones, procesos de firmas, etc.)

Transferir los procedimientos normales de mantenimiento rutinario a los

operadores de producción – mantenimiento autónomo.

Entrenar a los operadores para identificar y atender condiciones anormales

Orden y limpieza (5´s)

Aplicar las técnicas de reducción de tiempos de preparación (SMED)

Anticiparse a problemas potenciales a través del AMEF del equipo

Mantener un inventarios de partes críticas, clasificación ABC.

Involucrar al personal de Mantenimiento en las decisiones de compra de

maquinaria

Enfocar la mejora del equipo hacia su fácil mantenimiento y utilización de

Poka Yokes (A Prueba de Error)

Utilizar equipos y técnicas especiales para identificar la necesidad de

mantenimiento al equipo (Análisis de confiabilidad MTBF, MTTR)

Hacer que el personal de mantenimiento participe en los equipos Kaizen de

producción.

2.4 Mantenimiento Centrado en ConfiabilidadEl Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es un proceso específico empleado

para identificar las políticas que deben ser implantadas para administrar los

mecanismos de falla que puedan causar la falla funcional de algún activo en un

contexto operativo determinado.

El RCM tiene este nombre (Mantenimiento Basado en Confiabilidad) para enfatizar

el papel que juega la teoría y la práctica de la confiabilidad, al enfocar las

actividades de mantenimiento preventivo en retener la confiabilidad inherente por

diseño de los activos.

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Figura 2.4 Confiabilidad de los equipos

De acuerdo al estándar SAE-JA1011, “Evaluation Criteria for Reliability-Centered

Maintenance (RCM) Processes”, cualquier proceso RCM debe asegurar que se

contesten, de forma satisfactoria y en un orden preestablecido, siete preguntas:

¿Cuáles son las funciones y estándares de desempeño en el contexto

operativo actual? (Funciones y estándares de desempeño).

¿De qué forma pueden fallar para que dejen de cumplir con sus

funciones? (Modos de falla).

¿Cuáles son las causas de cada falla funcional? (Mecanismos de falla).

¿Qué sucede cuando se presenta cada mecanismo de falla? (Efectos de

la falla).

¿Qué puede ocurrir si se presenta cada mecanismo de falla?

(Consecuencias de la falla).

¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir cada mecanismo de

falla? (Estrategias de mantenimiento).

¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una acción de

mantenimiento adecuada? (Acciones requeridas cuando no se puede

prevenir la falla o cuando la confiabilidad inherente es baja).

Página 28 de 79

Confiabilidad (R). Es la probabilidad de que un activo físico realice su función, bajo condiciones determinadas, durante un intervalo de tiempo específico.

Agua de mar

Diesel

Aceite

Tiempo (meses)

1 2 3 4 5 6 7 8

Con

fiabi

lidad

Confiabilidad (R). Es la probabilidad de que un activo físico realice su función, bajo condiciones determinadas, durante un intervalo de tiempo específico.

Agua de mar

Diesel

Aceite

Tiempo (meses)

1 2 3 4 5 6 7 8

Con

fiabi

lidad


El esquema de operación del RCM se muestra a continuación:

17

Identificación de modos de falla

• Fallas ocultas• Fallas evidentes

Calificación de la frecuencia de ocurrencia

12

3

4

5

6

654321

•Prueba•Rehabilitación•Reemplazo•Búsqueda de fallas•Rediseño•Permitir falla

Identificación de mecanismos de falla

Efectos de la ocurrencia del M.F.

Identificación del tipo de consecuencia (seguridad,

ambiente, producción, equipo)

M.F. asociados a la mayor consecuencia y clasificados por nivel de importancia del riesgo

Matriz de Riesgos

M. F. asociados a actividades de mantenimiento

Indispensable reducir el riesgo a niveles mas bajos.

Es necesario realizar acciones a fin de reducir el nivel de riesgo.

Operación permitida sin realizar acciones para controlar el riesgo.

Consecuencias de la ocurrencia del M.F.

Selección de equipos para

programa RCM

Identificación de funciones y

estándares de desempeño1

2

3

4

5

6 7Estrategias de mantenimiento

Calificación de la magnitud de la consecuencia

Figura 2.5 Análisis RCM

Página 29 de 79


Análisis de AMEFLas primeras cinco preguntas se responden a partir de estudios de Análisis de los

Modos de Falla y sus Efectos FMEA.

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de

actividades para: reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos, e

identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla y

documentar los hallazgos del análisis.

23

Componente 1 Mecanismo 1Sistema

Componente 2

Componente 3

Función 1 Modo 1

Función 2

Función 2

Modo 2 Mecanismo 2

Modo 3 Mecanismo 3

Falla funcional. ¿Qué deja de hacer? o ¿qué hace de forma incorrecta?Modo de falla. ¿Cómo deja de cumplir su función? (forma en la que identificamos la falla).Mecanismos de falla. ¿Por qué se presentó el modo de falla?

Interruptor Mecanismo de apertura roto

Sistema de arranque

Interrumpir la corriente si es

superior a 1000 AFalla a abrir

Análisis FMEA

Figura 2.6 Análisis FMEA – Modos y mecanismos de falla

Página 30 de 79


Mecanismo de falla. Motivo físico por el que se presenta el modo de falla.

29

Efectos de la falla. ¿En qué forma se manifiesta la falla?Consecuencias. ¿Qué pérdidas provoca la falla en términos de seguridad, ambiente, operación y daños a equipo?

Análisis FMEA

Mecanismo 1

Mecanismo 2

Mecanismo 3

Efectos 1

Efectos 2

Efectos 3

Mecanismo 1 Consecuencia 1

Consecuencia 2

…

…

Consecuencia n

Mecanismo 2

Mecanismo 3

Mecanismo de apertura roto

• Sobre corriente en bus• Alta temperatura

Mecanismo de apertura roto

• Motor de 600 HP quemado• Paro de producción por

una semana

Figura 2.6 Análisis FMEA – Efectos y consecuencias

Durante la identificación de consecuencias de los mecanismos de falla, la teoría

establece que se debe suponer que todas las protecciones fallan. Este

ejercicio permite al analista identificar qué tantas protecciones se tienen antes de

llegar a las consecuencias identificadas.

Página 31 de 79

Fatiga térmicaFatiga mecánicaEstrésDesgasteDegradación

CorrosiónErosiónFracturaExpansiónContracción

Fatiga térmicaFatiga mecánicaEstrésDesgasteDegradación

CorrosiónErosiónFracturaExpansiónContracción


En un estudio RCM, al llegar a este punto es importante valorar las capas de protección existentes.

Figura 2.7 Simulación de la falla y sus consecuencias

Las estrategias de mantenimiento son las políticas de administración de fallas en

tanto las tareas de mantenimiento son las acciones específicas con las que se

satisfacen dichas políticas.

Estrategias de mantenimiento: Son las políticas a seguir para enfrentar las

fallas, en donde las actividades de mantenimiento proveen los mayores beneficios.

• Actividades con base en condición

• Actividades de rehabilitación

• Actividades de reemplazo

• Combinación de actividades de mantenimiento

• Acciones a falta de actividades de mantenimiento preventivas:

• Programar actividades de búsqueda de fallas

• No programar mantenimientos

• Rediseño

Página 32 de 79


Actividades de mantenimiento: Son las acciones específicas para mantener

operando el componente.

Actividad Periodicidad (meses)• Limpieza y pintura 12

• Engrasado 1

• Alineación 3

• Recalibración 3

• Cambio de filtro 6

• Cambio de aceite 6

• Reemplazo de flecha 24

• Rectificación 36

Actividades con base en condición (Limpieza y pintura, Alineación,

Recalibración, Cambio de filtro, Cambio de aceite, etc.), el adoptar esta estrategia

depende de las características del mecanismo de falla (variables a monitorear,

consecuencias de la ocurrencia de la falla, características del intervalo P-F, costo,

etc).

Figura 2.8 Restablecimiento de la condición original

Página 33 de 79


Actividades de rehabilitación programada (Limpieza y pintura, Reapriete,

Recalibración, Rectificación, etc.), estas actividades de rehabilitación periódica

deben asegurar que el componente se retorna a su condición de desempeño

inicial, el adoptar esta estrategia depende de las características del mecanismo

de falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, consistencia en

su intervalo de vida útil, costo, etc.)

Figura 2.9 Rehabilitación del equipo

Actividades de reemplazo programado (Cambio de filtros, cambio de aceite y en

general reemplazo de componentes o sistemas), se realiza el cambio físico del

componente con una frecuencia definida e independientemente de su condición

(normalmente aplicada a consumibles), el adoptar esta estrategia depende de las

características del mecanismo de falla (consecuencias de la ocurrencia del

mecanismo de falla, consistencia en su intervalo de vida útil, costo, etc.)

Programación de actividades para búsqueda de fallas ( Realización de pruebas

de operatividad a equipos tales como válvulas SDV, PSV o sistemas en reserva),

estas actividades se realizan con una periodicidad definida para identificar fallas

ocultas, el adoptar esta estrategia depende de las características del mecanismo

de falla (consecuencias de la ocurrencia del mecanismo de falla, tipo de prueba,

costo, etc.)

Página 34 de 79

Vida promedio

Tiempo

Vida útilDistribución

Normal

Vida promedio

Tiempo

Vida útilDistribución

Normal


Figura 2.10 Pruebas especiales para investigar fallas

52

Válvula B

Válvula A

Controlador

X

YSensor

Sensor

Sobrenivel en tánque

Desc. a tq. abta

Falla lazo control valv. A

AND

OR

OR

AND

Valv. A fallóabierta

Valv. B fallócerrada

Fallacontrolador

Fallan sensores

Sensor Y Sensor XD E

C

B

A

E1

E2

E3

Enfoque del análisis de árbol de fallas AAF

Figura 2.11 Análisis de Árbol de fallas (FTA) para identificar la probabilidad de que ocurra una falla con base en la confiabilidad de los componentes o partes.

Página 35 de 79

Válvula de alivio

Válvula de alivio


MÓDULO 3. PROGRAMA DE IMPLANTACIÓN DEL TPM

Se sugieren 12 pasos a seguir para la implementación, como sigue:

Fase P a s o D e t a l l e s

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff

4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.

6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante

Prep

arac

ión

Impl

anta

ción

Implantaciónpreliminar

Estabilización

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los equipos antiguos

Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

Figura 3.1 Programa de implementación del TPM en 12 pasos

Página 36 de 79


59

4

1 Declaración de la alta dirección para introducción del TPM

2 Educación y campaña para introducción del TPM

3 Organización de promoción TPM y modelo funcional

5 Elaboración de Plan Maestro para implantación TPM

Establecimiento de la estrategia básica y metas TPM

6 Iniciación del TPM

7

Formación de la estructura eficiente de producción:

Mejoramiento Continuo

Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento Planeado

Capacitación

8Formación de organización por control inicial de nuevos productos, equipos e instalaciones

Formación de mantenimiento de calidad9

10Formación de la organización eficiente de los departamentos administrativos e indirectos

11Formación del sistema de control ambiental, seguridad e higiene

12Realización plena del TPM y mejoramiento continuo

El TPM se implanta normalmente en cuatro etapas, que se descomponen en doce pasos básicos, es de vital importancia observar cuidadosamente las estrategias y fundamentos básicos recomendados para un programa de TPM.

Esquema de Implantación del TPM 4 ETAPAS (12 PASOS )ETAPA DE

PREPARACION PARA INTRODUCCION

ETAPA DE INTRODUCCION

ETAPA DE IMPLANTACION

ETAPA DE CONSOLIDACION

36 a 60 meses (3 a 5 años)6 a 9 meses

7

Figura 3.2 Esquema de implementación del TPM en cuatro etapas

Página 37 de 79


PASO 1: DECLARACIÓN DE LA DIRECCIÓN

Declaración en el comité directivo para introducción de TPM.

La decisión es comunicada a todos los empleados, no delegando tal

atribución a subordinados.

Organización de seminarios y pláticas sobre TPM, confirmando la

introducción del TPM.

Disposición de tiempo y recursos.

PASO 2: EVALUACIÓN Y CAMPAÑA PARA INTRODUCCIÓN

Antes de iniciar el programa de TPM, se debe garantizar que los objetivos

fundamentales del TPM y las razones estratégicas que se tienen por parte de la

dirección sean comprendidas, a través de programas de capacitación y

entrenamiento por niveles jerárquicos.

Figura 3.3 Despliegue del TPM de arriba a abajo

Página 38 de 79

TOP DOWN

Gerentes

Alta

Dirección

Gerente General

LíderesSupervisores y Coordinadores

Operadores

TOP DOWN

Gerentes

Alta

Dirección

Gerente General

LíderesSupervisores y Coordinadores

Operadores


PASO 3. ORGANIZACIÓN DE LA PROMOCIÓN Y MODELO FUNCIONAL

El objetivo es crear una estructura en forma matricial para la promoción del TPM

70PEQUEÑOS GRUPOS EN EL LUGAR

DE TRABAJO (CÍRCULO PM)

COMITE SECCIONAL DE DESARROLLO TPM

COMITE DE DESARROLLO TPM DE LA PLANTA

COMITE DEPARTAMENTAL DE

DESARROLLO TPM

COMITE DE DESARROLLO TPM DE LA EMPRESA

DIRECTOR

GTE. PLANTA GTE. PLANTA GTE. PLANTAGTE. PLANTA GTE. PLANTA

GTE. AREA GTE. AREA GTE. AREAGTE. AREA GTE. AREA

LIDER SECCION

LIDER SECCION

LIDER SECCION

LIDER SECCION

LIDER SECCION

LIDER DE GRUPO

LIDER DE GRUPO

LIDER DE GRUPO

LIDER DE GRUPO

LIDER DE GRUPO

OPERA-DOR OPERA-DOR OPERA-DOROPERA-DOR OPERA-DOR

PASO 3Organización de la promoción y modelo funcional

Organización Din

ámica TPM

Figura 3.4 Organización para el TPM

Página 39 de 79


PASO 4. ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Y METAS

El TPM debe ser parte integral de la administración de la empresa a mediano y

largo plazo e incluido en los planes anuales por departamento y sección.

73

PASO 4

PELP

Plan Estratégico a Largo Plazo

Objetivos

Políticas

Meta 1

Meta 2

Meta 3

Meta 4 TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Meta TPM de departamento

Meta TPM de sección

Meta TPM de grupo

GERENTE DE PLANTA

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Estrategia TPM

Actividades para

operadores

GERENTE DE DEPARTAMENTO

LÍDER DE SECCION

LÍDER

DE GRUPO

PLANEACION

Establecimiento de estrategias y metas

Figura 3.5 Establecimiento de objetivos y metas en TPM

Página 40 de 79


PASO 5. ELABORACÓN DEL PLAN MAESTRO

El plan debe incluir desde los preparativos para la introducción hasta la

consolidación, inicialmente el plan debe contener los 12 pasos conteniendo los

pilares básicos, indicando con claridad lo que debe hacerse y hasta cuando. En

base al plan cada departamento deberá elaborar su propio plan.

• Mejoras orientadas

• Mantenimiento Autónomo

• Mantenimiento Planificado

• Formación y adiestramiento

• Gestión temprana de los equipos

• Mantenimiento de calidad

• Actividades de departamentos administrativos y de apoyo

• Gestión de seguridad y entorno

77

PASO 5

PRE-REQUISITO

Promoción Involucramiento

ASIGNACIONES

Preparación para el Arranque

Elaboración del Plan maestro

Etapas de su elaboración

EJECUCION

Implantación y consolidación

Figura 3.6 Plan maestro de implementación del TPM

Página 41 de 79


PASO 6. INICIACIÓN DEL TPM

El lanzamiento del TPM debe proveer una atmósfera que eleve la moral e inspire

dedicación para enfrentar el desafío de eliminar pérdidas. Debe ser aceptado por

los representantes del personal de la empresa (sindicalizados y empleados).

Figura 3.7 Lanzamiento del Plan de implementación del TPM

PASO 7. SELECCIÓN DEL EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO

Seleccionar un área prototipo y formar un equipo interdisciplinario de trabajo TPM,

con la participación de los diferentes departamentos (producción, mantenimiento,

ingenierías, recursos humanos y el operador), dentro de este equipo de trabajo se

debe encontrar como mínimo un experto del análisis de Mantenimiento Productivo

y métodos de solución de problemas PM. Los temas de mejora deben estar

orientados la eliminación de pérdidas.

Página 42 de 79

REUNION CON LOS EMPLEADOS

INFORMACION DE LAS DIRECTRICES Y

METAS

ACEPTACION DEL DESAFIO POR PARTE DEL PERSONAL

REUNION CON LOS EMPLEADOS

INFORMACION DE LAS DIRECTRICES Y

METAS

ACEPTACION DEL DESAFIO POR PARTE DEL PERSONAL


83

PASO 7Equipos críticos, cuello de botella, pérdidas crónicas

Producción IngenieríasMantenimientoEQUIPO INTERDISCIPLINARIO

Análisis de Pérdidas:

Averías, Ajustes, Pérdidas por herramientas

Operaciones en vacío, Pequeñas paradas

Reducción de velocidad

Defectos en producto

Mejoras enfocadas a eliminar pérdidas

Medición de la eficiencia global del equipo

Análisis PM

TOP

BOTTOM

Figura 3.7 Plan de reducción de pérdidas

Mantenimiento autónomo

Los operadores se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades de

mejora que eviten el deterioro acelerado y ayuda a mejorar las condiciones del

equipo. Cada empleado se encarga de cuidar efectivamente sus propios equipos y

este compromiso se debe adoptar por cada operador.

Se implanta en siete pasos empezando por la limpieza inicial y procediendo

regularmente hasta la plena autogestión, con ello se establecen condiciones de

proceso óptimas

Página 43 de 79


L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S

1.- Limpieza Inicial (5S’s)

2.- Acciones en la fuentede los problemas

3.- Estándares de limpieza ylubricación

4.- Inspección General

5.- Inspección autónoma

6.- Organización y orden

7.- Mantenimiento autónomopleno

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( específicamentetareas diarias y periódicasCon la inspección manual se genera instrucciónlos miembros de círculos descubren y corrigendefectos menores del equipo

Desarrollar y emplear listas de chequeo parainspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto

Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanálisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

88

PASO 7

1 Limpieza inicial

2 Eliminar fuentes de contaminación y lugares inaccesibles

3 Establecer estándares de limpieza y lubricación

4 Inspección general del equipo

5 Autoinspección

6 Mantenimiento Autónomo sistemático

7 Práctica plena del autocontrol

Conseguir que los operadores se interesen y responsabilicen por su equipo

Reducción de averías y formación de operadores que comprendan y dominen su equipo

Organización robusta y cultura de que cada lugar de trabajo sea capaz de autocontrolarse

Figura 3.8 Pasos de implementación del mantenimiento autónomo

Página 44 de 79


Tiene los siguientes objetivos:

Se libera al personal de mantenimiento e ingeniería para que realicen sus

funciones con más eficiencia

El personal de mantenimiento se dedica a:

o Reparaciones mayores

o Mantenimiento correctivo planeado

Ingeniería de dedica a:

o Mantenimiento basado en la confiabilidad

o Desarrollo de mejoras al equipo y restablecimiento mayor

El mantenimiento planeado se establece para lograr dos objetivos. Mantener el

equipo y el proceso en condiciones óptimas y lograr la eficiencia. La gestión del

equipo está basada en tres factores fundamentales, características del equipo,

naturaleza del proceso y fallas en equipos o instalaciones. Además se toma en

cuenta la capacidad y funciones del personal de mantenimiento.

91

PASO 7

Mantenimiento Planeado

Mantenimiento Preventivo

(MP)

Mantenimiento de Averías

(BM)

Mantenimiento Correctivo

(CM)

Mantenimiento Basado en

Condiciones (CBM)

Mantenimiento Basado en

Tiempo (TBM)

Servicio Periódico

Chequeos e Inspecciones

Diarias

Chequeos e Inspecciones Periódicas

Diagnóstico de equipos estáticos

Diagnóstico de maquinaria

rotativa

Mantenimiento planeado

Página 45 de 79


Figura 3.9 Mantenimiento planeado

El TPM es un proceso de cambio cultural, a través del aprendizaje continuo. El

efecto multiplicador de los conocimientos realizado de manera horizontal por los

propios operadores, maximiza los efectos del autodesarrollo de manera práctica y

sistemática, logrando con esto conformar una organización que aprende.

93

PASO 7Capacitación

Observación del

fenómeno

Evaluación precisa del fenómeno

(diagnostico de causa - efecto)

Actuar Reflexivamen

te

Percepción

Cinco Sentidos

Juicio

Conocimiento

Aprendizaje

Acción

MEJORA CONTINUA

OBJETIVOIncrementar la Capacidad Individual

ETAPAS DE APRENDIZAJE

Figura 3.10 Proceso de aprendizaje

PASO 8. CONTROL INICIAL DE NUEVO EQUIPO

Es de vital importancia el desarrollar productos de calidad que anticipen las

necesidades del usuario, que sean competitivos, fáciles de vender y producir. Para

lograrlo deben identificarse las entradas del proceso, asegurando que el equipo de

producción sea fácil de usar, mantener, altamente fiable y con análisis de

ingeniería a último nivel.

Página 46 de 79


97

PASO 8

Operación y Mantenimiento

Diseño y Tecnología

Fabricación

Puesta en Marcha

Instalación y Operaciones de

Prueba

Planificación de

Inversiones

Análisis Temprano

Mejora

Control Inicial de nuevos equipos

Figura 3.11 Proceso de control de nuevos equipos

PASO 9. MANTENIMIENTO ORIENTADO A LA CALIDAD

Conforme los equipos asumen el trabajo de la producción, la

calidad depende crecientemente de las condiciones del equipo.

El mantenimiento de calidad consiste en realizar

sistemáticamente actividades que garanticen en los equipos, las

condiciones para que no produzcan defectos de calidad.

Página 47 de 79


100

PASO 91

Restauración

Análisis de Causas

Eliminación de Causas

Establecimiento de

Condiciones

Mejoramiento

Control de condición

Conocimiento de la

situación actual

2

3

4

5

6

7

Mantenimiento de calidad

CIRCULOS INFINITOS DE CALIDAD

Figura 3.12 Mantenimiento orientado a la calidad

PASO 10. TPM PARA OFICINAS

Las actividades TPM en los departamentos administrativos y de apoyo no

involucran directamente al equipo de producción. Estos incrementan su

productividad documentando sus sistemas administrativos y reduciendo sus

desperdicios y pérdidas, ayudando con esto a elevar la eficacia del sistema de

producción. Pudiendo así responder rápidamente a los cambios del entorno

tecnológicos y socio-económicos.

Página 48 de 79


104

PASO 10TPM para oficinas, mantenimiento autónomo

administrativo

Eliminación de elementos innecesarios 5 s’S

Identificación de procedimientos, finalidad y efecto Revisión del flujo de trabajo y sistemas de archivo Revisión de ficheros y almacenajes

Identificar y corregir deficiencias y pérdidas

Investigar a fondo las pérdidas. Identificar y rectificar los problemas asociados con las funciones y tareas administrativas

Eliminar las fuentes de desechos, suciedad y pérdidas. Reducir el número de lugares a limpiar o checar.

Remover los obstáculos para la mejora examinando la relación entre mecanismos, métodos, asignación de esponsabilidadesy fechas

Formular estándares de acción que permitan la limpieza y chequeo fiables, para evitar las pérdidas.

Estandarizar los procedimientos y reglas administrativos, preparar manuales de oficina.

1 Limpieza e inventario inicial

2 Identificar y tratar problemas

3 Atacar las fuentes de contaminación

4 Preparar estándares y manuales

PASOS MEJORA DEL ENTORNO ADMINISTRATIVO

MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

105

PASO 10

Preparar programas de formación revisando y sistematizando los conocimientos y capacidades necesarios. Poner en práctica y supervisar el programa de formación, mejorando controlesUsar manuales para entrenar en capacidades de chequeo. Identificar y eliminar las causas de deficiencia mediante inspección general. Aumentar los controles visuales. Revisar y mejorar los sistemas. Promover la tecnología de oficinas.Aumentar el rendimiento administrativo y la eficiencia mediante mejoras basadas en la propia iniciativa de los empleados. Mantener y mejorar el control visual.

5 Formación y entrenamiento

6 Realizar inspección general

7 Autocontrol

PASOS MEJORA DEL ENTORNO ADMINISTRATIVO

MEJORA DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

TPM para oficinas, mantenimiento autónomo administrativo

Figura 3.13 TPM para áreas administrativas

Página 49 de 79


PASO 11. SISTEMA DE CONTROL AMBIENTAL Y SEGURIDAD

La administración de la seguridad y el entorno es una actividad clave en cualquier

programa TPM. Para minimizar la posibilidad de accidentes y contaminación hay

que desarrollar personas que sean promotores de la seguridad y el cuidado del

medio ambiente.

108

PASO 11

Establecer los requerimientos básicos, de

seguridad y del entorno

Desarrollar personal competente en equipos y

proceso

Consolidación

Sistema de control ambiental y de seguridad

Figura 3.14 TPM orientado al control ambiental y seguridad

PASO 12. REALIZACIÓN PLENA DEL TPMEl procedimiento paso a paso sistemático que se recomienda para las actividades

TPM es eficaz para lograr resultados. Es también útil un enfoque de mejora

continua mediante el ciclo PDCA revisando continuamente los objetivos.

Página 50 de 79


111

PASO 12Realización plena del TPM

A P

C DOptimizar

Estabilizar

Mejorar

RestaurarTPM

PLANEAR

DESARROLLARCORREGIR

ACTUAR

Figura 3.15 Ciclo de mejora continua del TPM

MEDICIONES PARA TPM

Medición del desempeño global de MantenimientoDisponibilidad = % de tiempo de equipo disponible =

(tiempo total – tiempo muerto programado y no programado) / tiempo total

A = MTBF / (MTBF + MTTR)

Tiempo medio entre falla MTBF = tiempo ON

(Tiempo total-tiempo muerto-tiempo no utilizado)/ Numero de fallas

Fallas por unidad de tiempo = 1 / MTTF

Medición del desempeño global de MantenimientoTiempo medio entre reparaciones MTTR = tiempo promedio para reparar el

equipo, incluye:

Página 51 de 79


Tiempo de notificación, Tiempo de viaje

Tiempo de diagnóstico

Tiempo de eliminación de la falla

Tiempos de espera de partes o de enfriamiento

Tiempo de re ensamble, Tiempo de pruebas

(Tiempo muerto no programado)/ Numero de fallas o

(Tiempo muerto paro programado)/No. de paros

Medición de la productividad de MantenimientoEficiencia del personal, mide el tiempo consumido en tareas de mantenimiento vs

el tiempo planeado en MP:

Eficiencia del personal = Tiempo tomado / tiempo planeado > 90%

Utilización de materiales por orden de trabajo= Costo total de materiales utilizados / No. de órdenes de trabajo

Medición de la Organización de MantenimientoTiempo utilizado en tareas planeadas como porcentaje de tiempo total, dado un

cierto periodo de tiempo:

INDICE DE TIEMPO PLANEADO Y PROGRAMADO

= Tiempo planeado y programado / (No. de empleados x cantidad de horas cada

uno)

Tiempo consumido durante las fallas como porcentaje del tiempo total.

INDICE DE TIEMPO DE FALLA

Resultados esperados del TPM Eliminación de fugas de aceite

Disminución dramática de tiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Página 52 de 79


Reducción de paros no programados

Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminución consumo de energía

Inventario de maquinas y equipos

Resultados esperados del TPM

Reducción de horas hombre para el mantenimiento correctivo

Reducción costo por contratistas

Reducción de costo por inventarios de refacciones en almacén

Reducción de polvo en el ambiente

Reducción de ruido

Reducción de conflictos producción / mantenimiento

Mediciones en Mantenimiento Productividad: efectividad en el uso de recursos

Organización: efectividad de la organización y actividades de planeación

Eficiencia del trabajo del personal

Costos: en relación con el servicio

Calidad: que tan bien se realiza el trabajo

Desempeño general: evaluar los resultados globales

119

Diagrama de Radar

Organización

Calidad

% 100 80 60 40 20 0

CostosProductividad

ACTUAL

TiempoDe respuesta

Backlog

Entrenamiento Ausentismo

META

Figura 3.16 Desempeño de Mantenimiento

Página 53 de 79


120

ETAPA 4Consolidación

ETAPA 3Implantación

ETAPA 1Preparación

ETAPA 2Introducción

Declaración de la alta dirección.

Educación y campaña para introducción.

Elaboración del plan maestro.

Establecimiento de estratégias y metas.

Organización de promoción y módelo

PASO 1

PASO 2

PASO 5

PASO 4

PASO 3 PASO 6

Iniciación del TPM

PASO 7

PASO 8

PASO 9

PASO 10

PASO 11

Estructura eficiente: Mejoramiento individual Mantenimiento autónomo Mantenimiento planeado Capacitación

Control inicial de nuevos productos y equipos.

Mantenimiento de calidad.

TPM para oficinas

Control ambiental y seguridad

PASO 12 Realización plena

del TPM y mejoramiento

continuo.

PILAR 1

PILAR 8

PILAR 6

PILAR 3PILAR 2

PILAR 5

PILAR 7

PILAR 4

ELIMINACIÓN DE PERDIDAS

Conclusiones

Figura 3.17 Resultados esperados de la implementación del TPM

Página 54 de 79


MÓDULO 4. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

4.1 IntroducciónLa falta de conciencia en relación al TPM genera situaciones como las siguientes:

Equipo sucio o descuidado

Tuercas y tornillos flojos, producen inestabilidad visible

Fugas de filtros de aire que requieren ser removidos y limpiados

Lubricantes sucios, requieren cambio

Instrumentos de medición sucios dificultan su lectura

Ruidos anormales en bombas hidráulicas

Máquinas con vibración y ruidos

Superficies sucias

Fig. 4.8 Situación anterior al mantenimiento autónomo

Página 55 de 79


Fig. 4.9 Fricciones por falta de trabajo en equipo

El mantenimiento autónomo promueve conciencia en el equipo, la concienciación

en el equipo se refiere a cuatro habilidades: (1) descubrir anormalidades; (2)

atender anormalidades; (3) establecer condiciones óptimas del equipo; (4)

mantener el equipo en óptimas condiciones.

Fig. 4.10 Habilidades del equipo de mantenimiento autónomo

Página 56 de 79


Objetivos del mantenimiento autónomo: Eliminar las seis mayores pérdidas e incrementar la efectividad operacional

del equipo por medio de actividades de grupos pequeños con el apoyo de la

administración.

Educar a los empleados en conocimientos y habilidades relacionados con

los equipos.

Mejorar el equipo, cambiar los métodos de trabajo, y revitalizar el lugar de

trabajo.

Asegurar la calidad del producto al 100% estableciendo y manteniendo

condiciones para cero defectos

Educación y entrenamientoLos operadores no dominan las habilidades en un día, es un proceso secuencial

que tarda tiempo:

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 3Reconocer anormalidades como tales.

Prepararse mentalmente y físicamente para mejorar el equipo.

Comprender las funciones y estructura del equipo (cuando son normales y cuando son anormales)

Conocer la relación entre la precisión del equipo y la calidad

Poder realizar reparaciones del equipo

Página 57 de 79


Fig. 4.11 Cuidados a la máquina

Fig. 4.12 Cuidados al personal

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4.2 Ocho pasos en el desarrollo de mantenimiento autónomo

Paso Metas Puntos a enfatizar1. Realizar limpieza inicial - Eliminar todo el polvo y

partículas para prevenir la deterioración acelerada- Identificar problemas escondidos al limpiar y corregirlos- Familiarizarse con el equipo y ser sensible a sus necesidades- Atacar los problemas en equipo de trabajo; aprender habilidades de liderazgo** La limpieza es inspección

Los empleados aprenden gradualmente que la limpieza es inspección y los resultados van más allá de tener el equipo brillante.

2. Atender causas de equipo sucio

- Eliminar causas de suciedad; prevenir la generación de rebabas o polvo y contaminantes- Mejorar la confiabilidad del equipo al evitar que se acumule polvo y suciedad en el equipo- Ampliar el alcance de los esfuerzos de mejora de individuos a equipos pequeños- Estar orgullosos de implementar las mejoras

** Evitar dispersión de partículas localizándolas **

Mientras se mejora el mantenimiento del equipo, los operadores no solo conocen como se mejora el equipo, sino que se preparan para continuar trabajando en equipos pequeños

3. Mejorar áreas difíciles de limpiar

- Reducir el tiempo necesario para limpieza y lubricación- Mejorar la mantenabilidad por medio de limpieza y lubricación mejorada- Aprender como trasparentar la gestión por medio de controles visuales simples- Estar orgullosos de implementar las mejoras

** Difícil de limpiar significa difícil de inspeccionar **

Mientras se mejora el mantenimiento del equipo, los operadores no solo conocen como se mejora el equipo, sino que se preparan para continuar trabajando en equipos pequeños

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4. Estandarizar actividades de mantenimiento

- Controlar los tres factores clave para prevenir la deterioración: limpieza, lubricación y apretar tornillos y tuercas.- Emitir estándares provisionales de limpieza rutinaria, lubricación, e inspección- Comprender la importancia de mantener la calidad por medio de equipos pequeños- Estudiar las funciones básicas y estructura del equipo

** Decisiones firmes y adherencia firme **

Emitiendo y revisando los procedimientos estándar, los operadores comprenden que así como la gente que mantiene el equipo, deben tomar, implementar y promover sus propias decisiones de mantenimiento.

5. Desarrollar actividades de inspección generales

- Aprender a identificar las condiciones óptimas de desempeño y tener habilidad para el diagnóstico- Trabajar con los técnicos de mantenimiento para aprender los tres factores clave para prevenir la deterioración- Realizar una inspección general de las partes principales del equipo para reemplazar las partes desgastadas y mejorar la confiabilidad- Modificar el equipo para facilitar la inspección (y mantenimiento)- Cultivar el sentido de liderazgo y membresía aprendiendo de los operadores más experimentados

** Formar operadores concientes del equipo que puedan hacerle ajustes **

Los operadores aprenden los puntos vitales de su equipo por medio de estudio e instrucción, mejoran sus habilidades por medio de la práctica, y confirman su nivel de logro por medio de pruebas.

6. Realizar inspección autónoma

- Usar listas de verificación y procedimientos estandarizados efectivamente

Los miembros del equipo prueban su comprensión y adherencia a puntos de inspección importantes

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- Mejorar la confiabilidad operacional y clarificar condiciones anormales.- Reconocer la operación correcta, anormalidades, y acciones correctivas apropiadas- Fomentar la autonomía creando sus propias listas de verificación

** Educar a miembros del equipo a que estén concientes de su equipo y administrar sus condiciones.

7. Organizar y administrar el lugar de trabajo

- Asegurar la calidad y la seguridad estandarizando el trabajo en piso, procedimientos de orden y limpieza y mejorando la productividad- Estandarizar las cantidades y el almacenamiento de inventarios en proceso, inventarios de materia prima, productos, refacciones, jigs, y herramentales- Facilitar la administración del mantenimiento implementando controles visuales** Taller de estandarización y administración de condiciones **

Este paso refuerza la estandarización de reglamentaciones y controles, mejora de estándares, y uso de controles visuales para facilitar la administración del mantenimiento.

8. Motivar la administración autónoma

- Trabajar juntos en las mejoras que ayudarán a lograr las métricas organizacionales- Colectar y analizar datos del equipo orientados a mejorar la confiabilidad, mantenabilidad y operabilidad- Promover la mejora continua- Aprender a registrar y analizar datos del equipo y realizar reparaciones simples del equipo

Las actividades del operador se monitorean para que sean consistentes con las metas de la organización.

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** Realizar actividades de mejora que refuercen las políticas de la organización **

El proceso de capacitación y desarrollo de habilidades se facilita realizando

actividades de mantenimiento autónomo como sigue:

Actividades de TPM

Nivel 1Eliminar deterioración acelerada

Nivel 2Eliminar fallas

Nivel 3Eliminar defectos

Nivel 4Operación rentable

Mantenimiento autónomo

Exponer y corregir anormalidades en el equipo

Comprender las funciones y estructura del equipo

Comprender la relación entre equipo y calidad

Facilitar el mantenimiento autónomo del equipo

Pasos 1. Realizar limpieza inicial2. Atender causas de equipo sucio3. Mejorar áreas difíciles de limpiar

4. Estandarizar actividades de mantenimiento5. Desarrollar habilidades generales de inspección

6. Realizar inspección autónoma7. Organizar y administrar el lugar de trabajo

8. Administrar autónomamente

Mejoras al equipo

Eliminar pérdidas crónicas por cuellos de botella en producción

Mantener cero defectos

Establecer condiciones para cero defectos

Grupos pequeños para cero defectos.Hacer el equipo altamente productivo

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Fig. 4.13 Influencia positiva del mantenimiento autónomo

4.3 El rol de la gerencia en el mantenimiento autónomo

La participación activa de la gerencia es crucial para el éxito del mantenimiento

autónomo, las actividades de la gerencia incluyen apoyar la motivación de los

trabajadores, realizar inspecciones y evaluaciones, capacitar y realizar estudios

especiales de mantenimiento productivo.

Las 3 actividades clave para los grupos pequeños son: (1) voluntad para trabajar o

motivarse; (2) habilidades apropiadas; y (3) ambiente de apoyo.

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Los grupos pequeños deben utilizar las tres actividades clave para el

mantenimiento autónomo: reuniones frecuentes, un tablero de actividades, y

lecciones de un punto.

ReunionesDurante las reuniones, los miembros de grupos pequeños ejercitan y desarrollan

su liderazgo y habilidades de trabajo en equipo.

Las reuniones deben ser:

1. Un momento para reflexionar y revisar.

2. Un momento para hacer mejoras

3. Un momento para pensar acerca de la relación entre anormalidades y las seis

mayores pérdidas.

4. Un momento para desarrollar habilidades de observación y mejora.

5. Un momento para promover adherencia (vgr. Para asegurar el desempeño de

las responsabilidades de mantenimiento).

6. Un momento para tormenta de ideas y planes de mejora.

Tablero de boletín de actividades

Es una herramienta para desarrollo de planes y políticas, para el listado y

asignación de prioridades a problemas, y para generar y documentar las

soluciones. También ayuda a establecer un propósito común y comprensión entre

miembros del grupo.

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Figura 4.14 Tablero de boletín de actividades de TPM

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Ejemplos de formatos de apoyo:

a) Ejemplo de procedimiento de Mantenimiento autónomo

No. Parte Espec. Método Herramienta Tiempo Día Sem. Mes PorLIMPIEZA

1 Unidad A Limpia Limpiador A 4Hrs. O Op.2 Motor Limpia Limpiador A 3Hrs. O Op.

LUBRICACIÓN1 Dentro del

tanqueVer nivel

Visual B 5Hrs. 6 meses

Op.

2 Dentro del convertidor

Ver nivel


Op.

3 En la flecha Ver nivel


Op.

INSPECCIÓN1 Motor ¿polvo? Oír, oler,

tocarParo, llamar

al técnico30

min.O Op.

2 Válvula Ajuste Visual Paro, llamar al técnico

20 min. O Op.

b) Ejemplos de estándar de limpieza y lubricación

No. Áreas de limpieza – Categoría

1 Alrededor del marco

2 Cuerpo principal y alrededores

3 Ventana de mirilla

4 Bomba y válvulas de aceite

5 Dentro del bobinador

No. Áreas de lubricación – Categoría

1 Lubricador

2 Engranes de fricción

3 Engrane mayor

4 Bomba automática

5 Puntos de lubricación

Estándares de limpieza

Métodos de limpieza

Herramientas de limpieza

Tiempo de limpieza

Día Semana Mes

Sin Remover con 15 min. O

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desperdicio de hule

barra de acero

Nivel de aceite fácil de limpiar

Limpiar con borra

3 min. O

Sin aceite y polvo

Limpiar con borra

10 min. O

Estándares de lubricación

Métodos de lubricación

Equipo de lubricación

Tiempo de lubricación

Día Semana Mes

Nivel de aceite entre límites alto y bajo

Llenar a mano

10 min. O

Aceite adecuado

Usar aplicador de aceite

3 min. O

Engrane bien lubricado

Introducir aceite con espátula

5 min. O

c) Carta de lubricación (en base a esquema del equipo numerado)

No. Lugares Nombre Lubricante Día Sem. Mes Por1 3 Palanca de

mesaSuper multi

68O Op.

2 1 Palanca lateral

“ O Op.

3 1 Flecha de motor

“ O Op.

4 1 Manija “ O5 1 Caja de

engranesSuper multi

10O Op.

Regulador automático de lubricación TasaA. Partes metálicas de tornillos 2 a 3 gotas / minutoB. Superficie de mesa 2 a 3 gotas / minutoC. Tornillo maestro 2 a 3 gotas / minuto

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d) Lista de verificación de mantenimiento autónomo

Lugares Tiempo 1L 2M 3M 4J 5V 8L 9M 10M 11J 12V 15L 16MLubricaciónPalanca de mesa

20 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ

Manija de corte

10 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ

LimpiezaManija lateral

3 horas QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ

Herramental de máquina

5 horas QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ

InspecciónPolea 20 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQHusillo 5 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQSwitch límite 10 min. QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ QQ

e) Ejemplo de organización y orden:

Enfoque ElementosResponsabilidad del operador

Organizar estándares sobre las responsabilidades de los operadores; apegarse a ellos con fe, incluyendo registro de datos.

Trabajo Promover operaciones organizadas y ordenadas así como control visual de inventarios en proceso, productos, defectos, desperdicio, y consumibles (como pintura).

Jigs y herramentales Mantenerlos organizados y fáciles de encontrar con control visual; establecer estándares para precisión y reparación.

Instrumentos de medición y dispositivos a prueba de error

Tener inventarios exactos y asegurar que funciones adecuadamente; inspeccionarlos y corregir su deterioración; preparar estándares para inspección.

Precisión del equipo El operador debe verificar la precisión de su equipo ( cómo afecta a la calidad) y estandarizar procedimientos.

Operación y tratamiento de anormalidades

Establecer y monitorear operaciones, preparación / ajustes, y condiciones de proceso; estandarizar inspecciones de calidad; mejorar habilidades de solución de problemas.

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Lecciones de un punto

Cuando los miembros del equipo toman conciencia de de sus habilidades, pueden

reconocer que habilidades les faltan. En esta actividades faltantes, se les da

capacitación específica, con una duración de no más de 10 minutos, a esto se le

denomina “lecciones de un punto”.

Niveles de habilidad

Nivel del operador DescripciónNo sabe No tiene conocimientos suficientes sobre

los principios, estándares, procedimientos y equipos.

Sabe sólo la teoría Tiene los conocimientos, pero no sabe como aplicarlos en la práctica

Conoce en algún grado Puede usar el conocimiento en algún grado en la práctica, pero no es consistente

Sabe con certeza Ha aprendido la habilidad suficientemente y puede practicarlo consistentemente en la práctica

Las lecciones de un punto se dividen en tres tipos:

Tipo DescripciónConocimiento básico Llenar vacíos y confirmar conocimientos

fundamentales

Ejemplos de reparaciónSe usa un evento de reparación real con operadores experimentados como entrenadores

Reforzar habilidades específicas o áreas de conocimiento para prevenir recurrencia de problemas

Ejemplos de mejora Enseñar a la gente como tomar acciones correctivas efectivas contra anormalidades a través de casos de estudio reales

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4.4 Acciones para cero fallasPara eliminar las fallas se deben exponer los defectos escondidos y atacarlos

antes de que el equipo falle. Las siguientes cinco acciones ayudan a eliminar las

fallas:

1. Mantener bien controladas las condiciones básicas (limpieza, lubricación,

atornillado y ajustes).

2. Apego a procedimientos adecuados de operación

3. Restablecer la deterioración

4. Mejorar debilidades en diseño

5. Mejora de habilidades de operación y mantenimiento

Fig. 4.7 Diagrama de flujo de acciones para evitar fallas

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4.5 Las 5 actividades de desarrollo del TPMCada empresa debe desarrollar su propio plan de acción, dado que los problemas

y necesidades varían en cada una.

Fig. 4.8 Actividades dentro del TPM

La implementación exitosa del TPM requiere:

1. Eliminación de las Seis grandes pérdidas para mejorar la efectividad del equipo.

2. Un programa de mantenimiento autónomo.

3. Un programa de mantenimiento programado para el departamento de

mantenimiento.

4. Incrementar las habilidades del personal de operación y mantenimiento

5. Un programa inicial de administración del equipo

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El premio a las empresas que implementan el TPM en Japón consideran los

aspectos siguientes:

Metas del TPM (PM Prize)1. Reducir fallas

2. Reducir tasa de falla del equipo

3. Reducir incidencia de falla seria del equipo

4. Reducir tiempo no operativo

5. Incrementar tasa de operación del equipo

6. Incrementar productividad

7. Reducir defectos en proceso

8. Conservar energía

9. Incrementar número de mejoras sugeridas

10. Reducir accidentes

11. Incrementar tasa de falla

4.6 Mejora de la efectividad del equipo - Análisis PMEl personal de ingeniería, mantenimiento, supervisión, y miembros de grupos

pequeños, se organizan en equipos de proyectos que se enfocan a reducir las

pérdidas. Esto permite a los participantes adquirir experiencia.

Un método que se puede aplicar es el Análisis PM (P = problema o fenómeno y

M = mecanismo, máquina, persona, material). Este análisis consiste de lo

siguiente:

1. Definir el problema. Examinar el problema (pérdida) cuidadosamente, comparar

sus síntomas, condiciones, partes afectadas, y equipos con aquellos casos

similares.

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2. Hacer un análisis físico del problema. El análisis físico clarifica detalles

ambiguos y consecuencias. Las pérdidas se pueden explicar por leyes físicas. Por

ejemplo si se observan despostilladuras en un proceso, se puede sospechar de

partes en fricción o contacto. Examinando los puntos de contacto, pueden

revelarse áreas específicas de problema y factores de influencia.

3. Aislar cada condición que pueda causar el problema. Un análisis físico del

fenómeno de la falla revela los principios que controlan su ocurrencia y descubren

las condiciones que lo producen. Explorar todas las causas posibles.

4. Evaluar equipos, materiales y métodos. Considerar cada condición identificada

en relación al equipo, jigs, herramentales, y métodos de operación involucrados y

hacer una lista de los factores de influencia de las condiciones.

5. Planear la investigación. Planear cuidadosamente el alcance y dirección de

investigación para cada factor. Decidir que medir y como medir y seleccionar el

plano de datum.

6. Investigar funciones inadecuadas. Todos los aspectos en el paso 5 deben ser

investigados para cada factor. Tener presentes las condiciones optimas a ser

logradas y la influencia de defectos menores. No ignorar funcionamientos

inadecuados menores.

7. Formular planes de mejora

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MÓDULO 5. EVENTOS KAIZEN PARA MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

A. Seleccionar un área piloto y hacer un mapa del proceso.

B. Analizar los componentes clave del proceso (Tipo A paran el proceso; Tipo

B causan fallas de funcionamiento; Tipo C se pueden reemplazar sin

afectar el proceso).

C. Hacer una limpieza inicial e inspección

D. Colectar datos de C y D y analizarlos, y determinar la Efectividad

Operacional del Equipo (OEE).

E. Dar prioridad a mejoras

F. Tomar acciones de reparación, limpieza, ordenar refacciones, etc.

G. Crear plan de acción para las mejoras.

H. Crear listas de verificación de Mantenimiento Productivo (listas de limpieza,

lubricación, apriete y ajustes)

I. Revisar plan de acción y revisar prioridades

J. Tormenta de ideas, roles de mantenimiento preventivo, responsabilidades y

frecuencias, completar las listas de verificación.

K. Reportar a la gerencia

L. Reconocimiento al equipo

M. Definir el seguimiento al plan de acción (semanal)

N. Evaluar resultados

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Ejercicio 5.1: Hacer una propuesta de mejora con el método Kaizen:

A. Seleccionar un proceso e identificar un equipo de trabajo.

B. Hacer un mapa del proceso y de las operaciones.

C. Identificar las partes tipo A. Es necesario Parar el proceso para su reemplazo;

Tipo B. Es necesario parar una parte del proceso para su reemplazo; C. Se

pueden reemplazar sin parar el proceso.

D. Para las tipo A desarrollar listas de verificación para limpieza, lubricación,

aprietes y ajustes menores (tomar como referencia los formatos ejemplo).

E. Desarrollo de un plan de mantenimiento autónomo (tomar como referencia los

formatos ejemplo).

F. Desarrollo de un plan de auditoría y seguimiento.

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Ejercicio 5.2: Evaluación de la situación actual del Mantenimiento Productivo Total

Definición: El TPM se basa en la participación de los operadores y las funciones de apoyo

El TPM busca prevenir todas las fallas e interrupciones en la operación de los procesos.

La meta del TPM es lograr un ambiente de producción estable en dónde las fallas de la

maquinaria no afecten la producción.

La comparación entre los tiempos muertos planeados vs. los tiempos muertos no planeados

es una buena forma para medir la efectividad del TPM.

Instrucciones: Rellene el número de “cuartos” de cada uno de los círculos que correspondan al nivel observado en la planta. Use las preguntas de la siguiente hoja, le ayudarán en la recolección de evidencia. Divida el número de cuartos sombreados por el número total de cuartos para determinar el porcentaje de la implementación

%Nivel Medida Evidente

1 Las máquinas son verificadas en cuanto a su seguridad de uso y son inmediatamente cerradas cuándo estas se descomponen. El departamento de mantenimiento es el responsable de todas las actividades de mantenimiento.

2 Se mantienen historiales actualizados de mantenimiento exactos y visibles y colocados cerca de todos los equipos.

3 El mantenimiento preventivo es puesto en práctica – los empleados clave han sido entrenados en los elementos básicos de TPM; rara vez se presentan accidentes mayores o menores. Los operadores llenan las listas de revisión de mantenimiento.

4 Las responsabilidades de mantenimiento preventivo están bien definidas. Los operadores realizan tareas diarias que implican la revisión, lubricación y limpieza de las máquinas. El equipo de mantenimiento esta evolucionando de las habilidades preventivas a la adquisición de habilidades de predicción.

5 Las actividades de mantenimiento a nivel de planta se aplican de forma constante – se lleva un registro de el tiempo productivo de todo el equipo y este va en aumento. Rara vez se presentan descomposturas de la maquinaria o accidentes.

Evaluación de TPM = Cuartos Sombreados / No. Total de Cuartos ____/_20_

= _____ %

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Nomenclatura:

0: 0% - No se encuentra en ningún lado

1: 25% - Se observa únicamente en algunas áreas

2: 50% - Se encuentra comúnmente pero no en la mayoría de los casos

3: 75% - Muy típico, algunas excepciones

4: 100% - En toda la planta, sin excepciones

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Recolección de Evidencia de Mantenimiento Productivo Total

Preguntas a la gente en la planta...

¿Se encuentran los historiales de mantenimiento exactos y visibles en o cerca

de cada parte de equipo?

¿Las máquinas son vigiladas en cuanto a sus seguridad y cerradas

inmediatamente cuando no están siendo usadas?

¿El mantenimiento es reactivo, preventivo o de predicción?

¿Se han entrenado a todos los empleados clave en el TPM?

¿Se lleva un registro del desempeño de cada parte del equipo?

¿Que tan común es que haya descomposturas en los equipos ?

¿Se lleva un registro de los tiempos muertos programados de las máquinas vs.

los tiempos muertos de las máquinas no programados?

¿Existe evidencia de acciones correctivas permanentes cuando se presenta

una descompostura?

¿Existe evidencia de que el mantenimiento es dado de acuerdo a la

programación?

¿Existen hojas de revisión (lubricación, inspección, calibración, limpieza, etc.)

para que los operadores firmen del estado presente y actualizado de cada una

de las máquinas?

¿Existen estándares establecidos para cada tarea de mantenimiento?

¿Se realizan auditorías para verificar la efectividad de los estándares de

mantenimiento?

¿Se realiza una inspección del equipo antes del inicio de cada turno?

Cuando las auditorías identifican discrepancias ¿se especifican y llevan a cabo las

acciones correctivas para dichas discrepancias?

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Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Artículo /Función

Modo Potencial de Falla

Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase

Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos

de la falla

Occur

Controles de Diseño Actuales

Prevención

Controles de Diseño

Actuales Detección

Detec

RPN

Acción (es)Recomenda

da (s)

Responsabley fecha objetivode Terminación

AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO

Falla en eje

CON CLIENTEEquipo 7parado

Resultados de Acción

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño

Identificar causas de diseño de causas, y mecanismos de falla que pueden ser señalados para los modos de falla identificada.

MÓDULO 1 · Web viewLo que queda son las horas operativas del equipo, pero las pérdidas debidas,...

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