GESTION DE CADENAS DE APROVISIONAMIENTO

MBA Gerencial XLII – B

TEMA:

CADENA DE SUMINISTROS DE LA GASEOSA KOLA REAL

Presentado por:

Javier Rafael Díaz Vásquez

Profesor: Ricardo Pino J.

2011

INDICE

1. Antecedentes

1.1 Historia

2. Sector Industrial

3. Mercado Objetivo

4. Producto

5. Diagrama de la cadena de abastecimiento.

5.1 Cadena en forma macro

5.2 Cadena en forma detallada.

6. Marco estratégico de la cadena de abastecimiento.

6.1 Estrategia competitiva.

6.2 Estrategia de la cadena de aprovisionamiento.

7. Modelo de Negocio.

8. Enfoque de procesos: Según sistema de empuje o tirón.

9. Estructuración de la elaboración de pedidos.

10. Estrategia de almacenaje de productos.

11. Comparación con cadenas de la competencia.

12. Mejoras al desempeño de la cadena.

13. Indicadores de desempeño.

14. Conclusiones.

1. Antecedentes

Embotelladora San Miguel del Sur, es una empresa peruana dedicada a la producción de bebida

no alcohólicas, como bebidas gasificadas (Gaseosas), aguas de mes, Jugos, Néctares,

rehidratantes.

Actualmente cuenta con dos plantas tanto e Arequipa como en la ciudad de Huaura donde se

encargan de la producción y posterior envió a las comercializadoras que son parte del grupo

empresarial, las cuales se encargan del envió a l detallista o a mayoristas con destino al cliente

final

1.1 Historia

La empresa Embotelladora San Miguel del Sur SAC, fue fundada en año 1993 en la localidad de

Huaura – ciudad de Huacho a 154 Km de Lima, inicio sus operaciones en forma artesanal, para

luego dar paso a la construcción de su primera planta a las afueras de Huaura, iniciando su

proceso de industrialización.

Posteriormente se construyo la segunda planta en la localidad de Arequipa, la cual produce

bebidas que son comercializadas en la región sur del Peru y exportación a Chile.

Cuenta con Líneas de bebidas gasificadas, Jugos, Aguas de mesa, néctares y rehidratantes, en

alguna de ellas se fabrica más de una gama de productos.

Embotelladora San Miguel del Sur es un de las varias unidades de negocios del grupo ISM de la

familia Añaños Alcazar, quienes cuenta con otras empresas de distribución, transporte,

inmobiliarios y operaciones similares fuera del país.

En 2008, Embotelladora san Miguel del sur obtuvo la triple certificación ISO 9000, ISO 14001 y

OSHAS 18001, convirtiéndose en una de las principales embotelladoras en contar con la triple

certificación en el medio.

A fines del 2011, la empresa cuenta con 800 trabajadores en las plantas y 700 mas en las

comercializadoras que forman parte del grupo, produce 220 millones de litros de bebida y

facturación por los 200 millones de soles anuales.

2. Sector Industrial.

Actualmente el sector está conformado por diversas empresas que ofrecen productos iguales o

sustitutos en el ramo de bebidas no alcohólicas. Así mismo existe una fuerte competencia en el

mercado teniendo presente los siguientes indicadores:

Crecimiento acelerado en América Latina en los próximos 06 años por economías más estables

con Ingresos per cápita ascendentes

Entre 1997 y el 2002 el mercado peruano de gaseosas se duplicó y para el 2011 llega a ($1200

millones actuales)

Expectativa crecimiento en Perú: 62 litros per cápita frente a 88 litros en la región

La industria de bebidas y en particular el de bebidas gaseosas se caracteriza por ser últimamente

de 8% aproximadamente.

3. Mercado Objetivo

Siendo un producto de consumo masivo el cual basa su estrategia en la cobertura y distribución,

ha desarrollado toda una red de distribución valiéndose de canales propios y terceros

(intermediarios) para llegar al consumidor final.

El segmento a donde apunta es a la masa crítica NSE: C, D y E, los cuales representan el 55% de

los consumidores de gaseosas.

4. Producto.

Bebida Gasificada Kola Real, el cual cuenta con varias presentaciones las cuales son producidas

en la misma línea de producción.

Producto es elaborado en base a esencias emulsificantes, más agua tratada, azúcar, envase pet o

vidrio, etiqueta para envase pet, tapas plástica o metálica (botella de vidrio).

Es un producto orientado a los sectores NSE: C D y E, en los cuales a tenido una gran aceptación.

Actualmente cuenta con 5 formatos en 5 sabores.

300ml botella vidrio

525 ml botella pet

1300ml botella pet

2000 ml botella pet

3150 ml botella pet

Siendo en lo sabores de piña, naranja, fresa, limón y la tradicional cola negra.

Este producto es elaborado bajo estrictos controles de calidad y testeos para que pueda cumplir

los requisitos normativos y del consumidor final.

5. Diagrama de la Cadena de Abastecimiento.

5.1 Cadena en forma Macro

Proveedores: Proveedores nacionales y extranjeros que provee materia prima, envases embalajes,

suministros diversos)

A. Proveedores Extranjeros:

- Las principales esencias son fabricadas en Argentina como Colombia por la empresa

Givaudan Peru, esta se tiene un representante comercial en Lima, quienes se encargan de las

coordinaciones y transmitir los pedidos, debido a la importancia de los sabores, existe una alianza

estrategia de mutuo acuerdo entre Embotelladora san Miguel del Sur y Givaudan Peru SAC,

quienes en conjunto desarrollan productos exclusivos, actualmente solo existe un pacto e

caballeros mas no un contrato, el cual aun se esta elaborando para su firma final.

El poder de negociación lo tiene el proveedor, ya que no es fácil crear u producto y es uno de los

líderes en sabores a nivel mundial, quienes son los primeros en la preparación de estos insumos a

costos muy competitivos.

- SUCDEN, es proveedor de Azúcar y tiene su sede en EE.UU, se encarga de proveer de azúcar

nación e importada, los precios son fijados de acuerdo a la bolsa de Londres (Azucar blanco

refinado) y bolsa de New York (Azúcar blanco directo).

El proveedor se encarga de suministrar el azúcar puesto en planta, de esta manera de terceriza la

compra en el exterior y la logistica de ingreso y despacho.

Existe varios bróker e ingenios nacionales, para lo cual se corrobora precios nacionales y del

exterior, no existe contrato y solo son acuerdos de palabra con Orden de compras trimestrales.

El poder de negociación lo tiene Embotelladora San Miguel, ya que puede comprar a otros

terceros si no consigue el precio requerido, claro que SUCDEN es uno de los líderes del mercado

en conjunto con el Ingenio CARTAVIO del Grupo Gloria.

Existe una alianza estratégica tacita debido a las buenas relaciones comerciales exietentes.

B. Proveedor Nacionales

- AMCOR, es una empresa transnacional norteamericana quienes vende preformas en Peru,

con esta empresa existe una alianza estratégica tipo Join Venture, actualente no solo venden la

preforma PET (botella plástica) que sirve para el envasado, sino también prestan servicio de

arrendamiento de maquinas sopladoras para este material (preforma PET), es así que se cuenta

con una maquina en cada planta a modo de arrendamiento, con contratos de exclusividad de uso

de preforma y brindan acceso a la tecnología y desarrollo de nuevas preformas con capacidad de

reducir el gramaje con el fin de aminorar los costos.

El poder de negociación lo tiene el proveedor, ya que de quitar las maquinas faltaría capacidad de

soplado en línea y dejar de suministrar preforma afectaría en el costo (tiene mejor precio), mas no

en el abasto ya que existe un empresa mas en el rubro que vende este insumo.

Sus precios están sujetos a las variaciones de la resina que importan, las cual esta en función del

costo del petróleo.

- Las etiquetas son producidas por empresas nacionales como PERUPLAST,

POLIEVASES o ENVASES INDUSTRIAL SA, quienes fabrican estas etiquetas para otras

empresas, en el medio existen más de una docena de proveedores que o fabrican estas etiquetas

de pvc y que sirven para el rotulado de la botella.

En este caso el poder de negociación es de Embotelladora San Miguel del Sur, puesto que puede

cambiar con facilidad de proveedor con el fin de obtener el mejor costo, claro que es importante

que el proveedor tenga capacidad de respuesta con el fin de estar atentos a los cambios de

formatos en el mercado.

- La tapa plástica es fabricada por ALUSUD PERU SA o IBEROAMERICANA, los cuales

compiten en el mercado de bebidas, ALUSUD es el proveedor con el 80% y cuenta con mejoras

en su tecnología de punta, ha desarrollada la tapa corta antes que su competidor la que le hace

que obtenga el liderazgo del mercado, puesto que usar esta tapa baja los costos.

La alianza entre ambas empresas se da en mutuo acuerdo de palabra no existe un contrato de por

medio. Actualmente el poder de negociación lo tiene ALUSUD PERU, ya que es el único que ha

sacado esta tapa corta que no solo ayuda a tener costos bajos, sino que usa preforma con menor

gramaje haciendo que el peso de la botella plástica ayude a bajar los precios.

- ALSERSA SAC, empresa suministradora de termo contraíbles para el empacado, esta es

parte de la familia para lo cual existe una orden del directorio que se compre el 100% de material

a esta empresa, corroborando el precio, a pesar de esto los precios no han sido competitivos a

comparación del mercado, pero a pesar de esto se sigue comprando por indicación expresa de los

dueños.

Aquí no existe poder de negociación puesto que ya esta predeterminada la compra, la alianza

estratégica existente es mas beneficiosa para el proveedor que tiene el volumen asegurado y

maneja las formas de pago y precios previamente convenidos.

Embotelladora: Representada por la empresa Embotelladora San Miguel del Sur SAC, la cual se

encarga de la fabricación a trabes del soplado, llenado y empacado de los productos, para luego

ser almacenado y enviado a los centros de distribución, comercializadora.

Aquí se cuenta con almacenes de entrada (insumos, embalajes, empaques, suministros diversos,

repuestos) y salida (almacenamiento de productos terminados de bebidas).

Comercializadora: Empresas con otras razones sociales, pero que forman parte de la corporación,

estas están ubicadas cerca de los territorios donde se hará la distribución, cada una de ellas cuenta

con almacenes de distribución estratégicamente instalados en las principales ciudades.

Existen 2 para el norte y 2 para la macro región sur, cada una de ellas cuenta con 10 centros de

distribución colocados en las principales ciudades donde opera Industria San Miguel en Peru, en

mutuo acuerdo con AJEPER, esto con el fin de no cruzarse territorialmente.

Distribuidores Mayoristas; estos se encargan de la distribución en zonas donde las

comercializadoras del grupo no llegan a cobertura, se les da descuentos especiales.

Detallista; formado por bodegas siendo el cliente final, estas son abastecidas por las

comercializadoras o distribuidores terceros

Representa el 80% de la venta del producto final se realiza a través de de las comercializadoras

de la corporación hacia los puntos de venta (Bodegas)

B. La cadena adjunta es cuando interviene mayoristas cuando no se tiene fuerza propia de ventas

con las comercializadoras y es cubierto con mayoristas de la zona, así también se tiene otras

mayoristas (cadenas comerciales) que tiene una importante presencia e el mercado y es

estratégico estar presentes en dichas cadenas de distribución y venta.

Proveedores Embotelladora Comercializadora corp Detallista

Es importante indicar que los proveedores pueden ser nacionales o del exterior y que tiene un

importante incidencia en los abastecimiento ya que sus tiempos de entrega son largos, mas de dos

meses por lo cual se necesita que se pueda anticipar la demanda para poder determinar los

pedidos.

5.2 Cadena detallada.

Comprende la Fase de abasto de los proveedores (planificación de compras, políticas,

importaciones, evaluación de proveedores; posteriormente la fase industrial, con las maquinas, el

personal y las operaciones de fabrica, seguido de la fase comercial la cual es abastecimiento a los

puntos de venta previa preventa.

Proveedores Embotelladora Comercializadora corp

DetallistaMayoristas

HIpermercados

Cash&Carry

Soplado de pet Estibaje y DesestibaBotellas Flete a CDIsEtiquetado Llenadora de botellas Inventarios

Taponado Paquetes Flete de CDIs aTermocontraible punto de venta

RepartosEstibaje

Programaciones de distribucion Almacenaje Comercial Inventarios

Fase Abastecimeinto Materiales Fase Industrial Fase Comercial

Estrategia de compras ProcesosCompras nacionales y exterior Fuerza laboral Centros de distribucion Proveedores:Esencias Tiempos de trabajo a nivel nacional

azucar Maquinas PlaneamientoPet Programacion de produccion - industrialEtiqueta PlaneamientoTapaInsumo AuxiliaresTermocontraiblesPlaneamiento

Proveedores soplado Llenado Empaquetado Almacen PT Comercializadora

Mayoristas

Hipermercado

Cash&Carry

DetallistaAlmacen

Almacen MMPP

Almacen EE

Almacen Suministros

diversos

Consumidor final

Consumidor final

Consumidor final

Transporte Transporte Transporte

Consumidor final

6. Marco estratégico de la cadena de aprovisionamiento.

6.1 Estrategia competitiva

Es muy importante antes de empezar a demarcar la estrategia de la cadena, en que parte de la

estrategia competitiva o posición competitiva nos ubicamos; revisando la estrategia actual es la

basada en “La Estrategia de costo”, donde la estructura de los costos es plana y orientada a la

reducción mínima de desperdicios. Según Mitchel Porte, la innovación será uno de los pilares

para mantener esta estrategia y poder mantenerse en el mercado.

En base a esta estrategia previamente definida, es donde enmarcamos la estrategia de economías

de escala, estandarización, cero desperdicios, innovaciones tecnológicas que ayuden a reducir los

desperdicios y ser más competitivos, alianzas estratégicas con proveedores para obtener

materiales de acuerdo a la estrategia competitiva adoptada.

6.2 Estrategia de la Cadena de Abastecimiento

Estrategias de cadena para el sector bebidas y consumo masivo esta dado por una “estrategia de

saturación de mercado”, donde es importante la cobertura y estar presente en todos los puntos de

venta posible, es por eso que el control del canal hasta el detallista lo tiene la corporación a través

de sus comercializadoras y centros de distribución, donde la comercializadoras están

conformadas por empresas que forman parte del grupo empresarial.

La Innovación; es parte vital de la estrategia a seguir en la cadena, se necesitan proveedores

lideres en lo que hacen, para esto se necesitan alianzas con proveedores que se adecuen a la

estrategia competitiva adoptada, el riesgo es mayor pero el impacto es también mayor si lo hacen

bien.

Es así como se ha llegado a poder reducir el gramaje de las preformas (botellas planticas) con el

fin de ser mas competitivo en costos, esta innovación es producto de una alianza entre ambas

partes, lo mismo con los proveedores de esencias en donde desarrollan productos de acuerdo a su

estrategia competitiva (costos bajos).

Otro punto es adoptar una optimización logistica en la distribución lo que le permitirá ser más

eficientes y acortar los ciclos de tiempos de distribución y despachos. Actualmente se tiene una

flota de transporte pesado para los productos de almacen central a las comercializadoras, también

una flota de vehículos de tonelaje menor (05 toneladas) para repartos de los pedidos, es por eso la

importancia de adecuar las zonas y tener un mapeo actualizado de los puntos de venta.

7. Modelo de Negocio

El modelo de negocio actual es de Anticipación, el cual se maneja por pronósticos debido al

volumen y materias primas que son en su mayor porcentaje de importación, lo que prima aquí son

la estandarización y las economías de escala propias del negocio de consumo masivo.

Es importante indicar que la perdida de venta por temas de quiebre de stock no solo representan

un no ingreso de dinero al flujo de efectivo diario, sino también que al no encontrarse en el punto

de venta el producto es rápidamente sustituido por otro producto igual o similar de la

competencia, es decir el cobertura y estar presente siempre en el punto de venta es generar

potencial posibilidad de venta al consumidor final.

8. Enfoque de procesos, según sistema de empuje o tirón

Detallista:

Las que están conformadas por las bodegas, Kioscos, ambulantes; los cuales generalmente son

están mapeados en un sistema que permite su ubicación geográfica.

El detallista es atendido por la comercializadora del grupo empresarial, caso contrario será

atendido por el mayorista según la región donde se encuentre, estos puntos de venta tiene visitas

programadas por los preventas en el caso de la comercializadora, quienes colocan los pedidos

anticipadamente (24 horas), hecho la pre-venta los pedidos son despachados al día siguiente a

través de vehículo repartidor el cual entrega el producto y cobra también el importe de la venta.

Es decir la venta ejecutada se realiza con la entrega final del producto vendido.

Mayorista:

Son empresas privadas quienes compran el producto al contado a la comercializadora, este

distribuidor mayorista cuenta con ciertos márgenes especiales, normalmente están ubicados en

zonas donde no llega la fuerza de venta propia de la comercializadora del grupo.

Fabricante:

Las plantas están ubicadas en Huaura y Arequipa, las cuales se encargan de abastecer a las

comercializadoras según pedido quincenales y diarios según stock, es importante el manejo en

línea de la información ya que los inventarios están en constante movimiento por ser de alta

rotación, es así que el flujo de productos es de todos los días, teniendo en cuenta que el

almacenaje es limitado en los centros de distribución (CDIs).

Cada planta cuenta con un almacen de producto terminado el cual se encarga de la programación

y despacho de los pedidos diarios de los centros de distribución. Aquí se ordena, carga y

despacha el producto según la programación de transporte y la necesidad de cada centro.

Es importante indicar que para la planta de producción su cliente son las comercializadoras que

son parte del grupo.

Proveedores:

Estos se encuentran en Lima y fuera del país, con ellos se tiene alianzas estratégicas de desarrollo

de nuevas productos (en el caso de esencias), azúcar, pet y demás materiales considerados

estratégicos y que cumplan con los estándares de calidad.

Los pedidos son hechos por planta a través de su área de abastecimiento y compras a cada

proveedor los cuales elaboran el pedido según lotes mínimos y despachos según pedido y

consumo en producción, la diferencia está producto que esta fuera del país deben ser pedidos con

varios meses de anticipación.

PROCESO DE TIRON

PROCESOSDE EMPUJE

LLEGA PEDIDO DEL CLIENTE

Ciclos de abasto fabricación, reabastecimientos

Ciclos del pedido del cliente

Cliente (detallista-

Bodega)

Comercializadora (FF.VV – Propia)

Fabrica (Embotelladora)

Proveedor (Esencias, pet, azúcar)

Ciclo del pedido del cliente

Ciclo de reabastecimiento y fabricación

Ciclo de abasto

Es importante determinar que parte de la fase es empuje y que otra parte es tirón, en este caso se

maneja un sistema de empuje, para lo cual se requiere información para la elaboración de la

planificación (MRP), desglose de la lista maestra de materiales para planificar el abastecimiento

de insumos.

Actualmente la empresa tiene establecida un diagrama interno de proceso:

9. Estructuración de elaboración de los pedidos

Actualmente las líneas se encuentran automatizadas, para lo cual se trabaja en base a la

elaboración de stocks mínimos de seguridad, ya que le producto siempre estará rotando, se

priorizan los pedidos que tiene mas alta rotación y generar menores cambios en los procesos

productivos al cambia de formatos.

Se prefiere hacer corridas largas para hacer stocks y después salir a venta.

La obsolescencia y perecibilidad es baja.

Tiempos de ciclos de compra relativamente cortos.

Coeficiente de ventas para ver imprevisibilidad es medio.

10. Estrategia de almacenaje de productos.

Se ha adoptado por la descentralización de los productos, teniendo los centros de almacenaje

mas cerca de cliente, es así que se cuenta con un almacen central para recepcionar la producción

y después se traslada el producto a a cada almacen de las comercializadoras para su distribución

final, midiendo ciertos aspectos importantes tenemos

Densidad de costo; para esto el transporte incide fuertemente en el costo del producto, ya

que se traslada peso, cada camión traslada 30 toneladas en gaseosa lo cual se hace

diariamente y afecta el precio, siendo sensible a las variaciones del transporte.

Esto quiere decir que es un producto de baja densidad y se requiere maximizar la carga en

los vehículos.

Tiempo de entrega; se necesita tener el producto cerca del cliente para atención

inmediata, aquí prima bastante la atención, puesto que al no atender el cliente tendera a

sustituir fácilmente por otro producto igual o similar, asi mismo se perdera espacio en las

góndolas y presencia de marca.

Rotación Inventario; la rotación de inventarios es alta por ser bebidas de consumo

masivo es por eso que se necesita tener descentralizado los almacenes para atención

inmediata

11. Comparación con cadenas de la competencia.

La competencia como Corporación Lindley o Coca Cola cuenta con un sistema de distribución

similar, donde usan fuerza de venta propia al detallista haciendo el reparto del producto con

vehículos de carga ligera, así mismo usando su fuerza de preventa.

La diferencia sustancia se da en el soporte de marketing que tiene estas empresas que les da un

plus y un posicionamiento único en el mercado.

12. Mejoras al desempeño de la cadena

Una de las estrategias propuestas es:

Poder trasladar los inventarios a los centros de distribución, actualmente la capacidades de

almacenajes en cada centro de distribución es pequeña suscitándose quiebre en varias

oportunidades. Esto es debido a que los traslados toman tiempo y si ocurren problemas en

transporte el riesgo es mayor al no contar con stock suficiente en la ciudad de destino, no dando

tiempo de maniobrar.

Más que un cambio en la cadena se propone un aumento de la capacidad de almacenaje en los

centros de distribución según su óptimo en relación con sus puntos de ventas de su zona.

Otro importante punto de soporte para la cadena es implementar sistema de información

adecuado, es decir saber cuál de los formatos está en aumento y poder variara los promedios de

stock en función de las ventas así poder planificar con anticipación las producciones semanales,

puesto que en temporada alta la capacidad de planta está copada y se necesita ser eficiente en las

programaciones de planta.

13. Indicadores de desempeño.

Nivel Indicador de Desempeño Financiero No

Financiero

ESTRATÉGICO Tiempo de ciclo de la CS   **

  Lead-time de despacho   **

  Desempeño del despacho **

 TÁCTICO Tiempo de ciclo planeado del proceso   **

  Efectividad de la programación maestra

de producción

  **

  Confiabilidad del despacho **

  Efectividad de la programación de la

distribución

  **

 OPERACIONAL Utilización de la capacidad   **

  Nivel de inventario total **  

  Calidad de productos suministrados   **

  Logro de despachos libres de defecto   **

La fijación de los indicadores de gestión depende de la atención que se requiere en la cadena de

suministros, es importante detallar que el control en los envíos y distribución en este tipo de

negocio es vital el manejo de las coberturas y abastecimiento de los mercados según los pedidos

de ventas. Es allí la incidencia de manejar indicadores que puedan medir y dar información para

tomar acciones correctivas u oportunidades de mejora.

14. Conclusiones.

Se puede determinar que la estrategia competitiva está orientado a costos bajos.

Se tiene un sistema de empuje, debiéndose planear las producciones oportunamente.

Mantiene almacenes en el territorio donde vende el producto, es decir descentralización

de los almacenes para dar una atención rápida. Prioriza la capacidad de respuesta vs los

inventarios.

Hace producción para stocks, no trabaja en función de pedidos.

Mantiene controlada la cadena de comercialización hasta el detallista.(80% del canal es

propia con fuerza de venta propia y 20% con intermediario)

El 30% del transporte pertenece al grupo empresarial, manejando de esta manera los

despachos con terceros.

Se prioriza el control sobre la cadena de abastecimiento hacia el punto de venta.

Se puede mejorar las estrategias de abastecimiento proponiendo tener inventarios en los

proveedores aun que hay riesgo de cambio y no se pueda usar.

El costo del transporte es un valor determínate en la estructura de costo por ser producto

de baja densidad.

Las cadenas de aprovisionamiento en el sector bebidas son similares, no contando con

mucha diferencia.

15. Recomendaciones:

Proponer productos diferenciadores o mejoras en innovación, creando productos que se

diferencien en el mercado, puesto que a estructura de bajo costo va actualmente

reduciendo el margen, ya que los commodities han aumentado su precio en 45% y los

precios del producto final es difícil poder aumentar en es a proporción por su

posicionamiento de bajo precio.

Crear la Jefatura o Gerencia de cadena de suministro en embotelladora San Miguel del

Sur SAC, actualmente no existe, solo se cuenta con Jefes de producción y Jefe de logistica

o el Gerente de Operaciones, es importante para este tipo de negocio integrar la cadena de

valor haciendo mas eficiente las operaciones.

Mejorar la cobertura y abastecimientos, puesto que se debe de saturar el mercado con

productos para evitar que la competencia ocupe posiciones, esto debe hacerse de la mano

de marketing y ventas para que le producto rote y no vence en el punto de venta.

La integración hacia adelante es hito fuerte en la estrategia, debiéndose mejorar la flota de

transportes de reparto, actualmente solo se tiene 30%, esto es vital ya que últimamente se

ha tenido roturas de stocks por incumplimiento de los transportista que son terceros sin

contrato. También puede verse la posibilidad de licitar y tercerizar al 100% la flota aun

que en este tipo de negocio es importante tener el control en la distribución y eso incluye

el transporte.

Trabajar con un según proveedor de esencias, ya que la concentración en un solo

proveedor a futuro puede dar mas poder de negociación a GIVAUDAN.