Gerencia de Mantenimiento

Informe de Auditora de

Mantenimiento en el Puerto

Primera Fase

Setiembre de 2003

Elaborado por: Gilberto Luy Nstor Deza Daniel Rivera

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Introduccin En base al estndar de auditora desarrollado por BHP, se ha elaborado un material de auditora aplicable a CMA. Este material de auditora para CMA consta de 27 elementos sujetos a evaluacin, y ha sido dividido en tres partes o fases. La primera de ellas comprende 10 de los 27 elementos en total. La Primera Fase de la Auditora de Mantenimiento en el Puerto Punta Lobitos fue llevada a cabo los das 18, 19 y 20 de agosto de 2003. Los resultados y recomendaciones de esta primera fase son presentados en el presente informe.

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Informe de Auditora de Mantenimiento en el Puerto

I. Alcance Evaluar la gestin de mantenimiento en el puerto con miras a establecer la misma metodologa en el resto de reas.

II. Participantes Los auditores fueron: - Gilberto Luy, Superintendente de Mantenimiento Elctrico y de Servicios

Auditor responsable. - Nstor Deza, Senior Foreman de Mantenimiento. - Daniel Rivera, Planificador de Mantenimiento. Las principales personas del puerto consultadas para esta auditora fueron: - David Michaud, Gerente de Operaciones Puerto. - Marco Hernndez, Senior Foreman de Operaciones y Mantenimiento. - Jos Bolaos, Planificador de Mantenimiento. - Jaime Portugal, Supervisor de Mantenimiento.

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III. Resultados

Los temas evaluados y puntajes obtenidos son mostrados en el cuadro siguiente:

Elem.Sub

Elem. TemaPuntaje Mximo

Puntaje Obtenido

% Obtenido

5 Organizacin 600 395 66%11 Diseo Organizacional 330 218 66%12 Formacin de Equipos de Trabajo y Comunicacin 270 177 65%

6 Entendimiento del Proceso y la Condicin del Equipo 760 597 79%13 Desarrollo de Planes de Mantenimiento de Equipos 390 309 79%14 Mantenimiento Preventivo y Predictivo 370 288 78%

7 Origen del Trabajo 400 319 80%15 Solicitud de Trabajo Correctivo 240 172 71%16 Inicio del Trabajo Correctivo 160 148 92%

8 Planeamiento 800 586 73%17 Calidad y Extensin del Planeamiento 540 384 71%18 Base de Datos de Trabajos Estndares 180 154 86%19 Reduccin de Demoras y Re-Trabajos 80 49 61%

9 Programacin 750 514 69%20 Programacin de Trabajos 530 341 64%21 Carga de Trabajo 220 173 79%

10 Asignacin y Ejecucin del Trabajo 400 262 65%22 Coordinacin para Ejecucin del Trabajo 150 104 69%23 Asignacin del Trabajo 250 158 63%

11 Registro del Trabajo 650 435 67%24 Cierre de la Orden de Trabajo 650 435 67%

12 Gestin de Paradas 750 445 59%25 Gestin de Paradas 415 204 49%26 Control de Trabajos de Parada 335 241 72%

13 Gestin de Contratistas 700 363 52%27 Concepcin del Contrato 360 231 64%28 Administracin de Contratos 340 133 39%

14 Gestin de Materiales 720 478 66%29 Suministro y Cooperacin de Mantenimiento 530 374 71%30 Materiales de Calidad a Tiempo 190 104 55%

TOTAL PRIMERA FASE 6,530 4,394 67% El puntaje total obtenido fue de 4394 sobre un mximo de 6530 puntos. El porcentaje global de 67% obtenido cae en la categora 5 - Requiere plan de mejora y monitoreo peridico, segn las clasificaciones mostradas en la tabla siguiente:

Categora % Obtenido Clasificacin 1 95-100% Excelente 2 90-94% Muy bueno 3 80-89% Bueno 4 70-79% Aceptable. Puede ser mejorado 5 50-69% Requiere plan de mejora y monitoreo peridico6 0-50% Requiere accin inmediata

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Los elementos auditados relacionados directamente con el procedimiento de iniciar, ejecutar, supervisar, terminar y registrar el trabajo, han dado un puntaje bajo que ha ocasionado una reduccin general de 67%. Los sub-elementos que estn por debajo del 50% y que requieren una accin inmediata son: - Gestin de Paradas (49%), sub-elemento 25 del elemento Gestin de

Paradas (elemento 12). - Administracin de Contratos (39%), sub-elemento 28 del elemento Gestin

de Contratistas (elemento 13).

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IV. Recomendaciones

A continuacin se nombra las recomendaciones para cada uno de los elementos evaluados. Elemento 5 Organizacin. Puntaje obtenido: 66% Sub-elemento 11 Diseo Organizacional: - El reciente cambio organizacional ha causado una desintegracin que

requiere el liderazgo de la gerencia (Gerente de Puerto y Supervisor Senior) para formar un solo equipo. La gerencia, durante este perodo de transicin, debe estar continuamente presente junto al personal tcnico y Supervisores de Mantenimiento, mostrndose como parte del cambio.

- Definir formalmente la estructura organizacional, difundirla reiterativamente a todo el personal para que sta sea claramente entendida y explicar los planes futuros.

- Definir formalmente los roles y responsabilidades de todo el personal, y difundirlos hacia el resto para que sean entendidos.

- Asegurarse de que todo el personal tenga un buen entendimiento del proceso productivo. Esto incluye: monitoreo, registro de prdidas, planes de mantenimiento y planes de produccin.

- El anlisis causa-raz es la base para el mejoramiento continuo. Implementar este anlisis a los casos en que se tenga prdidas operacionales. Indicar esta causa-raz en la orden de trabajo correspondiente.

Sub-elemento 12 Formacin de Equipos de Trabajo y Comunicacin: - Implementar un programa de reconocimiento y premiacin al buen

rendimiento de un empleado y de un equipo de trabajo. Elemento 6 - Entendimiento del Proceso y la Condicin del Equipo. Puntaje obtenido: 79% Sub-elemento 13 Desarrollo de Planes de Mantenimiento de Equipos: - Revisar una vez al ao los niveles de criticidad de los equipos y las

razones para la estrategia de mantenimiento escogida para cada uno de ellos.

- Definir y realizar mediciones sobre el desempeo de los equipos, antes y despus de la implementacin o modificacin de los planes de mantenimiento.

- Documentar los cambios a los procedimientos de trabajo (Check sheets). Sub-elemento 14 Mantenimiento Preventivo y Predictivo: - Cada vez que se cambie el rgimen de trabajo de los equipos, debe

tenerse en cuenta las implicancias en el mantenimiento. - Instalar ayudas visuales en planta para mejorar el entendimiento de las

condiciones bsicas de los equipos. Por ejemplo, pintar en verde, en los

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manmetros y termmetros, los rangos que indiquen una operacin normal. Tambin, marcar las lneas que deberan estar fras durante la operacin normal, pero en las que un incremento de temperatura sera reflejo de un problema operacional.

- Revisar qu indicadores predictivos no estn siendo aprovechados para la condicin de la planta. Por ejemplo, un anlisis vibracional en los compresores de aire de la planta se adelantara a las fallas de los rodamientos.

- Tener a la mano una lista de especialistas para mantenimiento predictivo, a fin de tener un soporte efectivo desde el punto de vista de los costos.

- Revisar el proceso de monitoreo de condicin de equipos. Esto incluye: revisin del contenido de los checklists, revisin del proceso de registro y revisin del proceso de anlisis de datos.

- Establecer un mecanismo para controlar el proceso completo del uso del lubricante. Esto incluye: adquisicin, transporte, almacenamiento, aplicacin y desecho.

Elemento 7 - Origen del Trabajo. Puntaje obtenido: 80% Sub-elemento 15 Solicitud de Trabajo Correctivo: - Emitir un informe mensual sobre las solicitudes de trabajo correctivo. - Luego de las reuniones de revisin de solicitudes de trabajo, documentar

las acciones. - Monitorear las solicitudes de trabajo respecto a las rdenes de trabajo.

Este monitoreo incluye: cantidad de trabajos originados va solicitudes de trabajo versus solicitudes verbales, calidad de informacin suministrada en las solicitudes de trabajo, prioridades asignadas, nivel de modificacin o alteracin del trabajo realizado respecto a lo solicitado.

Elemento 8 - Planeamiento. Puntaje obtenido: 73% Sub-elemento 17 Calidad y Extensin del Planeamiento: - Elaborar, documentar y controlar un procedimiento sobre planeamiento del

trabajo que incluya flujogramas de proceso. - Extender las listas de partes (BOMs) a todos los equipos y actividades

principales, y, si es aplicable, adjuntar a cada modelo de trabajo preventivo o correctivo su correspondiente BOM.

- Debe trabajarse en la eliminacin progresiva de las fallas, haciendo, para cada equipo, una lista de rdenes de trabajo por problemas que originaron paradas, y analizando estas rdenes de trabajo.

- En los planes de trabajo, debe incluirse las herramientas especiales, equipos auxiliares e infraestructuras requeridos para cada trabajo, as como el mtodo de transporte de partes, materiales, herramientas y equipos al lugar de trabajo, una lista de nmeros de plano apropiados y especificaciones tcnicas de equipos e informacin de operacin

- El nivel de trabajo planificado debe ser monitoreado con el uso de KPIs adecuados.

- Debe realizarse peridicamente comparaciones de los tiempos estimados en los trabajos planeados con los reales, para ajustar los tiempos estndares.

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- De manera similar, debe revisarse peridicamente la lista de materiales empleados y compararlos con las lista de materiales estndares (BOMs), para ajustar ests ltimas.

Sub-elemento 19 Reduccin de Demoras y Re-Trabajos: - Implementar un mecanismo para identificar y registrar en las rdenes de

trabajo las demoras en los trabajos, y analizar peridicamente las causas de ellas.

Elemento 9 - Programacin. Puntaje obtenido: 69% Sub-elemento 20 Programacin de Trabajos: - Debe documentarse y controlarse el procedimiento usado para

programacin de trabajos. Adems, este procedimiento debe indicar cmo manejar los trabajos no programados, mediante lineamientos para incluir estos trabajos en los programas ya elaborados.

- SIEMPRE que se reprograme un trabajo, debe revisarse la prioridad asignada a la orden de trabajo.

- Controlar con reportes peridicos los trabajos preventivos y correctivos programados no ejecutados.

- Identificar y eliminar sistemticamente las razones por las que se deja de hacer los trabajos preventivos.

Sub-elemento 21 Carga de Trabajo: - Acordar entre todos los responsables un criterio para manejar

interrupciones de trabajos programados y para la inclusin de trabajos oportunos.

Elemento 10 - Asignacin y Ejecucin del Trabajo. Puntaje obtenido: 65% Sub-elemento 22 Coordinacin para Ejecucin del trabajo: - Establecer, fomentar y controlar la prctica de limpiar los equipos y reas

luego de terminar de realizar un trabajo de mantenimiento. Sub-elemento 23 Asignacin del trabajo: - Elaborar un procedimiento escrito y de revisin controlada con las pautas

para la asignacin y ejecucin de trabajos. Difundir luego este procedimiento a todo el personal de mantenimiento y asegurarse de que sea entendido.

- Asignar siempre los trabajos de mantenimiento con la informacin sobre los repuestos y materiales de consumo requeridos para el trabajo, herramientas especiales, equipos auxiliares, e informacin de inspeccin posterior y pruebas.

- Documentar y hacer extensivo el proceso seguido para manejo de llamadas imprevistas.

Elemento 11 - Registro de Trabajo. Puntaje obtenido: 67% Sub-elemento 24 Cierre de la Orden de Trabajo:

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- Preparar un procedimiento escrito y de revisin controlada sobre el trmino y registro de los trabajos de mantenimiento.

- Establecer como prctica el vincular las rdenes de trabajo de mantenimiento correctivo con la orden de mantenimiento preventivo con la que se detect el problema, si es el caso.

- Debe establecerse como prctica y fomentarse una retroalimentacin de informacin para mejora del trabajo, sugiriendo en la orden de trabajo alguna mejora.

- Debe hacerse un monitoreo de la proporcin de rdenes de trabajo cerradas con toda la informacin correcta. Esto podra mostrarse como un indicador de gestin.

Elemento 12 Gestin de Paradas. Puntaje obtenido: 59% Sub-elemento 25 Gestin de Paradas: - Durante las paradas de planta, debe llevarse el control del avance y

compararlo con el avance estimado. Esta directiva debe ser parte de un procedimiento general de paradas de planta.

- Los planes de la parada deben incluir instrucciones de pruebas despus de los trabajos y re-arranque de equipos y planta. Esto tambin debe ser parte del procedimiento de paradas de planta.

- El personal que dirige las paradas debe ser especfica y formalmente asignado, as como tambin los miembros de los grupos de trabajo.

- Los costos de la parada deben ser controlados formalmente durante los trabajos con una apropiada frecuencia de revisin. Esto ayudar a establecer presupuestos ms precisos.

- Despus de cada parada, debe hacerse una reunin con todos los involucrados para hacer una crtica de sta, sacar recomendaciones de mejora para prximas paradas e implementarlas.

- Despus de toda parada, debe hacerse un reporte de resultados de la parada. Tener un registro de estos reportes.

Sub-elemento 26 Control de Trabajos de Parada: - Previamente a la parada, los materiales y partes deben ser agrupados,

almacenados e identificados con nmero de orden. Esto ayudar a minimizar demoras y problemas con las partes a usar.

- Durante la parada, en las reuniones diarias debe verse una medicin de la utilizacin de recursos y del rendimiento de costos versus presupuestos.

- Debe implementarse un sistema disciplinado para revisin de la calidad de los trabajos en las paradas. Las revisiones de calidad deben ser establecidas y planeadas en el alcance de la parada, incluidas en el programa, aprobadas y acordadas entre las partes antes de la parada y ejecutadas durante la parada.

Elemento 13 Gestin de Contratistas. Puntaje obtenido: 52% Sub-elemento 27 Concepcin del Contrato: - Se debe elaborar y utilizar una poltica y procedimientos escritos para

contratos.

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- Como parte de esta poltica, debe estudiarse la posibilidad de implementar contratos basados en incentivos. Debe tenerse claro en qu casos sera conveniente y aplicable esta modalidad.

- El procedimiento usado para la seleccin del contratista debe considerar estudiar la situacin econmica de la empresa contratista.

Sub-elemento 28 Administracin de Contratos: - Todos los trabajos contratados deben ser planificados, programados e

incorporados a los programas de la planta. Esta gestin debe estar centralizada en una posicin o persona.

- Los cambios en el alcance de un contrato deben ser siempre documentados y aprobados, especialmente en el caso que el contratista suministra materiales.

- Los roles y las responsabilidades para la administracin de un contrato deben estar definidos y ser entendidos, para el contratista, el personal del cliente y almacenes.

- Debe hacerse una medicin y revisin formal del rendimiento de los contratistas con los que se trabaja regularmente, usando un grupo de ndices y metas. Este rendimiento debe incluir tambin seguridad, medio ambiente, costo y entrega. Esto har que mejoren el rendimiento del contratista y los procesos de manejo de contratos.

- La poltica y los procesos usados para manejar contratos y contratistas deben ser revisados peridicamente.

Elemento 14 Gestin de Materiales. Puntaje obtenido: 66% Sub-elemento 29 Suministro y Cooperacin de Mantenimiento: - El implementar un sistema de cdigo de barras para el almacn hara

incrementar su eficiencia. - Se debe entregar al almacn una proyeccin semestral o anual de los

materiales a usar por los mantenimientos programados. - Para analizar el ingreso de nuevos tems al stock de almacn, debe

considerarse tambin el costo de almacenamiento y la disponibilidad en otras minas de BHP.

- El estado de la orden de compra de las partes faltantes requeridas debe ser fcilmente revisado por las personas apropiadas. Si el actual sistema no permite hacer esta revisin fcil, entonces debe manejarse reportes peridicos y distribuirse a todos los involucrados.

- Debe implementarse un mecanismo que facilite la entrega de materiales de stock y evite demoras. Por ejemplo, puede prepararse los materiales con anticipacin y colocarse en la zona de despacho con el nmero de la orden de trabajo como identificacin. Este mecanismo es utilizado en los almacenes de la concentradora y la mina.

- Debe elaborarse un procedimiento para eliminacin de materiales de almacn que no sern devueltos al proveedor.

- Implementar indicadores de gestin compartidos entre Mantenimiento y Almacn, tales como demoras en el trabajo por falta de materiales, valores de inventario, materiales inactivos, etc.

Sub-elemento 30 Materiales de Calidad a Tiempo:

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- El proceso de certificacin o aprobacin del vendedor debe estar orientado tambin a reducir el nmero de nuevos vendedores.

- El proceso para reemplazar partes alternando proveedores debe estar documentado y ser constantemente usado. Esto ayudar a mejorar la calidad de los materiales y reducir sus costos de aprovisionamiento.

- Las especificaciones de materiales deben considerar un criterio para determinar qu repuestos requieren pruebas, mtodo de notacin en el ERP para estos repuestos, metodologa de prueba, documentacin de resultados y certificados y requerimientos de empaquetamiento y preservacin.

- Las partes crticas mantenidas en stock deben ser revisadas continuamente para revisar su buena condicin de preservacin, por personas responsables del rea de mantenimiento o de operaciones. Por ejemplo, algunas bombas requieren que el eje sea rotado para evitar su deflexin.

- Los materiales para trabajos correctivos y preventivos deben ser pre-ensamblados, o al menos agrupados, y estar disponibles para optimizar el tiempo empleado por el personal para retirar las partes. Por ejemplo, cuando se cambia un rodillo gua de Filtro Larox, se podra pre-ensamblar los rodamientos, anillo de desgaste, retenes, anillos laberintos, portarrodamientos y brazos.

Recomendaciones adicionales - Llevar un registro detallado sobre los resultados de esta primera fase de la

auditora. - Si es posible, comparar los resultados con auditoras de mantenimiento en

otras reas de la empresa (todava no las hay) o con auditoras de mantenimiento en otras operaciones de BHP, ya que la metodologa es estndar para todas ellas.

- Implementar planes de mejora con el objetivo de elevar el nivel alcanzado en esta etapa de la auditora.

- Para cada plan de mejora, implementar un mecanismo de medicin de la eficiencia del plan implementado.

- Realizar la misma auditora a futuro para saber cmo se viene avanzando, y llevar un registro detallado de cada auditora.

- Implementar archivos que sustenten en copia dura o electrnica que los elementos auditados son usados en el trabajo diario.

Gilberto Luy Auditor responsable

Nstor Deza Auditor

Daniel Rivera Auditor

David Michaud Gerente de Puerto