Gestion de Abastecimiento_V Feria de Prove Ed Ores Valdivia

Lámina 1Juan Pablo Gimeno

Gestión de Abastecimiento


Agenda

• Teoría y ejemplos• Tendencias en Gestión de Abastecimiento• Potencial de mejoramiento


Es la integración de actividades que proveen recursos y materiales, que los transforman en productos intermedios y

finales, y que luego los transportan al consumidor final

Extracción Producción Venta Consumo

$ $$ $$$ $$$$

Abastecimiento Transporte Distribución

Almacenaje

Atención al Cliente

Logística Reversa

Información

Abastecimiento es parte de la Cadena Logística


Logística

• Objetivo de la Logística– Satisfacción de las necesidades expresadas o latentes

en las mejores condiciones económicas y para un nivel de servicio determinado

• ¿Qué es logística?– Diseño y configuración de la red física y de

información por donde transitarán productos y servicios

– Gestión de flujos físicos y de información asociados a la puesta en el mercado de los productos y servicios


Ej. Cadena Logística Empresa de Alimentos

VENDER PRODUCIR ABASTECER

ESTIMARVENTAS

PROGRAMARPRODUCCION

PROGRAMARABASTECIMIENTO

MERCADOPROVEEDORES

Nota dePedido

Orden deCompra

Estimaciónde ventas

Programa deProducción

Programa deAbastecimiento

Programa deAbastecimiento

Programa deProducción

Estimaciónde ventas

InformaciónDe mercado

Reglas

ProductosTerminados

ProductosTerminados

Insumos yMaterias Primas

Insumos yMaterias Primas

Reglas Reglas

Planificar, programar y

controlar operaciones

Ejecutar operaciones


Ej. Cadena Logística Línea aérea

Operar vuelosyentregar servicios

abordo

Operar vuelosyentregar servicios

abordo

CLIENTECLIENTE

PROVEEDORESPROVEEDORES

Abastecerinsumosabordo

Abastecerinsumosabordo

Abastecercombustible ymanten. enlosa

Abastecercombustible ymanten. enlosa

DisponertripulaciónDisponer

tripulación

PROVEEDORESTRIPULACION

VendervuelosVendervuelos

ProgramartripulaciónProgramartripulación

ProgramarAbastecimiento

abordo

ProgramarAbastecimiento

abordo

ProgramarAbastec. comb.

ymanten.

ProgramarAbastec. comb.

ymanten.

Estimar demandadevuelos

Estimar demandadevuelos

Planificarvuelos

Planificarvuelos

Planificarrutas

Planificarrutas

Ejecutar operaciones

Planificar, programar y

controlar operaciones


Abastecimiento y Cadena Logística

Cambio de enfoqueFactor Tradicional Cadena Logística

Gestión de Inventario

Foco en la empresa

Coordinación de la cadena

Flujo de Mercadería

Discreto Visible

CostoMinimizar

localmenteCosto total

InformaciónControl de la

empresaCompartida

RiesgoFoco en la empresa

Compartido

PlanificaciónAlcance a la

empresa

Integrada y coordinada

Equipos compartidos


Objetivos en Abastecimiento

• Mix correcto - para los clientes atendidos• Calidad correcta - acorde a expectativas y

demandas de los clientes• Cantidad correcta - acorde a balance entre

exceso de inventario – costo de capital y operación – y quiebres de inventario

• Momento correcto – coincidencia entre la entrega y la demanda

• Fuentes correctas – proveedores confiables en el largo plazo

• Precio correcto – de acuerdo al valor para el cliente

• Costo correcto – minimización de los costos


Costo ($)

Tipo deTransporte

Tren Camión Avión

Costo deTransporte

Costo deInventario

Costo Total

Costo correcto No a la sub-optimización


Proceso de AbastecimientoDos funciones indisociables

• Negociación– Acción sobre el precio y la calidad

– Función estratégica

– Implementación esencialmente administrativa

– Impacto directo en la utilidad

APROVISIONAMIENTOCOMPRA

ABASTECIMIENTO

• Organización– Acción sobre la cantidad y el

servicio– Función táctica– Implementación esencialmente

física– Impacto indirecto en la utilidad


Agenda



FACTORRESPUESTA DE LA

INDUSTRIA

Cambios Demográficos

Aumento en la variedad de productos

Clientes Más Exigentes

Menores Ciclo de Vida del Producto

Tamaño de Lotes Menores y Customización Masiva

Mayor Competencia

Orientación Hacia el Cliente

Evitar a Toda Costa los Quiebres de Inventario

Reposición Continua

Menor Margen

Consolidación en la Industria

Gestión de Abastecimiento ¿Qué está Sucediendo?


Algunas tendencias en Gestión de Abastecimiento

1. Concentración de oferta y demanda

2. Segmentación de las compras

3. Estandarización, medición y benchmarking

4. Enfoque de calidad de servicio

5. Colaboración e integración Proveedores-Compradores

6. De “push” a “pull”: Just In Time y reducción de inventarios

7. Externalización de operaciones

8. Uso de tecnologías de información


Evolución de la configuraciónRetail

Plataforma E1 E2 E3

M1 M2 M3 M4

EE EE

D

G

D

G

PF

•Aparición de la plataforma de distribuidores (supermercados)

E E E

G GG

D DD

Intercambio 1

Intercambio 2

Producción

Mayoristas

Detallistas•Circuito atomizado•Bajas cantidades transportadas•Pequeñas empresas de producción•Mayoristas locales visitados por minoristas próximos

Plataforma Central de Compras

Sociedad deDistribución

Ordenes de pedido(día a día)

DespachoE E E

M M M M


¿Centralización/Descentralización?

$$Costos

Transporte Proveedor

Bodegaje CD

Transporte CD

Logística Tiendas

Costo Inventario

Costos operacionales

Costo logístico total

Disponibilidad

de stock y nivel de servicio

Directo a Tiendas

Centralizado (CD)


Segmentación y estrategias de abastecimiento

++

--++-- Costo / ValorCosto / Valor

CríticosCríticos EstratégicosEstratégicos

TácticosTácticos ApalancamientoApalancamiento

Casi únicos y “sobre” Casi únicos y “sobre” especificados MRO items y especificados MRO items y

bienes de capitalbienes de capital

Reducir o EliminarReducir o Eliminar

Items que dan una ventaja Items que dan una ventaja competitivacompetitiva

Alianzas estratégicasAlianzas estratégicasPartnershipPartnership

Abastecimiento global acotadoAbastecimiento global acotadoDesarrollar proveedoresDesarrollar proveedores

Items de librería, MRO.Items de librería, MRO.

Proceso eficiente y eficazProceso eficiente y eficazReducir etapasReducir etapas

Minimizar transaccionesMinimizar transacciones

Items básicos de producción, Items básicos de producción, empaquesempaques

Explotar leverageExplotar leverageEstandarizarEstandarizar

Consolidar volumenConsolidar volumenConocer el mercado: opcionesConocer el mercado: opciones

Riesgo y Riesgo y ExposiciónExposición

Distinto impacto sobre la Competitividad y Rentabilidad Distinto impacto sobre la Competitividad y Rentabilidad

distinto enfoque estratégico para la compra.distinto enfoque estratégico para la compra.


Estandarización, medición y benchmarking

Source Make Deliver

Plan

Modelo SCOR: Supply Chain Operations Reference del Supply Chain Council

•Plan: planificación oferta, demanda, inventario, producción, compras

•Source: abastecimiento de productos, servicios, infraestructura

•Make: ejecución de la producción, ejecución de proyectos

•Deliver: proceso de satisfacción del cliente


¿Por qué medir?

• Los mejores miden, y gastan menos en la administración de la cadena logística

Costo Total Administración de la Cadena Logística (1998)

0

2

4

6

8

10

12

Equipos

electrónicos &

Computadores

Industriales &

Defensa

Equipos

Telecom

Química &

Farmacéutica

Consumo

Masivo

% de

las ventas

Mejor

Promedio

Fuente Supply Chain Council-PMG


¿Qué medir?

• Evolución de los precios/volúmenes• Cumplimiento de presupuesto• Número de proveedores/peso

promedio• Número de operaciones (OC, facturas)• Reclamos por calidad

APROVISIONAMIENTOCOMPRA

Cuadro de MandoABASTECIMIENTO

• Tiempos de ciclo• Niveles de stock• Tasa de rotación• Tasa de ruptura• Reclamos por

disponibilidad

Cuadro de mandoCorporativo

Cuadro de mandoCadena Logística


Calidad de servicio

Marketingde servicio

PromesaExpectativas

del cliente

Sistema deentrega

Ejecuciónde promesa

Experienciadel cliente

Ventajadel servicio

Abandonodel servicio

Percepcióndel cliente

Encanto

Satisfacción

Insatisfacción

Irritación

Furia

Monitorear y controlar

Plan de recuperación

Oferta comercial

Proceso operativo


Estrategias Colaborativas

• El análisis de la Cadena Logística de una empresa debe entenderse en primer lugar como formando parte de un circuito industrial mayor, donde diferentes actores, no siempre con los mismos intereses, se integran para servir al mercado

Productores

Prestadoreslogísticos

Proveedores

Distribuidores

InsumosMaterias primas

InsumosMaterias primas

Productos terminados


Consumidor



Estrategias ColaborativasProveedor-Cliente

• Intercambio de información• Planificación conjunta y reposición continua• Certificación de calidad en el origen• Contratos de riesgo compartido• Análisis de costos globales• Diseño conjunto de nuevos productos, servicios y

procesos


Producción• Diseño• Fabricación• Flexibilidad• Capacidad• Calidad

Abastecimiento(Proveedores)• Respuesta• Transporte• Calidad

Distribución• Rapidez• Calidad• Frecuencias

Demanda• Pronóstico• Competencia• Cíclo Económico

Insuficiente DemasiadoOptimo




El Ciclo de Incertidumbre de un Negocio

Porqué Mantener Inventario?


Variación absorbida por altos niveles de stock

Forzar el producto a través de la cadena

PUSH

Variación absorbida por mayor grado de integración

PULL

Escuchar al cliente y responder a los cambios en la demanda

Planta CD Retail Cliente Final

Dos Filosofías de Administración de la Cadena


Mejorar el nivel de servicio al cliente Reducir costos (economías de escala) Absorber fluctuaciones Tampón entre dos operaciones o desacoplar dos sistemas

Razones a Favor

Crea trabajo y procesos adicionales Costos de administración Deterioro de la calidad del producto Inversión en capital de trabajo Oculta ineficiencias y no induce proceso de mejoramiento

Razones en Contra

Porqué Mantener Inventario?


Costos Asociados a los Inventarios

• Costo de ordenar– compra (o fabricación)– Aprovisionamiento– Gestión administrativa de la compra– Recepción– Control de Calidad

• Costo de posesión– inmovilización de capital

• costo financiero• costo de oportunidad

– perecibilidad– obsolescencia– gestión de bodega: almacenamiento, conservación, seguros, transporte, etc.– Arriendo / uso alternativo del espacio– Toma de inventario– Sistemas computacionales


Costos Asociados a los Inventarios

• Costo de ruptura– ruptura externa

• ventas perdidas

• ventas diferidas

• pérdida de imagen, implica ventas perdidas en horizonte medio

• subcontratación necesaria

• horas extraordinarias requeridas

– ruptura interna• mano de obra desocupada

• maquinaria parada

• horas extraordianrias en puestos de trabajo aguas arriba

• Cambios en la programación de la producción

• Aparición de cuellos de botella

• Pérdida de capacidad de producción


Ejemplo Just In Time

9%

49%

46%

32%

50%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

Semanal

Multicotidiano

Cotidiano

JIT real

Renault

Abastecimiento deproveedores,planta deSandouville,Francia


ExternalizaciónCaso Pepsico-Frigoscandia. Francia

• Pepsico– Soft drinks– Snack Foods (Biscuits Nantais en Francia)– Restaurants PRI (Pepsico Restaurants International)

• 25.000 restaurants en el mundo entero, Taco Bell, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut

• Pizza Hut en Francia: 114 locales (70 en París), 24 restaurants y 90 locales de despacho

• Frigoscandia– El conjunto de la logística de la rama restauración francesa es

administrada por Frigoscandia Distribution France, a través de su Centro de Distribución de Trappes.

– El transporte « inbound » y « outbound »– La gestión de los stocks– La gestión financiera de compra y venta. El prestador es por lo

tanto dueño de los stocks que le son confiados.


.. .

•100.000 m3 cámaras de frío•350.000 pallets al año

Centro deDistribuciónde Trappes

(Frigoscandia)

L

L

L

20% Pepsico

.. .P

P

P

InternetInternetPedidosPedidos

SolicitudDe reposición

SolicitudDe reposición

Insumos

Insumos

Caso Pepsico-Frigoscandia. Francia

• Manejo de stocks• Preparación de pedidos• Organización de distribución• Despacho a locales• Gestión de reaprovisionamiento con los proveedores y transportistas• El prestador administra entonces los niveles de stock tomando en cuenta, a la vez, la

necesidad de mantener un stock mínimo por producto y los pedidos de los restaurants



• Control Calidad– Pepsico: responsable del control calidad del

producto propiamente tal, para lo cual ha referenciado a los proveedores

– Frigoscandia: hace el seguimiento calidad del conjunto de los aspectos, incluido el embalaje.



• Gestión de compra y venta– Pepsico: define un marco de especificaciones para

los productos, selección de proveedores, negociación de precios, plazos de entrega y condiciones de pago.

– Frigoscandia: a través de su filial SPFL (Société Française de Prestations Logistiques) interviene para comprar a los proveedores referenciados, paga a los proveedores según las condiciones negociadas, factura los productos a los restaurants de acuerdo a los precios definidos, recauda los ingresos y maneja el conjunto de los flujos financieros.


Uso de tecnologías de información

• Código de barras/chip/radiofecuencia

• Paquetes computacionales– ERP (Enterprise Resource Planning): SAP, PeopleSoft, Baan y otros– SCM (Supply Chain Management): i2, Synquest, SAP APO – CRM (Customer Relationship Management): Siebel

• Executive Information Systems• Sistemas workflow

• e-business• Herramientas de apoyo a la decisión

– Data Mining– Optimización: ILOG, Lindo – Simulación: Extend, Arena, ProModel y otros


Sistemas SCM

Módulo Diseño de la Cadena Logística

•¿Cuál es el número óptimo de plantas y bodegas?•¿Dónde deben estar ubicadas?•¿Cuáles son las mejores estrategias de manufactura y distribución para un determinado nivel de servicio?•¿cuánta demanda puedo abastecer rentablemente?


Sistemas SCM

Módulo Gestión de la Demanda

•Forecast de demanda con horizonte flexible•Planificación jerárquica •Captura de datos en forma dinámica•Inclusión de eventos y consideraciones de estacionalidad


Sistemas SCM

Módulo Gestión de la Producción

•¿Cómo decidir qué órdenes producir y cuándo?•¿Dónde están los cuellos de botella?•¿Qué órdenes se atrasarán y cuál será el efecto?•Planificación y control en tiempo real•Simulación


Sistemas SCM

Módulo Gestión del Aprovisionamiento

•Crear un plan de abastecimiento que asegure el menor costo, considerando costos de transporte, inventario, almacenamiento y mano de obra•Consideración de restricciones de capacidad de almacenamiento, de transporte, de carga/descarga, etc.•Control y visibilidad de los flujos abastecidos


EPC (Electronic Product Code) y RadioFrecuencia


EPC (Electronic Product Code) y RadioFrecuencia

• Cada artículo lleva una etiqueta con su Código Electrónico Único de Producto (EPC)

• El artículo puede ser identificado, contado y seguido a través toda la cadena logístico

• El producto va dentro de una caja identificada con su propio EPC y se carga en plataformas que llevan su propio EPC


e-ProcurementObjetivos

• Elevar la función de compras a un nivel estratégico• Reducir costos de procesamiento de órdenes y

tiempos de ciclo• Reducir inventarios• Proveer acceso total en la empresa a la capacidad

de abastecimiento potenciando el autoservicio• Integrar SW de abastecimiento con sistemas back-

office


Modelos de e-procurement

Aplicaciones B2E

Portales Corporativos

Portales B2B 1era Generación

Comunidades, Catálogos, Tiendas virtuales

Portales B2B2da GeneraciónTransaccionales

Portales B2B3era Generación

Cadenas Colaborativas


Modelo de Optimización Matemática Aplicado a la

Planificación de Abastecimiento

• Objetivo General– “Desarrollar un algoritmo que optimice la rotación de

existencias y otorgue información referente a qué

material comprar, cuánto comprar y cuándo

considerando esta funcionalidad”

• Motivación– Complejidad, dado el elevado incremento en la cantidad

de item y la necesidad de respetar restricciones

– Búsqueda de un proceso que minimice los costos totales

– Alto tiempo dedicado a planificación de compras


• A través de un Presupuesto entregado con un horizonte de 24 semanas ingresado a un proceso de explosión de materiales se obtienen los requerimientos de materias primas y material de embalaje para ser ingresados al modelo.

Presupuesto M.R.P. Requerimiento6 meses

Parámetros

Restricción Capacidad

Modelo

Qué Comprar

CuántoComprar

CuándoComprar

MinimizaciónCostos

Descripción del problema


Modelo (Demo)


Beneficios

• Disminución de los niveles de stock. Si bien es cierto es factible la realización de esta tarea sin modelo, se pierde la búsqueda del optimo global y la restricción de almacenamiento.

• Reducción del tiempo utilizado en la planificación de compras.

• El proceso de planificación se hace menos dependiente de personas específicas y además otorga la posibilidad de realizar simulaciones de escenarios.


Simulación Ejemplo.

count

WAT

R

WAT

R

WAT

R

Rec. Express

Bancos

RecaudacionesPago de Servicios

#

Exit(4)

1261

Recursos

Recursos

Generación de EstadísticasBancos

Caja Express

TPC1TPC2

TCD2TCD1

RPC

RCDC

RCE

RPCRCDCRCE

TCE1TCE2

TPC1

TPC2

TCD2

TCD1

TCE1

TCE2


Agenda



Potencial de mejoramientopor mejor administración de la Cadena

Logística

Inventario

Tiempo de ciclo

Precisión de pronóstico

Productividad

Costo logístico

Pedido perfecto

Uso de capacidad

25-60%

30-50%

25-80%

10-16%

25-50%

20-30%

10-20%

Fuente: Supply Chain Council


FIN

[email protected]

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