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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “FRANCISCO DE MIRANDA”

VICERRECTORADO ACADÉMICO ÁREA DE POSTGRADO TECNOLOGÍA

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

       

ESTRATEGIAS DE MEJORA AL LIDERAZGO GERENCIAL. CASO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO RUTINA – GRUPO

PLANIFICACIÓN. CRP – CARDÓN  

Trabajo de Grado de Maestría en Gerencia de la Calidad y la Productividad

Autor: Ing. WEFFER GOITÍA, HENDRICKS Tutor: Dra. DELGADO, MARVELIS

PUNTO FIJO, JUNIO de 2013

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “FRANCISCO DE MIRANDA”

VICERRECTORADO ACADÉMICO ÁREA DE POSTGRADO TECNOLOGÍA

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

STRATEGIES FOR IMPROVING MANAGERIAL LEADERSHIP. CASE: ROUTINE MAINTENANCE MANAGEMENT - PLANNING GROUP.

CRP - CARDÓN

Author: Mr. Weffer Goitía, Hendricks Tutor: Dr. Delgado, Marvelis

Date: May 2013

ABSTRACT

The goal of this research is to propose strategies for improving leadership styles manifested in the Planned Routine Maintenance Management Group at CRP - Cardon. The frame of reference that supported the study was comprised of Behavioral Models and Transformational Leadership. Methodologically the research was conducted using a strategy of documentary and field research, integrating quantitative and qualitative approaches with the purpose of documenting, diagnosing and analyzing the leadership styles of the subjects investigated. Finally formulating strategic actions that create conditions for assertive synergy and proactivity within the Routine Maintenance Management, CRP - Cardon. Among the findings obtained in regard to leadership behavior, participatory leadership characteristics stand out among the leaders, along with charismatic leadership, inspirational leadership, individualized consideration and intellectual stimulation concerning transformational model. In harmony with these results, the staff in direct contact with the planners said that they are shown reliable and safe, considering very important to have a shared purpose. Finally, the proposed configuration was made establishing strategic relationships between consolidation units and strengthening businesses, operational optimization and customer orientation.

Descriptors: Planner, Transformational Leadership, Leadership Behavior, Strategic Actions.

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INTRODUCCIÓN

En el mundo empresarial el campo del liderazgo es de vital

importancia, dado que las elecciones estratégicas y el desempeño

organizacional están predeterminadas en forma parcial por las

características de quienes participan y dirigen la administración. Por

tanto, el liderazgo juega un papel primordial, siendo su dominio muy

diverso el cual incluye un amplio espectro de teorías, definiciones,

descripciones, filosofías entre otros.

En la presente investigación, se abordó el liderazgo desde la

perspectiva del desarrollo organizacional, analizando en lo específico los

estilos de liderazgo desde el Modelo Conductual y el Modelo

Transformacional. En el Liderazgo Conductual se distinguen tres

dimensiones a saber: estilo de liderazgo participativo, estilo de liderazgo

liberal y estilo de liderazgo instrumental. Esta tipología de liderazgo

atiende al modelo de la teoría del comportamiento postulada por Kurt

Lewin y Colaboradores; al cual se suman los planteamientos de Lussier y

Achua (2002); Koontz y Weihrich (2004); Pedraja y Rodríguez (2004).

En lo que respecta al Liderazgo Transformacional, se analizaron las

dimensiones: influencia idealizada, motivación por inspiración,

estimulación intelectual y consideración individualizada; apoyados en los

estudios de Bass y Avolio (2000); Vega y Zabala (2004), en los cuales se

precisa que el líder transformacional se preocupa por el bienestar de sus

seguidores y, a la vez, los desafía a desarrollar sus fortalezas y superar

las debilidades, con el objeto de conseguir un ambiente laboral favorable

para el trabajo en equipo.

El estudio de todas las dimensiones antes mencionadas, permitió

determinar en qué medida los líderes indagados en este estudio son

estimuladores de nuevas ideas y fuente de inspiración para sus

seguidores. Siendo el objetivo general proponer estrategias para la

mejora de los estilos de liderazgo que se manifiestan en el grupo de

Planificación Mantenimiento Rutina CRP – Cardón.

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Cabe resaltar que el paradigma asumido en este estudio integra los

enfoques cuantitativo y cualitativo. Teniendo como estrategia

metodológica la investigación documental y de campo con un nivel de

profundidad descriptivo, intentando aprehender el fenómeno bajo estudio

de manera holística y compleja. Bajo estas premisas, las fases de la

investigación se conformaron por: fase I, la documentación bibliográfica,

la cual comprendió la formulación del problema, su clarificación a través

del establecimiento de los objetivos de la investigación y la revisión

bibliográfica que sustenta el estudio.

Como fase II, el diagnóstico de la influencia interpersonal ejercida por

el grupo planificación - rutina durante el cumplimiento de sus funciones,

donde se determinó el perfil de liderazgo de los planificadores de

mantenimiento rutina y se consideró además el punto de vista del

personal en contacto con los líderes indagados. Soportados en estos

hechos, se realizaron los respectivos análisis contrastando los resultados

con el marco referencial el cual sustenta esta investigación.

En la fase III, mediante la triangulación de resultados, se formularon

acciones estratégicas para la sinergia y la proactividad dentro de la

Gerencia de Mantenimiento Rutina. Seguido a esto se presentan las

respectivas conclusiones y recomendaciones derivadas de los objetivos

de la investigación.

Cabe destacar que con el análisis sobre los estilos de liderazgo y el

diseño de acciones estratégicas se busca que dentro de la Gerencia de

Mantenimiento Rutina, se alcance exitosamente un clima social,

contribuyendo de esta manera en mejorar continuamente la elaboración

de planes y procesos de trabajos de mantenimiento rutinario, cumpliendo

con los programas de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo

garantizando máxima confiabilidad y disponibilidad de los equipos e

instalaciones ubicados en el Centro de Refinación Paraguaná.

 

5

MARCO TEÓRICO

Para llevar a cabo la presente investigación, se requiere de la revisión

de trabajos previos desarrollados sobre el problema planteado. Así como

del sustento en aspectos teóricos, conceptuales y situacionales de la

realidad objeto de estudio. En este sentido, se desarrolla el siguiente

marco referencial.

Antecedentes de la investigación

Diversos autores del ámbito organizacional coinciden en la velocidad

de cambios que están viviendo y seguirán enfrentando las organizaciones

en el presente siglo; señalando que para ser una organización sustentable

se necesitará de un cambio significativo de estrategias que se usan para

el desarrollo recursos humanos.

Al respecto, en Argentina, Lupano y Castro (2008) en su estudio

brindan una aproximación Teórica – Metodológica respecto del fenómeno

de liderazgo, abordando la diferentes corrientes teóricas que han tratado

de explicarlo. Así mismo responde a la interrogante acerca de la

posibilidad de evaluar el mencionado constructo. Siendo el principal

aporte, las técnicas que pueden utilizarse para evaluar el liderazgo, dentro

de las cuales se describen: la encuesta, análisis de contenido, la

observación, entre otras. Finalmente, la selección apropiada de cada una

de ella dependerá de la metodología considerada, bien sea cuantitativa o

cualitativa.

En lo que respecta a la encuesta como técnica para indagar sobre el

liderazgo, en Chile, Vega y Zavala (2004) desarrollaron una investigación

que sirve de base para contribuciones al modelo de liderazgo de Rango

Lleno, considerando factores situacionales y procesos motivacionales,

que moderan los efectos de los estilos que lo componen, y el impacto en

la cultura organizacional del Liderazgo Transformacional.

El aporte de este antecedente al estudio es el sistema de variables, en

las cuales se describe: el Liderazgo Transformacional (objeto específico

que atañe en la presente investigación), Liderazgo Transaccional y

6

Liderazgo Pasivo /Evitador. Cabe destacar, el resultado de este estudio

fue entregar un instrumento basado en el cuestionario multifactorial de

liderazgo (MQL), soportado en el de Bass y Avolio (2000), el cual arrojó

un alto índice de confiabilidad (α= 0.97) lo que indica la pertenencia de los

ítems a un mismo dominio muestral.

Así mismo, Pedraja y Rodríguez (2004) analizaron la influencia del

estilo de liderazgo sobre la eficacia de un conjunto de organizaciones

públicas de Chile. Los resultados de la investigación demuestran que las

organizaciones públicas presentan el estilo participativo y colaborativo en

alto grado, en tanto que el estilo de liderazgo instrumental influye de

manera negativa sobre la eficacia de las organizaciones públicas. El

aporte de este estudio a la presente investigación se orienta

específicamente a la caracterización realizada por los autores sobre las

dimensiones del Estilo de liderazgo, a saber: Liderazgo participativo,

liderazgo colaborativo y liderazgo instrumental. Siendo un hecho

fundamental que el estilo de liderazgo influye sobre los subordinados, ya

que el comportamiento del líder genera mecanismos de motivación que

tienen efectos sobre la conducta de los individuos en la organización.

En forma consecuente, otra investigación la cual dio un valioso aporte

al estudio es la de Ganga y Sáez (2008) de Chile. En la misma, el análisis

se realiza sobre la base de la teoría de “los tres estilos de liderazgos” y el

liderazgo transformacional, enfoque que será adoptado en la presente

investigación. Además, en el marco referencial hace una sucinta revisión

a las teorías de liderazgo que se han desarrollado a lo largo del siglo XX,

destacando los tres modelos históricos que han tenido una amplia

aceptación: teoría de rasgo de liderazgo, teoría de los estilos de liderazgo

y teoría situacional; incluyendo la teoría transformacional y el liderazgo

por género.

Teorías del Liderazgo

Existen diversas teorías e investigaciones sobre el liderazgo y dada la

importancia que este concepto tiene en todo tipo de acciones grupales,

es de interés conocer algunas de ellas. En los últimos tiempos, se han

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desarrollado tres modelos los cuales han tenido una gran aceptación, a

saber: la teoría de rasgos de liderazgos, la teoría conductual y la teoría

situacional, a los cuales se les hace una revisión, incluyendo las teorías

transformacionales.

El liderazgo desde el modelo conductual

Este modelo llevado en gran parte en la década de los cincuenta y

sesenta, enfatiza la investigación de las conductas y las actitudes entre

los líderes eficaces e ineficaces, llevando a la diferenciación de los estilos

de liderazgo. Este modelo según Ramos (2005) busca los

comportamientos o estilos de liderazgos que resulten más efectivos.

“El estilo del liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y

comportamientos a los que recurren los lideres al interactuar con los

seguidores” (Lussier y Achua, 2002, p. 67). Por otro lado, Fernández

(2005) lo define como el comportamiento habitual que sigue el líder

cuando trata con los subordinados.

Según Oltra y otros (ob. cit.), los estilos de liderazgo son los diversos

patrones que prefieren los líderes para el proceso de influir en los

trabajadores y dirigirlos. Así mismo señalan, sea cual sea el estilo de

dirección que se utilice, la persona que dirige ha de ser consciente de ello

y ha de hacerlo de acuerdo con las creencias, las convicciones y los

valores empresariales.

Atendiendo a las definiciones antes expuestas, en la presente

investigación se conceptualiza los estilos de liderazgo (desde el modelo

conductual) como el comportamiento habitual que siguen los

planificadores de mantenimiento rutina al interactuar con su equipo de

trabajo, durante el ejercicio de sus funciones (El Autor, 2012).

Liderazgo transformacional.

Bass y Avolio (1994) precursores de este modelo diferencian cuatro

comportamientos del líder centrales en el proceso de Liderazgo

Transformacional, denominándolos “Cuatro I’s” por encontrarse

fuertemente relacionadas con los procesos de cambio de segundo orden,

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tanto en los seguidores como en la organización. Las “Cuatro I’s” son:

Influencia Idealizada o Carisma, Motivación Inspiracional o Liderazgo

Inspiracional, Consideración Individualizada, y Estimulación Intelectual.

Estos cuatro comportamientos según Bass y Avolio son los que

dinámicamente producen ese efecto de transformación, tanto a nivel

macro como micro en las organizaciones, y por lo tanto, es el que le da la

particularidad y mayor diferenciación a este tipo de liderazgo.

Atendiendo a las definiciones antes expuestas, en la presente

investigación se conceptualiza los estilos de liderazgo (desde el modelo

conductual) como el comportamiento habitual que siguen los

planificadores de mantenimiento rutina al interactuar con su equipo de

trabajo, durante el ejercicio de sus funciones (El Autor, 2012).

MARCO METODOLÓGICO

A continuación se plantea la estrategia utilizada para el abordaje

del estudio. La misma comprende el tipo y diseño de la investigación,

población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos,

procesamiento de la información y las fases de la investigación.

Tipo de Investigación

El paradigma asumido en esta investigación será ecléctico, integrando

los enfoques cuantitativo y cualitativo. Desde la metodología cuantitativa y

enmarcado en lo descrito por la UPEL (2002), la investigación se orientó a

recoger información objetivamente mensurable, referida al grupo

planificación rutina, específicamente en precisar la cantidad de líderes por

área dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina en el Centro de

Refinación Paraguaná – Cardón. De igual modo, información cuantitativa

concerniente al perfil de liderazgo de los sujetos indagados.

Por otro lado, desde el lente conceptual cualitativo, según la UPEL (ob.

cit.) el estudio comprende la recolección y el análisis de información que

no es objetivamente mensurable. En este caso, información referida a

características predominantes en los líderes, atendiendo a la influencia

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interpersonal que éstos ejercen sobre la Gerencia de Mantenimiento

Rutina, en el ejercicio de sus funciones.

Al respecto, para concretar efectivamente la información sobre los

estilos de liderazgo presentes en el grupo de planificación de la Gerencia

de Mantenimiento Rutina. CRP – Cardón, se consideraron descripciones

emitidas por diversas personas involucradas en la gerencia; información

sobre el comportamiento de los planificadores de cada una de las áreas

de ejecución. Esta acción se encuentran en concordancia con lo

mencionado por Hernández, Fernández y Baptista (2006) quienes

apuntan que “en la indagación cualitativa poseemos una mayor riqueza y

profundidad en los datos si éstos provienen de diferentes actores del

proceso…”.

Cabe mencionar que la investigación se abordó con un nivel de

profundidad descriptivo, orientada a la caracterización del grupo de

planificación rutina, con el fin de determinar sus estilos de liderazgo y

proponer acciones estratégicas que generen condiciones asertivas para la

sinergia y la proactividad dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina.

CRP – Cardón.

Fases de la Investigación

Fase I. Documentación bibliográfica.

Esta fase comprende la formulación del problema y su clarificación a

través del establecimiento de los objetivos de la investigación y la revisión

bibliográfica que sustenta el estudio; lográndose definir mediante el

análisis documental el concepto central del estudio, siendo éste los Estilos

de Liderazgo, soportado en las Teorías Conductual y Transformacional.

De igual forma comprende una revisión bibliográfica que permite informar

acerca de las funciones del planificador de mantenimiento rutina dentro

del CRP – Cardón.

Fase II. Diagnóstico de la influencia interpersonal ejercida por el grupo planificación - rutina durante el cumplimiento de sus funciones.

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En esta fase se determina el perfil de liderazgo de los planificadores de

mantenimiento rutina; ésto mediante la aplicación de la encuesta tipo

cuestionario. Seguidamente, con la información recopilada en este

instrumento y atendiendo a las dimensiones de los modelos teóricos:

Conductual y Liderazgo Transformacional, se categoriza la información

mostrando en gráficos las características predominantes en los

planificadores durante el ejercicio de sus funciones.

Por otro lado, se aplicó un formato de observación estructurado que

fue llenado por el personal en contacto directo con el grupo de

planificación rutina; en el mismo se especificaron fortalezas y debilidades

de los planificadores, así como oportunidades y amenazas presentes

como factores externos.

Fase III. Análisis de los resultados.

En esta fase se analiza la información obtenida del diagnóstico de la

influencia interpersonal ejercida por el grupo planificación – rutina,

contrastando los resultados con el Modelo Teórico el cual sustenta la

investigación. Las interpretaciones que de aquí se derivaron consolidaron

las conclusiones del estudio

Ahora bien, como la investigación tiene como propósito mejorar la

efectividad de los planificadores de la Gerencia de Mantenimiento Rutina,

se trianguló toda la información recopilada en el estudio. Siendo

fundamental: las impresiones del personal en contacto directo con los

planificadores, la información suministrada por los planificadores a través

del cuestionario y el Modelo Teórico presentando.

En tal sentido, se contempló un análisis FODA, siendo éste una

herramienta que distingue las Fortalezas y Debilidades internas (referidas

a los planificadores), junto con las Oportunidades y Amenazas externas

(referidas al entorno laboral). Todas estas acciones, permitieron

consolidar la triangulación de información entre sujetos.

11

Fase IV. Formulación de acciones estratégicas.

A partir del análisis FODA (ver cuadro 4) se formularon posibles

acciones estratégicas que generen condiciones asertivas para la sinergia

y la proactividad dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina. CRP –

Cardón.

Cuadro 4. Matriz FODA

ANÁLISIS

EXTERNO

ANÁLISIS

INTERNO

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

Anotar las oportunidades O1 O2 O3

Anotar las amenazas A1 A2 A3

FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (FA)

Anotar fortalezas F1 F2 F3

Potencialidades. Estrategias Ofensivas. Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Riesgos. Estrategias Defensivas. Usar las fortalezas para combatir las amenazas

DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)

Anotar debilidades D1 D2 D3

Desafíos. Estrategias de Reorientación. Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

Limitaciones. Estrategias de Supervivencia. Reducir las debilidades y evitar las amenazas

Fuente. Eyzaguirre (2006)

Es importante considerar que las opciones o acciones estratégicas

según la metodología de Eyzaguirre (2006) señalan una ruta a seguir con

la finalidad de lograr mejoras continuas en los procesos.

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Seguidamente se presenta información de la organización donde se

realizó el estudio Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima. Así mismo,

se describen aspectos del Centro de Refinación Paraguaná, y finalmente

de la Gerencia de Mantenimiento Rutina – Cardón. Esta última es donde

están adscritos los sujetos indagados, motivo por el cual se muestra

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aspectos relevantes de la misma, destacándose además la descripción

del puesto de planificador mantenimiento rutina.

Organización donde se hizo el estudio

Petróleos de Venezuela, S.A (PDVSA)

Según la página electrónica de PDVSA, se describe a la empresa

como sigue:

“Petróleos de Venezuela, S.A. y sus filiales (PDVSA) es una corporación propiedad de la República Bolivariana de Venezuela, creada por el Estado venezolano en el año 1975, en cumplimiento de la Ley Orgánica que Reserva al Estado, la Industria y el Comercio de Hidrocarburos (Ley de Nacionalización). Sus operaciones son supervisadas y controladas por el Ministerio del Poder Popular para la Energía y Petróleo (MENPET)”.

PDVSA se ha convertido en un ejemplo a seguir, un nuevo modelo de empresa petrolera nacional. En la actualidad, PDVSA está subordinada a los grandes lineamientos del Proyecto Nacional Simón Bolívar y el Primer Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007 – 2013, traducidos a su vez en objetivos estratégicos por el Ministerio del Poder Popular para la Energía y Petróleo, que a su vez fue fortalecido como ente rector de la política petrolera.

Centro de Refinación de Paraguaná (CRP).

Siguiendo a la página oficial de PDVSA, el Centro de Refinación de

Paraguaná, es el centro refinador más grande del mundo conformado por

tres importantes refinerías: Amuay, Cardón y Bajo Grande. La misma se

ubica en la Península de Paraguaná, en el extremo noroccidental del país,

tiene una capacidad de refinación de 940 millones de barriles diarios.

En su historia se menciona que en 1949 la Royal Dutch Shell inició en

el estado Falcón las operaciones de la Refinería Cardón con

capacidad para procesar 30.000 b/d , la cual fue aumentada

progresivamente hasta llegar a 369.000b/d en 1964. Actualmente tiene

una capacidad de procesamiento de 305 MBD.

13

Gerencia de Mantenimiento Rutina.

Dentro de la gerencia de Mantenimiento Rutina CRP - Cardón, se encuentra la Gerencia de Planificación y Programación de Mantenimiento Rutina CRP - Cardón, a continuación se muestra el organigrama de esta gerencia, la cual está compuesta por un superintendente de Planificación y Programación de Mantenimiento Rutina Cardón, y Planificadores – Programadores en de las áreas de Suministro, Destilación y Lubricantes, Instrumentación y Control, Conversión Media, Conversión Profunda, Servicios Industriales, Materiales y las áreas centralizadas de Metalmecánico – Civil.

Descripción del puesto planificador mantenimiento rutina

Misión.

Planificar, elaborar y establecer las estrategias, políticas, planes y

procesos de los trabajos de Mantenimiento Rutinario (a corto, mediano y

largo plazo) a los grupos ejecutores mediante la evaluación, estimación,

procura, administración y aseguramiento de los recursos necesarios, con

la aplicación de las mejores prácticas, análisis y evaluación de resultado,

y recomendaciones. Programar, monitorear, controlar y ejecutar los

planes y paquetes de mantenimiento rutinario, conjuntamente con los

grupos ejecutores, mediante el manejo, seguimiento y control de los

recursos: labor, materiales, equipos, financieros y tiempos, jerarquizando

y sincronizando cada trabajo, cumpliendo en forma óptima con los

programas de mantenimiento: predictivo, preventivo y correctivo, a fin de

garantizar en la máxima confiabilidad, continuidad y disponibilidad de los

equipos e instalaciones del CRP, cumpliendo con las normas técnicas, de

seguridad, higiene y ambiente, para satisfacer requerimientos sociales,

operacionales y de mantenimiento con la óptima relación costo/beneficio

contribuyendo al desarrollo endógeno sustentable.

Diagnóstico de la influencia interpersonal ejercida por el grupo planificación - rutina durante el cumplimiento de sus funciones.

Perfil de liderazgo de los planificadores de mantenimiento rutina

Basado en el cuestionario de liderazgo, el cual fue suministrado a los planificadores con la finalidad de obtener información relacionada con la

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percepción del grupo de planificación de mantenimiento rutina, respecto de los estilos de liderazgo que utilizan; se presenta los siguientes análisis descriptivos.

Características predominantes de los planificadores durante el ejercicio de sus funciones

Partiendo de los resultados mostrados anteriormente, seguidamente

se presentan las características más relevantes de estos líderes

planificadores. Estas fueron seleccionadas atendiendo al nivel porcentual

obtenido en cada una de ellas; seleccionando como predominantes

aquellas alternativas con un porcentaje mayor e igual al 50%.

En el cuadro 6, se puede visualizar cada una de estas características

predominantes en los planificadores, asociadas con los modelos de

liderazgo Conductual y Transformacional; y sus respectivas dimensiones,

a saber:

Modelo Conductual: participativo, liberal e instrumental.

Modelo Transformacional: Carisma, liderazgo inspiracional, consideración

individualizada y estimulación intelectual.

Es importante destacar que sobre cada una de estas dimensiones

subyace una serie de indicadores los cuales arrojaron información sobre

el proceso de toma de decisiones, la orientación del trabajo, el proceso

comunicativo, manejo de la información, el uso del poder, capacidad de

delegación de tareas.

De igual modo, indicadores relacionados con comportamientos que

según Bass y Avolio (ob. cit) son los que dinámicamente producen un

efecto de transformación, tanto a nivel macro como micro en las

organizaciones; indicadores tales como: autoestima, responsabilidad,

visión compartida, manejo de la impresión, uso de la comunicación

informal personalizada, inteligencia, experiencias, manejo de conflictos,

entre otros.

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Cuadro 6. Características predominantes de los planificadores de la Gerencia de Mantenimiento Rutina.

MODELO DE LIDERAZGO CONDUCTUAL E

ST

ILO

DE

LI

DE

RA

ZG

O

Participativo Considera las ideas, diferencias y opiniones de los demás. ---- (58,33% muy a menudo y 25% siempre) Pregunta su parecer a los demás. ----- (50% muy a menudo y 25% siempre) Considera las sugerencias de los demás. ----- (66,67% muy a menudo y 16,67% siempre)

Liberal Da autonomía plena al equipo de trabajo. ----- (50% muy a menudo y 8,33% siempre)

Instrumental o Autoritario Decide cómo se deben hacer las cosas en el equipo. ----- (58,33% algunas veces y 16,67% raras veces)

MODELO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

ES

TIL

O D

E L

IDE

RA

ZG

O

Carisma Expone sus valores y creencias más importantes. ----- (58,33% muy a menudo y 33,33% muy a menudo) Considera muy importante tener un propósito determinado. ----- (50% siempre, 50% muy a menudo) Toma en consideración las consecuencias morales y éticas de las decisiones tomadas. ----- (50% siempre y 33,33% muy

a menudo) Si se toma una decisión de equipo los riesgos los asumen todos. ----- (58,33% muy a menudo y 16,67% siempre) Actúa de modo que gana el respeto de los demás. ----- (50% siempre, 50% muy a menudo)

Liderazgo Inspiracional Muestra confianza en que se alcanzarán las metas. ----- (50% muy a menudo y 33,33% siempre) Motiva a los demás a tener confianza. ----- (50% muy a menudo y 16,67% siempre) Percibe las necesidades a las que hay que dar respuesta. ----- (75% muy a menudo y 16,67% siempre)

Consideración Individualizada Informa constantemente a los demás sobre los recursos que poseen. ----- (66,67% muy a menudo y 8,33% siempre) Sabe qué necesita cada uno de los miembros del grupo. ----- (58,33% algunas veces y 16,67% raras veces) Se relaciona personalmente con cada uno de los colaboradores. ----- (58,33% siempre y 16,67% muy a menudo)

Estimulación Intelectual Cuando resuelve problemas tiende a verlos desde diferentes perspectivas. ----- (50% muy a menudo y 25% siempre) Estimula la tolerancia a las diferencias de opinión. ----- (66,67% muy a menudo y 25% siempre) Puede distinguir actividades rutinarias que no necesariamente son tan útiles. ----- (58,33% muy a menudo y 33,33%

siempre)

Fuente: El Autor (2012)

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Formulación de acciones estratégicas

A partir del análisis FODA, se formularon posibles estrategias de acción que

generen condiciones asertivas para la sinergia y la proactividad dentro de la

Gerencia de Mantenimiento Rutina CRP – Cardón, a saber:

Potencialidades. Estrategias ofensivas (FO)

Organizar encuentro de saberes, con la finalidad de ampliar campo de

acción considerando diferentes perspectivas de los actores

involucrados en el proceso (planificadores, operadores, ejecutores,

inspectores, ingeniería). Todo orientado a ampliar el abanico de

posibles respuestas a las solicitudes planteadas.

Tanto el planificador como el equipo de trabajo dentro de cada área

debe ser garante de cumplir a cabalidad los mantenimientos

programados, a fin de evitar retrasos en las actividades previstas.

Desarrollar e implementar un sistema de gestión de atención al cliente.

Riesgos. Estrategias defensivas (FA)

Definir en detalle el perfil del puesto de planificador y divulgarlo al

equipo de trabajo.

Consolidar planificadores que dispongan o desarrollen su experiencia

por un cierto período de tiempo en una determinada área de trabajo.

Esto con el fin de crecer en su puesto de trabajo, de la mano con su

equipo de trabajo logrando un seguimiento efectivo de los trabajos

dentro del área.

Realizar un seguimiento a los procesos de mantenimiento.

Implementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social,

promoviendo un comportamiento ético mediante el desarrollo de

planes de capacitación y concienciación sobre la gestión de los

procesos de mantenimiento.

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Mejorar el Sistema de Gestión de Información, incorporando el buen

uso de las estrategias, personas, recursos, procesos y medidas para

mejorar la toma de decisiones. Lográndose consistencia y coherencia

entre los objetivos estratégicos de la organización, con los planes de

cada área y las tareas de las personas.

Desafíos. Estrategias de reorientación (DO)

Planificar revisiones periódicas del bom de materiales cargados al

sistema SAP para garantizar la disponibilidad de estos.

La organización debe determinar el tipo de personas que conformarán

los equipos de trabajo, los miembros pueden ser seleccionados en

base a sus capacidades, habilidades y motivación a trabajar en un

ambiente de equipo.

Establecer un sistema de recompensa para el equipo de trabajo,

basado en la evaluación del rendimiento.

Fortalecer la cultura organizacional encaminada hacia la excelencia de

gestión, hacia la mejora continua, mediante programas de desarrollo

de valores y prácticas.

Limitaciones. Estrategias de supervivencia (DA)

Renovar y adquirir oportunamente los activos claves en la operación,

tales como equipo pesado, equipos móviles, herramientas y otros,

para el mantenimiento.

La línea supervisora del grupo de planificación rutina, atendiendo a la

experiencia del planificador, debe garantizarle al grupo una formación

en la cual se desarrolle múltiples cualidades inherentes al perfil del

puesto, a saber: cursos relacionados con los procesos, cursos

relacionados con liderazgo, trabajo en equipo, innovación y manejo de

dificultades entre otros).

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Configuración estratégica organizacional

Basado en el análisis FODA, se configuró un diagrama estratégico como

representación visual de las perspectivas y estrategias de acción, así como la

relación entre ellas. Con estas relaciones se busca alcanzar la visión

empresarial orientada fundamentalmente hacia la excelencia en la Gerencia

de Mantenimiento Rutina.

De igual modo, se busca también garantizar la continuidad operativa de

las diferentes instalaciones industriales que se encuentran en la refinería.

A continuación se presenta la configuración estratégica (ver cuadro 10)

donde se muestra las relaciones entre:

Consolidación y fortalecimiento empresarial: identifica los activos más

importantes de las estrategias planteadas, centrado en la gestión de los

procesos y el clima de trabajo requerido para el desarrollo efectivo de las

actividades dentro de la Gerencia de Mantenimiento Rutina.

Optimización operacional: busca comprender y controlar los nudos críticos

presentes durante las actividades que realiza el grupo de planificación.

Orientado al cliente: propone el desarrollo de actividades necesarias para

que el personal en contacto directo con el grupo de planificación queden

satisfechos.

En esta configuración resaltan indicadores como desarrollo del talento

humano, fortalecimiento de la gestión administrativa e información operativa

y la responsabilidad social. Por otro lado, se busca garantizar la continuidad

y optimización operativa; para finalmente fortalecer la imagen de la Gerencia

de Mantenimiento Rutina mejorando y optimizando procesos de atención al

cliente.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Realizando un recorrido por la problemática planteada y los resultados

obtenidos en la investigación, a continuación se presentan las respectivas

conclusiones atendiendo a los objetivos fijados, así como las

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recomendaciones perfilando acciones estratégicas a fin de mejorar las

relaciones de influencia de trabajo dentro de la Gerencia de Mantenimiento

Rutina.

Conclusiones

En relación al diagnóstico de la influencia interpersonal ejercida por el

grupo planificación – rutina durante el cumplimiento de sus funciones, se

pueden establecer las siguientes conclusiones:

Basado en el cuestionario de liderazgo, el cual tuvo como finalidad

obtener información respecto a los estilos de liderazgo presentes en el grupo

de planificación, se obtuvo como características predominantes atribuibles al

liderazgo participativo, que los líderes mantienen una buena orientación al

trabajo, resaltando que muy a menudo consideran las ideas, diferencias y

opiniones de los demás. A esto se suma un acorde proceso comunicativo

toda vez que los líderes en la misma escala le preguntan su parecer al

equipo de trabajo.

En lo concerniente al liderazgo transformacional se pudo apreciar que la

dimensión carisma estuvo presente en un alto porcentaje de registro de

coincidencia entre los planificadores, resaltando características tales como: la

exposición de valores y creencias, el tener un propósito determinado, el

tomar en consideración las consecuencias ética y morales de las decisiones

tomadas y ganarse el respeto de los demás.

Siguiendo en este modelo y con un alto porcentaje, las dimensiones

liderazgo inspiracional, consideración individualizada y estimulación

intelectual destacaron porque los líderes: fomentan la confianza dentro del

equipo de trabajo, muestran un buen manejo de la imagen y una dirección de

significado en cuanto a las metas a lograr; mantienen informado al equipo

sobre los recursos que poseen; estimulan la tolerancia a las diferencias de

opinión y pueden distinguir actividades rutinarias que no necesariamente

son tan útiles.

20

Recomendaciones

En función de los resultados obtenidos se sugieren las siguientes

estrategias de acción, a fin de mejorar el liderazgo de los planificadores en la

Gerencia de Mantenimiento Rutina. CRP – Cardón.:

Organizar encuentro de saberes, con la finalidad de ampliar campo de

acción considerando diferentes perspectivas de los actores

involucrados en el proceso (planificadores, operadores, ejecutores,

inspectores, ingeniería). Todo orientado a ampliar el abanico de

posibles respuestas a las solicitudes planteadas.

Tanto el planificador como el equipo de trabajo dentro de cada área

debe ser garante de cumplir a cabalidad los mantenimientos

programados, a fin de evitar retrasos en las actividades previstas.

Desarrollar e implementar un sistema de gestión de atención al cliente.

Consolidar planificadores que dispongan o desarrollen su experiencia

por un cierto período de tiempo en una determinada área de trabajo.

Esto con el fin de crecer en su puesto de trabajo, de la mano con su

equipo de trabajo logrando un seguimiento efectivo de los trabajos

dentro del área.

Realizar un seguimiento a los procesos de mantenimiento.

Implementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social,

promoviendo un comportamiento ético mediante el desarrollo de

planes de capacitación y concienciación sobre la gestión de los

procesos de mantenimiento.

Recompensas, basado en la supervisión y monitoreo permanente de

los planes de trabajo.

Auditoria de cumplimiento del mantenimiento preventivo.